H mais de duas dcadas os gerentes esto aprendendo a atuar segundo um novo conjunto de regras.

As empresas devem ser flexveis para reagir com rapidez s mudanas competitivas e de mercado. importante que pratiquem de modo constante o benchrnarkpara atingir as melhores prticas. Tambm devem terceirizar dc forma agressiva para conquistar eficincia. E fundamental que fomentem umas poucas competncias essenciais, na corrida para permanecer frente dos rivais. O posicionamento que j se situou no cerne da estratgia tem sido rejeitado como algo excessivamentc esttico para os mercados dinmicos e para as tecnologias em transfonnao da atualidade. De acordo com o novo dogma, os rivais so capazes de copiar com rapidez qualquer posio de mercado, e a vantagem competitiva , na melhor das hipteses, uma situao temporria. Mas essas crenas so meias verdades perigosas e esto levando uni nmero crescente de empresas para as vertentes da competio mutuamente destrutiva. Sem dvida, algumas barreiras da competio esto desmoronando, com a atenuao da rcgu1amentao e com a globalizao dos mercados. verdade que as empresas investiram energias, de forma adequada. para se tornarem mais esbeltas e geis. No entanto, em vrios setores, o que muitos denominam hzpercompetio no passa de autoflagelao. em vez do resultado inevitvel da mudana nos paradigmas da competio. A raiz do problema a incapacidade de distinguir entre eficcia operacional e estratgia. A busca da produtividadc, da qualidadc c da vclocidadc disseminou uma quantidade extraordinria de ferramentas e tcnicas gerenciais: gesto da qualidade total, benchmarking, competio baseada no tempo, terceirizao. parceria, reengenharia e gesto da mudana. Embora as melhorias operacionais da( resultantes muitas vezes tenham sido drsticas, muitas empresas se frustraram com a incapacidade de refletir estes ganhos cm rentabilidade sustentada. E aos poucos, de forma quase imperceptvel, as ferramentas gerenciais tomaram o lugar da estratgia. A medida quc sc desdobram para melhorar em todas as frentes, os gerentes se distanciam cada vez mais das posies competitivas viveis. EFICCIA OPERACiONAL: CONDIO NECESSRIA MAS NO SUFICIENTE Tanto a eficcia operacional como a estratgia so essenciais para o desempenho superior, que, afinal, o objetivo primordial de todas as empresas. Mas uma e outra atuam de formas muito diferentes. Uma empresa s capaz de superar em desempenho os concorrentes se conseguir estabelecer uma diferena preservvel. Ela precisa proporcionar maior valor aos clientes ou gerar valor comparvel a um custo mais baixo, ou ambos. Da decorre a aritmtica da rentabilidade superior: o fornecimento de maior valor permite empresa cobrar preos unitrios mdios mais elevados; a maior eficincia resulta em custos unitrios mdios mais baixos. Em ltima instncia, todas as diferenas entre as empresas no custo ou no preo derivam das centenas de atividades necessrias para a criao, produ.o, venda e entrega dos prod utos ou servios, tais como visitas a clierites, montagem de produtos acabados e treinamenro de

funcionrios. Os custos so gerados pelo desempenho das atividades e as vantagens de custo resultam do exerccio de determinadas atividades de forma mais eficiente do que os concorrentes. Do mesmo modo, a diferenciao emana da escolha das atividades e da maneira como so desempenhadas. Assim, estas so as unidades bsicas da vantagem competitiva. A vantagem ou a desvantagem total a conseqncia de rodas as ativ idades da empresa, e no apenas de umas poucas) A eficcia operacional (EO) significa o desempenho de atividades melhor do que os rivais. Abrange a eficincia, mas no se limita apenas a esse aspecto. Diz respeito a quaisquer prticas pelas quais a empresa utiliza melhor os insumo, como, por exemplo, a reduo dos defeitos nos produtos ou o desenvolvimento de melhores produtos com maior rapidez. Em contraste, o posicionamento estratgico significa desempenhar atividades diferentes das exercidas pelos rivais ou desempenhar as mesmas atividades de maneira diferente. (Ver Figura 2 14) As diferenas na eficcia operacional das empresas so difusas. A1gu mas empresas so capazes de obter maior aproveitamento dos insumos do que outras, pois eliminam o desperdicio de esforos, adotam tecnologias mais avanadas, motivam melhor os funcionrios ou conseguem melho res insights sobre o gerenciamento de determinadas atividades ou de um conjunto de atividades. Estas diferenas na eficcia operacional so uma importantefonte da diversidade de rentabilidade entre os concorrentes, pois afetam diretamente as posies de custo relativas e os nveis de diferenciaao. A As diferenas na eficcia operacional foram a essncia do desafio japones as empresas ocidentais nos anos 80. Os japoneses estavam tao a frente dos rivais na eficcia operacional que eram capazes de oferecer, ao mesmo tempo, menores custos e maior qualidade. importante insistir neste ponto, pois dele depende boa parte do pensamento recente sobre a competio. Imagine por um momento urnafronteira da produtividade constituda da soma de todas as melhores prticas existentes num determinado momento. Pense nela como o valor mximo que uma empresa capaz de proporcionar com o fornecimento de um certo produto ou servio, a um dado custo, utilizando os melhores recursos disponveis em termos de tecnologia, habilidade, tcnica gerencial e insumos de terceiros. A fronteira da produtividade se aplica s atividades individuais, a grupos de atividades vinculadas, como processamento de pedidos e fabricao, e totalidade das atividades da empresa. Ao melhorar a eficcia operacional, a empresa se movimenta em direo fronteira. Para tanto, tah ez neceSsite de investimenws de capital, de mudana de pessoal ou, simplesmente, de novos mtodos de gesto. A fronteira da produtividade se movimenta cm continuidade para fora, com o desenvolvimento de novas tecnologias e abordagens gcrcnciais e cm razo da disponibilidade de novos insumos. Os computadores laprop1 a comtinicao mcvel. a Internet e so&ware como o Lmus Note, por exemplo. redefiniram a fronteira da produtividade para as operaes das foras dc vendas e criaram fecundas possibilidades para a vinculao das vendas com atividades como o processamento dc pcdidos e o apoio no ps-venda. Do mesmo modo, a produo enxuta, que envolve uma

