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Resumo Livro Gestao Do Conhecimento Terra

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RESUMO DO LIVRO “GESTÃO DO CONHECIMENTO – O GRANDE DESAFIO EMPRESARIAL” JOSÉ CLÁUDIO CYRINEU TERRA NEGÓCIO EDITORA

São muitos os sinais de que o conhecimento, em suas várias formas, se tornou determinante para a competitividade tanto das empresas quantos dos países. É crescente, também, a parcela da população, principalmente nos países desenvolvidos, trabalhando exclusivamente com símbolos e com diversas formas de conhecimento. É relativamente difícil estabelecer os limites para a forma como os termos conhecimento, criatividade, capital intelectual, capital humano, tecnologia, capacidade inovadora, ativos intangíveis e inteligência empresarial, entre outros, são empregados no dia-a-dia das empresas e na literatura gerencial. Novos paradigmas econômicos e organizacionais: • O importante não é como produzir mais e melhor, e sim o que de novo deve ser feito. O binômio “qualidade / preço” torna-se mais relevante do que o binômio “quantidade / preço”. • Quanto mais abundante um produto, maior o seu valor. Este seria o caso de vários produtos da informática que criam valor para suas empresas, mesmo sendo distribuídos gratuitamente. • Economia focada na “lei dos retornos crescentes” baseada em ciclos positivos de retroalimentação, não sendo dependente do poder de rede, sendo que seu valor é aumentado de forma exponencial. • O sucesso das empresas torna-se mais dependente de uma rede de associações com outras empresas. Estas estariam retirando os limites naturais, impostos pela distância geográfica, ao permitir que pessoas e empresas, em diferentes partes do mundo, trabalhem em conjunto, em tempo real. A conseqüência dessas mudanças para as organizações é o fato de se acelerar a taxa de criação e de mortalidade de empresas, ao mesmo tempo em que, a inovação e a renovação de habilidades e desenhos organizacionais tornam-se uma constante necessidade para a sobrevivência. Já para os trabalhadores as conseqüências seriam a valorização do inovador, do original e do imaginativo e a desvalorização da repetição, das cópias e da automação. INDICADORES DA SOCIEDADE DO CONHECIMENTO • • • • A importância da inovação tecnológica para o crescimento econômico e a competitividade empresarial. Evolução dos setores de informática e telecomunicações. A importância relativa dos ativos intangíveis. Os impactos econômicos e sociais dos níveis de educação e qualificação profissional.

Os indicadores apresentados colocam o “conhecimento” como recurso fundamental a ser buscado, desenvolvido, incentivado e protegido. Caso isso não ocorra, parece inevitável que os processos de exclusão social e econômica venham a ter um impacto cada vez maior, como já estariam demonstrando as crescentes desigualdades entre setores sociais, entre regiões de um mesmo país e, principalmente, entre países.

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Competitividade baseada no conhecimento A emergência da “Sociedade do Conhecimento” é inquestionável. É evidente a crescente importância do recurso “conhecimento” em detrimento dos demais recursos econômicos tradicionais como capital financeiro, mão-de-obra barata e localização geográfica (terra). Foram evidenciadas as mudanças estruturais na economia, como o aumento contínuo da participação dos setores intensivos em tecnologia, grandes desigualdades econômica / social atribuídas à educação. Os índices de escolaridade do país ainda se encontram em patamares bastante baixos, comparando com outros países com níveis similares de renda. Os investimentos em P&d são abaixo do padrão internacional. O desafio é prover um aumento expressivo nos investimentos em P&d, educação, treinamento ou tecnologia de informação, pois, não só é importante a produtividade destes investimentos como evidenciar a competência gerencial e a capacidade de alavancar através de recursos escassos. As empresas que competem com outras internacionais devem, além de aumentar rapidamente seus investimentos em qualificação profissional e P&d, implementar práticas gerenciais modernas e indutoras de ambientes organizacionais voltados à inovação de produtos e processos. Só assim terão condições de participar dos fluxos e acordos internacionais para troca de tecnologia e conhecimento. Infelizmente, nossas empresas estão ausentes desse círculo privilegiado. O desafio de produzir mais e melhor vai sendo suplantado pelo desafio, permanente, de criar novos produtos, serviços, processos e sistemas gerenciais. A Gestão da Inovação e do Conhecimento organizacional caminham, portanto, lado a lado. As empresas “mais avançadas” são aquelas que estão derrubando as paredes funcionais e criando uma “teia impecável” entre invenção, projeto, fabricação, vendas, logística e serviços, e permitindo que as decisões, assim como a criação, captação e codificação do conhecimento estejam ocorrendo nos níveis mais baixos da organização. Espera-se que os colaboradores sejam bem mais qualificados e que a gerência seja capaz de comunicar as estratégias da empresa, de modo que a tomada de decisão, independente do nível hierárquico estejam alinhadas entre si e com o planejamento estratégico da organização. Observa-se a criação dos “indivíduos organizacionais”, mais criativos e com o objetivo de aprendizado contínuo, sendo que o trabalho passa a ser o centro de suas vidas. Esta coincidência propicia a criação de círculos virtuosos de geração de conhecimentos. Isto ocorre no momento em que as organizações estão cientes da necessidade de se reinventarem, de desenvolverem suas competências, de testarem diferentes idéias, de aprenderem com o ambiente e de estarem sempre buscando grandes desafios, adotando estilos, estruturas e processos gerenciais que desencadeiam processos semelhantes no nível individual e coletivo.

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As organizações interessadas em aumentar a criatividade deveriam focar sua atenção na Motivação. que chama de distal e. do qual só temos consciência conforme ele serve ao anterior. respectivamente. Os dois primeiros elementos referem-se à “matéria-prima” que cada indivíduo possui. ou. A identificação de problemas a partir do conhecimento tácito é associada a sensações de desconforto que algumas pessoas expressam diante de certas situações. 3. facilmente. que ele chama de proximal. identificação de problemas e predição / antecipação: • • • É associado ao conhecimento do “expert” na solução de problemas. Predição e antecipação seriam os resultados dos períodos de preparação e incubação característicos dos processos criativos. uma real percepção da realidade. a criatividade individual depende da conjunção de três elementos: 1. 3 . também. É preciso manter um permanente estado de “tensão criativa” como forma de alavancar nosso crescimento e aprendizagem pela criação de um intenso rapport entre nosso consciente e nossa intuição e subconsciente. à intuição que permite a tomada de algumas decisões sem motivo ou razão. APRENDIZADO E CONHECIMENTO TÁCITO O papel da emoção A tendência mais recente dos estudos sobre criatividade é a de analisá-la como um processo mental e emocional. O aprendizado consciente e intencional representa apenas uma pequena parte do processo de criação e domínio de coisas complexas. uma vez que serve aos propósitos de solução de problemas. como seminários técnicos e cursos sobre metodologia de resolução de problemas ou brainstorming. O conhecimento tácito ou inconsciente tem sido. “sabemos mais do que nos damos conta”. Para ele. Já o aprendizado pelo subconsciente só se torna eficaz à medida que temos uma clara visão de aonde queremos chegar e. ainda. ou seja. desafio ou problema. mas que não conseguem explicar muito claramente. um outro. o conhecimento tácito envolve uma relação entre duas coisas: um conhecimento específico. os “insights” criativos. A Expertise e as Habilidades do pensamento criativo podem ser melhoradas mediante treinamentos específicos. Para Tereza Amabile. 2. Expertise (conhecimento técnico ou intelectual específico): que define o campo de exploração intelectual. criação de imagens e visualizações. Habilidades de pensamento criativo. por exemplo. explicável ou aparente. associado ao processo de inovação. Einstein teria dito. Conhecimento tácito Segundo Michael Polanyi. Nesse sentido o caminho para o domínio pessoal passa pelo uso de técnicas como meditação. enquanto o terceiro elemento é o que determina o que de fato cada indivíduo realiza. Motivação: emoção dedicada ao tema. ter descoberto o princípio da relatividade ao se imaginar viajando em um raio de luz.CRIATIVIDADE. ademais.

