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gestao_pessoas_administração_publica

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  • INFORMAÇÕES SOBRE A DISCIPLINA
  • APRESENTAÇÃO
  • OBJETIVO E CONTEÚDO
  • BIBLIOGRAFIA
  • PROFESSORES-AUTORES
  • MÓDULO 1 – GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
  • UNIDADE 1 – PRINCÍPIOS DA GESTÃO DE PESSOAS
  • 1.1 INTRODUÇÃO
  • 1.2 EXIGÊNCIA DE NOVAS PRÁTICAS
  • 1.2.1 CONHECIMENTO DA MISSÃO
  • 1.2.2 FORMULAÇÃO DA VISÃO
  • 1.2.3 ESTABELECIMENTO DE ESTRATÉGIAS
  • 1.3 PÚBLICO-CLIENTE DO FUNCIONÁRIO PÚBLICO
  • 1.4 ÊXITO DAS ORGANIZAÇÕES
  • 1.5 GESTÃO COMPARTILHADA
  • 1.5.1 SUBSTITUIÇÃO DAS ANTIGAS HIERARQUIAS
  • 1.5.2 IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO
  • 1.6 SÍNTESE
  • UNIDADE 2 – MODELO ESTRATÉGICO DA GESTÃO DE PESSOAS
  • 2.1 EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E GESTÃO DE PESSOAS
  • 2.1.1 POSTURA ESTRATÉGICA
  • 2.2 POLÍTICA ESTRATÉGICA
  • 2.2.1 POLÍTICA ESTRATÉGICA NO BRASIL
  • 2.2.2 SUBSISTEMAS DE CARREIRAS
  • 2.3 COMPETITIVIDADE
  • 2.4 NEPOTISMO
  • 2.4.1 NEPOTISMO VERSUS QUADROS TÉCNICOS
  • 2.5 CARGO AMPLO
  • 2.6 MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS
  • 2.6.1 CERTIFICAÇÃO PROFISSIONAL DO SERVIDOR PÚBLICO
  • 2.7 AÇÕES INTERPENETRADAS
  • 2.7.1 FLEXIBILIZAÇÃO DO SERVIÇO PÚBLICO
  • 2.8 SÍNTESE
  • UNIDADE 3 – MECANISMOS FORMAIS PARA O MODELO ESTRATÉGICO
  • 3.1 ESTRUTURA FORMAL DO GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO DE PESSOAS
  • 3.2 GESTOR DE RECURSOS HUMANOS
  • 3.3 NOVA RELAÇÃO ENTRE TÉCNICOS E GESTORES
  • 3.4 INTERCONEXÃO ENTRE SETORES
  • 3.5 SÍNTESE
  • UNIDADE 4 – MUDANÇAS NO ESTATUTO DO SERVIDOR
  • 4.1 ESTATUTO DO SERVIDOR
  • 4.2 PRINCÍPIOS NORTEADORES DA GESTÃO DE PESSOAS
  • 4.3 ÁREA DE GESTÃO DE PESSOAS
  • 4.4 ARQUITETURA ORGANIZACIONAL
  • 4.5 ADMINISTRAÇÃO BUROCRÁTICA VERSUS GERENCIAL
  • 4.6 GESTÃO DE PESSOAS COMO INSTRUMENTO ESTRATÉGICO
  • 4.7 SÍNTESE
  • UNIDADE 5 – CENÁRIO CULTURAL
  • 5.1 FILME
  • 5.2 OBRA LITERÁRIA
  • 5.3 OBRA DE ARTE
  • MÓDULO 2 – SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO DE PESSOAS
  • UNIDADE 1 – EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS
  • 1.2 SISTEMAS BASEADOS EM CARGOS
  • 1.3 FORMAS ORGANIZACIONAIS EM EVOLUÇÃO
  • 1.4 LIMITAÇÕES DOS SISTEMAS TRADICIONAIS
  • 1.4.1 APERFEIÇOAMENTO DO SISTEMA DE CARGOS
  • 1.5 SÍNTESE
  • UNIDADE 2 – GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
  • 2.1 PAPEL DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
  • 2.2 ABORDAGEM DE RECURSOS, ESTRATÉGIA E COMPETÊNCIAS
  • 2.3 CARACTERÍSTICAS DAS COMPETÊNCIAS
  • 2.4 COMPETÊNCIA INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL
  • 2.4.1 COMPETÊNCIAS ESTRATÉGICAS
  • 2.5 OUTRAS CARACTERÍSTICAS DAS COMPETÊNCIAS
  • 2.6 CLASSIFICAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS
  • 2.7 PROCESSO DE IDENTIFICAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS
  • UNIDADE 3 – SISTEMA DE CARREIRAS E REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS
  • 3.1 MODELO PROPOSTO
  • 3.1.1 SUBSISTEMAS DE SUPORTE
  • 3.1.2 ESTRUTURA DO MODELO
  • 3.2 SUBSISTEMA DE ESTRUTURA E DESCRIÇÃO DE CARGOS
  • 3.3 SUBSISTEMA DE ESTRUTURA DE CARREIRAS E PERFIS DE COMPETÊNCIAS
  • 3.4 SUBSISTEMA DE REMUNERAÇÃO
  • 3.5 SUBSISTEMA DE CAPACITAÇÃO
  • 3.6 SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO NA CARREIRA
  • 3.7 VANTAGENS
  • 3.8 SUBSISTEMAS DE SUPORTE
  • 3.9 SÍNTESE
  • UNIDADE 4 – PRINCÍPIOS E ORIENTAÇÕES DO SIGP
  • 4.1 PRINCÍPIOS E ORIENTAÇÕES
  • 4.2 NATUREZA DOS PRINCÍPIOS
  • 4.2.1 PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS
  • 4.3 PRINCIPAIS ORIENTAÇÕES
  • 4.4 PILARES DO MODELO
  • 4.5 PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DO MODELO
  • 4.6 SÍNTESE
  • UNIDADE 5 – GESTÃO DO CONHECIMENTO
  • 5.1 DEFINIÇÃO
  • 5.1.1 PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO
  • 5.2 REALIDADE ATUAL
  • 5.3 PRINCIPAIS ASPECTOS
  • 5.3.1 ÁREAS MAIS CRÍTICAS
  • 5.3.2 ALGUMAS AÇÕES
  • 5.4 ÁREAS ENVOLVIDAS NA GESTÃO DO CONHECIMENTO
  • 5.4.1 PAPEL ESTRATÉGICO DA TI
  • 5.5 ETAPAS DO PROCESSO
  • 5.6 BALANÇO DO MODELO DE COMPETÊNCIAS
  • 5.6.1 IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO
  • 5.7 SÍNTESE
  • UNIDADE 6 – CENÁRIO CULTURAL
  • 6.1 FILME
  • 6.2 OBRA LITERÁRIA
  • 6.3 OBRA DE ARTE
  • MÓDULO 3 – COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
  • UNIDADE 1 – MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA
  • 1.2 MOTIVAÇÃO
  • 1.2.1 NECESSIDADES FISIOLÓGICAS, DE SEGURANÇA, SOCIAIS E DE ESTIMA
  • 1.2.2 NECESSIDADES DE AUTORREALIZAÇÃO
  • 1.3 CHEFIA VERSUS LIDERANÇA
  • 1.3.1 PRÉ-CONDIÇÕES PARA A LIDERANÇA
  • 1.3.2 DIFERENÇAS ENTRE CHEFIA E LIDERANÇA
  • 1.4 PERCEPÇÃO
  • 1.4.1 PROCESSO DE PERCEPÇÃO
  • UNIDADE 2 – PAPEL DO LÍDER
  • 2.1 PAPEL DO LÍDER NO NOVO MODELO
  • 2.1.1 PRIMEIRO E SEGUNDO ESTÁGIOS
  • 2.1.2 TERCEIRO ESTÁGIO – LIDERANÇA SITUACIONAL
  • 2.1.2.1 RELACIONAMENTO VERSUS TAREFA
  • 2.1.2.2 IMPORTÂNCIA DO LÍDER
  • 2.2 DESENVOLVIMENTO E ENVOLVIMENTO
  • 2.3 DESAFIOS DO LÍDER
  • 2.4 OBJETIVOS INDIVIDUAIS
  • 2.5 PAPEL DO LÍDER NO DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE
  • 2.6 DESAFIO DE NOVAS ABORDAGENS ADMINISTRATIVAS
  • 2.6.1 VALORES DO LÍDER
  • 2.7 SÍNTESE
  • UNIDADE 3 – CENÁRIO CULTURAL
  • 3.1 FILME
  • 3.2 OBRA LITERÁRIA
  • 3.3 OBRA DE ARTE
  • MÓDULO 4 – GERENCIAMENTO DE EQUIPES EFICAZES
  • UNIDADE 1 – TRABALHO EM EQUIPE
  • 1.1.1 IMPORTÂNCIA DO TRABALHO EM EQUIPE
  • 1.2 PERSONALIDADE
  • 1.2.1 DESENVOLVIMENTO DE HABILIDADES
  • 1.3 OPORTUNIDADES DE TRABALHO EM EQUIPE
  • 1.3.1 COLABORAÇÃO
  • 1.3.2 SINERGIA
  • 1.3.3 COMUNICAÇÃO
  • 1.3.4 MULTIPLICAÇÃO DE RECURSOS INTELECTUAIS
  • 1.3.5 CONJUNTO DE DECISÕES
  • 1.3.6 COMPROMISSO
  • 1.4 OBSTÁCULOS AO TRABALHO EM EQUIPE
  • 1.4.1 FALTA DE TEMPO
  • 1.4.2 CULTURA DA ORGANIZAÇÃO
  • UNIDADE 2 – COMUNICAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS
  • 2.1 FALHAS NO PROCESSO COMUNICATIVO
  • 2.1.1 COMUNICAÇÃO E TRABALHO EM EQUIPE
  • 2.2 BARREIRAS E FILTROS
  • 2.2.1 TIPOS DE BARREIRAS
  • 2.2.2 TIPOS DE FILTROS
  • 2.3 PAPEL DO LÍDER NO PROCESSO COMUNICATIVO
  • 2.4 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS
  • 2.5 PAPEL DO LÍDER NA ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS
  • 2.6 SÍNTESE
  • UNIDADE 3 – NEGOCIAÇÃO
  • 3.1 NEGOCIAÇÃO
  • 3.1.1 FATORES GERADORES DE CONFIANÇA
  • 3.1.2 ETAPAS DA NEGOCIAÇÃO
  • 3.2 ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO
  • 3.3 PLANEJAMENTO
  • 3.4 ETAPAS DO PLANEJAMENTO
  • 3.4.1 ESTABELECIMENTO E DETERMINAÇÃO DE OBJETIVOS
  • 3.4.2 FORMULAÇÃO E ANÁLISE DE OBJETIVOS
  • 3.4.3 DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIAS
  • 3.4.3.1 ETAPAS DA SOLUÇÃO DE UM PROBLEMA
  • 3.4.4 PLANO DE AÇÃO
  • 3.4.4.1 COMPOSIÇÃO DO PLANO DE AÇÃO
  • UNIDADE 4 – REUNIÕES DE TRABALHO
  • 4.1 PLANEJAMENTO E REUNIÕES
  • 4.2 CONDUÇÃO DAS REUNIÕES
  • 4.2.1 CUSTO-BENEFÍCIO DE UMA REUNIÃO
  • 4.2.2 PRODUTIVIDADE NAS REUNIÕES
  • 4.2.3 PLANEJAMENTO DE REUNIÕES
  • 4.3 FECHAMENTO DE REUNIÕES
  • 4.4 AVALIAÇÃO DE REUNIÕES
  • 4.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
  • MÓDULO 5 – ENCERRAMENTO

Gestão de Pessoas na Administração Pública

SUMÁRIO

SUMÁRIO INFORMAÇÕES SOBRE A DISCIPLINA ........................................................................................ 7 APRESENTAÇÃO .......................................................................................................................................................................... 7 OBJETIVO E CONTEÚDO ......................................................................................................................................................... 7 BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................................................................. 8 PROFESSORES-AUTORES ....................................................................................................................................................... 10 MÓDULO 1 – GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA .................................... 11 APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 11 UNIDADE 1 – PRINCÍPIOS DA GESTÃO DE PESSOAS .......................................................................... 11 1.1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................................................... 11 1.2 EXIGÊNCIA DE NOVAS PRÁTICAS ................................................................................................................................ 11 1.2.1 CONHECIMENTO DA MISSÃO ................................................................................................................................... 11 1.2.2 FORMULAÇÃO DA VISÃO ........................................................................................................................................... 12 1.2.3 ESTABELECIMENTO DE ESTRATÉGIAS .................................................................................................................... 12 1.3 PÚBLICO-CLIENTE DO FUNCIONÁRIO PÚBLICO ................................................................................................... 13 1.4 ÊXITO DAS ORGANIZAÇÕES ......................................................................................................................................... 13 1.5 GESTÃO COMPARTILHADA ............................................................................................................................................ 14 1.5.1 SUBSTITUIÇÃO DAS ANTIGAS HIERARQUIAS ..................................................................................................... 14 1.5.2 IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO ........................................................................................................................ 15 1.6 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 15 UNIDADE 2 – MODELO ESTRATÉGICO DA GESTÃO DE PESSOAS ...................................................... 16 2.1 EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E GESTÃO DE PESSOAS ...................................................................................................... 16 2.1.1 POSTURA ESTRATÉGICA .............................................................................................................................................. 16 2.2 POLÍTICA ESTRATÉGICA .................................................................................................................................................. 16 2.2.1 POLÍTICA ESTRATÉGICA NO BRASIL ........................................................................................................................ 17 2.2.2 SUBSISTEMAS DE CARREIRAS ................................................................................................................................... 17 2.3 COMPETITIVIDADE ........................................................................................................................................................... 17 2.4 NEPOTISMO ........................................................................................................................................................................ 18 2.4.1 NEPOTISMO VERSUS QUADROS TÉCNICOS ......................................................................................................... 18 2.5 CARGO AMPLO .................................................................................................................................................................. 19 2.6 MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS ........................................................................................................................... 19 2.6.1 CERTIFICAÇÃO PROFISSIONAL DO SERVIDOR PÚBLICO ................................................................................. 20 2.7 AÇÕES INTERPENETRADAS ............................................................................................................................................ 20 2.7.1 FLEXIBILIZAÇÃO DO SERVIÇO PÚBLICO .............................................................................................................. 21 2.8 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 21 UNIDADE 3 – MECANISMOS FORMAIS PARA O MODELO ESTRATÉGICO ......................................... 21 3.1 ESTRUTURA FORMAL DO GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO DE PESSOAS .................................................. 21 3.2 GESTOR DE RECURSOS HUMANOS ............................................................................................................................ 21 3.3 NOVA RELAÇÃO ENTRE TÉCNICOS E GESTORES ................................................................................................... 22 3.4 INTERCONEXÃO ENTRE SETORES ............................................................................................................................... 22 3.5 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 23 UNIDADE 4 – MUDANÇAS NO ESTATUTO DO SERVIDOR .................................................................. 23 4.1 ESTATUTO DO SERVIDOR ............................................................................................................................................... 23

1

SUMÁRIO

Gestão de Pessoas na Administração Pública

4.2 PRINCÍPIOS NORTEADORES DA GESTÃO DE PESSOAS ....................................................................................... 23 4.3 ÁREA DE GESTÃO DE PESSOAS ................................................................................................................................... 24 4.4 ARQUITETURA ORGANIZACIONAL ............................................................................................................................. 25 4.5 ADMINISTRAÇÃO BUROCRÁTICA VERSUS GERENCIAL ....................................................................................... 25 4.6 GESTÃO DE PESSOAS COMO INSTRUMENTO ESTRATÉGICO ........................................................................... 25 4.7 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 26 UNIDADE 5 – CENÁRIO CULTURAL ..................................................................................................... 26 5.1 FILME .................................................................................................................................................................................... 26 5.2 OBRA LITERÁRIA ................................................................................................................................................................ 26 5.3 OBRA DE ARTE ................................................................................................................................................................... 26 MÓDULO 2 – SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO DE PESSOAS ............................................. 27 APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 27 UNIDADE 1 – EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS ......................................................................... 27 1.1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................................................... 27 1.2 SISTEMAS BASEADOS EM CARGOS ........................................................................................................................... 28 1.3 FORMAS ORGANIZACIONAIS EM EVOLUÇÃO ....................................................................................................... 28 1.4 LIMITAÇÕES DOS SISTEMAS TRADICIONAIS .......................................................................................................... 29 1.4.1 APERFEIÇOAMENTO DO SISTEMA DE CARGOS ................................................................................................. 29 1.5 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 30 UNIDADE 2 – GESTÃO POR COMPETÊNCIAS ..................................................................................... 30 2.1 PAPEL DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS ................................................................................................................ 30 2.2 ABORDAGEM DE RECURSOS, ESTRATÉGIA E COMPETÊNCIAS ......................................................................... 30 2.3 CARACTERÍSTICAS DAS COMPETÊNCIAS ................................................................................................................. 31 2.4 COMPETÊNCIA INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL ............................................................................................... 32 2.4.1 COMPETÊNCIAS ESTRATÉGICAS ............................................................................................................................... 32 2.5 OUTRAS CARACTERÍSTICAS DAS COMPETÊNCIAS ............................................................................................... 33 2.6 CLASSIFICAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS ..................................................................................................................... 33 2.7 PROCESSO DE IDENTIFICAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS ........................................................................................ 33 2.8 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 33 UNIDADE 3 – SISTEMA DE CARREIRAS E REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS .............................. 34 3.1 MODELO PROPOSTO ....................................................................................................................................................... 34 3.1.1 SUBSISTEMAS DE SUPORTE ...................................................................................................................................... 34 3.1.2 ESTRUTURA DO MODELO .......................................................................................................................................... 35 3.2 SUBSISTEMA DE ESTRUTURA E DESCRIÇÃO DE CARGOS ................................................................................. 35 3.3 SUBSISTEMA DE ESTRUTURA DE CARREIRAS E PERFIS DE COMPETÊNCIAS .............................................. 36 3.4 SUBSISTEMA DE REMUNERAÇÃO ............................................................................................................................... 36 3.5 SUBSISTEMA DE CAPACITAÇÃO .................................................................................................................................. 37 3.6 SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO NA CARREIRA ......................................................................................... 37 3.7 VANTAGENS ........................................................................................................................................................................ 37 3.8 SUBSISTEMAS DE SUPORTE .......................................................................................................................................... 38 3.9 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 39 UNIDADE 4 – PRINCÍPIOS E ORIENTAÇÕES DO SIGP .......................................................................... 39 4.1 PRINCÍPIOS E ORIENTAÇÕES ......................................................................................................................................... 39 4.2 NATUREZA DOS PRINCÍPIOS ......................................................................................................................................... 39

