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Processos Administrativos E Gerenciais

CRESCIMENTO E SUCESSO

SOMOS UMA CONSEQNCIA DO QUE FAZEMOS REPETIDAMENTE. A EXCELNCIA, ENTO, NO UM ATO, MAS UM HBITO.
Aristteles

As Organizaes e a Necessidade de Administrao


Organizao - duas ou mais pessoas trabalhando juntas e de modo estruturado para alcanar um objetivo especfico ou um conjunto de objetivos. Administrao processo de planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho dos membros da organizao, e de usar todos os recursos disponveis da organizao para alcanar objetivos estabelecidos.

O Processo de Administrao
Administrao o processo de planejar, organizar, liderar e controlar os esforos realizados pelos membros da organizao e o uso de todos os outros recursos organizacionais para alcanar os objetivos estabelecidos

O que um Processo?
Processo um modo sistemtico de fazer coisas

Define-se a administrao como um processo porque todos os administradores, independentemente de suas aptides ou habilidades particulares, participam de certas atividades inter-relacionadas visando alcanar seus objetivos.

Definio Clssica de Processo


Processo de Negcio o conjunto de atividades que tem por objetivo transformar insumos (entradas), adicionando-lhes valor por meio de procedimentos, em bens ou servios (sadas) que sero entregues e devem atender aos clientes.

VISO, MISSO, NEGCIO E VALORES

VISO um retrato do que a empresa pretende ser e, em termos amplos, do que pretende realizar. Conseqentemente, uma declarao de viso articula a descrio ideal de uma organizao e molda o futuro pretendido.

VISO, MISSO, NEGCIO E VALORES

Misso Se a Viso procura definir qual meta a empresa pretende atingir, a misso parametriza a atuao para essa realizao, delineando o caminho.

VISO, MISSO, NEGCIO E VALORES


NEGCIO
Produo com tecnologia grfica e distribuio de produtos para educao, comunicao, organizao e registro de informaes, comercializados principalmente no segmento de papelarias.

VALORES
Respeito e valorizao do ser humano. Crena na fora de trabalho em equipe. Crena no aperfeioamento contnuo (kaizen) como lema dirio. Busca de inovao e criatividade em todos os processos. A tica, honestidade e justia devem orientar as relaes/atitudes. Todos devem ser responsveis pela preservao da Terra.

PASSOS PARA A TOMADA DE DECISO


Identifique a situao Obtenha informao Descubra solues Avalie e escolha a melhor alternativa Transforme a alternativa em ao Avalie os resultados
Defina se um problema ou uma oportunidade. Analise a situao global e no apenas uma parte dela (viso sistmica). Busque dados, fatos e informaes internos e externos. Envolva as pessoas. Desenvolva vrias alternativas de soluo. Use sua criatividade e procure inovar ou benchmarking. Novamente pense no global (viso sistmica). Avalie custo, benefcios, tempo e eficcia de cada uma. Escolha a alternativa mais adequada para a situao. Coloque em ao (implante) a alternativa escolhida. Seja prtico ao colocar em ao a alternativa escolhida. Monitore (controle) o andamento das coisas. Verifique se o problema foi realmente resolvido. Avalie os resultados e as conseqncias. 10

DICAS PARA A TOMADA DE DECISO


Oua as pessoas que esto ao seu ao redor
- Crie um grupo ou equipe. - Delegue ao grupo a incumbncia de apresentar alternativas. - Deixe que o grupo escolha a melhor alternativa (maior envolvimento).

No tome decises sozinho.

- No seja autocrata. Forme um consenso com o grupo (motivao).

Foque o objetivo que deseja alcanar.

- Veja primeiro onde voc quer chegar ou o que atingir, para ento, faz-lo. - No perca o(s) objetivo(s) de vista. No se afaste dele(s).

Faa um follow-up sistemtico

- As decises devero ser monitoradas e controladas constantemente. - Se necessrio, poder sofrer correes e ajustes.

Use tambm a intuio

- O sexto sentido deve ser usado para decises no programadas.


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MANUAIS ADMINISTRATIVOS

CONCEITO
um conjunto de normas e procedimentos que indicam as atividades a serem cumpridas e a forma como devem ser realizadas.

OBJETIVO
o de disciplinar as operaes e orientar as diferentes reas da empresa sobre os aspectos institucionais, tais como polticas, funes, autoridade, responsabilidade.

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MANUAIS ADMINISTRATIVOS
VANTAGENS
- Importante fonte de informaes na empresa. - Possibilitam fixar padres e critrios. - Evitam discusses e equvocos sobre temas conflitantes. - Contribuem para o treinamento de novos funcionrios.

DESVANTAGENS
- No soluciona todos os problemas da empresa. - Quando no utilizados perdem rapidamente seu valor. - Abordam somente os aspectos formais da empresa. - Quando muito sintticos tornam-se pouco teis. - Podem se tornar obsoletos.
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MANUAIS ADMINISTRATIVOS
ALGUNS TIPOS DE MANUAIS

Manual da Organizao Manual de Normas e Procedimentos Manual de Polticas e diretrizes Manual do Empregado Manual de Instrues Especializadas

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MANUAIS ADMINISTRATIVOS
MANUAL DA ORGANIZAO Finalidade - Define as vrias unidades organizacionais da empresa.
- Identifica o plano organizacional e a filosofia de gesto. - Identifica formalmente como a empresa est organizada. - Estabelece nveis de autoridade e as responsabilidades. - Define a misso, viso, crenas, valores e objetivos.

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MANUAIS ADMINISTRATIVOS
Contedo - Objetivos gerais e objetivos departamentais. - Organograma geral e organogramas setoriais. - As funes principais a serem executadas. - Relaes de linha e de assessoria (staff). - Nveis hierrquicos e amplitude de controle. - Grau de autoridade que cada um recebe e pode delegar. - Aspectos de centralizao e descentralizao. - Sistemas de informaes e comunicaes.
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MANUAIS ADMINISTRATIVOS
MANUAL DE PROCEDIMENTOS Finalidade
- Proporcionar a execuo uniforme das atividades ou tarefas. - Coordenar as atividades dos departamentos permitindo a consecuo racional dos propsitos da empresa.

Contedo
- Normas: a indicao de quem executa ou pode executar os diversos trabalhos do processo administrativo. - Procedimentos: a indicao de como sero executados os trabalhos dentro do processo administrativo. - Formulrios: so os documentos e a forma como devem ser manipulados. - Fluxogramas: a descrio dos processos atravs de grficos. 17

MANUAIS ADMINISTRATIVOS
MANUAL DE POLTICAS E DIRETRIZES Finalidade
- Dar condies para que os executivos gastem tempo apenas para as decises que fujam dos padres normais da empresa. - Concentrar os esforos visando atingir objetivos gerais.

