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Teoria Geral Da Adm - Teoria Das Relacoes Humanas

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98

Introdugao

a

Teoria Geral da Administragao

• IDALBERTO CHIAVENATO

COM A ABORDAGEM

HUMANISTICA,

A TEORIA

Administrativa a transferencia nizacional

passa por uma revolucao conceitual: da enfase antes colocada na tarefa Cientifica) e na estrutura organas orgametodo de

(pela Administracao

(pela Teoria Classica) para a enfase nas Humanfstica e com faz com que a
0

nistracao adotados pela T eoria Classica. Alem do mais, as modificacoes ocorridas no panorama social, economico, politico, tecnologico vieram trazer novas variaveis para 0 estudo da Administracao, Com a grande depressao economica que atormentou 0 mundo todo por volta de 1929, a busca da eficiencia nas organizacoes passou a ser intensificada. Essa crise mundial provocou indiretamente uma reelaboracao de conceitos e uma reavaliacao dos principios classicos de Administrac,;ao ate entao aceitos, matico e prescritivo. apesar de seu carater dog-

pessoas que trabalham ou que participam nizacoes, A Abordagem preocupacao trabalho e a preocupacao para a preocupacao com a maquina

com a organizacao formal cedam priori dade

e os principios de Administracao

com as pessoas e os grupos soci-

ais - dos aspectos tecnicos e formais para os aspectos psicologicos e sociologicos. A Abordagem Humanistica ocorre com 0 aparecimento da Teoria das Relacoes Humanas, nos Estados Unidos, a partir da decada de 1930. Ela surgiu grac,;asao desenvolvimento das ciencias sociais, notadamente a Psicologia e, em particular, a Psicologia do Trabalho. Esta passou par duas eta pas em seu desenvolvimento;

A abordagem humanistica da Administracao comecou no segundo periodo de Taylor, mas apenas a partir de 1930 e que recebeu enorme aceiracao nos Estados Unidos, devido as suas caracterfsticas democraticas. Sua divulgacao fora dos Estados Unidos so mente ocorreu bern depois do final da Segunda Guerra Mundial.

a. A analise do trabalho e a adaptaaio do trabalhador ao trabalho. Nesta primeira etapa, domina 0 aspecto meramente produtivo. 0 objetivo da Psicologia do Trabalho - ou Psicologia Industrial- era a analise das caracteristicas humanas que cada tarefa exige do seu executante e a selecao cientffica dos empregados baseada nessas caracteristicas por meio de testes psicologicos. Os temas predominantes sao a selecao de pessoal, orientacao profissional, treinamene metodos de aprendizagem, fisiologia do trabalho e estudo dos acidentes e da fadiga.
to

Teorias Transitivas
Ja em meio Teoria

a

Teoria Classica e antecipando-se Humanas, surgiram

a

das Rclacocs

autores

que - apesar de defenderem

os principios classicos -

iniciaram urn trabalho pioneiro de revisao, de critica e de reforrnulacao das bases da teoriaadministrativa. Embora, a rigor nao houvessem uma corrente e nao dispusessem
0

consolidado

de uma conexao
0

teo rica, alguns auto res podem ser colocados nessa zona de transicao entre mo na Administracao, classicismo e humanistais como;

b. A adaptacdo do trabalho ao trabalhador. Nesta etapa, a Psicologia Industrial esta voltada para os aspectos individuais e sociais do trabalho, que predominam sobre os aspectos produtivos. Pelo menos em teoria. Os temas predominantes sao 0 estudo da personalidade do trabalhador e do gerente, a motivacao e os incentivos do trabalho, a lideranca, as comunicacoes e as relacoes interpessoais e SOCIalS dentro da organizacao. A Psicologia Industrial contribuiu monstrar a parcialidade dos principios para dede Admi-

1. Hugo Munsterberg (1863-1916). Foi 0 introdutor da psicologia aplicada nas organizacoes e do uso de testes de selecao de pessoal.! 2. Ordway Tead (1860-1933). tratar da lideranca trac,;ao.2 Foi
0

pioneiro a

democratica

na adminis-

3. Mary Parker Follett (1868-1933). Introduziu a corrente psicologica na Administracao," Rejeita qualquer formula universal ou unica e introduz a lei da siruacao: e a situacao concreta que deve determinar 0 que e certo e 0 que e errado. Toda decisao e um momenta de um

PARTE IV • Abordagem

Humanistica

da AdministraQao

99

processo contexto

e se torna importante desse processo." (1886-1961).

conhecer Introduziu

0

c. Existem objetivos comuns entre elas - ob-

jetivos comuns. a Assim, a organizacao racional. A racionalidade

4. Chester Barnard

teoria da cooperacao na organizacao.l Como as pessoas tern limitacoes pessoais - biol6gicas, ffsicas e psicol6gicas - elas precisam supera-las par meio do trabalho conjunto. A cooperacao entre as pessoas surge da necessidade de sobrepujar as limitacoes que restringem a acao isolada de cada uma. A necessidade de cooperar entre si, leva as pessoas a constituirem grupos sociais e organizacoes. Urn grupo social existe quando:

e urn

pela organizacao, isto e, no alcance dos objetivos comuns. No fundo, as organizacoes existem para alcancar objetivos que as pessoas isoladamente conseguem alcancar, nao

sistema cooperativo reside nos fins visados

Epoca
A abordagem da segunda flacao, humanistica teve seu inicio no final dec ada do Seculo desemprego

a. Existe intcracao entre duas ou mais pessoas
- interacao, b. Hi 0 desejo e a disposicao para cooperarcooperacao,

xx.

Foi urn perfoindos

do dificil marcado elevado sindicatos.

por recessao

ecoriomica,

e forte atuacao

CRONOLOGIA DA ABORDAGEM DE RELA~iiES HUMANAS

1

100

Introdugao

it Teoria

Geral

da Administragao

• IDALBERTO CHIAVENATO

I Referencias

Blblloqraflcas

1. Claude S. George, jr., Hist6ria do Pensamento Administrativo, Sao Paulo, Cultrix, 1974, p. 153-154. 2. Ordway Tead, Human Nature and Management, Nova York, Houghton Mifflin Co., 1929.

3. Mary Parker Pollet, The New State: Group Organization, Londres, Longman, 1918.
4.

Mary Parker Follet, Dynamic Organization, Nova York, Harper & Brothers, 1941.

5. Chester I. Barnard, As Funcoes do Executivo, Sao Paulo, Editora Pioneira, 1971.

Mostrar a preocupacao psicol6gica e sociol6gica quanto a influencia massificante da civillzacao industrial sobre 0 ser humane e 0 papel da Admlnlstracao nesse aspeeto. como conseqiiencia (ou Escola Humada Expe- riencia de Hawthorne. Identifiear a concspcao de Adrninistracao a partir de uma nova concepcao da natureza do ser humano: 0 homem social. Carlos trabalha hii muitos eleanos como operador de linha de montagem na Hamburgo Eletronica. Alguns meses atriis. definindo novos rnetodos de premlos A HAMBURGO A vida de Carlos Carvalho estii passando por uma verdadeira revotucac. veria fazer? assunto com todos os opeque Carlos de- Na sua oplnlao. c. Fizeram estudos de tempos e movimentos e elaboraram calcu- de trabalho e um diferente ritmo de producao. A Teoria das Relacoes Humanas nistica da Adrninistracao) dos. Mostrar a experiencia de Hawthorne e suas conclusoes. .:aoe oposicao Foi urn movimento a Tearia Classica da Adrninistracao. los ficou satisfeito de producao. A civilizacao industrializada e 0 hom em . Carcom a implantacao 0 mas seu sindicato convocou uma as0 semblela para discutir riirios envolvidos.Identifiear as origens e 0 eontexto no qual surgiu a Teoria das Helacoes Humanas. uma fiibrica de componentes tronlcos. sua secao foi visitada por uma equipe de analistas de cargos. As origens da Teoria das Helacoes Humanas. desenvolvida par Elton de rea- surgiu nos Estados Unidas conclusoes Mayo e colaboradores. desloeando a enfase na estrutura e nas tarefas para a enfase nas pessoas. • CASO INTRODUTORIO ELETRONICA los sobre tempos-padrao.

nc. Os pesquisadores verificaram que os resultados por variaveis da experiencia eram prejudicados de natureza psico16gica. a Teoria das Bslacoes Humanas nasceu da necessidade de corrigir a meto. libertando-a e democratizar a dos conceitos rftern suas origens Em pouco tempo. a rotatividade do pessoal (turnover) e ao efeito das condicoes de trabalho sobre a produtividade do pessoal.I nistracao Cientffica. Foi professor das Universidades de Cornell e de Iowa. 0 Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma experiencia na fib rica de Hawthorne da Western Electric Company. principalmente a psicologia. As conclusoes da Experiencia de realizada entre 1927 e 1932.ClaS$ica A Teoria Classica pretendera desenvolver. A Pesquisa de Hoxie 1 foi um alerta escola. Assim. Verifi- Estados Unidos fez uma pesquisa para verificar a entre produtividade e iluminacao cal de trabalho.doscientificos e precisos. As ideias da filosofia pragmdtica de John Dewey2 e da Psicologia Dindmica de Kurt Lewin" foram fundamentais para 0 humanismo na Administracao.102 Introdugao a Teoria Geral da Administragao· IDAlBERTO CHIAVENATO ~ DICAS As. Em urn pais democratico. Pouco antes. a producao aumentou pessoal diminuiu. Mayo conduzira uma pesquisa em uma industria textil com elcvadissima rotatividade de pessoal ao redor de 250% ao inutilmente varies esqueurn ina deciuma do ana e que havia tentado de$umanizaQao do trabalho com a aplicacao mas de incentivos salariais.' A sociologia de Pareto foi fundamental. Tentaram gidos e mecanicistas da Teoria Cldssica e adequando-a aos novos padroes de vida do povo americano. "Kurt Lewin. a coordenaem xeque os Classica da A experiencia de Hawthorne Em 1924. como os Estados Unidos. de producao e contratou As Origens da Teoria das Rela«. Dewey e Lewin tambem contribuiram para sua concepcdo. 0 desenvolvimento das ciencias humanas. Elton Mayo e 0 fundador da na metodo de trabalho constitu- em as preocupacoes basicas do administradof. 2. A experiencia foi coordenada por Elton Mayo. tornou-se 0 Diretor do Centro de Pesquisas para Dinamica de Grupo de Massachusetts Institute of Technology (MIT). medida por meio da produ~ao.umanova filosofia empresarial. Em 1944. uma civilizaQao industrial. sob \. apesar da hegemonia da Teoria Classica e do fato de nao ter side questionada por nenhuma outra teo ria administrativa durante as quatro prirneiras decadas do seculo XX.erittcaSaAbordagern. aos acidentes no trabalho. emergiu urn espirito e a rotatividade de grupo. Hawthorne. dentro dos pressupostos da Admi- cou-se que a Adrninistracao se baseava em principios inadequados ao estilo democratico de vida americano..? Em 1927. Nesse sentido. . 0 fundador da Psicologia Social.ao de Elton Mayo. que puseram principais postulados cia Teoria Administracao. qual a tecnologia e 0 3. Mayo introduziu tervalo de descanso. a Academia correlacao Nacional de Ciencias dos do lo- a autocracia do sistema de Taylor. A necessidade de humanizar Administracdo." 4. bern como sua crescente influencia intelectual e suas primeiras aplica\." e estendeu-sc a fadiga. delegou aos operarios sao sobre horarios enfermeira. tAr'nA. para avaliar a correlacao entre iluminacao e eficiencia dos operarios.To· davia.ll.6es Humanas A Teoria das Relacoes Humanas nos seguintes fatos: 1. As ciencias humanas vieram demonstrar a inadequacao dos principios da T eoria Classica. situada em Chicago. a Teoria das Relafoes Humanas se revelou urn movimento tipicamente americano e voltado para a democratizacao dos conceitos administrativos. os trabaIhadores e sindicatos passaram a visualizar e interpretar a Adrnlnlstracao Cientifica como urn meio sofisticado de exploracao de empregados a favor dos interesses patronais. seus principios nem sempre foram pacificamente aceitos.oes a organizacao industrial.

A pesquisa com 0 grupo experimental foi dividida em 12 periodos. alern de um observador que permanecia na sala e observava 0 trabalho e assegurava 0 espirito de cooperacao das mocas.9 Foi criado urn grupo de observacao (ou grupo experimental): cinco mocas montavam os reles.. considera-lo inoportuno. Elas foram convidadas para participar na pesquisa e esclarecidas quanta aos seus objetivos: determinar 0 efeito de certas rnudancas nas condicoes de trabalho (periodos de descanso. quando dimi- a preponderancia fator fisio16gico: a eficiencia por condicoes psicologicas. lada. ou seja. o grupo experimental tinha urn supervisor. 2. lanches. denominada reagiam [ator psicologico: dos.compostos por rnais de cem rno- servadores nao encontraram tre ambas as variaveis." e afetada fator psicol6gico apenas quanto os pesquisadores pretenda experiencia. Este periodo durou duas scmanas. mantendo-se as condicoes e 0 horario de trabalho norrnais e medindo-se a ritmo de producao. como no grupo de controle. 0 tator psicol6gico. 0 contrario. No grupo de controle havia 0 pagamento por tarefas em grupo. Este perfodo durou cinco semanas.CAPiTULO 5• Teoria das Rela90es Humanas 103 eliminar ou neutralizar estranho e impertinente. Os obcorrelacao direta endesapontaos operarios condicoes constantcs).400 unidades semanais por forca) que passou a ser comparada com a dos demais periodos. Na tabrtca de Hawthorne havia um departade montagem de reles de telefone COns- nas incluindo urn plano inclinado com um contador de pe\ras que marcava a producao em fita perfurada.? A Western Electric ~quipamentos valorizava 0 trabalho. Iho era identico ao utilizado no departamento. a sua influencia negativa. Insistia-se para que trabalhassem dentro do normal e que ficassem a vontade no trabalho. Primeira fase da expertencta de Havvthorne Na primeira fase da experiencia foram escolhidos 0 dois grupos de operarios que faziam servacao trabalhava sob intensidade mesmo tra- balho e em condicoes identicas: urn grupo de obde luz varia- vel. entao 0 que fez a experiencia se 2. prolongar ate 1932. Comprovou-se psicol6gico dos operarios Reconhecendo sobre 0 0 e. a existencia de uma variavel dificil de ser iso- a experiencia de acordo com suas suposide iludo fator ~oes pessoais. Segunda fase da experlenola da Hawthorne A segunda fase da experiencia cornecou em 1927. Neste periodo modificou-se a sistema de pagamento. 1. Eram informadas a respeito dos resultados e as modificacoes eram antes submetidas a sua aprovacao. 0 grupo experimental foi isolado na sala de provas. desenvolvia uma politica de pessoal que bem-estar dos operarios. Prctcndia-se conhecer 0 efeito da ilu- minacao sobre 0 rendimento dos operarios. enquanto uma sexta operaria fornecia as pecas para abastecer 0 ~ DICAS ~Oid. A sala de pro vas era separada do de(onde estava 0 partamento grupo de controle) por de trabaape- uma divisao de madeira.ttorne e votumosa. deram isola-lo ou elimina-lo por . experiencia literatura a respeito da Experiencla de . Serviu para verificar 0 efcito da mudanca de local de trabalho. reducao no horario de trabalho etc. A producao foi po experimental de trabalho) e 0 0 Indice de comparacao entre grupo de controle 0 gruem (sujeito a mudancas nas condicoes (trabalho 1. para observar sua producao. mantendo salarios sattstatonos e boas condicoes de trabaIho. 3. Os grupos eram numerosos . Foi estabelecida a capacidade produtiva em condicoes normais de trabalho (2. enquanto 0 grupo de controle tinha intensidade constante. mas verificaram. ·~poca. 0 equipamento e componentes teletonlcos.). eles se julgavam na ohriga\rao de produzir mais quando a intensidade minacao aumentava nuia.

A producao aumentou 11. objetivos comuns. Inesperadamente. Terceira fase da experiencia Preoeupados com a diferenca de Hawthorne de atitudes entre as e as do grupo de confisicas de trabalho e mocas do grupo experimental trole. A producao aumentou novamente. a empresa poueo ou nada sabia acer- trabalho e a propria organizacao. Assim. Contudo.as faziam amizades entre si e tornaram-se e. Havia urn fator psicol6gico que ja havia aparecido na experiencia anterior sobre iluminacao. no grupo de controle. A producao nao aumentou. com sabado livre.104 Introdu~ao a Teoria Geral da Administrattao • IDALBERTO CHIAVENATO cas -. Neste periodo As condicoes ftsicas de trabalho foram iguais nos 7Q. b. No 11 Q perfodo. 0 que aumentava a satisfacao no trabalho. houve urn desenvolvimento social do grupo experimental. a semana de cin- Neste periodo estabeleceu-se co dias. as rnocas gostavam de trabalhar na sala de provas porque era divertido e a supervisao branda (ao contrario da supervisao de controle rigido na sala de montagem) permitia trabalhar com liberdade e menor ansiedade. Esse perfodo durou oito semanas. A experiencia da sala de montagem de reles trouxe as seguintes conclusoes: a. as mocas consideravam humilhante a supervisao vigilante e constrangedora. Neste perfodo voltou-se a dois intervalos de dez minutos. S. Apesar de sua politica das atitudes das operaaos equipamentos de bastante. Verificou-se aumento de producao. Neste periodo voltou-se as mesmas condicoes do 3Q periodo. 10. 10Q e 12Q periodos. os pesquisadores cial de verificar as condicoes se afastaram do objetivo ini- passaram a se fixar no estudo das relacoes humanas no trabalho. com 0 assentimento das mocas. 9. bem como ouvir sugest6es a respeito do . d. Separou-se 0 pagamento do grupo experimental e. c. os pesquisadores perceberam que os resultados erarn estranhos. as variacoes de producao de cada moca eram diluidas na producao e nao se refletiam no salario individual. 5. uma equipe. ultimo e decisivo. Houve acentuado aumento da producao. servindo-se urn lanche leve. 6. 3. como grupo desenvolveu o de aumentar 0 ritmo de producao. nao havia temor ao supervisor. como 0 grupo de controle. pessoaJ aberta. Verificaram que. pois esse funcionava como orientador. os esforcos individuais repercutiam diretamente no salario. como no 7Q. Este pcriodo marca 0 inicio da introducao de mudancas no trabalho: um intervalo de cinco minutos de descanso no periodo da manha e outro igual no periodo da tarde. Neste periodo 0 grupo experimental passou a trabalhar ate as 16 horas. Esse periodo. tirando-se todos os beneficios dad os. Neste periodo 0 grupo experimental voltou a trabalhar ate as 17 horas. havendo queixas das mocas quanto a que bra do ritmo de trabalho. A producao pennaneceu estacionaria. a producao aumentou seguidamente de um periodo para 0 outro. como ele era pequeno. a producao atingiu um indice jarnais alcancado anteriormente (3. 0 7. Verificou-se novo aumento de producao. A producao diaria do grupo experimental continuou a subir. ouvir que suas opinioes quanta ao trabalho e tratamento recebiam. iniciou-se 0 Programa de Entrevistas (Interviewing Program) com os empregados para eonhecer suas atitudes e sentirnentos. 12. verificando-se novo aumento de producao. As moc.000 unidades semanais por moca). 4. durou 12 semanas. tres intervalos de cinco minutos na manha e tres a tarde. Neste periodo foram mantidas as mesmas condicoes do periodo anterior. em cada periodo. em 1928. um ana ap6s 0 inicio da experien- cia. havia um ambiente os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada. no qual a conversa era permitida. ea dos fatores determinantes rias em relacao a supervisao. e 0 grupo experimental passou a trabalhar ate as 16h30min e nao ate as 17 horas. embora fosse solieitado a trabalhar normalmente. Neste perfodo introduziu-se amistoso e sem pressocs.

