Universidad Tecnolgica Nacional Facultad regional Buenos Aires Direccin de posgrados Maestra en administracin de negocios

TEORA DEL CONOCIMIENTO

Generacin sustentable

Profesor:

Juan Manuel Menazzi

Realizado por:

Juan Pablo Maciel

Fecha de presentacin: 24/06/2011

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ndice
ndice...........................................................................................................................................2 Introduccin................................................................................................................................3 Antecedentes de la Responsabilidad Social Empresaria.............................................................4 Responsabilidad Social Empresaria............................................................................................6 .....................................................................................................................................................6 Qu es la Generacin Y...........................................................................................................8 La Generacin Y en el mundo laboral...................................................................................11 Planes de Responsabilidad Social Empresaria para la Generacin Y ..................................14 Conclusiones.............................................................................................................................18 Bibliografa...............................................................................................................................20

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Introduccin
El primer tema de este trabajo trata un concepto que adquiri una gran repercusin en los ltimas dcadas, Responsabilidad Social Empresarial (RSE). El objetivo es comprender cules son los antecedentes que acompaaron su evolucin, entender su significado, y los cambios que deben realizar las empresas para adoptar este modelo. La visin de negocios tradicional deber incorporar a su modelo de gestin temas ticos, sociales y ambientales, adems de cumplir con las demandas de los actores con los que interacta, y no perder el foco en un objetivo que sigue vigente en el tiempo, obtener una ventaja competitiva y maximizar los beneficios. El segundo tema, aborda un concepto que tambin adquiri un gran protagonismo en los ltimos aos, la Generacin Y. El objetivo es entender quines son los individuos que forman parte de esta generacin, comprender cules son las caractersticas que los identifica, y qu influencias socio culturales determinan su comportamiento dentro en la sociedad, y en el trabajo. Sobre este ltimo aspecto, los individuos de la Generacin Y constituyen para el Management, la sangre nueva dentro de la empresa, por esta razn la convivencia entre colaboradores de distintas generaciones, y los mecanismos para retener y atraer recursos son una pieza clave en el nuevo modelo de gestin. Finalmente, el ltimo tema integra los conceptos explicados sobre Responsabilidad Social Empresaria y Generacin Y a fin de comprender, desde este nuevo modelo gestin de los negocios, cmo la empresa puede contribuir, a partir de programas especficos, a mejorar el ambiente de trabajo, a conseguir un mayor compromiso de todos sus empleados, a partir de incentivar y retener a la Generacin Y.

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Antecedentes de la Responsabilidad Social Empresaria

La Responsabilidad Social es un concepto nuevo en el contexto empresarial, y no existen elementos concretos que permitan establecer una fecha exacta de su origen. Se estima que surge a partir del siglo XIX, cuando se dieron a conocer los primeros documentos en los que se describan las acciones tomadas por las empresas a favor de los trabajadores. No obstante, a lo largo de su historia han ocurrido antecedentes de importancia que ayudan a comprender su evolucin. El grfico adjunto a continuacin (cuadro 1) resume los antecedentes cronolgicos ms relevantes en la historia de la responsabilidad Social Empresaria, desde sus primeros pasos hasta la actualidad.
Cuadro 1 Evolucin cronolgica de la Responsabilidad Social Empresaria

Como se puede observar, algunos de los hitos ms subyacentes, como el nacimiento de la ONU (1945) y el surgimiento de los Derechos Humanos (1948) constituyeron la base para que se adopte una mayor conciencia social. As mismo, otros acontecimientos como Greenpeace (1971), la Conferencia de Estocolmo (1972), el protocolo de Kyoto (1997), la creacin del Instituto Ethos (1998), el Pacto Mundial (1999) en el cual las empresas demuestran a sus empleados y a la comunidad que estn comprometidas a actuar como ciudadanos responsables-, la aparicin de las Normas ISO 2600 (2004) -concebida con la finalidad de guiar y garantizar los derechos humanos, diversidad cultural, cuidado del medio 4

