RESUMO DO LIVRO “GESTÃO DO CONHECIMENTO – O GRANDE DESAFIO EMPRESARIAL” JOSÉ CLÁUDIO CYRINEU TERRA NEGÓCIO EDITORA

São muitos os sinais de que o conhecimento, em suas várias formas, se tornou determinante para a competitividade tanto das empresas quantos dos países. É crescente, também, a parcela da população, principalmente nos países desenvolvidos, trabalhando exclusivamente com símbolos e com diversas formas de conhecimento. É relativamente difícil estabelecer os limites para a forma como os termos conhecimento, criatividade, capital intelectual, capital humano, tecnologia, capacidade inovadora, ativos intangíveis e inteligência empresarial, entre outros, são empregados no dia-a-dia das empresas e na literatura gerencial. Novos paradigmas econômicos e organizacionais: • O importante não é como produzir mais e melhor, e sim o que de novo deve ser feito. O binômio “qualidade / preço” torna-se mais relevante do que o binômio “quantidade / preço”. • Quanto mais abundante um produto, maior o seu valor. Este seria o caso de vários produtos da informática que criam valor para suas empresas, mesmo sendo distribuídos gratuitamente. • Economia focada na “lei dos retornos crescentes” baseada em ciclos positivos de retroalimentação, não sendo dependente do poder de rede, sendo que seu valor é aumentado de forma exponencial. • O sucesso das empresas torna-se mais dependente de uma rede de associações com outras empresas. Estas estariam retirando os limites naturais, impostos pela distância geográfica, ao permitir que pessoas e empresas, em diferentes partes do mundo, trabalhem em conjunto, em tempo real. A conseqüência dessas mudanças para as organizações é o fato de se acelerar a taxa de criação e de mortalidade de empresas, ao mesmo tempo em que, a inovação e a renovação de habilidades e desenhos organizacionais tornam-se uma constante necessidade para a sobrevivência. Já para os trabalhadores as conseqüências seriam a valorização do inovador, do original e do imaginativo e a desvalorização da repetição, das cópias e da automação. INDICADORES DA SOCIEDADE DO CONHECIMENTO • • • • A importância da inovação tecnológica para o crescimento econômico e a competitividade empresarial. Evolução dos setores de informática e telecomunicações. A importância relativa dos ativos intangíveis. Os impactos econômicos e sociais dos níveis de educação e qualificação profissional.

Os indicadores apresentados colocam o “conhecimento” como recurso fundamental a ser buscado, desenvolvido, incentivado e protegido. Caso isso não ocorra, parece inevitável que os processos de exclusão social e econômica venham a ter um impacto cada vez maior, como já estariam demonstrando as crescentes desigualdades entre setores sociais, entre regiões de um mesmo país e, principalmente, entre países.

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Competitividade baseada no conhecimento A emergência da “Sociedade do Conhecimento” é inquestionável. É evidente a crescente importância do recurso “conhecimento” em detrimento dos demais recursos econômicos tradicionais como capital financeiro, mão-de-obra barata e localização geográfica (terra). Foram evidenciadas as mudanças estruturais na economia, como o aumento contínuo da participação dos setores intensivos em tecnologia, grandes desigualdades econômica / social atribuídas à educação. Os índices de escolaridade do país ainda se encontram em patamares bastante baixos, comparando com outros países com níveis similares de renda. Os investimentos em P&d são abaixo do padrão internacional. O desafio é prover um aumento expressivo nos investimentos em P&d, educação, treinamento ou tecnologia de informação, pois, não só é importante a produtividade destes investimentos como evidenciar a competência gerencial e a capacidade de alavancar através de recursos escassos. As empresas que competem com outras internacionais devem, além de aumentar rapidamente seus investimentos em qualificação profissional e P&d, implementar práticas gerenciais modernas e indutoras de ambientes organizacionais voltados à inovação de produtos e processos. Só assim terão condições de participar dos fluxos e acordos internacionais para troca de tecnologia e conhecimento. Infelizmente, nossas empresas estão ausentes desse círculo privilegiado. O desafio de produzir mais e melhor vai sendo suplantado pelo desafio, permanente, de criar novos produtos, serviços, processos e sistemas gerenciais. A Gestão da Inovação e do Conhecimento organizacional caminham, portanto, lado a lado. As empresas “mais avançadas” são aquelas que estão derrubando as paredes funcionais e criando uma “teia impecável” entre invenção, projeto, fabricação, vendas, logística e serviços, e permitindo que as decisões, assim como a criação, captação e codificação do conhecimento estejam ocorrendo nos níveis mais baixos da organização. Espera-se que os colaboradores sejam bem mais qualificados e que a gerência seja capaz de comunicar as estratégias da empresa, de modo que a tomada de decisão, independente do nível hierárquico estejam alinhadas entre si e com o planejamento estratégico da organização. Observa-se a criação dos “indivíduos organizacionais”, mais criativos e com o objetivo de aprendizado contínuo, sendo que o trabalho passa a ser o centro de suas vidas. Esta coincidência propicia a criação de círculos virtuosos de geração de conhecimentos. Isto ocorre no momento em que as organizações estão cientes da necessidade de se reinventarem, de desenvolverem suas competências, de testarem diferentes idéias, de aprenderem com o ambiente e de estarem sempre buscando grandes desafios, adotando estilos, estruturas e processos gerenciais que desencadeiam processos semelhantes no nível individual e coletivo.

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a criatividade individual depende da conjunção de três elementos: 1. Os dois primeiros elementos referem-se à “matéria-prima” que cada indivíduo possui. “sabemos mais do que nos damos conta”. por exemplo. 2. também. que chama de distal e. A Expertise e as Habilidades do pensamento criativo podem ser melhoradas mediante treinamentos específicos. uma vez que serve aos propósitos de solução de problemas. que ele chama de proximal. desafio ou problema. Habilidades de pensamento criativo. Já o aprendizado pelo subconsciente só se torna eficaz à medida que temos uma clara visão de aonde queremos chegar e. É preciso manter um permanente estado de “tensão criativa” como forma de alavancar nosso crescimento e aprendizagem pela criação de um intenso rapport entre nosso consciente e nossa intuição e subconsciente. o conhecimento tácito envolve uma relação entre duas coisas: um conhecimento específico. ou. associado ao processo de inovação. Nesse sentido o caminho para o domínio pessoal passa pelo uso de técnicas como meditação. 3 . ou seja. os “insights” criativos. A identificação de problemas a partir do conhecimento tácito é associada a sensações de desconforto que algumas pessoas expressam diante de certas situações. explicável ou aparente. O aprendizado consciente e intencional representa apenas uma pequena parte do processo de criação e domínio de coisas complexas. Para Tereza Amabile. 3. Expertise (conhecimento técnico ou intelectual específico): que define o campo de exploração intelectual. como seminários técnicos e cursos sobre metodologia de resolução de problemas ou brainstorming. ademais. respectivamente. à intuição que permite a tomada de algumas decisões sem motivo ou razão. enquanto o terceiro elemento é o que determina o que de fato cada indivíduo realiza.CRIATIVIDADE. identificação de problemas e predição / antecipação: • • • É associado ao conhecimento do “expert” na solução de problemas. Motivação: emoção dedicada ao tema. ter descoberto o princípio da relatividade ao se imaginar viajando em um raio de luz. ainda. facilmente. Predição e antecipação seriam os resultados dos períodos de preparação e incubação característicos dos processos criativos. um outro. mas que não conseguem explicar muito claramente. Conhecimento tácito Segundo Michael Polanyi. APRENDIZADO E CONHECIMENTO TÁCITO O papel da emoção A tendência mais recente dos estudos sobre criatividade é a de analisá-la como um processo mental e emocional. Para ele. As organizações interessadas em aumentar a criatividade deveriam focar sua atenção na Motivação. criação de imagens e visualizações. do qual só temos consciência conforme ele serve ao anterior. O conhecimento tácito ou inconsciente tem sido. Einstein teria dito. uma real percepção da realidade.