Além disso. O real aprendizado só ocorre quando os modelos mentais. são alterados pelas próprias respostas que eles provocam. envolvem a combinação de conhecimentos de diferentes campos do saber. o aprendizado ocorreria. verifica-se. a tradição filosófica e boa parte das teorias econômicas e organizacionais ocidentais. que guiam os comportamentos. mente. explícito). O Centro de Pesquisa do Aprendizado chegou à conclusão de que o aprendizado é uma atividade social. ou seja. imagens e símbolos. emoções.Visão do Oriente: equilíbrio Nonaka & Takeychi vêem a criação do conhecimento como um processo interativo entre o racional e o empírico. as pessoas escondem suas verdadeiras crenças e opiniões. em refletir sobre como seus próprios paradigmas culturais 4 . do tipo know-how e outras cognitivas. Conhecimento tácito e o processo de decisão gerencial Mitzenberg defendeu. ou seja. intuições. uma vez que estas não conseguem criam uma síntese para a questão da criação do conhecimento envolvendo tanto o lado soft (emoção. holístico e relacional. que envolvem modelos mentais. Caso isso não ocorra. Interação com o ambiente externo e com outros Segundo Chris Argyris. quando os grupos surgem por consenso. valores. portanto. Arthur Koestler argumenta que os processos criadores participam de um padrão comum. dedutivo. principalmente. É preciso que as pessoas se engajem na compreensão de seus comportamentos e em atitudes de cooperação e participação com outros. entre a mente e o corpo. Desta forma. processamento e difusão de informação. uma vez que os indivíduos passam a resistir a qualquer mudança ou evidência que contrarie suas posições publicamente assumidas. Esse processo não é automático. ideais. Alinhados com Polanyi. empírico. a bissociação. A importância de diferentes perspectivas Além dos contatos com outros e de experiências concretas. fazendo-se valer do processamento simultâneo. utilizamse do hemisfério direito do cérebro no seu dia-a-dia. a noção de conhecimento deles confere grande ênfase aos “insights”. crenças e percepções. o que reduz o aprendizado. temos a simples resolução de problemas segundo os modelos behavioristas. em sua tese de doutoramento que a intuição ou o conhecimento implícito tem um papel fundamental sobre o processo real utilizado pelos gerentes para a tomada de decisões. quando a atração entre as pessoas é tanto social quanto profissional. acreditam que envolve duas dimensões: uma técnica. cada vez mais. ao contrário do pensamento rotineiro. em geral. O diálogo surgiria apenas a partir do momento em que as pessoas se preocupassem. simultaneamente. Neste caso. Eles questionam. que os processos criativos e de aprendizado individual se beneficiam de diferentes perspectivas e. Edgard Schein enfatiza o relacionamento entre a capacidade de aprendizado organizacional e o conceito e prática do “diálogo”. que consiste na capacidade de pensar. entre a análise e a experiência e entre o implícito e o explícito. corpo e implícito) quanto o lado hard (razão. o aprendizado envolve mudanças de comportamento e modelos mentais. é mais efetivo em grupos. antes de se engajar em qualquer tipo de discussão ou debate. em mais de um plano de experiência.

Já o modelo oriental. sessões informais e brainstormings. diferentes empresas e o ambiente. analogias. • Estoque ou fluxo. Alavancagem dos avanços na informática e em telecomunicações. ou seja. Na prática. As “empresas criadoras de conhecimento” seriam. sistematicamente. implica que o conhecimento tácito é amplamente aceito e constituí-se no ponto de partida do processo de inovação. a articulação do conhecimento tácito explícito pelo uso freqüente de metáforas. codificação e compartilhamento do conhecimento organizacional. Algumas das tipologias mais freqüentemente encontradas na literatura sobre os vários tipos de conhecimento nas organizações os classificam em: • Individual ou coletivo: • Implícito (tácito) ou explicito. Para Nonaka & Takeuchi o modelo de organização ocidental reconhece como conhecimento útil. a organização e o ambiente. Desenvolvimento de competências individuais e organizacionais. o fato do conhecimento ser o resultado do processamento de informações e do aproveitamento dos insights subjetivos e das intuições de todos os funcionários. Envolve. nas organizações. Externalização: este seria o modo de conversão mais importante. conceitos. principalmente no oriente. Baseados na hipótese de que o conhecimento é criado a partir de vários processos de conversão entre o conhecimento implícito e explícito. diferentes áreas da empresa. rapidamente. GESTÃO DO CONHECIMENTO: EMPRESARIAIS NO BRASIL RELAÇÃO COM RESULTADOS A Gestão do recurso Conhecimento no ambiente empresarial tem tido diferentes focos na literatura organizacional: • • • • • • • Aprendizado individual e organizacional (cultura organizacional). Isso ocorreria a partir de uma espiral de conhecimento baseada no comprometimento pessoal e em vários processos de conversão entre o conhecimento implícito e o explícito.influenciam e distorcem seus processos cognitivos. Relações entre pessoas. interações com clientes. ocorreria mediante atividades como treinamento no local de trabalho. Mapeamento. O aprendizado organizacional ocorreria à medida que diferentes sub-culturas pudessem se comunicar (dialogar) por meio do estabelecimento de ambientes “psicologicamente” seguros e de modelos mentais compartilhados. novos conhecimentos. incorporando novas tecnologias e produtos. são estabelecidos quatro modos de conversão de conhecimento: • Sociabilização: é o processo pelo qual as experiências são compartilhadas e o conhecimento tácito ou modelos mentais e habilidades técnicas são criadas. etc. Mensuração do capital intelectual da empresa. Conectividade entre as pessoas. porque permite a criação de novos e explícitos conceitos. • Interno ou externo. o conhecimento explícito. sistematizado e facilmente comunicável. disseminando pela organização inteira e. hipóteses e modelos. aquele que pode ser formalizado. envolvendo desde o indivíduo até o grupo. Essa prática seria • 5 . pois aquelas que criam.

