Faculdades Integradas Metropolitanas de Campinas MBA em Gesto Industrial

Adriano Henrique Sisti

O GERENCIAMENTO DE PROJETOS VOLTADO PARA A MINIMIZAO DOS ATRASOS NA EXECUO DOS MESMOS

CAMPINAS 2009

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Adriano Henrique Sisti

O GERENCIAMENTO DE PROJETOS VOLTADO PARA A MINIMIZAO DOS ATRASOS NA EXECUO DOS MESMOS

Trabalho apresentado como exigncia parcial para obteno do certificado de concluso de curso de Ps-graduao lato sensu MBA em Gesto Industrial da METROCAMP Faculdades Integradas Metropolitanas de Campinas.

Orientador: Prof Bruno Fragoso, Msc.

Campinas SP Abril de 2009

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TERMO DE APROVAO Faculdades Integradas Metropolitanas de Campinas Curso de ps-graduao lato sensu em Gesto Industrial O GERENCIAMENTO DE PROJETOS VOLTADO PARA A MINIMIZAO DOS ATRASOS NA EXECUO DOS MESMOS Monografia para obteno do certificado de concluso do curso de ps-graduao lato sensu

______________________________________ Aluno: Adriano Henrique Sisti

______________________________________ Orientador: Prof Msc. Bruno Fragoso

______________________________________ Nota

______________________________________ Coordenador: Prof Paulo Castanho Manzini, Ph.D.

Campinas, 20 de abril de 2009.

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DEDICATRIA

Ao meu filho Lucas e minha esposa Paula.

Pela dedicao, esforo, compreenso e por acreditarem, assim como eu, que o um homem s consegue alcanar seus objetivos atravs do conhecimento.

AGRADECIMENTOS

A realizao deste trabalho s foi possvel graas ao apoio de pessoas especiais. Agradeo em especial ao Prof Msc. Bruno Fragoso, que dedicou sua pacincia e experincia, estando sempre presente para esclarecer as dvidas no decorrer deste trabalho. Agradeo aos meus colegas de classe, que ajudaram de forma direta e indiretamente na concluso do curso. E no poderia deixar de reconhecer todos os coordenadores e professores da Metrocamp.

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EPGRAFE

Somos o que repetidamente fazemos. A excelncia, portanto, no um feito, mas um hbito. Aristteles.

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RESUMO

SISTI, Adriano Henrique. O Gerenciamento de Projetos Voltado para a Minimizao dos Atrasos na Execuo dos Mesmos. Faculdades Integradas Metropolitanas de Campinas, 2009. 68 p. Trabalho de Concluso de Curso (MBA em Gesto Industrial). Atualmente existem milhes de projetos sendo executados pelo mundo e muitos deles no chegaro ao fim. O presente trabalho tem como objetivo responder como a metodologia de gerenciamento de projetos pode minizar os problemas de atrasos na execuo dos mesmos. A reviso bibliogrfica introduz a gesto de projetos a partir das principais obras pertinentes ao tema. A metodologia de pesquisa adotada neste estudo foi pesquisa bibliogrfica e documental. Como instrumento de coleta de dados foram realizadas pesquisas em documentos de fonte de dados secundrios, elaborados por instituies nacionais e internacionais, conceituadas no campo de gerenciamento de projetos. Na anlise dos dados buscou-se analisar o referencial terico confrontando com os dados levantados na pesquisa, focando no levantamento dos problemas mais encontrados em projetos. A concluso apresenta os principais processos responsveis para a minimizao dos problemas de atrasos encontrados em projetos. Palavras-chave: Projeto, Problemas, Gerenciamento.

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ABSTRACT

SISTI, Adriano Henrique. Project Management Oriented to Minimize Delays on its Execution. Faculdades Integradas Metropolitanas de Campinas, 2009. 68 p. Final Course Monograph (MBA in Industrial Management). Currently there are millions of ongoing projects around the world and a lot of them will not arrive to an end. The present study has as objective to answer how project management methodology can minimize problems with delays in projects execution. The bibliographic revision introduces the project management as of the main pertinent studies concerning the theme. The research methodology adopted for this study was the bibliographic and documental. As instrument of data collection, it was performed researches on documents from secondary sources, elaborated by valued national and international institutions relate to project management. The data analyses searched to analyze theoretical referential comparing it to the researched data found, focusing on the main problems found in projects. The conclusion presents the main process responsible to reduce delay problems found in projects. Keywords: Project, Problems, Management.

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SUMRIO
Lista de Ilustraes ...................................................................................................11 Lista de Tabelas ........................................................................................................12 Lista de Abreviaturas ................................................................................................13 1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 2. 2.1. 2.1.1. 2.1.2. 2.1.3. 2.2. 2.2.1. 2.2.2. 2.2.3. 2.2.4. 2.2.5. 2.2.5.1. 2.2.5.2. 2.2.5.3. 2.2.5.4. 2.2.5.5. 2.2.6. 2.2.6.1. 2.2.6.2. 2.2.6.3. 2.2.6.4. 2.2.6.5. INTRODUO .............................................................................................. 14 Contexto .................................................................................................. 14 Problema de pesquisa ............................................................................. 15 Objetivo ................................................................................................... 15 Justificativa .............................................................................................. 16 Metodologia e Estrutura do Trabalho....................................................... 16 REVISO BIBLIOGRFICA.......................................................................... 18 Projetos ................................................................................................... 18 Evoluo do gerenciamento de projetos ............................................ 18 Conceito de projeto ............................................................................ 20 Caractersticas dos projetos ............................................................... 22 Gerenciamento de projeto ....................................................................... 23 Ciclo de vida e organizao do projeto .............................................. 25 O ciclo de vida do projeto ................................................................... 25 Partes interessadas no projeto........................................................... 28 Influncias organizacionais ................................................................ 30 Processos de gerenciamento de projetos .......................................... 31 Iniciao ...................................................................................... 33 Planejamento .............................................................................. 33 Execuo .................................................................................... 33 Monitoramento e controle............................................................ 34 Encerramento.............................................................................. 34 As reas de conhecimento em gerenciamento de projetos................ 35 Gerenciamento de integrao do projeto .................................... 36 Gerenciamento do escopo do projeto ......................................... 37 Gerenciamento de tempo do projeto ........................................... 38 Gerenciamento de custos do projeto........................................... 39 Gerenciamento da qualidade do projeto ..................................... 40

2.2.6.6. 2.2.6.7. 2.2.6.8. 2.2.6.9. 2.2.7. 3. 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 4. 4.1. 4.2. 4.3. 4.3.1. 4.3.1.1. 4.3.1.2. 4.3.1.3. 4.3.1.4. 4.3.1.5. 4.3.1.6. 5. 5.1. 5.2. 6.

Gerenciamento de recursos humanos do projeto ....................... 41 Gerenciamento das comunicaes do projeto ............................ 42 Gerenciamento de riscos do projeto............................................ 43 Gerenciamento de aquisies do projeto .................................... 44 Sucesso em Projetos ......................................................................... 46

PROCEDIMENTOS METODOLGICOS ..................................................... 50 Tipo de pesquisa ..................................................................................... 51 Universo e amostra.................................................................................. 51 Coleta de dados....................................................................................... 52 Limitaes................................................................................................ 53 Tratamento dos dados............................................................................. 54 ANLISE DOS RESULTADOS ..................................................................... 55 Estudo de benchmarking em gerenciamento de projetos 2008 ............... 55 Pesquisa Gartner..................................................................................... 59 Anlise dos problemas ............................................................................ 64 Problemas de atrasos ou no cumprimento de prazos ...................... 64 Definio das atividades ............................................................. 67 Sequenciamento de atividades ................................................... 67 Estimativa de recursos da atividade............................................ 67 Estimativa de durao da atividade............................................. 68 Desenvolvimento do cronograma................................................ 68 Controle do cronograma.............................................................. 69 Concluses .............................................................................................. 70 Sugestes para trabalhos futuros ............................................................ 71 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.............................................................. 72

CONSIDERAES FINAIS .......................................................................... 70

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Lista de Ilustraes

Figura 1 Componentes do Gerenciamento de Projetos ......................................... 24 Figura 2 O ciclo de vida do projeto ........................................................................ 27 Figura 3 A relao entre as partes interessadas e o projeto.................................. 29 Figura 4 Influncias da estrutura organizacional nos projetos ............................... 30 Figura 5 Grupos de processos de gerenciamento de projetos .............................. 31 Figura 6 Interao entre grupos de processos do projeto...................................... 32 Figura 7 Grupos de processos de gerenciamento de projetos .............................. 34 Figura 8 reas de conhecimento em gerenciamento de projetos.......................... 35 Figura 9 Medidas especficas de sucesso ............................................................. 44 Grfico 1 Problemas que ocorrem com mais frequncia nos projetos................... 56 Grfico 2 Relao entre a utilizao de uma metodologia..................................... 58 Grfico 3 Distribuio por oramento mdio dos projetos ..................................... 59 Grfico 4 Distribuio dos problemas encontrados em projetos............................ 62 Figura 10 Viso geral do gerenciamento de tempo do projeto .............................. 66