emoções. que consiste na capacidade de pensar. em mais de um plano de experiência. Eles questionam. principalmente. intuições. em geral. verifica-se. antes de se engajar em qualquer tipo de discussão ou debate. entre a análise e a experiência e entre o implícito e o explícito. A importância de diferentes perspectivas Além dos contatos com outros e de experiências concretas. em refletir sobre como seus próprios paradigmas culturais 4 . corpo e implícito) quanto o lado hard (razão. quando os grupos surgem por consenso. cada vez mais. o aprendizado ocorreria. valores. em sua tese de doutoramento que a intuição ou o conhecimento implícito tem um papel fundamental sobre o processo real utilizado pelos gerentes para a tomada de decisões. imagens e símbolos.Visão do Oriente: equilíbrio Nonaka & Takeychi vêem a criação do conhecimento como um processo interativo entre o racional e o empírico. temos a simples resolução de problemas segundo os modelos behavioristas. processamento e difusão de informação. simultaneamente. Edgard Schein enfatiza o relacionamento entre a capacidade de aprendizado organizacional e o conceito e prática do “diálogo”. Desta forma. dedutivo. mente. Conhecimento tácito e o processo de decisão gerencial Mitzenberg defendeu. utilizamse do hemisfério direito do cérebro no seu dia-a-dia. entre a mente e o corpo. O Centro de Pesquisa do Aprendizado chegou à conclusão de que o aprendizado é uma atividade social. são alterados pelas próprias respostas que eles provocam. fazendo-se valer do processamento simultâneo. a tradição filosófica e boa parte das teorias econômicas e organizacionais ocidentais. ou seja. Arthur Koestler argumenta que os processos criadores participam de um padrão comum. Além disso. portanto. que os processos criativos e de aprendizado individual se beneficiam de diferentes perspectivas e. O diálogo surgiria apenas a partir do momento em que as pessoas se preocupassem. a bissociação. Neste caso. uma vez que os indivíduos passam a resistir a qualquer mudança ou evidência que contrarie suas posições publicamente assumidas. ou seja. uma vez que estas não conseguem criam uma síntese para a questão da criação do conhecimento envolvendo tanto o lado soft (emoção. é mais efetivo em grupos. É preciso que as pessoas se engajem na compreensão de seus comportamentos e em atitudes de cooperação e participação com outros. explícito). envolvem a combinação de conhecimentos de diferentes campos do saber. o aprendizado envolve mudanças de comportamento e modelos mentais. Interação com o ambiente externo e com outros Segundo Chris Argyris. o que reduz o aprendizado. as pessoas escondem suas verdadeiras crenças e opiniões. ideais. a noção de conhecimento deles confere grande ênfase aos “insights”. que guiam os comportamentos. do tipo know-how e outras cognitivas. crenças e percepções. quando a atração entre as pessoas é tanto social quanto profissional. acreditam que envolve duas dimensões: uma técnica. Esse processo não é automático. Alinhados com Polanyi. holístico e relacional. que envolvem modelos mentais. O real aprendizado só ocorre quando os modelos mentais. ao contrário do pensamento rotineiro. empírico. Caso isso não ocorra.

rapidamente. conceitos. analogias. a articulação do conhecimento tácito explícito pelo uso freqüente de metáforas. Externalização: este seria o modo de conversão mais importante. Já o modelo oriental. O aprendizado organizacional ocorreria à medida que diferentes sub-culturas pudessem se comunicar (dialogar) por meio do estabelecimento de ambientes “psicologicamente” seguros e de modelos mentais compartilhados. Mapeamento. sistematizado e facilmente comunicável. Conectividade entre as pessoas. sessões informais e brainstormings.influenciam e distorcem seus processos cognitivos. codificação e compartilhamento do conhecimento organizacional. diferentes empresas e o ambiente. As “empresas criadoras de conhecimento” seriam. Envolve. Relações entre pessoas. etc. sistematicamente. ou seja. são estabelecidos quatro modos de conversão de conhecimento: • Sociabilização: é o processo pelo qual as experiências são compartilhadas e o conhecimento tácito ou modelos mentais e habilidades técnicas são criadas. Para Nonaka & Takeuchi o modelo de organização ocidental reconhece como conhecimento útil. Desenvolvimento de competências individuais e organizacionais. diferentes áreas da empresa. a organização e o ambiente. o fato do conhecimento ser o resultado do processamento de informações e do aproveitamento dos insights subjetivos e das intuições de todos os funcionários. • Estoque ou fluxo. disseminando pela organização inteira e. principalmente no oriente. Isso ocorreria a partir de uma espiral de conhecimento baseada no comprometimento pessoal e em vários processos de conversão entre o conhecimento implícito e o explícito. ocorreria mediante atividades como treinamento no local de trabalho. pois aquelas que criam. aquele que pode ser formalizado. implica que o conhecimento tácito é amplamente aceito e constituí-se no ponto de partida do processo de inovação. porque permite a criação de novos e explícitos conceitos. nas organizações. Baseados na hipótese de que o conhecimento é criado a partir de vários processos de conversão entre o conhecimento implícito e explícito. Na prática. Algumas das tipologias mais freqüentemente encontradas na literatura sobre os vários tipos de conhecimento nas organizações os classificam em: • Individual ou coletivo: • Implícito (tácito) ou explicito. Mensuração do capital intelectual da empresa. • Interno ou externo. incorporando novas tecnologias e produtos. hipóteses e modelos. Alavancagem dos avanços na informática e em telecomunicações. interações com clientes. envolvendo desde o indivíduo até o grupo. o conhecimento explícito. GESTÃO DO CONHECIMENTO: EMPRESARIAIS NO BRASIL RELAÇÃO COM RESULTADOS A Gestão do recurso Conhecimento no ambiente empresarial tem tido diferentes focos na literatura organizacional: • • • • • • • Aprendizado individual e organizacional (cultura organizacional). novos conhecimentos. Essa prática seria • 5 .