algumas condições organizacionais precisam ser satisfeitas: intenção. o grupo. que permitam o aparecimento de novos significados e maneiras de se pensar as coisas. 6 . da mesma maneira. reuniões formais. baseando-se na troca de informações explícitas e no paradigma da tecnologia de informação. autonomia. o indivíduo assumiria o papel de criador. pois. Nesse sentido. o nível organizacional. Internalização: seria semelhante ao do “learning by doing” em que os membros da organização passariam a vivenciar o resultado prático do novo “conhecimento”. É identificado com os conceitos das “learning organizations”. redundância e variedade. Criação de um constante sentido de urgência para aumentar a tensão criativa. aprendizado contínuo e comprometida com os resultados de longo prazo e com a otimização de todas as áreas da empresa deve ser uma das preocupações fundamentais da alta administração. o de redes computadorizadas. Os vários processos de conversão entre conhecimento tácito e explícito ocorrem num ciclo ascendente de comunidades de interação. ou seja. Para que esse processo ocorra. Estímulo ao compartilhamento de informações baseado no apoio ao trabalho em equipes multidisciplinares com alto grau de autonomia. A cultura organizacional torna-se fundamental para o desenvolvimento estratégico à medida que o próprio conceito de estratégia perde seu caráter tradicional. O papel indispensável da alta administração na definição dos campos de conhecimento. bastante o uso de mídias como documentos.• • importante por facilitar a comunicação dos conhecimentos tácitos que. flutuação e caos criativo. O modelo espiral de geração de conhecimento envolve. do indivíduo até pontos de contato da organização com o ambiente. mesmo que ambíguos. desenvolveriam um conhecimento operacional. Verbalização de conceitos. são de difícil verbalização. normalmente. conversas telefônicas e. também. A alta administração desempenharia: • • • • • • A conceitualização de uma visão sobre o tipo de conhecimento que deve ser desenvolvido na empresa. no qual os funcionários da organização devem focalizar seus esforços de aprendizado. também. se encaixaria nesse tipo de conversão. determinista e de posicionamento. uso constante de metáforas. Envolve. No caso dos grandes desafios. A educação formal. Estímulo à variedade mediante freqüentes mudanças da estrutura organizacional. Nesse ponto. A Gestão do Conhecimento pode ser entendida a partir de 07 dimensões da prática gerencial: 1. de amplificadora do conhecimento. 2. as escolhas em termos de normas formais e informais a serem estimuladas e apoiadas adquirem um caráter altamente estratégico. experimentação. O desenvolvimento de uma cultura organizacional voltada à inovação. além do seu papel indispensável na clarificação da estratégia empresarial e na definição de metas desafiadoras e motivantes. de sintetizador e a empresa. e ganha um caráter muito mais de ação e tolerância ao erro. Combinação: processo ocidental. É nesse ponto do processo de criação de conhecimento que surgiriam os primeiros protótipos e modelos reais. analogias e modelos para direcionar os esforços dos funcionários.

comportamentos e competências que adicionam aos estoques e aos fluxos de conhecimento (de valor) das mesmas. impostos pelas tradicionais estruturas hierárquicoburocráticas. bem como pelas competências. As práticas e políticas de administração de recursos humanos associadas à aquisição de conhecimentos externos e internos à empresa. Adotar esquemas de remuneração. é a “mola propulsora” da geração de conhecimentos e geração de valor nas empresas. • • 5. Nesse sentido são destacados planos de carreira e treinamentos que ampliam as experiências. mas o papel do contato pessoal e do conhecimento tácito para os processos de aprendizado organizacional. associados à aquisição de competências individuais. A crescente necessidade das empresas se engajarem em processos de aprendizado com o ambiente e. Reconhecem-se as novas possibilidades propiciadas pelo avanço tecnológico. difusão e armazenamento de conhecimento nas organizações. 3. Em grande medida. Destacam-se. 6. 7. É evidente o reconhecimento de que o capital humano. assim como aqueles que resguardem os interesses estratégicos e de longo prazo da empresa no que se refere ao fortalecimento de suas core competencies. transparência e colaboração. em particular. Destacam-se. à difusão e ao armazenamento de conhecimentos na empresa. Esforços recentes de mensuração de resultados sob várias perspectivas e em sua comunicação por toda a organização. assim como a manutenção de um ambiente de elevada confiança. de alavancagem baseadas em habilidades centrais e de formação de alianças. ainda são considerados essenciais. estão adotando para superar os limites à inovação. que diversas empresas. o estabelecimento de contatos pessoais. em diferentes setores e em diferentes países. Isso significa reconhecer a necessidade de se fomentar valores apropriados à inovação e ao compartilhamento do conhecimento e estimular a motivação intrínseca. nas tecnologias de comunicação e nos sistemas de informação estão afetando os processos de geração. Os melhores sistemas de informação e ferramentas de comunicação ainda dependem essencialmente dos “imputs” individuais. esforços recentes de autores e empresas preocupadas em avaliar várias dimensões do capital intelectual. ao aprendizado e à geração de novos conhecimentos. Os avanços na informática. habilidades e atitudes de cada funcionário. ao desempenho da equipe e da empresa como um todo no curto e no longo prazo. Isso ocorre a partir do momento em que as empresas adotam processos seletivos altamente rigorosos e que buscam aumentar a diversidade de backgrouds nas contratações. as seguintes iniciativas: • Melhorar a capacidade das organizações de atrair e manter pessoas com habilidades. 4. assim como contatos e interações com outras pessoas de dentro e de fora da empresa.tácito. cada vez mais. a análise de 7 . Estimular comportamentos alinhados com os requisitos dos processos individual e coletivo de aprendizado. formado pelos valores e normas individuais e organizacionais. assim como à geração. As novas estruturas organizacionais e práticas de organização do trabalho. essas novas estruturas estão baseadas no trabalho de equipes multidisciplinares com alto grau de autonomia. em particular. por meio de alianças com outras empresas e do estreitamento do relacionamento com clientes. em particular.

