Ao del Centenario de Machu Picchu para el Mundo

Universidad Andina Nstor Cceres Velsquez Facultad de Administracion y Marketing Trabajo encargado de:

Asignatura : Fundamentos de Gerencia Docente : Guillermina Canza Integrante : Evelynn Flores Velsquez Semestre 1-C
Julio-2011 1

DEDICATORIA. El presente trabajo esta dedicado A todas aquellas personas que Con su esfuerzo y perseverancia Iluminaron el camino de futuras Generaciones de estudiantes de la Carrera profesional de administracin De empresas a esas personas que Nunca se rindieron y que al tropezar Con la primera piedra se levantaron para Continuar con mucha ms fuerza Para ellos es el presente trabajo.

Citando un verso del Che Guevara que Ha sido clave para continuar con mis sueos Si avanzo seguidme, si me detengo empujadme Pero si retrocedo por favor matadme.(1928-1967).

ndice
Dedicatoria.....................................................................................................2 Presentacin...................................................................................................3 Captulo I: Calidad Total en la Administracin..............................................4 1. Definicin de la calidad ......................................................................4 2. Calidad a lo largo de la historia ..........................................................5 3. Qu es Calidad Total? .......................................................................6 4. Clases de calidad ............................................................................... 6 5. Los principios de la Calidad Total ......................................................7 6. Objetivos de Calidad Total ................................................................ 7 7. La administracin y la calidad ........................................................... 8 8. Occidente vs. Oriente por la calidad................................................... 9 Captulo II: Edwards Deming y su teora de Calidad Total .........................13 1. Biografa ...........................................................................................13 2. Aportes ............................................................................................ 15 3. Los 14 puntos ...................................................................................16 4. Las 7 enfermedades mortales de la gerencia .................................... 29 5. Los obstculos ................................................................................. 31 Captulo III: Teora de Kaoru Ishikawa ...................................................... 32 1. La experiencia Japonesa vs. La experiencia Occidental .................. 32 2. Control de calidad y la garanta de la calidad ...................................38 3. Qu es la garanta de la calidad? .....................................................39 4. Historia de la garanta de la calidad ................................................. 40 5. El control total de la calidad es una revolucin conceptual en la Gerencia........................................................................................... 42 6. Los crculos de calidad .....................................................................43 6.1 Las 7 herramientas ................................................................44 Captulo IV: La teora de la excelencia de Thomas Peters ...........................50 1. Biografa ...........................................................................................50 2. Teora de la excelencia .....................................................................51 2.1 Los 8 atributos de excelencia ................................................55 Conclusiones ...............................................................................................62 Bibliografa ..................................................................................................63

Esta monografa est dedicada a los futuros lderes empresarios que estn dispuestos a aplicar la doctrina de la Calidad Total, y as lograr El xito de su empresa.

Presentacin
Este documento tiene el propsito de explicar la importancia de la Doctrina de la Calidad Total en el mundo empresarial. Ya que se ha demostrado que el xito de las organizaciones se debe a la toma de una nueva postura o filosofa, respecto a como administrar una empresa. Los beneficios que trae consigo la adaptacin de este concepto moderno de la calidad se reflejan en un mejor ambiente laboral, una reduccin de costos y una mejor posicin competitiva en los mercados, dado que los bienes y los servicios as producidos pueden incluso superar ampliamente los requerimientos del consumidor. Para tomar conciencia de la importancia de este nuevo enfoque, basta con mirar a las industrias del occidente que no han podido adaptarse a esta nueva filosofa, pues si bien estas empresas desempean un buen trabajo, no es suficiente con los beneficios que s te da la doctrina de la calidad total. Para realizar este trabajo se necesit de una exhaustiva investigacin, ya que involucra las teoras de autores de calidad, teniendo en cuenta que tienen diversas posturas y para entender fue necesario la recopilacin de ellas. Para concluir, si de verdad queremos lograr el xito de nuestra empresa, lograr destacarse entre la competencia, lograr productos y servicios cada vez mejores que satisfagan verdaderamente a los consumidores, es necesario que adoptemos esta postura, la Doctrina de la Calidad Total.

Captulo I: Calidad total en la administracin

1. Definicin de la calidad
La calidad es un concepto que ha ido variando con los aos y que existe una gran variedad de formas de concebirla en las empresas, a continuacin se detallan algunas de las definiciones que comnmente son utilizadas en la actualidad. . La calidad es: Satisfacer plenamente las necesidades del cliente Cumplir las expectativas del cliente y algunas ms. Despertar nuevas necesidades del cliente. Lograr productos y servicios con cero defectos. Hacer bien las cosas desde la primera vez. Disear, producir y entregar un producto de satisfaccin total. Producir un artculo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas. Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes. Sonrer a pesar de las adversidades. Una categora tendiente siempre a la excelencia. Calidad no es un problema, es una solucin.

El definicin de Calidad segn: Feigenbaum: calidad es la capacidad de cumplir con las necesidades y expectativas del cliente. Dr. J. Juran: calidad es "La adecuacin para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente". Crosby: calidad es conformidad con los requerimientos claramente establecidos tanto del diseo como del cliente. Edwards Deming: calidad no es otra cosa ms que "Una serie de cuestionamiento hacia una mejora continua". Kaoru Ishikawa: calidad es "Desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el ms econmico, el til y siempre satisfactorio para el consumidor". Con lo anterior se puede concluir que la calidad se define como:

"Un proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las reas de la empresa participan activamente en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello mayor productividad".

2. Calidad a lo largo de la historia

La historia de la humanidad est directamente ligada con la calidad desde los tiempos ms remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa las caractersticas del producto y enseguida procura mejorarlo. La prctica de la verificacin de la calidad se remonta a pocas anteriores al nacimiento de Cristo. poca artesanal Se producan artculos de alta calidad, pues el propio artesano conoca perfectamente lo que deba hacer, estaba sujeto a las caractersticas y usos fijados por los gremios artesanales que servan de pauta para la confeccin de sus productos, los fabricaba, los clasificaba, y desechaba los que no consideraba aptos. Esa alta calidad de los productos finales se consegua a un coste muy elevado. Los artesanos tenan en su mano la produccin y el control de sus productos. Revolucin Industrial Se hacen muchas cosas no importando que sean de calidad y lo que esperaban es satisfacer una gran demanda de bienes y obtener beneficios. Segunda guerra mundial Asegurar la eficacia de los armamentos sin importarles el costo, con la mayor y mas rpida produccin y su objetivo garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y en el momento preciso. Posguerra (Japn) Comenzar bien las cosas, minimizando los costos mediante la calidad, satisfacer al cliente y ser competitivo. Posguerra (resto del mundo) Producir mucho mas es mejor para satisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra. Control de calidad Tcnicas de inspeccin en produccin para evitar la salida de bienes defectuosos y su objetivo satisfacer las necesidades tcnicas del producto.

Aseguramiento de calidad Sistemas y procedimientos de la organizacin para evitar que se produzcan bienes defectuosos, prevenir errores, reducir costos, ser competitivo satisfaciendo al cliente

Calidad total Gestin de la administracin empresarial centrada en la permanencia satisfaccin de las expectativas del cliente. Su objetivo es satisfacer tanto el cliente externo como interno con la mejora continua y ser altamente competitivo.

3. Qu es calidad total?
La Calidad Total es el estadio ms evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el trmino Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestin de la Calidad que se basa en tcnicas de inspeccin aplicadas a Produccin. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en da se conoce como Calidad Total, un sistema de gestin empresarial ntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. La filosofa de la Calidad Total proporciona una concepcin global que fomenta la Mejora Continua en la organizacin y la involucracin de todos sus miembros, centrndose en la satisfaccin de: Cliente interno (forman parte de la organizacin) y, Cliente externo (no forman parte de la organizacin. Podemos definir esta filosofa del siguiente modo: Gestin de la calidad total o Gestin (el cuerpo directivo est totalmente comprometido) o Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) o Total (todo miembro de la organizacin est involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).

4. Clases de calidad
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Calidad que se espera:(implcitas) caractersticas mnimas que los clientes dan por supuestas y por tanto no solicitan explcitamente. Calidad que satisface:(explicitas) caractersticas que los clientes solicitan explcitamente y que en su conjunto satisfacen sus expectativas. Calidad que deleita: caractersticas positivas que los clientes no solicitan porque desconocen que puede existir. Las organizaciones que las ofrecen se sitan en posicin ventajosa.

5. Los principios de la calidad total

Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo). Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin). Total compromiso de la Direccin y un liderazgo activo de todo el equipo directivo. Participacin de todos los miembros de la organizacin y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestin de Calidad Total. Involucracin del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de ste en la consecucin de la Calidad en la empresa. Identificacin y Gestin de los Procesos Clave de la organizacin, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos. Toma de decisiones de gestin basada en datos y hechos objetivos sobre gestin basada en la intuicin. Dominio del manejo de la informacin.

La filosofa de la Calidad Total proporciona una concepcin global que fomenta la Mejora Continua en la organizacin y la involucracin de todos sus miembros, centrndose en la satisfaccin de: Cliente interno (forman parte de la organizacin) y, Cliente externo (no forman parte de la organizacin. Podemos definir esta filosofa del siguiente modo: Gestin de la calidad total o Gestin (el cuerpo directivo est totalmente comprometido) o Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) o Total (todo miembro de la organizacin est involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).

