METODOS & TIEMPOS Marco Molinares Instructor SENA Porque iniciar un escrito sobre Mtodos y tiempos con una

a conceptualizacin sobre, PRODUCTO INTERNO BRUTO, PRODUCTO NETO BRUTO, BALANZA DE PAGOS, BALANZA COMERCIAL, BALANZA DE PAGOS, NIVEL DE VIDA ETC. Temas al parecer de corte netamente econmico? Realmente amerita incluirse para evitar que se tenga una visin fragmentada del contenido del texto y trada para llenar paginas. Tampoco se pretende tratar aqu exhaustivamente esta temtica, solamente se abordara a nivel de definicin para lograr un enfoque global de la situacin de la industria y de la productividad y competitividad del pas, debido a la indiferencia en la aplicacin de las tcnicas del estudio de mtodos y del cronometraje de operaciones. En Colombia Entidades Internacionales como la ONU (OEA.), organismos pertenecientes a la OIT., e instancias del Gobierno han realizado mediciones de la capacidad de la industria Nacional, para competir con la empresa extranjera y los resultados han sido desalentadores, ya que se ha estimado en general un nivel de productividad que oscila entre un 36% al 47%, mientras que las organizaciones que se clasifican como organizaciones de clase mundial, alcanzan cifras cercanas al 100% (para pertenecer a la elite de las organizaciones de manufactura de categora mundial como mnimo se debe poseer un nivel de productividad de 94%). Al consultar cifras sobre los pases que lideran las listas de mejor nivel de calidad de vida, se encuentra que a estos pertenecen las empresas que dominan el mercado mundial, o por lo menos tienen un buen posicionamiento en el campo de sus actividades, y que sus niveles de productividad estn muy lejos de la industria colombiana (94 % en adelante). Los investigadores han encontrado que en parte el desarrollo alcanzado se soporta en un intenso proceso de I+D y de ESTANDARIZACION de los mtodos. Se puede establecer entonces una relacin directa entre la prosperidad de un pas con el nivel de productividad de su industria y esta a su vez con la planificacin y estandarizacin de mtodos aplicados en sus procesos productivos. Como es de conocimiento general, Colombia es un pas donde el PIB se soporta en gran porcentaje en la pequea y mediana industria, y estas se dedican a la produccin de artculos manufacturados que requieren poca tecnologa dura, utilizando maquinaria universal, y simples en complejidad de operaciones como lo es la produccin industrial del vestido. Los tratados internacionales suscritos por nuestro pas con Estados Unidos y Europa, la mano de obra barata, la posicin estratgica del pas, la calidad de 1

nuestras productos manufacturados, el reconocimiento de los mismos en el mercado internacional, nos proporcionan una ventaja comparativa con respecto a pases que deben pagar aranceles por la exportacin de sus productos, es aqu donde toma importancia la implementacin adecuada de herramientas que permitan crear ventajas competitivas en nuestros procesos productivos. Considerando que los procesos de manufactura de artculos como prendas de vestir, calzado y accesorios de cuero ( bolsos, correas, billeteras ); representan un grueso dentro los productos beneficiados en aranceles y adems estos se caracterizan por contener un 80% de actividades de manipulacin del total del contenido del trabajo, tienen gran incidencia los mtodos utilizados en la realizacin de las operaciones de fabricacin. Es de vital importancia adaptar la conceptualizacin sobre mtodos, movimientos y tiempos a sectores como las arriba mencionadas, para su eficaz aplicacin en las unidades productivas, mejorando los procesos productivos y por ende de la productividad del pas. Este texto pretende concientizar al estudiante, al empresario y todo aquel interesado en el desarrollo de la industria y por ende del pas, que el nico camino para lograrlo es un diagnostico de los actuales mtodos de produccin y un proceso de mejora que finalmente se soporte en la I+D produciendo tecnologa. Actualmente los estudios de mtodos y tiempo son considerados un desperdicio por parte de la gran mayora de industriales de la pequea mediana y gran empresa del sector confeccionista que inician procesos productivos en forma totalmente emprica y lo que es peor aun, sin dejar registros de las experiencias logradas; cuando se realizan se utilizan como herramientas coercitivas y no de planificacin y de mejoramiento del proceso productivo. Este texto pretende poner en manos de estudiantes, jefe de produccin y general de personas con responsabilidades de planeacin en las reas ingeniera de procesos industriales de confeccin de prenda de vestir, conceptualizacion y herramientas para el estudio de trabajo y el cronometraje operaciones en el mencionado sector. en de la de

Dentro de la literatura existente en el campo de la ingeniera industrial el tratamiento que se le ha dado a la temtica de mtodos y tiempos se ha sesgado a al sector metalmecnico, emplendose el lenguaje propio de el, por lo tanto la aplicacin de los conceptos y su ilustracin ha sido exclusiva para este subsector industrial, siendo prolferos los textos, revistas especializadas en ejemplos de operaciones de ensamble metalmecnico y operaciones en maquinasherramientas. Esto ha sesgado la informacin hacia los oficios pertenecientes a dicho subsector, excluyendo a otros oficios manufactureros como en el caso que atae a este texto. Esta situacin genera dificultades en el proceso de enseanza aprendizaje en los 2

estudiantes y en la aplicacin adecuada de estas tcnicas en el procesos productivo. Para su mejor uso este texto se ha dividido en cuatro unidades que se explican a continuacin: UNIDAD 1: PRODUCTIVIDAD El objetivo de este capitulo es despertar el inters por la aplicacin de la tcnica y herramientas del estudio de mtodos y tiempos, mostrando la relacin que hay en su aplicacin y el nivel desarrollo de una nacin como consecuencia del avance del sector industrial a travs de la estandarizacin de los mtodos de trabajos. UNIDAD 2: MTODOS En este cuerpo se pone la fundamentacion terica sobre los estudios de mtodos y las herramientas de ingeniera de forma sencilla para asegurar la compresin por parte de estudiantes y personal de planta, develando cierto grado de mistificacin de este concepto que impide el desarrollo de proceso de mejoras en el ambiente industrial. UNIDAD 3: TIEMPOS Se plantea en este tema, tocando la realidad colombiana, respecto a la errnea utilizacin de los resultados obtenidos por medio de esta tcnica, profundizando sobre lo que otros textos no tratan por considerar el manejo de instrumento de medicin de tiempo como algo obvio, no siendo este el caso, ya que en la industria de la confeccin se le asigna esta tarea a personas sin la formacin acadmica necesaria. UNIDAD 4: TALLERES En esta unidad se desarrolla a travs de talleres prcticos relacionados con la temtica tratada a lo largo del texto.

UNIDAD UNO: PRODUCTIVIDAD Debido a fenmenos de orden econmico y poltico, en el panorama del mercado mundial es muy comn encontrar categoras conceptuales como Globalizacin e internacionalizacin, que han puesto en boga la utilizacin de metodologas, tcnicas y herramientas en el direccionamiento de las organizaciones, que hoy se encuentran sometidas a las turbulencias del entorno en una dimensin ms 3

universal. Se reconoce ahora la existencia de un mercado nico desapareciendo la conceptualizacin de mercados nacionales o locales, manifestacin de esto son los siguientes eventos : Cada de barreras comerciales, originando una relacin de oferta y demanda ms abierta, favorecida por la O.M.C. (Organizacin Mundial de Comercio). Penetracin de capitales privados a actividades que se consideraron de explotacin exclusiva de los estados.

Si a esto agregamos el acelerado desarrollo de la tecnologa, con los medios de comunicacin a la cabeza pasando de las ondas hertzianas a la era satelital, se puede afirmar que el mundo de hoy es un pauelo con sus cuatro puntas superpuestas, por lo que cualquier pas puede realizar transacciones comerciales con otro, del hemisferio opuesto, a la velocidad de segundos. Es un mercado tan dinmico en el que da a da se presentan oportunidades de invertir grandes capitales, de crear grandes empresas, donde ha cobrado suma importancia el conocimiento que se tenga sobre la situacin o problemtica de un pas. DEFINICION DE PRODUCTIVIDAD El concepto de productividad a partir de la dcada de los cincuenta se ha ido enriqueciendo con los cambios acontecidos en el mbito mundial con respecto a las tendencias, tecnolgicas (flexibilizacin, automatizacin, robotizacin), de mercado (mandato del cliente sobre el fabricante), y administrativas (descentralizacin en la Toma de decisiones), de tal manera que pasamos de un concepto de productividad tan simple como la relacin entre los resultados obtenidos y los insumos utilizados a la consideracin de categoras tales como: eficiencia, eficacia, efectividad, calidad, competitividad. La concepcin actual de productividad trata de responder a las preguntas: Qu tan bien se estn utilizando los recursos a disposicin de una empresa u organizacin? Producir lo que el mercado valora y hacerlo con el menor consumo de recursos posible? Cuanto se produce a partir de los recursos utilizados? Se pueden encontrar diferentes definiciones tanto de Organizaciones Internacionales, Gremios y algunos Gurus de la Administracin Moderna, Edward Deming, Edward J. Hay, Joseph M. Juran, Kaoru Ishikawua, entre otros, quienes lideran un estilo propio de gestin en las actividades de produccin de bienes, su comercializacin y la venta de servicios que propende por la satisfaccin del cliente. Citamos algunas de ellas. 4

Relacin que existe entre los productos, bienes o servicios, y los recursos empleados en la produccin de los mismos.1 Es la combinacin entre la eficiencia (utilizacin de los recursos) y la efectividad (relacionada con el desempeo). 2 Los trminos de productividad eficiencia y eficacia se pueden relacionar as: PRODUCCION OBTENIDA PRODUCTIVIDAD = INSUMO GASTADO DESEMPEO ALCANZADO PRODUCTIVIDAD = RECURSOS CONSUMIDOS EFICACIA PRODUCTIVIDAD = EFICIENCIA Otro enfoque del concepto de productividad es cuando se mide en numero de unidades, productos o servicios y se le conoce como productividad fsica y cuando la medicin se hace sobre el valor econmico creado a travs de una serie de actividades, se le conoce con el nombre de productividad del valor. Las definiciones anteriores se pueden esquematizar en los grficos siguientes. PRODUCTIVIDAD PROCESO CALIDAD RESULTADO

INSUMO / RESULTADO

RESULTADO Vs. CLIENTE

Hablar de productividad no tiene sentido sino se ata este concepto al de calidad, de ah de la importancia de introducir el enfoque de efectividad, reflejado en producir lo que el cliente requiere con el ptimo consumo.
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INTRODUCCIN AL ESTUDIO DEL TRABAJO, Con la direccin de George Kanawaty, Editorial LIMUSA, pag 4 2 CONDUCCIN OPERATIVA DE LA PRODUCCIN, Fundacin Carl Duisberg, pag 20

En trminos de la comunidad econmica mundial cuando organizaciones como la O.N.U. , EL FONDO MONETARIO INTERNACIONAL (F.M.I.), EL BANCO INTERAMERICANO DE DESARRROLLO (B.I.D.) establecen clasificaciones o listas jerarquizadas de los pases para, determinar tendencias, toma de decisiones financieras por parte de instituciones internacionales, se entiende con frecuencia la productividad como la razn entre la produccin econmica total y el total de horas empleadas por los trabajadores para lograrla. Considerando al aparato administrativo de un estado como la gerencia de una organizacin privada y a los diversos sistemas de un pas (sistema financiero, productivo, etc.) como las reas funcionales de la misma, podemos hacer el siguiente smil.

A NIVEL DE EMPRESA

A NIVEL DE PAIS

Productos vendidos Servicios prestados

Salidas PRODUCTO

PIB o suma de todos los productos y servicios

R e l a c i jhn Materias Primas Mano de Obra Capital Energa I&D Innovacin Entradas INSUMO Poblacin Total Empleo Total

De acuerdo a los grficos anteriores observamos que el significado de productividad se mueve desde la unidad productiva, representado por la organizacin empresarial, hasta la organizacin Estatal. Dependiendo de la dimensin organizacional que se trate los tems relacionados van variando de categoras. El conocido ndice de desempeo PIB no es ms que el indicador de productividad de la empresa u organizacin llamada estado y nos lo muestra el lado derecho de la grfica.

DIMENSIONES DE LA CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD La necesidad de las organizaciones de adaptarse a las turbulencias de su entorno las obliga a un continuo auditaje de los factores generadores de cambio. Como resultado de este surgen estrategias traducidas en planes de acciones que necesariamente requieren de un control que se hace a travs del establecimiento de estndares en diferentes dimensiones en las actividades del negocio. Estas estn relacionadas con la funcin de produccin, comercializacin y finanzas de la organizacin. Hoy se habla de una cultura de la medicin donde se crean diversos y diferentes indicadores para cada rea. Ejemplo de estos:

Cantidad de productos: Relacionado a la planta de produccin, es decir, las

diferentes familias de productos que tenga la empresa. lo que le permite a la empresa atender varios nichos de mercado, en la bsqueda de la supervivencia.

Calidad del producto: Relacionado con la competencia, las diferencias en el

numero de rechazos o defectuosos existentes con otras empresas que fabriquen el mismo tipo de producto.

Oportunidad en la entrega: Relacionado con la efectividad integral de la

organizacin y la competencia. La ventaja competitiva expresada por este indicador se da en dos vas que pueden proporcionarle las preferencias del mercado; una por ofrecer plazos de entrega mas cortos que otras empresas del subsector y la otra por el estricto cumplimiento con las fechas de entrega pactadas con los clientes. Estas dos ventajas ubicaran a cualquier empresa como una organizacin de RESPUESTAS RAPIDAS lo que es hoy apetecible dentro del mercado de la globalizacin.

Costo de los productos: Relacionado con la efectividad integral de la

organizacin. Se hace evidente que una organizacin que ofrece precios altamente competitivos ha logrado reducir los costos de fabricacin a travs de un intenso trabajo sobre los mtodos de produccin y en los casos mas avanzados mediante un desarrollo de la funcin de INVESTIGACIN Y DESARRROLLO ( I+D ), que generalmente culmina hasta en el desarrollo de nuevos materiales.

Seguridad del Sistema: Relacionado con gestin empresarial, de tal manera

que las polticas y directrices implementadas apunten a la sostenibilidad del propsito de la organizacin. Disposicin de los empleados: Relacionado con las polticas de gestin del talento humano enmarcada dentro de los procesos de mejoramiento continuo, 8

logrando un involucramiento del empleado que termina por alcanzar altos niveles de pertenencia. IMPORTANCIA DE LA PRODUCTIVIDAD Es la productividad el termmetro de las condiciones econmicas y sociales del suprasistema Pas, que en el enfoque sistmico esta compuesto por diversos sistemas (sistema financiero, sistema productivo etc.) y estos a su vez en subsistemas que en este caso sern las organizaciones publicas y privadas; al hablar de productividad se incluye todo el tejido institucional, industrial y comercial de una Nacin. Por lo tanto la medicin de la productividad se har en todos los niveles del suprasistema. Esta medicin tiene como objeto el mejoramiento de las condiciones de una organizacin y esto no es posible sino se tiene conocimiento de los niveles de desempeo de los recursos utilizados. Este conocimiento se ha condensado en relaciones conocidas como indicadores, que permiten la Toma de decisin en la administracin del estado y en los negocios de las organizaciones privadas tanto a nivel local e internacional. Algunos de ellos se mencionan a continuacin; P.N.B., P.I.B., Balanza Comercial, Balanza de Pagos, Nivel de Vida, Ingreso Percapita, Indice de Desempleo, grado de marcha, rendimiento tcnico, acidez, rotacin de inventarios, etc.; estos se toman como referentes de seguridad por los inversionistas o para hacer planes de desarrollo de un pas. A continuacin se define cada uno de ellos: Contabilidad Nacional. Las estadsticas de la Contabilidad Nacional o Social, describen partes de la economa, su interdependencia y la incidencia que los cambios en cualquiera de ellos tiene sobre el nivel de productividad del sistema Es a travs de la contabilidad nacional donde se puede observar la dinmica productiva de toda la economa o por sectores de un pas, permite conocer la estructura de la produccin de un pas por sectores y por ramas productivas, el gasto familiar empresarial y gubernamental, la estructura del gasto por tipos de bienes y servicios, de las importaciones y exportaciones P.I.B. Permite conocer la produccin global de un pas durante un periodo de tiempo (1 ao). Se integra por la produccin empresarial privada, la gubernamental, mixta, la empresa extranjera, dentro del pas. As mismo permite conocer el ingreso de los diferentes sectores sociales que participan en la produccin nacional y el destino del mismo. Balanza De Pagos. Es el registro sistemtico de todas las transacciones econmicas que realiza un pas con el extranjero en un periodo de tiempo, se considera un sistema de contabilidad nacional que registra las entradas y salidas de divisas de un pas por dos conceptos: movimientos de capital y movimientos de bienes y servicios. 9

Nivel De Vida. Hablar de nivel de vida es referirnos a la economa de un pas. Este se ve afectado por ciertos factores que influyen en la economa de cada pas y que puede mostrarse calculando otros indicadores como Lnea de Pobreza y Tasa de Desempleo. Lnea De Pobreza. Se calcula a tomando en cuenta el nivel de ingreso necesario para adquirir la canasta bsica familiar (alimentos, vivienda, ropa, etc.,). Las personas y hogares que no alcanzan este nivel de ingreso se catalogan como pobres. Tasa De Desempleo Se define como el porcentaje de miembros de la poblacin econmicamente activa que no tiene una ocupacin remunerada al menos durante una hora semanal. Es de anotar que la tasa de desempleo no se calcula con respecto a toda la poblacin sino en relacin con la poblacin que se encuentra o esta dispuesto a trabajar componiendo lo que se ha denominado oferta laboral o fuerza de trabajo.3 LA PRODUCTIVIDAD ES UNA FUENTE DE RIQUEZA Siendo el Estado un suprasistema y las organizaciones los subsistemas, la productividad es en cierto modo un indicador de la eficiencia en las relaciones de interaccin e interdependencia entre los diversos estadios; de acuerdo al tipo de relacin que se d funcionara como un engranaje cuyo resultado es la riqueza, que incidir en mayor o menor grado sobre todos los actores de la sociedad. Podra decirse que la productividad es un motor generador de riqueza y que esta puede medirse con los siguientes indicadores dependiendo del nivel que se trate: A NIVEL NACIONAL Nivel de vida Equilibrio Comercial Rentas Gubernamentales por servicios Generacin de empleo Nivel de precios PIB A NIVEL EMPRESARIAL Rentabilidad Nivel salarial Capacidad competitiva Estabilidad laboral Nueva inversiones Generacin de valor agregado

JOSE SILVESTRE MENDEZ, Introduccin a la Economa, Mac Graw Hill

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CONCEPTOS DE EFICIENCIA / EFICACIA / EFECTIVIDAD La eficiencia se define como el grado de utilizacin de los recursos con que cuenta una organizacin sea, industrial, comercial o prestadora de servicio, este encierra el hacer las cosas bien. Cuantitativamente se representa: Eficiencia = Desempeo real / Desempeo potencial La eficacia se define como el grado de satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente en otras palabras se puede resumir como dar en el blanco. La eficacia tendr sus fuentes en las investigaciones de mercado y en la implementacin de un excelente radar organizacional que reciba las seales provenientes del mercado en forma oportuna. Cuantitativamente se representa: Eficacia = Oferta aceptada del mercado / Demanda del mercado La efectividad es la relacin entre eficacia y la eficiencia, en trminos generales se puede definir como satisfacer al mercado con servicios y productos en los que la empresa ha optimizado la utilizacin de sus recursos. Los conceptos anteriores se relacionan estrechamente y muestran claramente el camino para lograr la posicin deseable en las organizaciones de clase mundial. El grfico siguiente nos muestra esa relacin donde la eficiencia se encuentra entre los insumos y el proceso transformador, la eficacia entre el proceso y el mercado. La suma de los dos da como resultado la efectividad que en caso de convertirse en una condicin normal en la organizacin se convierte en productividad y esta a su vez entrega las ventajas competitivas que en forma sostenida llamamos competitividad.