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ambiente, diferencias socioeconmicas, preocupacin por los consumidores y buenas prcticas laborales-, ayudaron a construir los cimientos de la Responsabilidad Social Empresaria. A finales del 2001 Argentina padeci una crisis econmica muy grande que dej en las organizaciones secuelas difcil de sanar; en la sociedad tambin marc un punto de inflexin en la forma de percibir y valorar a las instituciones. Ante este panorama, solo se puede recuperar por medio de la tica y la trasparencia en los negocios. Desde hace unos aos el movimiento de Responsabilidad Social Empresarial creci considerablemente en el pas, y en estos das se habla de indicadores establecido por el Instituto Ethos, que se focaliza en siete temas neurlgicos: valores y transparencia, pblico interno, medio ambiente, proveedores, consumidores, comunidad y Gobierno y Sociedad. Este indicio hace creer que la Responsabilidad Social Empresaria existe y sin duda, es una tendencia que continuar evolucionando de forma exponencial.

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Responsabilidad Social Empresaria

Las definiciones sobre el concepto de Responsabilidad Social Empresaria son amplias, no obstante una de las ms difundidas lo define como una visin de negocios que integra el respeto por los valores ticos, el respeto por los individuos, la comunidad y el cuidado del medioambiente. La Responsabilidad Social Empresaria oblig a las empresas a pensar en un nuevo modelo de gestin, en el que las estrategias deben orientarse a realizar operaciones sustentables en el plano social (satisfacer las demandas de la comunidad), ambiental (preservar el medio ambiente pensando en las futuras generaciones) y econmico (responder a los intereses de los distintos grupos con los que se relaciona, tambin denominados stakeholders). En el captulo introductorio se hizo mencin a un grupo de actores con los que interacta la empresa; este grupo son los stakeholders o bien las partes interesadas de una empresa, que se ven directamente afectados por las decisiones estratgicas que adopta el Management. En el contexto empresarial, se pueden encontrar siete actores que a su vez se pueden subdividir en dos grupos de acuerdo al inters de las partes. El siguiente grfico (cuadro 2) resume conceptualmente quines constituyen las partes interesadas y a qu grupo de la empresa responden:
Cuadro 2 Relacin de la empresa y los stakeholders

Como se puede observar, los stakeholders se agrupan en dos grupos de inters: aquellos que responden a un sector externo (formado por Acreedores, Clientes, Proveedores, Sociedad, Gobierno)

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aquellos que responden a un sector interno (formado por Empleados, Gerentes, Propiedades). Factores que contribuyen al xito de la Responsabilidad Social Empresaria: El primer factor para lograr el xito del modelo, es aceptar y asumir el compromiso de la empresa para abordar el concepto de Responsabilidad Social Empresaria. Debe ser consciente que este cambio conlleva adoptar un nuevo modelo de gestin, y definir una estrategia integradora que le permita generar valor agregado y alcanzar una competitividad sustentable. El siguiente factor consiste en definir un plan estratgico, que incorpore programas sociales internos y externos basados en una visin integradora de los temas, las expectativas y los objetivos propios del negocio, como as tambin de la comunidad en la que realiza sus actividades. Los programas de la empresa son la base para establecer un buen clima laboral interno, a mantener una relacin transparente con sus accionistas, y sus proveedores, a cumplir con las leyes, a conservar el medio ambiente, y a mantener una buena relacin con la comunidad. Finalmente el ltimo factor est a cargo del Management sustentable, que lidera un estilo de gestin de la empresa, y establece la forma de lograr un crecimiento sostenido del negocio, alineado con los programas estratgicos. Sus funciones principales son involucrar, informar, hacer participar a todos los colaboradores de la organizacin, asignar responsables para el seguimiento de polticas y programas, establecer un proceso de evaluacin que permita medir cuantitativa y cualitativamente los resultados de los planes y programas implementados, y contribuir a la mejora continua.

