RESUMO DO LIVRO “GESTÃO DO CONHECIMENTO – O GRANDE DESAFIO EMPRESARIAL” JOSÉ CLÁUDIO CYRINEU TERRA NEGÓCIO EDITORA

São muitos os sinais de que o conhecimento, em suas várias formas, se tornou determinante para a competitividade tanto das empresas quantos dos países. É crescente, também, a parcela da população, principalmente nos países desenvolvidos, trabalhando exclusivamente com símbolos e com diversas formas de conhecimento. É relativamente difícil estabelecer os limites para a forma como os termos conhecimento, criatividade, capital intelectual, capital humano, tecnologia, capacidade inovadora, ativos intangíveis e inteligência empresarial, entre outros, são empregados no dia-a-dia das empresas e na literatura gerencial. Novos paradigmas econômicos e organizacionais: • O importante não é como produzir mais e melhor, e sim o que de novo deve ser feito. O binômio “qualidade / preço” torna-se mais relevante do que o binômio “quantidade / preço”. • Quanto mais abundante um produto, maior o seu valor. Este seria o caso de vários produtos da informática que criam valor para suas empresas, mesmo sendo distribuídos gratuitamente. • Economia focada na “lei dos retornos crescentes” baseada em ciclos positivos de retroalimentação, não sendo dependente do poder de rede, sendo que seu valor é aumentado de forma exponencial. • O sucesso das empresas torna-se mais dependente de uma rede de associações com outras empresas. Estas estariam retirando os limites naturais, impostos pela distância geográfica, ao permitir que pessoas e empresas, em diferentes partes do mundo, trabalhem em conjunto, em tempo real. A conseqüência dessas mudanças para as organizações é o fato de se acelerar a taxa de criação e de mortalidade de empresas, ao mesmo tempo em que, a inovação e a renovação de habilidades e desenhos organizacionais tornam-se uma constante necessidade para a sobrevivência. Já para os trabalhadores as conseqüências seriam a valorização do inovador, do original e do imaginativo e a desvalorização da repetição, das cópias e da automação. INDICADORES DA SOCIEDADE DO CONHECIMENTO • • • • A importância da inovação tecnológica para o crescimento econômico e a competitividade empresarial. Evolução dos setores de informática e telecomunicações. A importância relativa dos ativos intangíveis. Os impactos econômicos e sociais dos níveis de educação e qualificação profissional.

Os indicadores apresentados colocam o “conhecimento” como recurso fundamental a ser buscado, desenvolvido, incentivado e protegido. Caso isso não ocorra, parece inevitável que os processos de exclusão social e econômica venham a ter um impacto cada vez maior, como já estariam demonstrando as crescentes desigualdades entre setores sociais, entre regiões de um mesmo país e, principalmente, entre países.

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Competitividade baseada no conhecimento A emergência da “Sociedade do Conhecimento” é inquestionável. É evidente a crescente importância do recurso “conhecimento” em detrimento dos demais recursos econômicos tradicionais como capital financeiro, mão-de-obra barata e localização geográfica (terra). Foram evidenciadas as mudanças estruturais na economia, como o aumento contínuo da participação dos setores intensivos em tecnologia, grandes desigualdades econômica / social atribuídas à educação. Os índices de escolaridade do país ainda se encontram em patamares bastante baixos, comparando com outros países com níveis similares de renda. Os investimentos em P&d são abaixo do padrão internacional. O desafio é prover um aumento expressivo nos investimentos em P&d, educação, treinamento ou tecnologia de informação, pois, não só é importante a produtividade destes investimentos como evidenciar a competência gerencial e a capacidade de alavancar através de recursos escassos. As empresas que competem com outras internacionais devem, além de aumentar rapidamente seus investimentos em qualificação profissional e P&d, implementar práticas gerenciais modernas e indutoras de ambientes organizacionais voltados à inovação de produtos e processos. Só assim terão condições de participar dos fluxos e acordos internacionais para troca de tecnologia e conhecimento. Infelizmente, nossas empresas estão ausentes desse círculo privilegiado. O desafio de produzir mais e melhor vai sendo suplantado pelo desafio, permanente, de criar novos produtos, serviços, processos e sistemas gerenciais. A Gestão da Inovação e do Conhecimento organizacional caminham, portanto, lado a lado. As empresas “mais avançadas” são aquelas que estão derrubando as paredes funcionais e criando uma “teia impecável” entre invenção, projeto, fabricação, vendas, logística e serviços, e permitindo que as decisões, assim como a criação, captação e codificação do conhecimento estejam ocorrendo nos níveis mais baixos da organização. Espera-se que os colaboradores sejam bem mais qualificados e que a gerência seja capaz de comunicar as estratégias da empresa, de modo que a tomada de decisão, independente do nível hierárquico estejam alinhadas entre si e com o planejamento estratégico da organização. Observa-se a criação dos “indivíduos organizacionais”, mais criativos e com o objetivo de aprendizado contínuo, sendo que o trabalho passa a ser o centro de suas vidas. Esta coincidência propicia a criação de círculos virtuosos de geração de conhecimentos. Isto ocorre no momento em que as organizações estão cientes da necessidade de se reinventarem, de desenvolverem suas competências, de testarem diferentes idéias, de aprenderem com o ambiente e de estarem sempre buscando grandes desafios, adotando estilos, estruturas e processos gerenciais que desencadeiam processos semelhantes no nível individual e coletivo.

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ainda. Conhecimento tácito Segundo Michael Polanyi. ademais. Einstein teria dito. também. a criatividade individual depende da conjunção de três elementos: 1. Expertise (conhecimento técnico ou intelectual específico): que define o campo de exploração intelectual. ter descoberto o princípio da relatividade ao se imaginar viajando em um raio de luz. A identificação de problemas a partir do conhecimento tácito é associada a sensações de desconforto que algumas pessoas expressam diante de certas situações.CRIATIVIDADE. Habilidades de pensamento criativo. o conhecimento tácito envolve uma relação entre duas coisas: um conhecimento específico. à intuição que permite a tomada de algumas decisões sem motivo ou razão. Os dois primeiros elementos referem-se à “matéria-prima” que cada indivíduo possui. “sabemos mais do que nos damos conta”. Motivação: emoção dedicada ao tema. uma vez que serve aos propósitos de solução de problemas. associado ao processo de inovação. O aprendizado consciente e intencional representa apenas uma pequena parte do processo de criação e domínio de coisas complexas. um outro. facilmente. O conhecimento tácito ou inconsciente tem sido. Para Tereza Amabile. uma real percepção da realidade. 3. explicável ou aparente. enquanto o terceiro elemento é o que determina o que de fato cada indivíduo realiza. mas que não conseguem explicar muito claramente. Para ele. respectivamente. Já o aprendizado pelo subconsciente só se torna eficaz à medida que temos uma clara visão de aonde queremos chegar e. como seminários técnicos e cursos sobre metodologia de resolução de problemas ou brainstorming. É preciso manter um permanente estado de “tensão criativa” como forma de alavancar nosso crescimento e aprendizagem pela criação de um intenso rapport entre nosso consciente e nossa intuição e subconsciente. que ele chama de proximal. 3 . 2. Nesse sentido o caminho para o domínio pessoal passa pelo uso de técnicas como meditação. criação de imagens e visualizações. do qual só temos consciência conforme ele serve ao anterior. desafio ou problema. os “insights” criativos. Predição e antecipação seriam os resultados dos períodos de preparação e incubação característicos dos processos criativos. identificação de problemas e predição / antecipação: • • • É associado ao conhecimento do “expert” na solução de problemas. As organizações interessadas em aumentar a criatividade deveriam focar sua atenção na Motivação. por exemplo. A Expertise e as Habilidades do pensamento criativo podem ser melhoradas mediante treinamentos específicos. APRENDIZADO E CONHECIMENTO TÁCITO O papel da emoção A tendência mais recente dos estudos sobre criatividade é a de analisá-la como um processo mental e emocional. ou. ou seja. que chama de distal e.