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MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD Reconociendo que la productividad se ha convertido en el indicador por excelencia para el estudio de las organizaciones hay que mencionar que este indicador presenta dos dimensiones, una tcnica y otra econmica. Para el caso que nos ocupa el nfasis se centra en la productividad de carcter tcnico por lo que no se hace en este texto un anlisis del valor agregado. Dado que la productividad se expresa numricamente, se plantea el manejo de tres elementos: Imputacin. Relacin de los distintos factores que intervienen en un proceso con los resultados obtenidos. Medida. Determinar las magnitudes a considerar en el clculo del indicador. Formulacin. Expresar la relacin a emplear en funcin del factor objeto de la evaluacin.

De acuerdo a los factores a evaluar surgen variantes que se muestran en la siguiente figura.
M P R T M a t e E r i a m p Tl e R s l e a O O A D T B E D I C I O N D E L O AC A AT S DT C Le c I N S U A I A g M D L a O S

U P C R T O I V D I D U P A C RD T O I V D I D U A L P A R C MI A U L L T I F A JE O n s A e T c r g o d aC o s s A P I T

I V I D T O R n o l o

d H o os r a

t i v o

l Mo s a q u i n a r i a Fy i Ej p q s u i p o

D O

e d e

r o l a

Pu ca c g i a dn o o C d oa o n c e Cp C T o r am b p a a j a I n v e n t a

t o o n dc e r i o

t o

l u

j o

Formula de Productividad Total. Es la relacin entre la produccin y todos los factores empleados. 12

PRODUCTIVIDAD = Total de productos / Total de insumos Este es un indicador muy utilizado por su simplicidad para comparar el desempeo de los diversos departamentos o empresas. Existe la creencia que entre mas bondadosos sean los indicadores mas rentables son las inversiones. Formula de Productividad Parcial. Es la relacin entre la produccin y un solo factor, tambin se acostumbra a expresarse como la razn de un producto especifico para un solo insumo: Su clculo es sencillo y puede hacerse con cualquiera de los recursos utilizados para la elaboracin de un bien o la prestacin de un servicio. PRODUC. FACTOR PARCIAL = Total de productos / Cantidad de recurso especifico PRODUC. DE UN SOLO FACTOR = Produccin de un articulo especifico / insumo de un articulo especifico. Formula de Productividad Multifactorial. Se relaciona la produccin final con varios factores vitales para la organizacin o en el caso que en los procesos intervengan pocos insumos. En el caso que la organizacin tenga bien claro prioridades que hayan sido detectadas con herramientas como Paretto, este indicador puede ser representativo para tomar decisiones. PRODUCTIVIDAD MULTIFACTORIAL = Produccin total / Insumos de recursos vitales. En el cuadro que a continuacin se muestra las ventajas y desventajas de cada variante de medicin.

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Variantes en la Medicin de la Productividad VARIANTE MEDICION DE LA VENTAJAS DESVENTAJAS

PRODUCTIVIDAD TOTAL

Facilidad de clculo No revela si hay sustitucin de valores Se puede utilizar para cada insumo utilizado Es necesario utilizar todos los insumos. Da una visin global para del comportamiento Dificultad
de la organizacin interpretar

PRODUCTIVIDAD PARCIAL

Su clculo es sencillo. No identifica el impacto global de los Permite conocer el

grado de optimizacin en la utilizacin de un recurso

PRODUCTIVIDAD MULTIFACTORIAL

cambios segn la importancia relativa de los insumos individuales Se puede utilizar Difcil de interpretar para cada insumo en particular Evita perdidas de tiempo por que se calcula para factores claves

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COMPETITIVIDAD Se define como la capacidad de lograr ser elegido por el cliente por encima de la competencia en un entorno cambiante y competitivo. Los factores que determinan la competitividad de una empresa en sies a mencionar. Calidad. Entendida hoy como la capacidad de una organizacin de satisfacer las necesidades y expectativas del cliente lo que incluye el precio a diferencia de un concepto tradicional aceptado antes de los aos ochenta que exclua el precio del concepto de la calidad, por lo que se llegaron a acuar frases como lo barato sale caro. Ingeniera del producto y del proceso. Entendida como la capacidad de una empresa de realizar cambios en el producto en plena marcha del proceso de produccin, ofrecindole al cliente una flexibilidad en la aplicacin de los avances tecnolgicos. Mayores mrgenes de utilidad. Se refiere a la utilizacin de menos recursos en la fabricacin de un producto relacionados con la disminucin de los costos de tenencia. Menores mrgenes de inversin. El precio tambin es afectado por los costos fijos y es deseable disminuir inversiones innecesarias. Cumplimiento en los plazos de entrega. Entendido hoy como la certeza de tener los pedidos en el tiempo acordado. Tiempos de fabricacin mas cortos. La aceptacin por parte del mercado de una obsolescencia rpida de los productos hace apetecible para los comerciantes contar con proveedores que sean capaces de suministrar bienes en corto plazo ya que se minimiza el riesgo de perdida de dinero por mantener un inventario obsoleto tecnolgicamente.

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ESTUDIO DEL TRABAJO Por lo visto anteriormente y citando categoras conceptuales de avanzada provenientes del eje oriental y mas especficamente la propuesta del Dr. KOURO ISHIKAWA, quien planteo una metodologa para solucionar los problemas de productividad de los recursos utilizados en las empresas Japonesas, concluy que la baja de productividad no tenia otra fuente distinta a los items examinados en el denominado Diagrama de ISHIKAWA, o tambin conocido como diagrama de las 6 MS, donde la solucin de problemas se centra en el anlisis de los factores: Materia prima Maquinaria Mano de obra Mtodo Medicin Medio ambiente

De estos la materia prima y la maquinaria son elementos provenientes del entorno y sobre los cuales tenemos un limitado control, en cuanto a sus caractersticas. En los restantes factores hay un control total por parte de la organizacin u empresa que tiene toda la libertad de decidir; que mtodos utilizar, que personas contratar y que capacitacin desarrollar para sus trabajadores, que instrumentos de medicin emplear y en que condiciones fsicas y organizacionales desarrollara sus labores. De los ltimos factores mencionados son los mtodos, los que diferencian una organizacin de otra, conformando el llamado KNOW HOW, que representa la intencin de la direccin de la empresa con respecto a como satisfacer el mercado. Podemos concluir que uno de los factores mas determinante en la presencia de anomalas es el mtodo de trabajo y que tambin se puede convertir en el arma a esgrimir para diferenciarse de la competencia en cuanto al producto, precio, y oportunidad de la respuesta al mercado. La bsqueda de la preferencia del mercado lleva a las organizaciones a redisear constantemente los mtodos de trabajo, de ah que es mas frecuente la aparicin de productos, como resultado de nuevas tecnologas fruto de la mejora de los mtodos de trabajo. Finalmente la mejora de mtodos tiene como efecto principal el incremento de la productividad de los recursos utilizados en el proceso de transformacin, por lo que se hace eminente la necesidad que las organizaciones dediquen una parte importante de sus esfuerzos al estudio y mejora de los mtodos de trabajo. 16

Cuando se realiza un estudio del trabajo lo que realmente se pretende es eliminar de la ejecucin de una actividad, el trabajo innecesario que provoca el incremento de la permanencia de los productos en la planta y por consiguiente afecta los resultados econmicos de la organizacin. Tambin se originan otros efectos que aunque finalmente repercuten en lo econmico, merecen que se observen desde el enfoque de planta, que utiliza un lenguaje diferente al dinero ( unidades, horas hombres , horas maquina, promedios etc.). Para la funcin produccin es muy importante trabajar sobre factores como: la reduccin de la fatiga, el herramentaje, diseo de puestos de trabajo, la motivacin, la calidad, la especializacin, la poli funcionalidad. Todos estos factores tienen que ver con la productividad y por ende son susceptibles de mejora. El estudio del trabajo intenta proponer modificaciones en el mtodo actual para que finalmente se obtenga un decremento importante en los tiempos de ejecucin, por lo tanto, se analiza la relacin existente entre el mtodo de trabajo y la duracin de una operacin. El siguiente grafico validado por la OIT, muestra en que direccin se debe dar las mejoras.4

OFICINA INTERNACIONAL DEL TRABAJO. Introduccin al Estudio del Trabajo, Pag.10

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En este texto se abordara el estudio del trabajo partiendo del estudio y mejora de los mtodos y de la medicin del trabajo. Ambos apartes se tratan en la siguientes unidades, acompaados de ejemplos que permitan la compresin y aplicacin de estas tcnicas en la industria de produccin industrial del vestido.

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UNIDAD DOS: ESTUDIO Y MEJORA DE METODOS ANTECEDENTES HISTORICOS DEL ESTUDIO DE METODOS Y TIEMPOS Con el advenimiento de la industrializacin surgieron autores de teoras que se convirtieron en paradigmas para el mundo industrial de obligada observancia, entre ellos los ms importantes, F. TAYLOR, F. GILBRETH, C. BEDAUX, H. MAYNARD Con la introduccin del concepto de divisin de trabajo, en 1776, Adam Smith hizo observar las ventajas que podran derivarse de tal divisin, y en cierto modo prepar el terrero a los posteriores desarrollos en el anlisis de procesos y estudios de tiempos. A. Smith cit como ventajas de la divisin del trabajo, la adquisicin de mayor habilidad por parte de cada trabajador, la disminucin de perdidas de tiempos por cambio de trabajo y el positivo impacto en el terreno de la invencin de mquinas. En 1833 el ingls Charles Babbage realiza una serie de propuestas relativas al uso de un mtodo cientfico en el anlisis de los problemas comerciales, el empleo del estudio de tiempos, a la aplicacin de sistemas de investigacin y desarrollo, al estudio de emplazamiento de la fabricas, a la utilizacin de incentivos y diferenciacin salarial segn conocimientos profesionales. Muchos de los puntos que recomend Babbage fueron incorporados en el movimiento de la direccin cientfica encabezada por Taylor. Frederic W. Taylor (1856-1915) fue el principal sintetizador de un conjunto de ideas que haban sido ya expresadas o que se estaban generando en su poca, llegando a desarrollar la que se vino a denominar la administracin cientfica. Taylor no descubri los conceptos y medios de la direccin cientfica, sino que tuvo la habilidad de agrupar los ya conocidos en aquel momento: estudios de tiempos, anlisis de mtodos, incentivos y otros, para crear una filosofa de aplicacin a toda la industria. Adems de Taylor trabajaron en la elaboracin de la direccin cientfica, ingenieros como Henry Gantt, Harrington Emerson, Frank y Lillian Gilbreth, Morris Cooke hasta el punto que la paternidad del termino direccin cientfica no corresponden a Taylor, sino que fue empleada en un trabajo conjunto de este con los ingenieros anteriores. Taylor en sus obras adopt el termino en cuestin, quedando este vinculado a su nombre. La esencia del mensaje de Taylor se resume en que las leyes cientficas gobiernan lo que un hombre puede producir cada da y que es funcin de la direccin descubrir y utilizar estas en la aplicacin de los sistemas productivos. 19

Como resultado de sus investigaciones, la organizacin racional del trabajo recopila los siguientes principios: Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos. Principal instrumento para la racionalizacin de trabajo, logrando la mejora mediante el anlisis, simplificacin, combinacin y eliminacin de los movimientos empleados en la ejecucin de las tarea. Mientras que el estudio de tiempos comprende la medicin de dichas tareas. Estudio de la fatiga Humana. Encaminado a evitar los movimiento intiles, a ejecutar con la mayor economa posible estos movimientos y darle una secuencia apropiada. Frank Gilbreth plantea la reduccin de la fatiga a travs de tres principios: relacionados al uso de cuerpo humano, a la distribucin del puesto de trabajo y al diseo de herramientas y equipos. Divisin del trabajo y especializacin del obrero. El trabajo debera limitarse a la ejecucin de una sola tarea, especializndose en ella. Diseos de cargos y tareas. A travs del diseo de cargos y tareas se debera especificar el contenido de las tareas y la relacin con los dems cargos existentes en la empresa. Haciendo nfasis en las tareas se llegara a simplificar los cargos y llegar a la mxima especializacin de cada trabajador. Incentivos salariales. Establecer planes de incentivos y premios por produccin, la remuneracin del trabajador se debe basar en la produccin alcanzada. Concepto de homo economicus. (Hombre econmico). Se cree que toda persona esta motivada nicamente por las recompensas salariales, econmicas y materiales. Condiciones de trabajo. Hacen relacin a las condiciones fsicas y adecuacin de las maquinas y equipos de trabajo, mejoramiento del ambiente fsico de trabajo, diseo de instrumentos y equipos especiales. Racionalidad del trabajo. Preocupacin por los aspectos tecnolgicos y metodolgicos. Estandarizacin. De los mtodos y procesos, maquinas, equipos e instrumentos de trabajo. Supervisin funcional. Dividir el trabajo de manera que cada hombre tenga que ejecutar la menor variedad posible de funciones.

La escuela de Bedaux, fundador de lo que actualmente se conoce como cronometraje analtico del trabajo, que si bien reconoce la importancia del mtodo; exige que se defina y estabilice el mtodo de trabajo; da prioridad a la actividad o velocidad eficaz con que el trabajador acta y establece sistemas para incentivar tal actividad. La escuela de Gilbreth, por el contrario, considera que el tiempo que se tarde en realizar un trabajo depende primordialmente del mtodo que se emplee, hasta el punto que conocido con todo detalle un mtodo de trabajo, no es necesario 20

cronometrarlo pues se puede establecer una correspondencia, ya predeterminada, entre el mtodo empleado y el tiempo que precisa. Aos ms tarde, Maynard y otros ingenieros ms de organizacin (Stegemerten y Schwab) se replantean desde el principio los trabajos desde el principio los trabajos de Gilberth y realizan un estudio estadstico sobre los tipos de movimientos que realiza el hombre en el trabajo diario. Sus hiptesis y el enfoque elegido les llevan a unos resultados que son operativos, tanto en la empresa en que se haban estudiado, como en el resto de empresas, e incluso llegan a resultar fiables para otras actividades humanas distintas del mbito laboral. La pugna entre la escuela que se fundamenta en el tiempo y la actividad cronometraje analtico- y la que se fundamenta en el mtodo y los tiempos predeterminados MTM- se recrudece y desde entonces se mantienen vivas estas dos alternativas en el estudio del trabajo. DEFINICIN DE METODO El mtodo se puede definir como la forma determinada para realizar una actividad, etimolgicamente proviene del griego METAHODO que descompuesto en sus races nos permite decir que es el camino para alcanzar una meta. META + HODOS

Mas all

Camino

Complementando la definicin anterior podemos decir que es un camino lleno de herramientas y tcnicas que nos permiten alcanzar un logro deseado. El hombre al actuar en busca de un resultado, en forma natural, realiza una secuencia de pasos que constituyen en si un mtodo, que posiblemente no sea el ms adecuado o el ms eficaz; por lo tanto en este texto el termino mtodo se refiere a la secuencia o descripcin del trabajo a la que se ha llegado utilizando un conjunto de tcnicas y herramientas que permiten mejorar una secuencia establecida o dada como la ms conveniente hasta el momento. Acercndonos a las nuevas tendencias podramos asimilar los mtodos con lo que en la cultura empresarial japonesa se conoce como estndares operacionales y que IMAI describe como los procesos ms seguros y fciles, en la mayora de las veces diseados por los trabajadores, y la manera ms productiva y efectiva, en cuanto a costos para la empresa, con el fin de asegurar la 21

satisfaccin del cliente5. Este nuevo enfoque pone de manifiesto el error que se cometa en occidente donde los mtodos eran diseados por ingenieros y para ingenieros, ya que las herramientas con que se describen eran de conocimiento exclusivo de ellos y de los acadmicos y desconocidas para la fuerza operativa que es en ultimas la encargada de agregar valor a la materia prima aplicando mtodos que no alcanzan a entender y comprender por el desconocimiento de las tcnicas con que se elaboran. Esta dificultad ha venido desapareciendo en la actualidad gracias a la facilidad en la consecucin y utilizacin de medios audiovisuales en el registro de los mtodos, hoy encontramos oficinas tcnicas que poseen una videoteca, con cada una de las operaciones del proceso productivo que manejan, con lo que se facilita el archivo y entrenamiento de los operarios en su ejecucin. Al final no sobra decir que los mtodos son el KNOW-HOW de una organizacin entendido este como los mtodos, procedimientos y todo lo que tenga que ver con el desarrollo del conocimiento propio de la organizacin en la solucin de los problemas y que si estos no se registran y divulgan, lo que llamaremos estandarizar, se corre el riesgo de perder la memoria empresarial o no poseer una, situacin que genera duplicidad de esfuerzos, problemas de calidad y por ende sobrecostos, restndole a la organizacin competitividad. Siguiendo en la comparacin de los mtodos con los estndares operacionales de MASAKI IMAI mencionaremos algunos aportes importantes de estos: Representan la mejor, ms fcil y ms segura forma de realizar un trabajo. Ofrecen la mejor manera de preservar el know-how y la experiencia. Muestran la relacin causa-efecto. Suministran una base para el mantenimiento y el mejoramiento de operaciones. Suministran objetivos y bases de entrenamiento. Suministran bases para el diagnostico. Son medios para reducir la variabilidad en los resultados de los procesos 6

ESTUDIO Y MEJORA DE LOS METODOS

5 6

IMAI MASAKI, Gemba Kaizen Mc Graw Hill, pgina 50 dem, pagina 50 y 51

22

Una mejora de los mtodos indiscutiblemente produce un efecto deseado en la productividad de las empresas y por ende de la situacin econmica del pas. Se entiende por mejora de mtodos cualquier modificacin de los elementos que constituyen una unidad productiva, ya sea en la organizacin de los sistemas de trabajo (sumatoria de mquina y hombre), redistribucin del espacio fsico, modificacin del flujo de materiales, reordenacin de la secuencia de operaciones y modificaciones de las operaciones mismas. De acuerdo a la orientacin de la mejora, podemos decir que esta se puede clasificar en anlisis general y detallado. Para llevar a cabo cualquier mejora de mtodos, debemos inicialmente realizar un diagnostico y de acuerdo a la situacin encontrada disear una propuesta de modificacin utilizando las mismas herramientas con que se llevo a cabo el diagnostico. Para ello la Ingeniera ha creado unos smbolos generales que son los empleados en las mencionadas herramientas para el estudio de plantas industriales y de operaciones. Los smbolos mencionados aparecen en el recuadro siguiente:

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SIMBOLO CONCEPTO Operacin Transporte

DEFINICIN Representa un cambio intencionado en las caractersticas de un producto o servicio. Indica el movimiento del producto, servicio, operarios y equipos de un lugar a otro. No incluye los movimientos que forman parte de una operacin o una inspeccin. Consiste en verificar las caractersticas de un producto o servicio, tanto en cantidad como en calidad. Debido a determinadas condiciones, el producto o servicio debe esperar al comienzo del siguiente paso del proceso. No se incluyen en estas condiciones las que intencionalmente cambian las caractersticas fsicas o qumicas del objeto de estudio. Indica el almacenamiento de un objeto, para el cual se prohbe el traslado sin autorizacin previa. Frecuentemente se hace una distincin entre almacenamiento temporal y permanente, colocando una T o una P, respectivamente dentro del tringulo.

