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ESTRATGIA DE EMPRESAS INTRODUO ADMINISTRAO ESTRATGICA OBJETIVO e CONTEDO Em Introduo Administrao Estratgica, por meio de um olhar histrico, revisitaremos

os os caminhos percorridos pelas organizaes do planejamento administrao estratgica. Trabalharemos ento com o enfoque sistmico sobre o processo de administrao estratgica, conceituaremos o que viso estratgica de um negcio, discutiremos a importncia do planejamento e analisaremos os modelos de mudana. Sob esse foco, a disciplina Introduo Administrao Estratgica est estruturada em sete unidades, nas quais foi inserido o seguinte contedo...

unidade 1 concepo de planejamento; unidade 2 enfoque global ou sistmico; unidade 3 viso estratgica do negcio; unidade 4 mudanas de estratgia; unidade 5 cenrio cultural; unidade 6 auto-avaliao; unidade 7 encerramento.

Bibliografia
DRUCKER, Peter Ferdinand. Inovao e esprito empreendedor: prtica e princpios. So Paulo: Pioneira, 1987. Drucker demonstra, neste livro, que criatividade e planejamento so um paradoxo aparente, pois a inovao tambm exige uma disciplina sistemtica. Embora hoje discuta-se muito a personalidade empreendedora, de fato, poucas empresas estimulam o desenvolvimento dessa prtica. FOSTER, Richard N. Inovao: a vantagem do atacante. So Paulo: Best Seller, 1988. Foster aqui aborda a temtica da competio em nvel mundial, as inovaes tecnolgicas e os novos valores, que demandam mudanas rpidas. Na tese enfocada pelo autor, em questes de mercado, a melhor defesa o ataque, com o uso correto da tecnologia.

Uma viso orientada para a busca de vantagens competitivas. Rio de Janeiro: P. & C. Botafogo, 1997.
LOBATO, David M. Autor desta obra e professor-autor desta disciplina, Lobato destaca aqui uma metodologia de administrao estratgica, apresentando ferramentas e conceitos fundamentais dessa prtica que vem transformando as antigas mentalidades, em nome de sua evoluo, em novas realidades empresariais. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento metodologias e prticas. So Paulo: Atlas, 1991.

estratgico: conceitos,

Nesta obra, Oliveira apresenta uma metodologia detalhada de planejamento estratgico, que proporciona, ao administrador, uma viso mais explcita do que efetivamente representa a ferramenta do planejamento dentro de uma tica prtica. PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989. Nesta obra, j tradicional na rea, o autor descreve de que modo as empresas podem criar e sustentar, de fato, uma vantagem competitiva, mostrando aos administradores como avaliar sua posio competitiva e implementar as etapas de ao especficas necessrias para aprimor-las.

Introduo a Administrao Estratgica Um mercado mundial conseqncia do primado unificador da tecnologia, derrubando fronteiras nacionais e proporcionando um novo discurso que ultrapassa interesses meramente regionais. Os problemas passam a ser pensados em escala mundial, ficando o Estado-Nao em xeque e a gravitao dos novos interesses pairando em torno de blocos econmicos. As empresas, por seu lado, deparam-se com a necessidade de competir globalmente e introduzir, em seus modelos de gesto, novas filosofias empresariais para agirem localmente, conquistando vantagens competitivas. A evoluo do processo de planejamento estratgico est relacionada ao ritmo acelerado das transformaes que ocorrem em nosso ambiente. Em Introduo Administrao Estratgica, analisaremos, inicialmente, as caractersticas fundamentais do novo paradigma de planejamento, que corresponde era da administrao estratgica competitiva, identificando as principais fases relacionadas a essa evoluo.

UNIDADE 1 Concepo de Planejamento A evoluo do processo de administrao estratgica est relacionada ao ritmo acelerado das transformaes que ocorrem em nosso ambiente, onde o mercado mundial, conseqncia do primado unificador da tecnologia, derruba fronteiras nacionais, proporciona novas prticas, novos discursos, ultrapassando os interesse meramennte regionais. 1.1 Novo Modelo de Administrao Estratgica A evoluo do processo de administrao estratgica est relacionada ao ritmo acelerado das transformaes que ocorrem em nosso contexto. At a dcada de 50, o ritmo dessas transformaes tanto na sociedade em geral quanto no mundo dos negcios era relativamente lento e uniforme.

A partir dos anos 50, os critrios da administrao cientfica e do profissionalismo nos negcios superaram a viso emprica e romntica da gesto. Cada uma das fases da evoluo do planejamento estratgico engloba e complementa a anterior, de forma que, na evoluo da teoria administrativa, corrigem-se os aspectos que poderiam estar limitando ou distorcendo seu conjunto. No curso dessa evoluo, inaugura-se um novo paradigma a era da gesto estratgica e competitiva. 1.2 Evoluo do Pensamento sobre Administrao Estratgica ANOS 50 Caractersticas Principais Oramento Anual; Controle Financeiro; Administrao por Objetivos. Sistemas de Valores Cumprir o Oramento. Problemas Promover a miopia ANOS 60 Caractersticas Principais Projeo de tendncias; Anlise de lacunas; Curva de Experincia; Estudo de Cenrios. Sistemas de Valores Projetar o Futuro. Problemas No Prever Descontinuidades. ANOS 70 Caractersticas Principais Pensamento Estratgico; Anlise de Mudanas no Ambiente; Anlise dos Recursos Internos e das Competncias; Alocao de Recursos;

Foco na Formulao. Sistemas de Valores Definir Estratgia. Problemas Faltar Foco na Implementao. ANOS 80 Caractersticas Principais Anlise da Estrutura da Indstria; Contexto Econmico e Competitivo; Estratgias Genricas; Cadeia de Valor; Foco na Anlise e Implementao; Pesquisas e Informaes com Base Analtica. Sistemas de Valores Determinar a Atratividade da Indstria Problemas No Trabalhar a Abordagem Sistmica. ANOS 90 Caractersticas Principais Pensamento Sistmico; Integrao do Planejamento e do Controle; Coordenao de todos os Recursos para o Objetivo; Organizao Estratgica; Direo Estratgica; Foco nos objetivos Financeiros. Sistemas de Valores Buscar a Sintonia com o Ambiente Interno e Externo Problemas Faltar alinhamento com a Filosofia Organizacional. 1.3 Anos 50 Planejamento Financeiro Uma das caractersticas dessa escola era a nfase na administrao por objetivos, desenvolvida por Peter Drucker

Nos anos 50, predomina a primeira fase da evoluo do pensamento estratgico. Na verdade, grande parte daquilo que chamvamos de planejamento financeiro nada mais era do que controle financeiro a alta administrao da empresa aprovava um oramento anual e passava a monitorar o desempenho dos negcios a partir dos marcos daquele oramento. Os marcos do oramento eram definidos pelo executivo principal da empresa o grande estrategista desse processo. Em ltima anlise, a Escola do Planejamento Financeiro utilizava o enfoque top-down de cima para baixo , ou seja, contava com um nico estrategista, que era o executivo do topo da pirmide organizacional. A Escola do Planejamento Financeiro era altamente formal quase mecanicamente programada pelo oramento anual na busca da eficincia dos processos. A empresa estimava seus vrios gastos com base na previso de receitas. A coordenao e o controle de todos os recursos eram feitos a partir dos objetivos por ela planejados. 1.3.1 Perigos do Controle Centralizado Quando a tica de siga as regras predomina sobre as demais inibe-se a capacidade empreendedora o risco abominado e posto em segundo plano em favor da miopia em atividades mais operacionais as atividades mais operacionais o controle e a oramentao recebem ateno especial quase nada dito a respeito da criao de estratgias. Conseqentemente, o planejamento financeiro, muitas vezes, reduzia-se a um jogo de nmeros de controle de desempenho, no qual no podamos reconhecer o conceito de estratgia. 1.4 Dcada de 60 Planejamento a Longo Prazo O sistema de valores da empresa era voltado para a projeo do futuro. A dcada de 60 correspondeu fase do planejamento a longo prazo e se baseou na seguinte premissa... O futuro pode ser estimado a partir da projeo de indicadores passados e atuais. Esses indicadores poderiam ser melhorados, no longo prazo, por uma interveno ativa no presente. A Escola do Planejamento a Longo Prazo trabalhava com mtodos simples de elaborao de cenrios mtodos que pareciam no estar bem adequados explicao de fenmenos mais complexos. A viso de futuro era desenvolvida pela elaborao de cenrios com mudanas que seguiam regras bem conhecidas de causa e efeito.

Uma das funes do planejamento a longo prazo destacava a tcnica do preenchimento de lacunas existentes entre os pontos da projeo de referncia e os pontos da projeo no cenrio desejvel. 1.4.1 Curva de Experincia Estratgia Futurista A curva de experincia quando bem utilizada sem dvida, um fator crtico de sucesso para muitas empresas. O conceito de curva de experincia desenvolvido pelo Boston Consulting Group/BCG uma tcnica de anlise estratgica utilizada pela Escola do Planejamento a Longo Prazo. A partir dessa tcnica a empresa podia prever a diminuio progressiva dos custos de um produto medida que aumentava sua produo. Dessa forma, a empresa podia adotar uma poltica de preos baseada nos custos futuros. A empresa poderia tanto desencorajar os concorrentes quanto possibilitar seu crescimento, consolidando uma vantagem de custos, e podendo usufruir de margens significativas e estveis. No entanto, a curva de experincia sofreu muitas crticas relacionadas a sua aplicao generalizada a curva de experincia s deveria ser considerada com produtos ou mercados em crescimento, ou seja, no impactados por descontinuidade. Em sntese:O planejamento a longo prazo baseava-se na suposio de que a empresa poderia prever o futuro, especulando sobre uma variedade de projees e curvas de experincia. Diminuio Progressiva de Custos Em determinados cenrios, o custo unitrio, com tecnologia constante, diminui, aproximadamente, de 20% a 30% cada vez que dobramos a produo acumulada. 1.4.1.1 Premissas para Pensamento a Longo Prazo O planejamento de longo prazo apresentava as seguintes premissas tradicionais sobre mudanas e planejamento: Mudanas Seguiam regras bem conhecidas de causa e efeito; Seguiam tendncias estabelecidas; Podiam ser entendidas e previstas. Planejamento o Era peridico; o Era uma extenso de plano anteriores;

o Era implementado tal como concebido. 1.4.2 Problemas e Solues do Longo Prazo O planejamento por cenrios construdos a partir da gerao de hipteses sobre o futuro permitia ao gestor refletir sobre as estratgias futuras. Contudo, a Escola do Planejamento a Longo Prazo focalizava ambientes pouco dinmicos, trabalhando apenas os cenrios que eram suficientes para cobrir as contingncias importantes. Logo, um nmero pequeno de cenrios era gerado. Conseqentemente, eles eram implementados tal qual eram concebidos. Em 1968, Pierre Wack popularizou a tcnica de planejamento por cenrios. O exerccio sobre cenrios era visto como um estimulante para a criatividade, mesmo que nenhum dos cenrios gerados se aplicasse, perfeitamente, a ambientes mais incertos e descontnuos. Para realizar um planejamento a longo prazo, a organizao deveria ser capaz de prever o cenrio do ambiente em que atuava, controlando-o ou, simplesmente, assumindo sua estabilidade. O planejamento a longo prazo requeria no s previsibilidade como tambm estabilidade durante a estruturao da estratgia da empresa. As estratgias da empresa deveriam seguir a lgica dos planos anteriores, ou seja, o plano para o futuro deveria ser trabalhado com o mesmo padro inerente ao do passado. 1.5 Anos 70 Estratgia Palavra Chave do Planejamento A partir da dcada de 70, a expresso estratgica passou a ser enfatizada no vocabulrio utilizado pelos executivos. Desenha-se o foco estratgico nas decises empresariais. A organizao passou a ser dividida em trs subsistemas hierrquicos estratgico, ttico e operacional , representados pelo Tringulo de Robert Anthony...

Representao simblica da empresa dividida em trs subsistemas hierrquicos: o estratgico, o ttico e o operacional. 1.5.1 Conceitos e Variveis do Planejamento Estratgico Associadas aos subsistemas estratgico, ttico e operacional, esto as seguintes variveis-chave...
medida que nos aproximamos do nvel estratgico da organizao, mais nos deparamos com decises complexas e no estruturadas. Tais decises esto, muitas vezes, associadas a situaes novas, inesperadas e de alta incerteza. decises no estruturadas e estruturadas dados e informaes J no nvel operacional, temos a estruturao de decises que, geralmente, so repetitivas, rotineiras, estando, por isso, registradas em normas e procedimentos. Por meio dos sistemas de informaes, temos a transformao dos dados encontrados em grande volume no nvel operacional em informaes fundamentais ao processo de deciso no nvel estratgico da organizao. Para o nvel estratgico, o foco a conquista da eficcia, que uma medida do alcance de resultados, ficando o critrio da eficincia mais relacionado ao nvel operacional, ou seja, utilizao dos recursos disponveis no processo. A funo principal do executivo do nvel estratgico monitorar o meio ambiente externo da organizao, detectando os sinais de mudana relacionados a seu negcio. A partir da, o conceito de proatividade alinhado para que a empresa possa evoluir. J no nvel operacional, a caracterstica bsica o foco no ambiente interno, com preocupaes a curto prazo visando sobrevivncia da organizao.

eficcia e eficincia

evoluo e sobrevivncia

1.5.2 Diferenas Entre Eficincia e Eficcia O foco da Escola do Planejamento Estratgico a deciso empresarial. Para as organizaes, o que importa a eficincia e a eficcia dessas decises... Segundo Peter Drucker, as diferenas entre eficcia e eficincia so...
eficincia
faz as coisas corretamente soluciona problemas economiza recursos cumpre obrigaes diminui custos

eficcia
faz as coisas corretas antecipa-se aos problemas otimiza a utilizao de recursos obtm resultados aumenta os lucros

sistema fechado ganhador curto prazo

sistema aberto vencedor longo prazo

1.5.3 Definio do Foco Estratgico Na era do planejamento estratgico, o foco estratgico a caracterstica principal das decises empresariais. Nesse sentido, a anlise financeiro-contbil articula-se... s anlises de posicionamento competitivo; competncia na produo; atratividade de mercado.

1.5.4 Trs Caractersticas do Planejamento Estratgico A Escola do Planejamento Estratgico destaca-se pelas seguintes caractersticas...
Sistema de levantamento e avaliao de situaes com o objetivo de definir a estratgia da empresa. Portanto, o pensamento estratgico deve subordinar todas as decises e operaes da empresa. Levantamento e estudo dos principais fatores ambientais que afetam a vida da empresa e sua provvel evoluo, bem como dos novos fatores que podero ocorrer no futuro e de seu possvel impacto nas operaes da organizao.

pensamento estratgico anlise das mudanas do ambiente

anlise de recursos e competncias

Esforo sistemtico de ampliao do conhecimento dos recursos da organizao e de suas respectivas competncias. Essa anlise busca a otimizao dos insumos existentes na organizao por meio da alocao eficiente e seletiva dos recursos materiais, de pessoal e da tcnica mais adequada aos processos da organizao.

1.5.4.1 Diferena Entre Planejamento e Realizao Em conformidade com as noes clssicas de racionalidade diagnstico seguido de prescrio e depois ao , a Escola do Planejamento Estratgico fazia uma ntida separao entre pensamento e ao. A dicotomia formulaoimplementao regulava a realizao das estratgias na empresa. Somente depois de terem sido desenvolvidas e totalmente formuladas, as estratgias deveriam ser implementadas. Segundo Mintzberg, a grande falcia do planejamento estratgico : Assim como anlise no sntese, o planejamento estratgico no gerao de estratgias; A anlise pode preceder e apoiar a sntese, provendo determinados insumos necessrios; A anlise pode seguir e elaborar a sntese, decompondo e formalizando suas conseqncias; Entretanto, a anlise no pode substituir a sntese. Em funo disso, Mintzberg concluiu que a denominao planejamento estratgico no era adequada. A Escola do Planejamento Estratgico deveria chamar-se Escola da Programao Estratgica. 1.6 Anos 80 Administrao Estratgica Planejamento e Execuo No incio dos anos 80, teve incio a fase da Escola da Administrao Estratgica, deixando, em segundo plano, grande parte da tradicional literatura existente. A Escola da Administrao Estratgica salientou a importncia da implementao das estratgias, e no apenas do processo pelo qual elas foram formuladas. Ao focalizar o contedo das estratgias a Escola da Administrao Estratgica salientou o carter prescritivo do pensamento estratgico. 1.6.1 Novos Conceitos de Planejamento e Estratgia Para um dos principais pensadores da Escola da Administrao Estratgica Igor Ansoff , estratgia consiste, basicamente, em um conjunto de regras de deciso para orientar o comportamento de uma organizao.

Segundo Igor o planejamento da postura estratgica tem dois desafios: O primeiro anlise de competitividade lida com a deciso a respeito do modo pela qual a empresa conseguir xito em cada rea estratgica de negcio em que pretende operar; O segundo integrao da inteno estratgica um movimento que articula as vrias reas de negcio da empresa em uma direo global. 1.6.1 Peculiaridades de Cada Caso O conceito proposto por Ansoff para estratgia baseava-se na necessidade de conduzir os gestores s diretrizes especficas da administrao estratgica. Administrao estratgica um processo sistemtico para a tomada de decises, visando garantir o sucesso da empresa em seu ambiente futuro. Sob essa tica, acadmicos e consultores podiam estudar e prescrever tanto estratgias especficas para as organizaes quanto os contextos nos quais cada estratgia parecia funcionar melhor. 1.6.2 Questes para Reflexo Em 1980, Michael Porter publicou Competitive strategy, focalizando, com maior ateno, o lado prescritivo do pensamento estratgico. Para tal, levantou questes que, h muito tempo, preocupavam os executivos... O que vem dirigindo a concorrncia em minha indstria ou nas indstrias nas quais estou pensando em entrar? Quais so as atitudes que os concorrentes, provavelmente, assumiro e qual a melhor maneira de respond-las? De que modo minha indstria ir se desenvolver ? Qual a melhor posio a ser adotada pela empresa que ir competir a longo prazo? 1.6.3 Foras Competitivas ou Concorrentes Porter, ao desenvolver um modelo para anlise estrutural da indstria, props a anlise das cinco foras competitivas: a rivalidade entre os concorrentes existentes;

a entrada de novos concorrentes entrantes; a ameaa de produtos substitutos; o poder de negociao dos fornecedores; o poder de negociao dos compradores.

O grau de concorrncia e rentabilidade depende da interao dessas cinco foras competitivas. So elas que determinam a essncia da competio na indstria. Para a administrao estratgica, a essncia da formulao de uma estratgia a relao da empresa com seu meio ambiente. Nesse sentido, a estrutura industrial influencia, fortemente, a determinao das regras competitivas e das estratgias potencialmente disponveis para a organizao. Assim sendo, a Escola da Administrao Estratgica acabou reforando apenas dois tipos bsicos de vantagens competitivas para as organizaes baixo custo e diferenciao. Essas vantagens, combinadas ao escopo de uma determinada indstria, foram identificadas por Porter como as trs estratgias genricas de competio diferenciao, custo mnimo, foco. 1.6.4 Cadeia de Valor Produo Organizada Em seu livro Vantagem competitiva, Porter introduziu o conceito de cadeia de valor, segundo o qual uma organizao pode ser assim segmentada atividades primrias; atividades de suporte. 1.6.4.1 Atividades Primrias Negcio em Si. As atividades primrias esto diretamente envolvidas no fluxo de produtos at o cliente, incluindo: logstica de entrada; operaes; marketing; logstica de sada; vendas; servios ps-venda.

1.6.4.2 Atividades de Suporte Melhoria do Negcio As atividades de suporte existem para apoiar as atividades primrias, incluindo: suprimento; desenvolvimento tecnolgico; gerenciamento de recursos humanos; proviso da infra-estrutura da organizao.

1.6.4.3 Ajuste da Estratgia Realidade A Escola da Administrao Estratgica criou e aperfeioou um conjunto de ferramentas analticas para ajustar estratgias genricas s condies vigentes no ambiente de negcios. Nessa escola, destacam-se as seguintes caractersticas-chave: a anlise da estrutura da indstria; as estratgias competitivas, posies genricas e identificveis no mercado; o mercado o contexto econmico e altamente competitivo no qual as organizaes alcanam margens de lucro baseadas no gerenciamento da cadeia de valor. 1.6.5 Riscos da Administrao Estratgica A Escola da Administrao Estratgica deu uma importante contribuio ao pensamento estratgico. A Escola da Administrao Estratgica valorizou a pesquisa e forneceu um conjunto de conceitos com aplicao prtica fundamentados em clculos analticos. Contudo: as organizaes deveriam utilizar esses conceitos e modelos em uma perspectiva mais sistmica; as organizaes deveriam encontrar maneiras de combin-los com as vises das outras escolas. 1.7 Anos 90 Gesto Estratgica para Integrao dos Nveis de Deciso No ritmo das mudanas cada vez mais aceleradas, os anos 90 testemunharam o processo de valorizao da gesto estratgica, dando um enfoque mais sistmico ao processo de planejamento. Para a Escola de Gesto Estratgica alm de planejar estrategicamente , preciso organizar, dirigir, coordenar e controlar de modo estratgico.

Conseqentemente, o conceito tradicional do pensamento estratgico centralizado tornou-se inadequado na medida em que, para os gerentes, bastava planejar, coordenar e controlar. E essas aes no s focalizavam as atividades internas da organizao como privilegiavam tambm uma atitude reativa para fazer frente s mudanas que aconteciam no ambiente externo e interno. A gesto estratgica procurou enfocar, sistematicamente, as funes estratgicas para estabelecer o equilbrio entre as demandas dos ambientes interno e externo. A gesto estratgica buscou ainda integrar todos os setores da organizao, de forma a alocar recursos de maneira a melhor atingir seus objetivos e suas metas. 1.8 Sntese da Unidade 1 Concepo de Planejamento Introduo Administrao Estratgica evoluo da administrao estratgica ritmo acelerado das transformaes em nosso contexto anos 50 Escola do Planejamento Financeiro enfoque top-down na forma de atuar e altamente formal simplificao e eficincia nos processos nfase na administrao por objetivos APO anos 60 Escola do Planejamento a Longo Prazo futuro estimado pela projeo de indicadores passados e atuais mtodos simples de elaborao de poucos cenrios preenchimento de lacunas entre pontos de projeo no cenrio desejvel curva de experincia previso da diminuio dos custos do produto conforme aumento da produo anos 70 pensamento estratgico e anlise do ambiente, de recursos e de competncias organizao dividida em nveis hierrquicos e anlise financeirocontbil anos 80 administrao estratgica = processo para decises no ambiente futuro planejamento da postura estratgica e anlise das cinco foras competitivas de Porter

formulao de estratgia = relao entre empresa e meio ambiente estratgias genricas de competio diferenciao + custo mnimo + foco cadeia de valor organizao segmentada em atividades primrias e de suporte criao e aperfeioamento de ferramentas analticas, e contribuio ao pensamento estratgico anos 90 Escola da Gesto Estratgica valorizao da gesto estratgica com enfoque no planejamento planejamento, organizao, direo, coordenao e controle integrao das funes administrativas e dos setores da organizao UNIDADE 2 Enfoque Global ou Sistmico Administrar bem um negcio administrar seu futuro, e administrar seu futuro administrar informaes. 2.1 Viso Global Na Escola da Gesto Estratgica, as funes se relacionavam, dinamicamente, entre si para atingir um objetivo, atuando sobre entradas informao, energia ou matria e fornecendo sadas processadas informao, energia ou matria.

Cada funo do processo da gesto estratgica no um elemento separado, mas uma parte integral de um sistema maior, formado de vrias funes inter-relacionadas que buscam estar em sintonia com o meio ambiente. O todo maior do que a soma das partes, constituindo o conceito de gesto estratgica em uma tica dinmica, sinrgica e sistemtica. 2.2 Detalhes Importantes As sadas do modelo de gesto estratgica esto relacionadas ao alcance dos resultados, que devem corresponder aos objetivos traados no planejamento estratgico. As sadas do modelo de gesto estratgica devem ser devidamente detalhadas, de modo a torn-las operacionais. Para tal, devem ser consideradas as seguintes dimenses:
dimenso das mudanas dimenso da necessidade Visando obteno de mudanas em conhecimentos, habilidades, atitudes, desempenho e resultados operacionais. Visando ao alcance da eficincia, da eficcia e do poder.

dimenso da caracterstica do estilo gerencial dimenso da eficcia organizacional

Visando ao aproveitamento adequado ao estilo gerencial preponderante.

Visando a melhorias da relao da organizao com o meio ambiente e com sua dinmica interna.

As variveis de sadas do sistema, nessas dimenses, no so necessariamente independentes. Entretanto, isso no as invalida como fator para a avaliao de resultados. 2.3 Organizao das Responsabilidades A organizao estratgica corresponde ao conjunto de atividades necessrias ao estabelecimento da estrutura formal de autoridade, por meio da qual as subdivises de trabalho so integradas e definidas.
estratgico; decide pela necessidade de realizar o processo de gesto estratgica; patrocina o processo de gesto estratgica; escolhe quem participa do grupo de trabalho para formulao do plano define o proprietrio owner do processo de gesto estratgica; aprova o plano estratgico. formula o plano estratgico; atua na implantao e no acompanhamento do plano estratgico.

alta administrao grupo de trabalho para formao do plano estratgico proprietrio do processo de gesto estratgica

atua como interface entre a alta administrao e o grupo de trabalho para formulao do plano estratgico; coordena e promove o processo. atua como facilitador no processo da gesto estratgica; transfere a tecnologia de gesto estratgica para a empresa.

consultor

2.4 Coordenao Estratgica e Harmnica A coordenao estratgica a funo responsvel pela articulao e harmonizao dos esforos coletivos do processo de gesto estratgica.

Compete coordenao estratgica: trabalhar na elaborao, reviso e atualizao do plano estratgico; definir o horizonte estratgico do processo, identificando a necessidade de educao interna para a rea de planejamento; coletar informaes para facilitar a atividade de formulao doplano estratgico; garantir a continuidade e divulgar o andamento do processo; escolher a metodologia de planejamento adequada; harmonizar a articulao do processo de gesto estratgica a outras funes da empresa; definir o local das reunies, os horrios e os recursos materiais necessrios; incentivar o pessoal envolvido, visando a um engajamento efetivo no processo; fazer o acompanhamento follow-up das etapas do processo de gesto estratgica.

2.5 Direo Estratgica Ultrapassagem de Obstculos A direo estratgica diz respeito orientao das operaes a serem executadas, funcionando, basicamente, como uma atividade de comunicao, estmulo e liderana. Essa a fase de implementao do processo de gesto estratgica, cujas principais dificuldades so: variveis incontrolveis do ambiente externo; surgimento de problemas no identificados antecipadamente; inadequao dos sistemas de informao; pouca disponibilidade de tempo; insuficincia de recursos financeiros e humanos na implementao; modificao das prioridades estratgicas durante o processo; incompreenso das metas globais.

2.6 Execuo do Plano Estratgico

A implementao do plano estratgico no deve se resumir a uma atividade subseqente ao planejamento. A implementao do plano estratgico deve fazer parte do processo da gesto estratgica, envolvendo a concepo da organizao, os sistemas de informaes, a estruturao de equipes, os programas de incentivo e os sistemas de controle.

controle estratgico visa identificar problemas, falhas e desvios, a fim de corrigi-los e de evitar sua reincidncia; procura fazer com que os resultados obtidos principalmente, os financeiros aproximem-se, tanto quanto possvel, dos resultados esperados;


planejamento estratgico

tem de verificar se os recursos esto sendo utilizados da melhor maneira; para tal audita o processo, fornecendo-lhe feedback. visa estabelecer um meio sistemtico para a tomada de decises, de modo a garantir o sucesso da empresa em seu ambiente atual e futuro; deve relacionar-se s implicaes futuras de decises presentes; objetiva apontar o que deve ser feito hoje para a empresa estar preparada para as incertezas do futuro;

por ser flexvel, tem de conceber o planejamento no como um fim em si mesmo, mas como um meio para que a empresa possa atingir seus objetivos.

A Escola da Gesto Estratgica entende que o processo de gesto estratgica ter maior chance de sucesso se a organizao estiver em sintonia com seu ambiente de negcio. A metodologia aplicada deve ser ajustada necessidade da organizao. Logo, no existe uma metodologia universal de gesto estratgica, j que as organizaes diferem de tamanho, atividade, cultura corporativa. 2.6.1 Etapas do Controle Estratgico Para que a empresa possa efetuar, de maneira adequada, a funo de controle estratgico, necessrio considerar trs fases bsicas:
Estabelecimento de padres de medida e avaliao, decorrentes dos objetivos, dos desafios, das estratgias e das polticas da empresa. fase 1 fase 2 Portanto, os padres so a base para a comparao dos resultados desejados. Medio dos desempenhos apresentados, o que significa estabelecer o que medir e definir como medir, a partir de critrios relacionados a quantidade, qualidade e tempo.

A empresa deve procurar homogeneizar e integrar seus critrios de medio de desempenho, a fim de no prejudicar a funo de controle estratgico. fase 3 Comparao do realizado com o esperado, visando adotar medidas corretivas e preventivas que eliminem os desvios ou que reforcem os aspectos positivos, caso isso ocorra.

