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Antes de definir e caracterizar o planejamento e controle da produo mostra-se necessrio compreender o conceito de sistema de produo, que pode ser

definido como um conjunto de recursos humanos, fsicos, tecnolgicos e informacionais, capazes de transformar entradas em sadas, que podem ser bens ou servios. Na figura abaixo v-se o ciclo de um sistema de produo:

Para Harding (1981, p.24), um sistema de produo um conjunto de partes interrelacionadas, as quais, quando ligadas, atuam de acordo com padres estabelecidos sobre inputs (entradas) no sentido de produzir outputs (sadas). Para Monks (1987) um sistema de produo rene e transforma recursos de uma forma controlada, a fim de agregar valor, de acordo com os objetivos empresariais. importante ressaltar que um sistema de produo est sempre se comunicando com os outros sistemas componentes da organizao, fazendo assim, parte de um sistema maior. Aps a definio do que seja um sistema de produo, percebe-se que ele composto por vrios subsistemas. Baseando-se nas classificaes de Harding (1981), Monks (1987) e Moreira (1996), podem-se identificar como os principais subsistemas envolvidos em produo: 1. Entradas: so os recursos a serem transformados diretamente em produtos, como as matrias-primas e mais os recursos que movem o sistema, como por exemplo, a mo-de-obra. 2. Processo de transformao: refere-se ao subsistema, pelo qual as entradas vo ser transformadas em sadas. Na produo de bens materiais, esse sistema muda o formato das matrias-primas ou muda a composio e a forma dos recursos. 3. Sadas: esse subsistema o responsvel pela expedio e distribuio dos bens/servios produzidos. atravs desse subsistema que o retorno financeiro pela produo da empresa, obtido. 4. Sistemas de planejamento: uma vez que a produo exige planejamento contnuo; esse subsistema responsvel pelo planejamento da qualidade, da quantidade e dos tempos de produo.

5. Sistemas de controle: o conjunto de atividades que visa assegurar que programaes sejam cumpridas, que padres sejam obedecidos, que os recursos estejam sendo usados de forma eficaz e que a qualidade desejada seja obtida. De acordo com Harding (1981) os subsistemas de planejamento e controle esto rigorosamente interligados. So dois subsistemas vitais, na operacionalizao da produo, pois ambos gerenciam a produo e so responsveis pela obteno dos resultados desejveis, em termos de quantidade, qualidade e tempo. Eles compem assim, o chamado PCP planejamento e controle da produo. Dentro de um sistema de produo, o PCP exerce um papel fundamental. uma atividade que oferece suporte gerencial produo, projetando o que deve ser feito, acionando e aps, exercendo os respectivos controles (ERDMANN, 2000). Assim, pode-se dizer que o PCP dita o ritmo da produo e da empresa, podendo ser considerado como um dos responsveis por uma vantagem competitiva fundamental: a qualidade dos bens e servios produzidos. Zaccarelli (1979, p.1) define o PCP como sendo um conjunto de funes interrelacionadas que objetivam comandar o processo produtivo e coorden-lo com os demais setores administrativos da empresa. Este mesmo autor afirma tambm que a PCP pode ser visto como um sistema de transformao de informaes. So recebidas informaes sobre estoques existentes, vendas previstas, linha de produtos, modo de produzir, capacidade produtiva, etc. A transformao dessas informaes, em ordens de fabricao, seria a incumbncia da PCP. Russomano (1995, p.47) define o PCP como sendo uma funo de apoio de coordenao das vrias atividades de acordo com os planos de produo, de modo que os programas preestabelecidos possam ser atendidos com economia e eficincia. De maneira semelhante, Slack et al. (1997) diz em que o propsito do PCP garantir que a produo ocorra de maneira eficaz e produza bens e servios, conforme o planejado. A partir das definies encontradas na literatura, percebe-se que a elaborao e a consolidao do PCP so fundamentais para garantir a eficincia e a eficcia do sistema produtivo. Nota-se tambm, que no h entre os autores um consenso para uma definio universal do PCP e quais as funes a ele atribudas. Porm, todos eles seguem uma mesma direo, ou seja, indicam que o PCP um sistema de apoio produo, que comanda e coordena o processo produtivo, objetivando cumprir o planejamento e a programao dos processos de maneira eficaz, para assim satisfazer os requisitos de tempo, qualidade e quantidades do sistema produtivo.

1. Introduo
O planejamento e controle da produo (PCP) apresenta-se como uma ferramenta gerencial indispensvel na indstria, tradicionalmente ligada Engenharia de Produo. Segundo a ANFACER (1999)-Associao Nacional dos Fabricantes de Cermica para Revestimento, a produo de revestimento cermico no Brasil poderia ter uma maior participao no mercado, todavia enfrenta problemas que dificultam um melhor desempenho do setor. Uma das aes recomendadas pelos especialistas da rea refere-se ao desenvolvimento de uma tecnologia de produo, onde deve estar includo o projeto, o planejamento, a tcnica de aplicao e controle da produo, existindo desta forma o envolvimento de toda cadeia produtiva, desde o projetista at o consumidor final. Este artigo analisa o Planejamento e Controle da Produo realizado por uma empresa paraibana de mdio porte, inserida no setor de revestimento cermico.

2. Perfil nacional da indstria de revestimento cermico


A indstria brasileira de revestimento cermico, no mbito da indstria de materiais de construo, tem um papel de destaque, encontrando-se entre os maiores produtores e exportadores mundiais. No que diz respeito produo mundial, o Brasil posiciona-se em 4 lugar, estando frente, inclusive, de pases como o Japo e os Estados Unidos (ver figura 01).

Figura 1 Principais Produtores Mundiais. Fonte: Relatrio da ANFACER, 1999. A cermica brasileira atinge os mercados de todos os continentes, ressaltando-se a sua participao na Amrica do Norte e Mercosul, o que soma 65% do total das exportaes .A capacidade produtiva da indstria brasileira de revestimento cermico, atualmente com cerca de 455 milhes de m2, vem evoluindo de forma surpreendente, com investimentos da ordem de US$ 200 milhes anuais, segundo a ANFACER (1999), o que a torna uma das mais modernas e competitivas em nvel mundial. Em 1998, o ndice de utilizao desta capacidade produtiva foi de 88% do total. A produo de revestimento cermico fortemente concentrada nas regies

sul e sudeste, com 90% da capacidade total, mas importante ressaltar a crescente participao do Nordeste, nos ltimos anos. O consumo brasileiro de revestimento cermico vem crescendo, desde o incio dos anos 90, com o destaque para o consumo de pisos, todavia o consumo per capita anual pequeno, comparado com alguns pases europeus ou asiticos.

3. Consideraes a respeito do PCP


3.1. Tipos de sistemas produtivos Os diversos tipos de sistemas produtivos impe a definio do PCP a ser utilizado na empresa, ou seja, o PCP dever ser especfico para cada indstria. Entre os tipos de sistemas produtivos, destacamse os seguintes:

Indstria de Produo Contnua - Conforme ZACCARELLI (1987), as indstrias do tipo contnuo so aquelas que realizam as mesmas operaes, com poucas interrupes, produzindo grandes lotes de produtos e, consequentemente, possuindo grande rigidez no processo. Classificam-se

Indstria de Produo Intermitente - As indstrias de produo intermitente podem ser de dois tipos: 1) Produo sob encomenda: Segundo RUSSOMANO (1979), as indstrias de produo sob encomenda so aquelas em que o tempo de preparao grande em relao ao tempo de operao, produzindo pequenos lotes de uma grande variedade de artigos. 2) Produo repetitiva dos mesmos lotes de produtos: Este tipo de indstria, de acordo com RUSSSOMANO (1979) e ZACCARELLI (1987), possui as mesmas caractersticas da indstria de produo sob encomenda, com algumas simplificaes devido repetitividade dos lotes. Incluise nesse tipo as indstrias de mveis, eletrodomsticos etc. Segundo RUSSOMANO (1979), o tipo de produo define o sistema de PCP a ser utilizado. Desta forma tem-se PCP por fluxo - utilizado na produo contnua; PCP por projetos especiais - utilizado na produo sob encomenda; PCP por ordem - utilizado na produo repetitiva; PCP por Bloco ou Cargas - utilizado em determinadas indstrias. Para se realizar o PCP existem dois pr-requisitos essenciais. O primeiro diz respeito ao roteiro da produo, que ir mostrar como o produto ser montado e como as peas sero fabricadas. O segundo trata do planejamento global da produo, que consiste na busca de um programa que concilie as perspectivas de vendas com a capacidade produtiva da fbrica. De posse dessas informaes, o PCP exerce as seguintes funes: Emisso de Ordens, Programao e Movimentao das ordens de fabricao, Acompanhamento da produo e Planejamento e controle de estoques. 3.2. Planejamento e controle da produo: aspectos conceituais "O Planejamento e Controle da Produo (PCP) a funo administrativa que tem por objetivo fazer os planos que orientaro a produo e serviro de guia para o seu controle." (MOTTA, 1987) Segundo CHIAVENATO (1991), a funo PCP que planeja e programa a produo e as operaes da empresa, bem como as controla adequadamente, objetivando aumentar a eficincia e a eficcia atravs da administrao da produo.