Administra9aO. balhador que determina afirmava a Teoria Classica).:oesHumanas. havendo um salario-hora com base em fatores e urn salario minirno horatio. padroes de producao que os operarios julgam ser a producao normal que deveriam ter e que nao eram ultrapassados por nenhum deles. Quando 0 operario pretende tarnbem ser leal a empresa.126 ernpregados. Entre 1928 e 1930 foram entrevistados cerca de 21. os operanos se mantem unidos atraves de Iacos de lealdade.l" Em 1931. Os salaries so podiam ser maiores se a producao total aumentasse. inquietacao e descontentamento. a. pratlcas nao-forrnalizadas de punicao social que o grupo aplica aos operarios que excedem os padr6es e sao considerados sabotadores. considerando delator 0 membro que prejudicasse algum companheiro e pressionando os mais rapidos para "estabilizarem" sua producao por meio de punicoes simbolicas. que permitia que os operarios falassem livremente. 0 nlvel de producao da integragao social e resultante e determinado pela capa(como do empregado o nfvel de producao nao cidade ffsica ou fisiologica e expectativas grupais. Os operarios passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. Para estudar esse fenorneno. Essa quarta fase permitiu 0 estudo das relacoes entre a organizacao informal dos empregados e a organizacao formal da fabrica. foi criada a Divisao de Pesquisas Industriais para ampliar 0 program a de entrevistas e entrevistar anualmente todos os empregados. Assim que se familiarizou com 0 grupo experimental. A Experiencia de Hawthorne foi suspensa em 1932 por motivos financeiros. express6es que fazem transparecer a insatisfagao quanto aos resultados do sistema de pagamentos de incentivos por prooucao: d. os pesquisadores desenvolveram uma quarta fase da experiencia. mas por normas sociais E a capacidade 0 social do tra- seu nivel de cornpetencia e eficiencia e nao sua capacidade de executar movi- . reduziam seu ritmo de trabalho. essa lealdade dividida entre 0 grupo e a companhia traz conflito. 4. abalando os principios basicos da Teoria Classica entao dominante. Essa experiencia analisar a organizacao informal dos operarios.000 empregados. 0 observador pode constatar que os operarios dentro da sala usavam varias artimanhas -logo que os operarios montavam 0 que julgavam ser a sua producao normal. b. 0 programa foi bern recebido entre operarios e supervisores e os resultados se mostraram animadores. adotou-se a tecnica da entrevista nao-diretiva.:aodo grupo. sem que o entrevistador desviasse 0 assunto ou tentasse impor um roteiro previo. de pagamento era baseado na produ<. tensao. da experlencla de Hawthorne de Hawthorne 0 o sistema ~ OICAS tegerem contra 0 que percebiam como ameagasda. 0 plano se revelou ambicioso. para 0 casu de interrupcoes na producao. 0 grupo desenvolveu metodos para assegurar suas atitudes. Em funcao disso. 5. Conclus6es A Experiencia <. fora entrevistava 0 Um observador do lado de visava ficava dentro da sala e um entrevistador grupo. Sua influencia sobre a teoria administrativa foi fundamental. Para uma empresa com mais de 40. c. Iideran9a informal de alguns operarlos que manunido e asseguram 0 respeito proporcionou deli- neamento dos principios basicos da Escola das RelaSuas conclusoes sao as seguintes: Com a organizacao informal. Essa orqanizacao informal manifesta-ss por meio de:" a.CAPiTULO 5 • Teoria das Relag6es Humanas 105 treinamento dos supervisores. Quarta fase da experiencia Foi escolhido de Hawthorne para traba- urn grupo experimental lhar em uma sala especial com condicoes de trabalho identicas as do departamento.

Cada grupo social des envalve crencas e expectativas imaginarias padroes em relacao em- excelentes condicoes ffsicas e fi- a Adminis- trabalho e nao estiver socialmente tracao. As pessoas sao avaliadas pelo grupo em relacao a essas normas e padroes de comportamento: sao bons colegas se seu comportamento ajusta a suas normas e padroes de comportamento ou sao pessimos 0 o comportamento isoladamente trabalhador po. definidos pcla cmpresa.)." A amizade e 0 mo.• Ea d. tos formais da organizacao ponsabilidade.)..ntn estudos de tempos e gerais de Administracao. a suas decis6es.6es como individuos isolados.mi"i<rl'r .sejam reais ou .e ganhar men os . movimentos. normas. Grupos informais Enquanto os classicos se preocupavam especializacao. os autores humanistas se social nos aspectos informais da organizacrencas. Enquanto imutaveis.Tlnnrt::lm.influem nas atitudes e nas normas e que 0 sua eficiencia sofrera a influencia de seu de comportamento grupo define como aceitaveis. b. departamentalizacao etc. Os trabalhadores como individuos. concentravam (como autoridade. cuja estrutura nem sempre coinciformal da empresa.. recompensas nic. pregado apresentar siol6gicas para integrado. Essas crens:as e expectativas . oual. o f't.F ~ DICAS para elevar a eflciencla e baixar os Para a Teoria das Helacoes /<mOllIVliC810 econ6mica e sscundarla na rlA'rArmil"l::'·.a por em risco suas relacces amistosas com os colegas. atitude e expectativa. Os operarios preferiram produzir me- Quanto maior a integracao social no grupo de trabalho. principios com aspecres- agrupamento balhadores devem ser considerados as~)ec:to~ifelevantes para a Adrninistracao.""" ••••. Os trabalhadores nao reagem a "'rI. desajuste social. ou seja. mopassou a ser visualizada social composta de grupos "ao (como grupos informais. comportamento dos empregados. 0 do individuo se ap6ia totalmennao agem ou reagem se se te no grupo. rendimento do trabalhador. Os operarios pcrderam 0 sociais informais.\. tanto maior a disposicao de produzir. Os gru- acima ou abaixo da norma social mente respeito c a consideracao . colegas. A qualquer desvio das normas grupais. A empresa esta condicioque como uma organizacao de com a organizacao com os propositos o comportamento produziram determinada dos trabalhadores nado a normas e padroes sociais. no intuito de se ajustar aos padr6es do gruos padroes do grupo permanecerem individuo resistira a mudancas para ~ DICAS nao se afastar deles. afasta del as. c. Se 0 dos colegas..106 Introdugao a Teoria Geral da Administragao • IDALBERTO CHIAVENATO mentos cficientes dcntro do tempo estabelecido.. Recompensas e sancoes sociais tivacao etc. mas como membros sofre punicoes sociais ou morais dos colegas se 0 comportamento de grupos. ··••·····•• gao.. Comportamento social dos empregados 0 nos . mas como bros de grupos sociais e cujas atitudes sao ciadas por c6digos de conduta grupais. grupos e sujeitos as lnfluenclas sociais desses pos.

ria das Relacocs Humanas as atitudes desenvolvidas sonalidade propria passou a estudar essa ina partir dos contatos en- teracao social.l'' humano nas organizacoes. Rela~oes humanas No local de trabalho. a 3 alcanea 510 e a linha 4 ehega a 550. Enfase nos aspectos emocionais Os elementos emocionais nais do comportamento norninacao nao planejados e irraciohumano merecem atencao aos auto- pos sociais dentro da organizacao interacao e mantern-se em a Teo- social.:6es Humanas 101 pos informais constituern a organizacao empresa. 0 que fazer? de relacoes humanas. Cada linha envolve cerea de 28 operarlas que trabalham em tarefas superespeeializadas e fragmentadas. sai 0 pelas outras. As pessoas procuaceitas e participar. c encorajada e a criacao de uma atmosfera na a exprimir-se de for- f. Para explicar especial da Teoria das Relacocs Humanas. por outro lado. do movimento. dedas relacoes melhores humanas vido ao grande numero de grupos e interacoes resultados seus subordinados qual eada pessoa ma livre e sadia. na ponta final. As relacoes humanas sao as acoes e EXERCiclO As linhas de montagem da TL T A TLT tre pessoas e grupos. pelas que rede nos grupos ram ajustar-se as demais pessoas e grupos: querem a seus interesses e aspiracoes existentes o comportamento if: influenciado da organizacao produto aeabado: uma sucessao de acres- atitudes e normas informais dos quais participa. crencas e expectativas em suas atitudes e comportamento. lmportancla do conteudo do cargo A especializacao cupado nao A Civiliza~ao Industrializada eo Homem A Teoria das Relacocs Humanas mento do homcm pelo impetuoso to da civilizacao fundador problemas tecnologia. sociais e politicos tes da civilizacao baseada na industrializacao . dedicou tres livrosl" aos pela Tcoria Classica nao cria a organizacao Observaram de posicao para variar e evitar a monotonia. humanos.P e. surgem as oportunidades sultantes. decorrene na com esse aspecto. Cada pessoa possui uma pere diferenciada que influi no das outras com comportamento mente influenciada ser compreendidas. mostra 0 e a maneira mais eficiente de esmaga0 divisao do trabalho. permite A compreensao ao administrador t dentro eimos feitos pelas varlas operarlas. e rcpetitivos e reduzindo vos. A linha 1 produz 480 telefones em media por dia. objetivai assimilando e integrando do trabalho balhador. euja producao e realizada at raves de quatro linhas de montagem. uma constante comportamento as pessoas participam de gru0 nam-se monotones satisfacao e macantes afetando mente a atitude do trabalhador e eficiencia. a linha 2 eerea de 460. Ernbora nao tenham se preoMayo e seus colaboraproposta mais controcavam que a especializacao que os opcrarios desenvolvimenElton Mayo. de atender e nas atitudes e uma empresa que produz telefones-padrao e eelulares. A materia-prima segue pela linha de montagem enquanto eada operarla ao longo dela acreseenta urn parafuso ou peca e.CAPITULO 5 • Teoria das Rela<.!" humana da a organizaOs grupos trariando voeavam vavam 0 a poHtica da empresa. ou sancoes sociais. 0 modelo mais importante da empresa e0 quem man tern contatos e e. Marina Fortes. Dai a dede sociologos da organizacao res humanistas. 0 conteiido simples definern suas regras de comportamento. dores verificaram cficiente. efeitos negativos tern influencia Trabalhos Essas trocas promas elee a natureza moral do tratora sua negativa- na producao. muitas vezes em contraposicao ~ao formal estabelecida informais formas de recompensas que cada participante pela direcao. igual- TLT-5455. humano no intuito pessoais. a gerente de producao do TLT-5455 aeha que o ideal seria que todas as quatro lin has apresentassem uma media equivalente com pequeno desvio padrao. escala de valores sociais. g. sobre 0 moral do grupo. industrializada.

"Somos tecnicamente competentes como nenhuma outra idade na Hist6ria 0 foi. de "ser reconhecido". de receber adequada comunicacao.'nr. a nova elite de administradores deve perceber as lirnita- opera- na fabrica uma administracao compreensiva e paternal. E necessaria a formacao de uma elite social capaz de recobrar a cooperacao. cujas observacoes nas comunidades mais simples demonstraram que 0 4. Passamos de uma sociedade cstavcl para uma sociedade adaptavel. 0 trabalho Ii uma atividade tipicamente pal. os grupos informais e a religiao. Para Mayo.II'\' gicosclo progresso humano. a organizacao eficiente. e combinamos isso com uma total incompetencia 50cial. Mayo afirma que a cooperacao nao pode ser encontrada pelo simples retorno as formas tradicionais de orqanizacao. Com base nos soci61ogos Le Play e Durkheim. 0 ser human a Ii motivado pela necessidade de "estar junto". por si 56. Para Mayo. se cuida apenas dos aspectos materiais e t. As mudancas tecnologicas tendem a romper os laces inforrnais de camaradagem e de amizade dentro do trabalho e a privar to gregario. como a familia. "ja passamos do estagio de organizacao humana em que a comunicacao e a colaboracao eram asseguradas pelas rotinas estabelecidas. vivendo no meio universitario e penalizado com as condicoes dos opcrarios de seu tempo e com a pouca possibilidade de satisfacao de ~ao e influenciado mais pelas normas do grupo do que pelos incentivos salariais e materiais de producao..." . enquanto 0 segundo era um sociologo. 6. sao os fatores decisivos da isolado.108 Introdugao a Teoria Geral da Administragao • IDALBERTO CHIAVENATO ~ DICAS Para onde va. urn local de compreensao e de seguranca emocional para os individuos. Oentro dessa visao rornantica.ia coopera~ao humana? Enquanto a eticlencia material aumentou vigorosamente nos uttirnos 200 anos. persuasivos e simpaticos com to do 0 pessoal. Lodi/" explica as diferentes posicoes de Taylor e de Mayo. capaz de satisfazer suas necessidades psico16gicas e sociais. com chefes dernocraticos. rio encontrara 0 operario do espiriIi formar 3. Em vez de tentar fazer os empregados compreenderem a 10gica da administracao da empresa. pois ela e incapaz de elevar a produtividade se as necessidades psicologicas do trabalhador nao forem descobertas. A cooperacao humana nao e 0 resultado das determinacoes legais ou da logica organizacio- a eficiencia e nao a nal. A atitude do empregado diante do trabalho e a natureza do grupo social do qual ele participa produtividade. 5. A sociedade alterou seus posrulados". Deve haver uma nova concspcao das relacoss hurnanas no trabalho. pelo fato de 0 primeiro haver subido na empresa por meio de urn trabalho arduo e dedicado. Mayo se contrap6e afirmacao de Taylor de que a motivacao basica do empregado era salarial (homo economicus}. A ciuilizacdo industrializada traz como consequencia a desintegracao dos grupos primaries da sociedade. nao leva a maior producao. localizadas e satisfeitas. Mayo dcfendc os scguintes pontos de vista: 1." civilizada trabalho coletivo nao manteve esse ritmo de desenvolvimento. 0 suas necessidades psicologicas e sociais. a capacidade humana para 0 coes dessa logica e entender a logica dos tra- balhadores."19 progresso in- dustrial provocou um desgaste no sentimento espontaneo de cooperacao. mas negligenciamos a habilidade social. A colaboracao na sociedade industrializada nao pode ser entregue ao acaso. A tarefa bdsica da Administracdo uma elite capaz de compreender e de comunicar. e a de que 0 nfvel de produ- 2. 0 operdrio ndo reage como individuo mas como membra de um grupo social. A conclusao gru- da. a fim de usufruir uma remuneracao mais eleva- a Os metodos de trabalho visam cooperacdo. acreditando que todos os empregados eram movidos como ele. enquanto a fabrica surgira como uma nova unidade social que proporcionara um novo lar. Nossa capacidade de colaborar com os outros esta se deteriorando.

As relacoes humanas e a cooperacao constituem a chave para evitar 0 conflito social. principalmente quando a preocupacao exclusiva com a eficiencia sufoca 0 trabalhador. Cada fato.e muito menos para objetivos humanos . 0 conflito social e 0 germe da destruicao da propria sociedade. ideias. a cooperacao e 0 bem-estar social. Afinal. A organizacao industrial e composta de uma organizacao tecnica (predios. Para eles. antecipando-se as atuais preocupacoes com a responsabilidade social das organizacoes. Roethlisberger e Dickson. 0 conflito social deve ser evitado a todo custo por meio de uma adrninistracao humanizada que faca urn tratamento preventivo e profilatico. vada lucratividade. atitude ou decisao se torna objeto de um sistema de sentimentos: de aprovacao. Celeste nota que 0 am- e pes ado e frio. . Mayo nao ve possibilidade de solucao construtiva e positiva do conflito social. devido a interacao social diaria e con stante. Todo evento dentro da fabrica torna-se objeto de urn sistema de sentimentos. inamistoso e ne- e agressivo. segundo Roethlisberger e Dickson. "0 conflito e uma chaga social. . gativo. rejeicao. A organizacao humana e mais do que a soma dos individuos. Celeste Aguiar Luz considera-se Sua empresa.estritamente calc ada na Teoria Classica . A organizacao industrial deve buscar simultaneamente essas duas formas de equilibrio. Celeste percebe que nao bern recebida.. concebem a fabrica como urn sistema social. A organizacao da epoca . As fungoes besices da orqenizeceo. equipamentos. Ambos nunca se deram muito bern.somente se preocupava com 0 equilibrio econ6mico e externo e nao apresentava maturidade suficiente para obter a cooperacao do pessoal. que visualiza os fatos e os representa sob a forma de simbolos que distinguem 0 comportamento "born" ou "mau" e 0 nfvel social "superior" e "inferior".P dois relatores da pes- Figura 5. alcanca excelentes resultados financeiros biente interno de sua empresa Contudo.CAPiTULO 5 • Teoria das Helacoes Humanas !l I Ja que os metodos convergem para a eficiencia e nao para a cooperacao humana .22 EXERCiclO 0 amblente interno da tucen Lac Como ernpresarla. neutralidade ou resistencia. a organizacdo industrial tern duas funcoes principais: produzir bens ou services (funcao economica que busca 0 equilfbrio externo) e distribuir satisfacoes entre seus participantes (funcao social que busca 0 equilibrio interno da organizacao). a Lucen e eleuma mulher bem-sucedida.) e de uma organizacao humana (pessoas que constituem a organizacao social). maquinas. os quais podem Lac. crencas e expectativas. Para ele. materias-primas etc. A organizacao humana tern por base as pessoas. 0 clima quisa. produtos ou services produzidos. instalacoes. Cada pessoa avalia 0 ambiente onde vive e as circunstancias que a cercam de acordo com sua vivencia anterior e com as interacoes humanas de que participou durante toda a sua vida. Quando passa por entre os runctonartos.hi urn conflito social na sociedade industrial: a incompatibilidade entre os objetivos organizacionais da empresa e os objetivos individuais dos empregados. qual e 0 problema? e '" Fungoes basicas da organizagao industrial A Experiencia de Hawthorne promoveu uma nova literatura e novos conceitos sobre a Administracao. caracteristica fundamental para 0 alcance do equilibrio interno.1.