6. Objetivos de la calidad total

La estrategia de una Gestin bajo la Calidad Total tiene como objetivos: 1 COMERCIALES Conocer y satisfacer las necesidades de los clientes. Lograr mantener a los clientes y atraer clientes nuevos. Mejorar la imagen de la empresa y aumentar su implantacin. 2 ECONMICOS Disminuir los costes Aumentar los beneficios Aumentar la competitividad 3 TCNICOS Optimizar los procesos. Apostar por la prevencin y mejora continua. Investigacin y aportacin de nuevas tecnologas. 4 HUMANOS Aumentar y canalizar la informacin y formacin. Potenciar la iniciativa y la responsabilidad. Lograr la participacin e implicacin de todos los departamentos A continuacin tenemos un repaso de cmo fue el proceso para tratar a la calidad como un elemento indispensable y de mucha importancia para lograr el xito en una empresa y aportaciones de los grandes autores como Edwards Deming, Kaoru Ishikawa y Tom Peters, para lograr una mejor administracin de calidad.

7. La administracin y la calidad
La calidad es una categora universal de mayor valor en la Administracin. El desarrollo de la Administracin y de la humanidad ha suscitado, en buena cuenta, bajo el signo de la calidad. El asunto la calidad siempre ha sido la preocupacin central de la Administracin y con mayor rigor a partir de cuando ella tom forma doctrinaria y adquiri su condicin de actividad profesional, esto es a partir de los inicios del presente siglo. Los trabajos de Fayol y Taylor no fueron si no respuesta a la exigentes necesidades de calidad en cuanto a la administracin en general y a los mtodos de trabajo respectivamente, a partir de all, todo cuanto ha significado el avance y desarrollo cientfico as como tecnolgico de la Administracin -expresado en nuevas teoras, nuevos conocimientos, nuevos conceptos. Nuevos enfoques, etc. Que hoy conocemos-, se fundamentan en la famosa bsqueda del logro de la calidad. La calidad es y seguir siendo el signo distintivo hacia el cul la Administracin y la humanidad del mismo apunten y han de apuntar. El concepto de calidad en la Administracin, entonces, es absolutamente vital y no es un concepto ms. No obstante que la calidad es un asunto viejo porque nace y se desarrolla junto con la Administracin. Sin embargo, es a partir de finales de la dcada del 40 que fue 10

adquiriendo inusitada importancia y ms an en estas tres ltimas dcadas el movimiento por la calidad fue adquiriendo trascendencia universal (el siglo XXI ser, inexorablemente, el siglo de la consolidacin de la calidad y. Por ende, el siglo del afianzamiento de la Administracin y del desarrollo de la humanidad; el desarrollo de la humanidad entera, entonces, estar supeditado a la medida en que la Administracin y los lderes logren la calidad y en la medida en que sta no slo sea patrimonio de uno u otro pas o de una u otra cultura sino sea patrimonio universal: que la calidad sea la vida misma de la humanidad, sea la idea y prctica habitual de la gente. En suma. Que la calidad se constituya en una forma de vida cotidiana del hombre. Si en el mundo hay an miseria, hambre, guerra y otras pestes es por que la Administracin universal an no ha logrado alcanzar la calidad, es por. Que el hombre an no conoce la calidad de vida que le corresponde vivir como ser humano. As de importante Resulta el concepto de calidad para la Administracin y, consecuentemente para el desarrollo de la sociedad mundial. La calidad, principalmente en los pases de orbita subdesarrollada" es vista como un concepto ms de los muchos que existen en la Administracin. Inclusive se piensa que el movimiento denominado calidad total o "Control de Calidad Total" y toda teora que hace nfasis en el concepto de calidad, sea una corriente, escuela, teora o una doctrina ms de las tantas que existen en la administracin. El Concepto de calidad por el contrario, es la naturaleza y el fundamento mismo de la Administracin. En otras palabras, la calidad es el fin supremo de la Administracin, la bsqueda y el logro de la calidad es finalmente el objetivo central de la Administracin. Japn cuando lanza los conceptos y la filosofa misma de la calidad lo que hace es reconocer la esencia misma de la Administracin japonesa, la cual es. Como se sabe, modelo de la mejor Administracin mundial precisamente porque administrar bien es lograr calidad en los resultados.

8. Occidente versus Oriente por la Calidad

La parbola de los Creamios y los Opajanos. rase uva vez un grupo de personas que habitaban una isla idlica. Conocanse como los Creamios, que traducido libremente significa los afortunados. Los Creamios prosperaban; los rboles de su isla eran fructferos; en las aguas circundantes abundaban los peces. Les era fcil alimentar a la poblacin y tambin exportar sus productos a una isla vecina que era menos fecunda. Los habitantes de la segunda isla se llamaban los Opajanos, o los que tienen que trabajar con mas inteligencia Cierto da cuando el jefe de los Creamios fue a negociar con el jefe de los Opajanos, se dio cuenta de que este pueblo este pueblo estaba reduciendo su pedido de productos de Creamia .se pregunto porque el jefe Opajano le dijo que su pueblo estaba trabando con mas inteligencia y que pronto no necesitara ninguna ayuda de los Creamios. El jefe Creamio se quedo impresionado y asombrado. Se preguntaba como poda ser esto, considerando que la isla de Opajea careca de los recursos naturales abundaban en Creamia. Ms an, segn recordaba, Opajea era un yermo cuando lo colonizaron. El

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jefe Creamio no entenda aquello de trabajar con mas inteligencia,y abandono la isla suponiendo que la prxima vez el pedido de lo Opjanos tendra que ser mas grande. El jefe creamio reflexiono durante varios das sobre este concepto de trabajar con ms inteligencia, porque ntimamente siempre haba sentido cierta inquietud por su isla y su pueblo. Sabia que algn da la abundancia natural de la isla se agotara, y entonces que? Haba hecho varios intentos por organizar a su gente para ensearle a sembrar y navegar. Cada vez la respuesta era la misma:no necesitamos aprender estas cosas; nosotros somos afortunados y tenemos rboles ya aguas y una tierra aberrina. Y cada vez, el jefe aceptaba esta respuesta porque no sabia que mas decir. Sin embargo, aquella idea de trabajar con ms inteligencia le volva a la mente con insistencia. Por fin reuni a su pueblo y una vez ms le dijo que quera ensearle a sembrar y a navegar. De nuevo sus sbditos respondieron: no necesitamos aprender estas cosas: nosotros somos afortunados. Esta vez el jefe les dijo: los opajanos estn trabajando con ms inteligencia y no necesitan tantos productos nuestros. Hubo un silencio de varios minutos. Muchos de los Creamios intercambiaron miradas, pero no entendan lo que el jefe quera decir. Este explic: creo que necesitamos aprender a trabajar con mas inteligencia por si acaso nuestros rboles y nuestras aguas dejan de sustentarnos. Los Creamios se rieron a carcajadas. Incluso dijeron en son de chansa que tal vez el jefe haba perdido el juicio o que es demasiado tiempo en compaa de aquellos Opajanos locos. El jefe acabo por despedir al pueblo y trato de olvidarse del asunto de trabajar con ms inteligencia La prxima vez que el jefe Creamio fue a opajea sus habitantes le dijeron que los opajanos ya no necesitaban nada. En realidad, haban comenzado a exportar sus productos a los pueblos de otras islas vecinas. El jefe opajano le informo que segn haba escuchado, otros habitantes de las islas consideraban que opajea era ahora mas prospera que Creamia. El jefe creamio se alegro por los opajanos pero se desconsol al pensar en su propia gente. Vea que el pueblo opajano era feliz y que se enorgulleca enormemente de su trabajo. Era un pueblo que todo lo comparta y que trabajaba unido para alcanzar sus metas. En cambio, los habitantes de creamia parecan aburridos y hacan solo lo estrictamente necesario cada da, rean por los recursos y no tenan un propsito comn. Cuando el jefe creamio se dispona a partir, el jefe opajano lo llamo y le dijo: ah, debo decirle que escuche que se avecina una tormenta espantosa. De regreso, el jefe creamio encontr que las aguas normalmente serenas estaban muy agitadas y que el viento era fuerte. Pens que el jefe opajano tena razn y que le deba advertir a su pueblo a fin de que se preparara para la tormenta. Cuando llego a creamia le advirti a su pueblo acerca de la tormenta que venia. Se prepararon lo mejor que pudieron, pero cuando la tormenta paso, la isla haba quedado asolada, las naves hundidas y varios habitantes haban muerto. Cuando regreso la calma, los sobrevivientes buscaron pescado para comer. Infortunadamente, las aguas que rodeaban su isla ya no ofrecan pesca abundante. Los creamios le preguntaron al jefe que podan hacer, el respondi que no sabia que iban hacer, pero que el se iba para opajea donde esperaba que lo recibieran y donde pensaba aprender a trabajar con inteligencia. Los creamios se rieron y dijeron que opajea