de sintetizador e a empresa. Para que esse processo ocorra. autonomia. o grupo. analogias e modelos para direcionar os esforços dos funcionários. conversas telefônicas e. experimentação. as escolhas em termos de normas formais e informais a serem estimuladas e apoiadas adquirem um caráter altamente estratégico. É nesse ponto do processo de criação de conhecimento que surgiriam os primeiros protótipos e modelos reais. A educação formal. o indivíduo assumiria o papel de criador. uso constante de metáforas. Os vários processos de conversão entre conhecimento tácito e explícito ocorrem num ciclo ascendente de comunidades de interação. de amplificadora do conhecimento. flutuação e caos criativo. Verbalização de conceitos. Envolve. redundância e variedade. o nível organizacional.• • importante por facilitar a comunicação dos conhecimentos tácitos que. Nesse ponto. A alta administração desempenharia: • • • • • • A conceitualização de uma visão sobre o tipo de conhecimento que deve ser desenvolvido na empresa. O papel indispensável da alta administração na definição dos campos de conhecimento. no qual os funcionários da organização devem focalizar seus esforços de aprendizado. algumas condições organizacionais precisam ser satisfeitas: intenção. normalmente. 6 . da mesma maneira. 2. reuniões formais. O modelo espiral de geração de conhecimento envolve. Internalização: seria semelhante ao do “learning by doing” em que os membros da organização passariam a vivenciar o resultado prático do novo “conhecimento”. se encaixaria nesse tipo de conversão. baseando-se na troca de informações explícitas e no paradigma da tecnologia de informação. pois. o de redes computadorizadas. Criação de um constante sentido de urgência para aumentar a tensão criativa. A Gestão do Conhecimento pode ser entendida a partir de 07 dimensões da prática gerencial: 1. também. mesmo que ambíguos. Estímulo ao compartilhamento de informações baseado no apoio ao trabalho em equipes multidisciplinares com alto grau de autonomia. A cultura organizacional torna-se fundamental para o desenvolvimento estratégico à medida que o próprio conceito de estratégia perde seu caráter tradicional. bastante o uso de mídias como documentos. também. É identificado com os conceitos das “learning organizations”. Nesse sentido. O desenvolvimento de uma cultura organizacional voltada à inovação. Combinação: processo ocidental. aprendizado contínuo e comprometida com os resultados de longo prazo e com a otimização de todas as áreas da empresa deve ser uma das preocupações fundamentais da alta administração. além do seu papel indispensável na clarificação da estratégia empresarial e na definição de metas desafiadoras e motivantes. Estímulo à variedade mediante freqüentes mudanças da estrutura organizacional. determinista e de posicionamento. são de difícil verbalização. desenvolveriam um conhecimento operacional. do indivíduo até pontos de contato da organização com o ambiente. e ganha um caráter muito mais de ação e tolerância ao erro. No caso dos grandes desafios. ou seja. que permitam o aparecimento de novos significados e maneiras de se pensar as coisas.

bem como pelas competências. em diferentes setores e em diferentes países. assim como contatos e interações com outras pessoas de dentro e de fora da empresa. 7. formado pelos valores e normas individuais e organizacionais. Em grande medida. nas tecnologias de comunicação e nos sistemas de informação estão afetando os processos de geração. à difusão e ao armazenamento de conhecimentos na empresa. cada vez mais. Destacam-se. transparência e colaboração. ainda são considerados essenciais. assim como à geração. assim como aqueles que resguardem os interesses estratégicos e de longo prazo da empresa no que se refere ao fortalecimento de suas core competencies. Adotar esquemas de remuneração. o estabelecimento de contatos pessoais. por meio de alianças com outras empresas e do estreitamento do relacionamento com clientes. em particular. Reconhecem-se as novas possibilidades propiciadas pelo avanço tecnológico. Esforços recentes de mensuração de resultados sob várias perspectivas e em sua comunicação por toda a organização. essas novas estruturas estão baseadas no trabalho de equipes multidisciplinares com alto grau de autonomia.tácito. é a “mola propulsora” da geração de conhecimentos e geração de valor nas empresas. 6. em particular. Os melhores sistemas de informação e ferramentas de comunicação ainda dependem essencialmente dos “imputs” individuais. assim como a manutenção de um ambiente de elevada confiança. que diversas empresas. habilidades e atitudes de cada funcionário. É evidente o reconhecimento de que o capital humano. impostos pelas tradicionais estruturas hierárquicoburocráticas. ao desempenho da equipe e da empresa como um todo no curto e no longo prazo. As novas estruturas organizacionais e práticas de organização do trabalho. Isso ocorre a partir do momento em que as empresas adotam processos seletivos altamente rigorosos e que buscam aumentar a diversidade de backgrouds nas contratações. • • 5. esforços recentes de autores e empresas preocupadas em avaliar várias dimensões do capital intelectual. as seguintes iniciativas: • Melhorar a capacidade das organizações de atrair e manter pessoas com habilidades. mas o papel do contato pessoal e do conhecimento tácito para os processos de aprendizado organizacional. As práticas e políticas de administração de recursos humanos associadas à aquisição de conhecimentos externos e internos à empresa. de alavancagem baseadas em habilidades centrais e de formação de alianças. em particular. ao aprendizado e à geração de novos conhecimentos. difusão e armazenamento de conhecimento nas organizações. estão adotando para superar os limites à inovação. 4. associados à aquisição de competências individuais. Isso significa reconhecer a necessidade de se fomentar valores apropriados à inovação e ao compartilhamento do conhecimento e estimular a motivação intrínseca. Nesse sentido são destacados planos de carreira e treinamentos que ampliam as experiências. 3. A crescente necessidade das empresas se engajarem em processos de aprendizado com o ambiente e. Os avanços na informática. a análise de 7 . Destacam-se. comportamentos e competências que adicionam aos estoques e aos fluxos de conhecimento (de valor) das mesmas. Estimular comportamentos alinhados com os requisitos dos processos individual e coletivo de aprendizado.