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Lista de Tabelas
Tabela 1 Agrupamento dos problemas por rea.................................................... 57 Tabela 2 Distribuio dos participantes da pesquisa ............................................. 60 Tabela 3 Definio do porte dos projetos por oramento ...................................... 60

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Lista de Abreviaturas

PM: Project Management PMI: Project Management Institute GP: Gesto de Projetos

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1. INTRODUO
1.1. Contexto

O gerenciamento de projetos no uma cincia nova. As pirmides e aquedutos da antiguidade certamente necessitaram de habilidades de coordenao e planejamento de projetos. Muitas das modernas tcnicas de gerenciamento de projetos surgiram em 1950 com a guerra fria, como resultado, a disciplina cresceu com os programas aeroespaciais e a industria blica nos Estados Unidos. Economicamente, os argumentos para entender o gerenciamento de projetos so ainda mais fortes. Pessoas e organizaes que inovam, que criam e lideram mudanas geram maiores rendas e margens de lucro que aquelas competindo baseadas em economias de escala e eficincia. A velocidade com que a tecnologia impulsiona a criao de novos produtos e segmentos de mercados, junto ao o acirramento da concorrncia no atual mundo globalizado levam as empresas a inovar em seus mtodos e processos de trabalho, com intuito de manterem-se vivas. nesse contexto que surge o Gerenciamento de Projetos, como um conjunto de ferramentas que permite ao executivo desenvolver habilidades para lidar com situaes sempre novas no ambiente de contnua mudana. O gerenciamento de projetos est alm de apenas um conjunto de tcnicas. considerado uma competncia organizacional. Muitas vezes, por falta de experincia ou conhecimento de gerenciamento de projetos, os objetivos dos projetos no so alcanados. Em certas ocasies no se levam em conta o tempo de execuo do

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projeto nem os valores gastos com ele e o que mais importa que o produto final tenha a qualidade desejada. Para conseguir cercar as possibilidades de erros, alm de ampliar a chance de sucesso, o tema Gerenciamento de Projetos vem crescendo muito nos ltimos anos e, com isso, a discusso sobre mtodos, tcnicas e competncias necessrias para execut-lo cada vez melhor. 1.2. Problema de pesquisa

Atualmente existem milhes de projetos sendo executados pelo mundo e muitos deles no chegaro ao fim. O fato que todos os projetos tm problemas, que devem ser sanados rapidamente. Caso contrrio, esses projetos estaro fadados ao fracasso, gerando milhes de dlares em prejuzos para as empresas, alm de manchar para sempre a imagem da organizao para com seus clientes. Mas afinal, como a metodologia de gesto de projetos pode minimizar atrasos na execuo dos mesmos? 1.3. Objetivo

O objetivo deste trabalho demonstrar uma viso geral sobre gerenciamento de projetos e em seguida, quais so os principais problemas encontrados em projetos, com o objetivo especfico de propor solues para minimizar os problemas de atrasos atravs da utilizao do gerenciamento de projetos.

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1.4.

Justificativa

Atualmente h um crescente nmero de profissionais sendo treinados e atuando em gerenciamento de projetos. Esses profissionais esto sendo requisitados por muitas organizaes para atuarem em projetos de diferentes reas, com objetivos variados como: reduo de custos, melhoria de processos, desenvolvimento de produtos, aumento de receitas, entre outros. Este estudo oferecer contribuio pessoal para administradores de empresas e gestores de projetos, atravs da divulgao de resultados de pesquisas sobre principais problemas em projetos, e tambm contribuir para a sociedade atravs da disseminao da utilizao de uma metodologia de gesto de projetos. 1.5. Metodologia e Estrutura do Trabalho

A metodologia adotada na elaborao do trabalho ser atravs de pesquisa bibliogrfica e documental, elaborada em publicaes oficiais e em livros atuais, escritos por autores conceituados sobre o tema Gerenciamento de Projetos. Esse trabalho apresenta-se estruturado em 5 captulos, sendo: Captulo 1 Introduo, conforme descrito anteriormente. Captulo 2 Reviso da bibliogrfica abordando os conceitos bsicos de projetos, gerenciamento de projetos e a viso dos principais autores sobre essa rea. Captulo 3 Apresenta a metodologia adotada para a realizao do trabalho, caracterizao e objetivo de estudo, considerando como principal fonte, documentos

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e pesquisas realizadas por instituies internacionais e conceituadas no campo de gerenciamento de projetos. Captulo 4 Demonstra os resultados e anlise dos dados pesquisados. Captulo 5 Concluses e consideraes finais sobre o estudo realizado.

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2. REVISO BIBLIOGRFICA
Este captulo define e apresenta as principais caractersticas da gesto de projetos de forma a situar o leitor e elucidar alguns termos e definies de maneira a tornar mais fcil a compreenso do trabalho. 2.1. Projetos

2.1.1. Evoluo do gerenciamento de projetos Observa-se durante toda evoluo da humanidade, que grandiosas construes estiveram presentes em cada poca e marcaram os povos que as contruram. Projetos vm sendo realizados desde os primrdios da civilizao (VICENTINO, 1997). As Pirmides do Egito, a Grande Muralha da China, por exemplo, foram grandes projetos. Projetos estes, que s foram possveis de serem feitos com o desenvolvimento de ferramentas simples como a roda, a alavanca e a cunha por volta de 3000 A.C. O ritmo do desenvolvimento continuou ao redor do Mediterrneo, Oriente Mdio e sia, atravs da utilizao do trabalho animal para carregar materiais, levando a projetos como o da construo do Coliseu Romano, 80 D.C. (HOLLAND, 2008) Avanando no tempo para a ltima metade do sculo XIX, Sisk (1998) destaca que a Revoluo Industrial alterou a estrutura econmica do mundo ocidental e teve como uma das suas principais consequncias o desenvolvimento do capitalismo industrial. As organizaes sofreram mudanas drsticas, modificando-

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se na forma de administrao (MARTINS, 2003). Grandes projetos governamentais transformavam-se em decises de gerenciamento (SISK, 1998). No incio da dcada de 1870, nos EUA, a primeira grande organizao a praticar os novos conceitos de gerenciamento foi a Central Pacific Railroad, com a construo da estrada de ferro transcontinental. Os lderes do negcio depararam-se com a difcil tarefa de organizar as atividades de milhares de trabalhadores, bem como a manufatura e montagem de quantidades no previstas de materia-prima (ibid) No sculo XX, Frederick Taylor (1856-1915), iniciou seus estudos sobre trabalho. Atravs da aplicao de reciocnio cientfico, demonstrou que o trabalho poderia ser analisado e melhorado, focando em suas partes elementares (ibid). Outro personagem importante da histria do gerenciamento de projetos foi Henry Gantt (1861-1919), que estudou com detalhes a ordem de operadores no trabalho, contribuindo com a criao do famoso grfico de Gantt, com barras representando tarefas, linhas de sequncia e durao de todas as tarefas do processo. O grfico de Gantt provou ser uma poderosa ferramenta analtica para gerentes e permanaceram sem alteraes por quase 100 anos (ibid). Depois da segunda gerra mundial, a complexidade dos projetos demandavam novas estruturas organizacionais. Complexos diagramas de rede chamados de grfico PERT e mtodos do caminho crtico foram introduzidos, dando aos gerentes grande controle sobre projetos extremamente complexos como armas e sistemas militares. Essas tcnicas se espalharam rapidamente para todos os tipos de

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industrias ajudando seus lderes a conduzirem seus negcios no mundo competitivo e de rpidas mudanas, trazendo para a poca atual constantes melhorias (ibid). No incio dos anos 60, o gerenciamento de projetos foi formalizado como cincia (PRADO, 2000). Os negcios e outras organizaes comearam a enxergar o benefcio do trabalho organizado em torno dos projetos e a entender a necessidade crtica para comunicar e integrar o trabalho atravs de mltiplos departamentos e profisses (SISK, 1998). Dominar a arte de executar projetos se tornou uma das necessidades de sobrevivncia e progresso da empresa moderna. Qualquer organizao que se inicia com seriedade nesta prtica percebe isto rapidamente e, mesmo que os resultados, em um dado momento estejam aqum do desejado, sua atitude continuar apostando para obter os benefcios completos desta prtica. Aps a primeira aproximao, fcil perceber o potencial, para obteno de resultados. O gerenciamento de projetos est diretamente relacionado com a garantia de obteno das metas das organizaes. (PRADO, 2004). 2.1.2. Conceito de projeto Aps o breve histrico sobre o surgimento do gerenciamento de projetos, fazse necessrio dar andamento aos estudos, definindo o conceito de projetos. Projetos so todos os trabalhos que fazemos uma vez (...) cada projeto produz uma sada e cada projeto tem um comeo e um fim (...) cada um produz alguma coisa nica (VERZUH, 2005, p.3). Dinsmore e Cavalieri (2003) acrescentam,

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Um projeto um instrumento fundamental para qualquer atividade de mudana e gerao de produtos e servios. Eles podem envolver desde uma nica pessoa a milhares de pessoas organizadas em times e ter a durao de alguns dias ou vrios anos.

Segundo o PMI (2000),

Um projeto um empreendimento nico, com incio e fim definidos, que utiliza recursos limitados e conduzido por pessoas, visando atingir metas e objetivos pr-definidos estabelecidos dentro de parmetros de prazo, custo e qualidade.