2

Gestão de Pessoas na Administração Pública

SUMÁRIO

4.2.1 PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS ..................................................................................................................................... 40 4.3 PRINCIPAIS ORIENTAÇÕES .............................................................................................................................................. 40 4.4 PILARES DO MODELO ..................................................................................................................................................... 41 4.5 PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DO MODELO .......................................................................................................... 41 4.6 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 42 UNIDADE 5 – GESTÃO DO CONHECIMENTO ...................................................................................... 42 5.1 DEFINIÇÃO .......................................................................................................................................................................... 42 5.1.1 PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO ........................................................................................................................... 42 5.2 REALIDADE ATUAL ........................................................................................................................................................... 43 5.3 PRINCIPAIS ASPECTOS ..................................................................................................................................................... 43 5.3.1 ÁREAS MAIS CRÍTICAS .................................................................................................................................................. 44 5.3.2 ALGUMAS AÇÕES .......................................................................................................................................................... 44 5.4 ÁREAS ENVOLVIDAS NA GESTÃO DO CONHECIMENTO .................................................................................... 45 5.4.1 PAPEL ESTRATÉGICO DA TI ........................................................................................................................................ 45 5.5 ETAPAS DO PROCESSO .................................................................................................................................................... 46 5.6 BALANÇO DO MODELO DE COMPETÊNCIAS ......................................................................................................... 46 5.6.1 IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO ............................................................................................. 47 5.7 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 47 UNIDADE 6 – CENÁRIO CULTURAL ..................................................................................................... 48 6.1 FILME .................................................................................................................................................................................... 48 6.2 OBRA LITERÁRIA ................................................................................................................................................................ 48 6.3 OBRA DE ARTE ................................................................................................................................................................... 48 MÓDULO 3 – COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES ........................................ 49 APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 49 UNIDADE 1 – MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA .......................................................................................... 49 1.1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................................................... 49 1.2 MOTIVAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 50 1.2.1 NECESSIDADES FISIOLÓGICAS, DE SEGURANÇA, SOCIAIS E DE ESTIMA .................................................. 50 1.2.2 NECESSIDADES DE AUTO-REALIZAÇÃO ............................................................................................................... 51 1.3 CHEFIA VERSUS LIDERANÇA ......................................................................................................................................... 51 1.3.1 PRÉ-CONDIÇÕES PARA A LIDERANÇA .................................................................................................................... 52 1.3.2 DIFERENÇAS ENTRE CHEFIA E LIDERANÇA ......................................................................................................... 52 1.4 PERCEPÇÃO ......................................................................................................................................................................... 53 1.4.1 PROCESSO DE PERCEPÇÃO ........................................................................................................................................ 53 1.5 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 54 UNIDADE 2 – PAPEL DO LÍDER ........................................................................................................... 54 2.1 PAPEL DO LÍDER NO NOVO MODELO ...................................................................................................................... 54 2.1.1 PRIMEIRO E SEGUNDO ESTÁGIOS ........................................................................................................................... 54 2.1.2 TERCEIRO ESTÁGIO – LIDERANÇA SITUACIONAL .............................................................................................. 55 2.1.2.1 RELACIONAMENTO VERSUS TAREFA ................................................................................................................... 56 2.1.2.2 IMPORTÂNCIA DO LÍDER ......................................................................................................................................... 56 2.2 DESENVOLVIMENTO E ENVOLVIMENTO .................................................................................................................. 56 2.3 DESAFIOS DO LÍDER ........................................................................................................................................................ 57 2.4 OBJETIVOS INDIVIDUAIS ................................................................................................................................................ 57

3

SUMÁRIO

Gestão de Pessoas na Administração Pública

2.5 PAPEL DO LÍDER NO DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE ...................................................................................... 58 2.6 DESAFIO DE NOVAS ABORDAGENS ADMINISTRATIVAS ..................................................................................... 58 2.6.1 VALORES DO LÍDER ...................................................................................................................................................... 58 2.7 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 59 UNIDADE 3 – CENÁRIO CULTURAL ..................................................................................................... 59 3.1 FILME .................................................................................................................................................................................... 59 3.2 OBRA LITERÁRIA ................................................................................................................................................................ 59 3.3 OBRA DE ARTE ................................................................................................................................................................... 59 MÓDULO 4 – GERENCIAMENTO DE EQUIPES EFICAZES ......................................................... 61 APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 61 UNIDADE 1 – TRABALHO EM EQUIPE ................................................................................................ 61 1.1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................................................... 61 1.1.1 IMPORTÂNCIA DO TRABALHO EM EQUIPE .......................................................................................................... 61 1.2 PERSONALIDADE ............................................................................................................................................................... 62 1.2.1 DESENVOLVIMENTO DE HABILIDADES ................................................................................................................ 62 1.3 OPORTUNIDADES DE TRABALHO EM EQUIPE ....................................................................................................... 63 1.3.1 COLABORAÇÃO .............................................................................................................................................................. 63 1.3.2 SINERGIA ........................................................................................................................................................................... 63 1.3.3 COMUNICAÇÃO ............................................................................................................................................................. 64 1.3.4 MULTIPLICAÇÃO DE RECURSOS INTELECTUAIS ................................................................................................ 64 1.3.5 CONJUNTO DE DECISÕES .......................................................................................................................................... 64 1.3.6 COMPROMISSO .............................................................................................................................................................. 65 1.4 OBSTÁCULOS AO TRABALHO EM EQUIPE .............................................................................................................. 65 1.4.1 FALTA DE TEMPO ........................................................................................................................................................... 65 1.4.2 CULTURA DA ORGANIZAÇÃO ................................................................................................................................... 65 1.5 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 66 UNIDADE 2 – COMUNICAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS .................................................. 66 2.1 FALHAS NO PROCESSO COMUNICATIVO ................................................................................................................ 66 2.1.1 COMUNICAÇÃO E TRABALHO EM EQUIPE .......................................................................................................... 66 2.2 BARREIRAS E FILTROS ...................................................................................................................................................... 67 2.2.1 TIPOS DE BARREIRAS .................................................................................................................................................... 67 2.2.2 TIPOS DE FILTROS .......................................................................................................................................................... 67 2.3 PAPEL DO LÍDER NO PROCESSO COMUNICATIVO ............................................................................................... 68 2.4 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS ............................................................................................................................... 68 2.5 PAPEL DO LÍDER NA ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS ..................................................................................... 68 2.6 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 69 UNIDADE 3 – NEGOCIAÇÃO ............................................................................................................... 69 3.1 NEGOCIAÇÃO ..................................................................................................................................................................... 69 3.1.1 FATORES GERADORES DE CONFIANÇA ................................................................................................................. 69 3.1.2 ETAPAS DA NEGOCIAÇÃO ........................................................................................................................................... 69 3.2 ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO ............................................................................................................................................ 70 3.3 PLANEJAMENTO ................................................................................................................................................................ 71 3.4 ETAPAS DO PLANEJAMENTO ........................................................................................................................................ 71 3.4.1 ESTABELECIMENTO E DETERMINAÇÃO DE OBJETIVOS .................................................................................. 71

4

... 75 4.........2 FORMULAÇÃO E ANÁLISE DE OBJETIVOS ........2.....................................................3 OBRA DE ARTE ........................................2 CONDUÇÃO DAS REUNIÕES .. 79 5............2...............................................................................................................1 PLANEJAMENTO E REUNIÕES .................................................................................................4............................................................................................................................................................................. 79 MÓDULO 5 – ENCERRAMENTO ............ 76 4...............................................2.................................... 77 4..........................................4...................3 FECHAMENTO DE REUNIÕES .......................................................1 ETAPAS DA SOLUÇÃO DE UM PROBLEMA ....................................................................4 AVALIAÇÃO DE REUNIÕES .................................. 72 3.............. 79 5................................................................................................... 74 3.......................................... 77 4............................. 81 APRESENTAÇÃO ............................................................................................................ 72 3................................................................................ 75 UNIDADE 4 – REUNIÕES DE TRABALHO .................................4................................................................................ 74 3.................................................................3 DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIAS ....................................................................... 76 4.................. 78 4.......................................................................................................................................................................................................................................................................6 SÍNTESE .....................................5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .......2 PRODUTIVIDADE NAS REUNIÕES ...................................................................................................................................................................... 75 4..........................................................................................................3 PLANEJAMENTO DE REUNIÕES ..............1 CUSTO-BENEFÍCIO DE UMA REUNIÃO ..4 PLANO DE AÇÃO ............4...... 75 4..............................................................................................................................................................................................4. 79 5...........1 COMPOSIÇÃO DO PLANO DE AÇÃO ............................................................................................................ 79 UNIDADE 5 – CENÁRIO CULTURAL ..............................4.........................................................................................................................................................5 SÍNTESE .............................................................................................................................................................................................................................................3..................... 78 4.......................2 OBRA LITERÁRIA ........................................ 73 3.Gestão de Pessoas na Administração Pública SUMÁRIO 3...........................................................................1 FILME ........................ 81 5 ...........................

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reformulação do papel do Estado na economia nacional e internacional. o Gestão de Pessoas na Administração Pública foi estruturado em cinco módulos. em data previamente determinada. orientação para resultados. deverá ser capaz de compreender a contribuição da área para o desenvolvimento e aperfeiçoamento das organizações públicas. atuando de forma estratégica.. Ao final da disciplina. além de desenvolver a habilidade crítica e a competência no uso dos instrumentos de gestão de pessoas. de forma gradual. Módulo 1 – Gestão de pessoas na administração pública Neste módulo. tanto no cenário nacional como no internacional – a área de recursos humanos vem. em nível de excelência. você optou também por participar de um novo método de ensino – o ensino a distância. a área tem também. o que ocorre não é diferente. No enfrentamento dos efeitos da globalização. Na área pública. enfatizando sua dimensão humana afetada pelo caráter de não permanência que tem marcado as relações na empresa. e ampliar sua visão do mundo organizacional de modo que possam participar. o aluno. trataremos das mudanças organizacionais. gradualmente. o tempo de que você dispõe para dar conta das atividades nele propostas. sensibilidade social. Cidadãos mais exigentes.Gestão de Pessoas na Administração Pública ABERTURA INFORMAÇÕES SOBRE A DISCIPLINA APRESENTAÇÃO Nesses últimos anos – marcados por intensas e aceleradas mudanças. e das competências que tais mudanças exigem do gestor. e ajustando o perfil dos empregados e servidores para atender às exigências requeridas por um novo mundo de negócios e de trabalho. ele foi planejado para ser concluído em um prazo determinado. necessidade de competência multifuncional e interdisciplinar. tanto na esfera pública como na empresarial. no calendário. desenvolvendo o potencial humano existente. ao Professor-Tutor. na área de recursos humanos. habilidades de comunicação. inclusive aquelas a serem realizadas em equipe ou encaminhadas. buscando novos talentos para oxigenar as organizações. Lá estarão agendadas todas as atividades. onde foi inserido o seguinte conteúdo. procurando agregar valor à missão organizacional. efetivamente. 7 .. você terá bastante flexibilidade para realizar as atividades nele previstas. apontando as características da pós-modernidade e suas consequências no mundo de negócios. Dessa forma. Embora você possa definir o tempo que irá dedicar a este trabalho. deve estar atenta para acompanhar frente às mudanças do mundo contemporâneo. Sob esse foco. analisaremos os fatores emergentes da era tecnológica. Nesse contexto. visão sistêmica e estratégica são algumas das exigências que a área de recursos humanos. procurando se posicionar de maneira competitiva. Verifique sempre. OBJETIVO E CONTEÚDO O objetivo principal do Gestão de Pessoas na Administração Pública é proporcionar aos participantes competência técnica. orientada para resultados. do alinhamento da gestão de pessoas à gestão estratégica das organizações públicas. Ao optar por fazer o Gestão de Pessoas na Administração Pública. competência interpessoal.

Ao analisar as transformações da sociedade e das relações entre os homens ao longo da história. de resolução de conflitos e com as demais habilidades sociocooperativas e sociocomunicativas. A autora mostra. jogo da memória. o trabalho e a ação. abordaremos a tendência crescente e contínua de integrar os conhecimentos técnico-profissionais. da administração de conflitos e da negociação. estrutura de carreiras e perfis de competências. 8 . Iniciaremos com o tema gestão por competências. 2005. atualmente uma abordagem fundamental de RH. H. a sinergia e a comunicação. proporemos um Sistema Integrado de Gestão de Pessoas – SIGP – para a Administração Pública. claramente. Trataremos também da comunicação. tais como a sensibilidade social. avaliação e informação. as habilidades sociais.ABERTURA Gestão de Pessoas na Administração Pública Módulo 2 – Sistema integrado de gestão de pessoas Neste módulo. Finalizando o módulo. remuneração. Em seguida. publicado em 1958. que é uma estratégia para se alcançar plenamente os objetivos da organização. com a capacidade de cooperação. além do conhecimento técnico. Módulo 5 – Encerramento Neste módulo – além da avaliação deste trabalho –. Módulo 3 – Comportamento humano nas organizações Neste módulo. recrutamento e seleção. Módulo 4 – Gerenciamento de equipes eficazes Neste módulo. vistos nos módulos anteriores. trataremos da gestão do conhecimento. apresentaremos o SIGP. as relações interpessoais. falaremos sobre o trabalho em equipe e a necessidade de desenvolver. que é possível um destino digno para o ser humano a partir da ação política. A condição humana. Rio de Janeiro: Editora Forense Universitária. tais como planejamento de RH. Nesse clássico da literatura filosófica e sociológica. de comunicação. O livro se baseia na discussão sobre o labor. Entre neles e bom trabalho! BIBLIOGRAFIA ARENDT. Arendt diz pretender reconsiderar a condição humana à luz das transformações do mundo e dos mais recentes temores da humanidade. capacitação e desenvolvimento nas carreiras. que é constituído por cinco subsistemas centrais – estrutura e descrição de cargos. você encontrará algumas divertidas opções para testar seus conhecimentos sobre o conteúdo desenvolvido nos módulos anteriores – caça-palavras. a autora sugere uma profunda reflexão sobre o destino do ser humano. de liderança. jogo da caça e jogo do labirinto. O Sistema inclui também subsistemas de suportes.

o autor procura mostrar que os problemas do mundo contemporâneo não podem mais ser analisados e resolvidos a partir de disposições que se apresentam como de direita ou de esquerda. na qual os empregados agreguem valor às organizações e constituam um importante diferencial competitivo. no relacionamento social e profissional. Rio de Janeiro: FGV. Pedro P. Esta obra oferece o referencial teórico e a instrumentalidade para essa mudança. criar vigorosas estratégias a longo prazo. o autor analisa as mudanças provocadas pelo capitalismo global nos valores pessoais. R. et al. Sennet mostra que. Rio de Janeiro: Record. Os renomados pesquisadores Joel Souza Dutra. Para além da esquerda e da direita. GIDDENS. Rio de Janeiro: Editora Gente. o ser humano acabou proporcionando ao planeta riscos imprevisíveis e incontroláveis. Neste trabalho. 9 . Rio de Janeiro: FGV. Isso porque. São Paulo: Unesp. 2006. as novas formas do capitalismo contemporâneo vêm criando dilemas que refletem traumas sociais e emocionais. NADLER. Maria Tereza Leme Fleury e José Antonio Monteiro Hipólito desenvolvem aqui conceitos que representam um avanço efetivo na teoria e na prática de recursos humanos. 2005. o modelo estratégico da gestão de pessoas e a avaliação da gestão estratégica de pessoas. bem como nos hábitos de consumo. segundo Giddens. TEIXEIRA. a política do consumo. as duas abordagens – a gestão por competências e a gestão do conhecimento – apresentam-se em evidência crescente nos meios acadêmicos e empresariais neste novo milênio. fusões. Gestão por competências. 2005. tornar as operações mais coesas e inspirar um desempenho de equipe. 2001. André Luiz Fischer. Neste livro. joint ventures e sistemas de trabalho de alto desempenho. SENNETT. et al. ao abolir velhos valores do primeiro. 1995. DUTRA. Rio de Janeiro: Campus.Gestão de Pessoas na Administração Pública ABERTURA CARBONE. Marisa Eboli. Gestão estratégica de pessoas. com habilidade. Os autores deste livro propõem repensar a gestão de pessoas no sentido de mudá-la de uma gestão técnico-funcional para uma gestão estratégica. A cultura do novo capitalismo. Joel et al. Arquitetura organizacional. aquisições. A. D. 1994. que chega a ser perturbadora. Gilnei Mourão et al. Gestão por competências e gestão do conhecimento. O trabalho reúne material de conferências proferidas por ele sobre o talento e o fantasma da inutilidade. Nesta obra. e as diferenças entre capitalismo industrial e capitalismo global. O mundo atual vive um quadro de profundas incertezas em uma situação. O livro aborda os fundamentos da gestão estratégica de pessoas. o ambiente da gestão de pessoas. Este livro mostra como administrar. apesar do avanço tecnológico e científico. Os autores analisam as questões relacionadas à mudança organizacional e revelam as técnicas que estão surgindo para responder aos desafios da alta gerência em melhorar a qualidade organizacional.

Aline Barranco Pereira é Mestre em Tecnologia pelo Centro Federal de Educação Tecnológica Celso Suckow da Fonseca – CEFET-RJ – e pós-graduada em Gestão de Recursos Humanos pela Universidade Gama Filho. publicado pela Editora da Fundação Getulio Vargas. segundo o autor. muito vinculados à arte figurativa – como arquitetura ou literatura –. Consultora da FGV. Se moderno ou pós-moderno não dizem nada para muita gente. 10 . pós-graduada em Gestão de Recursos Humanos pela FGV e psicóloga pela UFRJ. Gestão Empresarial. como se somente o novo ou o moderno tivessem valor. É também colaborador externo da Organização Internacional do Trabalho. Ex-Especialista e Consultora Interna da Xerox do Brasil S. São Paulo: Martins Fontes. Gestão de Recursos Humanos e Gestão Educacional – Faculdades Machado Sobrinho – JF. e Gestão Estratégica de Pessoas. É professor da Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas – EBAPE/FGV – e consultor-sênior na área de Recursos Humanos em diversas empresas. e professora convidada dos cursos de pós-graduação em Gestão de Recursos Humanos – FGV-RJ –. Publicou também diversos artigos sobre Recursos Humanos em revistas especializadas.A. editado pela Organização Internacional do Trabalho. editado pela FGV. G. É também consultora da Fundação Getulio Vargas na área de Recursos. Possui diversos artigos apresentados em congressos.ABERTURA Gestão de Pessoas na Administração Pública VATTIMO. PROFESSORES-AUTORES Gilnei Mourão Teixeira é Especialista em Administração Pública pela Escola Brasileira de Administração Pública – EBAPE/FGV – e pós-graduado na Escola de Relações Industriais da Universidade de Cornell – USA. Iêda Vecchioni Carvalho é Mestre em Ciências Humanas e Sociais pela UFRJ. se é que podemos chamá-lo assim. desenvolvimento. 2002. também está relacionado a fenômenos sociais e econômicos. coordenador do Curso MBA em Gestão de Recursos Humanos. palestrante em congressos e seminários. É diretora da IMC Consultoria Empresarial – empresa especializada em consultoria organizacional. implantação. Gestão Estratégica de Pessoas. O chamado fim da era moderna. professora convidada da Universidade Cândido Mendes e dos Cursos de Administração de Empresas – CADEMP–FGV-RJ. É diretora da IMC Consultoria Empresarial. O fim da modernidade. e coautor dos livros Reforma Sindical e Negociação Coletiva. nas áreas de Recursos Humanos e Qualidade Total. precisam ser bem definidos em um contexto no qual a cultura hoje não quer ser definida e julgada. Recursos Humanos e Qualidade. e ex-especialista e consultora do Departamento de Controle do Espaço Aéreo – Comando da Aeronáutica nas áreas de Educação. o autor mostra que esses conceitos. É ainda docente dos cursos de Administração de Empresas – CADEMP–FGV-RJ. e aplicação de processos e projetos na Área de Recursos Humanos. Qualidade Total e Administração de Marketing – FUNCEFET –. além de religiosos e filosóficos. é coautora do livro Consultoria em Gestão de Pessoas.

os aspectos elencados a seguir não esgotam.. as conhecidas mudanças que aconteceram no mundo passaram a exigir novas posturas das organizações. os indivíduos precisam saber de suas missões pessoais e profissionais. além da missão da instituição em que estão inseridos. conseguiram criar mecanismos que consolidaram a cultura da realidade estável.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 1 MÓDULO 1 – GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA APRESENTAÇÃO Analisaremos ainda os fatores emergentes da era tecnológica. as mudanças organizacionais e as competências que tal perspectiva exige do gestor. Nesse contexto. a partir de meados da década de 70..2 EXIGÊNCIA DE NOVAS PRÁTICAS Durante pelo menos um século. Contudo. Então? Pronto para começar? 1. até porque especificidades de cada contexto têm de ser consideradas.. Ou seja. 11 . Entretanto.1 INTRODUÇÃO Nosso objetivo aqui é propor algumas ideias e alguns elementos que possam provocar uma reflexão sobre os princípios norteadores de uma gestão de pessoas no serviço público. 1.2. tanto públicas como privadas. As organizações estavam vinculadas à necessidade do desenvolvimento de novas práticas para uma gestão moderna de pessoas. UNIDADE 1 – PRINCÍPIOS DA GESTÃO DE PESSOAS 1. necessariamente. qualquer linha que vise à construção de eventuais arcabouços para um modelo de gestão. até 1970. Você sabe que práticas são essas? Vamos conhecê-las a seguir. trataremos das mudanças organizacionais. as organizações se desenvolveram baseadas no princípio da estabilidade. esses elementos mostram-se como básicos quando analisamos a atuação de diferentes tipos de organizações.. da longevidade dos negócios e da convivência permanente entre os indivíduos. apontando as características da pós-modernidade e suas consequências no mundo de negócios. Dessa forma. enfatizando sua dimensão humana afetada pelo caráter de não permanência que tem marcado as relações na empresa.1 CONHECIMENTO DA MISSÃO Em primeiro lugar.

