RESUMO DO LIVRO “GESTÃO DO CONHECIMENTO – O GRANDE DESAFIO EMPRESARIAL” JOSÉ CLÁUDIO CYRINEU TERRA NEGÓCIO EDITORA

São muitos os sinais de que o conhecimento, em suas várias formas, se tornou determinante para a competitividade tanto das empresas quantos dos países. É crescente, também, a parcela da população, principalmente nos países desenvolvidos, trabalhando exclusivamente com símbolos e com diversas formas de conhecimento. É relativamente difícil estabelecer os limites para a forma como os termos conhecimento, criatividade, capital intelectual, capital humano, tecnologia, capacidade inovadora, ativos intangíveis e inteligência empresarial, entre outros, são empregados no dia-a-dia das empresas e na literatura gerencial. Novos paradigmas econômicos e organizacionais: • O importante não é como produzir mais e melhor, e sim o que de novo deve ser feito. O binômio “qualidade / preço” torna-se mais relevante do que o binômio “quantidade / preço”. • Quanto mais abundante um produto, maior o seu valor. Este seria o caso de vários produtos da informática que criam valor para suas empresas, mesmo sendo distribuídos gratuitamente. • Economia focada na “lei dos retornos crescentes” baseada em ciclos positivos de retroalimentação, não sendo dependente do poder de rede, sendo que seu valor é aumentado de forma exponencial. • O sucesso das empresas torna-se mais dependente de uma rede de associações com outras empresas. Estas estariam retirando os limites naturais, impostos pela distância geográfica, ao permitir que pessoas e empresas, em diferentes partes do mundo, trabalhem em conjunto, em tempo real. A conseqüência dessas mudanças para as organizações é o fato de se acelerar a taxa de criação e de mortalidade de empresas, ao mesmo tempo em que, a inovação e a renovação de habilidades e desenhos organizacionais tornam-se uma constante necessidade para a sobrevivência. Já para os trabalhadores as conseqüências seriam a valorização do inovador, do original e do imaginativo e a desvalorização da repetição, das cópias e da automação. INDICADORES DA SOCIEDADE DO CONHECIMENTO • • • • A importância da inovação tecnológica para o crescimento econômico e a competitividade empresarial. Evolução dos setores de informática e telecomunicações. A importância relativa dos ativos intangíveis. Os impactos econômicos e sociais dos níveis de educação e qualificação profissional.

Os indicadores apresentados colocam o “conhecimento” como recurso fundamental a ser buscado, desenvolvido, incentivado e protegido. Caso isso não ocorra, parece inevitável que os processos de exclusão social e econômica venham a ter um impacto cada vez maior, como já estariam demonstrando as crescentes desigualdades entre setores sociais, entre regiões de um mesmo país e, principalmente, entre países.

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Competitividade baseada no conhecimento A emergência da “Sociedade do Conhecimento” é inquestionável. É evidente a crescente importância do recurso “conhecimento” em detrimento dos demais recursos econômicos tradicionais como capital financeiro, mão-de-obra barata e localização geográfica (terra). Foram evidenciadas as mudanças estruturais na economia, como o aumento contínuo da participação dos setores intensivos em tecnologia, grandes desigualdades econômica / social atribuídas à educação. Os índices de escolaridade do país ainda se encontram em patamares bastante baixos, comparando com outros países com níveis similares de renda. Os investimentos em P&d são abaixo do padrão internacional. O desafio é prover um aumento expressivo nos investimentos em P&d, educação, treinamento ou tecnologia de informação, pois, não só é importante a produtividade destes investimentos como evidenciar a competência gerencial e a capacidade de alavancar através de recursos escassos. As empresas que competem com outras internacionais devem, além de aumentar rapidamente seus investimentos em qualificação profissional e P&d, implementar práticas gerenciais modernas e indutoras de ambientes organizacionais voltados à inovação de produtos e processos. Só assim terão condições de participar dos fluxos e acordos internacionais para troca de tecnologia e conhecimento. Infelizmente, nossas empresas estão ausentes desse círculo privilegiado. O desafio de produzir mais e melhor vai sendo suplantado pelo desafio, permanente, de criar novos produtos, serviços, processos e sistemas gerenciais. A Gestão da Inovação e do Conhecimento organizacional caminham, portanto, lado a lado. As empresas “mais avançadas” são aquelas que estão derrubando as paredes funcionais e criando uma “teia impecável” entre invenção, projeto, fabricação, vendas, logística e serviços, e permitindo que as decisões, assim como a criação, captação e codificação do conhecimento estejam ocorrendo nos níveis mais baixos da organização. Espera-se que os colaboradores sejam bem mais qualificados e que a gerência seja capaz de comunicar as estratégias da empresa, de modo que a tomada de decisão, independente do nível hierárquico estejam alinhadas entre si e com o planejamento estratégico da organização. Observa-se a criação dos “indivíduos organizacionais”, mais criativos e com o objetivo de aprendizado contínuo, sendo que o trabalho passa a ser o centro de suas vidas. Esta coincidência propicia a criação de círculos virtuosos de geração de conhecimentos. Isto ocorre no momento em que as organizações estão cientes da necessidade de se reinventarem, de desenvolverem suas competências, de testarem diferentes idéias, de aprenderem com o ambiente e de estarem sempre buscando grandes desafios, adotando estilos, estruturas e processos gerenciais que desencadeiam processos semelhantes no nível individual e coletivo.

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3. Habilidades de pensamento criativo. 2. também. identificação de problemas e predição / antecipação: • • • É associado ao conhecimento do “expert” na solução de problemas. do qual só temos consciência conforme ele serve ao anterior. desafio ou problema. uma real percepção da realidade. um outro. como seminários técnicos e cursos sobre metodologia de resolução de problemas ou brainstorming. O conhecimento tácito ou inconsciente tem sido. Para Tereza Amabile. uma vez que serve aos propósitos de solução de problemas. “sabemos mais do que nos damos conta”. enquanto o terceiro elemento é o que determina o que de fato cada indivíduo realiza. criação de imagens e visualizações. É preciso manter um permanente estado de “tensão criativa” como forma de alavancar nosso crescimento e aprendizagem pela criação de um intenso rapport entre nosso consciente e nossa intuição e subconsciente. por exemplo. que ele chama de proximal. Os dois primeiros elementos referem-se à “matéria-prima” que cada indivíduo possui. Predição e antecipação seriam os resultados dos períodos de preparação e incubação característicos dos processos criativos. Já o aprendizado pelo subconsciente só se torna eficaz à medida que temos uma clara visão de aonde queremos chegar e. ter descoberto o princípio da relatividade ao se imaginar viajando em um raio de luz. facilmente. APRENDIZADO E CONHECIMENTO TÁCITO O papel da emoção A tendência mais recente dos estudos sobre criatividade é a de analisá-la como um processo mental e emocional. mas que não conseguem explicar muito claramente. Einstein teria dito. Expertise (conhecimento técnico ou intelectual específico): que define o campo de exploração intelectual. Motivação: emoção dedicada ao tema. ou seja. explicável ou aparente. que chama de distal e. Para ele. ainda. associado ao processo de inovação. os “insights” criativos. a criatividade individual depende da conjunção de três elementos: 1. à intuição que permite a tomada de algumas decisões sem motivo ou razão. ou. O aprendizado consciente e intencional representa apenas uma pequena parte do processo de criação e domínio de coisas complexas. 3 . respectivamente.CRIATIVIDADE. o conhecimento tácito envolve uma relação entre duas coisas: um conhecimento específico. A Expertise e as Habilidades do pensamento criativo podem ser melhoradas mediante treinamentos específicos. ademais. A identificação de problemas a partir do conhecimento tácito é associada a sensações de desconforto que algumas pessoas expressam diante de certas situações. Conhecimento tácito Segundo Michael Polanyi. As organizações interessadas em aumentar a criatividade deveriam focar sua atenção na Motivação. Nesse sentido o caminho para o domínio pessoal passa pelo uso de técnicas como meditação.

