RESUMO DO LIVRO “GESTÃO DO CONHECIMENTO – O GRANDE DESAFIO EMPRESARIAL” JOSÉ CLÁUDIO CYRINEU TERRA NEGÓCIO EDITORA

São muitos os sinais de que o conhecimento, em suas várias formas, se tornou determinante para a competitividade tanto das empresas quantos dos países. É crescente, também, a parcela da população, principalmente nos países desenvolvidos, trabalhando exclusivamente com símbolos e com diversas formas de conhecimento. É relativamente difícil estabelecer os limites para a forma como os termos conhecimento, criatividade, capital intelectual, capital humano, tecnologia, capacidade inovadora, ativos intangíveis e inteligência empresarial, entre outros, são empregados no dia-a-dia das empresas e na literatura gerencial. Novos paradigmas econômicos e organizacionais: • O importante não é como produzir mais e melhor, e sim o que de novo deve ser feito. O binômio “qualidade / preço” torna-se mais relevante do que o binômio “quantidade / preço”. • Quanto mais abundante um produto, maior o seu valor. Este seria o caso de vários produtos da informática que criam valor para suas empresas, mesmo sendo distribuídos gratuitamente. • Economia focada na “lei dos retornos crescentes” baseada em ciclos positivos de retroalimentação, não sendo dependente do poder de rede, sendo que seu valor é aumentado de forma exponencial. • O sucesso das empresas torna-se mais dependente de uma rede de associações com outras empresas. Estas estariam retirando os limites naturais, impostos pela distância geográfica, ao permitir que pessoas e empresas, em diferentes partes do mundo, trabalhem em conjunto, em tempo real. A conseqüência dessas mudanças para as organizações é o fato de se acelerar a taxa de criação e de mortalidade de empresas, ao mesmo tempo em que, a inovação e a renovação de habilidades e desenhos organizacionais tornam-se uma constante necessidade para a sobrevivência. Já para os trabalhadores as conseqüências seriam a valorização do inovador, do original e do imaginativo e a desvalorização da repetição, das cópias e da automação. INDICADORES DA SOCIEDADE DO CONHECIMENTO • • • • A importância da inovação tecnológica para o crescimento econômico e a competitividade empresarial. Evolução dos setores de informática e telecomunicações. A importância relativa dos ativos intangíveis. Os impactos econômicos e sociais dos níveis de educação e qualificação profissional.

Os indicadores apresentados colocam o “conhecimento” como recurso fundamental a ser buscado, desenvolvido, incentivado e protegido. Caso isso não ocorra, parece inevitável que os processos de exclusão social e econômica venham a ter um impacto cada vez maior, como já estariam demonstrando as crescentes desigualdades entre setores sociais, entre regiões de um mesmo país e, principalmente, entre países.

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Competitividade baseada no conhecimento A emergência da “Sociedade do Conhecimento” é inquestionável. É evidente a crescente importância do recurso “conhecimento” em detrimento dos demais recursos econômicos tradicionais como capital financeiro, mão-de-obra barata e localização geográfica (terra). Foram evidenciadas as mudanças estruturais na economia, como o aumento contínuo da participação dos setores intensivos em tecnologia, grandes desigualdades econômica / social atribuídas à educação. Os índices de escolaridade do país ainda se encontram em patamares bastante baixos, comparando com outros países com níveis similares de renda. Os investimentos em P&d são abaixo do padrão internacional. O desafio é prover um aumento expressivo nos investimentos em P&d, educação, treinamento ou tecnologia de informação, pois, não só é importante a produtividade destes investimentos como evidenciar a competência gerencial e a capacidade de alavancar através de recursos escassos. As empresas que competem com outras internacionais devem, além de aumentar rapidamente seus investimentos em qualificação profissional e P&d, implementar práticas gerenciais modernas e indutoras de ambientes organizacionais voltados à inovação de produtos e processos. Só assim terão condições de participar dos fluxos e acordos internacionais para troca de tecnologia e conhecimento. Infelizmente, nossas empresas estão ausentes desse círculo privilegiado. O desafio de produzir mais e melhor vai sendo suplantado pelo desafio, permanente, de criar novos produtos, serviços, processos e sistemas gerenciais. A Gestão da Inovação e do Conhecimento organizacional caminham, portanto, lado a lado. As empresas “mais avançadas” são aquelas que estão derrubando as paredes funcionais e criando uma “teia impecável” entre invenção, projeto, fabricação, vendas, logística e serviços, e permitindo que as decisões, assim como a criação, captação e codificação do conhecimento estejam ocorrendo nos níveis mais baixos da organização. Espera-se que os colaboradores sejam bem mais qualificados e que a gerência seja capaz de comunicar as estratégias da empresa, de modo que a tomada de decisão, independente do nível hierárquico estejam alinhadas entre si e com o planejamento estratégico da organização. Observa-se a criação dos “indivíduos organizacionais”, mais criativos e com o objetivo de aprendizado contínuo, sendo que o trabalho passa a ser o centro de suas vidas. Esta coincidência propicia a criação de círculos virtuosos de geração de conhecimentos. Isto ocorre no momento em que as organizações estão cientes da necessidade de se reinventarem, de desenvolverem suas competências, de testarem diferentes idéias, de aprenderem com o ambiente e de estarem sempre buscando grandes desafios, adotando estilos, estruturas e processos gerenciais que desencadeiam processos semelhantes no nível individual e coletivo.

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ademais. O aprendizado consciente e intencional representa apenas uma pequena parte do processo de criação e domínio de coisas complexas. do qual só temos consciência conforme ele serve ao anterior. Nesse sentido o caminho para o domínio pessoal passa pelo uso de técnicas como meditação. 3 . facilmente. Expertise (conhecimento técnico ou intelectual específico): que define o campo de exploração intelectual. “sabemos mais do que nos damos conta”. explicável ou aparente. enquanto o terceiro elemento é o que determina o que de fato cada indivíduo realiza. 3. mas que não conseguem explicar muito claramente. uma vez que serve aos propósitos de solução de problemas. desafio ou problema. ter descoberto o princípio da relatividade ao se imaginar viajando em um raio de luz. 2. O conhecimento tácito ou inconsciente tem sido. Para Tereza Amabile. por exemplo. também. Einstein teria dito. o conhecimento tácito envolve uma relação entre duas coisas: um conhecimento específico.CRIATIVIDADE. Para ele. ou seja. uma real percepção da realidade. Os dois primeiros elementos referem-se à “matéria-prima” que cada indivíduo possui. Motivação: emoção dedicada ao tema. respectivamente. É preciso manter um permanente estado de “tensão criativa” como forma de alavancar nosso crescimento e aprendizagem pela criação de um intenso rapport entre nosso consciente e nossa intuição e subconsciente. à intuição que permite a tomada de algumas decisões sem motivo ou razão. que ele chama de proximal. Já o aprendizado pelo subconsciente só se torna eficaz à medida que temos uma clara visão de aonde queremos chegar e. Predição e antecipação seriam os resultados dos períodos de preparação e incubação característicos dos processos criativos. como seminários técnicos e cursos sobre metodologia de resolução de problemas ou brainstorming. APRENDIZADO E CONHECIMENTO TÁCITO O papel da emoção A tendência mais recente dos estudos sobre criatividade é a de analisá-la como um processo mental e emocional. associado ao processo de inovação. a criatividade individual depende da conjunção de três elementos: 1. ou. A identificação de problemas a partir do conhecimento tácito é associada a sensações de desconforto que algumas pessoas expressam diante de certas situações. ainda. A Expertise e as Habilidades do pensamento criativo podem ser melhoradas mediante treinamentos específicos. Conhecimento tácito Segundo Michael Polanyi. um outro. identificação de problemas e predição / antecipação: • • • É associado ao conhecimento do “expert” na solução de problemas. criação de imagens e visualizações. que chama de distal e. Habilidades de pensamento criativo. os “insights” criativos. As organizações interessadas em aumentar a criatividade deveriam focar sua atenção na Motivação.