motivar e focar a organização. parece-nos que um dos papéis fundamentais da alta administração é a definição de “áreas de conhecimento” a serem exploradas pela empresa e o estabelecimento de macro-visões para a condução de projetos inovadores. 8 . SETE DIMENSÕES DA GESTÃO DO CONHECIMENTO DIMENSÃO 1: FATORES ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICOS E O PAPEL DA ALTA Definindo o foco: “competências centrais” e “áreas de conhecimento” Na Era do Conhecimento. porém importantes. e um grande foco deveria ser estabelecido quanto ao tipo de pessoas que são contratadas e promovidas. Desenvolver frameworks estratégicos que facilitem a tomada de decisões por todas as pessoas da organização. que inclui: investimento no desenvolvimento pessoal e profissional dos funcionários. e abertura a novas idéias e tecnologias. em todos os planos. Nessas empresas. que sejam coerentes e se auto-reforcem. além de definir resultados esperados em termos de produtos e adição ao estoque de conhecimento da organização. a um propósito ou a um destino final. É papel da alta administração criar um permanente senso de urgência – não ansiedade – e de necessidade permanente de inovação. Inspirar. pontos de controle. Deixar as equipes trabalharem com poucos. o discurso da liderança tem de se refletir em suas próprias ações e nos mecanismos reforçadores da cultura e estrutura organizacional que se deseja estabelecer. arriscados projetos ou metas e por terem o conceito de inovação contínua institucionalizado em seus valores. ajudam as pessoas a tomarem dezenas de decisões no dia-a-dia e a elevar o moral geral. a abertura para a efetiva comunicação e o desenvolvimento de habilidades pessoais e profissionais. incentivo à experimentação. e freqüentemente. sobretudo: • • • • • Priorizar o co-estabelecimento de visões. Eles precisam. Reflexões finais sobre a Dimensão 1 A necessidade de se criar conhecimento numa base contínua e de descentralizar e acelerar o processo de tomada de decisões tem profundas implicações para os líderes. O principal desafio da alta administração é o estabelecimento de práticas gerenciais. Essas visões. Criando metas ambiciosas e um permanente senso de direção e urgência As empresas de sucesso se caracterizam por aceitar sempre desafios de grandes. Ou seja. O não-ortodoxo deve ser fortemente buscado e premiado. mas investir. Vários estudos sobre liderança para inovação destacam o papel da alta administração relacionado à definição de metas ambiciosas e direcionadoras do esforço. isso significa não apenas inovar em processos e produtos. permanentemente. as práticas administrativas deveriam ser as mais flexíveis possíveis. hábitos e “modo de vida”. no aprimoramento em um sentido muito amplo. Livrar-se da necessidade de saber tudo (tanto do ponto de vista individual como organizacional). Além disso. pois permite relacionar as várias atividades individuais a algo maior.diferentes perspectivas.

Falta de tempo para pensar. • Na medida do possível. Medo do ridículo. mesmo quando já os tenham formado. • Pressionar para o colaborador superaprender. permitindo que o próprio colaborador analise o seu trabalho e o seu desenvolvimento. Rigidez da organização. vindos de sua própria atitude. A cultura organizacional pode ser entendida pelas normas e valores que ajudam a interpretar eventos e avaliar o que é apropriado e inapropriado. ao mesmo tempo em que conferem elevada sensação de autonomia. Características de ambientes e culturas criativos Segundo Duailibi & Simonsen.DIMENSÃO 2: CULTURA E VALORES ORGANIZACIONAIS Pode-se aprender alguma coisa da história do desenvolvimento econômico é que a cultura faz toda a diferença. sugestões que os gerentes podem utilizar para superar essas barreiras. obtenham estímulos em si mesmas. Estas normas e valores podem ser vistos ainda como sistemas de controle capazes de atingir grande eficácia. • Tomar cuidado para que o meio não seja autoritário em excesso. postergar os seus julgamentos. Excesso de ênfase nas recompensas e nos sucessos imediatos. • Auxiliar cada colaborador a compreender. A busca excessiva de certeza. freqüentemente. • Encorajar a auto-realização do processo individual. existem vários fatores impeditivos para a criatividade e. Hostilidade para com a personalidade divergente. oportunidades para que todos exercitem sua criatividade. Sugestão para os gerentes superarem barreiras à criatividade • Criar condições para um aprendizado autogerador. • Dividir com a equipe suas experiências. isto é. • Prover. conforme quadro abaixo: ESTIMULANDO AMBIENTES CRIATIVOS Fatores impeditivos para a criatividade • • • • • • • • • Pressão para se conformar. • Estimular a flexibilidade intelectual encarando a solução de qualquer problema sob várias formas. aceitar e superar os seus fracassos. também. Intolerância para com as atitudes mais joviais. uma vez que levam a um alto grau de conformação. Atitudes e meio excessivamente autoritários. • Ajudar sua equipe a tornar-se mais sensível. para que as pessoas desejem serem criativas na empresa. • Insistir para que os problemas sejam abordados como um todo. 9 . sem ciúme profissional nem superioridade.

“o tempo é o mais escasso de todos os recursos. • Flexibilidade na definição de posições. Espaços abertos e não-hierárquicos. torna-o escasso e precioso. • Respeito por novas ideais. As melhores idéias precisam de tempo e até de longos períodos de incubação. • Processo decisório. • Desejo de compartilhar os créditos. • Ultrapassar os obstáculos burocráticos. • Não focar apenas no curto prazo. Os gerentes precisam reconhecer que a disponibilidade de “tempo livre” para o aprendizado e pensar pode ser das melhores medidas da orientação ao conhecimento da empresa. Novos espaços de trabalho Cada vez mais os espaços de trabalhos ou layout estão sendo percebidos como capazes de influenciar a criatividade. • Idéias “bobas”. • Desafio ao status quo. • Apoio da alta administração. áreas funcionais e orçamentos. É necessário existir um tempo para aprender e pensar sendo um dos indicadores da orientação da empresa na direção do conhecimento. • Expectativa que inovação é parte do trabalho. • Delegação. o aprendizado organizacional e o clima para inovação nas empresas. • Ênfase na qualidade. • Liberdade para agir. • Mensagens claras. Gestão do recurso tempo Segundo Davenport & Prusak.NORMAS QUE PROMOVEM A INOVAÇÃO E A IMPLEMENTAÇÃO INOVAÇÃO Tomada de riscos: • Liberdade para tentar e falhar. • Desejo de consultar outras pessoas. • Treinamento constante. o trabalho criativo é extremamente fatigante e precisa ser intercalado com atividades rotineiras que distraiam a atenção. O tempo é imprescindível para a geração do conhecimento. aquele impossível de se replicar e ainda o mais essencial para uma geração genuína de conhecimento”. • Cumprir compromissos. que saibam como estabelecer subprazos para não deixar que o nível de energia física e mental caia a níveis muitos baixos. IMPLEMENTAÇÃO Objetivos comuns: • Trabalho em equipe. • Mínima burocracia. • Procedimentos descentralizados. • Exposição forçada a ambientes fora da empresa. 1 . • Honestidade intelectual. • Sugestões são implementadas. • Preocupação com toda a organização. • Pessoas com interesses diversificados. que facilitam os contatos informais e a comunicação em todos os sentidos. • Trabalho duro é esperado e apreciado. precisa-se de gerentes com tato e sensibilidade. Autonomia: • Tomada de decisão no nível mais baixo. • Ênfase nos resultados. • Permissão para discutir. Abertura: • Compartilhamento de informações. • Aceitação da crítica. A impossibilidade de se replicá-lo. • Aceitação de erros. Ação: • Não ser obcecado por detalhes. • Gerenciamento das interdependências. • Movimentação da força de trabalho. • Encorajamento. • Aceitação da crítica. Recompensa pela mudança: • Idéias são valorizadas. Além disso. Para Von Fage. • Comemoração de realizações.