quando os grupos surgem por consenso. que os processos criativos e de aprendizado individual se beneficiam de diferentes perspectivas e. emoções. principalmente. mente. entre a análise e a experiência e entre o implícito e o explícito. É preciso que as pessoas se engajem na compreensão de seus comportamentos e em atitudes de cooperação e participação com outros. dedutivo. Arthur Koestler argumenta que os processos criadores participam de um padrão comum. Além disso. antes de se engajar em qualquer tipo de discussão ou debate. as pessoas escondem suas verdadeiras crenças e opiniões. uma vez que estas não conseguem criam uma síntese para a questão da criação do conhecimento envolvendo tanto o lado soft (emoção. valores. corpo e implícito) quanto o lado hard (razão. a bissociação. em geral. ou seja. explícito). O Centro de Pesquisa do Aprendizado chegou à conclusão de que o aprendizado é uma atividade social. é mais efetivo em grupos. cada vez mais. uma vez que os indivíduos passam a resistir a qualquer mudança ou evidência que contrarie suas posições publicamente assumidas.Visão do Oriente: equilíbrio Nonaka & Takeychi vêem a criação do conhecimento como um processo interativo entre o racional e o empírico. A importância de diferentes perspectivas Além dos contatos com outros e de experiências concretas. Caso isso não ocorra. Eles questionam. temos a simples resolução de problemas segundo os modelos behavioristas. crenças e percepções. holístico e relacional. que consiste na capacidade de pensar. O diálogo surgiria apenas a partir do momento em que as pessoas se preocupassem. que envolvem modelos mentais. a tradição filosófica e boa parte das teorias econômicas e organizacionais ocidentais. a noção de conhecimento deles confere grande ênfase aos “insights”. imagens e símbolos. Esse processo não é automático. o aprendizado envolve mudanças de comportamento e modelos mentais. quando a atração entre as pessoas é tanto social quanto profissional. ideais. fazendo-se valer do processamento simultâneo. o aprendizado ocorreria. Alinhados com Polanyi. portanto. empírico. intuições. em mais de um plano de experiência. o que reduz o aprendizado. em sua tese de doutoramento que a intuição ou o conhecimento implícito tem um papel fundamental sobre o processo real utilizado pelos gerentes para a tomada de decisões. envolvem a combinação de conhecimentos de diferentes campos do saber. em refletir sobre como seus próprios paradigmas culturais 4 . que guiam os comportamentos. utilizamse do hemisfério direito do cérebro no seu dia-a-dia. Conhecimento tácito e o processo de decisão gerencial Mitzenberg defendeu. O real aprendizado só ocorre quando os modelos mentais. do tipo know-how e outras cognitivas. entre a mente e o corpo. acreditam que envolve duas dimensões: uma técnica. Neste caso. ao contrário do pensamento rotineiro. são alterados pelas próprias respostas que eles provocam. Edgard Schein enfatiza o relacionamento entre a capacidade de aprendizado organizacional e o conceito e prática do “diálogo”. Interação com o ambiente externo e com outros Segundo Chris Argyris. processamento e difusão de informação. ou seja. simultaneamente. Desta forma. verifica-se.

ocorreria mediante atividades como treinamento no local de trabalho. nas organizações. a organização e o ambiente.influenciam e distorcem seus processos cognitivos. Mapeamento. disseminando pela organização inteira e. codificação e compartilhamento do conhecimento organizacional. a articulação do conhecimento tácito explícito pelo uso freqüente de metáforas. O aprendizado organizacional ocorreria à medida que diferentes sub-culturas pudessem se comunicar (dialogar) por meio do estabelecimento de ambientes “psicologicamente” seguros e de modelos mentais compartilhados. o conhecimento explícito. Essa prática seria • 5 . Envolve. Mensuração do capital intelectual da empresa. sistematicamente. diferentes empresas e o ambiente. implica que o conhecimento tácito é amplamente aceito e constituí-se no ponto de partida do processo de inovação. Conectividade entre as pessoas. GESTÃO DO CONHECIMENTO: EMPRESARIAIS NO BRASIL RELAÇÃO COM RESULTADOS A Gestão do recurso Conhecimento no ambiente empresarial tem tido diferentes focos na literatura organizacional: • • • • • • • Aprendizado individual e organizacional (cultura organizacional). novos conhecimentos. o fato do conhecimento ser o resultado do processamento de informações e do aproveitamento dos insights subjetivos e das intuições de todos os funcionários. sistematizado e facilmente comunicável. • Interno ou externo. Na prática. porque permite a criação de novos e explícitos conceitos. etc. Para Nonaka & Takeuchi o modelo de organização ocidental reconhece como conhecimento útil. envolvendo desde o indivíduo até o grupo. diferentes áreas da empresa. hipóteses e modelos. pois aquelas que criam. As “empresas criadoras de conhecimento” seriam. Isso ocorreria a partir de uma espiral de conhecimento baseada no comprometimento pessoal e em vários processos de conversão entre o conhecimento implícito e o explícito. Desenvolvimento de competências individuais e organizacionais. sessões informais e brainstormings. são estabelecidos quatro modos de conversão de conhecimento: • Sociabilização: é o processo pelo qual as experiências são compartilhadas e o conhecimento tácito ou modelos mentais e habilidades técnicas são criadas. interações com clientes. Algumas das tipologias mais freqüentemente encontradas na literatura sobre os vários tipos de conhecimento nas organizações os classificam em: • Individual ou coletivo: • Implícito (tácito) ou explicito. Já o modelo oriental. analogias. Relações entre pessoas. aquele que pode ser formalizado. rapidamente. Baseados na hipótese de que o conhecimento é criado a partir de vários processos de conversão entre o conhecimento implícito e explícito. • Estoque ou fluxo. conceitos. Externalização: este seria o modo de conversão mais importante. incorporando novas tecnologias e produtos. ou seja. principalmente no oriente. Alavancagem dos avanços na informática e em telecomunicações.