Inspeccin

Espera

Almacenamiento

Con estos cinco smbolos bsicos se pueden construir actividades combinadas, de forma que se puedan representar las que son ejecutadas al mismo tiempo (por ejemplo: una operacin y una inspeccin). Las herramientas en mencin se dividen o clasifican en grficos y diagramas que se muestran en la grfica a continuacin:

DOMINGUZ MACHUCA, ALVAREZ GIL, DOMNGUEZ MACHUCA, Direccin de operaciones, Ma Graw Hill, pagina 187

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Que indican la sucesin de los hechos GRAFICOS Con escala de tiempo DIAGRAMAS Que indican movimiento 8

Cursogramas sinptico del proceso. Cursogramas analtico (del proceso, del material y del equipo o maquinaria) Diagrama bimanual Grfico de actividades mltiples Simograma Diagrama de recorrido o de circuito Diagrama de hilos Ciclograma Cronociclograma Grfico de trayectoria

FASES DEL ESTUDIO DE MTODOS Se definen en esta los pasos que se siguen para llevar a cabo un Estudio de Mtodos. Si bien es cierto una condicin ideal para una planta de produccin es que tenga diseado un mtodo para cada operacin, tambin se puede decir que en aras de la efectividad, una planta en marcha debe priorizar los problemas de acuerdo a su impacto en los resultados de la empresa. Seguidamente se desglosan los pasos para el Estudio de Mtodos y los fundamentos acadmicos necesarios. Seleccionar el trabajo a estudiar. La seleccin puede derivarse de una solicitud previamente hecha o de un programa global de incremento de productividad. Para realizar una correcta seleccin debemos tener presente que se debe estudiar el mtodo de trabajo que reporte las mayores ventajas, tomando en consideracin razones econmicas, tcnicas y humanas: Tareas con alto contenido de manipulacin de materiales. Tareas muy repetitivas. Proceso en los que se originan cuellos de botella, problemas de calidad, grandes desplazamientos de material, etc. Trabajos inseguros.

DOMNGUEZ MACHUCA, ALVAREZ GIL, DOMNGUEZ MACHUCA, Direccin de operaciones, Mc Graw Hill, pagina186

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Es un buen comienzo seleccionar operaciones restrictivas que, al ser mejoradas, producen un alto grado de satisfaccin entre el personal de la organizacin; ello facilita continuar posteriormente con la seleccin de trabajos cuyas ventajas no sean muy claras para los operarios. Registro de la Informacin. La informacin de la operacin seleccionada se registra a travs de varios medios, estos son los formatos de diagrama bimanual, sigmograma y medios audiovisuales, como pelculas especiales o videos. Para una mayor comprensin del levantamiento de la informacin se, explicara de acuerdo al enfoque de mejora del proceso, general y de operaciones, detallado. Anlisis General. Es el conjunto de herramientas (grficos y diagramas) para el estudio de mtodos cuya intencin es mejorar el flujo de materiales, eliminar transportes, economizar espacio fsico, disminuir niveles de inventarios de productos en proceso. De los diagramas y grficos anteriores se utilizan para el anlisis general:

Cursogramas sinpticos Cursogramas analticos Grfico de actividades mltiples Diagrama de recorrido Diagrama de hilos Ciclograma Cronociclograma Grfico de trayectoria

Cursograma Sinptico del Proceso. Esta herramienta es de vital importancia ya que en el se define el orden operacional del proceso y se muestra las relaciones de secuencialidad y simultaneidad de las operaciones cuando en la transformacin de la materia prima interviene mas de una persona como sucede generalmente en los procesos industriales. Es una de las herramienta de ingeniera de mas utilidad por que al definir el mtodo de fabricacin del producto nos ayuda en la distribucin de planta, en el montaje de una lnea dedicada y en el caso del montaje del un sistema justo a tiempo, se convierte en el punto de partida para el diseo de los mdulos o celdas flexibles. Este cursograma debe aplicarse antes de realizar la programacin de un pedido, por que permite un conocimiento a fondo del producto, de la mejor secuencia operacional, de las posibles adiciones de operaciones y de combinaciones de operaciones e inspecciones. Debe constituirse en parte de la documentacin del producto ya que avances tecnolgicos futuros modificarn los procesos de fabricacin y estas herramientas nos facilitarn la decisin si debemos aplicar, y donde la nueva tecnologa. 26

La experiencia en el acompaamiento de los procesos en diferentes subsectores industriales nos muestra el poco conocimiento que se tiene de este tipo de diagrama y su utilidad, por lo que casi siempre, en pleno proceso productivo se presentan problemas relacionados con la necesidad de tipo y cantidad de maquinarias y heramientajes que se han podido prever si se utilizara esta herramienta. Construccin del Cursograma. Para la elaboracin del cursograma se elige como elemento principal el componente del producto que ms operaciones contenga o de mayor impacto en cuanto a calidad y se ubica hacia la derecha, los dems componentes se colocaran hacia la izquierda y entraran al grfico con una lnea horizontal hacia la derecha. Esta condicin permite que el grfico sea entendido por todos, situacin que no sucede cuando queda al libre albedro la colocacin de las partes constitutivas de la prenda o producto. a) El cursograma se comienza con una lnea horizontal denominada de entrada de material y por encima y debajo de ella se dan las especificaciones. DENOMINACIN DEL COMPONENTE TIPO DE MATERIAL DIMENSIONES b) Seguidamente se intercepta la lnea de entrada con una lnea vertical en el extremo derecho algunos autores precisan que esta debe ser de aproximadamente de 5mm de largo. DENOMINACIN DEL COMPONENTE TIPO DE MATERIAL a) DIMENSIONES c) Se procede a colocar en esta lnea los smbolos de las actividades segn se vayan presentando.

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d) La descripcin de las actividades se har del lado derecho de los smbolos utilizando verbos en infinitivo indicando el tipo de maquinaria y dispositivos utilizados. Los tiempos se colocan del lado izquierdo del smbolo. 1,30min Pegar cierre Maquina plana Pie para cierre Inspeccionar

0,50min

e) La numeracin ser independiente para cada smbolo y se inicia a desde la lnea principal en secuencia segn se vayan presentando

1,30min

Pegar cierre 12 Maquina plana Pie para cierre 1Inspeccionar 2

0,50min

0,70min

3 cuadre de pretina maquina plana

f) Despus de cada lnea de entrada de un componente secundario debe haber una operacin de ensamble.

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2 0.20min Sobrehilar pretina overlock 1,30min 1 Pegar cierre Maquina plana Pie para cierre

0,50min

1 Inspeccionar

0.70min

pegar pretina 3 maquina plana

g) Cuando los elementos que se van a agregar no son de fabricacin propia, entran con una lnea horizontal sobre la cual se coloca su denominacin (recuadro en negrilla). Cierre de 20 cm 0.20min 2 Sobrehilar pretina overlock 1,30min Pegar cierre Maquina plana 1 Pie para cierre Inspeccionar 1

0,50min

0.70min

pegar pretina 3 maquina plana

h) Las inspecciones y operaciones se pueden realizar simultneamente. Lo que ha cobrado mayor vigencia por la necesidad de garantizar la satisfaccin total del cliente, situacin que obliga a practicar el clich: la calidad no se controla, la calidad se hace. Consecuente con lo anterior esta haciendo carrera en occidente desde los aos 80 el empleo de los poka-yoke: (Dispositivos a prueba de error)9, que se pueden definir como dispositivos que permiten la
9

MASAKI IMAI, Gemba Kaizen, Mc Graw Hill, pgina

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realizacin de operaciones con una auto inspeccin involucrada en su ejecucin. A continuacin e ilustra con un ejemplo la elaboracin de un cursograma sinptico del proceso de una camisilla tipo esqueleto con bies en escote y sisa, de brassier, panty y blusa en tejido de punto.

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EJEMPLO CON UNA CAMISILLA ESQUELETO

ESPALDA

DELANTERO

0.20 B IES TALLA 1.40 0.60

UNIR HOMBROS S.H PEGAR BIES CUELLO SISA Y TALLA RECUBRIDORA CON FOLDER

2 CERRAR COSTADOS Y ABERTURA DE HOMBROS S.H

1.00 MARQUILLA 0.15

DOBLADILLAR RUEDO RECUBRIDORA

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Cursograma Analtico. A diferencia del anterior cursograma este se elabora despus del montaje de la planta y se utiliza como herramienta de diagnostico para identificar oportunidades de economa de transporte en funcin del material, de la maquinaria y del personal. Este diagrama contempla desde la entrada de las materias primas al proceso pasando por la fabricacin, hasta el almacenaje del producto terminado. Este diagrama no hace una relacin fiel de la secuencialidad de las operaciones, su utilidad se reduce a la economa de una actividad que no agrega valor como lo es el transporte en el proceso productivo. A continuacin se presenta un cursograma analtico del proceso de produccin de una camisa manga corta.

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Grficos de Actividades Mltiples. Se emplea para registrar simultneamente las actividades de dos o ms operarios, mquinas o materiales. Para su representacin se utiliza una columna para cada uno, situando el tiempo a la izquierda y una breve descripcin a la derecha, situando adems en cada columna, un apartado interior que indica cuando se est trabajando y cuando no. Tambin se puede utilizar una sola columna para un grupo de trabajadores o de mquinas. Analizando atentamente el grfico, se puede llegar a combinar de otras formas las actividades con el objeto de suprimir tiempos improductivos. Este grfico tambin permite determinar el nmero mximo de mquinas que puede manejar cada operario. Este tipo de diagrama no se aplica en los procesos industriales de confeccin debido a que el grado de automatizacin de esta sector industrial no ha logrado tal desarrollo por lo tanto no se dan ejemplo de este. Diagramas de Movimientos. Son grficos donde se muestra el flujo de materiales, productos en proceso, los desplazamientos que debe realizar las personas, el traslado de equipos tanto en los procesos productivos como en las actividades realizadas en la prestacin de servicios. Los ms usados son: Diagrama de Recorrido o de Circuito. Son planos con vistas de planta o representaciones isomtricas de las instalaciones donde se grafican los desplazamientos de los materiales, operarios, maquinas y equipos. La fortaleza de esta herramienta es la mejor visualizacin del espacio del proceso por sus caractersticas arquitectnicas. Diagrama de Hilos. Esta herramienta es una maqueta elaborada en cartn o icopor a escala donde se pueden utilizar hilos de diferentes colores para representar las diferentes partes del producto que se van remplazando un color final que representa el ensamble. Los diferentes hilos se pueden al final medir y determinar las distancias que recorren los materiales. Su fortaleza es la posibilidad de elaborar las mquinas a escala y obtener una aproximacin muy cercana a la real distribucin de planta. El siguiente es un ejemplo de diagrama de recorrido en funcin del material, Las operaciones corresponden al ejemplo de camisilla esqueleto.

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Anlisis Detallado. Son los estudios de mtodos que se realizan con el objeto de mejorar una operacin especifica ya sea disminuyendo la manipulacin por parte del operario, eliminando, simplificando, combinando movimientos o diseando dispositivos y accesorios que incrementen la productividad del sistema de trabajo. Este anlisis utiliza los siguientes grficos y diagramas:

Simogramas Diagramas bi-manuales

Micromovimientos. Para construir ambos diagramas se debe recurrir a los denominados therbligs o micromovientos creados por Frank Gilberth. ingeniero que en sus primeros trabajos se dedico al estudio de los movimientos ideando representaciones que ms tarde se denominaron con su apellido escrito al revs. Estos consisten en divisiones o elementos bsicos de los movimientos que supuso comunes a todo tipo de trabajos manuales. Aunque estos no son todos ellos elementos fundamentales puros, en el sentido que no puedan ser subdivididos ulteriormente, constituyen la mejor clasificacin de movimientos de manos con que contamos. En la tabla que aparece a continuacin se muestran estas representaciones tal cual las planteo Frank Gilberth

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2.1.2.2.2. Tabla de Micromovimientos diseada por Frank Gilberth THERBLIGS Nombre smbolo Buscar Seleccionar Coger del B S C Smbolo Explicacin Therblig Color

Un ojo girando en busca de algo Negro Dirigirse al objeto Gris claro

Una mano abierta para asir el Rojo claro objeto Una mano vaca Una mano llevando algo Verde oliva Verde

Transporte en vaci TV Transporte carga Sostener Dejar la carga Poner en posicin Dejar en posicin con TC So Dc PP DP

Un imn sosteniendo una barra Ocre de hierro dorado Dejar caer el objeto que se lleva Rojo en la mano carmn Un objeto colocado con la mano Azul Las piezas de los juegos de Azul cielo bolos que se colocan antes de tirar Una lente de aumento Diversas cosas montadas Una parte del conjunto quitada U Primera letra de utilizar 35 Ocre tostado Violeta oscuro Violeta claro Morado

Inspeccionar Montar Desmontar Utilizar

I M D U

Espera inevitable Espera evitable Planear

EI EE PL

Un hombre cado hacia delante Ocre involuntariamente amarillo Un hombre acostado Amarillo voluntariamente sobre su trabajo limn Un hombre con el dedo en la Marrn frente pensando Un hombre descansar sentado para Naranja

Descansa para DF superar la fatiga

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Definicin de los Movimientos Fundamentales. A continuacin se definirn cada uno de los movimientos fundamentales planteados por F GILBERTH, estos se han ido modificando hasta convertirse en los elementos constitutivos de las tablas MTM 1, MTM 2, MTM 3. hoy utilizados en aplicaciones informticas de tiempos predeterminados que se ofrecen en el mercado para el sector de la produccin industrial de prendas de vestir.

Buscar (B). Este implica el gesto del cuerpo humano sean manos, ojos, cuello

o cualquier parte del cuerpo cuando se busca el contacto con un objeto para tomarlo, ejercer presin, trasladarlo, sostenerlo o cualquier otra accin que modifique la posicin espacial del objeto. La bsqueda se inicia cuando los ojos manos o cuerpo en general inicia la aproximacin y termina cuando se ha encontrado el objeto.

Seleccionar (S). Este movimiento muestra la capacidad de control del cerebro

sobre el cuerpo, ya que somos capaces escoger entre varios objetos especficamente uno, en ocasiones particularmente difciles. La dificultad de poder distinguir entre la accin de buscar y seleccionar ha determinado que en forma general se consideren como uno solo, de manera que el buscar se haya incluido en el seleccionar. Seleccionar comienza, cuando los ojos o manos u otra parte inician la bsqueda del objeto y termina cuando el objeto ha sido localizado.

Transporte en Vaco (TV). Se define como el movimiento que realiza la mano

al ir en busaca de objeto para tomarlo y cambiarle de posicin o para realizar una accin sobre el. Este movimiento debe se realizarse sin que la mano sea sometida a ninguna tipo de dificultad en su recorrido es decir el movimiento es totalmente libre. Se inicia cuando la mano comienza a separarse del cuerpo o

10

BARNES RALPH M. Estudio de Movimientos y Tiempos, Ediciones Aguilar, pagina 134

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lugar donde se halle en reposo para dirigirse en la direccin del objeto y termina cuando se detiene cerca de el quedando en capacidad de iniciar el movimiento de coger.

Coger (C). Este micromovimiento consiste en cerrar los dedos de la mano

sobre un objeto con el animo de ejecutar una accin sobre el, que generalmente es cambiarlo de lugar. Comienza cuando la mano o los dedos entran en contacto con el objeto, y termina cundo la mano controla.

Transporte con Carga (TC). Es el movimiento de la mano que se realiza

despus de haber cogido un objeto procediendo a su traslado a un lugar distinto al inicial, a diferencia del transporte en vaci, aqu el movimiento se realiza con la dificultad que origina el peso y la forma del objeto que se transporta. Tiene cabida en esta definicin el movimiento que se realiza al empujar un objeto sin que los dedos estn a su alrededor. El transporte con carga se inicia cuando la mano empieza a vencer la resistencia del peso y forma del objeto y termina cuando se deja en el lugar deseado.

Sostener (So). Sostener es mantener inmvil un objeto despus de haberlo

cogido, se inicia cuando el transporte con carga cesa y termina cuando comienza el siguiente therblig.

Dejar la Carga (DC). Es suspender el control que se tiene sobre el objeto

permitiendo que este repose sobre una superficie o que se siga moviendo. Empieza cuando el objeto comienza a dejar la mano y termina cuando el objeto se ha separado totalmente de ella.

Poner en Posicin (PP). Es dar una direccin al objeto exponiendo uno de

sus planos a una futura ubicacin lo que se puede realizar simultneamente al transporte con carga y comienza cuando intencionalmente se mueve la mano que transporta el objeto en busca de ubicar el objeto en el lugar que se desee.

Dejar en Posicin (DP). Este micromovimiento se realiza cuando un objeto es

dejado en el lugar deseado con cierto grado de precisin, ya que es importante no tanto soltar el objeto sino la posicin, generalmente este micromovimiento precede a alguna accin posterior que se har sobre el objeto. Se inicia cuando el objeto toca la superficie y termina cuando las manos dejan de controlar el objeto. Se diferencia con dejar la carga (DP) en que aqu adems de soltar el objeto perseguimos la ubicacin deseada del objeto, un ejemplo claro de este elemento es cuando colocamos un bolsillo sobre una pierna de pantaln siguiendo como gua las perforaciones que tan comnmente se utilizan. 37

Inspeccionar (I). Consiste en la verificacin contra patrones de medicin o con cualquier otro instrumento capaz de detectar desviaciones en las variables fsicas de los materiales tales como: peso, color, temperatura, etc. En la inspeccin se ven involucrados generalmente mas de uno de nuestros sentidos.