antes de se engajar em qualquer tipo de discussão ou debate. uma vez que estas não conseguem criam uma síntese para a questão da criação do conhecimento envolvendo tanto o lado soft (emoção. uma vez que os indivíduos passam a resistir a qualquer mudança ou evidência que contrarie suas posições publicamente assumidas. as pessoas escondem suas verdadeiras crenças e opiniões. simultaneamente. utilizamse do hemisfério direito do cérebro no seu dia-a-dia. explícito). O Centro de Pesquisa do Aprendizado chegou à conclusão de que o aprendizado é uma atividade social. O real aprendizado só ocorre quando os modelos mentais. entre a mente e o corpo. acreditam que envolve duas dimensões: uma técnica. ideais. o aprendizado ocorreria. crenças e percepções. que guiam os comportamentos. do tipo know-how e outras cognitivas. Neste caso. fazendo-se valer do processamento simultâneo. emoções. imagens e símbolos. que os processos criativos e de aprendizado individual se beneficiam de diferentes perspectivas e. Caso isso não ocorra. ao contrário do pensamento rotineiro. em sua tese de doutoramento que a intuição ou o conhecimento implícito tem um papel fundamental sobre o processo real utilizado pelos gerentes para a tomada de decisões. É preciso que as pessoas se engajem na compreensão de seus comportamentos e em atitudes de cooperação e participação com outros. quando os grupos surgem por consenso. cada vez mais. intuições. holístico e relacional. envolvem a combinação de conhecimentos de diferentes campos do saber. A importância de diferentes perspectivas Além dos contatos com outros e de experiências concretas. ou seja. quando a atração entre as pessoas é tanto social quanto profissional. que consiste na capacidade de pensar. Esse processo não é automático. em refletir sobre como seus próprios paradigmas culturais 4 . é mais efetivo em grupos. são alterados pelas próprias respostas que eles provocam. o que reduz o aprendizado. entre a análise e a experiência e entre o implícito e o explícito. o aprendizado envolve mudanças de comportamento e modelos mentais. O diálogo surgiria apenas a partir do momento em que as pessoas se preocupassem. Desta forma. ou seja. Interação com o ambiente externo e com outros Segundo Chris Argyris. Além disso. a tradição filosófica e boa parte das teorias econômicas e organizacionais ocidentais. dedutivo. processamento e difusão de informação. principalmente. a noção de conhecimento deles confere grande ênfase aos “insights”. Arthur Koestler argumenta que os processos criadores participam de um padrão comum. verifica-se.Visão do Oriente: equilíbrio Nonaka & Takeychi vêem a criação do conhecimento como um processo interativo entre o racional e o empírico. Conhecimento tácito e o processo de decisão gerencial Mitzenberg defendeu. empírico. em mais de um plano de experiência. que envolvem modelos mentais. em geral. valores. Edgard Schein enfatiza o relacionamento entre a capacidade de aprendizado organizacional e o conceito e prática do “diálogo”. corpo e implícito) quanto o lado hard (razão. mente. portanto. a bissociação. temos a simples resolução de problemas segundo os modelos behavioristas. Alinhados com Polanyi. Eles questionam.

Já o modelo oriental. sistematicamente. nas organizações. Para Nonaka & Takeuchi o modelo de organização ocidental reconhece como conhecimento útil. sessões informais e brainstormings. porque permite a criação de novos e explícitos conceitos. novos conhecimentos. Na prática. o fato do conhecimento ser o resultado do processamento de informações e do aproveitamento dos insights subjetivos e das intuições de todos os funcionários. Mensuração do capital intelectual da empresa. ou seja. Essa prática seria • 5 . implica que o conhecimento tácito é amplamente aceito e constituí-se no ponto de partida do processo de inovação. sistematizado e facilmente comunicável. O aprendizado organizacional ocorreria à medida que diferentes sub-culturas pudessem se comunicar (dialogar) por meio do estabelecimento de ambientes “psicologicamente” seguros e de modelos mentais compartilhados. a articulação do conhecimento tácito explícito pelo uso freqüente de metáforas. ocorreria mediante atividades como treinamento no local de trabalho. etc. pois aquelas que criam. diferentes empresas e o ambiente. As “empresas criadoras de conhecimento” seriam. Relações entre pessoas. • Estoque ou fluxo. interações com clientes. conceitos. envolvendo desde o indivíduo até o grupo. aquele que pode ser formalizado. Alavancagem dos avanços na informática e em telecomunicações. Isso ocorreria a partir de uma espiral de conhecimento baseada no comprometimento pessoal e em vários processos de conversão entre o conhecimento implícito e o explícito. são estabelecidos quatro modos de conversão de conhecimento: • Sociabilização: é o processo pelo qual as experiências são compartilhadas e o conhecimento tácito ou modelos mentais e habilidades técnicas são criadas. principalmente no oriente. diferentes áreas da empresa. disseminando pela organização inteira e. rapidamente. Mapeamento. analogias. GESTÃO DO CONHECIMENTO: EMPRESARIAIS NO BRASIL RELAÇÃO COM RESULTADOS A Gestão do recurso Conhecimento no ambiente empresarial tem tido diferentes focos na literatura organizacional: • • • • • • • Aprendizado individual e organizacional (cultura organizacional). Conectividade entre as pessoas. • Interno ou externo. Desenvolvimento de competências individuais e organizacionais. hipóteses e modelos. Externalização: este seria o modo de conversão mais importante. codificação e compartilhamento do conhecimento organizacional.influenciam e distorcem seus processos cognitivos. Baseados na hipótese de que o conhecimento é criado a partir de vários processos de conversão entre o conhecimento implícito e explícito. o conhecimento explícito. incorporando novas tecnologias e produtos. a organização e o ambiente. Algumas das tipologias mais freqüentemente encontradas na literatura sobre os vários tipos de conhecimento nas organizações os classificam em: • Individual ou coletivo: • Implícito (tácito) ou explicito. Envolve.

