Caderno de Atividades - Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos

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29,7 cm
Anhanguera Publicaes
Alameda Maria Tereza, 2.000
Valinhos - SP - CEP 13278-181
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ISBN 978-85-7969-069-3
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9 788579 690693
CONTRA-CAPA 21 cm
LOMBADA
1,2 cm
CAPA 21 cm
Universidade Anhanguera - Uniderp

Centro de Educao a Distncia
Caderno de Atividades
Curso Superior de
Tecnologia em Gesto de
Recursos Humanos
Coordenao do Curso
Jefferson Levy Espindola Dias
Autores
Barbara Monteiro Gomes de Campos
Elcio Batista de Morais
Irma Macrio
Luciano Gamez (org.)
Mrcia Aparecida Jacometo
Rosa Lucia Pugliese
Universidade Anhanguera - Uniderp

Centro de Educao a Distncia
Chanceler
Ana Maria Costa de Sousa
Reitor
Guilherme Marback Neto
Vice-Reitora
Heloisa Helena Gianotti Pereira
Pr-Reitores
Pr-Reitor Administrativo: Antonio Fonseca
de Carvalho
Pr-Reitor de Extenso, Cultura e
Desporto: Ivo Arcngelo Vendrsculo Busato
Pr-Reitor de Graduao: Eduardo de
Oliveira Elias
Pr-Reitora de Pesquisa e Ps-Graduao:
Elizabeth Tereza Brunini Sbardelini
CENTRO DE EDUCAO A DISTNCIA

Diretor-Geral
Jos Manuel Moran
Diretor-Adjunto
Luciano Sathler
Coordenao de Qualidade do Material
Didtico
Luciano Gamez: Coordenador e organizador
da publicao
Bruno Tonhetti Galasse
Fernanda Bocchi Balthazar
Helena Okada
Lucia Helena Paula do Canto
Waurie Rolo
Ilustraes
Carol Enguetsu Lefvre
Ednei Marx
Thinkstock
ANHANGUERA PUBLICAES
Gerente Editorial
Adauto Damsio
C129
Caderno de atividades: curso superior de tecnologia em gesto de

recursos humanos / Barbara Monteiro Gomes de Campos...
[et. al.].; Organizador Luciano Gamez; Coordenao do curso
Jefferson Levy Espindola Dias. Valinhos : Anhanguera Publicaes, 2011.
232 p.
ISBN: 978-85-7969-069-3
2011 Anhanguera
Publicaes - Proibida
a reproduo final ou
parcial por qualquer meio
de impresso, em forma
idntica, resumida ou
modificada em lngua
portuguesa ou qualquer
outro idioma. Impresso
no Brasil 2011
1. Gesto de pessoas. 2. Administrao de pessoal. 3. Recrutamento e seleo. 4. Relaes sindicais. I. Campos, Barbara Monteiro
Gomes de. II. Gamez, Luciano. III. Dias, Jefferson Levy Espindola.
CDD 20.ed. : 658.3
Nossa Misso, Nossos Valores

Desde sua fundao, em 1994, os fundamentos da Anhanguera Educacional tm sido o principal motivo do
seu crescimento.
Buscando permanentemente a inovao e o aprimoramento acadmico em todas as aes e programas, uma
Instituio de Educao Superior comprometida com a qualidade do ensino, pesquisa de iniciao cientfica e
extenso, que oferecemos.
Ela procura adequar suas iniciativas s necessidades do mercado de trabalho e s exigncias do mundo em constante transformao.
Esse compromisso com a qualidade evidenciado pelos intensos e constantes investimentos no corpo docente
e de funcionrios, na infraestrutura, nas bibliotecas, nos laboratrios, nas metodologias e nos Programas Institucionais, tais como:
Programa de Iniciao Cientca (PIC), que concede bolsas de estudo aos alunos para o desenvolvimento de
pesquisa supervisionada pelos nossos professores.
Programa Institucional de Capacitao Docente (PICD), que concede bolsas de estudos para docentes cursarem especializao, mestrado e doutorado.
Programa do Livro-Texto (PLT), que propicia aos alunos a aquisio de livros a preos acessveis, dos melhores
autores nacionais e internacionais, indicados pelos professores.
Servio de Assistncia ao Estudante (SAE), que oferece orientao pessoal, psicopedaggica e nanceira aos
alunos.
Programas de Extenso Comunitria, que desenvolve aes de responsabilidade social, permitindo aos alunos
o pleno exerccio da cidadania, beneficiando a comunidade no acesso aos bens educacionais e culturais.
A fim de manter esse compromisso com a mais perfeita qualidade, a custos acessveis, a Anhanguera privilegia
o preparo dos alunos para que concretizem seus Projetos de Vida e obtenham sucesso no mercado de trabalho.
Adota inovadores e modernos sistemas de gesto nas suas instituies. As unidades localizadas em diversos Estados do Pas preservam a misso e difundem os valores da Anhanguera.
Atuando tambm na Educao a Distncia, orgulha-se em oferecer ensino superior de qualidade em todo o Territrio Nacional, por meio do trabalho desenvolvido pelo Centro de Educao a Distncia da Universidade Anhanguera - Uniderp, nos diversos polos de apoio presencial espalhados por todo o Brasil. Sua metodologia permite
a integrao dos professores, tutores e coordenadores habilitados na rea pedaggica, com a mesma finalidade:
aliar os melhores recursos tecnolgicos e educacionais, devidamente revisados, atualizados e com contedo cada
vez mais amplo para o desenvolvimento pessoal e profissional de nossos alunos.
A todos, bons estudos!
Prof. Antonio Carbonari Netto
Presidente - Anhanguera Educacional
Sobre o Caderno de Atividades

Caro(a) Aluno(a),
Voc est recebendo o Caderno de Atividades, preparado pelos professores do Curso de Graduao em que voc
est matriculado, com o objetivo de contribuir para a sua aprendizagem. Ele aprofunda os contedos disponveis
nas publicaes que fazem parte do Programa do Livro-Texto (PLT), trazendo orientaes de estudo, destaques,
propostas de atividades individuais e em grupo e desafios de aprendizagem a serem realizados.
As questes propostas foram elaboradas pelos docentes ou adaptadas de provas pblicas j realizadas, inclusive do Exame Nacional de Desempenho de Estudantes (ENADE), que tem o objetivo de aferir o rendimento dos
alunos dos cursos de graduao em relao a conhecimentos, habilidades e competncias, necessrios ao seu
futuro desempenho profissional. Essa incluso de perguntas, selecionadas a partir de avaliaes ocorridas fora
do mbito universitrio, colabora na sua preparao para o enfrentamento de situaes mais contextualizadas.
Voc tambm vai encontrar caminhos para vincular os textos e questes com as teleaulas do seu curso. Isso
permite planejar com antecedncia seu tempo e dedicao, estudar os temas previamente e se preparar para
aproveitar ao mximo a interao com a equipe docente.
Desejamos que voc tenha um timo semestre letivo.
Jos Manuel Moran e Luciano Sathler

Diretoria do Centro de Educao a Distncia
Universidade Anhanguera - UNIDERP
Autores
Graduao: Direito - Universidade So Francisco (USF), 2008.
Especializao: Direito do Trabalho e Direito Processual do Trabalho - Centro Universitrio Salesiano
(UNISAL), 2010.
MBA: Gesto de Projetos - Anhanguera (UNIDERP - Rede LFG), em andamento.
Graduao: Direito - Faculdade Campo Limpo Paulista - (FACCAMP), 2007.
Especializao: Direito Material e Processual do Trabalho - Pontifcia Universidade Catlica de Campinas
(PUCCamp), 2008.
Irma Macrio
Graduao: Psicologia - Faculdades de Filosofia, Cincias e Letras do Sagrado Corao (FAFIL), 1978.
Especializao: Psicologia Clnica - Faculdades de Filosofia, Cincias e Letras do Sagrado Corao (FAFIL), 1980.
Especializao: Psicologia - Pontifica Universidade Catlica de Minas Gerais (PUC-MG), 1986.
MBA: Gesto Empresarial - Fundao Getlio Vargas (FGV-RJ), 2002.
Especializao: Ativao em Processos de Mudanas na Formao de Profissionais da rea da Sade - Fundao
Osvaldo Cruz (Fiocruz-RJ), 2006.
Mestrado: Meio Ambiente e Desenvolvimento Regional - Universidade para o Desenvolvimento do Estado e da
Regio do Pantanal (UNIDERP), 2004.
Luciano Gamez - Organizador da publicao
Graduao: Psicologia - Faculdade de Psicologia e Cincias da Educao - Universidade de Lisboa (FPCE-UL) - 1992.
Mestrado: Engenharia Humana - Universidade do Minho (UMINHO) - 1998.
Doutorado: Engenharia de Produo - rea de concentrao: Ergonomia - Universidade Federal de Santa Catarina
(UFSC) - 2004.
Graduao: Bacharel em Cincias Jurdicas e Sociais - Faculdades Integradas Antnio Eufrsio de Toledo de
Presidente Prudente (UNITOLEDO) - 1984.
Especializao: Metodologia do Ensino Superior - Centro de Ensino Superior de Campo Grande (CESUP) - 1988.
Especializao: Direito - Sociedade Rio-Pretense de Ensino e Educao e Instituto Pimenta Bueno (USP) - 1991.
Mestrado: Meio Ambiente e Desenvolvimento Regional - Universidade para o Desenvolvimento do Estado e da
Regio do Pantanal (UNIDERP) - 2003.
Rosa Lucia Pugliese
Graduao: Bacharel em Direito - Universidade Ibirapuera (UNIB), 1999.
Especializao: Formao de Professores para Ensino Superior - Universidade Paulista (UNIP), 2009.
Mestrado: Administrao - Universidade Paulista (UNIP), em andamento.
Sumrio
Gesto de Pessoas
Tema 1 - Os Novos Desafios da Gesto de Pessoas...................................................... 16
Tema 2 - Agregando Pessoas...................................................................................... 23
Tema 3 - Aplicando Pessoas........................................................................................ 31
Tema 4 - Recompensando Pessoas.............................................................................. 38
Tema 5 - Desenvolvendo Pessoas................................................................................ 44
Tema 6 - Mantendo Pessoas....................................................................................... 52
Tema 7 - Monitorando Pessoas................................................................................... 60
Tema 8 - O Futuro da Gesto de Pessoas.................................................................... 66
Tcnicas de Administrao de Pessoal

Tema 1 - Contrato de Trabalho................................................................................... 82
Tema 2 - Processo de Admisso.................................................................................. 87
Tema 3 - Salrio, Remunerao e Adicionais............................................................... 94
Tema 4 - Jornada de Trabalho................................................................................... 101
Tema 5 - Folha de Pagamento................................................................................... 106
Tema 6 - FGTS, Frias e Dcimo Terceiro Salrio........................................................ 113
Tema 7 - Obrigaes Trabalhistas.............................................................................. 120
Tema 8 - Rotinas de Desligamento............................................................................ 126
Tcnicas de Recrutamento e Seleo

Tema 1 - O Desafio de Atrair e Reter Talentos........................................................... 141
Tema 2 - Avaliao das Necessidades de Planejamento de Pessoal............................. 147
Tema 3 - A Importncia do Recrutamento Eficaz....................................................... 154
Tema 4 - Fontes de Recrutamento............................................................................. 159
Tema 5 - A Seleo de Pessoal.................................................................................. 166
Tema 6 - Os Testes de Seleo................................................................................... 173
Tema 7 - A Entrevista de Seleo.............................................................................. 181
Tema 8 - Processo de Integrao do Novo Funcionrio.............................................. 189
Relaes Sindicais e Negociaes Trabalhistas

Tema 1 - Relao Trabalhista - Princpios, Fontes, Fundamentos e Hermenutica....... 204
Tema 2 - Do Contrato Individual do Trabalho - Relao Trabalho x Emprego,

Tipos e Modalidades Contratuais................................................................ 210
Tema 3 - Do Contrato Individual do Trabalho - Obrigaes e Negociaes

Trabalhistas................................................................................................ 215
Tema 4 - Do Direito Coletivo do Trabalho - Relaes Sindicais................................... 221
Gesto de Pessoas
Autoras:
Irma Macrio
Gesto de Pessoas
Orientaes de estudo
Este Caderno de Atividades foi elaborado com base
no livro Administrao de Recursos Humanos I,
do autor Idalberto Chiavenato, Editora Elsevier e
Campus 2004, PLT 160.
Ele composto de oito temas:
Tema 1
Os Novos Desafios da Gesto de
Pessoas
Aborda os contedos dos captulos 1, 2 e 3, pp.
4-95 do PLT. Neles, voc observar que falar de
Gesto de Pessoas tratar de como elas esto inseridas nas organizaes, como se comportam e so treinadas e mantidas para que possam alcanar objetivos tanto
pessoais como organizacionais.
A Gesto de Pessoas estuda as caractersticas e o novo perfil dessa atividade que vem se modificando ao longo
do tempo com as novas tendncias da administrao de Recursos Humanos, fazendo o diferencial na qualidade e
competitividade dessas organizaes.
Atualmente as pessoas so vistas como agentes pr-ativos e empreendedores, que geram, inovam, fortalecem,
produzem, vendem, servem ao cliente, tomam decises, lideram, motivam, comunicam-se, supervisionam, gerenciam e dirigem os negcios das empresas.
Tema 2
Agregando Pessoas
Aborda os contedos dos captulos 4 e 5, pp. 101-158 do PLT. Neles, voc observar que o movimento da globalizao e seus efeitos impactaram as organizaes, trazendo como resultado a criao de novas estruturas
organizacionais. A transformao do trabalho vem exigindo consequentes mudanas na formao e na atitude
desses colaboradores, ocasionando, em muitas circunstncias, subemprego ou desemprego. Aos aspectos negativos, contrapem-se os aspectos positivos, colocando as pessoas como fator competitivo, assim como um agente
pr-ativo, eliminando fronteiras. Propicia, com isso, a busca de talentos com perfil para tal mundo globalizado.
Todos esses fenmenos influenciam na estrutura da empresa e so fundamentais na manuteno dos postos de
trabalho.
Nesse contexto, todas essas mudanas modificaram a forma das organizaes na busca do perfil dos seus colaboradores. As necessidades do mercado globalizado e do perfil do negcio, compreendendo a comunidade em que
est inserida, incorporando novos valores a sua cultura, so um desafio para os gestores. importante tambm
direcionar esforos para entender e utilizar, de forma produtiva, os talentos humanos disponveis no mercado.
Encontrar talentos, selecionar e capacitar torna-se fundamental e estratgico para o sucesso do negcio e tambm um desafio para os gestores de RH.
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Tema 3
Aplicando Pessoas
Aborda os contedos dos captulos 6, 7 e 8, pp. 163-219 do PLT. Neles, voc observar que as organizaes so
formadas por pessoas e s podem funcionar quando tais pessoas esto colocadas adequadamente. Essa alocao
deve ser feita em postos onde consigam exercer de forma correta e satisfatria as tarefas para as quais foram
designadas, aps seleo e contratao prvias, alm de serem integradas cultura organizacional.
Para que se concretize o objetivo de colocar pessoas nos postos de trabalho adequados, necessrio que as
organizaes tenham na sua estrutura a descrio de seus cargos bem como as atribuies de cada uma delas.
O sistema de aplicar pessoas consiste em integr-las, deixando claro quais so suas atribuies e avaliar seu desempenho dentro da organizao.
A avaliao de desempenho uma ferramenta indispensvel para o monitoramento da performance das pessoas
em suas atividades. Normalmente essa avaliao feita pela medio dos resultados, desempenho e sucesso obtidos pelo trabalhador e pela organizao.
Tema 4
Recompensando Pessoas
Aborda os contedos do captulo 11. Nesse tema, voc ver a aplicao da Vigilncia Epidemiolgica, desde a
dcada de 1950. Observar tambm a importncia do Sistema Nacional de Vigilncia Epidemiolgica (SNVE),
por meio da obrigatoriedade da notificao de doenas transmissveis, selecionadas de acordo com a Portaria do
Ministrio da Sade.
Os objetivos e funes da Vigilncia Epidemiolgica, a coleta de dados e informaes, a investigao epidemiolgica, a normatizao, a retroalimentao do sistema, a avaliao dos sistemas de vigilncia epidemiolgica e as
perspectivas perante o desenvolvimento cientfico e tecnolgico tambm sero discutidos.
Tema 5
Desenvolvendo Pessoas
Aborda os contedos dos captulos 12 e 13, pp. 337-397 do PLT. Neles, voc observar que o treinamento um
dos recursos utilizados no desenvolvimento de pessoal. Tem como objetivo o aperfeioamento de desempenhos,
aumento da produtividade e das relaes interpessoais.
No contexto do desenvolvimento de pessoas, verifica-se que por meio do treinamento que se prepara o funcionrio para vencer e transcender as inovaes tecnolgicas e as constantes mudanas do mercado de trabalho,
elevando-se, assim, a qualidade e a produtividade da organizao.
Neste tema h de ser destacado que, alm das novas aprendizagens, tambm sero atingidos objetivos como
aproveitamento da capacidade produtiva das pessoas. Isso ocorrer com atividades que provoquem mudanas
de comportamento e atitude, assim como a aquisio de novas habilidades e conhecimentos. A meta principal
maximizar o desempenho profissional e motivacional do ser humano, melhorando os resultados e contribuindo
para a melhoria do clima organizacional.
Alm disso, ao investir no desenvolvimento de pessoas, a organizao estar investindo na qualidade de servios
oferecidos, uma vez que agrega valor aos negcios e tambm aos clientes.
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Tema 6
Mantendo Pessoas
Aborda os contedos dos captulos 14 e 15, pp. 399-456 do PLT. Neles, voc observar que as organizaes
slidas so aquelas que, alm de conseguir captar e reter bons talentos humanos, consegue tambm mant-los
satisfeitos na organizao por prazo indeterminado.
importante destacar que a satisfao do funcionrio advm de um conjunto de cuidados que ficam a cargo da
organizao, dentre os quais se destacam: as relaes com os empregados, os programas de higiene e segurana
do trabalho e, tambm, os estilos de gerncia. Os cuidados mencionados devem ser desenvolvidos de forma a se
manter um bom relacionamento com os funcionrios, motiv-los e garantir que tenham boas condies, fsicas,
psicolgicas e sociais.
Nesse sentido, ganham especial relevncia as relaes da organizao com o sistema sindical. Ganha tambm
importncia a aplicabilidade de programas de higiene e segurana do trabalho que, modernamente, so, dentre
outros, elementos utilizados como indicadores de compromisso e responsabilidade social das organizaes.
Tema 7
Monitorando Pessoas
Aborda os contedos do captulo 16, pp. 461-485 do PLT. Neles, voc observar que, na atualidade, o ser humano, com suas potencialidades e conhecimento, o capital intelectual da organizao. A monitorao proposta
pela moderna gesto de pessoas consiste em proporcionar ao trabalhador, dentre outros, autocontrole, flexibilidade, liberdade, autonomia e responsabilidade.
O sistema de comunicao deve priorizar as informaes pertinentes ao capital intelectual da empresa. Deve
lastrear-se em base que no privilegie o autoritarismo, mas sim a verdadeira troca de informaes entre todas as
hierarquias, de modo a fazer fluir a comunicao.
Assim, importante aproveitar os talentos dos trabalhadores de forma a valorizar suas potencialidades, agregar
valores aos conhecimentos. importante tambm pensar a organizao de uma forma sistmica - mais do que
visando ao dinheiro, materiais ou equipamentos - observando os maiores desperdcios das empresas, que so
aspectos intangveis.
Uma gesto de pessoas mal programada e a falta de monitoramento de um eficiente banco de dados levam ao
desperdcio no apenas de talentos, mas de experincias e conhecimentos.
Tema 8
O Futuro da Gesto de Pessoas
Aborda os contedos do captulo 17, pp. 487-523 do PLT. Neles, voc observar que os termos gesto de pessoas, gesto de talentos e gesto de capital humano apareceram no final do sculo XX. Trata-se do resultado da
mudana organizacional, que passou de uma gesto tradicional para uma gesto voltada para a participao dos
trabalhadores.
Gesto de pessoas uma funo iminentemente gerencial que tem como objetivo proporcionar a cooperao
das pessoas que atuam nas organizaes, visando alcanar os objetivos organizacionais, assim como os objetivos
individuais. Nesse contexto, as aes da rea de gesto de pessoas precisam estar alinhadas com a realidade atual
e com o mundo contemporneo, para garantir o futuro das organizaes e da gesto de pessoas.
Como a gesto de pessoas integra os processos de agregar, aplicar, recompensar, remunerar, manter e monitorar
o capital humano, essa se torna a rea mais importante da administrao. Ela perpassa toda a vida profissional do
trabalhador, considerado hoje como o maior ativo das organizaes modernas.
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O futuro da gesto de pessoas est no planejamento de RH alinhado com o planejamento estratgico da organizao. Isso garantir a motivao e a realizao pessoal dos trabalhadores, adequando as polticas de RH. Uma vez
que se atente para os clientes internos e externos, agrega-se valor ao negcio, de forma a promover a melhoria
contnua, tanto de produtos quanto de servios, que o que assegura a satisfao de todos os envolvidos no
processo.
ATENO! As respostas para as atividades deste caderno esto disponveis no ambiente virtual do curso. Consulte seu tutor presencial para mais informaes.
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Tema 1
Os Novos Desafios da Gesto de Pessoas
Objetivos de aprendizagem
Compreender o conceito de gesto de pessoas, seus principais objetivos e as implicaes nos novos
modelos de gesto.
Entender os processos de gesto de pessoas, seu contexto e as principais caractersticas.
Conhecer as ferramentas de administrao de talentos e do capital intelectual nas organizaes

contemporneas.
Atentar-se para a importncia do planejamento estratgico de gesto de pessoas.
Analisar os diferentes modelos de planejamento de Recursos Humanos.
Para incio de conversa

Convido voc a iniciar uma discusso sobre como fazer gesto de pessoas em um mundo globalizado, que exige do profissional atual uma formao que atenda s exigncias desse
mercado e que esteja disponvel s constantes mudanas.
Abordar este tema fascinante, pois trata de pessoas que
esto buscando atingir seus objetivos pessoais e profissionais,
alm de confront-las com as normas e regras de gerenciamento das prprias organizaes, regras essas que podem
dificultar a adaptao das pessoas no mundo organizacional.
Conhecer o conceito moderno de gesto de pessoas, o perfil
do gestor, as ferramentas a serem utilizadas no planejamento
de recursos humanos numa viso contempornea ser um
desafio fascinante. Ser um desafio para voc, como profissional inserido em um sistema organizacional, assim como
representar o ensaio da sua futura funo de gestor de pessoas.
Voc se encontra preparado para esse desafio?
Por dentro do tema

As mudanas no mundo do trabalho tm levado para dentro das organizaes mudanas nas formas de gerenciamento. Isso visa ao atendimento dessas demandas,
que tiveram como ponto inicial o processo de industrializao iniciado no sculo
passado. O prprio conceito de gesto de pessoas sofreu essa influncia, pois pode
ser verificado a partir de trs significados: os recursos humanos como funo ou
departamento - como uma unidade prestadora de servio compondo o staff, prestando servios de recrutamento, seleo, remunerao, comunicao, higiene no
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trabalho, dentre outras; como uma organizao que realiza as atividades pertinentes rea de recursos humanos;
ou ainda como uma profisso, referindo-se aos profissionais que compem essa rea, com dedicao exclusiva
aos recursos humanos, selecionando, treinando, administrando salrios e benefcios, engenheiros de segurana,
mdicos do trabalho dentre outros profissionais que podero ser alocados.
Essa rea tem uma grande importncia para as organizaes, pois elas esto trabalhando com o maior capital,
que so as pessoas, as quais esto em busca de satisfazer seus objetivos pessoais, e, hoje, no podem ser desvinculados dos objetivos organizacionais. No possvel separar o homem das suas relaes com as instituies, pois
ele j nasce em uma e, medida que se desenvolve, amplia o seu crculo de relaes e participa de um nmero
maior de organizaes. Essa relao de mo dupla: as organizaes dependem das pessoas para poder existir e
o sucesso das pessoas est ligado a elas.
As pessoas devem ser tratadas pela sua importncia nessa cadeia, como parceiras desse processo, posto que na
sua participao so fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competncias e inteligncia. So elas que do
significado direo na qual a organizao deve caminhar rumo aos objetivos mais globais.
A gesto de pessoas, ento, abrange trs aspectos fundamentais, que so: 1. as pessoas como seres humanos na
sua individualidade e diversidade; 2. as pessoas como portadores inteligentes dos recursos organizacionais com
capacidade de aprendizagem, promovendo renovao e mudanas no sistema organizacional; e 3. as pessoas
como parceiras dessa organizao, depositando esforo, dedicao, comprometimento, aliando o seu sucesso ao
sucesso da organizao a que pertencem.
Os objetivos da administrao dos recursos humanos ajudar a organizao, por intermdio das pessoas, a alcanar os seus objetivos e a sua misso, levar a organizao a se tornar competitiva. Para isso, devem ser utilizadas as
habilidades e competncias de toda a fora de trabalho disponvel, proporcionando, organizao, que as pessoas sejam competentes para a realizao do trabalho e motivadas a realiz-lo e tambm mant-las atualizadas e
satisfeitas, impulsionadas a fazer as mudanas necessrias com tica e qualidade, sendo socialmente responsveis.
Para que as aes sejam realizadas, um conjunto de processos integrados e dinmicos necessrio:
1. Processo de agregar pessoas: tem como objetivo fazer a incluso das pessoas na organizao, por meio de
recrutamento e seleo.
2. Processo de aplicar pessoas: incluem-se nesse processo o desenho organizacional e o desenho dos cargos, anlise e descrio de cargos, orientao e avaliao de desempenho, com o objetivo de orientar e acompanhar o
desempenho das pessoas na organizao.
3. Processo de recompensar pessoas: so recompensas, salrio, benefcios e servios sociais, garantindo a satisfao e a manuteno das pessoas.
4. Processo de desenvolver pessoas: utiliza todo o potencial das pessoas e as capacita, implementa o desenvolvimento profissional e pessoal. Inclui treinamento e desenvolvimento, gesto do conhecimento e gesto de
competncias, programas de mudanas e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicao.
5. Processo de manter pessoas: tem como objetivo promover condies ambientais e psicolgicas que satisfaam
as pessoas. So elas: administrao da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurana, relaes
sindicais e qualidade de vida.
6. Processo de monitorar pessoas: tem a funo de acompanhar, controlar e avaliar os resultados das
pessoas, incluindo o banco de dados e o sistema de informaes gerenciais.
Todos esses processos so integrados, se correlacionam e se influenciam na sua realizao, sendo importante, na
sua conduo, o equilbrio entre eles.
Com o novo papel de gesto de pessoas, o gestor dispe de instrumento que o ajuda no seu papel estratgico e operacional. Esse papel leva-o ampliao da sua ao, fazendo com que tenha, como foco, agregar valor organizao
e criar vantagem competitiva. Cabe, ao gestor, a administrao de estratgias de recursos humanos, impulsionando a
estratgia organizacional; administrao da infraestrutura da organizao para que se torne eficiente e eficaz; administrao da participao dos trabalhadores. Promover, ainda, o envolvimento e comprometimento dos trabalhadores,
tornando-os empreendedores, parceiros e fornecedores para a organizao e tambm partcipes da administrao, da
transformao e da mudana, criando uma organizao criativa, renovadora e inovadora.
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A estratgia organizacional deve estar consolidada com a gesto de pessoas, compondo o planejamento estratgico de recursos humanos, que est intrinsecamente ligado ao planejamento estratgico organizacional. Ele
condiz com a funo de o RH contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais. Por conseguinte, incentivar
e favorecer o alcance dos objetivos individuais dos trabalhadores.
Os modelos de planejamento estratgico de RH devem atender s necessidades da organizao, ao tipo e aos
objetivos que se quer alcanar. A sua abrangncia deve ser o suficiente para envolver todo o capital humano, presente com os seus conhecimentos, competncia e habilidades, para a organizao se tornar, afinal, competitiva
e com qualidade.
Anotaes
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Gesto de Pessoas
Atividades
INSTRUES
As atividades a seguir tm como objetivo coloc-lo para refletir, questionar e propor solues
sobre os temas estudados nesta teleaula. Para
que possa atingir os objetivos de aprendizagem
importante que voc faa as leituras recomendadas e, tambm, socialize com os colegas os
conhecimentos adquiridos.
Faa a leitura das questes, observe se elas sero realizadas individualmente ou em grupo,
com ou sem consulta ao material estudado.
Veja quais sero as questes avaliativas a serem
postadas no ambiente moodle, solicitadas pelo
professor EAD.
Ponto de partida
Para iniciar a sua aprendizagem, discuta em
grupo, com os seus colegas de sala, a importncia da gesto de pessoas hoje. Faa uma correlao com o perfil profissional desejado pelas
organizaes atualmente, as mudanas sociais
impostas pelo mundo do trabalho, o desenvolvimento tecnolgico, o evento do desemprego
e a formao profissional exigida para atender
s demandas das empresas.
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Agora com voc! Responda s questes a