. . tendem a não abraçar a causa da organização.3 ESTABELECIMENTO DE ESTRATÉGIAS As estratégias vinculam as ações concernentes à missão e apresentam metas – de curto. além de não entenderem o que estão fazendo.2. O que é possível fazer? Com que instrumentos e táticas? Com a participação de quem? 12 .. repetidamente. A importância disso consiste no fato de as pessoas fazerem algo no presente com vistas ao futuro. esquecerem-se de perguntas como. durante cinco anos. mas não estabelecem nexos nem enxergam as repercussões de suas ações específicas. 1. não esperarem nada além do presente.MÓDULO 1 Gestão de Pessoas na Administração Pública Sem a compreensão da missão da organização.. por exemplo.ainda que ele pareça levar uma vida de plena normalidade. os funcionários. em última instância. É comum o fato de pessoas e organizações viverem sem projeto. Ou seja. Cumprem tarefas. as ações de agora têm algum sentido porque almejam determinados estados. pode revelar algo de errado ou anormal.2 FORMULAÇÃO DA VISÃO Outro elemento normalmente não formulado por pessoas e organizações diz respeito à visão da instituição. 1. dentro do macroambiente social.. aquilo que se espera de indivíduos e estruturas em uma determinada época à frente. situações.. Isto é. As estratégias são ainda elaboradas em face de análises do micro e do macroambiente de indivíduos e organizações. ou seja... médio e longo prazos –. Trata-se de algo referenciado no futuro. não conseguem visualizar os desdobramentos do que fazem em uma dimensão maior da instituição.2.. Para onde vou e quando vou chegar lá? O que espero de mim dentro de cinco ou dez anos? Uma situação em que o funcionário realize a mesma tarefa. que são concebidas na visão da instituição. objetivos.

da articulação de seus sistemas internos. é necessário o entendimento de que suas tarefas. oportunidades e ameaças –. dentre outras coisas. nos planejamentos estratégicos. portanto. 1. em sua disposição e suas ações. maximizando resultados.3 PÚBLICO-CLIENTE DO FUNCIONÁRIO PÚBLICO O funcionário público trabalha para um cliente muito especial. em determinada instância. no que concerne a deveres e direitos. posto que o público-cliente tem determinadas expectativas referentes ao serviço a ser prestado. É até desnecessário salientar que o funcionário público é funcionário da sociedade e. fraquezas. mas também aos valores de convívio social. todos os setores têm de ter como ferramenta primordial.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 1 A velha receita da análise SWOT – iniciais.4 ÊXITO DAS ORGANIZAÇÕES O êxito das organizações. Talvez. Em última instância. no futuro. o comprometimento e a gestão compartilhada. simbolizando a transparência conjugada à relação interativa entre pessoas e setores. Qualquer servidor tem de ter essa consciência e não carregar a ideia de que o cargo por ele ocupado lhe pertence – e não à sociedade – por força de um instrumento resultante de concurso público. 1. remunerado por ela. em inglês. são importantes em um subgrupo vinculado a um sistema maior com estratégia definida. Ele é um assalariado da sociedade. 13 . é fruto. de forças. Aqui se trata da cidadania ampla e irrevogável. sem dúvida. que é o cidadão. Para que a organização seja eficiente e eficaz. O desenvolvimento profissional – e funcional – também deve ser acompanhado pelo desenvolvimento pessoal. Ou seja. é sempre muito bem-vinda para avaliações e diagnósticos do contexto em que está inserida nossa estrutura de trabalho. A questão do entendimento sobre a missão e sua vinculação à visão da organização tem de ser abordada na ampla disposição do funcionário em relação ao foco do negócio. o público-cliente do funcionário público é toda a sociedade. as empresas não tenham mais paredes ou sejam de vidro. sob qualquer pretexto.

em muitas situações. 1.1 SUBSTITUIÇÃO DAS ANTIGAS HIERARQUIAS As antigas hierarquias caracterizadas pela rigidez e suntuosidade tendem a ser substituídas por estruturas horizontais em que os agentes trabalham em rede. Uma gestão moderna de pessoas no serviço público vai jogar fora. criando intersecções em suas decisões e atividades. Para isso.5. que intensificou as comunicações no mundo. assim como os próprios indivíduos. ou seja. Afinal. Bem sabemos que. São comuns as situações em que as pessoas não revelam. A transparência da informação e dos procedimentos é um imperativo no mundo moderno. as mudanças e as novas demandas do mundo contemporâneo exigem antenas ligadas e novas descobertas. não transmitem novos aprendizados a outros indivíduos.. 14 . informação é sinônimo de poder. Isso ocorre tanto na relação do funcionário com o cliente como entre os funcionários dentro da organização. . As hierarquias serão mais flexíveis no futuro.MÓDULO 1 Gestão de Pessoas na Administração Pública A organização eficaz é aquela que faz os indivíduos felizes porque estes se sentem em crescimento contínuo dentro da estrutura. além dos espaços que ocupam. e não donos de recursos humanos e materiais. não compartilham. um constante movimento da disposição para conhecimentos e aprendizados... Os setores acabam-se interpenetrando. ações de capacitação e educação continuada são imprescindíveis. o carrinho de metal que carrega volumosos processos pelos corredores das repartições. por exemplo. Isso já faz parte do passado com o desenvolvimento tecnológico. Deve também existir no plano da repartição do conhecimento.. 1. A digitalização da informação propicia condições para que ela seja disseminada em diversos graus de amplitude. Os chefes são facilitadores e mediadores.5 GESTÃO COMPARTILHADA A gestão compartilhada não deve se referir somente à participação em conjunto para a realização de tarefas. alheios à missão da instituição.e não obrigados somente a realizar tarefas.

Ao derrubar paredes. Não adianta acreditar na situação em que gênios criam genialidades e depois chamam os comunicadores para divulgar seus produtos. O Estado nunca soube lidar com essa área. 15 . As supostas genialidades podem ser assim consideradas por seus criadores. Sem falar das situações que o mundo contemporâneo oferece hoje em termos de imprevisibilidade. como também no que diz respeito à disposição para novos conhecimentos e comportamentos das pessoas.5. com outras instituições e a sociedade em geral por meio de seus diferentes públicos. tanto com a comunicação interna como com a externa.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 1 A flexibilidade deve ser um componente não só em relação às decisões e aos protocolos das estruturas. o que requer predisposição para condutas e ações mais flexíveis. mas podem também não significar nada para a sociedade. a comunicação nunca foi trabalhada com efetividade e eficácia. 1. ou seja. Essa área deve ser trabalhada como setor estratégico da instituição. temos a questão da comunicação. Devemos evitar a postura de comunicação como atividade-meio ou a crença de que ela acontece naturalmente se houver boas relações entre as pessoas.2 IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO Por fim. eu sempre fiz assim e assim vou continuar fazendo não tem mais vez na moderna gestão de pessoas em uma organização profissional. a moderna instituição pública vai também exigir senso de conexões dos saberes de seus funcionários. mas não por ordem de importância. A atitude segundo a qual ah. Devemos criar mecanismos incentivadores de comunicação interna e externa. a síntese desta unidade. historicamente. A interdisciplinaridade é o componente por excelência dessa natureza aberta para novos e diferentes conhecimentos a fim de se alcançar efetividade e eficácia diante das demandas da sociedade. Está intimamente ligada à atividade-fim. 1. Em termos de administração pública. no ambiente on-line.6 SÍNTESE Acesse.

16 . A eficiência e a eficácia de uma instituição só são possíveis se baseadas em um sistema integrado que desenvolva e amplie as competências de seus funcionários.2 POLÍTICA ESTRATÉGICA Além do nível que diz respeito às questões salariais. 2. Cada organização. . com consequências no crescimento dos funcionários.1. Uma postura estratégica implica o alinhamento do desempenho das pessoas com o foco do negócio. Esse crescimento não se dá somente em termos remuneratórios.. ainda que em uma mesma função. com possibilidades de mudança contínua. Em suma.1 EFICIÊNCIA. 2. a sua missão e a sua estratégia. EFICÁCIA E GESTÃO DE PESSOAS Nosso objetivo não é fechar uma receita pronta para diferentes situações. as políticas constituem... acaba repercutindo em sua vida privada.. Propomos aqui linhas gerais para uma reflexão sem esgotar o tema em termos de possibilidades diversas. mas em termos da realização profissional. Segundo Barini Filho.um conjunto de princípios reguladores que deverão cumprir sua tarefa estratégica. há de se considerar a formulação de políticas de gestão de pessoas alinhadas aos valores da organização. na gestão estratégica de pessoas.MÓDULO 1 Gestão de Pessoas na Administração Pública UNIDADE 2 – MODELO ESTRATÉGICO DA GESTÃO DE PESSOAS 2. Isso não quer dizer que as organizações tenham condições de resolver todos os problemas humanos. inevitavelmente. ou seja.1 POSTURA ESTRATÉGICA Os funcionários devem estar sob constante processo de diagnóstico e avaliação de suas aptidões. garantir que as ações dos diferentes indivíduos que fazem parte da organização não comprometerão a integridade do sistema. a integração do indivíduo no mundo a partir do trabalho. da intimidade às questões sociais e políticas. acaba criando mecanismos próprios para uma gestão eficaz de pessoas. dependendo do contexto.. Entretanto..

2. O que adianta para a sociedade um funcionário garantido pela estabilidade que não apresenta resultados? Na verdade. um conjunto de elementos que inclui. as políticas equivalem a macroorientações que direcionem as ações da gestão de pessoas nas relações organizacionais e pessoais. 17 . e de caráter orientador e integrador de seus processos. Devemos evitar o uso político-partidário. dependendo de cada instituição e contexto.1 POLÍTICA ESTRATÉGICA NO BRASIL No Brasil. uma cultura legalista aliada a uma gestão burocrática e tecnicista da gestão de pessoas tem levado à formulação de políticas excessivamente detalhadas com um caráter mais normativo que orientador.. ele acaba significando desperdício e prejuízo.2. progressões. flexíveis. sem dúvida. tempo. porém de forma estrategicamente mais eficiente e eficaz. os perfis de talentos e as competências.2. 2. Esse tipo de política constitui-se trilho. Não que o concurso público e a estabilidade tenham de acabar. A formulação de políticas abrangentes. 2. Concentra-se mais em fazer certo as coisas do que fazer a coisa certa. a definição e a estrutura dos cargos e das carreiras..Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 1 A partir desse pressuposto.3 COMPETITIVIDADE O sistema remuneratório dos funcionários de carreira deve ser competitivo com o da iniciativa privada. Esses subsistemas devem compreender. mas mecanismos mais ágeis e modernos têm de ser implementados para a busca da efetividade e eficácia dos resultados. funções e outros componentes fazem parte de sistemas e subsistemas de carreiras. nesse caso.2 SUBSISTEMAS DE CARREIRAS Planos. Talvez seja plausível um sistema híbrido de convivência entre funcionários de carreira e funcionários nomeados em cargos de confiança – como já acontece –. suas normas e seus procedimentos é o que garante a atuação efetiva da gestão estratégica de pessoas. o próprio desenvolvimento em sua diacronia. e não trilha.

sem dúvida. ainda que o chamado nepotismo revele. a interesses privados de famílias. como o fim do nepotismo e a extinção dos cargos em comissão. mas sim a eficiência e a eficácia na busca dos resultados. Não defendemos o uso de bandeiras de efeito publicitário. sem dúvida.. visto que sua prática.. o que requer um gerenciamento ágil e moderno do sistema. em tese. um atraso no sistema. revela-se ineficaz e ineficiente. Da mesma forma. 2. o uso político. contrapondo-se à inexistência de quadros técnicos eficientes em determinados setores da administração pública.4 NEPOTISMO Os governos passam..4. tendo como referência principal o uso de recursos públicos para atender ao cliente-cidadão. . uma das anomalias cruciais do sistema. atendendo somente a interesses de composição política ou mesmo. Ou seja. pelos ocupantes do governo. na maioria dos casos. de cargos em comissão é ineficaz.MÓDULO 1 Gestão de Pessoas na Administração Pública Ademais. as demandas cada vez mais crescentes da sociedade são também cada vez mais exigentes por resultados. os agentes políticos não podem se utilizar de amigos e parentes.em outras áreas. representam o desperdício e a improbabilidade de que possam abraçar a missão da organização.. o nepotismo deve ser rejeitado sempre. desmotivados e mal remunerados.1 NEPOTISMO VERSUS QUADROS TÉCNICOS A inexistência de quadros técnicos competentes e eficientes em certas áreas do funcionalismo é. de forma rasteira. Em suma. Para realizar um bom governo. funcionários graduados e potencialmente eficientes podem estar deslocados de atividades e funções. Por outro lado. é preciso considerar o ponto de vista ético. 18 . com resultados concretos e positivos para a sociedade – além do próprio aprimoramento do Estado –. 2. Além disso. O que devemos levar em conta não são questões de falso moralismo. o Estado permanece. mas sim de quadros técnicos eficientes.

. .. As avaliações devem-se basear no princípio de conceito de carreiras..carreiras baseadas no desenvolvimento de competências e outros instrumentos que monitorem a evolução dos recursos humanos no tempo. Seria o caso. ... dentro das possibilidades oferecidas pelos mecanismos legais? Paralelamente.6 MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS Do ponto de vista concreto e contextualizado de cada instituição pública. sugestões. 19 .. devemos agir em relação aos desvios de função... 2. Cada organização deve encontrar seus próprios mecanismos para criar o sistema que vai gerir todas as ferramentas e os recursos humanos responsáveis por avaliações.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 1 2. O mapeamento deve ser o ponto de partida de todo o processo de construção de um novo modelo gerencial.. Como aproveitar os recursos já existentes e outros novos..5 CARGO AMPLO Um modelo de gestão de pessoas deve-se basear em linhas que prevejam a existência do chamado cargo amplo.. além das definições de cargos e remunerações. há de se fazer o levantamento. . estruturações de caminhos.maior mobilidade e flexibilidade dos recursos humanos. de um funcionário graduado executando tarefas elementares. e o mapeamento dos talentos e das competências...estágios e procedimentos de avaliação para fins de progressão. por exemplo.. um novo modelo de gestão de pessoas vai exigir a formulação de propostas sobre eventuais mudanças na legislação que possibilitem a criação de instrumentos necessários para a estruturação de sistemas com recursos gerenciais e funcionais mais eficientes e eficazes.. mediante capacitação continuada. às anomalias e às situações em que esteja havendo desperdício. capaz de gerar.. . Da mesma forma.. em uma perspectiva de desenvolvimento do funcionário e de seu desempenho em termos individuais e em equipe. diagnóstico dos problemas. Isto é..objetivação clara e concisa dos cargos.

7 AÇÕES INTERPENETRADAS Um moderno modelo de gestão de pessoas no serviço público implica uma intersecção de ações entre a área dos recursos humanos. Dessa maneira. Trata-se de uma sistematização de procedimentos que façam parte das táticas e estratégias da organização. de maneira eficiente e eficaz. A metodologia vem sendo utilizada em diversos países.devem estar alinhados à estratégia corporativa. 20 ...1 CERTIFICAÇÃO PROFISSIONAL DO SERVIDOR PÚBLICO Uma das propostas em discussão atualmente é o mecanismo de certificação profissional do servidor público.de todos os setores.. Basicamente. não se trata apenas de desenvolvimento em termos de satisfação subjetiva das pessoas e sua progressão salarial. A postura do funcionário que cumpre horários e ordens – sem interagir com outros setores e o público externo – deverá se extinguir em um processo de modernização da gestão de pessoas no serviço público... é condição básica para uma atuação articulada da estratégia corporativa.. e os diversos setores gerenciais e operacionais da instituição. dos procedimentos mais simples e operacionais aos recursos mais complexos e intelectuais. o objetivo é avaliar o conhecimento das pessoas.. ações compartimentalizadas não serão mais possíveis uma vez que a sinergia da instituição.MÓDULO 1 Gestão de Pessoas na Administração Pública 2. atestando sua competência para adequação de determinadas tarefas ou atividades específicas. Afinal. 2. Todos os funcionários... Para isso.6. A certificação acaba funcionando como ferramenta de gestão do conhecimento para políticas de treinamento e desenvolvimento dos funcionários. . .. todos têm de ter a consciência de sua missão e da realidade do ambiente externo da empresa.dos cargos e das funções de segmentos inferiores aos dos escalões superiores de decisão.. tendo como foco o negócio – na linha de sua missão –.. .

a síntese desta unidade. com base na estratégia da organização. UNIDADE 3 – MECANISMOS FORMAIS PARA O MODELO ESTRATÉGICO 3. férias.2 GESTOR DE RECURSOS HUMANOS O gestor de recursos humanos funcionaria como consultor dentro da organização.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 1 2. etc. Considerado o princípio sistêmico da interdisciplinaridade. significar atraso e imobilismo.1 FLEXIBILIZAÇÃO DO SERVIÇO PÚBLICO Como o ambiente externo está em constante transformação. e relações entre gestores e setores funcionem adequadamente. e do compartilhamento de ações e resultados. as particularidades vão apontar para as definições dos papéis dos agentes envolvidos. no ambiente on-line. deve implicar constante disposição para seu aprimoramento ao longo do tempo. horários. não podemos esperar que somente a área de recursos humanos fique responsável por toda essa nova realidade. a estratégia não funcionará. há de se conceber uma estrutura formal para a execução desse processo.8 SÍNTESE Acesse. O que se propõe é a concepção de uma arquitetura em que hierarquia. a estrutura do serviço público tem de estar preparada para eventuais mudanças com base em posturas flexíveis. Dependendo de cada contexto. 21 . a sociedade terá de repensar esse mecanismo. 3. ele não seria mais o responsável pelos aspectos formais de registro e processamento de questões administrativas e burocráticas relacionadas a salários.7. independentemente dos agentes políticos que passam por seu comando. Portanto. nomeação. Pelo contrário. Se não houver comprometimento de gestores das diversas áreas em conexão com a de recursos humanos. Se a estabilidade. formatação de cargos. 2. capacitação. no decorrer da história.1 ESTRUTURA FORMAL DO GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO DE PESSOAS Dentro das quatro dimensões necessárias para o gerenciamento de pessoas de forma estratégica – planos de carreira. remuneração e avaliações de competências e resultados –. licenças. A estabilidade do funcionário no serviço público não deve significar alienação às estratégias da organização.