Nesse sentido. O desenvolvimento de uma cultura organizacional voltada à inovação. de amplificadora do conhecimento. o nível organizacional. analogias e modelos para direcionar os esforços dos funcionários. ou seja. Estímulo à variedade mediante freqüentes mudanças da estrutura organizacional. É nesse ponto do processo de criação de conhecimento que surgiriam os primeiros protótipos e modelos reais. uso constante de metáforas. flutuação e caos criativo. 6 . reuniões formais. A cultura organizacional torna-se fundamental para o desenvolvimento estratégico à medida que o próprio conceito de estratégia perde seu caráter tradicional.• • importante por facilitar a comunicação dos conhecimentos tácitos que. Internalização: seria semelhante ao do “learning by doing” em que os membros da organização passariam a vivenciar o resultado prático do novo “conhecimento”. O modelo espiral de geração de conhecimento envolve. autonomia. desenvolveriam um conhecimento operacional. A alta administração desempenharia: • • • • • • A conceitualização de uma visão sobre o tipo de conhecimento que deve ser desenvolvido na empresa. determinista e de posicionamento. Os vários processos de conversão entre conhecimento tácito e explícito ocorrem num ciclo ascendente de comunidades de interação. 2. as escolhas em termos de normas formais e informais a serem estimuladas e apoiadas adquirem um caráter altamente estratégico. normalmente. algumas condições organizacionais precisam ser satisfeitas: intenção. o de redes computadorizadas. Verbalização de conceitos. Para que esse processo ocorra. redundância e variedade. Estímulo ao compartilhamento de informações baseado no apoio ao trabalho em equipes multidisciplinares com alto grau de autonomia. o indivíduo assumiria o papel de criador. também. e ganha um caráter muito mais de ação e tolerância ao erro. Nesse ponto. bastante o uso de mídias como documentos. É identificado com os conceitos das “learning organizations”. aprendizado contínuo e comprometida com os resultados de longo prazo e com a otimização de todas as áreas da empresa deve ser uma das preocupações fundamentais da alta administração. da mesma maneira. Combinação: processo ocidental. baseando-se na troca de informações explícitas e no paradigma da tecnologia de informação. também. pois. no qual os funcionários da organização devem focalizar seus esforços de aprendizado. conversas telefônicas e. Criação de um constante sentido de urgência para aumentar a tensão criativa. são de difícil verbalização. mesmo que ambíguos. que permitam o aparecimento de novos significados e maneiras de se pensar as coisas. A educação formal. se encaixaria nesse tipo de conversão. experimentação. o grupo. A Gestão do Conhecimento pode ser entendida a partir de 07 dimensões da prática gerencial: 1. além do seu papel indispensável na clarificação da estratégia empresarial e na definição de metas desafiadoras e motivantes. de sintetizador e a empresa. Envolve. O papel indispensável da alta administração na definição dos campos de conhecimento. No caso dos grandes desafios. do indivíduo até pontos de contato da organização com o ambiente.

assim como a manutenção de um ambiente de elevada confiança. ao desempenho da equipe e da empresa como um todo no curto e no longo prazo. é a “mola propulsora” da geração de conhecimentos e geração de valor nas empresas. A crescente necessidade das empresas se engajarem em processos de aprendizado com o ambiente e. As novas estruturas organizacionais e práticas de organização do trabalho. comportamentos e competências que adicionam aos estoques e aos fluxos de conhecimento (de valor) das mesmas. Os melhores sistemas de informação e ferramentas de comunicação ainda dependem essencialmente dos “imputs” individuais. Adotar esquemas de remuneração. esforços recentes de autores e empresas preocupadas em avaliar várias dimensões do capital intelectual. ainda são considerados essenciais. 7. difusão e armazenamento de conhecimento nas organizações. em particular. Reconhecem-se as novas possibilidades propiciadas pelo avanço tecnológico.tácito. habilidades e atitudes de cada funcionário. Esforços recentes de mensuração de resultados sob várias perspectivas e em sua comunicação por toda a organização. É evidente o reconhecimento de que o capital humano. de alavancagem baseadas em habilidades centrais e de formação de alianças. o estabelecimento de contatos pessoais. mas o papel do contato pessoal e do conhecimento tácito para os processos de aprendizado organizacional. 6. 3. cada vez mais. formado pelos valores e normas individuais e organizacionais. à difusão e ao armazenamento de conhecimentos na empresa. essas novas estruturas estão baseadas no trabalho de equipes multidisciplinares com alto grau de autonomia. • • 5. Isso significa reconhecer a necessidade de se fomentar valores apropriados à inovação e ao compartilhamento do conhecimento e estimular a motivação intrínseca. nas tecnologias de comunicação e nos sistemas de informação estão afetando os processos de geração. Em grande medida. estão adotando para superar os limites à inovação. Destacam-se. Estimular comportamentos alinhados com os requisitos dos processos individual e coletivo de aprendizado. associados à aquisição de competências individuais. por meio de alianças com outras empresas e do estreitamento do relacionamento com clientes. Os avanços na informática. As práticas e políticas de administração de recursos humanos associadas à aquisição de conhecimentos externos e internos à empresa. assim como à geração. bem como pelas competências. em particular. assim como aqueles que resguardem os interesses estratégicos e de longo prazo da empresa no que se refere ao fortalecimento de suas core competencies. 4. Isso ocorre a partir do momento em que as empresas adotam processos seletivos altamente rigorosos e que buscam aumentar a diversidade de backgrouds nas contratações. Destacam-se. transparência e colaboração. impostos pelas tradicionais estruturas hierárquicoburocráticas. em particular. assim como contatos e interações com outras pessoas de dentro e de fora da empresa. em diferentes setores e em diferentes países. as seguintes iniciativas: • Melhorar a capacidade das organizações de atrair e manter pessoas com habilidades. Nesse sentido são destacados planos de carreira e treinamentos que ampliam as experiências. a análise de 7 . que diversas empresas. ao aprendizado e à geração de novos conhecimentos.