seguir para conferir o que aprendeu.
de Pessoas
Tema 1 - Gesto
Atividades
Questo 1
Individual e sem consulta.
(ENADE, 2009 - Tecnologia em RH). Apesar de
podermos reconhecer, em cada organizao,
um modelo particular de gesto de pessoas,
um olhar mais cuidadoso perceber padres de
adoo de prticas que so, na verdade, compartilhadas por comunidades de organizaes.
Nesse sentido, empresas compartilham prticas
em diferentes demandas que, a princpio, exigiriam prticas especficas porque:
a) A cultura predominante recebe forte influncia do sistema patriarcal e aristocrtico,
que privilegia o trabalho coletivo.
b) As demandas no diferem nessas empresas,
pois os agentes tm os mesmos interesses, os
mesmos recursos e as mesmas estratgias.
c) As prticas correntes permitem a identificao e o mapeamento dos ativos de conhecimento e de informaes ligados a qualquer
organizao, seja ela com ou sem fins lucrativos.
d) As prticas iguais do vida aos dados, tornando-os utilizveis e teis, transformandoos em informao essencial ao desenvolvimento pessoal e comunitrio.
e) Elas estariam submetidas a presses institucionais, as quais levariam difuso de prticas e tendncia de copiar, quando h
incerteza ambiental, usando frmulas adotadas por empresas de prestgio.
Questo 2
(ENADE, 2009 - Tecnologia em RH). O Sr. Werner
Pereira proprietrio da Transportadora Asas,
empresa de mdio porte que possui caminhes
para prestao de servios de entrega e distribuio de mercadorias. A transportadora tem
uma rea de RH que se caracteriza pelo cumprimento regular da legislao e respeito aos
direitos dos trabalhadores. Atualmente em processo de expanso, o Sr. Werner contratou uma
consultoria que recomendou novos servios de
RH alinhados com a estratgia organizacional e
fundamentados em uma viso de processos integrados de Gesto de Pessoas.
19
Tema 1 - Atividades
Para concretizar a implementao da proposta,

o Sr. Werner deve adotar os seguintes princpios:
I. Reestruturar a rea criando consultorias internas de Recursos Humanos e terceirizar as
funes relacionadas ao Departamento de
Pessoal.
II. Definir polticas e programas de pessoas planejados em conjunto com os setores operacionais e a rea de RH.
III. Desenvolver as lideranas e transferir parte
das responsabilidades de gerenciamento do
pessoal para as chefias imediatas.
IV. Definir a distribuio equilibrada do oramento para subsidiar as diversas atividades
de recursos humanos.
Esto CORRETAS somente as afirmativas:
a) I e III.
b) II e IV.
c) II e III.
d) I e IV.
e) I e II.
Questo 3
As instituies de sade, tanto pblica quanto
privadas, esto cobrando cada vez mais de seus
profissionais habilidades e conhecimentos que
permitam a eles resolver bem os problemas existentes.
PORQUE,
Para que possam fazer a gesto de pessoas de
forma eficaz devem valorizar a inteligncia
emocional como uma dessas habilidades.
Considerando-se essas assertivas, CORRETO
afirmar que:
a) A primeira falsa e a segunda verdadeira.
b) A primeira verdadeira e a segunda falsa.
c) As duas so falsas.
d) As duas so verdadeiras e a segunda justifica
a primeira.
e) As duas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira.
20
Gesto de Pessoas
Questo 4
(Concurso SEBRAE - RN - Gesto de Pessoas). As
empresas que esto obtendo bons resultados
no Brasil, na gesto de pessoas, tm aplicado
os conceitos de competncia, complexidade
e espao ocupacional. Assim considerando, as
polticas e prticas de gesto de pessoas devem
observar algumas propriedades.
Marque a alternativa CORRETA.
a) fundamental que o conjunto de polticas e
prticas de gesto de pessoas esteja alinhado com os objetivos da organizao, seus valores e misso.
b) A formao das polticas deve ter como base
a administrao cientfica, na qual as pessoas so vistas como responsveis por funes previamente definidas.
c) Desintegrao entre as vrias polticas e prticas de gesto de pessoas.
d) Controle do gestor e suas aes com um conjunto de normas burocrticas.
e) Nenhuma das anteriores.
Questo 5
Para que as organizaes possam sobreviver
e serem competitivas no mercado, os sistemas
de gesto precisam ser revistos. Um dos maiores erros cometidos por elas copiar modelos
sem levar em considerao as especificidades e
a adequao realidade brasileira. Os resultados podem ser observados nos efeitos que elas
causam na gesto de pessoas.
Assinale a alternativa CORRETA.
a) Motivao nas pessoas.
b) Desarticulao com as pessoas.
c) Valorizao das pessoas.
d) Interposio ao planejamento estratgico.
e) Conflito com as pessoas.
Gesto de Pessoas
Questo 6
Individual e com consulta.
Muito se tem dito sobre as mudanas que esto ocorrendo dentro das organizaes, especialmente no que diz respeito forma como as
pessoas so tratadas. Com base na teleaula, na
discusso em sala de aula e nas leituras realizadas, responda qual a importncia das pessoas
para uma organizao.
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de Pessoas
Tema 1 - Gesto
Atividades
Este respondeu: Estou construindo uma Catedral!

Trs pedreiros, trs respostas diferentes para o
mesmo trabalho.
(Baseada na fbula de Charles Pguy, escritor francs,
1873-1914)
Responda em grupo: Por que as pessoas trabalham? Qual o significado do seu trabalho?
As respostas do grupo devem ser apresentadas
para a sala.
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Questo 8
Questo 7
Em grupo e com consulta.
Uma vez um viajante, percorrendo uma estrada, se
deparou com uma obra em incio de construo.
Trs pedreiros, com suas ferramentas, trabalhavam na fundao do que parecia ser um importante projeto.
O viajante se aproximou, curioso. Perguntou ao
primeiro deles o que estava fazendo.
Estou quebrando pedras, no v? Respondeu o
pedreiro. Expressava no semblante um misto de
dor e sofrimento. Eu estou morrendo de trabalhar; isto aqui um meio de morte, as minhas
costas doem, minhas mos esto esfoladas eu
no suporto mais este trabalho, concluiu.
Mal satisfeito, o viajante se dirigiu ao segundo
pedreiro e repetiu a pergunta.
Estou ganhando a vida, respondeu. No posso
reclamar, pois foi o emprego que consegui. Estou conformado porque levo o po de cada dia
para minha famlia.
O viajante queria saber o que seria aquela construo. Perguntou ento ao terceiro pedreiro: O
que est voc fazendo?

Com o objetivo de fixar a aprendizagem, pesquise, no Livro-Texto, os processos envolvidos
na gesto de pessoas e as aes correspondentes, dando exemplos da prtica profissional.
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Questo 9
A administrao de recursos humanos uma
atividade que compe o planejamento estratgico da organizao e como tanto uma funo
21
Tema 1 - Atividades
de linha ligada ao staff. Pesquise no Livro-Texto

como se situam os recursos humanos.
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Questo 10
Para concluir o estudo deste tema pesquise, no
Livro-Texto, planejamento estratgico de RH,
analisando a orientao que mais se adapta ao
tipo de organizao da atualidade, de acordo
com as caractersticas.
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AMPLIANDO O CONHECIMENTO
Voc quer saber mais sobre esse assunto? Ento:
Assista ao vdeo sobre Gerncia de recursos.
Disponvel
em:
<http://www.youtube.com/
watch?v=enrd_ndgwlw>. Acesso em: 17 ago.
2010. Vdeo do consultor de empresas Waldez
Ludwig sobre a importncia da Gerncia de
Recursos Humanos e o perfil do profissional
exigido pelas organizaes.
Leia a matria Coaching: uma ferramenta
para gerir equipes com eficcia, de Patrcia
Bispo. Disponvel em: . <http://www.rh.com.
br/Portal/Desenvolvimento/Materia/6287/
coaching-uma-ferramenta-para-gerir-equipes-
22
Gesto de Pessoas
com-eficacia.html>. Acesso em: 17 ago. 2010. O

texto fala de como as empresas esto utilizando
essa ferramenta no gerenciamento de recursos
humanos.
Acesse o site da Guia RH. Disponvel em: <http://
www.guiarh.com.br/>. Acesso em: 17 ago. 2010.
Navegue pelo site e encontre informaes sobre
o mercado de RH, artigos e agendas de eventos
e ferramentas de gerenciamento de recursos
humanos.
Acesse o site da Universidade Petrobras.
Disponvel em: <http://www2.petrobras.com.br
/Petrobras/portugues/empregos/emp_gestao_
index.htm>. Acesso em: 17 ago. 2010. A Petrobras uma das empresas que mais investem
em qualificao e mo de obra, em razo da
especificidade do trabalho.
Leia o artigo Novos desafios educacionais
para a formao de recursos humanos em
sade, de Jos Incio Jardim Motta, Paulo
Buss e Tnia Celeste Matos Nunes. Disponvel
em: <http://www.observatorio.nesc.ufrn.br/tex
to_forma09.pdf>. Acesso em: 17 ago. 2010.
Nele, voc encontrar uma reflexo sobre a
construo de um novo modelo de ateno
sade e questes sobre recursos humanos.
FINALIZANDO
Neste tema, voc viu que as organizaes no
existem por si s. Elas tm uma misso a cumprir, uma razo social, e para cumprir tal papel
as pessoas so o seu maior ativo. A gesto de
pessoas representada pela inter-relao entre
as pessoas e a organizao que variam intensamente, isso porque a organizao faz parte de
um sistema globalizado de mercado, e as pessoas apresentam os seus desejos e necessidades
que nem sempre esto de acordo com os objetivos organizacionais.
Atualmente, as organizaes compreenderam o
conceito de gesto de pessoas: de que os trabalhadores so parceiros e esto dispostos a investir
seus recursos pessoais na expectativa de retorno
por parte da organizao. Assim, as pessoas, ao
se tornarem parceiras, deixaram de ser simplesmente recursos a servio das empresas.
Com este estudo que voc acabou de fazer,
importante que tenha compreendido os desafios que esto postos no gerenciamento de pessoas.
Avalie se voc conseguiu atingir esse objetivo.
Tema 2
Agregando Pessoas
Compreender o mercado de trabalho, suas caractersticas e o mercado de recursos humanos disponvel.
Aprender o conceito de recrutamento de pessoas e as modalidades de recrutamento interno e externo.
Conhecer as tcnicas de recrutamento utilizadas e as suas caractersticas.
Denir o processo de seleo, suas caractersticas e as tcnicas utilizadas.
Analisar as tendncias do processo seletivo e os resultados apresentados.

Voc j se deparou com um processo de seleo?
Talvez voc nem saiba que, para poder entrar na Universidade, teve de concorrer com outros candidatos, e esse foi um
processo de seleo.
Convido voc a compreender como se faz o processo de
agregar pessoas em uma organizao, como a entrada desses trabalhadores. Ele se inicia pelo recrutamento, que pode
ser feito de vrias formas, passando pela seleo, que a
busca da pessoa certa para o cargo certo, ou seja, adequar o
que as organizaes desejam com o que o mercado oferece
em termos de profissionais qualificados. Esse processo de
mo dupla, porque no s a organizao que seleciona,
mas tambm as pessoas escolhem os locais onde elas querem trabalhar. Ento, voc tambm tomou a deciso de estar
nesta caminhada.
Reflita sobre essas questes.
Seja bem-vindo!
Por dentro do tema

Venha conhecer o mercado de trabalho, esse espao de trocas entre os que oferecem um determinado produto ou servio e aqueles que procuram tambm um produto ou servio. O mecanismo de oferta e procura compe o mercado de trabalho.
Toda organizao, ao disponibilizar uma oportunidade de trabalho, integra um mercado de trabalho.
O mercado dinmico e regulado pela oferta e procura, pois as exigncias de contratao dependem do nmero de pessoas procura de trabalho e do nmero de
ofertas disponveis pelas organizaes.
23
As tendncias globais econmicas e tecnolgicas interferem nesse mercado e ditam as regras nos momentos de
recrutamento e seleo de pessoas, influenciando o perfil desses trabalhadores. Esse mercado global vai formar o
mercado de recursos humanos.
O mercado de recursos humanos constitudo pelo conjunto de pessoas aptas a assumir um posto de trabalho
em um determinado perodo. Ele definido pela quantidade de pessoas qualificadas para o trabalho, ou, ainda,
a quantidade de pessoas que se encontram empregadas.
Esse mercado formado pelo conjunto de pessoas empregadas, chamado de mercado de RH, e pelo nmero de
pessoas desempregadas, chamado de mercado de RH disponvel, assim como as pessoas aptas ao trabalho.
Verifique que este mercado de RH constitudo por pessoas reais e potenciais em relao s oportunidades de
emprego disponveis, ou seja, aquelas que esto em formao e disponveis a assumir os espaos oferecidos pelo
mercado de trabalho.
O recrutamento de pessoal uma ferramenta disponvel que os profissionais de RH podem utilizar para atender
esse mercado.
De acordo com o autor do livro PLT que voc est utilizando (CHIAVENATO, 2004), recrutamento um conjunto
de procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da
organizao.
Ele constitui um sistema de informao, por meio do qual a organizao divulga e oferece, ao mercado de RH,
oportunidade de vaga de emprego que pretende preencher, para que possa cumprir os objetivos organizacionais.
Ao mesmo tempo em que oferece as vagas que se encontram abertas, atrai profissionais para o processo de seleo.
Esse recrutamento pode ser feito de duas formas: pelo recrutamento interno e pelo recrutamento externo.
O recrutamento interno direcionado para os candidatos que se encontram trabalhando na organizao. Tem
como objetivo promover ou transferir para outras atividades que sejam mais complexas ou motivadoras os trabalhadores que fazem parte do quadro de pessoal da organizao. a oportunidade de fazer a movimentao
interna dos trabalhadores que j se encontram adaptados com a cultura organizacional e potencialmente preparados a assumir outra funo.
O recrutamento externo direcionado aos candidatos que se encontram fora da organizao, que esto no mercado de RH e que sero submetidos ao processo de seleo.
Enquanto o recrutamento interno atua sobre os trabalhadores conhecidos da organizao, o recrutamento externo busca um universo de candidatos, no mercado de RH, que esto procura de novas experincias e habilidades
no existentes, para compor o quadro de trabalhadores da organizao.
O recrutamento externo atua sobre uma quantidade muito grande de trabalhadores que compe o mercado de
RH, e em razo disso so utilizadas vrias tcnicas para atrair candidatos s vagas disponveis. Trata-se de selecionar os meios mais adequados para encontrar os candidatos e atra-los para a organizao.
Os RHs podem buscar esses candidatos por meio de arquivos de candidatos que se apresentaram espontaneamente ou em outros recrutamentos; na apresentao de candidatos por parte dos funcionrios da empresa; nos
cartazes, panfletos ou anncios na portaria da empresa; nos contatos com sindicatos e associaes de classe;
nos contatos com universidades, escolas, agremiaes estudantis, diretrios acadmicos, centros de integrao
empresa-escola; nas conferncias e palestras em universidades e escolas; nos contatos com outras empresas que
atuam no mesmo mercado, em termos de cooperao mtua; nos anncios em jornais, revistas; nos anncios em
rdios; nas agncias de empregos ou ainda em viagens para recrutamento em outras localidades.
Esse tipo de recrutamento tem como vantagem atrair o chamado sangue novo e experincias novas para a
organizao. A organizao mantm-se atualizada com o ambiente externo, podendo renovar e enriquecer os
recursos humanos e aproveitar os investimentos em preparao e desenvolvimento de pessoal efetuado por outras empresas.
Essa forma tambm apresenta desvantagens, pois geralmente mais demorada do que o recrutamento interno,
mais cara e exige inverses e despesas imediatas com anncios. Em princpio, menos segura do que o recrutamento interno e pode afetar a poltica salarial da empresa.
24
O desafio principal do recrutamento agregar valor organizao por intermdio das pessoas, e em razo disso
a avaliao dos resultados do recrutamento indispensvel para verificar a relao de custo e benefcio desse
processo.
O recrutamento um investimento de envolve tempo e dinheiro, que compensa, e o retorno ultrapassa qualquer
investimento.
Recrutar se tornou estratgico, pois o sucesso organizacional de curto ou de longo prazo depende dos talentos
atrados pelas organizaes. Essa ao constante, tendo como objetivo manter o banco de dados alimentado e
atualizado, pronto para que o RH o utilize na necessidade de um processo de seleo.
A seleo um processo que tem como objetivo a escolha do candidato que melhor se adapte aos objetivos
organizacionais.
A seleo de recursos humanos pode ser definida como a escolha do homem certo para o lugar certo, ou o
homem certo para o cargo certo. A seleo visa a solucionar dois problemas bsicos, que so a adequao do
homem ao cargo e a eficincia do homem no cargo.
Os dados e informaes a respeito do cargo a ser preenchido so critrios de seleo. As exigncias de seleo
baseiam-se nas especificaes do cargo.
A diversidade das pessoas caracterstica que compe esse processo, que vai desde as diferenas individuais,
tanto fsicas como estatura, peso, sexo, compleio fsica, fora, acuidade visual e auditiva, resistncia fadiga
dentre outras, at psicolgicas, por meio da avaliao de temperamento, carter, aptido, inteligncia, que levam
as pessoas a se comportarem diferentemente.
A seleo um processo que trabalha basicamente com comparao e tomada de deciso. Ela faz a comparao
entre duas variveis: os requisitos do cargo e caractersticas dos candidatos que se apresentam para o processo.
A comparao feita pelos profissionais que compem o rgo responsvel pela seleo, que recomenda ao
requisitante os candidatos que possuem o melhor perfil para assumir o cargo.
A seleo como um processo de deciso faz a comparao entre as caractersticas exigidas pelo cargo e as caractersticas dos candidatos, podendo indicar vrios candidatos com perfil adequado. A deciso cabe ao rgo
requisitante, e, a cada chefia, a escolha final do candidato selecionado.
A tomada de deciso ocorre de trs formas ou modelos: a) modelo de colocao - h somente um candidato e
uma vaga; b) modelo de seleo - quando existem vrios candidatos e somente uma vaga para preencher, e este
deve ser alocado com o candidato que tem melhores caractersticas; c) modelo de classificao, em que existem
vrios candidatos para cada vaga e vrias vagas para cada candidato. Para cada cargo a ser preenchido, h vrios
candidatos, e apenas um deles poder ocup-lo, se vier a ser aprovado. A organizao considera o candidato que
atende os requisitos definidos pelo cargo e tem a possibilidade de melhor adaptao empresa.
Nesse processo podem ser utilizadas vrias tcnicas que permitem uma avaliao das caractersticas pessoais dos
candidatos por meio de amostras de seu comportamento. Uma tcnica considerada adequada aquela que proporciona rapidez e confiabilidade. Eis algumas tcnicas utilizadas neste processo:
1. Entrevistas de Seleo
A entrevista exige tato e habilidade para que possa conduzir bons resultados. Ela o mtodo mais utilizado em
seleo, e os objetivos intangveis atribudos a ela so importantes para o seu resultado final satisfatrio, necessitando treinamento por parte do entrevistador.
A entrevista requer planejamento, preparao, execuo e avaliao. Ela deve abranger dois aspectos: as informaes prestadas pelo candidato (escolaridade, experincia profissional, aspiraes pessoais); e o comportamento
do candidato durante a entrevista (segurana, maneira de falar, objetividade, caractersticas de personalidade,
atitudes, motivao).
2. Provas de Conhecimento e Habilidades
As provas de conhecimento so instrumentos que avaliam o nvel de conhecimentos gerais e especficos exigidos
para o cargo.
25
Elas avaliam o grau de conhecimento tcnico que o candidato possui para assumir o cargo, como: informtica,
lnguas, redao e outros. Podem ser realizadas de forma oral ou escritas, compreendendo aspectos gerais ou
especficos, dependendo das exigncias do cargo.
3. Testes Psicolgicos
Os testes psicolgicos so medidas objetivas utilizadas como medida de desempenho e se baseiam em amostras
estatsticas de comparao. So aplicados em condies padronizadas.
Os testes oferecem resultados que servem de prognsticos sobre o desempenho do cargo, so precisos e com
validade testada cientificamente.
Dentre os testes psicolgicos, os de personalidade tm como objetivo analisar os traos determinados pelo carter,
como os adquiridos, e pelo temperamento, que so os traos inatos. So pesquisados aspectos de personalidade
como equilbrio emocional, interesses, frustraes, ansiedade, agressividade, nvel emocional, entre outros.
So utilizadas tambm tcnicas de simulao, por meio de dinmicas de grupo, que so tcnicas de simulao
muito usada nos processos de seleo, assim como o psicodrama, que uma tcnica que se fundamenta na teoria
de papis, em que cada pessoa representa um papel caracterstico do prprio comportamento, seja isolado ou em
integrao com as pessoas.
Nessa simulao se estabelecem vnculos, agindo no aqui e agora, como no dia a dia, permitindo a anlise e o
diagnstico do comportamento da pessoa.
A seleo pode se valer de uma variedade de procedimentos que podem ser combinados das mais diversas maneiras, dependendo da adequao de cada organizao. O processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz, pois
demanda custos para a organizao.
fundamental que a seleo traga os melhores talentos disponveis no mercado de RH, de forma gil e flexvel
adaptados s necessidades da empresa, com a participao do gerente da equipe solicitante, visando agregar
talento humano organizao.
A estatstica, a partir de determinadas variveis e da forma como os dados so interpretados, fomenta as aes e
intervenes especficas para o cuidado com a Sade Pblica.
Deve haver uma lgica e fundamento na coleta de dados envolvidos na Epidemiologia. Os achados devem exibir
situaes reais de sade em populaes estudadas.
A elaborao de planilhas, tabelas e grficos e a interpretao destas ferramentas facilitam a exposio e o entendimento entre aspectos quantitativos reais, possveis causas e intervenes.
Anotaes
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26
Gesto de Pessoas
Atividades
INSTRUES
As atividades a seguir tm como objetivo que
voc reflita, questione e proponha solues sobre os assuntos estudados neste tema. Para que
atinja os objetivos de aprendizagem importante que faa as leituras recomendadas e tambm socialize com os colegas os conhecimentos
que voc adquiriu.
Faa a leitura das questes e observe se elas sero realizadas individualmente, em grupo, se
com ou sem consulta ao material estudado, e
quais sero as questes avaliativas que sero
postadas no ambiente moodle, solicitadas pelo
professor EAD.
Bom estudo!
Ponto de partida
Em grupo, discuta as experincias vivenciadas,
caso a caso, em um processo de recrutamento
e seleo, relatando os aspectos, facilidades e
dificuldades encontradas, apontando sugestes
de melhoria. Faa um relato nico e socialize
com todos os componentes do grupo.
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Questo 1
de Pessoas
Tema 2 - Gesto
Atividades
O processo de seleo a busca adequada entre

o que a organizao deseja e o que o mercado
de recursos humanos oferece, em um processo
de dupla escolha.
PORQUE
A pessoa tambm faz a escolha; trata-se de uma
relao de mo dupla: a organizao escolhe a
pessoa que ela necessita e a pessoa tambm escolhe a empresa que quer trabalhar.
Considerando-se as frases acima, CORRETO
afirmar que:
a primeira.
Questo 2
Para preencher a vaga de Gerente de Recursos
Humanos, o Hospital So Leopoldo optou pelo
processo de seleo externo, ou seja, foi buscar
um profissional no mercado. Uma das vantagens desse tipo de processo de seleo a(o):
a) Reduo de custos operacionais.
b) Rapidez no processo seletivo.
c) Oxigenao do quadro funcional.
d) Motivao das pessoas da organizao.
e) Fortalecimento da cultura organizacional.
Questo 3
(ENADE, 2009 - Tecnologia em RH). Considerando o desenvolvimento do processo de Recrutamento e Seleo por diversos atores - a rea que
solicita a contratao, a equipe de RH e consultorias especializadas - de quem a responsabilidade da deciso de contratao?
a) A responsabilidade da deciso da rea de
RH, pois ela tem condies de conhecer o
perfil necessrio para o cargo e a cultura organizacional.
27
Tema 2 - Atividades
b) A responsabilidade da deciso da rea de

