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reas de Conhecimento (PMBoK) ............................................................................................. 4 Processos do Gerenciamento de Projetos ................................................................................ 5 Metodologia de gerenciamento de projetos (Fonte MGPro) ................................................... 6 2. 2.1. 2.2. 3. 3.1. 3.2. 3.3. 4. 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6. 4.7. 4.8. 4.9. 4.10. 4.11. 4.12. 4.13. 4.14. 4.15. 4.16. Ciclo de vida de um projeto (Fonte PMBok, 4. Edio) ....................................................... 6 As fases do ciclo de vida de um projeto ............................................................................ 6 Influncia dos interessados x custo de mudanas ............................................................ 6 Processos do gerenciamento de projetos (Fonte PMBOK, 4. Edio) ................................. 7 Iniciao............................................................................................................................. 7 Termo de abertura do projeto .......................................................................................... 7 Identificao das partes interessadas ............................................................................... 7 Grupo de processos de planejamento (Fonte PMBOK, 4 Edio) ....................................... 7 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto ......................................................... 8 Coletar requisitos .............................................................................................................. 8 Definir escopo ................................................................................................................... 8 Criar a estrutura analtica de projeto (EAP) ...................................................................... 8 Definir as atividades .......................................................................................................... 8 Seqenciar as atividades ................................................................................................... 9 Estimar os recursos das atividades ................................................................................... 9 Estimar as duraes das atividades................................................................................... 9 Desenvolver o cronograma ............................................................................................... 9 Estimar os custos ........................................................................................................... 9 Determinar o oramento .............................................................................................. 9 Planejar a qualidade ...................................................................................................... 9 Desenvolver plano de recursos humanos ..................................................................... 9 Planejar as comunicaes ........................................................................................... 10 Planejar o gerenciamento de riscos ............................................................................ 10 Identificar os riscos...................................................................................................... 10 ii
Grupo de processos de execuo do Projeto (Fonte PMBOK, 4 Edio) ........................... 10 Grupo de processos de monitoramento e controle (fonte: PMBok, 4 Edio) ................. 11 Grupo de processos de encerramento (fonte PMBok, 4 Edio) ...................................... 11 Glossrio (fonte: MGPro) .................................................................................................... 12
iii
SINAL Sindicato Nacional dos Funcionrios do Banco Central 1. Nivelamento de informaes em Gerenciamento de Projetos
Este documento tem como objetivo disseminar conhecimento bsico sobre gerenciamento de projetos aos Coordenadores de Grupos de Trabalho envolvidos no desenvolvimento do Projeto de Reestruturao do SFN patrocinado pelo Sinal. O gerenciamento de projetos uma prtica aplicada em vrios ramos do conhecimento humano h muito tempo, por exemplo, na construo de grandes obras (pirmides do Egito, Grande Muralha, Taj Mahal, Canal de Suez, dentre outros). As indstrias farmacutica, petrolfera, aeroespacial e de informtica tambm so orientadas a projetos e tm alcanado resultados notveis pelo desenvolvimento que proporcionaram s vrias reas de conhecimento humano mediante o acesso cada vez mais rpido a informaes, descoberta de novos tratamentos e desenvolvimento das comunicaes, dentre outros, que introduziram inovaes que modificaram nossa forma de trabalhar e at mesmo ensejaram novos hbitos de vida. Projetos so empreendimentos exclusivos que resultam numa entrega singular.
1.2
Para se entender o que um projeto, til estabelecer a diferenciao entre a os conceitos de projeto e atividade. Ambos so formas de trabalho executadas em qualquer instituio. No BC no diferente, e a instituio estabelecer um paralelo entre os dois conceitos, deixando claras suas caractersticas, diferenas e semelhanas.
Nos termos do art. 1 da Portaria 37687, os fundos da Redi-BC so destinados a custear a execuo de projetos corporativos para o Banco Central.
No possui um limite de prazo definido para trmino; Visa manter produtos e/ou servios para a organizao; Possui uma equipe de trabalho relativamente fixa, tendo em vista seu carter permanente. 1.2.2 Projeto um empreendimento temporrio, realizado de maneira coordenada, que visa alcanar objetivos especficos com caracterstica singular. temporrio porque deve possuir um incio e um fim bem definidos, enquanto que caracterstica singular significa nunca ter sido feito antes. No intuito de permitir uma gerncia mais eficaz e eficiente, um projeto deve ser planejado por meio de uma seqncia previsvel de aes que se desenvolvem dentro de limites de custo e de prazo definidos. Tipicamente, um projeto possui as seguintes caractersticas: Possui incio e fim bem definidos; Visa gerar produtos e/ou servios originais para a organizao; Requer coordenao e gerenciamento; Pode ser organizado em fases ou etapas, ou ainda em grandes produtos; Possui uma equipe de trabalho relativamente voltil, tendo em vista sua temporalidade.2
1.3
PMI e MGPro
O Project Management Institute (PMI) uma instituio sem fins lucrativos, que iniciou suas atividades em 1969 na Pensilvnia, EUA, cuja misso melhorar a compreenso e a prtica do gerenciamento de projetos identificando, definindo, documentando e patrocinando prticas de gerenciamento de projetos geralmente aceitas e uma linguagem comum de gerenciamento de projetos. Para disseminar esses padres de gerenciamento de projetos, utiliza o Guia conhecido como PMBOK Project Management Book of Knowledge, onde est registrado o conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. Este guia contm todo o conjunto de regras e procedimentos para o adequado gerenciamento de projetos, e sua primeira edio foi em 1987. O guia atualizado periodicamente em tarefa colaborativa com a participao de grande nmero de profissionais. A quarta e ltima edio foi lanada em 2008 na lngua inglesa (www.pmi.org). Atualmente so cerca de 280.000 profissionais certificados (PMP Project Management Professional), atuando em 170 pases. A MGPro uma metodologia especfica de gerenciamento de projetos no mbito do Banco Central e est inteiramente alinhada metodologia divulgada e recomendada pelo PMI, cuja ltima atualizao foi efetuada em fevereiro/2009.