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Qu es la Generacin Y
Antes de comenzar a desarrollar el tema de Generacin Y, resulta til comprender qu significa generacin. El significado, segn el diccionario de la Real Academia Espaola dice: conjunto de personas que por haber nacido en fechas prximas y recibido educacin e influjos culturales y sociales semejantes, se comportan de manera afn o comparable en algunos sentidos. Segn la definicin de los socilogos, generacin es un grupo de personas de una determinada edad que comparten a lo largo de su historia un conjunto de vivencias (principios comunes de visin de vida, del contexto y los valores), y adems experiencias educativas que lo distinguen a sus predecesoras. Independientemente del origen de la definicin, queda claro que existen grupos de individuos que comparten vivencias y experiencias, y las empresas no son ajenas a esta regla, ya que las areas comerciales que estudian las ofertas de mercado, agrupan a las personas de acuerdo a su edad, sus gustos, sus preferencias, y son foco de estudio de las tendencias de consumo para impulsar nuevos productos. A continuacin se incluyen dos cuadros en el que se podr observar los intervalos de tiempo que agrupan a cada generacin (cuadro 3), y el detalle de los individuos que las compone (cuadro 4).
Cuadro 3 Clasificacin de las generaciones

Hoy, en el siglo XXI, no se puede decir que una generacin se determina a partir de la edad nicamente. Un claro ejemplo lo mencionado anteriormente son las redes sociales, que integra a muchas personas, sin importar la edad o la distancia, o experiencias compartidas; experimentan un efecto de contagio de los valores, la forma de pensar, las modas y se 8

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expande con rapidez a travs de internet y otros medios de comunicacin. Si bien estos individuos pertenecen a distintas generaciones, se comportan como otros de menor edad.
Cuadro 4 Detalle de las generaciones

Nombre Descripcin Generacin Tradicional (o Veteranos) Generacin Baby Boomer Generacin X Generacin Y Generacin Millenian Edad Personas nacidas hasta 1946 Personas nacidas entre 1947 y 1960 Personas nacidas entre 1961 y 1979 Personas nacidas entre 1980 y 1990 Personas nacidas a partir del 1991 Mayor a 65 aos Entre 51 y 64 aos Entre 32 y 50 aos Entre 21 y 31 aos Hasta 20 aos

Cada una de las generaciones antes mencionadas tiene caractersticas que las diferencian entre s. En general, las diferencias se originan a nivel cultural y se manifiestan en distintos planos, como por ejemplo geogrfico, tnico, profesional, empresarial y por su puesto tambin a nivel generacional. Una generacin est formada por individuos que comparten entre s valores, principios, normas, costumbres y otros elementos culturales. La combinacin de estos elementos genera diferencias culturales mnimas que determinan el comportamiento del grupo, y es por esta razn, hablar de generaciones ayuda a comprender en una buena parte cmo es su comportamiento, conducta dentro de la sociedad. De las cinco generaciones representadas en el cuadro 4, la Generacin Y ha adquirido en los ltimos aos, un gran protagonismo en el contexto empresarial. Si bien las caractersticas de los jvenes de esta generacin se describen en el captulo siguiente (en el mbito laboral), la finalidad de este captulo se basa en enumerar ciertas caractersticas que permitan entender quines son la Generacin Y, y cules son las factores sociales y culturales que influenciaron en su comportamiento. La Generacin Y est formada por jvenes que son los hijos de la generacin Baby boomers, o en menor probabilidad de ocurrencia, de la Generacin X (dos generaciones formadas por personas que tuvieron fuertes convicciones, que lucharon y creyeron en un cambio que beneficiara a la comunidad). Los jvenes Y crecieron en un contexto, donde sus padres dedicaron la mayor parte su vida al trabajo, y renunciaron a hacer las cosas que les daban placer, como por ejemplo vacacionar con sus hijos, a cambio de ms trabajo. En este sentido, la Generacin Y se compromete nicamente con las causas que creen y consideran justas, y no quieren repetir en sus vidas el destino de sus padres. Por esta razn, a pesar de ser