TUBINO (1997) considera que o PCP responsvel pela coordenao e aplicao de recursos produtivos de forma a atender da melhor maneira possvel os planos estabelecidos em nveis estratgico, ttico e operacional. No nvel estratgico, so definidas as polticas estratgicas de longo prazo da empresa. Neste nvel o PCP participa da formulao do Planejamento Estratgico da Produo, gerando um Plano de Produo. No nvel ttico so estabelecidos os planos de mdio prazo para a produo, o PCP desenvolve o Planejamento-Mestre da Produo, obtendo o Plano-Mestre da Produo (PMP). No nvel operacional so preparados os programas de curto prazo de produo e realizado o acompanhamento dos mesmos. O PCP ento, prepara a programao da produo administrando estoques, sequenciando, emitindo e liberando as ordens de compras, fabricao e montagem, bem como executa o acompanhamento e controle da produo. Portanto, em termos simples, o PCP determina o que vai ser produzido, quanto vai ser produzido, como vai ser produzido, onde vai ser produzido, quem vai produzir e quando vai ser produzido. H, entre os autores da rea, uma certa divergncia quanto as fases ou atividades do PCP. Mas, conforme MACHILINE (1986), a classificao a seguinte: programao, roteiro, aprazamento, liberao e controle. 3.2.1. Programao Essa primeira fase determina os tipos e as quantidades dos produtos que sero fabricados, baseados nos pedidos recebidos dos clientes, nas previses de vendas, ou em ambos. CHIAVENATO (1991) define a programao como o detalhamento do plano de produo, para que ele possa ser executado de maneira integrada e coordenada pelos diversos rgos produtivos e demais rgos de assessoria. Conforme RUSSOMANO (1979), essa fase, denominada de planejamento da produo, consiste no acerto do programa de produo para um determinado perodo a partir das perspectivas de vendas, da capacidade de produo e dos recursos financeiros disponveis. 3.2.2. Roteiro Nessa fase determina-se quem far as operaes, onde elas sero feitas e os tempos unitrios de fabricao do produto para cada uma das operaes. Para RUSSOMANO (1979) o roteiro da produo tem a funo de determinar o melhor mtodo de produo das peas, dos subconjuntos e da montagem dos vrios produtos acabados que a fbrica produz, alm de determinar o tempo-padro de preparao e de operao das mquinas. As decises baseadas no roteiro de produo so: fabricar ou comprar, fluxo de montagem, forma e tamanho da matria-prima, diviso do trabalho a ser feito, escolha da mquina na qual o trabalho ser feito, seqncia das operaes e escolha do ferramental. 3.2.3. Aprazamento Nesta fase, determina-se quando ser iniciada a produo, quando terminar e, por diferena, quanto tempo levar. 3.2.4. Liberao Consiste essencialmente na mobilizao dos recursos, antes do momento em que a produo dever ser iniciada, de acordo com os prazos determinados na fase anterior.

Conforme RUSSOMANO (1979), nos sistemas de PCP mais complexos, a liberao ou movimentao das ordens de fabricao se encarrega de todas as providncias para fabricar: retirada de matria-prima de almoxarifado, contagem de peas, transferncias e entrega de peas produzidas, etc. De acordo com ZACCARELLI (1987), a liberao um conjunto de funes para:

a. Verificar a disponibilidade de materiais, ferramentas e instrues tcnicas para as ordens de fabricao a serem iniciadas, e providenciar para que fiquem disposio do operrio;

b. Decidir sobre a seqncia de processamento das ordens de fabricao; c. Distribuir ordenadamente as vias componentes das ordens de fabricao; d. Coletar informaes para controle.

3.2.5. Controle Iniciada a produo, a fase do controle trata de acompanh-la em todo os seus aspectos para que os planos sejam executados, ou devidamente modificados, quando surjam imprevistos que impossibilitem sua realizao. Conforme ZACARRELLI (1987), o controle da produo a funo da administrao que planeja, dirige e controla o suprimento de materiais e as atividades de processo de uma empresa, de modo que produtos especficos sejam produzidos por mtodos especficos para atender um programa de vendas aprovado, sendo essas atividades realizadas de tal maneira que a mo-de-obra, os equipamentos e o capital disponveis sejam empregados com o mximo aproveitamento. Segundo o autor, h dois tipos de controle usados para orientar eventos de acordo com os planos: Acompanhamento e Controle de Estoques. Acompanhamento so os controles que obrigam os eventos a seguir aquilo que foi definido nos planos, ordens ou "planos dirios". O Controle de Estoques usado para assegurar que o nvel dos estoques se mantenha dentro dos limites razoveis. Portanto, o controle da produo deve ser administrado de tal forma que faa com que o investimento ou estoque seja mantido em um nvel timo e o controle de O objetivo principal do controle da produo atingir a meta definida pelo marketing no plano de vendas. Dentro dessas limitaes, o objetivo secundrio conseguir a melhor integrao possvel entre o uso timo da mo-de-obra, dos equipamentos e do capital.

4. Metodologia
Este trabalho foi elaborado com base no mtodo de estudo de caso aplicado a uma empresa paraibana de mdio porte, inserida no setor de revestimento cermico, conforme as seguintes etapas: Pesquisa Bibliogrfica, Pesquisa de Campo para coletar dados e Anlise das informaes. A pesquisa bibliogrfica, executada para levantar dados secundrios, fez uso principalmente do aporte terico de autores clssicos que descrevem o PCP, como RUSSOMANO e MACHLINE. No processo de coleta de dados, fez-se uso de entrevistas semi-estruturadas, um misto entre a entrevista focalizada que aborda um tema especfico, e a entrevista estruturada que se

desenvolve "a partir de uma relao de perguntas" (GIL, 1987). Para o caso especfico deste trabalho, foi escolhido como respondente o responsvel pela rea de Produo da empresa. Os dados coletados foram analisados com base no referencial terico adotado, o que possibilitou uma avaliao mais precisa do processo produtivo da empresa selecionada.

5. A empresa objeto de estudo


A empresa em estudo encontra-se inserida no segmento de produtos minerais no-metlicos e tem como objetivo a industrializao e comercializao de produtos para revestimentos cermicos. considerada uma das empresas que tem representao significativa no mercado nordestino, localizada no Distrito Industrial de Joo Pessoa, estado da Paraba. A localizao da empresa pode ser considerada estratgica, uma vez que utiliza as vantagens da regio, relativas a abundncia de matria-prima e incentivos fiscais, dispondo tambm de infraestrutura adequada para escoamento da produo. A empresa atua no mercado h 15 (quinze) anos e vem intensificando suas atividades para atingir outros nichos do mercado nacional. Atualmente est adotando uma moderna tecnologia na fabricao dos revestimentos, pretendendo alcanar uma posio de destaque entre as concorrentes. Segundo os dados coletados, a produo mensal da empresa de 650.000 m/ms . A empresa considerada de mdio porte, funciona em um regime de produo equivalente a 24 horas/dia. Seus fornecedores de matrias-primas e insumos esto localizados, em parte, na prpria regio Nordeste e no sul do pas, e a comercializao dos produtos fabricados realiza-se atravs de representantes comerciais espalhados em todo Nordeste, que absorve 80% (oitenta por cento) da produo. Recentemente a empresa foi certificada pelo CCB Centro Cermico do Brasil - INMETRO, rgo certificador que controla tecnicamente o setor cermico no pas e tambm associada ANFACER Associao Nacional dos Fabricantes de Revestimentos Cermicos, que fornece suporte tcnico e atualizao tecnolgica.

6. O PCP na indstria cermica


6.1 Cadeia produtiva Na cadeia produtiva da indstria de revestimento cermico, identificam-se trs grupos de matriasprimas. As argilas constituem a base do material cermico, enquanto que os demais minerais (caulins, quartzitos, feldspatos, filitos, talcos, calcrios e outros) so utilizados na composio dos produtos com objetivos de atingir as caractersticas de cada produto. As argilas so obtidas, na maioria dos casos, em minas de propriedade da prpria indstria cermica. Os demais so adquiridos de empresas de minerao. Estas matrias-primas, em geral, so beneficiadas nas prprias indstrias cermicas. O terceiro grupo de matrias-primas constitudo pelos corantes e vidrados, utilizados na decorao e acabamento do produto. A figura abaixo ilustra a composio genrica desta cadeia produtiva.

