Introdução geral As actividades de planeamento e controlo de produção podem ser implementadas e operacionalizadas de forma coordenada através do auxílio de diversas

ferramentas. E de entre as várias ferramentas destacamos o MRP (Material Requirements Planning) Planeamento das Necessidades de Materiais – que é um sistema que se constitui com o propósito de se executar de forma computarizada as necessidades de materiais permitindo com isso determinar de forma rápida e clara as prioridades das ordens de compra e fabricação. Devido ao actual mundo competitivo, os gestores cobiçam sistemas mais eficientes de gestão, que guiam as organizações para atender a procura dos vários produtos. Dos procedimentos estratégicos e administrativos existentes, os mais adoptados actualmente são aqueles que buscam a redução dos custos de stocks e o cumprimento de prazos. A identificação do processo como maneira de realizar o trabalho é importante para definir a forma básica de organização das pessoas e dos demais recursos da empresa. Além disso, muitos processos nas empresas são repetitivos e envolvem a maioria das pessoas da organização. Esse novo ambiente de forte competitividade gera para as organizações acções de factores sistêmaticos fora de seu controle. Tais fatores podem ser geridos pela própria empresa, obrigando-a a mudar a maneira de como gerir as operações, visando evitar que o uso de informações imprecisas e dados incorretos possam prejudicar a empresa na sua produtividade. Dessa forma, o objectivo do presente trabalho constituiu em demonstrar a importacia e o impacto do MRP no cumprimento de prazos e na redução de stocks. Problema Os métodos de gestão dos recursos de produção, são vistos actualmente como factores importantes para o sucesso de muitas empresas. Neste sentido as empresas vêem-se na obrigação de aplicar estes métodos com vista ao alcance cada vez mais eficaz dos objectivos pré escritos, tendo em atenção a satisfação dos seus clientes. Qual será a importância da utilização destes métodos nas empresas? Em resposta a esta questão e com vista a dar uma solução a este problema foi feita uma pesquisa bibliográfica da qual resultou este trabalho que estrutura-se da seguinte forma.

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Estrutura do trabalho Este trabalho encontra-se dividido em 3 capítulos, sendo que o primeiro relata aspectos históricos e introdutórios relacionados ao MRP, os sistemas de entradas e de saídas do MRP bem como os elementos que o compõem. No segundo capítulo fez-se uma abordagem profunda dando sentido a lógica do sistema em causa, fez-se apresentação do mecanismo de cálculo das necessidades, demonstrando a principal importância deste sistema, é também feita referência ao modelo MRPII fruto da evolução do MRP bem como uma descrição resumida do CRP. No terceiro capítulo é apresentado um estudo de caso numa empresa que actua no mercado huilano desde os finais do século passado, aonde é feita uma breve descrição da empresa e apresentado o sistema de produção por ela adoptado. Este facto permitiu proceder a uma análise comparativa o que deu mais consistência ao que pretendemos aqui demonstrar.

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Capitulo I - MRP 1.1 – Introdução específica Neste capítulo pretende-se fazer uma análise sucinta dos componentes de um sistema MRP que vão desde aspectos básicos a aspectos que permitam superar falhas na produção por mas complexo que seja o sistema produtivo, pelo que, estrutura-se da seguinte forma: no ponto 1.2 resumiremos o historial do MRP, destacando acontecimentos que estão na base do surgimento desta ferramenta; no ponto 1.3 destacaremos os componentes de um sistema MRP, para melhor compreensão e posterior enquadramento em um sistema de gestão de produção; no ponto 1.4 faremos uma abordagem do sistema de previsão de falhas produtivas.

