1 MOTIVAO

1 Motivao: por que agimos? O ser humano essencialmente incompleto. um projeto, cuja existncia um permanente processo de complementao. A histria humana a histria das tentativas de realizao dos homens atravs do complemento de suas necessidades. O valor maior de cada Homem a humanizao da prpria existncia, a suplementao da prpria indigncia. O desafio de cada homem realizar-se, o que faz descobrindo sua realidade biogrfica e escolhendo aes que humanizem sua existncia. O homem incompleto e s age para suprir o que lhe falta. A incompletude humana pode ser sentida e percebida. No se encontram pessoas completamente satisfeitas com seu estado atual ou situao de vida. A satisfao de uma aspirao o trampolim para o desejo de uma nova situao. assim com o salrio que se recebe, com o crculo de relaes que se cultiva, com a casa em que se vive, com os conhecimentos que se tem. At mesmo a extenso da vida humana biolgica insatisfatria, pois se aspira eternidade. A complementao de si mesmo parte congnita da natureza humana, pois a indigncia do ser est l, ainda que dela no se tenha conscincia. Tambm o movimento para complementar-se inato. MOHANA o descreve como
energia que empurra todas as potncias vitais de dentro de ns, exprimindo-as em formas de vida. Essa energia que faz com que eu hoje manifeste, sem precisar saber como, todos os sinais de vida que a pedra no manifesta. 1

A incompletude humana apresenta-se como um conjunto de necessidades, existentes e sentidas, manifestas de maneira inconsciente ou consciente. Em qualquer instncia, a manifestao do princpio vital do Homem, aquilo que psiclogos da personalidade chamam de impulso ao desdobramento de si mesmo, impulso de desenvolvimento vital, impulso atualizao de si prprio, impulso de desenvolvimento global, que, salvo melhor juzo, resulta da mesma constatao de Ortega y Gasset: o homem condenado a fazer-se, a fabricar-se. Podem-se dividir as necessidades humanas em trs grandes grupos bsicos: biolgicas, sociais e transcendentais.2 Necessidades biolgicas so aquelas oriundas do
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MOHANA, Joo. Padres e bispos auto-analisados. Rio de Janeiro: Agir, 1967. p.16.

Mais conhecido no mundo empresarial, Abraham MASLOW desenvolve sua teoria da motivao utilizando-se de uma hierarquia de necessidades. Ele as classifica como necessidades fisiolgicas, necessidades de segurana, necessidades sociais, necessidades de estima, necessidades de autorrealizao.
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2 fato de que o Homem um ser vivo. A manuteno e a reproduo da vida biolgica tornam-se impositivas. Necessidades sociais so aquelas oriundas do fato de que o Homem mais de um . So impositivas a convivncia e ao mesmo tempo a manuteno da individualidade. Necessidades transcendentais so aquelas oriundas da percepo de que o Homem incompleto. Torna-se impositiva a

complementao, o extrapolar a limitao caracterstica do hic et nunc (aqui e agora) humanos; o que, inevitavelmente, remete o homem ao contato e convivncia com o misterioso, o desconhecido, presentes no futuro provvel do projeto de cada indivduo. Este o mbito do exerccio da esperana e da crena, itens presentes s em projetos humanos.
Ser projeto significa viver por antecipao, estar vivendo o que eu ainda no vivo. Paradoxalmente, vivemos do futuro para o presente, porque estamos projetados no futuro antes de ele se fazer presente, quando, ento, j passado. 3

O que falta ao Homem e lhe aparece como necessidade, pode ser encontrado na circunstncia, naquilo que o cerca. Potencialidade o que est ao redor de cada indivduo e que pode ser por ele utilizado. A circunstncia concretiza-se como o conjunto das potencialidades, a realidade existente e percebida para alm do eu natural e indigente, e capaz de complement-lo. As potencialidades que compem a circunstncia do Homem so o mundo material, o si mesmo, os outros e os transcendentais. Na relao com o Homem, cada potencialidade torna-se um polo de atividade, uma vez que passam a atrair sua ateno. De fato, para suprir necessidades biolgicas, cada indivduo precisa contar com o mundo material. As atividades de manuteno e de reproduo da vida obrigam cada indivduo a aproximar-se da realidade material a seu redor. O mundo material atrai a ateno do homem, polariza sua atividade. O mundo material torna-se, ento, um dos polos de atividade do homem. As necessidades sociais de individualidade e convivncia levam o homem a contar com o si mesmo e a contar com os outros homens. Para ser um eu