salas de ginástica. Princípio Burocrático 1: Cadeia Hierárquica de Comando Razão do sucesso no Porque não funciona Novos princípios passado mais Trouxe ordem em larga escala através das chefias que dominavam os subordinados. redes informais. dominação não é a melhor maneira de organizar a inteligência. baseando-se em cargos. coordenação lateral. uma vez que a autoridade emana dos mesmos e o status ou nível hierárquico é fundamental. estabeleceu claramente o poder dos chefes. As burocracias atribuem mandatos e demarcam territórios de modo a circunscrever o campo de ação. dispostos hierarquicamente. equipes autônomas. DIMENSÃO 3: ESTRUTURA ORGANIZACIONAL É amplamente aceito o fato do modelo burocrático ser inadequado para enfrentar os desafios atuais impostos às empresas. Não permite intensa comunicação intrafuncional e contínua coordenação ao nível dos pares.Em algumas empresas encontram-se salas ou espaços para relaxamento. independentemente da sua posição formal. buscando tanto a inovação como a eficiência. Princípio Burocrático 2: Organização por Funções Especialistas Razão do sucesso no Porque não funciona Novos princípios passado mais Produziu eficiência mediante divisão do trabalho. emanando a autoridade da expertise ou dos relacionamentos. buscando a eficiência ao fazer a mesma coisa repetidas vezes. As organizações pós-empreendedoras remuneram pela contribuição. além disso. Princípio Burocrático 3: Regras Uniformes Razão do sucesso no Porque não funciona Novos princípios passado mais Criou um sentido de justiça. Visões e valores. salas de jogos e humor. Não consegue lidar com a complexidade. salas para meditação. cafezinho. As organizações pós-empreendedoras são orientadas para a criação. focou a inteligência. instituição da liberdade e do sentido de comunidade. Especialistas com múltiplas habilidades. As regras continuam necessárias. A gestão burocrática é orientada para a repetição. A burocracia tende a remunerar pelo status. quadras de esportes. Direitos garantidos. Nas organizações pós-empreendedoras. as oportunidades provêm da capacidade de construir relacionamentos nos vários territórios. mas são substancialmente diferentes. pelo valor agregado pela pessoa ou pela equipe. organizações empreendedoras dirigidas ao mercado. As organizações pósempreendedoras tendem a focalizar-se mais nas pessoas. os licenciados e territórios são apenas pontos de partida para a criação de novos modos de ação. obtendo-se maiores recompensas por atingir mais altas posições. descontração. 1 . A burocracia tende a centralizar-se em cargos.

direcionamento para resultados. ajudava os líderes a manter a disciplina e a tomar decisões duras. opções e alternativas. • Indicadores econômicos são incorporados. assim sendo. 1 . Autonomia e autogestão. com menos possibilidades de avanço. não estimula a intercomunicação. • A exposição de falhas é vista como desagregadora no processo de aprendizagem. Princípio Burocrático 6: Relações Impessoais Razão do sucesso no Porque não funciona Novos princípios passado mais Reduziu a força do nepotismo. Empregados educados estão mais bem preparados para autodirecionamento. sendo significativas: • Espaço aberto ao debate e à resolução de problemas. Princípio Burocrático 5: Carreira Vertical Razão do sucesso no Porque não funciona Novos princípios passado mais Comprava a lealdade. Responde lentamente à mudança. • Experimentação e feedback contínuos. Relacionamentos mais amplos. não permite lidar muito bem com a complexidade. Carreiras baseadas no crescimento da competência. influenciadas pelo modelo japonês. comunicação lateral. Estruturas organizacionais que se sobrepõem à estrutura hierárquicoburocrática As empresas têm a necessidade de inovar e gerir a rotina ao mesmo tempo. • Funcionários são treinados em metodologias para a resolução sistemática de problemas. colaboração. Menos gerentes são necessários e mais trabalhadores educados anseiam por promoções. • Supervisor substituído por um líder. Equipes autogeridas. Princípio Burocrático 7: Coordenação Superior Razão do sucesso no Porque não funciona Novos princípios passado mais Fornecia direcionamento para trabalhadores não qualificados. fortalecia a supervisão requerida para trabalhos desgastantes e enfadonhos com rápido turnover. permitia a continuidade para uma elite de gerentes e profissionais.Princípio Burocrático 4: Procedimentos Uniformes Razão do sucesso no Porque não funciona Novos princípios passado mais Permitiu a criação de uma memória organizacional e o uso de trabalhadores desqualificados. crescimento do pagamento por competência e habilidades. força do mercado e os princípios éticos da comunidade. Algumas mudanças ocorreram. Trabalhos intensivos em conhecimento requerem relacionamentos mais profundos.

Além disso. Esses objetivos devem ter uma ligação direta com a satisfação dos clientes. • As equipes ou unidades de trabalho têm ampla gama de responsabilidades. Grupos. transferência e rápido acesso ao conhecimento acumulado pela empresa. utilização dos sistemas de informação. Podem ser físicos ou virtuais. embora propicie a geração de conhecimento. Estruturas organizacionais que procuram romper com a tradição hierárquico-burocrática • Apóiam-se no trabalho em equipe. ter agendas estruturadas ou não. Há que se reconhecer que estas formas de estruturação organizacional representam uma ruptura muito grande com a maneira como as empresas são organizadas. • Procuram romper com a idéia de one-person-one-boss. Exigem definições nas políticas e nos Recursos Humanos. • Informação e treinamento devem ser providos just-in-time to perform: organizações verticais. em lugares fixos. empresa. Já as Redes de Aprendizado ultrapassam os limites organizacionais. ou pertencerem a diferentes áreas. etc. • Os sistemas de avaliação dos funcionários levam em consideração a opinião de todas as pessoas com as quais cada indivíduo trabalhou. não facilita a transferência desta para a organização. padrões culturais. muitos profissionais trabalham em vários projetos ao mesmo tempo. Seus encontros podem ser regulares. esforço e comprometimento para a mudança. • Os objetivos de desempenho são determinados para cada processo-chave. 1 . • Apontam para maior delegação de responsabilidades para o ponto de contato com os clientes. • Redução da hierarquia ao mínimo possível: as responsabilidades da equipe devem combinar atividades gerenciais e não-gerenciais e a tomada de decisão deve ocorrer no nível mínimo necessário para atender às necessidades dos clientes. Podem ter participado de projetos em conjunto ou não. codificação.Reconhecendo que a burocracia não gera criatividade. • Competências múltiplas devem ser perseguidas pela grande maioria dos componentes das equipes. mas é adequada para a acumulação de conhecimento. Seus membros podem fazer parte de um mesmo departamento. cuja adesão é baseada em relações de intensa confiança e também na contribuição que cada um traz para a rede. equipes e redes de aprendizado Quem já participou ou mesmo viu uma equipe de alto desempenho em ação (esporte. usam informação principalmente para controlar e não apoiar a atuação da linha de frente. O que mantém as pessoas conectadas são seus interesses comuns de aprendizado e desenvolvimento pessoal. É crescente a necessidade de gerar novos conhecimentos e inovar rapidamente. as equipes mudam muito rapidamente de formação. Algumas atividades funcionais são mantidas para garantir expertise em algumas poucas funções. Criam “clubes” semi-abertos. • A liderança muda conforme as necessidades dos projetos. ou até mesmo. ao contrário. e que a organização em torno de forças-tarefa. • As equipes de trabalho são apoiadas por sistemas inteligentes de informação que garantam a captação. diferentes empresas e instituições. universidade ou comunidade) percebe a importância que esta pode ter para o resultado de qualquer empresa. Exigem um desafio.