2.7 Vises do Negcio Atividade da Empresa Um dos conceitos que funcionam como norte para o enfoque sistmico da organizao estratgica a definio do negcio da empresa. O posicionamento da empresa frente a seu negcio pode ser simplificado em dois sentidos... Restrito quando a empresa posiciona seu negcio de maneira restrita, a tendncia a viso mope, negligenciando seu cliente e se concentrando em seu produto. Amplo quando a empresa se posiciona em relao s demandas ambientais, adotando a viso ampla do negcio, com o produto passando a ser um dos meios de satisfao dos desejos e das necessidades de seus clientes. No entanto, o fato que vrias empresas tm dificuldade para definir sua atividade principal. 2.8 Mercado e Cliente Outros conceitos funcionam como norte para o processo de administrao estratgica produtos, servios e clientes. Considerando o mercado como o conjunto de necessidades humanas que so satisfeitas mediante o acesso a produtos ou servios , todos os negcios devem pressupor a segmentao do mercado. Segmentao de mercado significa a existncia de diversos pblicos, cujas necessidades de produtos e servios dependem: de seu poder aquisitivo; da disposio de despender um esforo-preo; da capacidade oferecida de produo e distribuio desses bens ou servios. 2.8.1 Comunicao Mercadolgica Aproximao aos Clientes

A comunicao mercadolgica deve estimular nos consumidores a disposio de pagar um certo preo para verem atendidas suas necessidades. Para tanto, as empresas devem construir sistemas de monitoramento, visando resposta do mercado. Essas fases so: anlise de mercado; pesquisa; planejamento; plano; programao; controle.

Contudo, antes de identificar a segmentao do mercado, a empresa deve identificar seu cliente-alvo aquele que vai sinalizar a identidade da empresa. O foco no cliente mais estratgico e corresponde aos 20% de clientes que alavancam 80% dos resultados para a empresa.

2.9 Sntese da Unidade 2 Enfoque Global ou Sitmico Escola da Gesto Estratgica relao entre funes para obteno de objetivo com atuao sobre entradas e fornecimento de sadas funes organizao estratgica estabelecimento da estrutura formal de autoridade estrutura formal de autoridade alta administrao grupo de trabalho para formao do plano estratgico proprietrio do processo de gesto estratgica consultor coordenao estratgica articulao e harmonizao dos esforos coletivos inerentes gesto estratgica direo estratgica orientao das operaes

implementao do plano estratgico controle estratgico = trs fases planejamento estratgico

negcio de uma empresa = posicionamento da empresa em seu mbito de atuao posicionamento amplo = produto como meio de satisfao das necessidades do cliente restrito = viso mope negligncia com relao ao cliente e concentrao no produto administrao estratgica variveis-chave = produtos, servios e clientes segmentao do mercado = existncia de vrios pblicos UNIDADE 3 Viso Estratgica do Negcio Mobilizar sentimentos, emoes e expectativas, bem como definir o que pretendemos atingir e que valha a pena buscar so elementos-chave da viso estratgica. 3.1 Elementos-chave da Viso Estratgica A viso estratgica aquela que detecta os sinais de mudana: Identificando oportunidades e ameaas. Direcionando esforos. Inspirando. Transformando, proativamente, o propsito em fato concreto, ou seja, em uma nova janela de oportunidades de negcio para a organizao. Os elementos-chave da viso estratgica mobilizam sentimentos e emoes de modo a atender a necessidades e expectativas , e definem o que pretendemos atingir, de modo que isso represente algo que valha a pena buscar. 3.2 Tipos de Vises Estratgicas Ampla e Restrita O conceito de viso para a empresa significa a explicitao do que se idealiza para a organizao. Contudo, dependendo daquilo que idealizado, surgem diferentes vises, que podem ser restritas ou amplas. So exemplos de vises estratgicas :

categorias
Arisco Abril Citibank Esso Estrela IBM Kopenhagen

viso restrita
temperos publicaes servios financeiros combustvel brinquedos computadores chocolate

viso ampla
alimentos informao, cultura e entretenimento solues financeiras energia alegria solues na rea de informtica presentes

A viso envolve, dessa forma, os desejos de onde queremos chegar, compreendendo temas como valores, vontades, sonhos e ambies. Contudo, quando definida pelo lder da empresa, a viso vai se tornando participativa por meio da divulgao para todos os membros da organizao. 3.3 Vantagens do Planejamento Certamente, existem aspectos importantes que justificam o esforo aplicado em um planejamento estratgico, de tal modo que, mesmo sem garantias de que o futuro seja exatamente o que imaginamos que ser, pelo menos, tenhamos uma estratgia para administrar situaes que, eventualmente, apaream e ainda tenhamos desenvolvido os meios para que o futuro de nosso negcio esteja o mais prximo possvel do esperado. Tendo em vista esse fim, devemos sempre observar que um processo de planejamento no somente tcnico, pois realizado e feito por pessoas. A varivel comportamental, nesse processo, possui papel relevante. 3.4 Conhecimento do Mercado Outros conceitos funcionam como norte para o processo de administrao estratgica como produtos, servios e clientes. Considerando o mercado como o conjunto de necessidades humanas que so satisfeitas mediante o acesso a produtos ou servios , todos os negcios devem pressupor a segmentao do mercado. Segmentao de mercado significa a existncia de diversos pblicos, cujas necessidades de produtos e servios dependem:

servios.

de seu poder aquisitivo. da disposio de despender um esforo-preo. da capacidade oferecida de produo e distribuio desses bens ou

3.4.1 Comunicao com o Mercado-Cliente A comunicao mercadolgica deve estimular, nos consumidores, a disposio de pagar um certo preo para verem atendidas suas necessidades. Para tanto, as empresas devem construir sistemas de monitoramento, visando resposta do mercado. 3.5 Previses do Mercado ou Cenrios Os estudos de cenrios surgiram aps a Segunda Guerra Mundial como um mtodo de planejamento militar. A Fora Area dos EUA tentava imaginar o que seus opositores poderiam fazer, preparando, dessa forma, estratgias alternativas. Nos anos 60, Herman Kahn participante dos esforos da Fora Area aperfeioou os estudos de cenrios, transformando-os em ferramenta para os prognsticos de negcios. Kahn tornou-se o principal futurlogo norte-americano ao prever a inevitabilidade do crescimento e da prosperidade. Os estudos de cenrios atingiram uma dimenso nova no incio dos anos 70, com o trabalho de Pierre Wack, planejador da Royal Dutch/Shell, empresa internacional de petrleo, de um departamento recm-formado denominado Planejamento em Grupo. 3.6 Sntese da Unidade 3 Viso Estratgica do Negcio viso estratgica deteco de mudanas + oportunidades + ameaas transformao do propsito em ao, em fato concreto estudos de cenrios ferramenta para prognsticos de negcios UNIDADE 4 Mudanas de Estratgia Acreditar e investir no poder ilimitado de nossa criatividade, e analisar a concorrncia so condies bsicas para no sermos engolidos por nossos adversrios.

4.1 Resistncia Mudanas Somos pouco adaptveis s mudanas. No cremos que as mudanas sejam permanentes em nossas vidas. No novo ambiente de negcios desse milnio, as mudanas no s acontecem como so vertiginosas. Logo, os mais lentos sufocam-se com a transio. Isso configura, dentro da administrao, essa mesma tendncia psicolgica... Logo, quase todos os administradores de empresa que desfrutam de sucesso transitrio presumem que o dia seguinte ser mais ou menos igual ao anterior. 4.2 Curva S Um dos parmetros para a anlise e gesto das empresas bem-sucedidas a curva de crescimento ou curva S, assim definida por Richard Foster... A curva S um grfico da relao entre o esforo monetrio despendido para melhorar um produto ou um mtodo e os resultados obtidos como retorno desse investimento. Quando os resultados so delineados, geralmente, o que aparece uma linha sinuosa em forma de S, alongada para a direita no topo e para a esquerda na base.

Segundo Foster, no incio desse processo, a resposta aos investimentos feitos lenta. A seguir quando obtido o conhecimento necessrio para progredir , ocorre uma acelerao violenta na curva. No final desse processo, a

resposta aos investimentos volta a ser lenta, tornando qualquer progresso muito caro. A curva S possui duas fases Fase I e Fase II. 4.2.1 Fase I Ascendente No movimento inicial da curva S denominado Fase I , a curva apresenta: alto nvel de atividades criativas. busca de padro de atendimento ao mercado. freqente e fcil comunicao. baixo ndice de polticas, procedimentos e regulamentos. indefinio de responsabilidades. limitao de capital. construo de prottipos. papel fundamental do lder. Foster adverte que, quando a tecnologia est comeando a se aproximar da parte ngreme da curva S, os ganhos podem ser significativos. As curvas S identificam mudanas prximas a se refletirem sobre a obsolescncia dos produtos. Foster chama de descontinuidades tecnolgicas os perodos de mudanas de um grupo de produtos ou mtodos para outro e acredita que essas curvas possam ser utilizadas para antecipar problemas administrativos.

4.2.2 Descontinuidade Tecnolgica Necessidade de Mudana O domnio da tcnica da curva S demonstra que nem tudo bom senso na cincia da administrao. Em geral, as empresas consideram que os novos produtos os de segunda gerao exigiro grandes recursos com pouco progresso, j que

pela matemtica das curvas S iniciantes uma vez que surja a primeira fenda no mercado, a enchente no pode estar longe. Contudo, no custar tanto, uma vez que o primeiro produto absorveu muito dos custos iniciais. Muitas vezes, uma realocao de recursos aparentemente, no contrria aos interesses da empresa que ir representar uma vantagem estratgica no que Foster denomina quarta era de gerenciamento da tecnologia. 4.2.3 Fase II Momento de Ateno O desempenho de determinada empresa, em um mercado competitivo, demonstra o esforo por ela despendido no sentido de solucionar problemas, permitindo-nos observar padres de sucesso e fracasso no percebidos de outro modo. A curva S explica os retornos decrescentes sucessos decrescentes obtidos na vida de produtos e mtodos, possibilitando-nos prever os perodos de tempo em que alcanaro o mais alto desempenho. Foster aponta como caractersticas da fase II: a padronizao dos processos operacionais. o esforo concentrado na melhoria e a expanso dos padres desenvolvidos na fase I. o rpido crescimento. a comunicao e os procedimentos mais formalizados. a sensao constante de crescimento. as ameaas.

Identificao de Ameaas na Curva S A curva S uma representao grfica de grande importncia para a identificao de mudanas em uma organizao. Apresenta tanto o perodo de

altos nveis de desempenho, quanto a aproximao da obsolescncia de produtos, o que permite a antecipao de problemas administrativos e a aplicao de um gerenciamento estratgico. Neste sentido, essencial perceber como, em sua segunda fase caracterizada por um momento de ateno , haver a identificao de ameaas que, de alguma forma, influenciaro o desempenho dos negcios da empresa. Tais ameaas advm de ambientes externos, como, por exemplo, a conjuntura econmica da regio na qual a empresa atua. 4.2.3.1 Principais Riscos e Armadilhas Percebemos que: a concorrncia a responsvel por gerar produtos melhores e mais baratos; o ciclo tecnolgico cada vez mais curto; o meio ambiente, por sua vez, mutvel, exigente e ambguo. 4.3 Gerenciamento das Descontinuidades Ateno s Mudanas Foster acredita que as curvas S forneam um gerenciamento estratgico das descontinuidades, pois: no incio da curva, a empresa precisa esforar-se, significativamente, antes de obter resultados. uma vez passada a fase do aprendizado, a empresa comea a ter com muito pouco esforo um expressivo progresso. Essa fase dura, geralmente, alguns anos. certa altura, a empresa comea a se aproximar dos limites da tecnologia e a perder flego. As curvas S vm quase sempre em pares. A divergncia entre o par de curvas S representa uma descontinuidade o ponto em que uma tecnologia deve substituir a outra. O incremento da pesquisa e do desenvolvimento tecnolgico produz descontinuidades estratgicas. No entanto, por questes oramentrias e financeiras, as empresas so tmidas na aceitao de mudanas, preferindo proteger o rentvel negcio antigo, e protelar os custos da pesquisa e do desenvolvimento de novos produtos. Nesse momento, o concorrente ganha vantagem estratgica, provocando a descontinuidade. 4.4 Sntese da Unidade 4 Mudanas de Estratgia

processo empresarial mercado mais competitivo anlise e gesto de empresas curva S fase I atividades criativas padro de atendimento ao mercado comunicao freqente e fcil baixo ndice de polticas, procedimentos e regulamentos indefinio de responsabilidades limitao de capital construo de prottipos papel fundamental do lder fase II padronizao dos processos operacionais esforo na melhoria rpido crescimento comunicao e procedimentos formalizados sensao de crescimento ameaas concorrncia produtos melhores e mais baratos UNIDADE 5 Cenrio Cultural 5.1 Filme Na Roda da Fortuna Sinopse Na Nova York de 1958, um ingnuo e recm-formado interiorano, Norville Barnes (ROBBINS), chega com o objetivo de colocar em prtica uma idia um tanto quanto estranha. Logo aps sua chegada, consegue emprego no mais baixo posto de uma grande e opressora empresa. Com o objetivo de aplicar um golpe maquiavlico no mercado financeiro, alguns diretores resolvem se aproveitar da suposta imbecilidade do novo funcionrio. Esses diretores transformam o rapaz em executivo, e apostam em seu fracasso, mas o que eles no poderiam esperar era que a aparentemente estpida idia fosse dar certo. Para refletir

Na roda da fortuna acaba por se constituir em uma grande crtica ao concorrente mundo dos negcios. Ao assistir ao filme, procure identificar algumas caractersticas da chamada escola do planejamento financeiro, na qual... O objetivo principal do executivo cumprir ordens. Quando essa tica predomina sobre as demais, ou seja, siga as regras... inibe-se a capacidade empreendedora; o risco abominado e posto em segundo plano em favor da miopia em atividades mais operacionais; as atividades mais operacionais o controle e a oramentao... recebem ateno especial; quase nada dito a respeito da criao de estratgias.

5.2 Obra Literria O caminho certo medida que ganhava distncia da frica, aumentava minha confiana no barco e a certeza de que um dia deixaria para trs a ilha onde Napoleo perdeu sua ltima batalha. Que grande dia seria este! Que significativa vitria para mim! Eu teria, ento, provado que meus planos estavam certos e que a mais importante chave para o xito da travessia estava h muito em minhas mos: a rota. Apesar da predominncia de ventos de sul e da forte tendncia de deriva para o norte, o esforo que eu fazia para me manter dentro da rota prevista era menor do que o trabalho que tivera, ainda em terra, para definir a trajetria ideal. Dois anos de estudos foram consumidos nesta operao, em que no faltaram discusses apimentadas e dvidas perturbadoras. No mar, o menor caminho entre dois pontos no necessariamente o mais curto, mas aquele que conta com o mximo de condies favorveis. A minha rota, longa, fria e tempestuosa, contava, no entanto, com correntes favorveis na quase totalidade do trajeto e com a preciosa regularidade dos alsios de sudeste que unem o sul da frica ao nordeste brasileiro. Caminho difcil e longo, mas o nico possvel para um barquinho a remo. Fonte KLINK, Amyr. O caminho certo. In: ______. Cem dias entre cu e mar. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 1992.

Para refletir Ao ler o texto de Amyr Klink navegador brasileiro , reflita sobre a importncia do planejamento nos negcios e nas aventuras humanas. 5.3 Obra de Arte

Informaes Na dcada de 1930, Maria Elena, usando contrastes de cores esmaecidas, muitas vezes em tons de cinza e branco, tornou-se conhecida pela sua obra abstrata, mesmo que, s vezes, faa experincias com formas definidas. Para refletir Apesar dos vrios quadrados, retngulos e losangos em cores plidas formarem este quadro, conseguimos perceber um tabuleiro de xadrez se destacando por meio de diferenas sutis de organizao e cor de algumas formas. Ao fixarmos um pouco mais o olhar, podemos notar ainda umas peas do jogo que parecem estar esquecidas. A partir dessa constatao, procure refletir sobre: ao primeiro contato, para onde o nosso olhar converge mesmo parecendo um cenrio confuso?; a artista est nos convidando a jogar ou ela j desistiu do jogo?; a estratgia usada por Maria Elena, no que diz respeito ao destaque de seu tabuleiro, teve xito? Caso contrrio, teria um outro caminho a ser escolhido?

UNIDADE 6 Auto-Avaliao

http://www5.fgv.br/fgvonline/ocw/OCWADMEAD/index2.htm

PALAVRAS CHAVE
Abordagem Sistmica

Maneira de abordar a organizao como um sistema no qual todos os elementos exercem influncia uns sobre os outros. Segundo esta abordagem, as organizaes so entendidas como rgos estruturados, abertos e relacionados intensamente a outros sistemas com os quais compartilham informaes.

Administrao Estratgica
Processo que envolve as atividades de planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar as estratgias, visando atingir os objetivos organizacionais. Difere do planejamento estratgico por ser mais sistmico.

Administrao por Objetivos APO


Processo em que os objetivos so estabelecidos pelos subordinados e supervisores, devendo ser atingidos dentro de um certo perodo.

Ambientes
Conjunto de fatores que afetam, positiva ou negativamente, a habilidade das empresas em desenvolver e manter com sucesso seus objetivos.

Anlise de Mercado
Processo de identificao das foras que impactam o ambiente de atuao da organizao.

Anlise Estrutural
Tcnica de analisar o ambiente da organizao, focalizando a concorrncia e sua diviso em segmentos.

Anlise Financeiro-Contbil
Processo de estudo das informaes da rea financeira-contbil, de forma a criticar e avaliar a posio da organizao quanto a tais aspectos.

Aprendizado
Mudanas no comportamento de um indivduo, originadas da experincia.

Atitude
Avaliao cognitiva e emocional, e tendncia consistente de uma pessoa em relao a um objeto ou a uma idia.

Atratividade
Fora que a empresa, por meio de seus produtos, exerce sobre o mercado. Est associada capacidade que determinado produto tem de atrair compradores.

Cadeia de Valor
Noo segundo a qual uma empresa recebe insumos de fornecedores de recursos, transforma-os em resultados e canaliza esses resultados para os compradores, acrescentando valor em cada ponto do processo.

Cenrios
Tcnica de formulao de vrias descries hipotticas plausveis de tendncias, em termos de variveis qualitativas e quantitativas de eventos futuros.

Ciclo Tecnolgico

Movimento da vida de um item tecnolgico caracterizado por uma fase de intenso crescimento e sucesso seguida pelas fases de estabilizao e decadncia reduo do crescimento e dos lucros que representa. Ocorre devido ao constante surgimento das inovaes tecnolgicas.

Concorrncia de Produtos Substitutos


Concorrncia dos produtos alternativos que podem satisfazer s necessidades ou aos desejos semelhantes dos clientes, mas que diferem de alguma forma em suas caractersticas especficas.

Cliente
Pessoa que consome ou utiliza um produto ou servio.

Cliente-Alvo
Atual cliente que direciona a atividade da empresa.

Comunicao Mercadolgica
Propaganda e publicidade dentro do mercado de atuao.

Consistncia Organizacional
Resultado de um ajustamento interno da empresa que busca o alinhamento da mesma com a estratgia estabelecida e com os processos de gesto. Uma organizao consistente possui identidade e personalidade bem definidas, sendo bastante slida e compreendida como um conjunto de fatores que geram efeitos globais para toda sua estrutura.

Core Business
Critrio de definio de negcio baseado na agregao de valor que o produto ou o servio da empresa proporciona.

Cultura Corporativa
Pessoas que mudam a empresa. O planejamento estratgico uma ferramenta de mudana. A maioria das pessoas gosta de assumir responsabilidade e se sentir bem informada sobre o processo de mudana. primeira vista, talvez elas no saibam o que fazer, como mudar a cultura corporativa, mas, assim que dominam a metodologia, conseguem questionar os paradigmas e evoluem.

Curva de Experincia / Experience Curve


Reduo dos custos por unidade que ocorre medida que uma organizao ganha experincia na oferta de um produto ou servio. Tambm chamada de experience curve. O conceito de experincia baseia-se em trs variveis subjacentes... aprendizado quanto mais um funcionrio desempenha uma tarefa, mais eficiente ele se torna nesse trabalho; economias de escalas a reduo dos custos por unidade de um produto ou servio, medida que o volume absoluto de produo aumenta por perodo de tempo; possibilidades de substituio capital/mo-de-obra medida que o volume aumenta, a organizao pode substituir mo-de-obra por capital, ou capital por mo-de-obra, dependendo de qual combinao gere menores custos e/ou mais eficcia.

Curva S ou Curva do Crescimento

Grfico da relao entre o esforo monetrio despendido em melhorar um produto ou mtodo e os resultados obtidos como retorno desse investimento. denominada curva S porque, quando os resultados so delineados, desenha-se uma linha sinuosa em forma de S, alongada para a direita no topo e para a esquerda na base.

Custo
Valor monetrio ou preo de uma atividade. Pode ser, tambm, um componente do projeto que inclui este valor dos recursos necessrios para realizar e terminar a atividade, ou, ainda, o componente ou o que produz o componente Um custo especfico pode ser composto de uma combinao de componentes de custo, inclusive horas de mo-de-obra direta ou outros custos diretos , horas de mo-de-obra indireta ou outros custos indiretos e preo de aquisio. No entanto, na metodologia de gerenciamento de valor agregado, em alguns casos, o termo custo pode representar apenas as horas de mo-deobra sem converso para valor monetrio.

Dado
Segundo o dicionrio Aurlio... Elemento de informao, ou representao de fatos ou de instrues, em forma apropriada para armazenamento, processamento ou transmisso por meios automticos. Dados podem existir em uma variedade de formas tal como nmeros ou texto impressos em um papel , bem como em bits ou bytes armazenados em memria eletrnica, ou ainda como fatos armazenados na mente de uma pessoa. Dados so inputs entradas operacionais a serem trabalhados. So elementos identificados em sua forma bruta que, por si s, no conduzem a uma compreenso de um fato ou de uma situao.

Deciso Estruturada
Decises operacionais em que existe ausncia do risco. Geralmente, so atividades repetitivas, rotineiras e encontradas em normas e procedimentos.

Deciso No Estruturada
Deciso estratgica em que h o risco e a incerteza. Geralmente atividade que demanda intuio e sensibilidade.

Demanda
Segundo o dicionrio Aurlio... Disposio de comprar determinada mercadoria ou servio, por parte dos consumidores; procura. Quantidade de mercadoria ou servio que um consumidor ou conjunto de consumidores est disposto a comprar, a determinado preo. Ter necessidade de; precisar de; necessitar [...].

Eficcia
Conceito relacionado ideia de fazer as coisas de forma correta, atingindo resultados. Diz respeito aos objetivos propostos, ou seja, a relao entre os resultados propostos e os atingidos. Muito ligada ideia de eficincia, que diz respeito a fazer as coisas da melhor maneira possvel, fazer bem feito. Nesse sentido, eficincia cavar um poo artesiano com perfeio tcnica; j eficcia encontrar a gua.

Eficincia
Ao de boa qualidade praticada corretamente, sem erros e orientada para a tarefa. Em outras palavras, diz respeito aos meios de se fazer bem certos processos, fazer certo um processo qualquer. O conceito de eficincia diferencia-se do conceito de eficcia. Por exemplo, eficincia cavar um poo artesiano com perfeio tcnica; eficcia encontrar a gua.

Entrantes
Nova empresa que entra para uma indstria trazendo nova capacidade, objetivando ganhar parcela de mercado e, frequentemente, recursos substanciais.

Escopo
Segundo o dicionrio Aurlio... Alvo, mira, intuito; inteno [...]. Na rea de negcios e estratgias o cerne do projeto, onde todos os envolvidos devem concentrar suas foras e habilidades para conseguir concluir o projeto.

Esforo Preo
Relao existente entre a melhora de um produto na busca pela identificao e satisfao das necessidades do cliente e o aumento do valor do mesmo.

Estratgia
Caminho mais adequado a ser percorrido, visando ao alcance de um objetivo. Sabe-se que, em um mundo cuja concorrncia intensa, preciso ir alm da simples preocupao com operaes. Muitas empresas chegaram concluso de que a eficincia operacional um beco sem sada; importante, necessria, mas no suficiente. Depois de dez ou quinze anos concentrando-se em questes operacionais, as empresas comeam a reconhecer que aquilo que as diferencia e permite que tenham sucesso , afinal, uma estratgia slida e exclusiva.

Estratgia Competitiva
Estratgia que posiciona fortemente a empresa contra seus concorrentes e que lhe d a vantagem estratgica mais forte possvel. Denota, quase sempre, um programa geral de ao e alocao de nfase e recursos, que visa a atingir objetivos extensivos e abrangentes.

Estratgico
Voltado para o longo prazo, para as decises no estruturadas, para a eficcia, para as informaes e para a evoluo da empresa.

Fenda / GAP
Termo da lngua inglesa, equivalente a intervalo, aplicado para denotar lacunas entre dois pontos de referncia. Em certos contextos, usa-se a expresso para designar algum dficit ou interrupo.

Filosofia Organizacional
Conjunto de crenas, valores e motivaes fundamentados em uma organizao, por representarem um pouco dos valores de cada um dos indivduos integrantes da mesma. A filosofia de uma empresa abarca tambm atividades de reflexo e questionamento, de modo a possibilitar a compreenso de suas diversas situaes e processos.

Foco Estratgico
mbito de atuao da organizao selecionado no contexto da viso, da misso e dos objetivos estabelecidos, nos quais a empresa atua no momento ou pretende atuar no futuro.

Gesto Estratgica e Competitiva


Processo contnuo de determinao da viso, da misso e dos objetivos da organizao, em consonncia com seus valores, no contexto de seu ambiente competitivo de atuao, visando formulao, implementao e ao controle de estratgias apropriadas para assegurar o sucesso da organizao.

Herman Kahn
Estrategista militar americano, graduado em Fsica pelo California Institute of Technology, estudou a aplicao de teorias analticas como a teoria do jogo e a anlise dos sistemas teoria militar. Em 1961, fundou o Hudson Institute, onde conduziu sua pesquisa sobre segurana nacional e futuro. Aperfeioou os estudos de cenrios para que se tornassem uma ferramenta nos prognsticos de negcios. Tornou-se o principal futurlogo norte-americano, prevendo a inevitabilidade do crescimento e da prosperidade. O caso Royal Dutch / Shell consagrou seu mtodo dos cenrios ao ter antevisto um similar ao da crise do petrleo.

Informaes
Conjunto de dados trabalhados que possuem significado e utilidade percebida.

Indicadores
Conjunto de ndices para acompanhamento e controle de determinado processo ou resultado, ou nvel de desenvolvimento, desejado.

Insumo
Combinao dos fatores de produo matria-prima, horas trabalhadas, energia consumida que entram no processo de elaborao de determinada quantidade de bens ou servios.

Implementao
Segundo o Aurlio... dar execuo a um plano, programa ou projeto; levar prtica por meio de providncias concretas; prover de implementos; programar. A implementao de um projeto voltada para a resoluo de um problema que se encontra pela frente. deciso gerencial, a fim de colaborar de maneira decisiva para o trabalho em geral. Um coordenador e um cronograma so itens fundamentais para que um projeto seja bem implementado e, assim, possa atingir a meta definida.

Logstica
rea da empresa que trabalha a parte de projeto e desenvolvimento, obteno, armazenamento, transporte, distribuio, manuteno e evacuao do material para fins operativos ou administrativos.

Marketing
Processo social e administrativo pelo qual indivduos e grupos obtm o que necessitam e desejam, trocando produtos, servios e valores.

Mercado
Conjunto de pessoas ou empresas que, oferecendo ou procurando bens, servios ou capitais, determinam o surgimento e as condies dessa relao.

Meta
Marca intermediria a ser alcanada para que um objetivo seja atingido.

Michael Porter
Doutor em Economia Empresarial pela Universidade de Harvard, conhecido como a principal autoridade mundial em estratgia de competitividade e competitividade internacional. Possui experincia como professor de Administrao de Empresas da Harvard Business School e como assessor snior de vrias das principais empresas americanas e internacionais. Realiza workshops sobre competitividade para o setor privado global e estudos econmicos importantes para o setor pblico. Promove palestras para um pblico composto por membros de empresas e governos.

Obsolescncia
Declnio ou colapso em valor de um produto ou material antes do fim de sua vida til. No contexto empresarial, diz-se do processo de envelhecimento fsico e tecnolgico que as fbricas sofrem ao longo dos perodos e que reduzem as suas capacidades produtivas. Para evitar este processo, uma empresa deve reinvestir, por trimestre, 3% do valor do imobilizado das fbricas.

Oramentao
Processo de agregao dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos.

Oramento Anual
Processo de planejamento, alocao e controle das variveis do oramento anual da empresa, tais como receitas, investimentos, despesas...

Operacional
Caracterstica de elementos voltados ao curto prazo, s decises estruturadas, eficincia, aos dados e sobrevivncia da empresa.

Oportunidades / Ameaas para a Empresa


Fatores externos organizao que a impactam de forma negativa ameaas ou positiva oportunidades.

Perspectiva Sistmica
Forma de entender uma organizao como um sistema coeso no qual as partes influenciam a formao do todo, e portanto devem estar em sincronia. Segundo esta perspectiva, o todo considerado indivisvel, cada elemento constitutivo analisado dentro de seu contexto de relaes e as abordagens partem do nvel mais complexo para o mais simples.