mas de psicologia. a T eoria das Relacoes Humanas trouxe novas dimensoes e variaveis para a TGA. que veremos EXERCiclO 0 moral baixo Marcelo Tuplnarnba e um gerente extremamente preoNos ul- cupado com a satlstacac timos tempos. Dentro desse espirito. expectativas e modos de reagir as situacoes.:clo • IOALBERTO CHIAVENATO conduzir a cooperaaio ou a oposicao ou confusao. nao-logico. baseado em c6digos sociais. satanos sao impor- aos operarlos. IResumo 1. convencoes. A modificacao em urn deles provoca modificacoes no outro.:clo a Teoria Geral da Administrac. so Ita e constantes elevado e reclama- 4!oes que demonstram trabalho. Essas mudancas favoreceriam dos interesses tantes. Como voce poderia ajudar Carlos? dos operarlos. dependendo da forma como Sao compreendidos e interpretados pelas pessoas. no qual uma modificacao em uma parte provoca reacao da outra no sentido de restabelecer a condicao anterior de equilibrio preexistente. agressividade relacionamento precarlo. QUADRO5. Os dois subsistemas permanecem em urn estado de equilibrio. A organizaaio tecnica e a organizacdo humana formal e informal . mas nao sao decisivos para a satlstacao pessoal e profissional. Marcelo de seus runctonarlos. organizacao informal do que pela organizacao for- As conclusoes de Hawthorne somente tiveram urn impacto decisivo e definitivo na teo ria administrativa a partir da decada de 1950. As origens da Tcoria das Relacoes Humanas remontam a influencia das ideias do pragmatisrna e da iniciativa individual nos Estados Uni- Nao e qucstao de logica. 0 pessoal do sindicato explicou que as Carlos cornecou a perceber apenas de recompensas que as pessoas nao vivem mudancas na Hamburgo empresa em detrimento Eletronica eram prejudiciais apenas a salariais. • VOLTANDO AO CASO INTRODUTORIO A HAM BURGO ELETRONICA Na assemblela. A colaboracao e urn fen6meno social. A colaboracao humana e determinada mais pela mal.sao subsistemas interligados e interdependentes. tradiI$oes. grau de lnsatlstacao no 0 que fazer? A barra esta pesada. tem notado forte angustia entre humano queixas seus subordinados.1 compereceo entre Teoria Ciessice e Teoria das Relaq6es Humanas . com 0 aparecimenta adiante. da Teoria Comportamental.110 Introduc. Lodr'" assinala a influencia do conccito de equilibrio social de Vilfrcdo Pareto nessa concepcao.

tem autonomia para implementar seus pianos de negocios. a 3M aposta na inven~ao e relnvencao de produtos. ra. Cada negocio precisa ter as pessoas certas. Na pratica. D McDonald's descobriu seu sucesso oferecendo 0 As empresas mais bem- infanta ria de campo das industrlas farmaceutlcas. neccssi- • CASO EMPRESAS 0 AS MELHORES PARA SE TRABALHAR25 A filial do laboratorlo america no Merck Sharp & Dohme oferece algumas pistas sobre como alavancar as pessoas. As conclusoes da Experiencia de Hawthorne incluiram novas variaveis no dicionario da Administracao: portamento a integracao social e 0 com- social dos empregados. Nao da para distribuir responsabilidade engano. para a preocupacao 3. Os "propagandistas". A empresa foi compelida a moldar um sistema que del ega declsces e tarefas e apresenta hoje um dos escores mals elevados de empowerment uma alavanca para dividir responsabilidades (em pocom 0 As empresas de todo nar lugares melhores competindo mente 0 mundo estao tentando se torpara se trabalhar. 0 laboratorlo desenvolveu programa de llderanca. alem de trabalhar com uma politica de "portas abertas". Mais do que reverenciar os funclonarlos. trabalho chega a ser empolgante. sucedidas letras. Elas estao como empregapara Voce para serem conhecidas doras excelentes. no imp6em momento 0 e. os chefes estao em campo. Isso porque. . Trabalhar". berco da democracia. A tabua da lei na Merck sao os seus 61 principios de llderanca. E nem poderia ser diferente: a maioria do seu pessoal e formada de representantes que se mantem em contato permanente com medicos de diferentes especialidades. a festa resume que a empresa espera de 0 clima de todos: participa~ao. Ja e tradleao. A Experiencia de Hawthorne marca.CAPiTULO 5 • Teoria das Relagoes Humanas dos. nao ha duvlda de que de de politicas treinamento 0 sucesso nos neqoclos depene rernuneracao. A revista Exame apresenta anualEmpresas 0 "Guia das Melhores que a Embraer. sequranca financei- de reconhecimento e desenvolvimento. alegria e solidariedade. Ela esta preparada para conviver com erros. mesmo service e 0 mesmo sanduiche em E com base neles que 0 qualquer lugar do mundo. os chefes avaliam os subordinados ment funcione. Para dar um suporte ao processo. D programa de melhoria de processos esta inteiramente confiado do pais estao provando isso com todas as a admlnistracao dos funciomlrios. rios a se reunirem na cobertura da sede da empresa para comemorar dos tunclcnarlos no periodo. Ao lnves de resolver os problemas dentro do escrlterlo. 2. junta- deramento das pessoas e equipes). Pelo contrarlo. juntamente com suas equipes. 0 planejamento mensal das metas a e todo feito de baixo para cima. E numerost Cada empresa tem a sua propria receita. Vivemos de entender os funclonartos. que funciona como pessoal. Critiempower- ca e autocritica sao as condtcoes para que E a Merck investe pesado em treina- mento. para atende-los coerentemente em suas expectativas. aquelas que de alguma forma se identificam com a vocacao da empresa. ao longo de sua duracao. experimentando ingredientes e ensaiando modos de prepare ate acertar a mao. ambiente de trabalho. Na virada do mllenlo. Na ultima sexta-feira de presidente da Merck convida os funclonaos anlversarlos 0 parametres minimos de ateacac. em comum? Elas estao celebrando de terem sido nova mente incluidas mente com outras 27 empresas que aparecem entre as dez melhores de cada setor. e vice-versa. deslocando a preocupacao colocada na tarefa e na estrutura com as pessoas. cada rnes. As empresas ja entenderam que diferentes perfis de tunelonarlos tem necessidades diferentes: jovens solteiros e graduados tem necessidades diferentes de mulheres com filhos e com baixa condtcao sccloeconomlca. bem-estar e qualidade de vida dos tunclonarlos. essa teoria surgiu com a Experiencia de Hawthorne. ao primeiro os competidores punir as pessoas. 0 a sua volta. a 3M e a HP tem vltorla pelo fato no Guia. saude. Nele. Dutra caracteristica comum eo dom de manter um olho no relogio e outro no ambiente atual contexte economlco. 0 infcio de uma nova teoria calcada em val ores humanisticos na Administracao.

p.L. Whitehead Jack R. Homans. Harvard Un iversity Press. 13. 0 que voce entende par empowerment? mo funciona? 2. op. Como voce introduziria em sua empresa? Code uma empresa boa essas caracteristicas 4.. 838. Livraria Pioneira Editora. 9.. para objetivos humanos. Fundacao Getulio Vargas. 24. Amitai Etzioni. os pcsquisadores se deparam com a civilizacao industrializada que torna as empresas preocupadas exclusivamente com sua sobrevivencia financeira e maior eficiencia para 0 alcance de lucros. Homans.. 1935. cit. 5-43. Gardner Morris S.. p. 1916. Kurt Lewin. 1952. Elton Mayo. A Teoria das Relacoes Humanas foi desenvolvida por cientistas sociais. Assim. N. Homans.Uma Antologia. p. 29-30. George Elton Mayo Kurt Lewin (1880-1949) (1890-1947) George C. George Elton Mayo (1880-1949) cientista social australiano. 1967. op. George C. Hoxie. T. 1971.Uma Antologia. 4. 8-17. Organizacoes Modernas. Quais as caracteristicas para se trabalhar? 3.M. Cambridge. Whitehead. 7. The Industrial Worker.F. Swanson. 14.. The Human Problems of an Industrial Civilization. F. Holt. R. McGraw-Hill Book Co. Roethlisberger Robert Tannenbaum Ronald Lippit Ralph K. Homans Fritz J. Organizacoes Modemas. Henderson. Lawrence J. Roethlisberger & William Dickson. Assim. Yolanda Ferreira Baldo e Laerte Leite Cordeiro. Viteles Alvin Zander Lester each 3. E. 5. cit. cit. Nova York. 4. p.. vol... "Group Decision and Social Change".112 Introdugao it Teoria Geral da Administragao • IDALBERTO CHIAVENATO dades psicol6gicas e sociais e a atencao para novas formas de recompensas e sancoes naomateriais. Homans. Nova York. op. Harvard University Press. Podemos citar: Elton Mayo. p.). Sao Paulo. Mass. Atlas. George C.N. in Readings in G. George C. professor e diretor do Centro de Pesquisas Sociais da Harvard School of Business Administration. WilliamF. 472. 11.]ournal of PoliticalEconomy. 54. "As Pesquisas na Western Electric" in 0 Comportamento Humano na Empresa . op. 20. cit. p. p. T. Dai a necessidade de urn tratamento profilatico e preventivo do conflito industrial: 0 choque entre os objetivos das organizacoes e os objetivos individuais dos participantes. I Quest6es 1. 1933. cit. todos as metodos convergem para a eficiencia e nao para a cooperacao humana e. French Dorwin Cartwright Leon Festinger Alex Bavelas Musapher Sheriff Irving Knickerbocker Fred Massarik Burleigh B. Newcomb & E. Cambridge. p. George C. "Scientific Managementand lahor". Ed. Hartley (eds. Dentro da abordagem humanistica. nov. 1971. Sao Paulo. The Macmillan Co. 6-7. . Maier T. cit. White NormanR. 8. Dentre suas principais figuras estao: 6. 0 estudo dos grupos informais e da chamada organizacao informal. p. George C. The Human Problems of an Industrial Civilization. 57-64. 0 despertar para as relacoes humanas dentro das organiza~6es. 2. A Urganizacdo e 0 Trabalhador. 12.Readings in Social Psychology. 10.. Nova York. 5.. muito men os. 0 Comportamento lIumano na Empresa . 1938. a enfase nos aspectos emocionais e naoracionais do comportamento das pessoas e a importancia do conteudo do cargo para as pessoas que os realizam. 1948. Como a Teoria das Relacoes Humanas e hoje aplicada nas empresas mais bem-sucedidas? IReferencias Bibliograficas 1. Fritz]. Mass. Amitai Etzioni. torna-se indispensavel conciliar e harmonizar as duas funcoes basicas da organizacao industrial: a funcao economica (produzir bens ou services para garantir 0 equilibria extern 0) e a funcao social (distribuir satisfacoes entre as participantes para garantir a equilibria interno). Homans. Rio de Janeiro. Whyte. Human Relationsin the Restaurant Industry. Pareto's General Sociology.P.

Fritz and Fredom. p. cit. cit. p. GRUPO DE CONTROlE nas mesmas condicoes resultados com 0 de proporcionar equilfbrio interno eo grupo que trabalha sempre de trabalho a fim de comparar 18.25 e Flavio Yoshimura. cit. Elton Mayo. Civilization.. Roethlisberger 0 e William Dickson.. Teoria das Relacoes Humanas. Cambridge. A Orgaop. The Social Problems of an Industrial Civilization. economia. sity Press. Administracao grupo experimental. RELACOES HUMANAS significa a interacao social existente entre pessoas e grupos atraves de acoes e atitudes. p.asda empresa. cultural e arqueologia. por Objetivos.. 1933. op. por Elton Mayo que durou de 1927 a 1932 16. FUNCAo ECONOMICA vices e de manter 0 17. op. Mass. RECOMPENSAS SOCIAlS como social e participacao e a satisfacao reconhecimento. GRUPO EXPERIMENTAL eo grupo forrnado para participar de uma pesquisa e sujeito a mudancas nas condic.. 5a Parte. Ed. Teorias da Organizacdo. 21. satisfa- FUNCAo SOCIAL e a funcao c. op. 1971. os grupos e a organizacao informal em conrraposicao da Teoria Classics. The Human Problems of an Industrial Civilization. demografia. The Political Problems of an Industrial Civilization. 24. Harvard Univer- e a funcao e de manter de produzir bens e ser0 equilibrio externo com 0 mercado. 70. p. 23. p.. des psicologicas. Administracdo por Objetivos. joao Bosco Lodi. que existe em toda organizacao 0 22. 1945. psicologia e sociologia. p.. Todas as Melhores Sao Iguais". Boston.. a fim de se protege rem das amea0 homem em relacao ao seu meio ffsico. cit. 19. Civilization. de Souza Wahrlich. Cambridge. gia. Democracy and Freedom. Social Logic. The Social Problems of an Industrial op. cit. Harvard University Press. nizacdo e Trabalhador. 48. Andrea Huggard-Caine Empresas 695. Incluem antropologia.. Democracy Social Logic.ao diciona fortemente bros. p. SATISFACAo significa humanas. Mass. Exame. comporta- ministrativa iniciada com a Experiencia de Hawthorne e que enfatiza as pessoas. cit.. c. joao Bosco Lodi.. "Nern Edic. An Essay in J. Harvard University Press. 0 atendimento das necessidades ad- social. 1947.. 120.. Elton Mayo. GRUPOS INFORMAIS sao os grupos GRUPOS SOCIAlS sao conjuntos ORGANIZACAo INFORMAL e pontaneos 0 espontaneos de pessoas que formam a organizacao informal. aos pressupostos formais no grupo do . em grupos sociais. 48. SANCOES SOCIAlS sao castigos e punicoes pelo grupo como meios de controlar 0 IGlossarto Basico CIENCIAS SOCIAlS dam 0 adotados cornportamen- e 0 conjunto de materias que estucriminolo- to dos participantes. comportamento cit. Elton Mayo. Elton Mayo. Australia. de agosto de 1999. TEORIA DAS RELACOES HUMANAS e a corrente COMPORTAMENTO SOCIAL significa que mento das pessoas se ap6ia totalmente qual fazem parte. A OrgaUma Analise das EXPERIENCIA DE HAWTHORNE foi a experiencia ordenada que proporcionou conclusoes que deram origem co- nizacdo e 0 Trabalhador.oesaos participantes da empresa. Roethlisberger e William Dickson.oesde trabalho. 75.CAPITULO 5 • Teoria das Helacoes Humanas 15. An Essay in 1919. 40 e 93. The Social Problems of an Industrial 20. 30-31. Fritz J. a op. 102. ciencia politica. Sao Paulo. de pessoas que interaconjunto de grupos ese que conde seus mernde necessidaaprovacao gem entre si atraves de padroes de relacionamento. educacao.. 25. Elton Mayo. Atlas. Guia das Melhores para Voce Trabalhar. p. Beatriz M.

sobre lideranca e cornunicacoes e 0 impacto dos seus resulta- dos sobre a teoria administrativa. e diretora de recursos humanos da Penta Vale S/A e pretende introduzir urn programa de desenvolvimento de llderancas na empresa.Identificar a Adrnlnistracao baseada em uma nova concepcao 0 homo do ser humano: 0 ho- mem social passou a substituir economicus. A cornunlcacao. Para ela. Como faze-lo? Quais os crltarlos? E o que fazer com os atuais gerentes da empresa? Como voce poderia ajudar Alessandra? e localizar e capacitar lideres e remover 0 velho es- . Permitir manas. crftica da Teoria das Helacoes Humanas . a maneira eficaz de promover motlvacae e partlclpacao das pessoas e a selecao dos funclonarlos a serem treina- dos em llderanca. Conceituar a orqanizacao informal e a dinamica de grupo. Mostrar as experiencias humana na Admlnistracao. uma apreciacao crltlca sobre a contrlbulcao da Teoria das Helacoes Hu- o que veremos A lideranca. A influencia da rnotivacao de grupo. caracterfsticas dos grupos e seu comportamento. sua repsrcussao sobre Oelinear a influencia da rnotlvacao o moral e a atitude das pessoas. A orqanizacao A dinamica A apreciacao informal. • CASO INTRODUTORIO DE LIDERES NA PENTA VALE tilo gerencial autocratlco e impositivo que ainda predomina na empresa. adiante humana. 0 primeiro passo para iniciar programa 0 o DESENVOLVIMENTO Ela Alessandra Siqueira esta frente a urn enorme desafio.

mesmo se aliccrcava nessa estrei- caratcr democratico tracao. com os objetivos da desestimulo e0 a a crise de motivacoes capital humano. quer par seu salario." Elton Mayo e equigonica a do homo economicus: 0 ser humano e motivado. Subitamente. A Administracao do homem Cientifica baseava-se na concepcao do homo economicus. quer pe10seu nivel de educacao.tomaram consciencia de um terrivel paradoxo: "0 trabalhador americana vem sendo valorizado. ressaltando da Segunda Guerra Mun- mente pela busca do dinheiro e pelas recompensas salariais e materiais do trabalho. padroes elevados de desempenho e alto compromisso organizacao.como 0 comportamento em qualquer lugar . 2. sociais comdesejos e te- mores. esfriamento por parte do grupo... ridade.tradoxo dotrabalhador americano A partir dessa epoca. organizacdo informal.ao etc. pela lntensificacao da autornacao e par uma zacao detalhada e precisa. reducao dos nfveis de desempenho etc. comunicacdo..e uma conseqiiencia de muitos fatores motivacionais..'. ae mesmo tempo. e substisurge uma nova concepcao sobre a natureza do homem: o homem social. pois homern 0 homo economicus cede 0 lugar para 0 social.. Essa revolucao 0 na Adrninistracao da Adminis- e motivado ocorreu nos prenuncios dial... sancoes simb6licas etc. no plano politico. " talvez a revolta de amanha".. As normas sociais do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros. abaixamento do moral. T oda a Abordagem Classica da Administracao ta teoria da motivacao. partamentalizacao.! A Experiencia de Hawthorne demonstrar que a recompensa teve 0 merito de salarial . vidade devido 0 dos grupos sociais e influ- enciado pelo estilo de supervisao e lideranca. VaG se degradando as suas fungoeS. 3 A deu forte enfase comportamento .). hierarquia. As pessoas sao motivadas par necessidades humanas e alcancam suas satisfacoes por mcio dos grupos sociais com que interagem. lha. aceitacao social etc. o comportamento segundo a qual exclusiva- logo e ao sociologo. As consequenclas duplas: no plano individual.) como negativas (gozacoes. pe propuseram uma nova teoria da motivacao anta- sao criaturas plexas. 0 engenheiro e rcpcr- fala-se agora em motiuacao. que se baseia nos seguintes aspectos: 1. Os trabalhadores quando efetuada em bases justas ou generosas -nao eo unico fator decisivo na satisfacao do trabalhador dentro da situacao de trabalho. mas por recompensas sociais e simb61icas. obtendo lealdade. passam a ser contestados reverso da meda- tecnico cedem lugar ao psic6- A Influencia da Motivact80 Humana A motivacao procura explicar par que as pessoas se comportam. o supervisor eficaz e aquele que possui habilidade para influenciar seus subordinados. 0 comportamento no trabalho . 3. Com a Teoria das Relacoes Humanas. dotados de sentirnentos. A felicidade humana passa a ser vista sob urn angulo diferente. A enfase nas tarefas e na estrutura tuida pela enfase nas pessoas. 0 . dido trabalho.. fadiga psicol6gica. nao por estfrnulos salariais e econornicos. ou deixados dede ndmica de grupo etc. as empresas arnericanas. Os niveis de producao sao controlados informal mente pelas normas do grupo. 4.. L. lado. 0 comportamento ~ DICAS (lp. 0 metodo e a maquina perdem a primazia em favor da dinarnica de grupo. Os conceitos classicos de autoracionalizacao prindpios explora-sc 0 gerais de Administra0 c.+. Esse controle social adota tanto sancoes positivas (estfrnulos. Dificuldades em participar e em se relacionar com o grupo provocam elevacao da rotatividade de pessoal (turnover).116 Introdugao a Teoria Geral da Administragao • IDALBERTO CHIAVENATO o advento da Teoria das Relacoes Humanas trouxe 0 uma nova linguagem que passou a dominar t6rio administrativo: lideranca.