Figura 2 Cadeia Produtiva Genrica. Fonte: Pesquisa Direta, 2000. 6.2 - Processo produtivo da empresa em estudo As empresas produtoras de revestimentos cermicos podem utilizar dois processos bsicos: o processo de preparao por via seca e o processo por via mida. A empresa objeto deste estudo utiliza o processo por via mida, justificado pelo fato de que este processo oferece uma melhor qualidade ao produto final, devido melhor homogeneizao dos componentes da mistura. Constatou-se ainda que a empresa dedica uma ateno especial etapa de identificao e explorao de jazidas, pois existe, internamente, um setor de pesquisa de matria-prima, que tem por objetivo localizar e caracterizar jazidas para atender sua demanda de produo, para evitar possveis gargalos, em decorrncia da falta da matria-prima principal do processo produtivo de revestimento cermico. A seguir, apresenta-se o fluxograma de produo utilizado pela empresa em estudo, onde so consideradas as principais etapas realizadas no processo de fabricao dos produtos cermicos.

Figura 3 Fluxograma do Processo Produtivo Fonte: Pesquisa direta, 2000 6.3 - O Planejamento e Controle da Produo Ficou constatado, na pesquisa realizada, que a empresa no tem um setor especfico de Planejamento e Controle de Produo - PCP, sendo considerado pelos administradores como algo muito complexo e desnecessrio. Logo, as atividades de planejamento e controle da

produo no obedecem s caractersticas de um PCP formal, ou seja, no realizado de acordo com a abordagem convencional anteriormente descrita. A empresa trabalha com uma programao de curto prazo, evitando a formao de estoques e atingindo um maior nvel de flexibilidade para atender s necessidades do mercado. O estudo possibilitou a identificao das seguintes fases do PCP: Programao da Produo A programao da produo realizada com base na carteira de pedidos e eventualmente levase em considerao o histrico de vendas, produzindo para estoque de curto prazo. Para atender a demanda dos produtos, a empresa estabelece um programa de produo por lotes divididos por: dimenses, cores e designer. Na empresa esta fase auxiliada por um sistema, desenvolvido internamente, que emite o relatrio de programao da produo, contendo as quantidades e produtos a serem produzidos. Roteiro Dentre as fases do PCP, esta foi a mais claramente percebida, durante as observaes. O roteiro de produo da empresa est inteiramente vinculado ao sistema de certificao do CCB (Centro Cermico do Brasil), onde esto contidos e padronizados todas as etapas e procedimentos necessrios produo de revestimento cermico, entendendo-se como padronizao a uniformizao de mtodos e instrues de trabalho para facilitar a fabricao de uma srie. As atividades de produo desenvolvidas pela empresa tm ainda, obrigatoriamente, que seguir s exigncias das normas da ABNT, que so basicamente trs: - NBR 13816 Terminologia Tcnica (Define o conjunto de termos usados para uma tcnica); - NBR 13817 Classificao (Norma que classifica produtos ou materiais de acordo com propriedades caractersticas); - NBR 13818 Especificao e mtodos de ensaios (A especificao fixa das condies que o material deve satisfazer e mtodos de ensaios a maneira de comparar os resultados dos ensaios e em seguida fixar um mtodo. Desta forma, observa-se que a funo destas normas pode ser traduzida como o roteiro, uma vez que o roteiro da produo tem a funo de determinar o melhor mtodo de produo dos produtos. Aprazamento O relatrio emitido na fase da programao da produo j dispe de informaes a respeito do incio das operaes e a previso do seu trmino, ou seja, informaes que caracterizam esta fase do PCP. Controle da Produo Segundo informaes coletadas, a empresa realiza o controle da produo, em vrias fases, iniciando com o controle das matrias-primas e outros insumos, levando-se em considerao as quantidades previstas pela programao da produo. Tambm realizado controle em toda linha de produo e no estoque de produto acabado, atravs de registros de qualidade e fichas

tcnicas. A responsabilidade do controle da produo distribuda aos setores que participam diretamente da produo. A manuteno preventiva, considerada como parte do controle de produo, realizada nas trocas de produo atravs da elaborao anterior de um check-list, ou pela comunicao de necessidade de manuteno. Isto se faz necessrio devido ao processo ser em srie e sem interrupes ou armazenagem prvia, o que obriga o aproveitamento de todo o tempo disponvel. 6.3.2 - Administrao do Sistema de Produo Uma caracterstica observada refere-se a automatizao do processo de produo, que realizado praticamente sem interferncia humana. A interferncia humana maior nas atividades de controle do processo. Tal caracterstica pode ser considerada benfica para a empresa uma vez que a tendncia mundial exatamente automatizar processos, com o objetivo de evitar desperdcios, proporcionar maior produtividade empresa e melhor qualidade dos produtos. Para auxiliar a administrao do sistema de produo, a empresa em estudo desenvolveu internamente um programa para atender suas necessidades no que se refere ao planejamento e controle da produo. Basicamente, so gerados por este sistema dois relatrios: Programao de produo e Estoque de produto acabado.

6. Consideraes finais
Atravs do estudo realizado, constatou-se que a empresa apresenta caractersticas de produo do tipo contnua, ou seja, a produo feita em grandes lotes com poucas interrupes no processo. Esta caracterstica influencia diretamente o controle da produo que deve ser realizado com o mximo de eficcia possvel, garantindo o funcionamento do processo sem a ocorrncia de paradas. A respeito do Planejamento e Controle da Produo, constatou-se que a empresa no apresenta as caractersticas formais, descritas na literatura, realizando estas atividades, desde a programao at o seu controle, de forma bastante simplificada e no claramente delimitada, sendo, inclusive, algumas fases distribudas aos setores responsveis pela produo. A utilizao desta forma simplificada justifica-se, principalmente, pela necessidade de reduo de custos, o que comumente acontece nas empresas de revestimento cermico, impulsionando-as a inovarem quanto a planejamento e controle da produo. Embora divergindo da literatura, em alguns aspectos, o planejamento e controle da produo nesta empresa prioriza o cumprimento dos prazos preestabelecidos, o aproveitamento do processo com o mnimo de desperdcio, existindo um nvel de reaproveitamento que alcana quase a totalidade das perdas (perda crua no processo). Com relao aos nveis de estoques, grande preocupao do PCP, a empresa os mantm compatveis com o percentual adotado no setor, percentual este reduzido em funo da programao ser estabelecida, principalmente, de acordo com a carteira de pedidos. Diante de tais consideraes, observou-se que apesar da informalidade com que realizado o PCP nesta empresa, seus objetivos de produo so alcanados satisfatoriamente.

7. REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS

ANFACER, Diagnstico da Indstria de Revestimento Cermico. So Paulo, 1999. CHIAVENATO, Idalberto. Iniciao Administrao da Produo. So Paulo: Makron, McGraw-Hill, 1991.Cap. 5, pp. 81-100. GIL, Antnio Carlos, (1987), Mtodos e Tcnicas de Pesquisa Social, Atlas, So Paulo MACHLINE, Claude et al. Manual de Administrao da Produo . Rio de Janeiro: Ed. da FGV, 1986, vol. 2. Cap. VI, pp. 247-269. RUSSOMANO, Vitor Henrique. Planejamento e Acompanhamento da Produo. So Paulo: Ed. Pioneira, 1979. Cap. 3, pp. 37-47. TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de Planejamento e Controle da Produo. So Paulo: Atlas, 1987. Cap. 1, pp. 23-32. ZACARELLI, Srgio Baptista. Programao e Controle da Produo. So Paulo: Pioneira, 1987. Cap. 1 e 2, pp. 21-34.

Autores: Celestina Crocetta Biazin celestecb[arroba]onda.com.br Amlia Maria Goldberg Godoy amggodoy[arroba]uem.br Universidade Estadual de Maring

CAPTULO 3 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO


Neste captulo, abordar-se- as principais atividades de Planejamento e Controle da Produo (PCP). Em seguida, analisar-se- os principais sistemas de PCP. Entre eles, encontra-se o JIT, que por sua vez ser focalizado somente nas caractersticas referentes ao controle e programao da produo. Finalmente, apresenta-se os principais critrios a serem observados, para a determinao de um sistema de PCP. 3.1 Atividades de Planejamento e Controle da Produo Em um sistema de manufatura, toda vez que so formulados objetivos, necessrio formular planos de como atingi-lo, organizar recursos humanos e fsicos necessrios para a ao, dirigir a ao dos recursos humanos sobre os recursos fsicos e controlar esta ao para a correo de eventuais desvios. No mbito da administrao da produo, este processo realizado pela funo de Planejamento e Controle da Produo (PCP). Zacarelli (1979), denomina o PCP como Programao e Controle da Produo, definindo-o como " ... um conjunto de funes inter-relacionadas que objetivam comandar o processo produtivo e coorden-lo com os demais setores administrativos da empresa". Para Burbridge (1988),"o objetivo do PCP proporcionar uma utilizao adequada dos recursos, de forma que produtos especficos sejam produzidos por mtodos especficos, para atender um plano de vendas aprovado". J para Plossl (1985),"o objetivo do PCP fornecer informaes necessrias para o dia--dia do sistema de manufatura reduzindo os conflitos existentes entre vendas, finanas e cho-de-fbrica". Na viso de Martins (1993), "o objetivo principal do PCP comandar o processo produtivo, transformando informaes de vrios setores em ordens de produo e ordens de compra para tanto exercendo funes de planejamento e controle - de forma a satisfazer os consumidores com produtos e servios e os acionistas com lucros". Para atingir estes objetivos o PCP rene informaes vindas de diversas reas do sistema de manufatura. A figura 2 relaciona as reas e as informaes fornecidas ao PCP. Figura 2. Fluxo de informaes do PCP Sendo assim, pode-se considerar o PCP como um elemento central na estrutura administrativa de um sistema de manufatura, passando a ser um elemento decisivo para integrao da manufatura.