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jvenes, se sienten ms adultos y maduros de lo que pudieron haberse sentido sus progenitores cuando tenan la misma edad. Otra particularidad de esta generacin es su rendimiento escolar; en general no fue bueno, y hoy estos jvenes ya no confan en la formacin acadmica, y su misin es aprobar las materias sin importar si al concluir la carrera adquieren conocimientos o no; en consecuencia su preparacin profesional termina siendo pobre o incompleta. La evolucin tecnolgica acompa el crecimiento los jvenes Y, y les permiti desarrollar habilidades de comunicacin y de interaccin gracias la evolucin de internet. Las nuevas tecnologas (redes sociales, blogs, mensajera, celular, entre otros), forma parte de sus rutinas diarias, y condiciona sus hbitos de vida, la forma de comunicarse y llevar a cabo una tarea en el trabajo, o en la facultad. En este aspecto, tienen un mayor conocimiento por sobre las generaciones anteriores, pero en la prctica slo saben usarla y no comprenden su naturaleza ni su funcionamiento. Conocen mucho pero saben poco, y en general todo lo que demanda un esfuerzo adicional, como estudiar para aprender, es considerado una tarea innecesario, y en ciertas ocasiones intil. Por ltimo, es menester destacar que se preocupan por el bienestar inmediato, quieren resolverlo todo ya, ahora. Son grandes consumidores, y presa fcil de la publicidad, por eso, si combinamos las dos caractersticas mencionadas, siempre tienen el ltimo modelo de celular en su bolsillo, se compran los modelos de zapatillas ms caro, o se visten a la moda; en el mientras tanto luchan por llegar a cubrir las cuotas mnimas de la tarjeta de crdito hacia el final de cada mes.

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La Generacin Y en el mundo laboral

Las empresas, desde hace ya unos aos, han comenzado a incorporar como parte de su staff a jvenes profesionales que no superan los 25 aos, recin recibidos o prximos a graduarse, y con poca (o nula) experiencia laboral. Estos jvenes profesionales son parte de la Generacin Y que vienen con una concepcin formada del trabajo, con objetivos claros, y con una visin diferente a la que otras generaciones puedan tener. Esta situacin produce que jvenes de la Generacin Y y el resto de las generaciones convivan en un mismo espacio, en el que se comparten motivaciones y aspiraciones muy contrapuestas. En las organizaciones, es moneda corriente escuchar a los ejecutivos repetir frases acerca del comportamiento de estos jvenes Y, como por ejemplo: no se comprometen con el trabajo, no son responsables, se van antes y yo sigo trabajando, entre otros. Este comportamiento no es casual, responde a conductas propias de esta generacin que tiene un fundamento a partir de las vivencias compartidas con sus progenitores. Por esta razn, el Management debe monitorear el comportamiento de los jvenes Y, evaluar cmo se desenvuelve la convivencia con los colaboradores de otras generaciones. A partir de un diagnstico, pensar, disear y ejecutar programas que apunten a motivar, y establecer el equilibrio en el grupo de trabajo. Pero cules son las caractersticas de la Generacin Y que determinar su comportamiento en el mbito laboral? Una de las caractersticas que lo diferencia de otras generaciones es su actitud frente al trabajo, pues demuestran tener mayor confianza en s mismos, gracias a que tiene rapidez mental superior a las generaciones anteriores. Adems tienen la capacidad de realizar mltiples tareas al mismo (escuchar msica, responder mails, chatear, trabajar) y hacerlas bien. No comparten la idea que fundamentaban los Baby Boomers -para crecer hay que empezar de abajo y se debe pagar un derecho de piso-, por lo general ingresan a un trabajo con expectativas de ascender en el corto plazo. Priorizan el clima de trabajo, desenvolverse en un ambiente informal y contar con buenos jefes, que sepan comunicar sus mensajes (este factor es uno de los motivos por el cual se desvinculan de la empresa). No acatan fcilmente una orden, sin antes saber porqu y para qu hacen lo que hacen. En el grfico adjunto a continuacin (cuadro 5) se observa que mientras otras generaciones dominan la comunicacin interpersonal y valoran las comunicaciones cara a cara, la Generacin Y no se identifica en este aspecto, sino que prefiere la comunicacin en

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cualquier momento y si es virtual (a distancia) mejor. No tienen problemas en hablar con sus superiores de igual a igual, y buscan feedback constantemente.
Cuadro 5 La comunicacin de las generaciones

Apoyan la idea de un horario flexible, y priorizan la vida personal por encima del trabajo (calidad de vida), no se compromete a trabajar fuera de horario, y priorizan otras actividades como, los deportes, las reuniones con amigos, los juegos de consolas, entre otros. En relacin a este tema, en el grfico adjunto a continuacin (Cuadro 6) se puede observar que mientras otras generaciones se preocupan por controlar y establecer su plan de carrera, dan prioridad a sus ambiciones personales, el horario y lugar de trabajo, los jvenes de la Generacin Y est impulsada por una fuerte necesidad de equilibrio entre la vida y los beneficios que permiten una carrera que les satisface.
Cuadro 6 Tiempo personal vs tiempo de trabajo