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probablemente estaba tan desolada como la isla suya. El jefe asinti, pero de todas maneras se dio a la tarea de hacer una balsa con madera arrojada a la playa por el mar. La triste historia de la industria Norteamericana (occidente versus oriente) Una mirada retrospectiva nos dice que el jefe creamio era un individuo muy listo. Comprendi que estaba comenzando una nueva era y que tenia que adaptarse a ella aprendiendo nuevas maneras de hacer las cosas saba que tendra que modificar su filosofa y su manera general de pensar de esa gente y de la manera como esta deba trabajar. Un hecho trgico en la vida norteamericana de hoy es que los administradores de es pas no han sido tan listos como aquel viejo creamio. Muchos dirigentes industriales de Norteamrica no han tenido visin para reconocer que hemos entrado en una nueva era econmica y que se requiere una filosofa diferente y una nueva cultura empresarial. El cuento de los creamios y de los opajanos presenta en forma de un pequeo drama la triste situacin de un pueblo cuyos recursos naturales eran abundantes. Prosperaron sin proponrselo, sin haber aprendido jams a trabajar en forma unida ni alcanzar metas comunes hasta llegar a sobrepasar al grupo tan bien dotado de recursos. Este panorama nos resulta bastante conocido. La industria norteamericana, que antao fue la ms productiva del mundo, ha quedado relegada por la industria japonesa y es incapaz de producir bienes de calidad y de competir en el mercado. Por qu? Los administradores norteamericanos se encuentran a la deriva en el mar, sin taln y sin vela. No saben recupera su rumbo. Quizs ni siquiera se dan cuenta de que han perdido su rumbo. La industria norteamericana no sabe que hacer que hacer para recuperar su posicin competitiva. Cul es la solucin? Los administradores norteamericanos deben darse cuenta de que nos encontramos todos en una nueva era econmica; una era dominada por la produccin de bienes y servicios de calidad a precio bajo y no por la produccin masiva de artculos de inferior calidad. Si los administradores norteamericanos pretenden dirigir acertadamente sus naves empresariales, tendrn que transformar su estilo administrativo. En esta nueva era econmica, las antiguas reglas de la administracin ya no se aplican. Es hora de que las empresas norteamericanas se tomen una dosis de amarga medicina. Tienen que reconocerse enfermas y buscar tratamiento; de lo contrario, quiz caigan en la etapa terminal de la enfermedad y mueran. Anea tras otros pases se fortalecen y prosperan. A diario recibirnos un bombardeo de ejemplos que muestran los apuros de la industria norteamericana. Leemos que la competencia japonesa est acabando con la industria automovilstica norteamericana, leemos sobre huelgas causadas por conflictos obrero-patronales. Quiebras en la industria de aerolneas. Despidos masivos y preocupacin por In calidad de los productos norteamericanos. Pero lo que es ms importante, aceptamos la mala calidad como una norma de vida. Trabajamos en empresas, entidades de servicio y gobiernos que bien lo sabemos no estn produciendo bienes y servicios de calidad. Esto crea tensin en nosotros como administradores y empleados porque sabemos que podramos hacer mejor las

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cosas. Esta tensin ocasiona problemas en el trabajo y en la vida personal, como la adicin a los narcticos o al alcohol y los conflictos familiares. En otras palabras, el efecto de la mala administracin se est introduciendo en nuestra propia vida y ha invadido nuestra cultura. Autores y teoras sobre la Administracin bajo el signo de la Calidad El origen mismo de la teora de la Administracin -iniciada, como se sabe, por Fayolfue merced a la necesidad. Auque seguramente sin proponrselo expresamente, de lograr una mejor calidad en el manejo o gestin de las entidades de entonces. Los pensamientos de los grandes autores en Administracin (farol, Taylor. McGregor. Kast, Drucker, Peters etc.) As como las grandes teoras (Administracin General, Estudio del Trabajo. el aspecto humano en la Administracin, Reingeniera, Rezising, Kaizn, Excelencia, Cero Defectos. Sistemas. As como la de Calidad Total naturalmente, etc.) Se han lanzado y consolidado nica y exclusivamente para lograr una aspiracin legtima, elemental y enteramente humana la calidad. La calidad se desarrolla y se consolida en la medida en que se desarrolla y se consolida la Administracin y, contrariamente, la bsqueda permanente de la calidad es el motor para el desarrollo de la Administracin; por cuya razn existe y adquiere verosimilitud la afirmacin de que todo el desarrollo alcanzado por la Administracin y la que seguir alcanzando se ha logrado y se lograr bajo el signo direccional de la calidad.

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Captulo II: Edwards Deming y su teora de la Calidad Total

1. Biografa de Edwards Deming
W. Edwards Deming nace un 14 de Octubre de 1900 en E.U.A. hijo de Albert Deming. Creci en un homestead de Wyoming durante la poca en que la irrigacin estaba amenazando al viejo oeste y el transporte se hacia por carretas tiradas por caballos. A principios de siglo se mudo con su familia de Sioux City, a Cody Wyoming. Posteriormente se trasladaron a la ciudad de Powel, en la cual se instalaron en un terreno de 16 hectreas y en una choza de cartn alquitranado, acondiciono la biblioteca de su padre y el piano de su madre. El padre se dedicaba al cultivo mientras que su madre a dar clases de msica. Los primeros aos en Powel fueron muy difciles para la familia pero W. Deming con su negocio especializado en la venta de seguros, bienes races y servicios jurdicos pudieron salir adelante: Lo ms difcil eran la incomodidad con que vivan ya que no haba electricidad ni drenaje. Edward ganaba 25 centavos haciendo mandados en un hotel, llego a ganar 10 dlares al mes por encender los faroles que alumbran la calle. Con el tiempo la situacin de la familia fue mejorando. En 1917 E.W. Deming realiza un viaje a Laramie para empezar sus estudios en la universidad de Wyoming, en la ciudad encontr trabajo de conserje, paleo de nieve, trabajo en una fuente de sodas, toco el flautn en el coro de la universidad. En el ao de 1921 se grado pero decide quedarse un ao ms para estudiar matemticas y fsica. Un ao ms tarde enseo fsica en una mina de Colorado, as obtuvo una maestra en matemticas y en fsica. Estando all cortejo a una maestra llamada Agnes Bell con la que se caso en 1923 y adoptaron un hijo Danothy. En 1924 un profesor lo anima para que siga estudiando en Yale recibiendo su P.h. en fsica. En el verano trabaja en la planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago en la cual 46000 personas fabricaban telfonos en un ambiente de explotacin y mala remuneracin. Algunas de sus ideas de la administracin surgieron de su experiencia en Hawthorne, donde los trabajadores eran remunerados de acuerdo a lo que producan. El mayor inters que tenia Deming era estudiar el nitrgeno y de analizar sus efectos en las cosechas. En 1954 rechazo ofertas para trabajar en la industria privada. Su esposa Agnes muere en 1930. Dos aos ms tarde se casa con Lola Shupe una matemtica con la cual tuvo dos hijas Diana que nace en 1934 y Linda que nace en 1942. Cuando Deming trabaja en el departamento de agricultura conoce a Walter A. Shewhart, un estadstico para Laboratorios Bell y que desarroll tcnicas para llevar

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procesos industriales a lo que el llamaba "control estadstico",sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base de sus enseanzas. El Dr. Deming fue reclutado por el comando supremo de las fuerzas aliadas para realizar un censo japons de 1951. El pas estaba muy daado, cuando Deming llego la ocupacin llevaba dos aos y haba pocos indicios de recuperacin fsica. Deming trato de familiarizarse con la cultura. En 1956 escribi que sus mtodos de estudio se convertiran en japoneses. El Dr. Deming no conoca al grupo de unin de cientficos e ingenieros japoneses (UCIJ) el cual se haba organizado para la reconstruccin del pas, la situacin en Japn era grave ya que no poda producir la suficiente comida para alimentar a la gente. Era evidente que se tena que exportar bienes a fin de tener dinero para comprar alimentos. Pero por la causa de la guerra en Japn no solo perdi mercado sino que la produccin industrial era muy mala por que le haba dado al Japn lo que el doctor Deming llamaba "patrimonio negativo". Los miembros de la UCIJ estaban fascinados con las teoras de Shewhart, y tambin con el Dr. Deming y pensaron que quiz les ayudara en sus esfuerzos de recuperacin. En Marzo de 1950, el director ejecutivo de la UCIJ, Kenichi Koyanagi, le escribi al Dr. Deming para que les diera a los investigadores, gerentes de produccin e ingenieros, una serie de conferencia sobre mtodos de control de calidad. La respuesta del Dr. Deming fue afirmativa, llegando a Tokio el 16 de Junio de 1950. La situacin de Japn haba mejorado. El 19 de junio ante un grupo de 500 personas realiza la primera de doce conferencias. El Dr. Deming estaba preocupado por su experiencia en los Estados Unidos donde el control estadstico de calidad haba florecido en un tiempo tan breve. El Dr. Deming animaba a los japoneses a producir con calidad, siguiendo el mtodo de realizar una investigacin y mirar a futuro para producir bienes que tuvieran mercado durante mucho tiempo. En Agosto de ese ao la cmara de comercio de Tokio invito al Dr. Deming para que se dirigiera a otros 50 industriales y les hablara de sus mtodos y 45 ms en Hakone. Al finalizar el verano, haba llegado a la gerencia de la mayora de las compaas grandes, adems de ensearles tcnicas estadsticas a miles de tcnicos. Para mostrar su aprecio los japoneses establecieron en 1951 El premio Deming, una medalla de plata que llevaba grabado el perfil de Dr. Deming, el cual se otorgaba en dos categoras, a un individuo por sus conocimientos en teora estadstica y en la otra a compaas por logros obtenidos en la aplicacin estadstica. Los japoneses estaban muy agradecidos con el Dr. Deming ya que el les brindaba su calurosa cordialidad a todos los japoneses que conoca e intercambiaba francas opiniones con todo el mundo. Su noble personalidad impresion profundamente a todos los que aprendieron de l y que llegaron a conocerlo. La sinceridad y el entusiasmo con que se dedic a sus cursos siguen vivos y vivirn para siempre en la memoria de todos.