Russomano (1995) considera o PCP um elemento decisivo na estratgia das empresas para enfrentar as crescentes exigncias dos consumidores por melhor qualidade, maior variao de modelos, entregas mais confiveis. Por isso, a necessidade de se buscar uma maior eficincia nos sistemas de PCP. Zacarelli (1979) afirma que dificilmente se encontra, na prtica, dois sistemas de Planejamento e Controle da Produo iguais. Os principais fatores responsveis por esta diferenciao so : tipo de indstria, tamanho da empresa e diferenas entre estruturas administrativas. No entanto, independente do sistema de manufatura e estrutura administrativa, um conjunto bsico de atividades de PCP deve ser realizado. Estas atividades so necessrias para a consecuo dos objetivos do PCP, mas no necessariamente devero estar todas sendo executadas numa rea especfica. Isto depender da configurao organizacional adotada pelo sistema de manufatura (Martins / 1993). A figura 3 ilustra as atividades de PCP mais facilmente encontradas e executadas. As atividades devem ter uma hierarquia, isto , devem ser executadas segundo uma ordem. No entanto, Gelders e Wassenhove (1982) lembram que o uso dessa abordagem requer cuidados para no se incorrer em sub-otimizao. Silver & Peterson (1985) estabelecem trs nveis hierrquicos para o PCP :

Nvel Estratgico (longo prazo); Nvel Ttico (mdio prazo); Nvel Operacional (curto prazo)

A figura 3, ilustra os nveis hierrquicos das atividades de PCP. Figura 3. Estrutura do processo decisrio do Planejamento e Controle da Produo. Fonte : Adaptado de Silver & Peterson (1985) Estas atividades mais facilmente encontradas em um PCP sero discutidas sucintamente a seguir. Um relato mais detalhado das mesmas, pode ser encontrado em Silver & Peterson (1985), Plossl (1985), dentre outros. As atividades de Planejamento e Controle da Distribuio e Planejamento do Produto Acabado no sero descritas, uma vez que fazem parte da rea de vendas, a qual no objetivo de estudo deste trabalho. 3.1.1 Previso de Demanda As anlises das futuras condies de mercado e previso da demanda futura, so da maior importncia para a elaborao do Planejamento de Longo Prazo. Mesmo em indstrias que fabricam produtos sob encomenda, onde no se faz nenhum estudo formal de previso de demanda, a alta direo pode fazer conjecturas sobre o estado da economia e o seu impacto nos negcios futuros da empresa.

Segundo Buffa & Sarin (1987) as previses de demanda podem ser classificadas em : longo prazo, mdio prazo e curto prazo. curto prazo : esto relacionadas com a Programao da Produo e decises relativas ao controle de estoque. mdio prazo : o horizonte de planejamento varia aproximadamente de seis meses a dois anos. Planos tais como : Plano Agregado de Produo e Plano Mestre de Produo se baseiam nestas previses. longo prazo : o horizonte de planejamento se estende aproximadamente a cinco anos ou mais. Auxilia decises de natureza estratgica, como ampliaes de capacidade, alteraes na linha de produtos, desenvolvimento de novos produtos, etc... Previses de demanda podem se basear em dados referentes ao que foi observado no passado (previso estatstica) ou em julgamentos de uma ou mais pessoas (predio). Um bom sistema de previso deve ter boa acuridade, simplicidade de clculo e habilidade de rpidos ajustes frente s mudanas. 3.1.2 Planejamento de Recursos de Longo Prazo As empresas devem se preparar elaborando planos de longo prazo para dimensionamento de suas capacidades futuras, atravs de estudos de previso de demanda e objetivos formulados pelo planejamento estratgico feitos pela alta administrao, com a finalidade de se fazer a previso dos recursos necessrios ( equipamentos, mo-de-obra especializada, capital para investimentos em estoque ) que geralmente no so passveis de aquisio no curto prazo. 3.1.3 Planejamento Agregado de Produo Elabora-se com base no Planejamento de Longo Prazo, o Planejamento Agregado de Produo, cujo resultado um plano de mdio prazo que estabelece nveis de produo, dimenses da fora de trabalho e nveis de estoque. O horizonte do Plano Agregado de produo pode variar de 6 24 meses, dependendo da atividade industrial. O planejamento feito em termos de famlias de itens, isto , os produtos a serem produzidos no so definidos de forma a terem uma constituio individual e completamente especificada, mas so agregados formando famlias de itens semelhantes. A atividade de planejamento agregado nem sempre considerada de forma isolada como nesta anlise acadmica. Particularidades de cada indstria, tais como previsibilidade da demanda e alto nvel de repetibilidade dos produtos, fazem com que muitas vezes ela nem

seja executada. Neste caso, ela tende a ser absorvida pelo Planejamento Mestre da Produo que uma atividade subsequente e mais detalhada. 3.1.4 Planejamento Mestre da Produo O Planejamento Mestre da Produo (PMP) o componente central da estrutura global apresentada na figura 3. Gerado a partir do plano agregado de produo, desagregando-o em produtos acabados, guiar as aes do sistema de manufatura no curto prazo, estabelecendo quando e em que quantidade cada produto dever ser produzido dentro de um certo horizonte de planejamento. Este horizonte de planejamento pode variar de 4 12 meses, sendo que quanto menor for o horizonte de tempo maior ser a acuracidade do PMP. Resende (1989) lembra que quando existem diversas combinaes de componentes para se obter o produto, pode ser prefervel elaborar o PMP com base em produtos de nveis intermedirios. Para Higgins & Browne (1992), o PMP um elemento fundamental na compatibilizao dos interesses das reas de Manufatura e Marketing. 3.1.5 Planejamento de Materiais a atividade atravs da qual feito o levantamento completo das necessidades de materiais para execuo do plano de produo. A partir das necessidades vindas da lista de materiais, das exigncias impostas pelo PMP e das informaes vindas do controle de estoque (itens em estoque e itens em processo de fabricao), procura determinar quando, quanto e quais materiais devem ser fabricados e comprados. O planejamento de materiais est intimamente ligado ao gerenciamento de estoques. Os tipos de estoques so : matrias-primas, produtos em processo e produtos acabados. Os estoques consomem capital de giro, exigem espao para estocagem, requerem transporte e manuseio, deterioram, tornam-se obsoletos e requerem segurana. Por isso, a manuteno de estoques pode acarretar um custo muito alto para um sistema de manufatura. O Planejamento de Materiais deve portanto ter como objetivo reduzir os investimentos em estoques e maximizar os nveis de atendimento aos clientes e produo da indstria. 3.1.6 Planejamento e Controle da Capacidade a atividade que tem como objetivo calcular a carga de cada centro de trabalho para cada perodo no futuro, visando prever se o cho-de-fbrica ter capacidade para executar um determinado plano de produo para suprir uma determinada demanda de produtos ou servios.