A diferencia de sus progenitoras ingresaron en un mercado laboral en el que el crecimiento profesional de las personas es ms lento. La Generacin Y lo quieren todo ya (son ansiosos), y valoran la recompensa econmica ligada al crecimiento profesional, por esta razn, si no logran un ascenso en el corto plazo, se sienten desmotivados, se aburren y buscan nuevos desafos. Esta conducta les da una fama de no permanecer por mucho tiempo en un mismo puesto de trabajo (no ms de tres aos). Un estudio realizado por KPMG concluye que alrededor del 25% de las empresas en la actualidad tienen una rotacin anual que supera el 30% (teniendo en cuenta que un porcentaje superior al 10% de rotacin anual es elevado).

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Las cualidades y comportamientos hasta aqu explicados ayudan a comprender las caractersticas ms desfavorables de la Generacin Y. No obstante, a favor de estos jvenes, una de sus virtudes es que poseen un lado ms humano y son ms conscientes que otras generaciones de los problemas que afectan al mundo. Esta generacin ya tiene incorporado el respeto por el medio ambiente, pues que crecieron escuchando que los recursos naturales no son infinitos, y las consecuencias de los efectos del calentamiento global. Tienen mayor experiencia en actividades de voluntariado, que experimentaron a partir de su formacin escolar, universitaria o bien a partir de grupos de afinidad a los que se han sumado; este ltimo gracias su capacidad de acceder fcilmente a la informacin a travs de internet (por medio de sitios web, blogs, redes sociales, entre otros). La ventaja de haber crecido con la tecnologa e internet les otorga un dominio absoluto en materia de comunicacin, imprescindible para expresar libremente lo que piensan, lo que sienten, y compartir su conocimiento con su grupo de afinidad. Por razn, el trabajo, las actividades recreativas, las actividades comerciales, ocurre todo a travs de un mismo canal de comunicacin, la web. Por ltimo, una investigacin realizada por PriceWaterhouse Coopers, demuestra que los jvenes Y tienen un vnculo muy fuerte entre la bsqueda de trabajo y el compromiso social de las empleadores. Pueden rechazar un empleo si consideran que la empresa no est comprometida con responsabilidad sostenible.

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Planes de Responsabilidad Social Empresaria para la Generacin Y

Muchas empresas han comenzado a definir, y ejecutar proyectos, programas y polticas en materia de Responsabilidad Social Empresaria, pero no todas comparten la visin sustentable del negocio y las iniciativas sociales y medioambientales. Esto se debe a que un error comn de las empresas es considerar estos planes como un gasto, y no como una inversin que permita gestionar de forma adecuada los impactos positivos y negativos de la operacin en las partes interesadas (stakeholders). La Responsabilidad Social Empresaria y la sustentabilidad son una parte primaria de la estrategia a la hora de definir los objetivos de negocio, y un factor clave de xito son todos los colaboradores que forman parte de la empresa que deben estar alineados para conseguir buenos resultados econmicos, ambientales y sociales. Cuando se hace referencia a todos los colaboradores, se entiende que involucra a todos los individuos que trabajan en la empresa sin discriminar la generacin a la que pertenecen. En el grfico adjunto a continuacin (cuadro 7) se describe la distribucin de individuos de acuerdo a cada generacin.
Cuadro 7 Porcentajes de distribucin de las generaciones

Se puede observar que las generaciones de los Baby Boomers, X, e Y representan el 88% del total de los colaboradores. De este dato se desprende que inevitablemente en todas las organizaciones, conviven en un mismo espacio de trabajo diferentes generaciones.