que se baseia em duas suposicoes fundamentais. provocando aumento da tensao e levan do a urn comportamento ainda mais desorientado. Quando urn objeto exeqiiivel e encontrado.5 repelem. b. dinamloo de forcas psicol6gicas. Teoria de campo de Lewin Kurt Lewin em suas pesquisas sobre 0 comportapapel da mento social ja se rcferia ao importante mento. as vezes. pessoa ou situa0 ou vetor que leva a se afastar do objeto. 0 comportamento humano e derivado da totali dade de fatos coexistentes. pessoas ou sltuacoes de valencia positiva atraem a individuo. para expli0 e a torca objeto.aoaos objetivos que podem satisfazer essas neces- L . a locomocao pode ser de abordagem ou aprcedmacae (approach) ou de fuga ou repulsa (avoidan~ humano e detcrminado por causas que.. 2. e os de valencia negativa cao: a repulsa capar. Esses fatos coexistentes tern 0 carater de urn campo dinamico. a tocornocao e uma especie de resultante de torcas. Lewin foi 0 principal inspirador dos autores da Escola das Relacoes Humanas. A atracao 0 e a for- ca ou vetor dirigido para que contern a pessoa e 0 seu ambiente psicol6giLewin prop6e a seguinte equacao. A locornocao produzida pelos vetores pode ser impedida ou bloqueada por uma barreira. Um 0 o comportamento humano nao depende do passado ou do futuro. que do da interacao entre a pessoa (P) eo meio ambiente (M) que a rodeia. Para explicar a motivacao do comportaa teoria de campo. por exemplo). Se surge uma barreira.CAPITULO 6 • Decorrenoias da Teoria das Relag6es Humanas 1. ocorre a frustracao pelo nao alcance do objetivo. Necessidades humanas baslcas supoe 0 e algum impedimento ou obstaculo. Para Lewin. De um modo geniI. Quando dois ou mais C = f (P. pessoa ou situacao. que fere ao comportamento soa. mas do campo dinamico atual e presente. elaborou motivacao. Quando a tensao e excessiva (muita fome.asconscientes ou inconscientes a determinado comportamento.M) onde 0 veto res atuam sobre uma pessoa ao mesmo tem(C) comportamento e [uncao (f) ou resulta- po. e causado por necessie que e dirigido em dire- das Relacoes Hurnanas c. toda necessidade cria urn estado de tensao no individuo e uma predisposicao a acao.." a. A Teoria a existencia das humanas basicas. ela pode tumultuar a percepcao do ambiente e desorientar 0 comportamento do individuo. 0 comportamento dades dentro do individuo sidades. pessoas ou situacoes adquirem para 0 individuo uma valencia positiva (quando pod em ou prometem satisfazer necessidades presentes do individuo) ou valencia negativa (quando podem ou prometem ocasionar algum prejuizo). Os objetos. ele adquire uma valencia positiva e urn vetor e despertado para dirigir locomocao para 0 objeto. Esse campo dindmico e "0 espaco de vida CO". Essas causas sao necessidades ou motivos: for- o estudo da motivacao do comportamento constatou conhecimento necessidades das necessidades humanas. no qual cad a parte do campo depende de uma inter-relacao com as demais outras partes. tentando es- car comportamento humano: vetor tende sempre a produzir locomo- gao em uma certa direcao. Os objetos. ese controle da pesque levam a pessoa A motivacao se re- capam ao proprio entendimento c.

tern abrigo e protecao contra os elementos e de seguranca ffsica contra os perigos.aoa uma situacao segura para 2. Raramente sao satisfeitas em A pessoa procura maiores satisfacoes dessas necessidades. na intensidade e na possivel fixacao em cad a urn desses estagios. Conduz a uma husca incessante de ajustamento e tranqiiilidade pessoal em dire<. gularmente. ao auto-respeito e a consideracao que tern para consigo mesma. Ao longo de sua vida. Necessidades de participacdo. principais necessidades psicologicas sao: c se sofisticando gradativamente. dependendo da maneira como essa necessidade e satisfeita ou nao. E a necessidade de fazer parte. porem. sono. educacao e da cultura da pessoa.118 lntroducao a Teoria Geral da Admintstracao • IDALBERTO CHIAVENATO homem e considerado urn animal dotado de necessidades que se altern am ou se sucedem conjunta ou isoladamente. Os tres niveis ou estagios de motivacao correspondem as necessidades fisiologicas. Necessidade de autoconfianca. . A aprovacao social. Exigem satisfacao periodica necessidades o b. ~ OICAS A satisfa~ao das necessidades basicas A Experiencia de Hawthorne revelou que awes' tern Electric desenvolvia uma polftica em retacao ao seu pessoal que atendia as necessidades basicas dos empregados. Dentro do grupo social cxistem a simpatia (que leva a coesao social) e a antipatia (que leva a dispersao social). 3.. Oesse modo. Necessidades de autc-reatlzacao Sao as necessidades mais elevadas e decorrem 0 Uma vez satisfeitas essas 0 da sa- necessidades. 0 homem evolui por tres niveis ou estagios de motivacao: na medida em que cresce e amadurece. Refere-se a maneira pela qual cada pessoa se ve e se avalia. relacionadas necessidades principais mentacao. arneaca ou privacao. Se urn individuo fome. desenvolvendo secundarias e exclusivas do hono decorrer da memo Sao aprendidas e adquiridas urn padrao mais elevado e comindefinidamente que vao se As plexo de necessidades. vitais ou vegetativas. ar 0 E a necessidade de dar e receber afeto. de ter contato humano. 0 calor humano. 0 reconhecimento do grupo. continua e infinitamente. Necessidades pslcoloqicas Sao necessidades vida e representam sua plenitude. Necessidades fisiol6gicas Sao as necessidades primarias. Sao raramente tisfeitas em sua plenitude. Necessidade de afeicao. Situadas no nfvel mais baixo. a vontade de fazer parte de um grupo sao necessidades que levam o homem a viver em grupo e socializar-se. procura de protecao contra 0 perigo. a. c. o comportamento humano. vai ultrapassando os estagios mais baixos e desenvolvendo necessidades de nfveis mais elevados. 1. As necessidades fisiologicas podem ser satisfeitas por antecipacao. pois mente sofisticadas. surge outra em seu lugar e. atividade fisica. de participar conjuntamente com outras pessoas de algum evento ou empreendimento. com a sobrevivencia do individuo. procura alimento. Satisfeita uma necessidade. ~ao ser humano procude auto-realiza- ra maiores satisfacoes e estabelece metas crescente- e 0 corolario A necessidade de todas as necessidades humanas. assim por diante. E a necessidade que leva 0 individuo a autodefesa. As diferens:as individuais influern na duracao. elas passaram a nao mais influencicomportamento dos mesmos. comportamento passou a ser motivado por outras necessidades mais complexas: as necessidades psicoloqlcas. as animais. 0 individuo. amor e carinho. A necessidade de participacao foi analisada por Elton Mayo na explicacao do comportamento em grupo. E decorrentc da auto-avaliacao e auto-apreciacao de cada individuo. 4. quando come re- a fome deixa de ser uma motivacao imsem mesmo atuarem sobre portante. As sao as de alifisiologicas inatas e instintivas. As necessidades motiyam 0 comportamento das pessoas dando-lhc direcao e conteudo. Sao fisiologicas sao tambern comuns aos e ciclica. Necessidade de seguranca intima. psicologicas e de auto-realizacao. satisfacao sexual.

ate rompa e erie uma necessidade.CAPiTULO 6 • Decorrencias da Teoria das Relac. T oda satisfacao represcnta ten sao ou descarga tensional. a satisfacao de outra necessidade aplaca a necessidade mais importante e reduz ou evita a frustracao. A ten- sao conduz a urn comportamento cancar a satisfacao da necessidade. A necessidade de prestigio pode ser satisfeita pelo social. estado de dese- 3. frustradas ou compensadas. A compensacao (ou transferencia) ocorre quando 0 individuo tenta satisfazer uma necessidade impossivel de ser satisfeita. sucesso profissional au pelo poder dinheiro. todo 0 acervo de teorias psicol6gicas a respeito da motiva~ao humana passou a ser aplicado dentro das organizacoes. que urn estimulo Essa necessidade substituicao 0 0 visando Dai 0 a con- organismo humano permanece em estado de equilfbrio psicol6gico (equisegundo Lewin). As necessidades pslcoloqicas e de auto-realizacao envolvem objetivos mais flex!veis e permitem transterencias e cornpensacoes. sidade e satisfeita. ao estado de equilibrio anterior. 0 organismo retorna a seu estado uma liberacao de de equilibrio inicial ate que outro estfrnulo sobrevenha. » . ceito de ciclo motivacional: librio de forcas psicol6gicas. Pode existir uma barreira ou obstaculo que impeca a satisfacao da necessidade. as necessidades humanas podem ser satisfeitas. Toda necessidade nao-sarisfeita comportamcnto. provoca urn estado de ten sao em ou acao para alQuando a neces- ~ OICAS Transferencias e compenSa!(oeS As necessidades fisioloqicas quase nao tem corn· pensacoes ou substitutos: a fome so se satisfaz com alimentacao e a sede somente com a ingestao de liquidos.1. e a tensao persistente indivf- duo a alguma forma de comportamento satisfacao de uma ou mais necessidades. Alern da satisfacao ou frustracao da necessidade.:oesHumanas 119 E 0 impulso de realizar 0 pr6prio potencial e de es- ocorre frustracao. Cicio motivacional A partir da Teoria das Relacoes Humanas. Frustracao e cornpensacao nem sempre e plena- A satisfacao das necessidades mente alcancada. 4. atraves da satisfacao de uma outra necessidade complementar ou substitutiva. 0 tar em continuo autodesenvolvimento. A frustracao impede que a tensao existente seja liberada e mantem quilfbrio e tensao. Toda vez que a satisfacao e bloqueada por uma barreira. Assim. 0 comportamento motivacao humano e motivado. Dessa forma. Quando e motivadora nao de uma necessidade c Figura 6. Etapas do cicIo motivac/onal resultando em setistecec da necessidade. A que leva 0 o ciclo motivacional pode ter uma terceira solucao: a cornpcnsacao ou transferencia.

0 moral e 0 responsavel pelas atitudes das pessoas. O moral elevado estimula a colaboracao. simb6lica etc. aceitacao. 0 desagrado pela nao-satisfacao da necessidade pode ocasionar reacoes de alienacao. comunicac. identificacao. entusiasmo e impulso positivo em relacao ao trabalho.Caracteristicas do moral . Dai decorre o conceito de moral. Desorganizacdo do comportamento. Agressividade. Readies emocionais. a importancia de evitar a frusrracao no comporramenro das pessoas. alsm da diminuicao de problemas de supervisao e disciplina.:6eshumanas que se desenvolve quando ha um entrosamento entre a orqanizacao formal e a orqanizacao informal. A conduta da pessoa frustrada pode se to mar repentinamente ilogica e sem explicacao aparente. Cicio motivacional resultando em trustreceo ou competiseceo. apatia e desinteresse pelo alcance dos objetivos frustrados como mecanismo inconsciente de defesa do ego. ~ DICAS . como ansiedade. d. b. A liberacao da tensao acumulada po de ocorrer por meio de agressividade [isica. Atitude e uma postura ou julgamento quanto a objetos.:6es de boa quaildade e um nivel de supervisao satisfat6rio. pessoas ou situac. estados de intenso nervosismo. disnirbios circulat6rios. c. Por outro lado. A tensao retida pel a naosatisfacao da necessidade pode provo car formas de reacao. insonia. aflicao. como: a. A literatura sobre empregados 0 alcance de objetivos orga- moral dos nizacionais desde que tambem tenha condicao de sa- teve infcio com a Teoria das Relacoes . po is essa se ap6ia em uma base psicol6gica na qual predomina 0 IIII desejo de pertencer e a satisfacao de traba- Ihar em grupo. satisfeita dentro de urn tempo razoavel. Moral e dima organizacional Para os aurores humanistas. 0 moral elevado e acompanhado de atitude de interesse.120 lntroducao a Teoria Geral da Adrninistracao • IDALBERTO CHIAVENATO Equilfbrio Figura 6. ela passa a ser urn motivo frustrado. A pessoa frustrada pode tornar-sc agrcssiva. 0 moral baixo e <>"'~mn<>lnh'. A frustracao pode conduzir a reacces comportamentais.:6esque predispoem as pessoas a um determinado tipo de comportamento. Alienacdo e apatia.1"I1"> 5. verbal. Dai. a motivacao de exercer esforco para 0 e 0 impulso tisfazer a alguma necessidade individual. 0 moral elevado depende do clima de relac. digestivos etc.2.

e bai- A Lideran~a A Teoria Classica nao se preocupou com a lideranca e suas implicacoes. porem perfeitamente perceptive]. Na verdade. Via de regra. des das pessoas sao frustradas ocorre abaixamento ocorre elevacao do moral. e uma decorrencia do estado motivacional das pessoas provocado pela satisfacao ou nao das suas necessidades individuais. enquanto 0 moral baixo quase sempre provoca urn clima negativo. dois assessores de vendas e dois auxiliares internos de do grupo. A meta pal desafio vel.ao correta. Na me did a em que as necessidades das pessoas sao satisfeitas pela organizacao. comportamento das pessoas. EXERCiclO A motiva~aona Mayerlinck Carlos Siqueira merito de demonstrar a existencia controle sobre 0 de lideres informais que encarnavam as normas e exde Vend as e gerente do Departamento pectativas do grupo e mantinham comportamento da Mayerlinck. 0 moral elevado conduz a urn clima receptiarnigavel. e elevado do moral. adyO. 0 clima representa 0 ambiente psicol6gico e social que existe em uma organizacao e que condiciona 0 comportamento dos seus membros. frio e desagradavel. Como montar 0 esquema? .3. moral porque as necessidades individuais enconbarreiras que impedem tram meios e condicoes de satisfacao. A Teoria das Relacoes Humanas constatou a influencia da lideranca sobre 0 Do conceito de moral decorre 0 conceito de elirna organizacional. Carlos foi incumbido de aumentar em 12% as vendas da empresa no decorrer do ano. Os autores classicos apenas se referiram superficialmente it lideranca pois ela nao chegou a constituir urn assunto de interesse.os da equipe na direc. Enquanto a Teo- ria Classica enfatizava a autoridade formal . . Em sua mesa de trabalho." 0 moral e urn conceito abstrato. Os niveis do moral e as atitudes resultantes. Dirige cerca de 15 vendedores. Na medida em que as necessidapela organizacao.considerando apenas a chefia nos niveis hierarquicos superiores sobre as niveis inferiores nos aspectos relacionados com as atividades do cargo . 0 moral xo porque elas encontram sua satisfacao e provo cam a frustracao. intangi- apoio. Em recente reunlao da diretoria.CAPiTULO 6 • Decorremcias da Teoria das Relag6es Humanas121 Humanas. ajudando os operarios a atuarem como urn grupo social coeso e integrado. Carlos esta imaginando as necessidades humanas que deveriam ser priorizadas para poder realizar sua meta por meio dos vendedores. 0 e saber como motivar seu pessoal e canali- e ambiciosa e 0 seu princi- zar os esforc.. quente e agradavel.a Experiencia de Hawthorne teve 0 verso. Moral e!evado Moral baixo Figura 6.

iioem uma estrutura organizacional. Nada tern a ver com os traces pessoais de personalidade do lider.!" 0 grupo tende a escolher como lider a pessoa que pode the dar maior assistencia e orientacao (que defina ou ajude 0 grupo a escoIher os rumos e as melhores solucoes para seus problemas) para que alcance seus objetivos.a A lideranca e necessaria em todos os tipos de organizacao humana. portanto. mas tam bern das caracteristicas da situacao na qual se encontra. C. Ela e essencial em todas as funcoes da Administracao: 0 administrador pre- de nao somente de suas proprias caracteristicas pcssoais. a tomada de decisao. isto e. isto e. 0 processo de se relacionar com outras pessoas e urn processo ativo . seja em cada urn de seus departamentos. Assim. 0 controle representa as tentativas de influencia bern-sucedidas. 3. A influencia envolve conceitos como poder e autoridade. a lideranca pode ser visualizada soh diversos angulos. Hi uma relacao funcional em que 0 Ifder poder legal e socialmente aceito. b. mas ela propria procura os relacionamentos adequados ou utiliza as relacionamentos ja existentes com o proposito de satisfazer suas necessidades pessoais. liderar. Lideranca e uma funcao das necessidades existentes em uma deterrninada situacao e consiste em uma relacao entre urn individuo e urn grupo. aliviar tensoes e manter equilibrio. segui-lo pode constituir para 0 grupo urn meio para aumentar a . Luleranca como um fen6meno de influencia interpessoal. Ela comportamento pelo qual se consegue essa reducao e a escolha. uma transacao interpessoal na qual uma pessoa age de modo a modificar 0 comportamento de outra de modo intencional. 0 poder e urn potencial influencial que po de ou nao ser realizado. a saber: 1. abrangendo maneiras pelas quais se provocam mudancas no comportamento de pessoas ou de grupos sociais. 0 grau em que urn individuo demonstra qualidade de lideranca depen- e percebido pelo grupo como possuidor ou controlador dos meios para a satisfacao de suas necessidades. e satisfeita por meio de relacoes com outras pessoas e grupos sociais. A pessoa nao espera que a relacao capaz de lhe proporcionar as meios de satisfazer urna necessidade ocorra naturalrnente. Para os humanistas.e nao passivo . 0 e decorrente nos grupos socien- dos relacionamentos tre as pessoas em uma deterrninada estrutura social. 0 lIder e urn tomador de decisoes ou aquele que ajuda grupo a to mar decis6es adequadas. Lidcranca c a influcncia interpessoal exercida em uma situacao e dirigida por meio do processo da comunicacao humana para a consecucao de urn ou mais objetivos especfficos. E. embora isso nao signifique que essa influencia seja realmente exercida. e a capacidade de exercer influencia. repousa em tres generali- influencia de uma pessoa sobre outras." A lideranca ocorre como urn fenomenu social e exclusivamente ais. A vida para cada pessoa pode ser vista como uma continua luta para satisfazer necessidades. A autoridade (0 conceito mais restrito desses todos) e 0 poder legitimo. 0 poder que tem uma pessoa em virtu de do seu papel ou posi<.122 lntr oducao a Teoria Geral da Admlnlstr ac ac ' IDALBERTO CHIAVENATO Conceifo de lideranc. A lideranca e uma questao de reducao da incerteza do grupo e 0 cisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas.!! A relacao entre lider e subordinados zacoes: a. que produzem as consequencias desejadas pelo agente influenciador. isto e. A maior parte das necessidades individuais." Lideranca e urn processo continuo de escolha que permite que a empresa caminhe em direcao a sua meta. 2. apesar de todas as perturbacoes intern as e externas. Nesse sentido. 0 Para a pessoa. isto e. Lideranca como um processo de reducdo da incerteza de um grupo. em nossa cultura. 0 poder significa lim potencial de Lideranca como uma relacdo [uncional entre lider e subordinados.de satisfazer necessidades. seja nas empresas.f A influencia sign ifica uma forca psicologica.

