P. 1
motivação pessoal

motivação pessoal

|Views: 157|Likes:
Publicado porJonathas R. Santos

More info:

Published by: Jonathas R. Santos on Jul 12, 2011
Direitos Autorais:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

09/21/2012

pdf

text

original

1 MOTIVAÇÃO

1 Motivação: por que agimos? O ser humano é essencialmente incompleto. É um projeto, cuja existência é um permanente processo de complementação. A história humana é a história das tentativas de realização dos homens através do complemento de suas necessidades. O valor maior de cada Homem é a humanização da própria existência, a suplementação da própria indigência. O desafio de cada homem é realizar-se, o que faz descobrindo sua realidade biográfica e escolhendo ações que humanizem sua existência. O homem é incompleto e só age para suprir o que lhe falta. A incompletude humana pode ser sentida e percebida. Não se encontram pessoas completamente satisfeitas com seu estado atual ou situação de vida. A satisfação de uma aspiração é o trampolim para o desejo de uma nova situação. É assim com o salário que se recebe, com o círculo de relações que se cultiva, com a casa em que se vive, com os conhecimentos que se tem. Até mesmo a extensão da vida humana biológica é insatisfatória, pois se aspira à eternidade. A complementação de si mesmo é parte congênita da natureza humana, pois a indigência do ser está lá, ainda que dela não se tenha consciência. Também o movimento para complementar-se é inato. MOHANA o descreve como
energia que empurra todas as potências vitais de dentro de nós, exprimindo-as em formas de vida. Essa energia que faz com que eu hoje manifeste, sem precisar saber como, todos os sinais de vida que a pedra não manifesta. 1

A incompletude humana apresenta-se como um conjunto de necessidades, existentes e sentidas, manifestas de maneira inconsciente ou consciente. Em qualquer instância, é a manifestação do princípio vital do Homem, aquilo que psicólogos da personalidade chamam de “impulso ao desdobramento de si mesmo”, “impulso de desenvolvimento vital”, “impulso à atualização de si próprio”, “impulso de desenvolvimento global”, que, salvo melhor juízo, resulta da mesma constatação de Ortega y Gasset: o homem é condenado a fazer-se, a fabricar-se. Podem-se dividir as necessidades humanas em três grandes grupos básicos: biológicas, sociais e transcendentais.2 Necessidades biológicas são aquelas oriundas do
1

MOHANA, João. Padres e bispos auto-analisados. Rio de Janeiro: Agir, 1967. p.16.

Mais conhecido no mundo empresarial, Abraham MASLOW desenvolve sua teoria da motivação utilizando-se de uma hierarquia de necessidades. Ele as classifica como necessidades fisiológicas, necessidades de segurança, necessidades sociais, necessidades de estima, necessidades de autorrealização.
2

2 fato de que “o Homem é um ser vivo”. A manutenção e a reprodução da vida biológica tornam-se impositivas. Necessidades sociais são aquelas oriundas do fato de que “o Homem é ‘mais de um’ ”. São impositivas a convivência e ao mesmo tempo a manutenção da individualidade. Necessidades transcendentais são aquelas oriundas da percepção de que “o Homem é incompleto”. Torna-se impositiva a

complementação, o extrapolar a limitação característica do hic et nunc (aqui e agora) humanos; o que, inevitavelmente, remete o homem ao contato e convivência com o misterioso, o desconhecido, presentes no futuro provável do projeto de cada indivíduo. Este é o âmbito do exercício da esperança e da crença, itens presentes só em projetos humanos.
Ser projeto significa viver por antecipação, estar vivendo o que eu ainda não vivo. Paradoxalmente, vivemos do futuro para o presente, porque estamos projetados no futuro antes de ele se fazer presente, quando, então, já é passado”. 3

O que falta ao Homem e lhe aparece como necessidade, pode ser encontrado na circunstância, naquilo que o cerca. Potencialidade é o que está ao redor de cada indivíduo e que pode ser por ele utilizado. A circunstância concretiza-se como o conjunto das potencialidades, a realidade existente e percebida para além do “eu” natural e indigente, e capaz de complementá-lo. As potencialidades que compõem a circunstância do Homem são o “mundo material”, o “si mesmo”, os “outros” e os “transcendentais”. Na relação com o Homem, cada potencialidade torna-se um polo de atividade, uma vez que passam a atrair sua atenção. De fato, para suprir necessidades biológicas, cada indivíduo precisa contar com o mundo material. As atividades de manutenção e de reprodução da vida obrigam cada indivíduo a aproximar-se da realidade material a seu redor. O mundo material atrai a atenção do homem, “polariza” sua atividade. O mundo material torna-se, então, um dos polos de atividade do homem. As necessidades sociais de individualidade e convivência levam o homem a contar com o “si mesmo” e a contar com os “outros” homens. Para ser um “eu”