Contedo
- Polticas de Recursos Humanos - Polticas de Produo - Polticas de Marketing - Polticas Financeiras - Polticas Tecnolgicas - Polticas Logsticas
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Desenvolvimento de Cronograma
CRONOGRAMA
- So grficos que permitem comparaes fceis e rpidas. Relaciona
um resultado a um padro previamente estabelecido. Sua funo relacionar os eventos em funo do tempo. - um grfico de dupla entrada: linhas - so colocados os eventos planejados colunas - so colocados os perodos de tempo (considerados como padro) - Demonstra o incio e o trmino de cada evento de um processo operacional dentro de um perodo de tempo considerado. - Permite o sincronismo dos tempos dos vrios eventos de um processo de maneira simples, atravs de simples traos cheios, pontilhados ou espaos coloridos, onde geralmente as linhas cheias representam o que foi planejado, enquanto que as linhas pontilhadas o que foi realizado.

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CRONOGRAMA
Tarefas ( A ) ( B ) ( C ) ( D ) ( E ) Legenda: (A), (B), ... ,(E) Tarefas a serem realizadas - Planejado - Realizado. Ano 2007 Ano 2008 1o.T 2o.T 3o.T 4o.T 1o.T 2o.T 3o.T 4o.T At

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Desenvolvimento de Grfico
GRFICO DE GANTT
- Idealizado por Henry Lawrence Gantt, este grfico semelhante
ao cronograma, com uma variao: as colunas, reservadas ao tempo, so divididas em quatro partes. - Originariamente, imaginado para planejamento e controle de produo semanal, o grfico considerava cada ms (coluna) dividido em quatro semanas (sub-colunas). - O grfico simplifica o tratamento dos padres de tempo, dispensa o o uso do calendrio e permite uma visualizao menos complicada.
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GRFICO DE GANTT
MS S E E P R D S E O O JA E O N IR S MNS E A A
1a .
P A EA E T L NJ MNO D VNA E EDS

F V R IR E E E O S MNS E A A
4a . 1. a 2a . 3 a. 4. a

MR O A S MNS E A A
1a . 2 a. 3. a 4a .

A R B IL S MNS E A A
1 a. 2. a 3. a 4 a.

2 a.

3a .

P A EA E T L NJ MNO D M R E IN E AKT G

P A EA E T L NJ MNO D P OU E R DO

M R A O( A) ECD E E .D V N A XC E EDS

M R A O( B) ECD E E .D V N A XC E EDS

M R A O( C) E CD E E .D V N A XC E E DS

LEGENDA: 1a. FASE PLANEJADO 1a. FASE REALIZADO

2a. FASE PLANEJADO 2a. FASE REALIZADO

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ORGANIZAO

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ORGANIZAO
ORGANIZAR
Dividir o trabalho

Planejar

Estruturar as atividades Designar pessoas para execuo Alocar recursos Coordenar esforos

Dirigir

Controlar

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SIGNIFICADOS DE ORGANIZAO

Como empresa Unidade ou entidade Social na qual as pessoas interagem entre si para alcanar objetivos comuns. Organizao Como funo administrativa organizar, estruturar e integrar os recursos (materiais, humanos) e os rgos administrativos estabelecendo relaes entre eles.

Organizao Formal

Organizao Informal

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FUNO: ORGANIZAR
Importncia
Melhora mtodos de trabalho, reduz custo e aumenta produtividade.

Elementos
Estrutura, sistematizao e simplificao.

Princpios
Especializao, Funcional, Princpio Escalar, Autoridade e Responsabilidade, Funes de Linha e de Staff.

Nveis Hierrquicos
Institucional, Intermedirio, Operacional
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OS 3 NVEIS DE ORGANIZAO

NVEL GLOBAL
a organizao que abrange a empresa como uma totalidade. o chamado desenho organizacional, que pode assumir trs tipos: a organizao do tipo linear, funcional e linha-staff.

NVEL DEPARTAMENTAL
a organizao que abrange cada departamento da empresa. o chamado desenho departamental ou departamentalizao.

NVEL OPERACIONAL a organizao que focaliza cada tarefa, atividade ou operao. o chamado desenho dos cargos ou tarefas. feito por meio da descrio e anlise de cargos.

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ARQUITETURA ORGANIZACIONAL
DEFINIO
Retrata a estrutura da empresa e seu funcionamento em termos de diviso do trabalho, levando-se em conta as funes e atividades necessrias para que os objetivos da empresa sejam alcanados.

Dvidas
Como posso distribuir a autoridade para outros tomarem decises?
Como definir regras e regulamentos para controlar funcionrios e processos?

Respostas
Centralizao e descentralizao Formalizao, estrutura formal e informal. Cadeia de comando, tipos de autoridades. Departamentalizao Amplitude de comando
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A quem se reporta os indivduos e os grupos? Como os diferentes cargos e atividades podem ser agrupados? Quantos subordinados um gerente pode comandar com eficincia?

ESTRUTURA CENTRALIZADA
VANTAGENS E DESVANTAGENS
V quem decide tem uma viso global da empresa, por isso, as decises so mais consistentes com os objetivos empresariais, D porm, ele tambm estar mais distante dos fatos. V quem decide est situado no topo e, geralmente, mais bem treinado e preparado do que os que esto em nveis mais baixos D por estar no cume raramente tm contato com funcionrios. V certas funes (centralizadas) proporcionam especializao e aumento das habilidades, D porm, as linhas de comunicao por serem mais distanciadas provocam demoras prolongadas e, pelo fato de envolver muitas pessoas poder incorrer em erros e distores.

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ESTRUTURA DESCENTRALIZADA
VANTAGENS E DESVANTAGENS
V as decises so mais consistentes com objetivos empresariais, D porm, frustraro os de nveis mais baixos por estarem fora do processo decisrio. V decises so tomadas rapidamente pelos prprios executores, D porm, eles tendem a ter uma viso mais estreita e mais focada em seus deptos, assumindo uma postura de defender mais os interesses do depto que os da empresa como um todo. V quem decide possui mais informaes sobre a situao D pode ocorrer falta de informao e coordenao entre os deptos.
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VANTAGENS E DESVANTAGENS

V o maior envolvimento na tomada de decises cria maior moral e motivao dos administradores mdios. D porm, as polticas e procedimentos podem variar entre os diversos deptos. V permite bom treinamento para os de nveis mais baixos. D porm, maior o custo por administrador, devido ao melhor treinamento e melhores salrios.

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ORGANIZAO FORMAL

- Est apresentada no organograma.

- Compe-se de uma certo nmero de camadas hierrquicas ou nveis funcionais com nfase nas funes e nas tarefas. - Os nveis so definidos e diferenciados pela autoridade delegada. - Compreende a estrutura organizacional, a filosofia, as polticas, as normas, as rotinas e os procedimentos, enfim todos os aspectos que exprimem como a empresa pretende que sejam distribudos os setores, cargos e ocupantes.

