RESUMO DO LIVRO “GESTÃO DO CONHECIMENTO – O GRANDE DESAFIO EMPRESARIAL” JOSÉ CLÁUDIO CYRINEU TERRA NEGÓCIO EDITORA

São muitos os sinais de que o conhecimento, em suas várias formas, se tornou determinante para a competitividade tanto das empresas quantos dos países. É crescente, também, a parcela da população, principalmente nos países desenvolvidos, trabalhando exclusivamente com símbolos e com diversas formas de conhecimento. É relativamente difícil estabelecer os limites para a forma como os termos conhecimento, criatividade, capital intelectual, capital humano, tecnologia, capacidade inovadora, ativos intangíveis e inteligência empresarial, entre outros, são empregados no dia-a-dia das empresas e na literatura gerencial. Novos paradigmas econômicos e organizacionais: • O importante não é como produzir mais e melhor, e sim o que de novo deve ser feito. O binômio “qualidade / preço” torna-se mais relevante do que o binômio “quantidade / preço”. • Quanto mais abundante um produto, maior o seu valor. Este seria o caso de vários produtos da informática que criam valor para suas empresas, mesmo sendo distribuídos gratuitamente. • Economia focada na “lei dos retornos crescentes” baseada em ciclos positivos de retroalimentação, não sendo dependente do poder de rede, sendo que seu valor é aumentado de forma exponencial. • O sucesso das empresas torna-se mais dependente de uma rede de associações com outras empresas. Estas estariam retirando os limites naturais, impostos pela distância geográfica, ao permitir que pessoas e empresas, em diferentes partes do mundo, trabalhem em conjunto, em tempo real. A conseqüência dessas mudanças para as organizações é o fato de se acelerar a taxa de criação e de mortalidade de empresas, ao mesmo tempo em que, a inovação e a renovação de habilidades e desenhos organizacionais tornam-se uma constante necessidade para a sobrevivência. Já para os trabalhadores as conseqüências seriam a valorização do inovador, do original e do imaginativo e a desvalorização da repetição, das cópias e da automação. INDICADORES DA SOCIEDADE DO CONHECIMENTO • • • • A importância da inovação tecnológica para o crescimento econômico e a competitividade empresarial. Evolução dos setores de informática e telecomunicações. A importância relativa dos ativos intangíveis. Os impactos econômicos e sociais dos níveis de educação e qualificação profissional.

Os indicadores apresentados colocam o “conhecimento” como recurso fundamental a ser buscado, desenvolvido, incentivado e protegido. Caso isso não ocorra, parece inevitável que os processos de exclusão social e econômica venham a ter um impacto cada vez maior, como já estariam demonstrando as crescentes desigualdades entre setores sociais, entre regiões de um mesmo país e, principalmente, entre países.

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Competitividade baseada no conhecimento A emergência da “Sociedade do Conhecimento” é inquestionável. É evidente a crescente importância do recurso “conhecimento” em detrimento dos demais recursos econômicos tradicionais como capital financeiro, mão-de-obra barata e localização geográfica (terra). Foram evidenciadas as mudanças estruturais na economia, como o aumento contínuo da participação dos setores intensivos em tecnologia, grandes desigualdades econômica / social atribuídas à educação. Os índices de escolaridade do país ainda se encontram em patamares bastante baixos, comparando com outros países com níveis similares de renda. Os investimentos em P&d são abaixo do padrão internacional. O desafio é prover um aumento expressivo nos investimentos em P&d, educação, treinamento ou tecnologia de informação, pois, não só é importante a produtividade destes investimentos como evidenciar a competência gerencial e a capacidade de alavancar através de recursos escassos. As empresas que competem com outras internacionais devem, além de aumentar rapidamente seus investimentos em qualificação profissional e P&d, implementar práticas gerenciais modernas e indutoras de ambientes organizacionais voltados à inovação de produtos e processos. Só assim terão condições de participar dos fluxos e acordos internacionais para troca de tecnologia e conhecimento. Infelizmente, nossas empresas estão ausentes desse círculo privilegiado. O desafio de produzir mais e melhor vai sendo suplantado pelo desafio, permanente, de criar novos produtos, serviços, processos e sistemas gerenciais. A Gestão da Inovação e do Conhecimento organizacional caminham, portanto, lado a lado. As empresas “mais avançadas” são aquelas que estão derrubando as paredes funcionais e criando uma “teia impecável” entre invenção, projeto, fabricação, vendas, logística e serviços, e permitindo que as decisões, assim como a criação, captação e codificação do conhecimento estejam ocorrendo nos níveis mais baixos da organização. Espera-se que os colaboradores sejam bem mais qualificados e que a gerência seja capaz de comunicar as estratégias da empresa, de modo que a tomada de decisão, independente do nível hierárquico estejam alinhadas entre si e com o planejamento estratégico da organização. Observa-se a criação dos “indivíduos organizacionais”, mais criativos e com o objetivo de aprendizado contínuo, sendo que o trabalho passa a ser o centro de suas vidas. Esta coincidência propicia a criação de círculos virtuosos de geração de conhecimentos. Isto ocorre no momento em que as organizações estão cientes da necessidade de se reinventarem, de desenvolverem suas competências, de testarem diferentes idéias, de aprenderem com o ambiente e de estarem sempre buscando grandes desafios, adotando estilos, estruturas e processos gerenciais que desencadeiam processos semelhantes no nível individual e coletivo.

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A Expertise e as Habilidades do pensamento criativo podem ser melhoradas mediante treinamentos específicos. criação de imagens e visualizações. Já o aprendizado pelo subconsciente só se torna eficaz à medida que temos uma clara visão de aonde queremos chegar e. 3 . ou. ou seja. uma real percepção da realidade. um outro. Para Tereza Amabile. Einstein teria dito. que ele chama de proximal. o conhecimento tácito envolve uma relação entre duas coisas: um conhecimento específico. também. enquanto o terceiro elemento é o que determina o que de fato cada indivíduo realiza. como seminários técnicos e cursos sobre metodologia de resolução de problemas ou brainstorming. facilmente. respectivamente. desafio ou problema. do qual só temos consciência conforme ele serve ao anterior. Expertise (conhecimento técnico ou intelectual específico): que define o campo de exploração intelectual. Motivação: emoção dedicada ao tema. à intuição que permite a tomada de algumas decisões sem motivo ou razão. que chama de distal e. a criatividade individual depende da conjunção de três elementos: 1. O conhecimento tácito ou inconsciente tem sido. Conhecimento tácito Segundo Michael Polanyi. ainda. identificação de problemas e predição / antecipação: • • • É associado ao conhecimento do “expert” na solução de problemas. A identificação de problemas a partir do conhecimento tácito é associada a sensações de desconforto que algumas pessoas expressam diante de certas situações. explicável ou aparente. O aprendizado consciente e intencional representa apenas uma pequena parte do processo de criação e domínio de coisas complexas.CRIATIVIDADE. Habilidades de pensamento criativo. por exemplo. É preciso manter um permanente estado de “tensão criativa” como forma de alavancar nosso crescimento e aprendizagem pela criação de um intenso rapport entre nosso consciente e nossa intuição e subconsciente. APRENDIZADO E CONHECIMENTO TÁCITO O papel da emoção A tendência mais recente dos estudos sobre criatividade é a de analisá-la como um processo mental e emocional. mas que não conseguem explicar muito claramente. 3. 2. Para ele. “sabemos mais do que nos damos conta”. Predição e antecipação seriam os resultados dos períodos de preparação e incubação característicos dos processos criativos. uma vez que serve aos propósitos de solução de problemas. ademais. ter descoberto o princípio da relatividade ao se imaginar viajando em um raio de luz. associado ao processo de inovação. Nesse sentido o caminho para o domínio pessoal passa pelo uso de técnicas como meditação. Os dois primeiros elementos referem-se à “matéria-prima” que cada indivíduo possui. os “insights” criativos. As organizações interessadas em aumentar a criatividade deveriam focar sua atenção na Motivação.