Das definies acima, observa-se que projeto um empreendimento no repetitivo e que possue uma sequncia lgica de eventos, com incio meio e fim, que se destina a cumprir um objetivo claro, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros de tempo, custo, recursos e qualidade. Os projetos atingem toda organizao, envolvem desde uma quantidade pequena de pessoas, ou milhares delas. Podem levar dias ou at anos para serem concludos e podem envolver fornecedores, clientes, parceiros e governo. Tambm fazem parte, na maioria das vezes, da estratgia de negcios da companhia (VARGAS, 1998, p.5). Como exemplos de projetos, Vargas (1998, p.5) cita: Instalao de uma nova planta industrial; Reestruturao de um determinado setor ou departamento da empresa; Informatizao de um setor da empresa; Lanamento de um novo produto ou servio; Construo de uma casa;

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Realizao de uma viagem.

Vargas (1998, p.6) salienta que projetos podem ser aplicados em todas as reas do conhecimento humano, incluindo os trabalhos administrativos, estratgico e operacional, bem como na vida pessoal de cada um. Deve-se salientar que servios repetitivos e continuados no so projetos, mas sim processos. Projetos diferenciam-se de processos por suas caractersticas. Seus resultados so distintos e nicos, como dito anteriormente. J os processos so definidos por resultados contnuos e repetidos. As caractersticas dos projetos so importantes para diferenci-los de outras atividades comuns nas empresas. A seguir sero descritas algumas de suas caractersticas principais. 2.1.3. Caractersticas dos projetos O projeto pode ser definido por caractersticas distintas como temporrio, nico e progressivo. A caracterstica de ser temporrio muito importante, pois todo projeto tem um incio e um fim definidos. O projeto termina quando os objetivos para o qual foi criado so atingidos ou quando se torna claro que os objetivos do projeto no sero ou no podero mais ser atingidos ou a necessidade do projeto no existe mais (PMI 2000). Possi et al. (2006, p.7) esclarece que o tempo de um projeto no deve ser confundido com o tempo do produto do projeto. O resultado esperado de um projeto para ser duradouro, garantindo o retorno do investimento aplicado.

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Ser nico significa que todo produto ou servio gerado por um projeto diferente de outros produtos e servios. Os projetos envolvem a realizao de algo jamais realizado anteriormente e logo nico. Um projeto progressivo porque medida que mais bem compreendido, ele progressivamente elaborado, ou seja, maior o detalhamento das caractersticas peculiares que o distinguem como nico (Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2000). Pelas definies, as principais caractersticas dos projetos so:

temporariedade, funes e objetivos bem definidos, irregularidade, ou seja, fogem da rotina e tambm possuem um componente de incerteza, medida pelo grau de desconhecimento a respeito de seus resultados ou da forma de ating-los (quanto maior o grau de desconhecimento, maiores a incerteza e o risco). 2.2. Gerenciamento de projeto

O gerenciamento de projetos surgiu como uma resposta para a necessidade de uma abordagem gerencial que pudesse lidar com problemas e tirar vantagens de oportunidades da sociedade moderna. Trs caractersticas ditinguem a sociedade moderna de perodos anteriores da histria: interdependncia, complexidade e mudana radical rpida. Os desafios e problemas da sociedade moderna involvem riscos e o surgimento de foras e variveis interativas, mudana tecnologica rpida, altos custos, aumento da competio, recursos escassos e numeros grupos de diferentes interesses e vises sobre o melhor curso a ser tomado. A necessidade da competncia de diversificao tcnica e gerencial, alm de outras competncias trouxe a tona a nova forma de gerenciamento, o gerenciamento de projetos (CLELAND;KING, 1983, p.5)

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Gerenciar bem projetos, sejam eles o de lanamento de um produto, a criao de uma nova empresa, ou a melhoria de um processo, tornou-se no apenas um diferencial competitivo para as organizaes mas, sobretudo, uma questo de sobrevivncia. Para isso, os executivos precisam organizar seus recursos e apliclos de maneira eficiente. O gerenciamento de projetos auxilia o empresrio na execuo dos projetos atravs da utilizao de habilidades importantes na era em que vivemos. Gerenciamento de projeto segundo Possi et al. (2006, p.8) a realizao de um projeto e sua misso utilizando trs habilidades bsicas: tcnicas, interpessoais e administrativas. Westland (2006, p.3) tambm define gerenciamento de projeto como sendo as habilidades, ferramentas e processos de gerenciamento requeridos para assegurar um projeto com sucesso, conforme figura (1).

Figura 1 Componentes do Gerenciamento de Projetos (WESTLAND, 2006, p.3)

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O gerenciamento de projetos proporciona inmeras vantagens sobre o gerenciamento informal diz Vargas (1998, p.11). Dentre as principais destacam-se: Evita surpresas durante a execuo dos trabalhos; Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas tcnicas; Antecipa situaes desfavorveis; Adequa os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente; Disponibiliza oramentos antes do incio dos gastos; Otimiza a alocao de pessoas, equipamentos e materiais;

O gerenciamento de projetos est longe de ser s mais uma entre tantas teorias de administrao de empresas, questo preponderante na otimizao e gerao de resultados da atualidade. 2.2.1. Ciclo de vida e organizao do projeto O gerenciamento de projetos executado em um ambiente mais amplo que o do projeto propriamente dito. A equipe de gerenciamento do projeto precisa compreender esse contexto mais amplo para selecionar as fases do ciclo de vida, os processos e as ferramentas e tcnicas adequadas ao projeto (PMI, 2004). 2.2.2. O ciclo de vida do projeto Segundo o PMI (2004, p.19), a organizao ou os gerentes de projetos podem dividir projetos em fases para melhor gerenci-los. Essas fases so

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conhecidas como o ciclo de vida do projeto e definem as fases que conectam o incio de um projeto ao seu final. O PMI (2004, p.19) tambm refora dizendo que as fases do ciclo de vida de um projeto no so iguais aos grupos de processos de gerenciamento de projetos. Quando projetos grandes ou complexos podem ser separados em fases ou subprojetos distintos, como estudo de viabilidade, desenvolvimento de conceitos, projeto, elaborao de prottipo, construo, teste, etc., todos os processos do grupo de processos seriam normalmente repetidos para cada fase ou subprojeto PMI(2004, p.41). A utilizao desta diviso tem o objetivo de possibilitar um melhor acompanhamento e controle sobre os recursos gastos at o momento, quais as correes necessrias e quanto ainda ser gasto para atingir o objetivo. A diviso de um projeto em fases facilita ainda a reutilizao de experincias anteriores no projeto (AZEVEDO, 2004). Cada fase pode ser dividida em estgios e estes por sua vez so subdivididos em atividades. Em geral, as fases so iguais para todos os projetos e so elas: iniciao, planejamento, execuo, controle e finalizao. Os estgios so especficos de acordo com a natureza do projeto e as tarefas so especficas de cada projeto (ibid).

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Figura 2 O ciclo de vida do projeto (VARGAS, 1998, p.17)

A transio de uma fase para a outra dentro do ciclo de vida de um projeto em geral envolve e normalmente definida por alguma forma de transferncia tcnica ou entrega (PMI, 2004). Isso pode ser evidenciado na descrio de Cleland (2004) sobre as fases do ciclo de vida do projeto: Fase de definio do projeto: Perodo quando uma idia, necessidade ou desejo convertido em uma descrio de projeto. Tipicamente resultar na definio de objetivos, na abordagem geral do projeto e no produto ou servio que resultar do projeto, estabelecendo tambm a organizao para o projeto. Esta fase resulta no termo de abertura ou project charter,que uma breve descrio de quem, o qu, onde, quando, porque e como para o projeto. Esse documento forma a base para documentos de planejamento subsequente. Fase de planejamento do projeto: Perodo quando o termo de abertura e documentos relacionados ao projeto so convertidos em guias detalhados para

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execuo, controle e encerramento do projeto. Esta fase resulta em um plano de projeto abrangente que forma a base para aes e qualquer mudanas subsequentes nos objetivos do projeto. Fase de execuo e controle do projeto: Perodo onde o plano do projeto implementado e aes so tomadas para convergir no desenvolvimento e entrega dos produtos e servios do projeto. Essa fase depende muito do plano do projeto para orientar as aes do time de projeto e identificar aes que no so praticveis. O resultado dessa fase a entrega do produto ou servio e sua a aceitao pelo cliente. Fase de encerramento do projeto: Periodo quando aes so tomadas para encerrar contratos, alocar os membros do time para novas posies e transferir ferramentas e materiais usados no projeto e arquivar relatrios. O resultado dessa fase um relatrio aprovando que todas aes esto completas. 2.2.3. Partes interessadas no projeto As partes interessadas ou stakeholders so pessoas e organizaes, como clientes, patrocinadores, organizaes executoras e o pblico, que estejam ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa pela execuo ou trmino do projeto. Elas podem tambm exercer influncia sobre o projeto e suas entregas PMI (2004). A figura (3) ilustra a relao entre as partes interessadas e a equipe do projeto.