O não-ortodoxo deve ser fortemente buscado e premiado. Deixar as equipes trabalharem com poucos. sobretudo: • • • • • Priorizar o co-estabelecimento de visões. incentivo à experimentação. É papel da alta administração criar um permanente senso de urgência – não ansiedade – e de necessidade permanente de inovação. além de definir resultados esperados em termos de produtos e adição ao estoque de conhecimento da organização. Além disso. 8 . a um propósito ou a um destino final. e freqüentemente. pontos de controle. Criando metas ambiciosas e um permanente senso de direção e urgência As empresas de sucesso se caracterizam por aceitar sempre desafios de grandes. Inspirar. motivar e focar a organização. ajudam as pessoas a tomarem dezenas de decisões no dia-a-dia e a elevar o moral geral. Nessas empresas. hábitos e “modo de vida”. Reflexões finais sobre a Dimensão 1 A necessidade de se criar conhecimento numa base contínua e de descentralizar e acelerar o processo de tomada de decisões tem profundas implicações para os líderes. O principal desafio da alta administração é o estabelecimento de práticas gerenciais. Livrar-se da necessidade de saber tudo (tanto do ponto de vista individual como organizacional). que inclui: investimento no desenvolvimento pessoal e profissional dos funcionários. o discurso da liderança tem de se refletir em suas próprias ações e nos mecanismos reforçadores da cultura e estrutura organizacional que se deseja estabelecer. parece-nos que um dos papéis fundamentais da alta administração é a definição de “áreas de conhecimento” a serem exploradas pela empresa e o estabelecimento de macro-visões para a condução de projetos inovadores. Vários estudos sobre liderança para inovação destacam o papel da alta administração relacionado à definição de metas ambiciosas e direcionadoras do esforço. permanentemente. Desenvolver frameworks estratégicos que facilitem a tomada de decisões por todas as pessoas da organização. Essas visões. a abertura para a efetiva comunicação e o desenvolvimento de habilidades pessoais e profissionais. mas investir. SETE DIMENSÕES DA GESTÃO DO CONHECIMENTO DIMENSÃO 1: FATORES ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICOS E O PAPEL DA ALTA Definindo o foco: “competências centrais” e “áreas de conhecimento” Na Era do Conhecimento. Ou seja. que sejam coerentes e se auto-reforcem. arriscados projetos ou metas e por terem o conceito de inovação contínua institucionalizado em seus valores. pois permite relacionar as várias atividades individuais a algo maior.diferentes perspectivas. porém importantes. e um grande foco deveria ser estabelecido quanto ao tipo de pessoas que são contratadas e promovidas. no aprimoramento em um sentido muito amplo. isso significa não apenas inovar em processos e produtos. as práticas administrativas deveriam ser as mais flexíveis possíveis. Eles precisam. em todos os planos. e abertura a novas idéias e tecnologias.

• Pressionar para o colaborador superaprender. 9 . • Dividir com a equipe suas experiências. • Auxiliar cada colaborador a compreender. Rigidez da organização. sem ciúme profissional nem superioridade. permitindo que o próprio colaborador analise o seu trabalho e o seu desenvolvimento. • Prover. Falta de tempo para pensar. Excesso de ênfase nas recompensas e nos sucessos imediatos. ao mesmo tempo em que conferem elevada sensação de autonomia. obtenham estímulos em si mesmas. Intolerância para com as atitudes mais joviais. uma vez que levam a um alto grau de conformação. • Tomar cuidado para que o meio não seja autoritário em excesso. conforme quadro abaixo: ESTIMULANDO AMBIENTES CRIATIVOS Fatores impeditivos para a criatividade • • • • • • • • • Pressão para se conformar. Estas normas e valores podem ser vistos ainda como sistemas de controle capazes de atingir grande eficácia. A cultura organizacional pode ser entendida pelas normas e valores que ajudam a interpretar eventos e avaliar o que é apropriado e inapropriado. vindos de sua própria atitude. existem vários fatores impeditivos para a criatividade e. aceitar e superar os seus fracassos. oportunidades para que todos exercitem sua criatividade. Sugestão para os gerentes superarem barreiras à criatividade • Criar condições para um aprendizado autogerador. Atitudes e meio excessivamente autoritários. Medo do ridículo. isto é. • Encorajar a auto-realização do processo individual. • Ajudar sua equipe a tornar-se mais sensível. Hostilidade para com a personalidade divergente. para que as pessoas desejem serem criativas na empresa. • Na medida do possível. • Estimular a flexibilidade intelectual encarando a solução de qualquer problema sob várias formas. mesmo quando já os tenham formado.DIMENSÃO 2: CULTURA E VALORES ORGANIZACIONAIS Pode-se aprender alguma coisa da história do desenvolvimento econômico é que a cultura faz toda a diferença. • Insistir para que os problemas sejam abordados como um todo. também. postergar os seus julgamentos. sugestões que os gerentes podem utilizar para superar essas barreiras. Características de ambientes e culturas criativos Segundo Duailibi & Simonsen. freqüentemente. A busca excessiva de certeza.

• Respeito por novas ideais. As melhores idéias precisam de tempo e até de longos períodos de incubação. Espaços abertos e não-hierárquicos. • Trabalho duro é esperado e apreciado. o aprendizado organizacional e o clima para inovação nas empresas. • Preocupação com toda a organização. • Apoio da alta administração. • Exposição forçada a ambientes fora da empresa. • Ultrapassar os obstáculos burocráticos. • Cumprir compromissos. • Desejo de compartilhar os créditos. 1 . Abertura: • Compartilhamento de informações. • Ênfase nos resultados. Para Von Fage. Ação: • Não ser obcecado por detalhes. IMPLEMENTAÇÃO Objetivos comuns: • Trabalho em equipe. Novos espaços de trabalho Cada vez mais os espaços de trabalhos ou layout estão sendo percebidos como capazes de influenciar a criatividade. • Gerenciamento das interdependências. • Mensagens claras. • Aceitação da crítica. aquele impossível de se replicar e ainda o mais essencial para uma geração genuína de conhecimento”. • Pessoas com interesses diversificados. • Aceitação de erros. • Idéias “bobas”. • Permissão para discutir. • Encorajamento. • Aceitação da crítica. Os gerentes precisam reconhecer que a disponibilidade de “tempo livre” para o aprendizado e pensar pode ser das melhores medidas da orientação ao conhecimento da empresa. • Flexibilidade na definição de posições. que facilitam os contatos informais e a comunicação em todos os sentidos. • Ênfase na qualidade. • Expectativa que inovação é parte do trabalho. • Não focar apenas no curto prazo.NORMAS QUE PROMOVEM A INOVAÇÃO E A IMPLEMENTAÇÃO INOVAÇÃO Tomada de riscos: • Liberdade para tentar e falhar. É necessário existir um tempo para aprender e pensar sendo um dos indicadores da orientação da empresa na direção do conhecimento. • Processo decisório. Além disso. • Desafio ao status quo. “o tempo é o mais escasso de todos os recursos. • Comemoração de realizações. Autonomia: • Tomada de decisão no nível mais baixo. Gestão do recurso tempo Segundo Davenport & Prusak. • Procedimentos descentralizados. torna-o escasso e precioso. O tempo é imprescindível para a geração do conhecimento. • Liberdade para agir. • Movimentação da força de trabalho. o trabalho criativo é extremamente fatigante e precisa ser intercalado com atividades rotineiras que distraiam a atenção. • Desejo de consultar outras pessoas. • Sugestões são implementadas. • Treinamento constante. áreas funcionais e orçamentos. que saibam como estabelecer subprazos para não deixar que o nível de energia física e mental caia a níveis muitos baixos. Recompensa pela mudança: • Idéias são valorizadas. precisa-se de gerentes com tato e sensibilidade. A impossibilidade de se replicá-lo. • Honestidade intelectual. • Delegação. • Mínima burocracia.