O Planejamento da Capacidade fornece informaes que possibilitam : a viabilidade de planejamento de materiais; obter dados para futuros planejamentos de capacidade mais precisos; identificao de gargalos; estabelecer a programao de curto prazo e estimar prazos viveis para futuras encomendas. O Controle da Capacidade tem a funo de acompanhar o nvel da produo executada, compar-la com os nveis planejados e executar medidas corretivas de curto prazo, caso estejam ocorrendo desvios significativos. Os ndices de eficincia, gerados pela comparao dos nveis de produo executados com os nveis planejados, permitem determinar a acuracidade do planejamento, o desempenho de cada centro produtivo e o desempenho do sistema de manufatura. 3.1.7 Programao e Sequenciamento da Produo A atividade de programao determina o prazo das atividades a serem cumpridas, ocorrendo em vrias fases das atividades de planejamento da produo. De posse de informaes tais como : disponibilidade de equipamentos, matrias-primas, operrios, processo de produo, tempos de processamento, prazos e prioridade das ordens de fabricao; as ordens de fabricao podero ser distribudas aos centros produtivos onde ser iniciada a execuo do PMP. Segundo Martins (1993) os objetivos da programao e sequenciamento da produo so :

aumentar a utilizao dos recursos; reduzir o estoque em processo; reduzir os atrasos no trmino dos trabalhos

Para Resende (1989) a programao acontece em trs nveis :

Programao no nvel de planejamento da produo - realizada na elaborao do PMP, quando se procura encontrar as quantidades de cada tipo de produto que devem ser fabricados em perodos de tempo sucessivos. Programao no nvel de Emisso de Ordens - acontece durante o processo de planejamento de materiais, onde determina, com base no PMP, quais itens devem ser reabastecidos e suas datas associadas de trmino de fabricao e chegada de fornecimento externo. Programao no nvel de Liberao da Produo - determina para cada ordem de fabricao, quando necessrio iniciar a fabricao e quanto preciso trabalhar em cada uma das operaes planejadas. Isso possvel pelo conhecimento do tempo de passagem de cada componente, o qual contm o tempo de processamento e de montagem de cada operao, os tempos de movimentao e espera existentes entre cada operao.

3.1.8 Controle da Produo e Materiais Tem como objetivo acompanhar a fabricao e compra dos itens planejados, com a finalidade de garantir que os prazos estabelecidos sejam cumpridos. A atividade de Controle da Produo e Materiais tambm recolhe dados importantes como : quantidade trabalhadas, quantidade de refugos, quantidade de material utilizado e as horasmquina e/ou horas-homem gastas. Caso algum desvio significativo ocorra, o Controle da Produo e Materiais deve acionar as atividades de PMP e Planejamento de Materiais para o replanejamento necessrio ou acionar a atividade de Programao e Sequenciamento da Produo para reprogramao necessria. 3.2 Sistemas Atualmente Utilizados no PCP As atividades de Planejamento e Controle da Produo podem atualmente ser implementadas e operacionalizadas atravs do auxlio de, pelo menos, trs sistemas :

MRP / MRPII; JIT; OPT

A opo pela utilizao de um desses sistemas, ou pela utilizao dos mesmos de forma combinada, tm se constitudo numa das principais decises acerca do gerenciamento produtivo nos ltimos anos. A seguir so relatados os conceitos e as principais caractersticas dos sistemas de produo acima mencionados. 3.2.1 MRP/MRP II O sistema MRP("Material Requirements Planning" - Planejamento das necessidades de materiais) surgiu durante a dcada de 60, com o objetivo de executar computacionalmente a atividade de planejamento das necessidades de materiais, permitindo assim determinar, precisa e rapidamente, s prioridades das ordens de compra e fabricao. O sistema MRP foi concebido a partir da formulao dos conceitos desenvolvidos por Joseph Orlicky, de que os itens em estoque podem ser divididos em duas categorias: itens de demanda dependente e itens de demanda independente. Sendo assim, os itens de produtos acabados possuem uma demanda independente que deve ser prevista com base no mercado consumidor. Os itens dos materiais que compem o produto acabado possuem uma demanda dependente de algum outro item, podendo ser calculada com base na demanda deste. A relao entre tais itens pode ser estabelecida por uma lista de materiais

que definem a quantidade de componentes que sero necessrios para se produzir um determinado produto (Swann,1983). A partir do PMP e dos lead times de obteno dos componentes possvel calcular \precisamente as datas que os mesmos sero necessrios, assim como tambm possvel calcular as quantidades necessrias atravs do PMP, da lista de materiais e status dos estoques (quantidades em mos e ordens a chegar). Martins (1993) observa que os dados de entrada devem ser verificados e validados, pois a entrada de informaes erradas resultar em ordens de fabricao e compra invlidos. O mesmo procedimento deve ser feito com relao lista de materiais, com as mesmas refletindo o que acontece no cho-de-fbrica, tanto em quantidades quanto em precedncia entre as partes componentes do produto acabado, pois caso contrrio, as listas de materiais resultaro em necessidades erradas de materiais, tanto em quantidades quanto nas datas. Para Russomano (1995), os benefcios trazidos pelo MRP so : reduo do custo de estoque; melhoria da eficincia da emisso e da programao; reduo dos custos operacionais e aumento da eficincia da fbrica. O fluxo de informaes de entrada e sada de um sistema de MRP est ilustrado na figura 4. Figura 4. Fluxo de informaes de um Sistema MRP Fonte : Martins (1993) Aggarwal (1985) aponta algumas desvantagens do sistema MRP, tais como : ser um sistema complexo e necessitar de uma grande quantidade de dados de entrada; assumir capacidade ilimitada em todos os recursos, enquanto que na realidade alguns centros produtivos comportam-se como gargalos. Tais consideraes, para este autor, prejudicam consideravelmente a programao lgica do MRP, alm de tornar ineficiente sua capacidade de planejamento e controle. Krupp (1984) destaca algumas razes para que ocorram falhas na implementao de um sistema MRP : o MRP ser visto como um sistema nico; o MRP ser encarado como um sistema fechado com retroalimentao; afirmar que o MRP se adequa a qualquer tipo de empresa e; acreditar que o MRP uma tecnologia acabada. Com a finalidade de se conseguir uma implementao de sucesso de um sistema MRP, necessrio entre outros fatores : realizar uma adequao do MRP ao sistema de manufatura; o comprometimento e envolvimento da alta gerncia; treinamento dos empregados. O sistema MRP II ("Manufacturing Resources Planning" - Planejamento dos Recursos da Manufatura) a evoluo natural da lgica do sistema MRP, com a extenso do conceito de clculo das necessidades ao planejamento dos demais recursos de manufatura e no mais apenas dos recursos materiais.

Corra & Gianesi (1993) definem MRP II como: "um sistema hierrquico de administrao da produo, em que os planos de longo prazo de produo, agregados (que contemplam nveis globais de produo e setores produtivos), so sucessivamente detalhados at se chegar ao nvel do planejamento de componentes e mquinas especficas". Correll (1995) sugere que, com o objetivo de se evitar a simples automao dos processos existentes, efetue-se a reengenharia dos processos da empresas, antes da instalao de um sistema MRPII. O sistema MRP II um sistema integrado de planejamento e programao da produo, baseado no uso de computadores. Estes softwares so estruturados de forma modular, possuindo diversos mdulos que variam em especializao e nmeros. No entanto, pode-se afirmar que os mdulos principais do MRP II so :

Mdulo de planejamento da produo (production planning)

Este mdulo visa auxiliar a deciso dos planejadores quanto aos nveis agregados de estoques e produo perodo-a-perodo. Devido a agregao e quantidade de dados detalhados, usado para um planejamento de longo prazo.

Mdulo de planejamento mestre da produo(master production schedule ou MPS)

Este mdulo representa a desagregao em produtos individualizados do plano de produo agregado, e tem como objetivo auxiliar a deciso dos usurios quanto aos planejamentos das quantidades de itens de demanda independente a serem produzidas e nveis de estoques a serem mantidos. Usando uma tcnica chamada rough-cut capacity planning, possvel determinar a viabilidade dos planos de produo quanto a capacidade de produo.

Mdulo de clculo de necessidade de materiais (material requirements planning ou MRP)

A partir dos dados fornecidos pelo MPS, o MRP "explode" as necessidades de produtos em necessidades de compras e de produo de itens componentes, com o objetivo de cumprir o plano mestre e minimizar a formao de estoques.

Mdulo de clculo de necessidade de capacidade (capacity requirements planning ou CRP)

O mdulo CRP calcula, com base nos roteiros de fabricao, a capacidade necessria de cada centro produtivo, permitindo assim a identificao de ociosidade ou excesso de capacidade (no caso da necessidade calculada estar muito abaixo da capacidade disponvel) e possveis insuficincias (no caso das necessidade calculadas estarem acima da capacidade disponvel de determinados recursos). Com base nestas informaes, um novo MPS ser confeccionado ou algumas prioridades sero mudadas.