gama de atividades, permitiu melhorias substanciais na produtividade fabril e na utilizao dos ativos. Pelo menos durante a ltima dcada, os gerentes estiveram preocupados com a melhori da a eficcia operaciona!. Arravs de programas como gesto da qualidade total (GQT), competio baseada no empo e benchmarking , lograram alterar a forma como desempenhavam as atividades, de modo a eliminar as ineficincias, aumentar a satisfao dos clientes e atingir as melhores prticas. Na esperana de acompanhar os deslocamentos na fronteira da produtividade, os gerentes aderiram melhoria contnua, ao empowerrnent. gesto da mudana e denominada organizao que aprende. A popularidade da terceiri ao e da z corporao virtual refletem o reconhecimento crescente de que difcil desempenhar odas as atividades com a mesma produtividade dos especialistas. A medida que se movimentam em direo fronteira, as empresas muitas vezes so capazes de melhorar, ao mesmo tempo, mltiplas dmcnses do desempenho. Por exemplo, os fabricantes que adotaram a prtica japonesa de converses rpida nos anos 80, foram capazes dc, simultaneamente, reduzir os custos e ampliar a diferenciao. Aspectos que j foram considerados verdadeiras opes excludenres como nvel de de&itos e custos, por exemplo se revelaram iluses decorrentes de deficincias na eficcia operacional. Os gerentes aprenderarii a rejeitar essas falsas opes excludenres. O constante aprimoramento da eficcia operacional imprescindvel para a consecuo da rentabilidade superior. No entanto, cm geral no o bastante. Com base apenas na eficcia operacional, poucas empresas competem com xito durante perodos mais prolongados, enfrentando dificuldades cada vez maiores em manter-se frente dos rivais. A causa mais bvia desta situao a rpida proliferao de prticas melhores. Os concorrentes conseguem imitar com rapidez as tcnicas gerenciais, as novas tecnologias, as melhorias nos insumos e as formas superiores dc atender s necessidades dos clientes. As solues mais genricas aquelas utilizveis em vrios ambientes so as de mais rpida difuso. Veja a disseminao das tcnicas de EO, acelerada pelo apoio das consulrorias. A competio na base da EO desloca para fora a fronteira da produtivida1c , elev1nln fl pur6es piri tcclA n paftiCipnfts. Nn nrnro, bora acarrete melhorias absolutas na eficcia operacional, essa modalidade de competio no gera aprimoramentos relativospara qualquer concorrente. Analise a situao do setor grfico comercial dos Estados Unidos, de US$5 bilhes. Os principais participantes R.R. Donnelley & Sons Company, Qucbecor, World Color Press e Big Flower Press travam acirrada competio para atender a todos os tipos de clientes, oferecendo o mesmo conjunto de tecnologias de impresso (gravura e wcb offset), investido maciamenre nos mesmos novos equipamentos, rodando as suas prensas com maior velocidade e reduzindo o tamanho das equipes operacionais. Mas os principais ganhos de produtividade da resultantes esto sendo aproveitados pelos clientes e pelos fornecedores de equipamentos, em vez dc serem rcridos pelas ernpresas sob a forma de maior rentabilidade. At mesmo a margem de lucro da Donnelley, a lder do setor, consistentemente acima dos 7 por cento nos anos 80, caiu para menos de 4,6 por cento em 1995. Esse padro se repete em muitos setores. Mesmo os japoneses, pioneiros da nova competio, padecem de baixa rentabilidade crnica. (Ver, a seguir, As Empresas Japonesas Raramente Tm Estratgias .)