focou a inteligência. redes informais. os licenciados e territórios são apenas pontos de partida para a criação de novos modos de ação. buscando tanto a inovação como a eficiência. As organizações pósempreendedoras tendem a focalizar-se mais nas pessoas. As organizações pós-empreendedoras remuneram pela contribuição. organizações empreendedoras dirigidas ao mercado. Especialistas com múltiplas habilidades. equipes autônomas. A gestão burocrática é orientada para a repetição. quadras de esportes. A burocracia tende a remunerar pelo status. Direitos garantidos. dominação não é a melhor maneira de organizar a inteligência. As organizações pós-empreendedoras são orientadas para a criação. DIMENSÃO 3: ESTRUTURA ORGANIZACIONAL É amplamente aceito o fato do modelo burocrático ser inadequado para enfrentar os desafios atuais impostos às empresas. buscando a eficiência ao fazer a mesma coisa repetidas vezes. Princípio Burocrático 1: Cadeia Hierárquica de Comando Razão do sucesso no Porque não funciona Novos princípios passado mais Trouxe ordem em larga escala através das chefias que dominavam os subordinados. estabeleceu claramente o poder dos chefes. independentemente da sua posição formal. A burocracia tende a centralizar-se em cargos. obtendo-se maiores recompensas por atingir mais altas posições. Nas organizações pós-empreendedoras. salas de ginástica. mas são substancialmente diferentes. descontração. salas de jogos e humor. As burocracias atribuem mandatos e demarcam territórios de modo a circunscrever o campo de ação. Visões e valores. emanando a autoridade da expertise ou dos relacionamentos. cafezinho. salas para meditação. As regras continuam necessárias. além disso. Não consegue lidar com a complexidade. 1 . baseando-se em cargos. Princípio Burocrático 2: Organização por Funções Especialistas Razão do sucesso no Porque não funciona Novos princípios passado mais Produziu eficiência mediante divisão do trabalho. pelo valor agregado pela pessoa ou pela equipe. coordenação lateral. instituição da liberdade e do sentido de comunidade.Em algumas empresas encontram-se salas ou espaços para relaxamento. uma vez que a autoridade emana dos mesmos e o status ou nível hierárquico é fundamental. as oportunidades provêm da capacidade de construir relacionamentos nos vários territórios. Não permite intensa comunicação intrafuncional e contínua coordenação ao nível dos pares. dispostos hierarquicamente. Princípio Burocrático 3: Regras Uniformes Razão do sucesso no Porque não funciona Novos princípios passado mais Criou um sentido de justiça.

Algumas mudanças ocorreram. comunicação lateral. Equipes autogeridas. fortalecia a supervisão requerida para trabalhos desgastantes e enfadonhos com rápido turnover. não estimula a intercomunicação. Trabalhos intensivos em conhecimento requerem relacionamentos mais profundos. Estruturas organizacionais que se sobrepõem à estrutura hierárquicoburocrática As empresas têm a necessidade de inovar e gerir a rotina ao mesmo tempo. força do mercado e os princípios éticos da comunidade. • A exposição de falhas é vista como desagregadora no processo de aprendizagem. influenciadas pelo modelo japonês. • Indicadores econômicos são incorporados.Princípio Burocrático 4: Procedimentos Uniformes Razão do sucesso no Porque não funciona Novos princípios passado mais Permitiu a criação de uma memória organizacional e o uso de trabalhadores desqualificados. Princípio Burocrático 7: Coordenação Superior Razão do sucesso no Porque não funciona Novos princípios passado mais Fornecia direcionamento para trabalhadores não qualificados. direcionamento para resultados. • Supervisor substituído por um líder. com menos possibilidades de avanço. Responde lentamente à mudança. • Experimentação e feedback contínuos. Empregados educados estão mais bem preparados para autodirecionamento. permitia a continuidade para uma elite de gerentes e profissionais. Carreiras baseadas no crescimento da competência. • Funcionários são treinados em metodologias para a resolução sistemática de problemas. não permite lidar muito bem com a complexidade. Menos gerentes são necessários e mais trabalhadores educados anseiam por promoções. Princípio Burocrático 6: Relações Impessoais Razão do sucesso no Porque não funciona Novos princípios passado mais Reduziu a força do nepotismo. Princípio Burocrático 5: Carreira Vertical Razão do sucesso no Porque não funciona Novos princípios passado mais Comprava a lealdade. assim sendo. 1 . crescimento do pagamento por competência e habilidades. opções e alternativas. colaboração. ajudava os líderes a manter a disciplina e a tomar decisões duras. Relacionamentos mais amplos. sendo significativas: • Espaço aberto ao debate e à resolução de problemas. Autonomia e autogestão.

Já as Redes de Aprendizado ultrapassam os limites organizacionais. • As equipes ou unidades de trabalho têm ampla gama de responsabilidades. Exigem definições nas políticas e nos Recursos Humanos. • Redução da hierarquia ao mínimo possível: as responsabilidades da equipe devem combinar atividades gerenciais e não-gerenciais e a tomada de decisão deve ocorrer no nível mínimo necessário para atender às necessidades dos clientes. Esses objetivos devem ter uma ligação direta com a satisfação dos clientes. mas é adequada para a acumulação de conhecimento. • As equipes de trabalho são apoiadas por sistemas inteligentes de informação que garantam a captação. equipes e redes de aprendizado Quem já participou ou mesmo viu uma equipe de alto desempenho em ação (esporte. universidade ou comunidade) percebe a importância que esta pode ter para o resultado de qualquer empresa. • Competências múltiplas devem ser perseguidas pela grande maioria dos componentes das equipes. etc. É crescente a necessidade de gerar novos conhecimentos e inovar rapidamente. ou pertencerem a diferentes áreas. Exigem um desafio. embora propicie a geração de conhecimento. codificação. as equipes mudam muito rapidamente de formação. Além disso. Grupos. O que mantém as pessoas conectadas são seus interesses comuns de aprendizado e desenvolvimento pessoal. • Os objetivos de desempenho são determinados para cada processo-chave. muitos profissionais trabalham em vários projetos ao mesmo tempo. utilização dos sistemas de informação. • Informação e treinamento devem ser providos just-in-time to perform: organizações verticais. Seus encontros podem ser regulares. empresa. usam informação principalmente para controlar e não apoiar a atuação da linha de frente. • A liderança muda conforme as necessidades dos projetos. Estruturas organizacionais que procuram romper com a tradição hierárquico-burocrática • Apóiam-se no trabalho em equipe. 1 . Podem ter participado de projetos em conjunto ou não. Algumas atividades funcionais são mantidas para garantir expertise em algumas poucas funções. em lugares fixos. • Procuram romper com a idéia de one-person-one-boss. Podem ser físicos ou virtuais. ou até mesmo. padrões culturais. Criam “clubes” semi-abertos. • Apontam para maior delegação de responsabilidades para o ponto de contato com os clientes. esforço e comprometimento para a mudança. Seus membros podem fazer parte de um mesmo departamento. transferência e rápido acesso ao conhecimento acumulado pela empresa. • Os sistemas de avaliação dos funcionários levam em consideração a opinião de todas as pessoas com as quais cada indivíduo trabalhou. cuja adesão é baseada em relações de intensa confiança e também na contribuição que cada um traz para a rede. não facilita a transferência desta para a organização. ter agendas estruturadas ou não. Há que se reconhecer que estas formas de estruturação organizacional representam uma ruptura muito grande com a maneira como as empresas são organizadas. diferentes empresas e instituições. e que a organização em torno de forças-tarefa.Reconhecendo que a burocracia não gera criatividade. ao contrário.