Mdulo de controle de fbrica (shop floor control ou SFC)

O mdulo SFC responsvel pelo sequenciamento das ordens de fabricao nos centros produtivos e pelo controle da produo, no nvel da fbrica. O SFC busca garantir s prioridades calculadas e fornecer feedback do andamento da produo para os demais mdulos do MRP II. Os mdulos principais relacionam-se, possibilitando um circuito fechado de informaes, como est ilustrado na figura 5 abaixo. Figura 5. Circuito fechado de informaes do MRP II Fonte : Martins (1993) Corra & Gianesi (1993) destacam algumas das principais caractersticas do sistema MRP II : 1. um sistema no qual a tomada de deciso bastante centralizada o que pode influenciar a capacidade de resolues locais de problema, alm de no criar um ambiente adequado para o envolvimento e comprometimento da mo-de-obra na resoluo de problemas. 2. O MRP II um sistema de planejamento "infinito", ou seja, no considera as restries de capacidade dos recursos. 3. Os lead times dos itens so dados de entrada do sistema e so considerados fixos para efeito de programao; como conforme a situao da fbrica, os lead times podem mudar, de acordo com a situao das filas do sistema, os dados usados podem perder validade. 4. O MRP II parte das datas solicitadas de entrega de pedidos e calcula as necessidades de materiais para cumpri-las, programando as atividades da frente para trs no tempo, com o objetivo de realiz-las sempre na data mais tarde possvel. Este procedimento torna o sistema mais suscetvel a fatores como : atrasos, quebra de mquinas e problemas de qualidade. As crticas mais comuns que so feitas ao sistema MRP II, dizem respeito : a sua complexidade e dificuldade de adapt-lo s necessidades das empresas; ao nvel de acuracidade exigidos dos dados; o fato do sistema assumir capacidade infinita em todos os centros produtivos; no enfatizar o envolvimento da mo-de-obra no processo. No entanto, alguns fatores positivos so ditos do sistema MRP II, entre os quais pode-se citar : a introduo dos conceitos de demanda dependente; ser um sistema de informaes integrado, pondo em disponibilidade um grande nmero de informaes para os diversos setores da empresa. Bowman (1991) e Corra & Gianesi (1993) citam alguns pontos fundamentais que devem ser obedecidos para que se tenha uma implementao bem sucedida de um sistema MRP II :

possuir uma clara definio dos objetivos do sistema e dos parmetros que podem medir seu desempenho; um intenso programa de treinamento da mo-de-obra sobre os objetivos e funcionamento do sistema; possuir uma base de dados acurada e atualizada, com relao a estruturas de produtos, registros de estoques e lead times

3.2.2 JIT Num ambiente JIT, o planejamento da produo se faz to necessrio quanto em qualquer outro ambiente, j que um sistema de manufatura JIT precisa saber quais os nveis necessrios de materiais, mo-de-obra e equipamentos. O princpio bsico da filosofia JIT, no que diz respeito a produo atender de forma rpida e flexvel variada demanda do mercado, produzindo normalmente em lotes de pequena dimenso. O planejamento e programao da produo dentro do contexto da filosofia JIT procura adequar a demanda esperada s possibilidades do sistema produtivo. Este objetivo alcanado atravs da utilizao da tcnica de produo nivelada (Gabela, 1995). Atravs do conceito de produo nivelada, as linhas de produo podem produzir vrios produtos diferentes a cada dia, atendendo demanda do mercado. fundamental para a utilizao da produo nivelada que se busque reduo dos tempos envolvidos nos processos. Corra & Gianesi (1993) observa que a utilizao do conceito de produo nivelada envolve duas fases :

a programao mensal, adaptando a produo mensal s variaes da demanda ao longo do ano; a programao diria da produo, que adapta a produo diria s variaes da demanda ao longo do ms.

A programao mensal efetuada a partir do planejamento mensal da produo que baseado em previses de demanda mensal e em um horizonte de planejamento que depende de fatores caractersticos da empresa, tais como : lead times de produo e incertezas da demanda de produtos. Quanto menores os lead times, mais curto pode ser o horizonte de planejamento, proporcionando previses mais seguras. Este planejamento mensal da produo resulta em um Programa Mestre de Produo que fornece a quantidade de produtos finais a serem produzidos a cada ms e os nveis mdios de produo diria de cada estgio do processo. Com um horizonte de trs meses, o mix de produo pode ser sugerido com dois meses de antecedncia e o plano detalhado fixado

com um ms de antecedncia ao ms corrente. Os programas dirios so ento definidos a partir deste Programa Mestre de Produo. J a programao diria feita pela adaptao diria da demanda de produo usando sistemas de puxar sequencialmente a produo, como o sistema Kanban. A figura 6, exemplifica um modelo de estrutura de programao de produo nivelada, adaptado do sistema utilizado na Toyota. Figura 6. Estrutura de programao da produo nivelada aplicvel a um sistema JIT Fonte : Gabela (1995) A filosofia JIT coloca a nfase da gerncia no fluxo de produo, procurando fazer com que os produtos fluam de forma suave e contnua atravs das diversas fases do processo produtivo. A nfase prioritria do sistema JIT para as linhas de produo a flexibilidade, ou seja, espera-se que as linhas de produo sejam balanceadas muitas vezes, para que a produo esteja ajustada s variaes da demanda. A busca pela flexibilidade da produo e da reduo dos tempos de preparao de equipamentos, reflete-se na nfase dada produo de modelos mesclados de produtos, pemitindo uma produo adaptvel mudanas de curto prazo e obtendo ganhos de produtividade. Uma vez estabelecido o Plano Mestre de Produo e balanceadas as linhas de produo, necessrio "puxar" a produo dos componentes atravs de todos os estgios do processo produtivo para a montagem final dos produtos, ou seja, do final ao incio da produo de um produto. O sistema de "puxar" consiste em retirar as peas necessrias do processo precedente, iniciando o ciclo na linha de montagem final, pois aqui que chega a informao com exatido de tempo e quantidades necessrias de peas para satisfazer demanda. O processo anterior, ento, produz somente as peas retiradas pelo processo subsequente, e assim, cada estgio de fabricao retira as peas necessrias dos processos anteriores ao longo da linha. Neste sistema de "puxar" a produo, o controle feito pelo sistema kanban, que um sistema de informao atravs do qual um posto de trabalho informa suas necessidades de mais peas para a seo precedente, iniciando o processo de fabricao entre estaes de trabalho apenas quando houver necessidade de produo, garantindo assim a eficincia do sistema de "puxar" a produo. O fluxo e o controle da produo em um ambiente JIT, controlado por Kanban, mais simples que num ambiente de produo tradicional. As peas so armazenadas em recipientes padronizados, contendo um nmero definido destas, acompanhado do carto Kanban de identificao correspondente. Cada carto Kanban representa uma autorizao para fabricao de um novo conjunto de peas em quantidades estabelecidas. Cada setor responsvel pelo fornecimento das peas requisitadas, no prazo de reposio, na quantidade

estipulada no carto Kanban e com a qualidade garantida para evitar paradas desnecessrias do processo produtivo(Gabela ,1995). Martins (1994) destaca que algumas empresas no ocidente, que esto utilizando a filosofia JIT, no abandonaram seus sistemas MRP ou MRPII. Entretanto, os mesmos foram simplificados ou alguns de seus mdulos foram adaptados ou trocados por outros sistemas. Os sistemas MRP e MRPII passaram a ser utilizados mais como ferramentas de planejamento. 3.2.3 OPT O OPT ("Optimized Production Technology" - Tecnologia de Produo Otimizada) uma tcnica de gesto da produo, desenvolvida pelo fsico Eliyahu Goldratt, que vem sendo considerada como uma interessante ferramenta de programao e planejamento da produo. O OPT compe-se de dois elementos fundamentais : sua filosofia (composta de nove princpios) e um software "proprietrio". Para Goldratt & Fox (1993) a meta principal das empresas ganhar dinheiro, e o sistema de manufatura contribui para isso atuando sobre trs medidas : Ganho, Despesas operacionais e Estoques. Goldratt & Fox (1993) apresenta as seguintes definies para estes trs medidas : Ganho : o ndice pelo qual o sistema gera dinheiro atravs das vendas de seus produtos. Inventrio : todo dinheiro que o sistema investiu na compra de bens que ele pretende vender. Refere-se apenas ao valor das matrias-primas envolvidas Despesa Operacional : todo dinheiro que o sistema gasta a fim de transformar o inventrio em ganho. Segundo a filosofia OPT, para se atingir a meta necessrio que no nvel da fbrica se aumentem os ganhos e ao mesmo tempo se reduzam os estoque e as despesas operacionais. Para programar as atividades de produo no sentido de atingir-se os objetivos acima mencionados, necessrio entender o inter-relacionamento entre dois tipos de recursos que esto normalmente presentes em todas as fbricas : os recursos gargalos e os recursos nogargalos. recurso gargalo : aquele recurso cuja capacidade igual ou menor do que a demanda colocada nele. recurso no-gargalo : qualquer recurso cuja capacidade maior do que a demanda colocada nele.

