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SINAL Sindicato Nacional dos Funcionrios do Banco Central

Conceitos bsicos em gerenciamento de projetos

Projeto de regulamentao do Art. 192 da Constituio Federal

Braslia (DF) Maio de 2009


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SINAL Sindicato Nacional dos Funcionrios do Banco Central Contedo


1. 1.1. 1.2 1.3 1.4 Nivelamento de informaes em Gerenciamento de Projetos ............................................ 1 Gerenciamento de Projetos no Banco Central.................................................................. 1 Conceitos e fundamentos (fonte: MGPro) ........................................................................ 1 PMI e MGPro ..................................................................................................................... 2 O que gerenciamento de projetos (fonte MGPro) ......................................................... 3

reas de Conhecimento (PMBoK) ............................................................................................. 4 Processos do Gerenciamento de Projetos ................................................................................ 5 Metodologia de gerenciamento de projetos (Fonte MGPro) ................................................... 6 2. 2.1. 2.2. 3. 3.1. 3.2. 3.3. 4. 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6. 4.7. 4.8. 4.9. 4.10. 4.11. 4.12. 4.13. 4.14. 4.15. 4.16. Ciclo de vida de um projeto (Fonte PMBok, 4. Edio) ....................................................... 6 As fases do ciclo de vida de um projeto ............................................................................ 6 Influncia dos interessados x custo de mudanas ............................................................ 6 Processos do gerenciamento de projetos (Fonte PMBOK, 4. Edio) ................................. 7 Iniciao............................................................................................................................. 7 Termo de abertura do projeto .......................................................................................... 7 Identificao das partes interessadas ............................................................................... 7 Grupo de processos de planejamento (Fonte PMBOK, 4 Edio) ....................................... 7 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto ......................................................... 8 Coletar requisitos .............................................................................................................. 8 Definir escopo ................................................................................................................... 8 Criar a estrutura analtica de projeto (EAP) ...................................................................... 8 Definir as atividades .......................................................................................................... 8 Seqenciar as atividades ................................................................................................... 9 Estimar os recursos das atividades ................................................................................... 9 Estimar as duraes das atividades................................................................................... 9 Desenvolver o cronograma ............................................................................................... 9 Estimar os custos ........................................................................................................... 9 Determinar o oramento .............................................................................................. 9 Planejar a qualidade ...................................................................................................... 9 Desenvolver plano de recursos humanos ..................................................................... 9 Planejar as comunicaes ........................................................................................... 10 Planejar o gerenciamento de riscos ............................................................................ 10 Identificar os riscos...................................................................................................... 10 ii

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4.17. 4.18. 4.19. 4.20. 5. 6. 7. 8. Realizar a anlise qualitativa dos riscos ...................................................................... 10 Realizar a anlise quantitativa de riscos ..................................................................... 10 Planejar respostas a riscos .......................................................................................... 10 Planejar as aquisies ................................................................................................. 10

Grupo de processos de execuo do Projeto (Fonte PMBOK, 4 Edio) ........................... 10 Grupo de processos de monitoramento e controle (fonte: PMBok, 4 Edio) ................. 11 Grupo de processos de encerramento (fonte PMBok, 4 Edio) ...................................... 11 Glossrio (fonte: MGPro) .................................................................................................... 12

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SINAL Sindicato Nacional dos Funcionrios do Banco Central 1. Nivelamento de informaes em Gerenciamento de Projetos
Este documento tem como objetivo disseminar conhecimento bsico sobre gerenciamento de projetos aos Coordenadores de Grupos de Trabalho envolvidos no desenvolvimento do Projeto de Reestruturao do SFN patrocinado pelo Sinal. O gerenciamento de projetos uma prtica aplicada em vrios ramos do conhecimento humano h muito tempo, por exemplo, na construo de grandes obras (pirmides do Egito, Grande Muralha, Taj Mahal, Canal de Suez, dentre outros). As indstrias farmacutica, petrolfera, aeroespacial e de informtica tambm so orientadas a projetos e tm alcanado resultados notveis pelo desenvolvimento que proporcionaram s vrias reas de conhecimento humano mediante o acesso cada vez mais rpido a informaes, descoberta de novos tratamentos e desenvolvimento das comunicaes, dentre outros, que introduziram inovaes que modificaram nossa forma de trabalhar e at mesmo ensejaram novos hbitos de vida. Projetos so empreendimentos exclusivos que resultam numa entrega singular.