Pesquisa e Desenvolvimento P&D


Atividades de pesquisa e desenvolvimento que se concentram nos processos da organizao com os objetivos de reduo de custos, melhoria de eficincia e inovaes em produtos ou servios.

Pierre Wack
Pierre Wack foi pioneiro no sentido de formar mo-de-obra para o trabalho, no se aproveitando dela como um recurso humano e sim como um talento a ser lapidado. A exemplo do Japo, que valoriza os talentos humanos, a Shell deu sua virada em cima da valorizao humana preconizada por Wack. Apesar do pouco publicado por ele, um grande pensador da administrao moderna, no s por ter ajudado a fazer da Shell a potncia que , mas por ter deixado o seu legado, de grande importncia para a administrao moderna. um dos mais notveis especialistas em estudo de cenrios.

Planejamento
Na rea empresarial, planejamento a funo da administrao de tomar decises consciente e sistematicamente sobre objetivos e atividades que uma pessoa, um grupo, uma unidade de trabalho ou toda a organizao iro buscar. Na rea da Educao, planejamento uma previso de todas as atividades a serem desenvolvidas em determinada disciplina durante um perodo letivo semestre ou ano , relacionando-a, quando for o caso, s sries anterior e posterior, a fim de, por meio da continuidade, tornar a disciplina mais orgnica.

Em um planejamento seja de curso, de unidade ou de aula so levados em conta, essencialmente, quatro elementos... os objetivos; o contedo programtico; os mtodos e as tcnicas de ensino; a avaliao.

Planejamento a Longo Prazo


Conjunto de procedimentos para tomada de decises sobre os objetivos e as estratgias da empresa a longo prazo.

Planejamento Financeiro
Processo que envolve a transformao dos dados financeiros em uma forma, de modo a orientar a posio financeira da empresa, avaliar a necessidade de aumento da capacidade produtiva e determinar que tipo de financiamento adicional deve ser feito.

Planejamento Estratgico
Metodologia gerencial de formular estratgias que permitem estabelecer a direo a ser seguida pela empresa, visando ao maior grau de interao com o ambiente e ao alcance dos objetivos planejados. O planejamento estratgico uma das funes da administrao estratgica. Enquanto esta est mais para a viso de floresta, o planejamento estratgico est mais para a viso de rvore. Os produtos do planejamento estratgico incluem diretrizes amplas e gerais, como, por exemplo, mercados a serem buscados

Plano Estratgico
Resultado do processo de planejamento estratgico

Polticas / Procedimentos / Regulamentos


Parmetros ou orientaes para a tomada de deciso. Definio dos nveis de delegao, das faixas de valores e/ou quantidades-limites e dos nveis de abrangncia das aes para a consecuo dos desafios e dos objetivos.

Previso de Receitas
Esforo para verificar quais sero os eventos que podero ocorrer com relao obteno das receitas pela organizao, registrando uma srie de probabilidades de obteno de determinadas receitas.

Proatividade
Iniciativa e responsabilidade suficientes para identificar a origem dos problemas e apresentar solues diante deles. Refere-se a agir rpido, mas com inteligncia.

Produto
Aquilo que disponibilizado no mercado para ateno, aquisio, utilizao ou consumo, e que pode satisfazer um desejo ou uma necessidade de natureza econmica. No contexto bancrio, faz parte do segmento financeiro e tem a finalidade de vincular o cliente ao banco por meio de vantagens, coberturas, benefcios, descontos, servios diferenciados, etc.

Produto de Segunda Gerao


Otimizao de um produto. Em geral, refere-se a inovao de um produto j existente

Projeo Desejvel
Estimativa dos recursos necessrios para uma situao futura, obtida a partir do estudo e da projeo do comportamento de indicadores atuais.

Projeo do Futuro / Tendncias


Estimativa dos recursos necessrios a uma situao futura, obtida a partir do estudo e da projeo do comportamento de indicadores passados.

Projeo de Referncia
Determinao e especificao de um futuro para a organizao, em um espao de tempo preestabelecido, que leva em considerao a ausncia de alterao nos processos da empresa em relao ao momento atual da elaborao.

Prottipos
Verso original e parcial de produtos que ainda no foram colocados em circulao no mercado, isto , que ainda se encontram em fase de testes ou planejamento. Destina-se diminuio das incertezas e dos riscos, criando uma forma de suporte para o produto e apresentando, tambm, suas utilidades aos usurios, clientes e prpria gerncia corporativa.

Qualidade
Ainda que no seja simples chegar a uma definio consensual entre os grandes gerentes, obteve larga aceitao a definio de qualidade como adequao ao uso.

Retorno Decrescente
Efeito que ocorre em porcentagem, quando se aumenta a porcentagem e o crescimento no direto. Por exemplo, caso se tenha 20% de algo, e um item ou skill te d mais 20% de mesmo algo, haver perda e esta no ser igual a 40%.

Richard Foster
Diretor da Mckinsey & Company, uma das mais importantes empresas de consultoria de gesto empresarial, e prestador de servios de assessoria a entidades japonesas e europeias. Mestre em Economia e Cincias Sociais e Ph.D. em Engenharia pela Universidade de Yale, e membro do Conselho de Administrao da Oak Ridge National Laboratories. Consultor do Industrial da Research Institute e especialista em problemas de gerenciamento de tecnologia.

Risco
Evento ou condio incerta que, se ocorrer, provocar um efeito positivo ou negativo no planejado nos objetivos de um projeto ou de uma atividade.

Segmentao de Mercado / Segmentao Comportamental


Processo de classificao e diviso dos clientes em grupos com diferentes necessidades, caractersticas ou padres de comportamento em relao a um produto.

Servio
Atividade, ou srie de atividades, de natureza intangvel, que fornecida como soluo ao problema do cliente.

Sistema
Conjunto de partes interdependentes que processam insumos e os transformam em resultados.

Suprimento

Segundo o dicionrio Aurlio... Fornecimento; proviso. Tambm compreendido como material necessrio ao desenvolvimento do processo produtivo, ou melhor, para a realizao das atividades de uma corporao, sendo movimentado, armazenado, administrado, processado e transportado pela rea de logstica. Como exemplo de suprimentos, pode-se destacar a mo-de-obra e a matria-prima.

Ttico
Voltado ao mdio prazo, s decises relacionadas consecuo da misso da empresa.

Vantagem
Atributo de uma organizao que a faz ter melhor desempenho do que um concorrente.

Valores
Valores colaboram na construo da consistncia organizacional, do sentido de misso e do consenso entre participantes de um processo de trabalho. [...] Valores compartilhados procuram conceder aos dirigentes e funcionrios de uma instituio um sentido comum alm dos objetivos a atingir. [...] Aliados misso, valores so atrativos gerncia: inspiram harmonia e formam a base consensual para a criao de uma nova viso organizacional.

Varivel
Caracterstica, propriedade oscilante varivel no objeto em estudo. So exemplos de variveis: faixa salarial; profisso; sexo; raa; taxa de natalidade. As variveis podem ser dos seguintes tipos...

variveis independentes: afetam as variveis dependentes. Exemplo: sexo e idade so variveis independentes uma da outra, mas podem influenciar outra varivel grau de empregabilidade dos sujeitos; variveis dependentes: variam em funo de mudanas ocorridas nas variveis independentes. Exemplo: medida que a idade aumenta, diminui o grau de empregabilidade dos sujeitos; variveis intervenientes: podem interferir ou no em outras variveis. Exemplo: embora a idade influencie no grau de empregabilidade dos sujeitos, o estado de sade tambm pode interferir nesse processo.
Alm disso, os smbolos dos elementos de um conjunto tambm podem ser entendidos como variveis desse conjunto.

Viso
Estado futuro desejvel projetado pela organizao para longo prazo.

Viso Ampla
Viso definida com base no core business da organizao. Em oposio a uma concepo restrita de negcios, a viso ampla considera tanto os objetivos da empresa quanto as necessidades de seus clientes, sem deixar de atentar para questes que circundam suas atividades, como, por exemplo, as demandas ambientais.

Viso Emprica / Empiritismo


Viso amadora, no-profissional, baseada na experincia. Doutrina segundo a qual todo o conhecimento provm da experincia, sendo captado, do mundo externo, pelos sentidos ou, do mundo subjetivo, pela introspeco.

Viso Estratgica
Arte de explorar condies favorveis, visando alcanar objetivos especficos. Em outras palavras, busca analisar as situaes de forma a tornar possvel a concretizao do ideal.

Viso Mope / Restrita


Viso no muito clara sobre determinado assunto, impossibilitando a observao de todos os pontos. No campo empresarial, trata-se de uma viso restrita, que se concentra exclusivamente no produto, negligenciando o lado do cliente.

Viso Romntica / Romantismo


Viso mais emocional, que no leva em considerao a razo.

Enfim, o que estratgia? Sem a menor pretenso de contestar ou complementar o artigo What is strategy?, do professor Michael Porter, interessante entender o contexto do que entendemos como estratgia em suas diversas dimenses mentalidade, pensamento, viso, gesto, planejamento, administrao, desenvolvimento e at controle. Antes da viso conceitual, e tentando colocar um sentido pragmtico em nosso tema, importante registrar que, toda vez que uma empresa obtm resultados bem-sucedidos em tempo razovel 20 anos um bom nmero mnimo , podemos afirmar que suas escolhas estratgicas foram acertadas e que seus principais indicadores atingiram os objetivos estabelecidos. Para sair do lugar-comum e pensar no extremo do heterodoxo, o Grupo Votorantim, que alm de longevo permanece h bastante tempo no rol das empresas bemsucedidas, tem demonstrado enorme seriedade e profissionalismo passagem da segunda para a terceira gerao. Para seus lderes, essa orientao estratgica prioritria. A ao conseqente levou os componentes dessa terceira gerao a sarem pelo mundo e a usarem como modelo inmeras empresas americanas, japonesas e europias que conseguiram xito nesse processo. Outros exemplos devem ser registrados. O triunfo estratgico da Natura tem forte componente na sua cultura empresarial, construda e disseminada sobre poderosos pilares de crenas e valores; o Magazine Luiza, empresa de enorme sucesso no interior de So Paulo, afirma que seus resultados tm forte relao com sua poltica de empresa-cidad e responsabilidade social; as Lojas Renner, empresa gacha do varejo, outro caso de destaque. Recentemente adquirida pelo gigante americano JC

Penney, tambm destaca a influncia prioritria dos valores em seus resultados para atrair os clientes e valorizar seus funcionrios. Uma empresa no estrategicamente bem-sucedida s porque redefiniu bem seu portflio e seu negcio, estabeleceu seu foco, fez uma bela declarao de misso. Estratgia matria muito mais global, multifuncional e abrangente. Por outro lado, empresas quebram ou fracassam porque erram em suas escolhas estratgicas. H fortes evidncias de que os problemas atuais da Xerox so muito mais de ordem cultural do que de tecnologia e de finanas. No caso Bamerindus, a falta de liderana e um erro nas decises tecnolgicas foram mais graves do que a diversificao mal sucedida para o setor de papel. Nas Lojas Arapu, que desceu do pdio dos vencedores para a concordata em apenas um ano, houve erro na poltica de crdito, apesar do brilhante desempenho em quase todas as suas outras funes. Gesto estratgica, portanto, uma cincia muito superior ao que se imagina de uma forma geral. Na maioria absoluta dos planos analisados, houve graves erros de mtodo e, principalmente, contedo. Mesmo incorrendo no erro de uma definio, a estratgia pode ser entendida como o conjunto de opes, diretrizes e valores, em todas as suas dimenses identidade, cultura, alta administrao, finanas, RH, operaes, marketing, inovao, tecnologia, qualidade que um grupo de lderes determina para que uma organizao atinja desenvolvimento sustentvel de longo prazo. claro que pilares fortes de conhecimento na monitorao do ambiente interno, alm de um processo participativo, criativo e motivador, ajudam com extrema eficcia a construo de um plano bemsucedido. Fonte VIANNA, Marco Aurlio Ferreira. Enfim, o que estratgia? Conjuntura econmica, Rio de janeiro, v. 55, n. 9, set. 2001.

Para que serve um barmetro?


A presso do ensino

Anda circulando pela Internet uma historinha falsa, mas muito edificante. Nossa verso foi retirada do site do professor de cincias da computao Valdemar Serzer, da USP. Uma verso em francs (tambm reproduzida no site) afirma que a histria do comeo do sculo.

H algum tempo recebi um convite de um colega para servir de rbitro na reviso de uma prova de fsica que recebera nota zero. O aluno dizia merecer nota mxima. Professor e aluno concordaram em submeter o problema a um juiz imparcial, e eu fui o escolhido.

Chegando sala de meu colega, li a questo da prova: Mostre como se pode determinar a altura de um edifcio bem alto com o auxlio de um barmetro. A resposta do estudante foi a seguinte: Leve o barmetro ao alto do edifcio e amarre uma corda nele; baixe o barmetro at a calada e em seguida levante, medindo o comprimento da corda; esse comprimento ser igual altura do edifcio. Sem dvida a resposta satisfazia o enunciado, e por instantes vacilei quanto ao veredicto. Recompondo-me rapidamente, disse ao estudante que ele tinha respondido questo, mas sua resposta no comprovava conhecimentos de fsica, que era objeto da prova. Sugeri ento que ele fizesse outra tentativa de responder questo. Meu colega concordou prontamente e, para minha surpresa, o aluno tambm. Segundo o acordo, ele teria 6 minutos para responder questo, demonstrando algum conhecimento de fsica. Passados 5 minutos, ele no havia escrito nada, apenas olhava pensativamente para o forro da sala. Perguntei-lhe ento se desejava desistir, pois eu tinha um compromisso logo em seguida. Mas o estudante anunciou que no havia desistido. Ele estava apenas escolhendo uma entre as vrias respostas que concebera. De fato, um minuto depois ele me entregou esta resposta: V ao alto do edifcio, incline-se numa ponta do telhado e solte o barmetro, medindo o tempo t de queda desde a largada at o toque com o solo. Depois, empregando a frmula h = (1/2)gt2, calcule a altura do edifcio. Nesse momento, sugeri ao meu colega que entregasse os pontos e, embora contrafeito, ele deu uma nota quase mxima ao aluno. Quando ia saindo da sala, lembrei-me de que o estudante havia dito ter outras respostas para o problema. No resisti curiosidade e perguntei-lhe quais eram essas respostas. Ele disse: Ah! Sim, h muitas maneiras de achar a altura de um edifcio com a ajuda de um barmetro. Por exemplo: num belo dia de sol pode-se medir a altura do barmetro e o comprimento de sua sombra projetada no solo, bem como a do edifcio. Depois, usando-se uma simples regra-de-trs, determina-se a altura do edifcio. Um outro mtodo bsico de medida, alis, bastante simples e direto, subir as escadas do edifcio fazendo marcas na parede, espaadas da altura do barmetro. Contando o nmero de marcas tem-se a altura do edifcio em unidades baromtricas. Um mtodo mais complexo seria amarrar o barmetro na ponta de uma corda e balan-lo com um pndulo, o que permite a determinao da acelerao da gravidade (g). Repetindo a operao ao nvel da rua e no topo do edifcio, obtm-se duas aceleraes diferentes, e a altura do edifcio pode ser calculada com base nessa diferena. Se no for cobrada uma soluo fsica para o problema, existem muitas outras respostas. Minha preferida bater porta do zelador do prdio e dizer: Caro zelador, se o senhor me disser a altura deste edifcio, eu lhe darei este barmetro.

A essa altura, perguntei ao estudante se ele no sabia qual era a resposta esperada para o problema. Ele admitiu que sabia, mas estava farto das tentativas do colgio e dos professores de dizer como ele deveria pensar. Fonte
PARA que serve um barmetro? Disponvel em: <http://www2.ufpa.br/ensinofts/barometro.html>. Acesso em: 24 jan. 2007.

Meio e fins versus fins e meio A construo de uma mentalidade estratgica depende mais do que se imagina do domnio de conhecimentos do que poderamos chamar de escala de prioridade do processo decisrio estratgico. Mesmo que parea terico primeira vista, de fundamental importncia para qualquer lder dominar a seqncia lgica de deciso optando pelo ordenamento objetivos-estratgias-recursos ou pelo antagnico recursosestratgias-objetivos. Ou, ento, buscando um tertius que mescle ambas as alternativas. Quando a Promon Engenharia decidiu diversificar para o campo das telecomunicaes hoje um case de enorme sucesso , sem dvida alguma teve de optar pelo primeiro procedimento, estabelecendo uma viso mais heterodoxa, traando estratgias e buscando novos recursos ou seja, no utilizou to-somente os prprios recursos existentes at mesmo no campo do conhecimento e das capacitaes, para dar suporte a seus novos caminhos. De outro lado, uma outra empresa visionria, a Gerdau, tambm um case de enorme sucesso, quando incorporou a Cosigua estava colocando sua deciso na seqncia recursos-estratgias-objetivos, j que dispunha dos recursos para tal empreitada. Esta discusso, que chegou aos meios acadmicos e pegou fogo na batalha entre diferentes escolas, mais importante do que se imagina primeira vista. Permanecer, de forma maniquesta, na deciso sobre recursos pode levar uma empresa a uma postura por demais conservadora. A Belprato, lder de mercado na dcada de 80, no Rio de Janeiro, no segmento alimentcio empresa pela qual tenho enorme carinho at hoje , pode ter sua falncia explicada em grande parte pela mentalidade exclusivamente industrial de sua cultura. Arraigada aos recursos existentes, a mudana no foi aceita por seus lderes em patamares suficientes para que ela continuasse viva. Por outro lado, abrir os horizontes de forma exagerada, pensando exclusivamente nos objetivos, pode transformar o plano estratgico em uma sndrome de wishful thinking. Grande parte da dvida acumulada da Varig indubitvel case de excelncia operacional na aviao

comercial conseqncia a de suas atividades de diversificao, que chegaram a somar mais de 20 unidades de negcios fora do eixo de sua competncia central, quase todas deficitrias. A mentalidade do estabelecer objetivos e depois a gente se vira pode ser fatal. O que fazer, ento? No meu ponto de vista, no h dvida que mais uma vez a virtude fica no meio e a verdadeira equao que leva organizaes ao sucesso deve passar por um processo interativo, retroalimentador e profundamente inteligente que caminhe nas duas direes. Cabe, neste momento, fazer uma ressalva de grande importncia. O grau de heterodoxia ou seja, quando se caminha para a seqncia objetivos-estratgias-recursos deve ser to mais forte quanto necessidade de a empresa sobreviver com novas atividades. Voltando a meados da dcada de 80 e incio dos anos 90, pelo menos dois segmentos econmicos indstria de informtica e empreiteira de obras pblicas , devido ao enorme grau de ameaas que tinham sua frente, eram obrigados a diversificar para campos onde os recursos no eram o comando de foras dominadas. Ao contrrio, sua sobrevivncia dependeria de um pensamento muito mais arrojado, onde a viso, a intuio, a abertura mental e at o risco seriam as verdadeiras forasmotrizes do processo. Passado o tempo, registro j histrico demonstra que as empresas pertencentes a estes segmentos que esto bem hoje, devem certamente ao horizonte expandido de sua viso o fato de estarem vivas. Metodologicamente, chamamos este conceito de QEVS Questes Estratgicas Vitais e significam um leque de aes que tem de ser adotado de qualquer forma, pois so vitais. Ou seja, se no implementadas, a empresa aumenta desmensuradamente seu risco de vida. Este mais um degrau escorregadio da gesto de empresas. Tanto a megalomania como o conservadorismo so causas do fracasso empresarial. Por isso mesmo, a administrao uma Cincia, mas tambm uma Arte. Fonte

VIANNA, Marco Aurlio Ferreira. Meios e fins versus fins e meios. Revista Conjuntura Econmica, v. 56, n. 4, abril 2002. Disponvel em: <http://www.crasp.com.br/texto_area/meio_e_fins.htm>. Acesso em: 10 abr. 2008.

Planejamento financeiro [...] Um planejamento cuidadoso e realista o ponto de partida para se alcanar o resultado esperado em um investimento. Antes de decidir por um investimento, avalie

seus objetivos de curto, mdio e longo prazos. Aps avaliar suas necessidades e expectativas de forma clara, voc poder tomar a deciso mais adequada.

Defina objetivos
Quanto mais claros estiverem os seus objetivos, mais fcil ser planejar e investir. Afinal, aplicar recursos para atingir um objetivo futuro significa abrir mo, em determinados momentos, de parte dos gastos ou despesas que, em curto prazo, parecem atraentes. Mas nem sempre planejar significa reduzir custos ou gastos. Em muitos casos significa apenas reorganizar o uso de recursos disponveis da forma mais eficiente. E assim, investir para transformar seus projetos em realidade. Existem diversos objetivos de investimento. Voc pode investir recursos para uma viagem, para abrir um negcio, pode, ao mesmo tempo, desejar comprar um bem ou aposentar-se com determinada idade. Para cada um dos objetivos e prazos existem solues de investimentos que melhor se adaptam s suas necessidades.

Identifique as necessidades de curto e longo prazo


Os recursos de curto prazo no devem estar expostos a riscos, pois pode no haver tempo para recuperar possveis perdas. Portanto, se voc busca oportunidades de maior retorno para seus investimentos, faa-o apenas com seus recursos de longo prazo, nos quais grandes oscilaes tendem a se diluir. Se voc investir em aes pelo perodo de 3 anos 5 anos 10 anos 20 anos Simulao feita com Retorno mximo Retorno mnimo Probabilidade de que poderia obter que poderia obter obter retorno em US$ em US$ abaixo do dlar 126% -28% 37% 69% -29% 28% 36% -13% 14% 18% -1% 2% o retorno do Ibovespa desde sua constituio em 1968

No quadro acima, tomando por base o perodo de 20 anos, por exemplo, voc poderia obter um retorno mximo, em dlar, de 18% sobre o capital investido. Em compensao, por ser uma operao de longo prazo, o risco diminui. Nesse caso, a probabilidade de obter retorno negativo -1% , em dlar, seria de apenas 2%.

O grfico acima meramente ilustrativo e pode ser afetado por mudanas no cenrio econmico.
Quanto maior o prazo do seu investimento, maior a possibilidade de reduzir possveis perdas. Contudo, lembre-se de que no h retorno elevado sem riscos.

Avalie os riscos
Determine o seu grau de tolerncia a risco

Estimar possibilidades de ganho ou perda em investimentos no uma tarefa fcil. Mas importante que voc conhea seu grau de conforto em relao a possveis perdas durante o perodo de investimentos. Investir implica correr riscos de forma calculada.

Avalie a tolerncia a risco conforme a sua situao


A definio de tolerncia a riscos em investimento est diretamente ligada a prazos para a utilizao dos recursos. Quanto maior o prazo, mais chance voc tem de diluir eventuais oscilaes do mercado e maximizar os ganhos. Reflita sobre os seus planos, pois dependendo de seu momento de vida, o grau de retorno-risco em seus investimentos pode variar. Veja alguns exemplos: Baixa tolerncia a risco Alta tolerncia Metas a curto prazo Metas a longo prazo Possibilidade de resgate em caso de Reserva suficiente para casos emergncia emergncia Proximidade de aposentadoria Carreira em crescimento Grande parte da renda destinada a Menor comprometimento da renda
pagamentos de despesas e compromissos financeiros

de

Alteraes ansiedade

no

mercado

causam Tranqilidade frente s mudanas no mercado

Faa seus investimentos crescerem Conhea agora trs importantes recomendaes que voc deve considerar a fim de investir certo e com mais segurana.

Diversifique seus investimentos


Ao diversificar, eventuais perdas em um determinado investimento podem ser minimizadas por ganhos em outros. Apesar de se buscar sempre uma boa rentabilidade, ela no deve ser o nico ponto a ser considerado ao definir suas alternativas de investimentos. Afinal, quanto maior a rentabilidade esperada, maiores os riscos. uma relao direta e proporcional. E, dependendo dos seus objetivos, pode ser que o investimento ideal seja de menor rentabilidade e, conseqentemente, menor risco.

Invista periodicamente
Criar o hbito de investir sempre leva a boas surpresas no futuro. O investimento peridico evita os impulsos de tentar acertar a melhor hora para fazer aplicaes ou resgates, alm de contribuir para o melhor planejamento de consumo de bens.

Utilize o tempo a favor de seus investimentos. Por exemplo, os juros de renda fixa, ao longo do tempo ajudam a aumentar o patrimnio. Acompanhe o grfico a seguir...

Exemplo de investimento conservador, com taxa de juros de 8% ao ano. Observe que os ganhos financeiros com juros indicado em verde-claro em relao ao valor investido verde-escuro representam a maior parte do patrimnio final. Isso porque, ao longo do tempo, os juros incidem no s sobre o capital investido, mas tambm sobre os juros resultantes do investimento.

J no mercado de aes, o investimento peridico ajuda a diluir o risco da carteira. Acompanhe o exemplo a seguir...

Acompanhe comparativo entre investimento nico em um fundo de aes de R$ 40.000,00 em relao aplicao no mesmo fundo de R$ 1.000,00, por 40 meses a partir de julho de 2000. Considere que, durante o perodo demonstrado no grfico acima, houve grande volatilidade na bolsa brasileira por crises externas ou locais. O investimento peridico dilui o risco de investir em uma nica data, na tentativa de

acertar o momento certo. Investindo com horizonte de longo prazo e periodicamente, existe maior probabilidade de melhor retorno com riscos menores.
Seja disciplinado

importante seguir o seu planejamento financeiro, revendo os objetivos periodicamente. Evite abrir excees. Em casos imprevistos, analise a situao, reavalie os seus objetivos e refaa seu planejamento.

Fonte
PLANEJAMENTO financeiro. Disponvel <http://www.itaubank.com.br/voce/investimentos/planeja_financeiro.asp>. em: 06 jan. 2005. em: Acesso

O paradoxo do enfartado Pode no ser um dado oficial fruto de uma pesquisa acadmico-cientfica, mas inmeros amigos e conhecidos da rea mdica declaram como grande absurdo o que ocorre no campo das doenas cardiovasculares. Segundo essas informaes, 99% das pessoas enfartveis aquelas com altos fatores de risco , mesmo depois de alertadas, continuam sua vida sedentria, sem regras saudveis nos hbitos pessoais e sem fazer exerccios fsicos. Uma nica alegao: falta de tempo. Essas mesmas fontes informam que, por mais curioso (ou tenebroso) que possa parecer, cem por cento dos enfartados, logo que sua recuperao mdica permite, comeam um intenso programa de caminhadas, exerccios fsicos e, claro, uma mudana radical para melhorar seus hbitos de vida. Recentemente, conversando com o vice-presidente de uma importante organizao, trocvamos idias sobre o assunto: viso de curto prazo versus viso de longo prazo. Foi quando nasceu a inspirao para escrever este texto. A semelhana do exemplo de pessoas fsicas acima relatadas com as organizaes absolutamente vigorosa. De forma genrica, h uma compulso atvica no plano antropolgico, se quiser, at no inconsciente coletivo junguiano de se privilegiar o curto prazo nas organizaes, em detrimento do pensamento de longo prazo. H um paradigma, principalmente na cabea dos lderes, no seguinte formato: se temos dinheiro hoje, estamos garantidos para o resto da vida. Por mais que consultores alertem sobre fatores de riscos de vida para sua organizao, novos hbitos semelhana dos relatados nos casos das doenas cardiovasculares, no s

no so assumidos como so execrados de maneira veemente. Em pesquisas junto a mais de dez mil empresrios e executivos, concluiu-se que a maioria absoluta destes comandantes de organizaes determina que o maior e nico objetivo de uma empresa o lucro. importante lembrar que quando se quer maximizar o lucro, determina-se taxativamente a maximizao de receitas e a minimizao de custos. Encantamento de clientes, excelncia nos servios, preos justos, desenvolvimento de pessoas, investimentos em tecnologia, educao corporativa, responsabilidade social todos fatores crticos de sucesso na empresa visionria viram decises antagnicas, que se chocam com a volpia financeira de curto prazo. Uma empresa, para entrar na categoria de feita para durar, visionria, longeva, triunfadora, tem de pensar de maneira mais nobre. Arie de Geus, em seu brilhante estudo A empresa viva indica como principais atributos de longevidade que eu prefiro chamar de desenvolvimento estratgico sustentvel o comprometimento com a sobrevivncia de longo prazo e a valorizao do lucro como necessrio, mas no como propsito. sempre importante lembrar que 70% das maiores empresas dos EUA, de vinte anos atrs, listadas pela revista Fortune, no fazem mais parte dessa seleo. Nmeros semelhantes so atingidos nas pesquisas sobre organizaes no Brasil. Jack Welch, considerado o grande lder do momento, coloca, formalmente, prioridades iguais para o desempenho de curto prazo e para os valores que do a sustentao no longo prazo. No se pode indicar somente a cultura e o modelo mental como culpados desse erro grave. Os processos de remunerao e reconhecimento nas organizaes privilegiam em sua quase totalidade a viso de curto prazo. H poucos anos, fazendo a autpsia de uma organizao que havia quebrado, depois de conversar com quase dez executivos de alto nvel, pude concluir que mais que em erros estratgicos, a empresa havia naufragado porque todo o seu esquema de compensao para o topo da pirmide priorizava to-somente o curto prazo. Resultado: executivos ricos, empresa quebrada. Por isso, importante voltar a Arie de Geus e criar formalmente um comprometimento de toda organizao visando sua sustentabilidade. Nossa misso no maximizar o lucro nos prximos dois ou trs anos. Nossa misso maior garantir o crescimento e desenvolvimento de uma organizao por um perodo mais longo. Essa atitude tem de estar escrita, assimilada, disseminada, alimentada e tambm reconhecida como prmio ou castigo. Caso contrrio, a empresa se deteriora para o conceito de pascolnia, onde seus colonizadores, em vez do objetivo de criar uma grande nao, simplesmente querem extorquir, retirar, depredar. Nesse caso, dentro da realidade das organizaes brasileiras, no suficiente quebrar os paradigmas. Temos de arrebentar esse paradigma destruidor. VIANNA, Marco Aurlio Ferreira. O paradoxo do enfartado. Conjuntura econmica, Rio de Janeiro, v. 56, n. 2, fev. 2002.
Fonte

Planejamento estratgico

A atividade de planejamento estratgico dentro do Grupo Shell possui como diferencial o uso integrado de Viso, Cenrios e Posicionamento Competitivo para elaborao das estratgias.
Viso

O primeiro componente a ser analisado a viso. Esta representa o que a empresa ou o segmento do negcio pretende ser no futuro baseando-se na identificao de reas potenciais de lucro e competncias que possui. Utilizando-se de entrevistas, busca-se captar as percepes de mundo mapas mentais dos tomadores de deciso. Com a construo da viso, procura-se estabelecer respostas para as seguintes perguntas... Em quais reas a companhia quer atuar no futuro? Quais as competncias necessrias organizao? Quais so as percepes do ambiente de negcios? Qual deve ser o direcionamento estratgico do negcio? Qual a definio do seu portflio de produtos? Quais os itens de mensurao de performance? Qual a relao com os clientes, com os funcionrios e com a sociedade?