portanto. corpo e implícito) quanto o lado hard (razão. o aprendizado envolve mudanças de comportamento e modelos mentais. ao contrário do pensamento rotineiro. que guiam os comportamentos. imagens e símbolos. Interação com o ambiente externo e com outros Segundo Chris Argyris. Desta forma. temos a simples resolução de problemas segundo os modelos behavioristas. processamento e difusão de informação. Neste caso. Edgard Schein enfatiza o relacionamento entre a capacidade de aprendizado organizacional e o conceito e prática do “diálogo”. O diálogo surgiria apenas a partir do momento em que as pessoas se preocupassem. antes de se engajar em qualquer tipo de discussão ou debate. ou seja. fazendo-se valer do processamento simultâneo. dedutivo. que envolvem modelos mentais. emoções. utilizamse do hemisfério direito do cérebro no seu dia-a-dia. que os processos criativos e de aprendizado individual se beneficiam de diferentes perspectivas e. uma vez que estas não conseguem criam uma síntese para a questão da criação do conhecimento envolvendo tanto o lado soft (emoção. acreditam que envolve duas dimensões: uma técnica. em sua tese de doutoramento que a intuição ou o conhecimento implícito tem um papel fundamental sobre o processo real utilizado pelos gerentes para a tomada de decisões. entre a análise e a experiência e entre o implícito e o explícito. intuições. holístico e relacional. a noção de conhecimento deles confere grande ênfase aos “insights”. Esse processo não é automático. em mais de um plano de experiência. verifica-se. empírico. principalmente. em geral. do tipo know-how e outras cognitivas.Visão do Oriente: equilíbrio Nonaka & Takeychi vêem a criação do conhecimento como um processo interativo entre o racional e o empírico. explícito). Conhecimento tácito e o processo de decisão gerencial Mitzenberg defendeu. O Centro de Pesquisa do Aprendizado chegou à conclusão de que o aprendizado é uma atividade social. as pessoas escondem suas verdadeiras crenças e opiniões. Caso isso não ocorra. o aprendizado ocorreria. em refletir sobre como seus próprios paradigmas culturais 4 . é mais efetivo em grupos. uma vez que os indivíduos passam a resistir a qualquer mudança ou evidência que contrarie suas posições publicamente assumidas. O real aprendizado só ocorre quando os modelos mentais. a bissociação. mente. Além disso. quando os grupos surgem por consenso. Arthur Koestler argumenta que os processos criadores participam de um padrão comum. são alterados pelas próprias respostas que eles provocam. ideais. quando a atração entre as pessoas é tanto social quanto profissional. crenças e percepções. É preciso que as pessoas se engajem na compreensão de seus comportamentos e em atitudes de cooperação e participação com outros. A importância de diferentes perspectivas Além dos contatos com outros e de experiências concretas. envolvem a combinação de conhecimentos de diferentes campos do saber. que consiste na capacidade de pensar. o que reduz o aprendizado. valores. Alinhados com Polanyi. simultaneamente. ou seja. Eles questionam. a tradição filosófica e boa parte das teorias econômicas e organizacionais ocidentais. entre a mente e o corpo. cada vez mais.

sistematicamente. Externalização: este seria o modo de conversão mais importante. ou seja. envolvendo desde o indivíduo até o grupo. ocorreria mediante atividades como treinamento no local de trabalho. Isso ocorreria a partir de uma espiral de conhecimento baseada no comprometimento pessoal e em vários processos de conversão entre o conhecimento implícito e o explícito. Mapeamento. Desenvolvimento de competências individuais e organizacionais. • Interno ou externo. diferentes empresas e o ambiente. principalmente no oriente. O aprendizado organizacional ocorreria à medida que diferentes sub-culturas pudessem se comunicar (dialogar) por meio do estabelecimento de ambientes “psicologicamente” seguros e de modelos mentais compartilhados. interações com clientes. etc. Baseados na hipótese de que o conhecimento é criado a partir de vários processos de conversão entre o conhecimento implícito e explícito. porque permite a criação de novos e explícitos conceitos. disseminando pela organização inteira e. a organização e o ambiente. o fato do conhecimento ser o resultado do processamento de informações e do aproveitamento dos insights subjetivos e das intuições de todos os funcionários.influenciam e distorcem seus processos cognitivos. As “empresas criadoras de conhecimento” seriam. o conhecimento explícito. Na prática. Alavancagem dos avanços na informática e em telecomunicações. conceitos. novos conhecimentos. Relações entre pessoas. Envolve. nas organizações. a articulação do conhecimento tácito explícito pelo uso freqüente de metáforas. sistematizado e facilmente comunicável. aquele que pode ser formalizado. incorporando novas tecnologias e produtos. codificação e compartilhamento do conhecimento organizacional. diferentes áreas da empresa. hipóteses e modelos. pois aquelas que criam. rapidamente. Conectividade entre as pessoas. Para Nonaka & Takeuchi o modelo de organização ocidental reconhece como conhecimento útil. Mensuração do capital intelectual da empresa. são estabelecidos quatro modos de conversão de conhecimento: • Sociabilização: é o processo pelo qual as experiências são compartilhadas e o conhecimento tácito ou modelos mentais e habilidades técnicas são criadas. Já o modelo oriental. • Estoque ou fluxo. Essa prática seria • 5 . Algumas das tipologias mais freqüentemente encontradas na literatura sobre os vários tipos de conhecimento nas organizações os classificam em: • Individual ou coletivo: • Implícito (tácito) ou explicito. implica que o conhecimento tácito é amplamente aceito e constituí-se no ponto de partida do processo de inovação. sessões informais e brainstormings. analogias. GESTÃO DO CONHECIMENTO: EMPRESARIAIS NO BRASIL RELAÇÃO COM RESULTADOS A Gestão do recurso Conhecimento no ambiente empresarial tem tido diferentes focos na literatura organizacional: • • • • • • • Aprendizado individual e organizacional (cultura organizacional).