Montar (M). Montar es colocar un objeto dentro o sobre otro con el cual forma

un todo. Comienza cuando la mano empieza a trasladar la pieza a su sitio en el montaje y termina cuando la mano completa el montaje

Desmontar (D). Es la accin de desensamblar elementos o partes que

conforman un objeto. Se inicia cuando se empieza separar el elemento y termina cuando se ha separado completamente.

Utilizar (U). Consiste en usar un dispositivo, herramienta o equipo para la

realizacin de una trabajo. Pegar un botn con una aguja de mano, se puede incluir en este micromoviento desde el mismo momento en que la aguja se introduce en el agujero del botn, dar el numero de puntadas determinado por los requerimientos del cliente o norma hasta rematar asegurando el botn. En este caso la utilizacin de la aguja le da el carcter a este elemento de UTILIZAR.

Espera Inevitable (EI). Se considera que hay una espera inevitable cuando

por razones inherentes al proceso no se puede seguir trabajando en el objeto, un ejemplo de ello es la aplicacin de gomas o soldaduras qumicas en la industria del calzado, cuyos fabricantes recomiendan para obtener excelentes resultados una espera de 15 min. despus de aplicar el pegante o en caso de algunos procesos donde se eleva la temperatura del objeto y hay que esperar que se enfri para seguir con el proceso.

Espera Evitable (EE). Es cuando se interrumpe la operacin por una causa

que aparece espordicamente como dao de maquina, cuello de botella en la operacin, dao en el material procesado. Se debe anotar en el anlisis precisamente para indicar que esa espera no hace parte del proceso normal y no debe tenerse en cuenta en el diseo del mtodo y que adems es una situacin considerada como anomala, que debe ser objeto de un estudio aplicando las herramientas modernas de la ingeniera.

Planear (Pl). Implica el proceso mental que precede al movimiento de las

partes del cuerpo con la intencin de realizar una accin sobre el objeto. Este micromovimiento se inicia cuando el operario comienza a reflexionar cual es la accin mas adecuada a seguir y termina cuando el operario tomo la decisin de que hacer. 38

 Descanso para superar la Fatiga (DF). Es la interrupcin del trabajo sin que
exista una razn diferente a permitir que el operario se recupere de la fatiga que genera la repeticin de movimientos. Es esta una interrupcin prevista y contemplada en los clculos de tiempos.

Diagrama Bimanual. Es una de las herramientas de ingeniera mas tiles en la mejora de mtodos y esta directamente relacionada con la creacin de tecnologa cada vez que se intenta aumentar el rendimiento de algn equipo. Es un formato donde se describen por medio de los therbligs los movimientos de las manos izquierda y derecha al ejecutar una operacin; de esta manera los micromovimentos quedan atrapados en el papel y pueden ser sometidos a un minucioso anlisis, que permite eliminar movimientos del operario, reacondicionar el puesto de trabajo, crear dispositivos que disminuya la dificultad en la realizacin de la operacin. Otra versin de este diagrama aceptada por la O.I.T. se elabora utilizando los smbolos generales para el estudio de mtodos , pero cambiando un poco el convencionalismo que representan de esta manera: = Representa todos los micro movimientos exceptuando el transporte = En este caso este smbolo generaliza su significado ya que no se hace diferencia como en los therbligs si la mano se mueve vaca o con alguna carga. = Este smbolo toma otro significado representando la accin de sostener un material, herramienta y no el de almacenamiento final que tiene como therblig. = Representa las esperas sean evitables e inevitables El smbolo de inspeccin no se utiliza ya que esta accin queda incluida en el smbolo de operacin, el smbolo de espera tiene el mismo significado como smbolo general de mtodo como se puede observar arriba. Esta versin no permite una informacin detallada del tipo de micromovimiento pero conserva una ventaja por que el desequilibrio en la utilizacin de las manos es mas evidente. A continuacin se expondrn el formato utilizado, as como diferentes ejemplos de este diagrama.

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DIAGRAMA BIMANUAL GRAFICO PUESTO TRABAJO DEL DE

OPERACION PIEZA MANO IZQUIERDA DESCRIPCION Se SIMBOLO SIMBOLO

Firmar carta MANO DERECHA DESCRIPCION

dirige hacia la TV carta Se coloca sobre la carta y sostiene sin que So halla ningn desplazamiento

TV

Se dirige pluma

hacia

la

Toma la pluma cerrando el dedo pulgar y los dems alrededor de ella Traslada la hasta el papel pluma

TC PP U TC DP DC 40

Coloca la pluma en posicin adecuada para escribir Firma la carta Vuelve la pluma a su soporte Coloca la pluma en posicin adecuada su soporte Deja la pluma

TV

Se dirige nuevamente hacia el papel

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DIAGRAMA BIMANUAL GRAFICO PUESTO TRABAJO DEL DE

PIEZA MANO IZQUIERDA DESCRIPCION Se dirige al bolgrafo situado en una caja Seleccionar el bolgrafo entre los dems que contiene la caja. Los ojos ayudan a la mano en la bsqueda y seleccin Cerrar los dedos sobre el bolgrafo. Transporte el bolgrafo desde la caja hasta ponerlo en posicin vertical. SIMBOLO TV S

OPERACIN: Desmontar capucha de Bolgrafo y su estado. MANO DERECHA SIMBOLO DESCRIPCION

EI

La mano derecha esta inactiva, puesto que no tiene forma de intervenir

C TC-PP TV Movimiento de la mano derecha vaca hasta la capucha del bolgrafo. Cierra los dedos alrededor de la capucha del bolgrafo La mano derecha separa la capucha del resto del bolgrafo La vista comprueba el estado de la capucha

C La mano izquierda sostiene el bolgrafo SO mientras la derecha quita la capucha

I 42

La mano derecha coloca la capucha sobre la parte superior del bolgrafo GRAFICO

DIAGRAMA BIMANUAL

PIEZA MANO IZQUIERDA

OPERACIN Firmar una carta MANO DERECHA

Se dirige hacia la pluma

Co ge la pluma

Tr Sujeta el papel aslada la puma hacia el papel

Fir ma la carta 43

Lle va la pluma hacia el soporte

De ja la pluma en su soporte

Vu elve la mano hasta la carta

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Despus de realizar el diagnostico de la ejecucin una operacin, con estas herramientas, adems de compensar los movimientos en ambas manos se pueden eliminar movimientos que resultan innecesarios ya sea por mala distribucin del puesto de trabajo o por malos hbitos del operario. Simograma o Grfico de Movimientos Simultneos. Registran los movimientos de dos o ms partes del cuerpo del trabajador. Estos son generalmente de muy corta duracin (micromovimientos), por lo que, para poder realizarlo con exactitud se debe efectuar un anlisis de cada uno de los fotogramas obtenidos con una cmara cinematogrfica o de vdeo en la observacin del trabajo seleccionado. Para registrar estos micromovimientos se pueden utilizar tcnicas como los smbolos Therbligs (por ejemplo: coger, mover, etc.) o cualquier otro sistema de tiempos predeterminados de los movimientos. Los inconvenientes de este grfico son la dificultad de preparacin y el costo de su realizacin, lo que hace que se aplique nicamente cuando su necesidad sea debidamente justificada. Examen crtico del Mtodo actual. Consiste en un anlisis sistemtico del mismo por el cual se ponen de manifiesto las deficiencias existentes y las posibles mejoras. El objetivo de este examen es descubrir las razones de la realizacin de cada actividad, dependiendo sus resultados de la actitud y nivel del analista de mtodos. Para facilitar su realizacin se puede utilizar la tcnica del interrogatorio, mediante la cual se somete a cada actividad a una serie sistemtica y progresiva de preguntas sobre propsito, lugar, sucesin, personas y medios. 1. PROPOSITO 2. LUGAR Qu se hace? Por qu hace? se Por qu se hace de ese modo? De qu otro modo podra hacerse? Cmo debera hacerse? Dnde hace? 3. SUCESION 4. PERSONA se Cundo hace? se Quin hace? 5. MEDIOS se

lo Cmo hace?

Por qu se Por qu se Por qu lo hace all? hace hace esa Qu otra cosa entonces? persona? podra hacerse? En qu otro lugar podra Cundo Qu otra Qu debera hacerse? podra persona hacerse? hacerse? podra Dnde hacerlo? debera Cundo hacerse? debera Quin hacerse? debera hacerlo?

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Las preguntas sobre el propsito se utilizan para eliminar partes innecesarias del trabajo, mientras que las de lugar, sucesin y persona permiten combinar (siempre que sea posible) u ordenar de nuevo la sucesin de operaciones para obtener mejores resultados. Por ltimo, las relativas a los medios van encaminadas a simplificar la operacin. Idear un nuevo Mtodo. El analista debe proponer un mtodo que suponga una mejora con respecto al actual, para ello se basar en los resultados del examen crtico y, normalmente, en los principios de economa de movimientos, que se utilizan para disear el trabajo del operario en el lugar donde ejerce su actividad. Una vez ideado, es necesario definirlo para poderlo identificar y reconocer en todo momento. Su registro se hace normalmente en papel, para tener una descripcin visual, comprobando que es factible. Adems, la definicin permite la comparacin del nuevo mtodo antiguo, pudiendo realizar una descripcin completa de las modificaciones que se introducen y exponiendo las ventajas econmicas que se esperan obtener en un cierto periodo de tiempo, el costo de la implementacin del nuevo mtodo, inconvenientes que pueden ocasionar, etc. En la actualidad existen aplicaciones informticas que permiten la creacin del mtodo cercano al ideal, estas aplicaciones se basan en los tiempos predeterminados. Ingeniera del Cuerpo Humano Una ayuda importante en el diseo del nuevo mtodo son las investigaciones antropomtricas, que inicio Gilberth y que fueron complementadas por aportes de otros investigadores como HENRY DEIFRUSS, que dieron como resultado la creacin de estereotipos humanos que van desde los 43 Kg. hasta 88 Kg. para las mujeres y desde 58 Kg. hasta 95 Kg. para los varones, lo que permite la generalizacin de estos principios a todo tipo de industria y a casi todas las naciones ya que involucra a una amplia gama de biotipos. Se han enunciado 22 principios que de tenerse en cuenta garantizan una operacin eficiente con el mnimo de esfuerzo por parte del operario. Estos se han clasificado en tres grupos, de acuerdo al factor del proceso productivo en el que inciden:

Principios de Economa de Movimientos del Cuerpo Humano. Principios de Economa de Movimientos relacionado con el Puesto de Trabajo. Principios de Economa de Movimientos relacionado con el Equipo y el
Herramentaje. Principios de Economa de movimientos relacionados con el Cuerpo Humano. Estos se refieren a los movimientos que hace el cuerpo humano cuando esta ejecutando tareas de carcter operativo: a. Ambas manos deben comenzar y terminar sus movimientos a la vez. 46

b. Ambas manos no deben permanecer inactivas salvo en periodos de descanso. c. Los movimientos de los brazos deben hacerse simultneamente y en direcciones opuestas y simtricas. Estos tres principios nos permiten mejorar sustancialmente las operaciones de costura que por lo general se realizan teniendo delante una maquina y lateralmente dos almacenamientos provisionales donde se depositan las partes de las prendas por procesar y procesadas (uno a la derecha y otro a la izquierda del operario). En confeccin esta disposicin del puesto de trabajo, sin que se haya realizado un estudio de mtodos, ha generado malos hbitos en los operarios, ya que estos sin la capacitacin adecuada tienden a tomar con las dos manos una de las partes de la prenda para repetir nuevamente el mismo movimiento al tomar el otro componente, como puede observarse a simple vista el operario repite el movimiento, haciendo lo mismo tanto a la derecha como a la izquierda. Al explicarle estos tres principios a los operarios lograramos que aceptaran tomar con una sola mano en forma simultanea cada una de las partes de las prendas economizando as un movimiento en cada mano y el giro del tronco de derecha a izquierda. Para asimilar esta mejora sintese en una silla y simule el movimiento tal cual lo realizan los operarios y comprelo con el movimiento que se hace al desplazar y recoger simultneamente ambas manos a los lados respectivos. La observacin de estos principios traen como con secuencia una disminucin del tiempo en la operacin y de la fatiga del operario al no existir compromiso de la columna en los movimientos al ejecutar operaciones de costura. d. Los movimientos de las manos deben quedar confinados en la clasificacin mas baja compatible con la posibilidad de ejecutar satisfactoriamente el trabajo. Habr economa de movimientos en una operacin cuando se introducen mtodos que exigen menos contracciones musculares y desplazamientos de las articulaciones de la estructura sea. Los movimiento han sido clasificados por los expertos de acuerdo al compromiso de articulaciones de los dedos , muecas brazo y antebrazo. Es deseable confinar los movimientos en lo posible al menor grado de la clasificacin siguiente:

GRADO 1 Movimientos de los dedos. GRADO 2 Movimientos que comprenden dedos y mueca. GRADO 3 Movimientos que comprenden dedos, mueca y antebrazo. GRADO 4 Movimientos que comprenden dedos, mueca, antebrazo y brazo.
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 GRADO 5 Movimientos que comprenden dedos, mueca, antebrazo, brazo y

hombro. Esta clase necesita cambio de postura. Para implementar mejoras siguiendo este principio, en las operaciones de costura, bastara con reducir las distancias entre las manos de los operarios y las partes de las prendas o las tijeras si las usa dentro de la operacin. e. Siempre que sea posible debe emplearse la impulsin para ayudar al obrero y esta debe reducirse a un mnimo si se ha de vencer con esfuerzo muscular. Este principio tiene poca o ninguna aplicacin en la industria del vestido por lo que se pasa por alto un comentario al respecto de el. f. Son preferibles los movimientos suaves y continuos de las manos a los movimientos en zigzag o en lnea recta con cambios de direccin repentinos y bruscos. Este principio nos permite revisar la distribucin de los puestos de trabajo en la industria de prendas de vestir, generalmente conformado por una maquina y dos mesas o burros laterales donde se depositan las partes a ensamblar lo que obliga al operario a realizar movimientos bruscos al bajar las manos a buscar las piezas, levantarlas en lnea recta y luego cambiar la direccin del movimiento ascendente por uno horizontal para colocarlas en la mesa de la maquina. En una mejora al mtodo actual se ensamblarn dos soportes a la mesa de la maquina donde se colocaran las partes de las prendas, quedando estas al mismo nivel de la aguja, lo que evitara el desplazamiento de las manos hacia bajo, permitiendo ahora transportes en vaci y transportes con carga semicirculares para buscar las piezas y llevarlas al punto de costura. Los soportes pueden fabricarse de diferentes formas de acuerdo a las piezas a ensamblar llegando inclusive a desmontarse constituyndose en dispositivos flexibles que no obliguen a utilizar las maquinas para una sola operacin. g. Los movimientos balsticos son mas rpidos, mas fciles y exactos que los restringidos. mas

Este principio al igual que el numero 5 no tiene aplicacin en la industria del vestido, su empleo es mas de la industria metalmecnica donde abundan las operaciones con herramientas de golpes.

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h. Debe disponerse el trabajo de modo que permita un ritmo fcil y natural, siempre que sea posible Para ilustrar este principio se recurre a definir mas exactamente que es el ritmo. Definmoslo para el caso de las operaciones industriales como la uniformidad con respecto al tiempo de la repeticin de un evento y para ello comparmoslo con los movimientos que hace un bailarn al seguir el comps de la msica. El danzante mueves sus pies y cuerpo con una cadencia que nos da una idea de fluidez, de equilibrio; en caso que sus pies tropiecen voluntaria o involuntariamente recibiremos un impacto visual, como un mensaje que algo anda mal y lgicamente al bailarn le costara algn esfuerzo, por as decirlo, montarse nuevamente en la cadencia que llevaba antes de tropezar. Entre mas veces el danzante pierda el ritmo durante la ejecucin de una pieza bailable mas tiempo utilizara en recomponer su cadencia que realizando los movimientos grciles propios del baile, en otras palabras bailara menos por minuto cronometrado. A efectos de los movimientos en la ejecucin de operaciones de costura y considerando el principio N 6, el operario con los movimientos suaves y continuos tendra un ritmo al ejecutar la operacin asignada, pero este puede verse interrumpida, entindase perder el ritmo, cuando por causa de una inadecuada distribucin del puesto de trabajo, el operario se sale de la cadencia que le ha marcado al trabajo para ejecutar un movimiento espordico o que le obliga a reiniciar nuevamente su secuencia de movimiento. Una de las razones para que esto suceda es la colocacin de las tijeras, detrs del caballo de la maquina, colgadas de la cubierta de la aquina o a una distancia considerable de la aguja. Un ejemplo para ilustrar este caso, es una operaria que tiene asignada la operacin de pegar botones, si la mquina no tiene instalada una cuchilla de planchuela, la operaria tendr que levantar las tijeras 2.400 veces al da, ya que una maquina botonadora industrial tiene una capacidad de pegar 300 botones /hora (los estudios de tiempo han dado como resultado un tiempo estndar de 0.20 min. por botn incluyendo la manipulacin de la prenda). Esto implica un gran esfuerzo fsico y mental del operario tanto por el movimiento de ir a buscar las tijeras, levantarlas, cortar el hilo, como por el peso de la tijera generndose una fatiga por la ejecucin de elementos que podran eliminarse, dndole mayor velocidad al operario. i. Los puntos en que se fija la mirada deben ser tan escasos en nmero y tan prximos entre s como sea posible. Los seres humanos al igual que los otros animales presentamos limitaciones en nuestros sentidos, vista, odo, tacto, olfato, gusto. Con respecto a nuestra visin esta limitada por la estructura del ojo humano que esta diseado para ver totalmente en un plano frontal, abarcando de este una porcin limitada por un 49