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Figura 3 A relao entre as partes interessadas e o projeto (PMI, 2004, p.25)

De forma bem simples, pode-se definir um stakeholder como sendo qualquer pessoa ou organizao que tenha algum interesse no projeto ou que so afetadas por ele. Neste caso, qualquer interesse ou participao, sendo positiva ou negativa. Para isso, a equipe de gerenciamento de projetos precisa identificar as partes interessadas, determinar suas necessidades e expectativas e, na medida do possvel, gerenciar sua influncia em relao aos requisitos para garantir um projeto bem-sucedido (ibid). As partes interessadas possuem diversos nveis de responsabilidade e de autoridade quando participam de um projeto e eles podem mudar durante o ciclo de vida do projeto, variando desde contribuies eventuais em estudos at o patrocnio total do projeto, que inclui o fornecimento de apoio financeiro e poltico. As partes interessadas que ignoram essa responsabilidade podem ter um impacto prejudicial nos objetivos do projeto. Da mesma forma, os gerentes de projetos que ignoram as

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partes interessadas podem esperar um impacto prejudicial nos resultados do projeto (ibid). 2.2.4. Influncias organizacionais A estrutura da organizao geralmente limita a disponibilidade de recursos tendo como base uma estrutura funcional comparada a uma estrutura por projeto. A figura (4) mostra caractersticas relacionadas a projetos dos principais tipos de estruturas organizacionais.

Figura 4 Influncias da estrutura organizacional nos projetos (PMI, 2004, p.28)

Segundo o PMI (2004, p.27), "os projetos normalmente fazem parte de uma organizao que maior que o projeto e acrescenta dizendo que a maturidade da organizao em relao ao seu sistema de gerenciamento de projetos, sua cultura, seu estilo, sua estrutura organizacional e seu escritrio de projetos tambm podem influenciar o projeto.

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2.2.5. Processos de gerenciamento de projetos Lewis (2007, p.4) salienta que o gerenciamento de projeto alcanado atravs da aplicao e integrao dos processos de gerenciamento de projetos conhecidos como processos de iniciao, planejamento, execuo, controle e monitoramento, e encerramento. Como salienta o PMI (2004, p.40), os processos descritos acima so interrelacionados, formando um ciclo, onde o grupo de processos de monitoramento e controle interage com todos os aspectos dos outros grupos como pode ser visto na figura (5) abaixo:

Figura 5 Grupos de processos de gerenciamento de projetos (PMI, 2004, p.40)

Os grupos de processos de gerenciamento de projetos esto ligados pelos objetivos que produzem. Em geral, as sadas de um processo se tornam entradas para outro processo ou so entregas do projeto. Alm disso, os grupos de processos raramente so eventos distintos ou nicos; eles so atividades sobrepostas que ocorrem em diversos nveis de intensidade durante todo o projeto. A figura (6) ilustra

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como os grupos de processos interagem e o nvel de sobreposio em momentos diferentes dentro de um projeto. Se o projeto estiver dividido em fases, os grupos de processos iro interagir dentro de uma fase do projeto e tambm podero atravessar vrias fases do projeto (PMI, 2004).

Figura 6 Interao entre grupos de processos do projeto

A seguir sero conceituados esses processos, que so reconhecidos como boas prticas na maioria dos projetos e que podem ser aplicados a qualquer tipo de projeto e em qualquer setor, pois segundo o PMI (2004, p.37) a aplicao desses processos tem demonstrado aumentar as chances de sucesso em uma ampla srie de projetos. No sero detalhados os processos dentro de cada grupo, pois um dos objetivos deste trabalho obter uma viso geral do gerenciamento de projetos.

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2.2.5.1.

Iniciao

O processo de iniciao a fase inicial do projeto, quando uma determinada necessidade identificada e traduzida em um problema. O projeto formalmente iniciado e autorizado. Tem como caracterstica o reconhecimento que um projeto deve comear e a formalizao do comprometimento da execuo (POSSI et al, 2006). 2.2.5.2. Planejamento

O processo de planejamento onde o(s) objetivo(s) do projeto detalhado e onde as aes necessrias para que o objetivo do projeto seja alcanado. Neste grupo de processos so detalhados os trabalhos a serem realizados, suas estimativas de durao e a identificao de recursos necessrios realizao dos trabalhos, elaborao de cronograma e oramento, alm de planos de atuao que facilitaro o monitoramento e controle do gerenciamento do projeto e tambm mudanas que possam acontecer ao longo do desenvolvimento do projeto (POSSI et al, 2006). 2.2.5.3. Execuo

Os processos de execuo esto ligados execuo dos trabalhos planejados anteriormente na fase de planejamento. Como principal caracterstica a integrao de pessoas e a utilizao de recursos para a realizao de tudo o que foi planejado e documentado em um plano de gerenciamento do projeto (POSSI et al, 2006).

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2.2.5.4.

Monitoramento e controle

Trata-se de um conjunto de processos que visam assegurar que os trabalhos executados sigam o planejamento original identificando pontos de aes preventivas e corretivas, que eliminem anormalidades e desvios identificados atravs de medies e monitoramento regular das aes realizadas (POSSI et al, 2006). 2.2.5.5. Encerramento

Os processos de encerramento visam caracterizar o encerramento formal e organizado de um projeto atravs da avaliao dos trabalhos realizados, formal aceitao do resultado do projeto, arquivamento dos trabalhos e anlise do aprendizado adquirido. Adaptado do PMI (2004) e consolidado na figura (7), pode-se observar a sequncia e relao entre os grupos de processos do gerenciamento de projetos, onde cada nmero representa a quantidade de processos dentro de cada grupo de processos.

Figura 7 Grupos de processos de gerenciamento de projetos (PMI, 2004)

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2.2.6. As reas de conhecimento em gerenciamento de projetos De acordo com o PMI (2004), existem nove reas de conhecimento em gerenciamento de projetos, sendo elas: integrao, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicaes, riscos e aquisies. Todas elas se complementam, tendo como objetivo final permitir o acompanhamento, medio e monitoramento de um projeto qualquer, de forma a possibilitar maiores chances de sucesso nos resultados a serem alcanados.

Figura 8 reas de conhecimento em gerenciamento de projetos (CASTILHO, 2008)

Para cada uma dessas reas h uma srie de padres, metodologias, ferramentas e melhores prticas, sempre orientados aos objetivos do projeto. O gerenciamento de projetos engloba conceitos chave ao desenvolvimento do pensamento, da cincia do conhecimento e da prtica da administrao, tais como: administrao por objetivos, indicadores de desempenho, anlise custo-benefcio, trabalho de equipe, deciso, etc. Portanto fundamental ao sucesso estratgico das organizaes VALLE (2009).

36

A seguir sero conceituadas as 9 reas do conhecimento em gerenciamento de projetos segundo o PMI (2004) bem como a descrio de suas principais caractersticas e funes. 2.2.6.1. Gerenciamento de integrao do projeto

O gerenciamento de integrao do projeto inclui os processos e as atividades necessrias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. No contexto do gerenciamento de projetos, a integrao inclui caractersticas de unificao, consolidao, articulao e aes integradoras que so essenciais para o trmino do projeto, para atender com sucesso s necessidades do cliente e das partes interessadas e para gerenciar as expectativas. Os processos de gerenciamento de integrao do projeto incluem: Desenvolver o termo de abertura do projeto desenvolvimento do termo de abertura do projeto que autoriza formalmente um projeto; Desenvolver a declarao do escopo preliminar do projeto desenvolvimento da declarao do escopo preliminar do projeto que fornece uma descrio de alto nvel do escopo; Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto documentao das aes necessrias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento do projeto;

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Orientar e gerenciar a execuo do projeto execuo do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os requisitos do projeto definidos na declarao do escopo do projeto;

Monitorar e controlar o trabalho do projeto monitoramento e controle dos processos necessrios para iniciar, planejar, executar e encerrar um projeto para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto;

Controle integrado de mudanas reviso de todas as solicitaes de mudana, aprovao de mudanas e controle de mudanas nas entregas e nos ativos de processos organizacionais;

Encerrar o projeto finalizao de todas as atividades entre todos os grupos de processos do projeto para encerrar formalmente o projeto.

2.2.6.2.

Gerenciamento do escopo do projeto

O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessrios para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessrio, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da definio e controle do que est e do que no est includo no projeto. Os processos de gerenciamento do escopo do projeto incluem: Planejamento do escopo - criao de um plano de gerenciamento do escopo do projeto que documenta como o escopo do projeto ser

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definido, verificado e controlado e como a estrutura analtica do projeto (EAP) ser criada e definida; Definio do escopo - desenvolvimento de uma declarao do escopo detalhada do projeto como a base para futuras decises do projeto; Criar EAP - subdiviso das principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciveis; Verificao do escopo - formalizao da aceitao das entregas do projeto terminadas; Controle do escopo - controle das mudanas no escopo do projeto. Gerenciamento de tempo do projeto

2.2.6.3.