2
Banco Central do Brasil, Gerncia-Executiva de Projetos. Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Banco Central do Brasil. Verso 2.0, 11/2/2009.
1.4
Um aspecto crtico para o sucesso dos projetos o da sua administrao (Gerenciamento do Projeto), definida como a aplicao de conhecimentos, habilidades e tcnicas para iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar as atividades que visam atingir as necessidades ou expectativas das partes envolvidas com relao ao projeto. Desde o incio da dcada de 1990, o Gerenciamento de Projetos vem apresentando uma caracterstica mais gerencial e empresarial, perdendo o carter tipicamente tcnico e revelando-se uma ferramenta extraordinria, que permite a organizaes responderem com mais rapidez s demandas inerentes a projetos (gestes de mudanas, comunicaes, qualidade, prazos, custos, expectativas e outras). A adoo dessas prticas reduz a ocorrncia dos problemas comuns em projetos que podem ser evidenciados a partir dos grficos: Problemas mais comuns em Projetos
Projetos mais complexos Presso de prazos N crescente de projetos Razes de qualidade Presso do Mercado Rotatividade da equipe Novos cenrios
Transparncia elevada Melhor gesto do projeto Maior controle do projeto Melhor comunicao Mais empreendimentos
Fonte: http://www.aec.com.br
Tempo
Custo
Qualidade
Recursos Humanos
Riscos
Aquisies
Integrao
[PMBoK 2004]
Processos de Iniciao
Formalizao do incio do projeto ou de uma fase do projeto; Detalhamento dos objetivos e seleo das melhores alternativas para alcanar os objetivos do projeto; Coordenar pessoas e outros recursos para realizar o plano; Assegurar que os objetivos do projeto esto sendo atingidos, por meio de monitoramento; Formalizar a aceitao do projeto ou da fase e encerr-lo de forma organizada.
Processos de Planejamento
Processos de Execuo
Processos de Controle
Processos de Encerramento
O ciclo de vida de um projeto composto de quatro fases: Inicio do projeto; Preparao e organizao; Execuo do trabalho do projeto, e Encerramento.
A estrutura genrica do ciclo de vida geralmente apresenta as seguintes caractersticas: os nveis de custo e de pessoal so baixos no incio, atingem um valor mximo enquanto o projeto executado e caem rapidamente conforme o projeto finalizado. 2.2.
A influncia das partes interessadas, os riscos e as incertezas so maiores durante o incio do projeto. Esses fatores caem ao longo da vida do projeto. A capacidade de influenciar as caractersticas finais do produto do projeto, sem impacto significativo sobre os custos, mais alta no incio e torna-se cada vez menor conforme o projeto progride para o seu trmino. Conseqentemente, os custos das mudanas e correes de erros aumentam significativamente medida que o projeto se aproxima do seu fim.
SINAL Sindicato Nacional dos Funcionrios do Banco Central 3. Processos do gerenciamento de projetos (Fonte PMBOK, 4. Edio)
3.1.
Iniciao
A iniciao o conjunto de processos realizado para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, mediante a obteno de autorizao para tal. Nos processos de iniciao, o escopo inicial definido e os recursos financeiros iniciais so comprometidos. As partes interessadas (stakeholders) que iro interagir e influenciar os resultados finais do projeto so identificadas. O gerente de projeto selecionado e designado. Essas informaes so registradas no Termo de Abertura do Projeto e no registro das partes interessadas. Quando o termo de abertura aprovado, o projeto se torna oficialmente autorizado. Os critrios para o sucesso so verificados e a influncia e os objetivos das partes interessadas do projeto so analisados. Ento decidido se o projeto deve ser continuado, adiado ou interrompido. Em geral, o envolvimento dos clientes e de outras partes interessadas durante a iniciao aumenta a probabilidade de propriedade compartilhada, aceitao da entrega e satisfao do cliente e das outras partes interessadas. 3.2.