6 . as escolhas em termos de normas formais e informais a serem estimuladas e apoiadas adquirem um caráter altamente estratégico. do indivíduo até pontos de contato da organização com o ambiente. bastante o uso de mídias como documentos. experimentação. e ganha um caráter muito mais de ação e tolerância ao erro. uso constante de metáforas. normalmente. analogias e modelos para direcionar os esforços dos funcionários. Criação de um constante sentido de urgência para aumentar a tensão criativa. A educação formal. se encaixaria nesse tipo de conversão. O modelo espiral de geração de conhecimento envolve. reuniões formais. 2. É identificado com os conceitos das “learning organizations”. que permitam o aparecimento de novos significados e maneiras de se pensar as coisas. também. Os vários processos de conversão entre conhecimento tácito e explícito ocorrem num ciclo ascendente de comunidades de interação. Estímulo ao compartilhamento de informações baseado no apoio ao trabalho em equipes multidisciplinares com alto grau de autonomia. o indivíduo assumiria o papel de criador. No caso dos grandes desafios. conversas telefônicas e. são de difícil verbalização. Internalização: seria semelhante ao do “learning by doing” em que os membros da organização passariam a vivenciar o resultado prático do novo “conhecimento”. pois. A Gestão do Conhecimento pode ser entendida a partir de 07 dimensões da prática gerencial: 1. aprendizado contínuo e comprometida com os resultados de longo prazo e com a otimização de todas as áreas da empresa deve ser uma das preocupações fundamentais da alta administração. Nesse ponto. algumas condições organizacionais precisam ser satisfeitas: intenção.• • importante por facilitar a comunicação dos conhecimentos tácitos que. Envolve. O desenvolvimento de uma cultura organizacional voltada à inovação. o de redes computadorizadas. Estímulo à variedade mediante freqüentes mudanças da estrutura organizacional. no qual os funcionários da organização devem focalizar seus esforços de aprendizado. Combinação: processo ocidental. da mesma maneira. determinista e de posicionamento. É nesse ponto do processo de criação de conhecimento que surgiriam os primeiros protótipos e modelos reais. o grupo. redundância e variedade. de sintetizador e a empresa. Nesse sentido. desenvolveriam um conhecimento operacional. Verbalização de conceitos. autonomia. A alta administração desempenharia: • • • • • • A conceitualização de uma visão sobre o tipo de conhecimento que deve ser desenvolvido na empresa. baseando-se na troca de informações explícitas e no paradigma da tecnologia de informação. flutuação e caos criativo. de amplificadora do conhecimento. o nível organizacional. além do seu papel indispensável na clarificação da estratégia empresarial e na definição de metas desafiadoras e motivantes. também. mesmo que ambíguos. ou seja. A cultura organizacional torna-se fundamental para o desenvolvimento estratégico à medida que o próprio conceito de estratégia perde seu caráter tradicional. Para que esse processo ocorra. O papel indispensável da alta administração na definição dos campos de conhecimento.

ainda são considerados essenciais. essas novas estruturas estão baseadas no trabalho de equipes multidisciplinares com alto grau de autonomia. formado pelos valores e normas individuais e organizacionais. habilidades e atitudes de cada funcionário. Estimular comportamentos alinhados com os requisitos dos processos individual e coletivo de aprendizado. 3. As práticas e políticas de administração de recursos humanos associadas à aquisição de conhecimentos externos e internos à empresa. Os melhores sistemas de informação e ferramentas de comunicação ainda dependem essencialmente dos “imputs” individuais. difusão e armazenamento de conhecimento nas organizações. cada vez mais. assim como a manutenção de um ambiente de elevada confiança. impostos pelas tradicionais estruturas hierárquicoburocráticas. ao aprendizado e à geração de novos conhecimentos. por meio de alianças com outras empresas e do estreitamento do relacionamento com clientes. comportamentos e competências que adicionam aos estoques e aos fluxos de conhecimento (de valor) das mesmas. em diferentes setores e em diferentes países. A crescente necessidade das empresas se engajarem em processos de aprendizado com o ambiente e. assim como à geração. o estabelecimento de contatos pessoais. As novas estruturas organizacionais e práticas de organização do trabalho. mas o papel do contato pessoal e do conhecimento tácito para os processos de aprendizado organizacional. Em grande medida. de alavancagem baseadas em habilidades centrais e de formação de alianças. Destacam-se. estão adotando para superar os limites à inovação. Isso ocorre a partir do momento em que as empresas adotam processos seletivos altamente rigorosos e que buscam aumentar a diversidade de backgrouds nas contratações. é a “mola propulsora” da geração de conhecimentos e geração de valor nas empresas. Adotar esquemas de remuneração. 7. Os avanços na informática. em particular. esforços recentes de autores e empresas preocupadas em avaliar várias dimensões do capital intelectual. que diversas empresas.tácito. bem como pelas competências. assim como aqueles que resguardem os interesses estratégicos e de longo prazo da empresa no que se refere ao fortalecimento de suas core competencies. 6. em particular. Reconhecem-se as novas possibilidades propiciadas pelo avanço tecnológico. em particular. nas tecnologias de comunicação e nos sistemas de informação estão afetando os processos de geração. a análise de 7 . Destacam-se. assim como contatos e interações com outras pessoas de dentro e de fora da empresa. Isso significa reconhecer a necessidade de se fomentar valores apropriados à inovação e ao compartilhamento do conhecimento e estimular a motivação intrínseca. ao desempenho da equipe e da empresa como um todo no curto e no longo prazo. as seguintes iniciativas: • Melhorar a capacidade das organizações de atrair e manter pessoas com habilidades. • • 5. 4. à difusão e ao armazenamento de conhecimentos na empresa. Nesse sentido são destacados planos de carreira e treinamentos que ampliam as experiências. transparência e colaboração. É evidente o reconhecimento de que o capital humano. Esforços recentes de mensuração de resultados sob várias perspectivas e em sua comunicação por toda a organização. associados à aquisição de competências individuais.