O desenvolvimento de uma cultura organizacional voltada à inovação. 2. Criação de um constante sentido de urgência para aumentar a tensão criativa. Internalização: seria semelhante ao do “learning by doing” em que os membros da organização passariam a vivenciar o resultado prático do novo “conhecimento”. analogias e modelos para direcionar os esforços dos funcionários. Verbalização de conceitos. flutuação e caos criativo. também. do indivíduo até pontos de contato da organização com o ambiente. de amplificadora do conhecimento. as escolhas em termos de normas formais e informais a serem estimuladas e apoiadas adquirem um caráter altamente estratégico. da mesma maneira. algumas condições organizacionais precisam ser satisfeitas: intenção. Para que esse processo ocorra. são de difícil verbalização. no qual os funcionários da organização devem focalizar seus esforços de aprendizado. o grupo. de sintetizador e a empresa. Combinação: processo ocidental. o de redes computadorizadas. além do seu papel indispensável na clarificação da estratégia empresarial e na definição de metas desafiadoras e motivantes. também. No caso dos grandes desafios. Estímulo ao compartilhamento de informações baseado no apoio ao trabalho em equipes multidisciplinares com alto grau de autonomia. A Gestão do Conhecimento pode ser entendida a partir de 07 dimensões da prática gerencial: 1.• • importante por facilitar a comunicação dos conhecimentos tácitos que. o indivíduo assumiria o papel de criador. Nesse sentido. conversas telefônicas e. reuniões formais. 6 . desenvolveriam um conhecimento operacional. redundância e variedade. A cultura organizacional torna-se fundamental para o desenvolvimento estratégico à medida que o próprio conceito de estratégia perde seu caráter tradicional. A alta administração desempenharia: • • • • • • A conceitualização de uma visão sobre o tipo de conhecimento que deve ser desenvolvido na empresa. e ganha um caráter muito mais de ação e tolerância ao erro. bastante o uso de mídias como documentos. que permitam o aparecimento de novos significados e maneiras de se pensar as coisas. mesmo que ambíguos. baseando-se na troca de informações explícitas e no paradigma da tecnologia de informação. se encaixaria nesse tipo de conversão. O papel indispensável da alta administração na definição dos campos de conhecimento. É nesse ponto do processo de criação de conhecimento que surgiriam os primeiros protótipos e modelos reais. ou seja. autonomia. A educação formal. É identificado com os conceitos das “learning organizations”. uso constante de metáforas. normalmente. O modelo espiral de geração de conhecimento envolve. Envolve. experimentação. Os vários processos de conversão entre conhecimento tácito e explícito ocorrem num ciclo ascendente de comunidades de interação. determinista e de posicionamento. Nesse ponto. Estímulo à variedade mediante freqüentes mudanças da estrutura organizacional. o nível organizacional. pois. aprendizado contínuo e comprometida com os resultados de longo prazo e com a otimização de todas as áreas da empresa deve ser uma das preocupações fundamentais da alta administração.

Reconhecem-se as novas possibilidades propiciadas pelo avanço tecnológico. assim como à geração. por meio de alianças com outras empresas e do estreitamento do relacionamento com clientes. de alavancagem baseadas em habilidades centrais e de formação de alianças. assim como contatos e interações com outras pessoas de dentro e de fora da empresa. em diferentes setores e em diferentes países. esforços recentes de autores e empresas preocupadas em avaliar várias dimensões do capital intelectual. bem como pelas competências. comportamentos e competências que adicionam aos estoques e aos fluxos de conhecimento (de valor) das mesmas. estão adotando para superar os limites à inovação. em particular. a análise de 7 . as seguintes iniciativas: • Melhorar a capacidade das organizações de atrair e manter pessoas com habilidades. A crescente necessidade das empresas se engajarem em processos de aprendizado com o ambiente e. Isso ocorre a partir do momento em que as empresas adotam processos seletivos altamente rigorosos e que buscam aumentar a diversidade de backgrouds nas contratações. associados à aquisição de competências individuais. nas tecnologias de comunicação e nos sistemas de informação estão afetando os processos de geração. Os melhores sistemas de informação e ferramentas de comunicação ainda dependem essencialmente dos “imputs” individuais. As novas estruturas organizacionais e práticas de organização do trabalho.tácito. em particular. ao aprendizado e à geração de novos conhecimentos. Em grande medida. impostos pelas tradicionais estruturas hierárquicoburocráticas. Os avanços na informática. 4. cada vez mais. que diversas empresas. É evidente o reconhecimento de que o capital humano. essas novas estruturas estão baseadas no trabalho de equipes multidisciplinares com alto grau de autonomia. 6. Adotar esquemas de remuneração. Nesse sentido são destacados planos de carreira e treinamentos que ampliam as experiências. Esforços recentes de mensuração de resultados sob várias perspectivas e em sua comunicação por toda a organização. ainda são considerados essenciais. Isso significa reconhecer a necessidade de se fomentar valores apropriados à inovação e ao compartilhamento do conhecimento e estimular a motivação intrínseca. mas o papel do contato pessoal e do conhecimento tácito para os processos de aprendizado organizacional. o estabelecimento de contatos pessoais. assim como a manutenção de um ambiente de elevada confiança. As práticas e políticas de administração de recursos humanos associadas à aquisição de conhecimentos externos e internos à empresa. Estimular comportamentos alinhados com os requisitos dos processos individual e coletivo de aprendizado. Destacam-se. • • 5. difusão e armazenamento de conhecimento nas organizações. assim como aqueles que resguardem os interesses estratégicos e de longo prazo da empresa no que se refere ao fortalecimento de suas core competencies. Destacam-se. 7. ao desempenho da equipe e da empresa como um todo no curto e no longo prazo. habilidades e atitudes de cada funcionário. formado pelos valores e normas individuais e organizacionais. 3. é a “mola propulsora” da geração de conhecimentos e geração de valor nas empresas. à difusão e ao armazenamento de conhecimentos na empresa. transparência e colaboração. em particular.