Tearias sabre lideram. entusiasrno e autoconfianca.4. urn lider deve inspirar confianca.13 A lideranca existe em funcao das necessidades existentes em determinada situa~ao. nao ha um tipo unico e exclusivo para cada situacao. persistencia e iniciativa. As teorias sobre a lideranca que foram apresentadas por autores hurnanistas podem ser classificadas em tres grupos: Cada um desses grupos de teorias apresenta caracteristicas pr6prias: 3. 4. 0 va da personalidade. Traces (isicos: como energia. Assim. s. nos subordinados (s) e na situacao (v). como: 15 das realizacoes pes- soais de alguns homens que dominam a hist6ria da Cada autor especifica alguns tracos de personalidade que definem 0 li- 1. ser intcligentc.CAPiTULO 6• Decorrencias da Teoria das Relagoes Humanas123 satisfacao de suas necessidades ou de evitar sua diminuicao. 0 lider e a pessoa que sabe conjugar e ajustar todas essas caracterfsticas.:" Na verdade. perccptivo e decisivo para ter condicoes de liderar com sucesso. Traces relacionados com a tarefa: impulso de realizacao. da conjugacao de caracteristicas pessoais do lfder. ou seja. aparencia pesagressivi- soal. e uma qualidade ou caracterfstica distintiSegundo essas teorias.os de personalidade Sao as teorias mais antigas a respeito da lideranca. 0 marcantes de perso0 llder apresenta caracteristicas comportamento dcfendida por meio das quais pode influenciar das demais pessoas. Lideranca como um processo em [uncdo do /ider. Em resumo. estatura e peso. dos subordinados e da situa~ao que os envolve. dade.a A lideranca constitui urn dos temas mais pesquisados e estudados nas ultimas decadas. dos seguidores e de variciveis da situacdo . 4.'? Assim.os de Personalidade Teorias sobre Estilos de Lideranc.v). caracterfsticos der. As teorias sabre !ideranqa. 2. as teorias de traces sao criticadas pelas scguintes razces: Teorias de Trac.a Figura 6. Essas teorias fo0 ram influenciadas pela teoria do "grande homem". A lideranca depende de variaveis no lider (I). Trata-se de uma abordagem situacional. por Carlyle'" para explicar que progresso do mundo foi produto humanidade. a. Traces intelectuais: adaptabilidade. Ela pode ser definida pela equacao: L = f (I. Lideranca e 0 processo de exercer influencia sobre pessoas ou grupos nos esforcos para realizacao de objetivos em uma determinada siruacao. sonalidade que nalidadc 0 lider e aquele que possui alguns tracos especfficos de perdistinguem das demais pessoas. . Traces sociais: cooperacao. habilidades interpessoais e habilidade administrativa. 0 lider e um estrategista que sabe indicar os rumos para as pessoas. Teorias Urn traco de trac. 0 lfder surge como urn meio para a consecucao dos objetivos desejados por urn grupo.a Teorias Situacionais de Lideranc.

Quando ele se ausentava. coss foram devidas ao esforc. a enurneracao de algumas caracteristicas digma interessante para 0 ea reacao dos subordinados.:ao • IDALBERTO CHIAVENATO 1. traces se refere aquilo que dos estilos de lideranca der faz. 20 1.a ffsica do Ifder. nenhuma espontaneidade. Embora aparentemcnte gostassem das tarefas.:oinovador de indivf- todo e qualquer grupo social? 3. Dentro dcssa abordagem simplista. Lideranca autocrdtica. 2. frustracao e agressividade. No entanto. As teorias dos traces ignoram a influencia o descredito quanto as teorias de tra~os de personalidade Por essas razoes. as teorias da lideranc." Mas. isto para liderar.:abaseadas no perfil do "grande homem" constituem uma ticcao. essas teorias cafram em descreclto e perderam sua lrnportancla. enquanto uma situacao de estabilidade e calma exige outras caracterfsticas diferentes. 5. militares. a abordagem H- se refere aquilo que e. nem iniciativa. A T abela 6. pois alguns deveriam ter maior realce do que outros. Urn individuo pode ser 0 Iider inconteste na secao onde trabalha e em seu lar. A teoria mais conhecida refere-se a tres estilos de luleranca: autoritaria. alguns traces de personalidade sao mais importantes do que outros: uma missao militar de guerra exige certos traces de urn 11der. 0 trabalho somente se desenvolvia com a presens.124 Introduc.1. 0 e 0 exemplo de muitos reis. liberal e dernocratica. de outro. uma pessoa dotada de traces de lideranca e sempre 11der durante todo 0 tempo e em toda e qualquer situacao. ou competencias ao seu pessoal. Nao ponderam a imporrancia uma das varias caracteristicas relativa de cada e traces de per- ~ OICAS sonalidade que realcam os aspectos da lideranca: nem todos os traces sao igualmente importantes na definicao de urn lfder. As teorias dos traces ignoram a situacao em que a lideranca se efetiva.:ao a Teoria Geral da Administrac. nem formacao de grupos de amizade. Nao resta duvida de que grandes mudancas na hist6ria das sociedades duos dotados como de caracteristicas e das organizaexcepcionais. e. Teorias sobre estilos de llderanca Sao teorias que estudam a lideranca estilos de comportamento seus subordinados. 0 lider centraliza as ultimo a dar palpites b. em termos de dos 0 do lider em relacao aos a abordagem lider c. enquanto uma missao religiosa ou filantropica exige outros diferentes. mostra as caracteristicas desses estilos de Iideranca. A pergunta que paira no ar e: urn individuo pode ser lider para tipo de subordinado ou de pes soter em ais de lideranc. a liberal (laissez-faire) e a dernocratica. chegando a explosoes de indisciplina e agressividade. Essas teorias nao fazem distincao entre os tra- cos valid os quanto ao alcance de diferentes tipos de objetivos a serem alcancados. de urn lado.:a constitui um exemplo e um paraadministrador mente.ao de ernergencia exige urn tipo de comportamento do lider. muitas empresas hoje se preocupam em listar caracteristicas necessarias esta forte tendencia atual. Uma situas. White Enquanto 0 decisoes e impoe suas ordens ao grupo. Os meninos foram divididos em quatro grupos c a cad a seis semanas a dirccao de cada grupo era desenvolvida por lideres que utilizavam tres estilos diferentes: a lideranca autocratica. Nas organizacoes existem diferentes situacoes que exigem caracteristicas diferentes dos Iideres. Veremos adiante e Lippitt!" fizerarn uma pesquisa para analisar 0 impacto provocado por tres diferentes estilos de lideranca em meninos orientados para a execucao de tarefas. 0 seu estilo de comportamento . nao demonstraram satisfacao em relacao a situacao. 0 comportamento dos grupos mostrou forte tensao. her6is e estadlstas. Em certas missoes." Contudo. 0 que nao ocorre na realidade. as atividades parayam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos. 4.

0 Ifder conduz e orienta a grupo e incentiva a participacao dernocratica das pessoas. sem alteracoes. 0 trabalho mostrou urn ritmo suave e seguro. a llder utiliza os tres processos de lideranca. com uma qualidade de trabalho surpreendentemente superior. 0 desafio da lideranca e saber quando aplicar qual estilo. e em que circunstancias TABELA 6. de acordo com a situacao. com quem e atividades. mesmo quando a !ider se ausentava. Lideranca democratica.CAPITULO 6 • Dscorrencias da Teoria das Relag6es Humanas 2. grupal dentro de urn eli- Os grupos submetidos a Iideranca autocratica apresentaram maior quanti dade de trabalho produzido. As tarefas se desenvolviam ao acaso. 3. como consulta os subordinados antes de to mar uma decisao. 0 ltder delega totalmente as decis6es ao grupo e deixa-o completamente a vontade e sem controle algum. Lider e subordinados desenvolveram comunicacoes espontaneas. francas e cordiais. Houve urn nitido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal alern de uma impres- sionante integracao rna de satisfacao. perdendo-se tempo com discuss6es por motivos pessoais e nao relacionados com 0 trabalho. Embora a atividade dos grupos fosse intensa.1 Os tres estilos de tkterence . a producao foi mediocre. Houve formacao de grupos de amizade e relacionamentos cordiais entre as meninos. com as pessoas e com a tarefa a ser executada. Sob a lideranca liberal nao se sairam bern quanta a quanti dade e qualidade. democratic a e liberal. Lideranca liberal. Na pratica. os grupos apresentaram urn nfvel quantitativa de producao equivalente a Iideranca autocratica. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito ao lider. Com a lideranca democratica. como sugere a maneira de realizar certas tarefas: ele utiliza a lideranca autocratica. com muitas oscilacoes. 0 lider tanto manda cumprir ordens.

m OICAS A entase na lideranca demecratlea Os autores da pesquisa fizeram ressalvas quanta as variaveis nao-controladas na experiencia." terfsticas de personalidade. passou-se a pesquisar 0 de mudar a situacao para adequa-Ias ou entao mudar modelo para adequa-lo urn urn modelo de lideranca de lideranca deve se ajustar a a situacao.5. Teorias situacionais da llderanca Enquanto as teorias sobre traces de personalidade as teorias sobre estilos explicarn a lideapenas certas var iaveis da sao sirnplistas e lirnitadas.126 lntto ducao a Teoria Geral da Ad ministr ac ao • IDALBERTO CHIAVENATO Estilo Autocratico Estilo Demccratico Estilo Liberal Enfase no Ifder Enfase no Ifder e subordinados Enfase nos subordinados Figura 6. As diferentes enteses decorrentes dos tres estilos de tiderence." Nas pesquisas posteriormente desenvolvidas. adrninistrador escolhe para as suas relacoes com os subordinados. "os grupos dirigidos democraticamente mostraram-se mais eficientes pelo tato de serem. de lideranca consideram situacao.j" A partir dessa experiencia. Tannenbaum e Schmidt+ expoern uma abordagem situacional da lideranca. a diferenc. sibilidades pois aumentam sao mais atrativas as opcoes e posa 0 comportamento juvenil e diferente do comportamento adulto. Cada tipo de comportamento esta relacionadu com 0 grau de autoridade utilizado pelo lfder e 0 grau de liberdade disponfvel para os subordinados.a das atividades escolares em relacao as atividades empresariais. 0 lider grupo de pessoas sob condide urn lider depende que ele ocupa dentro da cae nao apenas de suas caracA abordagem situa- papel da lideranca dernocratlca 0 coes variadas. que e justa e naoarbitrarla e que se preocupa com os problemas do trabalho e das pesscas. que encoraja a participacao espontanea do empregado. o comportamento de lideranca localizado no lado extrema esquerdo denota 0 As teorias situacionais adrninistrador . dentro de urn continuum de padroes de lideranca. A localizacao da posicao estrategica deia de cornunicacces cional da lideranca compatfvel com espirito americano da epoca- comunicativa. ao fato de que 0 ranca dentro de um contexte lideranca recfproca mais amplo e partem situacao. com uma gama ampla de padroes de comportamerito de lideranca que 0 c. ao curto periodo de realizacao da experiencia e ao tato de nao utilizarem incentives salariais. As teorias situacionais ao administrador. . no minimo.r''' passou a ganhar predorninan- cia na teoria administrativa. A urn do principio de que nao existe urn unico estilo de valido para toda e qualquer e verdadeira: cad a siruacao requer tipo de lideranca para alcancar eficacia dos subordinados. tao produtivos quanta os outros e muito mats cnatlvos".

pode-se inferir as se- dinados. Participativo que rnantern alto grau de controle sobre os subor- Da abordagem situaeional. Forqas na Situaqao TIpo de empresa e seus valores e tradi¢es Eficiencia do grupo de subordinados Problema a ser removido Tempo disponivel para resolve-Io For(fa no Gerente Valores pessoais do gerente Suas conviCQ6es pessoais Confiam.CAPITULO 6 • Decorrencias da Teoria das RelaQ6es Humanas 127 Uderanc. -----_.. b.6. Continuum de peoroes Consultivo . a lideranca e limitada e sujeita a eontroles pelo pois autoridade e liberdade nunea sao ilimitadas..... enquanto 0 eomportamento loealizado no lado extremo direito denota 0 administrador que permite bordinados.. ampla libcrdade de acao para os suNenhum dos extremos e absoluto._----de lideranqa. .7. Para eseolher 0 padrao de lideranca a adotar em relacao aos subordinados. que passa a adotar urn padrao de lideranca proximo ao extrema esquerdo do grafico. problema. .ao e toma sua declsao Administrador Administrador define 0$ permite Que "mites e subordinados pede ao grupo funcionem que tome uma denlro de declsao limites definidos por superior Autocratico .. Quando as tarcfas sao rotineiras e repetitivas.a centralizada ----------no chefe Area de autoridade do administrador lideranqa descentralizada nos subordinados - - Area de liberdade dos subordinados J r 2 Administrador vende sua declsao J 3 J I I 6 I 7 1 Administrador lomaa decisaoe comunica 4 5 Administredor Administrador Administrador apresenta suas apresenla sua apresenta 0 ideias e pede decisao.a nos subordinados Inclinal(6es sobre como liderar Toleffincja para a arnbiguidade Forlf8 nos Subordinados de autonomia Desejo de assumir resPOllsabilHjaale1 Tolerancia para a incerteza Sua compreen Seus conhe<:imentc Desejo de participar nas decis6es Necessidade Figura 6. pergunlas tentativa recebe sujeita Ii sugest6es modifica. 0 administrador deve eonsiderar neamente.. guintes proposicocs: a. padroes de lideranca para cada urn de seus subordinados. As torces que condicionam os pearoe« de lideranqa. Urn Iider pode assumir diferentes de aeordo com as forcas anteriores. e avaliar tres forcas que agem simultaa saberr'" ehefe... Figura 6.

:a. Significa tornar comum uma mensagem ou informacao. ~ OICAS A necessidade de comunicar As experiencias sobre lideranca permitiram concentrar a atencao nas oportunidades de ouvir e aprender das coIdentifidos interde ultrahumana e em reuni6es de grupo e avaliar os problemas rnunicacoes entre grupos nas empresas. A comunicacao e uma atividade que tern dois propositos principals: a.Queria ser durona para popessoal da area industrial (producao). A comunicacao interpessoal tambern se pode dar a distancia. cou-se a necessidade administradares de elevar a cornpetencia par meio do relacionamento condicoes pessoal. Proporcionar lnforrnacao e ao compreensao necessaries estorco das pessoas. simbolos). sinais. 0 rnaneiras de dirigir as orqanizacoes e as pessoas. 0 lfder pode impor-lhe maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho.:ao • IOALBERTO CHIAVENATO C. Proporcionar adrninistrativa mensagem e envia-la na forma de sinal (como ondas letras impressas. 0 Ifder pode dar-I he maior liberdade nas decisoes. um canal (ar. por meio de seu significado. na de cornunicacao nao-ver- informacao e compreensao ne- a linguagem funciona como codigo e e pur elementos cessarias para que as pessoas possam se conduzir em suas tarefas. fios. Assegurar a participacao das pessoas dos escaloes inferiores na solucao dos problemas da empresa.:ao a Teoria Geral da Administrac. Nesse sentido. do telefone ou da internet A Comunlcacao Comunicacao e a troca de informacoes entre pes- soas. cooperacao e satlstacao no cargo. as principais propositos da comuniceciio como atividade gerencia/. mas se 0 subordinado apresenta erros seguidos e imperdoaveis. conforme a situacao envolvida. no sentido de adquirirem EXERCICIO 0 padrao de lideranca de Mariana Sem duvida. meio de transmitir as mensagens. mas ao mesmo tempo.._ .S. era 0 passarem os problemas confianca de comunlcacao e franqueza de adquirirem namento no seu relacio- maior desafio que Mariana tinha a sua 0 0 humano. b. papel) a um receptor da mensagem que a decodifica Na cornunicacao conversacao. Incentivar franqueza e confianca entre individuos e grupos nas empresas. ou seja. por como meio da escrita. meiro cuidado de Mariana foi der enfrentar 0 0 priseu coes Humanas criou uma pressao no sentido de definir qual seria Acminisfracao de modificar padrao pessoal de lideranc. Ao assumir a direcao geral da Paramount. Constitui urn dos processos fundamentais da experiencia humana e da organizacao cornunicacao sonoras. o enfoque das relacoes humanas mostrou que as cornunicacoes dentro das organizacoes sao terrivelmente falhas e alertou os administradores a:27 a. A requer LImcodigo para forrnular LIma simbolos}. 0 Ifder tambem pode assumir difcrcntcs padrocs de lideranca. -. + Proporcionar as atitudes necessarlas para a motlvacao. social. Em situacoes em que 0 subordinado apresenta alto nivel de eficiencia.128 Introduc. Como fazer? pessoal bal (como gestos. reforcada e interpreta pessoal direta falada. a Teoria das Relasensfvel sobre a as habituais frente. Para UIll mesmo subordinado. queria ser razoavel com de marketing (cornerclallzacao). Melhor cornunlcacao conduz a um melhor desempenho nos cargos. Habilidade trabalhar de Vonlade de trabalhar Trabalho equipe de Figura 6.

se os criterios de A Teoria das Relacoes Humanas enfatiza os grupos e nao 0 comportamento individual. pois os dados e informacoes sao intercamhiados entre as pessoas dentro de uma variedade de propositos e situacoes.CAPITULO 6 • Decorrencias da Teoria das Relagaes Humanas 129 b. e mais eficiente do que 0 cfrculo. Mas. 0 circulo. As redes de comunicacao . Esses dois prop6sitos promovem urn ambiente que conduz a um espirito de equipe e a urn melhor desempenho das tarefas.acort\ut1ica· $. Essa necessidade de avaliacao se fundamenta em tres pontos: a. que ja estudamos na secao destinada a lidcranca." Para certas atividades que envolvam velocidade.~ilrilporla"ciadaicot11u"ica~iCJ Para a Teoria seas das Relagaes HumanaS. flexibilidade no trato com novos problemas. A analise das rcdes de comunicacao ajuda a determinar a maneira mais indicada de comunicar em cada situacao. inovacao. aroda por ser rotineira e de carater centralizador. b. por ser mais descentralizado e igualitario.foram pesquisadas pelos autores humanistas e tentaram inicialmente encontrar a melhor maneira (the best way) de comunicar. 0 Uma mensagem e acima de tudo uma pessoa a outra atraves de varias alternativas de redes de comunicacao. Cada rede apresenta caracte- papel do administrador de ccmuntcacao e dena em- redes adequadas . Tentou tres tipos de redes: em forma de roda. ligacao. A maneira eficaz de comunicar mensagens depende de fatores situacionais. A comunicacao e tratada como fenomeno social. a cooperacao e a satisfa"ao nos cargos.U Redes de comuniceceo As organizacoes municacoes. senvolver Para ela. Nas tare- ~ DICAS . acuracidade etc. rapida. Os subordinados devem reeeber continuamente dos superiores urn fluxo de cornunlcacoes capaz de suprir-Ihes as necessidades. clara e bem-estruturada com 0 minimo de mensagens. Leavirr'" fez uma experiencia para analisar a estrutura de redes ou cadeias de comunicacao em urn grupo de cinco pessoas. surge a necessidade de 0 administrador acompanhar 0 tra- balho dos subordinados para avaliar seu desempenho e habilidades. risticas diferentes de eficiencia. clareza de organizacao e de tarefa. estao longe de utilizar bem as copode ser enviada de EXERCiclO A escolha da rede de comunica9ao Para Diana Mascarenhas administrar comunicar. nitida. com menos ordem e menos clareza em relacao as tarefas individuais e a estrutura da organizacao e gasta mais papel. eficiencia envolvem aspectos mais efemeros como criatividade. Mas tambem os superiores devem reeeber dos subordinados urn fluxo de cornunicacoes eapaz de Ihes fornecer uma ideia adequada do que esta aeontecendo. 0 grupo de pessoas colocadas na roda tende a resolver os problemas de maneira ordenada. moral alto.padr6es ou cadeias de cornunicacao . e provavel que seja rejeitada com a dcsculpa de que cstao todos ocupados. A pessoa trabalha melhor quando conhece os padroes de seu trabalho. funciona melhor. Se uma nova ideia e introduzida na roda. rapidez. Proporcionar as atitudes necessarias que promovarn a motivacao. 0 grupo resolve 0 mesrno problema com menos rapidez. funciona melhor. por sua vez. a qual. Dentro desse aspecto. de cadeia e de cfrculo. aroda e mais eficiente do que a cadeia. 29 Quando se introduz uma nova ideia e mais provavel haver rapida aceitacao no circulo do que na roda.&0 e lmportante no relacionamento entre as pes" e na explicacao aos partieipantes das razPeS das orlentacoes tomadas. No circulo. A conclusao final foi de que nao existe uma unica maneira universal de comunicar nas organizacoes. A orqanlzacao opera mais efieientemente quando a pessoa e seu chefe tern um entendimento comum das responsabilidades e padroes de de- fas simples. menos nitidamente.