são características pessoais que os indivíduos desenvolveram ao longo de suas vidas e dificilmente modificáveis em sua essência. criatividade.. o Recrutamento e Seleção é uma das áreas mais estratégicas diretamente relacionadas à administração de Recursos Humanos. task forces. Os membros da equipe são unidos não apenas pelos objetivos profissionais. A liderança pode oscilar baseada na competência específica. como iniciativa. Recrutamento e Seleção O Recrutamento de novas pessoas numa empresa do conhecimento pode ser o equivalente ao investimento em novas máquinas de uma indústria. a criatividade e a motivação individual. Por outro lado. Os objetivos para sua existência como unidade de trabalho são definidos por níveis superiores ou pela liderança formal.O conceito de redes de aprendizado ainda é muito recente. DIMENSÃO 4: ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS O novo cenário empresarial está criando novas tensões e mudando o equilíbrio de poder nas organizações. a gerência pode tanto modificar o conceito de negócio da empresa como aumentar ou reduzir sua competência e outros ativos intangíveis. mas. trabalho em equipe etc. Comparação de Grupos de trabalho com Equipes Grupos de trabalho. O raciocínio. mas também a possibilidade de desenvolvimento pessoal. autonomia. Grupos de trabalho. participantes de projetos Os membros encontram-se em situações de conflito que não são capazes de resolver sem a intervenção da liderança formal. Equipes Os membros encaram conflitos como aspectos normais da interação e como oportunidades para novas idéias e expansão da criatividade. task forces. Eles trabalham para resolver conflitos rápida e construtivamente. Os trabalhadores querem não apenas uma compensação financeira. mas promete excelentes benefícios às empresas que as estimulem e apóiem com os recursos de tempo e dinheiro. Os membros da equipe participam ativamente na definição de seus próprios objetivos. A liderança está muito bem formalizada. A comunicação é limitada às necessidades das tarefas e atividades. desenvolvem relações pessoais bem abertas e de amizade. Equipes participantes de projetos Os membros são selecionados por um nível hierárquico superior. continuamente. o estoque de conhecimento organizacional. A comunicação tende a ser ampla incluindo também assuntos que não estão diretamente relacionados à tarefa ou ao projeto de trabalho. O desenvolvimento de relações pessoais e de amizade entre os membros do grupo é irrelevante. Em decorrência das novas demandas das organizações sobre os indivíduos. as empresas querem que os trabalhadores aumentem. 1 . Através de um recrutamento estratégico. Os membros podem vir a participar da definição dos membros da equipe. em muitos casos. assim como a capacidade de trabalhar bem em grupos.

O processo de entrevista avalia não apenas as habilidades cognitivas. continuamente. Simonsen) • Como desencadear o processo de auto-aprendizado? • Como tornar o aprendizado um processo coletivo? • É possível se aumentar capacidade criativa e de auto-aprendizado das pessoas mediante treinamentos? • Que tipos de treinamentos são eficazes? Treinar ou facilitar o aprendizado? As empresas líderes estão se movendo do paradigma do treinamento para o paradigma do aprendizado. que envolve todos os sentidos do corpo. Cabe às empresas fornecer os recursos adequados (tempo e dinheiro). • O instrutor desempenha um papel fundamental. • Processa-se. Os resultados dos treinamentos precisam ser analisados de maneira que seja avaliado o desempenho e a contribuição dos funcionários para o sucesso da empresa. mas também as capacidades criativas. da metodologia adotada. é um processo social que depende da interação com outros. • Depende das experiências. é um dos principais desafios organizacionais. • Ocorre. destacando a educação continuada. • Envolve um indissociável processo mental e emocional. freqüentemente. Treinamento O problema é que o desenvolvimento tecnológico obriga um novo aprendizado por definição bastante incerto. • É um processo estritamente racional. Já que o ensino formal não conseguirá ser um ciclo fechado. • Ocorre. tentativas e erros de cada indivíduo. em grande medida. Ele precisará. Comparação do paradigma do treinamento com o paradigma do aprendizado Variável Paradigma do Paradigma do treinamento aprendizado Visão do processo de aprendizado. principalmente. pois já não se conseguem determinar quais são todas as habilidades e competências que cada área ou funcionário precisa desenvolver. daí a importância da intuição e do conhecimento tácito. desconectado da realidade. H. seja ele interno ou externo. • Resulta da resolução de tensões e liberação de angústias. o compartilhamento de conhecimento. criar ambientes que estimulem e promovam valores relacionados ao crescimento pessoal e ao treinamento on the job. ele deve sintonizar-se com outro objetivo maior: ensinar a aprender. em grande medida. Além disso. Não há sistema educacional capaz de ensinar um indivíduo com até 25 anos de idade tudo aquilo que ele terá de conhecer durante sua vida profissional. formalizado ou não. (M. principalmente quando envolve avanços importantes. de trabalhar em equipes e de pensar sob pressão. capaz de ensinar ao indivíduo tudo o que precisará estudar para o exercício da sua profissão. atualizar-se através de reciclagens. • Depende. no subconsciente. Variável Paradigma do treinamento Paradigma do aprendizado • Inclui a capacidade de 1 . pela absorção de conhecimento explícito. • É um processo ativo e laborioso.