parece-nos que um dos papéis fundamentais da alta administração é a definição de “áreas de conhecimento” a serem exploradas pela empresa e o estabelecimento de macro-visões para a condução de projetos inovadores. O principal desafio da alta administração é o estabelecimento de práticas gerenciais. isso significa não apenas inovar em processos e produtos. É papel da alta administração criar um permanente senso de urgência – não ansiedade – e de necessidade permanente de inovação. Vários estudos sobre liderança para inovação destacam o papel da alta administração relacionado à definição de metas ambiciosas e direcionadoras do esforço. SETE DIMENSÕES DA GESTÃO DO CONHECIMENTO DIMENSÃO 1: FATORES ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICOS E O PAPEL DA ALTA Definindo o foco: “competências centrais” e “áreas de conhecimento” Na Era do Conhecimento. o discurso da liderança tem de se refletir em suas próprias ações e nos mecanismos reforçadores da cultura e estrutura organizacional que se deseja estabelecer. Eles precisam. que sejam coerentes e se auto-reforcem. 8 . e um grande foco deveria ser estabelecido quanto ao tipo de pessoas que são contratadas e promovidas. hábitos e “modo de vida”. Ou seja. sobretudo: • • • • • Priorizar o co-estabelecimento de visões. permanentemente. motivar e focar a organização. Livrar-se da necessidade de saber tudo (tanto do ponto de vista individual como organizacional). porém importantes. Além disso. incentivo à experimentação. e abertura a novas idéias e tecnologias. ajudam as pessoas a tomarem dezenas de decisões no dia-a-dia e a elevar o moral geral. Deixar as equipes trabalharem com poucos. mas investir. em todos os planos. Inspirar. pois permite relacionar as várias atividades individuais a algo maior. Nessas empresas. e freqüentemente. pontos de controle.diferentes perspectivas. que inclui: investimento no desenvolvimento pessoal e profissional dos funcionários. Reflexões finais sobre a Dimensão 1 A necessidade de se criar conhecimento numa base contínua e de descentralizar e acelerar o processo de tomada de decisões tem profundas implicações para os líderes. Desenvolver frameworks estratégicos que facilitem a tomada de decisões por todas as pessoas da organização. a um propósito ou a um destino final. no aprimoramento em um sentido muito amplo. as práticas administrativas deveriam ser as mais flexíveis possíveis. Criando metas ambiciosas e um permanente senso de direção e urgência As empresas de sucesso se caracterizam por aceitar sempre desafios de grandes. arriscados projetos ou metas e por terem o conceito de inovação contínua institucionalizado em seus valores. além de definir resultados esperados em termos de produtos e adição ao estoque de conhecimento da organização. Essas visões. a abertura para a efetiva comunicação e o desenvolvimento de habilidades pessoais e profissionais. O não-ortodoxo deve ser fortemente buscado e premiado.

existem vários fatores impeditivos para a criatividade e. mesmo quando já os tenham formado. • Encorajar a auto-realização do processo individual. Sugestão para os gerentes superarem barreiras à criatividade • Criar condições para um aprendizado autogerador. postergar os seus julgamentos. • Estimular a flexibilidade intelectual encarando a solução de qualquer problema sob várias formas. • Tomar cuidado para que o meio não seja autoritário em excesso. 9 .DIMENSÃO 2: CULTURA E VALORES ORGANIZACIONAIS Pode-se aprender alguma coisa da história do desenvolvimento econômico é que a cultura faz toda a diferença. Atitudes e meio excessivamente autoritários. também. Rigidez da organização. sem ciúme profissional nem superioridade. Falta de tempo para pensar. Medo do ridículo. ao mesmo tempo em que conferem elevada sensação de autonomia. • Auxiliar cada colaborador a compreender. • Pressionar para o colaborador superaprender. Estas normas e valores podem ser vistos ainda como sistemas de controle capazes de atingir grande eficácia. • Insistir para que os problemas sejam abordados como um todo. oportunidades para que todos exercitem sua criatividade. Intolerância para com as atitudes mais joviais. permitindo que o próprio colaborador analise o seu trabalho e o seu desenvolvimento. Características de ambientes e culturas criativos Segundo Duailibi & Simonsen. aceitar e superar os seus fracassos. conforme quadro abaixo: ESTIMULANDO AMBIENTES CRIATIVOS Fatores impeditivos para a criatividade • • • • • • • • • Pressão para se conformar. • Na medida do possível. para que as pessoas desejem serem criativas na empresa. A busca excessiva de certeza. • Prover. Hostilidade para com a personalidade divergente. sugestões que os gerentes podem utilizar para superar essas barreiras. vindos de sua própria atitude. freqüentemente. • Dividir com a equipe suas experiências. Excesso de ênfase nas recompensas e nos sucessos imediatos. uma vez que levam a um alto grau de conformação. obtenham estímulos em si mesmas. • Ajudar sua equipe a tornar-se mais sensível. A cultura organizacional pode ser entendida pelas normas e valores que ajudam a interpretar eventos e avaliar o que é apropriado e inapropriado. isto é.

• Aceitação da crítica. Para Von Fage. Ação: • Não ser obcecado por detalhes. aquele impossível de se replicar e ainda o mais essencial para uma geração genuína de conhecimento”. • Movimentação da força de trabalho. • Processo decisório. • Expectativa que inovação é parte do trabalho. “o tempo é o mais escasso de todos os recursos. que saibam como estabelecer subprazos para não deixar que o nível de energia física e mental caia a níveis muitos baixos. • Desejo de compartilhar os créditos. • Treinamento constante. • Honestidade intelectual. • Gerenciamento das interdependências. Abertura: • Compartilhamento de informações. • Procedimentos descentralizados. precisa-se de gerentes com tato e sensibilidade. • Cumprir compromissos. • Preocupação com toda a organização. A impossibilidade de se replicá-lo. • Trabalho duro é esperado e apreciado. • Aceitação da crítica. Autonomia: • Tomada de decisão no nível mais baixo. • Não focar apenas no curto prazo. Gestão do recurso tempo Segundo Davenport & Prusak. • Pessoas com interesses diversificados. • Delegação. • Ultrapassar os obstáculos burocráticos. • Encorajamento. que facilitam os contatos informais e a comunicação em todos os sentidos. o trabalho criativo é extremamente fatigante e precisa ser intercalado com atividades rotineiras que distraiam a atenção. • Liberdade para agir. • Idéias “bobas”. Além disso. IMPLEMENTAÇÃO Objetivos comuns: • Trabalho em equipe. É necessário existir um tempo para aprender e pensar sendo um dos indicadores da orientação da empresa na direção do conhecimento. áreas funcionais e orçamentos. • Flexibilidade na definição de posições. • Respeito por novas ideais. Recompensa pela mudança: • Idéias são valorizadas. • Desejo de consultar outras pessoas. • Ênfase na qualidade. • Sugestões são implementadas. As melhores idéias precisam de tempo e até de longos períodos de incubação. • Comemoração de realizações. o aprendizado organizacional e o clima para inovação nas empresas. 1 . torna-o escasso e precioso. • Permissão para discutir. • Mínima burocracia. Os gerentes precisam reconhecer que a disponibilidade de “tempo livre” para o aprendizado e pensar pode ser das melhores medidas da orientação ao conhecimento da empresa. • Aceitação de erros. • Mensagens claras. Novos espaços de trabalho Cada vez mais os espaços de trabalhos ou layout estão sendo percebidos como capazes de influenciar a criatividade. • Desafio ao status quo.NORMAS QUE PROMOVEM A INOVAÇÃO E A IMPLEMENTAÇÃO INOVAÇÃO Tomada de riscos: • Liberdade para tentar e falhar. Espaços abertos e não-hierárquicos. • Apoio da alta administração. • Exposição forçada a ambientes fora da empresa. O tempo é imprescindível para a geração do conhecimento. • Ênfase nos resultados.