principalmente. é mais efetivo em grupos. temos a simples resolução de problemas segundo os modelos behavioristas. crenças e percepções. Edgard Schein enfatiza o relacionamento entre a capacidade de aprendizado organizacional e o conceito e prática do “diálogo”. a noção de conhecimento deles confere grande ênfase aos “insights”. entre a mente e o corpo. corpo e implícito) quanto o lado hard (razão. quando a atração entre as pessoas é tanto social quanto profissional. Interação com o ambiente externo e com outros Segundo Chris Argyris. acreditam que envolve duas dimensões: uma técnica. O diálogo surgiria apenas a partir do momento em que as pessoas se preocupassem. o aprendizado envolve mudanças de comportamento e modelos mentais. em geral. Conhecimento tácito e o processo de decisão gerencial Mitzenberg defendeu. o aprendizado ocorreria. em refletir sobre como seus próprios paradigmas culturais 4 . que guiam os comportamentos. Neste caso. fazendo-se valer do processamento simultâneo. Esse processo não é automático. Além disso. mente. uma vez que estas não conseguem criam uma síntese para a questão da criação do conhecimento envolvendo tanto o lado soft (emoção. holístico e relacional. intuições. antes de se engajar em qualquer tipo de discussão ou debate. Eles questionam. simultaneamente. Caso isso não ocorra. processamento e difusão de informação. ao contrário do pensamento rotineiro. cada vez mais. a tradição filosófica e boa parte das teorias econômicas e organizacionais ocidentais. portanto. envolvem a combinação de conhecimentos de diferentes campos do saber. ou seja. O real aprendizado só ocorre quando os modelos mentais. ideais. A importância de diferentes perspectivas Além dos contatos com outros e de experiências concretas. que os processos criativos e de aprendizado individual se beneficiam de diferentes perspectivas e. são alterados pelas próprias respostas que eles provocam. imagens e símbolos. É preciso que as pessoas se engajem na compreensão de seus comportamentos e em atitudes de cooperação e participação com outros. explícito). em sua tese de doutoramento que a intuição ou o conhecimento implícito tem um papel fundamental sobre o processo real utilizado pelos gerentes para a tomada de decisões. que consiste na capacidade de pensar. dedutivo. Arthur Koestler argumenta que os processos criadores participam de um padrão comum. em mais de um plano de experiência. quando os grupos surgem por consenso. empírico. entre a análise e a experiência e entre o implícito e o explícito. valores. do tipo know-how e outras cognitivas. O Centro de Pesquisa do Aprendizado chegou à conclusão de que o aprendizado é uma atividade social.Visão do Oriente: equilíbrio Nonaka & Takeychi vêem a criação do conhecimento como um processo interativo entre o racional e o empírico. emoções. verifica-se. a bissociação. uma vez que os indivíduos passam a resistir a qualquer mudança ou evidência que contrarie suas posições publicamente assumidas. que envolvem modelos mentais. as pessoas escondem suas verdadeiras crenças e opiniões. Desta forma. utilizamse do hemisfério direito do cérebro no seu dia-a-dia. Alinhados com Polanyi. o que reduz o aprendizado. ou seja.

diferentes áreas da empresa. Relações entre pessoas. Na prática. o conhecimento explícito. Envolve. Alavancagem dos avanços na informática e em telecomunicações. Algumas das tipologias mais freqüentemente encontradas na literatura sobre os vários tipos de conhecimento nas organizações os classificam em: • Individual ou coletivo: • Implícito (tácito) ou explicito. o fato do conhecimento ser o resultado do processamento de informações e do aproveitamento dos insights subjetivos e das intuições de todos os funcionários. rapidamente. sistematizado e facilmente comunicável. • Estoque ou fluxo. analogias. GESTÃO DO CONHECIMENTO: EMPRESARIAIS NO BRASIL RELAÇÃO COM RESULTADOS A Gestão do recurso Conhecimento no ambiente empresarial tem tido diferentes focos na literatura organizacional: • • • • • • • Aprendizado individual e organizacional (cultura organizacional). diferentes empresas e o ambiente. Externalização: este seria o modo de conversão mais importante. são estabelecidos quatro modos de conversão de conhecimento: • Sociabilização: é o processo pelo qual as experiências são compartilhadas e o conhecimento tácito ou modelos mentais e habilidades técnicas são criadas. hipóteses e modelos. codificação e compartilhamento do conhecimento organizacional. • Interno ou externo. ocorreria mediante atividades como treinamento no local de trabalho. porque permite a criação de novos e explícitos conceitos. Para Nonaka & Takeuchi o modelo de organização ocidental reconhece como conhecimento útil. O aprendizado organizacional ocorreria à medida que diferentes sub-culturas pudessem se comunicar (dialogar) por meio do estabelecimento de ambientes “psicologicamente” seguros e de modelos mentais compartilhados. ou seja. pois aquelas que criam. Isso ocorreria a partir de uma espiral de conhecimento baseada no comprometimento pessoal e em vários processos de conversão entre o conhecimento implícito e o explícito. sessões informais e brainstormings. envolvendo desde o indivíduo até o grupo. a organização e o ambiente. sistematicamente. interações com clientes. novos conhecimentos. conceitos. Mensuração do capital intelectual da empresa. As “empresas criadoras de conhecimento” seriam. Essa prática seria • 5 . aquele que pode ser formalizado. nas organizações. principalmente no oriente. Baseados na hipótese de que o conhecimento é criado a partir de vários processos de conversão entre o conhecimento implícito e explícito. Conectividade entre as pessoas. Desenvolvimento de competências individuais e organizacionais.influenciam e distorcem seus processos cognitivos. implica que o conhecimento tácito é amplamente aceito e constituí-se no ponto de partida do processo de inovação. disseminando pela organização inteira e. etc. Já o modelo oriental. incorporando novas tecnologias e produtos. a articulação do conhecimento tácito explícito pelo uso freqüente de metáforas. Mapeamento.