Posicionamento competitivo
O outro componente da metodologia de planejamento estratgico refere-se ao posicionamento competitivo. Neste item, feita uma anlise sistemtica da posio da empresa e dos seus competidores em cada segmento de mercado, buscando identificar as foras e as fraquezas de cada competidor e acompanhar as ameaas e as oportunidades SWOT Analysis. So utilizados os mapas mentais percepes de mundo de clientes, fornecedores e competidores. Existem diversos mtodos de anlise da competio, tais como o modelo de organizao industrial de Porter, que se utiliza do conceito de rivalidade ampliada, a matriz de habilidade competitiva da empresa versus atratividade de segmentos, entre outros.

Cenrios
Era necessrio desenvolver uma tcnica que permitisse vislumbrar as tendncias de mudanas de comportamento do meio ambiente antes de ser surpreendido por elas. A crescente complexidade da relao entre todas as variveis que influenciam o meio ambiente e a rapidez com que as mudanas acontecem fazem com que o futuro seja muito mais imprevisvel hoje do que h cem anos. A tcnica de cenrios trabalha com as incertezas do ambiente por meio de urna investigao dos vrios caminhos possveis de futuro. Cenrios so construes

simplificadas que precisam ser realistas e, portanto, lgicas e internamente consistentes. No se pretende dar probabilidades a cenrios, s desejvel que estes sejam relevantes e desafiadores. Um conjunto de cenrios com essas caractersticas funciona como se fosse baliza para teste das estratgias da empresa. A premissa bsica, quando se trabalha com cenrios, a de que o futuro um alvo mvel no-previsvel. Descrevem-se dois mundos bastante distintos, sendo que o mais provvel que aconteam coisas de um e de outro. Qual , ento, o objetivo de se trabalhar com cenrios? H basicamente dois: primeiro, melhorar o processo decisrio com relao s atividades operacionais de curto prazo de uma organizao. E, segundo, do lado estratgico, criar uma viso de longo prazo numa organizao. Em um trabalho de cenrios, tenta-se obter a conjugao dos mapas mentais de vrios formadores de opinies socilogos, economistas, polticos etc. Usam-se cenrios para ajudar as pessoas a entenderem melhor a atualidade por meio do seu desdobramento em vrios futuros, enriquecendo, assim seus mapas mentais. Em geral, os cenrios so elaborados da seguinte forma: primeiro identificam-se os fatores principais que definem o ambiente que se est analisando e a sua interligao. Esses fatores so denominados variveis-chave. Alguns so previsveis. Por exemplo: muitos indicadores sociais mudam muito lentamente e podem ser quantificados. H tambm variveis imprevisveis. Neste caso, apenas descries qualitativas so possveis.

Estratgias
Com os inputs dos fatores internos companhia viso , da indstria posicionamento competitivo e do ambiente cenrios so elaboradas ento as estratgias. Esse exerccio pode ser aplicado tanto no nvel corporativo quanto para uma rea especfica dentro da empresa. Sua estrutura a seguinte... A abertura do exerccio se d com a apresentao dos cenrios globais e, quando necessrio, focados em determinada regio, indstria ou em determinado segmento de negcio que seja relevante para a rea da empresa em que se esteja executando o exerccio. Aps isso, busca-se identificar dentro dos cenrios as oportunidades e as ameaas que esto sendo mostradas pelo ambiente. Dando continuidade ao exerccio, mostra-se um quadro de como vem se comportando a competio. So abordados diversos aspectos, como participao de mercado, rentabilidade, movimentos estratgicos etc., de forma que as pessoas presentes possam ter uma idia clara de como a empresa se encontra frente aos seus competidores, identificando suas foras e suas fraquezas. Neste ponto do exerccio, colocam-se em plenrio as seguintes questes: O que somos hoje? O que pretendemos ser? As respostas iro determinar a viso da empresa ou daquela determinada rea. So ento levantados quais os fatores crticos de sucesso para a empresa / rea e ordenados de acordo com o grau de incerteza que se tenha sobre as mesmas. Aquelas com maior nvel de incerteza, em ambos os cenrios, devem ser trabalhadas na elaborao das estratgias.

Utilizando-se de todas as informaes disponveis at o momento, pequenos grupos vo gerar ento as estratgias da empresa / rea. Essas estratgias so validadas em plenrio, tendo o seu comportamento analisado nos vrios cenrios, testando-se a sua robustez no longo prazo. Definidas as estratgias, so ento traados os planos de ao, onde identificada uma srie de aes a ser realizada no plano ttico curto prazo , com prazos e responsveis definidos de modo a se alcanarem as estratgias de longo prazo. Fonte PAULO, Goret P; CARNEIRO, Alexandre. Planejamento estratgico. Case Studies: Revista Brasileira de Management. Rio de Janeiro, v.I, n.5, set./out. 1997.

Erros que as empresas no podem cometer Estamos assistindo a um dos mais graves e tambm instigantes momentos da histria da estratgia empresarial. Desde que sua metodologia foi formatada, h quase quarenta anos considerando como pais Peter Drucker e Igor Ansoff , talvez em nenhum outro perodo tantas empresas isoladas e segmentos de negcios tenham passado por uma incerteza to grande, gerando, na maioria das vezes, dificuldades brutais de sobrevivncia das prprias organizaes. Mais relevante ainda atestar que no se pode restringir esse fenmeno a uma origem especfica, como, por exemplo, os efeitos do desconhecido da Nova Economia. Os casos vm de mltiplas fontes: prejuzos gigantescos da Fiat, situao falimentar da Napster, o no menos grave quadro da World.com, a vulnervel posio da aviao civil brasileira, as crises em gigantes do setor da distribuio de alimentos e as srias dificuldades do setor de telecomunicaes. At cones poderosos, como a Microsoft, no mbito internacional, e a prpria Globo, no Brasil, esto longe de uma situao de conforto estratgico. Sem considerar que, no meio do caminho, uma empresa longeva e tradicional como a Andersen pode ter seus dias contados no rescaldo do escndalo Enron. Diante de tanto resultado errado, cabe questionar onde os mtodos de planejamento estratgico poderiam criar um sistema e um modelo de apoio para que opes e escolhas tivessem um grau de sucesso muito maior. Uma reflexo mais profunda nos leva necessariamente aos fundamentos da gesto, aos atributos das empresas feitas para durar, onde temos de colocar o contraponto: porque vrias organizaes, em nmero at maior, esto indo muito bem, obrigado. Para cada caso citado com pouqussimas excees de uma empresa em dificuldade pode ser citada, pelo menos, uma concorrente em timo estado de sade.

Por mais simplrio que possa parecer, o desenvolvimento estratgico sustentvel obtido atravs do conservadorismo financeiro e do cuidado no gigantismo das decises de crescimento, usando as palavras de Arie de Geus. Megalomania, apostas de tamanho errado, crescimento fora de controle e m gerncia de riscos so causas diretas de uma boa percentagem dos fracassos empresariais. No caso da Nova Economia especificamente, quem entra em um setor desconhecido deve dotar seus planos de pilares rigorosos para que o investimento no novo seja de tamanho tal que, caso mal sucedido, possa ser absorvido pelo restante dos recursos financeiros da organizao ou do grupo empresarial. Em seguida, preciso ter conscincia de que tanto nestes casos como nos programas de diversificao, necessrio dominar com excelncia as competncias crticas dos novos segmentos. No basta achar que tudo vai dar certo e que fcil ter conhecimento sobre fatores crticos de sucesso de onde no atuamos. Pergunte Promon como conseguiu sucesso no setor de telecomunicaes, ou ao grupo Accor o que este fez para dominar o setor de hotelaria. Na direo contrria, questione gigantes como Odebrecht, Souza Cruz, Xerox e at a GE, respeitados ganhadores nos seus setores tradicionais, como difcil diversificar. Alis, difcil e caro. Indo alm, preciso, no caso dos negcios mais tradicionais, evitar o que se chama fantasia auto-imposta. Modelos de negcios se esgotam e preciso antecipar, muitas vezes no longo prazo, que mudanas devero ser feitas para que se continue vivo. O McDonald's um belo exemplo de conscincia desse esgotamento, o que comprovado por suas corajosas decises de segmentaes complementares. Recorrendo a Fritjof Capra, no mundo da complexidade, para ficar igual, temos que mudar. Lembrando o prprio slogan, h quanto tempo a Varig tem conscincia de sua delicada situao financeira? Neste ponto, a lio mais importante. O sucesso de um negcio, principalmente quando duradouro, gera uma cortina de fumaa que embaa os olhos e embota as mentes dos triunfadores. Isso gera uma atitude de desprezo concreto pela mudana. Acha-se que o sucesso do passado garante o sucesso do futuro. Por isso mesmo, a recomendao final: abaixo a arrogncia, viva a humildade. Pergunte aos argentinos se isso no importante. VIANNA, Marco Aurlio Ferreira. Erros que as empresas no podem cometer. Conjuntura econmica, Rio de Janeiro, v. 56, n. 6, jun. 2002.
Fonte

Da artificialidade verdade

H grandes transformaes no mercado ainda no percebidas por boa parte dos empresrios. Alm de mudanas nas regras do jogo dos negcios, o jogo est mudando. Nem mesmo o voleibol com suas modificaes radicais chega perto do padro de ruptura do modelo empresarial. H pouco tempo, chutar a bola com os ps desculpe o pleonasmo era pecado. Hoje, regra que permite jogadas de grande beleza esttica. Durante anos, vivemos um tempo que pode ser denominado a Era da Artificialidade, que vai de 1946 incio do processo de substituio de importaes no Brasil a 1994 Plano Real. Neste perodo, pelo menos trs fenmenos distorceram inteiramente a formao de uma mentalidade empresarial minimamente competitiva. As importaes fechadas permitiam s empresas fabricar produtos trs vezes piores que o padro internacional, vendendo-os por preos trs vezes maiores que a concorrncia estrangeira. Havia uma equao negativa de competitividade de menos nove e muitas vezes chegando a absurdos menos quinze neste caso, preo trs vezes maior e a qualidade cinco vezes pior. Um segundo ponto: o governo, como principal agente econmico, bombeava recursos e oportunidades, garantindo, na maior parte do perodo, crescimento abundante. Acobertando as transaes, uma inflao de 20%, 40% e at 86% ao ms desviava as fontes de inspirao da excelncia para a busca frentica do monitoramento do fluxo de caixa. Um desvio to srio que dava funo financeira importncia maior na organizao e o gerente de Retardamento de Pagamento era a figura principal do esquema. Atrasar dentro da lei por uma semana gerava ganhos de 10% sobre o faturamento. Uma poca que propiciava a troca de prioridades. Toda a energia de uma grande organizao era para conseguir das autoridades reajustes de preos maiores que a inflao. Uma rede de mentiras para dar inveja a qualquer Pinquio. Em um determinado ms, os custos subiam 34%, pedia-se ao CIP 44% e rezava-se para ter uma aprovao de 38%. Competitividade, produtividade, qualidade, excelncia, encantamento de cliente, planejamento estratgico e um excelente lugar para se trabalhar no faziam o menor sentido nesse contexto. Por que falar disso agora? Porque at hoje, sete anos depois do Plano Real, dez anos depois da abertura da economia e cinco anos depois da sada do governo das atividades operacionais da economia, os lderes empresariais ainda no perceberam essa revoluo. preciso erradicar esse vrus em benefcio da competitividade, dar prioridade gesto profissional, o management da excelncia deve ser o guia dos valores e das estratgias maiores da organizao. Durante 48 anos, recebemos motivao para criar a anti-empresa, a baixa-gesto. Claro que h honrosas excees, mas precisamos reagir mais rapidamente. H um novo modelo empresarial onde o dinheiro apenas conseqncia de coisas bem feitas como nos ensina Philip Kotler : o cliente deve ser prioritrio, causa e efeito do sucesso. A relao com a comunidade fator crtico de sucesso.

Por isso, inovao, capital intelectual, gesto do conhecimento, excelncia tecnolgica, integrao, cultura e flexibilidade fazem parte da construo desse novo jogo. Samos da era da artificialidade para a da verdade. Verdade que vai separar o joio do trigo. Muito mais rpido do que se imagina. VIANNA, Marco Aurlio Ferreira. Da artificialidade verdade. Conjuntura econmica, Rio de Janeiro, v. 55, n. 11, nov. 2001.
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A evoluo da administrao estratgica A administrao estratgica tem se modificado significativamente com o decorrer dos anos. Inicialmente, em sua primeira fase, ela se traduzia, basicamente, no planejamento financeiro cujo principal objetivo era cumprir um oramento. Posteriormente, libertando-se da premncia do presente, a administrao estratgica voltou-se para a previso do futuro. O planejamento era, ento, em sua segunda fase, baseado em previses. Esta fase supunha uma relao de causalidade entre presente e futuro, o que proporcionava mais segurana ao agente decisrio. O objetivo maior era acertar, tentava-se adivinhar o futuro. somente na terceira fase da evoluo da administrao estratgica que temos um salto qualitativo na efetividade do processo de decises estratgicas. Esta nova fase visa ao desenvolvimento do pensamento estratgico, auxiliado pelo processo de cenrios. O objetivo maior passa a ser o exerccio como forma de aprendizado, admitindo-se, ento, as incertezas e as descontinuidades do ambiente, o que torna o gerenciamento do negcio mais difcil. A quarta e ltima fase da administrao estratgica caracteriza-se por uma relao de interao entre empresa e ambiente, sendo que a primeira passa, ento, a participar do processo de criao do futuro. Nesta fase, cada tomador de deciso da empresa, suportado pelos cenrios, passa a atuar como um planejador. PAULO, Goret P.; CARNEIRO, Alexandre, P. Z. A evoluo da administrao estratgica. Case Studies: revista brasileira de management, Rio de Janeiro, ano I, n. 5, set./out. 1997.
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Estratgia s se for global, afirma especialista

Apesar da expresso corrente no mercado, no h como existir uma estratgia de marketing. Apesar da expresso corrente no mercado, no h como existir uma estratgia de marketing. Estratgia um conceito to visceral nos negcios que, numa empresa, s pode existir uma estratgia: global, muito bem definida, clara e de conhecimento geral, qual as aes de marketing, que so fundamentais, se refiram. Esta foi uma das idias expostas por Michael Porter, autor de alguns dos maiores bestsellers internacionais e guru da Estratgia Competitiva, durante o Frum Mundial de Estratgia e Marketing promovido pela HSM na semana passada em So Paulo. Para Porter, no h uma boa estratgia de marketing, mas sim uma abordagem que d suporte a uma estratgia geral. E no h sada: se tem concorrncia, necessria uma estratgia, afirma Porter. Porter, considerado atualmente um dos mais brilhantes pensadores do management mundial e que conduz na Harvard Business School um programa para presidentes de empresas que faturam mais de US$1 bilho, disse que considerava importante fazer esta colocao por se tratar de uma conferncia dentro de um congresso de marketing, mas que, por sua natureza e por sua rea de atuao mais direta, reunia uma platia mista composta tanto de responsveis por departamentos de marketing quanto por responsveis por outras reas de administrao e direo. Mas no h dvidas de que tinha muito o que dizer diretamente ao marketing, da necessidade de ampla divulgao da estratgia da empresa, conceito de que nem todo cliente tem razo o tempo todo. No entanto Porter tambm acha que o acionista no tem sempre razo. Porter defende primordialmente o papel fundamental da estratgia correta nos processos corporativos. Segundo o especialista, o fato que, incrivelmente, ainda h muitas empresas em todo o mundo que no tm uma estratgia bem definida do ponto de vista competitivo.
Critica fortemente as empresas que situam-se no meio-termo, ou seja, no sabem se buscam uma liderana em custos ou uma diferenciao em seus produtos, numa indicao de que este tipo de empresa no possui qualquer vantagem competitiva por falta de uma bem definida estratgia.

A definio desta estratgia fundamental tambm para a estruturao do marketing. Define cinco pontos bsicos de uma boa estratgia: uma proposio de valor exclusiva em relao aos concorrentes, uma cadeia de valor diferente feita sobre medida, trade offs claros

e a escolha do que no fazer, atividades que se encaixam e se reforam mutuamente em continuidade da posio e um aperfeioamento constante no modo de atingi-la. Alm de ter se tornado professor de Harvard com apenas 27 anos, Porter, ao longo das duas ltimas dcadas, tem prestado consultoria para importantes empresas americanas e internacionais como DuPont, Navistar e Procter & Gamble. Tambm tem uma atuao ativa na poltica, prestando consultorias tambm a governos especialmente depois de seu ltimo best seller The Competitive Advantage of Nations, em que alargou sua anlise das vantagens competitivas de empresas para pases. Em sua palestra, Porter diz que estratgia significa coisas diferentes para diferentes pessoas, mas que fundamental para as empresas que buscam um destaque no mercado e, portanto, procuram brilhar no como maiores e sim como as melhores em seu ramo de atividade. Estratgia 50% trabalho duro, mas isso no significa que acordar mais cedo, fazer sero e muita hora extra no so por si s uma estratgia. Porter diz que a estratgia no pode se confundida com aspirao, viso, aprendizado ou como parte de um todo, por exemplo, estratgia tecnolgica ou estratgia para clientes. O professor explica que um ponto fundamental da estratgia de uma empresa, ao contrrio do passado, que ela no pode ser secreta ou envolver apenas a alta gerncia ou ser arquivada com um carimbo de top secret. Ela precisa ser clara, de fcil compreenso e amplamente anunciada em todos os nveis, esclarece. Segundo Porter, a vantagem competitiva surge do valor que uma empresa consegue criar para seus produtos com os potenciais compradores, o que ultrapassa o custo do produto. O valor passa a ser aquilo que os compradores esto dispostos a pagar. Existem duas maneiras para se obter vantagem competitiva: os custos baixos e a diferenciao. Para Porter, a preocupao em criar seu prprio diferencial mais importante do que procurar ser a melhor empresa. Segundo Porter, h vrias tcnicas para se alcanar este patamar, como uma percepo mais clara do mercado competitivo, a necessidade de redefinir o campo de atuao se ele no for muito atraente, ter um foco estratgico no mercado, analisar sempre os novos concorrentes, criando barreiras para eles, evitar dependncia dos fornecedores ou consumidores, etc. Diz Porter que uma estratgia bem definida d empresa a segurana para seguir seu caminho e isso significa quebrar tabus como no partir intensamente em busca de inovaes, a busca desesperada pelo vanguardismo como medo de se tornar um dinossauro. Reinventar-se o tempo todo m idia. Reinventar-se s se estiver desesperado, Mais importante ter uma boa estabilidade estratgica. Outro ponto a velha questo de que o cliente tem sempre razo. Na opinio do professor de Harvard, isso no pode ser verdade absoluta todo tempo e muitas vezes deve-se escolher que cliente interessa num dado momento. Ao longo do tempo o cliente quer a diferena e mesmo que num dado momento isso no fique claro, no se pode optar pela comoditizao que significa uma aspiral negativa de vendas e preos.

Deve-se buscar os clientes mais atraentes e, s vezes, clientes grandes, de ponta, tendem a atrair mais e novos concorrentes e a serem os mais exigentes. Desenvolva canais alternativos que permitam evitar intermedirios poderosos, cultive novos grupos de clientes, enfatize o poder do cliente final e seja diferente, no melhor para aumentar o valor inigualvel de sua empresa para o cliente. Segundo o especialista, a volatilidade do mercado de capitais, apesar de sua importncia, faz com que nem sempre se consiga agradar os acionistas momentaneamente. Mas Michael Porter defende que a mdio e longo prazo os acionistas vo preferir os resultados de uma boa e slida estratgia. Valor para o acionista o resultado de valor econmico real e agradar os acionistas atuais no a meta.
Trabalho da HSM

A HSM, que organizou o evento onde esteve Porter, uma companhia internacional especializada em formao executiva. Desde 1987, promove congressos e seminrios, edies impressas e contedo on-line, tendo como objetivo estabelecer vnculos entre os executivos e os principais contedos mundiais do management. Na viso de Carlos Alberto Jlio, presidente da HSM, mais do que fornecer receitas prontas ou frmulas de sucesso, o Frum Mundial de Estratgia e Marketing tem o objetivo de inspirar os executivos na busca de caminhos e solues diferentes e de ferramentas que possam ser aplicadas em suas corporaes. (Gazeta Mercantil/ Pag. C6)
Grupo Algar antecipa lanamento de nova unidade em Campinas

A ACS, empresa do ramo de centrais de atendimento, ou contact centers, do grupo mineiro Algar, anunciou ontem o lanamento de uma nova unidade em Campinas SP , empreendimento no qual j foram investidos R$34 milhes. A nova central, a terceira da empresa, dever iniciar as atividades em outubro, com 300 posies de atendimento PAs. A previso do diretor superintendente da ACS, Divino Sebastio de Souza, de que a central esteja operando a plena capacidade at o fim de 2006, com 1,5 mil PAs. Devero ser criados cerca de 3 mil empregos com esta unidade, disse. O projeto faz parte dos R$44 milhes que sero investidos este ano na ACS, contando com financiamentos do Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social BNDES e de outros bancos, de acordo com informaes da empresa.
Nova demanda

De acordo com Souza, a inaugurao do empreendimento foi adiantada em oito meses, motivada pela demanda de um novo cliente do setor de telefonia, cujo nome no foi revelado. Mesmo sem unidade fsica, na cidade a ACS j atende operadora Claro.

A plataforma de telefonia da central ser 100% sobre a rede IP. Trs empresas disputam o fornecimento dos equipamentos que sero utilizadas. So elas a Siemens, a Avaya e a Cisco. Devemos definir isso em dez dias, adiantou Souza. Na opinio do presidente do grupo Algar, Jos Mauro Leal Costa, j em 2005 a nova unidade deve responder por 10% do faturamento total da ACS, que foi de R$136 milhes no ano passado. Em 2006, a participao da unidade de Campinas deve subir para um tero do total, disse o executivo. A ACS tambm pretende trazer para sua nova planta clientes do exterior, especialmente dos Estados Unidos. Atualmente, cerca de 60 atendentes da companhia trabalham exclusivamente com operaes internacionais.
Potencial nos EUA

O Brasil pode ganhar cerca de 75 mil postos de trabalho na rea de contact center nos prximos cinco anos, todos como decorrncia da terceirizao do setor nos Estados Unidos. Essa a previso da ACS, com base em um estudo da consultoria McKinsey, segundo o qual os Estados Unidos devem exportar cerca de 1 milho de empregos na rea at o ano 2010. A expectativa que o Pas consiga abocanhar cerca de 15% desse montante, disputando com mercados como o da ndia, uma das principais regies que tm obtido contratos no segmento. O Brasil tem vantagens competitivas nesse mercado, porque as pessoas aqui tem mais calor humano, considerou Souza. A ACS j atende a clientes norte-americanos, entre eles a Comverse, a Genco Enterprise e a T-PSI. Fonte ESTRATGIA s se for global, afirma especialista. Gazeta Mercantil, So Paulo, 11 jul. 2005.

O planejamento estratgico nas pequenas e mdias empresas O mercado atual dinmico, altamente competitivo e globalizado, exigindo um refinado conceito de estratgia para que as empresas possam buscar o melhor posicionamento dentro das suas reas de atuao. Empresas de qualquer porte, mas especialmente as pequenas e mdias, so freqentemente mais eficientes quando realizam planejamento estratgico e, em decorrncia, oferecem servios e produtos personalizados a seus clientes.

Dar nfase ao planejamento estratgico em empresas de pequeno e mdio porte certamente refletir em benefcios significativos decorrentes do processo de formulao de estratgias visando um conjunto comum de metas. So premissas bsicas para um bom planejamento, a definio da viso, da misso, dos valores e dos objetivos estratgicos da empresa. J a anlise competitiva primordial para o desenvolvimento de um negcio de qualquer porte. Nesta anlise devem ser considerados aspectos como: o que est dirigindo a concorrncia no segmento de negcios que a empresa atua; de que forma este segmento de negcios ir se desenvolver; que atitudes esto tomando ou tomaro os concorrentes e qual a melhor maneira de responder a isto de forma competitiva. Atravs do planejamento estratgico e da anlise de itens como: a concorrncia; os compradores e fornecedores; os sinais do mercado; os movimentos competitivos; o mapeamento de grupos estratgicos e o cenrio em que atuam, uma empresa poder definir seu melhor posicionamento para competir a curto, mdio e longo prazo. O desenvolvimento de uma estratgia competitiva , em essncia, o desenvolvimento de uma frmula ampla que balizar o modo como uma empresa ir competir, quais sero suas metas a curto, mdio e longo prazo, e quais sero as polticas necessrias para o efetivo cumprimento destas mesmas metas. As cinco foras competitivas entrada, ameaa de substituio, poder de negociao dos compradores, poder de negociao dos fornecedores e rivalidades entre os atuais concorrentes alertam para o fato de que a concorrncia no est limitada aos participantes estabelecidos. Para fazer frente a essas foras competitivas existem trs abordagens estratgicas genricas que podem trazer timos resultados, que so: liderana no custo total, diferenciao e enfoque. Embora muito difcil, empresas que conseguirem incluir mais de uma destas abordagens no seu alvo primrio estaro mais prximas de bons resultados no cenrio competitivo. O planejamento permite prever um crescimento real e garantido, principalmente pela manuteno da competitividade atravs da inovao e da produtividade. O cenrio atual, composto de mercado e ambiente empresarial altamente dinmicos e mutveis, exige que, alm do planejamento, as empresas tenham tambm capacidade de resposta imediata e que detenham um processo de tomada de decises rpido, objetivo e eficaz. Para tanto, a informao precisa estar disponvel para as pessoas certas, no formato esperado, no momento e local desejados. Dentro deste contexto, a informao representa um recurso de alto teor estratgico, que necessita ser maximizado como gerador de diferenciais e vantagens competitivas. A gesto estratgica da informao representa uma parte integrante e vital na gesto empresarial eficiente. Fonte

SEVERO, Rosane. O planejamento estratgico nas pequenas e mdias empresas. [S.l.: s.n.].

Como ser competitivo em momentos difceis? Sejam pequenas, mdias ou grandes, deste ou daquele segmento, a maioria das organizaes quer crescer e, para isso, precisa encontrar meios de ampliar sua base de atuao, a fim de atingir suas metas de expanso e cobertura de mercado. Em pocas difceis como a que vivemos, essa necessidade se torna cada vez mais premente. Em muitos casos, o melhor caminho uma estratgia bem concebida e corretamente implementada de canais de distribuio, buscando formas mais criativas e efetivas para levar seus produtos e/ou servios a seus consumidores e interagir com os mesmos, agregando-lhes valor. Hoje, mais do que nunca, uma boa estratgia de canais de distribuio o que pode gerar o diferencial competitivo sustentvel de que muitas empresas necessitam para sobreviver e prosperar. Ela poder incluir desde a criao de novos canais, a reformulao dos canais tradicionais, o desenvolvimento de programas de incentivo e aprimoramento dos canais atuais, at a definio de um mix de canais integrados. Uma coisa certa: pouqussimas empresas, hoje, podem se dar ao luxo de usar um nico canal para escoar seus produtos e interagir com seus consumidores finais. O fato que est cada vez mais difcil conseguir gerar algum diferencial competitivo que seja baseado nos outros trs Ps do composto de marketing: produto, preo e promoo. Avalie voc mesmo. Olhe sua volta e analise se os produtos de uma mesma categoria no esto cada vez mais parecidos uns com os outros. Pense em carros, cartes de crdito, televisores. H realmente diferenas intrnsecas entre trs ou quatro marcas de televisores de 29 polegadas? Os respectivos fabricantes usam, muitas vezes, o mesmo fornecedor de tubos, de chips e de praticamente todos os componentes mais relevantes. No fundo, os aparelhos s tm mesmo um design um pouquinho diferente uns dos outros. E, como se diz em Cuba, si no es lo mismo, es igual. Mas vital, para uma empresa, diferenciar-se da concorrncia. Onde ento encontrar diferenciais que atraiam os consumidores? Seria no preo? possvel criar uma estratgia competitiva baseada em preo. O leitor vai se recordar de como agiram as demais montadoras de veculos, quando a GM anunciou que o Celta seria o carro mais barato do Brasil: todas baixaram os preos de seus produtos que concorrem diretamente com ele. E l se foi por gua abaixo a estratgia que a GM havia criado para seu produto. to simples quanto doloroso: estratgias de diferenciao baseadas em preos so, de modo geral, fceis de copiar e difceis de manter.