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ORGANIZAO FORMAL
As principais caractersticas da organizao formal so:

1- Diviso do trabalho 2- Especializao 3- Autoridade e Responsabilidade 4 -Hierarquia

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ORGANIZAO FORMAL
Principais caractersticas: 1 - Diviso do Trabalho Padronizao e simplificao das atividades dos operrios e dos nveis gerenciais. Maior especializao e detalhamento das tarefas. Melhor aproveitamento do trabalho especializado por meio da departamentalizao. Maior produtividade e rendimento por pessoa. Maior eficincia da empresa. Reduo nos custos de produo (mo-de-obra e materiais diretos). 2 - Especializao Simplificao das tarefas e reduo do perodo de aprendizagem. As tarefas so simples e repetitivas. Melhoria nos mtodos de trabalho (foco). Melhor rendimento do trabalho por incentivos de produo.
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ORGANIZAO FORMAL
Principais caractersticas:

3 - Hierarquia Representa a distribuio do volume de autoridaderesponsabilidade Em cada um dos nveis da organizao. Surge como decorrncia das funes especializadas. Os tericos da Administrao a chamam de comando. 4 Autoridade e Responsabilidade Autoridade o poder de comandar outros para que executem algo, de maneira adequada para a realizao dos objetivos da empresa. Autoridade o fundamento da responsabilidade. Dentro da empresa ela deve ser delimitada explicitamente. De uma forma geral, a generalidade do direito de comandar diminui medida que se vai do alto para baixo na estrutura hierrquica. Responsabilidade a relao pela qual o subordinado concorda em executar os servios em troca de compensao monetria. 35

ORGANIZAO INFORMAL

No aparecem no organograma, porm elas existem. So benficas ou no, dependendo do ponto de vista. Caracterizam-se pelos laos de amizades e pelo encurtamento no processo de comunicao e troca de informaes. aceita por estudiosos como um fator de motivao. Podem ser mais poderosas que qualquer outro tipo de estrutura.
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TIPOS DE ESTRUTURAS FORMAIS


Tipos de Estruturas Formais
Linear (ou militar) Funcional (de Taylor) Linha-Staff Comisses

Modernos Tipos de Estruturas Matricial Por processo Por Clula (celular) Por Resultados UEN (Unidade Estratgica de Negcios)
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ESTRUTURA LINEAR
G e r n c i a G e r a l

G e r n c ia G e r n c ia G e r n c ia d e p a r t a m e n p o a r t a m e n tp o a r t a m e n t o d e t d e G e r n c Gi a e r n c Gi a e r n c i a d iv is o d iv is o d iv is o e r n c Gi a e r n c Gi a e r n c i a s e o s e o s e o

CARACTERSTICAS Originou-se nos exrcitos e organizaes eclesisticas medievais. Tipicamente encontrada em pequenas e mdias empresas. Autoridade nica, escalar e da unidade de comando. Linhas formais de comunicao. Centralizao das decises. O supervisor responsvel pela unidade. Precisa ser, ao mesmo tempo, um administrador habilidoso e tcnico experiente.
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ESTRUTURA LINEAR
VANTAGENS Estrutura simples, de fcil compreenso e implementao. Clara delimitao dos deveres e das responsabilidades. Cadeia de comando claramente definida (facilita a disciplina). Definio clara dos deveres e responsabilidades. Comunicao rpida e eficiente e baixo custo de administrao DESVANTAGENS Relao formal rgida e inflexvel e comunicao demorada. Comando nico dificulta a cooperao e a iniciativa (poder no chefe). Especializao impede de operar em outras esferas da organizao. Sobrecarga de trabalho para o administrador. Dificuldade de sucesso ao posto, pela falta de bons profissionais tcnicos e administrativos.
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ESTRUTURA FUNCIONAL
P D G e r e n i r e t e t o r a d m i n i s r e s r i d d e e n t e o p e

cadeia de comando

t Dr a i rt ie v t o o nR t He G

r a D i r ee t s o

G f i n e ar e n n c t e eG i r ed o r e e

d e e r e p n r t o e d Gd u e e

r m e o n a t n e G u de t e er e n vn e t e

GERENTE DE PRODUO

Supervisor A

Supervisor B

Supervisor C

3
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ESTRUTURA FUNCIONAL
CARACTERSTICAS
Autoridade funcional gerar uma multiplicidade de contatos atravs de linhas diretas de comunicao. A diviso do trabalho aplicada s tarefas e superviso. Valorizao da especializao. Especializa os deptos em rgos focalizados em sua atividade principal (produo, finanas, rh...) Retrata a organizao como conjunto de funes interrelacionadas atravs de atividades que componham um processo. A autoridade passa pelos nveis de gerenciamento para ser compartilhada entre as funes tcnicas e administrativas. Descentralizao das decises (delegao a rgos especficos). Responsabilidade no trabalho liga-se somente a rea de atuao.
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ESTRUTURA FUNCIONAL
VANTAGENS - Cada rgo reporta-se a especialistas no seu campo de atuao. - Mxima especializao aos diversos rgos da empresa. - A especializao facilita a familiarizao com os problemas. - Permite aperfeioar habilidades (melhores salrios e maior
- Maior facilidade de adaptao das capacidades e aptides funo. - Organizao da produo mais flexvel e econmica a longo prazo. - O gerenciamento, em bases gerais, no existe abaixo do nvel de superviso, o que implica a sucesso. - As comunicaes diretas diminui a burocracia e a perda de tempo. - Separa as funes de planejamento e controle da execuo quem planeja, no executa e nem controla. 42
rendimento).

ESTRUTURA FUNCIONAL

DESVANTAGENS

- Cadeia de comando mal definida dificulta a manuteno da disciplina.

- de difcil aplicao, requerendo uma maior habilidade gerencial. - No curto prazo seus custos so elevados. - Difcil responsabilizar quando falta qualidade no produto ou servio. - Perda da autoridade nica. - Subordinao mltipla e disputa entre especialistas. - Confuso de autoridade poder gerar possveis conflitos.
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ESTRUTURA DE LINHA-STAFF
C S A u p o n s e lh t e o m n o d it e n e t e x e c u t iv o

e r in

s s e s s o r ia C

G d V M e n d a s E P D n

e r e n t e iv is o g e n u h a r iaC o e n I n o m s p e p r a s o

a t e r i a i s

r o d

e p

a r t a m

t o s
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ESTRUTURA DE LINHA-STAFF
CARACTERSTICAS - Fuso da estrutura linear com a estrutura funcional. - Coexistncia entre linhas formais e linhas diretas de comunicao. - Estrutura muito utilizada em organizaes de porte mdio e em trabalhos tcnicos ou tcnicos-cientficos e em nveis intermedirios de organizaes muito complexas. - As unidades e posies de linha se concentram em alcanar os objetivos da empresa atravs da delegao de autoridade e servios especializados a outras unidades da empresa. - Os dirigentes podem dispor de um rgo de estudos, pesquisas, informaes, sugestes, etc., com a finalidade de lhes prestarem assessoria. - A assessoria exerce somente autoridade de idias, exceto quanto ao pessoal de sua estrutura interna. - Se houver duas fontes de autoridade, apenas uma (a dos gerentes das unidades de linha) se projeta sobre cada empregado. - Cada funcionrio recebe ordens de um nico gerente imediato. - A assessoria pode ser constituda por uma nica pessoa ou vrios 45 componentes.