de amplificadora do conhecimento. aprendizado contínuo e comprometida com os resultados de longo prazo e com a otimização de todas as áreas da empresa deve ser uma das preocupações fundamentais da alta administração. É nesse ponto do processo de criação de conhecimento que surgiriam os primeiros protótipos e modelos reais. A Gestão do Conhecimento pode ser entendida a partir de 07 dimensões da prática gerencial: 1. autonomia. analogias e modelos para direcionar os esforços dos funcionários. Para que esse processo ocorra. O modelo espiral de geração de conhecimento envolve. desenvolveriam um conhecimento operacional. de sintetizador e a empresa. Nesse sentido. Envolve. bastante o uso de mídias como documentos. Verbalização de conceitos. conversas telefônicas e. uso constante de metáforas. Estímulo ao compartilhamento de informações baseado no apoio ao trabalho em equipes multidisciplinares com alto grau de autonomia. 6 . mesmo que ambíguos. o indivíduo assumiria o papel de criador. Internalização: seria semelhante ao do “learning by doing” em que os membros da organização passariam a vivenciar o resultado prático do novo “conhecimento”. determinista e de posicionamento. se encaixaria nesse tipo de conversão. são de difícil verbalização. normalmente. baseando-se na troca de informações explícitas e no paradigma da tecnologia de informação. A cultura organizacional torna-se fundamental para o desenvolvimento estratégico à medida que o próprio conceito de estratégia perde seu caráter tradicional. da mesma maneira. O desenvolvimento de uma cultura organizacional voltada à inovação. as escolhas em termos de normas formais e informais a serem estimuladas e apoiadas adquirem um caráter altamente estratégico. experimentação. O papel indispensável da alta administração na definição dos campos de conhecimento. Os vários processos de conversão entre conhecimento tácito e explícito ocorrem num ciclo ascendente de comunidades de interação. É identificado com os conceitos das “learning organizations”. A alta administração desempenharia: • • • • • • A conceitualização de uma visão sobre o tipo de conhecimento que deve ser desenvolvido na empresa. 2. além do seu papel indispensável na clarificação da estratégia empresarial e na definição de metas desafiadoras e motivantes. também. no qual os funcionários da organização devem focalizar seus esforços de aprendizado. o nível organizacional. pois. Estímulo à variedade mediante freqüentes mudanças da estrutura organizacional. Nesse ponto. o de redes computadorizadas. Combinação: processo ocidental. algumas condições organizacionais precisam ser satisfeitas: intenção. do indivíduo até pontos de contato da organização com o ambiente. Criação de um constante sentido de urgência para aumentar a tensão criativa. o grupo. que permitam o aparecimento de novos significados e maneiras de se pensar as coisas. ou seja. A educação formal. flutuação e caos criativo.• • importante por facilitar a comunicação dos conhecimentos tácitos que. No caso dos grandes desafios. e ganha um caráter muito mais de ação e tolerância ao erro. redundância e variedade. reuniões formais. também.

que diversas empresas. Destacam-se. Reconhecem-se as novas possibilidades propiciadas pelo avanço tecnológico. Nesse sentido são destacados planos de carreira e treinamentos que ampliam as experiências. transparência e colaboração. ao aprendizado e à geração de novos conhecimentos. à difusão e ao armazenamento de conhecimentos na empresa. cada vez mais. esforços recentes de autores e empresas preocupadas em avaliar várias dimensões do capital intelectual. assim como aqueles que resguardem os interesses estratégicos e de longo prazo da empresa no que se refere ao fortalecimento de suas core competencies. impostos pelas tradicionais estruturas hierárquicoburocráticas. assim como contatos e interações com outras pessoas de dentro e de fora da empresa. comportamentos e competências que adicionam aos estoques e aos fluxos de conhecimento (de valor) das mesmas. É evidente o reconhecimento de que o capital humano. habilidades e atitudes de cada funcionário. As práticas e políticas de administração de recursos humanos associadas à aquisição de conhecimentos externos e internos à empresa.tácito. ao desempenho da equipe e da empresa como um todo no curto e no longo prazo. nas tecnologias de comunicação e nos sistemas de informação estão afetando os processos de geração. difusão e armazenamento de conhecimento nas organizações. essas novas estruturas estão baseadas no trabalho de equipes multidisciplinares com alto grau de autonomia. é a “mola propulsora” da geração de conhecimentos e geração de valor nas empresas. assim como a manutenção de um ambiente de elevada confiança. Estimular comportamentos alinhados com os requisitos dos processos individual e coletivo de aprendizado. 7. Os avanços na informática. Adotar esquemas de remuneração. Destacam-se. ainda são considerados essenciais. em particular. Isso significa reconhecer a necessidade de se fomentar valores apropriados à inovação e ao compartilhamento do conhecimento e estimular a motivação intrínseca. mas o papel do contato pessoal e do conhecimento tácito para os processos de aprendizado organizacional. de alavancagem baseadas em habilidades centrais e de formação de alianças. Isso ocorre a partir do momento em que as empresas adotam processos seletivos altamente rigorosos e que buscam aumentar a diversidade de backgrouds nas contratações. estão adotando para superar os limites à inovação. por meio de alianças com outras empresas e do estreitamento do relacionamento com clientes. bem como pelas competências. em particular. Em grande medida. Os melhores sistemas de informação e ferramentas de comunicação ainda dependem essencialmente dos “imputs” individuais. 4. as seguintes iniciativas: • Melhorar a capacidade das organizações de atrair e manter pessoas com habilidades. • • 5. formado pelos valores e normas individuais e organizacionais. o estabelecimento de contatos pessoais. em particular. Esforços recentes de mensuração de resultados sob várias perspectivas e em sua comunicação por toda a organização. em diferentes setores e em diferentes países. A crescente necessidade das empresas se engajarem em processos de aprendizado com o ambiente e. a análise de 7 . 6. associados à aquisição de competências individuais. As novas estruturas organizacionais e práticas de organização do trabalho. 3. assim como à geração.