Ento no h como criar um diferencial sustentvel no longo prazo? claro que h, pois existe ainda uma vertente a explorar: a estratgia de canais de distribuio do produto. ela que pode gerar vantagem competitiva sustentvel e mais difcil de ser clonada. Os canais de vendas, de servios, de interao consumidor-produto-marca aos poucos vo se convertendo no grande gerador de diferenciais para muitas organizaes. Como no so inanimados e sim formados por organizaes, que, por sua vez, so formadas por pessoas que interagem com outras em outras organizaes e com os consumidores finais, uma estratgia de canais implementada da forma devida pode aumentar sensivelmente a efetividade dessas interaes. fundamental que a empresa se disponha a investir no desenvolvimento de ferramentas, instrumentos e pessoas capazes de gerir os canais de distribuio da forma adequada, para poder extrair, de cada um deles, o mximo possvel de resultados. Os momentos de crise econmica so muito propcios reviso da estrutura e da estratgia de canais de uma empresa. Afinal, toda crise purificadora, na medida em que leva cada um a buscar mais e mais efetividade em tudo o que faz. Mais do que possvel, caro leitor, provvel que pelo menos um de seus concorrentes esteja, neste preciso momento, repensando suas estratgias de canais de distribuio, em busca de mais efetividade e melhores resultados. E sua empresa, o que est fazendo com relao a isso? Fonte CHERTO, Marcelo. Como ser competitivo em momentos difceis? [S.l.:s.n.].

A nova fronteira da tecnologia da informao Nosso pas conquistou uma posio de destaque no cenrio mundial em um dos segmentos mais importantes da economia do terceiro milnio: o agronegcio, ou agribusiness. Ser ele uma conseqncia natural das caractersticas geogrficas do Brasil? Ou ser ele uma vocao natural do povo brasileiro para a agricultura? Sim, esses fatores explicam parte do sucesso. Contudo, a economia mundial reconhece que uma parcela da resposta reside na combinao de outros elementos: pesquisas de ponta, evoluo tecnolgica do maquinrio, tcnicas de plantao e criao, mo-de-obra tcnica altamente especializada, crdito e

volume recorde de investimentos, conjuntura cambial favorvel e, principalmente, competncia, muita competncia. Resultados? Nos prximos meses, o Brasil dever colher a maior safra de gros de sua histria. Projees feitas pela Companhia Nacional de Abastecimento Conab apontam para uma produo acima de 130 milhes de toneladas na safra 2004/2005, um salto extraordinrio se levarmos em conta que este volume foi de 83 milhes de toneladas para o perodo de 1999/2000. Outra fonte, a Confederao da Agricultura e Pecuria do Brasil CNA , informa que o setor j responde por 31,5% do PIB do Pas. Olhando de perto, vemos que o agribusiness composto por vrios elos de produo. Do produtor rural para os intermedirios ou cooperativas e, dessas, para a agroindstria, que processa e agrega valor aos insumos e os repassa aos canais de distribuio. Desses, os produtos so encaminhados ao varejo e, a partir da, a todos ns. Mas, pensemos esse cenrio do ponto de vista macroeconmico. Quem lidera essa cadeia de valor? A agroindstria. Estamos falando de empresas que transformam os insumos gerados no campo em alimentos que chegam s mesas de boa parte do planeta, todos os dias, em abundncia e com eficincia. Ainda assim, no faltam agroindstria desafios a suplantar. A competitividade no mercado internacional aumenta a cada safra, a cada dia. Os compradores passaram a exigir rastreabilidade nos produtos, interao com o meio ambiente segundo o protocolo de Kyoto e condies timas de higiene e sanidade dos alimentos produzidos. Diante de tantas demandas, no haver crescimento sustentvel se o setor no se modernizar e no adotar as mais modernas tcnicas de gesto empresarial. A nova fronteira do agribusiness, portanto, passa por solues de hardware e software que contemplem uma inteligncia de gesto que permeie toda a sua cadeia de valor. Uma gesto capaz de gerar ganhos importantes nos elos de produo, propiciando reduo de perdas, aumento de produtividade e avanos na preparao dos produtos, assim como na logstica de sua distribuio. Chegou o momento de a agroindstria lanar mo, como parte de sua estratgia, de uma grande aliada: a tecnologia da informao. O momento determinante para se dar um passo para consolidar sua posio de liderana internacional. Afinal, j sabemos de sua vocao de mola propulsora do crescimento econmico do Brasil. Agora a hora de torcermos para que ela esteja azeitada e capaz de impulsionar o Pas com todo o seu potencial. Fonte PAPALEO, Andr. A nova fronteira da tecnologia da informao. [S.l.:s.n].

Custos logsticos II

Para atingir a vantagem competitiva, esforos tm sido concentrados na melhoria das atividades logsticas, tanto a nvel interno como nas atividades que permeiam toda a sua cadeia de suprimentos, como fonte de reduo de custos ou de diferenciao para obterem vantagem competitiva. Uma vez que o gerenciamento logstico um conceito orientado para o fluxo, com o objetivo de integrar os recursos ao longo de todo o trajeto compreendido entre os fornecedores e clientes finais, desejvel que se tenha uma forma de avaliar os custos e o desempenho desse fluxo. Pode-se ento, definir logstica como sendo o processo de planejar, implementar e controlar o fluxo e o armazenamento, eficiente e eficaz em termos de custo, de matrias-primas, estoque em processo, produtos acabados e as informaes correlatas desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o propsito de obedecer s exigncias dos clientes. A evoluo do processo de logstica alcana atualmente a fase de gerenciamento da cadeia de suprimentos. O aumento da complexidade e da interdependncia organizacional tambm est levando as empresas a adotarem estratgias que aumentem a flexibilidade organizacional e, ao mesmo tempo, permitam integrar toda a organizao em um objetivo comum, como as estratgias competitivas orientadas pelo/para o cliente (KOTLER e ARMSTRONG, 1995). O valor total de determinado produto composto pela margem e pelas atividades de valor. As atividades de valor so as atividades fsicas e tecnologicamente distintas, desempenhadas por uma empresa para a criao de um produto com certo valor no mercado. Para Porter (1989), as atividades de valor so classificadas em duas categorias: atividades primrias logstica de suprimentos, operaes, logstica de distribuio marketing e vendas, assistncia tcnica e atividades de apoio infra-estrutura da empresa, gerenciamento de recursos humanos, desenvolvimento de tecnologia, aquisio de insumos e servios. A cadeia de suprimentos formada por uma seqncia de cadeias de valor, cada uma correspondente a uma das empresas que formam o sistema (NOVAES, 1999). Seu gerenciamento estende o conceito de integrao alm da empresa, para todas as empresas que compem a cadeia. Ela engloba os fornecedores de matria-prima de determinado produto, at o consumidor final, passando pela manufatura, centros de distribuio, atacadistas e varejistas.

Ela composta pelos elementos: suprimento da manufatura, manufatura, distribuio fsica, varejo, transporte e consumo. Atualmente, considera-se que a cadeia de suprimentos vai alm da etapa de consumo, expandindo-se seu conceito para a reciclagem dos materiais consumidos logstica reversa ou verde. No contexto de que o controle tem passado das mos do fornecedor do cliente, as empresas desenvolveram novas formas se gerenciamento TQM - melhoria contnua e GP - gerenciamento de processos. A definio de cada etapa do processo como atividades que agregam ou no valor possibilita o melhor entendimento entre processos e custos. Os mtodos tradicionais da contabilidade de custos tm sido questionados, pois confiam em mtodos arbitrrios para a alocao de custos indiretos e, portanto geralmente distorcem a lucratividade verdadeira dos objetos de custo produtos, clientes, canais de distribuio. Uma evidncia da falta de comprometimento dos dados contbeis com os custos logsticos observada na elaborao dos planos de contas (LIMA, 1998). Os custos dos transportes de suprimentos compem o custo do produto vendido, como se fosse custo de material. Os custos de distribuio aparecem como despesas de vendas, outros custos aparecem como despesas administrativas. Nenhuma afirmao referente s atividades logsticas evidenciada. A falta de informaes de custos que sejam teis ao processo decisrio e ao controle das atividades torna necessrio o desenvolvimento de ferramentas gerenciais com objetivos especficos. O gerenciamento dos custos logsticos pode ser focado de acordo como objetivo desejado. Pode-se desenvolver um sistema para atender uma atividade, um conjunto de atividades ou, at mesmo, todas as atividades existentes na cadeia de suprimentos. A gesto de custos logsticos deve extrapolar os limites da empresa. Consideram-se, assim, as atividades desenvolvidas por outros componentes da cadeia logstica. O enfoque da gesto integrada dos custos relacionados cadeia de suprimentos se contrape anlise tradicional da logstica. A anlise dos custos sob a tica da logstica consiste na avaliao do custo total logstico e no conceito de valor agregado. Ballou (1995) afirma que o custo total logstico a soma dos custos de transporte, estoque e processamento de pedido. Sob a perspectiva da cadeia de suprimentos, decises tomadas com base no conceito de custo total logstico no conseguem enxergar os custos existentes fora da empresa. Esse tipo de anlise torna-se um tanto quanto restritiva por no conseguir gerenciar os custos gerados pelas atividades desempenhadas por uma cadeia de suprimentos. Pelo fato de estar restrita a aspectos internos da empresa, tal anlise no permite uma viso estratgica dos custos. Muitas empresas utilizam o conceito de valor agregado na avaliao de seu desempenho. Gerenciar os custos com eficcia exige uma abordagem mais ampla, externa ao ambiente da empresa. Deste modo o conceito de valor agregado, interno empresa posto em xeque, pois este comea muito tarde e termina muito cedo. Ele inicia a anlise de custos com as compras, deixando de fora todas as oportunidades de explorar elos com fornecedores e

determina com as vendas, deixando novamente de explorar elos com os consumidores (SHANK e GOVINDARAJAN, 1997 apud FREIRES, 2000). Sob a tica da anlise convencional, os custos so decorrentes do volume de produo. Em um enfoque estratgico dos custos este conceito abandonado e procura-se levantar quais so os fatores que efetivamente provocam os custos, tais fatores so chamados de direcionadores de custos. Com o advento da globalizao e da competitividade os sistemas de custos tradicionais foram revisados devido ao aumento da importncia dos custos indiretos nas empresas e a necessidade de se utilizar a anlise de custos como avaliao de desempenho das empresas. A principal ferramenta tradicional de apurao de custos o mtodo dos centros de custos, no qual a empresa dividida em centros de custos. Esse mtodo direcionado para o objetivo fiscal, de tal forma que no h compromisso dessa metodologia com os custos logsticos (LIMA, 1998). Uma das grandes dificuldades, com a utilizao do mtodo dos centros de custos, apurar custos que no sejam aqueles de produtos ou dos centros de custos. Dessa forma, se o objetivo for o custeamento da cadeia logstica, a viso fragmentada do processo logstico torna difcil a execuo dessa tarefa. Outro fato que, dos custos logsticos, aqueles relacionados com transporte so considerados despesas variveis em relao quantidade vendida e associados aos produtos, porm os demais classificam-se como gastos fixos, estando fora da rea de abrangncia do custeamento, com base no princpio do custeio varivel O custo padro se aplica para a identificao das diferenas nos custos de matria-prima e mo-de-obra direta, mas para as demais categorias de gastos seu emprego questionado em virtude de possveis rateios que tm que ser realizados e, com os quais, os dados resultantes podem ser pouco confiveis. O mtodo ABC inicialmente tinha como foco eliminar as distores causadas na apurao dos custos dos produtos e servios causados pelos mtodos tradicionais de custeio, basicamente objetiva-se uma melhor preciso do custeio de produtos e servios. Fundamentado na estrutura de atividades de uma organizao e no no modelo departamental tradicional, o mtodo ABC contribui para o gerenciamento dos custos logsticos na medida em que fornece informaes quantitativas baseadas em atividades para: avaliar o fluxo de determinados processos, analisar o fluxo de processos alternativos baseados em informaes econmicas, determinar o custo relativo de vrias atividades e o efeito potencial de mudanas, identificar produtos, clientes e canais lucrativos, direcionar e estabelecer o relacionamento entre empresa e fornecedores. O carter quantitativo do mtodo ABC torna-se, dentro deste contexto, um componentechave para a anlise e avaliao de processos logsticos, alm de melhorar a qualidade das decises. Entretanto, a maior dificuldade no uso do custeio baseado em atividades advm da grande variedade de prticas e mtodos de implantao, definies e procedimentos. O

objetivo deve ser o melhor sistema de custeio para os processos logsticos, um sistema que equilibre o custo dos erros decorrentes de estimativas incorretas e o custo de medio. Os esforos empreendidos para aumentar a visibilidade dos custos envolvidos na cadeia logstica levaram criao de ferramentas tais como lucratividade direta por produto ou DPP , custeio total de aquisio TCO e anlise da lucratividade de clientes CPA e resposta eficiente ao consumidor ECR. Depois de definidas as atividades da cadeia logstica e de distribudos a ela os gastos, a compreenso das atividades relativas distribuio que podem ser associadas diretamente aos produtos, permite que se verifique a lucratividade direta por produto DPP , a partir do confronto da receita gerada pelo produto com os gastos variveis e diretos que podem ser apropriados a eles. Com essa ferramenta, a organizao pode conhecer e tomar medidas para a reduo de custos das atividades de distribuio mais onerosas ou no agregadoras de valor, que diretamente interferem na lucratividade dos produtos. Quando se fala sobre o TCO, percebe-se que novamente o custeio baseado em atividades pode ser empregado para sua operacionalizao. O TCO reconhece que os custos de aquisio de um item no so somente aqueles do item propriamente dito, mas de todas as atividades executadas para que o item seja adquirido e utilizado. Assim, as atividades envolvidas no recebimento podem ser associadas aos vrios fornecedores da empresa, com o objetivo de identificar gastos gerados por cada um deles e, a partir da, esses gastos podem ser utilizados para a avaliao desses fornecedores. O ECR ou resposta eficiente ao consumidor tambm pode valer-se das informaes do ABC para melhorar o modo de executar atividades, com o intuito de reduzir custos, que constitui o seu objetivo. A definio de atividades mais onerosas e a identificao de atividades no agregadoras de valor mais uma vez podem ser empregadas para o redesenho de processos e a implantao de inovaes no modo de desempenhar as tarefas. [...] Fonte DAMASCENO, Alfeu; SANTOS, Anderson K. Custos logsticos II. Disponvel em: <http://www.supplychainonline.com.br/modules.php?name=News&file=print&sid=18>. Acesso em: 07 jul. 2008.

Solues iLab como fonte de vantagem competitiva

Um negcio pode ser entendido como um conjunto de atividades interdependentes pelo qual uma empresa cria valor para seus clientes, valor este transferido sob a forma de produtos ou servios. Essas atividades agregadoras de valor, por sua vez, demandam, de forma vital, sistemas de informao que auxiliem e suportem a coordenao e otimizao destes processos. Embora tradicionalmente, e hoje ainda, via sistemas ERP, a tecnologia de informao tenha voltado seus esforos para suporte aos processos auxiliares tradicionalmente rotulados como administrativo/financeiros , sistemas de controle de cho-de-fbrica, de simulao e avaliao de estratgias, de gesto logstica, de coordenao de supply-chain, etc. despontam nesta dcada como foco de investimento das organizaes em busca de uma maior vantagem competitiva ainda que pacotes e solues ERP sejam hoje a panacia para problemas que variam da falta de integrao e custos de manuteno das solues inhouse s dificuldades e investimentos impostos pela questo Ano 2000. Processos como o de globalizao, presso por certificao ISO e mudanas nas caractersticas de demanda dos mercados consumidores criam presses que igualam cada vez mais os produtos/servios e seus fornecedores. Assim, reduo de custos em processos, seja da cadeia-de-valor ou das atividades de suporte, tornou-se condio sine-qua-non para a competitividade da organizao. At empresas cuja estratgia competitiva baseia-se na diferenciao tm esta obrigao, uma vez que tal diferenciao no mais traz preosprmio tais, que as margens compensem eventuais ineficincias. Porm, ainda existem dois espaos para que as organizaes explorem sua competitividade. Um, no exerccio de formular estratgias competitivas, sob a conduo de uma liderana visionria e de comando inspirador, perseguindo objetivos de crescimento e de real diferenciao. O outro, no exerccio crtico de controlar e avaliar os resultados da implementao de tais estratgias, no gerenciamento acurado dos processos e recursos, na busca milimtrica do resultado. A iLab Sistemas Especialistas visa, atravs da aplicao de avanada tecnologia de informao baseada em inteligncia artificial, ao provimento de solues especializadas, que incorporem os modelos tericos e conceituais sobre os principais processos crticos de negcio de seus clientes. Tais solues visam suportar o processo gerencial destas organizaes, inserindo-se como potencial instrumento para a reduo de custos, seja para racionalizao do uso dos recursos operacionais, seja pela busca de potenciais sinergias no planejamento logstico das atividades. Essas solues so construdas sob um referencial, composto por trs eixos, que delineiam a evoluo e aplicabilidade delas... primeiro eixo as atividades, da cadeia-de-valor, que esto contempladas na soluo produo agrcola, logstica, produo industrial, distribuio; segundo eixo estabelecem-se os modelos conceituais que esto abrangidos na soluo e que suportam tais atividades;

terceiro eixo, a indstria para a qual estas solues esto disponveis agroindstria, metal-mecnica, servios, etc.

Essa abordagem resulta em vrios benefcios mpares para o parceiro-cliente. Em primeiro lugar, a abordagem horizontal, baseada na cadeia-de-valor, torna o processo de planejamento necessariamente interativo, demandando a integrao de todas as reas operacionais da organizao para que se obtenha a otimizao do todo. Em segundo lugar, o processo de planejamento, conduzido sob esta forma, traz o benefcio de focar todos os esforos da organizao. Abre oportunidade para eliminao de folgas operacionais, de ociosidades outrora existentes em funo de no se focar o processo sob forma sistmica e sim sob cada parte. Em terceiro lugar, por fim, a diversidade de modelos conceituais assegura organizao liberdade no exerccio da estruturao e avaliao de estratgias alternativas, colocando a sua disposio o ferramental terico disponvel. Esse fato, associado possibilidade de se salvar estas alternativas em cenrios, traz um benefcio impar, ou seja, a perenizao do conhecimento da organizao sob a forma de informao, armazenada nos bancos de dados e sob a forma de modelos operacionais, armazenada nas regras de negcio que cada cenrio contm. Assim, em poca que o know-how de uma equipe talentosa fator crtico de diferenciao, a internalizao deste na organizao assegura a ela a manuteno de tal fator. A iLab Sistemas Especialistas convida-o a conhecer suas solues e discutir como elas podem lhe assegurar as condies de competitividade acima discutidas Fonte ILAB SISTEMAS ESPECIALISTAS. Solues iLab como fonte de vantagem competitiva. [S.l.: s.n.].

Como aliar estratgia e gesto O mundo corporativo vem se aperfeioando cada vez mais. Alguns mercados foram ampliados e outros ficaram saturados, o poder de compra aumentou em determinados segmentos econmicos, surgiram novas demandas, a tecnologia ficou mais prxima de

um grande nmero de empresas e pessoas e a inovao passou de diferencial para um importante fator de sucesso nos negcios. Diante desse cenrio, fundamental que as empresas tenham um bom planejamento de negcios para nortear de maneira estruturada suas aes a fim de atingirem os objetivos organizacionais, como, por exemplo, melhorar os resultados, ampliar a participao no mercado, conquistar novos clientes etc. Clemente Nbrega, em seu livro A Cincia da Gesto, define que estratgia fazer melhor que seus competidores sendo diferente deles. ter um modelo de negcios definido e vivel, onde se definem as fontes de recursos, os cenrios em que a empresa est inserida, prever os caminhos a seguir, avaliar os ambientes e tambm definir as contingncias, identificando a misso, viso, valores, pontos fortes e fracos da empresa, bem como as oportunidades e ameaas do mercado. 1. Fique atento a implementao do plano de negcio Mas somente planejar ou ter uma ou mais estratgias bem definidas no basta: necessrio que os planos saiam do papel ou das planilhas financeiras. Oscar Motomura, presidente da Amana-Key, empresa considerada como um centro de excelncia em gesto e que tem como uma de suas misses, provocar inovaes radicais em gesto, define que Boas idias no geram resultados. a implementao dessas idias com excelncia que gera. A Gesto, nesse contexto, pode ser definida como uma disciplina, ou seja, um conjunto de conhecimentos codificados, cujo foco a obteno de resultados. 2. Monitore e reveja seu planejamento para que ele no fique descolado da realidade Definitivamente complementares entre si, observamos, na maioria das vezes, o foco exagerado em somente um dos lados, o que tende a apresentar problemas inesperados para a empresa. Tomando como base que Peter Drucker considerou a Gesto como a maior inovao do mundo empresarial do sculo XX e que cada vez mais o desafio se torna colocar em prtica as estratgias desenhadas para toda a organizao, identificamos o mesmo nvel de importncia para a Estratgia e para a Gesto. Portanto, a gesto deve garantir a implementao do que foi efetivamente estruturado e definido na estratgia, bem como avali-la e rev-la constantemente, no permitindo que o planejamento estratgico se torne mais um estudo do pessoal da alta direo e que no exista conexo com a realidade do dia-a-dia. 3. Defina os processos com clareza e envolva seus colaboradores fundamental para o sucesso de uma estratgia o envolvimento das pessoas que iro atuar na empresa, mantendo-as alinhadas e capacitadas a pensar sistematicamente sobre o futuro, e no somente para agir no presente. Para garantir que a gesto ocorra de maneira integrada, faz-se necessrio que os processos operacionais sejam analisados e definidos, de preferncia escritos (formalizados em manuais) para que sejam de conhecimento de todos na organizao, afinal, processos so as maneiras pelas quais as coisas so feitas.

4. No se atenha apenas aos indicadores financeiros Alm disso, preciso acompanhar e controlar continuamente alguns indicadores, pois existe uma tendncia natural de qualquer sistema que envolva pessoas a se desviar do seu caminho original. O monitoramento desses indicadores de desempenho no deve se restringir somente s informaes econmicas e financeiras (vendas, resultados, margem, etc.), preciso tambm que outros aspectos sejam monitorados e corrigidos ou mantidos, como, por exemplo, desempenho de mercado, inovaes, tecnologia, logstica e outros itens importantes. 5. No perca tempo Aliar estratgia e gesto se torna o grande desafio para as empresas na busca de criao de valor e de resultados significativos, proporcionando uma atmosfera empresarial vencedora. De acordo com Jos Saramago, escritor portugus, no tenha pressa, mas tambm no perca tempo. O momento agora de revisar seus planos e suas estratgias e avaliar como est a gesto de seus negcios. RIBEIRO, Adir. Como aliar estratgia e gesto. Disponvel <http://www.cherto.com.br/index.php? option=com_content&task=view&id=55&Itemid=81>. Acesso em: 21 fev. 2008. Fonte em:

Pensar estrategicamente Com a queda do muro de Berlim (1989), surge em ritmo extraordinrio uma nova era, batizada de era da produtividade, em substituio era da experincia, resultado da interao da produtividade com uma velocidade quase inacreditvel, combinando conhecimentos de vrios universos com rapidez digital. Inmeras conquistas surgem, multiplicando-se resultados que so velozmente disponibilizados para utilizao pela sociedade. Assim, a globalizao pode ser caracterizada como um processo radical de mudanas rapidssimas e irreversveis nos planos econmico, financeiro, poltico, institucional e cultural. Nesses cenrios, a globalizao vem acarretando mudanas extraordinrias no processo de gesto, desde a forma de agir at fuses, cises e incorporaes. O Processo Estratgico vem expandindo a sua importncia aps a queda do muro de Berlim, transformando-se em principal instrumento de acompanhamento das mudanas nos universos econmico, financeiro e, at mesmo, social. Quem no detiver competncia estratgica, com certeza pagar um preo altssimo!

Um processo estrategicamente rico baseia-se em dois pilares fundamentais: pensar estrategicamente e agir estrategicamente. O pensar estrategicamente liga-se questo da maturidade estratgica e o agir estrategicamente vincula-se ao domnio e realizao de providncias tticas e trabalhos de planejamento estratgico. Esse , em sntese, o desafio das pequenas, mdias e grandes empresas alm de regies, setores etc.: a busca da competncia estratgica. o desafio de todos! At mesmo de famlias e pessoas. O desafio estratgico de nossa poca fazer com que empresas, corporaes e instituies pensem e ajam estrategicamente como um todo. No se trata mais de realizar planejamento estratgico unicamente no vrtice das organizaes. O grande desafio fazer com que a conscincia estratgica atinja toda a organizao. Gary Hamel, um dos maiores gurus da atualidade em estratgia, vem sublinhando que a participao da gerncia-mdia no processo estratgico essencial e vital para a gesto integrada das corporaes. Provavelmente, as mobilizaes corporativas se basearo na utilizao de comits no s horizontais como tambm verticais no exemplo do workout de Jack Welch, instrumento que desempenha dois papis principais: no primeiro, a mobilizao de pessoas em cortes verticais da organizao e, no segundo, os comits dos cortes verticais se transformam em mesas de ao estratgica, direcionando os seus resultados para o vrtice da pirmide. L sero priorizados e transformados em aes estratgicas, sendo, a seguir, processados taticamente para a busca de seus alvos respectivos, em regime de atento monitoramento. O grande desafio do processo estratgico no Brasil provocar uma nova mentalidade nas estruturas empresariais e institucionais, fazendo com que as mesmas respirem e percebam estrategicamente o mundo. Estimamos que pelo menos cerca de vinte mil organizaes pblicas e privadas brasileiras vo precisar expandir cada vez mais as suas competncias estratgicas, capacitando-se cada vez mais para o processo de globalizao. Essa mudana de mentalidade s ser vivel com o apoio decidido das reas de Recursos Humanos (RH), por meio de cursos, palestras, seminrios e desenvolvimento de projetos especiais. pouco provvel que uma revoluo estratgica possa ser efetuada em nosso pas sem o apoio das reas de RH. Admitindo-se que pelo menos vinte pessoas tenham de ser preparadas por organizao para pensar e agir estrategicamente, numa primeira fase, teramos uma populao-alvo de quatrocentas mil pessoas a serem treinadas. Sem dvida nenhuma, esse ser um dos maiores desafios da nossa inteligncia empresarial e institucional. Se isso no ocorrer, teremos dificuldades em ser competitivos e em acompanhar o curso dessa Nova Era de encadeamentos de produtividade: a eridade.
Uma questo de bom senso

O processo estratgico convive com a histria do homem h milhares de anos. Os escritos de Sun Tzu, datados de 500 anos antes de nossa era, constituem uma prova cabal de que se trata de um exerccio de planejamento vivenciado h dezenas de sculos. Outras obras fundamentais relacionam-se a esse tema, como O livro dos cinco anis, de Myamoto Musashi; O prncipe, de Maquiavel; e, entre outros, o livro Da guerra, de Clausewitz.

No se pode afirmar, portanto, que a estratgia seja um instrumental novo de gesto. Ao contrrio, as conquistas martimas de Portugal no sculo XV, bem como o projeto de So Petersburgo do czar Pedro, O Grande, materializam construes estratgicas de espantosa modernidade. Mais recentemente as aes de Henry Ford, Konosuke Matsushita, Alfred Sloan Jr., Lee lacocca e Jack Welch so exemplos concretos do mesmo arrojo estratgico. Qual seria a razo do Processo Estratgico tornar-se cada vez mais importante nos dias de hoje? A velocidade de mudana em todos os planos. H vinte, trinta anos, a estratgia j poderia ser caracterizada como um instrumento de gesto entre os muitos disponveis para os condutores do management empresarial e institucional, porm, no muito utilizado naquele momento, exceo dos governos, dos estudos militares, das secretarias de defesa e similares. Luiz Fernando da Silva Pinto especialista em Gesto Estratgica.

Fonte
PINTO, Luiz Fernando da Silva. Pensar estrategicamente. Conjuntura econmica, Rio de Janeiro, v. 56, n. 2, fev. 2002.