ESTRUTURA DE LINHA-STAFF
VANTAGENS - Facilita a participao de especialistas em qualquer nvel hierrquico. - Possibilita melhor controle da quantidade e da qualidade. - Torna a organizao facilmente adaptvel s suas necessidades. - Favorece a execuo do trabalho das unidades de linha. - Utiliza em maior grau a deciso do trabalho. - Promove maior eficincia. DESVANTAGENS - Existe a possibilidade de conflitos entre linha e assessoria. - Linha e assessoria tm vises diferentes dos objetivos globais. - O pessoal de linha no confia na eficincia do pessoal da assessoria. - O pessoal de linha pode ver a equipe de assessoria como menos capacitada, no valorizando suas atividades, no compreendendo a importncia das normas e no cooperando com as mudanas por ela propostas. - assessoria pode criar normas e procedimentos que sejam inviveis. - Escassez de recursos nas reas de assessoria. 46 - rgos de assessoria querer assumir atitude de autoridade de linha.

CONFLITOS ENTRE LINHA E STAFF


COMO REDUZIR CONFLITOS ENTRE LINHA E ASSESSORIA
- Proporcionar que o pessoal de linha tenha uma maior envolvimento com as atividades de assessoria. - Proporcionar que o pessoal de assessoria tenha um maior envolvimento com as atividades das unidades de linha. - Conscientizar o pessoal de linha sobre importncia da assessoria. - Incrementar as interaes entre o pessoal de linha e as equipes de assessoria. - Incluir na avaliao de desempenho a interao entre o pessoal de linha e o pessoal de assessoria. - Promover treinamento sobre relacionamento interpessoal.
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FUNES DO STAFF

Servios: atividades especializadas executadas pelo staff. Ex: contabilidade, compras, RH, propaganda, processamento de dados Consultoria: atividades realizadas no sentido somente de orientar Ex: assessoria jurdica, consultoria trabalhista, O&M. Monitoramento: acompanhamento de processos dentro da empresa. Ex: levantamento de dados, elaborao de relatrios e pesquisas de produto preo - mercado. Planejamento e Controle: planejamento e controle financeiros, oramentos, produo, qualidade.
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ESTRUTURA PARA RESULTADOS - UEN


Atualmente, as empresas esto voltadas para a busca de resultados efetivos. Isto deve-se a vrios aspectos: - As constantes mutaes ambientais. - Aes dos concorrentes atuais e potenciais. - A forma de remunerao dos executivos. - A busca de novos desafios. - A filosofia do empresrio interno (intrapreneur). A forma bsica para a consecuo de resultados pelas UEN (Unidades Estratgicas de Negcios).

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ESTRUTURA FUNCIONAL
A utilizao das UEN pode proporcionar os seguintes resultados: - Incremento do faturamento. - Otimizao de utilizao dos vrios recursos existentes. - Ter melhor interao com as oportunidades de mercado. - Auxiliar na operacionalizao do plano tributrio. - Desenvolver o nvel de qualidade das atividades. - Ter um saudvel clima competitivo interno. - Ter uma situao otimizada de sinergia empresarial.
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ESTRUTURA PARA RESULTADOS - UENs

PRESIDENTE

DIVISO QUMICA

DIVISO FARMACUTICA

DIVISO REDE DE FARMCIAS

DIVISO ADMINISTRATIVO FINANCEIRA

UENs

Note: No organograma, existem trs divises da empresa que funcionam como UENs: Qumica, Farmacutica e Farmcias. Portanto, cada uma delas funciona como um negcio, o que lhes permite possuir ou no, dentro de cada diviso, uma ou mais empresas especficas. Exemplos: Gessy Lever, Johnson & Johnson, Procter & Gamble, etc. 51

ESTRUTURA PARA RESULTADOS - UENs


VANTAGENS - Maior facilidade de anlise e de atuao sobre o ambiente estratgico. - Melhor formulao de estratgias. - Melhor balanceamento das atividades frente aos objetivos gerais da empresa/UEN ou mesmo a nvel de corporao. - Ter o processo de planejamento estruturado e simplificado. - Ter, na maior parte das vezes, melhor qualidade nas estratgias formuladas. DESVANTAGENS - Adotar a tcnica de UEN de maneira generalizada. - No considerar os custos de transio para a filosofia de UENs. - Esquecer que as UENs no so, normalmente, aplicveis s atividades de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento). - Adotar a filosofia de UENs para novas aventuras de negcios. - Implementar UENs em empresas no diversificadas.
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ESTRUTURA PARA RESULTADOS - UENs


PARMETROS CONSIDERADOS PARA A CRIAO DE UENs - Quanto definio do negcio da UEN: . Qual seu ramo de negcio? . Quais so e onde esto seus mercados? . O que seus mercados valorizam hoje? . Como esses mercados podero mudar com o tempo? - Quanto definio dos fatores-chave para o sucesso da UEN: . O que faz a diferena entre o sucesso e o fracasso no negcio? . Como se pode diferenciar os vencedores dos perdedores? . Como podero estes fatores mudar com o tempo? . Como a UEN pode influenciar ou modificar estes fatores-chave? - Quanto ao posicionamento competitivo da UEN e dos concorrentes: . Frente aos fatores de sucesso, onde a UEN se situa em relao aos seus concorrentes? . Qual a vantagem competitiva da UEN e dos concorrentes? . Como melhor tratar esta vantagem competitiva? 53 . Como sua posio competitiva poder mudar com o tempo?