Preferimos adotar e adaptar a terminologia utilizada pela Escola de Louvain, de modo especial por Joseph Nuttin (cf. especialmente Psicanálise e Personalidade e La structure de la personalité); e também por João Mohana (cf. especialmente Padres e bispos autoanalisados e O mundo e eu). Estes autores falam em nível psicobiológico, psicossocial e psicoespiritual de manifestação do impulso vital do Homem e suas respectivas necessidades primárias: manutenção da vida, reprodução da vida, individualidade, sociabilidade, realização de si e transcendência. KUJAWSKI, Gilberto Mello. Ortega y Gasset: a aventura da razão. São Paulo: Moderna, 1994. (Coleção Logos). p. 56.
3

3 individual, o homem tem que lidar consigo mesmo, fazer algo com os elementos que o compõem individualmente. O próprio indivíduo torna-se, assim, um polo de sua atividade, polariza a própria atenção. Só então tem condição de relacionar-se com outros indivíduos para conviver. Os “outros” tornam-se um polo de atividade. As necessidades transcendentais de complementação e de convivência com “mistérios” levam o homem a contar com elementos que estão fora de seu aqui e agora imediatos (outras possibilidades e condições materiais, espaciais e temporais). Com efeito, a realização humana envolve a projeção para o futuro, com todas as possibilidades disponíveis. Ali está incluído o conjunto de todos os mistérios (aquilo que é ainda desconhecido pelas ciências) que cercam a vida humana, tanto aqueles presentes, quanto aqueles ainda por vir. Os transcendentais tornam-se, desta forma, outro dos polos da atividade individual, onde se exercita a esperança e a crença. Assim, o projeto chamado “EU” reúne um “eu natural” (biológico, social e transcendental) e uma CIRCUNSTÂNCIA (o conjunto das potencialidades) material, social e transcendental. Um HOMEM (o “eu natural”, com necessidades biológicas, sociais e transcendentais) apresenta-se, pois, como um conjunto de RELAÇÕES OBRIGATÓRIAS com o “mundo material”, com o “si mesmo”, com “os outros” e com “os transcendentais”.

TRANSCENDENTAIS

OUTROS

SER HUMANO

SI

MESMO

MUNDO MATERIAL

O conceito de HOMEM é, portanto, bem mais abrangente. Não pode ser concebido apenas como um núcleo de necessidades congênitas. É um conjunto de relações obrigatórias, comuns a todos os homens. E embora seja possível imaginar como ideal a atenção e atividade equilibradas do EU para com seus quatro polos circunstanciais, a realidade de vida indica o contrário. Etapas de um dia, de um mês ou de uma vida, indicam necessidades mais urgentes, cuja satisfação levam o sujeito a privilegiar, com sua atenção e consequente

4 atividade prática e teórica, um dos polos circunstanciais mais do que outros. Ora privilegiará interações com o “mundo material”, ora com o “si mesmo”, ora com os “outros” e ora com a “transcendência”. Como consequência, um sujeito terá, respectivamente, momentos

“materialistas”, “individualistas”, “socialistas”, ou “transcendentalistas”, de relação prática e teórica com sua circunstância. Nesta situação, o sujeito manifestará especial interesse por um dos polos de atividade e pelas informações a ele referentes, durante certo período de tempo. Iniciou-se aqui o processo de predominância de um dos polos circunstanciais, um processo de hegemonia de um dos polos. E embora a circunstância inteira esteja contígua ao EU, consciente ou não, o indivíduo estará agindo como que em nome de um dos polos circunstanciais. O polo hegemônico passa a ser a lente pela qual avalia a oportunidade e propriedade das atividades EU circunstância.