Estratgia mudana Quando o pensamento estratgico estiver implantado no grupo de lderes das organizaes, teremos uma nova forma de planejar a estratgia. A afirmao do diretor-presidente da Symnetics Business Transformation, o consultor Mathias Mangels. Ele no tem dvida de que estratgia mudana e de que necessrio incorpor-la ao cotidiano das organizaes. Nesta entrevista, Mangels avalia o nvel de competitividade das empresas brasileiras no atual momento de indefinies e revela alguns segredos para manter a sua empresa dentro do mercado. Equipe Editorial Como planejar de forma estratgica em um cenrio nebuloso, macroeconmico e escapar das ameaas do mercado atual? Mathias Mangels O planejamento estratgico tradicional, com pesquisas de mercado e estudos sobre cenrios, vem dando lugar a processos dinmicos de gesto estratgica atravs de aproximaes sucessivas. O fato que o executivo em geral tem pouco tempo para tomar decises e, se demorar muito, seu negcio fica fora do mercado. Na gesto estratgica, fundamental o trabalho em equipe dos executivos e a intuio acerca do futuro dos negcios. Quando o pensamento estratgico estiver implantado no grupo de lderes das organizaes, teremos uma nova forma de planejar a estratgia.

Equipe Editorial Como garantir a competitividade das empresas? Mathias Mangels A competitividade das empresas a busca contnua pela excelncia empresarial. Ela comporta fatores internos das empresas como a qualidade da gesto, a proficincia das lideranas, a criao de uma cultura de aprendizado contnuo e a sustentabilidade do negcio no seu sentido mais amplo. Tambm so importantes os fatores externos como a articulao do negcio em cadeias produtivas e a prpria influncia das empresas no desenvolvimento de um pas. Equipe Editorial Em que nvel o senhor classificaria as empresas nacionais? Mathias Mangels As empresas brasileiras tm um grande potencial de se tornarem empresas competitivas internacionalmente, graas a sua flexibilidade e a cultura de aprendizado inerente ao nosso povo. Existe tambm uma preocupao crescente com a sustentabilidade dos negcios graas s caractersticas do pas. Para se tornarem competitivas, muitas empresas carecem da proficincia das lideranas e a excelncia em gesto, comuns em organizaes norte-americanas e europias. Equipe Editorial Como orientar as organizaes para que se mantenham alertas e atentas estratgia de seus negcios? Mathias Mangels As organizaes que, nos ltimos 10 anos, orientaram-se para a estratgia, seguiram uma trajetria semelhante. Elas conseguiram traduzir o planejamento estratgico - com objetivo de provocar o entendimento de todos na organizao - por meio de mapas estratgicos, indicadores, metas e aes. Em seguida, alinharam as unidades de negcio, reas de apoio recursos humanos, finanas, tecnologia, etc. , criando sinergias para o sucesso da estratgia. Transformaram a estratgia em tarefa cotidiana de todos, criando mecanismos que a tornasse rotina para as pessoas. A estratgia se tornou um processo contnuo, ou seja, de gesto estratgica que avalia o desempenho da estratgia; e mobilizaram fortemente a liderana executiva para a mudana, j que estratgia mudana. Equipe Editorial Estudos da Fundao Dom Cabral revelam que 76% das empresas redefiniram suas estratgias nos ltimos cinco anos. Como o senhor avalia esse procedimento? Mathias Mangels Ter foco e posicionamento competitivo uma questo de sobrevivncia, j que as empresas operam com recursos humanos e financeiros limitados. No setor pblico, o planejamento estratgico chegou para ficar nos ltimos 8 e 10 anos. O governo passou a exigir a clara definio de metas de longo prazo. Estratgia nunca foi to importante. Entretanto, segundo dados da revista Fortune, 9 em cada 10 empresas falham na implementao da estratgia. As empresas devem se preocupar em tirar suas estratgias do papel, da a importncia da implementao de instrumentos como o Balanced Scorecard - mtodo que serve para o acompanhamento do desempenho estratgico e a execuo da prpria estratgia. Equipe Editorial O mesmo estudo mostra que a maioria das empresas no possui a devida compreenso dos indicadores utilizados como mtodo de gesto. O que fazer para melhorar o gerenciamento das informaes disponveis? Mathias Mangels Na maioria das empresas com as quais temos trabalhado existe uma disperso muito grande de informao. Centenas de indicadores so monitorados e h pouco uso destes para a efetiva tomada de decises. Temos como prtica recomendar em torno de 20-25 indicadores para um painel estratgico de gesto. Desde que o mesmo seja balanceado entre indicadores financeiros, mercadolgicos, operacionais e de recursos humanos , assegurando que todo e qualquer indicador seja atrelado a algum objetivo estratgico.

Equipe Editorial Qual o segredo para garantir a correta execuo da estratgia? Mathias Mangels Ter os lderes e os colaboradores conscientes da viso do negcio, ou seja, onde queremos chegar. A clara compreenso do destino estratgico por todos na organizao premissa para o atingimento dos chamados resultados expressivos breakthrough results. Equipe Editorial Como garantir o comprometimento dos colaboradores na execuo da estratgia de transformao? Mathias Mangels Criando mecanismos que tornem a estratgia uma preocupao diria das pessoas. So eles... uma comunicao eficaz da estratgia; implementao de programas de incentivos monetrios e no monetrios atrelados estratgia; e a criao de Scorecards de equipes e indivduos para mostrar a contribuio de cada um na organizao nos resultados. Equipe Editorial O senhor poderia relatar casos de organizaes que implantaram o processo de gesto estratgica e obtiveram sucesso? Mathias Mangels No exterior, a AT&T, no Canad, chegou a rever sua organizao e seus comits de gesto para dinamizar o processo de gesto estratgica. Inclusive nomeando um CVO - Chief Value Officer - preocupado com a gesto do valor. A Daimler Chrysler tambm um excelente exemplo de integrao do planejamento, gesto e desempenho empresarial. A cidade de Charlotte, municpio norte-americano, foi pioneira na criao de grupos interdisciplinares envolvendo diversas secretarias municipais para a discusso de temas estratgicos comuns, como segurana e sade. O Hospital norte-americano Montefiore outro caso de excelncia de profissionalizao e modernizao da gesto. No Brasil, podemos citar o Unibanco, que inclusive desceu o Balanced Scorecard para o nvel individual. Outro exemplo a Embrapa, que criou um sistema prprio de Gesto Estratgica, o chamado MGE, alm da Oxiteno grupo Ultra que est vinculando todos os seus instrumentos de gesto estratgia.

Fonte LIMA, Srgio. Estratgia mudana. [S.l.:s.n.].

Reflexes sobre a funo de RH Propondo-se a refletir sobre a necessidade de um campo estruturado para a funo RH desenvolver-se e influenciar o destino de uma organizao e adotando uma abordagem orgnica, mais precisamente psico-biolgica sobre as organizaes empresariais...

Formulada a questo: sem planejamento estratgico, sem viso, misso, valores, filosofia possvel considerar a funo de recursos humanos como contribuidora para o alcance de resultados? Considerando que a presena, nas empresas, das definies de valores, misso, etc... seja indicativa de uma maior maturidade das organizaes; onde o significante, o manifesto surge vinculado e conseqente de um significado latente. Significante oriundo de uma reflexo acerca da finalidade da prpria existncia Qual o nosso negcio, estamos aqui para fazer o que?. H de levar-nos a supor de que admitido como necessrio, para manter uma organizao atuante e lucrativa, mais que a simples vontade de alguns poucos fundadores, dirigentes e estrategistas. Mas se, analogamente a um organismo, seu estado no for ainda o do plenamente desenvolvido, evidncias de fragilidade sero percebidas pelo observador atento. Aes lentas e descoordenadas, como as decorrentes de um corpo sem conexes neurolgicas suficientes, dificultaro sua sobrevivncia tornando-a potencial vtima da seleo natural presente no mundo dos negcios. Neste estgio administrativo primitivo no possvel o reconhecimento de que se incluem entre seus recursos valiosos os componentes pessoais de seus empregados, no apenas a mo-de- obra, puramente braal, mas o que De Masi denomina mente-de-obra: pessoas, com suas caractersticas, desejos, e limitaes. Tampouco provvel, nesta fase administrativa em que se encontra, considerar-se a necessidade de uma poltica de recursos humanos alinhada aos objetivos estratgicos, ainda incipientes, no declarados, e uma funo de RH que possa contribuir para o alcance dos resultados esperados. No organismo imaturo dominado ainda pelo instinto e pela irracionalidade, o movimento impulsivo das partes que o compe d-se sem a devida integrao necessria ao automatismo harmnico que libertar o ser para outras funes tambm importantes para a vida. Harmonia que advm tendo como condio indispensvel o reconhecimento e integrao das partes componentes do todo orgnico. Dando continuidade a metfora. Onde estaria a funo de recursos humanos numa organizao? E qual seria a sua contribuio para o resultado da ao idealizada? A analogia parece coloc-la em todos os lugares, permeando todo o organismo, como uma funo sinptica, transmissora e catalisadora das aes requeridas pelo crebro. Como as partes componentes tm tambm seus mecanismos de defesa no caso de seres, mecanismos reflexos neurovegetativos e em se tratando de organizaes: os instintos e desejos das pessoas que as compem. O sentir implica no reagir s condies desfavorveis impostas por propsito ou inadvertidamente pelo centro de comando, que geram sinais, inputs valiosos para a correo de erros ou excessos que se configurem em ameaa. Tambm aqui, a funo de RH torna-se fundamental na manuteno e no estmulo a existncia desta importante via de retro-alimentao do sistema. Encontramos assim a funo de RH, intimamente entrelaada, fundamental para a sobrevivncia e o desenvolvimento das empresas; mas dependente de uma maior maturidade de gesto e estruturao destas, para reconhecer-se presente em todos os setores e indispensvel a consecuo dos objetivos principais.

Indivduos, grupos e organizaes, na plenitude de suas funes psquicas tm valores e objetivos, isto , buscam resultados que os satisfaam. Os que, seja por qual motivo, ainda no os explicitaram, no se indagaram do propsito de suas existncias, no focaram o porvir, tambm buscam satisfao e resultados, embora de maneira diferente daqueles. Aos que andam no escuro, tateando, que valor lhes teriam os olhos? Para que planejar semeaduras e colheitas se o sustento provm do que colhido pelo caminho? Nas empresas sem planejamento estratgico, alinhado a uma misso e a valores, ou seja, onde est ausente a explicitao do significado ou que, mesmo existente, ainda encontra-se em desacordo com uma realidade possvel, no h como se reconhecer a contribuio da poltica para recursos humanos como necessria, existente e contributiva. Qui haja a percepo de que os empregados sejam fundamentais para a sua sobrevivncia. O significante desconhecido ou o manifesto desvinculado do oculto, o existir sem o ser geram estados de tenses instveis que procuram incessantemente a revelao do implcito, a definio exata do valor, a resposta s indagaes filosficas, a reduo dos nveis de ansiedade. E tende a solues que busquem a libertao de uma solido autista e que propicie a convivncia com o todo circundante. A busca do outro. Habilitando, ento, o surgimento de polticas artfices de um processo de individualizao e diferenciao. Polticas internas e externas de convivncia e desenvolvimento, entre elas as voltadas para a rea de recursos humanos. Uma viso, como um objeto de desejo deslocado no futuro. A misso: trilha constantemente percorrida rumo a este objeto. valores, autorizando a permanncia do desejado. A filosofia validando os demais. Um planejamento estratgico para o alcance do ansiado. Cabe indagar quem d concretitude a toda esta abstrao simblica? Como passar do idealizado ao realizado? Quem sero os navegadores, os estrategistas, os que abriro e percorrero as trilhas em direo ao sucesso, seno pessoas e suas mquinas? Para que isto ocorra, para que o sonho ganhe contornos de realidade, preciso que estas pessoas compartilhem da mesma crena, dos mesmos valores, conheam a estratgia de alcance, sejam capazes de realizaes e tenham seus desejos pessoais coincidentemente atendidos ao realizarem-se os da organizao. Eis a a funo de RH delineada; manter o foco no objetivo, manter os valores presentes, o nimo ativo nos reveses, a capacitao em alta, a confiana diante de intempries que obriguem a reviso de estratgias, e, sobretudo partilhar o prazer da conquista, do triunfo pelo alcance do almejado. Acreditar que a funo de recursos humanos possa contribuir para o alcance de resultados sem que a empresa tenha, declarado o seu discurso. Esperar que ocorram aes complexas e coordenadas, necessrias ao efetivo desempenho de sua funes empresariais, sem que ao menos tenha o significado sido verbalizado. algo inslito. Pois na ausncia de uma diretriz maior, de uma vontade consciente e dominante, caberia a rea de RH a opo do improviso e, ao tentar agir de modo coerente, correria o risco de assumir como objetivo algum conjunto de significaes existentes que julgasse oportuna, de acordo com as convices de seus componentes dada, segundo Freud, a dificuldade de perceber-se o

mundo de maneira diferente de ns mesmos. Atitude que poderia levar a resultados em desacordo com os desejos corporativos. Fonte REFLEXES sobre a funo de RH. [S.l.: s.n.].

O que gesto estratgica de negcios? Estratgia uma palavra que no se origina nem de economia, nem de administrao. Sua origem do grego e vem da rea militar, em que estratgia quer dizer em linguagem de nossos dias "aquilo que o general sabe fazer", ou seja, vencer os inimigos numa batalha. Como a economia de mercado parece freqentemente um campo de batalha entre empresas concorrentes e todos buscam, seno a vitria, pelo menos evitar a derrota, entende-se que a metfora tenha sido aplicada a essa maneira de se abordar a administrao de empresas. Mas, alm disso, a preocupao com estratgia empresarial deve levar o executivo e o empresrio a pensar noutras dimenses e caractersticas da estratgia. O que significa ter uma preocupao, uma viso ou uma perspectiva estratgica de um negcio? Em que medida no suficiente ter apenas uma preocupao com as operaes do dia-a-dia, executando-as bem e assegurando um bom nvel de eficincia? No seria uma boa gesto operacional suficiente para assegurar o sucesso de uma empresa, especialmente em dias to difceis, turbulentos e imprevisveis como os que enfrentamos atualmente? Acreditamos que no. Uma boa gesto operacional necessria sempre, mas nunca suficiente. Gesto Estratgica implica: Ter do negcio uma viso generalista, ou seja, no transformar nunca as metas de uma determinada rea funcional nos objetivos do negcio. Metas estratgicas so mutveis. Ser comprometido e envolvido. Ser dominado pela prtica. No proibido teorizar, fazer planos ou criar modelos, mas ao final se julgado pelos resultados que a empresa produzir. No se limitar ao quotidiano, buscar ampliar o horizonte temporal. O futuro incerto.

Preocupar-se com o portflio ou carteira de produtos, servios e mercados da empresa. Com o ciclo de vida de produtos e servios encurtando cada vez mais, no possvel deixar de rever carteiras com grande freqncia. Rever carteiras envolve a possibilidade de eliminar produtos, servios e mercados, vendendo ativos e, portanto, desinvestindo. Repensar a estrutura organizacional e os processos administrativos.

Estratgia x Estrutura Por que algumas empresas atuam em diversos segmentos de mercado e em outros no? Por que algumas empresas vendem seus produtos mais baratos e ainda assim conseguem ter lucros acima da mdia? Por que empresas na mesma indstria tm organogramas diferentes? As empresas, na sua trajetria, adotam diversas estratgias. Essas estratgias definem e so definidas, explicitamente ou implicitamente, pelo ambiente, pela tecnologia e pela estrutura da empresa. O QUE gesto estratgica de negcios? Disponvel em: <http://www.sefaz.ms.gov.br/segundoforum/artigos/Estrategia/O_QUE_E_GESTAO_E STRATEGICA_DE_NEGOCIOS.htm>. Acesso em: 15 abr. 2008.
Fonte

Especializao flexvel A indagao que ficou foi... como as novas formas de organizao das relaes de trabalho podem ser parceiras fiis do desenvolvimento do trabalhador, com vistas organizao estratgica? A construo da soluo passa necessariamente pelo entendimento de trs pontos basilares... administrao estratgica; contingncia ambiental; relaes de trabalho. A administrao estratgica aquela que busca a eficincia e a eficcia, sendo efetiva no longo prazo. Para isso os seus objetivos estratgicos fundamentam-se em produto ou servio e na conquista ou manuteno de um mercado. A contingncia ambiental o fator determinante das mudanas de mercado. Em tempos de globalizao, nos quais as mudanas de mercado acontecem com velocidades cada vez maiores, a adaptao a palavra chave para a sobrevivncia e/ou o crescimento das empresas.

As relaes de trabalho de uma administrao estratgica num contexto de contingncia ambiental devero ser, obrigatoriamente, flexveis o suficiente para permitir a sistemtica adaptao da empresa ao mercado. Nesse sentido as relaes de trabalho vo contribuir decisivamente para a efetividade da empresa, ou seja, a sua continuidade sem subsdios por um longo tempo. O momento presente que caracterizado por uma forte recesso econmica e de grande disputa pelos clientes, a caracterstica preos e quantidades em queda. Assim sendo, as empresas tm dificuldade de manter os seus contingentes de mo-de-obra ociosos, enquanto aguardam que algum faa o mercado melhorar. Por isso, fazem a adaptao atravs dos cortes de pessoal, ou seja, atravs da diminuio dos seus custos fixos. Os cortes proporcionam, em um primeiro momento, alvio na presso dos custos fixos, mas interferem indiretamente na produtividade ao afetar a motivao dos colaboradores que ficam. A dvida quem sero os prximos ameaa as necessidades de segurana e de sobrevivncia de todos os remanescentes. Uma soluo concreta a organizao planejada da fora de trabalho em especialistas flexveis, que sero capazes de atuar em diferentes clulas de produo de diferentes produtos, ou, ento capazes de desenvolver diferentes habilidades em diferentes etapas dos processos de execuo dos servios. A especializao flexvel exige... de um lado, um investimento em educao e treinamento da mo-de-obra para a formao de colaboradores holsticos; de outro lado, ao fixar os colaboradores na empresa colhe os benefcios da sua motivao atravs do incremento da eficincia e da eficcia organizacional, dentro de um processo de adaptabilidade permanente que remete a empresa efetividade. A especializao flexvel pode e deve ser complementada pela terceirizao, cujo tema ser desenvolvido na prxima oportunidade.

Fonte SILVA JNIOR, Oscar Luiz da. Especializao flexvel. [S.l.: s.n.].

O que gesto estratgica de negcios? Estratgia uma palavra que no se origina nem de economia, nem de administrao. Sua origem do grego e vem da rea militar, em que estratgia quer dizer em linguagem de nossos dias "aquilo que o general sabe fazer", ou seja, vencer os inimigos numa batalha. Como a economia de mercado parece freqentemente um campo de batalha entre empresas concorrentes e todos buscam, seno a vitria, pelo

menos evitar a derrota, entende-se que a metfora tenha sido aplicada a essa maneira de se abordar a administrao de empresas. Mas, alm disso, a preocupao com estratgia empresarial deve levar o executivo e o empresrio a pensar noutras dimenses e caractersticas da estratgia. O que significa ter uma preocupao, uma viso ou uma perspectiva estratgica de um negcio? Em que medida no suficiente ter apenas uma preocupao com as operaes do dia-a-dia, executando-as bem e assegurando um bom nvel de eficincia? No seria uma boa gesto operacional suficiente para assegurar o sucesso de uma empresa, especialmente em dias to difceis, turbulentos e imprevisveis como os que enfrentamos atualmente? Acreditamos que no. Uma boa gesto operacional necessria sempre, mas nunca suficiente. Gesto Estratgica implica: Ter do negcio uma viso generalista, ou seja, no transformar nunca as metas de uma determinada rea funcional nos objetivos do negcio. Metas estratgicas so mutveis. Ser comprometido e envolvido. Ser dominado pela prtica. No proibido teorizar, fazer planos ou criar modelos, mas ao final se julgado pelos resultados que a empresa produzir. No se limitar ao quotidiano, buscar ampliar o horizonte temporal. O futuro incerto. Preocupar-se com o portflio ou carteira de produtos, servios e mercados da empresa. Com o ciclo de vida de produtos e servios encurtando cada vez mais, no possvel deixar de rever carteiras com grande freqncia. Rever carteiras envolve a possibilidade de eliminar produtos, servios e mercados, vendendo ativos e, portanto, desinvestindo. Repensar a estrutura organizacional e os processos administrativos.

Estratgia x Estrutura Por que algumas empresas atuam em diversos segmentos de mercado e em outros no? Por que algumas empresas vendem seus produtos mais baratos e ainda assim conseguem ter lucros acima da mdia? Por que empresas na mesma indstria tm organogramas diferentes? As empresas, na sua trajetria, adotam diversas estratgias. Essas estratgias definem e so definidas, explicitamente ou implicitamente, pelo ambiente, pela tecnologia e pela estrutura da empresa.
Fonte

O QUE gesto estratgica de negcios? Disponvel em: <http://www.sefaz.ms.gov.br/segundoforum/artigos/Estrategia/O_QUE_E_GESTAO_E STRATEGICA_DE_NEGOCIOS.htm>. Acesso em: 15 abr. 2008.

Nova Lei de Falncias e a reestruturao das empresas


Muito se debate acerca do Projeto da Nova Lei de Falncias, o qual vem tramitando desde 1993, tendo em vista os mltiplos interesses envolvidos. A Lei de Falncias, em vigor desde 1945, no se encontra em sintonia com a realidade, pois extingue a empresa, pune o empresrio e a sociedade. No pairam quaisquer dvidas de que a empresa clula socialmente importante, geradora de emprego, riquezas, qualidade de vida etc. H muito que a empresa no se resume apenas ao lucro. A falncia algo negativo para todos os envolvidos no processo. O credor muitas vezes no chega a receber seu crdito. O devedor, alm de ter seus bens indisponibilizados, sem o exerccio da atividade no tem meios de liquidar seus dbitos. Tambm fica prejudicada a sociedade como um todo, na medida em que empregos so extintos, denegrindo a qualidade de vida de trabalhadores e respectivas famlias. Criou-se uma nova mentalidade no sentido de preservar a empresa atravs de formas que possibilitem sua recuperao, o que se refletir na manuteno do emprego, do poder aquisitivo, ou seja, da economia. So fatores sinnimos de equilbrio social. Sob este novo enfoque que nasce a Nova Lei de Falncias, projeto que vem se desenvolvendo durante estes anos. A nova lei substitui a concordata pela recuperao judicial, procedimento que prev a apresentao, em juzo, de um plano de recuperao da empresa, submetido aprovao, alterao ou rejeio de um Conselho de Credores. Caso a proposta de plano no tenha acolhimento, caber a um Comit de Credores a elaborao de um plano alternativo, alm da fiscalizao da administrao da empresa enquanto durar a recuperao. H previso, tambm, de procedimento de recuperao extrajudicial, verdadeira forma preventiva para o devedor em dificuldades, assim como de processo especial para as micro e pequenas empresas. Bem verdade que a Lei traz, em seu contexto, uma preocupao global, unindo fatores importantes, para evitar a falncia e prejuzo aos credores. Entretanto, mais importante do que todos os fatores em debate, a conscientizao do empresrio e administradores de que esta mudana na Lei atende a muitas necessidades da empresa em dificuldades, mas a possibilidade da falncia existe, mesmo diante de todas os esforos para recuperao. O Ideal que haja um verdadeiro plano estratgico, envolvendo uma verdadeira reviso de procedimentos, e conseqente direcionamento correto da conduta empresarial.

No h que se aguardar um momento de grandes dificuldades e instabilidades para se promover a recuperao da empresa. A recuperao algo que pode e deve se dar assim que detectadas as dificuldades, identificando-se as provveis causas, atacandoas de pronto, antes que seus efeitos se disseminem. No s a postura administrativa deve ser revista, mas diversos outros aspectos importantes. Do ponto de vista jurdico, muitos procedimentos podem ser revistos e reformulados. Um exemplo o aspecto societrio, cuja reestruturao pode determinar um melhor funcionamento da empresa ou grupo de empresas, refletindo no aspecto administrativo, contbil, fiscal etc. Em outras esferas, os passivos podem ser administrados extra e judicialmente. O empresrio deve se cercar de assessoria no s administrativa, mas jurdica, que lance mo de mecanismos que valorizem os potenciais da empresa, afastando a situao de recuperao judicial. Caso atinja essa condio, a assessoria o meio para apresentao de um plano vivel, com maiores possibilidades de aprovao, conduzindo superao das dificuldades e evitando a falncia da empresa. Em suma, plano estratgico preveno contra situaes indesejveis.

Fonte MOTA, Ana Claudia Mello Desimoni da. Nova Lei de Falncias e a reestruturao das empresas. [S.l.:s.n.].

Um investimento no momento certo para liderar o mercado


A empresa tema deste case CSU Credit&Risk surgiu por meio de uma inovadora e arrojada viso de mercado, minuciosamente estudado e avaliado. O resultado de todo esse sucesso ao qual a CSU Credit&Risk vem obtendo, em apenas dois anos de atuao, provm do histrico da sua empresa-me, a CSU CardSystem, que surgiu em 92 e, em menos de uma dcada, tornou-se uma das maiores potncias do setor.

A CSU CardSystem uma das divises que compem o Grupo CSU. O fato de prestar servios terceirizados que envolvem alto grau de tecnologia e know-how permitiu empresa ampliar seus servios e oferecer um leque bem mais amplo de solues. O Grupo CSU composto por trs unidades de negcios e uma empresa associada. lder em todas as suas reas de atuao e oferece a seus clientes os mais modernos e avanados recursos tecnolgicos disponveis no mundo, bem como uma equipe de profissionais altamente qualificada. O Grupo CSU prosperou a partir de um amplo domnio tecnolgico e de atitude pioneira extremamente arrojada. Um perfil semelhante ao das mais bem-sucedidas organizaes, que hoje prosperam a partir de atividades ligadas alta tecnologia.

A CSU Credit&Risk unidade de negcios responsvel pela prestao de servios terceirizados envolvendo todo o ciclo de crdito e cobrana surgiu justamente com o objetivo principal de oferecer o que h de melhor em tecnologia, know-how e com toda segurana, credibilidade e solidez do Grupo CSU; alm de ocupar uma lacuna existente no mercado de crdito e cobrana no Brasil.

Problema / oportunidade
Oportunidade de mercado versus insatisfao de clientes No ano de 2000, a CSU CardSystem, plenamente consolidada no segmento de administrao de meios eletrnicos de pagamento, percebeu que poderia expandir seus mercados de atuao de maneira a manter o seu intenso ritmo de crescimento registrado desde a sua criao. A CSU CardSystem iniciou um programa de avaliao e levantamento de dados mais profundos sobre o assunto, envolvendo uma anlise estratgica do mercado e seu potencial de crescimento, com o apoio de consultorias especializadas; e uma pesquisa de mercado conduzida pelo Instituto Gouva de Souza & MDm, com o objetivo de detectar a satisfao dos clientes com os escritrios de cobrana.

Avaliao do Mercado de Crdito e Cobrana no Brasil


A anlise do mercado constatou que este era e ainda um mercado muito pulverizado de um grande nmero de pequenas empresas de cobrana no Brasil - na ocasio falava-se em um nmero prximo de mil empresas espalhadas pelo pas. Desse montante apenas cinqenta possuam mais de dez funcionrios. Esses fatores em conjunto dramatizavam ainda mais o quadro caracterizado pelo setor... baixo ndice de satisfao dos clientes de um modo geral pouca ou quase nenhuma garantia de retorno na recuperao dos valores; poucos investimentos em tecnologia pequenos escritrios com poucos funcionrios e apenas algumas linhas telefnicas como ferramenta de trabalho; forte insegurana em funo do porte e da solidez das empresas que atuam no setor grande parte dessas pequenas empresas abre e fecha no mercado com muita rapidez, gerando essa insegurana; aumento no volume de financiamento pessoa fsica como conseqncia, um aumento da inadimplncia geral. De acordo com dados fornecidos pelo Banco Central, no crdito pessoal, as operaes somaram, em janeiro de 1999, R$ 5,6 bilhes, subindo para R$ 6,1 bilhes e terminando o ano em R$ 8,7 bilhes. O aumento do perodo foi de 55,8%. As operaes de cheque especial passaram de R$ 5,22 bilhes em janeiro de 1999 para R$ 5,4 bilhes em junho, e R$ 5,1 em dezembro. A elevao nas operaes de crdito pessoal foi superior do CDC. Esse aumento reforou a tendncia de bancos e financeiras em concentrarem seus negcios tambm em crdito pessoal. A partir da caracterizao desse cenrio, surgia ento uma excelente oportunidade de investimento e atuao para a CSU Credit&Risk. Sua proposta viria revolucionar o mercado de crdito e cobrana, trazendo benefcios para diversos segmentos da

economia. A amplitude de atuao da companhia aumentaria significativamente, abrangendo os mais variados setores, no somente no segmento de cartes de crdito, como tambm varejo telecom, financeiras etc. Tendo ento a expanso como um dos principais objetivos, o Grupo CSU certificou-se do potencial de crescimento desse mercado para poder efetivar sua atuao com os diferenciais estratgicos necessrios.