Eles precisam. e um grande foco deveria ser estabelecido quanto ao tipo de pessoas que são contratadas e promovidas. SETE DIMENSÕES DA GESTÃO DO CONHECIMENTO DIMENSÃO 1: FATORES ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICOS E O PAPEL DA ALTA Definindo o foco: “competências centrais” e “áreas de conhecimento” Na Era do Conhecimento. Nessas empresas. e abertura a novas idéias e tecnologias. Deixar as equipes trabalharem com poucos. que inclui: investimento no desenvolvimento pessoal e profissional dos funcionários. Além disso. É papel da alta administração criar um permanente senso de urgência – não ansiedade – e de necessidade permanente de inovação. O não-ortodoxo deve ser fortemente buscado e premiado. hábitos e “modo de vida”. Livrar-se da necessidade de saber tudo (tanto do ponto de vista individual como organizacional). parece-nos que um dos papéis fundamentais da alta administração é a definição de “áreas de conhecimento” a serem exploradas pela empresa e o estabelecimento de macro-visões para a condução de projetos inovadores. e freqüentemente. as práticas administrativas deveriam ser as mais flexíveis possíveis. em todos os planos. no aprimoramento em um sentido muito amplo. Vários estudos sobre liderança para inovação destacam o papel da alta administração relacionado à definição de metas ambiciosas e direcionadoras do esforço. o discurso da liderança tem de se refletir em suas próprias ações e nos mecanismos reforçadores da cultura e estrutura organizacional que se deseja estabelecer.diferentes perspectivas. Criando metas ambiciosas e um permanente senso de direção e urgência As empresas de sucesso se caracterizam por aceitar sempre desafios de grandes. Ou seja. Desenvolver frameworks estratégicos que facilitem a tomada de decisões por todas as pessoas da organização. Reflexões finais sobre a Dimensão 1 A necessidade de se criar conhecimento numa base contínua e de descentralizar e acelerar o processo de tomada de decisões tem profundas implicações para os líderes. pontos de controle. porém importantes. Essas visões. além de definir resultados esperados em termos de produtos e adição ao estoque de conhecimento da organização. ajudam as pessoas a tomarem dezenas de decisões no dia-a-dia e a elevar o moral geral. O principal desafio da alta administração é o estabelecimento de práticas gerenciais. que sejam coerentes e se auto-reforcem. a um propósito ou a um destino final. Inspirar. a abertura para a efetiva comunicação e o desenvolvimento de habilidades pessoais e profissionais. arriscados projetos ou metas e por terem o conceito de inovação contínua institucionalizado em seus valores. sobretudo: • • • • • Priorizar o co-estabelecimento de visões. isso significa não apenas inovar em processos e produtos. pois permite relacionar as várias atividades individuais a algo maior. incentivo à experimentação. 8 . mas investir. motivar e focar a organização. permanentemente.

também. • Pressionar para o colaborador superaprender. • Dividir com a equipe suas experiências. freqüentemente. A busca excessiva de certeza. vindos de sua própria atitude. mesmo quando já os tenham formado. Medo do ridículo. postergar os seus julgamentos. • Ajudar sua equipe a tornar-se mais sensível. obtenham estímulos em si mesmas. • Insistir para que os problemas sejam abordados como um todo. Atitudes e meio excessivamente autoritários. • Na medida do possível. aceitar e superar os seus fracassos. • Prover. Características de ambientes e culturas criativos Segundo Duailibi & Simonsen. isto é. Hostilidade para com a personalidade divergente. Falta de tempo para pensar. para que as pessoas desejem serem criativas na empresa. Intolerância para com as atitudes mais joviais. • Encorajar a auto-realização do processo individual. 9 . permitindo que o próprio colaborador analise o seu trabalho e o seu desenvolvimento. sem ciúme profissional nem superioridade.DIMENSÃO 2: CULTURA E VALORES ORGANIZACIONAIS Pode-se aprender alguma coisa da história do desenvolvimento econômico é que a cultura faz toda a diferença. oportunidades para que todos exercitem sua criatividade. Excesso de ênfase nas recompensas e nos sucessos imediatos. Rigidez da organização. sugestões que os gerentes podem utilizar para superar essas barreiras. Estas normas e valores podem ser vistos ainda como sistemas de controle capazes de atingir grande eficácia. • Tomar cuidado para que o meio não seja autoritário em excesso. ao mesmo tempo em que conferem elevada sensação de autonomia. A cultura organizacional pode ser entendida pelas normas e valores que ajudam a interpretar eventos e avaliar o que é apropriado e inapropriado. existem vários fatores impeditivos para a criatividade e. conforme quadro abaixo: ESTIMULANDO AMBIENTES CRIATIVOS Fatores impeditivos para a criatividade • • • • • • • • • Pressão para se conformar. uma vez que levam a um alto grau de conformação. • Estimular a flexibilidade intelectual encarando a solução de qualquer problema sob várias formas. Sugestão para os gerentes superarem barreiras à criatividade • Criar condições para um aprendizado autogerador. • Auxiliar cada colaborador a compreender.

• Exposição forçada a ambientes fora da empresa. • Mensagens claras. • Aceitação de erros. precisa-se de gerentes com tato e sensibilidade. • Expectativa que inovação é parte do trabalho. “o tempo é o mais escasso de todos os recursos. • Liberdade para agir. • Ultrapassar os obstáculos burocráticos. • Aceitação da crítica. que facilitam os contatos informais e a comunicação em todos os sentidos. Abertura: • Compartilhamento de informações. • Delegação. • Trabalho duro é esperado e apreciado. áreas funcionais e orçamentos. • Desafio ao status quo. • Sugestões são implementadas. • Flexibilidade na definição de posições. • Movimentação da força de trabalho. • Desejo de compartilhar os créditos. Os gerentes precisam reconhecer que a disponibilidade de “tempo livre” para o aprendizado e pensar pode ser das melhores medidas da orientação ao conhecimento da empresa. • Comemoração de realizações. As melhores idéias precisam de tempo e até de longos períodos de incubação. Para Von Fage. • Pessoas com interesses diversificados. Ação: • Não ser obcecado por detalhes. • Permissão para discutir. aquele impossível de se replicar e ainda o mais essencial para uma geração genuína de conhecimento”. Recompensa pela mudança: • Idéias são valorizadas. • Respeito por novas ideais. • Procedimentos descentralizados. IMPLEMENTAÇÃO Objetivos comuns: • Trabalho em equipe. • Idéias “bobas”. • Ênfase na qualidade. • Não focar apenas no curto prazo. Gestão do recurso tempo Segundo Davenport & Prusak. Espaços abertos e não-hierárquicos. • Ênfase nos resultados. • Apoio da alta administração. • Honestidade intelectual. o aprendizado organizacional e o clima para inovação nas empresas. O tempo é imprescindível para a geração do conhecimento. • Aceitação da crítica. • Desejo de consultar outras pessoas. Novos espaços de trabalho Cada vez mais os espaços de trabalhos ou layout estão sendo percebidos como capazes de influenciar a criatividade. • Mínima burocracia. torna-o escasso e precioso. • Processo decisório. • Gerenciamento das interdependências. 1 . É necessário existir um tempo para aprender e pensar sendo um dos indicadores da orientação da empresa na direção do conhecimento. • Encorajamento.NORMAS QUE PROMOVEM A INOVAÇÃO E A IMPLEMENTAÇÃO INOVAÇÃO Tomada de riscos: • Liberdade para tentar e falhar. o trabalho criativo é extremamente fatigante e precisa ser intercalado com atividades rotineiras que distraiam a atenção. Autonomia: • Tomada de decisão no nível mais baixo. • Preocupação com toda a organização. • Treinamento constante. A impossibilidade de se replicá-lo. • Cumprir compromissos. Além disso. que saibam como estabelecer subprazos para não deixar que o nível de energia física e mental caia a níveis muitos baixos.