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El objetivo de este captulo no es mencionar nuevamente las caractersticas de los jvenes Y y la incidencia de su comportamiento en el mbito laboral. No obstante es necesario resaltar dos elementos importantes: La Generacin Y convive con otras generaciones, y debido a ciertas caractersticas que determinan su comportamiento, pueden ocasionar un desequilibrio del grupo, y afectar el clima de trabajo. La Generacin Y tiene mayor conciencia de los cambios climticos y el cuidado del medio ambiente. Se interesan por saber cul es el rol que tiene la empresa como actor social, y se involucran para tener una participacin social activa y responsable. Una investigacin realizada por PriceWaterhouse Coopers en Argentina, demuestra que la Generacin Y espera de sus empleadores un comportamiento tico, responsable, y basado en valores de Responsabilidad Social Empresaria y sustentabilidad. La Generacin Y representa todo un desafo para las empresas, y ponen a prueba la capacidad del Management para transformar lo complejo en una ventaja competitiva. La Generacin Y puede ser un factor clave en el desarrollo sostenible y la generacin de nuevas oportunidades, siempre y cuando se les brinde el espacio adecuado. El desarrollo de programas especficos para la integracin generacional, permiten obtener lo mejor de la empresa, para todos los colaboradores y, por supuesto para toda la sociedad. A continuacin se describen aspectos a considerar en los programas, teniendo en cuentan uno de las siete dimensiones adoptadas por el Instituto ETHOS (Pblico Interno): Valorar a los empleados: Una empresa que no valora a sus empleados, no se valora as misma. Por esta razn, los programas que se adoptan deben ir ms all del respeto de los derechos laborales. En este sentido se dice que una empresa socialmente responsable es aquella que la cual sus estrategias se orientan a mantener una relacin sustentable con los empleados. Esto no implica que la empresa deba involucrarse de forma personal con todos sus empleados, pero debe ser capaz de generar espacios para escuchar y promover la iniciativa y la participacin de cada una de ellos. El lugar de trabajo: Los programas deben incluir aspectos que ayuden a generar un espacio de trabajo que motive a los empleados a traer nuevas ideas, opiniones y sugerencias el lugar de trabajo. La Generacin Y es entusiasta y comprometida con las causas sociales, por esta

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razn las empresas deben escuchar sus propuestas y soluciones a problemas que otras generaciones no pudieron resolver. Diversidad: Las empresas deben promover programas que acepte la incorporacin de personas con distintas experiencias, y no se sientan discriminadas durante el proceso de contratacin. El contacto de las empresas con centros centros comunitarios, instituciones pblicas y/o privadas, organismos no gubernamentales, la presencia en eventos de reclutamiento, es una puerta para atraer jvenes de la Generacin Y. Desarrollo profesional: Las empresas deben establecer programas de incentivos que motiven no solo a empleados de la Generacin Y, sino tambin al resto de los colaboradores. De esta manera contribuye con el progreso de sus empleados en la profesin y el desarrollo de su formacin. Los cursos internos en horario laboral, el financiamiento de cursos externos de perfeccionamiento, o la educacin universitaria, son tres buenos ejemplos de acciones concretas basadas en este programa. Delegacin de responsabilidades: Apoyar la autonoma de los empleados a partir de metas y flexibilidad para cumplirlas, incentiva al trabajo en equipo y se estimulen en el proceso de toma de decisiones. La Generacin Y est acostumbrada a trabajar en equipo en forma presencial o virtual y lo hacen con mayor naturalidad que otras generaciones. Gestin participativa: Compartir con los empleados los resultados financieros de la empresa es una manera simple de incentivarlos a que entiendan el funcionamiento de la empresa y participen de los procesos de optimizacin de indicadores. Remuneracin e incentivo: Remuneracin equitativa acorde a los salarios del mercado, es una exigencia de los colaboradores de todas las generaciones. Establecer programas de revisin anual de sueldos, y participacin de las ganancias, de acuerdo la medicin de su desempeo, es un componente muy sensible que no todas las empresas se encuentran en condiciones de afrontar. Este programa debe estar acompaado de polticas claras que establezcan un marco tico en este aspecto. Los jvenes de la Generacin Y son muy sensibles a estas cuestiones, y si consideran que algo no es justo, su comportamiento los lleva a generar malestar en el resto de los empleados.