RH, pois ela pode trazer os melhores candidatos, ajustando a poltica de recrutamento
e seleo para atrair talentos.
c) A responsabilidade da deciso da rea que
solicita a contratao, pois o pessoal de RH
pode no conseguir atender a todas as reas
com a rapidez necessria.
d) A responsabilidade da deciso da rea que
solicita a contratao, pois a chefia imediata
conhece a funo e pode adequar os requisitos do cargo cultura organizacional.
e) A responsabilidade da deciso das consultorias especializadas, pois elas tm as condies necessrias para definir as tcnicas adequadas de acordo com o perfil solicitado.
Questo 4
A ___________ vem logo aps o recrutamento,
nos processos de _________________. Ela um
processo de ______________ e de ___________.
uma responsabilidade de _______ e funo de
________.
a) Seleo, agregar pessoas, comparao, escolha, linha, staff.
b) Agregar pessoas, seleo, comparao, escolha, staff, linha.
c) Seleo, comparao, agregar pessoas, escolha, linha, staff.
d) Comparao, seleo, agregar pessoas, escolha, linha, staff.
e) Seleo, escolha, comparao, agregar pessoas, linha, staff.
Questo 5
O recrutamento um conjunto de atividades
que tem como objetivo atrair o maior nmero
de candidatos qualificados para uma organizao.
PORQUE
O mercado de recursos humanos dinmico e
apresenta forte mobilidade.
28
Gesto de Pessoas
afirmar que:
a primeira.
Questo 6
Faa uma leitura cuidadosa do texto Como as
Empresas Selecionam seus Talentos, contido no
Livro-Texto e verifique a forma utilizada pelas
empresas citadas. Faa uma sntese do texto,
avalie a forma utilizada e correlacione com o
mercado local disponvel.
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Questo 7
O currculo um instrumento importante para
o processo de recrutamento e seleo, j que
ele pode apresentar o candidato vaga. Justifique, contextualizando, como voc pode tornlo eficiente neste processo.
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Gesto de Pessoas
de Pessoas
Tema 2 - Gesto
Atividades
Questo 8
Questo 10

Pesquise em jornais, revistas, sites, a sesso de
ofertas de empregos, escolha um cargo gerencial e um cargo operacional e verifique quais os
requisitos exigidos por eles e se esto de acordo com o que voc aprendeu durante o estudo
deste tema.
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Agora que voc j fez as leituras recomendadas
e pode compreender a importncia do recrutamento e seleo, faa o seu perfil profissional
respondendo s seguintes questes:
a) Quais so as qualificaes que eu apresento
no momento, cursos e treinamentos que j
realizei?
b) As minhas atividades so gerenciais ou operacionais?
c) Que competncias e habilidades eu disponho no momento?
d) O meu perfil atende ao mercado?
e) Relacione o que voc pode fazer para melhorar o seu perfil e ser um profissional mais
competitivo.
Questo 9
Pesquise no Livro-Texto e elabore uma entrevista de seleo. Faa a simulao com um colega
de sala. Aps vocs serem entrevistados, discutam como se sentiram ao se submeterem a uma
entrevista de seleo.
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Assista ao vdeo O fim do emprego e o
empreendedorismo, de Waldez Ludwig.
Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch
-?v=BB1ZwCV>. Acesso em: 17 ago. 2010. O vdeo aborda a importncia do profissional de
hoje ser um empreendedor, ser um profissional
autogerido capaz de planejar a prpria carreira,
gerir seus prprios recursos, seja pelo emprego
formal ou ainda com o trabalho autnomo, e se
manter atualizado tecnicamente.
Acesse o site da Revista Voc S/A. Disponvel
em: <http://www.vocesa.abril.com.br>. Acesso
em: 17 ago. 2010. Conhea as informaes
editadas mensalmente sobre gesto de pessoas.
Leia o artigo Recrutamento on-line: uma
realidade cada vez mais presente nas empresas,
de Leandro Correa Martins. Disponvel em:
<http://www.via6.com/topico.php?tid=2156>.
Acesso em: 17 ago. 2010. O artigo aborda a
forma nova que as organizaes esto utilizando
em recrutamento de pessoas. O autor diz que o
recrutamento on-line a forma mais inteligente
de se recrutarem candidatos no mundo de hoje,
em razo da tecnologia disponvel.
29
Tema 2 - Atividades
Leia a apostila Recrutamento e seleo de

pessoas, de Fabiano Andrade Caxito. Curitiba:
IESDE, 2007. Disponvel em: <http://www2.
videolivraria.com.br/pdfs/4848.pdf>.
Acesso
em: 17 ago. 2010. Nela, o autor apresenta,
em 10 aulas, temas referentes ao processo de
recrutamento de pessoas, mercado de trabalho e
de recursos humanos, o fluxograma do processo
de recrutamento e seleo, interno e externo,
bem como as diversas ferramentas para seleo
de pessoas.
Leia o livro Recursos humanos: o capital
humano das organizaes, de Idalberto
Chiavenato. Editora Campus, 2009. Nele, o autor
conclui que qualquer que seja a rea empresarial
escolhida, o futuro administrador precisa
necessariamente ganhar uma viso sobre como
lidar com assuntos relacionados com pessoas
e obter uma perspectiva de Administrao de
Recursos Humanos (ARH) para alcanar o seu
sucesso profissional e levar a sua organizao
rumo excelncia e competitividade. Vale a
pena conferir!
FINALIZANDO
Neste tema, voc teve a oportunidade de conhecer o recrutamento e a seleo como uma
ferramenta de suma importncia para a gesto
de pessoas nas organizaes, sinalizando as mudanas que ocorreram ao longo do tempo, os
efeitos para a prtica de RH hoje.
Teve contato com as tcnicas de recrutamento e
seleo e pode compar-las com o seu cotidiano, avaliar como foi a sua entrada no mercado
de trabalho, e se o processo de recrutamento
e seleo pelo qual voc passou condiz com as
tcnicas estudadas neste tema.
Ao final deste estudo, voc dever ser capaz
de contextualizar a importncia da ferramenta
para as organizaes, os limites e as possibilidades de aplicao na prtica, assim como as
tendncias em razo do processo globalizado
presente nas organizaes hoje.
Reflita sobre essas informaes e avalie se voc
conseguiu atingir este objetivo.
Anotaes
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Gesto de Pessoas
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Tema 3
Aplicando Pessoas
Compreender o conceito de cultura, os diferentes nveis, e como se d a socializao organizacional.
Conhecer o conceito de cargo, os desenhos de cargos e os modelos disponveis.
Aprender como se faz a descrio e a anlise de cargos e a importncia para a Gesto de Pessoas.
Entender o conceito de avaliao de desempenho, os objetivos e as potencialidades.
Conhecer o processo de avaliao de desempenho, os diversos mtodos, a aplicao e as tendncias no

processo de avaliao de desempenho.

Voc sabia que o processo de aplicar pessoas uma das ferramentas mais importantes da administrao moderna? Isso
porque ela se incumbe da adaptao do trabalhador cultura
organizacional, reflete-se na execuo das tarefas e permite,
ainda, que se possa avaliar o desempenho desse trabalhador.
Este tema permitir que voc compreenda tambm o conceito de cargos, seus modelos, assim como so feitas as anlises. Voc compreender ainda a avaliao de desempenho
como uma ferramenta de gesto.
Convido-o a empreender essa rea do conhecimento.
Por dentro do tema

A palavra cultura tem mais de um significado. Falar em cultura organizacional se
referir a um conjunto de regras, costumes, crenas e valores que do uma identidade ou singularidade organizao. Identifica-se a cultura de uma empresa pela
observao da forma como ela trata sua clientela, seus funcionrios, como ela
reconhecida do ponto de vista das negociaes que realiza e, tambm, pelo grau
de lealdade e respeito que os funcionrios demonstram para com ela.
A cultura organizacional possui trs nveis: artefatos, valores compartilhados e
pressuposies bsicas. Os artefatos so, por exemplo, os produtos, servios, estilo
de comportamento dos integrantes da organizao, seus smbolos, histrias e lemas. Os valores compartilhados podem ser traduzidos nos motivos pelas quais as
empresas adotam determinadas prticas, ou seja, porque fazem o que fazem.
Os valores compartilhados podem ser observados no comportamento e atitudes das pessoas dentro das organizaes. Por ltimo, as pressuposies bsicas so as crenas, percepes, sentimentos nos quais os integrantes
da organizao acreditam. As pressuposies existem num grau muito profundo das organizaes e muitas vezes
no so escritas, tampouco faladas.
31
A socializao organizacional a forma como a organizao recepciona os novos funcionrios e, tambm, o modo
como propicia sua adaptao ao seu contexto de forma que possam adequar-se s expectativas da organizao.
uma fase em que as partes procuram se ajustar uma outra. H muitas opes e mtodos para a socializao dos
funcionrios. O mtodo mais utilizado o programa de integrao do funcionrio, que consiste num treinamento
intensivo de aculturamento do novo, ou novos integrantes, s prticas correntes da organizao.
Cargo o conjunto de atividades que so desempenhadas pelo funcionrio. O cargo deve ter uma posio definida no organograma, pois define seu nvel hierrquico, a subordinao e tambm o departamento ou diviso onde
se enquadra. por esse motivo que, nos organogramas, os cargos so representados por retngulos que se ligam
a dois terminais: um que o liga ao cargo acima e define sua subordinao e o outro que o liga ao cargo abaixo,
onde se define quem so os subordinados.
O estudo de desenho de cargos determina a especificao do contedo de cada cargo, dos mtodos de trabalho
e sua interface com os demais cargos. Cada cargo exige determinadas competncias da pessoa que vai ocuplo. Desenhar os cargos de uma organizao implica organizar o trabalho deixando claro quais so as tarefas
necessrias para o seu desempenho, definir o seu contedo, o perfil e qualificao do seu ocupante. O desenho
dos cargos tambm serve como informao para organizar e modificar cargos que no estejam adequadamente
estruturados, ou seja, subsdio de melhoria contnua, j que os cargos esto sempre em contnua evoluo.
Existem trs modelos de desenho de cargos que so: o clssico, o humanstico e o contingencial. No modelo clssico, que tambm chamado de tradicional, em que o gerente manda e o operrio obedece. Esse modelo considera a pessoa como um simples recurso produtivo; o homem um apndice da estrutura da empresa. Nele, h
uma fragmentao do trabalho e cada pessoa faz uma tarefa simples e repetitiva. No conjunto, porm, o trabalho
das pessoas feito de forma harmoniosa e coordenada. Destaca-se tambm a nfase na eficincia e o operrio
trabalha seguindo as regras e os procedimentos estabelecidos. O trabalho medido por estudos de tempo e movimentos. Outro aspecto do modelo clssico que ele tem a presuno de permanncia. Ele definitivo e feito
para durar para sempre. O desenho humanstico mais voltado para o contexto do cargo do que para o contedo
dele. O seu foco se desloca para as condies sociais sob as quais o cargo desempenhado; ele visa interao
dos funcionrios entre si e com os superiores. Nele, o trabalhador participa das decises que so tomadas. No
modelo contingencial, trs variveis so consideradas: as pessoas, a tarefa e a estrutura da organizao. Ele tem
como base: a variedade, a autonomia, o significado das tarefas, identidade com a tarefa e retroao. O modelo
contingencial permite o enriquecimento de cargos lateral e horizontalmente, para manter o ajustamento do cargo
s demandas do crescimento pessoal do ocupante.
Descrever um cargo fazer um retrato do contedo e das principais responsabilidades pertinentes a ele. Na descrio se define e se relaciona o que o ocupante faz, quando faz, como, onde e por que faz. A descrio de cargo
inclui o ttulo do cargo, sumrio de atividades que sero desempenhadas, relaes com outros cargos, qualificaes exigidas para o cargo e as principais responsabilidades pertinentes e ele. A descrio de um cargo narrativa
e expositiva e se preocupa com o seu contedo.
Analisar um cargo detalhar o que ser exigido do seu ocupante no que tange aos seus conhecimentos, habilidades e capacidade de desempenh-lo adequadamente. A anlise procura estabelecer quais so os requisitos
fsicos e mentais que seu ocupante deve possuir, quais so as responsabilidades que lhe sero atribudas e em
que condies o trabalho dever ser executado. A anlise do cargo tem como preocupao as especificaes do
cargo em relao ao funcionrio que ir ocup-lo. Os mtodos de anlise de cargos so entrevistas, questionrios
e observao.
A descrio e anlise dos cargos servem de base para todas as atividades de Recursos Humanos. A descrio e a
anlise de cargos servem de subsdio ao recrutamento, seleo de pessoas, oferecem material de contedo aos
programas de treinamentos, servem de base avaliao e classificao de cargos, avaliao de desempenho, e
estabelecem os programas de higiene e segurana no trabalho alm de serem guia aos gerentes.
A avaliao de desempenho o processo de rever a atividade produtiva de uma pessoa, com a finalidade de
avaliar sua contribuio para alcanar objetivos. a apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa em
funo das atividades por ela desempenhadas, das metas e dos resultados alcanados e do potencial de desenvolvimento. Serve para medir, estimar e julgar sua excelncia e suas qualidades. Serve, tambm, para saber qual
a contribuio desta pessoa para o negcio da organizao. A avaliao de desempenho , tambm, uma forma
de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizaes.
32
O objetivo da avaliao de desempenho a reduo de incertezas e a busca da unidade. O maior interessado pelo
processo o prprio trabalhador, pois assim ele tem oportunidade de fazer melhorias em seu trabalho. Contribui
para o crescimento das pessoas dentro da organizao.
A avaliao de desempenho um mecanismo potencial utilizado para a melhoria dos resultados de todos os
integrantes da organizao. Ela permite medir a produtividade do funcionrio e possibilita que os trabalhadores
conheam a avaliao feita pela sua chefia. utilizada pelos gestores como base na conduo e aconselhamento
dos subordinados sobre seu desempenho. Verifica, alm do desempenho no cargo, o alcance de metas, enfatizando o indivduo no cargo.
Os sistemas de avaliao mais utilizados so os seguintes: Autoavaliao: pelo prprio trabalhador, sendo de sua
responsabilidade. Ela pode ser individual ou para as suas equipes; Gerente: o gerente como gestor da sua equipe
pode tambm realizar a avaliao; o indivduo e o gerente: o envolvimento do trabalhador e do gerente uma
tendncia atual. Ele funciona como um orientador do indivduo; a equipe de trabalho: a prpria equipe quem
avalia o trabalho de cada um dos elementos; Avaliao de Desempenho 360 feita de modo circular por todos
os elementos que mantm algum tipo de interao. Participam as chefias, os colegas e pares, os subordinados, os
clientes internos e externos, os fornecedores, todas as pessoas ao redor do indivduo; avaliao para cima: permite
que a equipe avalie a chefia; comisso de avaliao: a organizao pode repassar a responsabilidade da avaliao
para uma comisso especfica com esse fim.
Os mtodos tradicionais de avaliao de desempenho so: escalas grficas, escolha forada, pesquisa de campo, incidentes crticos e listas de verificao. O mtodo de escalas grficas verifica o desempenho das pessoas
por meio de fatores de avaliao previamente definidos e graduados. Quanto melhor a descrio, maior ser a
preciso do fator. O mtodo de escolha forada consiste em avaliar o desempenho por meio de blocos de frases
descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. O mtodo de pesquisa de campo um dos
mais completos instrumentos de avaliao e desempenho, pois tem como princpio a responsabilidade de linha
e da funo de staff no processo. Requer entrevistas entre um especialista em avaliao (staff) com os gerentes
(linha) para, em conjunto, estimarem o desempenho dos respectivos funcionrios. O mtodo de incidentes crticos
avalia as caractersticas extremas, que representam desempenhos altamente positivos ou altamente negativos. Por
ltimo, o mtodo de listas de verificao baseado em uma relao de fatores de avaliao a serem considerados
a respeito de cada funcionrio. Ele se operacionaliza como um checklists. A tendncia moderna indica a adoo
do mtodo de avaliao participativa por objetivos em que se adota uma tcnica de intenso relacionamento e de
viso pr-ativa.
A aplicao da avaliao do desempenho como elemento das prticas de RH permite localizar as pessoas com caractersticas adequadas aos negcios da organizao, indicando se elas esto integradas em seus cargos e tarefas.
Indica ainda se esto sendo recompensadas e remuneradas, adequadamente. Indica quais pontos fortes podem
ser ampliados e quais pontos fracos podem ser corrigidos. Indica o desempenho e resultado alcanados pelo funcionrio, alm de proporcionar s pessoas a retroao sobre seu desempenho e capacidade de desenvolvimento.
Anotaes
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Tema 3 - Atividades
Atividades
INSTRUES
voc reflita, questione e proponha solues
que voc possa atingir os objetivos de aprendizagem importante que faa as leituras recomendadas e tambm socialize com os colegas os
conhecimentos adquiridos.
Faa a leitura das questes e observe se elas
devero ser realizadas individualmente ou em
grupo, com ou sem consulta ao material estudado e quais as questes avaliativas, solicitadas
pelo professor EAD, que sero postadas no ambiente moodle.
Bom estudo!
Ponto de partida
Para o autor do Livro-Texto, as organizaes s
funcionam quando as pessoas esto em seus
postos de trabalho, so capazes de desempenhar de forma adequada os seus papis e as funes para as quais foram selecionadas e treinadas. Compreender a importncia da adaptao
do trabalhador cultura organizacional e como
ela reflete na execuo das tarefas e no resultado final da organizao um desafio que o
convido a discutir com o seu grupo de trabalho.
Ao final da discusso, produza uma sntese com
os aspectos mais importantes.
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34
Gesto de Pessoas
Questo 1
(ENADE, 2009 - Tecnologia em RH).Na dcada
passada, os empregados precisavam de informaes precisas sobre seus papis na organizao. As avaliaes de desempenho, nessa poca,
destinavam-se, principalmente, a inform-los
sobre a qualidade da execuo de seus trabalhos, num determinado perodo, e o quanto de
aumento de salrios teriam em decorrncia disso. Era o mecanismo de feedback em ao. Esse
esquema pode ter servido bem a seus propsitos, mas, hoje, h fatores adicionais que devem
ser tratados. Com base no texto acima, que ao
precisa ser adicionada a esses fatores?
a) Definir, com base em critrio indicado pelos
gestores, as metas e as medidas de desempenho do prximo ano.
b) Eliminar os aspectos legais de campanhas de
promoo de segurana da CIPA para o desempenho dos empregados.
c) Informar aos empregados quo bem esto
trabalhando nos padres e nas expectativas
estabelecidas.
d) Julgar exclusivamente aquelas situaes de
desempenho nas quais o passado passa a ser
mais privilegiado.
e) Preocupar-se com aqueles aspectos organizacionais tayloristas e no comportamentais
adotados na produo.
Questo 2
A Avaliao de Desempenho deve proporcionar
benefcios para a organizao e para as pessoas.
PORQUE
A avaliao deve enfatizar o indivduo no cargo, bem como seus hbitos pessoais observados
no trabalho.
Considerando-se as afirmaes acima, CORRETO afirmar que:
Gesto de Pessoas

a primeira.
Questo 3
O Hospital Santa Doroteia contratou um novo
gestor para o RH, e um dos projetos a serem
implementados a atualizao de cargos e salrios. Para agilizar o processo, ele iniciou pela
descrio de cargos, como recomendado.
Para implementar uma descrio eficiente de
cargos necessrio considerar:
a) Os requisitos mentais.
b) Os requisitos fsicos.
c) As faixas salariais.
d) As tarefas e atribuies.
e) As condies de trabalho.
Questo 4
Assinale o item que NO faz parte dos objetivos
da Avaliao de Desempenho.
a) Melhorar o desempenho dos colaboradores
da empresa.
b) Identificar colaboradores que precisam ser
promovidos ou demitidos.
c) Recrutar pessoas.
d) Melhorar as relaes de trabalho na organizao.
e) Desenvolver habilidades tcnicas e comportamentais.
Questo 5
O programa de integrao de novos empregados tem como objetivo sua introduo no local
de trabalho. Esto relacionadas a seguir algumas vantagens do programa.
Marque a alternativa INCORRETA.
de Pessoas
Tema 3 - Gesto
Atividades
a) A gerncia pode explicar ao empregado sua

posio na organizao.
b) O novo empregado instrudo levando-se
em conta os requisitos definidos na descrio do cargo que ir ocupar.
c) Reduo no nmero das demisses.
d) O novo empregado recebe apenas informaes gerais sobre a empresa, pois normas e
regulamentos so confidenciais.
e) Apresenta a cultura da organizao por
meio de normas e procedimentos.
Questo 6
A Cultura Organizacional tem como objetivo
criar a identidade da organizao e so necessrios alguns componentes para que possa consolid-la. Pesquise no Livro-Texto esses componentes e faa a contextualizao.
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Questo 7
Faa a leitura do Livro-Texto, de acordo com o
tema que estamos estudando, e responda quais
so os talentos que as organizaes desperdiam.
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35
Tema 3 - Atividades
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Questo 8
Por meio da leitura do Livro-Texto, diferencie
funo, cargo e tarefa, fazendo uma sntese dos
contedos.
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Questo 9
Muito se fala sobre a importncia da avaliao
do desempenho do trabalhador e tambm da
importncia do feedback.
Relate a importncia de o trabalhador receber o
resultado da sua avaliao.
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36
Gesto de Pessoas
Questo 10
A Avaliao de Desempenho 360 prev que
todas as pessoas que interagem com o funcionrio atuem como avaliadores, inclusive clientes e fornecedores, da a denominao de 360.
Apresente as vantagens de utilizao dessa metodologia.
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Assista ao vdeo Avaliao de Desempenho
360. Disponvel em: <http://www.youtube.com/
watch?v=wPXk5sU3u7A>. Acesso em: 17 ago.
2010. Ele aborda os modelos de avaliao de
desempenho como uma metodologia que conta
com a participao de todos os envolvidos no
processo.
Acesse ao site da Revista Voc S/A. Disponvel
editadas mensalmente sobre Gesto de Pessoas.
Leia a entrevista Avaliao 360 Graus: um
caminho para melhorar o desempenho, de
Patrcia Bispo. Disponvel em: <http://www.
rh.com.br/Portal/Desempenho/Entrevista/3632/
avaliacao-360-graus--um-caminho-paramelhorar-o-desempenho.html>. Acesso em:
17 ago. 2010. No texto, a consultora Patrcia
Bispo utiliza uma metodologia que possibilita
otimizar a produtividade e prev a participao
de todas as pessoas que interagem com o
funcionrio avaliado. uma das metodologias
mais utilizadas pelas empresas.
Gesto de Pessoas
Leia o artigo Carreira sem prazo de validade,

de Jos Luis Amncio. Disponvel em: <http://
www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_
cad=0y5leokol>. Acesso em: 17 ago. 2010. Com
o desenvolvimento da tecnologia e uma maior
conscientizao das pessoas sobre a prpria
sade e bem-estar geral e social, verificou-se um
aumento substancial da expectativa de vida e
isto se tornou um desafio.
humano das organizaes, de Idalberto
Chiavenato. Editora Campus, 2009.
FINALIZANDO
Neste tema, voc viu que o processo de aplicar
pessoas so os processos utilizados para desenhar as atividades que elas iro realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho.
Incluem-se tambm nesse processo o desenho
organizacional e o desenho de cargos, anlise
e descrio de cargos, planejamento e alocao
de recursos humanos, plano de carreiras, orientao s pessoas e avaliao do desempenho;
disseminao da cultura organizacional.
Com isso, voc observou que todos os processos
ou subsistemas se inter-relacionam. Cada processo tem o seu grau de importncia e compe
a cadeia de Gesto de RH.
Ao final desse estudo, voc dever ser capaz de
compreender a cultura organizacional, a importncia dos cargos para a adaptao do trabalhador empresa, assim como a avaliao de desempenho como uma ferramenta de melhoria
contnua dos processos organizacionais.
Reflita sobre essas informaes e avalie se voc
conseguiu atingir tal objetivo.
Anotaes
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de Pessoas
Tema 3 - Gesto
Atividades
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Tema 4
Recompensando Pessoas
Compreender o conceito de remunerao.
Identicar os componentes de remunerao total.
Conhecer os mais recentes mtodos de remunerao.
Distinguir os vrios tipos de programas de incentivos ao pessoal e suas principais caractersticas.
Conhecer os benefcios, objetivos e servios que podem ser oferecidos aos funcionrios.

muito importante que voc saiba que o processo de recompensar pessoas fundamental para a organizao por
constituir incentivo e motivao para os funcionrios.
A recompensa tem significado de retribuio, prmio, reconhecimento que o funcionrio recebe dentro da organizao
em contrapartida ao seu trabalho.
Modernamente, as pessoas so motivadas no apenas pelo
salrio em pecnia, mas tambm por um conjunto de fatores
que as levam a obter, igualmente, satisfao individual. Nesse contexto, as empresas oferecem aos seus colaboradores
planos de incentivos e benefcios que as tornam permanentemente dispostas a atingir metas e objetivos que so de interesse para a lucratividade da organizao.
importante, ainda, que voc compreenda que tais benefcios impactam a organizao, no que tange aos custos laborais.
Que tal aprender mais um pouco sobre tais assuntos?
Por dentro do tema