A gestão burocrática é orientada para a repetição. equipes autônomas. As organizações pós-empreendedoras são orientadas para a criação. independentemente da sua posição formal. organizações empreendedoras dirigidas ao mercado. obtendo-se maiores recompensas por atingir mais altas posições. focou a inteligência. salas para meditação. Visões e valores. Princípio Burocrático 1: Cadeia Hierárquica de Comando Razão do sucesso no Porque não funciona Novos princípios passado mais Trouxe ordem em larga escala através das chefias que dominavam os subordinados. cafezinho. Não permite intensa comunicação intrafuncional e contínua coordenação ao nível dos pares. coordenação lateral. buscando a eficiência ao fazer a mesma coisa repetidas vezes. Nas organizações pós-empreendedoras. As regras continuam necessárias.Em algumas empresas encontram-se salas ou espaços para relaxamento. buscando tanto a inovação como a eficiência. os licenciados e territórios são apenas pontos de partida para a criação de novos modos de ação. dispostos hierarquicamente. As organizações pós-empreendedoras remuneram pela contribuição. salas de jogos e humor. Direitos garantidos. Especialistas com múltiplas habilidades. emanando a autoridade da expertise ou dos relacionamentos. quadras de esportes. descontração. Princípio Burocrático 3: Regras Uniformes Razão do sucesso no Porque não funciona Novos princípios passado mais Criou um sentido de justiça. DIMENSÃO 3: ESTRUTURA ORGANIZACIONAL É amplamente aceito o fato do modelo burocrático ser inadequado para enfrentar os desafios atuais impostos às empresas. dominação não é a melhor maneira de organizar a inteligência. A burocracia tende a remunerar pelo status. salas de ginástica. estabeleceu claramente o poder dos chefes. Princípio Burocrático 2: Organização por Funções Especialistas Razão do sucesso no Porque não funciona Novos princípios passado mais Produziu eficiência mediante divisão do trabalho. instituição da liberdade e do sentido de comunidade. além disso. Não consegue lidar com a complexidade. baseando-se em cargos. A burocracia tende a centralizar-se em cargos. pelo valor agregado pela pessoa ou pela equipe. as oportunidades provêm da capacidade de construir relacionamentos nos vários territórios. As organizações pósempreendedoras tendem a focalizar-se mais nas pessoas. 1 . As burocracias atribuem mandatos e demarcam territórios de modo a circunscrever o campo de ação. redes informais. mas são substancialmente diferentes. uma vez que a autoridade emana dos mesmos e o status ou nível hierárquico é fundamental.

opções e alternativas. ajudava os líderes a manter a disciplina e a tomar decisões duras. força do mercado e os princípios éticos da comunidade. • A exposição de falhas é vista como desagregadora no processo de aprendizagem. Responde lentamente à mudança.Princípio Burocrático 4: Procedimentos Uniformes Razão do sucesso no Porque não funciona Novos princípios passado mais Permitiu a criação de uma memória organizacional e o uso de trabalhadores desqualificados. crescimento do pagamento por competência e habilidades. comunicação lateral. • Experimentação e feedback contínuos. fortalecia a supervisão requerida para trabalhos desgastantes e enfadonhos com rápido turnover. Estruturas organizacionais que se sobrepõem à estrutura hierárquicoburocrática As empresas têm a necessidade de inovar e gerir a rotina ao mesmo tempo. colaboração. Trabalhos intensivos em conhecimento requerem relacionamentos mais profundos. Algumas mudanças ocorreram. • Supervisor substituído por um líder. Princípio Burocrático 7: Coordenação Superior Razão do sucesso no Porque não funciona Novos princípios passado mais Fornecia direcionamento para trabalhadores não qualificados. Empregados educados estão mais bem preparados para autodirecionamento. influenciadas pelo modelo japonês. permitia a continuidade para uma elite de gerentes e profissionais. Princípio Burocrático 6: Relações Impessoais Razão do sucesso no Porque não funciona Novos princípios passado mais Reduziu a força do nepotismo. Equipes autogeridas. Relacionamentos mais amplos. • Funcionários são treinados em metodologias para a resolução sistemática de problemas. assim sendo. sendo significativas: • Espaço aberto ao debate e à resolução de problemas. Carreiras baseadas no crescimento da competência. não estimula a intercomunicação. Princípio Burocrático 5: Carreira Vertical Razão do sucesso no Porque não funciona Novos princípios passado mais Comprava a lealdade. Autonomia e autogestão. • Indicadores econômicos são incorporados. direcionamento para resultados. Menos gerentes são necessários e mais trabalhadores educados anseiam por promoções. 1 . com menos possibilidades de avanço. não permite lidar muito bem com a complexidade.

• Procuram romper com a idéia de one-person-one-boss. • As equipes ou unidades de trabalho têm ampla gama de responsabilidades. e que a organização em torno de forças-tarefa. muitos profissionais trabalham em vários projetos ao mesmo tempo. • Os sistemas de avaliação dos funcionários levam em consideração a opinião de todas as pessoas com as quais cada indivíduo trabalhou. Podem ser físicos ou virtuais. Algumas atividades funcionais são mantidas para garantir expertise em algumas poucas funções. Podem ter participado de projetos em conjunto ou não. Esses objetivos devem ter uma ligação direta com a satisfação dos clientes. Criam “clubes” semi-abertos. as equipes mudam muito rapidamente de formação. padrões culturais. Há que se reconhecer que estas formas de estruturação organizacional representam uma ruptura muito grande com a maneira como as empresas são organizadas. • As equipes de trabalho são apoiadas por sistemas inteligentes de informação que garantam a captação. • Informação e treinamento devem ser providos just-in-time to perform: organizações verticais. esforço e comprometimento para a mudança. • Os objetivos de desempenho são determinados para cada processo-chave. não facilita a transferência desta para a organização. Exigem um desafio. empresa. ou até mesmo. ter agendas estruturadas ou não. em lugares fixos. • Apontam para maior delegação de responsabilidades para o ponto de contato com os clientes. ao contrário. Seus encontros podem ser regulares. Grupos. Além disso. É crescente a necessidade de gerar novos conhecimentos e inovar rapidamente. diferentes empresas e instituições. transferência e rápido acesso ao conhecimento acumulado pela empresa. O que mantém as pessoas conectadas são seus interesses comuns de aprendizado e desenvolvimento pessoal. • Redução da hierarquia ao mínimo possível: as responsabilidades da equipe devem combinar atividades gerenciais e não-gerenciais e a tomada de decisão deve ocorrer no nível mínimo necessário para atender às necessidades dos clientes. Estruturas organizacionais que procuram romper com a tradição hierárquico-burocrática • Apóiam-se no trabalho em equipe. • Competências múltiplas devem ser perseguidas pela grande maioria dos componentes das equipes. 1 . • A liderança muda conforme as necessidades dos projetos. cuja adesão é baseada em relações de intensa confiança e também na contribuição que cada um traz para a rede. Já as Redes de Aprendizado ultrapassam os limites organizacionais. ou pertencerem a diferentes áreas. usam informação principalmente para controlar e não apoiar a atuação da linha de frente. utilização dos sistemas de informação. equipes e redes de aprendizado Quem já participou ou mesmo viu uma equipe de alto desempenho em ação (esporte. mas é adequada para a acumulação de conhecimento. etc. Exigem definições nas políticas e nos Recursos Humanos. Seus membros podem fazer parte de um mesmo departamento. codificação. embora propicie a geração de conhecimento. universidade ou comunidade) percebe a importância que esta pode ter para o resultado de qualquer empresa.Reconhecendo que a burocracia não gera criatividade.