ajudam as pessoas a tomarem dezenas de decisões no dia-a-dia e a elevar o moral geral. que sejam coerentes e se auto-reforcem. O principal desafio da alta administração é o estabelecimento de práticas gerenciais. arriscados projetos ou metas e por terem o conceito de inovação contínua institucionalizado em seus valores.diferentes perspectivas. que inclui: investimento no desenvolvimento pessoal e profissional dos funcionários. Reflexões finais sobre a Dimensão 1 A necessidade de se criar conhecimento numa base contínua e de descentralizar e acelerar o processo de tomada de decisões tem profundas implicações para os líderes. 8 . isso significa não apenas inovar em processos e produtos. e freqüentemente. incentivo à experimentação. O não-ortodoxo deve ser fortemente buscado e premiado. Desenvolver frameworks estratégicos que facilitem a tomada de decisões por todas as pessoas da organização. parece-nos que um dos papéis fundamentais da alta administração é a definição de “áreas de conhecimento” a serem exploradas pela empresa e o estabelecimento de macro-visões para a condução de projetos inovadores. permanentemente. o discurso da liderança tem de se refletir em suas próprias ações e nos mecanismos reforçadores da cultura e estrutura organizacional que se deseja estabelecer. Eles precisam. Nessas empresas. Criando metas ambiciosas e um permanente senso de direção e urgência As empresas de sucesso se caracterizam por aceitar sempre desafios de grandes. mas investir. no aprimoramento em um sentido muito amplo. pois permite relacionar as várias atividades individuais a algo maior. Essas visões. e um grande foco deveria ser estabelecido quanto ao tipo de pessoas que são contratadas e promovidas. e abertura a novas idéias e tecnologias. porém importantes. É papel da alta administração criar um permanente senso de urgência – não ansiedade – e de necessidade permanente de inovação. além de definir resultados esperados em termos de produtos e adição ao estoque de conhecimento da organização. sobretudo: • • • • • Priorizar o co-estabelecimento de visões. Deixar as equipes trabalharem com poucos. Ou seja. hábitos e “modo de vida”. motivar e focar a organização. Vários estudos sobre liderança para inovação destacam o papel da alta administração relacionado à definição de metas ambiciosas e direcionadoras do esforço. pontos de controle. Além disso. Livrar-se da necessidade de saber tudo (tanto do ponto de vista individual como organizacional). a um propósito ou a um destino final. SETE DIMENSÕES DA GESTÃO DO CONHECIMENTO DIMENSÃO 1: FATORES ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICOS E O PAPEL DA ALTA Definindo o foco: “competências centrais” e “áreas de conhecimento” Na Era do Conhecimento. a abertura para a efetiva comunicação e o desenvolvimento de habilidades pessoais e profissionais. Inspirar. em todos os planos. as práticas administrativas deveriam ser as mais flexíveis possíveis.

uma vez que levam a um alto grau de conformação. • Estimular a flexibilidade intelectual encarando a solução de qualquer problema sob várias formas. Intolerância para com as atitudes mais joviais. • Auxiliar cada colaborador a compreender. obtenham estímulos em si mesmas.DIMENSÃO 2: CULTURA E VALORES ORGANIZACIONAIS Pode-se aprender alguma coisa da história do desenvolvimento econômico é que a cultura faz toda a diferença. • Pressionar para o colaborador superaprender. permitindo que o próprio colaborador analise o seu trabalho e o seu desenvolvimento. Estas normas e valores podem ser vistos ainda como sistemas de controle capazes de atingir grande eficácia. freqüentemente. isto é. Falta de tempo para pensar. • Encorajar a auto-realização do processo individual. A busca excessiva de certeza. Rigidez da organização. • Dividir com a equipe suas experiências. aceitar e superar os seus fracassos. 9 . para que as pessoas desejem serem criativas na empresa. • Ajudar sua equipe a tornar-se mais sensível. ao mesmo tempo em que conferem elevada sensação de autonomia. mesmo quando já os tenham formado. vindos de sua própria atitude. postergar os seus julgamentos. conforme quadro abaixo: ESTIMULANDO AMBIENTES CRIATIVOS Fatores impeditivos para a criatividade • • • • • • • • • Pressão para se conformar. A cultura organizacional pode ser entendida pelas normas e valores que ajudam a interpretar eventos e avaliar o que é apropriado e inapropriado. sugestões que os gerentes podem utilizar para superar essas barreiras. Sugestão para os gerentes superarem barreiras à criatividade • Criar condições para um aprendizado autogerador. Medo do ridículo. Atitudes e meio excessivamente autoritários. oportunidades para que todos exercitem sua criatividade. também. Excesso de ênfase nas recompensas e nos sucessos imediatos. Hostilidade para com a personalidade divergente. • Prover. existem vários fatores impeditivos para a criatividade e. sem ciúme profissional nem superioridade. • Insistir para que os problemas sejam abordados como um todo. • Na medida do possível. Características de ambientes e culturas criativos Segundo Duailibi & Simonsen. • Tomar cuidado para que o meio não seja autoritário em excesso.

Novos espaços de trabalho Cada vez mais os espaços de trabalhos ou layout estão sendo percebidos como capazes de influenciar a criatividade. • Aceitação da crítica. • Desejo de consultar outras pessoas. A impossibilidade de se replicá-lo. Para Von Fage. • Treinamento constante. • Idéias “bobas”. precisa-se de gerentes com tato e sensibilidade. Abertura: • Compartilhamento de informações. • Processo decisório. que facilitam os contatos informais e a comunicação em todos os sentidos. • Apoio da alta administração. • Ênfase nos resultados. • Não focar apenas no curto prazo. As melhores idéias precisam de tempo e até de longos períodos de incubação. • Aceitação de erros. Autonomia: • Tomada de decisão no nível mais baixo. • Ênfase na qualidade. • Cumprir compromissos. • Delegação. • Procedimentos descentralizados. • Sugestões são implementadas. áreas funcionais e orçamentos. • Pessoas com interesses diversificados. • Preocupação com toda a organização. • Encorajamento. • Aceitação da crítica. • Mínima burocracia.NORMAS QUE PROMOVEM A INOVAÇÃO E A IMPLEMENTAÇÃO INOVAÇÃO Tomada de riscos: • Liberdade para tentar e falhar. o trabalho criativo é extremamente fatigante e precisa ser intercalado com atividades rotineiras que distraiam a atenção. Recompensa pela mudança: • Idéias são valorizadas. Os gerentes precisam reconhecer que a disponibilidade de “tempo livre” para o aprendizado e pensar pode ser das melhores medidas da orientação ao conhecimento da empresa. • Respeito por novas ideais. • Desafio ao status quo. aquele impossível de se replicar e ainda o mais essencial para uma geração genuína de conhecimento”. É necessário existir um tempo para aprender e pensar sendo um dos indicadores da orientação da empresa na direção do conhecimento. • Comemoração de realizações. IMPLEMENTAÇÃO Objetivos comuns: • Trabalho em equipe. • Desejo de compartilhar os créditos. • Exposição forçada a ambientes fora da empresa. torna-o escasso e precioso. 1 . Gestão do recurso tempo Segundo Davenport & Prusak. • Gerenciamento das interdependências. • Mensagens claras. Ação: • Não ser obcecado por detalhes. • Ultrapassar os obstáculos burocráticos. Espaços abertos e não-hierárquicos. • Flexibilidade na definição de posições. o aprendizado organizacional e o clima para inovação nas empresas. que saibam como estabelecer subprazos para não deixar que o nível de energia física e mental caia a níveis muitos baixos. • Honestidade intelectual. • Trabalho duro é esperado e apreciado. • Permissão para discutir. “o tempo é o mais escasso de todos os recursos. • Expectativa que inovação é parte do trabalho. • Movimentação da força de trabalho. O tempo é imprescindível para a geração do conhecimento. • Liberdade para agir. Além disso.