O gerenciamento de tempo do projeto inclui os processos necessrios para realizar o trmino do projeto no prazo. Os processos de gerenciamento de tempo do projeto incluem: Definio da atividade - identificao das atividades especficas do cronograma que precisam ser realizadas para produzir as vrias entregas do projeto; Seqenciamento de atividades - identificao e documentao das dependncias entre as atividades do cronograma;

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Estimativa de recursos da atividade - estimativa do tipo e das quantidades de recursos necessrios para realizar cada atividade do cronograma;

Estimativa de durao da atividade - estimativa do nmero de perodos de trabalho que sero necessrios para terminar as atividades individuais do cronograma;

Desenvolvimento do cronograma - anlise dos recursos necessrios, restries do cronograma, duraes e seqncias de atividades para criar o cronograma do projeto;

Controle do cronograma - controle das mudanas no cronograma do projeto.

2.2.6.4.

Gerenciamento de custos do projeto

O gerenciamento de custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa, oramentao e controle de custos, de modo que seja possvel terminar o projeto dentro do oramento aprovado. Os processos de gerenciamento de custos do projeto incluem: Estimativa de custos - desenvolvimento de uma aproximao dos custos dos recursos necessrios para terminar as atividades do projeto;

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Oramentao - agregao dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos;

Controle de custos - controle dos fatores que criam as variaes de custos e controle das mudanas no oramento do projeto.

2.2.6.5.

Gerenciamento da qualidade do projeto

O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organizao executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as polticas de qualidade, de modo que o projeto atenda s necessidades que motivaram sua realizao. Ele implementa o sistema de gerenciamento da qualidade atravs da poltica e dos procedimentos, com atividades de melhoria contnua dos processos conduzidas do incio ao fim, conforme adequado. Os processos de gerenciamento da qualidade do projeto incluem: Planejamento da qualidade - identificao dos padres de qualidade relevantes para o projeto e determinao de como satisfaz-los; Realizar a garantia da qualidade - aplicao das atividades de qualidade planejadas e sistemticas para garantir que o projeto emprega todos os processos necessrios para atender aos requisitos; Realizar o controle da qualidade - monitoramento de resultados especficos do projeto a fim de determinar se eles esto de acordo com os padres relevantes de qualidade e identificao de maneiras de eliminar as causas de um desempenho insatisfatrio.

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2.2.6.6.

Gerenciamento de recursos humanos do projeto

O gerenciamento de recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe do projeto composta de pessoas com funes e responsabilidades atribudas para o trmino do projeto. Embora seja comum falar-se de funes e responsabilidades atribudas, os membros da equipe devem estar envolvidos em grande parte do planejamento e da tomada de decises do projeto. O envolvimento dos membros da equipe desde o incio acrescenta especializao durante o processo de planejamento e fortalece o compromisso com o projeto. O tipo e o nmero de membros da equipe do projeto muitas vezes podem mudar conforme o projeto se desenvolve. Os processos de gerenciamento de recursos humanos do projeto incluem: Planejamento de recursos humanos - identificao e documentao de funes, responsabilidades e relaes hierrquicas do projeto, alm da criao do plano de gerenciamento de pessoal; Contratar ou mobilizar a equipe do projeto - obteno dos recursos humanos necessrios para terminar o projeto; Desenvolver a equipe do projeto - melhoria de competncias e interao de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto;

Gerenciar a equipe do projeto - acompanhamento do desempenho de membros da equipe, fornecimento de feedback, resoluo de

42

problemas e coordenao de mudanas para melhorar o desempenho do projeto. 2.2.6.7. Gerenciamento das comunicaes do projeto

O gerenciamento das comunicaes do projeto inclui os processos necessrios para garantir a gerao, coleta, distribuio, armazenamento, recuperao e destinao final das informaes sobre o projeto de forma oportuna e adequada. Os processos de gerenciamento das comunicaes do projeto fornecem as ligaes crticas entre pessoas e informaes que so necessrias para comunicaes bem-sucedidas. Os gerentes de projetos podem gastar um tempo excessivo na comunicao com a equipe do projeto, partes interessadas, cliente e patrocinador. Todos os envolvidos no projeto devem entender como as comunicaes afetam o projeto como um todo. Os processos de gerenciamento das comunicaes do projeto incluem: Planejamento das comunicaes - determinao das necessidades de informaes e comunicaes das partes interessadas no projeto; Distribuio das informaes - colocao das informaes necessrias disposio das partes interessadas no projeto no momento oportuno; Relatrio de desempenho - coleta e distribuio das informaes sobre o desempenho, inclusive relatrio de andamento, medio do progresso e previso;

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Gerenciar as partes interessadas - gerenciamento das comunicaes para satisfazer os requisitos das partes interessadas no projeto e resolver problemas com elas.

2.2.6.8.

Gerenciamento de riscos do projeto

O gerenciamento de riscos do projeto inclui os processos que tratam da realizao de identificao, anlise, respostas, monitoramento e controle, e planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto. Os objetivos do gerenciamento de riscos do projeto so aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos nos objetivos do projeto. Os processos de gerenciamento de riscos do projeto incluem: Planejamento do gerenciamento de riscos - deciso de como abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto; Identificao de riscos - determinao dos riscos que podem afetar o projeto e documentao de suas caractersticas; Anlise qualitativa de riscos - priorizao dos riscos para anlise ou ao adicional subseqente atravs de avaliao e combinao de sua probabilidade de ocorrncia e impacto; Anlise quantitativa de riscos - anlise numrica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto;

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Planejamento de respostas a riscos - desenvolvimento de opes e aes para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do projeto;

Monitoramento e controle de riscos - acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificao dos novos riscos, execuo de planos de respostas a riscos e avaliao da sua eficcia durante todo o ciclo de vida do projeto.

2.2.6.9.

Gerenciamento de aquisies do projeto

O gerenciamento de aquisies do projeto inclui os processos para comprar ou adquirir os produtos, servios ou resultados necessrios de fora da equipe do projeto para realizar o trabalho. O PMI (2004) apresenta duas perspectivas de aquisio. A organizao pode ser o comprador ou o fornecedor do produto, servio ou resultados sob um contrato. O gerenciamento de aquisies do projeto inclui os processos de gerenciamento de contratos e de controle de mudanas necessrios para administrar os contratos ou pedidos de compra emitidos por membros da equipe do projeto autorizados. O gerenciamento de aquisies do projeto tambm inclui a administrao de qualquer contrato emitido por uma organizao externa (o comprador) que est adquirindo o projeto da organizao executora (o fornecedor) e a administrao de obrigaes contratuais estabelecidas para a equipe do projeto pelo contrato. Os processos de gerenciamento de aquisies do projeto incluem:

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Planejar compras e aquisies - determinao do que comprar ou adquirir e de quando e como fazer isso;

Planejar contrataes - documentao dos requisitos de produtos, servios e resultados, e identificao de possveis fornecedores;

Solicitar respostas de fornecedores - obteno de informaes, cotaes, preos, ofertas ou propostas, conforme adequado;

Selecionar fornecedores - anlise de ofertas, escolha entre possveis fornecedores e negociao de um contrato por escrito com um fornecedor;

Administrao de contrato - gerenciamento do contrato e da relao entre o comprador e o fornecedor, anlise e documentao do desempenho atual ou passado de um fornecedor a fim de estabelecer aes corretivas necessrias e fornecer uma base para futuras relaes com o fornecedor, gerenciamento de mudanas relacionadas ao contrato e, quando adequado, gerenciamento da relao contratual com o comprador externo do projeto;

Encerramento do contrato - trmino e liquidao de cada contrato, inclusive a resoluo de quaisquer itens em aberto e o encerramento de cada contrato.

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2.2.7. Sucesso em Projetos A definio de sucesso em projetos critica, pois existem vrios conceitos e alm disso, cada organizao tem sua prpria viso do que seja sucesso em um projeto, conforme salienta Heerkens (2002, p.26). Para o autor existem quatro nveis de sucesso em projetos: Nvel 1 Cumprir objetivos: significa realizar o que foi determinado a ser feito. Heerkens (2002) enfatiza que o sucesso mximo quando se atinge variao zero entre os objetivos do projeto e os resultados alcanados. Nvel 2 Eficincia: est relacionado aos processos, onde os envolvidos no projeto no podem ser afetados de maneira negativa. A eficincia pode ser medida atravs de como os recursos foram aplicados no projeto, por exemplo. Nivel 3 Utilidade para o usurio: relacionado a que ponto o projeto resolveu um problema, explorou uma oportunidade, ou satisfez uma necessidade. Nivel 4 - Melhoria organizacional: conhecimento adquirido para melhorar a chance de sucesso em projetos futuros. Esse nvel assume uma perspectiva de longo prazo para a medio do aprendizado organizacional. Seguindo a mesma linha dos autores anteriormente citados, na pesquisa de Shenhar e Dvir (2007), os autores sugerem que a avaliao do sucesso de um projeto a curto e longo prazo podem ser definidas por cinco grupos bsicos de medidas ou cinco dimenses: Eficincia do projeto

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Impacto no cliente Impacto no time Sucesso direto e negcios Preparao para o futuro

Esses grupos representam um amplo aspecto de situaes de um projeto e cobrem a grande maioria de casos e horizontes de tempo. Cada grupo ou dimenso inclui vrias possibilidades de submedidas como listado na figura (9).