Recrutamento e Seleção O Recrutamento de novas pessoas numa empresa do conhecimento pode ser o equivalente ao investimento em novas máquinas de uma indústria. mas. como iniciativa. trabalho em equipe etc. Através de um recrutamento estratégico. o Recrutamento e Seleção é uma das áreas mais estratégicas diretamente relacionadas à administração de Recursos Humanos. Por outro lado. A liderança está muito bem formalizada. a gerência pode tanto modificar o conceito de negócio da empresa como aumentar ou reduzir sua competência e outros ativos intangíveis. em muitos casos. O desenvolvimento de relações pessoais e de amizade entre os membros do grupo é irrelevante.. a criatividade e a motivação individual. Os objetivos para sua existência como unidade de trabalho são definidos por níveis superiores ou pela liderança formal. task forces. mas promete excelentes benefícios às empresas que as estimulem e apóiem com os recursos de tempo e dinheiro. Os membros da equipe são unidos não apenas pelos objetivos profissionais. Eles trabalham para resolver conflitos rápida e construtivamente. participantes de projetos Os membros encontram-se em situações de conflito que não são capazes de resolver sem a intervenção da liderança formal. criatividade. Equipes participantes de projetos Os membros são selecionados por um nível hierárquico superior. desenvolvem relações pessoais bem abertas e de amizade. Os membros da equipe participam ativamente na definição de seus próprios objetivos. assim como a capacidade de trabalhar bem em grupos. A comunicação é limitada às necessidades das tarefas e atividades.O conceito de redes de aprendizado ainda é muito recente. Equipes Os membros encaram conflitos como aspectos normais da interação e como oportunidades para novas idéias e expansão da criatividade. DIMENSÃO 4: ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS O novo cenário empresarial está criando novas tensões e mudando o equilíbrio de poder nas organizações. Em decorrência das novas demandas das organizações sobre os indivíduos. continuamente. A liderança pode oscilar baseada na competência específica. Os trabalhadores querem não apenas uma compensação financeira. Grupos de trabalho. mas também a possibilidade de desenvolvimento pessoal. Os membros podem vir a participar da definição dos membros da equipe. A comunicação tende a ser ampla incluindo também assuntos que não estão diretamente relacionados à tarefa ou ao projeto de trabalho. as empresas querem que os trabalhadores aumentem. autonomia. 1 . Comparação de Grupos de trabalho com Equipes Grupos de trabalho. O raciocínio. o estoque de conhecimento organizacional. são características pessoais que os indivíduos desenvolveram ao longo de suas vidas e dificilmente modificáveis em sua essência. task forces.

é um processo social que depende da interação com outros. Simonsen) • Como desencadear o processo de auto-aprendizado? • Como tornar o aprendizado um processo coletivo? • É possível se aumentar capacidade criativa e de auto-aprendizado das pessoas mediante treinamentos? • Que tipos de treinamentos são eficazes? Treinar ou facilitar o aprendizado? As empresas líderes estão se movendo do paradigma do treinamento para o paradigma do aprendizado. Os resultados dos treinamentos precisam ser analisados de maneira que seja avaliado o desempenho e a contribuição dos funcionários para o sucesso da empresa. • Ocorre. Ele precisará. • Envolve um indissociável processo mental e emocional. • O instrutor desempenha um papel fundamental. continuamente. freqüentemente. • É um processo ativo e laborioso. seja ele interno ou externo. que envolve todos os sentidos do corpo. • Depende das experiências. Variável Paradigma do treinamento Paradigma do aprendizado • Inclui a capacidade de 1 . Não há sistema educacional capaz de ensinar um indivíduo com até 25 anos de idade tudo aquilo que ele terá de conhecer durante sua vida profissional. em grande medida. Cabe às empresas fornecer os recursos adequados (tempo e dinheiro). atualizar-se através de reciclagens. criar ambientes que estimulem e promovam valores relacionados ao crescimento pessoal e ao treinamento on the job. é um dos principais desafios organizacionais. • Resulta da resolução de tensões e liberação de angústias.O processo de entrevista avalia não apenas as habilidades cognitivas. • É um processo estritamente racional. no subconsciente. capaz de ensinar ao indivíduo tudo o que precisará estudar para o exercício da sua profissão. daí a importância da intuição e do conhecimento tácito. • Depende. principalmente. • Processa-se. • Ocorre. em grande medida. principalmente quando envolve avanços importantes. Além disso. (M. pela absorção de conhecimento explícito. formalizado ou não. Treinamento O problema é que o desenvolvimento tecnológico obriga um novo aprendizado por definição bastante incerto. desconectado da realidade. ele deve sintonizar-se com outro objetivo maior: ensinar a aprender. Já que o ensino formal não conseguirá ser um ciclo fechado. Comparação do paradigma do treinamento com o paradigma do aprendizado Variável Paradigma do Paradigma do treinamento aprendizado Visão do processo de aprendizado. da metodologia adotada. H. o compartilhamento de conhecimento. mas também as capacidades criativas. de trabalhar em equipes e de pensar sob pressão. pois já não se conseguem determinar quais são todas as habilidades e competências que cada área ou funcionário precisa desenvolver. destacando a educação continuada. tentativas e erros de cada indivíduo.