dispostos hierarquicamente. descontração. independentemente da sua posição formal. As organizações pósempreendedoras tendem a focalizar-se mais nas pessoas. Não consegue lidar com a complexidade.Em algumas empresas encontram-se salas ou espaços para relaxamento. DIMENSÃO 3: ESTRUTURA ORGANIZACIONAL É amplamente aceito o fato do modelo burocrático ser inadequado para enfrentar os desafios atuais impostos às empresas. dominação não é a melhor maneira de organizar a inteligência. estabeleceu claramente o poder dos chefes. salas de ginástica. 1 . quadras de esportes. A burocracia tende a centralizar-se em cargos. os licenciados e territórios são apenas pontos de partida para a criação de novos modos de ação. uma vez que a autoridade emana dos mesmos e o status ou nível hierárquico é fundamental. Princípio Burocrático 1: Cadeia Hierárquica de Comando Razão do sucesso no Porque não funciona Novos princípios passado mais Trouxe ordem em larga escala através das chefias que dominavam os subordinados. emanando a autoridade da expertise ou dos relacionamentos. Especialistas com múltiplas habilidades. organizações empreendedoras dirigidas ao mercado. buscando a eficiência ao fazer a mesma coisa repetidas vezes. As regras continuam necessárias. A gestão burocrática é orientada para a repetição. As organizações pós-empreendedoras são orientadas para a criação. focou a inteligência. Princípio Burocrático 3: Regras Uniformes Razão do sucesso no Porque não funciona Novos princípios passado mais Criou um sentido de justiça. cafezinho. redes informais. salas para meditação. as oportunidades provêm da capacidade de construir relacionamentos nos vários territórios. Visões e valores. equipes autônomas. buscando tanto a inovação como a eficiência. A burocracia tende a remunerar pelo status. além disso. Direitos garantidos. baseando-se em cargos. obtendo-se maiores recompensas por atingir mais altas posições. salas de jogos e humor. instituição da liberdade e do sentido de comunidade. Princípio Burocrático 2: Organização por Funções Especialistas Razão do sucesso no Porque não funciona Novos princípios passado mais Produziu eficiência mediante divisão do trabalho. Não permite intensa comunicação intrafuncional e contínua coordenação ao nível dos pares. As organizações pós-empreendedoras remuneram pela contribuição. coordenação lateral. Nas organizações pós-empreendedoras. As burocracias atribuem mandatos e demarcam territórios de modo a circunscrever o campo de ação. pelo valor agregado pela pessoa ou pela equipe. mas são substancialmente diferentes.

Relacionamentos mais amplos. com menos possibilidades de avanço. crescimento do pagamento por competência e habilidades. Menos gerentes são necessários e mais trabalhadores educados anseiam por promoções. Responde lentamente à mudança. fortalecia a supervisão requerida para trabalhos desgastantes e enfadonhos com rápido turnover. ajudava os líderes a manter a disciplina e a tomar decisões duras. permitia a continuidade para uma elite de gerentes e profissionais. Princípio Burocrático 7: Coordenação Superior Razão do sucesso no Porque não funciona Novos princípios passado mais Fornecia direcionamento para trabalhadores não qualificados. Empregados educados estão mais bem preparados para autodirecionamento. Autonomia e autogestão.Princípio Burocrático 4: Procedimentos Uniformes Razão do sucesso no Porque não funciona Novos princípios passado mais Permitiu a criação de uma memória organizacional e o uso de trabalhadores desqualificados. Princípio Burocrático 5: Carreira Vertical Razão do sucesso no Porque não funciona Novos princípios passado mais Comprava a lealdade. influenciadas pelo modelo japonês. não estimula a intercomunicação. • Experimentação e feedback contínuos. Equipes autogeridas. Princípio Burocrático 6: Relações Impessoais Razão do sucesso no Porque não funciona Novos princípios passado mais Reduziu a força do nepotismo. opções e alternativas. • A exposição de falhas é vista como desagregadora no processo de aprendizagem. Carreiras baseadas no crescimento da competência. Algumas mudanças ocorreram. • Indicadores econômicos são incorporados. Estruturas organizacionais que se sobrepõem à estrutura hierárquicoburocrática As empresas têm a necessidade de inovar e gerir a rotina ao mesmo tempo. direcionamento para resultados. sendo significativas: • Espaço aberto ao debate e à resolução de problemas. Trabalhos intensivos em conhecimento requerem relacionamentos mais profundos. • Supervisor substituído por um líder. força do mercado e os princípios éticos da comunidade. comunicação lateral. colaboração. 1 . • Funcionários são treinados em metodologias para a resolução sistemática de problemas. não permite lidar muito bem com a complexidade. assim sendo.

• Competências múltiplas devem ser perseguidas pela grande maioria dos componentes das equipes. Há que se reconhecer que estas formas de estruturação organizacional representam uma ruptura muito grande com a maneira como as empresas são organizadas. É crescente a necessidade de gerar novos conhecimentos e inovar rapidamente. • Procuram romper com a idéia de one-person-one-boss. equipes e redes de aprendizado Quem já participou ou mesmo viu uma equipe de alto desempenho em ação (esporte. mas é adequada para a acumulação de conhecimento. • Apontam para maior delegação de responsabilidades para o ponto de contato com os clientes. transferência e rápido acesso ao conhecimento acumulado pela empresa. diferentes empresas e instituições. ter agendas estruturadas ou não. ou até mesmo. usam informação principalmente para controlar e não apoiar a atuação da linha de frente. muitos profissionais trabalham em vários projetos ao mesmo tempo. Exigem definições nas políticas e nos Recursos Humanos. etc. em lugares fixos. • Redução da hierarquia ao mínimo possível: as responsabilidades da equipe devem combinar atividades gerenciais e não-gerenciais e a tomada de decisão deve ocorrer no nível mínimo necessário para atender às necessidades dos clientes. codificação. esforço e comprometimento para a mudança. 1 . cuja adesão é baseada em relações de intensa confiança e também na contribuição que cada um traz para a rede. as equipes mudam muito rapidamente de formação. • Os sistemas de avaliação dos funcionários levam em consideração a opinião de todas as pessoas com as quais cada indivíduo trabalhou. • As equipes de trabalho são apoiadas por sistemas inteligentes de informação que garantam a captação. Criam “clubes” semi-abertos. Exigem um desafio. Algumas atividades funcionais são mantidas para garantir expertise em algumas poucas funções. Esses objetivos devem ter uma ligação direta com a satisfação dos clientes. não facilita a transferência desta para a organização. embora propicie a geração de conhecimento. empresa. padrões culturais. Podem ser físicos ou virtuais. universidade ou comunidade) percebe a importância que esta pode ter para o resultado de qualquer empresa. utilização dos sistemas de informação. ao contrário. • Os objetivos de desempenho são determinados para cada processo-chave. Já as Redes de Aprendizado ultrapassam os limites organizacionais. • A liderança muda conforme as necessidades dos projetos. ou pertencerem a diferentes áreas. Além disso.Reconhecendo que a burocracia não gera criatividade. • Informação e treinamento devem ser providos just-in-time to perform: organizações verticais. O que mantém as pessoas conectadas são seus interesses comuns de aprendizado e desenvolvimento pessoal. • As equipes ou unidades de trabalho têm ampla gama de responsabilidades. Seus encontros podem ser regulares. Estruturas organizacionais que procuram romper com a tradição hierárquico-burocrática • Apóiam-se no trabalho em equipe. e que a organização em torno de forças-tarefa. Podem ter participado de projetos em conjunto ou não. Grupos. Seus membros podem fazer parte de um mesmo departamento.