Preferimos adotar e adaptar a terminologia utilizada pela Escola de Louvain, de modo especial por Joseph Nuttin (cf. especialmente Psicanlise e Personalidade e La structure de la personalit); e tambm por Joo Mohana (cf. especialmente Padres e bispos autoanalisados e O mundo e eu). Estes autores falam em nvel psicobiolgico, psicossocial e psicoespiritual de manifestao do impulso vital do Homem e suas respectivas necessidades primrias: manuteno da vida, reproduo da vida, individualidade, sociabilidade, realizao de si e transcendncia. KUJAWSKI, Gilberto Mello. Ortega y Gasset: a aventura da razo. So Paulo: Moderna, 1994. (Coleo Logos). p. 56.
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3 individual, o homem tem que lidar consigo mesmo, fazer algo com os elementos que o compem individualmente. O prprio indivduo torna-se, assim, um polo de sua atividade, polariza a prpria ateno. S ento tem condio de relacionar-se com outros indivduos para conviver. Os outros tornam-se um polo de atividade. As necessidades transcendentais de complementao e de convivncia com mistrios levam o homem a contar com elementos que esto fora de seu aqui e agora imediatos (outras possibilidades e condies materiais, espaciais e temporais). Com efeito, a realizao humana envolve a projeo para o futuro, com todas as possibilidades disponveis. Ali est includo o conjunto de todos os mistrios (aquilo que ainda desconhecido pelas cincias) que cercam a vida humana, tanto aqueles presentes, quanto aqueles ainda por vir. Os transcendentais tornam-se, desta forma, outro dos polos da atividade individual, onde se exercita a esperana e a crena. Assim, o projeto chamado EU rene um eu natural (biolgico, social e transcendental) e uma CIRCUNSTNCIA (o conjunto das potencialidades) material, social e transcendental. Um HOMEM (o eu natural, com necessidades biolgicas, sociais e transcendentais) apresenta-se, pois, como um conjunto de RELAES OBRIGATRIAS com o mundo material, com o si mesmo, com os outros e com os transcendentais.

TRANSCENDENTAIS

OUTROS

SER HUMANO

SI

MESMO

MUNDO MATERIAL

O conceito de HOMEM , portanto, bem mais abrangente. No pode ser concebido apenas como um ncleo de necessidades congnitas. um conjunto de relaes obrigatrias, comuns a todos os homens. E embora seja possvel imaginar como ideal a ateno e atividade equilibradas do EU para com seus quatro polos circunstanciais, a realidade de vida indica o contrrio. Etapas de um dia, de um ms ou de uma vida, indicam necessidades mais urgentes, cuja satisfao levam o sujeito a privilegiar, com sua ateno e consequente

4 atividade prtica e terica, um dos polos circunstanciais mais do que outros. Ora privilegiar interaes com o mundo material, ora com o si mesmo, ora com os outros e ora com a transcendncia. Como consequncia, um sujeito ter, respectivamente, momentos

materialistas, individualistas, socialistas, ou transcendentalistas, de relao prtica e terica com sua circunstncia. Nesta situao, o sujeito manifestar especial interesse por um dos polos de atividade e pelas informaes a ele referentes, durante certo perodo de tempo. Iniciou-se aqui o processo de predominncia de um dos polos circunstanciais, um processo de hegemonia de um dos polos. E embora a circunstncia inteira esteja contgua ao EU, consciente ou no, o indivduo estar agindo como que em nome de um dos polos circunstanciais. O polo hegemnico passa a ser a lente pela qual avalia a oportunidade e propriedade das atividades EU circunstncia.

T
O H M S O

T H M T T O H S

H M

O efeito uma espcie de distoro da viso objetiva do contedo das circunstncias, que passa a ser interpretado atravs da viso oferecida pelo polo hegemnico. Tanto a realidade (o que h), quanto a cincia, que interpreta a realidade, (o que ), sero marcadas pelos traos predominantes do polo hegemnico que caracteriza o momento histrico particular daquele sujeito. Como consequncia, a motivao principal para a atividade do EU tambm o mesmo polo, que tido momentaneamente como o mais importante, torna-se o suporte do projeto de vida do sujeito, far com que busque como prioridade de vida o