Princípio Burocrático 3: Regras Uniformes Razão do sucesso no Porque não funciona Novos princípios passado mais Criou um sentido de justiça. obtendo-se maiores recompensas por atingir mais altas posições. Especialistas com múltiplas habilidades. Direitos garantidos. salas de jogos e humor. os licenciados e territórios são apenas pontos de partida para a criação de novos modos de ação. As organizações pós-empreendedoras são orientadas para a criação. Visões e valores. baseando-se em cargos. As regras continuam necessárias. cafezinho. instituição da liberdade e do sentido de comunidade. salas para meditação. dominação não é a melhor maneira de organizar a inteligência. mas são substancialmente diferentes. 1 . As burocracias atribuem mandatos e demarcam territórios de modo a circunscrever o campo de ação. DIMENSÃO 3: ESTRUTURA ORGANIZACIONAL É amplamente aceito o fato do modelo burocrático ser inadequado para enfrentar os desafios atuais impostos às empresas. uma vez que a autoridade emana dos mesmos e o status ou nível hierárquico é fundamental. quadras de esportes. Não permite intensa comunicação intrafuncional e contínua coordenação ao nível dos pares. pelo valor agregado pela pessoa ou pela equipe. salas de ginástica. Princípio Burocrático 1: Cadeia Hierárquica de Comando Razão do sucesso no Porque não funciona Novos princípios passado mais Trouxe ordem em larga escala através das chefias que dominavam os subordinados. A burocracia tende a remunerar pelo status. As organizações pós-empreendedoras remuneram pela contribuição. Princípio Burocrático 2: Organização por Funções Especialistas Razão do sucesso no Porque não funciona Novos princípios passado mais Produziu eficiência mediante divisão do trabalho. A gestão burocrática é orientada para a repetição. buscando a eficiência ao fazer a mesma coisa repetidas vezes. equipes autônomas. focou a inteligência.Em algumas empresas encontram-se salas ou espaços para relaxamento. Não consegue lidar com a complexidade. buscando tanto a inovação como a eficiência. As organizações pósempreendedoras tendem a focalizar-se mais nas pessoas. as oportunidades provêm da capacidade de construir relacionamentos nos vários territórios. estabeleceu claramente o poder dos chefes. descontração. Nas organizações pós-empreendedoras. dispostos hierarquicamente. além disso. organizações empreendedoras dirigidas ao mercado. independentemente da sua posição formal. redes informais. coordenação lateral. A burocracia tende a centralizar-se em cargos. emanando a autoridade da expertise ou dos relacionamentos.

Menos gerentes são necessários e mais trabalhadores educados anseiam por promoções. ajudava os líderes a manter a disciplina e a tomar decisões duras. Algumas mudanças ocorreram. não estimula a intercomunicação. fortalecia a supervisão requerida para trabalhos desgastantes e enfadonhos com rápido turnover. crescimento do pagamento por competência e habilidades. • A exposição de falhas é vista como desagregadora no processo de aprendizagem. assim sendo. • Experimentação e feedback contínuos. não permite lidar muito bem com a complexidade. sendo significativas: • Espaço aberto ao debate e à resolução de problemas. Empregados educados estão mais bem preparados para autodirecionamento. • Supervisor substituído por um líder. Autonomia e autogestão. comunicação lateral. Princípio Burocrático 7: Coordenação Superior Razão do sucesso no Porque não funciona Novos princípios passado mais Fornecia direcionamento para trabalhadores não qualificados. permitia a continuidade para uma elite de gerentes e profissionais. • Indicadores econômicos são incorporados. colaboração. direcionamento para resultados. Relacionamentos mais amplos. • Funcionários são treinados em metodologias para a resolução sistemática de problemas. Responde lentamente à mudança. opções e alternativas. Trabalhos intensivos em conhecimento requerem relacionamentos mais profundos. Estruturas organizacionais que se sobrepõem à estrutura hierárquicoburocrática As empresas têm a necessidade de inovar e gerir a rotina ao mesmo tempo. Princípio Burocrático 6: Relações Impessoais Razão do sucesso no Porque não funciona Novos princípios passado mais Reduziu a força do nepotismo. 1 . Equipes autogeridas. influenciadas pelo modelo japonês. com menos possibilidades de avanço. Princípio Burocrático 5: Carreira Vertical Razão do sucesso no Porque não funciona Novos princípios passado mais Comprava a lealdade. Carreiras baseadas no crescimento da competência. força do mercado e os princípios éticos da comunidade.Princípio Burocrático 4: Procedimentos Uniformes Razão do sucesso no Porque não funciona Novos princípios passado mais Permitiu a criação de uma memória organizacional e o uso de trabalhadores desqualificados.

• Redução da hierarquia ao mínimo possível: as responsabilidades da equipe devem combinar atividades gerenciais e não-gerenciais e a tomada de decisão deve ocorrer no nível mínimo necessário para atender às necessidades dos clientes. É crescente a necessidade de gerar novos conhecimentos e inovar rapidamente. e que a organização em torno de forças-tarefa. ou pertencerem a diferentes áreas. Seus encontros podem ser regulares. diferentes empresas e instituições. • As equipes ou unidades de trabalho têm ampla gama de responsabilidades. muitos profissionais trabalham em vários projetos ao mesmo tempo. cuja adesão é baseada em relações de intensa confiança e também na contribuição que cada um traz para a rede. Podem ter participado de projetos em conjunto ou não. Exigem definições nas políticas e nos Recursos Humanos. esforço e comprometimento para a mudança. Exigem um desafio. • Apontam para maior delegação de responsabilidades para o ponto de contato com os clientes. padrões culturais. não facilita a transferência desta para a organização. Algumas atividades funcionais são mantidas para garantir expertise em algumas poucas funções. • Informação e treinamento devem ser providos just-in-time to perform: organizações verticais. Esses objetivos devem ter uma ligação direta com a satisfação dos clientes. Criam “clubes” semi-abertos. • Competências múltiplas devem ser perseguidas pela grande maioria dos componentes das equipes. ter agendas estruturadas ou não.Reconhecendo que a burocracia não gera criatividade. O que mantém as pessoas conectadas são seus interesses comuns de aprendizado e desenvolvimento pessoal. etc. usam informação principalmente para controlar e não apoiar a atuação da linha de frente. universidade ou comunidade) percebe a importância que esta pode ter para o resultado de qualquer empresa. Podem ser físicos ou virtuais. equipes e redes de aprendizado Quem já participou ou mesmo viu uma equipe de alto desempenho em ação (esporte. • Os objetivos de desempenho são determinados para cada processo-chave. ou até mesmo. • Os sistemas de avaliação dos funcionários levam em consideração a opinião de todas as pessoas com as quais cada indivíduo trabalhou. ao contrário. codificação. • A liderança muda conforme as necessidades dos projetos. Já as Redes de Aprendizado ultrapassam os limites organizacionais. Seus membros podem fazer parte de um mesmo departamento. em lugares fixos. 1 . Estruturas organizacionais que procuram romper com a tradição hierárquico-burocrática • Apóiam-se no trabalho em equipe. Há que se reconhecer que estas formas de estruturação organizacional representam uma ruptura muito grande com a maneira como as empresas são organizadas. empresa. transferência e rápido acesso ao conhecimento acumulado pela empresa. Grupos. • Procuram romper com a idéia de one-person-one-boss. • As equipes de trabalho são apoiadas por sistemas inteligentes de informação que garantam a captação. mas é adequada para a acumulação de conhecimento. utilização dos sistemas de informação. Além disso. as equipes mudam muito rapidamente de formação. embora propicie a geração de conhecimento.