.O conceito de redes de aprendizado ainda é muito recente. O desenvolvimento de relações pessoais e de amizade entre os membros do grupo é irrelevante. continuamente. mas promete excelentes benefícios às empresas que as estimulem e apóiem com os recursos de tempo e dinheiro. desenvolvem relações pessoais bem abertas e de amizade. o estoque de conhecimento organizacional. 1 . Eles trabalham para resolver conflitos rápida e construtivamente. são características pessoais que os indivíduos desenvolveram ao longo de suas vidas e dificilmente modificáveis em sua essência. DIMENSÃO 4: ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS O novo cenário empresarial está criando novas tensões e mudando o equilíbrio de poder nas organizações. as empresas querem que os trabalhadores aumentem. Os trabalhadores querem não apenas uma compensação financeira. a gerência pode tanto modificar o conceito de negócio da empresa como aumentar ou reduzir sua competência e outros ativos intangíveis. Recrutamento e Seleção O Recrutamento de novas pessoas numa empresa do conhecimento pode ser o equivalente ao investimento em novas máquinas de uma indústria. A liderança pode oscilar baseada na competência específica. Em decorrência das novas demandas das organizações sobre os indivíduos. Equipes Os membros encaram conflitos como aspectos normais da interação e como oportunidades para novas idéias e expansão da criatividade. O raciocínio. assim como a capacidade de trabalhar bem em grupos. A comunicação é limitada às necessidades das tarefas e atividades. Os membros da equipe são unidos não apenas pelos objetivos profissionais. A liderança está muito bem formalizada. Por outro lado. Os objetivos para sua existência como unidade de trabalho são definidos por níveis superiores ou pela liderança formal. em muitos casos. criatividade. mas também a possibilidade de desenvolvimento pessoal. a criatividade e a motivação individual. trabalho em equipe etc. autonomia. Através de um recrutamento estratégico. task forces. Comparação de Grupos de trabalho com Equipes Grupos de trabalho. A comunicação tende a ser ampla incluindo também assuntos que não estão diretamente relacionados à tarefa ou ao projeto de trabalho. Equipes participantes de projetos Os membros são selecionados por um nível hierárquico superior. como iniciativa. Grupos de trabalho. Os membros da equipe participam ativamente na definição de seus próprios objetivos. participantes de projetos Os membros encontram-se em situações de conflito que não são capazes de resolver sem a intervenção da liderança formal. mas. task forces. o Recrutamento e Seleção é uma das áreas mais estratégicas diretamente relacionadas à administração de Recursos Humanos. Os membros podem vir a participar da definição dos membros da equipe.

freqüentemente. H. Ele precisará. é um dos principais desafios organizacionais. Simonsen) • Como desencadear o processo de auto-aprendizado? • Como tornar o aprendizado um processo coletivo? • É possível se aumentar capacidade criativa e de auto-aprendizado das pessoas mediante treinamentos? • Que tipos de treinamentos são eficazes? Treinar ou facilitar o aprendizado? As empresas líderes estão se movendo do paradigma do treinamento para o paradigma do aprendizado. (M. Treinamento O problema é que o desenvolvimento tecnológico obriga um novo aprendizado por definição bastante incerto. principalmente quando envolve avanços importantes. atualizar-se através de reciclagens. seja ele interno ou externo. • Resulta da resolução de tensões e liberação de angústias. continuamente. destacando a educação continuada. em grande medida. Já que o ensino formal não conseguirá ser um ciclo fechado. • É um processo estritamente racional. • Ocorre. ele deve sintonizar-se com outro objetivo maior: ensinar a aprender. Além disso. mas também as capacidades criativas. • É um processo ativo e laborioso. Variável Paradigma do treinamento Paradigma do aprendizado • Inclui a capacidade de 1 . Não há sistema educacional capaz de ensinar um indivíduo com até 25 anos de idade tudo aquilo que ele terá de conhecer durante sua vida profissional. pela absorção de conhecimento explícito. Os resultados dos treinamentos precisam ser analisados de maneira que seja avaliado o desempenho e a contribuição dos funcionários para o sucesso da empresa. criar ambientes que estimulem e promovam valores relacionados ao crescimento pessoal e ao treinamento on the job. de trabalhar em equipes e de pensar sob pressão. • O instrutor desempenha um papel fundamental.O processo de entrevista avalia não apenas as habilidades cognitivas. • Ocorre. Comparação do paradigma do treinamento com o paradigma do aprendizado Variável Paradigma do Paradigma do treinamento aprendizado Visão do processo de aprendizado. que envolve todos os sentidos do corpo. daí a importância da intuição e do conhecimento tácito. principalmente. em grande medida. desconectado da realidade. tentativas e erros de cada indivíduo. Cabe às empresas fornecer os recursos adequados (tempo e dinheiro). da metodologia adotada. o compartilhamento de conhecimento. • Processa-se. é um processo social que depende da interação com outros. no subconsciente. • Depende. formalizado ou não. • Envolve um indissociável processo mental e emocional. capaz de ensinar ao indivíduo tudo o que precisará estudar para o exercício da sua profissão. • Depende das experiências. pois já não se conseguem determinar quais são todas as habilidades e competências que cada área ou funcionário precisa desenvolver.