• Avaliação formal do grau de aprendizado do conteúdo ensinado. Práticas gerenciais atuais: 1. são multifuncionais e procuram aumentar o compromisso com o desempenho geral e de longo prazo da empresa. Os cargos são definidos de forma cada vez mais amplo e a rotação entre diferentes áreas é estimulada. • Benchmarking. • Estratégias de trabalho. mas. • Atitudes pró-trabalho em equipe. 2. • Compartilhada entre funcionário e empresa. • Aprendizado em equipe. mais: • Aconselhamento. • Especialidades funcionais e técnicas gerenciais. • Instrutores. dependente das iniciativas e atitudes dos funcionários. Responsabilidade • Primordialmente da empresa Avaliação de resultados • Pré-testes e pós-testes. Os mesmos do paradigma anterior. • Varias fontes detentoras de conhecimento internas ou externas à empresa. • Está associado a mudanças de comportamento. as empresas inovadoras têm trabalhado para tornar as carreiras e políticas de remuneração instrumentos de estímulo à adoção de: • Diferentes perspectivas da realidade (pensamento sistêmico).Método utilizado pelas empresas • Programas formais de treinamento. Conteúdos dos programas formais. • Maior compromisso com o aprendizado do que com a busca de títulos e símbolos de status. • Todos os funcionários da empresa. • Compartilhamento de idéias e conhecimentos por meio de contatos informais. Sistemas de recompensa envolvem incentivos ao autodesenvolvimento individual e coletivo. combinar diferentes inputs e perspectivas e compreender relações complexas por um permanente processo de reformulação dos modelos mentais e mapas cognitivos. etc. • Satisfação dos alunos. • Treinamento individual por meio de diferentes mídias (inclusive computador). • Preservar o “capital intelectual” que os funcionários detêm. 1 . Carreira e Sistemas de Recompensa Para sustentar as estratégias de aprendizado organizacional. Fontes de aprendizados • Especialidades funcionais e técnicas gerenciais. • Profissionais internos e externos. • Comprometimento com as visões e desafios de longo prazo. • Melhorias nos resultados do trabalho. claramente. não são exclusivamente monetários.

uma perspectiva de longo prazo para o processo de avaliação. de fato. • É mais coerente com o trabalho em equipe. à medida que foca às necessidades de desenvolvimento de cada indivíduo. • Estabelecem sistemas de recompensa rápidos e abrangentes envolvendo aspectos monetários e não monetários: “o segredo é ao ver alguém fazendo algo correto. procuram avaliar a flexibilidade e o potencial contributivo dos funcionários para lidar com esses diferentes cenários. mais especificamente. • Permite a inclusão de fatores comportamentais associados aos valores e cultura definidos pela empresa e não apenas em habilidades e técnicas diretamente associadas ao dia-a-dia. unir ou eliminar várias de suas etapas. reconhecimento e inovação adotam as seguintes práticas: • Realizam. serviço e personalização. atos simbólicos que representam os valores pretendidos e. A associação entre tecnologia de informação e gestão do conhecimento está relacionada ao uso de sistemas de informação para o compartilhamento de informações ou conhecimento. valorizados pela organização. O seu uso intensivo permite trazer a interação com clientes para um patamar bem mais elevado de qualidade. • Traz. além de permitir a detecção de macrotendências com extrema velocidade. como a Internet. Tais ferramentas estão classificadas atendendo três grandes áreas: • Repositório de materiais de referência: conhecimento explícito que pode ser facilmente acessado e que evita duplicações de esforços. freqüentemente. também. capaz de diminuir. 1 . novas interfaces gráficas. e. information farming (uso do computador como espaço pessoal para obtenção de informações) e knowledge-based search systems tendem a elevar o poder de encontrar conhecimento onde antes havia apenas uma grande quantidade de dados e informações. DIMENSÃO 5: SISTEMAS DE INFORMAÇÃO É inegável que recentes avanços na informática. ao mesmo tempo. Líderes que compreendem a relação entre confiança. recompensá-lo e destacá-lo”. • É mais apropriado em ambientes turbulentos e em empresas em freqüente processo de mudança e estruturas. como a intranet. segundo as novas formas organizacionais. uma vez que tiram o foco do desempenho passado. normalmente. no caso de knowledge work e trabalhos complexos. As razoes.Definição dos cargos Uma tendência relativamente recente é o pagamento por competências. associadas à emergência desse sistema são as seguintes: • Torna mais fácil sua integração com outros processos de trabalho. Alguns autores consideram a informática ou. o software como o elemento central do processo inovador. mesmo que isso signifique apenas um reconhecimento e aprovação do chefe e / ou colegas. técnicas como data mining (encontro de relações não-evidentes entre variáveis). pois os resultados individuais são menos importantes do que sua contribuição para o grupo.

não importando sua posição ou departamento. Os sistemas de informação só poderão ser úteis à medida que os dados. Elemento humano: interligação com os demais processos de gestão e conhecimento tácito Quando se busca aumentar o aprendizado e a geração de conhecimento organizacional pelo uso de sistemas de informação não é possível se separar duas abordagens complementares: uma baseada na Escola de Informação e outra baseada na Escola Comportamental. Acesso às informações Para assegurar “livre acesso à informação”. Qualquer trabalhador. para a maior parte dos funcionários. Isto não quer dizer que as empresas não devam ter uma gestão pró-ativa do conhecimento. disponível em banco de dados. “Controlar” é um verbo que está associado à Era Industrial. da diversidade de opiniões e do pensamento sistêmico. do contato humano. os sistemas são vistos apenas como uma maneira da empresa incrementar sua capacidade de controle. A primeira acredita que o conhecimento das empresas está em seus sistemas de informação e que seu compartilhamento aumenta o valor dos ativos intelectuais. sistemas computadorizados são introduzidos em toda a organização. da explicitação de modelos mentais.• Expertise maps: banco de dados com listas e descrições das competências de indivíduos de dentro e de fora da organização. tem acesso livre ao banco de dados (com exceção a algumas informações pessoais). do conhecimento tácito. Não adianta. não só dos sistemas de informação. Nas “organizações que aprendem”. Excesso de informação O excesso de informação (information overload) pode causar o declínio de produtividade. 1 . A criação de conhecimento organizacional depende. A segunda vê o processo de Gestão do Conhecimento como um processo dinâmico e social que envolve constante mudança de habilidades e aquisição de knowhow. enquanto “facilitar” está associado à Era do Conhecimento. Muitas empresas estariam tratando o conhecimento como uma “commodity” e não como um processo de melhoria da inteligência empresarial. imediatamente disponíveis no tempo e no espaço. informações e bases de conhecimento que os alimentam sejam confiáveis. Ao contrário. Facilita o compartilhamento de conhecimento tácito ao permitir que as pessoas se localizem mais rapidamente e estabeleçam contato. e. essa gestão está intimamente ligada à cultura organizacional e às práticas gerenciais. e têm de estar disponíveis em um formato que facilite o uso. da cooperação. as empresas investirem pesadamente em informática se. • Just-in-time knowledge: ferramentas que reduzem as barreiras de tempo e distância no acesso a conhecimentos. porém. relevantes e atualizados. em grande medida. da intuição. as informações e os sistemas de informação têm de ser precisos. que se traduziria mais apropriadamente em habilidades superiores de interpretação dos fatos e de tomada de decisão.