Os trabalhadores querem não apenas uma compensação financeira. A comunicação tende a ser ampla incluindo também assuntos que não estão diretamente relacionados à tarefa ou ao projeto de trabalho. O raciocínio. task forces. O desenvolvimento de relações pessoais e de amizade entre os membros do grupo é irrelevante. Em decorrência das novas demandas das organizações sobre os indivíduos. A comunicação é limitada às necessidades das tarefas e atividades. criatividade. Os objetivos para sua existência como unidade de trabalho são definidos por níveis superiores ou pela liderança formal.O conceito de redes de aprendizado ainda é muito recente. mas promete excelentes benefícios às empresas que as estimulem e apóiem com os recursos de tempo e dinheiro. A liderança está muito bem formalizada. as empresas querem que os trabalhadores aumentem. Grupos de trabalho. Recrutamento e Seleção O Recrutamento de novas pessoas numa empresa do conhecimento pode ser o equivalente ao investimento em novas máquinas de uma indústria. task forces. A liderança pode oscilar baseada na competência específica. assim como a capacidade de trabalhar bem em grupos.. DIMENSÃO 4: ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS O novo cenário empresarial está criando novas tensões e mudando o equilíbrio de poder nas organizações. Por outro lado. autonomia. mas também a possibilidade de desenvolvimento pessoal. trabalho em equipe etc. a gerência pode tanto modificar o conceito de negócio da empresa como aumentar ou reduzir sua competência e outros ativos intangíveis. o estoque de conhecimento organizacional. o Recrutamento e Seleção é uma das áreas mais estratégicas diretamente relacionadas à administração de Recursos Humanos. participantes de projetos Os membros encontram-se em situações de conflito que não são capazes de resolver sem a intervenção da liderança formal. continuamente. Comparação de Grupos de trabalho com Equipes Grupos de trabalho. Os membros podem vir a participar da definição dos membros da equipe. Equipes Os membros encaram conflitos como aspectos normais da interação e como oportunidades para novas idéias e expansão da criatividade. Eles trabalham para resolver conflitos rápida e construtivamente. a criatividade e a motivação individual. desenvolvem relações pessoais bem abertas e de amizade. mas. Equipes participantes de projetos Os membros são selecionados por um nível hierárquico superior. 1 . são características pessoais que os indivíduos desenvolveram ao longo de suas vidas e dificilmente modificáveis em sua essência. Os membros da equipe são unidos não apenas pelos objetivos profissionais. Através de um recrutamento estratégico. Os membros da equipe participam ativamente na definição de seus próprios objetivos. em muitos casos. como iniciativa.

H. Variável Paradigma do treinamento Paradigma do aprendizado • Inclui a capacidade de 1 . • É um processo ativo e laborioso. principalmente quando envolve avanços importantes. Treinamento O problema é que o desenvolvimento tecnológico obriga um novo aprendizado por definição bastante incerto. Além disso. principalmente. continuamente. é um processo social que depende da interação com outros. desconectado da realidade. destacando a educação continuada. é um dos principais desafios organizacionais. da metodologia adotada. Comparação do paradigma do treinamento com o paradigma do aprendizado Variável Paradigma do Paradigma do treinamento aprendizado Visão do processo de aprendizado. seja ele interno ou externo. que envolve todos os sentidos do corpo. Ele precisará. • Depende. • O instrutor desempenha um papel fundamental. daí a importância da intuição e do conhecimento tácito.O processo de entrevista avalia não apenas as habilidades cognitivas. Não há sistema educacional capaz de ensinar um indivíduo com até 25 anos de idade tudo aquilo que ele terá de conhecer durante sua vida profissional. atualizar-se através de reciclagens. • Ocorre. no subconsciente. ele deve sintonizar-se com outro objetivo maior: ensinar a aprender. capaz de ensinar ao indivíduo tudo o que precisará estudar para o exercício da sua profissão. Simonsen) • Como desencadear o processo de auto-aprendizado? • Como tornar o aprendizado um processo coletivo? • É possível se aumentar capacidade criativa e de auto-aprendizado das pessoas mediante treinamentos? • Que tipos de treinamentos são eficazes? Treinar ou facilitar o aprendizado? As empresas líderes estão se movendo do paradigma do treinamento para o paradigma do aprendizado. Já que o ensino formal não conseguirá ser um ciclo fechado. • Ocorre. • Processa-se. (M. o compartilhamento de conhecimento. Cabe às empresas fornecer os recursos adequados (tempo e dinheiro). pela absorção de conhecimento explícito. de trabalhar em equipes e de pensar sob pressão. freqüentemente. • Envolve um indissociável processo mental e emocional. em grande medida. formalizado ou não. mas também as capacidades criativas. • É um processo estritamente racional. • Depende das experiências. tentativas e erros de cada indivíduo. Os resultados dos treinamentos precisam ser analisados de maneira que seja avaliado o desempenho e a contribuição dos funcionários para o sucesso da empresa. em grande medida. criar ambientes que estimulem e promovam valores relacionados ao crescimento pessoal e ao treinamento on the job. • Resulta da resolução de tensões e liberação de angústias. pois já não se conseguem determinar quais são todas as habilidades e competências que cada área ou funcionário precisa desenvolver.