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Trabajo y familia: Las metas de la empresa no deben interferir en la vida personal y familiar de los empleados, ante este tipo de situaciones donde se demanda ms tiempo y dedicacin de los empleados. La Generacin Y no se compromete a trabajar despus de hora, pero entienden las reglas de las organizaciones, por esta razn las empresas deben contar con programas de compensacin para esfuerzos adicionales, que les permitan comprender que su esfuerzo ser retribuido. Salud, bienestar y seguridad: Un solo programa puede abarcar todos estos elementos y lograr un efecto positivo entre los empleados. En materia de de salud pensar en programas que ofrezcan a los empleados y familiares la posibilidad de someterse a exmenes peridicos de salud, ofrecer en el mismo lugar de trabajo ejercicios de relajacin, clases de gimnasia contribuyen a mejorar la calidad de vida. Estos programas de salud corporativa se los conocen como Work Life Balance, y si bien benefician a todas los colaboradores, aquellos jvenes que pertenecen a la Generacin Y lo ven como una requisito esencial para trabajar en un ambiente saludable. Con respecto al bienestar, pensar en programas que fomenten las tareas de recreacin, como torneos de futbol, tenis, entre otros, promueven la competencia con equipos de otras empresas, fortalece el espritu de equipo en la empresa y estimula al bienestar de los empleados. En relacin a la seguridad, establecer programas de prevencin de enfermedades que brinden informacin a los empleados, por ejemplo en qu consiste la Gripe A, cules son las formas de contagio y cules son los mecanismos de prevencin; constituye un factor de comunicacin y concientizacin muy valorado entre los empleados. Por ltimo los programas de seguridad e higiene promueven la incorporacin de nuevos y crean un ambiente adecuado para el cumplimiento de las tareas, y prevencin de accidentes de trabajo.

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Conclusiones
La Responsabilidad Social Empresaria marc un antes y un despus en el modo que las organizaciones realizan sus negocios. La visin anterior estableca un modelo concentrado nicamente en obtener una ventaja competitiva y generar ganancias. Con el surgimiento de la Responsabilidad Social Empresaria, el Management debi adaptar su estilo de gestin de negocios a partir de estrategias orientadas no solamente a la maximizacin de las ganancias, sino tambin a la discusin de temas relacionados con la satisfaccin de la demanda de los stakeholders (o partes interesadas de la empresa), la tica, el bienestar de quienes trabajan en la empresa, y la comunidad donde estn inmersos, y la sustentabilidad. La incorporacin de la Generacin Y en el mercado laboral, encaden en una serie de sucesos que involucr a varios sectores de la organizacin y determin un punto de inflexin en el paradigma organizacional. Los lderes de Recursos Humanos seleccin & reclutamiento- debieron desarrollar programas para atraer y reclutar nuevos talentos; pero al mismo tiempo implic un cambio de filosofa en pos de satisfacer las demandas que estos jvenes exigan a sus empleadores. Este tipo de conducta se expandi a otros sectores de la organizacin y provoc rechazo entre los empleados ms antiguos de la empresa, de esta forma comenzaron a aparecer los primeros indicios de disconformidad y fuga de talentos a causa la diversidad generacional. Ante esta situacin el Management se vio en la necesidad de investigar y comprender qu motivaba a la Generacin Y, qu expectativas tenan del trabajo. Este desafo represent una oportunidad para la adopcin de un modelo basado en la Responsabilidad Social Empresaria. Responsabilidad Social Empresaria y la Generacin Y, son dos conceptos que estn muy relacionados; teniendo en cuenta la creciente insercin en el mercado laboral de jvenes, se espera que en las prximas dcadas sea an mayor el dominio de la Generacin Y sobre el resto de las generaciones. A su vez, las catstrofes naturales aport a la comunidad una mayor conciencia que el planeta que los contiene es vulnerable, las crisis econmicas y juzga a las empresas que no contribuyen al bienestar de la comunidad y la sustentabilidad de las generaciones futuras. Es por esta razn que se espera una sinergia entre el Management y las areas de Recursos Humanos, a fin de desarrollar y ejecutar programas orientados a la motivacin, y retencin de talentos, a la mejora de la calidad de vida, y de todos los 18

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empleados, y sobre todo los colaboradores de la Generacin Y, que es un pieza clave para el xito de una gestin del modelo, son la generacin que ayudarn a las empresas a tener un planeta mejor, y asegurarn la sustentabilidad de las generaciones futuras, son la Generacin sustentable.

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Bibliografa
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TEORA DEL CONOCIMIENTO Generacin sustentable Juan Pablo Maciel

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