Os economistas pontuam trs fatores de produo - recursos naturais, capital e trabalho - e ensinam que a somatria desses fatores resulta em riqueza.
Os fornecedores oferecem a matria-prima, tecnologia ou bens. Os acionistas ou
investidores oferecem o capital. As pessoas que trabalham oferecem seu capital
intelectual. Os clientes adquirem, mediante pagamento, os bens ou servios que
so produzidos. Dessa forma, todos so parceiros na organizao e possuem uma
expectativa de retorno.
38
As pessoas que trabalham nas empresas oferecem seu trabalho e buscam retribuio pelo seu esforo e dedicao.
A contrapartida, o pagamento, a recompensa, a retribuio e o reconhecimento que a organizao devolve ao seu
funcionrio so chamados de remunerao.
A remunerao de suma importncia para a reteno dos talentos de uma empresa.
No ensinamento do professor Idalberto Chiavenato, autor do Livro-Texto, a remunerao recebida pelo funcionrio pode ser chamada de remunerao total e composta pela remunerao bsica, pelos incentivos salariais e
pelos benefcios que so concedidos pela organizao.
A remunerao bsica popularmente chamada de salrio em dinheiro e seu pagamento pode ser mensal ou por
hora.
Por outro lado, os incentivos salariais concretizam-se com bnus, participao nos resultados e parcerias que a
organizao pode oferecer aos seus colaboradores.
O ltimo componente da remunerao total so os benefcios que a empresa concede. Exemplo de tais benefcios
so os planos de seguro de vida e seguro de sade, alm de outros.
Com o decorrer do tempo foi modificada a suposio de que as pessoas trabalhavam motivadas apenas pelos
incentivos financeiros ou materiais.
Hoje as pessoas so motivadas por um conjunto de incentivos que englobam salrio, metas que devem atingir,
satisfao pessoal com os cargos que ocupam, autorrealizao, e outros incentivos que esto sendo estudados
amide.
Os mtodos de remunerao utilizados, modernamente, esto baseados em metas, resultados a serem alcanados. Seguem esquemas flexveis e uma poltica de adequao s diferenas individuais.
Existem recompensas que so financeiras e se dividem em diretas e indiretas e outras, ainda, que no so financeiras. Exemplo de recompensa financeira direta o salrio; e de recompensa financeira indireta, o dcimo terceiro
salrio. Como recompensa no financeira importante destacar a qualidade de vida no trabalho.
As pessoas precisam de incentivo que as mantenham permanentemente motivadas. A superao do desempenho, a fixao de metas e resultados desenhados para o futuro so os desafios que as organizaes impem aos
seus colaboradores, contrapondo-se aos mtodos de rigidez e punies que existiam.
Os incentivos, que precisam ter um programa bem estruturado nas organizaes, consistem em remuneraes variveis, plano de bonificao anual, participao nos resultados alcanados, remunerao por competncia, distribuio do lucro aos funcionrios, distribuio de aes da empresa aos funcionrios e opo de compra de aes.
Essas novas formas de remunerao incentivam a aceitao de riscos e de novas responsabilidades por parte do
funcionrio que busca vencer todos os desafios para alcanar melhores resultados salariais e sucesso profissional.
Ainda no estudo de recompensas de pessoas destacam-se benefcios que podem ser concedidos aos trabalhadores, como assistncia mdico-hospitalar, seguro de vida, alimentao subsidiada, transporte, planos de penso,
planos de aposentadoria complementar, alm de outros que abrangem a famlia do colaborador, como o pagamento de mensalidade escolar para os filhos, fornecimento de automveis, de motorista particular, perodos de
frias com estadas pagas, cartes de crdito e outros diferenciais que visam captar talentos.
Com os benefcios concedidos, as organizaes pretendem obter a satisfao individual, econmica e social dos
seus colaboradores. O desenho de tais benefcios deve abranger trs importantes reas de suas vidas, como no
cargo, outros que so fora do cargo, porm dentro da organizao e, por ltimo, na comunidade, ou seja, fora
da organizao.
No que tange ainda remunerao total, ao plano de incentivos e aos benefcios oferecidos aos funcionrios,
tambm sero avaliados com muito critrio os seus desdobramentos nos encargos sociais, que iro onerar a organizao.
39
Tema 4 - Atividades
Atividades
INSTRUES
reflita, questione e proponha solues sobre os
temas estudados nesta teleaula. Para atingir os
objetivos de aprendizagem importante que
voc faa as leituras recomendadas e tambm
socialize com os colegas os conhecimentos adquiridos.
Faa a leitura das questes e observe se devero ser respondidas de forma individual ou em
grupo, se com ou sem consulta ao material estudado e quais sero as questes avaliativas, solicitadas pelo professor EAD, que sero postadas
no ambiente moodle.
Bom estudo!
Ponto de partida
Voc deve ter compreendido que, na atualidade, o simples salrio, representado por dinheiro, deixou de ser o atrativo para captar e reter
talentos em uma organizao. necessrio que
existam outros atrativos para recompensar os
colaboradores.
Dividam-se em grupos e coloquem-se na funo
de gestor de um hospital. Faam a escolha de
qual o tipo de remunerao vocs adotariam.
Elejam tambm, os incentivos e benefcios que
ofereceriam aos seus colaboradores, considerando a realidade do seu local de residncia.
Na reflexo do grupo tambm devem ser levados em considerao os encargos salariais decorrentes da remunerao total.
Redija um relato das decises do grupo e socialize com todos os componentes da sala.
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seguir e confira o que aprendeu.
40
Gesto de Pessoas
Questo 1
Um programa de remunerao varivel apresenta uma srie de vantagens, entre elas:
a) Facilita o equilbrio interno (coerncia dos
salrios dentro da organizao).
b) Facilita o equilbrio externo (coerncia dos
salrios da organizao com o mercado de
trabalho).
c) Facilita a administrao dos salrios e o seu
controle centralizado.
d) Ajusta a remunerao s diferenas individuais dos colaboradores e ao alcance de metas e resultados.
Questo 2
Considerando-se hipoteticamente que a composio da remunerao se resuma em salrio fixo,
benefcios e participao nos lucros, as estratgias de remunerao apresentam caractersticas
bem definidas quando se comparam os anos de
1970, com 1980/1990 e depois com o ano 2000.
Assinale a alternativa que reflete a estratgia
de remunerao respectiva a um dos perodos
anteriormente mencionados.
a) Depois de 2000: maioria com salrio fixo,
com benefcios e sem participao nos lucros.
b) Anos de 1970: minoria com salrio fixo, com
benefcios e sem participao nos lucros.
c) Anos de 1980/1990: maioria com salrio fixo,
sem benefcios e com participao nos lucros.
d) Depois de 2000: minoria com salrio fixo,
com benefcios e com participao nos lucros.
Questo 3
O uso de pesquisas salariais para tomada de
deciso auxilia as organizaes a adotar polticas de remunerao mais ou menos agressivas,
operando acima dos valores pagos pelo merca-
Gesto de Pessoas
do, na mdia do mercado ou abaixo dos valores

praticados em seu negcio. Alm da comparao
com o mercado, essas decises influenciam na
percepo de equidade interna pelos funcionrios, equilibrando a informao externa ao valor
do trabalho realizado. Quais aspectos devem ser
considerados para que a parcela fixa da remunerao propicie aos funcionrios a percepo de
equidade em relao aos demais cargos e ao valor do trabalho para o qual foram contratados?
a) Devem ser considerados prmios, comisses,
bnus e programas de incentivo na composio da remunerao total.
b) Devem ser observadas as necessidades especiais em cada rea funcional, incluindo os
cargos crticos e de difcil preenchimento.
c) Devem ser observadas: formao acadmica,
extenso universitria, certificaes obtidas
e caractersticas adicionais dos funcionrios.
d) Devem ser realizadas revises dos parmetros de classificao de nvel do cargo dentro
da empresa.
e) Devem ser utilizados a remunerao varivel
e os resultados da avaliao de desempenho
com reconhecimento por mrito.
Questo 4
Um dos objetivos do sistema com enfoque estratgico transformar a remunerao de um
fator de custo para fator de aperfeioamento,
impulsionador de processos de melhoria e aumento de competitividade. Isso conseguido
com maior sucesso quando se busca alinhar o
pagamento dos funcionrios viso de futuro,
que conduz definio de investimentos organizacionais e envolvimento do pessoal no seu
alcance. No entanto, h vantagens e desvantagens na utilizao de cada tipo de remunerao.
Com base no que dito no texto, analise as afirmativas a seguir:
I. A remunerao por competncia permite
reconhecer a variao das atribuies e responsabilidades nas funes.
II. O uso de sistemas com salrio fixo e baseados em cargos apresentam limitaes para
alavancar o desempenho.
III. A remunerao direta tem a finalidade principal de ampliar a percepo de valorizao
para os funcionrios.
de Pessoas
Tema 4 - Gesto
Atividades
IV. Existem vrios tipos de remunerao por

desempenho, entre os quais se pode citar a
participao nos lucros e as comisses.
Esto CORRETAS somente as afirmativas:
a) I e III.
b) I, II e IV.
c) I e IV.
d) II e III.
e) I, III e IV.
Questo 5
As novas polticas de pessoal, recentemente implantadas na Clnica Bem-Estar, trouxeram
insatisfao e estresse para o ambiente de trabalho e consequentes perdas financeiras.
A insatisfao e o estresse foram detectados a
partir dos seguintes indicadores:
I. Custos associados a doenas ocupacionais.
II. Violncia no trabalho.
III. Nvel de responsabilidade atribuda ao cargo.
IV. Inclinaes pessoais.
V. Absentesmo e rotatividade.
Como fontes adequadas de investigao, esto
corretas, somente:
a) I, II e V.
b) I, III e V.
c) II, III e IV.
d) II, IV e V.
e) III, IV e V.
Questo 6
No Livro-Texto tambm abordada a questo de
aposentadoria. Ela um tema muito discutido por
todos e especialmente pelos jovens que tm conscincia da mutabilidade das regras, por informaes da mdia sobre a Reforma Previdenciria. A
questo de previdncia tambm pode constituir
um benefcio oferecido pela organizao. Na modalidade de Previdncia Privada, descreva o Plano
Gerador de Benefcios Livres (PGBL).
41
Tema 4 - Atividades
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Questo 7
Com base na leitura do Livro-Texto, a definio
de salrio complexa e os fatores internos e
externos se inter-relacionam e impactam diferentemente os seus valores. Com base em tal
constatao, descreva quais os fatores internos/
organizacionais e externos/ambientais que elevam ou baixam os valores dos salrios.
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Questo 8
O autor do Livro-Texto, Idalberto Chiavenato,
conceitua administrao de salrios como conjunto de normas e procedimentos utilizados
para estabelecer e/ou manter estruturas de salrios equitativos e justos na organizao. Na
sequncia, o autor discorre sobre os objetivos
da administrao de salrios. Cite quais so os
objetivos mencionados.
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Gesto de Pessoas
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Questo 9
Uma das modernas formas de incentivo aos funcionrios a opo de compra de aes da companhia. Explique com mais detalhes como se d
essa forma de remunerao.
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Questo 10
Os planos de benefcios sociais podem ser classificados quanto exigibilidade legal, natureza
e quanto aos seus objetivos.
Considerando a sua natureza, descreva alguns
exemplos de benefcios monetrios que podem
ser concedidos ao funcionrio.
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Gesto de Pessoas
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Leia a avaliao crtica Remunerao custo
ou investimento? p. 258 do Livro-Texto PLT 160.
Leia o texto Administrao de hoje, p. 295 do
Livro-Texto PLT 160.
Leia o texto O que so mordomias? p. 319 do
Livro-Texto PLT 160.
Leia o livro Gesto de pessoas, de Idalberto
Chiavenato. PLT: edio customizada. 2. edio.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
Assista ao vdeo Tipos de remunerao,
de Adriana Lumy. Disponvel em: <http://
w w w. y o u t u b e . c o m / r e s u l t s ? s e a r c h _
query=remunera%C3%A7ao&search_type=>.
Acesso em: 27 ago. 2010. Aborda temas sobre
Gesto em Recursos Humanos.
Acesse o site da Revista Voc S/A. Disponvel
editadas mensalmente sobre gesto de pessoas.
FINALIZANDO
Neste tema, voc viu que atualmente tem-se o
modelo de homem complexo, que um modelo
antagnico de homem econmico conhecido no
sistema tradicional. Com tal mudana, as organizaes passaram por modificaes e no mais
adotam modelos rgidos, processos padronizados, dando lugar a esquemas que so flexveis
e que reconhecem a individualidade do colaborador. Houve, tambm, mudana na forma de
pagamento pelo trabalho desempenhado. Somente captam e retm talentos humanos aquelas empresas que se organizam e oferecem uma
remunerao que, alm do dinheiro, tambm
concedem incentivos e benefcios.
importante que voc, ao final deste estudo,
seja capaz de compreender a grande modificao que ocorreu em termos de recompensas de
pessoas.
de Pessoas
Tema 4 - Gesto
Atividades
Reflita sobre o novo aprendizado avaliando, inclusive, quais itens compem a sua remunerao.
Anotaes
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Tema 5
Desenvolvendo Pessoas
Conceituar treinamento e desenvolvimento de pessoas e compreender os tipos de mudanas

provocadas por ele.
Denir o processo de treinamento, como se constitui e suas principais etapas.
Conhecer como se faz o diagnstico das necessidades de treinamento, como se elabora um programa
de treinamento, a implementao e a avaliao.
Entender as etapas das mudanas organizacionais e como elas esto inseridas no desenvolvimento de pessoas e da organizao.
Compreender as etapas das mudanas organizacionais e como elas esto inseridas no desenvolvimento
de pessoas e da organizao.

Voc j deve ter se perguntado, em algum momento da sua
vida, por que fazer treinamento, por que o conhecimento
adquirido na escola no suficiente para exercer o trabalho
pela vida toda?
O que voc talvez no tenha pensado que a educao est
inserida na vida de todas as pessoas desde o seu nascimento. Portanto, o desenvolver pessoas, que mant-las aptas a
realizar as suas funes, est ligado diretamente educao.
Dar a oportunidade s pessoas se desenvolverem e oportuniz-las a trazer de dentro para fora as suas potencialidades
internas, exteriorizar todo o seu potencial criador ir tornlas mais preparadas para o mundo do trabalho e deix-las
mais competitivas.
Por dentro do tema

Segundo o autor do Livro-Texto, desenvolver pessoas no dar apenas informao
para que aprendam novos conhecimentos e habilidades, para que fiquem melhores
no que fazem, ou ainda oferecer uma formao bsica para que aprendam novas
atitudes, novas solues. Desenvolver pessoas oferecer novas ideias, novos conceitos, e promover mudanas de hbitos e de comportamentos, tornando-as melhores
naquilo que fazem.
A capacidade de aprendizagem que as pessoas apresentam em suas vidas nem sempre so valorizadas em seus locais de trabalho. Aproveitar esse potencial, transformar em conhecimento e aplicar na prtica do trabalho um desafio encontrado
44
todos os dias nas organizaes. A educao um processo sem fim, e o gestor dever se utilizar desse conhecimento para elaborar os seus programas de treinamento e desenvolvimento organizacional.
O treinamento deve ser entendido como um processo pelo qual a pessoa preparada para desempenhar de
maneira excelente as tarefas especficas do cargo que deve ocupar. Hoje ele considerado um meio para desenvolver competncias nas pessoas, visando torn-las mais produtivas, criativas e inovadoras, para que os objetivos
organizacionais se tornem cada vez mais valiosos.
Ainda pode ser um processo de ensinar aos novos trabalhadores as habilidades bsicas de que eles necessitam
para desempenhar seus cargos, de forma sistemtica, visando alterar seu comportamento na direo do alcance
dos objetivos organizacionais. O treinamento direcionado para o momento atual, com foco no cargo, com o
objetivo de treinar habilidades e capacidades para o desempenho imediato do cargo.
J o desenvolvimento de pessoas se preocupa com os cargos futuros que podem ser ocupados pelo indivduo na
organizao e as habilidades requeridas pelo novo cargo.
Tanto treinamento quanto desenvolvimento so processos de aprendizagem.
O treinamento um processo contnuo e cclico, que envolve quatro etapas:
Diagnstico: o levantamento da demanda de treinamento, e pode ser feito em qualquer momento, passado,
presente ou futuro.
As necessidades de treinamento nem sempre esto claras, necessitando ser diagnosticadas por meio de pesquisas
e levantamentos internos. E essas pesquisas levantam as necessidades de preparo das pessoas para desenvolver
as suas funes a contento.
O treinamento deve ser uma atividade contnua, constante e ininterrupta, pois, mesmo quando as pessoas esto
desenvolvendo suas funes adequadamente, estas devem ocorrer no sentido de promover a melhoria contnua.
O levantamento de necessidades pode ser feito em quatro nveis: anlise organizacional a partir de toda a organizao, com verificao da misso, viso e objetivos estratgicos que o treinamento deve atender; pela anlise
dos recursos humanos de verificao do perfil das pessoas, com o estabelecimento de quais comportamentos,
atitudes, conhecimento e competncias so necessrios para que se alcancem os objetivos organizacionais; pela
anlise da estrutura do cargo a partir da verificao dos requisitos exigidos pelo cargo, em que so definidas quais
habilidades e competncias devero ser treinadas; e, ainda, pela anlise de treinamento partindo dos objetivos e
metas estabelecidas, criando-se os critrios para avaliao da eficcia e eficincia do programa de treinamento.
Desenho do treinamento: a elaborao do programa de treinamento feito a partir das necessidades diagnosticadas. o planejamento das aes de treinamento propriamente dito. Ele deve atender a critrios bsicos para
alcanar os objetivos propostos, respondendo as questes como: a quem deve ser treinado; como e em que deve
ser treinado; por quem dever ser treinado; onde e quando dever ser treinado.
O programa deve estar associado s necessidades estratgicas da organizao para que possa garantir os resultados esperados.
Implementao do treinamento: como ser aplicado na prtica o programa de treinamento planejado. A
conduo do programa feita com tcnicas que ajudam na disseminao das informaes, por exemplo, leituras,
instruo programada, ou ainda pelo treinamento no prprio cargo, ou em sala de aula.
A escolha das tcnicas a serem utilizadas deve levar em considerao tempo para a realizao do treinamento, o
local em que ser realizado, utilizando sempre teorias de aprendizagem na sua realizao.
Avaliao do treinamento: a verificao dos resultados obtidos pelo treinamento. Ela deve ser baseada em
dados concretos, medidas de resultados, economia de custos e tempo, ou, ainda, melhoria da qualidade.
A avaliao pode ser feita nos nveis organizacional e de RH, no nvel dos cargos, respondendo sempre a questes
como: se os custos de trabalho por unidade diminuram, se as pessoas se tornaram mais eficientes e felizes, se
a organizao alcanou os seus objetivos estratgicos e tticos. O resultado das respostas ir indicar se o treinamento foi efetivo ou no.
A era da informao e da globalizao trouxe mudana no mundo dos negcios, com aumento da instabilidade
ambiental, colocando em avaliao o modelo de organizao at ento usado.
45
Com esse movimento, foi necessrio mudar as organizaes para que elas pudessem se manter no mercado,
tornando-se competitivas. As pessoas deixaram de ser recursos produtivos, ou um agente passivo, passando a ser
pessoas ativas e participantes do negcio da organizao.
Com essas mudanas as organizaes tambm mudaram os produtos e servios, mtodos e processos, tecnologias, estrutura organizacional e, especialmente, houve mudanas no comportamento das pessoas.
A criatividade se tornou imperativa para as mudanas, resultando em inovao. Ela significou a aplicao da engenhosidade e imaginao para criar novas ideias, novos produtos e servios, assim como novas respostas para
os problemas existentes. Estes requerem criatividade, pois inovao o processo de criar novas ideias e coloc-las
em prtica. A gesto da inovao, tanto nos processos como nos servios, inclui o ato de criar e o ato de aplicar.
Esse processo inovador passa pela criao de ideias por meio de novas formas de conhecimento e de descobertas,
pela experimentao inicial em que as ideias inicialmente so testadas. Tudo isso com a participao de clientes e
fornecedores, determinao de viabilidade da inovao, e aplicao final, quando o produto ou servio colocado
em prtica, sendo disponibilizado no mercado.
A organizao deve aproveitar todo esse potencial das pessoas, toda criatividade e aplic-lo no trabalho e no
cumprimento dos objetivos organizacionais.
O desenvolvimento de pessoas est relacionado com a educao e com a orientao para o futuro, focado no
crescimento pessoal do trabalhador, sempre com o olhar voltado carreira futura do indivduo, buscando desenvolver novos conhecimentos, novas habilidades.
A organizao dispe de muitos mtodos para promover o desenvolvimento das pessoas, como os indicados a
seguir:
Rotao de cargos: movimentao das pessoas em vrias posies na organizao com o objetivo de ampliar as
habilidades, conhecimentos e capacidades.
Posies de assessoria: oferecer a oportunidade de o trabalhador ocupar provisoriamente diferentes cargos sob
a superviso de uma gerncia.
Aprendizagem prtica: uma tcnica por meio da qual o treinando atua em projetos que necessitam ateno
na resoluo de problemas.
Atribuio de comisses: participar de comisses de tomada de deciso, podendo aprender pela observao.
Participao em cursos e seminrios: uma forma tradicional de aprendizagem, por meio de cursos, seminrios, leituras, entre outros.
Exerccios de simulao: esse mtodo inclui estudos de casos, jogos de empresa, simulao de papis etc.
Treinamento fora da organizao: geralmente oferecido por outra organizao, com o objetivo de treinar
habilidades, de como trabalhar em grupo.
Estudos de caso: trata sempre de um problema real que exige anlise e soluo e tem como objetivo desenvolver
habilidades de anlise, comunicao e persuaso.
Jogos de empresa: uma tcnica que utiliza a competio entre equipes, tomando decises via computador a
respeito de situaes reais ou simuladas.
Centros de desenvolvimento internos: so centros localizados na organizao para expor os trabalhadores a
exerccios reais, com o objetivo de desenvolver e melhorar as habilidades.
Coaching: o gestor pode representar vrios papis como lder renovador, preparador, orientador e impulsionador
para se transformar em coach.
Todos esses mtodos tm como objetivo fazer com que o trabalhador desenvolva sua carreira, preparando-se
para assumir novos cargos que exijam um maior nmero de competncias e habilidades.
Com a melhor performance do trabalhador, a organizao tambm se desenvolve promovendo desenvolvimento
organizacional, at porque ele quem determina a medida dessa mudana, para isso contando com assistncia
e consultoria interna ou externa.
46
O desenvolvimento organizacional apresenta algumas caractersticas especficas para alcanar os seus objetivos,
como a pesquisa para o diagnstico da situao, para fazer a interveno e alterar a situao presente, isto ,
promove uma ao sobre a situao atual. Ela utiliza o conhecimento das cincias comportamentais para melhorar a eficcia da organizao, mudar atitudes, valores, crenas, ou seja, mudar a organizao para a direo que
produza melhor qualidade e produtividade.
Ele um processo dinmico composto de trs fases:
Diagnstico: uma percepo a respeito da necessidade de mudanas na organizao ou em alguma parte
especfica. Faz-se por meio de entrevistas com as pessoas ou com os grupos envolvidos.
Interveno: definida e planejada em grupo entre todos os envolvidos, com a deciso da direo e das aes
de forma coletiva.
Reforo: obtido por meio de reunies de avaliao peridicas que retroalimentam o processo.
Para que ele ocorra, utilizado um treinamento com funo de aumentar a sensibilidade quanto s habilidades
e dificuldades de relacionamento; de tcnica psicolgica que objetiva melhorar as relaes interpessoais e desenvolver o trabalho em equipes, melhorando as relaes grupais e o feedback.
O desenvolvimento organizacional tem como objetivo proporcionar aos trabalhadores a possibilidade de tomada
de deciso de forma criativa, visando mudana da situao estabelecida, a agregar valor ao negcio, s pessoas
e aos clientes. Pretende, ainda, ser utilizado como uma reavaliao da estrutura organizacional, dos processos e
tecnologias utilizadas, dos produtos e servios produzidos e o da cultura organizacional.
Apesar da importncia na otimizao da organizao, ele apresenta algumas limitaes sobre a avaliao da eficcia dos programas, de difcil avaliao, porque os programas demandam tempo, os objetivos podem ser vagos,
e os custos totais tambm so altos e difceis de serem avaliados.
Anotaes
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Tema 5 - Atividades
Atividades
INSTRUES
voc reflita, questione e proponha solues sobre os temas estudados nesta teleaula. Para que
voc possa atingir os objetivos de aprendizagem
importante que faa as leituras recomendadas
e, tambm, socialize com os colegas os conhecimentos que adquiriu.
Faa a leitura das questes e observe se as atividades so individuais ou em grupo, se com
ou sem consulta ao material estudado e quais
sero as questes avaliativas, solicitadas pelo
professor EAD, que sero postadas no ambiente
moodle.
Bom estudo!
Ponto de partida
A revista Voc S/A, de agosto de 2010, traz a
informao de que empresas como o Ita-Unibanco esto investindo 150 milhes de reais em
treinamento e desenvolvimento para poder suprir a falta de mo de obra qualificada. Isso visa
atender ao seu pblico interno. Diante dessa informao, discuta com o seu grupo de estudos
o investimento em treinamento feito pelos hospitais hoje, para preparar os seus trabalhadores,
visando a atender s demandas tecnolgicas e
humanas do trabalho.
Ao final da discusso faa uma sntese dos aspectos positivos e negativos levantados pelo
grupo.
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Gesto de Pessoas
Questo 1
Assinale a alternativa INCORRETA sobre treinamento.
a) Diagnstico, desenho e implementao so
fases do processo de Treinamento.
b) O Treinamento est voltado apenas para os
objetivos da empresa, pois no leva em conta as necessidades e os desejos do empregado.
c) O Treinamento focaliza o cargo atual e as
capacidades relativas ao desempenho desse
cargo.
d) O Treinamento tambm um mtodo de
desenvolvimento das pessoas.
e) Nenhuma alternativa incorreta.
Questo 2
O processo de treinamento e desenvolvimento
da fora de trabalho composto de diversas
etapas, pois ele um processo cclico e contnuo.
a) Avaliao, implementao, diagnstico, estruturao.
b) Diagnstico, desenho, implementao, avaliao.
c) Planejamento, estruturao, diagnstico,
implementao.
d) Estruturao, educao, diagnstico, implementao.
e) Diagnose, estruturao, planejamento, avaliao.
Questo 3
O desenvolvimento organizacional um conjunto de intervenes planejadas de mudana,
baseadas em valores humansticos e democrticos, visando eficcia organizacional e o bemestar dos trabalhadores.
Gesto de Pessoas
PORQUE
Ele capaz de mudar a organizao para uma
determinada direo, incrementando a qualidade do trabalho e a eficcia.
afirmar que:
a primeira.
Questo 4
(TJ - SC, 2008). Considerando as proposies
abaixo:
I. A descrio de cargos a base de todo sistema de administrao de cargos e salrios,
pois a partir da descrio que os cargos so
avaliados.
II. A rea de treinamento desenvolve seus programas com base na avaliao de necessidades, dispensando a descrio de cargos para
seus programas.
III. A descrio de cargos pode embasar a seleo de pessoal de funes especficas.
IV. O perfil profissiogrfico no interfere no recrutamento e seleo de pessoal, apenas no
treinamento e desenvolvimento de pessoal.
a) As proposies I, II e IV esto corretas.
b) As proposies I e IV esto incorretas.
c) Todas as proposies esto corretas.
d) As proposies I e III esto corretas.
Questo 5
de Pessoas
Tema 5 - Gesto
Atividades
O melhor mtodo depende da combinao de

alguns fatores que precisam ser avaliados em
cada situao, entre os citados:
I. Efetividade em termos de custo.
II. Princpios de aprendizagem.
III. Medies subjetivas.
IV. Escalas de comportamento.
V. Adequao das instalaes.
VI. Contedo desejado do programa.
VII. Preferncias e capacidades do treinando e
do treinador.
Os fatores CORRETOS so:
a) I, IV, V e VI apenas.
b) II, III, IV e VII apenas.
c) II, III, VI e VII apenas.
d) I, II, III, VI e VII apenas.
e) I, II, V, VI e VII apenas.
Questo 6
Peter Drucker, um dos maiores especialistas em
administrao, acreditava que tornar o conhecimento produtivo responsabilidade dos gestores, assim como um desafio organizacional. Os
investimentos feitos pelas organizaes, hoje,
levam essa premissa como verdadeira.
Aps o estudo deste tema, como voc verifica
esta situao no seu cotidiano. Sintetize sua
anlise em dez linhas.
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(Provo - Administrao, 2000). Voc responsvel pela execuo de um programa de treinamento de uma organizao e aprendeu que,
quanto s tcnicas a serem usadas neste treinamento, no existe uma que seja sempre a melhor.
49
Tema 5 - Atividades
Gesto de Pessoas
Questo 7
Questo 9