ESTRUTURA PARA RESULTADOS - UENs


PARMETROS CONSIDERADOS PARA A CRIAO DE UENs - Quanto ao desenvolvimento de estratgias para alcanar objetivos da UEN: . Como a UEN pode dispor melhor suas vantagens competitivas, contra as de seus concorrentes e desenvolver ou adquirir uma vantagem slida e conhecida pelo mercado? . Como ela pode criar seu prprio futuro? . As estratgias so perfeitamente definidas dentro da UEN? . As estratgias da UEN so consistentes com a filosofia da corporao como um todo? - Quanto construo do plano de diversificao de negcios: . Quais as necessidades da UEN em termos de desenvolvimento do produto, marketing, produo, etc.? . H ROI (Retorno sobre Investimento) satisfatrio? Pode a UEN arcar com os investimentos? . O que ela deve fazer para implementar a sua estratgia?
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NVEIS HIERRQUICOS

Nvel Institucional Nvel Intermedirio Nvel Operacional

Presidentes Diretores Gerentes Supervisores Chefes Funcionrios Operrios

Execuo

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ESTRUTURA HIERRQUICA
Presidente Diretor Gerente Chefe
Funcionrio

Diretor Gerente Gerente Chefe


Funcionrio 56

ORGANOGRAMA
DEFINIO Grfico que representa a estrutura ou arquitetura formal da empresa em determinado momento. PERMITE VISUALIZAR: - a estrutura geral e formal da empresa - a estrutura dos segmentos da empresa - a diviso do trabalho - a relao hierrquica ou de autoridade - as relaes funcionais COMPOSTO POR: - Retngulos que representam as unidades organizacionais (rgos ou cargos) - Linhas contnuas verticais e horizontais que representam as relaes de autoridade e responsabilidade 57 - Linhas tracejadas horizontais que representam as relaes de assessoria (staff)

ORGANOGRAMA DESENHO ESTRUTURAL


C S A u p o n s e lh t e n C o m o d e n it t e e x e c u t iv o

e r in

s s e s s o r ia

G d V M e n d a s E P D e p n

e r e n t e iv is o g e n u h a r ia o e n C I n t o s o m s p p r a s o
58

a t e r ia is

r o d

a r t a m

ORGANOGRAMA NVEIS HIERRQUICOS AMPLITUDE DE COMANDO


Amplitude de Comando (Departamentalizao)

Nveis Hierrquicos
Autoridade e Responsabilidade

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DEPARTAMENTALIZAO
- A especializao ocorre em dois sentidos: vertical e horizontal. - Ambas so diferentes formas de diviso de trabalho. ESPECIALIZAO VERTICAL - Ocorre quando a empresa precisa aumentar a superviso, ou seja, amplia-se os nveis hierrquicos (desdobramento da autoridade). ESPECIALIZAO HORIZONTAL - Conhecida tambm por processo funcional ou departamentalizao ocorre quando a empresa precisa aumentar a eficincia e a qualidade do trabalho, para isso, aumenta-se o nmero de rgos especializados no mesmo nvel hierrquico. - A medida que ocorre a especializao do trabalho atravs das diferentes funes especializadas (vertical), a organizao passa a necessitar de coordenao dessas diferentes atividades agrupando-as em unidades maiores. Dai surge o princpio da homogeneidade. As funes so homogneas na medida em que seus contedos apresentam certas semelhanas entre si. 60

DEPARTAMENTALIZAO
o agrupamento homogneo das atividades e recursos (humanos, financeiros, mats e equiptos ) em unidades organizacionais. Est relacionada com o tamanho da organizao e com a complexidade das operaes.

Critrios de Departamentalizao
Quantidade Funo Projeto Cliente Geogrfica Mista Produto ou Servio Processo Matricial
61

DEPARTAMENTALIZAO POR QTDE

DIRETORIA DE PRODUO GERNCIA DA UNIDADE I GERNCIA DA UNIDADE II GERNCIA DA UNIDADE III

S1

S2

S3

S4

S1

S2

S3

S4

S1

S2

S3

S4

62

DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTE

Diretoria Comercial

Departamento Feminino

Departamento Infantil

Departamento Masculino

Seo Perfumaria

Seo Modas

Seo Brinquedos

Seo Roupas

Seo Calados

Seo Roupas

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DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTO DEPARTAMENTALIZAO POR SERVIO

DIRETORIA

GERNCIA DA DIVISO TXTIL

GERNCIA DA DIVISO FARMACUTICA

GERNCIA DA DIVISO QUMICA

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DEPARTAMENTALIZAO FUNCIONAL

Departamentalizao por Funo)

Diretoria Geral

Gerncia de Produo

Gerncia de Controladoria

Gerncia de R.Humanos

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DEPARTAMENTALIZAO GEOGRFICA

Diretoria Geral

Gerncia Regio Norte

Gerncia Regio Sul

Amazonas

Par

S.Paulo

M.Gerais

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DEPARTAMENTALIZAO POR PROCESSO

Diretoria Geral

Gerncia de Processo

Setor de Preparao

Setor de Corte

Setor de Estamparias

Setor de Montagem

Setor de Acabamento

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DEPARTAMENTALIZAO POR PROCESSO

DEPTO DE PRODUO

SEO DE PREPARAO

SEO DE CORTE

SEO DE ESTAMPARIA

SEO DE MONTAGEM

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DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETO


PROJETO: um trabalho com datas de incio e trmino e com produto final previamente estabelecido, em que so alocados e administrados os recursos, tudo isto sob a responsabilidade de um coordenador. A departamentalizao por projetos baseia-se na definio de projeto onde as atividades e as pessoas recebem atribuies temporrias. O gerente de projeto o responsvel pela realizao do todo ou parte do projeto. Ao terminar a tarefa, o pessoal designado para outros departamentos ou projetos.
DIRETORIA

FINANAS

COMERCIAL

PROJETOS

PROJETO A

PROJETO B

PROJETO C 69

DEPARTAMENTALIZAO MISTA
Diretoria Geral

Gerncia de Projeto

Gerncia Geral de Vendas

Projeto A

Projeto B

Projeto C

Regio Norte

Regio Sudeste

Supervisores de Vendas

Chefes de Vendas
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DEPARTAMENTALIZAO MATRICIAL
Diretoria Comercial

Coordenao A

Coordenao B

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DEPARTAMENTALIZAO MATRICIAL

DIRETORIA

COORDENAO DE PROJETOS PROJETO A PROJETO B PROJETO C

MECNICA

ELETRICIDADE

ELETRNICA

RECURSOS HUMANOS E MATERIAIS

RECURSOS HUMANOS E MATERIAIS

RECURSOS HUMANOS E MATERIAIS

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DEFINIES
AUTORIDADE o direito formal e legtimo de tomar decises, dar ordens e alocar recursos para alcanar objetivos organizacionais. REPONSABILIDADE o dever do funcionrio de executar a tarefa ou atividade. DELEGAO DE AUTORIDADE o processo pelo qual o administrador transfere a autoridade e responsabilidade aos seus subordinados. COMO DELEGAR AUTORIDADE E REPONSABILIDADE 1- Delegue a tarefa integral a uma s pessoa. 2- Selecione a pessoa certa (com capacidade e motivao). 3- Atribuir uma tarefa no delegao. A pessoa deve ter autoridade para desempenhar da maneira que julgar melhor e a responsabilidade de completar a tarefa e trazer resultados. 4- Instruo completa (o qu, quando, porqu, onde, quem e como. 5- Mantenha retroao (linha aberta de comunicao entre as dvidas do subordinado e a orientao, sem exercer controle demasiado. 6- Avalie e recompense o desempenho. Avaliar os resultados da tarefa quando completada e no os mtodos que foram utilizados. 73