Angulo de 47, otras especies como los peces alcanzan hasta un ngulo de 180. Para comprobarlo pngase de pie y fije sus ojos en un punto al frente, extienda sus brazo hasta formar una cruz con su tronco, notara que en esa posicin no alcanza a visionar los dedos de sus manos, lentamente mueva sus brazos extendidos hacia el frente hasta que vea perfectamente los dedos de sus manos, pdale a una persona que mida la distancia desde el punto medio de sus ojos hasta el extremo de sus dedos, mida la distancia de la abertura de sus brazos y proceda a medir con un gonimetro o comps el ngulo formado. Este ngulo es el utilizado, por los fabricantes de lentes para cmaras fotogrficas, al construir el lente de 50 y que llamamos lente normal porque precisamente es similar al campo visual de los humanos. Todo movimiento que se realice fuera de ese ngulo generalmente implica el movimiento de nuestro cuello al ejecutar el elemento BUSCAR, causando perdida de tiempo en la operacin y fatiga muscular, por tal razn los puestos de trabajo deben disearse procurando que todos sus componentes (materiales, dispositivos, punto de costura, tijeras) queden dentro del campo de visin. Son pocas las empresas que se han preocupado de disear sus puestos de trabajo bajo estas condiciones y es as como las mesas auxiliares para los materiales o burros estn ubicados fuera del alcance de la visn del operario (se necesita una visin de 180), las tijeras no tienen un lugar especifico y muchas veces son guardadas dentro de gavetas. En conclusin, las mesas auxiliares segn este principio, deben ser eliminadas y disearse dispositivos que permitan ubicar el trabajo al frente del operario. Principios de Economa de Movimientos relacionados con el Lugar de Trabajo. a. Debe haber un sitio definido y fijo para todas las herramientas y materiales. Por sentido comn el orden en un puesto de trabajo facilita la ejecucin de las operaciones, sin embargo al parecer los administradores de la produccin y las personas que le sirven de soporte no tienen conciencia al respecto. Es normal observar como en las unidades productivas se incurren en tiempos improductivos precisamente por mantener los puesto de trabajo en condiciones de completo desorden siendo esto la causa que se rompa constantemente el ritmo de trabajo al tener el operario que buscar los materiales y las herramientas necesarias para ejecutar su tarea. La forma de evitar estos tiempos improductivos que finalmente se reflejan en la productividad de la planta, es propiciar que el trabajador se discipline, habitundose a fijar un lugar para cada objeto que utilice en la operacin que ejecuta, de tal manera que pueda mover sus manos siempre con movimientos 50

destinados a la transformacin de la materia prima. Lo ideal seria que las empresas asumieran la practica de la estrategia del house kiping11 o tambin denominada las CINCO S, que una metodologa ideada por los japoneses para evitar perdidas de tiempos al mantener un lugar de trabajo en perfecto orden y de esta manera velar por el aprovechamiento del tiempo en planta del recurso humano. b. Las herramientas, materiales y aparatos de control deben situarse cerca y directamente enfrente del operario. De acuerdo al numeral i de los principios de economa de movimientos relacionados con el cuerpo humano, consideremos el ngulo de visin (47) de la especie humana y su conformacin antropomtrica (el hombre presenta una morfologa simtrica) para analizar las caractersticas de los movimientos que se realizan cuando se ejecuta una operacin en posiciones de pie o sentado. Nuestra conformacin sea- muscular determina que la mayora de nuestros movimientos sigan una trayectoria circular; analicemos nuestros movimientos al caminar y observaremos como el fmur, tibia y peron, y los huesos del pie se mueven hacia delante en el siguiente orden: 1) el fmur se desplaza hacia delante pero la tibia y peron y pie a partir de la rotula permanecen ubicados hacia atrs 2) cuando el fmur llega a la posicin mas adelantada el resto de la pierna inicia el movimiento hacia delante, primero la tibia y peron llegando a una posicin mxima 3) alcanzando esta posicin el pie comienza entonces un movimiento hacia adelante hasta llegar a conformar un ngulo de 180 con el fmur en el vrtice de la rotula 4) en este momento el pie gira hacia atrs y se apoya en la superficie en que nos desplazamos. Ya apoyado el pie, el cuerpo comienza a inclinarse hacia delante buscando el centro de gravedad y simultneamente el pie que permaneci inmvil se despega de la superficie. Todo este grupo de movimientos al realizarse en forma continua obliga que las partes del cuerpo que intervienen describan un circulo, idntico al que realizamos cuando pedaleamos en una bicicleta; con la diferencia que en la bicicleta el apoyo contra la superficie (pedal) es permanente. Todos los elementos del cuerpo humano que conforman una articulacin funcionan bajo el mismo principio de producir movimiento en forma circular, por lo tanto, seguir esta trayectoria en los movimientos que realizamos cuando

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IDEM 5

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ejecutamos una operacin generara menos resistencia en los msculos que participan en el movimiento y por consiguiente menos fatiga. Observando la conformacin antropomtrica del humano tambin podemos concluir que los miembros inferiores se utilizan exclusivamente para el desplazamiento, y que son los miembros superiores los que mas intervienen en la ejecucin de operaciones laborales, ya que nuestro tronco tiene capacidad de giro hacia la izquierda y derecha en forma limitada , pero es compensada por una capacidad de giro de nuestro cuello y cabeza de hasta 180. Nuestras manos pueden girar hasta 360 en todos los planos de una esfera, gracias a el tipo de articulacin que tenemos tanto en el brazo, antebrazo y muecas. Este movimiento y nuestro ngulo de visin nos permite barrer con nuestras manos una semiesfera delante de nosotros, que es generalmente el rea de trabajo en casi todas las ocupaciones labores de actividad industrial de hoy. De acuerdo a estudios de salud ocupacional, tendientes a conservar la salud de la especie humana en el desempeo de labores profesionales, han limitado esta rea, buscando que los movimientos realizados no comprometan algunas zonas de nuestra estructura sea-muscular ya sea por deterioro de algunos huesos y cartlagos como las vrtebras y discos de la columna vertebral o por causar excesiva fatiga; de tal manera que retomaremos la definicin de rea mxima y rea normal de trabajo segn la Oficina internacional del trabajo: Siempre que sea posible se evitara colocar los materiales en el rea situada delante el operario, ya que este debe estirarse hacia comprometiendo los msculos de la espalda provocando fatiga 12 La O.I.T define como rea normal de trabajo la zona barrida con nuestra manos cuando realizamos movimientos semicirculares donde interviene solamente dedos, muecas y codos. Cabe anotar que esta zona de barrido denominada como rea mnima esta limitada por los 47 del ngulo de visin de los humanos En esta rea el esfuerzo es mnimo en comparacin a la fatiga que producen movimientos que comprometen el brazo, el tronco y cuello . Cuando el barrido con las manos se hace involucrando el brazo se denomina rea mxima y cuando se trabaja dentro de ella se producen cambios de postura que implican bajas de productividad por fatiga una ilustracin de ambas reas se muestran en los grficos. Sin embargo es muy comn encontrar que los materiales y herramientas, en los puestos de trabajo se distribuyen de forma que obligan al cuerpo humano a realizar movimientos fuera del rea de trabajo (rea mnima y rea mxima).

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Introduccin al Estudio del Trabajo, Editorial Limusa, Pg. 144

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En la industria colombiana es mucho lo que hay que hacer en el sentido de mejorar los puestos de trabajo y quizs es este uno de los principios que mas contribuiran a incrementar la productividad en las plantas de confeccin. c. Se deben utilizar depsitos y recipientes de suministro por gravedad para entregar el material cerca del punto de utilizacin. Este principio puede implementarse en puestos de trabajo tales como las maquinas botonadoras donde se podra utilizar pequeas tolvas para evitar la perdida de tiempo en la toma de los botones por ser elementos muy pequeos que aumentan el grado de dificultad del micromovimiento coger. Dependiendo del tipo de material y de la operacin se pueden disear depsitos que en el lugar de trabajo faciliten la toma de los materiales. d. Siempre que sea posible, deben utilizarse entregas por gravedad. La salida del material procesado de los puestos de trabajo en nuestro medio se presenta como un problema al punto que se utilizan operarios manuales para su recogida y entrega al cliente interno. El sobrecosto en que se incurre en el operario manual que no aporta valor agregado al producto, puede eliminarse utilizando entregas por gravedad entre maquina y maquina construyendo con materiales como el cartn pequeas rampas. e. Deben situarse los materiales y las herramientas de modo que permitan el mejor orden de movimientos. Los materiales deben ubicarse el orden en que se van agregando al producto de tal manera que se eliminen los movimiento cruzados de las manos. Una solucin podra implementarse utilizando dispensadores que eviten tener los materiales regados en toda la cubierta de la maquina. f. Deben existir condiciones de visibilidad adecuadas. El primer requisito para una percepcin visual satisfactoria es una buena iluminacin. En Colombia la produccin de prendas de vestir en general se realiza no siempre en la mejores condiciones de iluminacin, se depende de una batera de luces tipo velas ubicadas en todo el saln de costura pretendiendo lograr una uniformidad de lmenes en cualquier sitio del taller. La condicin de que la fuente de luz este sobre la cabeza del operario y que las maquinas no siempre quedan debajo exactamente de las lmparas hacen que la medicin de la medicin de la luminosidad realizada en general nos engae al tomarla como la luminosidad debajo de la aguja de la maquina sitio que es realmente el donde los ojos se concentran al momento de coser. Previendo esto 53

es mejor utilizar en el saln de costura luces individuales en cada maquina colocndoles si no lo traen dispositivos esqualizables que le permitan al operario dirigir la luz hacia el lugar preciso donde se necesita, Las maquinas que actualmente se consiguen en el mercado generalmente viene equipadas con este dispositivo. Otra sugerencia que se podra tener en cuenta es pintar las paredes y techos de color blanco para lograr una mejor reflexin de la luz. generalmente se acostumbra a dejar las paredes sin acabados de superficie y bajo un equivocado concepto de economa usar tonos grises (color basalto) para disimular el sucio y distanciar las actividades de limpieza. Es valido seguir la regla de la existencia de contraste de color entre las superficies que rodean al lugar de trabajo y el lugar de costura, ya que al pintar de blanco paredes y techo este contrasta con las prendas de vestir, que por factores sicosociales en los pases tropicales son de naturaleza fuertemente coloridas. g. La altura del lugar de trabajo y la del asiento correspondiente a cada operario debern combinarse de forma que permitan a este sentarse o ponerse en pie con facilidad mientras trabaja. La tendencia cada vez mayor de utilizar trabajadores poli funcionales al implementar sistemas de celdas flexible, exige hoy mas que antes el que un operario se pueda desplazar rpidamente de una maquina a otra, de tal manera que los puestos de trabajo deben estar diseados para permitir que el operario lo abandone rpidamente si se puede con deslizamiento de las sillas, por lo que se dispone de materiales como el acrlico, sobre el piso, o si trabaja de pie la no existencia de palancas y manivelas a la altura del operario estas deben remplazarse por comandos elctricos electrnicos, hidrulicos y neumticos. h. Debe instalarse para cada obrero una silla del tipo y altura adecuados para permitir una buena postura. Las sillas utilizadas cuando se trabaja de pie deben obedecer a las normas de la ergonoma de tal manera que los operarios adopten una posicin lo menos fatigante posible y que no vaya en perjuicio de su salud al adquirir enfermedades profesionales por malas posturas. Ser conveniente consultar a un experto de las entidades estatales como el Instituto de Seguro Social para que detecte donde se puede estar incurriendo en condiciones no adecuadas para el trabajador y tomar las medidas del caso. Una condicin a tener en cuenta por su reevaluacin, es pensar que las sillas no deberan tener ruedas ni ser giratorias, ya que antes se asociaba a un operario con una sola operacin y por ende con una sola maquina, por lo tanto la silla debera ser fija para evitar la fatiga que se originaba al tratar de evitar movimientos por deslizamientos de la silla, al realizar esfuerzos musculares apreciables. Este no es caso de la industria confeccionista que manipula materiales livianos y con la 54

tendencia cada vez mayor de disminuir el tamao de los paquetes de prendas, el esfuerzo se reduce considerablemente en la toma del trabajo. En otros tipo de actividad fabril debido a la tecnologa, las operaciones cada vez mas se reducen a trabajos similares al de utilizar teclados de computador, por lo que como se expreso anteriormente las sillas del operario tiende por necesidad del trabajo a asimilarse a una silla de oficina. Sugerencias generales indican que los bordes de las sillas deben: Ser redondeados El respaldo de la silla deben servir de apoyo a la parte inferior de la columna. Deben ser ajustables utilizando mecanismos como un tornillo sin fin o mecanismos hidroneumticos.

Principios de Economa de Movimientos relacionados con el Diseo de Herramientas y Equipo. a. Debe revelarse a las manos de todo trabajo que pueda ser realizado ms satisfactoriamente por una planilla, un aparato de sujecin o un dispositivo accionado por pedal. Un ejemplo muy visible de la aplicacin de este principio se observa en las maquinas industriales de coser que a diferencia de las maquinas familiares poseen una rodillera que permite levantar la barra y pie prnsatelas con un ligero movimiento de la pierna derecha manteniendo las manos sobre la cubierta de la maquina realizando otro tipo de actividad, caso contrario sucede en las maquinas familiares que para darle vuelta a una pieza que se encuentre debajo de la aguja debemos levantar la barra y pie prnsatelas con las manos y entonces si manipular la pieza que se encuentra debajo de la aguja. Este mtodo utilizado con la maquinas familiares, obligadamente por el diseo de la maquina, contiene movimientos innecesarios que adems rompen el ritmo y producen fatiga. b. Siempre que sea posible, deben combinarse dos o ms herramientas. La herramienta mas utilizada en la industria de la produccin industrial de prendas de vestir es la tijera, la que puede utilizarse para realizar algunas operaciones de voltear. En la utilizacin de guas y dispositivos debe procurarse que estos sean esqualizables para permitir el uso de ellos en varias operaciones que requieran medidas diferentes; las guas y dispositivos fijos rigidizan las maquinas al no poderse utilizar en operaciones varias. 55

c. Siempre que sea posible deben dejarse previamente en posicin las herramientas y los materiales. Se entiende por dejar en posicin un objeto, situarlo en un lugar determinado previamente, en forma tal que, cuando se le necesite despus, pueda ser cogido en la posicin en que ha ser utilizado. Para dejar en posicin las herramientas se puede instalar un apoyo en forma de casquillo, comportamiento, garfio o colocador, dentro de o por medio del cual se pueden devolver las herramientas, despus de utilizadas al lugar donde permanecen en posicin para la operacin siguiente. d. Cuando cada dedo realiza un movimiento especfico, como escribiendo a mquina, debe distribuirse la carga de acuerdo con las capacidades inherentes a los dedos. En las operaciones de maquina debe distribuirse la carga del trabajo adecuadamente entre los dedos y esto se logra realizando diseos de mtodos con los diagramas de mano izquierda y mano derecha para distribuir lo mejor posible la participacin de cada mano y definiendo las operaciones con la menor cantidad de puntos de control. e. Las palancas, manivelas y volantes deben situarse de forma que el operario pueda manejarlos con un cambio mnimo en la posicin del cuerpo y las mayores ventajas mecnicas. Implantacin del nuevo Mtodo. Una vez aprobado el nuevo mtodo, ste debe ser implantado o aplicado. Es muy importante que se consiga la aceptacin inicial de los supervisores y de la direccin para, posteriormente, ponerlo en conocimiento de los operarios, de manera que tambin se consiga su aprobacin (s el mtodo no es bien recibido habr un alto porcentaje de probabilidad de que fracase). Una vez que ha sido aceptado se debe entrenar a los operarios en un nuevo mtodo. Si los cambios realizados son pequeos no necesitarn mucho entrenamiento, pero, si los cambios son grandes, es absolutamente necesario que aqul se prolongue hasta que se consiga el nivel de desempeo deseado para la tarea, de forma que no se considerar completado hasta que la productividad esperada no sea alcanzada. En las tendencias modernas de manufacturas la implementacin de nuevos mtodos es mucho mas fcil por la poltica de participacin total del recurso humano, bajo la cual los nuevos mtodos son diseados por el personal de produccin. Mantenimiento del nuevo Mtodo. Se ha de establecer una vigilancia y control para permitir que el nuevo mtodo se desarrolle normalmente pues, cuando se hace una innovacin, la tendencia general, aunque slo sea por rutina, es la de volver al antiguo mtodo; poco a poco esta vigilancia podr irse abandonando a 56

medida que se observa la implantacin real del nuevo mtodo y que las desviaciones respecto al mismo sean aceptables. Conviene, sin embargo, hacer revisiones peridicas siguiendo un proceso de retroalimentacin, ya que el nuevo mtodo tambin ser susceptible de mejoras; la tecnologa tambin se convierte en un factor generador de cambios en la forma de ejecutar las operaciones. Desafortunadamente la situacin de las empresas nacionales distan mucho de la realidad construida en las empresas de xito en el mundo, reflejado esto en una carencia de intencin por parte de las directivas de nuestras organizaciones para lograr la participacin y el involucramiento del trabajador colombiano en los procesos y en la toma de decisiones en la solucin de problemas. La fuerza productiva colombiana no se considera como un socio en la actividad de la produccin de bienes, esta no participa en el diseo de los mtodos y tampoco se le estimula para que lo haga, lo que significa que los mtodos empleados en la ejecucin de las tareas de confeccin no son resultado de estudios cientficos en la realizacin de una tarea, sino del empirismo del trabajador inclusive se encuentran que varios operarios a las que se le asignan la misma operacin realizan estos con mtodos diferentes, por lo que se encuentra movimientos innecesarios, mala distribucin de dispositivos y gua, del puesto de trabajo, distribucin al azar de entradas y salida del trabajo. Lo que se conoce de mtodos y tiempos en Colombia se resume en la estipulacin de tiempos estndares con el objetivo de presionar al trabajador para el cumplimiento de metas, siendo estos tomados con mtodos inadecuados.