Os princpios da filosofia OPT, que podem ser encontrados nos trabalhos de Goldratt & Fox (1992), Jacobs (1984) e Corra & Gianesi (1993), so : 1. Balancear o fluxo e no a capacidade. A filosofia OPT advoga a nfase no fluxo de materiais e no na capacidade dos recursos, justamente o contrrio da abordagem tradicional. 2. O nvel de utilizao de um recurso no-gargalo no determinado por sua disponibilidade, mas sim por alguma outra restrio do sistema. 3. A utilizao e a ativao de um recurso no so sinnimos. Ativar um recurso, quando sua produo no puder ser absorvida por um recurso gargalo, pode significar perdas com estoques. Como neste caso no houve contribuio ao atingimento dos objetivos, a ativao do recurso no pode ser chamada de utilizao. 4. Uma hora perdida num recurso gargalo uma hora perdida por todo os sistema produtivo. Como o recurso gargalo que limita a capacidade do fluxo de produo,uma hora perdida neste recurso afeta todo o sistema produtivo 5. Uma hora economizada num recurso no-gargalo apenas uma iluso. Uma hora ganha em um recurso no-gargalo no afeta a capacidade do sistema, j que este limitado pelo recurso gargalo. 6. Os gargalos governam o volume de produo e o volume dos estoques. 7. O lote de transferncia pode no ser e, frequentemente, no deveria ser, igual ao lote de processamento. Dentro do contexto da filosofia OPT, a flexibilidade em como os lotes sero processados essencial para uma eficiente operao do sistema produtivo. 8. O lote de processamento deve ser varivel e no fixo. Na filosofia OPT, o tamanho lote de processamento uma funo da programao que pode variar de operao para operao. 9. A programao de atividades e a capacidade produtiva devem ser consideradas simultaneamente e no sequencialmente. Os lead times so um resultado da programao e no podem ser predeterminados.

Considerando as limitaes de capacidade dos recursos gargalos, o sistema OPT decide por prioridades na ocupao destes recursos e, com base na sequncia definida, calcula como resultado os lead times e, portanto, pode programar melhor a produo. O software OPT composto de quatro mdulos, que so :

OPT : programa os recursos RRC (recurso restritivo crtico) com uma lgica de programao finita para a frente; BUILDNET : cria e mantm a base de dados utilizada; SERVE : ordena os pedidos de utilizao de recursos e programa os recursos considerados no-gargalos; SPLIT : separa os recursos em gargalos e no-gargalos.

Maiores explicaes respeito do funcionamento desses mdulos e da interligao dos mesmos entre si, podem ser encontrados em Jacobs (1984) e Vollmann (1986). As maiores crticas ao sistema OPT so derivadas do fato de que o mesmo um software "proprietrio", o que significa que detalhes dos algoritmos utilizados pelo software no so tornados pblicos; alm do fato de que o seu preo considerado caro. Vollmann (1986) tambm apresenta algumas restries em relao ao OPT, cujo desempenho depende de alguns fatores :

percentual de recursos gargalos existentes; quantidade de recursos ou centros produtivos existentes; tamanho da estrutura dos produtos; nvel de detalhamento dos arquivos de roteiros de produo.

Entretanto para Jacobs (1984) , o OPT representa uma nova alternativa para os problemas de controle de material e planejamento das operaes, pois os seus princpios so relevantes e podem ser aplicados em muitos ambientes de produo, com o uso ou no do software. Algumas caractersticas importantes do OPT, que podem ser bem exploradas pelas empresas so:

facilita a flexibilidade do sistema produtivo de alterar seu mix de produo; pode ser usado como um simulador da fbrica, considerando somente os recursos crticos ou provveis gargalos nas simulaes efetuada

3.2.4 Aplicabilidade dos Sistemas de PCP e Potenciais Combinaes dos Mesmos (Sistemas Hbridos) A escolha pelas organizaes por um dos sistemas de PCP (ou por uma combinao deles) constitui-se em uma importante deciso, que deve estar de acordo com as necessidades

estratgicas da organizao. importante que a empresa tenha uma viso muito clara do negcio em que est envolvida e qual o seu foco de atuao, pois existem uma grande variedade de objetivos e polticas de marketing. Estas variedades refletem as diferenas entre os vrios segmentos de mercado, que podem incluir : diferentes necessidades quanto aos tipos de produtos; variedade da linha de produtos; tamanho dos pedidos dos clientes; frequncia de mudanas no projeto do produto; e introduo de novos produtos. Os diferentes segmentos de mercado vo demandar diferentes nveis de desempenho nos diferentes critrios competitivos, que so influenciados pelo sistema de manufatura; o que evidencia a importncia da escolha do sistema de produo para a estratgia da empresa. Corra & Gianesi (1993) observam que : "... a escolha do Sistema de Administrao da Produo, do tipo de tecnologia do processo produtivo e dos recursos humanos que a empresa decidiu usar para competir, deve ser coerente com a estratgia global da organizao e coerente uma em relao outra." Segundo Corra & Gianesi (1993) existem algumas variveis que devem servir de referncia ao se escolher um sistema de PCP. Estas variveis so : variedade de produtos; complexidade dos roteiros; introduo de novos produtos; complexidade das estruturas; variabilidade dos lead-times; nvel de controle; centralizao na tomada de decises; favorecimento de melhoria contnua e simplicidade do sistema. Deve-se observar que qualquer anlise em termos de adequao ou no de um sistema de PCP a um determinado sistema produtivo no deve ser feita de forma isolada ou parcial, mas sim analisado em conjunto dentro do contexto da organizao. Cada um dos sistemas de PCP apresentam seus pontos fortes e fracos. A tabela 1 enumera algumas das vantagens e desvantagens na utilizao dos sistemas de PCP analisados pelo trabalho. tabela 1 - Vantagens e desvantagens dos sistemas de PCP Gelders & Wassenhove (1985) sugerem ento que um sistema ideal seria aquele que mesclasse os trs da seguinte forma :

o OPT poderia ser utilizado para providenciar um realista Programa Mestre da Produo, o que no possvel com o MRP II; o MRP II poderia ser utilizado para gerar as necessidade de materiais no horizonte de planejamento; o JIT poderia ser utilizado para controlar o "cho-de-fbrica" dos itens repetitivos.

Bose & Rao (1988) sugerem sistemas hbridos entre o MRP II e o JIT, onde o MRP II seria utilizado para planejar a produo e o JIT executaria as atividades de controle da produo. Bermudez (1991) tambm sugere a utilizao conjunta do MRP II com o JIT, pois ambos fornecem um gerenciamento mais eficaz do sistema de manufatura, onde o primeiro executaria um planejamento de todos os recursos da produo e o segundo agiria como um

mtodo para alcanar-se a excelncia na manufatura atravs da eliminao contnua dos desperdcios e da reduo do lead time. Louis (1991) prope a utilizao de um sistema denominado MRP III, que a combinao do MRP II com um mdulo de controle de produo baseado nos conceitos do JIT/Kanban. Segundo o autor, este sistema apresentou os seguintes benefcios : reduo dos nveis de estoques; reduo das inspees de controle de qualidade; reduo do manuseio de materiais e principalmente eliminao de procedimentos que no agregavam valor ao processo. Corra & Gianesi (1993) consideram o MRP II mais apropriado para as atividades que envolvam nveis mais altos de controle, tais como : planejamento agregado da produo, programao mestre e planejamento de insumos, enquanto o sistema JIT mais adequado para controlar as atividades de fbrica, visando reduzir custos de produo, reduo do lead time e melhorar a qualidade dos produtos. A figura 7 mostra esquematicamente a interao em um ambiente JIT, entre o sistema de planejamento e controle da produo a mdio e longo prazo, feito pelo MRP II, e a curto prazo, executado pelo sistema Kanban. Figura 7. Interao entre o sistema de planejamento a mdio e longo prazo e o sistema Kanban Fonte : Gabela (1995) J Spencer (1991) sugere a adoo de alguns elementos bsicos do OPT/Teoria das Restries como uma maneira para se aumentar o desempenho do MRP II e diminuir seus problemas com as questes referente capacidade. Todas as consideraes acerca das vantagens e desvantagens da utilizao, conjunta ou no, de alguns sistemas de PCP deve ser considerada, no entanto, o mais importante a adequao desses sistemas com fatores como: a estrutura organizacional da empresa; estratgia adotada pela empresa para conquistar o mercado a que ela pertence; fatores infraestruturais e caractersticas dos produtos produzidos pela empresa. A escolha de um determinado sistema de produo, no garante por si s, o sucesso competitivo de uma organizao. Entretanto, condio necessria para se garantir este sucesso. necessrio, ento, que se conheam todas as implicaes estratgicas de suas decises referentes ao tipo de sistema de produo e o seu modo de operao.

Atividades do pcp

Um leitor amigo me pede mais informaes sobre o PCP. Ele se caracteriza pela sua complexidade em termos do processo de decises por manter relaes com as funes vitais da empresa e operar com os recursos de informaes, transformando-os em uma seqncia de operaes dentro do processo produtivo. Esses recursos de informaes so igualmente importantes em qualquer parte da empresa. A gerncia de produo, nas pequenas e mdias indstrias, to importante como em qualquer outra, em face das grandes perdas e dos desperdcios ocorridos quando as atividades de planejamento e controle so mal executadas ou negligenciadas. Esses controles podem ser simplificados de acordo com o processo produtivo de cada empresa, mas com a complexidade encontrada nas diversas etapas do processo de cada uma delas. Um PCP eficiente pode ganhar um tempo significativo fazendo-se uma programao confivel com seqenciamento correto de produo, controlando-se para que tudo acontea de acordo com o planejado. Em funo dos altos tempos de set-up, alguns equipamentos normalmente tornam-se gargalo da empresa, fazendo com que a mesma se obrigue a programar suas vendas, de acordo com o ritmo desses equipamentos, cuja gesto vital para que a empresa possa obter vantagem competitiva.