nas tradicoes. Como voce poderia ajudar Diana nessa escolha? A Organiza«. sem qualquer objetivo deterrninado. comprometimento Diana nao sabe qual o tipo de rede que devera utilizar.ao • IDALBERTO CHIAVENATO Redes de Cornunicacao X nn Roda rapida boa muito pronuneiada muito pobre lenta Cadeia raplda boa rnarcants pobre lenta Circulo lenla Caracteristicas Rapidez de lnftuenciacao Acuraeidade Enfase do lider Moral Flexibilidade para mudanca no cargo poore nenhuma muito boa muito rapida Figura 6. Por outro lado.. o conjunro de interacoes e relacionamentos que . A organizacao formal tern urn carater es- a empresa. rclacoes funcionais. presa para que todos fiquem sabendo exatamente 0 mal. Existern processos sociais rei acionados com a realizacao do ohjetivo da ernpresa e que culminam na organizacao formal. A cornunlcacao proporciona oportunidades de particlpacao das pessoas nos assuntos e decis6es e com relacao 0 de orgaos.ooteLOo na Penta Vale e a ela- incluir habilidades e competencias de lideranca. Todavia. em paralelo a organizacao for- a organizacao informal.9. Pretende esta debrucaaa SOC!re C . DE LlDERES NA PENTA VALE segunco cassc c a-a a lntroducao do programa de :.. Ela se traduz par • VOLTANDO AO CASO INTRODUrDRIO o DESENVOLVIMENTO o desenvot\. comunicacao e rnotivacao para treinar os futuros Hderes da empresa. como faria? Alessandra Siqueira do curso.:." ". niveis hicrarquicos etc. A organizacao informal concretiza-se nos usos e costumes.8o Informal Os conceitos fundamentals da Teoria das Relacoes e Dicka Experiencia de Hurnanas foram expostos por Roethlisberger sonl2 que relatarn detalhadamente Hawthorne. ha processos espontaneos de evolucao social que se exercem no seio de toda atividade humana organizada.'3":as :le>eerarca.130 Introdu<. boracao 00 ::. cargos. e que conduzem individuos no trabalho nao pode ser compreendido scm se considerar a organizacao informal da fabrica. nos ideais e nas normas sociais. . Efeito de diferentes oeoroes de oomuniceciio sabre as pessaas.~~-:::. Verificaram que 0 cornportamento dos scncialmente logico.urelecem entre as pessoas denornina-se orga:"_:z. informal. Se voce estivesse no lugar de Alessandra. consciente ou preciso.U"5:.ao a Teoria Geral da Administra<.?~3. 0 comportamento dos grupos sociais esta condicionado a dois tipos de organizacao: a organizacao formal (ou racional) e a organizacao informal (ou natural). que e constituida pela estrutura organizacional que deve ser feito para poderem ajudar a empresa com sua melhor contrlbuicao pessoal.. A organiza~:l0 formal e conduzida pelas praticas estabelecidas pela ernpresa. pelas especificacoes e pad roes para atingir objetivos e que podem ser modificados pela empresa.

A organizacdo informal transcende a organiza- fao formal. as pessoas passam a identificar interesses comuns quanta a assuntos de politica. 0 seu ajustamento social reflete sua integracao ao seu grupo. propiciando a formacao de contatos informais. a organizas. Colaboraaio espontdnea. Status. h. provocada pela propria organizafaO formal.6es pessoais de simpatia (de identificacao) ou de antipatia (de antagonismo).CAPITULO 6 • Decorrencias da Teoria das Relagoes Humanas 131 meio de atitudes e disposicoes baseadas na opiniao. as re- . as "interesses comuns" Os grupos informais desenvolvem. Ao passarem juntas a maior parte de seu tempo nos locais de trabalho. os grupos f. informal apresenta a. bem como podem estar em harmonia ou em completa oposicao. enquanto cada individuo e avaliado pelo seu grupo em funcao dos padr6es grupais. Em sua associacao com outras na empresa. Assim. A inter-relacao decorrente das b. 0 cargo que cada pessoa ocupa na empresa exige contatos e relacoes fonnais com outras pessoas. Na organizacao informal. A organizacao informal e constituida por interacoes e relacoes espontaneas. em diferentes niveis de setores da empresa.ao informal escapa a essas lirnitacoes. Mudancas de niveis e alteracoes dos grupos informais. padroes de relacoes e atitudes aceitos e assimilados pelas pessoas. A organizacao informal e um reflexo da colaboracao espontanea das pessoas. Enquanto a organizacao formal esta circunscrita ao local Fisico e ao horatio de trabalho da empresa. criam relas. atividades etc. As pessoas em associacao com as outras. dependendo do grau de motivacao do grupo quanta aos objetivos da empresa. Relacao de coesdo ou de antagonismo. Os individuos interagem em grupos in- formais. atividades do cargo se prolonga e se amplia alem dos momentos do trabalho. Podem ser maiores ou menores. A organizacao informal pode se desenvolver em oposicao a organizacao formal e em desarmonia com os ohjetivos da empresa quando ha inabilidade da direcao em propiciar um dima adequado de boas relacoes humanas com 0 pessoal. pois traduzem os interesses e aspiracoes do grupo. no sentimento e na necessidade de "associar-se" e nao se modifica rapidamente e nem procede da logica. aglutinam as pessoas. adquire certa posicao social au status em funcao do seu papel e integracao na vida do grupo. b. De um lado. A organizacao informal tem sua origem na necessidade da pessoa de conviver com outras pessoas. Origens da organiza~ao informal Existem quatro fatores que condicionam inforrnaisr+' a. Padroes de desempenho nos grupos informais. cuja duracao e natureza transcendem as inte- Caracteristicas A organizacao racterfsticas: da organiza~ao informal as seguintes ca- racoes e relacoes formais. Os padroes de desempenho de trahalho estabelecidos pelo grupo informal nem sempre correspondem aos padr6es estabelecidos pel a administracao. esportes. a administracao avalia 0 desempenho do pessoal par padroes que ela define. independentemente de sua posicao na organizacao formal. A possibilidade da oposicdo Ii organizacdo informal. Padroes de relacoes e atitudes. A interacdo g. 0 individuo preocupa-se com 0 reconhecimento e a aprovacao social do grupo ao qual pertence. as pessoas criam relacoes sociais e se integram em grupos inforrnais nos quais adquirem uma posicao ou status. As pessoas participam de varies grupos inforrnais em face das relacoes funcionais que mantern com outras em outros niveis e setores da empresa. e. d. dentro dos quais cada um. Os grupos informais tendem a se alterar com as modificacoes na organizacao formal. espontaneamente. c.

Esse processo de inducao dos novos elementos visa ao forralecirnenro d. 0 cao ou de um grupo. vamente constante Da rnesrna forma que 0 nfvel firegula- siol6gico do corpo se mantern em um nfvel relatipar meio de processos aumentada do res. isto e. Os Os processos grupais c os habitos sociais nao sao estaricos. tarnbern chamados grupos de amizade. c. Os grupos formam todas as facetas da vida organizacional. 0 grupo ou membros dele rnantern com os outros homem tem necessidade de estabelecer relacoes com outras pessoas. A rotatividade. se organizam naturalmente por meio de adesoes espontansas de pessoas que com eles se identificarn. A hierarquia funcional existente na orqanizacao formal nem sempre prevalece nos grupos informais. Os perfodos de lazer ou tempos livres sao os intervalos de tempo nos quais a pessoa nao trabalha. Os membros de um grupo se comunicam entre si de maneira direta e face a face. razao pela qual cada membro influencia e e influenciado pelos outros mernbros do grupo. a producao tende a aumentar quando ha contatos socials entre as pessoas que executam determinada operacao. da organizacao informal. participar de um papel dentro da organizacom os colegas de traba- e urn dos assuntos preferidos Kurt Lewin.e submeterem aos padroes sociais do grupo. 0 grupo apresenta as seguintes caracteristicasr'" uma finalidade. As pessoas desejam mais do A Dlnamica de Grupo A dinarnica de grupo fundador duziu 0 que ter apenas amigos. pois as inreracoes se alteram e com elas os vinculos humanos. e a "soma de interesses" dos do grupo e que pode ser "ativada" par meio de estimulos e motivacoss no intuito de maior harmonia e melhor relacionamento humano. As relacoes interpessoais entre os membros de um grupo recebem 0 nome de relacoes intrinse0 cas. uma estrutura dinamica de cornunicacoes e uma coesao interna. II] DICAS Dinamica de grupo Dinamica de grupo componentes II] DICAS Grupos informais Os grupos informais. Alern disso. 0 da Teoria das Relacoes Humanas. A [lutuaaio ~-ao de equilibrio. anrigos para sc adaprnre ru e . 0 conhecimento da dinamica grupal ajuda bem-sucedido. Para a Escola de Helacoes Humanas.IITO lacoes estabclccidas pela organizacao formal dao margem a uma vida grupal intensa que se realiza fora deb. Como um ser social. mas envolve a interacao dinamica entre pessoas que se percebem psicologicamente como membros de um grupo. Os grupos informais sao encontrados dentro da orqanlzacao formal e se composrn de pessoas de diversos grupos e niveis hierarquicos da empresa. ou seja. elas desejam fazer parte. sao processos vivos e dinarnicos. 0 convivio social e as experiencias compartilhadas Iho situam-se entre as fontes mais poderosas de satisfacao no trabalho. conceito de equilibrio da Escola da Dinarnica de Grupo. As relacoes extrfnsecas sao relacoes que grupos ou pessoas. intro"quase-estaciona0 rio" nos processos grupais para significar de forcas existentes duzem a processos de auto-regulacao campo dentro dos grupos e que cone manuten- administrador a ser .132 lntro ducao a Teoria Geral da ""d~l Tst"aCac ' 'D~LS~'~TQ CHIAVEN. ao contrario. um objetivo comum. o grupo nao e apenas urn conjunto de pessoas. a rnovi mentacao horizontal e vertical do pessoal e as transfercncias causam mudancas na estrutura informal. perfodos de lazer permitem a interacao en- tre as pessoas que define e fortalece os vinculos sociais entre elas. mas permanece ao redor de seu local de trabalho em contato com pessoas. a ausencia de urn dos outros do pessoal dentro da empresa pro- voca a alteracao dos grupos sociais informais. urn grupo pode compensar colega pela contribuicao membros. Os novos empregados sao integrados pelos rnai-.

entre as empregados e seus colegas. as crencas e os valores do individuo baseiam-se firmemente nos grupos aos quais pertence.P Para os autores humanistas. ajuda-Io nessa tarefa. que procura satisfazer e que motivam e dirigem seu comportamento neste ou naquele sentido. E preciso mudar 0 comportamento das pessoas e suas relacoes para que se aceitem e se respeitem reciprocamente.V relatando do livro de Roethlisberger a Experiencia de Hawthore satistaQao e do minimo de desgaste. a Teoria das Relacoes Humanas foi diametralmente oposta it Adrninistracao Cientifica: os fatores considerados decisivos e cruciais por uma escola. da empresa poderia ser acionada como elemento de reforc. entre os subordinados e seus chefes. em todas as situacoes. 0 administradeve.ao informal tinha condi- Os grupos se caracterizam por relacoes humanas entre seus membros. mal eram focalizados pela outra. ser capaz de criar condiQaes ne. a sobrevivencia da nossa civilizacao depended. ou uma mane ira de ver as coisas. Saber lidar com pessoas. passando a ser intensamente As relacoes humanas representam "uma atitude. e as variaveis que uma considerava centrais eram quase ignoradas pela outrar'" . Oposlcao cerrada podemos ser revistas e alteradas. Como Herivelto poderia equacionar as forc. As relacoes humanas sao os contatos conscientes estabelecidos entre individuos e grupos. Dentre as criticas passaram a a Teoria as se- alinhar a teoria classlca Em muitos aspectos. Ao final da decada criticade 1950. no tra- EXERCiclO A mudan~a da Mandragora o mundo mudou e Herivelto Barcelos queria tambern Queria contratar um consultor para foram mudar a sua empresa para mante-ls sempre inovado- ~ DICAS ra e competitiva. de um lado. entre os elementos de urn e outre departamento. urn estado de espirito.CAPITULO 6 • Decorrencias da Teoria das RelaQaes Humanas 133 A Escola da Dinamica de Grupo desenvolve uma proposicao geral de que "0 comportamento. De acordo com esse conceito. a tal ponto que suas concepcoes das Re1aC56esHumanas. sociais ou psicologicas.36 da. a politica ou a nacionalidade. Para tanto. tambem a composicao e a estrutura das necessidades variam de individuo para individuo".6esde tocar por si mesma 0 processo de mudanca.a? maior rendimento.as positivas e negativas it mudanc.o. indicam uma tecnologia social para orientar programas de rnudanca social. urn estado de espirito que deve prevalecer no estabelecimento elou na manutencao dos contatos entre pessoas. 37 Esse conceito se aplica a qualquer balho etc. a Teoria das Relacoes Humanas passou a dominar a teo ria administrativa. respeitando sua personalidade. que sem duvida e diferente da nossa". a tim de se abter 0 c:. individual mente ou em grupos. Deve-se reconhecer que as pessoas sao possuidoras de personalidade propria que merece ser respeitada. passou a ser um dos maiores problemas da empresa. as atitudes. Significa estar condicionado nessas relacoes por uma atitude. a religiao. na escola. dentra do maximo de A Apreciaqio Critica da Teoria das Relac. Assim como as pessoas sao diferentes entre si. da capacidade de criar invencoes sociais (organizacoes participativas) capazes de aproveitar as energias do ser humano para 0 uso construtivo da sociedade. a Teoria das Relacoes Humanas entrou em declfnio. "praticar relaC56eshumanas significa mais do que estabelecer e/ou manter contatos com outros indivfduos.oes Humanas Com a publicacao Dickson. guintes: 1. mas todos os diretores Rela~oeshumanas no trabalho unanlmes em afirmar que a Mandragora A propria organizac. necessidades materiais. Isso implica uma compreensao sadia de que toda pessoa traz consigo. situacao: no lar. que permita compreender as pessoas. qualquer que seja a raca.

to·r'nc. Teoria da Continqencla. enquanto a for- ientanoo o papel da comunicacao.i~'nti'fi"'::1 A .nto on""'''~n''' m~IIRI"!{lllTln Helacoes Humanas vern sendo tradicao com a Adrnlnlstracao uma compsnsacao ou complemento r.ror. Qo.lntroducao a Teoria Geral da Adrnlnistr acao • IDALBERTO CHIAVENATO uma rsacao a abordagem mais estaveis.

Enquanto os autores classicos nao viam 0 conflito industrial. controles formais etc.procurou tornar mals agradaveis e compensadoras para 0 um sacrificio compensado pela fora dele.como intervalos de descanso.n"><.. 0 administrador americano passou a encontrar urn instrumento clinico para solucionar problemas de conflito e de insatisfacao humana no trabalho..CAPiTULO 6 • Decorrencias da Teoria das Relayoes Humanas 135 2."' . Sete proposicoes representam a promocao tipica de praticas eficazcs de rclacoes humanas no tra- do conflito e dos interesses conflitantes gados e da organizacao. Dessa maneira.para orientar 0 adrninistrador quanto as decisoes a tomar. sao criticados pela interpretae distorcida dos problemas de relaseja da compreensao do problema dos empre- igualmente born para os empregados.." ~ OICAS Os tropeqos e incertezas da Experiencia de Hawthorne Essa visuallzacao inadequada e distorcida foi pressentida por Whyte.. em particular.como subutijzacao das aptidoes. 1550 nos levou a um novo padrao de teoria e pesquisa nao suficientemente para proporcionar conclusoes pratlcas" t balho. . folhetos ou jornais dos empregados.P 1. quando no inlcio da Experiencla de Hawthone: "toda vez que cheqavarnos a certas conclusoes. assoclagOes de empregados.AI.46 a Escola das Relagoes Humanas concentrou-se naquilo que chama de pseudo-solucao do problema de integrayao do homem ao trabalho. refeig6es no restaurante da fabrica. e a Escola das Relacoes em geral.. Por meio dessa teoria. 2.. evitando que eles aparecam e interfiram negativamente na harmonia industrial. sociologia etc. excur56es... mas apenas em suas bordas Para Kleber Nascimento.. seja da propria localizacao das causas e das implicacoes desse conflitc. Como nao tfnhamos todas as respostas. Essa inadequada visualizacao dos problemas das relacoes industriais tern suas causas no fato de a Teoria das Relacoes Humanas ter sido urn produto da etica e do espirito dernocratico entao vigente nos Estados Unidos. a assistencia personalizada de 00905. tendo cursos e cursilhos que impoem sUD-reptlcli - . ja que em vez de atuar sobre as causas da alienagao e do confUto. Necessidade de utilizar generalizacoes interdisciplinares .em nivel institucional do de uma rede de servicos sociais na trabalhador as I>m. torneios de esportes. Inadequada visuallzacao pas problemas de relacoes industriais Elton Mayo. Dai 0 seu carater pragrnatico e orientado para a acao: visava implantar medidas capazes de promover relacoes humanas harmoniosas. uma vez que acreditavam na perfeita compatibilidade entre os interesses da empresa e os dos empregados (0 que e born para a organizacao. oiorrlalll:irr atividades extrafuncionais . erarnos torcados a repensar 0 trabalho que estavamos fazendo. . mais e rnais nos encontravarnos em becos sem salda. pois trazem melhor remuneracao). cao inadequada ~6es industriais. como os metodos racionalizados de trabalho. os autores da Escola das Relacoes Humanas enfatizavam 0 conflito industrial entre os interesses da organizacao e os interesses dos empregados como basicamente indesejavel. Humanas. A funcao do administrador passa a ser substancialmente a de solucionar conflitos. e ~ OICAS Naotnex.erno trabalho em si. "a '-". Assim. . procuram prom over a harmonia industrial. A importancia da participacao do empregado. . descurando-se das importantes funcoes sociais do conflito. saloes de nho interno....utilizando psicologia. analitico .