isso significa não apenas inovar em processos e produtos. Desenvolver frameworks estratégicos que facilitem a tomada de decisões por todas as pessoas da organização. incentivo à experimentação. O não-ortodoxo deve ser fortemente buscado e premiado. Reflexões finais sobre a Dimensão 1 A necessidade de se criar conhecimento numa base contínua e de descentralizar e acelerar o processo de tomada de decisões tem profundas implicações para os líderes. Vários estudos sobre liderança para inovação destacam o papel da alta administração relacionado à definição de metas ambiciosas e direcionadoras do esforço. Ou seja. em todos os planos. permanentemente. as práticas administrativas deveriam ser as mais flexíveis possíveis. motivar e focar a organização. no aprimoramento em um sentido muito amplo. e abertura a novas idéias e tecnologias. a abertura para a efetiva comunicação e o desenvolvimento de habilidades pessoais e profissionais. Inspirar. sobretudo: • • • • • Priorizar o co-estabelecimento de visões. pontos de controle. além de definir resultados esperados em termos de produtos e adição ao estoque de conhecimento da organização. mas investir. que sejam coerentes e se auto-reforcem. SETE DIMENSÕES DA GESTÃO DO CONHECIMENTO DIMENSÃO 1: FATORES ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICOS E O PAPEL DA ALTA Definindo o foco: “competências centrais” e “áreas de conhecimento” Na Era do Conhecimento. O principal desafio da alta administração é o estabelecimento de práticas gerenciais. Livrar-se da necessidade de saber tudo (tanto do ponto de vista individual como organizacional). Nessas empresas.diferentes perspectivas. a um propósito ou a um destino final. Criando metas ambiciosas e um permanente senso de direção e urgência As empresas de sucesso se caracterizam por aceitar sempre desafios de grandes. ajudam as pessoas a tomarem dezenas de decisões no dia-a-dia e a elevar o moral geral. arriscados projetos ou metas e por terem o conceito de inovação contínua institucionalizado em seus valores. e um grande foco deveria ser estabelecido quanto ao tipo de pessoas que são contratadas e promovidas. Essas visões. porém importantes. Eles precisam. o discurso da liderança tem de se refletir em suas próprias ações e nos mecanismos reforçadores da cultura e estrutura organizacional que se deseja estabelecer. parece-nos que um dos papéis fundamentais da alta administração é a definição de “áreas de conhecimento” a serem exploradas pela empresa e o estabelecimento de macro-visões para a condução de projetos inovadores. que inclui: investimento no desenvolvimento pessoal e profissional dos funcionários. pois permite relacionar as várias atividades individuais a algo maior. 8 . Além disso. Deixar as equipes trabalharem com poucos. e freqüentemente. É papel da alta administração criar um permanente senso de urgência – não ansiedade – e de necessidade permanente de inovação. hábitos e “modo de vida”.

• Auxiliar cada colaborador a compreender. Intolerância para com as atitudes mais joviais. uma vez que levam a um alto grau de conformação. oportunidades para que todos exercitem sua criatividade. também. A busca excessiva de certeza. Atitudes e meio excessivamente autoritários. • Dividir com a equipe suas experiências. vindos de sua própria atitude. ao mesmo tempo em que conferem elevada sensação de autonomia. Características de ambientes e culturas criativos Segundo Duailibi & Simonsen. aceitar e superar os seus fracassos. isto é. mesmo quando já os tenham formado. sugestões que os gerentes podem utilizar para superar essas barreiras. Hostilidade para com a personalidade divergente. Excesso de ênfase nas recompensas e nos sucessos imediatos. freqüentemente. 9 . Falta de tempo para pensar. • Encorajar a auto-realização do processo individual. para que as pessoas desejem serem criativas na empresa. • Ajudar sua equipe a tornar-se mais sensível. sem ciúme profissional nem superioridade. • Na medida do possível. permitindo que o próprio colaborador analise o seu trabalho e o seu desenvolvimento. Sugestão para os gerentes superarem barreiras à criatividade • Criar condições para um aprendizado autogerador. A cultura organizacional pode ser entendida pelas normas e valores que ajudam a interpretar eventos e avaliar o que é apropriado e inapropriado. conforme quadro abaixo: ESTIMULANDO AMBIENTES CRIATIVOS Fatores impeditivos para a criatividade • • • • • • • • • Pressão para se conformar. obtenham estímulos em si mesmas. • Insistir para que os problemas sejam abordados como um todo.DIMENSÃO 2: CULTURA E VALORES ORGANIZACIONAIS Pode-se aprender alguma coisa da história do desenvolvimento econômico é que a cultura faz toda a diferença. • Estimular a flexibilidade intelectual encarando a solução de qualquer problema sob várias formas. • Prover. • Tomar cuidado para que o meio não seja autoritário em excesso. Rigidez da organização. Medo do ridículo. postergar os seus julgamentos. Estas normas e valores podem ser vistos ainda como sistemas de controle capazes de atingir grande eficácia. existem vários fatores impeditivos para a criatividade e. • Pressionar para o colaborador superaprender.

• Encorajamento. Os gerentes precisam reconhecer que a disponibilidade de “tempo livre” para o aprendizado e pensar pode ser das melhores medidas da orientação ao conhecimento da empresa. • Desejo de consultar outras pessoas. aquele impossível de se replicar e ainda o mais essencial para uma geração genuína de conhecimento”. Autonomia: • Tomada de decisão no nível mais baixo. • Permissão para discutir. • Preocupação com toda a organização. • Aceitação da crítica. • Trabalho duro é esperado e apreciado. • Comemoração de realizações. • Processo decisório. As melhores idéias precisam de tempo e até de longos períodos de incubação.NORMAS QUE PROMOVEM A INOVAÇÃO E A IMPLEMENTAÇÃO INOVAÇÃO Tomada de riscos: • Liberdade para tentar e falhar. • Gerenciamento das interdependências. que facilitam os contatos informais e a comunicação em todos os sentidos. A impossibilidade de se replicá-lo. torna-o escasso e precioso. • Ultrapassar os obstáculos burocráticos. Ação: • Não ser obcecado por detalhes. Novos espaços de trabalho Cada vez mais os espaços de trabalhos ou layout estão sendo percebidos como capazes de influenciar a criatividade. • Respeito por novas ideais. que saibam como estabelecer subprazos para não deixar que o nível de energia física e mental caia a níveis muitos baixos. • Desejo de compartilhar os créditos. • Flexibilidade na definição de posições. • Delegação. • Aceitação de erros. • Treinamento constante. • Movimentação da força de trabalho. • Mensagens claras. • Sugestões são implementadas. • Pessoas com interesses diversificados. • Ênfase na qualidade. • Apoio da alta administração. • Idéias “bobas”. • Ênfase nos resultados. Além disso. o trabalho criativo é extremamente fatigante e precisa ser intercalado com atividades rotineiras que distraiam a atenção. Abertura: • Compartilhamento de informações. • Expectativa que inovação é parte do trabalho. áreas funcionais e orçamentos. Recompensa pela mudança: • Idéias são valorizadas. Gestão do recurso tempo Segundo Davenport & Prusak. É necessário existir um tempo para aprender e pensar sendo um dos indicadores da orientação da empresa na direção do conhecimento. • Desafio ao status quo. Espaços abertos e não-hierárquicos. IMPLEMENTAÇÃO Objetivos comuns: • Trabalho em equipe. • Exposição forçada a ambientes fora da empresa. 1 . • Cumprir compromissos. • Mínima burocracia. precisa-se de gerentes com tato e sensibilidade. • Aceitação da crítica. Para Von Fage. • Procedimentos descentralizados. • Não focar apenas no curto prazo. “o tempo é o mais escasso de todos os recursos. o aprendizado organizacional e o clima para inovação nas empresas. O tempo é imprescindível para a geração do conhecimento. • Honestidade intelectual. • Liberdade para agir.