T
O H M S O

T H M T T O H S

S

O

H M

S

M

O efeito é uma espécie de “distorção” da visão “objetiva” do conteúdo das circunstâncias, que passa a ser interpretado através da visão oferecida pelo polo hegemônico. Tanto a realidade (“o que há”), quanto a ciência, que interpreta a realidade, (“o que é”), serão marcadas pelos traços predominantes do polo hegemônico que caracteriza o momento histórico particular daquele sujeito. Como consequência, a motivação principal para a atividade do EU é também o mesmo polo, que tido momentaneamente como o mais importante, torna-se o suporte do projeto de vida do sujeito, fará com que busque como prioridade de vida o

5 suprimento das necessidades vinculadas àquele polo. O exame crítico das motivações e ações de tal sujeito deixará transparecer o polo que atrai sua atenção e atividade, naquele momento específico de sua vida. A vida de cada sujeito constrói-se pela dialética de polos hegemônicos. 2 O que dizem os teóricos 4 Motivação é um tema que sempre despertou muito interesse, dada a sua relação com o comprometimento o reconhecimento e as recompensas nas suas mais diversas modalidades. Muitas são, também, as restrições às várias pesquisas e teorias sobre o assunto, entre as quais se destacam aqui as teorias de conteúdo e as teorias de processo. 2.1 Teorias de conteúdo As chamadas teorias de conteúdo dizem respeito à priorização das necessidades internas das pessoas como fatores capazes de alavancar o processo motivacional. As mais conhecidas são a teoria da hierarquia das necessidades, a teoria dos motivos humanos e a teoria dos dois fatores. Teoria da hierarquia das necessidades, de Maslow Considerada uma referência, essa teoria explica que a motivação nasce da busca da satisfação de necessidades. Segundo Montana e Charnov (2000, p. 205), “Maslow afirmava que existem cinco sistemas responsáveis por grande parte de nosso comportamento. Ele colocou esses sistemas em uma escala hierárquica, indo do mais primitivo e imaturo — em termos do comportamento que eles promovem — para o mais civilizado e maduro”. A teoria de Maslow traz importantes contribuições, na medida em que permite identificar os grandes grupos de necessidades, o estabelecimento das prioridades e a relevância do crescimento pessoal e da autorrealização, em consonância com os objetivos organizacionais. Para Maslow, existem cinco níveis de necessidades: sobrevivência, proteção ou segurança, necessidade de pertencer a um grupo, estima ou ego, e autorrealização. Apenas as necessidades não satisfeitas são fontes de motivação.
Este texto foi extraído de MACÊDO, I. I. et. al. Aspectos comportamentais da gestão de pessoas. 6 ed. Rio de Janeiro: FGV, 2003.
4

6 Por exemplo, somente quando sentimos fome vamos procurar alimento para satisfazer a primitiva necessidade fisiológica de sobrevivência. Teoria dos motivos humanos, de McClelland McClelland também destaca a importância da satisfação das necessidades básicas e identifica três conjuntos que, segundo ele, são adquiridos socialmente mediante aprendizagem ao longo da vida: - realização — busca da excelência, orientação para o sucesso, alcance de metas, assunção de riscos calculados e desejo de reconhecimento. É a necessidade de desenvolver-se e de alcançar o sucesso; - afiliação — interesse por amizades, compartilhamento e boa convivência. Representa a necessidade de estreitar relacionamentos e de ser aceito por outros; e - poder — interesse pela liderança e pelos sinais de status. É a capacidade de influenciar ou mesmo dominar os outros. McClelland concluiu que a maioria dos gestores tem níveis consideráveis de necessidade de poder, razão pela qual tendem a se ajustar melhor às organizações burocráticas. Aguiar (1981) afirma que as pessoas movidas pela necessidade de realização não encontram as mesmas facilidades para se ajustar nesses ambientes. Teoria dos dois fatores, de Herzberg Segundo essa teoria, não basta as pessoas ficarem satisfeitas com o ambiente de trabalho, os relacionamentos, os benefícios ou mesmo os salários oferecidos para que haja um estímulo interno capaz de motivar. Herzberg distinguiu dois grupos de fatores que afetam o desempenho: - fatores higiênicos — são os de manutenção, presentes no ambiente da empresa, tais como: remuneração justa, boas relações interpessoais, condições físicas satisfatórias de trabalho, benefícios. Tais fatores representam investimentos elevados e até podem não causar satisfação, mas se forem suprimidos poderão provocar insatisfação e queda na produtividade; e