DIREO

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DIREO
Planejamento Organizao

Controle

Dirigir os esforos coletivos para um propsito comum. Comunicar e negociar com as pessoas para obter consenso. Orientar as pessoas e obter consonncia. Liderar as pessoas. Motivar as pessoas.
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DIREO

NVEIS DIREO x ORGANIZACIONAL


Nvel Organizacional Nvel de Direo Posies ou Cargos Abrangncia Tempo de Projeo

Estratgico

Direo

Diretores e altos executivos

A empresa como um todo

Longo Prazo

Ttico

Gerncia

Gerentes

Cada depto, seo ou unidade Cada grupo de pessoas, tarefa ou atividade

Mdio Prazo

Operacional

Superviso

Supervisores, chefes e Encarregados

Curto Prazo

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DIREO

Relacionada com a ao e atuao sobre os recursos humanos da empresa - envolve o processo de influenciar pessoas. A autoridade e o poder constituem meios de influncia. O poder significa o potencial para exercer influncia. A autoridade o direito de comandar, o poder legal, inerente ao papel ocupado.

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INFLUNCIA, CONTROLE, PODER E AUTORIDADE


- Para se alcanar os objetivos organizacionais deve-se conseguir a colaborao do pessoal ou dos grupos de trabalho. Para isso a organizao estabelece normas que regem o comportamento dos seus membros e conferem autoridade ao administrador para tomar decises, moderar os conflitos e obter equipamentos necessrios. Os meios utilizados pelos administradores so:

INFLUNCIA
- uma modalidade de fora psicolgica que nem sempre produz o efeito desejado (pode ser contrrio ou nulo). - Para influenciar o comportamento humano pode-se aplicar os seguintes processos: Emulao: esforo para ser igual ou proceder como uma outra pessoa que considerada importante. Sugesto: estimular uma idia na mente ou vontade de uma pessoa Persuao: induzir algum a aceitar ou fazer alguma coisa. Coerso: impor a ascendncia sobre as pessoas, sob ameaa 78 de suspenso de pagamentos e privilgios.

INFLUNCIA, CONTROLE, PODER E AUTORIDADE


CONTROLE a capacidade de conseguir com que as pessoas faam o que se pede ou o que se tem interesse atravs do controle do comportamento. PODER Implica na utilizao da fora, fsica ou moral, para obter os objetivos. AUTORIDADE o poder legtimo vinculado a uma posio.

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LIDERANA
- A Administrao, para conseguir o desempenho eficaz da organizao sem conflitos que perturbem o equilbrio social, deve assumir um comportamento de liderana. - LIDERAR significa guiar, induzir, harmonizar, orientar, associar a atividade e os interesses de indivduos e de grupos, com o fim de conseguir deles a cooperao, para participar da realizao dos objetivos comuns, a qual resulta da acomodao e da assimilao. - LIDERANA associa um conjunto de caractersticas de um indivduo; o que o habilitam a influenciar o comportamento de outros, no sentido de fazer realizar objetivos individuais e organizacionais.
TRS FATORES DE LIDERANA - posio hierrquica, competncia profissional e personalidade.

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TIPOS DE LIDERANA
CLASSIFICAO EM TERMOS DAS ABORDAGENS BSICAS USADAS PELOS LDERES. Lderes Autocrticos Lderes Democrticos Lderes Liberais CLASSIFICAO CONSIDERANDO A ORIENTAO OU NFASE PARA QUE AS COISAS SEJAM FEITAS
LDERES ORIENTADOS PARA A TAREFA OU PRODUO

alguns lderes enfocam os aspectos de trabalhoda tarefa, e, por isso, enfatizam planejamento,horrio e processamento do trabalho e rigoroso controle de qualidade. eles enfocam o bem-estar e os sentimentos dos seus seguidores, tem confiana em si prprios e uma forte necessidade de serem aceitos pelos membros de sua equipe.
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LDERES ORIENTADOS PARA AS PESSOAS

OS 3 ESTILOS DE LIDERANA
Aspectos Tomada de Decises Lder Autocrtico Apenas o lder decide e fixa as diretrizes. O grupo no participa. O lder d ordens e determina providncias para a execuo de tarefas, sem expliclas ao grupo. O lder determina a tarefa de cada pessoa e o seu companheiro de trabalho. O lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao grupo. Lder Liberal Total liberdade ao grupo para tomar decises. Mnima interveno do lder. Participao limitada do lder. Informaes e orientaes so dadas desde que solicitadas pelo grupo. O grupo divide as tarefas e escolhe os colegas. No h participao do lder. O lder assume o papel de membro do grupo e atua somente quando solicitado. Lder Democrtico O grupo debate e decide as diretrizes. O lder estimula e orienta o grupo. O lder aconselha e orienta o grupo para criar objetivos e aes. Ambos debatem as tarefas. O grupo divide as tarefas e escolhe os colegas. H pequena participao do lder. O lder limita-se a elogiar ou criticar. Trabalha como orientador da equipe.
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Programao dos Trabalhos

Diviso do Trabalho Comportamento do Lder

O LDER E SUA ORIENTAO


ORIENTADO PARA TAREFAS
Comportamento orientado para a finalizao do trabalho. Planeja e estabelece como o trabalho ser feito. Atribui responsabilidade pelas tarefas a cada subordinado. Preocupa-se com o trabalho, os mtodos, os processos, as regras e os regulamentos.

ORIENTADO PARA PESSOAS


Comportamento orientado para apoiar as pessoas no trabalho. Atua como apoio e retaguarda aos subordinados. Desenvolve relaes sociais com os subordinados. Preocupa-se com as pessoas, seus sentimentos, aspiraes, necessidades e emoes. sensvel quanto s necessidades. Mostra confiana nos seguidores. Respeita os sentimentos das pessoas.
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Procura completar o trabalho. Monitora os resultados do desempenho. Define claramente os padres de trabalho.

AUTORIDADE FORMAL x LIDERANA

Autoridade Formal
As leis e as normas criam a autoridade e o poder de comando.

Liderana
As qualidades pessoais do lder cria o respeito por parte de seus subordinados.

O subordinado obedece as leis e normas.


A lei o instrumento para harmonizar a convivncia social.

O subordinado obedece al lder.


O lder o instrumento para revolver os problemas de convivncia social.

Limita-se no tempo/espao organizao. Os limites legais definem a jurisdio da autoridade. temporria e associada ao cargo.
Legitima o poder de forar a obedincia das regras aceitas para a convivncia.