Figura 9 - Medidas especficas de sucesso (Shenhar e Dvir, 2007)

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A primeira dimenso, eficincia do projeto (ou atingindo objetivos planejados) representa uma medida de curto prazo: se o projeto foi terminado de acordo com o plano. necessrio verificar se o projeto foi terminado a tempo, se os gastos ficaram dentro do oramento. Atingir essas metas indica uma probabilidade de bom gerenciamento do projeto, mas s isso no garante que o projeto ter sucesso e que a organizao ser beneficiada em longo prazo. A segunda dimenso, impacto no cliente, representa a maior parte interessada, sendo crtica para a avaliao do sucesso do projeto. Essa dimenso deve indicar claramente como o resultado do projeto melhorou a vida ou negcios do cliente e como suas necessidades foram atingidas. A terceira dimenso, impacto no time, reflete como o projeto afeta o time e seus membros. Essa dimenso avalia o impacto acumulado em vrios aspectos, dentre eles: satisfao do time, moral, lealdade geral do time para com a organizao, reteno dos membros do time depois do final do projeto, etc. Tambm mede at que ponto novas habilidades profissionais e gerenciais foram adquiridas, aumentando o aprendizado e crescimento do time. A quarta dimenso, sucesso direto e negcios, reflete o impacto direto e imediato que o projeto tem na organizao. No contexto de negcios, avalia nveis de vendas, receitas, lucros, fluxo de caixa e outras medidas financeiras. Na realidade, esta dimenso deve relatar o sucesso comercial do projeto e responder se o projeto ajudou a construir o resultado final esperado pela organizao.

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A quinta dimenso, preparao para o futuro, direciona os benefcios em longo prazo do projeto. Reflete como o projeto ajuda a organizao a preparar sua infraestrutura para o futuro e como o projeto cria oportunidades, que podem incluir: novos processos organizacionais, tecnologias adicionais, competncias

organizacionais,

entre outras. As medidas tpicas dessa dimenso esto

relacionadas criao de novos mercados, novas linhas de produto ou desenvolvimento de novas tecnologias. As cinco dimenses apresentadas anteriormente segundo Shenhar e Dvir (2007) fornecem uma linha de pensamento geral para a avaliao do sucesso em projetos, mas algumas vezes pode ser necessrio definir dimenses adicionais para projetos especficos. Os autores atentam para o entendimento que a maioria dos projetos so parte do gerenciamento estratgico de suas organizaes, e devem ser avaliados com base em suas contribuies aos resultados gerais do negcio e no somente na habilidade de atingir objetivos de tempo, oramento ou performance. Alm disso, os benefcios de um projeto podem vir a curto ou longo prazo. A organizao deve portanto, planejar os objetivos do projeto para refletir suas expectativas a curto e longo prazo, consequentemente todos as atividades do projeto devem ser alinhadas a essas expectativas.

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3. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Apresenta-se a seguir a descrio da metodologia utilizada neste trabalho com o objetivo de expor os caminhos que foram percorridos no levantamento dos dados de estudo bem como na forma de faz-lo. Os dados pesquisados, segundo o mtodo adotado e a relao ao referencial terico, pretendem dar algumas explicaes com o intuito de responder o problema de pesquisa. Para Gil (1999, p.42), a pesquisa tem um carter pragmtico, um processo formal e sistemtico de desenvolvimento do mtodo cientfico. O objetivo fundamental da pesquisa descobrir respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos cientficos. Portanto, pesquisa um conjunto de aes, propostas para encontrar a soluo para um problema, que tem por base procedimentos racionais e sistemticos. Partindo do objetivo a ser alcanado, as opes metodolgicas representam o caminho a ser seguido pelo pesquisador para ating-lo. Segundo Marconi e Lakatos (2006, p.83),
o mtodo cientfico o conjunto das atividades sistemticas e racionais que, com maior segurana e economia, permite alcanar o objetivo, traando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decises do cientista.

A metodologia engloba o tipo de pesquisa, os intrumentos para coleta de dados, os parmetros para anlise e a apresentao dos resultados.

51

3.1.

Tipo de pesquisa

Com relao ao tipo de pesquisa, definiu-se que o presente estudo deveria combinar pesquisa bibliogrfica e documental: Bibliogrfica, pois, como salientam Marconi e Lakatos (1982, p.57-58), pesquisa bibliogrfica o levantamento de toda a bibliografia j publicada e que tenha relao com o tema em estudo. Sua finalidade colocar o pesquisador em contato direto com aquilo que foi escrito sobre determinado assunto. Documental, pois no se pode fundamentar bem um trabalho em qualquer que seja o campo a ser estudado sem a apresentao dos estudos j realizados por outros autores que j tenham discutido o tema. A busca na literatura acadmica, assim como em artigos empricos, necessria para assegurar que todas as condies para construo de uma base terica esto sendo atendidas. Esta busca ajuda na definio e escolha mais precisa das variveis necessrias para a pesquisa, bem como para melhorar seu escopo. O estudo e reviso da literatura constituem-se no melhor guia para definio e escolha de quais relaes entre variveis so mais importntes e que devem ser consideradas, evitando a duplicidade de trabalhos (WACKER, 1998, p.368). 3.2. Universo e amostra

Silva e Menezes (2001, p.32), explicam que populao ou universo da pesquisa a totalidade de indivduos que possuem as mesmas caractersticas

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definidas para um determinado estudo. Amostra parte da populao ou do universo, selecionada de acordo com uma regra ou plano. O universo (populao) desta pesquisa est representado por livros e documentos secundrios atuais, de autores renomados e de profissionais experientes, nacionais e internacionais, relacionados ao Gerenciamento de Projetos. Cabe ressaltar aqui que o gerenciamento de projetos uma metodologia que pode ser aplicada a qualquer tipo de negcio, seja ele, industrial, de prestao de servios, nacional ou internacional. Neste trabalho foram utilizados como amostra, 8 documentos, dentre eles livros, normas e artigos de fontes secundrias, que apresentam propostas relacionadas ao objetivo do estudo. 3.3. Coleta de dados

Para esta monografia, foram pesquisadas obras impressas recentes e vrios artigos extrados da Internet sobre o tema. Essas obras foram analisadas conforme as tcnicas de anlise qualitativa de contedo, descritas em Godoy (1995). Foi efetuada pr-anlise de todo o material em que se baseia esta monografia, organizando-o. A seguir, adotaram-se procedimentos como codificao,

classificao e categorizao e, por fim, procedeu-se ao tratamento dos resultados e interpretao, procurando torn-los significativos e vlidos. As fontes sero todas aquelas admitidas na pesquisa do mbito de gerenciamento de projetos, de natureza bibliogrfica e documental, com foco nos principais problemas encontrados em projetos. A anlise do material coletado ocorre

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de modo que passe por todas as fases da leitura: exploratria, seletiva, analtica e reflexiva/interpretativa, possibilitando a formulao de um juzo de valor a respeito das obras estudadas. 3.4. Limitaes

Todo mtodo tem possibilidades e limitaes, segundo Gil (1991), h vantagens e limitaes na pesquisa documental. Como limitao, as crticas mais frequentes referem-se no representatividade e subjetividade dos dados. Entretanto, Gil (1991) refora os pontos fortes da pesquisa documental como vantagens: Documentos constituem fontes ricas e estveis de dados; Baixo custo, pois exige praticamente apenas disponibilidade de tempo do pesquisador; No exige contato com os sujeitos da pesquisa. Deve-se apresentatar no somente as limitaes do mtodo, mas tambm as limitaes da pesquisa em si, ou seja, as limitaes enfrentadas pelo pesquisador durante sua jornada. Ente as limitaes enfrentadas por este pesquisador, apresentam-se: a necessidade de atendimento s suas atividades profissionais e o curto prazo para entrega deste projeto (monografia).

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3.5.

Tratamento dos dados

Este trabalho, em conformidade com os objetivos, far uso de mtodos qualitativos para tratamento dos dados. Segundo Silva e Menezes (2001, p. 20), o mtodo qualitativo considera que h uma relao dinmica entre o mundo real e o sujeito, isto , um vnculo indissocivel entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que no pode ser traduzido em nmeros. O pesquisador o instrumento chave e tende a analisar seus dados indutivamente. O processo e seu significado so focos principais de abordagem. Trata-se, portanto, de uma investigao de carter exploratrio-descritivo, com uma metodologia de tipo qualitativo, baseada fundamentalmente na anlise bibliogrfica e documental, com base no estudo profundo do objeto de investigao, buscando obter um conhecimento amplo e detalhado a respeito dele. A partir dos dados coletados nos documentos, na anlise dos dados procurou-se entender o que foi proposto no objetivo deste trabalho, analisando a metodologia e os processos de gerenciamento de projetos discutidos na reviso da literatura e confrontando com os dados levantados na pesquisa, focando nos problemas mais encontrados em projetos, de maneira a se atingir os objetivos propostos.