• Aprendizado em equipe. Fontes de aprendizados • Especialidades funcionais e técnicas gerenciais. • Benchmarking. Os cargos são definidos de forma cada vez mais amplo e a rotação entre diferentes áreas é estimulada. 2. Carreira e Sistemas de Recompensa Para sustentar as estratégias de aprendizado organizacional. • Avaliação formal do grau de aprendizado do conteúdo ensinado. não são exclusivamente monetários. mais: • Aconselhamento. • Compartilhada entre funcionário e empresa. 1 . • Comprometimento com as visões e desafios de longo prazo. • Estratégias de trabalho. combinar diferentes inputs e perspectivas e compreender relações complexas por um permanente processo de reformulação dos modelos mentais e mapas cognitivos. • Compartilhamento de idéias e conhecimentos por meio de contatos informais. claramente. Conteúdos dos programas formais. são multifuncionais e procuram aumentar o compromisso com o desempenho geral e de longo prazo da empresa. • Varias fontes detentoras de conhecimento internas ou externas à empresa. • Está associado a mudanças de comportamento. • Instrutores. • Preservar o “capital intelectual” que os funcionários detêm. etc. • Satisfação dos alunos. • Profissionais internos e externos. • Todos os funcionários da empresa. • Maior compromisso com o aprendizado do que com a busca de títulos e símbolos de status. • Treinamento individual por meio de diferentes mídias (inclusive computador). Sistemas de recompensa envolvem incentivos ao autodesenvolvimento individual e coletivo. • Melhorias nos resultados do trabalho. dependente das iniciativas e atitudes dos funcionários. as empresas inovadoras têm trabalhado para tornar as carreiras e políticas de remuneração instrumentos de estímulo à adoção de: • Diferentes perspectivas da realidade (pensamento sistêmico). mas. Práticas gerenciais atuais: 1. • Especialidades funcionais e técnicas gerenciais. Responsabilidade • Primordialmente da empresa Avaliação de resultados • Pré-testes e pós-testes.Método utilizado pelas empresas • Programas formais de treinamento. • Atitudes pró-trabalho em equipe. Os mesmos do paradigma anterior.

Definição dos cargos Uma tendência relativamente recente é o pagamento por competências. de fato. Alguns autores consideram a informática ou. • Permite a inclusão de fatores comportamentais associados aos valores e cultura definidos pela empresa e não apenas em habilidades e técnicas diretamente associadas ao dia-a-dia. information farming (uso do computador como espaço pessoal para obtenção de informações) e knowledge-based search systems tendem a elevar o poder de encontrar conhecimento onde antes havia apenas uma grande quantidade de dados e informações. uma perspectiva de longo prazo para o processo de avaliação. técnicas como data mining (encontro de relações não-evidentes entre variáveis). • Traz. serviço e personalização. As razoes. 1 . mais especificamente. freqüentemente. DIMENSÃO 5: SISTEMAS DE INFORMAÇÃO É inegável que recentes avanços na informática. O seu uso intensivo permite trazer a interação com clientes para um patamar bem mais elevado de qualidade. como a Internet. segundo as novas formas organizacionais. associadas à emergência desse sistema são as seguintes: • Torna mais fácil sua integração com outros processos de trabalho. à medida que foca às necessidades de desenvolvimento de cada indivíduo. novas interfaces gráficas. • É mais apropriado em ambientes turbulentos e em empresas em freqüente processo de mudança e estruturas. além de permitir a detecção de macrotendências com extrema velocidade. também. mesmo que isso signifique apenas um reconhecimento e aprovação do chefe e / ou colegas. Tais ferramentas estão classificadas atendendo três grandes áreas: • Repositório de materiais de referência: conhecimento explícito que pode ser facilmente acessado e que evita duplicações de esforços. recompensá-lo e destacá-lo”. capaz de diminuir. A associação entre tecnologia de informação e gestão do conhecimento está relacionada ao uso de sistemas de informação para o compartilhamento de informações ou conhecimento. normalmente. Líderes que compreendem a relação entre confiança. como a intranet. o software como o elemento central do processo inovador. unir ou eliminar várias de suas etapas. uma vez que tiram o foco do desempenho passado. • Estabelecem sistemas de recompensa rápidos e abrangentes envolvendo aspectos monetários e não monetários: “o segredo é ao ver alguém fazendo algo correto. ao mesmo tempo. • É mais coerente com o trabalho em equipe. procuram avaliar a flexibilidade e o potencial contributivo dos funcionários para lidar com esses diferentes cenários. no caso de knowledge work e trabalhos complexos. e. valorizados pela organização. atos simbólicos que representam os valores pretendidos e. pois os resultados individuais são menos importantes do que sua contribuição para o grupo. reconhecimento e inovação adotam as seguintes práticas: • Realizam.

as informações e os sistemas de informação têm de ser precisos. tem acesso livre ao banco de dados (com exceção a algumas informações pessoais). que se traduziria mais apropriadamente em habilidades superiores de interpretação dos fatos e de tomada de decisão. os sistemas são vistos apenas como uma maneira da empresa incrementar sua capacidade de controle. da intuição. informações e bases de conhecimento que os alimentam sejam confiáveis. imediatamente disponíveis no tempo e no espaço. não importando sua posição ou departamento. • Just-in-time knowledge: ferramentas que reduzem as barreiras de tempo e distância no acesso a conhecimentos. não só dos sistemas de informação. da explicitação de modelos mentais. Facilita o compartilhamento de conhecimento tácito ao permitir que as pessoas se localizem mais rapidamente e estabeleçam contato. as empresas investirem pesadamente em informática se. A primeira acredita que o conhecimento das empresas está em seus sistemas de informação e que seu compartilhamento aumenta o valor dos ativos intelectuais. do conhecimento tácito. “Controlar” é um verbo que está associado à Era Industrial. Ao contrário. da cooperação. Isto não quer dizer que as empresas não devam ter uma gestão pró-ativa do conhecimento. enquanto “facilitar” está associado à Era do Conhecimento. e têm de estar disponíveis em um formato que facilite o uso. Qualquer trabalhador. disponível em banco de dados. 1 . sistemas computadorizados são introduzidos em toda a organização. em grande medida. A criação de conhecimento organizacional depende.• Expertise maps: banco de dados com listas e descrições das competências de indivíduos de dentro e de fora da organização. Elemento humano: interligação com os demais processos de gestão e conhecimento tácito Quando se busca aumentar o aprendizado e a geração de conhecimento organizacional pelo uso de sistemas de informação não é possível se separar duas abordagens complementares: uma baseada na Escola de Informação e outra baseada na Escola Comportamental. Acesso às informações Para assegurar “livre acesso à informação”. Muitas empresas estariam tratando o conhecimento como uma “commodity” e não como um processo de melhoria da inteligência empresarial. Excesso de informação O excesso de informação (information overload) pode causar o declínio de produtividade. do contato humano. para a maior parte dos funcionários. Não adianta. da diversidade de opiniões e do pensamento sistêmico. porém. essa gestão está intimamente ligada à cultura organizacional e às práticas gerenciais. e. relevantes e atualizados. Os sistemas de informação só poderão ser úteis à medida que os dados. A segunda vê o processo de Gestão do Conhecimento como um processo dinâmico e social que envolve constante mudança de habilidades e aquisição de knowhow. Nas “organizações que aprendem”.