1.1. Gerenciamento de Projetos no Banco Central


A Gerncia Executiva de Projetos (Gepro) foi criada em 2004, com a misso de promover a gesto de projetos no Banco Central e acompanhar a aplicao dos recursos da Reserva para o Desenvolvimento Institucional do Banco Central (Redi-BC) 1, destinados ao desenvolvimento de projetos corporativos. Os recursos do fundo Redi-BC tm o objetivo de promover o aprimoramento do Banco Central (BC) e contribuir para a busca da viso de futuro e para o cumprimento de sua misso institucional. A Gepro desenvolveu em 2004 a Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Banco Central (MGPro ), atualizada em fevereiro de 2009. A MGPro prov um roteiro para as atividades de gerenciamento de projetos, suas categorizaes, melhores prticas, documentos, fluxos de trabalho e modelos (templates). No BC, tambm existem escritrios de projetos corporativos na rea de Fiscalizao (Difis) e no Departamento de Tecnologia da Informao ( Deinf), que seguem procedimentos alinhados metodologia MGPro.

1.2

Conceitos e fundamentos (fonte: MGPro)

Para se entender o que um projeto, til estabelecer a diferenciao entre a os conceitos de projeto e atividade. Ambos so formas de trabalho executadas em qualquer instituio. No BC no diferente, e a instituio estabelecer um paralelo entre os dois conceitos, deixando claras suas caractersticas, diferenas e semelhanas.

Nos termos do art. 1 da Portaria 37687, os fundos da Redi-BC so destinados a custear a execuo de projetos corporativos para o Banco Central.

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1.2.1 Atividade o mesmo que operao continuada, trabalho de natureza repetitiva, estruturado em operaes inter-relacionadas. Envolve aes tipicamente rotineiras e de carter permanente. Normalmente possui as seguintes caractersticas:

No possui um limite de prazo definido para trmino; Visa manter produtos e/ou servios para a organizao; Possui uma equipe de trabalho relativamente fixa, tendo em vista seu carter permanente. 1.2.2 Projeto um empreendimento temporrio, realizado de maneira coordenada, que visa alcanar objetivos especficos com caracterstica singular. temporrio porque deve possuir um incio e um fim bem definidos, enquanto que caracterstica singular significa nunca ter sido feito antes. No intuito de permitir uma gerncia mais eficaz e eficiente, um projeto deve ser planejado por meio de uma seqncia previsvel de aes que se desenvolvem dentro de limites de custo e de prazo definidos. Tipicamente, um projeto possui as seguintes caractersticas: Possui incio e fim bem definidos; Visa gerar produtos e/ou servios originais para a organizao; Requer coordenao e gerenciamento; Pode ser organizado em fases ou etapas, ou ainda em grandes produtos; Possui uma equipe de trabalho relativamente voltil, tendo em vista sua temporalidade.2