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Para 1980 treinta aos despus de ensearles sus mtodos a los japoneses, el Dr. Deming fue descubierto en los Estados Unidos, y lo lanzaron a la fama. En 1982 public un libro para usarlo en sus cursos de calidad, productividad y posicin competitiva, un libro grueso, encuadernado en rstica publicado por el Centro de Estudios Avanzados de Ingeniera de Massachussets

2. Aportaciones de Edwards Deming

2.1 Ciclo PVHA Deming ha realizado numerosas aportaciones al management moderno. El Crculo de Deming es uno de los sistemas ms utilizados como mtodo de mejora empresarial. Conocido mayoritariamente por su traduccin al ingls, PDCA (Plan.-Do- Check-Act). Los norteamericanos estn acostumbrados a ver los proyectos laborales de una manera lineal, con un comienzo y un fin .Se cumple el trabajo; se pasa al siguiente. En cambio, la mejora continua o perpetua exige una modalidad circular. Hace aos, el Dr. Deming les presento a los japoneses el Ciclo Planifique, Haga, Verifique, Acte (PHVA); el lo denomino ciclo Shewhart por el individuo que fue pionero del control estadstico de calidad; Walter Shewhart (los japoneses lo denominaron el Ciclo Deming) La utilizacin continua del PHVA nos brinda una solucin que realmente nos permite mantener la competitividad de nuestros productos y servicios, mejorar la calidad, reduce los costos, mejora la productividad, reduce los precios, aumenta la participacin de mercado, supervivencia de la empresa, provee nuevos puestos de trabajo, aumenta la rentabilidad de la empresa.

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Planear Es establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las polticas de la organizacin. 1. Identificar servicios 2. Identificar clientes 3. Identificar requerimientos de los clientes 4. Trasladar los requerimientos del cliente a especificaciones 5. Identificar los pasos claves del proceso 6. Identificar y seleccionar los parmetros de medicin 7. Determinar la capacidad del proceso 8. Identificar con quien compararse Hacer Implementacin de los procesos. Identificar oportunidades de mejora Desarrollo del plan piloto Implementar las mejoras Verificar Realizar el seguimiento y medir los procesos y los productos contra las polticas, los objetivos y los requisitos del producto e informar sobre los resultados.

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Actuar Tomar acciones para mejorar continuamente el desarrollo de los procesos 2.2 En lo que se refiere a su Tringulo de la Calidad, se basa en que Deming, para abordar este tema, propone un tringulo de interaccin en el que deben intervenir tres componentes: El producto Las instrucciones para usarlo El cliente del producto y su forma de utilizarlo. 2.3 El Dr, Deming es autor de varios libros y unas 200 ponencias. Sus libros "Out of the crisis" (Fuera de crisis, MIT/CAES, 1986) y "The new economics" (La nueva economa, MIT/CAES, 1994) se han traducido a un gran nmero de idiomas Obra: Out of the crisis.( Fuera de crisis) Esta obra fue publicada en1986 donde se encuentran recopilado sus principales aportaciones, sus famosos e imprescindibles catorce puntos y que al ser aplicadas a cualquier empresa aseguraran su supervivencia, progreso y desarrollo. En esta obra tambin fue desarrollada las 7 enfermedades y los obstculos.

3. Los 14 puntos de Deming para lograr la Calidad Total

1.- Crear constancia de propsitos para la mejora de productos y servicios mediante la innovacin, la investigacin y la bsqueda de la mejora constante.
Se recalca un compromiso con el mejoramiento de la calidad. Para esto se debe asignar recursos para la innovacin y para el nuevo diseo de productos y servicios, tambin se tiene que proveer recursos para capacitacin, educacin e investigacin siempre con el fin de mejorar la calidad. Pero si la administracin superior carece de perspectiva a largo plazo, no asignara recursos racionalmente; por eso, se debe tener siempre en mente que la empresa perdurara en el negocio en el futuro. Ms que pensar en hacer dinero se debe pensar en lo dicho anteriormente mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovacin, la investigacin, la mejora constante y el mantenimiento. Los administradores que siguen la filosofa de Deming se ocupan de los problemas de hoy y maana. Constancia en el propsito significa: Innovacin; Investigacin e instruccin; Mejoramiento continuo del producto y del servicio; Mantenimiento de los equipos y nuevas ayudas para la produccin. Innovacin: Consiste en la introduccin de algn producto, por el solo hecho de tener algo nuevo que vender, debe tener algn beneficio. Todo plan debe responder a las siguientes preguntas satisfactoriamente: Qu materiales se requerirn? A qu costo? Cul ser

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el mtodo de produccin? Qu gente nueva deber contratarse? Qu cambios sern necesarios en el equipo? Qu nuevas habilidades se requerirn, y para cunta gente? Cmo sern entrenados en estas nuevas capacidades los empleados actuales? Cmo sern capacitados los supervisores? Cul ser el costo de produccin? Cul ser el costo de mercadeo? Cules sern el costo y el mtodo de servicio? Como sabr la compaa si el cliente esta satisfecho? Invertir recursos en investigacin y en instruccin: Con el fin de prepararse a futuro, una compaa debe invertir hoy. No puede haber innovacin sin investigacin, y no puede haber investigacin sin empleados apropiadamente instruidos. Mejoramiento continuo del producto y del servicio: Esta obligacin con el consumidor nunca termina. Se pueden obtener grandes beneficios mediante un continuo proceso de mejoramiento del diseo y del desempeo de productos ya existentes. Es posible, y realmente fcil, que una organizacin entre en decadencia si errneamente se dedica a fabricar un producto que debiera fabricar, aunque todos los elementos de la compaa se desempeen con dedicacin y empleen los mtodos estadsticos y todas las dems ayudas que puedan estimular la eficiencia. Invertir en el mantenimiento de los equipos, muebles e instalaciones, y en nuevas ayudas para la produccin tanto en la oficina como en la planta. Obviamente una compaa no puede mejorar su producto con equipos que no funcionan bien ni pueden lanzar un nuevo producto usando maquinaria obsoleta. Es necesario invertir en estas reas. 2.- Adoptar una nueva filosofa. El fundamento de la filosofa de Deming es la calidad, su importancia, como mejorarla y sus beneficios. Adoptar la nueva filosofa es sinnimo de adoptar una conciencia de calidad, es decir, no debemos cometer el error de los norteamericanos quienes toleran demasiado la mano de obra deficiente y el mal servicio a los clientes, necesitamos una nueva actitud donde los errores y el negativismo sean inaceptables. El Dr. Deming afirma: Estamos en una nueva era econmica .No podemos seguir conviviendo con los niveles comnmente aceptados de errores, defectos, material inapropiado para el trabajo, gente en el cargo que no sabe cual es su trabajo y que teme preguntar, daos por mal manejo, administradores que no comprenden su trabajo, mtodos anticuados de capacitacin para el cargo, supervisin inadecuada e ineficaz. La aceptacin de materiales defectuosos, mano de obra mediocre y servicio desatento y malhumorado como estilo de vida en los Estados Unidos es un obstculo para el mejoramiento de la calidad y productividad. Hemos aprendido a vivir en un mundo lleno de errores y productos defectuosos como si fuesen necesarios para la vida. Es hora de que adoptemos una nueva religin en los Estado Unidos

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La adopcin de una nueva filosofa implica cambiar actitudes, esto es difcil para muchos porque se resisten al cambio ya que se trata de pasar de lo conocido a lo desconocido. Los japoneses se encontraban en un estado deficiente, eran considerados como proveedores de basura, hasta hace algunos aos Hecho en Japn era sinnimo de mala calidad; pero esto cambio cuando el Dr. Deming les llevo sus ideas y tambin porque las industrias japonesas se mostraron dispuestas a escuchar y dispuestas al cambio. Un error que contradice a la actitud de Adoptar una nueva filosofa es pensar que si se pretende aumentar la productividad, la nica manera de lograrlo es aumentar la cantidad. Pero esta es una manera errnea. La nica manera de aumentar la productividad es mejorar la calidad. Si la calidad mejora la productividad aumenta, los costos unitarios se reducen y los precios bajan, y por esto la posicin en el mercado se fortalece as se podr asegurar la existencia de la empresa en el futuro, se podr ofrecer empleo y se dispondr de fondos para la innovacin, la capacitacin, la educacin y la satisfaccin de los inversionistas, los clientes quedaran satisfechos con nuestro producto y los empleados estarn orgullosos de su trabajo. Ya es tiempo de adoptar la nueva filosofa. 3.- Dejar de confiar en el control de calidad tradicional, dejar de confiar en la inspeccin masiva. La inspeccin masiva consiste en revisar los artculos sin tener en cuenta como fabricarlos mejor, como racionalizar el proceso. La inspeccin masiva nos dice indirectamente que se espera encontrar errores y defectos. "Las empresas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste sale de la lnea de produccin o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechan o se reelaboran. Una y otra prctica es innecesariamente costosa. En realidad la empresa les est pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspeccin sino de la mejora del proceso". Muchas empresas optan por inspeccionar todo lo que producen y desechar o rehacer las unidades defectuosas; aparte de ser una prdida de tiempo resulta tambin un enorme costo adicional tanto para la empresa como para el comprador. En la obra de Howard S. y Shelly J. Gitlow, Como mejorar la calidad y la productividad con el mtodo de Deming, se menciona que el costo de deshacerse de material defectuoso es asombroso, aparte del costo de producirlo (se les esta pagando a los empleados por producir artculos defectuosos), tambin hay costos para la empresa compradora. Si una pieza de insumo es defectuosa, la empresa compradora puede: devolverla al proveedor, tirarla a ala basura, rehacerla o repararla, vendrsela a otro, utilizarla de todas maneras, colocarla en el inventario o degradarla para darle otro uso. Todas estas opciones dan como resultado un aumento del costo o una reduccin de la calidad del producto final, o ambas cosas. La Calidad debe ser diseada en el producto desde el principio, no puede crearse a travs de la Inspeccin. La inspeccin provee informacin sobre la calidad del producto final, pero el costo de los defectos son pasados al consumidor aunque este solo reciba productos de primera calidad. La inspeccin hace que el trabajador desplace la responsabilidad de la Calidad al inspector. La inspeccin no detectar problemas empotrados en el sistema. El grueso de los problemas son del Sistema y este es responsabilidad de la Gerencia.