Os membros da equipe são unidos não apenas pelos objetivos profissionais. em muitos casos. o estoque de conhecimento organizacional. assim como a capacidade de trabalhar bem em grupos. participantes de projetos Os membros encontram-se em situações de conflito que não são capazes de resolver sem a intervenção da liderança formal. A liderança está muito bem formalizada. trabalho em equipe etc. Equipes participantes de projetos Os membros são selecionados por um nível hierárquico superior. task forces. autonomia. Os membros da equipe participam ativamente na definição de seus próprios objetivos. DIMENSÃO 4: ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS O novo cenário empresarial está criando novas tensões e mudando o equilíbrio de poder nas organizações. Por outro lado. A comunicação tende a ser ampla incluindo também assuntos que não estão diretamente relacionados à tarefa ou ao projeto de trabalho. O raciocínio. Recrutamento e Seleção O Recrutamento de novas pessoas numa empresa do conhecimento pode ser o equivalente ao investimento em novas máquinas de uma indústria. Os trabalhadores querem não apenas uma compensação financeira.O conceito de redes de aprendizado ainda é muito recente. mas também a possibilidade de desenvolvimento pessoal. mas. Os membros podem vir a participar da definição dos membros da equipe. Através de um recrutamento estratégico. A liderança pode oscilar baseada na competência específica. task forces. como iniciativa. criatividade. a gerência pode tanto modificar o conceito de negócio da empresa como aumentar ou reduzir sua competência e outros ativos intangíveis. Eles trabalham para resolver conflitos rápida e construtivamente. continuamente. o Recrutamento e Seleção é uma das áreas mais estratégicas diretamente relacionadas à administração de Recursos Humanos. 1 . Em decorrência das novas demandas das organizações sobre os indivíduos. A comunicação é limitada às necessidades das tarefas e atividades.. Comparação de Grupos de trabalho com Equipes Grupos de trabalho. Grupos de trabalho. as empresas querem que os trabalhadores aumentem. O desenvolvimento de relações pessoais e de amizade entre os membros do grupo é irrelevante. desenvolvem relações pessoais bem abertas e de amizade. Os objetivos para sua existência como unidade de trabalho são definidos por níveis superiores ou pela liderança formal. Equipes Os membros encaram conflitos como aspectos normais da interação e como oportunidades para novas idéias e expansão da criatividade. são características pessoais que os indivíduos desenvolveram ao longo de suas vidas e dificilmente modificáveis em sua essência. a criatividade e a motivação individual. mas promete excelentes benefícios às empresas que as estimulem e apóiem com os recursos de tempo e dinheiro.

Variável Paradigma do treinamento Paradigma do aprendizado • Inclui a capacidade de 1 . • Processa-se. pois já não se conseguem determinar quais são todas as habilidades e competências que cada área ou funcionário precisa desenvolver. (M. capaz de ensinar ao indivíduo tudo o que precisará estudar para o exercício da sua profissão. Além disso. continuamente. • Resulta da resolução de tensões e liberação de angústias. • É um processo ativo e laborioso. Treinamento O problema é que o desenvolvimento tecnológico obriga um novo aprendizado por definição bastante incerto. desconectado da realidade. Cabe às empresas fornecer os recursos adequados (tempo e dinheiro). principalmente quando envolve avanços importantes. • Depende das experiências. formalizado ou não. atualizar-se através de reciclagens. o compartilhamento de conhecimento. • Ocorre. • O instrutor desempenha um papel fundamental. da metodologia adotada. mas também as capacidades criativas. freqüentemente. Já que o ensino formal não conseguirá ser um ciclo fechado. seja ele interno ou externo. daí a importância da intuição e do conhecimento tácito. de trabalhar em equipes e de pensar sob pressão.O processo de entrevista avalia não apenas as habilidades cognitivas. • Envolve um indissociável processo mental e emocional. é um processo social que depende da interação com outros. Ele precisará. H. é um dos principais desafios organizacionais. Simonsen) • Como desencadear o processo de auto-aprendizado? • Como tornar o aprendizado um processo coletivo? • É possível se aumentar capacidade criativa e de auto-aprendizado das pessoas mediante treinamentos? • Que tipos de treinamentos são eficazes? Treinar ou facilitar o aprendizado? As empresas líderes estão se movendo do paradigma do treinamento para o paradigma do aprendizado. tentativas e erros de cada indivíduo. em grande medida. • Depende. no subconsciente. pela absorção de conhecimento explícito. Não há sistema educacional capaz de ensinar um indivíduo com até 25 anos de idade tudo aquilo que ele terá de conhecer durante sua vida profissional. criar ambientes que estimulem e promovam valores relacionados ao crescimento pessoal e ao treinamento on the job. ele deve sintonizar-se com outro objetivo maior: ensinar a aprender. em grande medida. que envolve todos os sentidos do corpo. • É um processo estritamente racional. Comparação do paradigma do treinamento com o paradigma do aprendizado Variável Paradigma do Paradigma do treinamento aprendizado Visão do processo de aprendizado. principalmente. • Ocorre. destacando a educação continuada. Os resultados dos treinamentos precisam ser analisados de maneira que seja avaliado o desempenho e a contribuição dos funcionários para o sucesso da empresa.