. Os gestores de cada área devem promover discussões com as equipes e com os demais setores em uma articulação com o consultor de recursos humanos. 3.. .os mecanismos formais devem ser resultado de uma ampla discussão de todos os agentes da instituição. uma série de elementos aparentemente imprevisíveis. aumentos salariais. estágios. quadros.eles serão gestores de trabalho e de pessoas. de fato. visando compatibilizar os rumos da estratégia da empresa de forma sistemática e periódica. os chefes não funcionarão mais como aqueles que dão ordens a partir de suas decisões unilaterais.4 INTERCONEXÃO ENTRE SETORES A fachada de um edifício comunica algo. desempenho. com visões totalizadoras e abrangentes. 3. Em suma..... com maior flexibilidade e menor rigidez nas decisões. mas.. gerenciando. Comitês e grupos devem ser formados – em lugar de um setor fixo e eterno – para analisar resultados e indicar possibilidades para o mapeamento de talentos e competências. regime disciplinar... Podemos não perceber isso. e não simplesmente nascer de uma ideia lá de cima. promoções.... 22 . dimensionando as necessidades de cada setor. balcões.eles estão e estarão na linha de frente... Eles poderiam ficar também responsáveis por auditorias nos resultados. vestuário. além das avaliações por competências e resultados. nos procedimentos e nos relacionamentos entre os setores..MÓDULO 1 Gestão de Pessoas na Administração Pública O chamado consultor de recursos humanos agiria formulando o planejamento estratégico no assessoramento à alta administração da instituição.. enfim. supostamente brilhante. Isso vai requerer uma nova postura hierárquica.. sorrisos. sistemas de informação. liderando equipes e incentivando a capacitação.3 NOVA RELAÇÃO ENTRE TÉCNICOS E GESTORES Na nova estrutura de gerenciamento estratégico de pessoas.. paredes. . posturas. . comunicam algo ao cliente..

fará parte do passado. um dia. que ultrapassa os limites de um documento normatizador – consoante à Lei Orgânica Municipal e aos dispositivos constitucionais. suas cores e suas janelas. Temos de abandonar o costume segundo o qual funcionários se apropriam dos setores. do conhecimento.. tem seu alicerce em um estatuto inovador. agrega-se a função de norteador das políticas de gestão de pessoas. Isso.. o compartilhamento. Diz respeito também a outros setores da organização. no ambiente on-line. a interdisciplinaridade. concebida conjuntamente com as políticas de recursos humanos e da instituição como um todo. a síntese desta unidade. 23 . Uma reflexão acerca do Estatuto do Servidor.2 PRINCÍPIOS NORTEADORES DA GESTÃO DE PESSOAS Com o objetivo de atender aos novos modelos de administração pública e de gestão de pessoas. Existe a cultura de se tomar cuidado para não dar palpite no trabalho dos outros. Nesse Estatuto. dos aprendizados e até das pessoas. Exige. 4.5 SÍNTESE Acesse. A interconexão entre os setores. UNIDADE 4 – MUDANÇAS NO ESTATUTO DO SERVIDOR 4.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 1 A maneira como uma recepcionista atende a um cidadão não diz respeito somente ao chefe de seu departamento. principal documento normativo em relação à gestão de pessoas no serviço público. uma verdadeira revolução no olhar dos funcionários e nas estruturas da máquina pública. isso sim. e a visão sistêmica e estratégica de uma instituição exigem novos comportamentos e novas disposições. o Estatuto do Servidor deveria contemplar. aponta seu diacronismo em relação aos modernos preceitos da administração de recursos humanos. 3. dos espaços. além dos dispositivos legais consoantes aos preceitos Constitucionais e à Lei Orgânica. os princípios norteadores da gestão de pessoas. da mesma forma que a fachada do edifício.1 ESTATUTO DO SERVIDOR A gestão de pessoas – na nova concepção até aqui apresentada –.

. 4. excessiva centralização das decisões. na maioria das organizações. Para isso. garantir a essencialidade na seleção. enfatizar a pesquisa e a busca permanente de referências.MÓDULO 1 Gestão de Pessoas na Administração Pública São eles. assegurar a constante avaliação do sistema de gestão de pessoas e seu consequente aprimoramento. excesso e inflexibilidade normativa. de acordo com as necessidades decorrentes da dinâmica do Estado. garantir aos empregados um ambiente institucional sadio e seguro. é preciso que repensemos a gestão de pessoas no serviço público. assegurar condições para uma gestão flexível da mobilidade dos funcionários. atuar em conformidade com o mercado de trabalho. com características como. assegurar ao Estado suporte para a manutenção de uma imagem institucional positiva. ausência de alinhamento estratégico. estrutura funcional e excessivamente centralizada. inibindo uma maior participação do gerente na gestão dos servidores que com ele trabalham.. divulgar.. referenciar os planos e as ações de gestão de pessoas em relação a custos. 24 . assegurar o estabelecimento de cooperação nas diferentes áreas e nos diversos órgãos interdependentes. facilitar a atuação de seu quadro de funcionários alinhada com visão de futuro. falta de maior orientação para resultados. democratizar as relações de trabalho. sistematicamente. desenvolver e reter talentos.3 ÁREA DE GESTÃO DE PESSOAS A discussão dos temas até agora apresentados e a visão delineada a partir daí indicam a necessidade de uma área de gestão de pessoas capaz de sustentar a mudança de uma administração pública burocrática – disfuncionalizada – para a administração pública gerencial. contribuir para o desenvolvimento de uma ambiência institucional propícia a uma cultura de qualidade. consideração do cliente como simples usuário. e implantação de planos e ações de gestão de pessoas. formulação. resultados e satisfação do cliente-cidadão.. maior atenção aos aspectos funcionais – operacionais – em detrimento de estratégias e políticas de gestão de pessoas. da otimização de seu potencial e de sua competência. ainda concebida e praticada. os produtos. estrutura semelhante a um aglomerado de funções estanques. e não como cidadão. identificar. serviços e resultados da gestão de pessoas. garantir a parceria entre gestores e profissionais de gestão de pessoas.

com ênfase no trabalho em equipe. com maior interdependência entre unidades estruturais.5 ADMINISTRAÇÃO BUROCRÁTICA VERSUS GERENCIAL É imperativo que enfatizemos e aceleremos a mudança do modelo de administração pública burocrática para o de administração pública gerencial. com concepção sistêmica. avulta a importância da gestão de pessoas como um instrumento estratégico para a implantação e consolidação desse novo modelo. novas formas organizacionais.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 1 4.6 GESTÃO DE PESSOAS COMO INSTRUMENTO ESTRATÉGICO Nesse ambiente de pressões externas e internas sobre a necessidade de adoção de um novo modelo de gestão pública. formulação clara da missão. 4. requer uma estrutura leve.4 ARQUITETURA ORGANIZACIONAL A arquitetura organizacional da área de gestão de pessoas.. para que realmente incorpore os princípios da moderna gestão. resultados e otimização da cidadania. das estratégias e da orientação para resultados da organização. dentre outras condições.. disseminação ampla de conhecimentos e informações. com menor número de níveis hierárquicos. e sua adoção requer.. O modelo de administração pública gerencial tem como foco o interesse no cidadão. 25 . flexível. com alto grau de conectividade com a ambiência. atuação interdisciplinar de seus talentos. 4.. estratégias.

orientações e instrumentos que tenham. a par de uma renovação total da forma de conceber e.2 OBRA LITERÁRIA Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo. a gestão de pessoas deve estar calcada em princípios.3 OBRA DE ARTE Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo. 5. a síntese desta unidade. Do mesmo modo. 26 . sobretudo.. . assista a uma cena de Os Aspones no CD que acompanha a apostila. disponível no ambiente on-line. para que a gestão de pessoas possa desempenhar seu papel de instrumento estratégico. presente em todos os níveis da administração pública nacional.MÓDULO 1 Gestão de Pessoas na Administração Pública Contudo.7 SÍNTESE Acesse... ela seja fundamentada em princípios e orientações que permitam a consecução de sua missão essencial. Contudo. aprecie o quadro Carteiro Joseph Roulin. .. em mira.. leia o texto A pele do lobo.garantir a prestação de serviços eficazes à população do Estado Brasileiro. 4. UNIDADE 5 – CENÁRIO CULTURAL 5. deve ser efetuado com a cautela indispensável às situações de mudança planejada. é preciso romper com todo um ciclo histórico que a tem tratado como um sistema fechado..com concepções e normas legais. Dessa forma. Esse rompimento deve satisfazer às demandas daqueles ambientes. 5. no ambiente on-line. disponível no ambiente on-line.. com procedimentos que há muito não atendem ao próprio modelo burocrático. o alcance dessa missão. é preciso que.1 FILME Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo. praticar a gestão pública em geral.. especialmente às de ampliação e garantia de uma prestação de serviços mais eficaz ao cidadão-cliente.

mediante o desenvolvimento e a aplicação de seus conhecimentos.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 2 MÓDULO 2 – SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO DE PESSOAS APRESENTAÇÃO Neste módulo. vão perdendo o senso de compromisso. UNIDADE 1 – EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS 1. 27 . Iniciaremos com o tema gestão por competências. atualmente uma abordagem fundamental de RH. Poucas permanecem em ascensão. que é constituído por cinco subsistemas centrais – estrutura e descrição de cargos. Em seguida. apresentaremos o SIGP. outras cumprem seus horários para poder fazer o que é importante depois do expediente.um modelo cuja filosofia subjacente reflete a crença de que a contribuição das pessoas para a eficácia da instituição está diretamente relacionada aos resultados por elas obtidos. avaliação e informação. político. capacitação e desenvolvimento nas carreiras.. . O Sistema inclui também subsistemas de suportes. que é uma estratégia para se alcançar plenamente os objetivos da organização.1 INTRODUÇÃO A análise do contexto em que se insere o serviço público atual aponta para a necessidade da construção de mecanismos de respostas às diversas mudanças no cenário econômico. ao longo de suas carreiras. tecnológico e cultural. estrutura de carreiras e perfis de competências. nosso próximo passo será apresentar um novo modelo de gestão de pessoas capaz de induzir a efetividade das ações organizacionais... social. recrutamento e seleção. Portanto. de missão e vitalidade com que a iniciaram. Finalizando o módulo. Ao longo do tempo.. remuneração. esses modelos tornaram-se insuficientes para estimular as pessoas que. Entretanto. suas habilidades e suas competências. proporemos um Sistema Integrado de Gestão de Pessoas – SIGP – para a Administração Pública. a capacidade desse serviço público de gerir a ampliação de seu foco de atuação vem sendo impactada – dentre outros fatores – pelos modelos de gestão de pessoas utilizados. tais como planejamento de RH. trataremos da gestão do conhecimento.

com técnicas de análise. A partir do crescimento da industrialização. que se caracteriza por adotar o trabalho cooperativo e de equipe. o conteúdo repetitivo do cargo e a minimização de treinamento. vêm sendo questionados por sua inflexibilidade e dificuldade de compatibilização com as novas formas organizacionais e com a velocidade da organização do trabalho.2 SISTEMAS BASEADOS EM CARGOS A administração de recursos humanos da maioria das empresas utiliza.MÓDULO 2 Gestão de Pessoas na Administração Pública 1. Anos 30 Embora. tornou-se possível delinear algumas formas e características organizacionais em evolução. só na década de 80. Era industrial O início da utilização dos cargos como elemento-base da gestão de pessoas ocorre no período da era industrial. em sua forma tradicional.3 FORMAS ORGANIZACIONAIS EM EVOLUÇÃO O sucesso das empresas japonesas levou os países ocidentais a repensarem suas concepções sobre organização e gerenciamento dos recursos humanos como uma fonte potencial de vantagem – ou desvantagem – competitiva. o sistema baseado em cargos foi tomando forma. com o surgimento do modelo japonês de gestão. já na década de 30. Trata-se de um sistema que tem como princípio fundamental a especialização das tarefas. além da manutenção do foco no trabalho operacional. apregoa-se a falta de demarcação das tarefas a partir dos postos de trabalho e das tarefas prescritivas a indivíduos. atrelado aos modelos taylorista e fordista. especificação e avaliação de cargos. 28 . Dos anos 60 aos 80 Na década de 60. 1. cuja principal característica é o emprego da produção em série. sem a menor preocupação com as funções gerenciais. começassem a surgir programas de treinamento gerencial focando o relacionamento interpessoal. estes não estavam voltados para o desenvolvimento de competências sociais que agregassem valor à organização. sistemas de gestão de pessoas baseados em cargos. Esses cargos. atualmente. mas. o trabalho começa a assumir formas mais complexas e menos mecanicistas. Como resultado. contudo.

29 .. usando tanto ferramentas baseadas em tecnologia avançada – por exemplo..4 LIMITAÇÕES DOS SISTEMAS TRADICIONAIS Diante das mudanças no mundo do trabalho que trazem novas exigências tanto na forma de gestão quanto nos requisitos profissionais. responsáveis por um segmento do trabalho ou um segmento completo do processo. remunerando somente seu tempo.equipes de trabalho autônomas.. . por exemplo. ferramentas de poder baseadas em conhecimentos – quanto projetos humanos mais atualizados – por exemplo. Gerstein e Shaw apresentam. hierarquias horizontais.trabalho de equipe na cúpula. a importância excessiva das promoções verticais. a dificuldade para recompensar o trabalhador por sua contribuição para o alcance da missão institucional..4. produzindo uma visão restrita das possibilidades de elas influírem na organização e.. há algumas razões para que ele seja o mais utilizado ainda hoje. . 1... em que surgem novas formas de organização do trabalho como. sistemas especialistas. a falta de flexibilidade do sistema baseado nos cargos para atender às condições atuais do mercado.. sem encorajá-lo ao desenvolvimento de habilidades e competências... na qual a diversidade. .. sem alinhamento com a estratégia da empresa e com dificuldade em acompanhar os direcionadores estratégicos. apresentando estruturas hierárquicas de fácil compreensão pelos colaboradores e produzindo um sentimento de justiça e equidade interna. é possível apontar as limitações dos sistemas tradicionais de administração de recursos humanos.favorecimento da coerência interna da organização... a limitação da área de atuação das pessoas. a incerteza e as múltiplas relações a serem administradas criarão exigências de um intelecto coletivo e de ação colaborativa.sistemas de trabalho de alto desempenho em que se enfatiza a integração deliberada dos sistemas de trabalho social e técnico. a centralização na área de Recursos Humanos... projeto de funções enriquecidas. restringindo-lhes a responsabilidade ao nível das atribuições das funções que lhes são inerentes. impedindo que os gerentes – principais responsáveis pelo dia a dia do empregado – possam opinar acerca da vida profissional e salarial de seus funcionários.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 2 Nadler.. 1. o privilégio dos vínculos hierárquicos em detrimento do foco nos processos críticos e no cliente. .. entre as formas organizacionais que se delineiam para o futuro... dificultando a convergência de esforços para objetivos compartilhados.1 APERFEIÇOAMENTO DO SISTEMA DE CARGOS Apesar das limitações do sistema que utiliza os cargos como elementos-base na gestão de pessoas. consequentemente. as equipes virtuais.. as seguintes.

cultura e clima organizacional – e humanos.. –. passa a incorporar e a valorizar a noção de aprendizagem organizacional e de experiência para lidar com a complexidade e a mudança como fatores relevantes no processo estratégico. .físicos.... . organizacionais – sistema administrativo. intangíveis – marca. agregando valor aos serviços e produtos que oferece.5 SÍNTESE Acesse. no ambiente on-line.2 ABORDAGEM DE RECURSOS. 2. portanto. a síntese desta unidade. Esses argumentos e um forte componente cultural do sistema baseado em cargos têm levado à busca do aperfeiçoamento desse modelo. ESTRATÉGIA E COMPETÊNCIAS Ao focarmos a gestão no portfólio de recursos organizacionais. Essa visão começa a apontar para um novo modelo de gestão de pessoas. gera diferencial e impele o desenvolvimento organizacional. É isso que destaca o papel impulsionador da gestão por competências.. É esse portfólio que marca sua existência.inclinação à equidade externa por adotar um padrão salarial compatível com o mercado. financeiros.MÓDULO 2 Gestão de Pessoas na Administração Pública ..considerar a participação dos funcionários como essencial para que a empresa implemente sua estratégia e crie um diferencial. Surge então a necessidade de desenvolvimento desses recursos para que a organização responda às exigências do ambiente.. 1. enfatizamos a importância da implementação de estratégias para um grupo específico de recursos – aqueles que garantem a manutenção do diferencial da organização no longo prazo e da legitimidade desta frente à sociedade. UNIDADE 2 – GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 2. etc. imagem... um modelo que tem como peculiaridade. 30 . Essa abordagem.1 PAPEL DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS A capacidade de resposta de uma organização às demandas do mercado ou da sociedade passa a se fundamentar no portfólio de recursos de que ela dispõe..