1.3

PMI e MGPro

O Project Management Institute (PMI) uma instituio sem fins lucrativos, que iniciou suas atividades em 1969 na Pensilvnia, EUA, cuja misso melhorar a compreenso e a prtica do gerenciamento de projetos identificando, definindo, documentando e patrocinando prticas de gerenciamento de projetos geralmente aceitas e uma linguagem comum de gerenciamento de projetos. Para disseminar esses padres de gerenciamento de projetos, utiliza o Guia conhecido como PMBOK Project Management Book of Knowledge, onde est registrado o conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. Este guia contm todo o conjunto de regras e procedimentos para o adequado gerenciamento de projetos, e sua primeira edio foi em 1987. O guia atualizado periodicamente em tarefa colaborativa com a participao de grande nmero de profissionais. A quarta e ltima edio foi lanada em 2008 na lngua inglesa (www.pmi.org). Atualmente so cerca de 280.000 profissionais certificados (PMP Project Management Professional), atuando em 170 pases. A MGPro uma metodologia especfica de gerenciamento de projetos no mbito do Banco Central e est inteiramente alinhada metodologia divulgada e recomendada pelo PMI, cuja ltima atualizao foi efetuada em fevereiro/2009.
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Banco Central do Brasil, Gerncia-Executiva de Projetos. Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Banco Central do Brasil. Verso 2.0, 11/2/2009.

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Este documento aproveita as definies do PMI e do MGPro que se adequam ao bom entendimento da metodologia que ser aplicada no desenvolvimento do projeto que se pretende iniciar no Sinal. As referncias autoria acompanham os ttulos de cada definio.

1.4

O que gerenciamento de projetos (fonte MGPro)

Um aspecto crtico para o sucesso dos projetos o da sua administrao (Gerenciamento do Projeto), definida como a aplicao de conhecimentos, habilidades e tcnicas para iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar as atividades que visam atingir as necessidades ou expectativas das partes envolvidas com relao ao projeto. Desde o incio da dcada de 1990, o Gerenciamento de Projetos vem apresentando uma caracterstica mais gerencial e empresarial, perdendo o carter tipicamente tcnico e revelando-se uma ferramenta extraordinria, que permite a organizaes responderem com mais rapidez s demandas inerentes a projetos (gestes de mudanas, comunicaes, qualidade, prazos, custos, expectativas e outras). A adoo dessas prticas reduz a ocorrncia dos problemas comuns em projetos que podem ser evidenciados a partir dos grficos: Problemas mais comuns em Projetos

Principais razes para introduo do Gerenciamento de Projetos

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Projetos mais complexos Presso de prazos N crescente de projetos Razes de qualidade Presso do Mercado Rotatividade da equipe Novos cenrios

29% 23% 17% 13% 13% 3% 2% Fonte: http://www.aec.com.br

Benefcios do Gerenciamento de Projetos na organizao

Transparncia elevada Melhor gesto do projeto Maior controle do projeto Melhor comunicao Mais empreendimentos

30% 28% 22% 13% 7%

Fonte: http://www.aec.com.br

reas de Conhecimento (PMBoK)


Os conhecimentos e prticas em gerenciamento de projetos propostos pelo PMBoK so organizados conforme os processos definidos no item 3.4 Processos do Gerenciamento de Projetos e nestas nove reas de conhecimento: Escopo Processos utilizados para identificar todo o trabalho requerido para a construo do produto do projeto e sua concluso com sucesso; Processos requeridos para assegurar que o projeto ser concludo no prazo planejado; Processos requeridos para assegurar que o projeto ser concludo dentro da estimativa de custos aprovada; Processos necessrios para assegurar que o projeto ir satisfazer os requisitos dos clientes; Processos requeridos para tornar mais efetivo o uso das pessoas envolvidas (stakeholders) com o projeto;

Tempo

Custo

Qualidade

Recursos Humanos

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Comunicaes Processos requeridos para assegurar o desenvolvimento, a coleta, a disseminao, o registro e o descarte das informaes do projeto; Processos necessrios para, efetivamente, identificar, analisar e responder aos riscos do projeto; Processos requeridos para orientar a contratao de produtos e servios externos organizao; Processos necessrios para assegurar que os vrios elementos do projeto sejam adequadamente coordenados.