Limita-se ao grupo social. Os limites da liderana definem sua jurisdio/rea.


Tem durao da utilidade do lder para o grupo de seguidores. Tem o poder representado pelo grupo que o segue.
conquistada: produto de inmeros fatores.
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investida: atributo singular.

LIDERANA EFICAZ - DICAS


Nove Posturas Fundamentais para a Liderana Eficaz
- Delegue responsabilidades e defina rumos a seguir e metas a alcanar. - Focalize os processos, e no as tarefas das pessoas. - D orientao, informao e retroao s pessoas. - Proporcione treinamento e novas habilidades s pessoas. - Promova oportunidades para as pessoas e cobre providncias. - Fixe metas e objetivos de maneira consensual. - Estabelea prioridades a atender. - Encoraje a inovao e a criatividade. - Reconhea e recompense o desempenho excepcional.
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COMUNICAO
Envia a Mensagem desejada Recebe A mensagem percebida

Fonte

Transmissor

Canal

Receptor

Destino

Codifica o significado desejado

Rudo

Decodifica o significado recebido

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COMUNICAO - EFICINCIA E EFICCIA


Comunicao Eficiente
O emissor fala bem. O transmissor funciona bem. O canal tem pouco rudo. O receptor funciona bem. O destinatrio ouve bem. No h rudos ou interferncias internas ou externas.

Comunicao Eficaz
A mensagem clara e objetiva. O significado consoante. O destinatrio compreende a mensagem. A comunicao completada. A mensagem torna-se comum. O destinatrio fornece retroao ao emissor, indicando que compreendeu a mensagem.
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COMUNICAO RUDOS OU BARREIRAS


Idias preconcebidas Interpretaes pessoais Preconceitos pessoais Inabilidade de comunicao Dificuldade com o idioma Pressa ou urgncia Desateno ou negligncia Desinteresse Outros interesses prioritrios Emoo ou conflito Laconismo ou superficialidade Motivao
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LIDERANA FORAS CONDICIONANTES Foras na situao - Tipo de empresa e seus valores e tradies - Eficincia e eficcia do grupo de subordinados - A tarefa ser executada - Tempo disponvel para execut-la Foras no gerente - Sistema de valores do gerente - Suas convices pessoais - Confiana nos subordinados - Inclinaes sobre como liderar - Tolerncia para a ambigidade - Facilidade de comunicao Foras nos subordinados - Necessidade de autonomia - Desejo de assumir responsabilidade - Tolerncia para a incerteza - Sua compreenso do problema - Seus conhecimentos e experincias - Desejo de participar nas decises

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ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS E A COMUNICAO


Planejamento Organizao Gesto de grupos e equipes Treinamento Liderana Motivao Programao Controle Delegao Mudana Organizacional

Atividades Administrativas

Entrevistas Conversas Reunies Cartas escritas Relatrios escritos Relatrios verbais Telefonemas Memorandos

Comunicao

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MOTIVAO

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FATORES MOTIVACIONAIS
Hierarquia das Necessidades de Maslow Fatores de Higiene-Motivao de Herzberg

Autorealizao Necessidades do ego (estima) Necessidades Sociais Necessidades de Segurana Necessidades fisiolgicas

Motivacionais

O trabalho em si Responsabilidade Progresso Crescimento

Realizao Superviso Status Relaes interpessoais Colegas de trabalho Superviso tcnica Polticas administrativas Segurana no cargo Condies fsicas de trabalho Salrio e Vida Pessoal 92

Higinicos

CONTROLE

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CONTROLE
Planejamento Organizao Controle
Definir os padres de desempenho. Monitorar o desempenho. Comparar o desempenho com os padres estabelecidos. Efetuar ao corretiva para assegurar os objetivos desejados.

Direo

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CONTROLE
- a funo administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho a fim de assegurar que os objetivos organizacionais e os planos estabelecidos para alcan-los sejam realizados. - esforo sistemtico de estabelecer padres de desempenho com os objetivos de planejamento para desenhar sistemas de retroao e informao a fim de comparar o desempenho atual com esses padres predeterminados para verificar onde esto os desvios e medir sua significncia e tomar a ao necessria, para assegurar que todos os recursos da organizao esto sendo utilizados da maneira mais eficiente e eficaz para alcanar os objetivos organizacionais.
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CONTROLE
OBJETIVOS - Ao Corretiva e Preventiva (corrigir e prevenir falhas ou erros). ESTABELECIMENTO DE PADRES - Quantidade, qualidade, tempo, custo, etc. TIPOS DE MEDIES PARA ESTABELECIMENTO DE PADRES - Padres histricos, internos, externos e de engenharia. SISTEMAS DE CONTROLE - Produo, qualidade, compras, estoque, vendas, marketing, etc. TCNICAS DE CONTROLE - So as mesmas utilizadas para o Planejamento. Cronograma, Pert, etc. SISTEMAS DE INFORMAO INTERNAS - Observao, Contabilidade, Auditoria, Oramentos, Informes, Arquivos, etc. MTODOS QUANTITATIVOS - modelos matemticos, investimentos, estatstica, probabilidades, programao, etc.

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CONTROLE

Estabelecimento de padres de desempenho Ao corretiva Comparao do desempenho com o padro estabelecido


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Avaliao do desempenho atual

NVEIS CONTROLE x ORGANIZACIONAL

Nvel Organizacional

Tipo de Controle

Contedo do Plano

Tempo Projeo

Amplitude do Plano Abrange a organizao como um todo. nfase na eficcia. Abrange cada unidade organizacional (depto, setor). Abrange cada atividade, tarefa ou operao. nfase na eficincia.
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Institucional

Estratgico

Genrico e sinttico

Longo prazo

Intermedirio

Ttico

Menos genrico e mais detalhado

Mdio prazo

Operacional

Operacional

Detalhado e analtico

Curto Prazo

OS CONTROLES ORGANIZACIONAIS
Em geral, os controles organizacionais servem para: Padronizar o desempenho, por meio de inspees, pesquisas, superviso, procedimentos escritos ou programas de produo. Padronizar a qualidade dos produtos ou servios oferecidos pela organizao, mediante treinamento de pessoal, inspees, verificaes, controle estatstico de qualidade e sistemas de recompensas e incentivos. Proteger os bens organizacionais de abusos, desperdcios ou roubos, por meio de exigncia de registros escritos, inspees, levantamentos, procedimentos de auditoria e diviso de responsabilidades. Limitar a quantidade de autoridade que est sendo exercida pelas vrias posies ou nveis organizacionais, mediante descries de cargos, diretrizes e polticas, regras e regulamentos e sistemas de auditoria. Avaliar e dirigir o desempenho das pessoas, por meio de sistemas de avaliao do desempenho do pessoal, superviso direta, vigilncia e registros, incluindo informao sobre ndices, como produo por empregado ou perdas com refugo por empregado, etc. Prevenir para garantir o alcance dos objetivos organizacionais, pela articulao de objetivos em um planejamento, uma vez que eles ajudam a definir o escopo apropriado e a direo do comportamento das pessoas para o alcance dos resultados 99 desejados.