. 31 . quando transportadas para o serviço público. Esse ciclo pode ser ilustrado da seguinte maneira.3 CARACTERÍSTICAS DAS COMPETÊNCIAS As competências são essenciais. a abordagem dos recursos leva a implementação da estratégia e a formação de competências a formarem um círculo que se retroalimenta. 2. Elas representam o conjunto de habilidades e tecnologias necessárias para agregar valor a uma organização e distinguem-se pelas seguintes características.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 2 Dessa maneira... estimulado pelo aprendizado organizacional..

as competências individuais passam a ser a inteligência prática de situações.. A competência essencial também deve representar uma característica que a torne uma instituição reconhecida e valorizada pela sociedade. Nesse contexto. capaz de aprender e alterar gerando diferencial em todos os demais.. recursos e habilidades em um contexto profissional determinado. não se reduz a um conhecimento ou know how específico. Em uma redefinição a partir desse modelo de competência organizacional. bem como estimulando o desenvolvimento profissional de seu quadro de servidores e contribuindo para o exercício pleno da cidadania. os elementos que compõem o portfólio de recursos das organizações e os balizadores das competências essenciais. 2.. o que implica saber mobilizar. As competências essenciais são habilidades que permitem à organização garantir ao cidadão o direito de receber um serviço público compatível com suas necessidades a um custo suportável e honesto. transforma-os com tanta força quanto for a complexidade das situações.4 COMPETÊNCIA INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL Ao analisarmos o modelo da gestão por competências. 2. as competências tendem a estar relacionadas com os indivíduos que fazem parte da organização. São decorrentes das competências que são atribuídas à própria organização. Diferenciação .MÓDULO 2 Gestão de Pessoas na Administração Pública Valor percebido pelo cliente-cidadão. fica evidente que o único elemento mutável.1 COMPETÊNCIAS ESTRATÉGICAS A competência é capaz de responder ao know why – competências estratégicas – e se constrói sobre três eixos da pessoa. sob o ponto de vista da gestão de pessoas.. Dessa forma. Essa inteligência. As competências essenciais devem dar vazão a uma gama de serviços que garantam a governabilidade e o desenvolvimento sustentável. sua biografia e socialização. sua experiência profissional. apoiada nos conhecimentos adquiridos. integrar e transferir conhecimentos.4.. sua formação educacional... a competência do indivíduo deixa de ser um estado. é o ser humano. 32 .. A competência representa o saber agir responsável e reconhecido que agrega valor social ao serviço público. promovendo um desenvolvimento sustentável do Estado. Capacidade de expansão.

a síntese desta unidade.. marketing. na identificação das competências organizacionais que adicionem valor à estratégia da organização. O primeiro passo consiste. podem ser desenvolvidas por meio de treinamento e desenvolvimento.8 SÍNTESE Acesse. 2.5 OUTRAS CARACTERÍSTICAS DAS COMPETÊNCIAS É possível ainda acrescentar mais três aspectos à definição de competências. portanto. 2. etc. seus objetivos.. detalhamento das competências individuais. 2. programação visual.. 2.... podem ser aplicadas independentemente do cargo exercido pelo funcionário. trabalho em equipe.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 2 A expressão agregar valor implica que o desenvolvimento das competências individuais deve resultar no desenvolvimento de competências organizacionais capazes de responder às demandas da sociedade. obrigatoriamente. ambiente sociopolítico – planejamento.. etc. negociação. Implicam compreensão do negócio.7 PROCESSO DE IDENTIFICAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS O processo de operacionalização de um sistema de gestão de pessoas por competências passa. foco no cliente. Sociais.. Específicas para uma ocupação ou tarefa – finanças. O processo de identificação das competências passa por três fases. 33 . Do negócio. etc.. pela definição e pelo detalhamento da estratégia da organização. no ambiente on-line. apresentam-se diretamente vinculadas à performance do indivíduo e.. orientação para resultados. não devem refletir meros traços de personalidade. definição das competências essenciais da organização. Incluem atitudes e comportamentos necessários para o relacionamento entre pessoas – comunicação. desdobramento em competências coletivas por áreas ou grupos. portanto. Técnico-profissionais...6 CLASSIFICAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS As competências podem ser classificadas em.

estrutura e descrição de cargos. recrutamento e seleção. estrutura de carreiras e perfis de competências. ao mesmo tempo em que motive seus integrantes. informações. O modelo apresentado a seguir representa um Sistema Integrado de Gestão de Pessoas que tem por base um núcleo central constituído por cinco subsistemas. planejamento de RH. remuneração. capacitação.. torna-se necessário pensarmos em um sistema de carreiras e remuneração por competências que seja capaz de maximizar a produtividade e a sinergia nas organizações.MÓDULO 2 Gestão de Pessoas na Administração Pública UNIDADE 3 – SISTEMA DE CARREIRAS E REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS 3. desenvolvimento nas carreiras. avaliação... 3.1 MODELO PROPOSTO Diante do modelo de gestão de pessoas por competências.1. o modelo de gestão de pessoas por competências inclui os seguintes subsistemas de suporte.. 34 .1 SUBSISTEMAS DE SUPORTE Além dos subsistemas nucleares.

Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 2 3. realização profissional planejamento informações R&S avaliação ambiente interno Cada um dos subsistemas constituintes do modelo possui objetivos e funções específicas.1. pode deixar de ser uma unidade de tarefas homogêneas e se basear em uma rígida especialização.. 35 . ambiente externo subsistemas de RH – núcleo central estrutura e descrição de cargos estrutura de carreira e perfis de competências MCR desenvolvimento nas carreiras remuneração entradas pessoas saídas capacitação missão. transformando-se em um espaço de atividades organizacionais. 3.2 SUBSISTEMA DE ESTRUTURA E DESCRIÇÃO DE CARGOS Um sistema baseado em cargos.2 ESTRUTURA DO MODELO Vejamos a estrutura do modelo de gestão de pessoas por competências. do ponto de vista técnico..

Nessa acepção.MÓDULO 2 Gestão de Pessoas na Administração Pública Como o desempenho dessas atividades requer não uma especialidade. agora consideradas como classes amplas. aproximando-o do mercado de referência de forma conjugada. temos então uma nova concepção – o cargo amplo –. Dessa forma. Em tese. Contudo. 36 . o subsistema de remuneração é delineado com base nas competências que a organização valoriza e quer estimular. como principalmente para a eficácia.. Dessa forma.. por consequência. desenvolve e aplica em seu desempenho.4 SUBSISTEMA DE REMUNERAÇÃO Basicamente. elas continuam existindo com observância da complexidade e responsabilidade das atribuições.3 SUBSISTEMA DE ESTRUTURA DE CARREIRAS E PERFIS DE COMPETÊNCIAS O subsistema de estrutura de carreiras e perfis de competências compreende duas partes complementares – trajetória de carreira e perfis de competência. Além disso. alinhado com os direcionares estratégicos da organização. essas classes se diferenciam ainda pelas competências que o servidor adquire. a função desse subsistema é instituir a base conceitual para modelar a estrutura da carreira. O subsistema é desenhado então de forma a conjugar dois postulados essenciais para dar-lhe maior eficácia. mas a reunião coordenada de várias especialidades ou saberes. o objetivo do subsistema é estabelecer o referencial para a estruturação dos cargos e a elaboração das descrições. que são. podemos definir carreira como uma sequência de classes que se distinguem não só pela complexidade e responsabilidade das atribuições orientadas para a eficiência. a trajetória aliada às competências representa a configuração da carreira. as quais traduzem seus valores e seu direcionamento estratégico. 3. 3. incluindo o sequenciamento das classes e a definição de seus perfis de competências. A lógica da complexidade oferece consistência ao referencial. Dessa forma. mas diferenciadas também pelos perfis de competências estabelecidos para cada uma. também estabelecerá o referencial do desempenho dos funcionários e de sua contribuição para os resultados organizacionais.

As limitações institucionais são representadas. é indispensável tecer algumas considerações sobre os subsistemas de suporte. de suas competências e de seu desempenho..7 VANTAGENS Finalizada a análise dos subsistemas que constituem o núcleo central do modelo de carreira.. Mediante um subsistema de capacitação eficaz. os subsistemas de carreiras. pelos instrumentos legais de desenvolvimento – progressão e promoção. Dessa forma....6 SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO NA CARREIRA O subsistema de desenvolvimento na carreira permite a dinamização da carreira do servidor. Destacamos ainda que esse subsistema deve estimular o autodesenvolvimento e a educação continuada. 3. representado pelos saberes e pelas competências de seus servidores.a coerência interna da remuneração diante da importância relativa dos cargos. portanto. . possibilitando-lhe imprimir um ritmo mais ou menos acelerado dentro de determinadas condições especiais e limitações institucionais. faixas de salários. desenvolvimento e remuneração estão focados na aquisição e aplicação das competências..Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 2 . permitindo o envolvimento do servidor em seu processo de crescimento profissional e pessoal. tipos. O subsistema de remuneração tem. 3.5 SUBSISTEMA DE CAPACITAÇÃO A capacitação é hoje um dos componentes mais importantes da gestão de carreiras. o desenvolvimento e a aplicação de seu capital intelectual.a coerência externa com cargos equivalentes no mercado de referência. as organizações se preparam para as mudanças com que são defrontadas. cada vez mais rapidamente. como função disciplinar a estrutura de salários e gratificações correspondente à carreira. 37 . amplitude salarial. tais condições se exprimem em termos de capacitação. O subsistema estabelece tabelas de vencimento. valores e formas de gratificações. O subsistema correspondente incumbe-se de proporcionar à organização a formação. especialmente. 3.. Do lado do servidor.

subsidiam a definição orçamentária por permitirem definir as necessidades de recursos para movimentação salarial. por exemplo..MÓDULO 2 Gestão de Pessoas na Administração Pública Esses critérios apresentam as seguintes propriedades e vantagens.. orientações.. Subsistema de recrutamento e seleção. o concurso público. 3. o que gera um sentimento de equidade. dentro de uma determinada dimensão temporal. alinham-se com a lógica de reconhecimento salarial e de promoção funcional utilizada pelo mercado em que as pesquisas apontam para a necessidade de uma relação entre os salários praticados e a complexidade dos trabalhos executados. apresentam-se como parâmetro simples e lógico para a gestão salarial e de carreiras. permitindo sua compreensão pela totalidade dos funcionários. Nesse particular.. orientando ações relativas aos diversos subsistemas de recursos humanos e a sua interface com remuneração e reconhecimento. a função deste subsistema consiste. instrumentos. como as competências. programas e projetos relativos às atividades da organização.8 SUBSISTEMAS DE SUPORTE Vejamos agora os subsistemas de suporte. reforçando seu compromisso com a organização. estimulam o desenvolvimento contínuo dos profissionais. Este subsistema funciona como um avalizador das competências e do desempenho do servidor em relação aos padrões estabelecidos com esse objetivo. no mínimo. servem de parâmetro para uma gestão integrada de pessoas. há ainda os subsistemas de suporte ao modelo de carreiras e remuneração. e procedimentos compatíveis e complementares com os dos subsistemas nucleares de modelo. permitem orientar as decisões de remuneração e promoção funcional uma vez que as pessoas raramente regridem em sua capacidade de lidar com determinado nível de complexidade... a fim de que importantes fatores. Além dos subsistemas nucleares.. em duas etapas. Subsistema de planejamento de RH. em dimensionar. quantitativa e qualitativamente. que é uma conquista democrática e ética de maior valor. deve ser realizado. levando em consideração estratégias. o número de servidores. Este subsistema – porta de acesso na carreira – precisa estabelecer políticas.. possam ser melhor trabalhados. No âmbito do modelo.. Subsistema de avaliação. 38 . sobretudo. fornecem suporte às decisões de promoções e movimentação salarial..

os princípios provêm dos postulados da moderna gestão de pessoas. 3. em prol do desempenho organizacional e de suas carreiras..Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 2 Serve também para confirmar possíveis acertos e desencontros entre a seleção e as características da carreira. Vale ressaltar que os princípios e as orientações possuem caráter paradigmático. 4. filosófica. Subsistema de informações. a capacitação e os próprios perfis de competências estabelecidos. o qual aponta para a criação e o fortalecimento de uma cultura de transparência na administração pública. destacamos. 39 . sem contar sua grande importância para a avaliação sistemática e permanente do sistema de carreira.. no caso do setor público. Este subsistema possui grande relevância para as decisões e ações relacionadas ao modelo de carreira. Nesse sentido. Como tal. concebidos e formulados com o objetivo de assegurar a efetividade da carreira e da remuneração como um dos instrumentos de eficácia da gestão de pessoas.. de um grupo ou de uma pessoa. prática. o aproveitamento e desenvolvimento das competências das pessoas.9 SÍNTESE Acesse. sua importância aumenta ante o princípio constitucional da publicidade. representam uma opção teórica. Do ponto de vista particular do sistema de carreiras e remuneração que está sendo apresentado. representam os paradigmas e os postulados em que se fundamenta o modelo de carreira e remuneração sugerido. Além disso. a transformação dessa gestão em instrumento estratégico das organizações para alcançarem suas missões e realizarem seus objetivos com eficácia.. a síntese desta unidade. é um sinalizador para a seleção. UNIDADE 4 – PRINCÍPIOS E ORIENTAÇÕES DO SIGP 4.1 PRINCÍPIOS E ORIENTAÇÕES O modelo de gestão de pessoas por competências é fundamentado em princípios e orientações.2 NATUREZA DOS PRINCÍPIOS Os princípios são norteadores abrangentes. isto é. a que se subordinam as decisões e as ações de uma organização. no ambiente on-line. Dentre tais princípios. indicando rumos previamente escolhidos em função dos objetivos que desejamos alcançar.

gestão compartilhada do sistema entre os titulares de funções de chefia e os profissionais de recursos humanos. expressa na qualidade dos serviços oferecidos e prestados ao cliente. minimizando os desvios de funções e assegurando ao empregado a oportunidade de maior crescimento funcional. são apresentados os princípios que fundamentam o sistema de carreiras e remuneração. descrições dos cargos elaboradas de forma concisa. ênfase na interdisciplinaridade. transparência nas decisões e na comunicação com os empregados. 4. As principais orientações do modelo são as seguintes. mas são interdependentes. e na democratização da disseminação das informações. dos objetivos e da obtenção de resultados da organização. compatibilidade com a realidade da instituição e sua visão de futuro. assegurando. a capacitação e a avaliação sistemáticas. ênfase na integração entre a ambiência externa e interna. com definição clara de seus papéis.. 40 ..1 PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS De modo coerente com as novas proposições conceituais da atual gestão de pessoas. 4.3 PRINCIPAIS ORIENTAÇÕES As orientações complementam os princípios e referem-se aos aspectos técnicos do sistema. enfatizando os objetivos essenciais e as tarefas críticas. carreiras estruturadas sob a forma de trajetórias de competências.2. avaliação sistemática e permanente do sistema. a participação efetiva das pessoas no processo de sua profissionalização. orientação para o respeito à cidadania. orientação para o alcance da missão.. bem como na interdependência entre seus subsistemas e demais sistemas da organização. focalização no desenvolvimento e na aplicação das competências humanas. cargos delineados segundo o enfoque do cargo amplo.. o caráter sistêmico do sistema de carreira e remuneração.MÓDULO 2 Gestão de Pessoas na Administração Pública a consideração da organização como um espaço de conhecimento que deve ser aperfeiçoado. dessa forma. desdobramento das trajetórias de competências em estágios destinados a proporcionar o desenvolvimento nas carreiras. desenvolvido. As orientações possuem caráter específico. Os principais princípios norteadores da moderna gestão de pessoas são. mediante integração de conhecimentos na atuação interdependente dos empregados. ensejando à instituição maior flexibilidade no gerenciamento da mobilidade de seus recursos humanos. na busca da efetividade da organização e de maiores oportunidades de carreira para os empregados. disseminado e compartilhado por toda a comunidade organizacional.

o mercado de referência e enfatiza a criação de uma gratificação que. A avaliação de desempenho é orientada. mediante promoção. e deve buscar a otimização do desempenho e a proatividade. retomaremos alguns aspectos que são os pilares do modelo. efetivamente. A carreira é uma trajetória de classes amplas. É sistêmico. indicando que o esquema é um sistema aberto. indicativo das competências que o servidor deve desenvolver e ampliar. 41 . essencialmente. A capacitação representa ainda um meio de se criar uma cultura geral e relevante. em meio a um contexto complexo. como uma das condições fundamentais para seu desenvolvimento funcional.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 2 fixação de um perfil de competências para cada estágio. 4. baseado. desempenho. como o do mundo atual.4 PILARES DO MODELO Visando a uma melhor fixação das características essenciais do sistema de carreiras e remuneração. desenvolve e aplica. o modelo possui as características a seguir. capacitação sistemática. 4. constituído de partes interdependentes e interinfluentes entre si e com o todo. progressão e rodízio programado.. no desenvolvimento e na aplicação das competências e dos resultados por eles alcançados. destinadas ao progresso profissional do servidor. que considera. no sentido de preparar o servidor para atuar como agente de mudança organizacional. inclusive.. leva em conta os desempenhos individual e institucional. como também nas competências que o servidor adquire.. em sua dimensão mais ampla.5 PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DO MODELO Por fim. A classe ampla é constituída não só com base na complexidade de atribuições e responsabilidades. A capacitação é considerada componente intrínseco da carreira. A remuneração é representada por uma estrutura de vencimentos. O desenvolvimento na carreira é sustentado por três condições essenciais para a valorização do servidor e da própria carreira. desenvolvimento nas carreiras e no progresso salarial dos empregados. essencialmente. para a aferição da aplicação das competências e do desempenho eficaz. competências desenvolvidas e aplicadas..

podemos compreender a gestão do conhecimento como uma coleção de processos que governa a criação. experimentação e conexão com outros conhecimentos. ter orientação para objetivos e desempenho voltado para resultados. conhecimento – informação estruturada e contextualizada.MÓDULO 2 Gestão de Pessoas na Administração Pública É estratégico. Surge então a necessidade de gerenciar o conhecimento. o que indica que o esquema possui mecanismos e procedimentos destinados a assegurar seu funcionamento como um todo e em relação a suas partes..6 SÍNTESE Acesse. inicialmente circunscrito ao grupo que o produziu. seus objetivos. dados – valor sem significado. É a partir do aprendizado e do gerenciamento desse conhecimento aprendido e multiplicado que as organizações conseguem elevar seu grau de maturidade e atingir. UNIDADE 5 – GESTÃO DO CONHECIMENTO 5. É estruturado. disseminação e utilização do conhecimento para atingir plenamente os objetivos da organização. 5.1 DEFINIÇÃO Os recursos fazem a implementação da estratégia e a formação de competências formarem um círculo que se retroalimenta. Por definição. partilhando-o entre todos os membros dela. a gestão do conhecimento acaba por representar um processo de transformação. torna-se vital a discussão de como a organização organiza e divulga o conhecimento.1 PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO A partir da comparação. informações – dados com significado. estimulado pelo aprendizado organizacional.. com maior eficácia e produtividade. Nesse contexto. 42 .1. a síntese desta unidade. em harmonia com os valores e as crenças de uma cultura estratégica. bem como da associação com outras pessoas – por pessoas e para pessoas –. no ambiente on-line. Esse processo pode ser representado pela sequência. exigindo seu alinhamento com as estratégias do sistema institucional – focalizado na gestão estratégica –. o que deixa claro que o esquema possui uma estrutura de relações formalmente estabelecidas para o todo e para cada uma das partes do sistema. É funcional. o que significa ter o esquema natureza estratégica. 4.