Tais sistemas têm um foco estritamente financeiro e baseado em transações. à inovação e à melhoria contínua. O monitoramento explícito e formalizado dessas variáveis espera-se. 1 . • É muito difícil mensurar o valor dos ativos intangíveis (patentes. com taxas reduzidas ou negativas de crescimento e baixos investimentos em conhecimento. • Os ativos baseados no conhecimento são extremamente difíceis de ser mensurados e avaliados. acreditamos que esses esforços pouco contribuíram para maior aprofundamento da compreensão dos reais processos de aprendizado e de geração de conhecimento organizacional. cultura. O mercado de ações premia as empresas que desenvolvem ativos intangíveis únicos e apresentam rápidas taxas de crescimento em detrimento de empresas altamente lucrativas. comunidade. em grande medida. podem sofrer grandes oscilações dependendo de quando são avaliados e também de quem os possui. Não se deve confundir a Mensuração do Capital Intelectual com Gestão do Conhecimento. o passado. • Os sistemas contábeis refletem. cada vez mais. A aquisição e a geração de ativos intangíveis e baseados no conhecimento estão voltadas para o futuro. observam-se os seguintes fenômenos: • O valor de mercado das empresas está. Por outro lado. • A expressão “Capital Humano” é utilizada de forma “corriqueira” nas empresas em geral. Com esta inexistente inovação. desconectado de seu valor de mercado.) não são refletidos de maneira alguma nos balanços contábeis. processos e resultados obtidos. Os produtos do conhecimento exigem elevados investimentos e têm retornos apenas há médio e longo prazo. As empresas que se engajem nesses novos processos de contabilização passam a questionar seus processos de trabalho. emprego de sistemas de informação e políticas de administração de Recursos Humanos. marcas. Já os recursos intangíveis (processos de trabalho. incentivo à criatividade.) pelos métodos contábeis tradicionais. Esforços recentes de mensuração do capital intelectual Até o momento. direitos autorais. fornecedores. mas poucos conseguem se empenhar em medir seu verdadeiro impacto e valor.DIMENSÃO 6: MENSURAÇÃO DE RESULTADOS Avaliação dos sistemas contábeis vigentes O método das partidas dobradas. inventado em 1494. mas. continua sendo a base fundamental de toda contabilidade empresarial. Exemplos: área de produtos que reduz os investimentos de fortalecimento da marca ou gestores que utilizam corte de pessoas ou nos investimentos em pesquisa como medida de redução nos custos financeiros. etc. levará as empresas a desenvolverem práticas mais condizentes ao aprendizado. conhecimentos e habilidades dos funcionários. Todos sabem de sua importância. inovação e geração de conhecimento organizacional. estratégias de comunicação. Além disso. Já a criação de valor na Era do Conhecimento se expressa muito mais na qualidade do que na quantidade de inputs. a principal contribuição dos esforços recentes de mensuração e inclusão do capital intelectual das empresas nos balanços contábeis é o fato de com isso se colocar em evidência a importância e a multidimensionalidade do capital intelectual. Fica claro que os sistemas contábeis atuais são inadequados para tratar e medir o capital intelectual das empresas. relações da empresa com clientes. etc. • O uso exclusivo de medidas financeiras e contábeis pode induzir a tomadas de decisões que são contrárias à valorização dos ativos intangíveis.

inclusive com estratégias de horizontalização e verticalização de eficiência bastante questionável. As empresas líderes estão. Estes podem escolher as mais variadas formas de aprendizado e desenvolvimento: treinamentos formais. geração e difusão de conhecimento que lhes são mais relevantes e estabelecem medidas indiretas que buscam sinais de sua evolução. como melhorar suas habilidades e competências. ÚLTIMAS REFLEXÕES Quem quiser participar da Economia do Conhecimento precisará adquirir novas habilidades. para que as relações sistêmicas fiquem explícitas. várias empresas estão fazendo uso intensivo da informática para prever e antecipar necessidades dos clientes e tendências de mercado ao mesmo tempo em que reforçam a prática de colocar todos os funcionários em contato direto e pessoal com os clientes. tanto a eficiência como os esforços de inovação. Por outro lado. aprendizado e desenvolvimento de seus funcionários. mas nenhum conhecimento adicional. Poucos indicadores devem ser utilizados. a necessidade da alta administração engajar a organização em esforços contínuos de aprendizado baseados nos critérios estabelecidos de mensuração. apenas tempo e dinheiro) para que os funcionários determinem. Para a competitividade das empresas brasileiras isto se torna um desafio.Mais importante do que esforços de mensuração são os esforços para se ampliar às perspectivas de avaliação de projetos e de resultados da atividade empresarial. O modelo paternalista de treinamento está com seus dias contados. pois senão teremos somente dados. DIMENSÃO 7: APRENDIZADO COM O AMBIENTE O cenário empresarial é de crescente necessidade de aprendizado por meio de redes com outras empresas. 2 . A questão do aprendizado com o ambiente está diretamente vinculada a todas as outras dimensões do nosso modelo de Gestão do Conhecimento. Mesmo entre as empresas líderes. Empresas engajadas na Gestão do Conhecimento procuram identificar as fontes de aquisição. por si próprios. Estes diferentes indicadores devem ser analisados por pessoas de diferentes áreas e níveis hierárquicos da empresa. Por isso mesmo. preparar os indivíduos para um contínuo aprendizado ao longo de sua vida profissional. competências e conhecimento de maneira contínua e pró-ativa. simplesmente. Por fim. As próprias empresas também não têm mais condições de determinar centralmente as várias necessidades de treinamento. facilitam e promovem o trabalho em equipes multifuncionais. mas eles devem permitir avaliar o desempenho em várias áreas simultaneamente. informações e burocracia. Empresas que aprendem estimulam seus funcionários a adquirirem e explorarem novas perspectivas. multirregionais e multiempresariais. Vários estudos mostram que a maior parte das idéias para a inovação se origina da sugestão de clientes. o que se observa é que cada empresa está procurando resolver seus problemas de forma isolada. É cada vez mais evidente que a educação formal tradicional é apenas uma plataforma inicial que deveria. fornecendo os recursos necessários (muitas vezes. deve-se buscar a simplicidade. como o Balanced Scorecard. Seus indicadores refletem tanto o passado como as perspectivas futuras. idealmente.

Só assim os demais membros também se sentirão inclinados a repartir o que sabem. É recomendado intercalar o permanente esforço de aprendizado com pausas regulares e mesmo com o ócio criativo. compra de livros e aprendizado à distância. No meio desse turbilhão. Essa situação é. O criativo e o louco são. assim como seus projetos e idéias mais incipientes.participação em eventos e associações de classe. A sabedoria e a sanidade residem. mais verdadeira para a geração que está entrando ou entrou há pouco tempo no mercado do trabalho. particularmente. geralmente. portanto. entre outras. O mais importante é que os funcionários estejam motivados para aprender e se autodesenvolver. Os indivíduos precisam contribuir para a vitalidade das suas próprias redes de aprendizado pelo compartilhamento de seus próprios conhecimentos e informações. no equilíbrio. Por outro lado. acompanhadas de intenso esforço e emoção. com freqüência. a mesma pessoa. um alerta: a busca incessante de informações e conhecimento pode gerar uma sobrecarga mental e um nível elevado de ansiedade que pode ser muito contraprodutivo. Os processos de aprendizagem individual apontam para a importância de redes pessoais de aprendizado (redes tanto formais como informais) e de círculos virtuosos de conhecimento. 2 . grandes realizações são.

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