Plano / Estratgia

Investindo para atuar com fora total


Aps identificada a excelente oportunidade, era momento ento de investir e estruturar a companhia para atuar de maneira independente neste novo mercado: ciclo de crdito e cobrana. Com o objetivo de atender s necessidades desse mercado to deficitrio por parte de seus players, a estratgia envolveu os seguintes aspectos... criao de (business unit) unidade independente de atuao no segmento de crdito e cobrana para garantir o foco no novo negcio, seria necessrio o desenvolvimento de uma soluo exclusiva e personalizada, que representasse de forma bastante expressiva o setor; implementao de tecnologia de ponta ao entrar em um novo mercado, certamente seria necessria uma adequao tecnolgica especfica para atender s exigncias de cada segmento; recursos humanos para atuar estruturadamente nesse novo mercado, seria necessrio buscar os melhores e mais capacitados profissionais do setor; estratgia de comunicao a diversificao de mercado exigiria uma forte segmentao nas aes de comunicao; definio de posicionamento no segmento de crdito e cobrana com o apoio de pesquisas de mercado, a CSU CardSystem procurou saber quais as principais expectativas e insatisfaes dos clientes desses mercados, avaliando as fraquezas e as foras de cada um dos competidores para estabelecer e definir o seu melhor posicionamento.

Ao Trazendo o que h de melhor do mundo para ser a melhor do mercado


Adequando-se s necessidades dos clientes, o plano foi colocado em prtica e, em pouco tempo, os resultados se concretizariam. As mudanas vieram principalmente para somar novas opes e benefcios ao setor de crdito e cobrana.

Em um primeiro momento, foi fundamental a realizao de uma comunicao com clientes e mailing de prospects cuidadosamente selecionado, a fim de inform-los sobre as mudanas promovidas pela empresa, bem como reforar a percepo da qualidade dos servios prestados e a amplitude do foco de atuao.

Criao da marca
Para que a unidade tivesse uma imagem representativa, exclusiva, personalizada, e que fosse encarada pelo mercado de maneira independente, foi necessria a criao de uma assinatura especfica. Posicionamento estratgico Em 2000, antes de partir para as aes de comunicao, definiu-se um posicionamento estratgico para a nova unidade de negcios do Grupo CSU CSU Credit&Risk: ser o mais completo provedor de servios do ciclo de crdito do pas com os seguintes diferenciais de mercado... tecnologia de ponta; segurana nos processos; solidez do Grupo CSU; know-how / expertise de seus profissionais. Misso: tornar a empresa share of mind do mercado de crdito e cobrana.

Aes de comunicao
Para que todo esse processo de mudanas e implementaes fosse entendido e identificado pelo mercado, a companhia estruturou diversas aes de comunicao para fortificar e estabelecer seu posicionamento. Junto ao seu pblico interno, a companhia estabeleceu diversas aes que puderam envolver toda a empresa nessa nova etapa.

Resultados A maior e mais completa empresa do setor de crdito e cobrana do Brasil


Enquanto o Brasil e o mundo retraam-se em funo das sucessivas crises registradas nos ltimos anos, a CSU Credit&Risk crescia a taxas exponenciais e consolidava-se como a maior e mais completa provedora na prestao de servios de gesto do ciclo de crdito e cobrana do pas. Oferece solues sob medida para empresas de diversos

segmentos do mercado, maximizando resultados por meio de processos e mdulos avanados de gerenciamento de carteira de clientes. Prova disso so os excelentes resultados que abaixo descreveremos...

crescimento exponencial a unidade de negcios saiu do zero para um faturamento projetado de R$ 75 milhes no ano de 2003. Registrou no ano de 2002 cerca de 24 milhes de contatos de crdito e cobrana. Dever registrar em 2003 a expressiva cifra de 42 milhes de contatos representando um crescimento de 75%; uma ampla e diversificada carteira de clientes seus diferenciais tecnolgicos aliados segurana e credibilidade do Grupo CSU foram fundamentais para as conquistas que j colocam a CSU Credit&Risk na liderana desse mercado; liderana no setor de crdito e cobrana aps todos esses investimentos e as conseqentes conquistas, a CSU Credit&Risk no encontrou nenhum concorrente que fosse provedor de servios to completos nesse mercado e que tambm ofertasse os mesmos benefcios e as mesmas garantias que oferecia.
LEITE, Marcos Ribeiro. Um investimento no momento certo para liderar o mercado. Case Studies: revista brasileira de management, Rio de Janeiro, ano VI, n. 38, maio/jun. 2003.
Fonte

Uma estratgia bem-sucedida na expanso da telefonia pblica


A Telemar a maior empresa de telecomunicaes da Amrica Latina em nmeros de terminais telefnicos instalados. Alm de oferecer servios de telefonia fIxa local e de longa distncia, disponibiliza tambm servios para internet, transmisso de dados e imagens e videoconferncia entre outros.
Cenrio

O mercado de telecomunicaes no Brasil era caracterizado, at 1994, pelo monoplio do Estado que atuava ao mesmo tempo como empresrio e rgo regulador. O cenrio

das 16 operadoras que passaram a ser geridas pela Telemar no diferia do de outras tantas empresas pblicas do pas. Estatais que enfrentavam a fama de morosas, ineficientes, cabide de empregos, entre outros adjetivos similares. Uma imagem que decorria, principalmente, da grande demanda de telefones solicitados pela populao, a qual no era, absolutamente, cumprida. Os investimentos que poderiam amenizar as adversidades eram postergados. Em 29 de julho de 1998, quando a Telemar assumiu os servios das operadoras em 16 diferentes territrios brasileiros, esta era a realidade vigente. Uma situao sria. Difcil. Ocorre que, pela transio de empresa pblica para empresa privada, os problemas de infra-estrutura afloraram e passaram a ser percebidos com uma intensidade muito maior. O mercado reagia nova Empresa, cobrando um novo posicionamento de modo muito mais drstico. Seria necessrio dar uma resposta gil e perceptvel. O desafio estava na obrigatoriedade de atingir os ndices fixados pela Anatel, pois estes eram extremamente rgidos quanto universalizao e qualidade dos servios, dentro de prazos previamente acordados. A Anatel planejava passar dos 19,7 milhes de telefones instalados em 1998 para 40,5 milhes at o final de 2001.
TUP telecomunicaes de uso pblico

Dentre os servios oferecidos pelas empresas de telecomunicao, o de maior abrangncia social real e potencialmente a rede de telefones pblicos convencionais, formada pelos denominados pela populao como orelhes ou TUP, como so intitulados pelas companhias telefnicas. Com metas ambiciosas de instalao de terminais pblicos em todo o pas, a Anatel queria um aumento significativo do nmero de orelhes instalados no Brasil. Em 1998, o pas possua 589.100 orelhes (TUPs) em funcionamento (densidade de 3,6 por mil habitantes). A meta era chegar a 1.085.300 at o final de 2001, atingindo uma densidade superior a 7,5 orelhes por mil habitantes. Na regio atendida pela Telemar, o objetivo era ter instalados mais 483.220 TUPs at o final de 2001, atingindo o total de 727 mil terminais. A dificuldade em alcanar o objetivo proposto no era a instalao do nmero de terminais pblicos e particulares, mas o curto prazo determinado, para realizar essa ao.
Metas da Anatel

A Anatel definiu algumas metas que deveriam ser cumpridas pelas operadoras at 31 de dezembro de 2003, podendo ser antecipadas caso o objetivo fosse a prestao de servios de longa distncia em todo o Brasil e em todo o mundo (como foi o caso da Telemar).

Desafios

A Telemar tinha um grande desafio em suas mos. E este no se restringia apenas qualificao exigida pelo Governo Federal, dentro do prazo estipulado. A Empresa deveria, simultaneamente, unificar 16 operaes completamente distintas, identificar problemas e definir uma cultura organizacional. Vrios desafios afetavam o resultado comercial da administrao dos TUPs. A manuteno dos telefones pblicos no Brasil esbarrava em um descomunal entrave: o vandalismo. O esforo despendido em conservao e implantao era grande, e a rentabilidade para a Empresa, tanto institucional como financeira, era pequena. Para reverter este quadro deveria ser realizada uma verdadeira revoluo mercadolgica.
Agilidade e rapidez

Alguns indicadores so bsicos para se atingir efetividade no desempenho, e presteza um deles. A Telemar beneficiava-se desse fator. Por ser uma Empresa 100% brasileira, desfrutava de um vasto diferencial frente s suas concorrentes. A agilidade e a sensibilidade nas grandes decises tomadas pelo conselho residente e presente no pas, com todos os scios brasileiros evidenciavam-se como singularidades relevantes.
Motivar as pessoas: envolvimento e comprometimento

A Telemar apostou em um time talentoso, bem ajustado aos valores da companhia e voltado para o mercado. Acreditou que, atravs das pessoas, seus colaboradores poderiam construir uma Empresa vencedora, superando a concorrncia e os corriqueiros entraves para alcanar a excelncia. Investiu na qualificao de profissionais motivados a compartilhar da viso de inovao e de transformao da empresa em uma organizao direcionada aos novos desafios. Uma equipe apta a enfrentar um mundo altamente competitivo em seus atuais negcios, desejosa de solidificar o posicionamento da Empresa. A companhia precisou fazer ajustes para melhorar sua eficincia, tornando-se capaz de disputar mercado com os players globais.
Parania pelo resultado

Metas so acompanhadas sistematicamente. Uma vez definidas, h uma obsesso por alcan-las, bem como um acompanhamento sistmico. Os gestores perseguem o cumprimento de metas de qualidade, de satisfao do cliente, de receita, de reduo de custo, de investimento.
Qualidade

Existe uma valorizao para tudo que crie qualidade para o cliente. Agilidade Antecipando-se s tendncias e imprimindo um estilo de gesto baseado nos novos paradigmas de sua viso estratgica, a Telemar manteve-se atenta s constantes transformaes do mercado. Optou pelo talento, por isso concentrou seus esforos nos profissionais que permitiriam Empresa alcanar suas metas, tornando-se cada vez mais competitiva no seu setor.
Conhecendo o mercado TUP

A Telemar passou a investigar o mercado. Pesquisas foram realizadas para identificar o consumidor do servio de telecomunicao de uso pblico. Uma maratona de estudos nos 16 estados foi feita. A Telemar montou um plano de ao priorizando as questes bsicas que deveriam ser trabalhadas.
Reposicionando a imagem do orelho

A Telemar buscou reposicionar o TUP como uma opo inteligente de servio de qualidade para pessoas exigentes e informadas, visando a aumentar a sua utilizao. A Empresa passou a comunicar os benefcios do uso do orelho e da compra de cartes (o que lhe garantiria fidelizao e aumento de receitas). Conceitos de economia e de praticidade foram trabalhados. Para atingir um mercado ainda maior, foi empregada

uma comunicao que comparava o custo da ligao via telefone pblico com o valor pago pelas ligaes via telefone mvel (celular).
Acessibilidade e convenincia: diferenciais para crescer

A Telemar buscou ampliar a oferta de cartes. A criao de uma ampla rede de canais de distribuio era fundamental. A Companhia ampliou e qualificou a sua rede de distribuio. Os cartes passaram a ser encontrados em cerca de 180 mil pontos-devenda nos 16 estados de atuao.
Ampliando a oferta

A Telemar priorizou investimentos na ampliao de sua rede de TUPs. A cada 300 metros deveria haver um orelho disponvel para o pblico das grandes cidades que j tinham telefonia fixa instalada. Todas as localidades cobertas pela Companhia que tivessem mais de 300 habitantes deveriam receber a instalao de pelo menos um telefone pblico at o final de 2001. Eram, no total, mais de 22 mil localidades. De pequenos vilarejos no Rio de Janeiro a aldeias indgenas em meio ao Amazonas. O desafio foi aceito. No final de 2001, a Telemar j dispunha de mais de 727 mil telefones pblicos, um incremento de 195% desde a privatizao. J o total de terminais instalados, por sua vez, cresceu 125%, atingindo a marca de mais de 18 milhes de terminais instalados.
Canais de distribuio

Os principais canais de distribuio de cartes telefnicos da Telemar so: mercearia, aougue, ambulante, posto telefnico, farmcia, lanchonete, padaria, restaurante, banca de jornal e posto de gasolina. Existem cerca de 400 mil PDVs cadastrados, sendo 180 mil ativos.
Preo oficial Telemar

o preo de venda ao consumidor do carto telefnico determinado pela Anatel Agncia Nacional de Telecomunicaes.
Cativando novos consumidores

Novos produtos foram lanados. Cartes com 40 e 60 crditos foram colocados venda. As ligaes passariam a ter um custo mdio inferior para os clientes, o nvel de fidelidade ao uso do carto seria ampliado. Seria necessrio criar a cultura de comprar os cartes com mais crditos.
O carto usado como mdia

A Companhia passou a promover uma explorao ativa de mdia em seus cartes, modernizando-os com estampas atraentes. Os cartes foram utilizados como meio de comunicao permanente. Por ser dirigida e de alto impacto, tornou-se uma mdia eficaz. Podendo ser alterado o contedo de forma peridica e sistmica. Cross Promotion: maior relacionamento: fidelizao e venda . A Telemar inovou ao disponibilizar os cartes telefnicos como meio de comunicao tambm para anunciantes e parceiros comerciais. Estas promoes focaram os cartes de 60 crditos, com isso ampliando vendas, receita e ainda a fidelizao ao TUP. Aes

promocionais foram realizadas, e o consumidor obtinha inmeros benefcios e descontos atravs dos Cartes Telemar.
Servios 0300

Vantagens para a Telemar... gera consumo adicional servio indito; gera receita adicional com tarifa especial (R$ 0,31038 / minuto lquido de impostos e contribuies sociais); agrega valor aos cartes Telemar; baixo custo de produo; diferenciao. Danos ao patrimnio pblico: a conscientizao como soluo O vandalismo era um grave problema. A manuteno dos telefones pblicos confrontava transtornos contnuos como decorrncia dessa atitude nociva. Uma das reas de maior incidncia de depredaes era o Estado do Rio de Janeiro. A Telemar detectou que esse dano, em geral, era praticado por jovens moradores da periferia, de baixo poder aquisitivo. A Companhia decidiu investir em uma campanha publicitria, para ser veiculada no Rio de Janeiro, com um approach radicalmente diverso de tudo o que j tinha sido divulgado em termos de conscientizao pblica. A campanha obteve resultados extraordinrios. A preservao dos orelhes tornou-se um tema presente junto populao. A noo de que os telefones pblicos so um patrimnio da sociedade foi reforada, alm de contribuir para a consolidao da imagem da Telemar como uma empresa atenta ao bem-estar da comunidade, apoiando, sistematicamente, o desenvolvimento da cidadania. Superando todas as expectativas, foi constatada uma reduo imediata e significativa nos ndices de vandalismo.

A conscincia do bem coletivo

Para atender com excelncia a toda populao residente em sua rea de concesso, inclusive as localidades de difcil acesso, e ainda respeitando as Metas de Universalizao da Anatel, a Telemar realiza um mapeamento de trfego constante de seus telefones pblicos, verificando quais deles esto ociosos e quais esto com trfego elevado. Isto possibilita o remanejamento de terminais ociosos para regies com alta demanda de TUPs. Os terminais que so freqentemente depredados tambm so preservados com o deslocamento para locais abrigados, como escolas, museus, restaurantes, entre outros. Resultados Aproximando o brasileiro do mundo Em menos de cinco anos de atuao, a Telemar instalou mais linhas telefnicas do que o Sistema Telebrs em toda a sua histria. A Companhia j conta com 18 milhes de terminais telefnicos: quase 50% do total j instalado no Brasil. E, como se no bastasse, a Telemar estabeleceu novas prticas no setor, criando servios e produtos mais modernos e eficientes. Com altos investimentos em infra-estrutura e avanadas tecnologias, a Empresa vem se tornando um referencial de qualidade em servios das

mais diversas reas das telecomunicaes: da telefonia fixa local e de longa distncia ao acesso de alta performance internet, incluindo transmisso de dados e de imagens.
Principais metas cumpridas pela Telemar...

implantao do servio de telefonia fixa individual e coletiva em todas as localidades com mais de 600 habitantes; pelo menos trs TUPs (telefones pblicos) por grupo de 1.000 habitantes em todas as localidades atendidas com mais de 600 habitantes. Destes telefones pblicos, 50% devem estar acessveis 24 horas por dia, originando e recebendo chamadas de longa distncia nacionais e, 25% do total, originando e recebendo tambm chamadas internacionais; garantir que, nas localidades com mais de 600 habitantes, o deslocamento mximo para acesso a TUP seja de 300 metros, dentro dos limites da localidade; implantao de pelo menos um TUP (telefone pblico), disponvel 24 horas por dia, em todas as localidades com mais de 300 habitantes. Telefones com capacidade para originar e receber chamadas de longa distncia nacionais e internacionais; disponibilizao de 7,5 TUPs para cada mil habitantes no estado e 2,5% do total de acessos instalados; atendimento aos pedidos de TUPs em escolas e hospitais, nas localidades com mais de 600 mil habitantes, em at uma semana; atendimento aos pedidos de instalao de telefones em at duas semanas e aos pedidos de telefones em escolas, hospitais e para deficientes auditivos e da fala que dispem de aparelhagem especial em at uma semana, nas localidades atendidas como servio individual; tornar disponveis acessos individuais para escolas e hospitais, permitindo a comunicao com redes de computadores, mediante utilizao do prprio servio telefnico; adaptao, mediante solicitao dos interessados, de TUPs para deficientes auditivos e da fala e para os que utilizam cadeiras de rodas, em at uma semana.

A Anatel definiu que at o final de 2001 a Telemar deveria ter 13.516.000 telefones em funcionamento, e em janeiro de 2002 j havia completado 17.903.830 terminais em funcionamento.
TUP Telemar: gerao de valor

Quando se completa uma ligao por orelho, fica uma percepo de valor. De utilidade, de convenincia. A imagem da Empresa ganha considerveis pontos na mente do consumidor, ao contrrio do que ocorre com chamadas feitas atravs de telefones convencionais, em que a Empresa s lembrada quando o servio no est funcionando. A satisfao com a telefonia pblica foi superior aos resultados obtidos em 2000 em todos os atributos comparados. O ndice geral atingiu mdia de 7,53, apontando uma evoluo nos nveis.

Fonte
ASPESI, Eduardo; COSTA, Luiz Henrique Rodrigues. Uma estratgia bem-sucedida na expanso da telefonia pblica. Case Studies: revista brasileira de management, Rio de Janeiro, ano VI, n. 58, maio/jun. 2003.

Viso estratgica no aumento das vendas A Transpetro, a Sabesp, a Votorantim Celulose e Papel e a Bunge Fertilizantes so exemplos de empresas que se destacaram em vendas pelo gerenciamento e pela viso estratgica. Para seus diretores, os resultados tambm refletem a reduo dos custos operacionais e os investimentos em modernizao.
Petrobrs Transporte S.A. Transpetro

Fundada pela Petrobrs em 1998, em funo da Lei 9.478/97 (Lei do Petrleo), a Transpetro se destacou no ranking da FGV como a empresa que apresentou maior crescimento de vendas em relao ao ltimo estudo, saltando de R$ 68 milhes, em 1999, para R$ 507 milhes no ano passado, quando atingiu um lucro lquido de R$ 101 milhes. Responsvel pelo transporte martimo, pelos dutos e pelos terminais da Petrobrs, a Transpetro administra atualmente 59 navios, absorvidos da extinta Fronape Frota Nacional de Petroleiros , 47 terminais e 9,6 mil quilmetros de dutos. Os resultados alcanados no ano passado refletem a viso gerencial adotada na empresa, voltada para o aumento da competitividade e para a reduo dos custos operacionais. Nesse sentido, obtivemos resultados expressivos, reduzindo os gastos dirios de fretamento de US$ 11 mil em 1997, para os US$ 5,3 mil alcanados no final de 1999. Essa economia foi o principal fator a contribuir para o bom desempenho em 2000, explica o presidente da Transpetro, Mauro Campos. Segundo ele, a empresa vem adotando uma estratgia que envolve a modernizao de equipamentos, a automao de sistemas operacionais e a capacitao de seus funcionrios: Queremos ser o veculo mais competitivo, de forma a no apenas servir a Petrobrs, como tambm atrair novos parceiros e clientes. A Transpetro se prepara para uma importante mudana em 2002, quando termina seu contrato operacional com a Petrobrs e entra em vigor o regime de arrendamento. Na prtica, a empresa passar a alugar a infra-estrutura da Petrobrs, cobrando tarifas pelo seu uso. Com isso, nossa responsabilidade aumenta, pois os ganhos dependero dos preos que colocaremos em prtica junto a nossos clientes, destaca Campos. O prximo passo da empresa em seu projeto de modernizao a substituio parcial da frota martima. At 2005, iremos incorporar 22 novas unidades. Desse total, 11 sero construdas em estaleiros brasileiros. As embarcaes restantes sero compradas no exterior, j construdas e com, no mximo, cinco anos de uso, detalha Campos, lembrando que a primeira licitao, envolvendo a construo das quatro primeiras unidades, j foi fechada.

Companhia de saneamento bsico do estado de SP SABESP


Poucas empresas enfrentaram mudanas de gerenciamento to profundas como as que a Sabesp encarou nos ltimos seis anos. O processo comeou em janeiro de 1995 com a posse da diretoria escolhida pelo ento governador Mrio Covas com a misso de promover uma reestruturao total na filosofia de atuao, estabelecendo metas e perseguindo o lucro. Os resultados dessa mudana de rumo podem ser comprovados hoje. Com um lucro lquido de R$ 521 milhes, uma receita operacional de R$ 3,4 bilhes e com ativos superiores a R$ 15 bilhes, a Sabesp ocupa a oitava posio no ranking da FGV. Para atingirmos esse resultado, trabalhamos em vrias frentes. Adotamos uma poltica de aumento de produtividade, descentralizamos a direo, criamos unidades de negcios e enxugamos o quadro de funcionrios, reduzindo de 50% para 20% a participao da folha de pagamentos na receita anual da empresa, conta o superintendente de captao de recursos, Cludio Gaiarsa. Os frutos do ajuste j esto sendo colhidos. Tivemos um ganho de 44% na produtividade, ao mesmo tempo em que reduzimos o quadro de funcionrios a um patamar semelhante ao de 1983, destaca. Paralelamente, a Sabesp tratou de renegociar sua dvida em dlares. Atualmente, a maior parcela dos compromissos em dlares tem perfil de longo prazo. Os principais credores so organismos internacionais como o Banco Mundial. Hoje, o prazo mdio da dvida da Sabesp de oito anos, com taxas mdias em torno de 6,8% ao ano, acrescidas da correo cambial, destaca Gaiarsa. A reestruturao interna e a renegociao das dvidas garantiram empresa recursos para investimentos. A companhia definiu um plano plurianual que envolve a aplicao de R$ 3,4 bilhes na ampliao das redes de gua e esgoto, a implementao da segunda etapa de despoluio dos rios Tiet e Pinheiros, obras de saneamento na Baixada Santista e no litoral norte do estado. Hoje, 100% dos domiclios do estado j possuem gua encanada, enquanto a rede de esgotos atende a 82% da populao, completa Gaiarsa.

Votorantim celulose e papel S.A. VCP


Trigsima sexta colocada no ranking, a VCP comemorou, em 2000, um crescimento de 135% em sua receita, que passou de R$ 611 milhes, em 1999, para R$ 1,4 bilho. Foi o ano da maturidade da VCP, destaca o diretor de Relaes com Investidores, Valdir Roque. Para ele, a empresa colheu os frutos da estratgia de modernizao e investimento, implementada desde a sua fundao, em 1988. Investimos na expanso das reas de celulose e papis revestidos, atingindo nossa plena capacidade de produo, equivalente a 800 mil toneladas/ano de celulose e a 655 mil toneladas/ano de papel. A VCP tambm se beneficiou diretamente do aumento do preo da celulose no mercado internacional, que chegou a bater um recorde de US$ 750 a tonelada. Esses fatores, somados ao aquecimento da demanda interna, contriburam diretamente para o resultado positivo da empresa no ano passado. Paralelamente, a VCP implantou, em 2000, programas visando reforar sua posio no mercado. O primeiro, e mais importante, compreende a expanso da unidade de produo de Jacare um

investimento de US$ 550 milhes que dever elevar a capacidade de produo de celulose das 800 mil toneladas atuais para 1,2 milho de toneladas/ano. Tambm foram realizados investimentos em tecnologia da informao para expandir o segmento de e-commerce, hoje uma ferramenta vital para os negcios corporativos. Essa estratgia dever permitir maior integrao de processos na VCP, ampliando mercados e reduzindo custos, explica Roque, lembrando que a empresa tambm deu incio ao projeto de logstica, unificando processos de suprimentos, planejamento operacional, vendas, estoque e transporte, o que dever se traduzir em custos mais competitivos e melhor atendimento aos clientes. Esse planejamento estratgico permite que a VCP administre o impacto gerado pela queda da cotao da celulose no mercado internacional, hoje em torno de US$ 480 a tonelada. Alm disso, nos beneficiamos com a desvalorizao cambial, o que compensa as perdas absorvidas com a baixa dos preos, diz Roque. Os nmeros confirmam: o lucro lquido da empresa no primeiro semestre de 2001, medido em dlares cerca de US$ 107 milhes ficou bem prximo ao resultado do mesmo perodo do ano passado US$119 milhes. Outro fator conjuntural j equacionado pela VCP o racionamento energtico. A reduo de 20% no afeta a produo, j que a empresa possui geradores. Entretanto, deveremos sofrer um aumento de 2% em nossos custos, j que a energia gerada por geradores a diesel mais cara, completa Roque.
Bunge fertilizantes S.A.

O ano 2000 marcou a consolidao da Bunge Fertilizantes no mercado brasileiro. A empresa, pertencente ao grupo do mesmo nome, com sede nos Estados Unidos e faturamento anual de US$ 10 bilhes, ocupa a septuagsima posio no ranking 2001 da Fundao Getulio Vargas, com R$ 1,72 bilho em ativos. Com a incorporao da Fertilizantes Serrana Manah de sua propriedade a Bunge conclui a reestruturao do setor, em um processo que envolveu, ao longo dos ltimos anos, a aquisio do controle da Fertisul, da IAP, da Elekeiroz e da Ouro Verde. Maior produtora de fertilizantes da Amrica Latina, atendendo a aproximadamente 30% do mercado brasileiro, a Bunge se destaca em seu segmento por ser a nica empresa a atuar totalmente verticalizada: desde a minerao do fosfato, em Arax e Cajati, at a aplicao dos fertilizantes por meio da agricultura de preciso. Alm disso, lidera o fornecimento de fosfato biclcico (fosclcio) para alimentao animal. Detm ainda 52% do capital da Fertifos, controladora das produtoras de matriasprimas Fosfertil e Ultrafertil. Concentramos nossos investimentos na agroindstria, atividade em que o Brasil se destaca no mercado internacional, apresentando alta competitividade, afirma o presidente da empresa, Mrio Barbosa, destacando o grande aumento de produtividade do setor, que chegou a 100% na ltima dcada. Esse resultado, completa, foi alcanado com a utilizao de tecnologia de ponta na produo de novos defensivos agrcolas e fertilizantes. A Bunge atua por meio de duas unidades de negcios: nutrientes e fertilizantes. A partir de 2001, a unidade de fertilizantes passou a contar com quatro divises Manah, Serrana, IAP e Ouro Verde que oferecem ao mercado produtos com marcas e caractersticas distintas. Com as diversas aquisies realizadas a partir de 1997, a Bunge transformou-se num conglomerado que produz, anualmente, cerca de cinco

milhes de toneladas de adubos. So 35 unidades de produo, cinco mil vendedores e 60 mil clientes, lembra Barbosa. Para fortalecer sua posio industrial, a empresa est investindo US$ 33 milhes na construo de um novo plo produtor de fertilizantes em Arax (MG).
Algar Telecom Leste S.A. ATL

Aps apresentar resultados negativos em seus dois primeiros balanos, a ATL dever fechar 2001 com caixa positivo e dois milhes de assinantes. A previso do presidente da empresa, Carlos Henrique Moreira, ao apresentar dados que comprovam o crescimento da receita operacional e do nmero de clientes, hoje em torno de 1,6 milho. Atuando nos estados do Rio de Janeiro e Esprito Santo, a ATL iniciou suas operaes em janeiro de 1999, prestando servios de telefonia celular. A empresa, pertencente ao grupo mexicano Telecom Amrica Mvel, subiu da centsima dcima para a octogsima quinta posio no ranking 2001, com ativos de R$ 2,52 bilhes. Estruturamos nossas operaes tendo como base a qualidade total na prestao de servios, explica Moreira. Segundo ele, para atingir esses objetivos, a ATL criou, nos ltimos dois anos, uma srie de produtos visando aprimorar o atendimento aos clientes, com destaque para o Call Center. Todos esses esforos garantem um ndice de satisfao muito alto, em torno de 90%. Paralelamente, a empresa tambm investe no marketing, patrocinando eventos esportivos e culturais. Um exemplo bem-sucedido dessa poltica o ATL Hall, maior casa de espetculos do Rio de Janeiro, que passou a ser patrocinada pela empresa no ano passado. Mas no s o marketing o nico segmento bem administrado. A empresa mantm uma slida poltica de investimento, tendo j desembolsado cerca de US$ 1 bilho desde que entrou em operao no pas. As finanas tambm se mostram equilibradas. As dvidas de curto prazo esto equacionadas. Ao mesmo tempo, estamos fazendo uso de instrumentos seguros para captar recursos. Um exemplo disso foi a emisso recente de R$ 250 milhes de debntures conversveis em aes com prazo de dois anos, lembra Moreira. As incertezas sobre o desempenho da economia brasileira, em meio s turbulncias geradas pela crise argentina, no preocupam Moreira. um problema conjuntural que no inviabilizar as oportunidades de negcio na rea de telecomunicaes. A demanda no setor muito alta. Nossos estudos indicam que a penetrao da telefonia dever dobrar at 2005, conclui.