5. Isso facilita a disseminação de um conhecimento que. o que acaba por reduzir o custo de produção desses recursos. Com isso. videoconferências. Hoje as organizações têm de lidar com uma maior carência de conhecimentos e competências funcionais.3 PRINCIPAIS ASPECTOS Um dos principais aspectos da Gestão do Conhecimento refere-se ao tipo de conhecimento existente nas organizações. Consequentemente.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 2 5. ampliando o nível de simulações de trabalho e treinamentos on the job nos moldes virtuais. as pessoas possuem conhecimentos adquiridos ou desenvolvidos durante sua história de vida. nascendo daí a gestão do conhecimento. Isso se dá porque não vêm conseguindo acompanhar a velocidade com que novas tecnologias se inserem e são desenvolvidas. Todos esses fatores. Ou seja. nos quadros de colaboradores. movendo os processos de aprendizado das salas de aula para as unidades organizacionais. dentre outras técnicas e meios. temos uma maior demanda por programas de capacitação on-line que atuem de forma interativa. começa a haver uma maior necessidade de tecnologia de informática bem como um aumento do desenvolvimento de softwares mais ágeis e simplificados. a um maior custo por participante. mas não possuem o hábito de registrar esse aprendizado. há a transformação dos cargos. De uma maneira geral. era transmitido apenas para um número restrito e seleto de treinandos. internet. podemos averiguar o cenário que estamos vivendo atualmente. Além disso. anteriormente. Aumenta ainda o número das comunidades de interesse profissional.2 REALIDADE ATUAL Visando compreender melhor o processo de transformação empreendido pela gestão do conhecimento. habilidades e atitudes diferentes daqueles com que convivíamos até recentemente. 43 . combinados. em função da incorporação de novas atividades que englobam conhecimentos. encontramos. por meio do uso combinado de CD-Rom. uma grande quantidade de conhecimento tácito. intranet. levaram à necessidade urgente de uma nova modalidade de resposta aos requerimentos dessa sociedade mais exigente.

Essas ações são direcionadas para. se pretendemos gerenciar esse processo. 5. processamento e aplicação do conhecimento..MÓDULO 2 Gestão de Pessoas na Administração Pública A Gestão do Conhecimento prevê a alteração de todo o conhecimento tácito que existe na organização em conhecimento explícito..2 ALGUMAS AÇÕES Embora a estratégia de implantação de uma cultura voltada para a gestão do conhecimento se inicie a partir de uma decisão sobre as áreas prioritárias. normalmente. Essas áreas. 44 . é necessário que sejam contempladas duas áreas de atuação. atualização do conhecimento existente.. desempenho da organização.3. necessidades dos clientes – sociedade. compartilhamento das informações internamente à organização. propiciam o desenvolvimento e a implementação da estratégia de gestão do conhecimento. em todos os momentos e simultaneamente. Isso significa dizer que. aplicação de tecnologia. estão ocorrendo ações. uso da informação existente. regulamentações. envolvem.. De uma maneira geral. criação de novos conhecimentos. é necessário que haja o registro de todos os conhecimentos assim como uma forma que os disponibilize para todos os envolvidos no processo.1 ÁREAS MAIS CRÍTICAS As áreas consideradas mais críticas para se iniciar esse processo de Gestão do Conhecimento. CONHECIMENTO TÁCITO = INFORMAÇÃO SEM REGISTRO CONHECIMENTO EXPLÍCITO = INFORMAÇÃO REGISTRADA E DISPONÍVEL 5. Para que isso aconteça.3.. reutilização dos conhecimentos. entretanto. são aquelas relacionadas aos direcionadores estratégicos da organização. Logo. aquisição externa de novos conhecimentos. concorrência – no caso do setor privado.. quando interligadas.

em tudo aquilo que envolve a atuação das pessoas. Podemos citar como principais tecnologias utilizadas na gestão do conhecimento. tão divulgado e buscado atualmente. propicia os meios de comunicação necessários ao armazenamento de informações de modo a construir a memória organizacional da instituição e a comunicação entre os componentes do quadro funcional.4 ÁREAS ENVOLVIDAS NA GESTÃO DO CONHECIMENTO Duas áreas aparecem fortemente envolvidas no processo de construção da gestão do conhecimento nas organizações. .a videoconferência. O primeiro deles refere-se à possibilidade de facilitação quanto à troca de experiências e o trabalho em conjunto. o CD-Rom. A TI permite ainda a formação de comunidades de trabalho na organização. os grupos de discussão.4. os painéis eletrônicos. assim como a divulgação e o acompanhamento de indicadores objetivos quanto às realizações e ao alcance de resultados. A área de tecnologia da informação. 45 . Vamos entender melhor. o papel estratégico e tático de cada uma delas.1 PAPEL ESTRATÉGICO DA TI Quando abordamos o assunto sob o ângulo da tecnologia da informação. 5. as bases de dados on-line.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 2 Vamos conhecê-las a seguir. três aspectos são considerados essenciais.. O terceiro aspecto refere-se à existência de ferramentas tecnológicas de suporte ao conhecimento...... RECURSOS HUMANOS + TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO No caso. 5.. a área de gestão de pessoas/recursos humanos é responsável por facilitar e organizar os processos de conversão de conhecimento tácito em explícito. bem como à possibilidade de mapear e acompanhar a participação de cada um em todos os eventos ou programas pertinentes. por sua vez.. a internet e as intranets.. a seguir. flexíveis e fáceis de usar..

ao menos.. Nessa pesquisa.MÓDULO 2 Gestão de Pessoas na Administração Pública 5.. Estruturação administrativa do processo. apontada por 96% das empresas pesquisadas. O conteúdo desta primeira fase. 5. que analisou as tendências de para os próximos 10 anos. Definição da infraestrutura tecnológica. Identificação dos temas. É importante verificarmos de que forma poderemos identificar e selecionar as principais fontes para coleta das informações.. seis etapas.5 ETAPAS DO PROCESSO A implementação de um processo de gestão do conhecimento nas organizações envolve... controle do acesso ao conteúdo. Nesta etapa. 46 . devem ser identificados os responsáveis pela transmissão das informações. Considerando que não conseguimos ter a capacidade de processo necessária para implantação de um processo abrangendo toda a gama de conhecimentos de uma organização em um mesmo momento. a gestão por competências surge como uma tendência de relativa dificuldade de implementação. A organização de um glossário e a indexação do conteúdo facilitam a pesquisa e a disseminação dos conhecimentos a todos os níveis da organização. é essencial que priorizemos os assuntos que serão primeiramente trabalhados... Simultaneamente à identificação das pessoas-chave para o gerenciamento do processo – responsabilidade do RH –. visando prover o suporte necessário a sua operacionalização. e seus indicadores de compreensão e disseminação devem ser estudados e estruturados a partir de uma modelagem definida segundo os critérios de importância... Definição de conteúdos e indicadores.6 BALANÇO DO MODELO DE COMPETÊNCIAS O sistema de gestão por competências surgiu na década de 90 e hoje se constitui uma tendência para a área de recursos humanos. periodicidade e esquematização dos ciclos de atualização. assim como os responsáveis pelo gerenciamento das atividades de coleta e organização das informações. é imprescindível a definição de que tecnologias serão necessárias à efetivação do mesmo e em que escala – responsabilidade de TI –. complexidade e disponibilidade.. esquema de segurança.. Identificação dos responsáveis. conforme a pesquisa RH2010. dando preferência àqueles que fazem parte do planejamento estratégico existente. Mapeamento das fontes de informação....

o modelo não implica a exclusão do cargo. a tecnologia e as pessoas. desenvolvem. assim como a formação e a abertura necessária a esse grupo. e sim a inclusão da organização no cargo amplo. A definição dos processos que norteiam a gestão do conhecimento é fundamental. as informações. com base no cargo. é que irá determinar o sucesso ou não desse empreendimento.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 2 No serviço público. 5. Por fim. A motivação. As informações são trabalhadas por meio de uma infraestrutura de TI capaz de suportar os processos. a grande questão que permeia os pontos positivos do novo sistema é a constatação de que os sistemas tradicionais não são mais capazes de oferecer respostas efetivas à realidade vivida pelas organizações. na medida em que são aqueles que planejam. a síntese desta unidade. 5. administram e acompanham todas as etapas do processo. a seleção e a gestão das pessoas que se envolverão com essa estratégia são pontos vitais. fica evidente a complexidade e a importância de um processo de gestão do conhecimento que sustente sua gestão. 47 . Dessa forma. Entretanto.1 IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO Na construção de um novo sistema. A seleção das informações deve-se basear no universo de interesse da organização. Não podemos nos esquecer de que quatro pontos são fundamentais e carecem de uma maior exploração quando pretendemos analisar e avaliar esse processo – os processos. capaz de integrar os sistemas. possamos construir o futuro a partir dos referenciais e dos valores do passado. pois uma estratégia inadequada pode levar a obstáculos e à reversão do programa. Isso ocorre em um sistema híbrido. talvez por nos encontrarmos em um momento de transição.6. no ambiente on-line.7 SÍNTESE Acesse. fundamentados nas competências.

6.2 OBRA LITERÁRIA Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo. no ambiente on-line. assista a uma cena do filme Crime ferpeito no CD que acompanha a apostila.1 FILME Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo. 6. leia o texto Ao correr da pena. 48 . aprecie o quadro Lição de música.MÓDULO 2 Gestão de Pessoas na Administração Pública UNIDADE 6 – CENÁRIO CULTURAL 6. no ambiente on-line.3 OBRA DE ARTE Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo.

de resolução de conflitos. a capacidade de cooperação. Cresce. como destaca Baethge.. Essa realidade impõe novos desafios às organizações. revolucionando a forma de as pessoas serem gerenciadas.. vistos nos módulos anteriores. UNIDADE 1 – MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA 1. de resolução de conflitos. e com as demais habilidades sociocooperativas e sociocomunicativas. deixam de ser o único indicativo de competência profissional. e as demais habilidades sociocooperativas e sociocomunicativas.1 INTRODUÇÃO As novas formas de trabalho e de gestão vêm apontando que os aspectos técnicos.. visto que são vinculadas às novas constelações e situações de trabalho. 49 . Acompanhar tanto as inovações técnicas quanto as sociais supõe aprender a resistir à continuidade. . propomo-nos a trazer alguns temas essenciais que visam discutir a interação das pessoas nas organizações. ....buscando novos padrões de formação para o quadro de pessoal. A partir de agora. abordaremos a tendência crescente e contínua de integrar os conhecimentos técnico-profissionais. as competências comunicativas ampliadas encontram-se hoje no contexto do processo de produção.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 3 MÓDULO 3 – COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES APRESENTAÇÃO Neste módulo. . de liderança.. Nesse contexto. Em comparação com as condições anteriores da produção taylorista. de comunicação. as competências comunicativas podem ser apropriadas..introduzindo novos conceitos no âmbito da organização do trabalho. com a capacidade de cooperação. de liderança. de comunicação. embora indispensáveis ao desempenho profissional.em especial. a tendência de integração contínua dos conhecimentos técnico-profissionais.

1 NECESSIDADES FISIOLÓGICAS. o homem é um eterno insatisfeito. põe em risco sua sobrevivência. possui uma série de necessidades que precisam ser atendidas. o que nos impulsiona a agir. 1. procuramos a segurança de um abrigo. As necessidades sociais ou de associação ficam em terceiro lugar na escala de Maslow.2. sede. ou seja. motivação = motiva a ação. se não for atendida. familiares. frio. Contudo. A necessidade que estiver mais elevada é a que vai gerar a maior parte de nossos comportamentos. Motivação é o que nos move. a intensidade de cada uma varia conforme o contexto de vida de cada um. com certeza. aquela que. Maslow descobriu que todo indivíduo é motivado por cinco tipos de necessidades. O reconhecimento pode ser tanto externo – vindo daqueles que nos cercam – quanto interno – o que chamamos de auto-estima e que expressa nossa própria valorização como seres humanos. profissionais. um emprego que nos garanta suprir aquilo de que precisamos. obviamente. SOCIAIS E DE ESTIMA Por meio de seus estudos. água ou agasalho. Maslow concluiu que a mais forte das necessidades dos indivíduos é a necessidade fisiológica. Quando temos essas necessidades atendidas. Quando temos fome. vamos buscar contato com outras pessoas. um lar ou. até mesmo. A partir daí. as próximas necessidades a se destacarem são as associadas à estima ou ao reconhecimento.2 MOTIVAÇÃO A motivação é um processo interno que nos leva a lutar em busca da satisfação de nossas necessidades. A partir de pesquisas realizadas com base no comportamento humano. não conseguimos ter nenhuma atitude que não seja a de procurar alimentos. Sendo assim. 50 . Como o próprio nome já indica. DE SEGURANÇA. Segundo Abraham Maslow. Se somos bem aceitos em nossos grupos sociais.MÓDULO 3 Gestão de Pessoas na Administração Pública 1.

o poder de influência vem de baixo para cima.. de autorrealização. O poder decisório da organização em que trabalha acredita que ele seja a melhor pessoa para conduzir aquela equipe à obtenção dos resultados esperados.2 NECESSIDADES DE AUTORREALIZAÇÃO Por último..3 CHEFIA VERSUS LIDERANÇA O sucesso de um líder se dá na medida em que o chefe designado por decisão administrativa torna-se líder por escolha voluntária da equipe a ele subordinada. e existe um respeito e uma confiança atribuídos pela própria equipe. Essa necessidade não acaba nunca.. Líder. A autoridade é outorgada pelos subordinados. voltamos a colocar outros mais difíceis para serem alcançados. ela estará sempre presente em nossas vidas.. sociais. de estima. . . Chefe. fisiológicas....... encontramos as necessidades de autorrealização. ou seja. O chefe é investido de autoridade para comandar o grupo de indivíduos que trabalham no setor da organização a ele confiado. por mais que consigamos atender o máximo possível às necessidades anteriores. Se pararmos para refletir.2. de segurança.o poder institucional vem de cima para baixo.. que se encontram relacionadas à constante busca de desafios que colocamos a nossa frente e tentamos superar em nosso dia a dia. uma diferença entre ser chefe e se tornar líder. independentemente do poder institucional.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 3 1. portanto. Há.. quando os atingimos. 1. as cinco necessidades de Maslow são. As pessoas se motivam a dar o melhor de si para alcançar os resultados desejados. 51 . na escala de Maslow. A equipe é conduzida segundo sua própria vontade. ou seja.. lembraremos quantos objetivos já colocamos a nossa frente e que. Em resumo....

que traz um novo conceito para liderança...2 DIFERENÇAS ENTRE CHEFIA E LIDERANÇA Há traços de personalidade que facilitam um chefe a tornar-se líder. Essa última premissa. não surgiu do nada. reconhecer que a relação chefe-subordinado é interdependente – nossos subordinados dependem de nós e nossos resultados dependem de nossos subordinados.. mas. vamos iniciar definindo as principais diferenças entre um chefe e um líder. 1. analisemos algumas premissas que precisamos adotar.1 PRÉ-CONDIÇÕES PARA A LIDERANÇA Tornar-se um líder não é tão fácil. mas também não é impossível. Para discutirmos esses fatores. antes de tudo.3.3. Se queremo-nos tornar líderes. nossa autoridade de chefe só funciona se for complementada pela autoridade de líder.MÓDULO 3 Gestão de Pessoas na Administração Pública 1.. entretanto. a liderança é resultado de comportamentos adequados diante das situações a serem administradas. 52 . Existem alguns fatores que caracterizam a necessidade dessa fase de transição estabelecida pelo novo cenário. tornar-se líder relaciona-se à capacidade de satisfazer as necessidades pessoais dos subordinados.

.1 PROCESSO DE PERCEPÇÃO O processo da percepção pode ocorrer ainda de duas formas... Pessoas e objetos são observados como um todo... 1.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 3 1. e não como um amontoado de partes.. física – a percepção de um objeto dá-se no sentido do observador do objeto... Dirigimos nossa atenção conforme nossas experiências anteriores. Os fatores influenciadores da percepção são. Nossa percepção normalmente está associada às expectativas e aos conceitos que formamos previamente. Expectativas.. As percepções ocorrem em função do contexto em que estão inseridas.4. Esse processo ocorre da seguinte forma.. 53 ... social – há a interação entre observador e observado.4 PERCEPÇÃO A percepção é o processo em que cada pessoa compreende a realidade exterior e a si mesma.. Enquadramento/contexto. Estrutura. Experiências..

1.MÓDULO 3 Gestão de Pessoas na Administração Pública Situação interior. quando acreditávamos que as pessoas já nasciam ou não com o dom de liderar pessoas. a síntese desta unidade. Por que eu tenho de efetivar mudanças se. proteção. dividido em três estágios. Ora. podemos perceber de modo diferente o mesmo estímulo e reagir a ele também de diferentes maneiras. 1. as necessidades atuais de desempenho e resultados vêm mudando. isso pode ter sido muito válido até o século passado. Influência do grupo. sejam eles líderes das organizações. precisamos entender a evolução histórica dos conceitos de liderança que aparecem na literatura sobre o assunto.1 PRIMEIRO E SEGUNDO ESTÁGIOS O primeiro estágio é o do líder associado a características pessoais. E quem seria o responsável por atualizar esses conceitos e atuações? Isso mesmo. dos setores. ao longo do tempo. os líderes. enfim. Organizações que vinham estabelecendo gestões baseadas em modelos conservadores não conseguem mais atender às demandas e aos níveis de exigência do cidadão.1 PAPEL DO LÍDER NO NOVO MODELO Você deve estar se perguntando. UNIDADE 2 – PAPEL DO LÍDER 2. tais como empatia. de cada unidade de trabalho. firmeza. as organizações adotaram modelos de gestão baseados nas definições tradicionais de chefia? Se repararmos bem. 54 ... no ambiente on-line. dos departamentos. 2. carisma. inatas.. radicalmente. O grupo influencia e até modifica o modo de perceber de seus integrantes..5 SÍNTESE Acesse. capacidade de decisão. facilitando a habilidade de convivermos com outras pessoas e nos comunicarmos com elas. Nossa percepção nos auxilia em nossas relações interpessoais.. Sendo assim. Conforme nosso estado interior.. etc... até hoje.

.. No processo de desenvolvimento dos grupos de trabalho. ar significa alta orientação para o relacionamento.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 3 Hoje a situação é completamente diferente. O segundo estágio é o do líder associado às atitudes adotadas. O eixo horizontal mostra a inclinação pela tarefa a ser executada – orientação para o desempenho. a conduta do líder é um aspecto relevante. dependendo da forma como o gestor – chefe – age. mas vamos ver como isso evoluiu. 2. representado no gráfico a seguir. O eixo vertical indica a inclinação pelo relacionamento interpessoal estabelecido – orientação para as pessoas. 55 . No quadro.. Para atingir tais resultados. ele é classificado em um estilo de liderança.. Nesses casos. A partir desse conceito. at significa alta orientação para a tarefa. é possível esquematizar o modelo de liderança relacionamento versus tarefa..1. uma vez que suas ações impulsionam as pessoas para resultados efetivos e duradouros..2 TERCEIRO ESTÁGIO – LIDERANÇA SITUACIONAL A terceira e mais recente corrente que estuda os vários aspectos e fatores da liderança trata o assunto da seguinte maneira. o líder deve preocupar-se tanto com a execução eficaz da tarefa quanto com o clima interpessoal estabelecido no grupo.