Riscos

Aquisies

Integrao

Processos do Gerenciamento de Projetos


Os processos de gerenciamento de projetos so organizados em cinco grupos (iniciao, planejamento, execuo, controle e encerramento), cada um deles composto por um ou mais processos das reas de conhecimento do PMBoK. A figura a seguir apresenta uma viso geral da interao entre os diversos processos.
Execuo Iniciao Planejamento Controle Encerramento

[PMBoK 2004]

Processos de Iniciao

Formalizao do incio do projeto ou de uma fase do projeto; Detalhamento dos objetivos e seleo das melhores alternativas para alcanar os objetivos do projeto; Coordenar pessoas e outros recursos para realizar o plano; Assegurar que os objetivos do projeto esto sendo atingidos, por meio de monitoramento; Formalizar a aceitao do projeto ou da fase e encerr-lo de forma organizada.

Processos de Planejamento

Processos de Execuo

Processos de Controle

Processos de Encerramento

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Metodologia de gerenciamento de projetos (Fonte MGPro)
A MGPro um conjunto de conhecimentos e tcnicas que objetivam nortear a atuao dos gerentes de projetos na conduo dos projetos no Banco Central, possibilitando: Padronizao de procedimentos e prticas; Estabelecimento de linguagem comum; A melhoria da qualidade dos produtos e servios; A diminuio de custos e o aumento de produtividade; A reduo de riscos operacionais; Melhor custo-benefcio; Melhor compartilhamento de informaes e conhecimentos do projeto, e; Maior benefcio para novos projetos que podero se beneficiar das experincias de projetos anteriores.

2. Ciclo de vida de um projeto (Fonte PMBok, 4. Edio)


2.1.

As fases do ciclo de vida de um projeto

O ciclo de vida de um projeto composto de quatro fases: Inicio do projeto; Preparao e organizao; Execuo do trabalho do projeto, e Encerramento.

A estrutura genrica do ciclo de vida geralmente apresenta as seguintes caractersticas: os nveis de custo e de pessoal so baixos no incio, atingem um valor mximo enquanto o projeto executado e caem rapidamente conforme o projeto finalizado. 2.2.

Influncia dos interessados x custo de mudanas

A influncia das partes interessadas, os riscos e as incertezas so maiores durante o incio do projeto. Esses fatores caem ao longo da vida do projeto. A capacidade de influenciar as caractersticas finais do produto do projeto, sem impacto significativo sobre os custos, mais alta no incio e torna-se cada vez menor conforme o projeto progride para o seu trmino. Conseqentemente, os custos das mudanas e correes de erros aumentam significativamente medida que o projeto se aproxima do seu fim.

SINAL Sindicato Nacional dos Funcionrios do Banco Central 3. Processos do gerenciamento de projetos (Fonte PMBOK, 4. Edio)
3.1.

Iniciao

A iniciao o conjunto de processos realizado para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, mediante a obteno de autorizao para tal. Nos processos de iniciao, o escopo inicial definido e os recursos financeiros iniciais so comprometidos. As partes interessadas (stakeholders) que iro interagir e influenciar os resultados finais do projeto so identificadas. O gerente de projeto selecionado e designado. Essas informaes so registradas no Termo de Abertura do Projeto e no registro das partes interessadas. Quando o termo de abertura aprovado, o projeto se torna oficialmente autorizado. Os critrios para o sucesso so verificados e a influncia e os objetivos das partes interessadas do projeto so analisados. Ento decidido se o projeto deve ser continuado, adiado ou interrompido. Em geral, o envolvimento dos clientes e de outras partes interessadas durante a iniciao aumenta a probabilidade de propriedade compartilhada, aceitao da entrega e satisfao do cliente e das outras partes interessadas. 3.2.

Termo de abertura do projeto

Processo de desenvolvimento de um documento que formalmente autoriza um projeto ou uma fase e a documentao dos requisitos iniciais que satisfaam as necessidades e expectativas das partes interessadas. 3.3.