Continuando o estudo do tema, no Livro-Texto,
o autor apresenta o texto Operrios devem
voltar escola de Mrio de Almeida. Faa a
leitura do texto e correlacione com o seu papel
atual de aluno e de profissional que busca a escola para melhorar suas competncias para se
tornar mais competitivo no mercado. Apresente
as suas concluses.
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Com o objetivo de fixar o conhecimento, escreva quais as diferenas entre treinamento e
desenvolvimento de pessoal e seu impacto na
organizao.
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Questo 8
Todo processo de inovao requer criatividade,
ou seja, criar novas ideias e coloc-las em prtica. Pesquise no Livro-Texto como ter um ambiente de criatividade, aproveitando o potencial das pessoas e permitindo que elas possam
socializar com a organizao.
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50
Questo 10
Para concluir o estudo deste tema, faa um planejamento pessoal de treinamento e desenvolvimento, estabelecendo prazos e metas a serem
cumpridos. Com o planejamento em mos, voc
poder avaliar, a cada meta vencida, os progressos que realizou.
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Assista ao vdeo Aprendizagem uma
atividade produtiva, do Psiclogo e Consultor
Waldez Ludwig. Disponvel em: <http://
www.youtube.com/watch?v=V99TjPLRnVU>.
Gesto de Pessoas
Acesso em: 27 ago. 2010. Esse vdeo trata da

aprendizagem como uma forma de melhorar o
capital intelectual, podendo o trabalhador ter
a liberdade de aprender com outras atividades
que no as especficas do trabalho, como ler
jornal, assistir a um vdeo, dentre outras.
Leia o artigo A educao para alm do capital, de Dalila Andrade Oliveira. Disponvel em:
<http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S010173302006000400016&script=sci_arttext>.
Acesso em: 27 ago. 2010. A professora faz
uma anlise do livro de Istvn Mszros, sobre
o papel da educao como contribuinte da
mudana social.
Leia o artigo Treinamento e desenvolvimento de pessoas, de N. B. de Sousa. Disponvel em:
<http://administrando.biz/2010/05/07/treina
mento-e-desenvolvimento-de-pessoas/>. Acesso
em: 27 ago. 2010. O autor discute a importncia
de tornar as organizaes mais competitivas
por meio do desenvolvimento pessoal e
organizacional, oferecendo condies de
crescimento igual para todos os trabalhadores.
Leia o artigo Inteligncia social e a prtica
do networking, de Fabio Azevedo, no site
da Associao Brasileira de Treinamento e
Desenvolvimento. Disponvel em: <http://portal.
abtd.com.br/Conteudo/Artigo/detalheArtigo.
aspx?id=428>. Acesso em: 27 ago. 2010. O autor
relata que o pice do sucesso profissional ou
pessoal depende do estmulo, das escolhas,
e principalmente deste exerccio cotidiano
fantstico que a prtica incessante do
networking.
Leia o artigo O craque organizacional:
lies corporativas no mundo dos esportes.
Disponvel em: <http://vocesa.abril.com.br/
blog/ricardo-nakai/2010/04/07/aprenda-comos-craques-como-melhorar-seu-desempenhoprofissional/>. Acesso em: 27 ago. 2010. O texto
trata de como podemos melhorar o desempenho
profissional por meio das lies dos atletas,
que relacionam treinamento, competio e
recuperao.
Leia o livro Gesto de pessoas, de Idalberto
Chiavenato. PLT: edio customizada. 2 edio.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
Leia o livro Treinamento e desenvolvimento
de recursos humanos: como incrementar
talentos na empresa, de Idalberto Chiavenato.
Editora Manole, 2008.
de Pessoas
Tema 5 - Gesto
Atividades
FINALIZANDO
Neste tema, voc viu que o treinamento e o desenvolvimento so formas de melhorar o capital
intelectual das organizaes. Que o treinamento uma fonte de lucratividade, porque melhora a performance dos trabalhadores, torna-os
mais competitivos e mantm a sobrevivncia da
empresa. Aprendeu que o treinamento aprimora as habilidades nas tarefas do cargo e que o
desenvolvimento est com o olhar no futuro,
preparando o trabalhador para assumir funes
mais complexas.
Treinamento e desenvolvimento so processos
de aprendizagem e com consequncias educacionais, porque treinam habilidades, criam valores, preparam o trabalhador para o futuro,
mudando comportamentos e melhorando as
relaes.
O treinamento e o desenvolvimento compem
o planejamento estratgico de recursos humanos, pois esse processo exige mudanas e aes
que garantam o bem-estar do trabalhador e da
organizao.
Com este estudo que voc acabou de fazer,
importante que tenha compreendido os desafios que esto envolvidos em promover treinamento e fazer desenvolvimento organizacional.
Avalie se voc conseguiu atingir este objetivo.
Anotaes
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Tema 6
Mantendo Pessoas
Identicar como os estilos de administrao podem interferir nas relaes da organizao com
os trabalhadores.
Conhecer os programas de assistncia ao trabalhador e as formas de administrao de conitos.
Compreender a importncia da higiene e segurana no trabalho como processo para a preveno

de acidentes de trabalho.
Elencar os principais aspectos da sade ocupacional, assim como as causas e consequncias dos acidentes
de trabalho.
Entender a importncia dos programas de qualidade de vida como bem-estar do trabalhador

e da organizao.

Qual a importncia do ambiente para uma organizao saudvel?
Talvez voc no tenha pensado em como os vrios ambientes, fsico, psicolgico, social, as relaes sindicais, so importantes para garantir um ambiente agradvel e seguro, reter
os talentos, manter a motivao e alcanar os objetivos organizacionais.
Neste tema, voc estudar sobre o processo de manuteno
das pessoas na organizao, os fundamentos das relaes
com os trabalhadores e as interferncias no desempenho
organizacional. Conhecer tambm os sistemas de higiene,
segurana e qualidade de vida, como forma de transformar o
ambiente o mais agradvel possvel.
Manter as pessoas exige o convvio com a diversidade, o respeito s diferenas individuais, dando nfase liberdade e
autonomia das pessoas, na flexibilidade e na motivao.
Voc e seus colegas devem discutir juntos a importncia da
gerncia em proporcionar ambientes saudveis e relaes positivas para a reteno dos talentos e o resultado otimizado
das organizaes.
Bom estudo!
52
Por dentro do tema

A natureza das pessoas influencia o estilo de administrao, a disciplina e a motivao. Cada organizao nica e possui o seu estilo de gesto.
McGregor, estudioso das organizaes, identificou dois estilos que ele denominou
de Teoria X e teoria Y.
Para ele a teoria X, tambm chamada de abordagem tradicional, tem como hiptese
de que a crena negativa a respeito das pessoas influencia o estilo de organizao,
tornando-a autoritria e impositiva. Essa teoria acredita que a presso, a coao e
o temor so a melhor forma de lidar com as pessoas, pois acredita que as pessoas
so preguiosas e indolentes, precisando ser dirigidas, coagidas e ameaadas para
trabalhar e produzir.
Essa uma viso distorcida, negativa, mope e estereotipada. Nessa abordagem, o trabalho imposto e precisa
de motivao para que as pessoas possam produzir e de medidas de controle, pois as pessoas devem ter uma monitorao rgida e superviso. O trabalho deve ser fragmentado e esquematizado para tornar simples as tarefas,
com rotinas para a tomada de deciso com posies claras de autoridade e comando hierrquico. As regras so
severas e a forma de controle por meio do temor punio. O estilo de liderana autocrtico e impositivo.
Na teoria Y, considerada a viso moderna, predomina o respeito s pessoas e s diferenas individuais. O gosto
pelo trabalho uma caracterstica presente, pois agradvel e propicia a oportunidade de as pessoas desenvolverem a criatividade, podendo assumir responsabilidade. Isso porque cada pessoa dotada de potencialidades que
podem ser exploradas por uma forma gerencial adequada. Tem-se uma viso positiva das pessoas e do trabalho.
A organizao estruturada para criar condies de autorrealizao e bem-estar para as pessoas, com reconhecimento das aes realizadas. Oferece liberdade e autonomia s pessoas com um estilo de liderana democrtico
e consultivo.
As relaes com os trabalhadores podem ser otimizadas por meio de atividades, com o objetivo de criar um clima
de confiana, respeito, na busca da eficcia organizacional, retirando, dessa forma, os empecilhos que possam
atrapalhar a participao dos trabalhadores e o cumprimento das polticas organizacionais. As relaes com os
trabalhadores devem fazer parte da filosofia da empresa, ou seja, ela deve tratar seus colaboradores com respeito
e procurar atender s necessidades pessoais e familiares dessas pessoas.
A organizao pode utilizar programas de relaes com os trabalhadores, com comunicao da sua filosofia, e
captar sugestes de melhoria. A cooperao e o comprometimento sero resultados desse processo, o local de
trabalho deve oferecer segurana, apoio e regras claras para lidar com disciplina e resoluo de possveis conflitos.
Esses programas devem atender aos objetivos da administrao de RH, dos gerentes e dos trabalhadores, requerendo, para tanto, uma poltica escrita e de conhecimento de todos e um gestor atuante para que possa oferecer
resultados satisfatrios.
Como as pessoas so indivduos diferentes, com diferentes objetivos e interesses pessoais, as diferenas podem
provocar alguma forma de conflito. Ele inerente natureza humana e constitui o lado contrrio da colaborao
e da cooperao.
O conflito pode, ainda, ocorrer no relacionamento entre duas ou mais pessoas, entre grupos e organizaes.
Como voc pode observar, h vrios tipos de conflitos, e, ainda, internos, da prpria pessoa, e externos, envolvendo vrios nveis, interpessoal, entre grupos, no prprio grupo, internamente na organizao e interorganizao.
Os motivos podem ser os mais variados, como a ambiguidade de papis, objetivos concorrentes, recursos escassos e que devem ser compartilhados, a interdependncia de atividades, ou seja, as pessoas dependem umas das
outras para desempenhar suas funes.
E importante ressaltar que a forma como as pessoas reagem aos conflitos e como eles so solucionados influenciam as percepes, os sentimentos e comportamentos, assim como a qualidade da comunicao entre pessoas,
grupos e organizaes.
53
O conflito pode trazer resultados positivos, como sentimento de identidade, pode gerar sinergia entre os membros de um grupo e tambm pode chamar ateno para problemas existentes e contribuir para solucionar e evitar
problemas mais srios. Ele tambm pode trazer efeitos negativos, como consequncias indesejveis para as pessoas e grupo, gasto de energia com o prprio conflito prejudicando a energia que poderia ser gasta com trabalho
produtivo e a cooperao deixa de existir, prejudicando o funcionamento do grupo.
Apesar desses resultados, que podem ser positivos ou negativos para as pessoas e grupos, ou ainda para a organizao, fundamental saber administrar o conflito de forma a aumentar os efeitos construtivos do conflito e
minimizar os efeitos negativos. Essa tarefa cabe ao gestor, apesar de ele poder tambm estar envolvido, a busca
por uma soluo construtiva. Saber administrar e escolher a melhor estratgia de resoluo de conflito exige que
o lder utilize a sua habilidade de gerenciamento do conflito.
A higiene no trabalho est relacionada s condies ambientais de trabalho que asseguram sade fsica e mental,
alm das condies de bem-estar s pessoas.
Sobre o aspecto da sade fsica, o local de trabalho a rea de atuao da higiene no trabalho. Os aspectos fsicos
do local, como iluminao, ventilao, temperatura, rudos; no aspecto psicolgico, fatores como relacionamento
humano, tipo de atividade agradvel e motivadora, estilo de gesto, fontes de estresse; no aspecto ergonmico,
mquinas e equipamentos, instalaes, ferramentas que reduzam o esforo fsico; e sade ocupacional so importantes fatores de bem-estar.
O controle desses agentes desagradveis pode melhorar o relacionamento entre as pessoas e a produtividade,
evitar acidentes de trabalho, doenas ocupacionais, absentesmo e rotatividade de pessoal. Tornar o ambiente de
trabalho um local agradvel hoje a meta das organizaes.
A sade ocupacional est relacionada assistncia mdica preventiva. A Portaria 3.214 de 1978, do Ministrio do
Trabalho e a Norma Regulamentadora 7 implementaram o Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional.
Essa exige os exames mdicos pr-admissional, o peridico, o de retorno ao trabalho em caso de afastamento por
mais de trinta dias, o de mudana de funo e o exame demissional.
O programa, alm dos exames mdicos exigidos por lei, deve executar programas de proteo da sade do
trabalhador, palestras de medicina preventiva, mapa de riscos ambientais, relatrio anual e arquivos de exames
mdicos com avaliao clnica e exames complementares, para garantir a qualidade de vida dos trabalhadores e
maior produtividade da organizao.
O estresse no trabalho merece ateno especial em razo dos efeitos que ele provoca. Ele pode ser causado por
estressores ambientais, como o cargo, papel exercido, estrutura da organizao, cultura organizacional, relacionamentos, fatores externos ao trabalho, como a vida pessoal; por estressores individuais, como necessidades
pessoais, aspiraes, autoestima, comportamento.
A adoo de programas especficos importante para controle e eliminao do estresse, por exemplo, programas
de reduo de conflitos, assistncia mdica e psicolgica, grupos de apoio, atividades de lazer, entre outros.
A segurana no trabalho envolve preveno de acidentes, preveno de incndios e preveno de roubos. Tem
sentido de profilaxia ao se anteciparem os riscos de acidentes, minimizando-os, promovendo a eliminao das
condies inseguras e reduo dos atos inseguros.
Os acidentes so classificados em: sem ou com afastamento, esse ltimo podendo ser com incapacidade temporria, parcial temporria ou permanente total e morte. As estatsticas de acidentes atentam para a frequncia e a
gravidade do acidente e as causas podem estar relacionadas com as condies inseguras do trabalho ou com atos
inseguros no trabalho.
A preveno acontece pela eliminao das condies inseguras e reduo dos atos inseguros. Os custos dos acidentes so elevados para a organizao, pois eles afastam o trabalhador do ambiente de trabalho.
A criao de um programa de segurana no trabalho requer uma pesquisa com indicadores e estatsticas de acidentes, o desenvolvimento de sistemas de relatrios de providncias, desenvolvimento de regras de segurana e
recompensas aos lderes pela administrao eficaz da funo de segurana.
A qualidade de vida referente ao bem-estar geral e sade do trabalhador no desempenho de suas tarefas.
54
Envolve todos os aspectos da sade do trabalhador, ou seja, os aspectos fsicos, psicolgicos, ambientais, no local
de trabalho.
Envolve ainda fatores como: satisfao com o trabalho executado; as possibilidades de futuro na organizao;
reconhecimento pelos resultados alcanados; salrio percebido; benefcios recebidos; relaes interpessoais; ambiente de trabalho; liberdade e responsabilidade de tomar deciso e as possibilidades de participao.
A qualidade de vida representa o quanto os trabalhadores so capazes de satisfazer suas necessidades pessoais
por meio do trabalho, pois ela afeta atitudes pessoais e comportamentos importantes para a produtividade individual e grupal, como motivao, adaptao s mudanas no ambiente de trabalho, criatividade, vontade de inovar
ou aceitar mudanas.
A escolha do modelo de programas de qualidade de vida vai depender do levantamento das necessidades, da
cultura organizacional e tambm do envolvimento da gerncia e dos trabalhadores.
Programas de bem-estar tm como objetivo a preveno de problemas de sade e com carter profiltico, contando com a participao dos colaboradores na mudana do estilo de vida fora do trabalho e na melhoria do padro
de sade. Esses programas reduzem os custos com sade, o que justifica sua adoo pelas organizaes.
Os programas tm como objetivo ajudar os trabalhadores a identificarem os riscos potenciais de sade, como
presso sangunea elevada, fumo, obesidade, dieta pobre e estresse. Alm disso, visam a motivar os colaboradores
a mudarem seus estilos de vida com a adoo de exerccios fsicos, boa alimentao e monitoramento da sade.
A adoo de programas de qualidade de vida, alm de promover o bem-estar dos trabalhadores, um diferencial
nas organizaes.
Anotaes
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Tema 6 - Atividades
Atividades
INSTRUES
As atividades a seguir tm como objetivo levar
voc a refletir, questionar e propor solues
que voc possa atingir os objetivos de aprendizagem importante que faa as leituras recomendadas e tambm socialize com os colegas os
conhecimentos que voc adquiriu.
Faa a leitura das questes, observe se elas
devero ser resolvidas individualmente ou em
grupo, se com ou sem consulta ao material estudado e quais as questes avaliativas, solicitadas pelo professor EAD, que sero postadas no
ambiente moodle.
Bom estudo!
Ponto de partida
O tema Mantendo pessoas trata de assuntos
que permeiam o cotidiano de todos os que trabalham.
Para que haja maior fixao do contedo feita
a proposio de um trabalho que dever envolver debate.
Em grupo, discuta os estilos de liderana vivenciados no ambiente de trabalho de cada um.
Questione se h adoo, por parte dos gestores, de estilos autoritrios/coercitivos ou democrticos/flexveis. Questione ainda se tais estilos
impactam o ambiente de trabalho, influenciando a sade e a qualidade de vida dos trabalhadores.
Faa um relato nico e socialize com todos os
componentes da sala.
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56
Gesto de Pessoas
Questo 1
(TJ - PA , 2009). A ergonomia aplicada no estudo das condies de trabalho, visando atingir
dois objetivos principais.
a) Aplicar a potencialidade fsica total do trabalhador e cuidar para que no ocorra distores funcionais de viso durante a execuo do trabalho.
b) Adequar a capacidade fsica das pessoas em
todos os aspectos para no comprometer as
potencialidades e intensificar o mapeamento das limitaes humanas.
c) O uso mais produtivo das potencialidades
humanas e a manuteno da sade e do
bem-estar.
d) Estudar as possibilidades da no ocorrncia
de disfunes ortopdicas do trabalhador e
incrementar a postura ereta na realizao
das atividades quando na posio sentado.
e) Estratificar as patologias originadas da anatomia humana e encaminhar aes de preveno e preservao dos riscos decorrentes
dos agentes fsicos.
Questo 2
(TJ - PA, 2009). Quando se aplica a ergonomia
de correo num posto de trabalho, pretendese com isso modificar elementos como:
a) Eficcia, acessibilidade, diagnstico operacional e processo produtivo.
b) Postura, tempo de execuo da tarefa, equipamentos e EPIs.
c) Prioridades de operao, capacitao de
pessoas, layout dos produtos e ventilao.
d) Dimenses, iluminao, rudo e temperatura.
e) Esforo fsico, controle emocional, expectativa de vida e segurana.
Gesto de Pessoas
de Pessoas
Tema 6 - Gesto
Atividades
Questo 3
Questo 5
(TJ - PA, 2009). O Mapa de Riscos Ambientais

um instrumento que tem como um de seus objetivos:
a) Fazer da preveno de acidentes e doenas
ocupacionais uma forma de eliminar ou minimizar os riscos para os trabalhadores e terceirizados, melhorando o desempenho dos
negcios e auxiliando as organizaes no
estabelecimento da imagem responsvel da
empresa perante o mercado.
b) Reunir informaes necessrias para estabelecer o diagnstico da situao de segurana
e sade no trabalho na empresa.
c) Determinar obrigatoriamente que todos os
empregadores ou instituies que tenham
trabalhadores como empregados regidos
pela CLT apresentem proposta de execuo
do mapa de riscos ambientais.
d) Estudar e auxiliar o mdico do trabalho contratado, para que se execute semestralmente o mapa de armazenamento de produtos
qumicos.
e) Estabelecer o grau de toxidade dos produtos e riscos no manuseio pelos trabalhadores
no desenvolvimento das etapas do processo
produtivo.
(TJ - PA, 2009). Consideram-se acidente do trabalho:

I. Doena profissional - produzida ou desencadeada pelo exerccio do trabalho, peculiar a
determinada atividade constante da respectiva relao elaborada pelo Ministrio da
Previdncia Social.
II. Doena do trabalho - adquirida ou desencadeada em funo de condies especiais
em que o trabalho realizado e, com ele, se
relacione diretamente.
III. Doena endmica - adquirida por segurado
habitante de regio em que ela se desenvolva, salvo comprovao de que resultante
de exposio ou contato direto determinado pela natureza rural.
correto o que se afirma em:
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I e II, apenas.
e) I, II e III.
Questo 4
(TJ - PA, 2009). Considerando-se os fatores que
contribuem para a ocorrncia de acidentes de
trabalho, as principais causas so:
a) Atos inseguros e condies inseguras.
b) Inexistncia da CIPA, PCMSO e do PPRA.
c) Atos inseguros e inexistncia do Tcnico de
Segurana.
d) Mtodos inseguros e inexistncia do Engenheiro de Segurana.
e) Condies inseguras e inexistncia da CIPA e
PPRA.
Questo 6
Por longo tempo, as empresas utilizaram a punio como forma de controle da disciplina dos
seus trabalhadores.
Contextualize como uma empresa pode utilizar
a disciplina de forma positiva.
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57
Tema 6 - Atividades
Gesto de Pessoas
Questo 7
Questo 9

Nas relaes com os empregados fundamental que a organizao reconhea e recompense
seus trabalhadores. Pesquise em revistas especializadas, jornais, sites e outras fontes das quais
dispuser, um exemplo de reconhecimento e recompensa feito por alguma empresa.
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Tendo estudado o custo dos acidentes de trabalho para as organizaes, cite os elementos
mais comuns que esto presentes nos acidentes
de trabalho.
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Questo 10
Questo 8
A sade pessoal e organizacional fundamental para a sobrevivncia das empresas no mundo
moderno. Em razo dos impactos fsicos, psicolgicos, financeiros e econmicos comum detectar vrios tipos de problemas de sade com
os trabalhadores. Cite os principais problemas
de sade enfrentados, hoje, pelas empresas.
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Considerando que a higiene e segurana no
trabalho reduzem a ocorrncia de acidentes e
doenas ocupacionais tornando-se um indicador de qualidade, pesquise no Livro-Texto como
se desenvolve um programa de higiene e segurana no trabalho.
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Acesse ao site da Revista Voc S/A. Disponvel
em: 20 ago. 2010.
58
Gesto de Pessoas
Conhea as informaes editadas mensalmente

sobre gesto de pessoas.
Leia o texto Caso para discusso, p. 426
do Livro-Texto PLT, sobre As Melhores
Empresas para voc Trabalhar. Utilize os
seus conhecimentos prvios e compare com as
informaes da mdia sobre as organizaes que
oferecem melhores condies para se trabalhar,
troque informaes com colegas de sala de aula
e tambm do seu trabalho.
Assista ao vdeo Diferencial como recurso
competitivo, do Psiclogo e Consultor Waldez
Ludwig. Disponvel em: <http://www.youtube.
com/watch?v=dF6hEg2WxdQ>. Acesso em:
20 ago. 2010. Ele trata de aprendizagem.
Correlacione-o com o texto As Melhores
Empresas para voc Trabalhar, j lido por voc.
humano das organizaes, de Chiavenato.
Editora Campus, 2009.
FINALIZANDO
Neste tema, voc estudou que as relaes com
os empregados dependem do estilo de administrao que predomina na organizao. Pde
tambm avaliar os programas de relaes e assistncia, de sugestes e reconhecimento que
devem estar alinhados com os objetivos da administrao de recursos humanos dos gerentes
de linha e dos funcionrios.
Pde tambm compreender a importncia da
disciplina quanto aos vrios fatores, procedimentos e critrios presentes na organizao
para garantir que haja um ambiente harmonioso e produtivo, administrando conflitos que
porventura surjam.
Por ltimo, voc tomou cincia da dimenso e
da importncia da higiene e segurana do trabalho como ferramenta de preveno de doenas e acidentes relacionados a ele.
Compreendeu, tambm, que as condies ambientais de trabalho esto intrinsecamente relacionadas com as condies de insalubridade, de
reduo do estresse, com a ergonomia e a sade
ocupacional.
Todos os fatores esto diretamente vinculados
qualidade de vida no trabalho que gera, por
conseguinte, a satisfao e o bem-estar dos trabalhadores, que, motivados, garantem a qualidade e a produtividade da organizao.
de Pessoas
Tema 6 - Gesto
Atividades
Anotaes
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Tema 7
Monitorando Pessoas
Perceber a necessidade de informaes sobre RH.
Conhecer o formato adequado do banco de dados de RH.
Descrever os sistemas de informaes gerenciais sobre RH.
Denir os sistemas de monitorao de RH.
Descrever o balano social das organizaes.