Por isso. compreender alguns aspectos. Na aplicação desse modelo para os grupos de trabalho. para o comprometimento das pessoas.2. O que é desenvolvimento? 56 . a orientação comportamental do líder. exercendo o que definimos como liderança situacional. Embora possua tendências e características pessoais. pode ser descrita pela posição que ocupa no gráfico.. acreditando que a tarefa pode ser melhor executada quando não existem conflitos interpessoais.1 RELACIONAMENTO VERSUS TAREFA De acordo com o modelo relacionamento versus tarefa. 2. Assim sendo. Os líderes muito orientados para o relacionamento tendem a considerar primeiro o sentimento das pessoas.1. Por outro lado. é necessário.. incluindo seu estilo de comunicação. 2. Entretanto.2 IMPORTÂNCIA DO LÍDER Tendo em vista a complexidade em analisar o perfil de um grupo. 2. bt significa baixa orientação para a tarefa. seu emprego contribui diretamente para a motivação da equipe.1. líderes altamente orientados para a tarefa tendem a considerar sua execução mais importante que os relacionamentos estabelecidos no grupo. é muito importante que os líderes sejam conscientes do valioso recurso de que dispõem e de sua responsabilidade ética perante o desenvolvimento da equipe.MÓDULO 3 Gestão de Pessoas na Administração Pública br significa baixa orientação para o relacionamento. em primeiro lugar. o líder deve adaptar-se ao que cada situação exige.2. bem como para o sentimento de confiança e de valorização dos funcionários pela empresa. independentemente do custo para as relações interpessoais. agem de maneira a completar sua missão.2 DESENVOLVIMENTO E ENVOLVIMENTO Para que possamos entender o papel do líder no processo até aqui descrito. exercer a liderança situacional não é tarefa fácil. não existe um estilo de comportamento que produza melhor resultado em todas as situações.

experiências e atuações. fica mais fácil entender que buscaremos todas as formas de aprendizado. sociais. por sua vez. desenvolvimento pode ser considerado o processo de ampliação de nossos referenciais a partir de um processo de envolvimento. Na realidade.. levar sua equipe a definir seus objetivos individuais. embora correto. seja pelo que iremos adquirir –. Envolvimento significa incluir-se. É exatamente isso que nos leva a ampliar conhecimentos e habilidades. conduzir a equipe de modo que ela possa motivar-se com os desafios. pelas oportunidades que conseguimos vislumbrar. significa incluir. 2... O próximo passo nos leva então ao desenvolvimento. Uma forma organizada de conciliar os interesses dos indivíduos e das organizações. implicar. temos de ter situações. a palavra desenvolvimento se origina de outra palavra – envolvimento. Se conseguimo-nos envolver com algo – seja por sua importância. Portanto. conceitos. O desenvolvimento é um processo bastante lógico se pensarmos em nossos objetivos pessoais. Nesse contexto. parece bastante amplo. dentre outras maneiras. e ainda a modificar nossas atitudes. podemos compreender o desafio de um líder dividido em partes. financeiros. Esse conceito. como.3 DESAFIOS DO LÍDER O prefixo des significa sair para. tendo em vista um processo de mudanças. 57 . implicar-se em. atividades que nos levem a ter vontade de nos incluirmos nelas. compreender os objetivos organizacionais e transferir informações sobre os mesmos para seus subordinados. desenvolvendo mais uma competência em nosso perfil.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 3 O desenvolvimento pode ser compreendido.4 OBJETIVOS INDIVIDUAIS Para definirmos objetivos individuais.. 2. mas precisamos também aliar a eles nossos objetivos profissionais. abrir espaço para algo maior. promover um processo de mudança que conduza sua equipe a produzir ações que conciliem os objetivos individuais e os objetivos organizacionais. A palavra envolvimento. familiares.

o gerenciamento das pessoas nas organizações exige conhecimentos e habilidades extras. analisar as necessidades de desenvolvimento. associar objetivos organizacionais e pessoais. O desafio de encarar as novas abordagens administrativas está implícito nessa questão. Nesses termos. baseado em um estilo autoritário com pouco ou nenhum envolvimento do empregado nas decisões que afetam suas atividades. 2. Existem. Como isso pode ser feito na prática? Resumidamente. precisamos perceber a necessidade de estabelecer objetivos próprios e trabalhar a equipe para o mesmo intento. 2.MÓDULO 3 Gestão de Pessoas na Administração Pública Esses objetivos devem fazer parte do conjunto de objetivos que temos para nossas vidas. É neste último item que temos de colocar foco quando tratamos de desenvolvimento de pessoas e equipes.1 VALORES DO LÍDER Entre os desafios da nova administração. além de compreensão do comportamento humano e capacidade para o relacionamento interpessoal..5 PAPEL DO LÍDER NO DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE No caso do líder. A administração pelo poder do faz porque eu estou mandando. está a realização dos recursos humanos e o reconhecimento de que eles são o principal instrumento para atingir o sucesso empresarial. tende a perder espaço para a administração com base no conceito de liderança.6 DESAFIO DE NOVAS ABORDAGENS ADMINISTRATIVAS As contribuições do pensamento filosófico existencialista e dos estudos da psicologia do trabalho demonstram que as metas da eficiência e eficácia têm de levar em consideração o ponto de equilíbrio com as necessidades humanas. Só depois disso é que o líder pode conduzir todos a se associarem aos objetivos organizacionais. estabelecer um plano eficaz para o alcance do objetivo resultante dessa associação. entretanto. identificar/conhecer os objetivos da organização. 2. 58 ..6. não existe processo infalível para o estabelecimento de um programa de desenvolvimento. alguns itens que podemos ter em mente quando pensamos no desenvolvimento de nossa equipe de trabalho. estabelecer os objetivos pessoais.

que deve ser desenvolvida e aplicada no dia a dia. 3.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 3 Essa visão traz como ideia central. 2. 59 . 3. liderança é responsabilidade em desenvolver pessoas. Para exercemos uma gestão efetiva. liderança é uma habilidade. assista a uma cena do filme O júri no CD que acompanha a apostila. O comportamento das pessoas é condicionado pelo sistema social e pelas demandas biopsicossociais. leia o texto Numa e a Ninfa no ambiente on-line.7 SÍNTESE Acesse. aprecie o painel Mulher com filho morto no ambiente on-line.2 OBRA LITERÁRIA Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo. no ambiente on-line. prestígio e autorrealização. possuindo necessidades de segurança. que o comportamento das pessoas nas organizações não pode ser reduzido a esquemas simples e mecanizados.3 OBRA DE ARTE Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo. aprovação social. liderança não é chefia.1 FILME Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo. liderança é influência. ligada ao gerenciamento humano. afeto... UNIDADE 3 – CENÁRIO CULTURAL 3. necessitamos compreender o comportamento humano e exercer nosso papel de líderes – atividades que realizamos e aperfeiçoamos a cada dia. a síntese desta unidade. Destaca-se então o papel do líder que hoje necessita reconhecer que.

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como também o estabelecimento e a manutenção de uma imagem em conformidade com a conscientização das comunidades em que atuam. além do conhecimento técnico.. a sinergia e a comunicação.. falaremos sobre o trabalho em equipe e a necessidade de desenvolver. Como exemplo. da administração de conflitos e da negociação. UNIDADE 1 – TRABALHO EM EQUIPE 1. essas organizações conseguem melhores resultados e geram um clima em que a qualidade de vida se sobressai. com sua habilidade e experiência. quando se trata do setor público. . as relações interpessoais.. Desde o início da história da civilização humana. ficou claro que trabalhar em equipe conduz a resultados que. podemos citar os mutirões que se propõem a construir casas nas comunidades em que os custos de uma construção necessitam ser reduzidos.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 4 MÓDULO 4 – GERENCIAMENTO DE EQUIPES EFICAZES APRESENTAÇÃO Neste módulo.. tais como a sensibilidade social.. as habilidades sociais. Cada pessoa. contribui para o resultado final.ambientes em que as pessoas se relacionam respeitando as diferenças individuais.1. 1...1 IMPORTÂNCIA DO TRABALHO EM EQUIPE As organizações também reconhecem que o trabalho em equipe é o que melhores resultados pode trazer. seriam impossíveis de serem alcançados..ambientes em que as pessoas reconhecem que todos possuem talentos importantes para o desenvolvimento dos processos de trabalho..Trataremos também da comunicação. Sem dúvida nenhuma.1 INTRODUÇÃO Saber trabalhar em equipe hoje representa não só o diferencial competitivo das organizações. Por esse motivo.. favorecendo e facilitando a vida do grupo. Dependem do esforço conjunto com base no somatório de competências individuais. . há hoje investimentos relacionados a treinamento e capacitação para que todos possam participar em igualdade de condições. individualmente. 61 .

62 .. Nossa personalidade é composta de traços de caráter. 1.2 PERSONALIDADE Uma das facetas que diferenciam umas pessoas das outras e que. Esse fato.. técnicas – competência necessária para o cumprimento da tarefa. o entendimento do processo de desenvolvimento humano e de seu comportamento é um fator importante para a geração de um clima amistoso e produtivo. Esse é o caminho para levar os colaboradores de uma organização a um trabalho de equipe com qualidade e eficiência.. sociais – sensibilidade social e competência no trato com os outros. Isso depende.MÓDULO 4 Gestão de Pessoas na Administração Pública Hoje as organizações modernas valorizam o homem e passaram a vê-lo como um colaborador importante no alcance dos objetivos do negócio. e não apenas como um número a mais. Com isso. isto é. por isso.2. nascem conosco. sem dúvida. A personalidade é um conjunto de características que diferenciam uma pessoa das demais. Cada grupo possui suas crenças e seus valores.1 DESENVOLVIMENTO DE HABILIDADES Nossas atitudes são influenciadas pelo grupo ao qual pertencemos. Dessa forma. traz uma riqueza de perspectivas que beneficia não apenas os indivíduos como também o grupo. o que o torna diferente dos demais por sua cultura própria. e de características de temperamento que nos são inatas. sua percepção também é diferenciada das demais. de um processo gradativo e acumulativo chamado desenvolvimento. 1. se bem trabalhado. que absorvemos em nossos contatos pessoais.. cada pessoa possui habilidades que podem ser. A atenção que uma organização dirige a esses aspectos a conduz a seu sucesso – ou a seu fracasso – e à satisfação das pessoas que compõem seu quadro de colaboradores. O desenvolvimento se inicia pelo processo de desenvolvimento de cada colaborador e tem sequência no processo de desenvolvimento das equipes que integram as organizações. interfere no desenvolvimento humano refere-se à personalidade. Por cada pessoa ser um ser único.

1. compromisso. sinergia consiste no ato ou no esforço coordenado de vários membros na realização de uma função conjunta. Portanto.3. Por definição. direcionado para o desenvolvimento das pessoas que a compõem. comunicação. colaboração. Nessa situação. segundo o qual trabalhar cooperativamente é benéfico porque o resultado geral é melhor que a soma dos resultados individuais. 1 + 1 > 2. Partindo desse princípio.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 4 A atuação fundamental para que isso ocorra depende. multiplicação de recursos intelectuais. Um dos grandes desafios para a sobrevivência das organizações consiste no desenvolvimento de mecanismos que visem ao alcance da sinergia entre as pessoas e os processos organizacionais. é essencial que conheçamos o papel do líder nesse contexto de desenvolvimento. Isso acontece porque as pessoas trazem para as experiências conjuntas seus conhecimentos e suas habilidades.3 OPORTUNIDADES DE TRABALHO EM EQUIPE Vejamos agora algumas das oportunidades do trabalho em equipe. 63 . conjunto de decisões. aquilo que é trocado serve de insumo para a ampliação dos referenciais de todos os participantes. encontra-se no espírito de colaboração que é desenvolvido entre elas.3. em grande parte. em um esforço coletivo. surge o conceito de sinergia. para obter um resultado comum.1 COLABORAÇÃO O primeiro e principal benefício do trabalho em uma equipe eficaz. de quem está liderando todo esse processo.. sinergia.2 SINERGIA As equipes são eficazes quando os indivíduos trabalham juntos. 1. 1. Quando o trabalho é desenvolvido efetivamente por uma equipe. ou seja.. as pessoas dão apoio umas às outras e cada uma auxilia o processo de crescimento das demais.

O processo de comunicação se dá cada vez que transmitimos informações.MÓDULO 4 Gestão de Pessoas na Administração Pública Alguns desses mecanismos são. 1. compartilhamento de informações. estamos gerando uma ação que se originou de nosso envolvimento. certamente. avaliação constante dos resultados. conceitos e opiniões para outras pessoas.3 COMUNICAÇÃO A comunicação é outra grande oportunidade. as competências e as habilidades são usados livremente e são compartilhados com os demais componentes de uma equipe.4 MULTIPLICAÇÃO DE RECURSOS INTELECTUAIS Os recursos.3.. 1. Isso faz com que cada um supra os outros quando faltam dados ou informações essenciais à consecução da atividade ou ao alcance do objetivo definido pelos participantes do processo. normalmente. quebrando possíveis monopólios existentes. Embora essa oportunidade possa ser entendida como parte integrante das oportunidades citadas anteriormente. estímulo ao envolvimento de todos na solução dos problemas comuns. disseminação clara das metas e dos objetivos a serem atingidos. 1. Na medida em que podemos dispor de uma parte de nosso tempo para outras atividades. 64 .5 CONJUNTO DE DECISÕES As decisões tomadas em consenso. permitindo que iniciássemos um processo de desenvolvimento. já que a circulação de informações é uma característica apresentada pelas pessoas que compõem uma equipe. Quando internalizamos o pensamento. utilizam um tempo muito menor e uma qualidade muito maior. e estas apreendem exatamente o que queremos passar. estamos criando condições para aumentar nosso desenvolvimento.3.3. o raciocínio e o sentimento alheio. consideramos aconselhável reforçar esse ponto como um foco de desenvolvimento.. os talentos.

além de prejudicial a nós e à organização na qual trabalhamos. compreendendo o quanto ela é importante para toda a organização.6 COMPROMISSO Já que as decisões e as soluções são consideradas como propriedade da equipe.. Além do mais. falta de tempo. Dentre eles. A qualidade das relações e do ambiente de trabalho são fatores que. favorecem o envolvimento e nos criam disponibilidade interna para novos processos de desenvolvimento.1 FALTA DE TEMPO Uma das queixas dos gestores de pessoas no tocante à efetivação de um processo de desenvolvimento eficaz de seus subordinados e da equipe como um todo refere-se à falta de tempo. gera a necessidade de utilização de mais tempo em função do pouco envolvimento e conhecimento do assunto em questão. podemos destacar os dois mais frequentes.4. 1. gera retrabalhos e custos.. efetivamente. 65 . uma equipe de trabalho. 1. Se um de nossos objetivos individuais puder ser caracterizado como criar e obter condições que nos permitam desenvolver nossas equipes de trabalho e alcançar resultados que nos tornem mais confiáveis e produtivos. se não administrado adequadamente.2 CULTURA DA ORGANIZAÇÃO Muitas vezes. 1. as pessoas se sentem extremamente comprometidas em atingir o sucesso. colocamos a culpa de não concretizarmos nossas intenções nas diretrizes.4. cultura da organização. estamos prontos para atuar no desenvolvimento de nossos colaboradores e torná-los. Esse fator.3.4 OBSTÁCULOS AO TRABALHO EM EQUIPE Sabemos que ainda existem alguns obstáculos ao trabalho em equipe. cria obstáculos a novas possibilidades de desenvolvimento. pode ser que alcancemos essa meta. nas políticas e na cultura da organização em que trabalhamos. comprovadamente. A partir da internalização desses conceitos.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 4 1. Isso.

. Descobriu-se então que a produtividade de um grupo e sua eficácia estão estreitamente relacionadas não somente com a competência técnica de seus membros mas. sobretudo. etc. com sua capacidade de interagir por meio de comunicação aberta e autêntica. 66 . 2. partiu-se do princípio de que a capacidade de comunicação era algo inato. e. tal fato pode ocorrer em razão de bloqueios que existiriam no nível de nossas comunicações.. Nessa ocasião. segundo constatação de Lewin. Estamos sempre nos comunicando.se a integração entre nós – o grupo – não se realiza. com nossa família. Quando os indivíduos reúnem-se para trabalhar em grupo. e todos na equipe pareciam motivados e sem restrições técnicas para desempenhar seu trabalho. os projetos de pesquisa de Lewin eram numerosos.MÓDULO 4 Gestão de Pessoas na Administração Pública 1.1. diretamente. situações de conflito decorrentes de falhas no processo da comunicação são comuns. nossas pesquisas – trabalho – progridem tão pouco.. UNIDADE 2 – COMUNICAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS 2.1 FALHAS NO PROCESSO COMUNICATIVO A vida em grupo é um constante exercício de comunicação. em nosso trabalho. o encaminhamento dos trabalhos seguia um ritmo lento e artificial. e se. paralelamente. Conforme enunciado por Lewin. a síntese desta unidade. ao processo de comunicação intergrupal. Tal fato foi percebido por Kurt Lewin ao realizar suas pesquisas sobre a dinâmica dos grupos com uma equipe de colaboradores. no ambiente on-line.. . os recursos financeiros abundantes. os pesquisadores começaram a estudar as formas de comunicação. Entretanto. a causa dessa dificuldade decorria da falta de integração real da equipe.1 COMUNICAÇÃO E TRABALHO EM EQUIPE A partir da experiência de Lewin com seu grupo de trabalho. Durante algum tempo.5 SÍNTESE Acesse. e sua importância na gênese e na dinâmica das equipes. A hipótese formulada por Lewin para explicar a falta de integração de sua equipe referia-se. com nossos amigos.

Pessoais. guardando dúvidas. gírias. reação treinada. comunicar-se bem significa muito mais do que falar com clareza e usar terminologia correta. Situacionais. é preciso conhecer as ferramentas que podem ser utilizadas para minimizar interferências prejudiciais e facilitar o processo comunicativo. 2.2 TIPOS DE FILTROS Os filtros à comunicação. dificilmente. no processo de influência mútua que envolve o ato de entender e fazer-se entendido por meio da linguagem escrita.. mas não ouvimos. escutamos. embora as pessoas possuam características que facilitam ou dificultam o processo de comunicar.. conflitos.2. é importante conhecer as barreiras e os filtros que interferem na transmissão e recepção das informações. Geralmente. ideia formada ou preconceito.... 2. pois consideramos a informação óbvia. há desnível de autoridade. Dessa forma.1 TIPOS DE BARREIRAS Algumas barreiras à comunicação podem ocorrer nos grupos quando. distração. principalmente. Os filtros modificam a forma como transmitimos ou recebemos a informação. ruído. enviamos mensagens confusas. achamos que não há necessidade de falar. Nos grupos de trabalho. por sua vez.... 2. existem habilidades que podem e devem ser desenvolvidas. Comunicar-se bem consiste. não fazemos perguntas. derivam-se de condições ambientais ou características psicossociais/ organizacionais e. falada ou corporal. existem muitas barreiras e muitos filtros que podem ser superados para assegurar a boa comunicação.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 4 Hoje sabemos que. São derivados das características individuais e influenciam o estilo pessoal de comunicação – por exemplo. mas precisam ser superados – por exemplo.2. competição. são controláveis. 67 . Além disso. diferenças de linguagem. comunicamos em apenas uma direção. fadiga.2 BARREIRAS E FILTROS No processo de influência mútua que envolve o ato de entender e fazer-se entendido. estresse. As barreiras impedem ou dificultam o processo comunicativo. podem ser agrupados em.