1.2 Breve Historial
Durante o fim da segunda guerra mundial e meados de 1950, várias indústrias produtivas desenvolviam planos de produção baseados apenas na carteira de pedidos firmes dos clientes. Neste período a economia americana explodia devido a escassez originada pela segunda guerra mundial que provocou uma grande quantidade de pedidos pendentes, que podiam variar entre 12 a 18 meses. Isso fez com que as indústrias trabalhassem com base em trimestres seguindo uma técnica chamada ‟ Sistema de Solicitação Trimestral”. Os pedidos pendentes serviam de previsão da procura que, por serem muitos, não necessitavam de ser previstos mas apenas estudados numa base trimestral e serem colocados na produção. No fim da década de 50 e inicio de 60, esta situação chega ao fim e a previsão da procura torna-se cada vez mais importante, visto que os pedidos não eram devidamente atendidos, e as empresas viram nisto a necessidade de antecipar a futura procura, ou seja, as empresas começaram a produzir para criar stocks. Foi a partir desse momento que se multiplicaram os stocks; começaram-se a tornar cada vez mais volumosos, quer em tipo, quer em quantidade. Havia stocks de matéria-prima, de componentes, de material em processo e de produtos acabados em quantidades que nunca tinham existido antes nem mesmo imaginadas Jurandir (2007, pag. 20). Ainda segundo Jurandir (2007, pag. 20) o novo contexto empresarial exigia que se utilizassem novas técnicas de administração, mais amadurecidas e mais ajustadas á nova realidade de um ambiente produtivo muito mais complexo do que outrora. Estes desafios foram analisados e trabalhados, ao longo do último século, resultando no contexto industrial que se vive na actualidade.
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a importância de um simples parafuso passa a ser a mesma de qualquer componente complexo e caro. Isto gera custos (custos de stocks e custos de mão de obra) que podem ser bastante expressivos. Durante a década de 60. Produtos que não podem ser vendidos por não estarem completos têm que ser mantidos em stocks até que a situação seja corrigida. A importância da administração de materiais foi logo percebida quando as linhas de montagem deixavam de produzir por falta de alguma matéria-prima ou componente. retrata três elementos básicos que encara como necessários para um sistema de controlo da produção: • Previsão da procura.Vários foram os eventos que contribuíram para a modernização na área industrial. os componentes em falta.. • Ordens de produção ou orçamento inicial. Magee (1958. É a distribuição dos recursos pelo espaço disponível. expressa em unidades de capacidade de produção. materiais e informação através do sistema de operações. 4 . motivo pelo qual o planeamento de materiais deve ser feito de forma criteriosa. era frequente vários meses de pedidos. Inicialmente foram introduzidos conceitos como a divisão do trabalho e o estudo de tempos e movimentos. etc. Trata-se portanto da configuração espacial dando particular atenção ao fluxo de pessoas. qualidade e estudos de layout1. PERT (Program Evolution and Review Technique – Programa de Evolução e Técnica de Revisão). e por vezes. se comparados ao custo das peças em falta. posteriormente. pag. quando ocorrem falhas na procura. PLC (Programmable logic Controller – Controlador Lógico Programável). Web). que significa ocupação do espaço. Nos finais de 1950 surgiram muitas técnicas como o CPM (Corporate Performance Management – Gestão de Performance Corporativa). com o aparecimento do computador foi aberta uma nova etapa do desenvolvimento desta matéria. uma enorme quantidade de pedidos pendentes. para se incluir. que foram seguidos de avanços de padronização. Um dos desafios mais marcantes no cenário industrial dizia respeito a administração de materiais. originando excessos ou falta dos mesmos. O aumento da procura lançava. estes que 1 Layout é um vocábulo de origem anglo-saxónica muito popular na indústria e nos serviços. Nestes momentos. A falta de qualquer componente pode interromper a produção causando consideráveis prejuízos ou exigir que seja feito trabalho adicional fora da linha. • Metodologia de controlo para decisão da velocidade de reposição dos stocks nos níveis orçamentados.