Identificao das partes interessadas

Processo de identificao de todas as pessoas ou organizaes que podem ser afetadas pelo projeto e de documentao das informaes relevantes relacionadas a seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto. As partes interessadas, ou stakeholders, so pessoas ou organizaes cujos interesses afetam ou podem ser afetados de forma positiva ou negativa pelo projeto. Tambm conhecidos como envolvidos.

4. Grupo de processos de planejamento (Fonte PMBOK, 4 Edio)


O Grupo de processos de planejamento consiste nos processos realizados para estabelecer o escopo total do esforo, definir e refinar os objetivos e desenvolver o curso de ao necessrio para alcanar esses objetivos. Os processos de planejamento desenvolvem o plano de gerenciamento e os documentos do projeto que sero usados para execut-lo.

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O plano de gerenciamento e os documentos do projeto desenvolvidos como sadas do grupo de processos de planejamento exploraro todos os aspectos de escopo, tempo, custos, qualidade, comunicao, risco e aquisies. As atualizaes resultantes de mudanas aprovadas durante o projeto podem ter um impacto significativo sobre partes do plano de gerenciamento e dos documentos do projeto. As atualizaes nesses documentos refletem maior preciso em relao aos cronogramas, custos e requisitos de recursos pra cumprir o escopo definido para o projeto. A equipe do projeto deve estimular o envolvimento de todas as partes interessadas ao planejar o projeto e desenvolver o plano de gerenciamento e os documentos do mesmo. 4.1.

Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto o processo de documentao das aes necessrias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares (riscos,comunicaes e treinamento) . O plano de gerenciamento, desenvolvido pelo gerente de projeto e equipe ou por grupo representativo da equipe, torna-se a fonte principal de informaes de como o projeto ser planejado, executado, monitorado, controlado e encerrado. Para o desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto, so necessrios diversos documentos e informaes, tambm denominados entradas. So considerados entradas: o termo de abertura do projeto, processos de gerenciamento, fatores ambientais da organizao (cultura organizacional) e ativos de processos organizacionais (leis, normas, poltica, processos, procedimentos, diretrizes, informaes histricas e lies aprendidas de projetos anteriores). 4.2.

Coletar requisitos

Processo de definir e documentar as necessidades das partes interessadas para alcanar os objetivos do projeto. 4.3.

Definir escopo

Processo de desenvolvimento de uma descrio detalhada do projeto e do produto. 4.4.

Criar a estrutura analtica de projeto (EAP)

Processo de subdiviso das atividades, das entregas e de todo o trabalho necessrio execuo do projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fcil. 4.5.

Definir as atividades

Processo de identificao das aes especficas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto. 8

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4.6.

Seqenciar as atividades

Processo de identificao e documentao dos relacionamentos entre as atividades do projeto. 4.7.

Estimar os recursos das atividades

Processo de estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos, suprimentos, instalaes, viagens, estadias, dentre outros, que sero necessrios para realizar cada atividade. 4.8.

Estimar as duraes das atividades

Processo de estimativa do nmero de perodos de trabalho que sero necessrios para executar atividades especficas com os recursos estimados. 4.9.

Desenvolver o cronograma

Processo de anlise de seqncias das atividades, suas duraes, recursos necessrios e restries, visando criar o cronograma do projeto. 4.10.

Estimar os custos

Processo de desenvolvimento de uma estimativa dos recursos monetrios necessrios para executar as atividades do projeto. 4.11.

Determinar o oramento

Processo de agregao dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada. 4.12.

Planejar a qualidade

Processo de identificao dos requisitos e/ou padres de qualidade do projeto e do produto, alm da documentao de como o projeto atingir a conformidade. 4.13.

Desenvolver plano de recursos humanos

Identificao de papis, responsabilidades, habilidades necessrias e relaes hierrquicas do projeo, alm da criao de um plano de gerenciamento de pessoal (titulares, alternos eventuais), Processo de identificao dos requisitos e/ou padres de qualidade do projeto e do produto, alm da documentao de como o projeto atingir a conformidade.