.... O conflito ocorre porque as percepções e reações de duas ou mais pessoas envolvidas em um relacionamento não são necessariamente as mesmas ante a mesma situação.. desenvolvendo sua capacidade para atuar nessas circunstâncias. Em situações de conflito. Cada um de nós tem a tendência a adotar determinado tipo de comportamento diante de tais situações. 68 .. Pode vir a ser negativo se for evitado.. Além disso. os filtros e as ferramentas da comunicação são aspectos que devem ser conhecidos e observados por todos os membros de uma equipe. tais como.MÓDULO 4 Gestão de Pessoas na Administração Pública 2.4 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS Não há relacionamento e comunicação entre pessoas sem que ocorram conflitos.. dependendo da maneira pela qual é administrado. ..ou por seu interesse em preservar a relação – o que o faz adotar uma atitude de colaboração... 2. . já que somos todos diferentes.. mas. cabe.. Entretanto. principalmente ao líder. Contudo.3 PAPEL DO LÍDER NO PROCESSO COMUNICATIVO As barreiras. se for bem administrado. o comportamento do indivíduo é condicionado..exercitar técnicas que favoreçam o processo comunicativo.ou pelo interesse em realizar metas pessoais – o que o faz adotar uma atitude de afirmação.. 2. incentivar mudanças de atitude nos indivíduos.reduzir os conflitos interpessoais negativos.5 PAPEL DO LÍDER NA ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS Cabe ao líder tirar proveito dos conflitos para a consecução dos objetivos organizacionais. nem sempre a percepção e a reação da pessoa com quem nos relacionamos correspondem à expectativa que criamos. essa é uma característica natural de todas relações humanas. levando a resultados positivos.. pode ser responsável por soluções criativas das pessoas envolvidas no conflito..... .elevar a qualidade do trabalho executado. o conflito pode constituir-se em fator de deterioração ou fator de crescimento para o relacionamento. ..

69 . 3. UNIDADE 3 – NEGOCIAÇÃO 3.. 3. O que dizemos está de acordo com o que acreditamos.1. Saber conviver com sentimentos.. afeta-as diretamente e que não é confidencial. Os fatores geradores de confiança são..2 ETAPAS DA NEGOCIAÇÃO A negociação não é um processo que se encerra por si só.1 FATORES GERADORES DE CONFIANÇA A confiança é um fator fundamental para que as pessoas tenham uma atitude favorável à negociação.. A tática mais utilizada no processo de negociação é a de ganhar-perder. Coerência. Dessa forma. tal tática pode vir a contribuir para a desmotivação da parte perdedora e. Aceitação..Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 4 2.. Cumprimento de acordos firmados. até mesmo. Credibilidade. o ideal é se criar uma relação em que ambas as partes saiam ganhando. no ambiente on-line.1. Abertura. para que se fechem portas para novas negociações. Revelar às pessoas tudo o que...6 SÍNTESE Acesse.1 NEGOCIAÇÃO Negociar é um processo de troca que visa ao estabelecimento de acordos ou compromissos. de alguma forma. No entanto. valores e princípios do outro mesmo quando diferentes dos nossos... a síntese desta unidade.

. Encontramos ainda outras que esperam ser solicitadas.MÓDULO 4 Gestão de Pessoas na Administração Pública Ela é um processo que consiste de várias etapas no decorrer de sua execução.. normalmente. possibilitando a formação de determinados estilos de negociação. pensaremos um pouco mais na hora em que precisarmos iniciar uma negociação e.. Solicitar a entrevista.. Clarificação. Encontramos pessoas que. Podemos perceber que a negociação consiste em um processo complexo e que.. em que buscamos mostrar suas características. Apresentação. 3.. assumimos comportamentos diferentes perante o mundo. Esclarecer dúvidas para evitar objeções. sendo condescendentes.. estabelecer os limites máximos e mínimos a alcançar. cada um possui um estilo de atuação. Estabelecer os compromissos. Sondar as necessidades da outra pessoa a fim de atendê-la com nosso produto. 70 .. se conhecermos esses estilos e suas implicações. diante do mundo. Ter uma clara ideia dos objetivos a seguir.. Exploração. Abertura.. em que procuramos criar um clima propício à negociação.2 ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO De acordo com os valores.... teremos grandes chances de encerrá-la de uma forma em que todos saiam ganhadores e satisfeitos. buscam tomar iniciativas e decisões rápidas.. Tais comportamentos influenciam nossas maneiras de negociar com outras pessoas. No entanto. as características individuais e a hierarquia de nossas necessidades. Preparação. Ação final. com definição das ações que cabem a cada parte. suas vantagens e seus benefícios.. do que podemos e do que desejamos conseguir na negociação.. sendo dominantes. Apresentar o produto. possivelmente. certamente.

3.3 PLANEJAMENTO Quando queremos aumentar nossa produtividade de trabalho e nossa satisfação pessoal. para sua execução. É comum. para ser eficaz. Os objetivos devem ser traçados em função dos recursos e da realidade da organização ou do ambiente..4. vamo-nos deter. deve ser baseado na definição de objetivos a serem alcançados.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 4 Ao mesmo tempo. claramente. existe uma grande tendência a cometermos erros. estabelecimento e determinação de objetivos. 3. imediatamente. quando temos algo a fazer. em como identificá-los. Em síntese. devemos considerar as seguintes etapas. É preciso ainda que entendamos. 3. A chave da questão se traduz então no planejamento do que iremos fazer. 71 . por que devemos determinar objetivos. espontâneas – sendo informais. determiná-los e analisá-los.. organizadas – sendo formais. temos de levar em conta o aspecto de planejamento em nossas vidas. Portanto. autocontroladas. elas podem-se mostrar fechadas.1 ESTABELECIMENTO E DETERMINAÇÃO DE OBJETIVOS Conceituamos objetivo como o indicador de condições ou resultados que devem ser atingidos e mantidos. Por que isso acontece? Se não pensamos. os objetivos formulam exatamente o que deve ser alcançado. de maneira que consigamos o índice de melhoria desejado. Essa é nossa cultura. formulação e análise de objetivos. partirmos. frequentemente. ou. a partir de agora. somos obrigados a regredir e a refazer a mesma atividade. por outro lado. mas. impulsivas.4 ETAPAS DO PLANEJAMENTO Sabemos que qualquer planejamento. durante um determinado período de tempo. Para isso.

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Dessa forma, cada vez que houver uma modificação que impacte essas áreas, os objetivos devem ser revistos e, se for o caso, modificados.

3.4.2 FORMULAÇÃO E ANÁLISE DE OBJETIVOS
Considerando que um objetivo deve ser a definição de algo a ser alcançado e que iremos analisá-lo em função desse resultado, esse objetivo precisa ser explícito, mensurável e realista. A clareza na definição de um objetivo é imprescindível, já que, se não for assim, não podemo-nos posicionar e canalizar nossos esforços em um único sentido. Quanto à mensuração, fica fácil perceber sua importância, pois só a expressão do objetivo, de forma quantitativa, pode-nos levar à certeza de o termos atingido ou não. Devemos ainda levar em conta todos os fatores que cercam e que estão relacionados ao objetivo estabelecido já que eles podem impactar, diretamente, o alcance dos resultados. Para auxiliar mais ainda a formulação de objetivos, podemos considerar três elementos que se constituem em uma poderosa ferramenta – ação, condição e critério. Ação é a atividade a ser cumprida. Condição compreende as limitações que existem à execução da ação. Critério é o fator – mensurável – que permite identificar se o resultado foi alcançado ou não. Finalmente, os objetivos não devem ser amplos, genéricos nem pretender resultados a longo prazo, a ponto de dificultar sua análise. A análise dos objetivos deve ser efetuada de forma simples, clara e objetiva.

3.4.3 DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Podemos agora identificar alguns fatores que estão intimamente relacionados com a identificação e a formulação de objetivos. Um deles é a definição da estratégia. Consideramos estratégia um plano alternativo de utilização dos recursos disponíveis, explorando condições favoráveis com o fim de alcançar objetivos específicos. Podemos perceber, por meio dessa definição, que as estratégias só podem ser desenvolvidas após a determinação de objetivos e que elas dependem diretamente deles.

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A estratégia é uma possível solução para o alcance dos objetivos. Dizemos possível porque nem todas elas são necessariamente eficazes antes de uma análise criteriosa. Devemos, portanto, fazer uma análise de alternativas para escolhermos a melhor estratégia com o intuito de obtermos o resultado esperado. Se não nos detivermos na análise de por onde e como começar, nossa reação imediata será a tentativa. Entretanto, esse, provavelmente, será o caminho mais rápido para surpresas desagradáveis, fracassos ou frustrações. Elaborar estratégias é uma ação que requer análise, lógica e, principalmente, criatividade.

3.4.3.1 ETAPAS DA SOLUÇÃO DE UM PROBLEMA
Existem muitas formas de chegarmos à solução de um problema... 1a etapa... Primeiramente, devemos consultar se algo semelhante já foi feito antes. Essa é a fase de coleta de dados, que serve para nos posicionarmos e termos uma visão da situação atual. 2a etapa... A segunda etapa consiste em definir e separar ações que são plausíveis. A maneira de se fazer isso é analisar o custo-benefício de cada uma delas. Ou seja, cada ação proposta envolve um esforço pessoal, a utilização de recursos materiais, tempo e dinheiro. Depois disso, devemos somar todos esses custos e compará-los com a eficácia da ação. Aquelas que propiciam a chegada ao objetivo com o menor custo geral são as estratégias mais interessantes. 3a etapa... A terceira etapa será a verificação dos riscos e das oportunidades de cada estratégia.

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Nessa etapa, devemos analisar, separadamente, cada estratégia, levando em consideração o impacto que essa ação pode causar a seu pessoal, à empresa e aos clientes, seja ele positivo ou negativo. Para isso, devemos traçar uma linha vertical em uma folha de papel. De um lado, devemos escrever os fatores que envolvem riscos, ou seja, aqueles que justificariam a não adoção dessa ação. Nessa tarefa, devemos ser o mais críticos possível e pensar em todas as possibilidades negativas. Do outro lado da linha, é preciso listar as vantagens dessa estratégia, as oportunidades que ela gera, ou seja, o oposto do que foi feito anteriormente. Podemos recorrer a um grupo para fazer isso. A análise se torna mais profunda. Após a produção dessas duas listas, devemos comparar uma com a outra. Se incluímos fatores numéricos, é mais fácil fazer essa análise. É preciso então considerar qual coluna pesa mais – riscos ou oportunidades. Logicamente, as de menores riscos são as estratégias adotadas. Diante desse quadro, segundo nossas necessidades, tomamos a melhor decisão.

3.4.4 PLANO DE AÇÃO
Sabemos, até agora, que a primeira etapa do planejamento refere-se às definições dos objetivos. Depois disso, são traçados os meios de chegarmos até eles, ou seja, as estratégias. Nessa fase, um determinado volume de trabalho se torna presente e precisamos operacionalizá-lo por meio de um plano de ação. Plano de ação são os detalhes de execução para uma determinada estratégia de planejamento, traduzindo um volume de trabalho decorrente da fixação de um objetivo de determinada área de responsabilidade.

3.4.4.1 COMPOSIÇÃO DO PLANO DE AÇÃO
O plano de ação se compõe de um fluxo de atividades coordenadas, de maneira que tudo aconteça como o previsto. As ações não são aleatórias, tomadas conforme se apresenta a situação, mas se dão de forma planejada, possibilitando, inclusive, flexibilidade para mudanças nos casos de imprevistos e também traduzindo o volume de trabalho.

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O plano de ação é simples e se baseia nas respostas às seguintes perguntas básicas... O que fazer? Quem vai fazer? Quando vai fazer? Como vai fazer?

3.5 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.

UNIDADE 4 – REUNIÕES DE TRABALHO

4.1 PLANEJAMENTO E REUNIÕES
Um dos aspectos que auxiliam, profundamente, o planejamento refere-se à realização e à condução de nossas reuniões de trabalho. Alguns pontos tornam-se chave quando falamos desse evento que pode-nos ser muito útil, mas também pode tornar-se um grande desperdiçador de tempo em nossa rotina diária. O sucesso de uma reunião, mais do que a metodologia adotada, depende, fundamentalmente, das atitudes dos participantes. Reunião, no sentido exato da palavra, significa o intercâmbio de ideias e experiências com a finalidade de esclarecer assuntos ou aprimorar processos de trabalho.

4.2 CONDUÇÃO DAS REUNIÕES
De uma maneira geral, as reuniões objetivam... estudar, em profundidade, um assunto por meio da coleta, da troca e da consolidação de informações; planejar iniciativas; tomar decisões.

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Esse custo poderá ser multiplicado inúmeras vezes se as reuniões não atingirem o objetivo proposto. Administrar o tempo é fundamental..2. É importante estabelecer intervalos quando a reunião exige um tempo maior que 120 minutos. reduzimos as dispersões no grupo e não geramos problemas relativos à administração do tempo predefinido. constituem outro fator que dificulta o alcance dos objetivos de uma reunião.. verificamos uma grande oportunidade de aprimoramento dos processos de trabalho. 4.2. é necessário que tenhamos em mente alguns aspectos que façam dessa parada uma oportunidade de melhoria. 76 . é necessário então que estejam presentes três fatores fundamentais.1 CUSTO-BENEFÍCIO DE UMA REUNIÃO A paralisação do trabalho diário corresponde ao principal custo quando se trata de realizar uma reunião. Interrupções.2 PRODUTIVIDADE NAS REUNIÕES Analisando-se o custo de paralisação no trabalho como o principal fator negativo para a realização de reuniões.. bem como de entrosamento e da integração de seus participantes.MÓDULO 4 Gestão de Pessoas na Administração Pública Para que isso ocorra. inform ação participação cooperação 4. No entanto. É recomendado um tempo aproximado de três minutos para cada abordagem.. Deve ser determinado um limite de tempo para a exposição de assuntos e comentários.... Administração do tempo. quando ocorrem. Interrupções. Ao evitar interrupções. A duração de uma reunião deve ser sempre estabelecida para assegurar o nível ideal de concentração dos participantes. quando a reunião é objetiva e planejada de forma eficaz.. Isso pode traduzir-se em um tempo médio de 120 minutos.

2. é necessário que tenhamos estruturado seus itens. é preciso anotar. A discussão de assuntos pessoais leva à perda do conteúdo da reunião como também impacta.. definição de responsabilidades quanto à preparação das tarefas prévias... no vira-folhas. minutos antes do término da reunião. é fundamental que o líder conclua os assuntos debatidos.. 77 . é necessário que nela sejam gerados resultados. desconforto e prejuízo na programação da reunião. é preciso que todos recebam uma cópia da ata para que sejam formalizadas as responsabilidades de cada um. no decorrer da reunião. na motivação e participação dos componentes do grupo. os planos e acordos devem constar em uma ata ou em um relatório para posterior acompanhamento. canalizando os debates para o conteúdo da reunião. identificação do objetivo da reunião.. Dessa forma. assuntos e. determinação dos assuntos a serem tratados.3 FECHAMENTO DE REUNIÕES Para que uma reunião seja efetiva. quando houver oportunidade. 4.. A inadequação do local pode levar a interrupções constantes. de forma que sejam traçados planos de ação e designação de responsabilidades. 4. elaboração e distribuição de uma agenda em que conste data. verificação do tempo necessário/disponível para abordagem e tratamento dos assuntos.3 PLANEJAMENTO DE REUNIÕES Para usarmos o tempo investido em uma reunião de forma produtiva.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 4 Inadequação do local. horário. ao final da reunião. os pontos-chave que foram consenso do grupo.. o tempo alocado para cada assunto. participantes. Discussão de assuntos pessoais. São eles. local.. Isso deve ser evitado ao máximo. negativamente. para facilitar essas tarefas. Esse fechamento pressupõe os seguintes passos. elaboração de um check-list contendo itens relativos às necessidades logísticas que deverão ser providenciadas antecipadamente.

pois nem sempre é bem recebida – afinal. Devemos ter sempre em mente que uma reunião sem resultados práticos constitui-se apenas em um acontecimento social.4 AVALIAÇÃO DE REUNIÕES A avaliação da reunião é fundamental para o estabelecimento de parâmetros que garantam sua eficácia.. 78 . reuniões são atividades fundamentais para o alcance de resultados nas organizações e constituem-se em um poderosíssimo instrumento de trabalho. sempre fizemos assim e deu certo. causa resistências e leva o sistema ao descrédito. De posse desses dados. Todavia. 4. para que reuniões realmente cumpram seu objetivo. a introdução de mudanças necessita ser sedimentada e revista diariamente. Portanto. comunicação. opiniões diversificadas são dirigidas para um comum acordo. é ineficaz..técnicas de administração de conflitos e negociação.MÓDULO 4 Gestão de Pessoas na Administração Pública 4. mais produtiva.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS Os indivíduos interagem. O novo abala a habilidade em manejar situações já dominadas através do tempo. é necessário promover ações corretivas que a tornem. de forma direta e frequente. é comum os indivíduos assumirem uma atitude diante da mudança.. é necessário que as regras sugeridas sejam seguidas. Dessa forma. indicando fatores que necessitam ser reavaliados e ajustados. dizendo não a propostas que nem sequer pararam para avaliar. Ela tem como objetivo que cada elemento do grupo expresse sua percepção sobre a atividade realizada.. Entretanto. Há ainda algumas ferramentas necessárias para lidarmos com grupos. ou já as atacarem antes mesmo de examiná-las. Por meio delas. em grupos e devem ter conhecimento dos fins das tarefas em que se envolvem. condução de reunião e administração do tempo. a cada dia. .

leia o texto O leão e o rato agradecido no ambiente on-line. 5.1 FILME Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo. aprecie o quadro Gol: homenagem a Garrincha no ambiente on-line. 5. no ambiente on-line. UNIDADE 5 – CENÁRIO CULTURAL 5.3 OBRA DE ARTE Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo. 79 .6 SÍNTESE Acesse. 4. a síntese desta unidade. mais do que isso. corremos o risco de nos tornarmos obsoletos e. assista a uma cena do filme Procurando Nemo no CD que acompanha a apostila. jamais teremos a sensação de termos participado do processo de mudança de nossas organizações e da própria sociedade em que vivemos.2 OBRA LITERÁRIA Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 4 Se não tivermos a predisposição de ao menos encarar os desafios.

.

o objetivo delas é oferecer saber.. São elas. é hora de falarmos sério! Sabemos que o novo – e a disciplina que você terminou de cursar enquadra-se em uma modalidade de ensino muito nova para todos nós. A estrutura desses jogos é bem conhecida por todos. 81 . Lembre-se. a redefinições... você encontrará algumas divertidas opções para testar seus conhecimentos sobre o conteúdo desenvolvido em toda a disciplina. Divirta-se. na unidade 2..... caça-palavras.. jogo da memória.Você poderá escolher o jogo de sua preferência ou jogar todos eles. Por estarmos cientes desse processo.. a sugestões. a opção é sua! Em cada um deles você encontrará perguntas – acompanhadas de gabaritos e comentários – por meio das quais você poderá se auto-avaliar.. De preferência.. brasileiros – tem de estar sujeito à crítica.Gestão de Pessoas na Administração Pública MÓDULO 5 MÓDULO 5 – ENCERRAMENTO APRESENTAÇÃO Na unidade 1 deste módulo. com algum sabor.. Apesar de essas atividades não serem pontuadas na média final. contamos com cada um de vocês para nos ajudar a avaliar nosso trabalho. Já. jogo da caça. jogo do labirinto.....

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