7 - fatores motivacionais — são aqueles relacionados ao conteúdo do cargo e do trabalho realizado e que têm o poder de gerar um estado de satisfação. Por exemplo, desafios, reconhecimento, grau de autonomia, autorrealização. A grande contribuição de Herzberg foi mostrar que não basta criar boas políticas higiênicas ou de manutenção se não houver reformulação nos cargos e valorização efetiva das pessoas que os ocupam. Assim, ele propõe que as tarefas sejam continuamente revistas e ajustadas em função do progresso de cada colaborador, num processo conhecido como enriquecimento das funções. Tal enriquecimento pode se dar tanto de forma horizontal, acrescentando-se novas tarefas ao cargo original, quanto vertical, substituindo-se as tarefas mais simples por outras mais complexas. 2.2 Teorias de processo Esse conjunto de teorias apresenta uma visão mais dinâmica dos processos cognitivos que influenciam o comportamento, focalizando desde sua ativação até sua supressão. Aí se destacam a teoria do estabelecimento de objetivos, a teoria da equidade e a teoria da expectativa. Teoria do estabelecimento de objetivos, de Locke Locke (apud Wagner & Hollenbeck, 1999) sustenta que a intenção de trabalhar por algum objetivo constitui grande fonte de motivação, pois suscita comportamentos proativos. A partir das pesquisas realizadas, as principais conclusões que se aplicam diretamente à gestão de pessoas são: - os objetivos considerados mais difíceis conduzem a um melhor desempenho; - os objetivos específicos produzem melhor desempenho do que os objetivos vagos e imprecisos; - a participação na definição dos objetivos aumenta sua aceitação pelo colaborador e o seu grau de comprometimento; - o monitoramento do próprio progresso motiva mais que o feedback de outra pessoa; e - pessoas com elevado grau de autoeficácia tendem a vencer mais desafios. Ainda para Locke (apud Wagner & Hollenbeck, 1999), os quatro principais métodos para provocar a motivação nas pessoas são: recompensas financeiras, fixação

8 de metas individuais e de equipe, participação nas decisões sobre assuntos pertinentes e criação de cargos com tarefas mais amplas. Teoria da equidade, de Adams Segundo Adams (apud Robbins & Finley, 1997), o sentimento de justiça resulta da comparação de nossa contribuição e de nossas recompensas com as dos outros. Por contribuição deve- se entender o esforço e o tempo empregados, o talento e o nível de desempenho, enquanto as recompensas incluem o reconhecimento, os pagamentos, os benefícios e até as punições por parte da organização ou da chefia. Se houver igualdade nessa “proporção”, a certeza da equidade e do tratamento com justiça será reforçada. Havendo desigualdades, o processo motivacional será prejudicado pelo sentimento de injustiça. Daí a importância da igualdade nas relações e nas políticas que norteiam o trabalho. Ao perceber uma injustiça, o colaborador procurará reequilibrar a relação: - diminuindo sua contribuição; - pedindo maior recompensa; - solicitando maior esforço dos outros; e - modificando a situação, transferindo-se ou deixando a organização. Em geral as pessoas aceitam receber mais do que julgam merecer, mas não menos. Alguns são mais complacentes com as desigualdades de tratamento, enquanto outros reivindicam imediatamente aquilo que, a seu ver, lhes é devido. O salário é o quesito principal, mas as comparações podem descer a minúcias tais como nome do cargo, localização da sala, tamanho da mesa e até sorrisos do chefe. Teoria da expectativa, de Vroom Segundo Robbins e Finley (1997:355), essa teoria “ajuda a explicar por que muitos trabalhadores não são motivados em seus cargos e fazem apenas o mínimo necessário para não perdê-los”. Vroom pressupõe a existência de três relações: - relação entre a quantidade de esforço e o desempenho resultante, ou seja, a expectativa; - relação entre desempenho a mais e uma recompensa, isto é, a instrumentalidade; e

9 - relação entre recompensa e satisfação de metas pessoais, isto é, a valência. A partir de valores matemáticos atribuídos à frequência com que cada uma dessas relações ocorre é possível determinar o grau de motivação de uma pessoa:

Motivação = expectativa x instrumentalidade x valência Essa teoria sugere três expedientes para gerar motivação, os quais podem servir de base para a atuação do líder: - criar um ambiente propício ao bom desempenho, oferecendo treinamento, apoio e estímulo, de modo a aumentar a expectativa; - garantir que o bom desempenho seja recompensado com elogios, avaliações positivas, aumentos de salário ou de cotas de participação nos resultados; e - identificar as recompensas com maiores valências.