5 suprimento das necessidades vinculadas quele polo. O exame crtico das motivaes e aes de tal sujeito deixar transparecer o polo que atrai sua ateno e atividade, naquele momento especfico de sua vida. A vida de cada sujeito constri-se pela dialtica de polos hegemnicos. 2 O que dizem os tericos 4 Motivao um tema que sempre despertou muito interesse, dada a sua relao com o comprometimento o reconhecimento e as recompensas nas suas mais diversas modalidades. Muitas so, tambm, as restries s vrias pesquisas e teorias sobre o assunto, entre as quais se destacam aqui as teorias de contedo e as teorias de processo. 2.1 Teorias de contedo As chamadas teorias de contedo dizem respeito priorizao das necessidades internas das pessoas como fatores capazes de alavancar o processo motivacional. As mais conhecidas so a teoria da hierarquia das necessidades, a teoria dos motivos humanos e a teoria dos dois fatores. Teoria da hierarquia das necessidades, de Maslow Considerada uma referncia, essa teoria explica que a motivao nasce da busca da satisfao de necessidades. Segundo Montana e Charnov (2000, p. 205), Maslow afirmava que existem cinco sistemas responsveis por grande parte de nosso comportamento. Ele colocou esses sistemas em uma escala hierrquica, indo do mais primitivo e imaturo em termos do comportamento que eles promovem para o mais civilizado e maduro. A teoria de Maslow traz importantes contribuies, na medida em que permite identificar os grandes grupos de necessidades, o estabelecimento das prioridades e a relevncia do crescimento pessoal e da autorrealizao, em consonncia com os objetivos organizacionais. Para Maslow, existem cinco nveis de necessidades: sobrevivncia, proteo ou segurana, necessidade de pertencer a um grupo, estima ou ego, e autorrealizao. Apenas as necessidades no satisfeitas so fontes de motivao.
Este texto foi extrado de MACDO, I. I. et. al. Aspectos comportamentais da gesto de pessoas. 6 ed. Rio de Janeiro: FGV, 2003.
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6 Por exemplo, somente quando sentimos fome vamos procurar alimento para satisfazer a primitiva necessidade fisiolgica de sobrevivncia. Teoria dos motivos humanos, de McClelland McClelland tambm destaca a importncia da satisfao das necessidades bsicas e identifica trs conjuntos que, segundo ele, so adquiridos socialmente mediante aprendizagem ao longo da vida: - realizao busca da excelncia, orientao para o sucesso, alcance de metas, assuno de riscos calculados e desejo de reconhecimento. a necessidade de desenvolver-se e de alcanar o sucesso; - afiliao interesse por amizades, compartilhamento e boa convivncia. Representa a necessidade de estreitar relacionamentos e de ser aceito por outros; e - poder interesse pela liderana e pelos sinais de status. a capacidade de influenciar ou mesmo dominar os outros. McClelland concluiu que a maioria dos gestores tem nveis considerveis de necessidade de poder, razo pela qual tendem a se ajustar melhor s organizaes burocrticas. Aguiar (1981) afirma que as pessoas movidas pela necessidade de realizao no encontram as mesmas facilidades para se ajustar nesses ambientes. Teoria dos dois fatores, de Herzberg Segundo essa teoria, no basta as pessoas ficarem satisfeitas com o ambiente de trabalho, os relacionamentos, os benefcios ou mesmo os salrios oferecidos para que haja um estmulo interno capaz de motivar. Herzberg distinguiu dois grupos de fatores que afetam o desempenho: - fatores higinicos so os de manuteno, presentes no ambiente da empresa, tais como: remunerao justa, boas relaes interpessoais, condies fsicas satisfatrias de trabalho, benefcios. Tais fatores representam investimentos elevados e at podem no causar satisfao, mas se forem suprimidos podero provocar insatisfao e queda na produtividade; e