FLUXOGRAMA
QUANTIDADE TEMPO

Nmero de empregados Volume de produo Volume de vendas Rotao de estoques Giro financeiro

Qualidade de produo Qualidade do produto/servio Manuteno de mquinas e equipamentos

Tempo mdio permanncia Tempo padro de produo Tempo processamento pedidos Ciclo financeiro ou operacional Tempo criao novos produtos

QUALIDADE

Custos estoque matrias-primas Custos processamento de pedido Custo requisio de material Custos diretos/indiretos produo Relao custo-benefcio

CUSTOS

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FLUXOGRAMA

101

FLUXOGRAMA
- a representao grfica que apresenta a seqncia de um trabalho de forma analtica, caracterizando as operaes, os responsveis e as unidades envolvidas no processo.

OBJETIVOS - Verificar o funcionamento real dos componentes do sistema. - Proporcionar leitura mais rpida e interpretaes mais precisa. - Descrever qualquer sistema simples ou complexos. - Identificar com facilidade e clareza as debilidades do processo. - Padronizar a representao dos mtodos e os procedimentos. VANTAGENS - Viso geral e identificao de gargalos nos processos. INFORMAES BSICAS DE UM FLUXOGRAMA - O tipo de operaes que integram o circuito de informaes. - O sentido de fluxo ou circulao de informao. - As unidades organizacionais onde se realiza cada operao. - O volume das operaes efetuadas. 102 - Os nveis hierrquicos.

FLUXOGRAMA: SIMBOLOGIA

Terminal Executante ou Responsvel

Operao

Documento

Sentido de Circulao Documentos Informaes Orais/Verbais

Arquivo

Material

Conector de

Rotina

Deciso

Conector de Pgina
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FLUXOGRAMA: SIMBOLOGIA
Representao de deciso O.K. retorna no sim continua

Alternativas simultneas de deciso

1 no

sim no

sim no

sim

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Qualidade/Produtividade/atendimento eficaz
Qualidade - Qualidade s pode ser definida em termos de quem o avalia - O CLIENTE - Quem faz a qualidade so as pessoas, e no os equipamentos ou departamentos de controle de qualidade. - A Qualidade pessoal , portanto, a base de todas as outras qualidades Quais os fatores que podem influenciar o nvel de Qulaidade pessoal

-Conhecimento nas metas e objetivos


- Ambiente fsico - Experincia e habilidades - Utilizar bem os recursos existentes - Aprender a terminar aquilo que comea - fortalecer sua auto- estima - Controle do stresse -Exigir qualidade
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Qualidade/Produtividade/atendimento eficaz
O que voc ganha com a Qualidade Pessoal ?

- Melhores resultados
- maior liberdade para sugestes / participao - Motivao -Elevao da auto-estimal

Existem duas etapas para obter a Qualidade

- Fazer
-Verificar

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O Ambiente Organizacional Hoje

Alta complexidade (globalizao); Alta instabilidade (fuses, aquisies); Rpidas mudanas / incertezas; Equipes reduzidas; Competio acirrada; Presso por resultados; Emergncia constante de novas tecnologias / conhecimento; Aprendizagem acelerada; Cenrio aparentemente catico.

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BIBLIOGRAFIAS CONSULTADAS EM 2003


ARAJO, Luiz C. G. de. Organizao e Mtodos: Integrando comportamento, estrutura, estratgia e tecnologia. 4a ed. So Paulo: Atlas, 1994. BATEMAN, Thomas e SNELL Scott (traduo Celso Rimoli). Administrao Construindo Vantagem Competitiva. 1a. ed. So Paulo: Atlas, 1998. CERTO, Samuel C. Administrao Moderna. 9a. ed. So Paulo: Pearson, 2003. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 3 ed. So Paulo: McGraw-Hill, 1983. CHIAVENATO, Idalberto. Iniciao Administrao Geral. 3a. ed. So Paulo: Makron, 2000. COLENGHI, Vitor M. O&M e Qualidade Total: Uma Integrao Perfeita. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997. CRUZ, Tadeu. Organizao, Sistemas e Mtodos: Estudo Integrado das Novas Tecnologias de Informao. 2a Ed. So Paulo: Atlas, 1998. CRUZ, Tadeu. Manual de Organizao: Reengenharia na Prtica. 2a Ed. So Paulo: Atlas, 1997. FAYOL, Henri. Administrao Industrial e Geral. 10a. ed. So Paulo: Atlas, 1994. KATZ, D.; KAHN, R. Psicologia Social das Organizaes. So Paulo: Atlas, 2 ed., 1976. KWASNICKA, Eunice L. Introduo Administrao. 5a. ed. 108 So Paulo: Atlas, 1995.

BIBLIOGRAFIAS CONSULTADAS EM 2003


MANGANOTE, Edmilson J. T. Organizao, Sistemas e Mtodos. 2a Ed. Campinas: Alnea, 2001. MASLOW, Abraham. Maslow no Gerenciamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000. MAXIMIANO, Antonio C.A. Teoria Geral da Administrao. 3a. ed. So Paulo: Atlas, 2002. McGREGOR, Douglas. O lado Humano da Empresa. So Paulo: Martins Fontes, 1980. MONTANA, Patrick e CHARNOV Bruce (traduo Robert B. Taylor). Administrao. 1a. ed. So Paulo: Saraiva, 1998. MORAES, Anna M.P. Iniciao ao Estudo da Administrao. 2a. ed. So Paulo: Makron, 2001. OLIVEIRA, Djalma P.R. Sistemas, Organizao & Mtodos O&M PARK, Kil h. at all. Introduo ao Estudo da Administrao. 1a.ed. So Paulo: Pioneira: 1997. ROBBINS, Stephen P. (traduo Cid K. Moreira). Administrao Mudanas e Perspectivas. 1a. ed. So Paulo: Saraiva, 2000. SIMON, H. Alexander. Comportamento Administrativo. Rio de Janeiro: FVG, 1957. SIMON, H. Alexander; MARCH, James. Teoria das Organizaes. 4 ed. Rio de Janeiro: FVG, 1979.

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O Desafio da Administrao

Necessidade de Viso os administradores eficazes precisam vezes deixar de lado os mapas financeiros e ouvir os que esto ao seu redor. Precisam reconhecer os problemas antes que aconteam e ainda mais importante, ver como as mudanas criam oportunidade de crescimento e expanso.

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Bibliografia OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas Sistemas, Organizao & Mtodos Editora Atlas SP-2009

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