claramente. • Profissionais internos e externos. 2. • Instrutores. • Aprendizado em equipe. as empresas inovadoras têm trabalhado para tornar as carreiras e políticas de remuneração instrumentos de estímulo à adoção de: • Diferentes perspectivas da realidade (pensamento sistêmico). • Compartilhamento de idéias e conhecimentos por meio de contatos informais. • Varias fontes detentoras de conhecimento internas ou externas à empresa. • Preservar o “capital intelectual” que os funcionários detêm. • Todos os funcionários da empresa. • Compartilhada entre funcionário e empresa. mas. • Está associado a mudanças de comportamento. Os cargos são definidos de forma cada vez mais amplo e a rotação entre diferentes áreas é estimulada. • Satisfação dos alunos. • Benchmarking. • Melhorias nos resultados do trabalho. não são exclusivamente monetários. 1 . Sistemas de recompensa envolvem incentivos ao autodesenvolvimento individual e coletivo. dependente das iniciativas e atitudes dos funcionários. • Maior compromisso com o aprendizado do que com a busca de títulos e símbolos de status. • Estratégias de trabalho. Práticas gerenciais atuais: 1. mais: • Aconselhamento. combinar diferentes inputs e perspectivas e compreender relações complexas por um permanente processo de reformulação dos modelos mentais e mapas cognitivos. Fontes de aprendizados • Especialidades funcionais e técnicas gerenciais. Responsabilidade • Primordialmente da empresa Avaliação de resultados • Pré-testes e pós-testes. Conteúdos dos programas formais. • Atitudes pró-trabalho em equipe. são multifuncionais e procuram aumentar o compromisso com o desempenho geral e de longo prazo da empresa. etc. Os mesmos do paradigma anterior. Carreira e Sistemas de Recompensa Para sustentar as estratégias de aprendizado organizacional. • Treinamento individual por meio de diferentes mídias (inclusive computador). • Comprometimento com as visões e desafios de longo prazo. • Especialidades funcionais e técnicas gerenciais. • Avaliação formal do grau de aprendizado do conteúdo ensinado.Método utilizado pelas empresas • Programas formais de treinamento.

à medida que foca às necessidades de desenvolvimento de cada indivíduo. o software como o elemento central do processo inovador. uma vez que tiram o foco do desempenho passado. como a intranet. capaz de diminuir. normalmente. no caso de knowledge work e trabalhos complexos. uma perspectiva de longo prazo para o processo de avaliação. como a Internet. • É mais coerente com o trabalho em equipe. associadas à emergência desse sistema são as seguintes: • Torna mais fácil sua integração com outros processos de trabalho. reconhecimento e inovação adotam as seguintes práticas: • Realizam. DIMENSÃO 5: SISTEMAS DE INFORMAÇÃO É inegável que recentes avanços na informática. além de permitir a detecção de macrotendências com extrema velocidade. Tais ferramentas estão classificadas atendendo três grandes áreas: • Repositório de materiais de referência: conhecimento explícito que pode ser facilmente acessado e que evita duplicações de esforços. valorizados pela organização. serviço e personalização. técnicas como data mining (encontro de relações não-evidentes entre variáveis). e. de fato. novas interfaces gráficas. unir ou eliminar várias de suas etapas. também. 1 . • É mais apropriado em ambientes turbulentos e em empresas em freqüente processo de mudança e estruturas. pois os resultados individuais são menos importantes do que sua contribuição para o grupo. mesmo que isso signifique apenas um reconhecimento e aprovação do chefe e / ou colegas. information farming (uso do computador como espaço pessoal para obtenção de informações) e knowledge-based search systems tendem a elevar o poder de encontrar conhecimento onde antes havia apenas uma grande quantidade de dados e informações. As razoes. atos simbólicos que representam os valores pretendidos e. Alguns autores consideram a informática ou. O seu uso intensivo permite trazer a interação com clientes para um patamar bem mais elevado de qualidade. • Estabelecem sistemas de recompensa rápidos e abrangentes envolvendo aspectos monetários e não monetários: “o segredo é ao ver alguém fazendo algo correto. • Permite a inclusão de fatores comportamentais associados aos valores e cultura definidos pela empresa e não apenas em habilidades e técnicas diretamente associadas ao dia-a-dia. recompensá-lo e destacá-lo”. A associação entre tecnologia de informação e gestão do conhecimento está relacionada ao uso de sistemas de informação para o compartilhamento de informações ou conhecimento. segundo as novas formas organizacionais. mais especificamente. • Traz. Líderes que compreendem a relação entre confiança. procuram avaliar a flexibilidade e o potencial contributivo dos funcionários para lidar com esses diferentes cenários. ao mesmo tempo. freqüentemente.Definição dos cargos Uma tendência relativamente recente é o pagamento por competências.

da cooperação. as empresas investirem pesadamente em informática se. Nas “organizações que aprendem”. relevantes e atualizados. • Just-in-time knowledge: ferramentas que reduzem as barreiras de tempo e distância no acesso a conhecimentos. Excesso de informação O excesso de informação (information overload) pode causar o declínio de produtividade. Ao contrário.• Expertise maps: banco de dados com listas e descrições das competências de indivíduos de dentro e de fora da organização. e têm de estar disponíveis em um formato que facilite o uso. Facilita o compartilhamento de conhecimento tácito ao permitir que as pessoas se localizem mais rapidamente e estabeleçam contato. Qualquer trabalhador. Não adianta. “Controlar” é um verbo que está associado à Era Industrial. Os sistemas de informação só poderão ser úteis à medida que os dados. A primeira acredita que o conhecimento das empresas está em seus sistemas de informação e que seu compartilhamento aumenta o valor dos ativos intelectuais. da intuição. que se traduziria mais apropriadamente em habilidades superiores de interpretação dos fatos e de tomada de decisão. em grande medida. da diversidade de opiniões e do pensamento sistêmico. 1 . enquanto “facilitar” está associado à Era do Conhecimento. Muitas empresas estariam tratando o conhecimento como uma “commodity” e não como um processo de melhoria da inteligência empresarial. informações e bases de conhecimento que os alimentam sejam confiáveis. porém. Acesso às informações Para assegurar “livre acesso à informação”. imediatamente disponíveis no tempo e no espaço. e. do contato humano. as informações e os sistemas de informação têm de ser precisos. disponível em banco de dados. tem acesso livre ao banco de dados (com exceção a algumas informações pessoais). essa gestão está intimamente ligada à cultura organizacional e às práticas gerenciais. sistemas computadorizados são introduzidos em toda a organização. os sistemas são vistos apenas como uma maneira da empresa incrementar sua capacidade de controle. Elemento humano: interligação com os demais processos de gestão e conhecimento tácito Quando se busca aumentar o aprendizado e a geração de conhecimento organizacional pelo uso de sistemas de informação não é possível se separar duas abordagens complementares: uma baseada na Escola de Informação e outra baseada na Escola Comportamental. A criação de conhecimento organizacional depende. não só dos sistemas de informação. não importando sua posição ou departamento. A segunda vê o processo de Gestão do Conhecimento como um processo dinâmico e social que envolve constante mudança de habilidades e aquisição de knowhow. do conhecimento tácito. para a maior parte dos funcionários. Isto não quer dizer que as empresas não devam ter uma gestão pró-ativa do conhecimento. da explicitação de modelos mentais.