Visões e valores. obtendo-se maiores recompensas por atingir mais altas posições. As burocracias atribuem mandatos e demarcam territórios de modo a circunscrever o campo de ação. Direitos garantidos. A burocracia tende a remunerar pelo status. As regras continuam necessárias. baseando-se em cargos. As organizações pósempreendedoras tendem a focalizar-se mais nas pessoas. redes informais. dominação não é a melhor maneira de organizar a inteligência. independentemente da sua posição formal. buscando tanto a inovação como a eficiência. dispostos hierarquicamente. A gestão burocrática é orientada para a repetição. salas de ginástica. cafezinho. 1 . salas para meditação. as oportunidades provêm da capacidade de construir relacionamentos nos vários territórios. salas de jogos e humor. Não consegue lidar com a complexidade. Não permite intensa comunicação intrafuncional e contínua coordenação ao nível dos pares. estabeleceu claramente o poder dos chefes. mas são substancialmente diferentes. Especialistas com múltiplas habilidades. Princípio Burocrático 2: Organização por Funções Especialistas Razão do sucesso no Porque não funciona Novos princípios passado mais Produziu eficiência mediante divisão do trabalho. Nas organizações pós-empreendedoras. emanando a autoridade da expertise ou dos relacionamentos. organizações empreendedoras dirigidas ao mercado. quadras de esportes. buscando a eficiência ao fazer a mesma coisa repetidas vezes. além disso. uma vez que a autoridade emana dos mesmos e o status ou nível hierárquico é fundamental. descontração. focou a inteligência. As organizações pós-empreendedoras são orientadas para a criação. instituição da liberdade e do sentido de comunidade. DIMENSÃO 3: ESTRUTURA ORGANIZACIONAL É amplamente aceito o fato do modelo burocrático ser inadequado para enfrentar os desafios atuais impostos às empresas. As organizações pós-empreendedoras remuneram pela contribuição. pelo valor agregado pela pessoa ou pela equipe. equipes autônomas. Princípio Burocrático 1: Cadeia Hierárquica de Comando Razão do sucesso no Porque não funciona Novos princípios passado mais Trouxe ordem em larga escala através das chefias que dominavam os subordinados. Princípio Burocrático 3: Regras Uniformes Razão do sucesso no Porque não funciona Novos princípios passado mais Criou um sentido de justiça. os licenciados e territórios são apenas pontos de partida para a criação de novos modos de ação.Em algumas empresas encontram-se salas ou espaços para relaxamento. coordenação lateral. A burocracia tende a centralizar-se em cargos.

Autonomia e autogestão. fortalecia a supervisão requerida para trabalhos desgastantes e enfadonhos com rápido turnover. • Supervisor substituído por um líder. Responde lentamente à mudança. direcionamento para resultados. Princípio Burocrático 7: Coordenação Superior Razão do sucesso no Porque não funciona Novos princípios passado mais Fornecia direcionamento para trabalhadores não qualificados.Princípio Burocrático 4: Procedimentos Uniformes Razão do sucesso no Porque não funciona Novos princípios passado mais Permitiu a criação de uma memória organizacional e o uso de trabalhadores desqualificados. colaboração. assim sendo. não permite lidar muito bem com a complexidade. Carreiras baseadas no crescimento da competência. Trabalhos intensivos em conhecimento requerem relacionamentos mais profundos. sendo significativas: • Espaço aberto ao debate e à resolução de problemas. Princípio Burocrático 6: Relações Impessoais Razão do sucesso no Porque não funciona Novos princípios passado mais Reduziu a força do nepotismo. Relacionamentos mais amplos. com menos possibilidades de avanço. crescimento do pagamento por competência e habilidades. • Experimentação e feedback contínuos. Algumas mudanças ocorreram. força do mercado e os princípios éticos da comunidade. Estruturas organizacionais que se sobrepõem à estrutura hierárquicoburocrática As empresas têm a necessidade de inovar e gerir a rotina ao mesmo tempo. permitia a continuidade para uma elite de gerentes e profissionais. comunicação lateral. influenciadas pelo modelo japonês. opções e alternativas. Equipes autogeridas. • A exposição de falhas é vista como desagregadora no processo de aprendizagem. Menos gerentes são necessários e mais trabalhadores educados anseiam por promoções. ajudava os líderes a manter a disciplina e a tomar decisões duras. Empregados educados estão mais bem preparados para autodirecionamento. 1 . • Indicadores econômicos são incorporados. • Funcionários são treinados em metodologias para a resolução sistemática de problemas. Princípio Burocrático 5: Carreira Vertical Razão do sucesso no Porque não funciona Novos princípios passado mais Comprava a lealdade. não estimula a intercomunicação.

Grupos. Há que se reconhecer que estas formas de estruturação organizacional representam uma ruptura muito grande com a maneira como as empresas são organizadas. transferência e rápido acesso ao conhecimento acumulado pela empresa. Criam “clubes” semi-abertos. • A liderança muda conforme as necessidades dos projetos. equipes e redes de aprendizado Quem já participou ou mesmo viu uma equipe de alto desempenho em ação (esporte. empresa. • Redução da hierarquia ao mínimo possível: as responsabilidades da equipe devem combinar atividades gerenciais e não-gerenciais e a tomada de decisão deve ocorrer no nível mínimo necessário para atender às necessidades dos clientes. Algumas atividades funcionais são mantidas para garantir expertise em algumas poucas funções. em lugares fixos. • Os sistemas de avaliação dos funcionários levam em consideração a opinião de todas as pessoas com as quais cada indivíduo trabalhou. universidade ou comunidade) percebe a importância que esta pode ter para o resultado de qualquer empresa. etc. as equipes mudam muito rapidamente de formação.Reconhecendo que a burocracia não gera criatividade. • Competências múltiplas devem ser perseguidas pela grande maioria dos componentes das equipes. ter agendas estruturadas ou não. ao contrário. e que a organização em torno de forças-tarefa. cuja adesão é baseada em relações de intensa confiança e também na contribuição que cada um traz para a rede. mas é adequada para a acumulação de conhecimento. 1 . esforço e comprometimento para a mudança. Seus membros podem fazer parte de um mesmo departamento. É crescente a necessidade de gerar novos conhecimentos e inovar rapidamente. • Os objetivos de desempenho são determinados para cada processo-chave. • Informação e treinamento devem ser providos just-in-time to perform: organizações verticais. Além disso. embora propicie a geração de conhecimento. muitos profissionais trabalham em vários projetos ao mesmo tempo. usam informação principalmente para controlar e não apoiar a atuação da linha de frente. Exigem definições nas políticas e nos Recursos Humanos. Podem ser físicos ou virtuais. • Procuram romper com a idéia de one-person-one-boss. Exigem um desafio. codificação. ou até mesmo. • As equipes de trabalho são apoiadas por sistemas inteligentes de informação que garantam a captação. O que mantém as pessoas conectadas são seus interesses comuns de aprendizado e desenvolvimento pessoal. diferentes empresas e instituições. • Apontam para maior delegação de responsabilidades para o ponto de contato com os clientes. ou pertencerem a diferentes áreas. padrões culturais. Já as Redes de Aprendizado ultrapassam os limites organizacionais. Estruturas organizacionais que procuram romper com a tradição hierárquico-burocrática • Apóiam-se no trabalho em equipe. Esses objetivos devem ter uma ligação direta com a satisfação dos clientes. Seus encontros podem ser regulares. utilização dos sistemas de informação. não facilita a transferência desta para a organização. Podem ter participado de projetos em conjunto ou não. • As equipes ou unidades de trabalho têm ampla gama de responsabilidades.