2. • Todos os funcionários da empresa. Os mesmos do paradigma anterior. • Atitudes pró-trabalho em equipe. Responsabilidade • Primordialmente da empresa Avaliação de resultados • Pré-testes e pós-testes. • Especialidades funcionais e técnicas gerenciais. • Varias fontes detentoras de conhecimento internas ou externas à empresa. • Aprendizado em equipe. claramente.Método utilizado pelas empresas • Programas formais de treinamento. Práticas gerenciais atuais: 1. Conteúdos dos programas formais. as empresas inovadoras têm trabalhado para tornar as carreiras e políticas de remuneração instrumentos de estímulo à adoção de: • Diferentes perspectivas da realidade (pensamento sistêmico). • Comprometimento com as visões e desafios de longo prazo. • Instrutores. • Compartilhamento de idéias e conhecimentos por meio de contatos informais. mais: • Aconselhamento. • Compartilhada entre funcionário e empresa. • Maior compromisso com o aprendizado do que com a busca de títulos e símbolos de status. dependente das iniciativas e atitudes dos funcionários. Carreira e Sistemas de Recompensa Para sustentar as estratégias de aprendizado organizacional. • Satisfação dos alunos. • Melhorias nos resultados do trabalho. Sistemas de recompensa envolvem incentivos ao autodesenvolvimento individual e coletivo. são multifuncionais e procuram aumentar o compromisso com o desempenho geral e de longo prazo da empresa. • Avaliação formal do grau de aprendizado do conteúdo ensinado. etc. • Treinamento individual por meio de diferentes mídias (inclusive computador). • Estratégias de trabalho. combinar diferentes inputs e perspectivas e compreender relações complexas por um permanente processo de reformulação dos modelos mentais e mapas cognitivos. • Benchmarking. • Está associado a mudanças de comportamento. mas. não são exclusivamente monetários. • Preservar o “capital intelectual” que os funcionários detêm. Fontes de aprendizados • Especialidades funcionais e técnicas gerenciais. Os cargos são definidos de forma cada vez mais amplo e a rotação entre diferentes áreas é estimulada. 1 . • Profissionais internos e externos.

As razoes. valorizados pela organização. • Traz. mesmo que isso signifique apenas um reconhecimento e aprovação do chefe e / ou colegas. normalmente. o software como o elemento central do processo inovador. unir ou eliminar várias de suas etapas. serviço e personalização. de fato. recompensá-lo e destacá-lo”. técnicas como data mining (encontro de relações não-evidentes entre variáveis). uma vez que tiram o foco do desempenho passado. mais especificamente.Definição dos cargos Uma tendência relativamente recente é o pagamento por competências. DIMENSÃO 5: SISTEMAS DE INFORMAÇÃO É inegável que recentes avanços na informática. e. segundo as novas formas organizacionais. como a Internet. além de permitir a detecção de macrotendências com extrema velocidade. como a intranet. 1 . capaz de diminuir. associadas à emergência desse sistema são as seguintes: • Torna mais fácil sua integração com outros processos de trabalho. ao mesmo tempo. Alguns autores consideram a informática ou. reconhecimento e inovação adotam as seguintes práticas: • Realizam. • Permite a inclusão de fatores comportamentais associados aos valores e cultura definidos pela empresa e não apenas em habilidades e técnicas diretamente associadas ao dia-a-dia. O seu uso intensivo permite trazer a interação com clientes para um patamar bem mais elevado de qualidade. Líderes que compreendem a relação entre confiança. A associação entre tecnologia de informação e gestão do conhecimento está relacionada ao uso de sistemas de informação para o compartilhamento de informações ou conhecimento. também. no caso de knowledge work e trabalhos complexos. • Estabelecem sistemas de recompensa rápidos e abrangentes envolvendo aspectos monetários e não monetários: “o segredo é ao ver alguém fazendo algo correto. atos simbólicos que representam os valores pretendidos e. pois os resultados individuais são menos importantes do que sua contribuição para o grupo. uma perspectiva de longo prazo para o processo de avaliação. à medida que foca às necessidades de desenvolvimento de cada indivíduo. information farming (uso do computador como espaço pessoal para obtenção de informações) e knowledge-based search systems tendem a elevar o poder de encontrar conhecimento onde antes havia apenas uma grande quantidade de dados e informações. • É mais apropriado em ambientes turbulentos e em empresas em freqüente processo de mudança e estruturas. • É mais coerente com o trabalho em equipe. novas interfaces gráficas. Tais ferramentas estão classificadas atendendo três grandes áreas: • Repositório de materiais de referência: conhecimento explícito que pode ser facilmente acessado e que evita duplicações de esforços. procuram avaliar a flexibilidade e o potencial contributivo dos funcionários para lidar com esses diferentes cenários. freqüentemente.

1 . os sistemas são vistos apenas como uma maneira da empresa incrementar sua capacidade de controle. A criação de conhecimento organizacional depende. e têm de estar disponíveis em um formato que facilite o uso. e. da explicitação de modelos mentais. não só dos sistemas de informação. disponível em banco de dados. Excesso de informação O excesso de informação (information overload) pode causar o declínio de produtividade. em grande medida. da diversidade de opiniões e do pensamento sistêmico. da cooperação. Isto não quer dizer que as empresas não devam ter uma gestão pró-ativa do conhecimento. para a maior parte dos funcionários. “Controlar” é um verbo que está associado à Era Industrial. do contato humano. Facilita o compartilhamento de conhecimento tácito ao permitir que as pessoas se localizem mais rapidamente e estabeleçam contato. relevantes e atualizados. Ao contrário. A segunda vê o processo de Gestão do Conhecimento como um processo dinâmico e social que envolve constante mudança de habilidades e aquisição de knowhow. enquanto “facilitar” está associado à Era do Conhecimento. porém. do conhecimento tácito. A primeira acredita que o conhecimento das empresas está em seus sistemas de informação e que seu compartilhamento aumenta o valor dos ativos intelectuais. que se traduziria mais apropriadamente em habilidades superiores de interpretação dos fatos e de tomada de decisão. imediatamente disponíveis no tempo e no espaço. Acesso às informações Para assegurar “livre acesso à informação”.• Expertise maps: banco de dados com listas e descrições das competências de indivíduos de dentro e de fora da organização. essa gestão está intimamente ligada à cultura organizacional e às práticas gerenciais. Os sistemas de informação só poderão ser úteis à medida que os dados. Elemento humano: interligação com os demais processos de gestão e conhecimento tácito Quando se busca aumentar o aprendizado e a geração de conhecimento organizacional pelo uso de sistemas de informação não é possível se separar duas abordagens complementares: uma baseada na Escola de Informação e outra baseada na Escola Comportamental. Muitas empresas estariam tratando o conhecimento como uma “commodity” e não como um processo de melhoria da inteligência empresarial. informações e bases de conhecimento que os alimentam sejam confiáveis. Não adianta. Nas “organizações que aprendem”. não importando sua posição ou departamento. tem acesso livre ao banco de dados (com exceção a algumas informações pessoais). Qualquer trabalhador. • Just-in-time knowledge: ferramentas que reduzem as barreiras de tempo e distância no acesso a conhecimentos. da intuição. as empresas investirem pesadamente em informática se. as informações e os sistemas de informação têm de ser precisos. sistemas computadorizados são introduzidos em toda a organização.