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La ausencia de inspeccin no significa ausencia de informacin. El proceso debe ser monitoreado. Los grficos de control proveen informacin en todas las etapas del proceso, de principio a fin. La inspeccin solo provee informacin al final del proceso. La inspeccin puede ser til cuando el conocimiento hace que los medios de inspeccin, los instrumentos y los inspectores, estn en control estadstico, lo cual limita el nmero de errores que pueden llegar al cliente. El Dr. Deming menciona: La inspeccin rutinaria del 100 por ciento es lo mismo que planear para los defectos, reconocer que el proceso es incapaz de fabricar el producto correctamente o que las especificaciones en si mismas no eran racionales. La inspeccin masiva es contraria a la nueva filosofa ya que adopta una perspectiva de corto plazo. Pero si adoptamos la nueva filosofa (punto 2), ya no nos centraremos en la inspeccin masiva, ya no solo detectaremos los defectos al final de la produccin sino nos preocuparemos ahora por la prevencin y el mejoramiento incesante del proceso. 4.- No basarse en los precios sino en la calidad. Los departamentos de compras suelen funcionar siguiendo el orden de buscar al proveedor de menor precio. Este punto analiza la necesidad de otorgar contratos comerciales segn el criterio de la calidad y tambin teniendo en cuenta el precio. Cuando escogemos proveedores nicamente tomando en cuenta el precio estamos equivocndonos de camino porque significara administrar para el fracaso en cambio cuando tomamos en cuenta la calidad y el precio estamos administrando para el xito. El Dr. Deming declara: El precio carece de sentido sino se mide la calidad que se esta comprando. Sin una medida adecuada de calidad, el negocio se ira para el oferente ms bajo, con el resultado inevitable de baja calidad a alto costoQuien tenga por norma hacer negocios con el proveedor que ofrece el precio mas bajo, merece ser engaado Aqu tambin se recomienda la obtencin de materiales de un solo proveedor porque si bien es difcil obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con mucho ms razn en dos proveedores distintos; pero algunas empresas se soportaron en este principio para desarrollar el concepto de "Proveedor nico", creyendo que ahora iban a tener un solo proveedor para todos sus productos. Lo que promovi el Dr. Deming fue una "fuente nica para cada producto. Los compradores buscan la mejor calidad pensando en el largo plazo con un solo proveedor par determinado articulo, pero esto debe estar acompaado por el empleo de mtodos estadsticos ya que nos permitan medir, vigilar y mejorar la calidad. Si no se piensa en la calidad de lo que se esta comprando si solo nos fijamos en el precio y si los materiales que se reciben son de mala calidad, entonces el producto final ser de mala calidad. 5.- Mejorar constantemente y por siempre el sistema de produccin y servicios. El Dr. Deming dice: Mejorar constantemente el sistema significa reducir continuamente el desperdicio y mejorar continuamente la calidad en todas las actividades:

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adquisiciones, transporte, ingienera, mtodos, mantenimiento, ubicacin de actividades, instrumentos y medidas, ventas, mtodos de distribucin, contabilidad, nomina y servicio a los clientes. La mejora no es un esfuerzo de una sola vez, mejorar el sistema constantemente exige tambin, una perspectiva de largo plazo; no obstante la empresa lograr xito si es que los administradores asumen la responsabilidad por el mejoramiento del sistema. En el caso de Norteamrica los administradores consideran que los problemas son responsabilidad de los trabajadores; es por esto que gran dificultad para alcanzar la calidad, no se dan cuenta de que los trabajadores se rigen bajo las normas del sistema y que este ultimo es responsabilidad del rea administrativa. El mejoramiento continuo del proceso da como resultado menos piezas por rehacer, y mejor calidad. Esto genera un incremento constante en la productividad, los cuales producen mayores utilidades y una mejor posicin competitiva. Es por esto que la administracin debe estar muy interesada en este quinto punto, cabe recordar que se obtendrn los resultados esperados en una empresa cuando se apliquen los 14 puntos en conjunto y no individualmente. Hay cuatro maneras de mejorar la calidad de productos y servicios: 1. Innovacin de Productos y Servicios. 2. Innovacin de los Procesos que crean los Productos y Servicios. 3. Mejoramiento de Productos y Servicios actuales. 4. Mejoramiento de los Procesos existentes. Los Grficos de Control, los Flujogramas, y el Diseo de Experimentos pueden ayudar a la Gerencia a identificar y eliminar las causas especiales y mejorar el proceso constantemente. 6.- Instituir la capacitacin Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitacin. Estn obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cmo hacerlo". Este punto nos indica que la administraron tiene la tarea de ayudar a la gente mediante la capacitacin, los empleados requieren de herramientas y conocimiento adecuados para la realizacin de su labor as se lograra que los empleados avancen y mejoren constantemente. En muchas ocasiones se le pide a un trabajador que nunca recibi una buena capacitacin, brindar asesora, es decir, que capacite a un nuevo empleado; o a veces se le pide a un trabajador de experiencia que efecte la labor de capacitacin .Esto puede englobar varios problemas por ejemplo, que no sea un buen maestro, omita algunas instrucciones ya que para el son obvias. Por esto y mas los empleados deben recibir una adecuada capacitacin, necesitan tener una idea global de lo que se esta haciendo y comprender la parte que les corresponde dentro de este proceso. Tambin es muy importante que comprendan que el mejoramiento incesante del proceso (punto 5) es una meta y que ellos con parte del esfuerzo. Por otra parte el Dr. Deming pone nfasis en que la capacitacin no debe finalizar mientras el desempeo no haya alcanzado el control estadstico y mientras haya una posibilidad de progreso. Todos los empleados tendrn que recibir alguna capacitacin

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en el significado de la variacin y esto es preciso que tenga un conocimiento rudimentario de los grficos de control. 7.- Instituir el liderazgo. Un Lder reconoce las destrezas, los talentos y las habilidades de los que trabajan con l. No es un juez. Debe saber cuando alguien est fuera del sistema y tomar la accin adecuada. Saber quien necesita ayuda y proveerla. Mover la gente a posiciones donde puedan contribuir y asegurarse que son entrenados correctamente. Un Lder sabe como mejorar el Sistema en el cual l y su gente trabajan, no amenaza ni implora. Trata de crear en todo el mundo inters y reto en el trabajo, y alegra para realizarlo. Un lder ensea con paciencia. Un gerente sin paciencia no es un lder. Este punto se enfoca en la tarea del supervisor, la cual consiste en verificar el mejoramiento incesante. "La tarea del supervisor no es decirle a la gente qu hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por mtodos objetivos quin necesita ayuda individual". Esta actitud caracteriza a un lder. La funcin del supervisor es promover el crecimiento y desarrollo de los empleados por medio de una relacin duradera y de confianza, esto genera un clima positivo ya que los supervisores no estn asechando a los trabajadores ni culpndolos por los defectos del sistema. A medida que los trabajadores se sienten mejor en su puesto, se sienten a gusto, desempean mejor su trabajo y la calidad aumenta. La tarea del gerente es guiar, ayudarles a los empleados a realizar mejor su trabajo. Al contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad de su xito o fracaso. La mayor parte de las personas que no realizan bien su trabajo no son holgazanes que fingen estar enfermos para no trabajar, sino que simplemente han sido mal ubicadas. Si alguien tiene una incapacidad o no puede realizar un trabajo, el gerente tiene la obligacin de encontrar un lugar para esa persona. 8.- Eliminar el temor e inculcar seguridad en la gente. El temor emana de una sensacin de impotencia ante alguien o algo que ejerce control sobre aspectos importantes de nuestra vida, puede ser por medio de un administrador o por medio de la organizacin. El temor puede causar trastornos fsicos y fisiolgicos como erupciones de la piel, aceleracin de la frecuencia cardiaca, aumento de la presin sangunea, etc. Muchos administradores utilizan su poder de intimidar en vez de esforzarse por eliminar el temor en la organizacin, piensan que la mejor manera de lograr que los dems hagan bien su trabajo es aplicar el poder coercitivo, por esto, los trabajadores deducen que si no cumplen con lo asignado se les sancionara. Esto a su vez entorpece su desempeo y es contraproducente tanto para el empleado como para la organizacin. El hecho de tener poder sobre alguien no significa que el subalterno deba temerle al jefe. Algunos elementos que pueden acentuar el temor son: la posibilidad de perder el empleo, posibilidad de sufrir dao fsico, fracasos en la contratacin y la capacitacin, desconocimiento de la tarea que tiene que realizar, etc. El temor en el sistema no solo se limita a los trabajadores de lnea. Los supervisadotes y los administradores tambin poseen sus propios temores. Por ejemplo temor a perder la posicin debido a la reorganizacin, a las decisiones erradas. Los proveedores tambin