task forces. mas também a possibilidade de desenvolvimento pessoal. Os membros da equipe são unidos não apenas pelos objetivos profissionais.. a criatividade e a motivação individual. Grupos de trabalho. em muitos casos. 1 . A liderança está muito bem formalizada. task forces. Em decorrência das novas demandas das organizações sobre os indivíduos. Comparação de Grupos de trabalho com Equipes Grupos de trabalho. A comunicação é limitada às necessidades das tarefas e atividades. assim como a capacidade de trabalhar bem em grupos. Equipes participantes de projetos Os membros são selecionados por um nível hierárquico superior. Os objetivos para sua existência como unidade de trabalho são definidos por níveis superiores ou pela liderança formal. O raciocínio. as empresas querem que os trabalhadores aumentem. trabalho em equipe etc. O desenvolvimento de relações pessoais e de amizade entre os membros do grupo é irrelevante. A comunicação tende a ser ampla incluindo também assuntos que não estão diretamente relacionados à tarefa ou ao projeto de trabalho. Os membros podem vir a participar da definição dos membros da equipe. o estoque de conhecimento organizacional. são características pessoais que os indivíduos desenvolveram ao longo de suas vidas e dificilmente modificáveis em sua essência. Os trabalhadores querem não apenas uma compensação financeira. DIMENSÃO 4: ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS O novo cenário empresarial está criando novas tensões e mudando o equilíbrio de poder nas organizações. Recrutamento e Seleção O Recrutamento de novas pessoas numa empresa do conhecimento pode ser o equivalente ao investimento em novas máquinas de uma indústria. continuamente. Através de um recrutamento estratégico. mas promete excelentes benefícios às empresas que as estimulem e apóiem com os recursos de tempo e dinheiro. o Recrutamento e Seleção é uma das áreas mais estratégicas diretamente relacionadas à administração de Recursos Humanos. Os membros da equipe participam ativamente na definição de seus próprios objetivos. como iniciativa. a gerência pode tanto modificar o conceito de negócio da empresa como aumentar ou reduzir sua competência e outros ativos intangíveis. criatividade. autonomia.O conceito de redes de aprendizado ainda é muito recente. mas. Por outro lado. desenvolvem relações pessoais bem abertas e de amizade. participantes de projetos Os membros encontram-se em situações de conflito que não são capazes de resolver sem a intervenção da liderança formal. Eles trabalham para resolver conflitos rápida e construtivamente. Equipes Os membros encaram conflitos como aspectos normais da interação e como oportunidades para novas idéias e expansão da criatividade. A liderança pode oscilar baseada na competência específica.

• Ocorre. Ele precisará. no subconsciente. • Envolve um indissociável processo mental e emocional. freqüentemente. • O instrutor desempenha um papel fundamental. • Depende. • Depende das experiências. formalizado ou não. • É um processo estritamente racional. principalmente quando envolve avanços importantes. capaz de ensinar ao indivíduo tudo o que precisará estudar para o exercício da sua profissão. é um dos principais desafios organizacionais. criar ambientes que estimulem e promovam valores relacionados ao crescimento pessoal e ao treinamento on the job. atualizar-se através de reciclagens. Não há sistema educacional capaz de ensinar um indivíduo com até 25 anos de idade tudo aquilo que ele terá de conhecer durante sua vida profissional. mas também as capacidades criativas. Os resultados dos treinamentos precisam ser analisados de maneira que seja avaliado o desempenho e a contribuição dos funcionários para o sucesso da empresa. da metodologia adotada. tentativas e erros de cada indivíduo. • Ocorre.O processo de entrevista avalia não apenas as habilidades cognitivas. • É um processo ativo e laborioso. Variável Paradigma do treinamento Paradigma do aprendizado • Inclui a capacidade de 1 . seja ele interno ou externo. em grande medida. Treinamento O problema é que o desenvolvimento tecnológico obriga um novo aprendizado por definição bastante incerto. continuamente. desconectado da realidade. ele deve sintonizar-se com outro objetivo maior: ensinar a aprender. Cabe às empresas fornecer os recursos adequados (tempo e dinheiro). em grande medida. • Processa-se. Já que o ensino formal não conseguirá ser um ciclo fechado. que envolve todos os sentidos do corpo. é um processo social que depende da interação com outros. Além disso. H. daí a importância da intuição e do conhecimento tácito. pela absorção de conhecimento explícito. (M. • Resulta da resolução de tensões e liberação de angústias. de trabalhar em equipes e de pensar sob pressão. destacando a educação continuada. principalmente. o compartilhamento de conhecimento. Comparação do paradigma do treinamento com o paradigma do aprendizado Variável Paradigma do Paradigma do treinamento aprendizado Visão do processo de aprendizado. Simonsen) • Como desencadear o processo de auto-aprendizado? • Como tornar o aprendizado um processo coletivo? • É possível se aumentar capacidade criativa e de auto-aprendizado das pessoas mediante treinamentos? • Que tipos de treinamentos são eficazes? Treinar ou facilitar o aprendizado? As empresas líderes estão se movendo do paradigma do treinamento para o paradigma do aprendizado. pois já não se conseguem determinar quais são todas as habilidades e competências que cada área ou funcionário precisa desenvolver.