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4. ANLISE DOS RESULTADOS

Neste captulo so realizadas a descrio e anlise dos dados coletados durante o estudo, bem como a comparao destes dados com os dados da pesquisa bibliogrfica apresentada no captulo 2. Sero apresentadas pesquisas realizadas por fontes secundrias relatando os principais problemas encontrados em projetos juntamente com a descrio da anlise e a interpretao gerada pela comparao dos dados relatados anteriormente com a pesquisa bibliogrfica. 4.1. Estudo de benchmarking em gerenciamento de projetos 2008

Luis e Rozenfeld (1999) descrevem benchmarking sendo a busca pelas melhores prticas que conduzem uma empresa maximizao da performance empresarial. Os autores tambm citam uma definio formal dada por David T. Kearns da Xerox Corporation, afirmando que Benchmarking o processo contnuo de medio de produtos, servios e prticas em relao aos mais fortes concorrentes, ou s empresas reconhecidas como lderes em suas indstrias. Em 2008, o PMI (Project Management Institute - uma associao no governamental, sem fins lucrativos, que lidera o desenvolvimento da disciplina Gerenciamento de Projetos no mundo, possuindo cerca de 265 mil membros filiados em 170 pases), realizou uma pesquisa com 373 empresas brasileiras, coletando informaes sobre vrios aspectos do gerenciamento de projetos nessas empresas. Essa pesquisa entitulada Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2008 Brasil, apresentou o posicionamento de importantes segmentos empresariais brasileiros, servindo como importante ponto de referncia para todos

56

que tenham interesse em alcanar a excelncia e o sucesso no gerenciamento de projetos. Dentre os aspectos abordados pelo estudo, est a seo de desempenho e resultados, que examina os pontos de desempenho e resultados auferidos pelas organizaes no que tange o gerenciamento de projetos, identificando os principais problemas, necessidades e fatores crticos de sucesso. O PMI identificou atravs dos resultados fornecidos pelas organizaes que responderam a pesquisa, os problemas que ocorrem com mais frequncia nos projetos dessas organizaes, conforme se observa no grfico (1).
No cumprimento dos prazos Mudanas de escopo constantes Problemas de comunicao Escopo no definido adequadamente Riscos no avaliados corretamente Recursos Humanos insuficientes Concorrncia entre o dia-a-dia e o projeto na utilizao dos recursos No cumprimento do oramento Mudanas de prioridade constantes ou falta de prioridade Estimativas incorretas ou sem fundamento Problemas com fornecedores Falta de definio de responsabilidades Falta de uma ferramenta de apoio Retrabalho em funo da falta de qualidade do produto Falta de competncia para gerenciar projetos Falta de metodologia de apoio Falta de apoio da alta administrao Falta de conhecimento tcnico sobre a rea de negcio da organizao 0% 6% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 19% 19% 17% 16% 14% 23% 31% 30% 35% 47% 45% 43% 42% 53% 62% 59% 58%

Percentual das empresas que citou o item

Grfico 1 - Problemas que ocorrem com mais frequncia nos projetos (Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2008, PMI Chapters Brasileiros).

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Ao analisar o grfico (1), nota-se que os problemas podem ser agrupados dentro das reas de conhecimento em gerenciamento de projetos, descritas no captulo 2. Na tabela (1) abaixo, descrevem-se cada um problemas encontrados nos projetos das organizaes separados por rea do conhecimento. Observa-se tambm, que as nove reas do conhecimento em gerenciamento de projetos esto identificadas neste agrupamento.
rea Conhecimento Integrao Problema Falta de apoio da alta administrao Falta de metodologia de apoio Mudanas de prioridade constantes ou falta de prioridade Falta de competncia para gerenciar projetos Falta de conhecimento tcnico sobre a rea de negcio da organizao Recursos Humanos insuficientes Concorrncia entre o dia-a-dia e o projeto na utilizao dos recursos Estimativas incorretas ou sem fundamento No cumprimento dos prazos Falta de uma ferramenta de apoio Problemas com fornecedores Falta de definio de responsabilidades Problemas de comunicao Escopo no definido adequadamente Mudanas de escopo constantes No cumprimento do oramento Retrabalho em funo da falta de qualidade do produto Riscos no avaliados corretamente Total 1 1 1 3 1 1 1 3 1 1 1 3 1 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1

Integrao Total Recursos Humanos

Recursos Humanos Total Tempo

Tempo Total Aquisies Aquisies Total Comunicao Comunicao Total Escopo Escopo Total Custos Custos Total Qualidade Qualidade Total Riscos Riscos Total

Tabela 1 Agrupamento dos problemas por rea de conhecimento em gerenciamento de projetos.

As reas de gerenciamento da integrao, recursos humanos e tempo representam 50% dos problemas encontrados nos projetos. Analisando este resultado, conclui-se que as atenes deveriam ser voltadas principalmente para

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uma boa administrao e execuo das tarefas relacionadas a essas reas do conhecimento em gerenciamento de projetos, pois uma parte muito significativa dos problemas poderiam ser minimizados ou eliminados. A metodologia de

gerenciamento de projetos proposta pelo PMI, poderia ser utilizada para reduzir esses problemas, pois descreve com detalhes os passos necessrios para se gerenciar um projeto. Para comprovar que a utilizao de uma metodologia de gerenciamento de projetos (GP) minimiza os problemas encontrados em projetos, o grfico (2) a seguir demonstra a porcentagem de empresas que obtiveram sucesso e fracasso em seus projetos ao utilizarem ou no uma metodologia de GP.

Grfico 2 Relao entre a utilizao de uma metodologia e o sucesso em projetos (Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2008, PMI Chapters Brasileiros).

As organizaes que utilizaram uma metodologa de gerenciamento de projetos obtivem 76% de sucesso em seus projetos, enquanto que as organizaes

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que no utilizaram uma metodologia obtiveram apenas 49% de projetos com sucesso. Levando em considerao que 26% dos projetos dessas organizaes pesquisadas pelo PMI tem um oramento maior de 10 milhes de reais e 24% tem um oramento entre 1 e 10 milhes de reais, conforme grfico (3), os executivos responsveis devem ficar muito atentos quanto aos resultados finais dos projetos. Portanto, mais uma vez refora-se a hiptese de que a utilizao de uma metodologia de GP importante para se reduzir os problemas dos projetos, levandoos ao sucesso.

Grfico 3 Distribuio por oramento mdio dos projetos (Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2008, PMI Chapters Brasileiros).

4.2.

Pesquisa Gartner pesquisa interessante que abordam os principais problemas

Outra

encontrados em projetos, foi a pesquisa desenvolvida pelo grupo Gartner com relao a projetos de tecnologia da informao (TI). O grupo Gartner pesquisou 153

60

empresas nos Estados Unidos, com receitas de 500 milhes de dlares ou mais. Perguntou sobre seu sucesso ou fracasso no desenvolvimento dos projetos de TI nos ltimos 12 a 24 meses. A pesquisa foi realizada durante o primeiro trimestre de 2007 e a amostragem foi obtida a partir de um painel online formado por indivduos que estavam pessoalmente envolvidos com, ou que tinham conhecimento desses projetos em suas empresas. A distribuio dos participantes da pesquisa (segundo as receitas mundiais em 2006) segue na tabela (2) abaixo:
Receitas US$ 3 bilhes ou mais US$ 2 bilhes a menos de US$ 3 bilhes US$1 bilho a menos de US$ 2 bilhes US$ 500 milhes a menos de US$ 1 bilho No aplicvel (no- lucrativa/governamental) % 26% 16% 33% 18% 7%

Tabela 2 Distribuio dos participantes da pesquisa.

Para os fins dessa pesquisa, os projetos de pequeno, mdio e grande porte foram definidos da seguinte forma: Porte US$ Pequeno < 350 mil Mdio 350 mil a 1 milho Grande > 1 milho
Tabela 3 Definio do porte dos projetos por oramento.

O Gartner estabeleceu que, para os fins dessa pesquisa, um projeto seria considerado um fracasso para um ou mais dos seguintes motivos: Foi entregue com substancialmente menos funes do que o originalmente acordado;

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Foi entregue substancialmente mais tarde do que o acordado (mesmo considerando quaisquer ajustes de programao acordados);

Foi entregue com qualidade substancialmente inferior esperada, com um significativo impacto negativo;

Foi entregue com variaes de custos (em relao ao oramento aprovado) de mais de 20% (para mais ou para menos);

Foi cancelado durante a entrega (por exemplo, com um significativo esforo de desenvolvimento feito aps a anlise inicial);

Foi rejeitado ou no implementado pela empresa por motivos outros alm daqueles listados acima.

Ao procurar compreender os motivos por trs dos fracassos de projetos, o Gartner solicitou aos entrevistados que distribussem seus projetos de aplicao de TI fracassados segundo os seis motivos ou causas mais freqentes para o fracasso.Os mais mencionados foram: Questes de funcionalidade; Atrasos substanciais; Questes de qualidade; Alta variao de custos; Cancelado durante a entrega;

62

Rejeitado ou no implementado por outros motivos.

O grfico (4) enfoca os fracassos de projetos, e apresenta o percentual que os entrevistados atriburam a essas seis tpicas causas do fracasso dos projetos.

Grfico 4 Distribuio dos problemas encontrados em projetos (GARTNER apud COMPANYWEB, 2008).