inovação e geração de conhecimento organizacional. fornecedores. cada vez mais. mas. Todos sabem de sua importância. Não se deve confundir a Mensuração do Capital Intelectual com Gestão do Conhecimento. • Os sistemas contábeis refletem. As empresas que se engajem nesses novos processos de contabilização passam a questionar seus processos de trabalho. observam-se os seguintes fenômenos: • O valor de mercado das empresas está. 1 . acreditamos que esses esforços pouco contribuíram para maior aprofundamento da compreensão dos reais processos de aprendizado e de geração de conhecimento organizacional. a principal contribuição dos esforços recentes de mensuração e inclusão do capital intelectual das empresas nos balanços contábeis é o fato de com isso se colocar em evidência a importância e a multidimensionalidade do capital intelectual. à inovação e à melhoria contínua. processos e resultados obtidos.) pelos métodos contábeis tradicionais. Os produtos do conhecimento exigem elevados investimentos e têm retornos apenas há médio e longo prazo. inventado em 1494. Esforços recentes de mensuração do capital intelectual Até o momento. • É muito difícil mensurar o valor dos ativos intangíveis (patentes. O monitoramento explícito e formalizado dessas variáveis espera-se. conhecimentos e habilidades dos funcionários. estratégias de comunicação. Por outro lado. com taxas reduzidas ou negativas de crescimento e baixos investimentos em conhecimento. continua sendo a base fundamental de toda contabilidade empresarial. levará as empresas a desenvolverem práticas mais condizentes ao aprendizado. Exemplos: área de produtos que reduz os investimentos de fortalecimento da marca ou gestores que utilizam corte de pessoas ou nos investimentos em pesquisa como medida de redução nos custos financeiros. etc. desconectado de seu valor de mercado. comunidade. mas poucos conseguem se empenhar em medir seu verdadeiro impacto e valor.DIMENSÃO 6: MENSURAÇÃO DE RESULTADOS Avaliação dos sistemas contábeis vigentes O método das partidas dobradas. cultura. A aquisição e a geração de ativos intangíveis e baseados no conhecimento estão voltadas para o futuro. incentivo à criatividade. marcas. Com esta inexistente inovação. o passado. Já a criação de valor na Era do Conhecimento se expressa muito mais na qualidade do que na quantidade de inputs. Já os recursos intangíveis (processos de trabalho. Fica claro que os sistemas contábeis atuais são inadequados para tratar e medir o capital intelectual das empresas. podem sofrer grandes oscilações dependendo de quando são avaliados e também de quem os possui. Além disso. emprego de sistemas de informação e políticas de administração de Recursos Humanos.) não são refletidos de maneira alguma nos balanços contábeis. • Os ativos baseados no conhecimento são extremamente difíceis de ser mensurados e avaliados. etc. • O uso exclusivo de medidas financeiras e contábeis pode induzir a tomadas de decisões que são contrárias à valorização dos ativos intangíveis. Tais sistemas têm um foco estritamente financeiro e baseado em transações. O mercado de ações premia as empresas que desenvolvem ativos intangíveis únicos e apresentam rápidas taxas de crescimento em detrimento de empresas altamente lucrativas. relações da empresa com clientes. • A expressão “Capital Humano” é utilizada de forma “corriqueira” nas empresas em geral. direitos autorais. em grande medida.

o que se observa é que cada empresa está procurando resolver seus problemas de forma isolada. Por outro lado.Mais importante do que esforços de mensuração são os esforços para se ampliar às perspectivas de avaliação de projetos e de resultados da atividade empresarial. idealmente. Seus indicadores refletem tanto o passado como as perspectivas futuras. ÚLTIMAS REFLEXÕES Quem quiser participar da Economia do Conhecimento precisará adquirir novas habilidades. simplesmente. mas nenhum conhecimento adicional. As próprias empresas também não têm mais condições de determinar centralmente as várias necessidades de treinamento. competências e conhecimento de maneira contínua e pró-ativa. Vários estudos mostram que a maior parte das idéias para a inovação se origina da sugestão de clientes. para que as relações sistêmicas fiquem explícitas. deve-se buscar a simplicidade. apenas tempo e dinheiro) para que os funcionários determinem. fornecendo os recursos necessários (muitas vezes. Poucos indicadores devem ser utilizados. facilitam e promovem o trabalho em equipes multifuncionais. multirregionais e multiempresariais. DIMENSÃO 7: APRENDIZADO COM O AMBIENTE O cenário empresarial é de crescente necessidade de aprendizado por meio de redes com outras empresas. várias empresas estão fazendo uso intensivo da informática para prever e antecipar necessidades dos clientes e tendências de mercado ao mesmo tempo em que reforçam a prática de colocar todos os funcionários em contato direto e pessoal com os clientes. por si próprios. A questão do aprendizado com o ambiente está diretamente vinculada a todas as outras dimensões do nosso modelo de Gestão do Conhecimento. O modelo paternalista de treinamento está com seus dias contados. Empresas que aprendem estimulam seus funcionários a adquirirem e explorarem novas perspectivas. Por fim. informações e burocracia. Estes diferentes indicadores devem ser analisados por pessoas de diferentes áreas e níveis hierárquicos da empresa. geração e difusão de conhecimento que lhes são mais relevantes e estabelecem medidas indiretas que buscam sinais de sua evolução. mas eles devem permitir avaliar o desempenho em várias áreas simultaneamente. inclusive com estratégias de horizontalização e verticalização de eficiência bastante questionável. pois senão teremos somente dados. como melhorar suas habilidades e competências. É cada vez mais evidente que a educação formal tradicional é apenas uma plataforma inicial que deveria. preparar os indivíduos para um contínuo aprendizado ao longo de sua vida profissional. As empresas líderes estão. Por isso mesmo. Para a competitividade das empresas brasileiras isto se torna um desafio. aprendizado e desenvolvimento de seus funcionários. como o Balanced Scorecard. tanto a eficiência como os esforços de inovação. Empresas engajadas na Gestão do Conhecimento procuram identificar as fontes de aquisição. Estes podem escolher as mais variadas formas de aprendizado e desenvolvimento: treinamentos formais. a necessidade da alta administração engajar a organização em esforços contínuos de aprendizado baseados nos critérios estabelecidos de mensuração. 2 . Mesmo entre as empresas líderes.

mais verdadeira para a geração que está entrando ou entrou há pouco tempo no mercado do trabalho. Essa situação é. um alerta: a busca incessante de informações e conhecimento pode gerar uma sobrecarga mental e um nível elevado de ansiedade que pode ser muito contraprodutivo. acompanhadas de intenso esforço e emoção. compra de livros e aprendizado à distância. O mais importante é que os funcionários estejam motivados para aprender e se autodesenvolver. No meio desse turbilhão. grandes realizações são. no equilíbrio. a mesma pessoa. Os processos de aprendizagem individual apontam para a importância de redes pessoais de aprendizado (redes tanto formais como informais) e de círculos virtuosos de conhecimento. portanto. Por outro lado. O criativo e o louco são. particularmente. entre outras. Só assim os demais membros também se sentirão inclinados a repartir o que sabem. assim como seus projetos e idéias mais incipientes.participação em eventos e associações de classe. 2 . geralmente. Os indivíduos precisam contribuir para a vitalidade das suas próprias redes de aprendizado pelo compartilhamento de seus próprios conhecimentos e informações. A sabedoria e a sanidade residem. É recomendado intercalar o permanente esforço de aprendizado com pausas regulares e mesmo com o ócio criativo. com freqüência.

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