O programa de monitorar pessoas o ltimo processo de
gesto abordado no Livro-Texto.
Monitorar, acompanhar, orientar ou controlar pessoas.
A administrao moderna no utiliza mais a expresso controlar pessoas, em razo de seu cunho coercitivo.
O comportamento organizacional de uma empresa no pode
se apoiar em uma estrutura casual, mas, sim, em uma estrutura formal, deliberada.
Monitorar, nesse contexto, significa acompanhar as operaes e atividades da organizao para assegurar que no final
suas metas sejam alcanadas.
Os processos de acompanhamento ou monitorao de pessoas podem seguir um caminho tradicional, onde vigora a
desconfiana e o controle sobre as pessoas, ou seguir as tendncias modernas que privilegiam o autocontrole, a flexibilidade e a liberdade para as pessoas e as equipes decidirem,
adotando a disciplina pelo consenso.
Enfim, voc vai aprender como as empresas estabelecem
meios para fazer um acompanhamento e uma orientao
democrtica e participativa de seus colaboradores, como
funciona o Sistema de Informao Gerencial ou de RH e, por
ltimo, o balano social das organizaes.
Bom estudo!
60
Por dentro do tema

Vivendo na Era da Informao natural que as organizaes adotem bases de comunicao e informao que sejam adequadas para bem administrar a complexidade do ambiente de trabalho e para transformar seus colaboradores em parceiros e
agentes ativos nos constantes processos de mudana e inovao.
O autor do Livro-Texto ensina que uma das importantes estratgias para a Gesto de
Pessoas reside na intensa comunicao e retroao com os funcionrios.
As informaes em uma empresa moderna devem atingir todos os seus funcionrios, desde a alta diretoria at sua base. Todos devem ser responsveis pela disseminao das informaes.
O banco de dados de uma organizao a base de todo sistema informacional. Deve funcionar como um sistema
de acumulao, armazenamento de dados que so necessrios e devem estar disponveis a serem processados
quando for preciso.
Quando todos os dados so armazenados, classificados e relacionados entre si, eles permitem a obteno da
informao.
A organizao composta de vrias redes estruturadas de informaes que so separadas, no entanto se sobrepem e se interpenetram.
O banco de dados, segundo Chiavenato (2004), um conjunto integrado de arquivos, relacionados logicamente,
organizados de forma a melhorar e facilitar o acesso aos dados, eliminando a redundncia.
A Gesto de Pessoas demanda o uso de vrios bancos de dados, por exemplo: cadastro de pessoal, de cargos, de
sees, de remunerao, de benefcios, treinamento, candidatos, cadastro sobre exames mdicos admissionais,
peridicos e demissionais, alm de outros que atendam s peculiaridades da organizao.
O sistema de informaes, modernamente, est vinculado tecnologia de informao que, utilizando os benefcios do computador, consegue processar todos os dados e informaes, desenvolvendo os programas especficos
que atendam peculiaridade da organizao.
O sistema de informaes gerenciais conhecido pela sigla SIG e constitui um processo de coleta, registro, armazenamento, anlise dos dados, que permitem a tomada de decises gerenciais pelos gerentes ou dirigentes de
uma organizao.
Para montar um sistema de informaes de gerenciamento preciso saber quais informaes os gerentes de linha
necessitam para orientar seus subordinados. preciso, ainda, que o sistema seja adequado s necessidades da
organizao.
Com o banco de dados tambm possvel desenvolver um sistema de informaes que atenda s necessidades
dos colaboradores sobre as informaes a seu respeito.
Quanto mais um sistema utilizado, mais ele demonstra que cumpriu seu objetivo. Um exemplo de utilizao de
um sistema o monitoramento da frequncia dos funcionrios.
O autor do Livro-Texto ensina que h duas medidas para avaliao do sistema de informao de RH. A primeira
est relacionada economia dos custos que decorrem da reduo das atividades administrativas. A segunda o
acompanhamento dos efeitos das informaes do sistema para os tomadores de deciso.
O sistema de monitorao de RH deixou de ter um carter punitivo e passou a valorizar mais os seus talentos,
reconhecendo seu capital intelectual. Juntamente com isso, tambm, passou a conscientizar seus colaboradores
sobre a sua responsabilidade com o trabalho e pelo trabalho. Tal empoderamento que se d ao colaborador
chamado pela administrao de empowerment.
Para que voc possa sentir ainda mais o quanto importante o estudo de monitoramento de pessoas, tambm
preciso lembrar que ele aborda o balano social da empresa. Balano social o documento que retrata as informaes sobre salrios, incentivos e benefcios oferecidos aos funcionrios, alm de demonstrar a importncia das
aes sociais desenvolvidas pela empresa comunidade.
61
Tema 7 - Atividades
Atividades
INSTRUES
As atividades a seguir tm como objetivo fazlo refletir, questionar e propor solues sobre
os temas estudados. Para que possa atingir os
objetivos de aprendizagem importante que
voc faa as leituras recomendadas e tambm
socialize com os colegas os conhecimentos
adquiridos.
Ponto de partida
Voc estudou, no Livro-Texto que o Sistema de
Informaes para a ARH deve constituir a fonte mais abrangente sobre a fora de trabalho
e servir para anlises e aes da rea de Gesto
de Pessoas. Com a finalidade de reforar esse
aprendizado, forme um grupo com mais quatro colegas e, juntos, discutam a matria, faam
uma lista daquilo que que geralmente o sistema de informaes deve abordar.
O resposta ou resultado do grupo deve ser exposto aos demais membros da sala.
Vamos ao trabalho, certo?
Bom estudo!
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Gesto de Pessoas
Questo 1
(ENADE - TGRH, 2009). As empresas tm constantes problemas com os processos de comunicao organizacional, apesar dos inmeros canais de comunicao disponveis.
PORQUE
Entre o emissor e o receptor da mensagem h
diversas barreiras organizacionais, tecnolgicas
e individuais.
Considerando-se essas assertivas, CORRETO
afirmar que:
a primeira.
Questo 2
(ENADE - TGRH, 2009). O atual contexto social
e econmico caracteriza-se por demandar de
grande parte das empresas uma crescente ateno com seus ativos intangveis. O que so o
Economic Value Added (EVA) e o Balanced Scorecard (BSC), na mensurao dos resultados das
prticas de Qualidade de Vida no Trabalho?
a) Fatores de escores estratgicos do cargo.
b) Indicadores de retorno de monitoramento.
c) Mtodos de Avaliao de Cargos e Funes.
d) Mtodos de Tcnicas de Treinamento.
e) Sistema de Gerenciamento das Competncias.
Questo 3
(Concurso DNPM, 2010 - Movens). As empresas
socialmente responsveis tm se preocupado
no s com a questo da tica nas organizaes,
62
Gesto de Pessoas
mas tambm com questes de responsabilidade

social interna e externa.
Acerca desse tema, assinale a opo que apresenta exclusivamente aes de gesto interna de responsabilidade social adotadas pelas organizaes.
a) No utilizao de mo de obra infantil;
transferncia de recursos para instituies
parceiras; liberdade dos funcionrios para a
associao e negociao coletiva.
b) Bem-estar dos empregados, qualificao
profissional, assistncia mdica.
c) Sade e segurana dos funcionrios; gerao de empregos; prestao de servios voluntrios, pelos funcionrios, comunidade.
d) Respeito pelo horrio de trabalho dos funcionrios; estmulo dos empregados prtica esportiva, cultural e humanstica; patrocnio de projetos sociais do governo.
e) No utilizao de trabalhos forados; preveno e tratamento dos funcionrios e de
seus familiares dependentes qumicos; preocupao com questes ambientais.
de Pessoas
Tema 7 - Gesto
Atividades
Questo 5
(CESGRANRIO, 2010 - ELETROBRAS). Um mercado mais competitivo, clientes e comunidades
que passam a valorizar cada vez mais a proteo
ambiental e respeito aos direitos humanos so
alguns fatores que incitaram as organizaes a
realizar investimentos em aes de responsabilidade social. Considerando o contexto acima,
afirma-se que as empresas adotam aes de responsabilidade social com vistas a:
a) Gerar riqueza, emprego e renda, mantendose dentro da lei.
b) Praticar aes altrustas como forma de internalizar custos ambientais.
c) Priorizar aes que atendam aos anseios de
seus empregados.
d) Implementar aes sociais e ambientais que
as diferenciem dos concorrentes.
e) Divulgar suas aes ambientais e comunitrias em cumprimento legislao.
Questo 4
(FCC, 2009 - TRT 3 Regio). Na Era da Informao, a Administrao de Recursos Humanos v
as pessoas:
a) Como ativos empresariais que devem ser valorizados, visando ao aumento da produtividade associada introduo dos computadores.
b) De maneira igualitria, por meio de processos homogneos de seleo, alocao em
cargos, treinamento, remunerao, benefcios e avaliao de desempenho.
c) Como essencialmente diferentes, que devem ter sua personalidade, conhecimento,
atitude e comportamento respeitados e at
valorizados.
d) Como se fossem os donos da organizao,
devendo participar das decises estratgicas
e compartilhar de forma equivalente dos resultados alcanados.
e) Como elementos essenciais para o funcionamento da organizao, tendo cada um seu
lugar na hierarquia e seus direitos aos benefcios definidos pelo princpio da isonomia.
Questo 6
Neste tema de monitoramento de pessoas voc
descobriu a importncia dos bancos de dados e
do sistema de informaes gerenciais. Faa este
teste simples para estimular sua ateno: d a
definio de banco de dados e de banco de dados de RH.
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63
Tema 7 - Atividades
Gesto de Pessoas
Questo 7
Questo 9
O sistema de comunicao e informao de uma

empresa deve envolver todos os seus integrantes, desde a base at o alto escalo, ou sua cpula. Esse sistema de informaes alicerado
pelo banco de dados da organizao. Sua atualizao deve ser feita permanentemente, para
que as tomadas de deciso sejam precisas.
Como gestor, reflita e responda: a quem compete a manuteno e a atualizao dos bancos
de dados?
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O balano social das empresas assunto que
permeia as discusses gerenciais. Diferentemente dos balanos contbeis, divulgam vrios indicadores de ao que melhoram a imagem da
organizao perante os clientes e a sociedade.
Mencione quais so os indicadores normalmente divulgados nos balanos sociais.
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Questo 10
Questo 8
Voc estudou que muitas organizaes esto
adotando programas de trabalhos alternativos,
dentre eles o horrio flexvel de trabalho. Cite
a razo dessa tendncia, contextualizando com
sua aprendizagem e o seu futuro papel de gestor.
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Neste tema voc aprendeu que no mundo moderno o capital financeiro est cedendo lugar
ao capital intelectual. A contabilidade de RH
j envolve um ativo social e um passivo social.
Defina, em trs pargrafos, o que capital intelectual.
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Gesto de Pessoas
Assista ao vdeo Balano social - TV Cultura. Disponvel em: <http://www.youtube.com/
watch?v=GRFuoQSio2k>. Acesso em: 3 set.
2010. Ele trata de balano social.
Assista ao vdeo Treinamento sobre capital
intelectual. Disponvel em: <http://www.you
tube.com/watch?v=lFBeuAD8QKw>. Acesso em:
28 ago. 2010.
Leia o artigo Auditoria em recursos
humanos, de Lucas Gabriel da Luz. Disponvel em: <http://www.administradores.com.
br. informe-se/artigos/auditoria-em-recursos-hu
manos/44464/>. Acesso em: 28 ago. 2010. O
artigo complementar seus conhecimentos no
Estudo de Processos de Monitorao de Pessoas.
de Pessoas
Tema 7 - Gesto
Atividades
Uma das teorias que voc estudou (a teoria das

decises) ensinou que a organizao uma srie
estruturada de redes de informao, que ligam
as necessidades de informao de cada processo
s fontes de dados e que, dentro de cada organizao, existem vrios sistemas de informaes.
Por ltimo, estudou que as organizaes esto
valorizando cada vez mais seus funcionrios,
que so verdadeiros capitais intelectuais e, tambm, que a tendncia mundial de apresentao de um balano social. Esse balano demonstra a responsabilidade social da organizao,
tanto do ponto de vista legal e laboral, quanto
os seus compromissos para com a sociedade em
geral. Isso feito de forma mais intensa, com
a comunidade com a qual estabelece contato
mais ntimo.
Faa uma avaliao pessoal e verifique se voc
teve a compreenso da matria.
FINALIZANDO
Neste tema, voc viu que toda organizao
deve ser construda sobre uma slida base de
informao e de comunicao e no apenas sobre uma hierarquia de autoridade. Todas as pessoas, desde a base at a cpula da organizao,
devem assumir responsabilidades pela disseminao da informao.
Uma das mais importantes estratgias para a
Gesto de Pessoas reside na intensa comunicao e retroao com os funcionrios. Essa tecnologia de suporte ao sistema est se desenvolvendo rapidamente. Os avanos tecnolgicos
permitem que os sistemas de informao de RH
sejam sofisticados e abertos a todos os clientes
internos.
A Gesto de Pessoas requer o processamento de
muitas informaes sobre as pessoas para que
os especialistas de staff e os gerentes de linha
possam tomar decises eficazes e adequadas.
O sucesso de um programa de RH depende basicamente de como o sistema de informao
planejado e desenhado.
A base de todo sistema de informaes o banco de dados. O banco de dados funciona como
um sistema de armazenamento e acumulao
de dados devidamente codificados e disponveis
para o processamento e obteno de informaes. Dados so os elementos que servem de
base para a formao de juzos ou para a resoluo de problemas. Um dado apenas um
ndice ou um registro.
Anotaes
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65
Tema 8
O Futuro da Gesto de Pessoas
Compreender os meios de avaliao dos recursos humanos, em razo da funo da administrao de RH.
Avaliar a forma como a empresa utiliza os seus recursos humanos, a qualidade dos servios e a assessoria
oferecida pelo DRH - Departamento de RH.
Desenhar a atuao dos gerentes de linha como gestores de RH.
Avaliar os custos e benefcios dos programas de RH.
Garantir que a avaliao da funo de RH seja realstica e construtiva.

Voc est chegando ao final do estudo desta disciplina. No
tema anterior voc teve contato com os processos de gesto
de pessoas, como eles se relacionam e se integram, e os seus
efeitos no processo organizacional.
Agora, voc precisa ter conhecimento de que, para manter
o sistema de Gesto de Pessoas sempre eficiente e eficaz,
necessrio avali-lo e audit-lo continuamente para melhorar
seu funcionamento. A auditoria deve considerar as funes
de RH, qual a sua importncia, como elas so desempenhadas, quais as necessidades de melhorias, se ela usa eficazmente os seus recursos.
A avaliao deve ser feita pelos gerentes de linha, demais
rgos da empresa, funcionrios, clientes e fornecedores,
utilizando mtodos como listas de verificao e abordagens
estatsticas entre outros.
O importante alinhar a funo de ARH com as macrotendncias que esto ocorrendo na rea, funo da gesto e
ao papel na administrao geral das organizaes.
Voc est convidado a compreender como a rea de ARH
pode ser melhorada e que caminhos pode seguir.
Bom estudo!
66
Por dentro do tema

Os processos de gesto de pessoas - agregar, aplicar, recompensar, desenvolver,
manter e monitorar pessoas - integram os processos organizacionais, a vinculao e
a integrao deles agregam valor e sinergia para a organizao.
No ensinamento do autor do Livro-Texto, os processos mencionados, funcionaro,
integrada e sistemicamente, se forem avaliados, monitorados e auditados continuamente.
Para avaliar ou auditar corretamente necessrio que a organizao defina objetivos
concretos que serviro de indicadores para medir sua eficincia e eficcia.
Avaliar ou auditar consiste em fazer revises sistmicas e formais, que so elaboradas para mensurar custos e benefcios dos recursos humanos e comparar seu desempenho atual com o desempenho passado. Sempre tendo como parmetros os padres de qualidade, quantidade, tempo e custo.
A auditoria deve permitir tambm a comparao da organizao com outras que lhe forem anlogas.
Segundo Chiavenato (2005), a avaliao das atividades e programas de RH tem os propsitos de: justificar a existncia e o oramento de despesas do RH e melhorar a sua funo oferecendo meios de deciso para adicionar ou
eliminar atividades, rumos e prticas.
Ainda, segundo o autor, a avaliao ou auditoria deve permitir a retroao, para os especialistas, gerentes de
linha e funcionrios dos RH, sobre a eficincia e eficcia da empresa. Deve, sobretudo, contribuir para atender a
necessidade da organizao, clientes e funcionrios.
A avaliao de RH deve envolver todos os integrantes da empresa, inclusive aqueles que ocupam alto escalo, isso
porque tem finalidade de avaliar e rever a filosofia, a misso, as polticas, os objetivos dos programas e resultados
da organizao.
Existem vrios mtodos de avaliao da Administrao de Recursos Humanos, sendo um dos melhores o que
utiliza tcnicas contbeis, estatsticas, pesquisas internas e externas.
Os problemas de RH, como de altos ndices de ausncias, reclamaes e acidentes de trabalho, podem estar intimamente relacionados com um clima organizacional desarmonioso e com relaes precrias entre colaboradores
e seus superiores, ou mesmo com os clientes, e so detectados quando se examina toda a administrao de RH.
A ARH deve desenvolver programas e assessoria para os gerentes de linha com o intuito de bem administrarem
seus subordinados. Deve tambm ser analisado se os gerentes esto realmente desempenhando sua funo de
gestores de pessoas.
A avaliao ou auditoria faz um diagnstico detectando as discrepncias existentes e aplicando a ao corretiva
necessria.
A auditoria deve ser realizada de forma cuidadosa para no obter resultados distorcidos. Diferentemente das antigas auditorias de RH, necessrio que o capital humano tenha seu devido valor e deixe de ser analisado como
fonte de custos organizacionais, passando a ser contabilizado como fonte de receitas.
Como ensina o autor do Livro-Texto, o capital humano e o capital intelectual so patrimnios intangveis, que
fazem o diferencial de uma organizao.
Voc deve refletir, por ltimo, a responsabilidade social das organizaes e quais so as macrotendncias da gesto de pessoas.
A avaliao da funo de gesto de pessoas deve levar a organizao reteno de seus talentos humanos,
obteno do mximo quando se trata de eficincia e ao alcance do sucesso nos negcios que desenvolve.
67
Tema 8 - Atividades
Atividades
INSTRUES
reflita, questione e proponha solues sobre
os temas estudados. Para que voc possa atingir os objetivos de aprendizagem importante
que faa as leituras recomendadas e, tambm,
socialize com os colegas os conhecimentos adquiridos.
Ponto de partida
Voc estudou no Livro-Texto que a pesquisa
interna um mtodo muito utilizado pelas organizaes para avaliar a funo de RH. Com a
pesquisa possvel obter dados de extrema importncia. Exemplos de pesquisas so as que se
voltam para o clima organizacional, a satisfao
no trabalho, de opinio e de atitude. As pesquisas de atitudes so desenvolvidas para coletar
informaes sobre como os funcionrios percebem e interpretam as polticas e os programas
de RH da organizao onde se inserem. E, tambm, como reagem a eles.
De posse desse conhecimento, que j integra
o seu capital intelectual, forme um grupo com
mais quatro colegas e elabore uma pesquisa de
atitude sobre salrio e benefcios oferecidos
pela organizao X.
Cada um dos membros do grupo dever responder pesquisa que foi elaborada, com base na
organizao que trabalha.
A resposta ou resultado que cada um der pesquisa deve ser exposta aos demais membros do
grupo. Ao final da discusso, faa uma sntese
dos aspectos positivos e negativos levantados
pelo grupo.
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68
Gesto de Pessoas
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Questo 1
(ENADE, 2009 - Tecnologia em RH).
Atente para a seguinte conversa entre diretores
da empresa Voe Bem Ltda.:
Um diretor diz:
- Os funcionrios no tm dificuldades em acessar o sistema e buscar os benefcios que lhes
so disponibilizados. A princpio, quem atuava
nessa relao era o gerente de linha. Ele era o
provedor que o nosso funcionrio tinha antes
do modelo informatizado. Ento, veja a carga
que tiramos do gerente de linha. Isso no gerncia de RH. O que seria isso? O gestor de linha
deve estar preocupado com a produo, com o
desenvolvimento dos recursos humanos, com
a satisfao do indivduo no local de trabalho.
Com esse modelo, demos instrumentos e ferramentas para o processo de gesto de pessoas
conduzido pelo gerente. Criamos um ambiente melhor para a relao superior-subordinado.
O gestor mudou o canal de contato, no fala
tanto com o RH, mas fala muito mais com seu
subordinado.
O outro diretor replica:
- Sim, com o projeto INFORH, a rea de RH deixa
de ser preponderantemente operacional e passa a assumir uma atuao mais consultiva. Isso,
contudo, implicou a diminuio de seu quadro
de funcionrios. A racionalizao de processos
eliminou vagas de menor qualificao.
A evoluo do nmero de funcionrios da empresa Voe Bem Ltda. por analista de RH, desde
o incio do projeto INFORH de informatizao,
em 1996, apresentada no grfico seguinte:
Gesto de Pessoas
de Pessoas
Tema 8 - Gesto
Atividades
Est (o) CORRETO(S) somente o(s) item (ns):

a) I e III.
b) II.
c) III.
d) I.
e) II e III.
Nmero de funcionrios por analista da
empresa Voe Bem Ltda.
Com base nos dados do grfico e a conversa entre os diretores, CORRETO afirmar que a informatizao:
I. No transformou a atuao do gerente de
linha.
II. Melhorou o foco de atuao do gerente de
linha.
III. Trouxe benefcios, tanto para o gerente de
linha quanto para o RH.
CORRETO somente o que se afirma em:
a) I.
b) II.
c) III.
d) I e II.
e) II e III.
Questo 2
(ENADE, 2009 - Administrao). Ao longo do
tempo, filsofos tm identificado vrias formas
de encarar o comportamento tico nas organizaes. Entre elas, a viso utilitarista considera
o comportamento tico como aquele que traz
o maior bem para o maior nmero possvel de
pessoas.
Sob a lgica da viso utilitarista, considere os
itens a seguir:
I. Fechamento de uma fbrica em uma cidade,
para que a matriz da corporao continue
sendo lucrativa e operacional em outras cidades;
II. Deslocamento dos habitantes de um vilarejo
beira-mar, para a construo de um condomnio de alto luxo, pequeno e reservado;
III. Suspenso do bnus da alta administrao,
apesar de seu timo desempenho, para preservar a sobrevivncia da empresa.
Questo 3
(ENADE, 2009 - TGRH). Na dcada passada, os
empregados precisavam de informaes precisas
sobre seus papis na organizao. As avaliaes
de desempenho, nessa poca, destinavam-se,
principalmente, a inform-los sobre a qualidade
da execuo de seus trabalhos, num determinado perodo, e o quanto de aumento de salrios
teriam em decorrncia disso. Era o mecanismo
de feedback em ao. Esse esquema pode ter
servido bem a seus propsitos, mas, hoje, h fatores adicionais que devem ser tratados.
Com base no texto, que ao precisa ser adicionada a esses fatores?
a) Definir, com base em critrio indicado pelos
gestores, as metas e as medidas de desempenho do prximo ano.
b) Eliminar os aspectos legais de campanhas de
promoo de segurana da CIPA para o desempenho dos empregados.
c) Informar aos empregados quo bem esto
trabalhando nos padres e nas expectativas
estabelecidas.
d) Julgar exclusivamente aquelas situaes de
desempenho nas quais o passado passa a ser
mais privilegiado.
e) Preocupar-se com aqueles aspectos organizacionais tayloristas e no comportamentais
adotados na produo.
Questo 4
(ENADE, 2009 - Tecnologia em RH). A consultoria
Valor e Reconhecimento sugeriu a uma indstria de artigos esportivos a adoo de um pacote
de benefcios, com a finalidade de melhorar a
qualidade de vida de seu pessoal. Entre os itens
69
Tema 8 - Atividades
mais procurados, foram sugeridos os seguintes:

consultrio odontolgico completo, reembolso
de at 75% para cursos universitrios e de psgraduao, academia de ginstica na empresa
e financiamento para compra de automvel.
Considerando o alto investimento envolvido, a
empresa resolveu adotar um plano de benefcios
flexveis. O que essa prtica contm de relevante
para diminuir os custos do programa?
a) A definio do valor a ser convertido em benefcios feita com base em um percentual
fixo aplicado ao salrio a ser pago por trimestre.
b) A definio do valor a ser pago obtida pela
aplicao de um percentual ao salrio com
a escolha dos itens pelos empregados mais
bem avaliados.
c) O valor definido para recebimento deve ser
escolhido pelos empregados mais bem avaliados, dentro de limites estabelecidos para
cada item.
d) O valor definido para recebimento calculado por meio de um percentual que varia
conforme o nvel hierrquico.
e) O valor dos benefcios calculado de forma
correspondente aos ganhos obtidos com a
remunerao varivel.
Questo 5
(ENADE, 2009 - Tecnologia em RH). A empresa
Mundo Livre recentemente enfrentou problemas para sua entrada no mercado europeu,
perdendo uma significativa negociao em razo de problemas ticos que foram identificados nas suas polticas de gesto de pessoal. Essas
polticas demonstram alto nvel de preconceito
e discriminao por questes de gnero, sade
e etnia. A empresa resolveu, ento, adotar a seguinte diretriz de gesto de pessoas, que assume o compromisso de incentivar a diversidade
organizacional. A Mundo Livre considera prioridade o fortalecimento da diversidade cultural,
tnica, etria, de gnero e relativa sade fsica
e mental, inclusive para a ocupao de cargos
em todos os nveis organizacionais.
Entre as providncias que devem ser tomadas
pela empresa para implementar efetivamente
essa poltica, encontram-se as seguintes:
70
Gesto de Pessoas
I.
Reviso de tcnicas de seleo que propiciem o julgamento de caractersticas necessrias s funes;

II. Melhoria dos programas de avaliao do potencial e do desempenho para privilegiar a
discriminao pelo desempenho;
III. Divulgao dos planos de ao afirmativa,
comunicando interna e externamente empresa as medidas tomadas;
IV. Controle de indicadores correspondentes
ao nmero das minorias na organizao e
acompanhamento deles ao longo do tempo.
Esto CORRETAS somente as afirmativas
a) I e III.
b) II, III e IV.
c) III e IV.
d) I, II e IV.
e) II e III.
Questo 6
Continuando o estudo do tema, no Livro-Texto,
o autor fala sobre a importncia da avaliao da
funo de RH, levando em considerao quais
aspectos so fundamentais. Cite esses aspectos
contextualizando com a sua aprendizagem e o
seu futuro papel de gestor.
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Gesto de Pessoas
de Pessoas
Tema 8 - Gesto
Atividades
Questo 7
Questo 9

A responsabilidade social das organizaes
um dos aspectos muito discutidos, mundialmente, nas ltimas duas dcadas. Nesse tema, foi
um dos itens abordados. Faa uma sntese do
que responsabilidade social.
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O tema de estudo foi a avaliao da Funo de
Gesto de Pessoas. Para fixao do contedo
descreva dois propsitos da avaliao das atividades e programas de RH que foram vistos.
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Questo 8
Questo 10