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UNIDAD TRES: ESTUDIO DE TIEMPOS El estudio de tiempos tambin denominado estudio directo de tiempos o cronometraje, se define como una tcnica de medicin para registrar el tiempo y el ritmo de trabajo correspondiente a los elementos de una tarea definida y realizada en condiciones determinadas, as como para analizar los datos con el fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea en un nivel de ejecucin preestablecido. Esta tcnica, que fue desarrollada originalmente por F.W. Taylor en 1881, es actualmente la ms utilizada de las que conforman la medicin del trabajo. La expresin tiempo se refiere exactamente al registro de las observaciones medidas con el cronometro tal cual se suceden, por el contrario el ritmo o actividad no obedece a una medicin, es un elemento enteramente subjetivo por lo que varias personas pueden tener apreciaciones diferentes sobre el desempeo de un mismo operario haciendo la misma operacin en un mismo momento. PROCEDIMIENTOS PARA LA DETERMINACIN DE LOS TIEMPOS Pueden clasificarse as: Por Estimacin Por Cronometraje Con Sistema de Tiempos Predeterminados

El mtodo de determinacin de tiempos por estimacin, consiste, como su nombre lo indica, en determinar el tiempo aproximado y a criterio del analista de tiempos. El sistema de tiempos predeterminados utiliza para la determinacin del tiempo, los diecisis movimientos que se encuentran en la tabla del MTM 2, el tiempo resultante viene dado por la duracin en tiempo de los movimientos que constituyen una operacin. Mientras que el sistema de tiempos por cronometraje, tcnica que abarca este texto, se caracteriza por la observacin directa del operario en la realizacin de una tarea, lo que significa la presencia prolongada del analista, la subjetividad en la valoracin de la actividad del mismo, as como la practica de la tarea por parte del operario, entre otras. UNIDAD DE MEDIDA PARA EL ESTUDIOS DE TIEMPOS En los estudios de tiempos la unidad usual de medida es la diezmilsima de hora o la centsima de minuto 58

1 hora Diezmilsima de Hora = ----------------10.000 1 minuto Centsima de Minuto = ------------------100 ESTUDIO DE TIEMPOS POR CRONOMETRAJE Aqu se considera conveniente realizar un parntesis que permita adecuar el contenido de este texto a la realidad colombiana, por ello a continuacin se incluir en el tratamiento de las tcnicas de cronometraje la utilizacin del sistema sexagesimal que muchos textos no tratan, ya que en los pases donde se han escrito (factores econmicos y la formacin ingenieril de los empresarios), no se escatiman esfuerzos para apegarse a la tcnica en el momento de administrar sus unidades productivas, por ello utilizan relojes en el sistema decimal que permite obtener estndares de tiempo en forma directa sin ningn tipo de conversiones, ahorrando tiempo en los clculos y evitando errores en la planificacin y equilibraje de plantas, muchas veces por falta de capacitacin del recurso administrador de la produccin. En Colombia en la mayora de las plantas de produccin industrial de confeccin por motivo de una visin equivocada de costos se utilizan cronmetros deportivos que vienen en el sistema sexagesimal, lo que obliga a realizar operaciones adicionales de conversin. En gran parte los analistas de tiempos en Colombia se han formado empricamente por lo que no tienen conocimiento de la diferencia en las mediciones realizadas en un sistema y otro, por lo tanto toman los datos directamente del reloj y los operacionalizan cometiendo errores siempre subdimensionado la fuerza trabajo. Magnitudes. El hombre como ser transformador de la naturaleza se ha visto en la necesidad de medir caractersticas fsicas del mundo que lo rodea, diseando para ello diversos sistemas de medidas. Al crear estos sistemas las caractersticas del entorno humano se definieron como magnitudes, que se clasifican en simples y compuestas. Como es de suponer la simples, son variables bsicas y las compuestas se conformaron con base a las simples. Magnitudes Simples. Las magnitudes simples son: Longitud Masa Temperatura Tiempo 59

A lo largo y ancho del mundo, los pases que desarrollaron la produccin industrial de bienes fueron creando sistemas de unidades de medidas para las magnitudes arriba mencionadas, luego surgieron entes standarizadores que entraron a disear normas, y la utilizacin de los sistemas de medicin. entre ellos: en Estados Unidos de Amrica ASA (Asociacin Americana de Estndares), ASTM (Asociacin de Ingenieros Metalrgicos), AISI (Asociacin de Ingenieros del Hierro y del Acero), SAE (Sociedad de Ingenieros Automotrices), AWS (Sociedad Americana de Soldadura); en Alemania DIN (Instituto Alemn de Normas), en Japn JIS (Sociedad Industrial Japonesa) y en Espaa como en Italia, Francia dieron organizaciones homologas. En el caso de EE.UU. las organizaciones standarizadoras no surgieron como una respuesta del Estado sino de agremiaciones de Industria y de profesionales, coordinadas luego por la Asociacin Americana de Estndares. En los aos 70s y ms concretamente en 1972 se da el primer intento por unificar internacionalmente los sistemas de normas y por tanto de mediciones, a travs de la ISO (Organizacin Internacional de estndares), que en el momento no dio resultado ya que se dispuso la adopcin del sistema decimal para la medicin de las magnitudes y el pas de mayor participacin en el mercado en ese momento utilizaba el sistema ingls de medidas y esto implicaba un gran sacrificio econmico para la industria Estadounidense. Al transcurrir del tiempo y al cambiar de manos la hegemona industrial (Eje Oriental), se produjo como resultado de las condiciones de mercado lo que no logro un documento firmado en un escritorio. El sistema decimal se fue extendiendo en el mbito mundial como sistema de medicin internacional haciendo necesario una reconversin en las industrias que utilizaban el sistema ingls. A estas alturas, cabe mencionar que el sistema de medicin decimal fue adoptado universalmente para todas las magnitudes con la excepcin de la magnitud tiempo, que sigui midindose con base al sistema sexagesimal, lo que obliga que al realizar clculos matemticos, estas unidades deban convertirse al sistema numrico decimal base para la algoritmia, adoptado mundialmente precisamente por la facilidad y exactitud operacional. Sistema sexagesimal de medicin del tiempo. Aqu la unidad considerada base es el minuto, que tiene como nico mltiplo a la hora, (sesenta minutos equivalen a una hora) y como submltiplo al segundo que equivale a un sesentavo de minuto. A partir de aqu la magnitud tiempo no obedece a un sistema coherente que permita una operacionalizacin directa. .01667horas = 1 minuto 60 = 60segundos

1hora = 60 minutos =3.600segundos .000277hora =.10667minutos = 1 segundo Las dems unidades de medidas del tiempo considerando el calendario gregoriano que maneja un ao solar son: - El da - La semana - El mes - El ao =24 horas =7dias =4 semanas =12 meses.

Como se puede observar la magnitud tiempo carece de una uniformidad en su sistema de medicin lo que ha llevado que industrialmente se diseen unidades de medidas decimales a partir del minuto, que faciliten los clculos tomando los datos directamente de instrumentos fabricados (Cronmetros Centesimales) especialmente con esta finalidad. Por no ser de uso cotidiano surge la necesidad de capacitar al analista de tiempos el manejo de estos. Si graficamos en un eje las unidades de la magnitud tiempo podemos observar ms claramente la situacin planteada en las lneas anteriores.

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MULTIPLOS

SUBMULTIPLOS 60 segundos = min. minuto unid. de primer orden hora unid. segundo orden da unid. de tercer orden semana unid. de cuarto orden

11520 min1440 min. 60 min. 1 hora

Se nota claramente que lo sistmico es de cumplimiento solo para las unidades de primer, segundo orden y los submltiplos ya que conservan el mismo factor multiplicador. El resto de magnitudes como la longitud y masa no presentan este inconveniente por lo que es muy fcil realizar clculos matemticos sin previa conversin al sistema decimal. Uso del Estudio de Tiempos por Cronometraje. El estudio de Tiempos puede emplearse para: Determinar y planificar el trabajo. Estimar los costos de un producto previo a su fabricacin. Determinar las necesidades de personal, maquinaria y tiempo de realizacin de las tareas. El equilibrado de lneas de produccin. Determinar el costo de la mano de obra directa. Medir la productividad en la utilizacin de los recursos Disear planes de incentivos

Equipo necesario. El equipo necesario para realizar un estudio de tiempos consiste en un dispositivo de cronometraje y equipo auxiliar. Cronmetros. Son instrumentos de medicin que permiten con mucha precisin determinar la duracin de operaciones de relativa corta duracin propio de procesos con un alto grado de divisin de tareas. No se utilizara un cronometro para hacer mediciones en ciclos de operaciones de larga duracin vr/g una operacin que demore 6 horas o dos das acuerdo al campo de la actividad 62

humana donde se estn ejecutando, en nuestro caso la industria de prendas de vestir. Generalmente son cuerpos circulares donde se distinguen: Caja o deposito del mecanismo. Cartula graduada. Postes, pivotes, pulsadores u obturadores que pueden ser de accionamiento, de aguja de tiempo acumulado, o de vuelta a cero. Agujas, minutero, de tiempo acumulado y horario

En la actualidad las empresas colombianas por motivo de costos utilizan cronmetros digitales que no se ajustan al concepto esbozado, y sus caractersticas depende del modelo y del precio Cronmetros sexagesimales. Estos cronmetros vienen graduados en su cartula de manera similar a un reloj de uso general, de tal manera que la esfera presenta 60 divisiones iguales, correspondiendo cada una a un sesentavo de minuto y en igual forma al segundero de los relojes comunes, la aguja tarda un sesentavo de hora en completar un giro de 360, lo que equivale a un minuto. La denominacin de segundo es exactamente 1/3600 avo de la circunferencia. Ya de manera cientfica para medir el tiempo internacionalmente con mayor precisin, el segundo se define como la duracin de 9.192.631.170 ciclos de la radiacin emitida en una transicin especifica del tomo de cesio. Los cronmetros digitales sexagesimales lgicamente no presentan estas caractersticas, pero para la operacionlizacin de los datos obtenidos con ellos, los inconvenientes son los mismos. La informacin del tiempo se presenta en un tablero separando generalmente las horas de los minutos por dos puntos y los minutos de los segundos por comillas. 0: 01 45 Los errores se comenten por que el analista sin capacitacin tcnica toma esta informacin como proveniente de un instrumento en el sistema decimal y toma los dos puntos y la comilla como el punto del sistema decimal y como podemos analizar es muy diferente 45 segundos que corresponden a 0.75 del minuto en sistema decimal a tomar 0.45 y realizar operaciones matemticas con un error de 0.30 centsimas de minuto que al final, de operacin en operacin y de unidad en unidad, surgen desviaciones grandes en lo planeado y lo ejecutado y por lo tanto en los presupuestos. Cronmetros Decimales. El cronmetro decimal de minuto tiene la esfera dividida en 100 espacios iguales, cada uno de los cuales representa 0.01 minutos; la manecilla grande da una vuelta completa por minuto. El reloj puede tener una esfera pequea dividida en 30 espacios, cada uno de los cuales representa un minuto, y en la que la manecilla de una vuelta en 30 minutos. 63

El cronmetro decimal de hora es como el decimal de minuto, tanto en diseo como en funcionamiento. Pero tiene la esfera dividida en 100 partes iguales, cada una de las cuales representa 0.0001 horas y la manecilla da 100 revoluciones por hora. La esfera pequea esta dividida en 30 espacios, cada uno de los cuales representa 0.01 horas y la manecilla da 3 1/3 vueltas por hora. La principal ventaja de este cronmetro consiste en que las lecturas se hacen directamente en fracciones de hora, que es la unidad comn de medida de tiempo en la industria. Su principal desventaja radica en que es ms difcil manejar cuatro cifras decimales que dos. Esto se hace ms evidente cuando se registran los datos del cronmetro en las hojas de observacin. Conversin de Unidades de Medicin del Tiempo. Para no cometer errores al realizar clculos con los datos obtenidos por cronometraje se hace necesario convertir las unidades del sistema sexagesimal al sistema decimal para ello podemos buscar un factor de conversin.

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FACTOR DE CONVERSION RELOJ SEXAGESIMAL RELOJ CENTESIMAL

60 100 45 30 15 75 50 25

60 segundos 1 segundo

100 centsimas X (1 centsima)

X = 100/ 60 =1.666 El factor de conversin es la equivalencia de un segundo es igual a 1.6666 centsimas de minuto

Otra forma de convertir segundos a fracciones decimales de minuto es tomar la porcin del tiempo cronometrado expresada en segundos y dividirla por sesenta, de este modo queda reducida esta parte del tiempo al sistema decimal, se procede a sumarla a la parte del tiempo expresada en minutos ejemplo: To = 1 28 28/60 =0.466 To = 1.46 minutos 65

Cuando se tiene una muestra de datos en segundos, se procede a sumar todos los segundos y esta sumatoria se divide por sesenta, de esta manera se obtiene un valor bastante preciso ya que se obvian las aproximaciones de multiplicar individualmente cada tiempo de la muestra por el factor de conversin, que como podemos observar es un numero peridico. Equipo auxiliar. Como elementos complementarios se utilizan tablilla porta formatos, y formatos de planillas diseadas para el estudio adems de ellos una calculadora que permita hacer los clculos respectivos. REALIZACIN DEL ESTUDIO DE TIEMPOS El procedimiento exacto de hacer un estudio de tiempos por cronmetro puede variar algo, segn sea el tipo de la operacin que se estudia y el uso que ha de hacerse de los datos obtenidos. No obstante, por lo general, se requiere dar los pasos siguientes: Obtener y registrar informacin sobre la operacin y operario que se estudia. Dividir la operacin en elementos y anotar una descripcin completa del mtodo. Observar y registrar el tiempo empleado por el operario. Determinar el nmero de ciclos que deben cronometrarse. Valorar la actuacin del operario. Comprobar que se ha cronometrado un nmero suficiente de ciclos. Determinar los suplementos. Determinar el tiempo tipo para la operacin.

Registro de la informacin. Se recomienda iniciar el registro de la informacin llenando por completo el cabezota del formato, ya que de lo contrario se puede invalidar el estudio por falta de identificacin de la operacin, de la operaria, tipo de maquina, accesorios, materia prima, producto, cliente, tamao de lote. El formato debe tener espacio para un grfico del sistema de trabajo, donde se muestre la ubicacin de la maquina, operario, dispositivos auxiliares, materiales, guas, herramientas, instrumentos. A continuacin se presenta un ejemplo de este tipo de formatos ilustrado con un ejemplo. 66

Divisin de la operacin en elementos y descripcin del Mtodo. El estudio de tiempo debe ir acompaado de un formato donde se describa el mtodo empleado en el momento en que se realiza la tarea, que se tendrn como soporte para una posterior verificacin de la correspondencia entre el tiempo cronometrado y el mtodo utilizado. Reglas para dividir una operacin en elementos. Toda operacin se puede dividir en movimientos fundamentales con el objeto de asegurar la aplicacin del mtodo estudiado. Es posible que los THERBLIGS en que se dividi la operacin sean demasiados cortos para cronometrarlos por lo que es aconsejable agruparlos para que las mediciones sean confiables al coincidir con la apreciacin del instrumento, por lo tanto se deben observar las siguientes reglas: a. Los grupos de Therbligs deben ser lo mas cortos posibles y compatibles con la apreciacin del cronometro. b. Deben separarse los tiempos de manipulacin de los de maquina. c. Deben separarse los elementos constantes de los variables. Los Tiempos de Mquina. Son los que dura una maquina actuando sobre un producto en proceso o una materia prima y que no estn condicionados a la voluntad del operario. Estos tiempos son susceptibles de pronogsis matemticas, de acuerdo a la velocidad de la mquina. Los Elementos Constantes. Son aquellos independientes al tamao, forma, peso, de la pieza. Generalmente corresponden a preparacin de los equipos, inicio y terminacin de las operaciones. Los Elementos Variables. Son los que dependen de la longitud, peso, duracin de exposicin, volumen. A continuacin se ilustrara con un ejemplo la descripcin del mtodo y la identificacin de cada elemento que lo constituye, adems del formato del puesto de trabajo:

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Operacin: Cerrar lados camisilla Maquina: Filete con puntada de seguridad Puntada: 501 Descripcin del Mtodo Cerrar costados de camisilla: 1. Toma pieza y posiciona en maquina (ELEMENTO CONSTANTE) 2. Toma segunda pieza y posiciona encima de la otra (ELEMENTO CONSTANTE) 3. Ajusta extremos iniciales (ELEMENTO VARIABLE) 4. Posiciona bajo prnsatela (ELEMENTO CONSTANTE) 5. Alinea tejido (ELEMENTO VARIABLE) 6. Cose 45 cms (TIEMPO MAQUINA) 7. Corta hilo con cuchilla fija (ELEMENTO CONSTANTE) 8. vuelve a tomar material (ELEMENTO VARIABLE) 9. ajusta extremos iniciales (ELEMENTO VARIABLE) 10. Posiciona bajo prnsatela (ELEMENTO CONSTANTE) 11. Alinea tejido (ELEMENTO VARIABLE) 12. Cose 45 cms (TIEMPO MAQUINA) 13. Corta hilo con cuchilla fija (ELEMENTO CONSTANTE) 14. Deja pieza en mesa (ELEMENTO CONSTANTE)

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Operacin: Armar cuello Maquina: Plana Puntada: 301 Descripcin del Mtodo para Armar Cuello: 1. Toma primera pieza de cuello de la mesa de la maquina a una distancia entre 31 cms y 45 cms. (ELEMENTO CONSTANTE) 2. Toma segunda pieza de cuello de la mesa de la maquina a una distancia entre 31 cms y 45 cms . (ELEMENTO CONSTANTE) 3. Posiciona segunda pieza sobre la primera. (ELEMENTO VARIABLE) 4. Ajusta extremos iniciales. (ELEMENTO VARIABLE) 5. Posiciona bajo prnsatela con precisin a una distancia ente 0 cms a 15 cms. (ELEMENTO CONSTANTE) 6. Alinea tejido antes de coser. (ELEMENTO VARIABLE) 7. Coser 7 cms (TIEMPO MAQUINA) 8. Bajar aguja con volante de maquina de manera manual. (ELEMENTO VARIABLE) 9. Girar pieza con aguja baja. (ELEMENTO VARIABLE) 10. Alinear tejido antes de coser. (ELEMENTO VARIABLE) 11. Coser 40 cms. (TIEMPO MAQUINA) 12. Bajar aguja con volante de maquina de manera manual. (ELEMENTO VARIABLE) 13. Girar pieza con aguja baja. (ELEMENTO VARIABLE) 14. Alinear tejido antes de coser. (ELEMENTO VARIABLE) 15. Coser 7 cms. (TIEMPO MAQUINA) 16. Retirar pieza de maquina con volante de manera manual. (ELEMENTO VARIABLE) 17. Tomar tijeras. (ELEMENTO CONSTANTE) 18. Cortar hilo. (ELEMENTO CONSTANTE) 19. Dejar tijeras. (ELEMENTO CONSTANTE) 20. Dejar pieza en mesa a una distancia de 31 cms a 45 cms . (ELEMENTO CONSTANTE)

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Por la dificultad que acarrea la toma de tiempos elemento por elemento y teniendo en cuenta un enfoque sobre los costos, hacerlo de la manera anteriormente descrita en el ejemplo se invertira un tiempo que bajo la filosofa costo benfico no se justifica; se ha hecho costumbre hasta convertirse en una norma, tomar tiempos al ciclo completo de la operacin. Adems si se considera que la calificacin de la actividad a la que se encuentre trabajando el operario segn la tcnica de toma de tiempos debe calificada elemento por elemento, resulta demasiado engorroso realizarlo de esta manera. Determinacin del nmero de lecturas para medir la tarea. Identificados los diferentes elementos que constituyen el trabajo a estudiar hay que decidir el numero de observaciones a realizar para que el estudio tenga la validez ante el fenmeno natural de la variabilidad. Es entonces este procedimiento e un problema de estadstica que se ha tratado de solucionar tambin a travs de mtodos nomograficos. Por este motivo expondremos aqu ambas formas de llegar a este resultado. Mtodo Estadstico. Este mtodo tiene como base la aplicacin de la teora de la distribucin normal de probabilidades, por lo que incluye un nivel de confiabilidad (que suele ser del 95%), y un error del 5% lo que significa que hay un 95% de probabilidad de que la media de la muestra no se desviar en ms de un 95% de la media de la poblacin. Se ilustrara la aplicacin de este mtodo de la siguiente manera: Para realizar el estudio de una determinada operacin se toman entre 10 y 20 mediciones y mediante la formula: n = (40n`(X) (X) / X) Donde n es el numero de observaciones necesario a realizar para que estudio sea valido de acuerdo al nivel de confiabilidad elegido. n es el nmeros de observaciones que se predetermina para calcular el tamao de la muestra (n) es la sumatoria de los valores obtenidos mediante las observaciones X son los valores obtenidos con el cronometro.

Siendo n` el numero de observaciones que predeterminamos para calcular la muestra es muy comn que al recalcular el tamao de la muestra este resulte mucho mayor que la premuestra por lo que habra que calcular nuevamente n ya que los valores de las sumatoria aumentaran y se entra en un circulo vicioso por tal motivo muchos analistas prefieren utilizar el mtodo Nomografico que se explicara mas adelante.