As atividades do PCP so exercidas nos trs nveis hierrquicos de planejamento e controle das atividades produtivas de um sistema de produo. No nvel estratgico, onde so definidas as polticas estratgicas de longo prazo da empresa, o PCP participa da formulao do Planejamento Estratgico da Produo, gerando um plano de produo. No nvel ttico, onde so estabelecidos os planos de mdio prazo para a produo, o PCP desenvolve o Planejamento Mestre da Produo, obtendo o Plano Mestre da Produo (PMP). No nvel operacional, onde esto preparados os programas de curto prazo de produo e realizado o acompanhamento dos mesmos, o PCP prepara a programao da produo administrando estoques, seqenciado, emitindo e liberando as ordens de compras, fabricao e montagem, bem como executa o acompanhamento e controle da produo. O primeiro passo na ao do acompanhamento e controle da produo a coleta e o registro dos dados sobre o emprego de mquinas, homens e materiais, e as informaes devem estar disponveis to logo o programa de produo seja liberado, acelerando a identificao de desvios entre o programado e o executado. Tendo os dados em mos, o PCP pode, ento, compar-los com o programa de produo emitido, buscando identificar possveis desvios que demandem aes corretivas. Esta seqncia de atividades executadas pelo acompanhamento e controle da produo pode ser desenvolvida segundo vrias ticas de controle administrativo. Enfim, o PCP consiste em fornecer os conhecimentos bsicos sobre diferentes tcnicas para o planejamento e controle dos sistemas produtivos, dentro dos conceitos de produtividade e qualidade. Para atingir os seus objetivos, administra informaes vindas de diversas reas, se relacionando praticamente com todas as funes do sistema de produo. Basicamente o PCP pode ser definido por seis perguntas. O que vai ser produzido? Quando vai ser

produzido? Como vai ser produzido? Onde vai ser produzido? Quem vai produzir e quanto vai ser produzido?

PDCA

Ciclo PDCA
Origem: Wikipdia, a enciclopdia livre.

Ir para: navegao, pesquisa O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, um ciclo de desenvolvimento que tem foco na melhoria contnua. O PDCA foi introduzido no Japo aps a guerra, idealizado por Shewhart e divulgado por Deming, quem efetivamente o aplicou. Inicialmente deu-se o uso para estatstica e mtodos de amostragem. O ciclo de Deming tem por princpio tornar mais claros e geis os processos envolvidos na execuo da gesto, como por exemplo na gesto da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos. O PDCA aplicado para se atingir resultados dentro de um sistema de gesto e pode ser utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negcios, independentemente da rea de atuao da empresa. O ciclo comea pelo planejamento, em seguida a ao ou conjunto de aes planejadas so executadas, checa-se se o que foi feito estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma ao para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execuo. Os passos so os seguintes:

Plan (planejamento) : estabelecer uma meta ou identificar o problema (um problema tem o sentido daquilo que impede o alcance dos resultados esperados, ou seja, o alcance da meta); analisar o fenmeno (analisar os dados relacionados ao problema); analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de ao. Do (execuo) : realizar, executar as atividades conforme o plano de ao.

Check (verificao) : monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificaes e estado desejado, consolidando as informaes, eventualmente confeccionando relatrios. Atualizar ou implantar a gesto vista. Action (ao) : Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatrios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ao, de forma a melhorar a qualidade, eficincia e eficcia, aprimorando a execuo e corrigindo eventuais falhas.

ndice
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1 Ciclo PDCA e as metas o 1.1 Metas para manter o 1.2 Metas para melhorar 2 Bibliografia 3 Ver tambm

[editar] Ciclo PDCA e as metas


H dois tipos de metas:

Metas para manter; Metas para melhorar;

[editar] Metas para manter


Exemplos de metas para manter: Atender ao telefone sempre antes do terceiro sinal. Estas metas podem tambm ser chamadas de "metas padro". Teramos, ento, qualidade padro, custo padro, prazo padro, etc. O plano para se atingir a meta padro o Procedimento Operacional Padro (POP). O conjunto de procedimentos operacionais padro o prprio planejamento operacional da empresa. O PDCA utilizado para atingir metas padro, ou para manter os resultados num certo nvel desejado, pode ento ser chamado de SDCA (S de standard)..

[editar] Metas para melhorar


Exemplos de metas para melhorar: Reduzir o desperdcio de 100 unidades para 90 unidades em um ms ou Aumentar a produtividade em 15% at dezembro.

De modo a atingir novas metas ou novos resultados, a "maneira de trabalhar" deve ser modificada; por exemplo, uma ao possvel seria modificar os [Procedimentos Operacionais Padro].

Ciclo PDCA

O ciclo PDCA , ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming , foi introduzido no Japo aps a guerra, idealizado por Shewhart, na dcada de 20, e divulgado por Deming, em 1950, quem efetivamente o aplicou. O ciclo de Deming tem por princpio tornar mais claros e geis os processos envolvidos na execuo da gesto, como, por exemplo, na gesto da qualidade , dividindo-a em quatro principais passos. O PDCA aplicado principalmente nas normas de sistemas de gesto e deve ser utilizado (pelo menos na teoria) em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negcios, independentemente da rea ou departamento ( vendas , compras , engenharia , etc...). O ciclo comea pelo planejamento, em seguida a ao ou conjunto de aes planejadas so executadas, checa-se o que foi feito, se estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente) e toma-se uma ao para eliminar ou ao menos mitigar

defeitos no produto ou na execuo. Os passos so os seguintes: Plan (planejamento) : estabelecer misso, viso, objetivos (metas), procedimentos e processos (metodologias) necessrias para atingir os resultados. Do (execuo) : realizar, executar as atividades. Check (verificao) : monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificaes e estado desejado, consolidando as informaes, eventualmente confeccionando relatrios. Act (ao) : Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatrios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ao, de forma a melhorar a qualidade, eficincia e eficcia , aprimorando a execuo e corrigindo eventuais falhas Passo 1: PLANEJAR (PLAN) Este passo estabelecido com bases nas diretrizes da empresa. Quando traamos um plano, temos trs pontos importantes para considerar: a) Estabelecer os objetivos, sobre os itens de controle; b) Estabelecer o caminho para atingi-los; c) Decidir quais os mtodos a serem usados para consegui-los. Aps definidas estas metas e os objetivos, deve-se estabelecer uma metodologia adequada para atingir os resultados. H dois tipos de metas: Metas para manter; Metas para melhorar; Metas para manter Exemplos de metas para manter : Atender ao telefone sempre antes do terceiro sinal . Estas metas podem tambm ser chamadas de "metas padro". Teramos, ento, qualidade padro, custo padro, prazo padro, etc. O plano para se atingir a meta padro o Procedimento Operacional Padro (POP) . O conjunto de procedimentos operacionais padro o prprio planejamento operacional da empresa. O PDCA utilizado para atingir metas padro, ou para manter os resultados num certo nvel desejado, pode ento ser chamado de SDCA (S de standard). Metas para melhorar Exemplos de metas para melhorar : Reduzir o desperdcio em 100 unidades para 90 unidades em um ms ou Aumentar a produtividade em 15% at dezembro. De modo a atingir novas metas ou novos resultados, a "maneira de trabalhar" deve ser modificada; por exemplo, uma ao possvel seria modificar os Procedimentos Operacionais Padro . Passo 2: EXECUTAR O PLANO (DO)

Neste passo pode ser abordado em trs pontos importantes: a) Treinar no trabalho o mtodo a ser empregado; b) Executar o mtodo; c) Coletar os dados para verificao do processo; Neste passo devem ser executadas as tarefas exatamente como esto previstas nos planos. Passo 3: VERIFICAR OS RESULTADOS (CHECK) Neste passo, verificamos o processo e avaliamos os resultados obtidos: a) Verificar se o trabalho est sendo realizado de acordo com o padro; b) Verificar se os valores medidos variaram, e comparar os resultados com o padro; c) Verificar se os itens de controle correspondem com os valores dos objetivos. Passo 4: FAZER AES CORRETIVAS (ACT) Tomar aes baseadas nos resultados apresentados no passo 3; a) Se o trabalho desviar do padro, tomar aes para corrigir estes; b) Se um resultado estiver fora do padro, investigar as causas e tomar aes para prevenir e corrigi-lo; c) Melhorar o sistema de trabalho e o mtodo.

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