A entrevista de desligamento tem como objetivo levantar com o trabalhador, em processo de
desligamento, informaes que possam ajudar
a atuao do gerenciamento do RH.
Faa uma pesquisa em sites e livros e monte
uma entrevista de desligamento. Faa a simulao com um colega de sala. Aps os dois serem
entrevistados, discutam como se sentiram ao se
submeterem a uma entrevista de desligamento.
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No Livro-Texto, voc aprendeu os mtodos de
avaliao da Administrao de RH. O autor
agrupou quatro critrios de avaliao: medidas
de desempenho, medidas de adequao, medidas de satisfao dos funcionrios e medidas indiretas de desempenho dos funcionrios.
Relacione os itens referentes s medidas de satisfao dos funcionrios.
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Tema 8 - Atividades
Leia a pesquisa Processo de avaliao.
Disponvel em: <http://www.cgu.unicamp.br/
carreira/avaliacao/emendas_tabuladas_final
/1_METODOLOGIA_AVALIACAO_DE_DESEMPE
NHO.pdf>. Acesso em: 28 ago. 2010. Ela foi realizada pela Universidade Estadual de Campinas
(UNICAMP) e trata de uma proposta desenvolvida pelo Grupo Tcnico de Avaliao da Coordenadoria Geral da Universidade.
Assista ao vdeo Recursos humanos, de Jos
Augusto Minarelli. Disponvel em: <http://video.
google.com.br/videosearch?q=Recursos+Huma
nos&hl=pt-BR&emb=0&aq=f#>. Acesso em: 28
ago. 2010. Maninarelli presidente da Lens &
Minarelli e fala do Futuro do RH aps o debate
que marcou os 50 anos do Centro de Estudos
Avanados dos Profissionais de RH, CEAP-RH.
Leia o artigo Auditoria em recursos
humanos, de Lucas Gabriel da Luz. Disponvel em: <http://www.administradores.com.
br/informe-se/artigos/auditoria-em-recursoshumanos/44464/>. Acesso em: 28 ago. 2010. O
artigo complementar seus conhecimentos na
rea de avaliao e auditoria.
Assista ao vdeo Sesi Responsabilidade
social (QaQ). Disponvel em: <http://www.
youtube.com/watch?v=A-0n4W1_q2Y>. Acesso
em: 28 ago. 2010. Ele, de forma singela, traduz
o conceito de responsabilidade social.
FINALIZANDO
Neste tema, voc viu e aprendeu que a avaliao da gesto de pessoas feita do ponto de
vista organizacional e global, refletindo todos
os desdobramentos que podem ocorrer. Voc
viu que a organizao deve definir objetivos
concretos para servirem de critrio de aferio,
de avaliao da eficincia dos processos de RH.
A avaliao de RH ou auditoria de RH deve seguir critrios subjetivos e objetivos.
O autor do Livro-Texto deixa a lio de que os
resultados finais desejveis so as prticas ticas
e socialmente responsveis, produtos e servios
competitivos e de alta qualidade e, tambm,
qualidade de vida no trabalho.
No descuide do item das macrotendncias da
gesto de pessoas, pois ele indicar o futuro da
Gesto de Pessoas.
72
Gesto de Pessoas
Anotaes
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Desafio de Aprendizagem
Gesto de Pessoas
Autora: Nilze Fvero Centro Universitrio Anhanguera de Santo Andr - UNIA
A atividade prtica supervisionada (ATPS) um mtodo de ensino-aprendizagem desenvolvido por meio de um

conjunto de atividades programadas e supervisionadas e que tem por objetivos:
Favorecer a aprendizagem.
Estimular a corresponsabilidade do aluno pelo aprendizado eciente e ecaz.
Promover o estudo, a convivncia e o trabalho em grupo.
Desenvolver os estudos independentes, sistemticos e o autoaprendizado.
Oferecer diferenciados ambientes de aprendizagem.
Auxiliar no desenvolvimento das competncias requeridas pelas Diretrizes Curriculares Nacionais dos Cursos
de Graduao.
Promover a aplicao da teoria e conceitos para a soluo de problemas relativos prosso.
Direcionar o estudante para a emancipao intelectual.
Para atingir estes objetivos as atividades foram organizadas na forma de um desafio, que ser solucionado por
etapas ao longo do semestre letivo.
Participar ativamente deste desafio essencial para o desenvolvimento das competncias e habilidades requeridas
na sua atuao no mercado de trabalho.
Aproveite esta oportunidade de estudar e aprender com os desafios da vida profissional.
Competncias e Habilidades
Ao concluir as etapas propostas neste desafio, voc ter desenvolvido as competncias e habilidades descritas a
seguir:
Conhecer os diversos comportamentos existentes dentro de uma organizao e as formas de transform-los

em materiais produtivos para a mesma;
Reconhecer os pontos de conito em uma equipe e atuar como facilitador da resoluo dos mesmos;
Observar, mensurar e explicar o comportamento humano dentro das organizaes;
Utilizar os processos de Motivao no aumento da produtividade.
Primeiro Desafio
O aluno dever apresentar um relatrio ao final de cada etapa, onde conste uma autoanlise de sua performance,
a anlise da organizao onde est inserido e aes corretivas que busquem o desenvolvimento de habilidades e
competncias para uma atuao adequada como gestor-lder.
Esse desafio importante para que voc amplie seu entendimento sobre o conceito da moderna gesto de
pessoas, teorias e termos que fazem parte desse contexto e atue em sua plenitude.
73
Gesto de Pessoas
Etapa 1
Aula-tema: Gesto de Pessoas
Esta atividade importante para que voc esteja capacitado para entender os objetivos e responsabilidades da
moderna Gesto de Pessoas.
Para realiz-la, importante seguir os passos descritos.
PASSOS
Passo 1 - Escolha a sua equipe de trabalho e entregue ao seu professor os nomes, RAs e e-mails dos alunos. A
equipe deve ser composta de 5 a 7 alunos.
Passo 2 - Leia atentamente o captulo 1 (Introduo moderna Gesto de Pessoas) do Livro-Texto.
Passo 3 - Leia em grupo o texto Por que trabalhamos, que consta no item Exerccio, desse captulo, e responda
s questes propostas nesse exerccio.
Passo 4 - Essas respostas devero compor um relatrio que dever ser entregue ao professor, digitado em folha
A4, fonte Arial 12, espaamento 1,5, com no mximo 5 pginas.
Etapa 2
Aula-tema: Relaes Humanas
Esta atividade importante para que voc possa conhecer a estrutura de Gesto de Pessoas de uma organizao
que busca excelncia no ambiente organizacional.
PASSOS
Passo 1 - Assista ao vdeo Em busca da excelncia - Disney que ser disponibilizado pelo professor da disciplina
e anote as frases mais importantes que constam nos relatos do filme.
Passo 2 - Faa uma anlise do tipo de gesto de pessoas utilizada pela Disney a partir das frases anotadas, e trace
um paralelo com o tipo de gesto de pessoas existente na empresa em que voc atua.
Passo 3 - Detecte os pontos de melhoria para sua empresa e trace um plano de ao para executar essas melhorias.
Passo 4 - Desenvolva um relato e entregue em forma de relatrio, apresentando a anlise completa dessa etapa.
Esse relatrio dever ser digitado em folha A4, fonte Arial 12, espaamento 1,5, com no mximo 5 pginas.
Segundo Desafio
O aluno dever apresentar um relatrio ao final de cada etapa, o qual discuta pontos importantes sobre gesto de
pessoas, como Treinamento e Desenvolvimento de pessoal para liderana e poder. O objetivo o desenvolvimento
de habilidades e competncias para uma atuao adequada como gestor-lder.
Esse desafio importante para que voc amplie seu entendimento sobre o conceito da moderna gesto de
pessoas, teorias e termos que fazem parte desse contexto e atue em sua plenitude.
74
Gesto de Pessoas
Etapa 1
Aula-tema: Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal
Esta atividade importante para que voc possa ter subsdios para diagnosticar problemas de atitudes nos colaboradores e promover aes de interveno buscando a melhoria nas relaes.
PASSOS
Passo 1 - Assista ao vdeo O vrus da atitude que ser disponibilizado pelo professor da disciplina e elabore um
resumo do filme, apontando os vrus e seus antdotos.
Passo 2 - Responda s questes que so formuladas no vdeo, faa uma autoavaliao detectando os vrus que
afetam o seu comportamento no dia a dia e trace aes de melhoria para sua performance.
Passo 3 - Desenvolva o tema em forma de relatrio e entregue ao professor, apresentando o resumo do filme,
as respostas das questes, sua autoavaliao e aes de melhoria para sua performance. Esse relatrio dever ser
digitado em folha A4, fonte Arial 12, espaamento 1,5, com no mximo 5 pginas.
Etapa 2
Aula-tema: Liderana e Poder
Esta atividade importante para que voc esteja capacitado para definir o conceito de liderana e poder e
identificar os seus componentes.
PASSOS
Passo 1 - Leia o artigo Ensinamentos de A Arte da Guerra disponvel em:
http://docs.google.com/fileview?id=0B1K82Jno7AxdNWVmYzQxZWEtYTA0OS00YzULTgxOGQtZDU0ZGU4Y2E3
Y2Iy&hl=en
Passo 2 - Faa uma resenha do artigo e entregue em forma de relatrio ao professor. Esse relatrio dever ser
digitado em folha A4, fonte Arial 12, espaamento 1,5, com no mximo 5 pginas.
75
Referncias Bibliogrficas
Gesto de Pessoas
CHIAVENATO, I. Gesto de pessoas. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

______. Recursos humanos: o capital humano das organizaes. 9. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2009.
______. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos: como incrementar talentos na empresa.
7. ed. So Paulo: Manole, 2008.
VOC S/A. Brasil: Abril, 2010. Disponvel em: <http://www.vocesa.abril.com.br>. Acesso em: 20 ago.
2010.
76
Tcnicas de
Administrao de
Pessoal
Autor:
Tcnicas de
Administrao de
Pessoal
Orientaes de estudo
Caro(a) aluno(a),
Este Caderno de Atividades foi elaborado com base
no livro Rotinas Trabalhistas de A a Z, do autor Gilson Gonalves, da Editora Juru, PLT 346.
Este material possibilitar que voc compreenda os
principais aspectos relacionados ao Departamento
Pessoal (DP). Para tanto, sero abordadas questes
relacionadas relao de trabalho, com enfoque
aos contratos revestidos de vnculo de emprego
e as consequentes rotinas de administrao de
pessoal.
Dessa forma, voc ter a compreenso dos processos e dinmicas do DP, desde a admisso at a resciso do contrato de trabalho, percorrendo pelas formas de remunerao, a durao do trabalho e suas variveis, a folha de
pagamento que contabiliza e processa as informaes mensais, observando as incidncias e recolhimentos fiscais,
13 salrio, frias e seus reflexos. Voc perceber, como o prprio ttulo sugere, que os contedos do PLT esto
predispostos em ordem alfabtica, visando a facilitar a localizao dos assuntos.
Este Caderno de Atividades composto por oito temas. Veja a seguir que contedos abordam.
Tema 1
Contrato de Trabalho
Aborda os seguintes contedos do PLT: contrato de trabalho, p. 54; contrato de experincia, p. 48; empregado e
empregador, p. 69.
O estudo deste tema tem por objetivo a anlise e a compreenso da peculiar relao jurdica existente entre
empregado e empregador e as consequncias jurdicas decorrentes. Vale dizer, ainda, quais direitos e obrigaes
norteiam o denominado vnculo empregatcio.
A prestao de servios por uma determinada pessoa nem sempre consistir em uma relao de emprego. Esta
somente se caracterizar nas hipteses em que estiverem presentes os requisitos contidos na lei, especificamente
nos artigos 2 e 3 da Consolidao das Leis do Trabalho.
A perfeita compreenso do conceito de contrato de trabalho e de seus protagonistas, empregado e empregador,
o conhecimento de suas principais caractersticas como a determinao do prazo de durao so imprescindveis
para a aplicao das tcnicas adequadas de administrao de um quadro funcional em uma organizao.
As peculiaridades de cada contrato de trabalho ditaro os direitos aplicveis e sujeio s normas trabalhistas e
previdencirias no decorrer da relao jurdica existente, da porque a importncia de se dominar esta fundamental temtica.
78
Tema 2
Processo de Admisso
Aborda os seguintes contedos do PLT: admisso - documentos, p. 25; CTPS (Carteira de Trabalho e Previdncia
Social), p. 45; registro de empregados, p. 119.
Este tema tem por objetivo permitir a compreenso de todos os procedimentos necessrios para a formalizao
da contratao de um empregado diante das exigncias legais, para que sejam evitados eventuais dissabores decorrentes de penalidades impostas pelos rgos fiscalizadores.
O momento da contratao de um empregado revestido de uma srie de formalidades, sendo exigida a apresentao e preenchimento de diversos documentos indispensveis administrao do quadro de colaboradores.
A Carteira de Trabalho e Previdncia Social (CTPS) de fundamental importncia na rotina de admisso e, por
decorrncia de imposio legal, o seu correto preenchimento possibilita ao trabalhador ter a descrio de toda a
sua trajetria de vida profissional.
Alm do registro em carteira de trabalho, dever ser realizado o procedimento de registro em livro ou ficha,
realizao de exame mdico, colheita de assinaturas em acordos e termos, isso entre outros procedimentos, cuja
compreenso e realizao se mostram imprescindveis ao profissional responsvel pelo DP.
Embora se apresente como a rotina mais trabalhosa de toda a estrutura da administrao de pessoal, a sua correta
observncia tem por objetivo evitar problemas futuros como multas aplicadas pelos rgos fiscalizadores, encargos decorrentes de atrasos nas obrigaes provenientes da admisso e reclamatrias perante o Poder Judicirio
Trabalhista.
Tema 3
Salrio, Remunerao e Adicionais
Aborda os seguintes contedos do PLT: salrio, p. 124; remunerao, p. 120; adicionais, p. 18.
Neste tema sero abordados os aspectos relacionados ao salrio, remunerao e aos adicionais. O servio prestado pelo empregado ao empregador recebe uma contraprestao chamada de salrio. Essa contraprestao
determinada de acordo com alguns parmetros, que devem ser de pleno conhecimento do profissional responsvel pela administrao de pessoal. Portanto, deve ser observada a fixao mnima do valor salarial previsto na
Constituio Federal e nas convenes e acordos sindicais.
A remunerao, por sua vez, consiste no somatrio de todas as importncias pagas como contraprestao dos
servios prestados, alm do salrio. Ainda neste tema, sero estudados alguns adicionais previstos em lei, tais
como o adicional de insalubridade, periculosidade e de transferncia. Ressalte-se que alguns adicionais, como
jornada de trabalho, dadas as suas particularidades, sero estudados no tema seguinte.
Tema 4
Jornada de Trabalho
Aborda os seguintes contedos do PLT: jornada de trabalho, p. 108; adicional noturno e extraordinrio, p. 23;
banco de horas, p. 41; carto ponto, p. 45; descanso semanal remunerado, p. 64; intervalos, p. 106; quadro de
horrios, p. 118.
Este tema tem por objetivo o estudo e a compreenso da durao da jornada de trabalho, ou seja, a limitao do
tempo em que estar o empregado disposio de seu empregador, trabalhando ou aguardando ordens.
A legislao trabalhista tem por pressuposto bsico a proteo do trabalhador em face das possveis arbitrariedades cometidas pelos empregadores.
79
inegvel que o empregado se apresenta como hipossuficiente em face do empregador, que o detentor do
poder econmico e diretivo, ou seja, o empregado se situa como a parte mais fraca na relao de emprego. Diante
disso, a lei estabelece claramente a durao normal da jornada de trabalho e os perodos de descanso. Nas hipteses em que o empregado trabalhar alm da jornada considerada normal, devero incidir os adicionais pelas horas
extraordinrias laboradas. Nesse caso, no entanto, permitida a compensao dessas horas mediante a observncia de alguns pressupostos que devem ser de conhecimento do profissional responsvel pelo DP, uma vez que
a ele compete a apurao da jornada e posterior clculo para o pertinente lanamento em folha de pagamento.
Da porque a imperiosa necessidade do pleno conhecimento dos assuntos tratados neste tema.
Tema 5
Folha de Pagamento
Aborda os seguintes contedos do PLT: folha de pagamento, p. 92; Fundo de Garantia por Tempo de Servio
(FGTS), p. 86; vale-transporte, p. 164; contribuio sindical, p. 55; salrio-famlia, p.125.
Neste tema sero abordados os conceitos e procedimentos inerentes rotina de elaborao da folha de pagamento. A lei estabelece que toda empresa obrigada a preparar a folha de pagamento em que sero registrados
mensalmente todos os proventos e descontos dos empregados.
Dentre as atribuies do DP, portanto, destaca-se o processamento final das informaes sobre a remunerao do
trabalhador, ou seja, a contabilizao dos proventos ou vencimentos brutos que o trabalhador ter de receber em
relao aos descontos legais e autorizados.
no momento de processamento da folha de pagamento mensal que o profissional responsvel pelo DP travar
contato com diversos institutos extremamente importantes, tais como o salrio-famlia, a deduo de contribuies fiscais e previdencirias, depsitos fundirios, descontos relativos concesso de vale-transporte e contribuio sindical.
Ter pleno domnio da legislao que regula os institutos em comento se mostra primordial para a continuidade de
um DP que tenha por objetivo a manuteno da motivao dos colaboradores da organizao.
Tema 6
FGTS, Frias e Dcimo Terceiro Salrio
Aborda os seguintes contedos do PLT: frias, p. 77; dcimo terceiro salrio, p. 58. O estudo deste tema importante para que voc compreenda os direitos trabalhistas relativos concesso e remunerao das frias, bem
como do dcimo terceiro salrio.
A Constituio Federal e a legislao trabalhista estabelecem que todo empregado tenha direito anualmente ao
gozo de um perodo de frias, sem prejuzo da remunerao. A legislao estabelece, ainda, os perodos aquisitivos e concessivos e a forma da remunerao das frias.
A lei prev, igualmente, aos trabalhadores, o direito ao dcimo terceiro salrio, com base na sua remunerao.
Dessa forma, compreender a maneira pela qual tais direitos so conquistados no curso do contrato de trabalho se
mostra necessrio, visando elaborao de clculos para a correta concesso dessas garantias.
Tema 7
Obrigaes Trabalhistas
Aborda os seguintes contedos do PLT: CAGED (Cadastro Geral de Empregos e Desempregados), p. 43; PIS (Programa de Integrao Social), p. 117; CIPA (Comisso Interna de Preveno de Acidentes), p. 47.
Neste tema, sero abordados os aspectos relacionados s obrigaes advindas da legislao trabalhista. Compete
ao DP observar e fazer cumprir as exigncias legais, evitando, dessa forma, que empregados sejam prejudicados
80
pelo no-cumprimento de prazos e formalidades. Alm disso, eventual descuido do DP com relao s obrigaes
mensais e anuais poder ensejar a aplicao de penalidades e multas administrativas, que devem sempre ser evitadas pelo profissional zeloso e responsvel. Portanto, conhecer as obrigaes trabalhistas e saber cumpri-las, na
forma e prazos previstos, imprescindvel.
Tema 8
Rotinas de Desligamento
Aborda os seguintes contedos do PLT: advertncia suspenso disciplinar, p. 26; exame demissional, p. 73; resciso, p. 120; pedido de demisso, p. 117; homologao, p. 95; seguro-desemprego, p. 129.
O estudo desse tema importante para que voc compreenda os procedimentos relativos ao desligamento do
colaborador da organizao.
A ruptura do contrato de trabalho pode se dar por diversas razes, seja por iniciativa do empregador motivado
por uma justa causa ou no, seja por iniciativa do prprio empregado que queira se desligar do atual empregador,
buscando uma recolocao no mercado de trabalho.
Ao terminar a relao jurdica existente em decorrncia de um contrato de trabalho, necessrio o processamento
da rotina de desligamento. Ela observar a causa da ruptura contratual, uma vez que, dependendo desta motivao, diversas sero as consequncias.
O profissional responsvel pelo DP deve ter total conhecimento das possibilidades de ruptura contratual e respectivas consequncias jurdicas advindas, tais como o correto pagamento das verbas rescisrias e homologao da
resciso contratual perante os rgos competentes.
ATENO! As respostas para as atividades deste caderno esto disponveis no ambiente

virtual do curso. Consulte seu tutor presencial para mais informaes.
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Tema 1
Contrato de Trabalho
Compreender o conceito de contrato de trabalho, suas classicaes e principais reexos na administrao

de pessoal.
Identicar os requisitos caracterizadores da relao de emprego e as consequncias decorrentes dessa relao jurdica.
Entender as normas contidas na legislao trabalhista que disciplinam direitos e deveres de empregados e
empregadores.

Voc j percebeu que nem toda relao de trabalho configura uma relao de emprego? Embora o senso comum, por
vezes, conduza as pessoas a considerarem toda relao de
trabalho de forma idntica, certo que somente alguns trabalhadores sero acobertados por alguns direitos contidos na
legislao trabalhista, quais sejam os empregados.
Dessa forma, imprescindvel que voc saiba identificar os
requisitos que caracterizaram a relao de emprego, espcie
do gnero da relao de trabalho. Uma vez entendida a formao da relao de emprego e as principais caractersticas
do contrato de trabalho possvel prosseguir no estudo das
prximas rotinas da administrao de pessoal.
Por dentro do tema

A Consolidao das Leis Trabalhistas (CLT) estabelece, em seu artigo 442, que o contrato de trabalho corresponde ao ajuste de vontades, ou seja, um acordo celebrado
entre empregado e empregador. Para uma compreenso mais detalhada do contrato de trabalho, necessrio analisar os conceitos de empregado e empregador.
Desde a autossubsistncia do homem primitivo, passando pela troca, pelo mercantilismo, pela escravido e pela industrializao, as condies de trabalho evoluram
e, hoje, conta-se com a influncia de uma tecnologia to avanada que possibilita
ao homem atender no s sobrevivncia, como, tambm, aos seus desejos mais
sofisticados. (SILVA, 2008)
por meio do trabalho, portanto, que as pessoas buscam as condies necessrias
para satisfazer suas necessidades, sejam relacionadas aos aspectos bsicos de sobrevivncia, como alimento,
gua, sade, ou para suprir necessidades de lazer ou autoestima.
82
A entrega da fora de trabalho por si s, entretanto, no suficiente para configurar a relao de emprego. Basta
imaginar aquele profissional autnomo contratado para realizar a manuteno de um vazamento na tubulao de
gua de uma residncia. A indagao que surge a seguinte: este trabalhador ter direito a frias, dcimo terceiro
salrio, FGTS? Todos os trabalhadores so protegidos por esses direitos ou somente alguns?
Pois bem, no basta se considerar to somente a entrega da fora de trabalho para se identificar qual a natureza
da relao jurdica que se analisa, ou seja, se se estabelece uma relao de emprego ou de uma relao de trabalho. Vale frisar que a relao de trabalho gnero da qual a relao de emprego espcie.
A lei estabelece claramente esta distino, definindo que se considera empregado toda pessoa fsica que presta
servio habitualmente a empregador, sob a dependncia deste e mediante salrio.
Essas regras esto contidas mais especificamente no artigo 3 da CLT. O artigo 2, do mesmo diploma legal,
estabelece o conceito de empregador, qual seja, a empresa individual ou coletiva que, assumindo os riscos da
atividade econmica, admite, assalaria e dirige a prestao de servios do empregado.
Portanto, presentes os requisitos contidos nos artigos 2 e 3 da CLT, ou seja, as caractersticas do vnculo empregatcio, pode-se afirmar estar diante de uma relao de emprego.
Assim, empregado e empregador so os protagonistas do contrato de trabalho que, segundo o artigo 442, no
precisa necessariamente ser escrito, podendo, inclusive, ser verbal.
Outro aspecto de fundamental importncia concerne determinao do prazo de durao do contrato de trabalho, sendo certo que a legislao trabalhista estabelece que o contrato de trabalho possa ser por prazo determinado ou indeterminado.
O contrato por prazo indeterminado se caracteriza pelo fato de que, na sua constituio, as partes no fixam
termo final e prolonga-se no tempo, segundo a vontade das partes contratantes. Por outro lado, o contrato por
prazo determinado, conforme o 2 do artigo 443 da CLT, aquele cuja vigncia depende de termo prefixado
ou da execuo de servios especificados. E esse s ter validade nos seguintes casos: servio cuja natureza ou
transitoriedade justifique a predeterminao do prazo; atividades empresariais de carter transitrio ou contrato
de experincia.
Ademais, o contrato por prazo determinado no poder ser estipulado por mais de dois anos e, se prorrogado
mais de uma vez, passar a vigorar por prazo indeterminado, nos moldes dos artigos 445 e 451 da CLT.
Uma das formas de contrato por prazo determinado muito utilizada na prtica das organizaes o contrato de
experincia. a oportunidade que tanto empregado quanto empregador dispem para verificarem se o contrato
merece ser prorrogado, ou seja, a empresa atinge a expectativa do profissional, ou, de outro lado, se o empregado
supre as necessidades da vaga oferecida.
A determinao de prazo ao contrato de trabalho, como se pode notar, apresenta-se como exceo, pois o princpio que rege as relaes de emprego o da continuidade e no o contrrio.
Alm disso, no contrato individual de trabalho devem constar as regras de contratao de acordo com a legislao
e normas internas da empresa; caso contrrio, aplica-se o disposto no artigo 9 da CLT, que sero nulos de pleno
direito os atos praticados com o objetivo de desvirtuar, impedir ou fraudar a aplicao dos preceitos contidos na
presente consolidao (SILVA, 2008).
A identificao dos requisitos caracterizadores do vnculo de emprego, bem como a compreenso do conceito de
contrato de trabalho e suas classificaes, segundo a predeterminao do prazo de vigncia, sero indispensveis
para a correta aplicao dos procedimentos e rotinas do Departamento de Administrao de Pessoal.
Anotaes
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83
Tema 1 - Atividades
Atividades
INSTRUES
A partir da leitura do PLT e da apresentao
dos temas abordados at o presente momento, desenvolva as atividades propostas para o
tema. A consulta CLT poder facilitar o desenvolvimento desta importante etapa do seu
aprendizado. Essas atividades devero ser realizadas individualmente, objetivando a fixao
dos contedos, bem como a avaliao da sua
compreenso sobre o tema.
Ponto de partida
Escreva uma breve reflexo acerca da importncia do trabalho para as pessoas como direito social. Procure abordar os aspectos relacionados
dignidade humana e necessidade de proteo
do Estado aos trabalhadores.
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Questo 1
(OAB, 2000 - BA). Um pianista trabalhou ininterruptamente, num restaurante, recebendo a
retribuio ajustada e sem se fazer substituir,
durante 10 anos, executando msicas, apenas
aos sbados e domingos, comeando s 20h de
um dia e encerrando s 5h do dia seguinte. Nesse caso:
84
Tcnicas de
Administrao de Pessoal
a) No empregado, mas trabalhador autnomo.

b) scio de fato do restaurante.
c) No empregado por faltar o requisito da
no eventualidade da prestao laboral.
d) empregado.
Questo 2
Explique no que consiste a expresso vnculo
empregatcio.
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Questo 3
(OAB, 2005 - AL/BA/CE/MA/PB/PE/RN/SE I). O contrato de trabalho por prazo determinado que:
a) For prorrogado uma vez, passar a vigorar
sem determinao de prazo.
b) Tcita ou expressamente no for prorrogado uma vez, passar a vigorar por prazo determinado, na forma do artigo 451 da CLT.
c) No for prorrogado, acarretar para o empregador autuao por infrao administrativa.
d) Tcita ou expressamente for prorrogado
mais de uma vez, passar a vigorar sem determinao de prazo.
Tcnicas de
Tema 1 - Atividades
Questo 4
Questo 6
Explique no que consiste o contrato de experincia, abordando a sua finalidade no mbito

das relaes de emprego.
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Descreva a importncia da CLT na relao de

emprego.
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Questo 5
Joo Carlos encanador profissional e foi contratado pelo condomnio Boa Morada para
realizar o conserto de toda tubulao de abastecimento do prdio, que apresentava vazamentos. Para tanto, cobrou a quantia certa e
ajustada de R$ 1.300,00. Os seus servios foram
executados no perodo de um ms. Considerando a seguinte situao hipottica, responda de
forma justificada seguinte questo:
Joo Carlos faz jus a algum direito previsto aos
empregados, como, por exemplo, frias e 13
salrio, ainda que proporcional?
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Questo 7
Com relao ao contrato de trabalho, considere as assertivas abaixo e assinale a alternativa
correta.
I. A determinao de prazo ao contrato de
trabalho, como se pode notar, apresenta-se
como exceo, pois o princpio que rege as
relaes de emprego o da continuidade e
no o contrrio.
II. O contrato de trabalho no precisa necessariamente ser escrito, podendo, inclusive, ser
verbal.
III. No h qualquer limitao quanto ao nmero de vezes que possa ser prorrogado o
contrato de trabalho.
a) Todas as assertivas esto corretas.
b) Somente a assertiva II est incorreta.
c) Somente a assertiva III est incorreta.
d) Todas as assertivas esto incorretas.
85
Tcnicas de
Tema 1 - Atividades
Questo 8
Questo 10
Visando a proteger o trabalhador de eventuais

arbitrariedades, a lei estabelece que o contrato
individual de trabalho deva, em regra, ser por
prazo indeterminado. No entanto, em certos
casos, admite-se que seja fixado prazo para o
trmino. Diante disso, descreva detalhadamente quais as hipteses em que a lei admite que o
contrato seja por prazo determinado.
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(OAB, 2000 - BA). So elementos constitutivos

essenciais do contrato de trabalho:
a) A pessoalidade, a onerosidade, a subordinao e a no eventualidade na prestao
laboral.
b) A exclusividade, a onerosidade, a subor-dinao e a no eventualidade na prestao
laboral.
c) A exclusividade, a onerosidade, a subordinao e a no eventualidade na prestao
laboral pessoa fsica ou jurdica de direito
privado.
d) A gratuidade, a subordinao e a no eventualidade na prestao laboral.
Questo 9
Com relao ao vnculo de emprego, considere
as assertivas abaixo e assinale a alternativa correta.
I. Equiparam-se a empregador, para os efeitos
exclusivos de relao de emprego, os profissionais liberais, as entidades de beneficncia, as associaes recreativas, ou outras instituies sem fins lucrativos que admitirem
trabalhadores como empregados.
II. O risco da atividade econmica deve ser assumido tanto pelo empregado quanto pelo
empregador.
III. Para caracterizao do vnculo de emprego
h obrigatoriedade de pagamento de salrio; por tal razo, o trabalho voluntrio no
caracteriza vnculo empregatcio.
a) Todas as assertivas esto corretas.
b) Todas as assertivas esto incorretas.
c) As assertivas II e III esto corretas.
d) Somente a assertiva II est incorreta.
86
Voc quer saber mais sobre esse assunto? Ento,
consulte:
O site do RH Portal. Disponvel em: <http://
www.rhportal.com.br/>. Acesso em: 11 nov.
2010. O site trata de importantes temas
relacionados aos Recursos Humanos.
O site da RH Central. Disponvel em: <http://
www.rhcentral.com.br/>. Acesso em: 11 nov.
2010. O site aborda assuntos relacionados aos
Recursos Humanos, inclusive artigos e legislao
trabalhista.
FINALIZANDO
Voc viu, a partir das atividades propostas, os
principais conceitos referentes ao tema contrato de trabalho. Voc trabalhou na busca e compreenso das ideias apresentadas. Voc compreendeu os pressupostos caracterizadores da
relao de emprego. Vale dizer que voc agora
capaz de identificar os requisitos do vnculo
empregatcio. Alm disso, para o DP, conhecer
a natureza contratual fundamental para o
desenvolvimento de todas as rotinas afetas
administrao dos colaboradores.
Tema 2
Processo de Admisso
Identicar e compreender os procedimentos exigidos para admisso dos empregados de uma empresa, com
enfoque documentao.
Compreender as aes que relacionam o DP e os trabalhadores visando permanncia e reteno da fora

de trabalho.
Entender a aplicao da legislao pertinente contratao, visando a proteger os direitos dos trabalhadores
e evitar a aplicao de multas e penalidades decorrentes da no observncia das regras impostas.