• Satisfação dos alunos. combinar diferentes inputs e perspectivas e compreender relações complexas por um permanente processo de reformulação dos modelos mentais e mapas cognitivos. mas. • Todos os funcionários da empresa. • Comprometimento com as visões e desafios de longo prazo. não são exclusivamente monetários. Sistemas de recompensa envolvem incentivos ao autodesenvolvimento individual e coletivo. • Aprendizado em equipe. • Instrutores. são multifuncionais e procuram aumentar o compromisso com o desempenho geral e de longo prazo da empresa. • Compartilhada entre funcionário e empresa. • Compartilhamento de idéias e conhecimentos por meio de contatos informais. etc. Os mesmos do paradigma anterior. dependente das iniciativas e atitudes dos funcionários. • Estratégias de trabalho. Conteúdos dos programas formais. • Treinamento individual por meio de diferentes mídias (inclusive computador). 2. • Atitudes pró-trabalho em equipe. 1 . Os cargos são definidos de forma cada vez mais amplo e a rotação entre diferentes áreas é estimulada. as empresas inovadoras têm trabalhado para tornar as carreiras e políticas de remuneração instrumentos de estímulo à adoção de: • Diferentes perspectivas da realidade (pensamento sistêmico). • Profissionais internos e externos. • Preservar o “capital intelectual” que os funcionários detêm. • Benchmarking. • Avaliação formal do grau de aprendizado do conteúdo ensinado. mais: • Aconselhamento. Carreira e Sistemas de Recompensa Para sustentar as estratégias de aprendizado organizacional. • Está associado a mudanças de comportamento. Práticas gerenciais atuais: 1. claramente.Método utilizado pelas empresas • Programas formais de treinamento. Fontes de aprendizados • Especialidades funcionais e técnicas gerenciais. • Varias fontes detentoras de conhecimento internas ou externas à empresa. • Maior compromisso com o aprendizado do que com a busca de títulos e símbolos de status. • Melhorias nos resultados do trabalho. Responsabilidade • Primordialmente da empresa Avaliação de resultados • Pré-testes e pós-testes. • Especialidades funcionais e técnicas gerenciais.

valorizados pela organização. associadas à emergência desse sistema são as seguintes: • Torna mais fácil sua integração com outros processos de trabalho. atos simbólicos que representam os valores pretendidos e. procuram avaliar a flexibilidade e o potencial contributivo dos funcionários para lidar com esses diferentes cenários. • Estabelecem sistemas de recompensa rápidos e abrangentes envolvendo aspectos monetários e não monetários: “o segredo é ao ver alguém fazendo algo correto. • Traz. information farming (uso do computador como espaço pessoal para obtenção de informações) e knowledge-based search systems tendem a elevar o poder de encontrar conhecimento onde antes havia apenas uma grande quantidade de dados e informações. A associação entre tecnologia de informação e gestão do conhecimento está relacionada ao uso de sistemas de informação para o compartilhamento de informações ou conhecimento. segundo as novas formas organizacionais. capaz de diminuir. DIMENSÃO 5: SISTEMAS DE INFORMAÇÃO É inegável que recentes avanços na informática. uma perspectiva de longo prazo para o processo de avaliação. o software como o elemento central do processo inovador. novas interfaces gráficas. no caso de knowledge work e trabalhos complexos. de fato. • É mais coerente com o trabalho em equipe. como a intranet.Definição dos cargos Uma tendência relativamente recente é o pagamento por competências. uma vez que tiram o foco do desempenho passado. Tais ferramentas estão classificadas atendendo três grandes áreas: • Repositório de materiais de referência: conhecimento explícito que pode ser facilmente acessado e que evita duplicações de esforços. à medida que foca às necessidades de desenvolvimento de cada indivíduo. serviço e personalização. • É mais apropriado em ambientes turbulentos e em empresas em freqüente processo de mudança e estruturas. e. além de permitir a detecção de macrotendências com extrema velocidade. técnicas como data mining (encontro de relações não-evidentes entre variáveis). Líderes que compreendem a relação entre confiança. 1 . As razoes. O seu uso intensivo permite trazer a interação com clientes para um patamar bem mais elevado de qualidade. Alguns autores consideram a informática ou. também. como a Internet. unir ou eliminar várias de suas etapas. mesmo que isso signifique apenas um reconhecimento e aprovação do chefe e / ou colegas. mais especificamente. • Permite a inclusão de fatores comportamentais associados aos valores e cultura definidos pela empresa e não apenas em habilidades e técnicas diretamente associadas ao dia-a-dia. ao mesmo tempo. normalmente. pois os resultados individuais são menos importantes do que sua contribuição para o grupo. recompensá-lo e destacá-lo”. freqüentemente. reconhecimento e inovação adotam as seguintes práticas: • Realizam.

e. em grande medida. A criação de conhecimento organizacional depende. da intuição. não só dos sistemas de informação.• Expertise maps: banco de dados com listas e descrições das competências de indivíduos de dentro e de fora da organização. Acesso às informações Para assegurar “livre acesso à informação”. Nas “organizações que aprendem”. • Just-in-time knowledge: ferramentas que reduzem as barreiras de tempo e distância no acesso a conhecimentos. Excesso de informação O excesso de informação (information overload) pode causar o declínio de produtividade. 1 . do contato humano. da explicitação de modelos mentais. sistemas computadorizados são introduzidos em toda a organização. Facilita o compartilhamento de conhecimento tácito ao permitir que as pessoas se localizem mais rapidamente e estabeleçam contato. do conhecimento tácito. “Controlar” é um verbo que está associado à Era Industrial. Não adianta. enquanto “facilitar” está associado à Era do Conhecimento. informações e bases de conhecimento que os alimentam sejam confiáveis. os sistemas são vistos apenas como uma maneira da empresa incrementar sua capacidade de controle. Ao contrário. as informações e os sistemas de informação têm de ser precisos. Muitas empresas estariam tratando o conhecimento como uma “commodity” e não como um processo de melhoria da inteligência empresarial. Elemento humano: interligação com os demais processos de gestão e conhecimento tácito Quando se busca aumentar o aprendizado e a geração de conhecimento organizacional pelo uso de sistemas de informação não é possível se separar duas abordagens complementares: uma baseada na Escola de Informação e outra baseada na Escola Comportamental. relevantes e atualizados. porém. da cooperação. e têm de estar disponíveis em um formato que facilite o uso. Isto não quer dizer que as empresas não devam ter uma gestão pró-ativa do conhecimento. para a maior parte dos funcionários. da diversidade de opiniões e do pensamento sistêmico. tem acesso livre ao banco de dados (com exceção a algumas informações pessoais). disponível em banco de dados. não importando sua posição ou departamento. Qualquer trabalhador. A segunda vê o processo de Gestão do Conhecimento como um processo dinâmico e social que envolve constante mudança de habilidades e aquisição de knowhow. imediatamente disponíveis no tempo e no espaço. essa gestão está intimamente ligada à cultura organizacional e às práticas gerenciais. que se traduziria mais apropriadamente em habilidades superiores de interpretação dos fatos e de tomada de decisão. as empresas investirem pesadamente em informática se. A primeira acredita que o conhecimento das empresas está em seus sistemas de informação e que seu compartilhamento aumenta o valor dos ativos intelectuais. Os sistemas de informação só poderão ser úteis à medida que os dados.