3 Frustrações e mecanismos de defesa5 O primeiro grande desafio no processo de gerar motivação é descobrir o estímulo mais adequado. Caso esse objetivo seja atingido, às vezes o estímulo não é suficiente para levar ao resultado esperado e pode gerar frustração. Assim, o indivíduo é levado a preencher esse vazio com mecanismos de defesa ou, segundo Piéron (1966, p. 110), “mecanismos inconscientes pelos quais o ego se dissocia de impulsos ou afetos sentidos como perigosos para a integridade do organismo”. Eis alguns mecanismos de defesa psicológicos: - racionalização — desdenhar algo que não se pode ter; - fantasia — trocar o que se tem pelo que se sonha; - projeção — atribuir a outrem a causa de seus problemas; - deslocamento — transferir a emoção de uma situação para outra;
Este texto foi extraído de MACÊDO, I. I. et. al. Aspectos comportamentais da gestão de pessoas. 6 ed. Rio de Janeiro: FGV, 2003.
5

10 - sublimação — desviar sensações e emoções para uma condição análoga àquela que não se pode ter; - generalização — estender o descontentamento a todas as situações ou pessoas; - isolamento — afastar-se dos outros; - apatia — indiferença a outras oportunidades. Vergara (1999, p. 50) aponta outros mecanismos de defesa, além dos psicológicos: - mecanismos de defesa sociológicos — compensações no meio social, como por exemplo, o consumismo exagerado; - mecanismos de defesa químicos — a satisfação é obtida mediante o uso de drogas, álcool e fumo; e - mecanismos de defesa tecnológicos — por exemplo, utilização excessiva da televisão e da Internet. Vale acrescentar que a motivação — ou a ausência dela — é um fenômeno intrínseco, absolutamente pessoal, o que explica que determinados estímulos externos funcionem para algumas pessoas, mas não para todas. Note-se que os desempenhos de alto nível se tornam cada vez mais cruciais, dada a aceleração da informação e a automação de processos. Todavia, o vultoso investimento em máquinas, equipamentos e sistemas pode ser parcial ou totalmente perdido se nada for feito para obter a adesão das pessoas e a adequada substituição de valores, hábitos e regras de conduta. A grande diversidade de valores, necessidades e experiências representa um grande desafio e, como diz Vergara (1999, p. 42), “lidar com essas diferenças é a arte e a magia do gestor”. Segundo Byham (1992), são três os comportamentos que o gestor deve adotar na relação com a sua equipe, para facilitar a motivação das pessoas, descritos a seguir. - mantenha ou aumente a autoestima: as pessoas satisfeitas consigo mesmas são mais motivadas, produtivas e criativas, envolvem-se mais na solução de problemas, aproveitam as oportunidades, enfrentam desafios e têm maior facilidade para trabalhar em equipe. Assim, convém manter a autoestima das pessoas e procurar não ferir-lhes o amor-próprio, principalmente na discussão de problemas. É preciso concentrar-se nos fatos, e não na pessoa; - seja específico: embora não esteja errado dizer simplesmente “bom trabalho!”, é importante esclarecer por que esse trabalho é positivo, pois assim não haverá dúvidas sobre o que se está elogiando; - seja sincero: elogios falsos e forçados são fáceis de perceber e geralmente fazem mais mal do que bem;

11 - ouça e responda com empatia: ter empatia é procurar entender o que a outra pessoa está vivendo, imaginar-se em seu lugar para melhor captar sua experiência. Mostrar ao outro que ele está sendo ouvido e entendido estimula a cooperação, pois ele passa a perceber que seus sentimentos estão sendo levados em consideração. Responder com empatia não significa necessariamente concordar com o que o outro está dizendo; e - peça ajuda para solucionar um problema: solicitar ideias cria um clima de cooperação que estimula a pessoa a apresentar sugestões. Mas nem todas as ideias são boas. Nesse caso, convém evitar expressões como: “é uma boa ideia, mas”, ou “isso não vai funcionar”. Se for algo total mente inviável, deve-se dizer o porquê e pedir outras ideias. Enfim, tais princípios sintetizam a linha mestra das ações grupais: deve-se dar apoio às pessoas sem tirar-lhes a responsabilidade. Para finalizar, algumas dicas que podem ajudar a entender e lembrar os aspectos importantes da motivação: 1 “Viver é bom, mas dá trabalho”. Agir, tomar iniciativas e suprir necessidades é trabalhoso, mas é a base da realização humana e pode, sim, tornar-se prazeroso; 2 Seja por um movimento voluntário, seja por um movimento racional, o ser humano só age se tiver ”motivo para a ação”; e 3 Dar errado, não conseguir tudo o que se almejava é rigorosamente parte da condição humana. Frustração é parte da nossa natureza, que prevenida, já nos indica mecanismos de defesa e de autopreservação...

LINKS INTERESSANTES SOBRE MOTIVAÇÃO: joseph climber videolog.uol.com.br www.efetividade.net/.../motivacao-profissional-x-zumbis-corporativos/ www.sempretops.com › Pensamentos www.youtube.com espanol.video.yahoo.com

You're Reading a Free Preview

Descarregar
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->