Voc j pensou sobre a necessidade de colocar em prtica
o conhecimento adquirido com a finalidade de formalizar a
contratao de um empregado?
O DP responsvel por diversas rotinas nas quais as tarefas esto concentradas em todos os processos que envolvam
os empregados, principalmente com relao s obrigaes
trabalhistas.
No que tange admisso dos empregados, note que voc
ser responsvel por um procedimento que, embora muito
trabalhoso, se bem realizado, evitar eventuais problemas futuros, por exemplo, a imposio de multas e o ajuizamento
de aes na Justia do Trabalho contra a empresa que voc
representa. Da a importncia do completo entendimento
dos assuntos tratados neste tema.
Por dentro do tema

O processo de admisso de empregados em uma empresa revestido de uma srie
de formalidades caracterizada pela exigncia de diversos documentos, no s por
exigncia legal, mas tambm como forma de garantir direitos dos empregados e
dos empregadores.
exigida, normalmente, a apresentao dos seguintes documentos: Carteira de Trabalho e Previdncia Social (CTPS), cadastro de pessoa fsica (CPF), carteira de identidade, (CI) ttulo de eleitor, carteira de reservista, cadastramento do PIS, comprovante
de escolaridade exigida para o cargo, comprovante de registro profissional expedido
pelos rgos de classe OAB, CREA, CRM etc., fotografias e outros documentos
pertinentes ao cargo que a empresa entender por bem exigir.
87
importante ressaltar que o artigo 1 da Lei n 5.553/68 estabelece que os documentos de identificao pessoal,
ainda que apresentados por fotocpias autenticadas, inclusive comprovante de quitao com o servio militar,
ttulo de eleitor, certido de nascimento, no podero ser retidos pelo empregador por mais de cinco dias, salvo
por determinao judicial.
Gilson Jos Fidlis observa, com razo, que frequentemente se permite que o candidato deixe para entregar
documentos importantes em dia futuro. Muitas vezes, pela pressa da admisso, por falta de planejamento ou
orientao adequada, acarreta retrabalho e perda de eficincia do prprio departamento. Cabe uma orientao
clara e objetiva aos gestores de que a empresa correr riscos trabalhistas, caso isso acontea .
Alm de verificar se todos os documentos foram apresentados, deve-se observar, ainda, o correto preenchimento
de outros, quais sejam:
Carteira de trabalho e previdncia social (CTPS): o artigo 13 da CLT estabelece que a Carteira de Trabalho
e Previdncia Social documento obrigatrio para o exerccio de qualquer emprego, inclusive de natureza rural,
ainda que em carter temporrio. Deve ser entregue pelo empregado, contra recibo, para registro de sua admisso; ressalte-se que o artigo 29 da CLT estabelece que o empregador tem o prazo improrrogvel de 48 (quarenta
e oito) horas para anotao e devoluo.
Por ocasio da admisso devero ser anotadas a data da admisso, a remunerao e a forma de pagamento, o
Cdigo de Classificao Brasileira de Ocupaes (CBO), nos termos da Portaria n 3/92, do Ministrio do Trabalho
e Emprego (MTE) e, a ainda, circunstncias especiais, se houver. As anotaes podero ser feitas por meio de
procedimento manual ou mecnico, sendo permitido o uso de etiquetas autocolantes.
A CTPS um documento de extrema importncia em face do contrato de trabalho, sendo que suas anotaes
so especialmente exigidas nos seguintes casos: Justia do Trabalho, Instituto Nacional do Seguro Social (INSS),
sindicatos e Delegacias Regionais do Trabalho (homologaes de rescises contratuais), Caixa Econmica Federal
(recebimento de seguro-desemprego, FGTS, PIS).
importante ainda destacar que as anotaes devero ser feitas em ordem cronolgica, sem abreviaturas, rasuras,
emendas, nada que possa gerar dvidas. Caso isso ocorra, dever ser procedida ressalva na parte que se destina
s anotaes gerais. Ainda nesta parte, devero ser colocados os dados do contrato de experincia e o cadastramento do PIS, no caso de primeiro emprego.
Nos termos do artigo 11, da Portaria de n 3.626/91 do MTE, a atualizao das anotaes do aumento salarial
na CTPS ser efetuado na data-base da categoria qual pertena o empregado, salvo na resciso contratual ou,
a seu pedido, para fins previdencirios, aquisio de moradia ou outro motivo que justifique a atualizao. A
atualizao na CTPS tambm poder ser feita com o uso de etiquetas, desde que autenticadas pelo empregador
ou seu representante legal.
Por ltimo, importante lembrar que vedado ao empregador efetuar anotaes desabonadoras conduta do
empregado em sua CTPS, aqui compreendida qualquer anotao que possa inibir uma futura contratao do
empregado por outro empregador.
Registro de empregado: nos termos da Portaria de n. 1.121/95, em todas as atividades obrigatrio o registro
de empregados em livro ou ficha, to logo eles iniciem a prestao de seus servios. O livro ou ficha de registro
do empregado deve conter, obrigatoriamente, as seguintes informaes:
Identicao do empregado, com nmero de srie da CTPS.
Data de admisso e demisso.
Cargo ou funo.
Remunerao e forma de pagamento.
Local e horrio de trabalho.
Concesso de frias.
Identicao da conta vinculada do FGTS e da conta do PIS/PASEP.
Acidente do trabalho e doena prossional, quando tiverem ocorrido, e contribuio sindical.
88
O empregador pode optar pelo sistema informatizado, utilizando arquivo magntico ou ptico, tanto para registro como para armazenamento de informaes dos admitidos anteriormente implantao do sistema.
Atestado de sade ocupacional (ASO): o exame mdico obrigatrio por ocasio da admisso e tem por
finalidade constatar a capacidade fsica e mental do empregado para o exerccio da funo a que est sendo
contratado.
Termo de responsabilidade e ficha de salrio-famlia: para obteno do salrio-famlia o empregado deve
firmar, por ocasio da admisso ou quando da solicitao de incluso ou extino desse benefcio, um termo de
responsabilidade, comunicando a ocorrncia do fato. H necessidade, ainda, de se manter atualizada a ficha do
salrio-famlia, a fim de ser exibida fiscalizao, quando solicitada.
Declarao de dependentes para fins do Imposto de Renda: para fins de desconto na fonte, os beneficirios
devem informar, fonte pagadora, os dependentes que sero utilizados na determinao da base de clculo.
Acordo para prorrogao de horas de trabalho: documento que demonstra o acordo entre a empresa contratante e o trabalhador com relao durao do trabalho dirio e que pode acrescentar at duas horas, consideradas extraordinrias e pagas com o acrscimo que a legislao ou acordo coletivo determinar. (FIDLIS, 2009)
Acordo para compensao de horas de trabalho: documento pelo qual as partes estabelecem a possibilidade
de se compensar o excesso de horas de um dia pela correspondente diminuio de outro dia.
Termo de opo de vale-transporte: documento que identifica a opo ou no do funcionrio pelo benefcio
do vale-transporte.
Outros documentos podero ser solicitados e preenchidos a depender das peculiaridades de cada caso, como, por
exemplo, pode-se citar as empresas que oferecem benefcios que dependem da autorizao do empregado para
desconto em folha de pagamento. Nessa hiptese, o empregado deve firmar termo de autorizao para que se
proceda o desconto.
Anotaes
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89
Tema 2 - Atividades
Atividades
INSTRUES
A partir da leitura do PLT e da apresentao dos
temas abordados at o presente momento, desenvolva as atividades propostas para o tema. A
consulta CLT poder facilitar o desenvolvimento desta importante etapa do seu aprendizado.
Essas atividades, com exceo do Ponto de partida, devero ser realizadas individualmente,
objetivando a fixao dos contedos, bem como
a avaliao da sua compreenso sobre o tema.
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Ponto de partida
Em dupla, descreva sucintamente sobre os principais aspectos da rotina de admisso, enfocando a sua importncia para a administrao do
DP.
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90
Tcnicas de
Questo 1
Com relao ao processo de admisso, considere as seguintes assertivas e assinale a alternativa
correta.
I. Desde que seja cpia, no se considera contraveno penal a reteno injustificada de
documento pessoal do colaborador.
II. A Carteira Nacional de Habilitao pode
ser considerada um documento dispensvel
para a contratao de um colaborador que
exercer a funo de motorista.
III. Tendo em vista a proibio de reteno de
documentos pessoais do empregado dever
o empregador colher os dados necessrios e
proceder devoluo no prazo mximo de
cinco dias:
a) Todas as assertivas esto incorretas.
b) Somente a assertiva II est correta.
c) As assertivas I e II esto incorretas.
d) Todas as assertivas esto corretas.
e) Somente a assertiva I est correta.
Questo 2
Descreva ao menos trs documentos indispensveis para a realizao do processo admissional
de um colaborador.
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Tcnicas de
Tema 2 - Atividades
Questo 3
Questo 5
Explique para que se destina o campo anotaes gerais da Carteira de Trabalho e Previdncia Social (CTPS).
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Qual a finalidade do ASO?

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Questo 4
Com relao CTPS considere as seguintes assertivas e assinale a alternativa correta.
I. Visando a dar proteo ao mercado de trabalho, a lei permite ao empregador, excepcionalmente, realizar anotaes na CTPS do
empregado que faltar por diversas vezes, de
forma injustificada.
II. Novas contrataes do empregado so consideradas como nota desabonadora.
III. Se o empregador proceder qualquer anotao desabonadora na CTPS do empregado,
a tornar nula e dever providenciar um
documento igual, com todas as anotaes
anteriormente existentes.
b) Somente a assertiva II est correta.
c) As assertivas I e II esto corretas.
d) Todas as assertivas esto corretas.
e) As assertivas II e III esto corretas.
Questo 6
Considere os dados apresentados e preencha os
campos pertinentes na CTPS abaixo:
Dados:
Empresa contratante: Restaurante da Vov
Ltda., CNPJ n 01.444.333/0001-77, situada na
Avenida Bom Apetite, n 222, So Paulo-SP.
Colaborador: Eduardo dos Santos, admitido em
1 de abril de 2010, registro n 22, folhas 22, receber a ttulo de remunerao a quantia de R$
3.000,00 (trs mil reais) para exercer o cargo de
chefe de cozinha, sendo o Cdigo Brasileiro de
Ocupao (CBO) o de n 2711-05.
CONTRATO DE TRABALHO
Empregador_____________________________________
_________________________________________________
CNPJ ___________________________________________
Rua _______________________________n ___________
Municpio ____________________________Est. ________
Esp. do estabelecimento __________________________
Cargo___________________________________________
CBO n ______________
Data admisso______de__________________de_______
Registro n_______________Fls./Ficha________________
Remunerao especificada________________________
Ass. do empregador ou a rogo c/ testemunha
1______________________2_______________________
Data da sada_______de_________________de________
Com. Dispensa CD n______________________________
91
Tema 2 - Atividades
Tcnicas de
Questo 7
Questo 9
Considere as assertivas abaixo e assinale a alternativa correta.

I. A Carteira de Trabalho e Previdncia Social
ser obrigatoriamente apresentada contra
recibo pelo trabalhador ao empregador que
o admitir, o qual ter o prazo de 48 (quarenta e oito) horas para proceder s devidas
anotaes.
II. Atualmente, no mais se permite que as
anotaes sejam feitas por meio de procedimento manual, devendo as empresas obrigatoriamente utilizar sistemas mecnicos ou
eletrnicos.
III. As anotaes na Carteira de Trabalho e Previdncia Social devero ser feitas quando do
processo de admisso, sendo que as demais
ocorrncias devero ser anotadas somente
quando do desligamento do colaborador,
inclusive eventuais alteraes salariais que
ocorram durante o contrato de trabalho.
b) As assertivas I e III esto corretas.
c) Todas as assertivas esto corretas.
d) As assertivas I e II esto corretas.
e) Somente a assertiva I est correta.
Com relao ao registro do empregado, assinale

a alternativa INCORRETA.
a) Em todas as atividades obrigatrio o registro de empregados em livro ou fichas.
b) O empregador pode optar pelo sistema informatizado, utilizando arquivo magntico
ou ptico.
c) Uma vez procedidas s anotaes em Carteira de Trabalho e Previdncia Social, o empregador est dispensado de proceder ao
registro em livro ou fichas.
d) Caso seja utilizado sistema informatizado
para registro dos empregados, as informaes devem estar acessveis fiscalizao.
Questo 8
Qual a importncia da declarao de dependentes para fins do Imposto de Renda a ser solicitada no processo de admisso?
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92
Questo 10
No que consiste o termo de responsabilidade e
ficha de salrio-famlia? Justifique a exigncia
de tais documentos no processo de admisso.
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Voc quer saber mais sobre esse assunto? Ento,
consulte:
O site do Portal do Trabalho e Emprego.
Disponvel
em:
<http://www.mtecbo.gov.
br/cbosite/pages/home.jsf>. Acesso em: 17
nov. 2010. Nesse site, voc poder saber
mais sobre a classificao no Cdigo Brasileiro
de Ocupaes (CBO), alm de poder consultar
uma ocupao ali.
Tcnicas de
O site do CAGED. Disponvel em: <https://

www.caged.gov.br/index.html>. Acesso em: 17
nov. 2010. O site aborda assuntos relacionados ao Cadastro Geral de Empregados e
Desempregados, com informaes relacionadas
s estatsticas das bases de dados do MTE.
O livro Administrao de Departamento de
Pessoal. M. L. SILVA. 6. ed. So Paulo: rica, 2007,
pp. 41-58. O livro foi criado com o intuito de
mostrar ao administrador de DP como cumprir
legalmente as rotinas inerentes ao setor. Tem
tambm o objetivo de facilitar ao principiante
na rea ou ao trabalhador a assimilao de
forma clara e simples dos direitos e obrigaes
no trabalho.
FINALIZANDO
Voc aprendeu, a partir das atividades propostas, os principais conceitos referentes ao tema
processo de admisso. Voc compreendeu todas as etapas do processo de admisso de um
empregado. importante, tambm, que voc
tenha compreendido todas as regras que disciplinam a contratao de um colaborador. Isso,
alm de evitar futuros problemas, possibilita
um correto gerenciamento do quadro de pessoal de uma organizao empresarial.
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Tema 2 - Atividades
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93
Tema 3
Salrio, Remunerao e Adicionais
Classicar salrio e remunerao; forma de pagamento e importncia nas relaes de emprego.
Identicar o tratamento que a legislao estabelece para xar os valores salariais bem como a forma e a
periodicidade dos reajustes.
Compreender as circunstncias em que se conguram os adicionais de remunerao e a maneira como so

calculados.

Quando voc estudou os requisitos caracterizadores do vnculo de emprego, pde observar que o empregado entrega
sua fora de trabalho em troca de uma contraprestao. Essa
contraprestao se d na forma de pagamento do salrio,
remunerao e adicionais. Mas, como se estabelece tal quantia?
Entender os conceitos de salrio, remunerao e adicionais
pressuposto necessrio para caminhar em direo dos procedimentos que faro parte das prximas rotinas de administrao de pessoal, principalmente a rotina de elaborao da
folha de pagamento.
Por dentro do tema

A palavra salrio encontra sua origem semntica no latim salarium, querendo dizer
sal, o qual j foi utilizado em Roma como forma de pagamento, servindo de moeda de troca. (SARAIVA, 2006)
O artigo 457 da CLT estabelece que salrio a contraprestao dos servios prestados pelo empregado, devida e paga diretamente pelo empregador.
Na histria das relaes entre empregador e empregado, o salrio elemento de
suma importncia no processo de contratao.
Pontes, ao tratar do tema salrio, preleciona que por intermdio dele que se tem
assegurada a satisfao de nossas necessidades bsicas independentes da empresa,
tais como moradia, alimentao etc. De certa forma, o salrio pode contribuir para a aceitao social do indivduo. Em termos de autoestima, ainda muito bem aceita pelo indivduo a demonstrao de seu valor por meio
de concesso de aumentos de mrito. Isso vem ratificar todas as demonstraes informais de estima que o funcionrio possa receber. O salrio uma demonstrao objetiva do quanto a empresa valoriza o trabalho de seu
funcionrio .
94
O valor a ser fixado no ato da contratao dever ser observado pelo DP, sempre respeitando os patamares mnimos definidos pela Constituio Federal de 1988 e as convenes e acordos sindicais.
Vale lembrar que, alm do pagamento em dinheiro, compreende-se no salrio, para todos os efeitos legais, a
alimentao, a habitao, o vesturio ou outras prestaes in natura que a empresa, por fora de contrato e costume, fornece habitualmente ao empregado, nos moldes do artigo 458 da CLT. J os vesturios, equipamentos e
outros acessrios (luvas, avental etc.), fornecidos ao empregado e utilizados no local de trabalho para prestao
de seu servio ( 2 do artigo 458 da CLT).
Remunerao: a remunerao, por sua vez, representa a contraprestao do servio prestado pelo empregado,
alm do salrio fixo contratual.
Pagamento do salrio: nos termos do artigo 459 da CLT, qualquer que seja a modalidade do trabalho, o pagamento do salrio no deve ser estipulado por perodo superior a um ms, salvo no caso das comisses, percentagens e gratificaes. O pagamento dever ser efetuado contra recibo, assinado pelo empregado; em se tratando
de analfabeto, mediante impresso digital, ou, no sendo esta possvel, o recibo dever ser assinado por outra
pessoa indicada pelo mesmo, de preferncia colega de trabalho da mesma seo, conforme estabelece o artigo
464 da CLT.
O pagamento dever ser feito em dia til e no prprio local de trabalho, dentro do horrio de servio ou imediatamente aps o encerramento da jornada de trabalho, sendo tambm permitida empresa a utilizao de via
bancria.
Descontos: o empregador somente poder efetuar descontos nos salrios do empregado quando este resultar de
adiantamentos, dispositivos de lei, ou quando autorizados pelo empregado (convnios, clubes etc.).
Em caso de danos causados pelo empregado ao empregador, este poder descontar dos salrios daquele somente
os danos causados por dolo (intencionalmente), ou quando decorrentes de culpa (sem inteno, mas devido
falta de cuidados). Nessa ltima hiptese, porm, somente se previsto em contrato de trabalho.
Parcelas que integram o salrio: as parcelas pagas com habitualidade integram a remunerao do empregado
para todos os fins legais, inclusive, para o clculo do dcimo terceiro salrio, frias, repouso semanal remunerado
e aviso prvio. Dentre as principais parcelas que integram o salrio, destacam-se as horas extraordinrias, as gratificaes, os adicionais noturnos, a insalubridade e a periculosidade.
Equiparao salarial: conforme o artigo 461 da CLT e inciso XXX do artigo 7 da Constituio Federal de 1988,
sendo idntica a funo, todo trabalho feito com igual produtividade e a mesma perfeio tcnica, ao mesmo
empregador, na mesma localidade, corresponder igual salrio, sem distino de sexo, nacionalidade ou idade,
entre pessoas cuja diferena de tempo de servio no seja superior a 2 anos.
Adicionais: incorporam tambm no salrio do empregado adicionais que o mesmo receber por fora da conveno coletiva, tais como: adicional de produo, gratificao por funo, adicional por assiduidade, anunio,
binio, trinio, quinqunio etc.
J outros adicionais tm suas regras definidas em lei, como o caso do adicional de periculosidade, insalubridade
e transferncia.
Adicional de insalubridade: a insalubridade caracterizada e classificada por meio de percias feitas pelos mdicos ou engenheiros do Ministrio do Trabalho. A caracterizao da insalubridade gera ao empregado que exerce
suas funes em contato com alguns agentes nocivos e acima dos limites de tolerncia fixados na NR (Norma
Regulamentadora) n 15 o direito de receber um plus salarial que corresponder a:
a)
10% do salrio mnimo se classificada em grau mnimo.
b)
20% do salrio mnimo se classificada em grau mdio.
c)
40% do salrio mnimo se classificada em grau mximo.
Vale observar que algumas convenes determinam que a base de clculo do adicional de insalubridade o piso
da categoria. Assim, quando for o caso, dever ser respeitada. (GONALVES, 2009)
95
Adicional de periculosidade: so consideradas atividades ou operaes perigosas aquelas que, por sua natureza ou mtodos de trabalho, impliquem contato permanente do trabalhador com inflamveis ou explosivos, em
condies de risco acentuado. A periculosidade caracterizada e classificada por meio de percia, assegurando ao
empregado que submetido a essas circunstncias um adicional de 30% sobre o seu salrio, sem os acrscimos
resultantes de gratificaes, prmios ou participaes nos lucros da empresa.
Adicional de transferncia: com a anuncia do empregado, ou havendo previso contratual, o empregador
poder mudar o local da prestao de servio, quando realmente houver necessidade. Se da transferncia resultar
mudana de domiclio, o empregador ficar obrigado a um pagamento mensal suplementar de no mnimo 25%
dos salrios que o empregado percebia na localidade anterior, enquanto perdurar esta situao. Por fim, merece
destaque o fato de que as despesas resultantes da transferncia devero ser suportadas pelo empregador, nos
termos do artigo 470 da CLT.
Outros adicionais como, por exemplo, o proveniente de horas extraordinrias e adicional noturno, em face da
correlao, sero estudados com enfoque principal na prxima aula tema.
Anotaes
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Universidade Anhanguera - Uniderp

Universidade Anhanguera - Uniderp

CENTRO DE EDUCAO A DISTNCIA

Caderno de atividades: curso superior de tecnologia em gesto de

Nossa Misso, Nossos Valores

Sobre o Caderno de Atividades

Jos Manuel Moran e Luciano Sathler

Tcnicas de Administrao de Pessoal

Tcnicas de Recrutamento e Seleo

Relaes Sindicais e Negociaes Trabalhistas

Entender os processos de gesto de pessoas, seu contexto e as principais caractersticas.

Conhecer as ferramentas de administrao de talentos e do capital intelectual nas organizaes

Atentar-se para a importncia do planejamento estratgico de gesto de pessoas.

Analisar os diferentes modelos de planejamento de Recursos Humanos.

Para incio de conversa

Por dentro do tema

Agora com voc! Responda s questes a

Para concretizar a implementao da proposta,

Este respondeu: Estou construindo uma Catedral!

Individual e sem consulta.

de linha ligada ao staff. Pesquise no Livro-Texto

com-eficacia.html>. Acesso em: 17 ago. 2010. O

Compreender o mercado de trabalho, suas caractersticas e o mercado de recursos humanos disponvel.

Aprender o conceito de recrutamento de pessoas e as modalidades de recrutamento interno e externo.

Conhecer as tcnicas de recrutamento utilizadas e as suas caractersticas.

Denir o processo de seleo, suas caractersticas e as tcnicas utilizadas.

Analisar as tendncias do processo seletivo e os resultados apresentados.

Para incio de conversa

Por dentro do tema

Agora com voc! Responda s questes a

O processo de seleo a busca adequada entre

b) A responsabilidade da deciso da rea de

Individual e com consulta.

Individual e sem consulta.

Leia a apostila Recrutamento e seleo de

Compreender o conceito de cultura, os diferentes nveis, e como se d a socializao organizacional.

Conhecer o conceito de cargo, os desenhos de cargos e os modelos disponveis.

Entender o conceito de avaliao de desempenho, os objetivos e as potencialidades.

Conhecer o processo de avaliao de desempenho, os diversos mtodos, a aplicao e as tendncias no

Para incio de conversa

Por dentro do tema

Agora com voc! Responda s questes a

d) As duas so verdadeiras e a segunda justifica

a) A gerncia pode explicar ao empregado sua

Leia o artigo Carreira sem prazo de validade,

Compreender o conceito de remunerao.

Identicar os componentes de remunerao total.

Conhecer os mais recentes mtodos de remunerao.

Distinguir os vrios tipos de programas de incentivos ao pessoal e suas principais caractersticas.

Para incio de conversa

Por dentro do tema

Agora com voc! Responda s questes a

do, na mdia do mercado ou abaixo dos valores

IV. Existem vrios tipos de remunerao por

Conceituar treinamento e desenvolvimento de pessoas e compreender os tipos de mudanas

Denir o processo de treinamento, como se constitui e suas principais etapas.

Para incio de conversa

Por dentro do tema

Agora com voc! Responda s questes a

O melhor mtodo depende da combinao de

Individual e sem consulta.

Individual e com consulta.