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4.14.

Planejar as comunicaes

Determinao das necessidades de informao (emissor responsvel, periodicidade, tipo de documento, dentre outros) das partes interessadas no projeto e definio de uma abordagem de comunicao. 4.15.

Planejar o gerenciamento de riscos

Definio de como conduzir as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto. 4.16.

Identificar os riscos
Identificar os riscos que podem afetar o projeto e registrar suas caractersitcas.

4.17.

Realizar a anlise qualitativa dos riscos

Processo de priorizao de riscos para anlise ou ao adicional, mediante avaliao e combinao de sua probabilidade e impacto. 4.18.

Realizar a anlise quantitativa de riscos

Processo de analisar numericamente (custos, prazo, estimativa de perdas) os impactos dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. 4.19.

Planejar respostas a riscos

Processo de desenvolvimento de opes e aes para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do projeto. 4.20.

Planejar as aquisies

Processo de documentao das decises de compras do projeto, especificando a abordagem, forma de contratao e identificando fornecedores em potencial.

5. Grupo de processos de execuo do Projeto (Fonte PMBOK, 4 Edio)


Este grupo consiste nos processos realizados para concluir o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto de forma a cumprir as especificaes. Este grupo compreende coordenar pessoas, recursos e tambm integrar e executar as atividades do projeto em conformidade com o plano de gerenciamento desenvolvido no item anterior.

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Durante a execuo do projeto, os resultados podero requerer atualizaes no planejamento e mudanas nas linhas de base. Isso pode incluir alteraes nas duraes previstas para as atividades e tambm influir na produtividade da equipe, na disponibilidade dos recursos e ocasionando riscos no previstos. O resultado da anlise poder acionar solicitaes de mudanas, que devero ser aprovadas pela instncia competente e que refletiro no plano de gerenciamento do projeto e demais planos, podendo tambm impactar o prazo final, custos e qualidade. Os principais processos de execuo: orientar e gerenciar a execuo do projeto, realizar a garantia da qualidade, mobilizar a equipe do projeto, desenvolver a equipe do projeto, gerenciar a equipe do projeto, distribuir informaes, gerenciar expectativas das partes interessadas, realizar aquisies.

6. Grupo de processos de monitoramento e controle (fonte: PMBok, 4 Edio)


Este grupo consiste nos processos necessrios para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as reas nas quais so necessrias mudanas no plano e iniciar as mudanas correspondentes. O principal benefcio deste grupo de processos que o desempenho do projeto observado e mensurado de forma peridica e uniforme para identificar variaes em relao ao plano de gerenciamento do mesmo. O grupo de processos inclui tambm: controlar as mudanas e recomendar aes preventivas, monitorar as atividades em relao linha de base e influenciar fatores que poderiam se impedir o controle integrado de mudanas. Processos: monitorar e controlar o trabalho do projeto; realizar o controle integrado de mudanas; verificar o escopo; controlar o escopo; controlar o cronograma; controlar os custos; realizar o controle de qualidade; reportar o desempenho; monitorar o controle de riscos e administrar aquisies.

7. Grupo de processos de encerramento (fonte PMBok, 4 Edio)


Consiste dos processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto, visando completar formalmente o projeto ou a fase, ou obrigaes contratuais. Este grupo de processos, quando concludo, verifica se os processos definidos esto completos em todos os grupos de processos para encerrar o projeto ou uma fase do projeto da forma apropriada. Neste grupo de processos define-se formalmente que o projeto ou a fase do projeto esto concludos. No encerramento do projeto ou da fase, podem ocorrer as seguintes atividades: obter aceitao do cliente ou patrocinador; fazer uma reviso ps-projeto ou de final de fase; registrar os impactos da adequao de qualquer processo; documentar as lies aprendidas; aplicar as atualizaes apropriadas aos ativos de processos organizacionais; arquivar todos os documentos relevantes no sistema de

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informaes do gerenciamento de projetos (SIGP), para serem usadas como dados histricos; e encerrar as aquisies.