etc. Fica claro que os sistemas contábeis atuais são inadequados para tratar e medir o capital intelectual das empresas. A aquisição e a geração de ativos intangíveis e baseados no conhecimento estão voltadas para o futuro. inventado em 1494. Tais sistemas têm um foco estritamente financeiro e baseado em transações. O monitoramento explícito e formalizado dessas variáveis espera-se.) não são refletidos de maneira alguma nos balanços contábeis. • A expressão “Capital Humano” é utilizada de forma “corriqueira” nas empresas em geral. Com esta inexistente inovação. 1 . Já os recursos intangíveis (processos de trabalho. etc. o passado. em grande medida. • O uso exclusivo de medidas financeiras e contábeis pode induzir a tomadas de decisões que são contrárias à valorização dos ativos intangíveis. conhecimentos e habilidades dos funcionários. estratégias de comunicação. mas poucos conseguem se empenhar em medir seu verdadeiro impacto e valor. Não se deve confundir a Mensuração do Capital Intelectual com Gestão do Conhecimento. processos e resultados obtidos. • Os ativos baseados no conhecimento são extremamente difíceis de ser mensurados e avaliados. a principal contribuição dos esforços recentes de mensuração e inclusão do capital intelectual das empresas nos balanços contábeis é o fato de com isso se colocar em evidência a importância e a multidimensionalidade do capital intelectual. levará as empresas a desenvolverem práticas mais condizentes ao aprendizado. relações da empresa com clientes. • É muito difícil mensurar o valor dos ativos intangíveis (patentes. continua sendo a base fundamental de toda contabilidade empresarial. emprego de sistemas de informação e políticas de administração de Recursos Humanos. observam-se os seguintes fenômenos: • O valor de mercado das empresas está. cada vez mais. Todos sabem de sua importância. Além disso. O mercado de ações premia as empresas que desenvolvem ativos intangíveis únicos e apresentam rápidas taxas de crescimento em detrimento de empresas altamente lucrativas. Exemplos: área de produtos que reduz os investimentos de fortalecimento da marca ou gestores que utilizam corte de pessoas ou nos investimentos em pesquisa como medida de redução nos custos financeiros. cultura. Já a criação de valor na Era do Conhecimento se expressa muito mais na qualidade do que na quantidade de inputs. As empresas que se engajem nesses novos processos de contabilização passam a questionar seus processos de trabalho. acreditamos que esses esforços pouco contribuíram para maior aprofundamento da compreensão dos reais processos de aprendizado e de geração de conhecimento organizacional. inovação e geração de conhecimento organizacional. podem sofrer grandes oscilações dependendo de quando são avaliados e também de quem os possui. à inovação e à melhoria contínua. Esforços recentes de mensuração do capital intelectual Até o momento. Os produtos do conhecimento exigem elevados investimentos e têm retornos apenas há médio e longo prazo. desconectado de seu valor de mercado.) pelos métodos contábeis tradicionais. fornecedores. • Os sistemas contábeis refletem. comunidade. com taxas reduzidas ou negativas de crescimento e baixos investimentos em conhecimento.DIMENSÃO 6: MENSURAÇÃO DE RESULTADOS Avaliação dos sistemas contábeis vigentes O método das partidas dobradas. direitos autorais. marcas. incentivo à criatividade. mas. Por outro lado.

tanto a eficiência como os esforços de inovação. Estes podem escolher as mais variadas formas de aprendizado e desenvolvimento: treinamentos formais. Poucos indicadores devem ser utilizados. Empresas engajadas na Gestão do Conhecimento procuram identificar as fontes de aquisição. Mesmo entre as empresas líderes. 2 . É cada vez mais evidente que a educação formal tradicional é apenas uma plataforma inicial que deveria. Por outro lado. Seus indicadores refletem tanto o passado como as perspectivas futuras. fornecendo os recursos necessários (muitas vezes. informações e burocracia.Mais importante do que esforços de mensuração são os esforços para se ampliar às perspectivas de avaliação de projetos e de resultados da atividade empresarial. por si próprios. Estes diferentes indicadores devem ser analisados por pessoas de diferentes áreas e níveis hierárquicos da empresa. As próprias empresas também não têm mais condições de determinar centralmente as várias necessidades de treinamento. A questão do aprendizado com o ambiente está diretamente vinculada a todas as outras dimensões do nosso modelo de Gestão do Conhecimento. As empresas líderes estão. mas eles devem permitir avaliar o desempenho em várias áreas simultaneamente. ÚLTIMAS REFLEXÕES Quem quiser participar da Economia do Conhecimento precisará adquirir novas habilidades. inclusive com estratégias de horizontalização e verticalização de eficiência bastante questionável. Por isso mesmo. Vários estudos mostram que a maior parte das idéias para a inovação se origina da sugestão de clientes. competências e conhecimento de maneira contínua e pró-ativa. Empresas que aprendem estimulam seus funcionários a adquirirem e explorarem novas perspectivas. várias empresas estão fazendo uso intensivo da informática para prever e antecipar necessidades dos clientes e tendências de mercado ao mesmo tempo em que reforçam a prática de colocar todos os funcionários em contato direto e pessoal com os clientes. preparar os indivíduos para um contínuo aprendizado ao longo de sua vida profissional. simplesmente. Para a competitividade das empresas brasileiras isto se torna um desafio. pois senão teremos somente dados. DIMENSÃO 7: APRENDIZADO COM O AMBIENTE O cenário empresarial é de crescente necessidade de aprendizado por meio de redes com outras empresas. como o Balanced Scorecard. facilitam e promovem o trabalho em equipes multifuncionais. idealmente. O modelo paternalista de treinamento está com seus dias contados. apenas tempo e dinheiro) para que os funcionários determinem. como melhorar suas habilidades e competências. geração e difusão de conhecimento que lhes são mais relevantes e estabelecem medidas indiretas que buscam sinais de sua evolução. a necessidade da alta administração engajar a organização em esforços contínuos de aprendizado baseados nos critérios estabelecidos de mensuração. multirregionais e multiempresariais. o que se observa é que cada empresa está procurando resolver seus problemas de forma isolada. aprendizado e desenvolvimento de seus funcionários. deve-se buscar a simplicidade. Por fim. mas nenhum conhecimento adicional. para que as relações sistêmicas fiquem explícitas.

Os indivíduos precisam contribuir para a vitalidade das suas próprias redes de aprendizado pelo compartilhamento de seus próprios conhecimentos e informações. a mesma pessoa. O criativo e o louco são.participação em eventos e associações de classe. grandes realizações são. O mais importante é que os funcionários estejam motivados para aprender e se autodesenvolver. Os processos de aprendizagem individual apontam para a importância de redes pessoais de aprendizado (redes tanto formais como informais) e de círculos virtuosos de conhecimento. no equilíbrio. É recomendado intercalar o permanente esforço de aprendizado com pausas regulares e mesmo com o ócio criativo. um alerta: a busca incessante de informações e conhecimento pode gerar uma sobrecarga mental e um nível elevado de ansiedade que pode ser muito contraprodutivo. particularmente. Essa situação é. Só assim os demais membros também se sentirão inclinados a repartir o que sabem. assim como seus projetos e idéias mais incipientes. 2 . compra de livros e aprendizado à distância. Por outro lado. A sabedoria e a sanidade residem. acompanhadas de intenso esforço e emoção. No meio desse turbilhão. com freqüência. portanto. entre outras. mais verdadeira para a geração que está entrando ou entrou há pouco tempo no mercado do trabalho. geralmente.