como bancos. bern que balhador 0 a organizacao informal e sofrendo da mesma os aspectos inforos aspectos fore relegando descaracterizando escassez de variaveis.aoformal revelando "escassez de variaveis". no ambiente de trabalho. restringindo-se por pesquisas posteriores. A constatacao ma social. dados. para essa imagem nem sempre foi confirmada que descohriram felizes e improdutivos. Deixaram etc.136 lntr oducao a Teoria Geral da Admlntstr acao • IDALBERTO CHIAVENATO 3. grau de certeza por meio do pro- grama de entrevista que envolveu mais de 20. Mayo investigou a industria background social. universidades . bem como infelia correlacao tamno traVerificou-se explicar seus pontos de vista.pelo menos os do grupo de Elton Mayo . "a Escola das Relacoes Humanas s6 exarnina as relacoes entre pessoa x grupo na area da empresa mas nao as ultrapassa'U'' . Para Motta. inicialmente. 4. Concepcao ingenua e rornantica do operario Outro aspecto dessa inadequada das relacoes industriais visualizacao problemas e cxatamentc dos a 5. lhadores e integrado um trabalhador feliz. c. A funcao da cornunicacao. Os autores das decadas de 1940 c 1950 imaginavam produtivo Contudo. a timitacac uma srtuacao industrial permanecs. enfatizando mais da organizacao entre satisfacao e produtividade. Mayo ignora a teoria e adota uma atitude que exalta 0 ernpmsmo.limitararn-se ao mesmo ambiente nistracao Cientifica: restrito de pesquisa da Admia Iabrica. visionaries cos preconcebidos. 0 de verifi- car outros tip os de organizacoes hospitais. isto e. que reduz a aplica- 6. a Teoria das Relacoes Humanas tambern se mostra parcialista.. Mesmo assim.t'' b. urn pequeno mimero de variaveis. Parcialidade das conclusoes Enquanto a Teoria Classica se restringiu abrangendo concepcao ingenua e rornantica do operario desenvol vida por essa teo ria. zes c produtivos. Enfase nos grupos informais A Teoria das Relacoes Humanas concentra-se po de atuacao. supervisor nem sempre era 0 liberal e concentrado responsavel mais a urn plano inferior. traha- a organiza- <. Lirnitacao do campo experimental Os autores da escola de Relacoes Humanas . Estudo dos papeis SOCialS que desempenha na organizacao. S A necessidade de trabalho em equipe." 3. As generalizagaes da pesquisa tornaram-se muito fraqeis.r ' Mesmo na abordagern dos fatores hurnanos. a observacao e a descoberta de 4. e que a consulta participativa do que aqueles que resolvia. onde essa teoria mais se concentrou. Os experimentadores tentaram ampliar 0 da lideranca e da motivacao. No campo do metodo cientffico. de que a organizacao da habilidade 6. elas se expoern as seguintes criticas:52 a. e calc ados em principios foram paulatinamente eti- de dinarnica de grupo.000 empregados da tabrica. Alern disso. excluindo seu pelos gru- pos mais produtivos criava mais problemas Os trabalhos otimistas. as conclusoes de Mayo nao vao ao fundo do problema. dentro de uma especifica situ agao industrial. 0 empregado DICAS Foco miope Convern nao esquecer que a Experiencia de Hawthorne baseou-se em uma amostra de cinco mogas. bilidade das suas teorias e conclusoes. inicialmente seguin- do uma linha analitica e experimental. Supervaloriza no estudo dos grupos prirnarios como seu principal cama coesao grupal como Para Mayo condicao de elevacao da produtividade. Mayo e seus seguidores tendem a favorecer a Administracao em detrimento dos trabalhadores. e um sistedo adminis- Desenvolvimento trador em relacoes humanas.

. Necessidade de relacionamento e franqueza entre individuos e grupos nas organizacoes. do tipo antigo de comunidade para a sociedade atomistica de individuos isolados. Suas pesquisas J1)ovem·se no universo do empirismo C.ou seja. Atitude voltada para a pesquisa e 0 conhecimento profundo da natureza humana. d. a Escola das Relacoes Humanas e. A rnudanca de uma sociedade estavsl para uma sociedade em adaptacao . radical".OJ1)O aconteceu com a Adrninistracao J'eodadas Belacoes Humanas restringiu-se a p(ebtandode lado as demais areas da empresa. homem de ser constantemente do. 0 rnundo social do adulto la<. Grupos informais dentro da fabrica exercem controle social sobre os habitos no trabalho e atitudes do operarlo individual. g. b. A necessidade de reconhecimento e seguranca e 0 senso de pertencer sao mais importantes no moral do operarlo e na produtividade do que as condicoes fisicas de trabalho. mobilidade. Enfoque manipulativo das relacoes humanas Po de ate parecer que os autores da Escola das Rela~6es Humanas cendo-se principal tenham se preocupado nao com 0 bern- f. baixo moral e baixa eficiencia se reduz ao problema de saber como os grupos po· dem ser solidificados para aumentar a colaboracao. c.53 a e padronizado 13m ra· que seriarn testadas pela realidade. Contudo. A Teoria das Relacoes Humanas trouxe uma forte visao humanistica da Administracao. A ideia de uma administracao participativa para aumentar a inclusao dos operarios nas metas da ern- estar e com a felicidade da empresa. 0 trabalhador e uma pessoa cujas atitudes e efi- lida com grupos humanos bern entrela0 ciencia sao condicionadas pelas demandas sociais. d. c. 7. Definicao de uma filosofia humanistica mocratica na organizacao. e. Participacao dos escaloes inferiores na solu- "ao dos problemas da organizacao. podendo ate ser disfuncional. a seus companheiros. ela pode ser um sintoma de dlstur- "na industria e em outras situacoes humanas.:ao atividade no trabalho. Uma reclarnacao raramente bio relacionado com 0 status mafias funda-se em evidencias diretas. Introducao das ciencias do comportamento nas praticas administrativas. integrando 0 grupo contra a direcao. senao a mais forte. obie- tivo de fatos. Necessidade de melhorar a competencia dos administradores no relacionamento interpessoal para diminuir 0 abismo entre 0 mundo da Administracao e 0 mundo dos operarios. principalmente. tanto dentro como fora da tabrica.CAPiTULO 6 • Decorr~ncias da Teoria das Relagaes Humanas 137 ~ DICAS ~ DICAS ipeSl1uisa insuficiente Tragtenbarg salienta qua "a pesquisa de Hawthorn~ basica para a definicao da ideologia das relag6es hu·. caracteristica humana". tanto na grande como na pequena industria. e de- presa e de motiva-los para alcancarem essa meta e uma das principais decorrencias dessa teoria. da sociedade paleotecnica para a eotecnica . Mayo problema de abstencao. No fundo.. em seu trabalho. de que essa preocupacao e a funcao esque- que e a de produzir bens c gerar lucros. procurou demonstrar que 0 dese- associae uma for54 te. b. rotatividade. incluindo: a. e 0 enunciado do individuo. f. nao demons0 trando ser truto conclusivo de hip6teses baslcas. ministrador jo que tern 0 0 ad- e. as pesquisas tern revelado que a coesao de grupo nao esta necessariamente correlacionada com 0 aumento de produtividade. cados e nao com uma horda de indivlduos . dos trabalhadores. Mayo e seus colaborado- I#'" . umaatividade grupal.ten de a desmernbrar a organizagao social da fabrica..

quando procura maior que podia ser positive.. das vezes. e os problemas quando na realidade ele quer. em vez de aumento de Acentua a preterencia do opera- ADMINISTRACAO . Ve os conflitos da empresa na forma de desajustes individuais.- Individuo Organizag8o Informal Participacao nas Decisoes OBJETIVOS DA ORGANIZAc.ao a Teoria Geral da Administrae. A resistencia a mucanca e reconhecida. desviando trutura lntorrnat." acurnulacao e a reprcducao 0 gumenta que "na empresa norte-americana foram realizadas..ao· IDAlBERTOCHIAVENATO ~ OICAS Enfoque manipulativo "Com a Escola das Relacoes Humanas. pela direcao especialistas presas. enfatizando as recompensas sociais na industria e utilizando-as com a finalidade rnanipulativa de apaziguar os operarios... 0 enfoque manipulativo das Re/aq6es Humanas. Porern. ... fator humane cornecou ampliada do capital Essa premissa equivocada de que apenas pregado e que precisa rnudar. rio fora do trabalho para casa..6es Humanas tarnbern se revela na releqacao a plano secundario das recompensas salariais e materiais. ha uma confrontacao identificada consciencia entre a orqanizacao e explorada. quando atras disso se esconde a oposicao de duas logicas: a do ernpresario que procura maximizar lucros e a do trabalhador que procura maximizar seu salario".138 Introdue.. 57 nas contornar as dificuldades tornou-se negativa e explorat6ria.. Valoriza slrnbo0 operario essa tomada de los de prestfgio." A abordagem parcialista da Teoria das Relae.f" torca de trabalho do operatic efetuadas por via audireta (esquema Taylor .... ir maior satlstacao..Fayol) cedem luexploracao para os problemas relativos ao ajustamento da es- gar a sua de forma direta: pela manipuos quais sao das em- lacao do operario cor especialistas. uma idecloqia manipulat6ria ta em um determinado desenvolvimento. Tragtenberg aronde a a ter salario. instrumentos conselheiros manipulados psicol6gicos. em que as formas de reqularnentacao toritaria e a propria Adrninistracao que precisa de e um trace tipico dessa tsorta. Alern disso...10.. ao tentar apeem vez de sana-las. rnudancas.... pelos seus companheiros.. apos e sua trabalho. . 0 humanos... como resposta intelectual a um sistema industrial onde a alta concsntracao pital fora traduzida na formacao de grandes corporations.. na maioria das Relae. 0 em- status. 0 surgimento da Escola de Relae.6es Hudo cada rnanas de Mayo. onde a Iorca de trabalho e recrutada por em relacoss humanas e relacoes industriais"." A Teoria (orqanizacao fora atsncao quando.:AO FORMAL Figura 6... "a Escola de Helacoes Humanas define-se como da empresa capitalismomenta hist6rico de seu simbolos ba- ratos de prestigio e atelcao.6esHumanas busca a Justificagao ideologica da estrutura organizacional mal) que procura proteger.. concedendo-Ihes salarios...

Y engenheiro para ser um expert na apucacao das ciencias do a dinarnica da sua orqanizacao. como ciencia social aplicada. mas que se aplicam a situacoes diferentes.oe. estilo de lideranca das chefias. quando na realidade ela foi condicionada a pensar assim.$qimeritoj"dequalqberrnpdPf(jia Escqla .enge. que exprirna desejo espontaneo de colaboracao do indivfduo. mas antes superar os problemas decorrentes da resistencia oposta pelos trabalhadores a essa degradacao. a combia coordsnacao pela autorida0 a fusao e desmem- nacao de metodos e de. as organizacoes continuavam a ser percebidas como sistemas fechados.ada PataKfeoetNa.rtharia: humana.CQuqinJpio do reenfoquehoje definitivo. 8. Hoje.das. 0 enfoque do engenheiro. a re- distribuicao de competencias. Acreditava-se que as conclusces obtidas em uma empresa seriam generalizaveis para qualquer outra organizacao. auto-realizacao no trabalho.CAPITULO 6 • Decorr€mcias da Teoria das Relac. Contudo.s HumanasCluernar. Manipulacao e 0 processo por meio do qual se condiciona 0 individuo a fazer qualquer coisa sem a sua participacao realmente livre. Essa teoria pelo fato de desenvolver manipulativa de enganar os opera0 tern sido criticada ~~~'~i$tt~~a"J~!nt". ela representa um avanco em relacao ao taylorismo na nocao de que 0 comportamento individual na organizacao e determinado por normas sociais. que concebia a gao como um conjunto de pecas e de rellaQloeSieh 9. e movimentos. 0 administrador deixou de ser comportamento 0 e que 0 objetivo da Teoria das Relacoes Humanas nao era 0 de eliminar a degradacao do trabalho humano. de Hawthorne taltenha uma m OICAS pela Western Electric. ComQ. condlcoes de favorecimento ou obstaculizacao da criatividade e a coordenacao atraves de um consenso de valores entre os membros da organizacao. Outras crlticas Perrow salienta que "e visfvel que tanto a Escola da Adrninistracao Cientifica como a de Rclacoes HuOs partidarios intelectualizacomo 'excecoes' nao podem ser manas possuem idcias utcis. A rnanipulacao tern mais urn sentido de imposicao ou ordem emitida em funcao de autoridade do que decorrcncia de urn ato de vontade ou de iniciativa. imunes as influencias externas do ambiente. 61 Na verdade. discurso da moderna disciplina da Adrninistracao passou a incluir e focalizar as relacoes pessoais entre os membros da orqanizacao. dos de ambas as escolas entendem os casos em que suas abordagens aplicadas't.~I ••i••"~lal ~ apJic. a enfase deixou de ser colocada nas tecnicas administrativas para ser colocada nas pessoas. A manipulacao envolve um processo por meio do qual a pessoa acredita estar fazendo algo que realmente vem de encontro a sua vontade. rios e faze-los trabalhar mais e exigir menos.Relac. a area de indagagao intelectualda Admi· nlstracao confinava-se bramento de argaos. 0 que desviou 0 foco dos estudos sobre a motivacao do individual para 0 coletivo.:6esHumanas res favoreciam decisivamente vez porque a Experiencia sido patrocinada sutil estrategia estrategia portamento a Adrninistracao. conflitos de valores. clima psico-socloloqico condicoes de feedback espontaneo e nao-censurado entre as pessoas. cornpetencia interpessoal. Em suma. daAdrnInistraya(j como citilncia social aplicada. Conclusao Apesar das criticas.l" Essa manipulativa visava modificar comdo emprcgado a favor dos objetivos da Administracao. A primeira abriu novos horizontes a em duas orientacoes orientacao bem deequa- e a chamada . nao resta duvida de que a Escola das Relacoes Humanas teoria administrativa finidas. a racionalizacao dos tempos a slmpllflcacao de fluxos. organizacional. A crftica maior a divlsao do trabalho.

. a nocao do ciclo motivacional em termos de satisfacao. ).'~20.isica s: relacionamento inrerp esso s.ir . esta em alta no mundo e 0 scgredo do seu sucesso e competitividacssa heranca esta sendo assumida pelas do mundo todo.140 lntr o ducao a Teoria Geral da Adrninistracao • IDAUlERHl CHiAVENATO ~ao humana: diretamente maneira pessoas de. 2. abordagem organizacoes humanistica C 0 EXERCICIO A crftica aos diretores da Petrol ina bem-sucedidas Aracy Almeida.:~ c. .:·:-:~·. referem-se apenas aos grupos informa is e desenvolvem um enfoque manipulativo nas relacoes humanas.i para sua organizacao. Alem do mais. desen- volveu-se uma nova concepcao vcrificou-sc a respeito da e os homem social. .iv. 0 dos das pessoas.". devem estimular a mudanca. Existem tres principios que os lfderes usarn para transformar as organizacoes e obter comprometimenro. () trabalho basico do administra- dor e lidar com as pessoas que fazem parte da organizacao. lider anca. motiva~ao e resoluc. suas conclusoes sao sempre parciais e limitadas. e ~ao human a (Teoria de Campo e olevantadas necessidades humanas chegou-se frustracao gou-se influcncia po de desenvolver confianca sem tratar as pessoas com respeito e dignidade. Ela diz que os diretores da Petrol ina tern uma inadequada vtsuallzacao dos problemas de relacces industria is. A selidenovo papel do administradeve saber comunicar. Hoje se recon hece que a trata e gercncia inestimavel como a organizacao trabalho em equipe negocios."o~ .64 0 sucesso das organizacoes depende as da ber construir e dinamizar equipes de trabalho.rs ~'-'·-·:'~:2:1c:. uma vlsao ingenua e romantica dos operarlos.. Concomique a formacao processos de grupos podem ser manipulados por meio de algum estilo de lideranca e comunicacao. a gerente de recursos humanos da Petrolina.nh.. Mudar 0 arranjo ffsico de um escrit6rio e uma maneira de criar um clima de mudanca. e deve encam.. deve sa- deve ser escolhido em funcao de variaveis (forcas no administrador. Os Iideres devem desenvolver sistenus que gerem capacidade e competencia di-r in.10- quanto ao desemmostraram a envolver Outros estupessoais do lencia da lideranca dernocratica. 0 de Hawthorne. sempre faz crfticas gunda orientacao a abordagem dos dire- dOL 0 administrador rar . situacao). chee sua a nocfi o de objetivos individuais moral e a atitude das pespioneiras sobre a exceoutras soas e grupos. 3. e impositivo as pessoas. Desenvalver conjianca nas pessoas. A confianca exige que os valores organizacionais adotados tenham forte significado para as pessoas." b.1' . mudando a forma como a empresa e organizada.::-::. 0 adrninistrador deve ser urn verdadeiro lider. 3.'. Nao se I Resumo 1. Precisa deixar para ga- Atualmente. suas resolucoes ou cornpensacao. sobre 0 Com isso. motivar e conduzir de ser 0 tores da empresa. as lideres vidades. 1:. variaveis alern das caracteristicas pessoas nesse sentido.:. 2. Para isso.v' 1. Para Pfeffer a chave do sucesso organizacional esta nas pcssoas e na Iideranca. Como 0 sucesso da organizacao depende diretamente das pessoas. precis am respeitar as pessoas c aprender que a mudanca envolve todas as suas atiOs lIderes devem romper com os habitos. experiencias lideranca e seus resultados pcnho dos subordinados dos posteriores lider e concluirarn passaram que 0 as lideres deuem aualiar 0 que e importante e prioritario.ir -=~ c·:-::::: " . 0 que Aracy quer dizer com essas crfticas? gerente autocratico nhar a aceitacao das pessoas e seu comprometi- mento com a organizacao. A partir da Experiencia natureza humana: tantemente. \!~m disso. Com os primeiros mento estudos sobre a motivabasicas).idminisrr ador precisa pos- padrao de lideranca e na suir cer t.]:. nos subordinados .