Práticas gerenciais atuais: 1. • Aprendizado em equipe. • Treinamento individual por meio de diferentes mídias (inclusive computador). • Maior compromisso com o aprendizado do que com a busca de títulos e símbolos de status. não são exclusivamente monetários. • Todos os funcionários da empresa. 1 . • Melhorias nos resultados do trabalho. Fontes de aprendizados • Especialidades funcionais e técnicas gerenciais. • Atitudes pró-trabalho em equipe. Os cargos são definidos de forma cada vez mais amplo e a rotação entre diferentes áreas é estimulada. Carreira e Sistemas de Recompensa Para sustentar as estratégias de aprendizado organizacional. • Está associado a mudanças de comportamento. etc. • Instrutores. • Comprometimento com as visões e desafios de longo prazo. Conteúdos dos programas formais. combinar diferentes inputs e perspectivas e compreender relações complexas por um permanente processo de reformulação dos modelos mentais e mapas cognitivos. claramente. dependente das iniciativas e atitudes dos funcionários. • Varias fontes detentoras de conhecimento internas ou externas à empresa. são multifuncionais e procuram aumentar o compromisso com o desempenho geral e de longo prazo da empresa. mas. • Compartilhada entre funcionário e empresa. 2. • Profissionais internos e externos. mais: • Aconselhamento. • Benchmarking. • Estratégias de trabalho. • Preservar o “capital intelectual” que os funcionários detêm. • Satisfação dos alunos. Sistemas de recompensa envolvem incentivos ao autodesenvolvimento individual e coletivo. • Especialidades funcionais e técnicas gerenciais.Método utilizado pelas empresas • Programas formais de treinamento. as empresas inovadoras têm trabalhado para tornar as carreiras e políticas de remuneração instrumentos de estímulo à adoção de: • Diferentes perspectivas da realidade (pensamento sistêmico). Os mesmos do paradigma anterior. Responsabilidade • Primordialmente da empresa Avaliação de resultados • Pré-testes e pós-testes. • Avaliação formal do grau de aprendizado do conteúdo ensinado. • Compartilhamento de idéias e conhecimentos por meio de contatos informais.

o software como o elemento central do processo inovador. • Permite a inclusão de fatores comportamentais associados aos valores e cultura definidos pela empresa e não apenas em habilidades e técnicas diretamente associadas ao dia-a-dia. Alguns autores consideram a informática ou. segundo as novas formas organizacionais. DIMENSÃO 5: SISTEMAS DE INFORMAÇÃO É inegável que recentes avanços na informática. Líderes que compreendem a relação entre confiança. recompensá-lo e destacá-lo”. pois os resultados individuais são menos importantes do que sua contribuição para o grupo. 1 . uma perspectiva de longo prazo para o processo de avaliação. O seu uso intensivo permite trazer a interação com clientes para um patamar bem mais elevado de qualidade. e. mais especificamente.Definição dos cargos Uma tendência relativamente recente é o pagamento por competências. de fato. • Estabelecem sistemas de recompensa rápidos e abrangentes envolvendo aspectos monetários e não monetários: “o segredo é ao ver alguém fazendo algo correto. As razoes. information farming (uso do computador como espaço pessoal para obtenção de informações) e knowledge-based search systems tendem a elevar o poder de encontrar conhecimento onde antes havia apenas uma grande quantidade de dados e informações. à medida que foca às necessidades de desenvolvimento de cada indivíduo. novas interfaces gráficas. Tais ferramentas estão classificadas atendendo três grandes áreas: • Repositório de materiais de referência: conhecimento explícito que pode ser facilmente acessado e que evita duplicações de esforços. • Traz. técnicas como data mining (encontro de relações não-evidentes entre variáveis). associadas à emergência desse sistema são as seguintes: • Torna mais fácil sua integração com outros processos de trabalho. uma vez que tiram o foco do desempenho passado. A associação entre tecnologia de informação e gestão do conhecimento está relacionada ao uso de sistemas de informação para o compartilhamento de informações ou conhecimento. reconhecimento e inovação adotam as seguintes práticas: • Realizam. atos simbólicos que representam os valores pretendidos e. como a Internet. freqüentemente. valorizados pela organização. unir ou eliminar várias de suas etapas. no caso de knowledge work e trabalhos complexos. também. • É mais coerente com o trabalho em equipe. normalmente. serviço e personalização. procuram avaliar a flexibilidade e o potencial contributivo dos funcionários para lidar com esses diferentes cenários. como a intranet. além de permitir a detecção de macrotendências com extrema velocidade. • É mais apropriado em ambientes turbulentos e em empresas em freqüente processo de mudança e estruturas. ao mesmo tempo. capaz de diminuir. mesmo que isso signifique apenas um reconhecimento e aprovação do chefe e / ou colegas.

em grande medida. Nas “organizações que aprendem”. tem acesso livre ao banco de dados (com exceção a algumas informações pessoais). • Just-in-time knowledge: ferramentas que reduzem as barreiras de tempo e distância no acesso a conhecimentos. Não adianta. e têm de estar disponíveis em um formato que facilite o uso. para a maior parte dos funcionários. Excesso de informação O excesso de informação (information overload) pode causar o declínio de produtividade. as empresas investirem pesadamente em informática se. “Controlar” é um verbo que está associado à Era Industrial. A criação de conhecimento organizacional depende. sistemas computadorizados são introduzidos em toda a organização. do contato humano. não só dos sistemas de informação. que se traduziria mais apropriadamente em habilidades superiores de interpretação dos fatos e de tomada de decisão. relevantes e atualizados. 1 . as informações e os sistemas de informação têm de ser precisos. disponível em banco de dados. A primeira acredita que o conhecimento das empresas está em seus sistemas de informação e que seu compartilhamento aumenta o valor dos ativos intelectuais. imediatamente disponíveis no tempo e no espaço. e. Facilita o compartilhamento de conhecimento tácito ao permitir que as pessoas se localizem mais rapidamente e estabeleçam contato. da intuição. da cooperação. os sistemas são vistos apenas como uma maneira da empresa incrementar sua capacidade de controle. essa gestão está intimamente ligada à cultura organizacional e às práticas gerenciais. Ao contrário. não importando sua posição ou departamento. Os sistemas de informação só poderão ser úteis à medida que os dados. informações e bases de conhecimento que os alimentam sejam confiáveis. Qualquer trabalhador. Isto não quer dizer que as empresas não devam ter uma gestão pró-ativa do conhecimento. Acesso às informações Para assegurar “livre acesso à informação”. enquanto “facilitar” está associado à Era do Conhecimento.• Expertise maps: banco de dados com listas e descrições das competências de indivíduos de dentro e de fora da organização. A segunda vê o processo de Gestão do Conhecimento como um processo dinâmico e social que envolve constante mudança de habilidades e aquisição de knowhow. porém. Elemento humano: interligação com os demais processos de gestão e conhecimento tácito Quando se busca aumentar o aprendizado e a geração de conhecimento organizacional pelo uso de sistemas de informação não é possível se separar duas abordagens complementares: uma baseada na Escola de Informação e outra baseada na Escola Comportamental. Muitas empresas estariam tratando o conhecimento como uma “commodity” e não como um processo de melhoria da inteligência empresarial. da explicitação de modelos mentais. do conhecimento tácito. da diversidade de opiniões e do pensamento sistêmico.