7 - fatores motivacionais so aqueles relacionados ao contedo do cargo e do trabalho realizado e que tm o poder de gerar um estado de satisfao. Por exemplo, desafios, reconhecimento, grau de autonomia, autorrealizao. A grande contribuio de Herzberg foi mostrar que no basta criar boas polticas higinicas ou de manuteno se no houver reformulao nos cargos e valorizao efetiva das pessoas que os ocupam. Assim, ele prope que as tarefas sejam continuamente revistas e ajustadas em funo do progresso de cada colaborador, num processo conhecido como enriquecimento das funes. Tal enriquecimento pode se dar tanto de forma horizontal, acrescentando-se novas tarefas ao cargo original, quanto vertical, substituindo-se as tarefas mais simples por outras mais complexas. 2.2 Teorias de processo Esse conjunto de teorias apresenta uma viso mais dinmica dos processos cognitivos que influenciam o comportamento, focalizando desde sua ativao at sua supresso. A se destacam a teoria do estabelecimento de objetivos, a teoria da equidade e a teoria da expectativa. Teoria do estabelecimento de objetivos, de Locke Locke (apud Wagner & Hollenbeck, 1999) sustenta que a inteno de trabalhar por algum objetivo constitui grande fonte de motivao, pois suscita comportamentos proativos. A partir das pesquisas realizadas, as principais concluses que se aplicam diretamente gesto de pessoas so: - os objetivos considerados mais difceis conduzem a um melhor desempenho; - os objetivos especficos produzem melhor desempenho do que os objetivos vagos e imprecisos; - a participao na definio dos objetivos aumenta sua aceitao pelo colaborador e o seu grau de comprometimento; - o monitoramento do prprio progresso motiva mais que o feedback de outra pessoa; e - pessoas com elevado grau de autoeficcia tendem a vencer mais desafios. Ainda para Locke (apud Wagner & Hollenbeck, 1999), os quatro principais mtodos para provocar a motivao nas pessoas so: recompensas financeiras, fixao

8 de metas individuais e de equipe, participao nas decises sobre assuntos pertinentes e criao de cargos com tarefas mais amplas. Teoria da equidade, de Adams Segundo Adams (apud Robbins & Finley, 1997), o sentimento de justia resulta da comparao de nossa contribuio e de nossas recompensas com as dos outros. Por contribuio deve- se entender o esforo e o tempo empregados, o talento e o nvel de desempenho, enquanto as recompensas incluem o reconhecimento, os pagamentos, os benefcios e at as punies por parte da organizao ou da chefia. Se houver igualdade nessa proporo, a certeza da equidade e do tratamento com justia ser reforada. Havendo desigualdades, o processo motivacional ser prejudicado pelo sentimento de injustia. Da a importncia da igualdade nas relaes e nas polticas que norteiam o trabalho. Ao perceber uma injustia, o colaborador procurar reequilibrar a relao: - diminuindo sua contribuio; - pedindo maior recompensa; - solicitando maior esforo dos outros; e - modificando a situao, transferindo-se ou deixando a organizao. Em geral as pessoas aceitam receber mais do que julgam merecer, mas no menos. Alguns so mais complacentes com as desigualdades de tratamento, enquanto outros reivindicam imediatamente aquilo que, a seu ver, lhes devido. O salrio o quesito principal, mas as comparaes podem descer a mincias tais como nome do cargo, localizao da sala, tamanho da mesa e at sorrisos do chefe. Teoria da expectativa, de Vroom Segundo Robbins e Finley (1997:355), essa teoria ajuda a explicar por que muitos trabalhadores no so motivados em seus cargos e fazem apenas o mnimo necessrio para no perd-los. Vroom pressupe a existncia de trs relaes: - relao entre a quantidade de esforo e o desempenho resultante, ou seja, a expectativa; - relao entre desempenho a mais e uma recompensa, isto , a instrumentalidade; e

9 - relao entre recompensa e satisfao de metas pessoais, isto , a valncia. A partir de valores matemticos atribudos frequncia com que cada uma dessas relaes ocorre possvel determinar o grau de motivao de uma pessoa:

Motivao = expectativa x instrumentalidade x valncia Essa teoria sugere trs expedientes para gerar motivao, os quais podem servir de base para a atuao do lder: - criar um ambiente propcio ao bom desempenho, oferecendo treinamento, apoio e estmulo, de modo a aumentar a expectativa; - garantir que o bom desempenho seja recompensado com elogios, avaliaes positivas, aumentos de salrio ou de cotas de participao nos resultados; e - identificar as recompensas com maiores valncias.