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pueden sufrir temores, el temer a la cancelacin de pedidos, temor a captar precios inferiores y perder clientes, etc. Los clientes temen que el proveedor se aproveche de ellos en el precio o en la calidad, temen no tener medios para solucionar problemas y perder sus recursos. "Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, an cuando no comprendan cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o mal. Seguirn haciendo las cosas mal o sencillamente no las harn. Las prdidas econmicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y ms productividad es necesario que la gente se sienta segura". La administracin tiene la obligacin moral de velar por la salud fsica y emocional de sus empleados, la gente necesita trabajar en un ambiente estable y seguro, que ofrezca apoyo no amenazas. El administrador debe proyectar una imagen de trabajo en equipo, inters y apoyo, y aun as conservar su posicin de jefe. Los trabajadores no debern tener miedo de informar sobre un equipo daado, de pedir instrucciones o de llamar la atencin sobre las condiciones que son perjudiciales para la calidad. Se ha demostrado que es ms eficiente recompensar a la gente por un buen trabajo que sancionarla o amenazarla con la sancin esto nos servir para garantizar la calidad y ms productividad. 9.- Eliminar las barreras que impiden el trabajo en equipo. "Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre s o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor todava, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro." Las organizaciones no se crean con barreras. Una entidad nueva comienza con un espritu de equipo, unidad y cooperacin; sin embargo, estas actitudes se desvanecen pronto a medida que surgen problemas de comunicacin, competencia y temor. Las barreras impiden la buena marcha de un proceso, y todos en el proceso se ven perjudicados. Cuando existen barrearas en el sistema, hay ms piezas por rehacer y los costos aumentan mientras que la calidad y la satisfaccin de la clientela decaen. Deming afirma: Los empleados de investigacin, diseo, compra de materiales, ventas, recibo de materiales, tienen que enterarse de los problemas que surgen con diferentes materiales y especificaciones en las etapas de produccin y ensamble. De lo contrario, habr perdidas en la produccin por la necesidad de repetir piezas al intentas utilizar materiales inapropiados. De lo anterior si analizamos con detenimiento la lnea que dice tienen que enterarse de los problemas que surgen apreciamos que se recalca la importancia de la comunicacin, y si esta no se realiza de manera correcta se convierte en una barrera que impedir el trabajo en equipo, la transmisin de mensajes importantes entre las diferentes reas, etc. Las barreras se pueden presentar dentro de la estructura organizacional, entre los niveles jerrquicos, tambin entre la empresa y otros elementos del proceso ampliado. La estructura organizacional interna da origen a barreras entre departamentos y barreras entre reas del departamento. La competencia, los rencores personales, las diferentes

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maneras de mirar un problema y las diferentes prioridades constituyen barreras frecuente que obstaculizan la comunicaron entre los departamentos y entre las reas de estos. En algunas organizaciones las barrearas entre los departamentos llegan a ser tan grandes que a las personas nuevas que se vinculan al sistema se les advierte inmediatamente con quienes pueden comunicarse y a quienes deben evitar. Las barreras entre departamentos pueden convertirse en luchas muy intensas basadas en percepciones o rencores de larga data. Tambin existen barreas entre reas de una mismo departamento, ya se trate de divisiones o incluso de distintos turnos. Dentro de la organizacin tambin hay barreras entre los diferentes niveles jerrquicos. Es frecuente la mala comunicacin entre empleados u supervisores, entre supervisores y administradores de nivel medio y entre la administracin media y la inferior. La interaccin de la organizacin con los dems elementos del proceso ampliado tambin origina barrearas .Hay barreras entre la empresa y sus proveedores, entra la empresa y sus clientes, entre el sindicato y la administracin, y entre la empresa y la colectividad, incluidos los jubilados de la empresa. Estas barreras pueden tener grandes repercusiones sobre la entidad. Por ejemplo las barreras entre la empresa y el cliente pude llevar a que este se abstenga de brindar su aporte al desarrollo y a la renovacin del producto .Esto puede significar un desastre, pues los productos se disearan sin tener en cuenta las necesidades de la clientela. Si una organizacin pretende adoptar la nueva filosofa de mejoramiento de la calidad en el proceso, deber hacer lo posible para que sus reas trabajen como un todo integrado para lograr esto debern cambiar las siguientes actitudes: No identificarse con las metas departamentales sino con las metas de la organizacin No ver a la organizacin como una entidad aislada Trabajo en equipo en vez e trabajo individualizado 10.- Eliminar los lemas, exhortaciones (slogans) y las metas a los trabajadores. La determinacin de metas, lemas, los carteles se ha extendido tanto que ya la aceptamos como una manera positiva de motivar a los empleados y de mejorar el despeo. En realidad el efecto es todo lo contrario. El Dr. Deming dice: Las metas son necesarias para usted y para m, pero las metas que se fijan para los dems, sin ofrecer una gua que lleve a la meta, son contraproducentes. Generan frustracin y resentimiento. El mensaje que llevan a todos es que la administracin esta descargando sus responsabilidades sobre la fuerza laboral. Las metas no tienen nada de malo, lo malo es que la gente no sabe como alcanzarlas, para esto es necesario que haya cambios en el sistema. Mientras el proceso se mantenga estable, se seguir produciendo la misma cantidad de piezas defectuosas. Un ejemplo puede ser cuando algunas empresas instituyen das de cero defectos.Se rene a los empleados y proveedores y se les dice que a partir del primer da del ao la empresa dejara de aceptar piezas defectuosas. La idea es muy buena pero resultar una farsa total si la administracin no suministra los mtodos y los medios para lograrlo. Otros ejemplos de metas, lemas, carteles y metas son: Hacerlo bien la primera vez

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Nuestro trabajo es la calidad La seguridad es nuestra tarea numero uno Sea cuidadoso

Un error frecuente que cometen las empresas es que una vez alcanzada la meta , lo usual es elevarla ,por esto, los trabajadores concluyen que la administracin no aprecia el trabajo de ellos y que nunca estar satisfecha. Siempre que los empleados trabajen mas y produzcan mas, sin nuevas herramientas ni mtodos. En caso extremo, los trabajadores pueden verse obligados a mentir o hacer trampa para cumplir con la meta trazada. Si la administracin desea fijar carteles o reemplazar los antiguos por nuevos, deber colocar grficos de control, explicaciones de cmo hace un trabajo o informes sobre el avance de la administracin hacia el mejoramiento incesante. Tales carteles elevarn la moral de los trabajadores. Las metas que se establezcan deben contener el propsito de la empresa pero estas deben ser realistas. Las metas de la empresa deben constituir una gua firme e inquebrantable en su misin en el futuro. Cuando los trabajadores comprendan estas metas y creas en ellas, respondern con dedicacin, confianza, entrega y cooperacin para dar comienzo a una nueva era de mayor calidad. 11.-Eliminar el concepto de cuota numrica (no la calidad sino la cantidad) "Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos. Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa". Estndares de trabajo, cantidad de trabajo medio por jornada, trabajo por nmero de piezas son nombres similares al concepto de cuotas numricas. Un estndar de trabajo es un nivel de rendimiento especificado por alguien deferente del trabajador que realmente efecta la tarea. El Dr. Deming dice: La perdida sufrida por la industria norteamericana por concepto de estndares de trabajo, las cuotas y el trabajo por nmero de piezas debe ser inmensa. Los estndares de trabajo y las cuotas toman en cuenta nicamente la calidad y no la cantidad, por lo cual son totalmente contrarias a la nueva filosofa. Para el Dr. Deming, los estndares de trabajo son un fortn en contra del mejoramiento de la calidad y de la productividad. Al establecer estndares de trabajo y cuotas, la administracin demuestra su perspectiva de corto plazo, puesto que los estndares y las cuotas se establecen en determinado momento, y a menudo no tienen en cuenta los cambios en el proceso con el paso del tiempo. La presin sobre los trabajadores para que una cuota excesivamente alta se ilustra en la siguiente afirmacin:

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El trabajo consiste en fabricar 155 piezas no puedo ni acercarme a esta cifra y todos tenemos el mismo problema sin hacer un buen numero de artculos defectuosos. Aqu se aprecia como los empleados quieren producir bienes de calidad, pero se ven obstaculizados por un sistema que favorece la fabricacin de artculos defectuosos. Este trabajo por cuotas numricas es una forma cruel de administrar .Los trabajadores no reciben ninguna ayuda para producir por encima del estndar o para aumentar su rendimiento; por lo tanto no hay manera de aumentar su remuneracin. Cuando su produccin aumenta, el nivel de cuota tambin sube. En esencia, el trabajador es un esclavo y jams sale ganando. Los estndares de trabajo y as cuotas pueden tener efectos muy perjudiciales sobre la empresa, la administracin, los empleados y desde luego, los clientes. En un sistema de cuotas se culpa a los trabajadores por problemas del sistema que ellos no pueden controlar; no obstante, se espero que el trabajador produzca una cantidad especfica, que lleve la carga de los problemas del sistema y que adems mantenga una actitud positiva .En algunas empresas la situacin es todava peor. A los trabajadores se les reduce el pago por causa de las piezas defectuosas que son culpa del sistema. Esto es injusto, cruel y produce desanimo total entre los trabajadores. Tambin es posible que los trabajadores se desempeen por debajo del estndar deliberadamente porque saben que cuando lo cumplan, la administracin lo elevara hasta un nivel quizs imposible de alcanzar. Adems saben que el sistema es muy variable y que el cumplimiento de su cuotas dependen factores tales como el funcionamiento de las maquina en determinado da. Es preciso eliminar los estndares de trabajo y las cuotas porque son totalmente contrarios a la nueva filosofa del mejoramiento incesante de la calidad. Esos parmetros destruyen el estado de nimo, la motivacin y el orgullo del trabajador por su labor, y son un mediocre sustituto de la responsabilidad que la administracin debe asumir en relacin con el sistema. 12.- Remover las barreras que impiden el orgullo por un trabajo bien hecho. "La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso remover esas barreras" Los equipos, los materiales, las herramientas, los mtodos y las tcnicas defectuosas le impiden al trabajador hacer bien su labor y sentir satisfaccin por su desempeo. Esto se explica por que los trabajadores ahora no buscan solamente una buena remuneracin, sin tambin buscan sentirse bien con la labor que realizan, busca sentir que pueden hacer artculos buenos que les permitan sentirse orgullosos de la capacidad que tienen para realizar su tarea. Por ejemplo, la revista INC en su nmero de julio de 1985 narro la historia de Francis Skip Carroll, de 39 aos, quien renuncio a su empleo una empresa de mensajera para convertirse en repartidor de correos de la Federal Express. Dijo: En el otro empleo haba llegado a un punto en que el dinero no bastaba para justificar permanecer all. No solamente no haba futuro, sino que tampoco haba orgullo .No haba la emocin de hacer algo que uno nunca haba hecho antes, de superar lo bajos

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que ocurren todos los das. Desde que legue a la Federal Express , no he tenido la menor duda de que fue un paso correcto. Es un trabajo muy importante Ni los beneficios laborales ni el sueldo constituyen el incentivo, sino la responsabilidad. A uno le dan una tarea por cumplir, y cuando un sale del edificio no lo estn vigilando. No hay nadie all que diga: Ande mas rpido .Haga esto haga aquello. La recompensa esta en todos los elogios que le dan a uno. La perdida del orgullo no se limita a los empleados por horas .Los empleados administrativos, los oficinistas y los trabajadores por horas han logrado en los ltimos 15 aos un decaimiento en su lealtad y en su buen concepto de la empresa. Por ejemplo, el ejecutivo de una importante compaa norteamericana declaro: Por esta empresa yo habra caminado sobre ascuas .Hoy dice Ya no importa. Es casi como si mi jefe fuese una maquina.Su empresa fue absorbida por otra hace ocho aos y con ello decayeron su lealtad y su devocin. Actualmente muchos empleados consideran que ser leales a una empresa es un error y que deben dedicar su energa exclusivamente a su familia a su comunidad y a los intereses personales. La perdida del orgullo y de la lealtad es un impedimento para alcanzar una ventaja competitiva. El orgullo y la lealtad incitan a desempearse mejor y a crear mejor calidad en aras de la autoestima, as como por la empresa y en ltima instancia por el cliente .A las personas les complace sentir orgullo por su labor, mas por culpa de la mala administracin pocos pueden sentirlo. El Dr. Deming considera que a los trabajadores se les despoja de sus derechos en un sistema que abusa, subutiliza y utiliza mal las capacidades y los conocimientos de ellos. Las organizaciones se han equivocado gravemente en el trato que les dan sus empleados. Los trabajadores y los administradores son considerados como objetos y como tales se les trata. No se les presta la debida atencin a las personas y a sus problemas; la administracin no quiere ocuparse de estas cosas. Por consiguiente, los empleados se marginan en vez de sentirse participes y de saber que se les aprovecha en todo su potencial. Hay varios factores que contribuyen a la prdida del orgullo por la labor por ejemplo, si los empleados no entienden la misin de la empresa ni lo que se espera de ellos a fin de cumplir esta misin, entonces se sentirn confundidos e incapaces de identificarse con la organizacin. Esto ocasiona la prdida del orgullo y hace que los empleados acten como autmatas incapaces de pensar o utilizar sus conocimientos y capacidades. Cuando se les culpa por causa del sistema tambin pierden su orgullo, un ejemplo sera calificar el desempeo de un empleado inferior al promedio cuando en realidad la falta esta en ele sistema, es algo terriblemente injusto que genera disgusto, deslealtad y prdida de orgullo.

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La capacitacin y la supervisin inadecuadas constituyen para el empleado una clara indicacin de que la administracin realmente no le interesa como se haga el trabajo, e inhibe el orgullo por la labor al crear temor a la incompetencia. Los supervisores que tratan a los empleados como nios necesitados de disciplina y no como miembros de un equipo que necesitan entrenamiento son responsables de la prdida de orgullo, as como aquellos que suministran especificaciones y descripciones intiles de los cargos. La supervisin mediante cuotas disminuye el orgullo por la labor (nombrado en el punto anterior), pues el trabajador generalmente se ve obligado a producir artculos defectuosos a fin de cumplir las cuotas. La administracin debe darles a los empleados materiales sin defectos, debe utilizar mtodos estadsticos para analizar las causas de variacin y corregirlas, y debe suministrar supervisin y capacitacin apropiadas para hacerlo. Administrar para el xito implica una manera positiva de afrontar y resolver los problemas, as como comunicacin departamental e interdepartamental y eliminacin del temor; y todo ello contribuye a generar el orgullo por el trabajo. Una de las primeras cosas que se sugiere que debe hacer el asesor es reunirse a los trabajadores por hora, preguntarles que barreras les impiden sentir orgullo por su labor y grabar una videocinta de su conversacin para mostrrsela ms tarde a la administracin. Cuando el asesor les muestre la cinta alas administracin, la mayora de los administradores quedarn atnitos, algunos casi al borde de la parlisis. Se sentirn abrumados por los problemas que existen porque ellos se distanciaron de sus empleados y se aislaron de sus verdaderas responsabilidades. El Dr. Deming dice: Desde el momento en que la administracin ve las cintas o escucha las grabaciones de las reuniones con los trabajadores y toma consciencia del problema, la mayora de las empresas necesitarn de tres a cinco aos, an cuando la administracin se sienta sacudida y decidida. Algunas empresas necesitarn 10 aos 13.- instituir un programa vigoroso de educacin y recapacitacin. La educacin y la recapacitacin sern necesarias para ensearles alas personas sus nuevos trabajos y sus nuevas responsabilidades, preparar empleados para los cargos del maana y evitar el desanimo. El Dr. Deming dice: El mejoramiento de la productividad significa que para algunas lneas de trabajo se necesitarn menos empleados. Pero al mismo tiempo, se necesitaran ms personas en otras lneas. La educacin y la capacitacin prepararn alas personas para los nuevos cargos y para las nueva responsabilidades. Ser necesario instituir la recapacitacin para el cargo a fin de preparar a los empleados para las nuevas oportunidades de trabajo que surgirn. La recapacitacin incluye

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ensearles a los empleados nuevas destrezas a fin de que se mantengan al da con los avances tecnolgicos. La educacin y la recapacitacin pueden evitar el desanimo de los empleados porque se les ofrece informacin nueva y se les brinda un foro donde pueden ventilar los problemas. Esto es muy valioso, pues estimula el inters por el trabajo y la participacin en la solucin de problemas. El primer tipo de capacitacin que se instituir es la instruccin en la nueva filosofa tal como se relaciona con la misin y las metas de la empresa. Al comienzo, participaran los administradores de nivel superior e intermedio; posteriormente participaran todos los de la empresa. Despus necesita la educacin en las tcnicas estadsticas bsicas. El Dr. Deming dice: Se requiere educacin en tcnicas estadsticas sencillas, pero valiosas para todas las personas de administracin, par todos los ingenieros y cientficos, inspectores, jefes de control de calidad, jefes de las organizaciones de servicio de la entidad, tales como contabilidad, nmina, compras seguridad, departamento legal, servicio a los consumidores, investigacin de consumidores. Los ingenieros y los cientficos deben conoces los rudimentos del diseo experimental como base, bastaran cinco das (de capacitacin estadstica para las anteriores personas) bajo la gua de un instructores competente La educacin y la recapacitacin dependen de gran medida de la perspectiva a largo plazo. Estas solamente se pondrn en prctica si la administracin modifica su perspectiva y toma mayor consciencia de los aportes de los empleados a la supervivencia de la entidad a largo plazo. A medida que los trabajadores adquieran nuevas destrezas, pueden trasladarse dentro de la organizacin a fin de atender necesidades y exigencias cambiantes de la misma. La recapacitacin mantendr a los empleados actualizados en los ltimos avances y esto asegurara la longevidad de la empresa. La educacin en los mtodos estadsticos les permitir tanto a los administradores como a los trabajadores comunicarse mediante grficos de control, los cuales fortalecen el compromiso de la gente con la perspectiva a largo plazo. 14.- Tomar medidas para llevar a cabo la transformacin. Para llevar cabo la misin de lograr la calidad se necesitara un grupo especial de la alta administracin como un plan de accin. Muchas veces los administradores del nivel intermedio son quienes se enteran de lo importante que es alcanzar la calidad y los administradores del nivel superior ignoran esto. Piensan que ya saben todo lo que necesitan saber. Se aferran a la idea de que los que saben, saben. Por esto los administradores del nivel intermedio tienen que persuadir a la administracin superior para que se comprometa con la filosofa; de lo contrario no habr esperanza de cambio. El proceso puede ser difcil y doloroso. El Dr. Deming dice:

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La administracin superior debe sentir dolor e insatisfaccin por el desempeo en el pasado y debe tener el valor para cambiar. Necesita salirse de la lnea hasta el punto de sufrir el exilio entre sus colegas. Requiere un deseo ardiente de transformar su propio estilo administrativo. Los presidentes de la empresa tienen que asumir la responsabilidad por los problemas existentes en la organizacin y comprender que en sus manos est el dar comienzo a la transformacin organizacional necesaria para ayudarles a todos: a los administradores, los trabajadores, los clientes, los proveedores, la colectividad, etc. No todos los presidentes de empresas sern capaces de poner la filosofa en prctica, aunque la acepten y deseen transformar la organizacin. Algunos carecen de la sensibilidad, la profundidad, la inteligencia, la fuerza de conviccin o la habilidad para poner en prctica los catorce puntos.

4. Las 7 Enfermedades mortales de la gerencia

Adems de los 14 principios el Dr. Deming nos leg una serie de enfermedades de la gerencia y unos obstculos para el crecimiento de las empresas: 1.- Falta de constancia en el propsito: La Gerencia cambia de direccin constantemente: hoy es ISO 9000, ayer Reingeniera, antes Calidad Total. Se pasa de una metodologa a otra, se mandan seales encontradas al personal. Se abandonan proyectos, por estar con el "sabor del mes", pero no se nota la constancia en el propsito de mejorar constantemente los procesos y los productos. No se nota el compromiso. En una empresa que estaba en el proceso de Calidad Total, nos preguntaba el mismo Gerente, que como nos iba con la implementacin, la respuesta fue: "psimo, si usted es el que pregunta". De suerte hoy da la misma ISO obliga que desde la poltica de calidad se establezca la mejora continua y de resalta la importancia del involucramiento de la Gerencia. Tuvo que hacerse obligatorio para que se entendiera su importancia. 2.- nfasis en las utilidades a corto plazo: Es difcil para una gerencia, que pasa todos los das revisando las cifras del mes, tratando de adivinar el porqu de las prdidas obtenidas, lograr la transformacin; est tan preocupado por el hoy, que difcilmente puede ver el maana y menos pasado maana. Recordamos una experiencia triste cuando un gerente quera comprar una materia prima de dudosa procedencia pero a un bajsimo costo. Las utilidades del perodo dependan de esa compra, y de las utilidades la renovacin de su contrato. En este tipo de empresas, no cambia la empresa, se cambia al gerente. Pero que sucede cuando es el dueo?. Las empresas se venden, se fusionan, desaparecen. 3.- Evaluacin del desempeo, clasificacin segn el mrito: La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior de los malos resultados, hace que se entronice la evaluacin del desempeo, para poder identificar al culpable. Se ha olvidado lo que deca Ishikawa, que el 85% de los problemas son responsabilidad de la

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Gerencia. Utilizar las evaluaciones para escatimar unos centavos al aumento de los empleados, no es bien visto, cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden lograr los resultados, lo que sucede cuando una gerencia est desconectada de los procesos. Hemos experimentado que algunas empresas han convertido la excelente herramienta estratgica del Balanced Score Card, en una pobre herramienta para evaluar el desempeo, eso es no querer ver en donde est el mal. Algn esfuerzo se est haciendo por cambiar el enfoque con la famosa "Evaluacin 360 aunque debemos recomendar el ltimo captulo del libro de Mary Walton, "Como prescindir de las evaluaciones del Desempeo con el mtodo Deming". 4.- Movilidad de la Gerencia: El nfasis en las utilidades del corto plazo y en administrar con base a las cifras visibles, hace que el gerente se est moviendo de una empresa a otra. Es mejor cambiar de barco mientras haya utilidades, nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa que cerr. Otros buscan una posicin mejor en una nueva compaa. Los gerentes que conocamos hace 2 o 3 aos ya no estn, vienen nuevos lderes con nuevas ideas, se abandona la constancia en el propsito de mejora continuamente productos y servicios. 5.- Manejar una compaa basndose nicamente en las cifras visibles: Lo que el Dr. Deming nos dijo ,hace ms de 30 aos hoy nos lo repiten Prahalad, Kaplan y muchos otros autores, las cifras visibles que nos muestra la contabilida financiera no reflejan lo que vale una empresa. No se contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del producto, la participacin del mercado, el conocimiento de los empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy se conoce como los activos intangibles. Cuando un gerente administra tan solo con las cifras visibles, muy pronto se queda sin cifras, ni empresa que administrar. 6.- Costos mdicos excesivos: Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la seguridad social los empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro, cambiaron el concepto a mdico de empresa, para evitar que stos salieran de las instalaciones. En los anuncios sobre reclutamiento de personal, se presenta como un beneficio. Las ausencias y las incapacidades son muestra de algo ms que vagabundera del trabajador, es que hay empresas en donde trabajar es un fastidio, pues no se valora el recurso humano. El trabajador debe soportar llamadas de atencin por procesos mal diseados, por ausencia de liderazgo, falta de motivacin, por falta de planificacin, por falta de visin de sus jefes, por la falta de capacidad de hacer de la empresa el mejor lugar para trabajar. El Dr. Deming deca que esto solo era para la industria estadounidense pero tambin es una realidad en nuestras empresas latinoamericanas. 7.- Costos excesivos de garanta: Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles, las primeras probablemente se conviertan en reclamos que deben ser atendidos y en muchos de ellos hacer honor a la garanta. Pero cuidado con aquellos clientes que no se quejan, pero dejan de comprar. "Esto es lo que mejor podemos hacer y punto, lo toma o lo deja". Con esta calidad queremos

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soportar la avalancha de productos externos y competir en mercados internacionales, inclusive estamos dispuestos a firmar tratados de libre comercio. La competitividad no est en leyes, infraestructura, reconversin industrial, reciprocidad, financiamiento, est en la calidad de los productos y servicios que se ofrecen. Si entendiramos el concepto de la "reaccin en cadena" otro legado del Dr. Deming, todo sera distinto.

5. Los obstculos
El doctor Deming dice: Difieren de los puntos y de las enfermedades en que son un poco ms fciles de remediar. Entre ellos se encuentran los siguientes: Esperar resultados instantneos, la idea de que la mejora de la calidad y la productividad se logra sbitamente por una afirmacin de fe. Suponer que la solucin de problemas, la automatizacin, los aparatos y las maquinas nuevas van a transformar la industria. La bsqueda de ejemplos que las empresas emprenden para encontrar una formula ya establecida la cual puede ceirse, cuando lo debido es trazar su propio derrotero hacia la calidad. Nuestros problemas son diferentes, el pretexto que invocan los administradores para soslayar los problemas de calidad. Nuestro departamento d control d calidad se encarga de todos nuestros problemas de calidad, otra excusa que los administradores aducen para no responsabilizarse. Nosotros ya instalamos el control de calidad, otra evasiva de la alta administracin. La suposicin de que lo nico necesario es cumplir las especificaciones. No solo es posible que los productos cumplan las especificaciones pero varen ampliamente en su calidad, sino que, adems, (las suposicin de que todo esta bien dentro de las especificaciones y de que fuera de ellas todo esta mal, no corresponde al mundo real.

Bibliografa
Libros: o GITLOW, Howards S. y Shelly J. Cmo mejorar la calidad y productividad con el mtodo Deming. Editorial Norma. Colombia. 1993. 280pp. o PETERS, Thomas J. y WATERMAN, Roberth H. En busca de la excelencia. Editorial Norma. Colombia. 1993. 340pp 34

o Grupo Norma. Qu es el control total de calidad? La modalidad japonesa. Editorial Norma. 1994. 211pp. o ESPINOZA H., Nemesio. Antologa de la Administracin. Editorial San Marcos. Lima o WALTON, Mary. El mtodo de Deming en la prctica: 6 compaas de xito usan los principios de control total de calidad del mundialmente famoso W. E. Deming .Editorial Norma. Bogot. 2004. 382 pp. Pginas Web: o http://apuntesingenierialegal.blogspot.com/2007/12/tom-peters.html o http://www.resumido.com/es/detalle.php/162 o http://es.hsmglobal.com/notas/34039-como-vender-los-consejos-tom-peters o http://html.rincondelvago.com/william-edwards-deming.html o www.tuveras.com/calidad/generalidades/generalidades.html

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