levará as empresas a desenvolverem práticas mais condizentes ao aprendizado. • Os ativos baseados no conhecimento são extremamente difíceis de ser mensurados e avaliados. • Os sistemas contábeis refletem. relações da empresa com clientes. observam-se os seguintes fenômenos: • O valor de mercado das empresas está. mas poucos conseguem se empenhar em medir seu verdadeiro impacto e valor. processos e resultados obtidos. etc. com taxas reduzidas ou negativas de crescimento e baixos investimentos em conhecimento.) não são refletidos de maneira alguma nos balanços contábeis. • É muito difícil mensurar o valor dos ativos intangíveis (patentes. Os produtos do conhecimento exigem elevados investimentos e têm retornos apenas há médio e longo prazo. incentivo à criatividade. A aquisição e a geração de ativos intangíveis e baseados no conhecimento estão voltadas para o futuro. Tais sistemas têm um foco estritamente financeiro e baseado em transações. cultura. à inovação e à melhoria contínua. continua sendo a base fundamental de toda contabilidade empresarial. desconectado de seu valor de mercado. Já os recursos intangíveis (processos de trabalho. cada vez mais. mas. • O uso exclusivo de medidas financeiras e contábeis pode induzir a tomadas de decisões que são contrárias à valorização dos ativos intangíveis. direitos autorais. o passado. Esforços recentes de mensuração do capital intelectual Até o momento. • A expressão “Capital Humano” é utilizada de forma “corriqueira” nas empresas em geral. acreditamos que esses esforços pouco contribuíram para maior aprofundamento da compreensão dos reais processos de aprendizado e de geração de conhecimento organizacional. Já a criação de valor na Era do Conhecimento se expressa muito mais na qualidade do que na quantidade de inputs. podem sofrer grandes oscilações dependendo de quando são avaliados e também de quem os possui.DIMENSÃO 6: MENSURAÇÃO DE RESULTADOS Avaliação dos sistemas contábeis vigentes O método das partidas dobradas. O monitoramento explícito e formalizado dessas variáveis espera-se. conhecimentos e habilidades dos funcionários. O mercado de ações premia as empresas que desenvolvem ativos intangíveis únicos e apresentam rápidas taxas de crescimento em detrimento de empresas altamente lucrativas. fornecedores. marcas. Não se deve confundir a Mensuração do Capital Intelectual com Gestão do Conhecimento. estratégias de comunicação. inovação e geração de conhecimento organizacional. Todos sabem de sua importância. inventado em 1494. etc. Fica claro que os sistemas contábeis atuais são inadequados para tratar e medir o capital intelectual das empresas. em grande medida. comunidade. Exemplos: área de produtos que reduz os investimentos de fortalecimento da marca ou gestores que utilizam corte de pessoas ou nos investimentos em pesquisa como medida de redução nos custos financeiros. emprego de sistemas de informação e políticas de administração de Recursos Humanos. 1 . Com esta inexistente inovação. a principal contribuição dos esforços recentes de mensuração e inclusão do capital intelectual das empresas nos balanços contábeis é o fato de com isso se colocar em evidência a importância e a multidimensionalidade do capital intelectual. Além disso.) pelos métodos contábeis tradicionais. Por outro lado. As empresas que se engajem nesses novos processos de contabilização passam a questionar seus processos de trabalho.

preparar os indivíduos para um contínuo aprendizado ao longo de sua vida profissional. competências e conhecimento de maneira contínua e pró-ativa. Estes podem escolher as mais variadas formas de aprendizado e desenvolvimento: treinamentos formais. Empresas que aprendem estimulam seus funcionários a adquirirem e explorarem novas perspectivas. como melhorar suas habilidades e competências. Estes diferentes indicadores devem ser analisados por pessoas de diferentes áreas e níveis hierárquicos da empresa. para que as relações sistêmicas fiquem explícitas. Empresas engajadas na Gestão do Conhecimento procuram identificar as fontes de aquisição. As empresas líderes estão. apenas tempo e dinheiro) para que os funcionários determinem. a necessidade da alta administração engajar a organização em esforços contínuos de aprendizado baseados nos critérios estabelecidos de mensuração. A questão do aprendizado com o ambiente está diretamente vinculada a todas as outras dimensões do nosso modelo de Gestão do Conhecimento. multirregionais e multiempresariais. Seus indicadores refletem tanto o passado como as perspectivas futuras. geração e difusão de conhecimento que lhes são mais relevantes e estabelecem medidas indiretas que buscam sinais de sua evolução. mas nenhum conhecimento adicional. Para a competitividade das empresas brasileiras isto se torna um desafio. como o Balanced Scorecard. Por isso mesmo. Por outro lado. pois senão teremos somente dados. inclusive com estratégias de horizontalização e verticalização de eficiência bastante questionável. ÚLTIMAS REFLEXÕES Quem quiser participar da Economia do Conhecimento precisará adquirir novas habilidades. o que se observa é que cada empresa está procurando resolver seus problemas de forma isolada. As próprias empresas também não têm mais condições de determinar centralmente as várias necessidades de treinamento.Mais importante do que esforços de mensuração são os esforços para se ampliar às perspectivas de avaliação de projetos e de resultados da atividade empresarial. O modelo paternalista de treinamento está com seus dias contados. informações e burocracia. É cada vez mais evidente que a educação formal tradicional é apenas uma plataforma inicial que deveria. DIMENSÃO 7: APRENDIZADO COM O AMBIENTE O cenário empresarial é de crescente necessidade de aprendizado por meio de redes com outras empresas. simplesmente. Por fim. tanto a eficiência como os esforços de inovação. por si próprios. idealmente. deve-se buscar a simplicidade. aprendizado e desenvolvimento de seus funcionários. 2 . Mesmo entre as empresas líderes. mas eles devem permitir avaliar o desempenho em várias áreas simultaneamente. Vários estudos mostram que a maior parte das idéias para a inovação se origina da sugestão de clientes. fornecendo os recursos necessários (muitas vezes. facilitam e promovem o trabalho em equipes multifuncionais. várias empresas estão fazendo uso intensivo da informática para prever e antecipar necessidades dos clientes e tendências de mercado ao mesmo tempo em que reforçam a prática de colocar todos os funcionários em contato direto e pessoal com os clientes. Poucos indicadores devem ser utilizados.

compra de livros e aprendizado à distância. É recomendado intercalar o permanente esforço de aprendizado com pausas regulares e mesmo com o ócio criativo. a mesma pessoa. mais verdadeira para a geração que está entrando ou entrou há pouco tempo no mercado do trabalho. um alerta: a busca incessante de informações e conhecimento pode gerar uma sobrecarga mental e um nível elevado de ansiedade que pode ser muito contraprodutivo. 2 . Os processos de aprendizagem individual apontam para a importância de redes pessoais de aprendizado (redes tanto formais como informais) e de círculos virtuosos de conhecimento. No meio desse turbilhão. particularmente. acompanhadas de intenso esforço e emoção. Por outro lado.participação em eventos e associações de classe. grandes realizações são. Os indivíduos precisam contribuir para a vitalidade das suas próprias redes de aprendizado pelo compartilhamento de seus próprios conhecimentos e informações. A sabedoria e a sanidade residem. no equilíbrio. Só assim os demais membros também se sentirão inclinados a repartir o que sabem. com freqüência. portanto. Essa situação é. assim como seus projetos e idéias mais incipientes. entre outras. O criativo e o louco são. O mais importante é que os funcionários estejam motivados para aprender e se autodesenvolver. geralmente.

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