Com esta inexistente inovação. emprego de sistemas de informação e políticas de administração de Recursos Humanos. Esforços recentes de mensuração do capital intelectual Até o momento. Exemplos: área de produtos que reduz os investimentos de fortalecimento da marca ou gestores que utilizam corte de pessoas ou nos investimentos em pesquisa como medida de redução nos custos financeiros. Tais sistemas têm um foco estritamente financeiro e baseado em transações.DIMENSÃO 6: MENSURAÇÃO DE RESULTADOS Avaliação dos sistemas contábeis vigentes O método das partidas dobradas. mas. A aquisição e a geração de ativos intangíveis e baseados no conhecimento estão voltadas para o futuro. Não se deve confundir a Mensuração do Capital Intelectual com Gestão do Conhecimento. acreditamos que esses esforços pouco contribuíram para maior aprofundamento da compreensão dos reais processos de aprendizado e de geração de conhecimento organizacional. desconectado de seu valor de mercado. comunidade. incentivo à criatividade.) pelos métodos contábeis tradicionais. à inovação e à melhoria contínua. Todos sabem de sua importância. O mercado de ações premia as empresas que desenvolvem ativos intangíveis únicos e apresentam rápidas taxas de crescimento em detrimento de empresas altamente lucrativas. 1 . • Os ativos baseados no conhecimento são extremamente difíceis de ser mensurados e avaliados. levará as empresas a desenvolverem práticas mais condizentes ao aprendizado. observam-se os seguintes fenômenos: • O valor de mercado das empresas está. mas poucos conseguem se empenhar em medir seu verdadeiro impacto e valor. • É muito difícil mensurar o valor dos ativos intangíveis (patentes. Os produtos do conhecimento exigem elevados investimentos e têm retornos apenas há médio e longo prazo. direitos autorais. • A expressão “Capital Humano” é utilizada de forma “corriqueira” nas empresas em geral. continua sendo a base fundamental de toda contabilidade empresarial. conhecimentos e habilidades dos funcionários. • O uso exclusivo de medidas financeiras e contábeis pode induzir a tomadas de decisões que são contrárias à valorização dos ativos intangíveis.) não são refletidos de maneira alguma nos balanços contábeis. podem sofrer grandes oscilações dependendo de quando são avaliados e também de quem os possui. marcas. cada vez mais. inovação e geração de conhecimento organizacional. em grande medida. Além disso. Fica claro que os sistemas contábeis atuais são inadequados para tratar e medir o capital intelectual das empresas. com taxas reduzidas ou negativas de crescimento e baixos investimentos em conhecimento. Por outro lado. inventado em 1494. Já os recursos intangíveis (processos de trabalho. Já a criação de valor na Era do Conhecimento se expressa muito mais na qualidade do que na quantidade de inputs. As empresas que se engajem nesses novos processos de contabilização passam a questionar seus processos de trabalho. processos e resultados obtidos. relações da empresa com clientes. a principal contribuição dos esforços recentes de mensuração e inclusão do capital intelectual das empresas nos balanços contábeis é o fato de com isso se colocar em evidência a importância e a multidimensionalidade do capital intelectual. estratégias de comunicação. cultura. O monitoramento explícito e formalizado dessas variáveis espera-se. • Os sistemas contábeis refletem. etc. o passado. etc. fornecedores.

Por fim. simplesmente. como melhorar suas habilidades e competências. mas eles devem permitir avaliar o desempenho em várias áreas simultaneamente. Estes diferentes indicadores devem ser analisados por pessoas de diferentes áreas e níveis hierárquicos da empresa. para que as relações sistêmicas fiquem explícitas. É cada vez mais evidente que a educação formal tradicional é apenas uma plataforma inicial que deveria. pois senão teremos somente dados. tanto a eficiência como os esforços de inovação. competências e conhecimento de maneira contínua e pró-ativa. idealmente.Mais importante do que esforços de mensuração são os esforços para se ampliar às perspectivas de avaliação de projetos e de resultados da atividade empresarial. multirregionais e multiempresariais. o que se observa é que cada empresa está procurando resolver seus problemas de forma isolada. Mesmo entre as empresas líderes. por si próprios. As empresas líderes estão. mas nenhum conhecimento adicional. DIMENSÃO 7: APRENDIZADO COM O AMBIENTE O cenário empresarial é de crescente necessidade de aprendizado por meio de redes com outras empresas. a necessidade da alta administração engajar a organização em esforços contínuos de aprendizado baseados nos critérios estabelecidos de mensuração. várias empresas estão fazendo uso intensivo da informática para prever e antecipar necessidades dos clientes e tendências de mercado ao mesmo tempo em que reforçam a prática de colocar todos os funcionários em contato direto e pessoal com os clientes. facilitam e promovem o trabalho em equipes multifuncionais. ÚLTIMAS REFLEXÕES Quem quiser participar da Economia do Conhecimento precisará adquirir novas habilidades. apenas tempo e dinheiro) para que os funcionários determinem. Poucos indicadores devem ser utilizados. Seus indicadores refletem tanto o passado como as perspectivas futuras. aprendizado e desenvolvimento de seus funcionários. deve-se buscar a simplicidade. O modelo paternalista de treinamento está com seus dias contados. Vários estudos mostram que a maior parte das idéias para a inovação se origina da sugestão de clientes. como o Balanced Scorecard. Por outro lado. Para a competitividade das empresas brasileiras isto se torna um desafio. fornecendo os recursos necessários (muitas vezes. geração e difusão de conhecimento que lhes são mais relevantes e estabelecem medidas indiretas que buscam sinais de sua evolução. informações e burocracia. As próprias empresas também não têm mais condições de determinar centralmente as várias necessidades de treinamento. Empresas engajadas na Gestão do Conhecimento procuram identificar as fontes de aquisição. Por isso mesmo. Empresas que aprendem estimulam seus funcionários a adquirirem e explorarem novas perspectivas. 2 . inclusive com estratégias de horizontalização e verticalização de eficiência bastante questionável. Estes podem escolher as mais variadas formas de aprendizado e desenvolvimento: treinamentos formais. A questão do aprendizado com o ambiente está diretamente vinculada a todas as outras dimensões do nosso modelo de Gestão do Conhecimento. preparar os indivíduos para um contínuo aprendizado ao longo de sua vida profissional.

A sabedoria e a sanidade residem. no equilíbrio. Os processos de aprendizagem individual apontam para a importância de redes pessoais de aprendizado (redes tanto formais como informais) e de círculos virtuosos de conhecimento. 2 . O criativo e o louco são. a mesma pessoa. O mais importante é que os funcionários estejam motivados para aprender e se autodesenvolver. grandes realizações são. mais verdadeira para a geração que está entrando ou entrou há pouco tempo no mercado do trabalho. particularmente. Só assim os demais membros também se sentirão inclinados a repartir o que sabem. Os indivíduos precisam contribuir para a vitalidade das suas próprias redes de aprendizado pelo compartilhamento de seus próprios conhecimentos e informações. um alerta: a busca incessante de informações e conhecimento pode gerar uma sobrecarga mental e um nível elevado de ansiedade que pode ser muito contraprodutivo. No meio desse turbilhão. geralmente. assim como seus projetos e idéias mais incipientes.participação em eventos e associações de classe. portanto. Essa situação é. entre outras. acompanhadas de intenso esforço e emoção. É recomendado intercalar o permanente esforço de aprendizado com pausas regulares e mesmo com o ócio criativo. compra de livros e aprendizado à distância. com freqüência. Por outro lado.

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