8. Glossrio (fonte: MGPro)


AGP/Espro Agente de Gerenciamento de Projetos - Especialista em projetos designado nas reas que possuem projetos corporativos. Espro Escritrios de Projetos setoriais. Estimativa realizada nos nveis mais baixos da EAP (pacotes de trabalho). Por isso, chamada de bottom-up (baixo para cima). So mais precisas. O Comit Executivo do Projeto composto pelas Unidades Interessadas e Envolvidas no projeto e tem por papel arbitrar resoluo de conflitos e divergncias, aprovar pedidos de mudanas, validar o Plano de Projeto, acompanhar a execuo do projeto e homologar, na reunio final, o Termo de Encerramento. Comit de Projetos Corporativos, criado no Banco Central com a competncia de avaliar os estudos preliminares propostos e os respectivos projetos corporativos, propor escala de prioridades para execuo dos projetos e submeter suas deliberaes aprovao da Diretoria do Banco. Alocar mais recursos nas atividades do Projeto, para que as tarefas sejam executadas mais rapidamente. Estrutura Analtica do Projeto (Tambm conhecida como WBS Work Breakdown Structure). Viso grfica do escopo do projeto, decomposta em produtos. Tornar paralelas atividades que haviam sido programadas para serem seqenciais. Tempo que uma tarefa pode atrasar sem impactar a sucessora ou o Projeto. Sistema Corporativo Informatizado de Gerenciamento de Projetos, destinado a registrar informaes para auxiliar no gerenciamento de projetos (funcionais e corporativos) do Banco Central. Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Banco Central. Oramento Geral da Unio. Program Evaluate Review Technique Tcnica de ponderao para estimar durao de atividades (Pessimista, Mais Provvel e Otimista). Durao = ((Pe +(4 X MP) + O) / 6). PMBoK Project Management Body of Knowledge Um guia do conjunto de conhecimentos do gerenciamento de projetos do PMI.

Bottom-Up

Comit Executivo do Projeto

CPC

Crashing

EAP

Fast Tracking

Folga SCGP

MGPro OGU PERT

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PMI Project Management Institute (Instituto de Gerenciamento de Projetos) Instituio sem fins lucrativos criada em 1969, com objetivo de instituir as melhores prticas em Gerenciamento de Projetos, com sede na Philadelphia, Pensilvnia, USA.

Projetos Corporativos

So aqueles que contribuem diretamente para o alcance dos objetivos estratgicos, definidos pela Diretoria Colegiada no contexto do planejamento institucional do Banco Central, e em consonncia com sua misso de "assegurar a estabilidade do poder de compra da moeda e a solidez do sistema financeiro nacional", ou que visem ao atendimento de expressa determinao legal.

Projetos Funcionais So aqueles decorrentes das funes das Unidades e, como tais, voltados para o aperfeioamento ou desenvolvimento de processos de trabalho internos daquelas Unidades. Recursos Na tica de projetos, so considerados recursos as pessoas (recursos humanos) e os materiais necessrios para execuo de tarefas do projeto, tais como equipamentos, passagens, hospedagens, transportes, entre outros. Redi-BC a Reserva para o Desenvolvimento Institucional do Banco Central, e nos termos do art. 1 da Portaria 37.687, de 18.12.06, destinada a custear a execuo de projetos corporativos para o Banco Central. Pessoas ou organizaes cujos interesses podem ser afetados de forma positiva ou negativamente, tambm conhecidos como interessados ou envolvidos. a unidade responsvel pelo negcio ao qual o projeto se vincula

Redi-BC

Stakeholders

Unidade Interessada Unidades Envolvidas

Representam as demais unidades que participam do projeto com atribuies e responsabilidades especficas.

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