Processo de desenvolvimento de um documento que formalmente autoriza um projeto ou uma fase e a documentao dos requisitos iniciais que satisfaam as necessidades e expectativas das partes interessadas. 3.3.
Processo de identificao de todas as pessoas ou organizaes que podem ser afetadas pelo projeto e de documentao das informaes relevantes relacionadas a seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto. As partes interessadas, ou stakeholders, so pessoas ou organizaes cujos interesses afetam ou podem ser afetados de forma positiva ou negativa pelo projeto. Tambm conhecidos como envolvidos.
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto o processo de documentao das aes necessrias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares (riscos,comunicaes e treinamento) . O plano de gerenciamento, desenvolvido pelo gerente de projeto e equipe ou por grupo representativo da equipe, torna-se a fonte principal de informaes de como o projeto ser planejado, executado, monitorado, controlado e encerrado. Para o desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto, so necessrios diversos documentos e informaes, tambm denominados entradas. So considerados entradas: o termo de abertura do projeto, processos de gerenciamento, fatores ambientais da organizao (cultura organizacional) e ativos de processos organizacionais (leis, normas, poltica, processos, procedimentos, diretrizes, informaes histricas e lies aprendidas de projetos anteriores). 4.2.
Coletar requisitos
Processo de definir e documentar as necessidades das partes interessadas para alcanar os objetivos do projeto. 4.3.
Definir escopo
Processo de subdiviso das atividades, das entregas e de todo o trabalho necessrio execuo do projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fcil. 4.5.
Definir as atividades
Processo de identificao das aes especficas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto. 8
Seqenciar as atividades
Processo de estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos, suprimentos, instalaes, viagens, estadias, dentre outros, que sero necessrios para realizar cada atividade. 4.8.
Processo de estimativa do nmero de perodos de trabalho que sero necessrios para executar atividades especficas com os recursos estimados. 4.9.
Desenvolver o cronograma
Processo de anlise de seqncias das atividades, suas duraes, recursos necessrios e restries, visando criar o cronograma do projeto. 4.10.
Estimar os custos
Processo de desenvolvimento de uma estimativa dos recursos monetrios necessrios para executar as atividades do projeto. 4.11.
Determinar o oramento
Processo de agregao dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada. 4.12.
Planejar a qualidade
Processo de identificao dos requisitos e/ou padres de qualidade do projeto e do produto, alm da documentao de como o projeto atingir a conformidade. 4.13.
Identificao de papis, responsabilidades, habilidades necessrias e relaes hierrquicas do projeo, alm da criao de um plano de gerenciamento de pessoal (titulares, alternos eventuais), Processo de identificao dos requisitos e/ou padres de qualidade do projeto e do produto, alm da documentao de como o projeto atingir a conformidade.
Planejar as comunicaes
Determinao das necessidades de informao (emissor responsvel, periodicidade, tipo de documento, dentre outros) das partes interessadas no projeto e definio de uma abordagem de comunicao. 4.15.
Identificar os riscos
Identificar os riscos que podem afetar o projeto e registrar suas caractersitcas.
4.17.
Processo de priorizao de riscos para anlise ou ao adicional, mediante avaliao e combinao de sua probabilidade e impacto. 4.18.
Processo de analisar numericamente (custos, prazo, estimativa de perdas) os impactos dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. 4.19.
Processo de desenvolvimento de opes e aes para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do projeto. 4.20.
Planejar as aquisies
Processo de documentao das decises de compras do projeto, especificando a abordagem, forma de contratao e identificando fornecedores em potencial.
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Bottom-Up
CPC
Crashing
EAP
Fast Tracking
Folga SCGP
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Projetos Corporativos
So aqueles que contribuem diretamente para o alcance dos objetivos estratgicos, definidos pela Diretoria Colegiada no contexto do planejamento institucional do Banco Central, e em consonncia com sua misso de "assegurar a estabilidade do poder de compra da moeda e a solidez do sistema financeiro nacional", ou que visem ao atendimento de expressa determinao legal.
Projetos Funcionais So aqueles decorrentes das funes das Unidades e, como tais, voltados para o aperfeioamento ou desenvolvimento de processos de trabalho internos daquelas Unidades. Recursos Na tica de projetos, so considerados recursos as pessoas (recursos humanos) e os materiais necessrios para execuo de tarefas do projeto, tais como equipamentos, passagens, hospedagens, transportes, entre outros. Redi-BC a Reserva para o Desenvolvimento Institucional do Banco Central, e nos termos do art. 1 da Portaria 37.687, de 18.12.06, destinada a custear a execuo de projetos corporativos para o Banco Central. Pessoas ou organizaes cujos interesses podem ser afetados de forma positiva ou negativamente, tambm conhecidos como interessados ou envolvidos. a unidade responsvel pelo negcio ao qual o projeto se vincula
Redi-BC
Stakeholders
Representam as demais unidades que participam do projeto com atribuies e responsabilidades especficas.
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