comunidade. 1 . etc. o passado. continua sendo a base fundamental de toda contabilidade empresarial. Fica claro que os sistemas contábeis atuais são inadequados para tratar e medir o capital intelectual das empresas. marcas. observam-se os seguintes fenômenos: • O valor de mercado das empresas está.) pelos métodos contábeis tradicionais. relações da empresa com clientes. inovação e geração de conhecimento organizacional. Com esta inexistente inovação. Já os recursos intangíveis (processos de trabalho. Além disso.DIMENSÃO 6: MENSURAÇÃO DE RESULTADOS Avaliação dos sistemas contábeis vigentes O método das partidas dobradas. Os produtos do conhecimento exigem elevados investimentos e têm retornos apenas há médio e longo prazo. • O uso exclusivo de medidas financeiras e contábeis pode induzir a tomadas de decisões que são contrárias à valorização dos ativos intangíveis. A aquisição e a geração de ativos intangíveis e baseados no conhecimento estão voltadas para o futuro. fornecedores. cultura. etc. cada vez mais. O mercado de ações premia as empresas que desenvolvem ativos intangíveis únicos e apresentam rápidas taxas de crescimento em detrimento de empresas altamente lucrativas. Exemplos: área de produtos que reduz os investimentos de fortalecimento da marca ou gestores que utilizam corte de pessoas ou nos investimentos em pesquisa como medida de redução nos custos financeiros. à inovação e à melhoria contínua. As empresas que se engajem nesses novos processos de contabilização passam a questionar seus processos de trabalho. Todos sabem de sua importância. emprego de sistemas de informação e políticas de administração de Recursos Humanos. • Os ativos baseados no conhecimento são extremamente difíceis de ser mensurados e avaliados. acreditamos que esses esforços pouco contribuíram para maior aprofundamento da compreensão dos reais processos de aprendizado e de geração de conhecimento organizacional. desconectado de seu valor de mercado. O monitoramento explícito e formalizado dessas variáveis espera-se. estratégias de comunicação. inventado em 1494. podem sofrer grandes oscilações dependendo de quando são avaliados e também de quem os possui. com taxas reduzidas ou negativas de crescimento e baixos investimentos em conhecimento. incentivo à criatividade. em grande medida.) não são refletidos de maneira alguma nos balanços contábeis. • É muito difícil mensurar o valor dos ativos intangíveis (patentes. Esforços recentes de mensuração do capital intelectual Até o momento. direitos autorais. Já a criação de valor na Era do Conhecimento se expressa muito mais na qualidade do que na quantidade de inputs. levará as empresas a desenvolverem práticas mais condizentes ao aprendizado. processos e resultados obtidos. a principal contribuição dos esforços recentes de mensuração e inclusão do capital intelectual das empresas nos balanços contábeis é o fato de com isso se colocar em evidência a importância e a multidimensionalidade do capital intelectual. Tais sistemas têm um foco estritamente financeiro e baseado em transações. conhecimentos e habilidades dos funcionários. • Os sistemas contábeis refletem. • A expressão “Capital Humano” é utilizada de forma “corriqueira” nas empresas em geral. mas. mas poucos conseguem se empenhar em medir seu verdadeiro impacto e valor. Não se deve confundir a Mensuração do Capital Intelectual com Gestão do Conhecimento. Por outro lado.

aprendizado e desenvolvimento de seus funcionários. geração e difusão de conhecimento que lhes são mais relevantes e estabelecem medidas indiretas que buscam sinais de sua evolução. O modelo paternalista de treinamento está com seus dias contados. por si próprios. deve-se buscar a simplicidade. mas nenhum conhecimento adicional. Seus indicadores refletem tanto o passado como as perspectivas futuras. Por isso mesmo. várias empresas estão fazendo uso intensivo da informática para prever e antecipar necessidades dos clientes e tendências de mercado ao mesmo tempo em que reforçam a prática de colocar todos os funcionários em contato direto e pessoal com os clientes. DIMENSÃO 7: APRENDIZADO COM O AMBIENTE O cenário empresarial é de crescente necessidade de aprendizado por meio de redes com outras empresas. As próprias empresas também não têm mais condições de determinar centralmente as várias necessidades de treinamento. informações e burocracia. Mesmo entre as empresas líderes. preparar os indivíduos para um contínuo aprendizado ao longo de sua vida profissional. Vários estudos mostram que a maior parte das idéias para a inovação se origina da sugestão de clientes. competências e conhecimento de maneira contínua e pró-ativa. como o Balanced Scorecard. Por fim. fornecendo os recursos necessários (muitas vezes. multirregionais e multiempresariais. como melhorar suas habilidades e competências. Estes podem escolher as mais variadas formas de aprendizado e desenvolvimento: treinamentos formais. o que se observa é que cada empresa está procurando resolver seus problemas de forma isolada. facilitam e promovem o trabalho em equipes multifuncionais. É cada vez mais evidente que a educação formal tradicional é apenas uma plataforma inicial que deveria. Por outro lado. ÚLTIMAS REFLEXÕES Quem quiser participar da Economia do Conhecimento precisará adquirir novas habilidades. a necessidade da alta administração engajar a organização em esforços contínuos de aprendizado baseados nos critérios estabelecidos de mensuração. 2 . Poucos indicadores devem ser utilizados. Para a competitividade das empresas brasileiras isto se torna um desafio. As empresas líderes estão. idealmente. tanto a eficiência como os esforços de inovação. mas eles devem permitir avaliar o desempenho em várias áreas simultaneamente. Empresas engajadas na Gestão do Conhecimento procuram identificar as fontes de aquisição. pois senão teremos somente dados. apenas tempo e dinheiro) para que os funcionários determinem. simplesmente. Estes diferentes indicadores devem ser analisados por pessoas de diferentes áreas e níveis hierárquicos da empresa. para que as relações sistêmicas fiquem explícitas. Empresas que aprendem estimulam seus funcionários a adquirirem e explorarem novas perspectivas. A questão do aprendizado com o ambiente está diretamente vinculada a todas as outras dimensões do nosso modelo de Gestão do Conhecimento.Mais importante do que esforços de mensuração são os esforços para se ampliar às perspectivas de avaliação de projetos e de resultados da atividade empresarial. inclusive com estratégias de horizontalização e verticalização de eficiência bastante questionável.

compra de livros e aprendizado à distância. Só assim os demais membros também se sentirão inclinados a repartir o que sabem. O criativo e o louco são. assim como seus projetos e idéias mais incipientes. no equilíbrio. geralmente. É recomendado intercalar o permanente esforço de aprendizado com pausas regulares e mesmo com o ócio criativo. 2 . Os indivíduos precisam contribuir para a vitalidade das suas próprias redes de aprendizado pelo compartilhamento de seus próprios conhecimentos e informações. No meio desse turbilhão. Os processos de aprendizagem individual apontam para a importância de redes pessoais de aprendizado (redes tanto formais como informais) e de círculos virtuosos de conhecimento. a mesma pessoa. particularmente. Essa situação é. com freqüência. portanto. entre outras. Por outro lado. acompanhadas de intenso esforço e emoção. um alerta: a busca incessante de informações e conhecimento pode gerar uma sobrecarga mental e um nível elevado de ansiedade que pode ser muito contraprodutivo. grandes realizações são. mais verdadeira para a geração que está entrando ou entrou há pouco tempo no mercado do trabalho. O mais importante é que os funcionários estejam motivados para aprender e se autodesenvolver. A sabedoria e a sanidade residem.participação em eventos e associações de classe.

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