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Una aplicacin de esta formula se explica a continuacin mediante un ejemplo de la operacin, pegar sesgo a camisilla de la cual se obtuvieron los siguientes resultados expresados en centsimas de minuto: Valores de X X 19 361 20 21 20 18 Sumatoria de X = 98 400 441 400 3240 Sumatoria de X = 1926

n = (405 (1926) (9604)) n = (409630 (9604) ) n = (4026) n = (40* 5.099/98) n = (203.96/ 98) 98 n = (2.0812244) 98 98 n = 4.33153557951536 Mtodo Nomografico. Este mtodo es utilizado por la Maytag Company, el procedimiento para determinar el numero de observaciones necesarias en el estudio del tiempo de una tarea, es el siguiente: Toma de lecturas. Se harn diez lecturas para ciclos de dos minutos o menos y cinco lecturas para ciclos superiores a dos minutos. Determinar el Rango, valor mximo y valor mnimo de las lecturas. R= V.max V.min. R Determinar la media aritmtica de las lecturas. Determinar el valor resultante de dividir el rango entre la media obtenida. Determinar el nmero de lecturas necesarias segn la tabla siguiente. DATOS R PARA UNA MUESTRA DE 5 10 X 3 4 6 8 10 12 14 17 2 2 3 4 6 7 8 10 0.42 0.44 0.46 0.48 0.50 0.52 0.54 0.56 DATOS R PARA UNA MUESTRA DE 5 10 X 52 57 63 68 74 80 86 93 71 30 33 36 39 42 46 49 53 0.74 0.76 0.78 0.80 0.82 0.84 0.86 0.88 DATOS PARA UNA MUESTRA DE 5 10 162 171 180 190 199 209 218 229 93 98 103 108 113 119 125 131

X 0.10 0.12 0.14 0.16 0.18 0.20 0.22 0.24

0.26 0.28 0.30 0.32 0.34 0.36 0.38 0.40

20 23 27 30 34 38 43 47

11 13 15 17 20 22 24 27

0.58 0.60 0.62 0.64 0.66 0.68 0.70 0.72

100 107 114 121 129 137 145 153

57 61 65 69 74 78 83 88

0.90 0.92 0.94 0.96 0.98 100

239 250 261 273 284 296

138 143 149 156 162 169

Ejemplo. Para ilustrar el mtodo descrito, se desarrollar el siguiente ejemplo: a) Estudio de tiempos de diez ciclos de una operacin que contiene tres elementos as: Elemento 1 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8 5 3 4 6 4 5 3 5 4 5 Elemento 2 1.1 1.0 1.1 1.0 1.1 1.0 1.0 1.1 1.1 1.0 0 9 1 8 0 9 8 0 0 9 Elemento 3 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 6 4 3 5 4 5 3 4 3 6 b) Determinacin del Rango para el elemento 1: R = V. Max. V. Min. R = 0.86 0.83 R = 0.03 c) Determinar la media aritmtica: X = 8.44 / 10 = 0.844 d) Determinar el valor resultante de dividir el rango entre la media aritmtica: R/X = 0.03 / 0.844 = 0.0355 e) Determinacin del nmero de lecturas necesarias haciendo uso de la tabla anterior: El valor resultante 0.355 nos lleva al valor mas prximo en la tabla 0.10, el nmero de lecturas sern entonces 2, debido a que el tiempo de este elemento es inferior a dos minutos y los datos corresponden a 10 tomas. De igual manera se procede con los dos elementos del ejemplo. 72

Desafortunadamente en la industria Colombiana el numero de lecturas u observaciones cronometradas para determinar el tiempo estndar de una operacin con un nivel de confiabilidad adecuado, no obedece a ninguno de los mtodos arriba mencionadas, se depende de la experiencia del analista lo que le da al calculo del tamao de la muestra un tinte totalmente subjetivo sin bases cientficas. Otro factor que incide en la no utilizacin de los mtodos estadstico y nomografico son la nuevas condiciones de mercado, que pasaron de la economa de escala, donde el mercado era uno solo para un producto a la segmentacin del mercado para un producto, lo que trae como consecuencia la reduccin de los lotes. En estos casos es valido realizar la toma de tiempos en la fabricacin de las muestras y realizar correcciones al proceso y a los plazos estipulados. Valoracin de la Actividad. El concepto de actividad o ritmo es de vital importancia en los estudios de tiempos ya que nos permite normalizar el tiempo observado en un operario dndole validez para los dems que realicen la misma operacin o movimientos. Cuando se valora la actividad de un operario lo que realmente se hace es comparar su desempeo real con el desempeo de una persona que se considera normal y al que se le asigna una calificacin de un 100% en sus gestos, ejemplo: Al estudiar una operacin se cronometra un tiempo de 1,4 min. , el analista de tiempos considera que el operario que la realiza no tuvo un desempeo equivalente al 100% (actividad normal) y le califica su actuacin con un 80%, esta calificacin permite que para esta operacin se considere como normal un tiempo de 1.12 min. que se obtiene de multiplicar el tiempo cronometrado por la calificacin asignada. 1.4 X 80/100 =1.12 Tanto al operario al que se le hizo el estudio como a cualquier otro que tenga asignada la misma operacin en idnticas condiciones, (maquinaria y mtodos) tendrn como tiempo el calculado con el coeficiente de actividad. Actividad Normal. La actividad normal se ha comparado con la actitud gestual de una persona de 1.68m de estatura sin impedimentos fsicos que es capaz de recorrer entre 4800 y 5000 metros en una hora, bajo unas condiciones que incluyen una superficie completamente plana y sin obstculos, pasos de 0.57m, 15C de temperatura, y una humedad relativa del 50%. Generalmente las diferencias en la actividad de los operarios con respecto a la actividad normal se deben a falta de entrenamiento en el oficio o al cansancio. 73

Otros Tipos de Actividad. Adems del concepto anterior se han definido otros tipos de actividad como actividad optima, actividad instantnea, actividad real que complementan el contexto terico en el estudio de tiempos.

Actividad optima es segn la O.I.T. es el mismo concepto de la actividad

normal pero con un incremento en la distancia recorrida hasta 7000ms sin perjuicio de la salud fsica y mental de la persona. Hacemos nfasis en que el andar una distancia no es propiamente lo que se califica sino los gestos que realiza el individuo al hacerlo que manifiestan el dominio, la precisin, la habilidad en la ejecucin de los movimientos.

Actividad instantnea es la que un operario desarrolla en un corto lapso sin

tener en cuenta el tiempo en el cual el va a repetir la misma operacin observada, ni la fatiga que pueda experimentar en el caso de mantener esa misma actividad. Podemos asimilar esta situacin cuando se hace un estudio de tiempos potenciales para verificar la confiabilidad de un tiempo estndar o cuando una operacin esta presentando problemas y no responde al equilibraje realizado.

Actividad Real es el ritmo promedio demostrado por un operario en un largo

periodo cuando se ha tenido en cuenta un suplemento para compensar la fatiga y necesidades personales producidas por el trabajo.

Escala de actividades. Cmo se menciona al comienzo el ritmo o actividad es una apreciacin de tipo personal por lo que es un elemento independiente al mtodo y las condiciones de trabajo, entonces cabe la pregunta esta subjetividad es coherente con la realidad que se vive en el momento de realizar los movimientos?, Es decir es el cerebro humano capaz de percibir y valorar un cambio en el ritmo de trabajo de las otras personas?. La respuesta es que segn la experiencia y los estudios realizados somos capaces de valorar con un margen de error del 5% los cambios de ritmo en los movimientos de una persona cuando calificamos su trabajo a partir de una apreciacin inicial. Con la certeza de lo pertinente de la valoracin de la actividad, varios autores se lanzaron a proponer sistemas de medicin, siendo las que ms se aceptaron: Escala Centesimal. Escala de Bedaux. Escala Britnica.

De las tres escalas solamente nos detendremos en la escala centesimal ya que es la ms razonable en concordancia con el sistema numrico que utilizamos y por su sencillez. 74

Escala Centesimal o Normal. Esta escala considera como actividad normal a la definicin de la O.I.T. descrita anteriormente y le da igualmente una equivalencia de 100% y a partir de ah se desprenden las categoras tanto en valores menores como valores mayores que se encuentran en la tabla que continuacin se muestra:

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Actividad 133 120 115 110 100 90 80 70 60

Calificacin Optima Muy buena Buena Bastante buena Normal Menos de Normal Mediana Menos que mediana Mala

Se encuentran especialistas que califican o evalan la actividad de un operario por cada operacin o movimiento lo que resulta muy engorroso y poco prctico, la gran mayora ha optado por calificar a un operario durante un estudio con una actividad global o promedio que se supone conserva mientras se realiza el estudio. Para la mejor comprensin del concepto de actividad se aconseja tomar a un grupo de alumnos y hacindolos caminar una distancia de 12ms. uno por uno mientras los compaeros que no lo estn haciendo evalen los gestos de la persona considerando como normal al 100%. Esta calificacin debe ser anotada por cada estudiante en forma individual y comparada con los clculos realizados sabiendo que los 12 ms. deben ser recorridos en 0.144minutos. Realizando una simple regla de tres podemos saber que dos personas que demoran una 0.18minutos y otra 0.10minutos en recorrer los 12 metros tienen respectivamente una actividad de 77% y 140%, se compara la calificacin dada a cada caminante con los clculos hechos, construyendo una tabla donde el promedio de la actividad observada no sobrepasara en un 5% la actividad promedio calculada. Al objeto de tener una aproximacin del desempeo del ritmo de trabajo, se presenta ejemplos de ritmos de trabajo expresados segn las principales escalas de valoracin.

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EJEMPLOS DE RITMOS DE TRABAJO EXPRESADOS SEGN LAS ESCALAS DE VALORACION ESCALAS 60 - 80 0 40 75 - 100 0 50 100 - 133 0 67 DESCRIPCIN DESEMPEO DEL VELOCIDAD DE MARCHA COMPARABLE (KM/h) Actividad nula 0 Muy lento: Movimientos 3.2 torpes, inseguros, el operario parece dormido y sin inters en el trabajo Constante: resuelto, sin 4.8 prisa, como de obrero no pagado a destajo, pero bien dirigido y vigilado; parece lento, pero no pierde tiempo adrede mientras lo observan. Activo, capaz, como de 6.4 obrero calificado medio, pagado a destajo; logra con tranquilidad el nivel de calidad y precisin fijado. Muy rpido: el operario 8 acta con gran seguridad, destreza y coordinacin de movimientos, muy por encima delas obrero calificado medio. Excepcionalmente rpido: 9.6 Concentracin y esfuerzo intenso sin probabilidad de durar por largos periodos; actuacin de virtuoso. Solo alcanzada por unos pocos trabajadores sobresalientes

60

75

100

80

100

133

100

125

167

120

150

200

13

13

Organizacin Internacional del Trabajo, Cuadro 17.Pg, 254

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Suplementos. Debido a que un estudio de tiempos permite asumir como cierto los resultados obtenidos a travs de clculos matemticos y estos no alcanzan a incluir factores no mensurables, por medio de un instrumento de medicin, como son: Variacin en el ritmo de trabajo del operario durante el da por efecto de la fatiga. Condiciones ambientales de la planta. Condiciones de los equipos, maquinas y herramientas. Caractersticas del proceso. Tipo de materiales.

Se hace necesario introducir algunos elementos que permitan minimizar los efectos que produzcan los factores arriba mencionados sobre los clculos obtenidos partiendo de las mediciones realizadas con el cronometro. Estos elementos se les ha denominado Suplementos los cuales se han clasificado en: Suplementos constantes. Suplementos variables.

Suplementos Constantes. Los suplementos constantes son aquellos que se conceden o agregan, (independientemente de las condiciones del lugar de trabajo), a los valores obtenidos mediante el cronometro y corregidos mediante la calificacin del ritmo del operario. Estos suplementos son: Suplemento por fatiga. El cuerpo humano es de capaz de sostener la realizacin de un esfuerzo durante un determinado tiempo despus del cual decae en intensidad. El trabajo o esfuerzo que se hace al realizar movimientos, que explicados desde la bioqumica muscular, son conjuntos de contracciones que vienen determinadas segn la duracin e intensidad de los movimientos ejecutados. Las contracciones musculares solo son posibles con la liberacin de energa inmediatamente utilizable y esta se encuentra bajo la forma de ATP (cido adenonsintrifosfrico) que bajo la influencia del sistema nervioso se degrada en ADP (adenosindifosfrico), liberndose una molcula de Fosfato (P) y la energa que produce la contraccin. Las reservas musculares de ATP al transcurrir el tiempo se agotan rpidamente de ah que el ritmo de trabajo(industrial) sea muy diferente al inicio de jornada que al final de la misma, para compensar este factor de consumo de ATP o fatiga como se le llama, en el mbito de la O.I.T se 78

determino un coeficiente por fatiga que consiste en agregar al tiempo, resultado del estudio, el 4% de su valor. Suplementos por necesidades personales. Por la naturaleza misma del trabajo, objeto del estudio de tiempos, que es generalmente de carcter repetitivo se ha considerado la necesidad de interrumpir en periodos cortos la realizacin del trabajo para dedicarlo a las necesidades personales, entre las cuales podemos mencionar: Tomar agua. Cambio de posicin o postura que incluye ponerse de pie. Ir al bao .

Estos periodos cortos de cambio de actividad coadyuvan a romper la fatiga residual o cansancio mental producida por la monotona de los trabajos repetitivos. Este suplemento se considera como el 7% del tiempo cronometrado para la operacin que se estudia. Suplementos Variables. Son los todos elementos compensatorios que se agregan al tiempo cronometrado y que se originan en las condiciones ambientales y en las caractersticas del puesto del trabajo, por lo tanto cambian dependiendo de la planta, de la maquinas y equipos utilizados y de la operacin misma. Se pueden mencionar: Suplemento por caractersticas de la Planta Suplemento por tipo de iluminacin. Suplemento por calor y humedad. Suplemento por ruido.

Suplemento por caractersticas de la Operacin Suplemento por trabajo de pie Suplemento por postura difcil. Suplemento por uso de la fuerza fsica. Suplemento por concentracin. Suplemento por tensin mental. 79

Suplemento por monotona. Suplemento por tedio.

Suplementos Especiales Suplementos por actividades peridicas. Suplementos por interrupciones del proceso. Suplementos por contingencias.

Todos los suplementos variables se expresan en forma de porcentaje y se suman al suplemento constante constituyndose un solo valor que se ha denominado coeficiente de recuperacin que se representa con la letra K; obtenido el valor del suplemento se suma al tiempo normal. (OJO TABLA DE SUPLEMENTOS) K = suplemento por fatiga + suplemento por necesidades suplementos variables personales +

Los suplementos se asignan en las empresas confeccionista mas como una decisin gerencial que como una respuesta a las verdaderas condiciones de la planta y del tipo de trabajo y en numerosos casos el tiempo estndar es el directamente cronometrado. Esta situacin que se produce mas como un mecanismo de presin hacia los operarios para obtener una mayor velocidad en la ejecucin de las operaciones se convierte, por un efecto Bumerang, en un problema para la empresa ya que de esta manera se subestima el numero de operarios necesarios para la produccin de un pedido determinado por lo que no se puede cumplir con los plazos estipulados y tambin por la generacin de un mal clima organizacional debido a conflictos entre los operarios y la administracin de la produccin. CALCULO DE TIEMPOS. En la determinacin de tiempos se parte de tres categoras: Tiempo cronometrado (tc) Tiempo normal (tn) Tiempo estndar o concedido (ts) = to/n = ( to/n)Ao = {( to/n)Ao}+{( to/n)Ao}(k) = {( to/n)Ao}(1+k)

Donde: to es el tiempo cronometrado. 80

Ao es la calificacin de la actividad del operario. K es el coeficiente de recuperacin. Ejemplo de Clculo Tiempos. Un analista de tiempos ha realizado un estudio a la operacin pegue de bolsillo de camisas. Despus de hacer varias mediciones decide por la duracin de la operacin completar las diez observaciones, obteniendo los siguientes resultados: 1 136 2 120 3 145 4 155 5 124 6 120 7 124 8 138 9 115 10 150

El cronometro utilizado en el estudio esta graduado en el sistema sexagesimal. Se pide determinar el tiempo estndar de la operacin sabiendo que para empresa el suplemento estimado por las condiciones ambientales es del 20%, la operaria fue calificada con un factor de actividad del 80% Solucin: Como los tiempos fueron tomados en el sistema sexagesimal se necesita convertir los segundos al sistema de centsimas de minuto, para ello sumamos los segundos nicamente y el resultado es dividido por sesenta. de segundos = 327/60 = 5.45min Seguidamente sumamos la cantidad as obtenida a los minutos restantes del estudio de tiempos estas unidades no necesitan reducirse ya que son la base en ambos sistemas de medicin del tiempo. 10minutos + 5.45 minutos =15,45 As obtenemos la sumatoria de los tiempos observados, procedemos ahora a determinar el tiempo observado dividiendo esta suma por el tamao de la muestra To = 15.45/10 = 1.54 Este valor se multiplica por la calificacin (80%), dada por el analista a la operaria, as este tiempo es valido para cualquier operaria, esto es lo que conoce como normalizar. 81

tn = 1.54min*0.80 = 1.23min Al tiempo normalizado se le agrega el suplemento estipulado a la planta que incluye los suplementos de fatiga, necesidades personales y suplementos por condiciones ambientales Ts = 1.23 + (1.23*0.20) factorizando = (1.23)(1+0.20) = (1.23)(1.20) = 1.47 Este tiempo a pesar de ser tomado a una operaria se puede aplicar al resto que haga la misma operacin en iguales condiciones, ya que se normalizo al compararla con la actividad normal y se le incluyeron los respectivos suplementos para compensar los factores que afectan el ritmo de trabajo. JOB TRAINING COMO PRODUCTIVIDAD ESTRATEGIA DE MEJORAMIENTO DE LA