Com base no grfico (4), observa-se que as trs maiores causas de fracassos em projetos, sendo elas: funcionalidade, cancelamento e atrasos, segundo o grupo Gartner, so responsveis cerca de 60% dos fracassos nos projetos. As questes de funcionalidade so referentes a projetos entregues com substancialmente menos funes do que o originalmente acordado, portanto no satisfazem os requisitos dos clientes, bem como projetos que fracassaram devido ao cancelamento na entrega e tambm aqueles relacionados a atrasos substanciais.

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Outros pontos importantes que podem ser observados na anlise do grfico (4) so as relaes existentes entre as causas dos fracassos e as reas do conhecimento em gerenciamento de projetos. Fica clara a relao entre os fracassos relacionados a problemas de funcionalidade e a rea de conhecimento de gesto de escopo, uma vez que esta trata principalmente da definio e controle do que est e do que no est includo no projeto. Seguindo no mesmo raciocnio, temos a relao entre os cancelamentos na entrega juntamente com os problemas de atrasos e a rea de conhecimento da gesto de tempo, responsvel por incluir os processos necessrios para realizar o trmino do projeto no prazo. A alta variao nos custos tambm pode ser gerenciada atravs da rea de conhecimento de gesto de custos, que inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa, oramentao e controle de custos, de modo que seja possvel terminar o projeto dentro do oramento aprovado. Outro importante conceito em gerenciamento de projetos, est relacionado a qualidade do projeto. Como vimos no grfico (4), a pssima qualidade responsvel por mais de 10% dos fracassos em projetos. A metodologia de gerenciamento de projetos do PMI prev na rea de conhecimento de gesto da qualidade, os processos necessrios para se garantir a qualidade do projeto.

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4.3.

Anlise dos problemas

Identificou-se que os principais problemas encontrados em projetos so similares, independente da rea onde o projeto est sendo desenvolvido. Esses problemas podem ser classificados como pertencentes a cada rea de conhecimento em gerenciamento de projetos. Uma vez classificados, possvel sugerir aes para minimiz-los, atravs da utilizao da metodologia de gerenciamento de projetos, que possui diversas ferramentas capazes de realizar tal objetivo. Para os fins deste trabalho destacar-se-o os meios para minimizar um dos maiores problemas encontrados em projetos conforme as pesquisas citadas anteriormente, os atrasos ou no cumprimento de prazos. 4.3.1. Problemas de atrasos ou no cumprimento de prazos Para reduzir os problemas relacionados ao no cumprimento de prazos ou atrasos, a metodologia de gerenciamento de projetos proposta pelo PMI descreve os processos necessrios para se administrar de maneira eficaz a gesto do tempo em projetos. Segundo o PMI (2004), o principal objetivo da rea de gerenciamento do tempo garantir que o projeto seja concludo dentro do prazo determinado. Para isso o gerenciamento do tempo subdividido em seis processos conforme segue: Definio das atividades; Sequenciamento das atividades; Estimativa de recursos da atividade;

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Estimativa de durao da atividade; Desenvolvimento do cronograma; Controle do cronograma.

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Figura 10 Viso geral do gerenciamento de tempo do projeto (PMI, 2004).

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4.3.1.1.

Definio das atividades

Neste primeiro processo, o objetivo identificar as atividades que devem ser executadas para a entrega dos produtos do projeto. Uma vez que o escopo do projeto foi definido e seus principais produtos identificados, as atividades do projeto para o alcance dos objetivos precisam ser definidas, sequenciadas e estimadas em termos de recursos necessrios. Os pacotes de trabalho so decompostos em componentes menores, chamados de atividades, para fornecer uma base para a estimativa e elaborao de cronograma. 4.3.1.2. Sequenciamento de atividades

O sequenciamento de atividades tem o objetivo de identificar e documentar a sequencia lgica que as atividades devem ser realizadas e estabelecer a relao de dependncia entre elas. As atividades do cronograma podem ser sequenciadas logicamente usando relaes de precedncia adequadas, alm de antecipaes e atrasos, para dar suporte ao desenvolvimento posterior de um cronograma do projeto realista e alcanvel. O sequenciamento pode ser realizado usando um software de gerenciamento de projetos ou tcnicas manuais. 4.3.1.3. Estimativa de recursos da atividade

A estimativa de recursos da atividade envolve determinar os recursos (pessoas, equipamentos ou material) e as quantidades de cada recurso que sero usandos e quando cada recurso estar disponvel para realizar as atividades do projeto.

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4.3.1.4.

Estimativa de durao da atividade

O processo de estimativa de duraes das atividades usa as informaes sobre: escopo de trabalho, tipos de recursos necessrios, estimativas das quantidades de recursos e calendrios de recursos com as disponibilidades de recursos. O processo de estimativa exige que a quantidade de esforo de trabalho necessria para terminar a atividade do cronograma seja estimada, que a quantidade prevista de recursos a ser aplicada para terminar a atividade do cronograma seja estimada e que o nmero de perodos de trabalho necessrio para terminar a atividade do cronograma seja determinado. Todos esses dados so documentados. 4.3.1.5. Desenvolvimento do cronograma

O desenvolvimento de cronograma do projeto determina as datas de incio e trmino planejadas das atividades do projeto. O desenvolvimento do cronograma pode exigir que as estimativas de durao e as estimativas de recursos sejam reexaminadas e revisadas para criar um cronograma. O desenvolvimento do cronograma continua durante todo o projeto conforme o trabalho se desenvolve e serve como uma linha de base em relao a qual o progresso pode ser acompanhado. O plano de gerenciamento do projeto se modifica e os eventos de risco esperados ocorrem ou desaparecem medida que novos riscos so identificados.

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4.3.1.6.

Controle do cronograma

O controle do cronograma est relacionado a determinao do andamento atual do cronograma do projeto, ao controle dos fatores que criam mudanas no cronograma, determinao de que o cronograma do projeto mudou e ao gerenciamento das mudans conforme elas efetivamente ocorrem. Kerzner (2001) cita que o ambiente de gerenciamento do tempo extremamente turbulento e composto de vrias reunies, escrita de relatrios, resoluo de conflitos, planejamento e replanejamento contnuo, comunicao com o cliente e gerenciamento de crises. O tempo gasto tempo perdido impossvel de ser recuperado. O correto gerenciamento do tempo de vital importncia para o sucesso do projeto (Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2004). As tcnicas de gerenciamento de tempo so essenciais para um bom gerenciamento de projeto. De fato, o gerenciamento de projeto considera o tempo como um importante recurso e o desenvolvimento das atividades dentro do tempo estimado essenciais para alcanar os objetivos do projeto.

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5. CONSIDERAES FINAIS
Neste captulo so apresentadas as consideraes finais sobre o trabalho, tendo como orientao a questo central de pesquisa: como a metodologia de gesto de projetos pode minimizar atrasos na execuo dos mesmos? 5.1. Concluses

O objetivo geral do trabalho, e que responde questo central, foi o de descrever uma metodologia de gesto de projetos com intuito de minimizar os atrasos na execuo destes. O objetivo foi atingido, pois o captulo 2 especificou uma metodologia de gerenciamento de projetos com intuito de desenvolver uma base slida para o entendimento da importncia do gerenciamento de projetos, bem como suas principais caractersticas. No captulo 4 foram demonstradas as principais caractersticas do gerenciamento do tempo em projetos com a finalidade de demonstrar que atravs da rea de conhecimento de gerenciamento de tempo de projeto possvel minimizar os problemas de atrasos no desenvolvimento de projetos. A pesquisa recente do PMI demonstrou que 62% dos problemas em projetos so relacionados ao no cumprimento de prazos. Esta mesma pesquisa demonstrou que organizaes que no utilizam uma metodologia de gerenciamento de projetos tentem a fracassar mais em seus projetos (51% fracassam) do que aquelas que utilizam a metodologia (24% apenas fracassam). A rea de gerenciamento do tempo demonstrou possuir ferramentas e processos bem definidos que se utilizados de maneira correta podem reduzir os

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problemas de atrasos em projetos. O objetivo da gerncia do tempo de projeto descrever os processos requeridos para o trmino do projeto, garantindo que o mesmo cumpra com os prazos definidos em um cronograma de atividades. Os principais processos desta gesto so: as definies, seqenciamento, estimativa de recurso e estimativa de durao das atividades e o desenvolvimento e controle do cronograma destas atividades. A gerncia do tempo de projeto uma das reas de maior exigncia dentro de um projeto, pois uma das mais vsiveis em sua gesto. Portanto uma funo essencial na gesto do projeto para o controle da evoluo do mesmo, monitorando continuamente durante toda sua trajetria quais os problemas encontrados, quais as aes que devem ser tomadas e quem so os envolvidos, definindo prazos para a execuo de cada fase com intuito de entregar o projeto dentro dos objetivos de tempo, custo e qualidade. 5.2. Sugestes para trabalhos futuros

A seguir sero apresentadas sugestes para trabalhos futuros que podem utilizar como base este trabalho apresentado: Implementao da metodologia de gerenciamento de projetos em uma empresa do setor industrial ou de servios; Estudo dos benefcios financeiros com a implementao de uma metodologia de gerenciamento de projetos numa empresa; A utilizao da tecnologia de informao como ferramenta de auxlio ao planejamento, desenvolvimento, concluso de um projeto.

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6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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