A organizacao informal passou a ser profundamente pesquisada.desde 0 disso. narlos mal-humorados Ihante ao do McDonald's e substituido. dlarlo com os passageicliente. Praticamente. tanto nas suas caracteristicas como nas suas origens. 25% do contingente de 500 comlssartas e 800 balconistas Por que? 0 relacionamento ros e desgastante se aspecto. Recebendo tantas pedradas. lirnitacao no campo experimental e parcialidade nas conclusoes levaram gradativamente essa teoria a urn certo descredito.visao inadequada dos proble- sobre 5. Trata-se de uma empresa total mente volta0 a TAM segue um conceito muito semeAirlines. 0 que os atrai e a mistica de uma empresa dinaA TAM e uma das empresas em treinamento. Tarnbem as estudos sabre as comunicacoes dicaram a importancia as relacionamentos desempenho.000. A ro- US$50. a TAM fez um esde todas as eta pas do relacionamento do cliente com a empresa desde que ele toma a decisao de viajar. os autores humanistas deixaram a organizacao formal de lado para se concentrarem unicamente na organizacao informal. a TAM procurou assegurar urn nlvel de satlstacao adequado em cada urn desses contatos do cliente com a empresa para garantir a sua satlstacao e excelente atendimento. A equipe de borpeza da aeronave. 0 trace de informalidade e disciplina na TAM remonta as primeiras experiEmcias do comandante ROlim. A concepcao ingenua e rornantica do operario e a enfase exagerada nos grupos informais colaboraram rapidamente para que essa teoria fosse repensada e criticada duramente. a Teoria das Relacoes Humanas precisou passar por uma completa reclaboracao a partir da Teoria Comportamental. da comunicacao entre as pessoas e 0 inseu e limitacoes . como se em cada cabine la estivesse da para damente elevada. sumida em cursos um comandante pela preparacao um periodo de 20 dias a cada ano. elas voltam para as salas de treinamento do e total mente responsavel canca US$10 mllhoes. 6. Descobriu que sao feitos 16 contatos. distorcoes mas de relacoes industriais. ao da vere conFormar telefonema para reservar 0 voo ate que ele apanhe a mala no aeroporto do destino. 7. Depois que mais investem A magica de encantar 0 cliente resulta da combinaC. que por decadas foi piloto de taxi aereo viajando em contato direto com seus passageiros tudo cientifico sentados no banco de tras. que veremos adiante . em media . • CASO Pllotada cuidadosamente pelo Coman dante Rolim a empresa caracterlstiA identi- tatividade do pessoal da linha de frente e propos ita- ate a sua morte.aode uma eultura de informalidade nastlca. mo- cliente e com uma cultura propria: 0 e da Singapura TAM de voar e de tocar a empresa. Nes- com a do presidente. Mas isso nao significa rios ten ham um emprego vitalicio . a empresa recebe cerca de 500 curriculos mica e empreendedora. A principal dade da empresa se confunde ca que se nota na TAM e a informalidade. A dinamica de grupo e 0 profundo interesse sobre os grupos informais foram outro aspecto tipico da Escola das Relacoes Humanas. 0 seu enfoque manipulativo e certamente dernagogico nao deixou de ser descoberto e identificado pelos operarios e seus sindicatos. Como toda corrente essa teoria apresentou de oposicao profundas ferrenha. ba de propaganda. brasileiras forma 40 comtssanas de candidatos.CAPiTULO 6 • Decorrencias da Teoria das Relaqoes Humanas 141 4. A cada dia. a TAM foi considerada do ana pela revista Exame. A verba anual de treinamento valor equivalente Boa parte desse dinheiro de pilotos no exterior. Ela por e limala cada tres meses. A cada ano. Depois disso. de Fokker nao sai por menos de que os funclonae tranqiiilo. Quanto a disciplina do pessoal. ele pilotando estilo e nao se pode contar com funciopara atender 0 o avlao.

. 8. Publishers. "Lideranca: 0 Homem in 0 Comportamento Antulugia. Addison-Wesley Publishing Co. p. K. cit. Lideranca e Crganizaaio. 9. Harold e Integracdo AdministraDesumanas. Yolanda Ferreira Baldo ords. Lawrence e jay W. Lassell (cds.. p. p. jan.. Oxford. A Dynamic Theory of Personality. An Anatomy rividade. Cecil A. Transcrito em R. Irene Chedaux. II. Topologicai Psychology.. Journal of Applied Psychology. p. 1952. Lippitt e R. Stanford University Press.As Ambiente: Diferenciacdo tivas. 28. McGraw-Hill do Brasil. Mass.Company. 193-202. Sao PauArsenal. p. in Comportamente Humano na Empresa: Uma Antologia. e Warren H. 35-71. Ronald Lippitt e Ralph K. 26. 21. Lectures on Heroes. 1935. 1965. Lorsch. 86. p.). Ralph M. 25. Book Co. Bavelas. Maparik. 201. 0 Comportamento e a Funcdo". Dynamic Managing: Principles. Swanson. I ReferEmcias Bibliogrilficas Modernas. Ed. Inc. McGraw-Hill "ao comercial.Uma Antologia. Yolanda Ferreira Balcao e Laerte Leite Cordeiro (coords. Lippitt and R.. Schmidt. 4. 1972. 130.). Por que a TA!\1 mantem sua rotatividade elevada? 18. Harvard 1941. 1. Handbook of Social Psychology. "Communication ner e H. in The Policy Sciences. Idalberto Chiavenato.. "Patterns of Agressive Behavior in Experimentally Created Social Climates" . 1948. Cummings Publishing .. 1970. G. cit. p. Irving Knickerbocker. Arnitai Etzioni. H. J. Robert Tannenbaum to Choose a Leadership e Laerte Leite Cordeiro (coFundacao Getulio Vargas. in Readings in So- at Watertown cial Psychology. H. 3. with l. and the Heroic in History. Autocracy Democracy: Harper An Experimental & Row. Petr6polis. Rio de Janeiro. Harvard Business Review.142 Introdugao a Teoria Geral da Administragao • IDALBERTO CHIAVENATO IQuest~es Como voce caracterizaria informal e aberta? 2' Em urn ramo altarnente competitivo. in op. Inc. 1910. _ a TAM como empresa como a avia- 15. As Empresas e 0 Ambiente: Diferenciacdo tiuas. Practice. 1970. cit. como voce ve a estrategia da TAM para con qui star clientes? :3 Quais os aspectos anteriores A sarisfacao dos empregados que estao relacionaem geral reduz a rotados com a T coria das Relacces Humanas? '"to 1977.Journal of Social Psychology. "A Motivacao: Taylor Morreu". rnarco-abril Iv. Vozes. Nova York. Ler- 24. Gibb. Oriented Groups". Teoria Geral da Administracdo. Publishers. K. Schmidt. Stogdill. R. vol. R. Cordeiro 10. 1967.. Empresa . Mervin Kohn. M. p. cit.i S. Nova York. 16. J. 23. Sao Paulo. Paul R. Atlas. Service de Publicacoes.Uma Ed. vol. Sao Paulo.. McGraw-Hill 6. York. "Leadership". Alex Bavelas. in 13. Pattern".eadershop: nal of Applied "Personal Factors Associated Jour- "Survey of the literature".. 7. Irving Knickerbocker. 96.. Stogdill. Rio de Janeiro.. 202. Cambridge. 111-112. Lindzey (coord. J.. 1936. 358-359. "Como Escolher urn Padrao de Lideranca". Les Informations. University 22. 123. 1951. p. Palo Alto. 1960. maio 1939. 36. 173-191. "How 102-103. Paul R.. "How to Choose a Leadership Pattern". Leavitt. T. White. Kurt Lewin. Nova Book Co. D.. White. D. Lawrence e Jay W. Schmidt. and Inquiry. Newcomb e E. in op. vol. Principlevof Nova York.!. 1973. Menlo Park. Lorsch. Editora Atlas.. G.). Claredon Press. HeroWorkship. 399-419. 1. "An Experimental of Leadership Study and Group Life". p. . Administradores de Empresas: A Utilizacdo de Recursos Humanos. cit. op. McGraw-Hill 5. R. Aitken. 25. 2001. Thomas Carlyle. Paul Hersey e Kenneth Blanchard.. Alex Humano Yolanda Ferreira Baldo (coords. p. Process. p. Tannenbaum. 2.). e Laerte Leite Fundacao Humano Gena na Empresa . Nova York. Holt. Alex Bavelas. Eugene Jennings. p. Cal. p.). 1977. 12. tulio Vargas.). Taylorism up. Reading. Service de Publicacoes. Empresas e 0 e Integracdo AdministraPatterns in Task- le. Weschlcr e F. 162. "Lideranca: Urn Conceito e Algumas Implicacoes". Cal. 20. Psycology. vol. E. maio. Paris. e Laerte Leite Cordeiro. p. vol. cit. Kurt Lewin. Organizacoes lo. 71. L Hartley (eds. 1967. "Organizacoes Yolanda Ferreira Baldo op. of Leadership. G. Ralph M. Mass. Psicologia para 173-191. 19. Tannenbaum e W. op. 14.. Fritz Book Co. Roethlisberger. 1954. cit. cit. p. 10. cit. 27. Robert Tannenbaum e Warren H. White. Management and MoraPress. 17. 11. Kurt Lewin.

op. 56. Amitai Etzioni. Hawthorne Revisited. p. 1967.. Charles Perrow. p. J.. Leavitt. 55. The Human Equation.. Leavitt. 97. cit. William F.. Arnitai Etzioni (ed. op. de Administraciio "A Revolucao . As Empresas e 0 Ambiente .ao.. op. 1972. p. Industrial Paulo. "Problems in the Development of a Social Science of Organization". Analise Organizacional: Um Enfoque Sociologico. cit. Psicologia Social da Industria.". Mauricio Tragtenberg. Henry A.. 23. op. Robert Dubin. Joan Woodward. 44. Nascimento. Cuanabara Koogan. 25~26. p. Atlas. A Organiza~ao e o Trabalhador. 99. 1975.. op. 54. 25~26. Ed. 38. Willian F. op. H. abr. 1998 65. cit. 331. 58. cit. op. Scott. 43. Delbert Sociology. op. p. Brown.. ". Leavitt.. 25~26.. 53. p. p. Roethlisberger e W. cit. in Crganizacoes Complexas. "Empress do Ana: op. in Organizacoes Complexas. Kleber T. 1958. Boston. p. The Human Equation.. p.. 1972.. p. Elton Mayo. p. Fernando C. 41. 64..____ -- -~ _- __ ~~~-- CAPITULO 6• Decorrencias da Teoria das Relag6es Humanas 143 29. cit. 40. op. Laerte Cordeiro. 47. Whyte. Sao Paulo.. J. 20~30. Nascimento. A. Oxford 1965. Sao Paulo. Londres. 1967. "Como Mudar as Pessoas: Aplicacoes da Teoria da Dinarnica de in Yolanda Ferreira Baldo e Laerte Leite Cordeiro. Edi~ao 639. G. p. 71.. 85. 36. 63. Basico AMBIENTE PSICOLOGICO au ambiente comportarnental 0 ambiente tal como vista. 243. 51. Crrganizacoes Modernas. Sao 35. 34. Ed. Ithaca. "A Revolucao Conceptual. 30. cit. p. Teoria Geral da Administracdo . Exame. p. 30. Jeffrey Pfeffer. cit. Whyte. 50. 54~58. Revista de Administraaio de Empresas. p. p. HaroldJ. Ideologia e Burocracia.. 125~126 62. Leavitt (ed.. Dickson. 66. 57. Revista de Empresas. 33. Harvard Business School Press. Sao Paulo.Irnplicacoes para a Formulacao dos Papeis e Funcoes Essenciais de um Executivo Publico".Diferenciacdo e Integracdo Administrativas. J. Mauricio Tragtenberg. University Theory Press. Nascimento. "A Revolucao Conceptual da Adminisrracao . Nova York. p. Rio de Janeiro. Brown. cit. op. Atlas. ". 2 de julho de 1997... Sao Paulo. p. cit. 1951.. 61. cit. 97. Pub!. op. p. J. 54. 1963. 37. Psicologia Social da Industria. Lawrence e Jay W.op. Miller e William H. Form. Ed. Drganization. Drama & Triunfu". de . The Social Problems of an Industrial Civilization. op. Cornell University Press. op.). & Row. cit. Prestes Motta. Cartwright. cit. Lorsch. 60. op. Organizacoes Modernas. Relacoes Humanas r.. cit. cit. Harold J. J. 410. lndustrial and Pratice. Robert Dubin. 408~410. Trabalho e Capital Monopolis~ ta: A Degradacdo do Trabalho no Seculo XX. B. (coords. New Jersey. Mauricio Tragtenberg. p. op. p. MA. cit. Dorwin Algumas Grupo". in Yolanda Ferreira Baldo e Laerte Leire Cordeiro. 39. 46. Ideologia e Burocracia.. vol. op. p. "Relacoes Humanas . op. Nascimento.. F. 6. 42.). IGlossario e necessidades. 41. 108.Uma Introducdo. Nelson Blecher. 108. 84. p. William G. Kleber T. op.ao. cit. 411. cit. p. Harry Braverman. 65. p. Rio de Janeiro. 52. 59. Laerte Leite Cordeiro. 1968. Livraria Pioneira Editora. "A Revolucao .Urn Relat6rio sobre 0 Progresso". cit. 1968. Dickson. Relacoes Humanas r. 14. Amitai Etzioni. Revista de Administracdo de Empresas. "0 significado de Relacoes Humanas". Atlas. Jeffrey Pfeffer. Amitai Etzioni. Paul R. 26. op.. op. cit.A Behauioral Analysis for Management. Harper C. 31. C. 1987. cit./jun. Ideologia e Burocracia. Englewood Cliffs. cit. p. 45. na Administrana Administra- 49. cit. C. Roethlisberger e W. 84. Landsberger. 84 e 85. perccbido e interpretado pela pessoa e intimamente relacionado com suas ATITUDES sao predisposicoes pessoais a responder maneira positiva ou negativa ao ambiente. cit. Mauricio Tragtenberg. Atlas.). "Relacoes Humanas . in The Social Science of Organizations. Nova York. Kleber T. Ideologia e Burocracia. p.. Revista de Administraaio de Empresas. p. F. Fundacao Getulio Vargas. Sao Paulo. Organization Theory . Harold J. Kleber T. 32. op. 206. 48.Urn Relat6rio sobre 0 Progresso". A. Organizaaies Modernas.. A Organiza~ao e o Trabalhador. p. Ed. Strother. Ed. Prentice-Hall. Atlas.

144 Introcucao a Teoria Geral da Administr acao • IDALBERTO CHIAVENATO ATRAGAo e a forca ou vetor favoravelmente dirigido e simb6licas em contraposicao ao homo economicus para urn objeto. relacionadas com a sobrevivencia do individuo. libera a ten sao e retorna ao equilibrio anterior. LlDERANC:. 0 moral e ele- COMUNICAGAo e a troca de informacoes entre individuos.:ALIBERAL e 0 uma visao e urn senso de mise respeito. que se rompe quando surge uma necessidade. DINAMICA DE GRUPO e a soma de interesses dos participantes de urn grupo e que pode ser ativada por meio de estimulos e motivacoes. 0 organismo permanece em esrado de equilfbrio. Pode ser positivo e favoravel (quando e receptivo vo e desfavoravel COMPENSAGAo (quando e a resolucao apenas obedecem eo estilo de lideranca cados subordinados orientador nas e impulsinacaracteriorienta- pela participacao decisoes e no cornportarnento estilo de lideranca 0 zado pela ornissao do lider e no qual atuam livre e espontaneamente ~ao ou direcao. MANIPULAGAo subordinados sem nenhuma eo processo por meio do qual se induz c frio e agradavel) ou negati- e desagradavcl). do equilibrio quase-estacionario racteristicas dinarnicas. que conduz a um comportamento ou acao no senti do de satisfazer a necessidade.:A sao maneiras ou modos peculiares de liderar as pessoas de acordo com certas situacoes. MORAL e urn conceito intangfvel relacionado tado motivacional com 0 do ciclo motivacional esta- pela satisfacao de outra necessidade. e nado objetivo. a auroconfianca e a afeicao. se satisfeita. LlDERANGA AUTOCRATICA racterizado pela autocracia lfder assume e centraliza os subordinados ordens. A satisfacao pode ser impedida por alguma barre ira. es- de uma organizacao. como: alimentacao.:Ao e a nao resolucao uma necessidade humano motivado humana. Significa tornar co mum uma mensagem.. segundo Kurt Lewin. pessoa ou situacao que adquire valencia positiva. LlDERANC:. de surgimento e processo estilo de lideranca e pelo comando. que provoca um estado de tensao c dcsequilibrio. quando. a qual.:ADEMOCRATICA racterizado dor do !ider. atividade ffsica. NECESSIDADES HUMANAS ou motivos sao forcas conscientes ou inconscientes que levam uma pessoa a um determinado comportamento no sentido de satisfaze-las.:A e a influencia interpessoal exercida em uma situacao e dirigida por meio do processo da comunicacao humana para a consecucao e 0 de um determica0 CARISMA e uma caracterfstica sao c que cmana orgulho. impulso as forcas dentro a urn determinado E tambern NECESSIDADES DE AUTO-REALlZAc:. abrigo e protecao. repouso. FRUSTRAc:. reduzindo 0 e condiciona a pessoa a fazer algo como se fosse de sua vontade. pessoal e especial da lideconfianca 0 LlDERANC:. 0 BARREIRA significa um obstaculo que bloqueia e impede a satisfacao de uma necessidade ou a locornocao para um determinado ran~a que proporciona CICLO MOTIVACIONAL vetor.:O VIDA e DE ve toda pessoa. enquanto cegamente as suas tentativa de satisfacao de uma necessidade hum ana.a intima. de cada pessoa comportamento. ESTiMULO e toda influencia ambiental que incita a acao ou a alguma forma de comportamento.:Ao sao as necessidades humanas mais elevadas e significam de realizar mana. AUTORIDADE eo poder legftimo decorrente de urna pessoa na organizacao formal. EQUILiBRIO PSICOLOGICO eo equilfbrio de forcas psicol6gicas. ela faz 0 que os outros querem. do ser por recompensas e sancoes sociais do ciclo motivacional devido a alguma barre ira que impede a satisfacao de HOM EM SOCIAL ou homo social e a concepcao . na verdade. do tensional do individuo. satisfacao sexual. 0 vado quando as necessidades das pessoas sao relativamente sarisfeitas e e baixo quando as necessidades das pessoas sao relativamente MOTIVAGAo refere-se que a conduzem frustradas ou bloqueadas. ambiente ESTILOS DE LlDERANC:. NECESSIDADES FISIOLOGICAS sao as necessidades primarias au vegetarivas. de estar em continuo autodesenvolvimento e de realizar-se como pessoa hu- ESPAC:. e sancoes salariais e mate- INFLUENCIA e a capacidade de induzir e modificar cornporramenro das pessoas. 0 0 denomina- para mostrar suas capsicol6gico que envol- pr6prio potencial. sono. da posicao (motivado por recompensas riais). NECESSIDADES PSICOLOGICAS sao as necessidades a adquiridas e exclusivas do ser humano e referem-se seguranc. mantendo 0 estado de tensao ou pode ser compensada pela sarisfacao de outra necessidade. CLiMA ORGANIZACIONAL e a qualidade do ambiente psicol6gico de uma organizacao. no qual todas as decisoes.

VALENCIA NEGATIVA ou situacoes prejufzo it pessoa. .A PODER outras. VALENCIA POSITIVA e quando situacoes podem ou prometem os objetos.Ao nal de comunicacao entre pessoas. VALENCIA l6gicas. 0 para urn objeto. causar pessoas algum ou fuga ou prometem dinamico de forcas que constitui seu espac. REPULSA priado para cada situacao especifica. aborde urn campo ou situacoes em urn campo dinamico te as relacoes entre empresas e seus funcionarios. pessoa ou situacao que adquire valencia negativa. enunciada da 0 nome dado antigamenpor Kurt Lewin. e () tipo de lideranca apro- TRA<.. pessoas ou podem e a qualidade e adquirida por objetos.o de vida ou ambiente TEORIAS SITUACIONAIS DE LlDERAN<.OS DE PERSONALIDADE sao caracreristicas soais especificas de urn indivfduo. pessoas de forcas psi co- RELA<. embora isso constirui urn padrao ou ca- e a forca ou vetor desfavoravelmente dirigido nao signifique que a influencia seja realmente exercida. e 0 e a capacidade potencial de influencia de uma pessoa sobre de exercer influencia.A sao teorias que mostram que 0 padrao de lideranca tar-se a cada situacao especffica.CAPITULO 6 • Decorrencias da Teoria das Relag6es Humanas 145 pes- PADRAo DE LlDERAN<. deve ajuscomo decorrente quando os objetos. ou mal e tendem a causar repulsa satisfazer necessidades pessoais e tendem a atrair ou agradar a pessoa.OES INDUSTRIAlS era TEORIA DE CAMPO. comportamento psicol6gico. REDE DE COMUNICA<.

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