El desarrollo que se ha dado en los ltimos 50 aos en los medios de transporte y comunicacin permite que un evento sucedido en cualquier parte del mundo puede ser conocido de manera inmediata por el resto de la humanidad, este evento no necesariamente tiene que referirse a noticia de guerra, fenmenos naturales, hechos de trascendencia poltica, sino que puede incluir tambin un nuevo conocimiento en el arte de facilitarle la vida al ser humano, esto ultimo se refiriere a la que se ha denominado tecnologa; entendida esta como la aplicacin del conocimiento en la solucin de problemas del ser humano. Es as que cuando se disean equipos para la mejora de un proceso en un determinado pas este hecho no se puede mantener sin divulgacin a otros que trabajen en ese mismo tipo de industria, y es a travs de esta que da a da se van produciendo las transferencias de tecnologas, este es el motivo que las ventajas alcanzadas por algunas organizaciones en el incremento de su productividad no se debe exclusivamente a que posea mejores maquinas ya que estas se allanan a travs de esas transferencias. Las diferencias en los niveles de productividad tiene como base el aprovechamiento del talento humano; por esto es comn escuchar que nos encontramos en la era del conocimiento. Aplicando esta situacin a la industria del vestido dado la importancia de este sector como generador de mayor numero de empleos directos y favorecido por las polticas del gobierno, es oportuno realizar un breve anlisis de la importancia que se ha dado a la relacin de insumos y resultados en esta industria. En Colombia Entidades Internacionales como la Onudi (O.E.A.), organismos pertenecientes a la O.I.T., e instancias del Gobierno Nacional han realizado 82

mediciones de la capacidad de la industria para competir con la empresa extranjera y los resultados han sido desalentadores ya que se ha estimado en general un nivel de productividad que oscila entre un 36% al 47%, mientras que las que se ha definido como organizaciones de clase mundial, alcanzan cifras cercanas al 100% (para pertenecer a la elite de las organizaciones de manufactura de categora mundial como mnimo se debe poseer un nivel de productividad de 94%). La industria del vestido no se aleja de este nivel de productividad por lo que no se puede competir con otros pases en precios trayendo como consecuencia el desplazamiento de los clientes, principalmente los que utilizan la mano de obra colombiana, hacia China en Asia y en Amrica Latina hacia Mxico y Costa Rica. Para elevar el nivel de productividad de las empresas de confeccin se requiere del mejoramiento de los procesos, bien sea el proceso general de fabricacin de prendas que comprende desde las operaciones necesarias para su elaboracin, la distribucin adecuada de la planta, el flujo de produccin dentro de esta; o desde los puestos de trabajo a travs del mejoramiento de los mtodos llevados a cabo por lo operarios. Para el primero se hace necesario la utilizacin de herramientas de ingeniera, que la industria de la confeccin en Colombia y en especial en las empresas de nuestra ciudad se consideran instrumento no aplicables ni validos dado el desconocimiento de ellas. Dentro de estas se encuentra el cursograma sinptico del proceso, herramienta de vital importancia en la que se define el orden operacional del proceso y se muestra las relaciones de secuencialidad y simultaneidad de las operaciones cuando en la transformacin de la materia prima interviene mas de una persona como sucede generalmente en los procesos industriales. Otra herramienta de gran utilidad son los diagramas de movimientos, dentro de estas se encuentra el Diagrama de Recorrido que nos permite visualizar lo movimientos del material, el operario dentro de la distribucin que se tenga en la planta, la utilizacin de esta lleva a la optimizar los movimientos del material dentro de los diferentes puestos de trabajo de acuerdo al orden operacional dado por el cursograma sinptico del proceso. Mientras que para el mejoramiento de los mtodos en los puestos de trabajo, las empresas de confeccin enfatizan en los tiempos de produccin olvidando que esto son consecuencia de los mtodos estandarizados. Realmente en las empresas de confeccin no se realizan mejora de mtodos siendo evidente en la organizacin de los puestos de trabajo, carentes de dispositivos y adecuaciones como resultado de un anlisis de los mismos. La mejora de los Mtodos de Trabajo es visto solamente como medio para la obtencin de los tiempos de las diferentes operaciones que componen una prenda de vestir, cuando bien podra ser utilizado como una herramienta de mejoramiento del nivel de eficiencia individual del personal. Es as como el Job Training, herramienta que permite el mejoramiento de la productividad individual, cobra gran importancia para nuestra industria y resulte 83

todava desconocida para muchos. A continuacin se explica como utilizar esta herramienta: La primera parte del Job Training, que no tiene una traduccin literal y que significara algo as como formacin en el trabajo, son los llamados tiempos potenciales definidos como los tiempos resultante en las condiciones tcnicas y humanas presentes de un operario en particular, algo as como el tiempo resultante al medir una tarea, sin hacer valoracin de la actividad del mismo, solamente sumarle el porcentaje de suplementos de recuperacin asignado por la empresa. A manera de ilustracin se desarrollara un ejemplo: 1. Debe realizarse de 5 a 6 tomas de tiempo. OPERACIN: UNIR PIEZAS DE CUELLO X = 0,30 X = 0,28 X = 0,31 X = 0,29 X = 0,32 2. Determinar la media de los valores: 0,30 + 0,28 + 0,31 + 0,29 + 0,32 X = ------------------------------------------------- = 0,30 5 3. Al tiempo resultante sumarle el porcentaje de suplemento asignado por la empresa, para el ejemplo ser el 18% (no se valora actividad del operario). X = 0,30 * 1,18 = 0,354 4. Determinar la produccin potencial: 60 min P.P. = ------------ = 169 unidades hora 0,354 5. Comparar la produccin real con la produccin potencial. Es aqu donde podremos encontrar que no coinciden lo real con lo potencial y continuando con el ejemplo el operario nos podra estar arrojado solamente unas 145 unidades. A partir de este momento se debe implementar una estrategia que posibilite el incremento de la produccin real actual del operario: 84

a. Control de produccin por operacin cada hora: Formato donde el analista de mtodos y tiempos registrara la produccin objetivo , la real y la diferencia entre esas, como se expresa en el siguiente formato HOJA DE OBJETIVO DIARIO Fecha Objetivo de produccin Acumulado Produccin realizada Acumulado Diferencia Acumulado Observacione s El comportamiento de los resultados deben aproximarnos al tiempo potencial que debe ser medio da a da tambin, al igual que la produccin. b. Dialogo con la operaria: Este acercamiento debe recoger no solo las dificultades, interferencias o deficiencias de mtodos del operario, sino el grado de satisfaccin de las necesidades y expectativas de la persona para con la organizacin y a la vez la organizacin reconocer sus aciertos y desacierto en la integracin de los objetivos organizacionales con los individuales. Una herramienta que puede utilizarse en esta estrategia es el diagrama causa efecto, que nos lleva a identificar las causas de dichos problemas o interferencias en el puesto de trabajo, acompaado de una valoracin objetiva de estas, que viene a constituir la tercera estrategia. c. Estudio de produccin: Aqu se debe realizar un seguimiento a cronometro por espacio de una o dos horas en el puesto del operario. La sistemtica es la siguiente: 1. Anotar hora de inicio de una tarea (paquete nuevo de prendas) 2. Tomar el tiempo a cronometro de desatar y prepara el paquete para iniciar la produccin. Volver el cronometro a cero. 3. Iniciada la produccin poner el cronometro en marcha e indicar con palitos las operaciones realizadas. No es necesario tomar el tiempo por prenda, interesa el tiempo transcurrido produciendo prendas. 4. Cuando se produzca una interferencia, se detiene el cronometro registrando el tiempo alcanzado produciendo prendas y se regresa a cero para tomar el tiempo de la interferencia, esta debe ser 85

cronometrada hasta tanto se supere y se inicie nuevamente a producir prendas. Las interferencias pueden ser por falta de material e insumos, rotura de hilo, rotura de aguja, cambios de color en los hilo, daos de maquina. 5. Al finalizar el estudio se tendr el tiempo invertido haciendo prendas y el tiempo por interferencia. Los resultados que arrojan estos estudios alcanzan a reflejar las interferencias propias en el proceso productivo y a partir de estas, es labor de la organizacin actuar sobre los factores que los originan. En otros pases desarrollados es considerada esta estrategia mas importante que el mismo estudio de tiempo. El desarrollo de una tecnologa de proceso en Colombia es obstaculizada por las instancias de gestin que en su mayora tiene una formacin emprica, ser labor de la entidades de formacin, en este caso desde el Programa de Diseo de Modas y Alta Costura, trabajar por la formacin de una nueva generacin de personas involucradas con la gestin de la industria del vestido.

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UNIDAD CUATRO: TALLERES PRACTICOS PARA LA MEJORA DE METODOS Y ESTUDIOS DE TIEMPOS ESTUDIO Y MEJORA DE METODOS a. Defina el significado de cada uno de los siguiente smbolos generales: = = = = = Cuales de estos se utilizan en el cursograma sinptico, y que definicin toman cuando se realiza con estos un diagrama bimanual. b. Desarrolle un cursograma sinptico del proceso de una falda clsica con pretina fusionada y cierre en parte trasera, pinzas delanteras y trasera dobladillo de 2 centmetros en maquina dobladilladora, los laterales y la parte trasera son sobrehilados. c. Elabore un diagrama de recorrido en funcin del material cuado se fabrique la falda descrita en el punto anterior. Tenga en cuenta las siguientes caractersticas de la planta: Se tiene 12 maquinas, dentro de las cuales se encuentran 2 maquinas de sobrehlo, 6 maquinas planas, 1 maquina dobladilladora, 1 fusionadora de interlon, 1 plancha industrial, estas maquina tiene una distribucin tal como se especifica en el plana adjunto. d. De acuerdo al diagrama de recorrido de una camisa clsica manga corta, plante la mejora del flujo de los materiales. e. Coloque al pie de las siguientes afirmaciones el tipo de elemento Therbligs: 1. cuando los ojos o manos u otra parte inician la bsqueda del objeto y termina cuando el objeto ha sido localizado. ( ) 2. movimiento que realiza la mano al ir en busaca de objeto para tomarlo y cambiarle de posicin o para realizar una accin sobre el. ( ) 3. mantener inmvil un objeto despus de haberlo cogido ( ) 4. verificacin contra patrones de medicin o con cualquier otro instrumento capaz de detectar desviaciones en las variables fsicas de los materiales ( ) 5. usar un dispositivo, herramienta o equipo para la realizacin de un trabajo. ( ) 87

6. cuando se interrumpe la operacin por una causa que aparece espordicamente como dao de maquina, cuello de botella en la operacin, dao en el material procesado. ( ) f. Elabore un diagrama Bimanual utilizando los Therbligs para la operacin: desmontar capucha de bolgrafo.

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ESTUDIO DE TIEMPOS a. Porque razn los relojes expresados en unidades decimales son los mas apropiados para la realizacin de un estudio de tiempos que los cronmetros expresado en sesentavo de minuto? b. Cuales son los diferentes sistemas de medicin de las operaciones? c. Cuales es la real utilidad del estudio de tiempos para la industria? d. Cuales son los pasos a seguir en un estudio de tiempos? e. Enuncie los inconvenientes comunes del cronometraje? f. Realice las siguientes conversiones: X = 45 X = 56 X = 49 X = 35 X = 135 X = 1 28 X = 215 g. En el siguiente mtodo determine los tipos de elementos que lo componen: 1. Toma pieza a 40 cms. y sita en la maquina. ( ) 2. Toma segunda pieza a 15 cms. y posiciona encima de la primera pieza ( 3. Ajusta extremos iniciales de piezas ( ) 4. Posiciona bajo prnsatelas a 15 cms. ( ) 5. Alinea tejido antes de coser ( ) 6. Cose 20 cms ( ) 7. Remate final ( ) 8. Dejar pieza manipulando volante ( ) 9. Tomar tijera y cortar hilo y dejar tijera ( ) 10. Dejar pieza unida ( ) )

h. Determine el tiempo SAM de la operacin unir por hombros camisa, los datos son los siguientes: x= 1.02 x= 58 x= 57 x=1.03 x=1.00 89

La actividad fue calificada al operario por parte del analista fue del 75% y el total de suplemento asciende al 18%. i. Determine el numero de tomas necesarias para realizar estudio de tempos para las siguientes operaciones: Pegar cuello x = 2.35 x= 2.45 x = 2.33 x= 2.47 x = 2.40 sobrehilar delantero de pantaln x = 50 x = 53 x = 55 x = 58 x = 52 x = 51 x = 56 x = 54 x = 55 x = 57

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RESPUESTA DE LOS TALLERES PRACTICOS DE LA MEJORA DE METODOS Y TIEMPOS METODOS Respuesta a. = Representa todos los micro movimientos exceptuando el transporte =El smbolo de inspeccin no se utiliza ya que esta accin queda incluida en el smbolo de operacin. = En este caso este smbolo generaliza su significado ya que no se hace diferencia como en los therbligs si la mano se mueve haca o con alguna carga. = Este smbolo toma otro significado representando la accin de sostener un material, herramienta y no el de almacenamiento final que tiene como therblig. = Representa las esperas sean evitables e inevitables. Respuesta b.

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Respuesta e. 1. Cuando los ojos o manos u otra parte inician la bsqueda del objeto y termina cuando el objeto ha sido localizado. ( SELECCIONAR) 2. Movimiento que realiza la mano al ir en busaca de objeto para tomarlo y cambiarle de posicin o para realizar una accin sobre el. (COGER) 3. Mantener inmvil un objeto despus de haberlo cogido (SOSTENER) 4. Verificacin contra patrones de medicin o con cualquier otro instrumento capaz de detectar desviaciones en las variables fsicas de los materiales (INSPECCION) 5. usar un dispositivo, herramienta o equipo para la realizacin de un trabajo. (UTILIZAR) 6. cuando se interrumpe la operacin por una causa que aparece espordicamente como dao de maquina, cuello de botella en la operacin, dao en el material procesado. ( ESPERA EVITABLE) Respuesta f. Diagrama Bimanual de desmontar capucha de bigrafo.

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DIAGRAMA BIMANUAL

GRAFICO

PIEZA MANO IZQUIERDA

OPERACIN Quebrar bolsillo con plantilla MANO DERECHA

Toma falda Transporta falda a maquina scansa Posiciona falda en maquina

Descansa

de

P Sostener osiciona falda en maquina falda Toma botn Sostener falda Transp orte de botn P osiciona botn en maquina 93

Toma material

Tra Sostiene material (pegar nsporta material hacia mesa n) Bot

Descansa

RESPUESTA DE LOS TALLERES PRACTICOS DE LA MEJORA DE METODOS Y TIEMPOS TIEMPOS Respuesta a. En los aos 70s se dispuso la adopcin del sistema decimal para la medicin de las magnitudes. El sistema decimal se fue extendiendo en el mbito mundial como sistema de medicin internacional haciendo necesario una reconversin en las industrias que utilizaban el sistema ingls. el sistema de medicin decimal fue adoptado universalmente para todas las magnitudes con la excepcin de la magnitud tiempo, que sigui midindose con base al sistema sexagesimal, lo que obliga que al realizar clculos matemticos, estas unidades deban convertirse al sistema numrico decimal base para la algoritmia, adoptado mundialmente precisamente por la facilidad y exactitud operacional. El sistema decimal permite obtener estndares de tiempo en forma directa sin ningn tipo de conversiones, ahorrando tiempo en los clculos y evitando errores en la planificacin y equilibraje de plantas Respuesta b. Sistema Decimal y Sexagesimal. Respuesta c. 94

La utilidad del estudio de tiempos es: Determinar y planificar el trabajo. Estimar los costos de un producto previo a su fabricacin. Determinar las necesidades de personal, maquinaria y tiempo de realizacin de las tareas. El equilibrado de lneas de produccin. Determinar el costo de la mano de obra directa. Medir la productividad en la utilizacin de los recursos Disear planes de incentivos Respuesta d. Los pasos son los siguientes: Obtener y registrar informacin sobre la operacin y operario que se estudia. Dividir la operacin en elementos y anotar una descripcin completa del mtodo. Observar y registrar el tiempo empleado por el operario. Determinar el nmero de ciclos que deben cronometrarse. Valorar la actuacin del operario. Comprobar que se ha cronometrado un nmero suficiente de ciclos. Determinar los suplementos. Determinar el tiempo tipo para la operacin.

Respuesta e. La utilizacin del sistema de cronometraje trae consigo la prolongada presencia del analista en la toma de tiempos de las operaciones, la atencin de este mas en los tiempos de las operaciones que en el mtodo empleado para ejecutarlo, lo que lleva a utilizar el tiempo estndar como mecanismo de exigencia y no como un objetivo a cumplir a travs de la estandarizacin de un mtodo para la actividad objeto de medicin. Respuesta f. X = 45 --------- 0.75 min. X = 56---------- 0.93 min. X = 49---------- 0.81 min. X = 35-----------0.58 min. X = 135---------1.58 min. X = 1 28--------1.46 min. 95

X = 215---------2.25 min. Respuesta g. 1. Toma pieza a 40 cms. y sita en la maquina. (E. Variable) 2. Toma segunda pieza a 15 cms. y posiciona encima de la primera pieza (E. COSTANTE) 3. Ajusta extremos iniciales de piezas (E. VARIABLE) 4. Posiciona bajo prnsatelas a 15 cms. (E. CONSTANTE) 5. Alinea tejido antes de coser (E. VARIABLE) 6. Cose 20 cms (E. MAQUINA) 7. Remate final ( E. MAQUINA) 8. Dejar pieza manipulando volante (E. COSTANTE) 9. Tomar tijera y cortar hilo y dejar tijera (E. COSNTANTE) 10. Dejar pieza unida (E. COSTANTE) Respuesta h. El tiempo SAM es el siguiente: x = 1.02 -------1.03 x = 58 ---------0.96 x= 57----------0.95 x=1.03--------1.05 x=1.00--------1.00 actividad 75% , suplemento 18% 1.03 + 0.96 + 0.95 + 1.05 + 1.00 SAM = --------------------------------------------------------- = 0.998 MIN. 5 SAM = 0.998 X 75 -------------- = 0.7485 MIN. 100 SAM = 0.7485 X 1.18 SAM = 0.88 Respuesta i. El numero de tomas necesarios segn el mtodo Nomografico, para realizar el estudio de tiempos, y de acuerdo a los datos suministrados es el siguiente: Pegar cuello x = 2.35 x = 2.45 Sobrehilar delantero de pantaln x = 50 x = 53 96

x = 2.33 x = 2.47 x = 2.40

x = 55 x = 58 x = 52 x = 51 x = 56 x = 54 x = 55 x = 57

1. Se suman los segundos de los datos obtenidos 35 + 45 + 33 + 47 + 40 de segundos = ------------------------------------- = 40 ----40/60 = 0.66 5 2. Se determinar la media aritmtica de los datos: X = 2.00 + 0.66 X = 2.66 3. Se determina el Rango: Se toman el dato mximo y minino, como se encuentra en segundo se convierten en minutos centesimales, as: 2.47 quedan convertidos en centsimas as: 47 / 60 = 0.78 + 2 = 2.78 min. 2.33 quedan convertidos en centsimas as: 33 / 60 = 0.55 + 2 = 2.55 min. R = V. Mx. V. Min. R = 2.78 2.55 R = 0.23 4. Determinar el valor resultante de dividir el rango entre la media aritmtica: R/X = 0.23 / 2.66 = 0.08 5. Determinacin del nmero de lecturas necesarias haciendo uso de la tabla: El valor resultante 0.08 nos lleva al valor mas prximo en la tabla 0.10, el nmero de lecturas sern entonces 3, ya que los datos suministrados superan los dos minutos, los resultados se encuentran el la columna de los 5 datos.

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BIBLIOGRAFA

DOMINGUEZ MACHUCA, Jos Antonio, Direccin de operaciones aspectos estratgicos de la produccin y los servicios. Ed. Mc Graw Hill. DOMINGUEZ MACHUCA, Jos Antonio, Aspectos tcticos y operativos en la produccin y los servicios. Ed. Mc Graw Hill. BARNES M., Ralph, Estudios de movimientos y tiempos. Ed. Aguilar. MADRID: Bravo, 1.956. KANAWATY, George, introduccin al estudio del trabajo. Limusa. MEXICO, 1.999. Ed. 4ta.

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