3 Frustraes e mecanismos de defesa5 O primeiro grande desafio no processo de gerar motivao descobrir o estmulo mais adequado. Caso esse objetivo seja atingido, s vezes o estmulo no suficiente para levar ao resultado esperado e pode gerar frustrao. Assim, o indivduo levado a preencher esse vazio com mecanismos de defesa ou, segundo Piron (1966, p. 110), mecanismos inconscientes pelos quais o ego se dissocia de impulsos ou afetos sentidos como perigosos para a integridade do organismo. Eis alguns mecanismos de defesa psicolgicos: - racionalizao desdenhar algo que no se pode ter; - fantasia trocar o que se tem pelo que se sonha; - projeo atribuir a outrem a causa de seus problemas; - deslocamento transferir a emoo de uma situao para outra;
Este texto foi extrado de MACDO, I. I. et. al. Aspectos comportamentais da gesto de pessoas. 6 ed. Rio de Janeiro: FGV, 2003.
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10 - sublimao desviar sensaes e emoes para uma condio anloga quela que no se pode ter; - generalizao estender o descontentamento a todas as situaes ou pessoas; - isolamento afastar-se dos outros; - apatia indiferena a outras oportunidades. Vergara (1999, p. 50) aponta outros mecanismos de defesa, alm dos psicolgicos: - mecanismos de defesa sociolgicos compensaes no meio social, como por exemplo, o consumismo exagerado; - mecanismos de defesa qumicos a satisfao obtida mediante o uso de drogas, lcool e fumo; e - mecanismos de defesa tecnolgicos por exemplo, utilizao excessiva da televiso e da Internet. Vale acrescentar que a motivao ou a ausncia dela um fenmeno intrnseco, absolutamente pessoal, o que explica que determinados estmulos externos funcionem para algumas pessoas, mas no para todas. Note-se que os desempenhos de alto nvel se tornam cada vez mais cruciais, dada a acelerao da informao e a automao de processos. Todavia, o vultoso investimento em mquinas, equipamentos e sistemas pode ser parcial ou totalmente perdido se nada for feito para obter a adeso das pessoas e a adequada substituio de valores, hbitos e regras de conduta. A grande diversidade de valores, necessidades e experincias representa um grande desafio e, como diz Vergara (1999, p. 42), lidar com essas diferenas a arte e a magia do gestor. Segundo Byham (1992), so trs os comportamentos que o gestor deve adotar na relao com a sua equipe, para facilitar a motivao das pessoas, descritos a seguir. - mantenha ou aumente a autoestima: as pessoas satisfeitas consigo mesmas so mais motivadas, produtivas e criativas, envolvem-se mais na soluo de problemas, aproveitam as oportunidades, enfrentam desafios e tm maior facilidade para trabalhar em equipe. Assim, convm manter a autoestima das pessoas e procurar no ferir-lhes o amor-prprio, principalmente na discusso de problemas. preciso concentrar-se nos fatos, e no na pessoa; - seja especfico: embora no esteja errado dizer simplesmente bom trabalho!, importante esclarecer por que esse trabalho positivo, pois assim no haver dvidas sobre o que se est elogiando; - seja sincero: elogios falsos e forados so fceis de perceber e geralmente fazem mais mal do que bem;

11 - oua e responda com empatia: ter empatia procurar entender o que a outra pessoa est vivendo, imaginar-se em seu lugar para melhor captar sua experincia. Mostrar ao outro que ele est sendo ouvido e entendido estimula a cooperao, pois ele passa a perceber que seus sentimentos esto sendo levados em considerao. Responder com empatia no significa necessariamente concordar com o que o outro est dizendo; e - pea ajuda para solucionar um problema: solicitar ideias cria um clima de cooperao que estimula a pessoa a apresentar sugestes. Mas nem todas as ideias so boas. Nesse caso, convm evitar expresses como: uma boa ideia, mas, ou isso no vai funcionar. Se for algo total mente invivel, deve-se dizer o porqu e pedir outras ideias. Enfim, tais princpios sintetizam a linha mestra das aes grupais: deve-se dar apoio s pessoas sem tirar-lhes a responsabilidade. Para finalizar, algumas dicas que podem ajudar a entender e lembrar os aspectos importantes da motivao: 1 Viver bom, mas d trabalho. Agir, tomar iniciativas e suprir necessidades trabalhoso, mas a base da realizao humana e pode, sim, tornar-se prazeroso; 2 Seja por um movimento voluntrio, seja por um movimento racional, o ser humano s age se tiver motivo para a ao; e 3 Dar errado, no conseguir tudo o que se almejava rigorosamente parte da condio humana. Frustrao parte da nossa natureza, que prevenida, j nos indica mecanismos de defesa e de autopreservao...

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