Fonte
BOUDON, Andr. Viso estratgica no aumento das vendas. Conjuntura econmica, Rio de Janeiro, v. 55, n. 8, ago. 2001.

Royal Dutch / Shell

O cenrio
Pierre e outros planejadores da Royal Dutch/Shell tentavam descobrir acontecimentos que pudessem afetar os preos do petrleo, que tinham estado mais ou menos estveis desde a Segunda Guerra Mundial. O petrleo era, de fato, considerado uma commodity estratgica e os pases consumidores faziam o possvel para manter o preo baixo, visto que a prosperidade de suas economias dependia do petrleo. Porm, havia vrios acontecimentos significativos no ar. Primeiramente, os Estados Unidos estavam comeando a exaurir suas reservas de petrleo. Enquanto isso, a demanda norte-americana pelo produto crescia sem parar e a emergente Organizao dos Pases Exportadores de Petrleo OPEP estava dando sinais da fora de sua musculatura poltica. A maior parte desses pases era islmica e estava bastante ressentida com o apoio do Ocidente a Israel aps a guerra dos seis dias entre rabes e israelenses, ocorrida em 1967. Observando minuciosamente a situao, Pierre e sua equipe chegaram concluso de que os rabes poderiam exigir preos mais altos para o petrleo. Havia todas as razes para que o fizessem. A nica incerteza era saber quando isso ocorreria, porm, parecia possvel acontecer antes de 1975, quando os acordos antigos de preos do petrleo seriam renegociados. Eles elaboraram dois conjuntos de cenrios cada um era um conjunto completo de verses sobre o futuro, com tabelas de preos projetados. Uma verso apresentava o critrio convencional da Royal Dutch/Shell: de alguma maneira, os preos ficariam estveis, mas, para que isso pudesse acontecer, seria preciso um milagre novos campos petrolferos, por exemplo, poderiam aparecer em pases norabes. O segundo cenrio previa o futuro mais plausvel: uma crise no preo do petrleo deflagrada pela OPEP. Os diretores da Shell ouviram com ateno a apresentao dos dois cenrios formulados por Pierre. Eles entenderam as implicaes: concluram que deveriam promover uma mudana drstica na empresa. Pierre esperava uma mudana de comportamento na Royal Dutch/Shell, mas a mudana no veio. Foi a que ele desenvolveu o processo de ruptura: cenrios, como ele mais tarde colocou, deveriam ser mais que gua mole batendo em pedra dura. Para serem realmente eficazes, esses cenrios teriam de mudar a viso da realidade de nossos diretores. Os desdobramentos Neste novo tipo de cenrio, no havia verses simples de um futuro possvel. Em vez disso, Pierre descreveu os desdobramentos globais de possveis choques dos preos do petrleo. Tentou fazer as pessoas sentirem aqueles choques. Preparem-se!, disse para as refinarias e para as distribuidoras, Vocs esto prximas de se tornarem uma indstria de baixo crescimento. Avisou para as empresas perfuradoras e exploradoras que procuravam petrleo novo para se prepararem para a possibilidade de os pases da OPEP conquistarem seus campos de petrleo, porm, o

mais importante que Pierre descreveu, de maneira viva, as foras que operavam no mundo e que tipos de influncia aquelas foras deveriam ter. Como conseqncia, ele ajudou os diretores a imaginarem que decises teriam de tomar. Seu pronunciamento veio na hora certa. Em outubro de 1973, aps a guerra do Yom Kippur, no Oriente Mdio, houve um choque de preos do petrleo. A crise de energia eclodiu no mundo. De todas as principais empresas de petrleo, apenas a Shell estava preparada emocionalmente para a mudana. Os executivos da empresa reagiram rapidamente. Durante os anos seguintes, a prosperidade da Shell aumentou. De uma das mais fracas das Sete Irms as sete maiores empresas globais de petrleo tornou-se a segunda maior abaixo da Exxon e, ao que parece, a mais rentvel. Pierre no estava mais preocupado com prognsticos; sua preocupao era com a mentalidade, a ideologia dos tomadores de decises. No foi acidente que um artigo seu sobre cenrios, publicado em 1985, na Harvard Business Review, tivesse o ttulo A delicada arte de reconsiderar, em vez de Como prever o futuro. Para trabalhar em um mundo de incertezas, as pessoas precisavam ter a capacidade de reconsiderar: questionar seus pressupostos sobre a maneira como o mundo funciona, de modo a v-lo mais claramente. A finalidade dos cenrios ajudar voc mesmo a mudar sua viso da realidade, para aproxim-la da realidade como ela e de como ela ser. O resultado final, entretanto, no um quadro preciso do amanh, mas melhores decises sobre o futuro. Pierre Wack no estava interessado em prever o futuro. Sua meta era a liberao dos insights das pessoas. Seus mtodos foram a inspirao para a arte de ver mais adiante, dedicando seu tempo viso do futuro. Site informativo www.shell.com.br

A Intel por dentro: os ciclos de vida do microprocessador As inovaes tecnolgicas tm sido a fora motriz do setor de computadores pessoais. Somente em 1994, os americanos investiram mais coletivamente em PCs do que o fizeram em aparelhos de televiso, e as vendas anuais do setor atualmente excedem os $100 bilhes. O crebro sofisticado que dirige o PC o microprocessador e, j h algum tempo, a empresa que estabelece o padro de microprocessadores tem sido a Intel. Desde seu lanamento, o microprocessador da Intel tem se modificado rapidamente, medida que a tecnologia evolui, sendo que microprocessadores mais avanados continuam a substituir os anteriores em mquinas mais rpidas, mais capazes e baratas. Em 1969, a Intel desenvolveu um de seus primeiros microprocessadores, o 4004, que foi projetado como a base das calculadoras eletrnicas e tinha um registro interno de

quatro bits (a capacidade de memria interna para a realizao dos clculos). A partir da, a Intel desenvolveu o 8080 (em 1974), que dobrou a capacidade computacional do 4004 e o 8086 (em 1978), que era dez vezes mais potente que o 8080. Em 1979, a Intel lanou o 8088, que tinha mais ou menos a mesma capacidade de computao do 8080, mas utilizava chips de apoio mais baratos. Por esse avano ter baixado o custo de produo do computador pessoal, foi o primeiro chip utilizado no IBM PC. Em 1983, aps cinco anos de trabalho de desenvolvimento, a Intel lanou o 80286, que aumentou a capacidade de endereamento em memria de 1 para 16 MB, possua 130.000 transistores e uma velocidade inicial de um milho de instrues por segundo (MIPS - million instructions persecond). Em 1986, a Intel lanou o 80386, como a nova fase de microprocessadores. O 80386 tinha quatro anos de desenvolvimento, 275.000 transistores e aumentou a velocidade de processamento para cinco MIPS. O 80486, que veio em 1990, aps trs anos de desenvolvimento, tinha 1.200.000 transistores e quadruplicou a velocidade do 38 para 20 MIPS. Ento, em 1994, aps trs anos de desenvolvimento, a Intel lanou o chip Pentium, com 3.100.000 transistores e velocidade de 100 MIPS. A Intel no planeja prolongar a onda do chip Pentium por muito tempo, e j desenvolveu o microprocessador P6 e est trabalhando no P7 para 1998 ou 1999. O P6 tem 5,5 milhes de transistores e uma velocidade estimada de 250 MIPS, enquanto o P7 dever ter mais de dez milhes de transistores e 500 MIPS. Essas previses realam uma curva interessante no setor de microprocessadores. medida que o poder computacional dos microprocessadores cresce exponencialmente, seus ciclos de vida tornam-se muito menores. Do mesmo modo e sem ser uma coincidncia, o custo da computao tambm diminui. Enquanto em 1979 o custo de 1 MIPS era de aproximadamente $ 100.000, at 1994 esse nmero caiu para apenas cerca de $ 10. Enquanto a liderana tecnolgica tem sido a chave para a dominncia de mercado pela Intel, ela no a nica empresa que est alcanando inovaes rapidamente. Concorrentes como Advanced Micro Devices, Cyrix e NexGen esto lutando por uma participao no mercado da Intel. Ao mesmo tempo, a Apple Computer, a IBM e a Motorola tm trabalhado no microprocessador PowerPC, projetado para movimentar tanto as mquinas IBM quanto as Macintosh. Esses tipos de desenvolvimentos mantm a Intel no mercado. Fonte BATERMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. A Intel por dentro: os ciclos de vida do microprocessador. In: ______. Administrao: construindo vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1998. p. 477-8.

Voc precisa vencer a curva S

O S explica o destino pessoal. Imagine voc diante de um desafio significativo qualquer: abrir uma nova empresa, aprender uma habilidade nova, implantar um novo projeto na empresa. No comeo tudo difcil - porque sua qualificao pequena, os recursos so limitados e outros no acreditam na idia. E os resultados no aparecem. Essa a fase crtica, da curva S, que voc precisa vencer, apesar do sacrifcio, da frustrao e do desgaste psicolgico e at fsico. A curva S explica por que alguns vo longe e outros param pelo caminho: o poder da persistncia, que faz o destino pessoal. rea crtica: fora e pacincia Quando a pessoa se entrega a uma tarefa desafiadora e significativa, depois do entusiasmo inicial ela passa por um perodo difcil. Ela no tem experincia, os outros no apostam no seu sucesso, faltam recursos e informaes, os resultados so muito modestos em relao ao que se esperava e ao que possvel obter. Por exemplo: algum tentando aprender a tocar violo; no comeo s recebe crticas, machuca os dedos, frustra-se com o som sem sentido, desgasta-se fsica e psicologicamente com a tarefa. Outro exemplo: algum abre e tenta consolidar um novo negcio; as vendas no comeo so minguadas, os cliente escassos, os lucros baixos, a sada de dinheiro alta, as decises difceis - o negcio leva pelo menos dois anos para comear a apresentar algum resultado interessante se for um empreendimento simples. Nessa fase crtica o indivduo precisa de fora interior e pacincia, se no acaba desistindo prematuramente. Na fase crtica 1 Procure relaxar, controlar a ansiedade e esperar pelos resultados a longo prazo. 2 Conforte-se com os amigos e familiares; busque apoio psicolgico. 3 Desenvolva fontes de distrao e prazer alternativas. 4 Afaste a hesitao, as idias derrotistas, o pessimismo. 5 Trabalhe arduamente, priorizando as atividades - para fazer a coisa certa. 6 Tome fracassos e erros como instrumentos de aprendizagem; voc est pagando para aprender. 7 Concentre-se na sua misso - ela pode levar voc ao destino esperado.

fundamental... persistir; aprender na estrada; manter a motivao e crena; caminhar sempre, apesar dos obstculos. A idia da curva S na administrao do desempenho e carreira pessoais. Na vida social e profissional as pessoas fazem esforos: investem seu tempo, talento, recursos, para obter resultados. A idia aqui, expressa no livro Destino Pessoal e Curva 'S', do consultor Jos Antnio Rosa, lanado em maro de 1995, relacionar os esforos com os resultados. A prtica mostra que, na maioria das vezes, a caminhada rumo ao sucesso faz uma curva S: no comeo muito esforo e tempo em relao a poucos resultados; depois os resultados crescem rapidamente at que se atinge o patamar prximo do mximo que se poderia atingir. Dividiu-se isso em trs fases: rea crtica, rea do triunfo e rea do sucesso. Essa curva est relacionada com a curva de experincia, na economia, com a curva S da tecnologia, na administrao e com as curvas de aprendizagem, na psicologia. rea do triunfo Decole com estratgia e temperana De repente parece que todo o mundo quer ajudar - as pessoas perceberam que voc no estava brincando quando disse que ia realizar aquela misso... e que voc, por ser persistente, tem reais condies de atingir o sucesso. Igualmente, como voc toma as decises mais acertadas, porque j est mais habilitado, os resultados multiplicam-se. Por fim, todo o trabalho de semeadura comea a trazer as rvores, que estavam crescendo de forma invisvel na fase anterior, e os frutos. Em sntese: voc marcha rapidamente para o sucesso - e agora precisa de duas coisas fundamentais... uma boa capacidade estratgica; temperana - conteno de seus apetites e paixes, incluindo a vaidade. Nessa fase 1 2 3 4 Mantenha-se humilde e disposto a aprender. Controle suas vontades, sua crena exagerada em si mesmo, a sensao de onipotncia. No abandone os velhos amigos. Cuidado com as novas pessoas que chegam em sua vida, o sucesso traz um mundo de novos contratos gratificantes e bons, mas atrai tambm espertos e ladinos de todo tipo. 5 Monte uma organizao para dar suporte estrutural ao seu crescimento.

rea do sucesso

Busque sabedora e generosidade. Voc triunfou na misso escolhida - e sucesso tanto do ponto de vista subjetivo satisfao de ter conseguido , quanto do ponto de vista objetivo os prmios externos chegam, como o dinheiro, por exemplo. Agora a hora de ter sabedoria, para usufruir bem aquilo que voc conquistou, e generosidade, para retribuir um pouco, dar um retorno sociedade, aos colaboradores, vida, enfim. S assim as conquistas se sedimentam. Fonte VOC precisa vencer a curva S. Manager, [S.l.], 01 abr. 2002. Disponvel em: <http://www.manager.com.br/reportagem/reportagem.php?id_reportagem=298>. Acesso em: 25 ago. 2005.

Saiba perder Assim como um campeonato esportivo, a vida tambm feita de vitrias e derrotas. No conheo time algum que s tenha vencido. Pelo contrrio, conheo excelentes times, campees, que sofreram fragorosas derrotas at para times pequenos, sem expresso alguma. H sempre inmeras explicaes e justificativas para as derrotas de um time campeo, mas nenhuma explicao ou justificativa muda o resultado do jogo. Perder faz parte do jogo. Da mesma forma no conheo nenhum esportista individual que no tenha sofrido uma derrota. Tenistas, boxeadores, nadadores campees, todos j experimentaram o amargo sabor de uma derrota. O que um time ou um esportista individual fazem quando perdem analisar as causas, os motivos, os erros que levaram derrota. Em seguida, a tarefa aumentar o treinamento, reforar os pontos fortes e trabalhar para acabar com os pontos fracos para voltar a vencer. Assim, o esportista ou o time aproveitam a derrota para aprender. E o bom tcnico de um esportista ou de um time aproveita a derrota para mostrar ao esportista ou aos jogadores que no se pode diminuir, desprestigiar, esnobar ou menosprezar um adversrio, por menor ou mais fraco que seja. Um bom tcnico

aproveita a derrota para mostrar que no se pode ter salto alto e que a humildade um atributo de valor para um bom esportista e para um bom time. E, um bom tcnico, ao mesmo tempo, afirma que perder faz parte do jogo e reafirma que a misso vencer, motivando o esportista, o time e cada um dos jogadores para que esqueam a derrota, lembrem que so vencedores e que a derrota foi apenas um acidente de percurso que todos experimentam um dia na vida. Mesmo os campees. A mesma atitude temos que ter frente s derrotas na vida. Nem sempre ganhamos. Muitas vezes, nossas derrotas, pequenas ou grandes, so inexplicveis para ns mesmos e para o mercado. Tentamos explicar, justificar, entender. Mas nada nos far reverter o resultado do jogo perdido e da derrota passada. Nessa hora o importante no jogar a toalha. tirar as lies da derrota, treinar com ainda mais afinco e voltar a vencer. Com garra e humildade, com vontade e determinao. Ficar curtindo a derrota pode nos levar depresso e nos tornar eternos derrotados. E a mora o perigo! Conheo empresas e empresrios que tm enorme dificuldade em absorver as derrotas. Entram em profunda crise quando perdem um contrato, quando perdem uma venda. Comeam uma busca insana de culpados e instalam uma caa s bruxas que leva toda a empresa a um profundo clima de desmotivao. Fazem uma dispensa geral de funcionrios, um verdadeiro escndalo que impede a criatividade futura, castram o inovar, o tentar, o questionar. Conheo empresas que desmontam times vencedores na primeira derrota. Fazem a administrao pelo medo, pela punio. Em vez de aproveitarem a perda de um contrato, de uma concorrncia, de uma venda para fazer a empresa crescer, o time aprender, fazem exatamente o oposto. A derrota acaba sendo um desaprender levando a empresa a um processo depressivo que pouco agrega ao futuro. Uma derrota bem analisada um excepcional material de aprendizagem. Pode ser um case rico para mudanas necessrias em processos, procedimentos, atitudes e comportamentos. Na verdade, aprendemos muito mais com as derrotas do que com as vitrias, quase sempre comemoradas sem anlise e que podem levar a empresa a pensar que no precisa empreender mudanas. As vitrias sucessivas podero nos cegar, nos tornar arrogantes e com essas atitudes poderemos estar justamente pavimentando o caminho para futuras derrotas. Na anlise que fazemos com empresas de sucesso, verificamos que derrotas do passado as fizeram mudar. Foram justamente as pequenas ou grandes derrotas, pequenas ou grandes crises que criaram as condies e o clima para o repensar, o reavaliar, o refazer. Repensando, reavaliando o todo ou algumas partes, essas empresas encontram um novo caminho. Encontram o caminho do sucesso que hoje possuem. Muitas declaram sem medo ou vergonha que foi, justamente graas s derrotas e crises que tiveram a coragem de mudar e a disposio e a garra para vencer. A verdade, portanto, que saber perder to essencial quanto saber ganhar. Pense nisso.

Fonte MARINS, Luiz. Saiba perder. Disponvel em: <http://www.guiarh.com.br/pp137.htm>. Acesso em: 01 jun. 2008.

Planejamento e crescimento: a importncia das estratgias na empresa


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Estudos de casos: conceitos e metodologias


Vivemos numa poca em que as empresas so cada vez mais produtivas e eficazes. Uma poca em que se do grandes passos para aumentar a qualidade dos produtos e servios. Uma poca em que h imensas oportunidades e grandes desafios para as organizaes. A mudana a nica certeza e saber lidar com ela uma grande virtude que deve ser desenvolvida. Nesse cenrio, o planejamento estratgico se mostra como um mtodo capaz de garantir a perpetuao das organizaes. Contudo, poucas empresas possuem uma estratgia e quando possui, em muitos casos, a sua principal meta o retorno elevado, ou seja, retorno acima da mdia do seu setor. O que j deve ser visto como um grande avano na prtica da gesto, mas preciso entender que este um foco restrito, que pode ser bom em curto prazo e uma sentena de morte em longo prazo; isso porque no se busca prever as dificuldades que podem surgir num futuro e as formas de lidar com ela e muito menos se tem nitidamente a idia de qual caminho tomar. Uma boa estratgia muito importante para a perpetuao da Organizao. Um bom posicionamento estratgico contribui para um desempenho coerente durante longos perodos. Nenhuma empresa pode ousar entrar no mercado competitivo sem uma definio clara de como se posicionar no seu setor, ou seja, sem ter uma estratgia. O planejamento serve, antes de tudo, para nortear decises. Para se definir a estratgia empresarial importante a compreenso do gap entre as pretenses dos dirigentes e as reais possibilidades da empresa. necessrio tambm ter um profundo conhecimento da estrutura empresarial, de sua flexibilidade e de mercado, compreendido como concorrncia, potenciais entrantes, consumidores e potenciais substitutos e, por ltimo, mas no menos importante, uma boa dose de criatividade, que o elemento aglutinador que vai procurar encontrar os melhores caminhos de venda e as melhores margens.

Mas o que um planejamento estratgico? Uma boa idia pensar nas micro e pequenas empresas que surgem do empreendedorismo empresarial. Quando falamos de empreendedorismo, falamos de um sonho, de algo em que o empreendedor acredita e quer realizar e que por isso mesmo idealizado e planejado. Quando sonhamos, sempre pensamos em um caminho que desejamos trilhar. Pensamos em alternativas e escolhemos o que queremos fazer e onde chegar. O planejamento estratgico, resumidamente, assim, como um sonho mais elaborado, no qual imaginamos onde e como queremos ser e estar daqui a 10 anos, por exemplo. O ponto de partida para refletir sobre estratgia saber exatamente como a sua empresa , quais so as suas foras e fraquezas. Comece pelo setor em que a Organizao atua. Identifique seus recursos, sua capacidade de investimento, seus produtos e servios, sua agilidade, sua capacidade de logstica e comunicao, sua posio geogrfica, enfim, identifique tudo que possa servir como vantagem ou desvantagem, pois sempre importante, principalmente para uma Organizao, estar ciente das suas foras e fraquezas. Somente assim poderemos planejar como utilizar melhor todo nosso potencial e como esconder ou proteger nossos pontos fracos. Aps identificar seus pontos fortes e fracos, identifique seus principais concorrentes e questione-se sobre qual o seu desempenho em relao a eles. Analise se a sua abordagem ao mercado diferente da concorrncia, qual o valor de seus produtos no mercado e se eles so elevados ou no. Tente descobrir se seus custos so menores que os da concorrncia. Pergunte-se se realiza as atividades do seu negcio de forma diferente da concorrncia e analise do mesmo modo a sua cadeia de valor, isto , se suas atividades de marketing, vendas, produo e logstica so semelhantes ou diferentes das dos seus concorrentes. Entenda as eventuais semelhanas e diferenas e pense no que a sua empresa pode inovar ou agregar valor para o cliente de modo nico. Pense e pesquise em entidades como universidades, associaes setoriais, conselhos, BNDES, FIRJAN, SEBRAE etc. O principal nesse ponto entender os pontos fortes e fracos da concorrncia. Conhecer o seu concorrente muito importante para saber como lidar com ele. Saber como enfrent-lo. Chegou a hora de conhecer os seus fornecedores. Quem so eles? O que eles esperam da Organizao? O que podem fazer por sua empresa? possvel estabelecer parcerias? Quais as condies? Como costumam trabalhar? O que eles costumam exigir? Que formas de financiamento eles podem lhe dar? Seus fornecedores podem competir com voc, entrando em seu mercado? Eles podem te dar um bom suporte ou no possuem a qualificao necessria? Voc muito ou pouco dependente dos seus fornecedores? Em suma: quais so os riscos e as vantagens que seus principais fornecedores podem representar para a sua Organizao? Dimensionar adequadamente o papel de seus principais fornecedores pode ser vital para a existncia de sua empresa. H casos em que uma boa parceria pode alavancar o crescimento da Organizao, assim como uma parceria equivocada pode lev-la a runa. Considere, tambm, os produtos ou servios substitutos. Quaisquer produtos ou servios que possam substituir os seus devem ser analisados com cautela. preciso entender quais so as suas vantagens em relao ao seu produto, assim como as suas desvantagens e buscar meios de melhorar seu produto ou servio ou se posicionar no mercado de tal modo que a influncia dos substitutos em seus negcios seja minimizada.

Outro fator importante a ser considerado so os potenciais entrantes. Os entrantes podem ser fornecedores ou revendedores que resolveram atuar no seu mercado em especfico. Normalmente so empresas que possuem alguma sinergia com o seu mercado de atuao. So empresas que devido a sinergia possuem facilidades para entrar no seu mercado. Entre os entrantes tambm podemos destacar aqueles que no conhecendo o mercado entram e tentam se manter no mesmo a qualquer custo, muitas vezes contribuindo para abalar a imagem e reduzir as margens de lucro conquistadas pelo setor e fornecendo produtos de baixa qualidade para os clientes. Para crescer de modo sustentvel, a Organizao pode adotar duas medidas-chave basicamente: A eficincia operacional, que pode lhe garantir menores custos e melhores margens de lucro; e A diferenciao, que poder lhe render preos mais elevados, tambm com grandes margens de lucro.

Na primeira alternativa, a da eficincia operacional, a empresa deve focar seus esforos em melhorar seus processos internos, buscando melhor-los continuamente. Programas de qualidade e benchmarking so ideais para isso, mas no so estratgias. Fazer bem as coisas que so boas para todos somente um pressuposto. Tente aperfeioar as prticas do mercado. Na segunda abordagem, a da diferenciao, precisamos criar uma posio nica para o nosso negcio, uma maneira singular de competir pela qual nos diferenciamos. Isto que estratgia. O problema que muitas empresas param na primeira abordagem e as coisas no funcionam como deveriam. Um grupo de pessoas responsabiliza a nova economia, mas isso se deve, sim, ao fracasso estratgico. A estratgia pode ser entendida como escolha, um caminho a se trilhar, ento lembrese: s possvel seguir um caminho de cada vez. Em outras palavras, se voc tentar competir em todos os negcios porque no tem estratgia. Estratgia implica em estabelecimento de limites. Ter uma atuao clara e linhas de produto e servios bemdefinidos traduzindo o posicionamento da empresa garante uma transparncia e respeito pelo que sua empresa opta por oferecer. Uma forma para definir sua estratgia definir o seu target. H duas abordagens bsicas: limitar os clientes com base nas necessidades deles, focando claramente as expectativas e necessidades dos clientes, ou com base na sua inteno de satisfazer s a alguns, isto , focando somente as suas possibilidades de atender ao cliente e no o contrrio. Em suma, preciso analisar sua empresa com base no diagrama de foras de Michael Porter. Quanto mais a sua empresa entender a influncias das 5 foras no seu dia-adia, mais adequados sero os seus planejamentos estratgicos e maiores as possibilidades de perpetuao da Organizao. [...]

Fonte
PLANEJAMENTO e crescimento: a importncia das estratgias na empresa. Disponvel em: <http://www.firjan.org.br/notas/media/Paper1_03.pdf>. Acesso em: 04 ago. 2006.

Convivendo com a concorrncia e sobrevivendo em mercados competitivos

O mundo passa hoje por grandes transformaes e as principais causas dessas mudanas so a evoluo cada vez mais rpida da tecnologia, a economia globalizada, a desregulamentao dos mercados, a concorrncia, cada vez mais competitiva, a mundializao da cultura e os prprios consumidores, que esto cada vez mais exigentes, conhecedores de seus direitos e capazes de comparar o desempenho das empresas e produtos nacionais com o das estrangeiras. No importa o quanto se trabalhe, o resultado final o que importa. Estratgias de sucesso que antes geravam bons resultados para a maioria das organizaes, no costumam mais ser eficazes hoje. Cabe mudar o paradigma atravs do qual se assimila os fatos, criando assim novos horizontes, novas possibilidades.
O sucesso ou fracasso de um negcio depende da forma pela qual a empresa capaz de perceber como as coisas esto acontecendo e [procura] estar sempre em busca de adaptar-se ao mercado [em que] atua na mesma velocidade com que ele se transforma, desenvolvendo inclusive a capacidade de antecipar-se a possveis mudanas. Percepo correta direciona para que os objetivos sejam atingidos. Se a percepo do negcio deficiente, estaremos comprometendo diretamente nossa capacidade de fazer as coisas aconteceram.

Com a velocidade das mudanas no mundo atual, questo de sobrevivncia propiciar condies s empresas de re-elaborar um novo perfil, frente realidade de um mercado globalizado e de concorrncia cada vez mais acirrada. O que antes era vantagem competitiva, hoje no mais. Quando uma empresa lana um produto ou servio ou agrega valores novos aos j existentes, se esses valores agregados vem [ao] encontro s necessidades do consumidor , existe, na verdade, uma vantagem competitiva temporria, pois os concorrentes vem logo atrs com ofertas semelhantes. preciso estar sempre inovando e criando novas necessidades nos consumidores que muitas vezes no sabem que necessitam daquele produto ou servio. Mesmo uma empresa que tenha uma histria de lucratividade precisa estar se perguntando constantemente o que est fazendo de certo e de errado e estar disposta a envolver

funcionrios e clientes nesse processo, para detectar que mudanas devem ser implementadas a que custo e a que tempo elas devem acontecer. Deve-se estar em processo permanente da observao dos cenrios, dos novos comportamentos e das novas necessidades da clientela e buscar a inovao de valor que oferece a cliente algo inteiramente novo, criando assim nova demanda e deixando a concorrncias para trs, por algum tempo. Tais inovaes devem buscar no somente a criao de valor ou a implementao de mudanas tecnolgicas, mas a total eficcia da empresa no que se refere a custos e lucro. As inovadoras procuram a precificao estratgica para criao de demanda de novas metas de custos para ampliao do lucro. No mundo atual, todo processo de mudana das empresas, sejam pequenas, mdias ou de grande porte , no pode se perder em exaustivas reunies ou em uma atitude lenta e exaustivamente analisada, pois alto o risco de quando a empresa estiver realmente decidida a tomar uma deciso, ela no mais eficaz pois as coisas j no so mais como eram e tal deciso no cabe, pois no ter nenhum efeito prtico ou promover efeitos opostos aos desejados. preciso colocar a mquina para funcionar rapidamente e fazer os ajustes necessrios, com ela j em funcionamento. Logo, quanto mais constantes e rpidas forem as transformaes, maior dever ser a capacidade de se tomar decises rpida e acertadamente, pois com certeza, assim como ocorre no mundo animal, o mais rpido engole o mais lento. Fonte PACHECO, Stanley. Convivendo com a concorrncia e sobrevivendo em mercados competitivos. [S.l.: s.n.]