regionais e até nacionais nos Estados Unidos. é que se atingiu o estado da arte necessário para a criação de uma ferramenta de gestão eficiente. até ao surgimento do MRPII (Manufacturing Resource Planning – Planeamento dos Recursos de Produção) actualmente conhecido como ERP (Enterprise Resource Planning) tendo dentro de si os respectivos módulos MRP (Material Requirements Planning -Planeamento das Necessidades de Materiais) e CRP (Capacity Requirements Planning – Planeamento das Necessidades de Capacidade). Joseph A.  Alcançar o cumprimento do máximo de pedidos dos clientes honrando os compromissos. O mesmo foi discutido em corporações locais. G.) que ficou conhecido pelas iniciais MRP (de Material Requirements Planning). Gedye. expressa em unidades de produção foram ferramentas bastantes úteis. R. Case.  Conservar o trabalho em processos e os stocks de produtos acabados de forma consistente com o objectivo dos dois itens anteriores Nos anos seguintes a evolução deste sistema não abrandou até uma época chamada de Cruzada do MRP. já que no princípio dos anos de 1960 o planeamento da produção e controle de stocks estava pronto para o surgimento do MRP. 5 . a revolução da tecnologia de informação.planeamento selectivo com direcção do então director de produção Dr. Dr. Os marcos importantes do desenvolvimento do MRP foram de entre outros os seguintes: • 1959. Orliky. Joseph A.permitiam uma previsão da procura. J. e os artigos viram-se na necessidade de mencionar este sistema a partir de 1970. declara que a finalidade da empresa na busca pelo lucro devia ser:  Utilizar da melhor maneira possível para tornar mínimo o tempo perdido. O desenvolvimento tecnológico bem como o avanço computacional permitiram o acesso aos dados necessários de forma eficiente. Orlick. American Bosh Cmpanv desenvolve o primeiro sistema de MRP em lotes. • 1961 – 1962. apenas a partir da chamada terceira revolução industrial. desenha o primeiro sistema de ré . • 1965.I. Foi um software desenvolvido pelas indústrias de máquinas CASE com a IBM (sob a direcção do então director de produção. Infelizmente para as indústrias. neste sentido.

6 . padronizar uso de termos. por se basear em períodos. estabelece um plano director de produção (PDP). Para além disso. entre outras coisas. Ou seja. certificar profissionais. 21). b) A data que os componentes e materiais são necessários. com base nas previsões da procura e nas encomendas existentes. não incluindo programação de capacidade. pag. a lista de materiais ajustando as quantidades de inventário em mãos e em processo. O MRP percorre. Assim a explosão é realizada com base no PDP. que consiste no cálculo das necessidades líquidas de cada componente tendo em conta os prazos de entrega. de congregar académicos da área de planeamento e controlo de produção. a situação de existências e plano director de produção para calcular as necessidades de materiais. editar periódicos e promover congressos relacionados ao tema. pela explosão. o MRP é um sistema de controlo de existências que procede às ordens de compra e fabrico em resposta a um plano director de produção e a uma explosão de materiais. na estrutura de produtos e na situação das existências.De acordo com o dicionário APCIS2. O MRP avisa quanto às necessidades de reabastecimento de materiais. e compensando o conjunto de necessidades com os lead times apropriados Segundo Roldão (1995. 7ª edição de 1995 o MRP é: Um conjunto de técnicas que usam as estruturas de produtos. Organização Americana que se ocupa. O período do MRP inicia com a lista de produtos vinda do PDP (Plano Director De Produção) e determina: a) A quantidade de todos os componentes e materiais necessários para fabricar os produtos. o MRP emite recomendações para as reprogramações de ordem de fabrico quando as datas de produção e as datas das necessidades não coincidam. o MRP inicia-se com o planeamento agregado e a partir dai. De seguida é induzida a explosão.1 2 APICS é sigla de American Production and Inventory Control Society. como se pode verificar na figura 1.

Figura 1. Permite coordenar as datas de entrega de um produto com os pedidos de componentes e matérias-primas necessárias ao seu fabrico. de modo a manter as existências num nível reduzido. A estrutura de produtos é uma base de dados que contém as gamas operatórias. 7 .1 – Estrutura do MRP Planeamento Agregado Encomendas Previsão da procura Plano director da produção Estrutura do produto Explosão de materiais Situação das encomendas Ordens de compra Ordens de fabrico Fonte adaptado de Roldão (1995) A situação das existências é uma base de dados que contém os saldos dos stocks permanentemente actualizados. as sequências de operação por produto e os equipamentos onde são realizadas as operações. Estabelece uma sequência ideal nos pedidos de aquisição dos diversos subprodutos que compõem o produto final. assegurando ao mesmo tempo a disponibilidade dos diversos materiais no momento em que são necessários. O MRP é então um sistema utilizado para o planeamento e controlo do processo produtivo de uma empresa.

o sistema MRP dá – nos a conhecer as componentes necessárias ao fabrico do produto final. • • Reduzir o nível de existências. 8 . Se por exemplo uma fábrica de automóvel pretende montar e entregar um certo número de carros. No fabrico de um produto entram geralmente diversas matérias-primas e componentes que vão passando por diversas fases do processo produtivo até darem origem ao produto acabado. pois é determinada em função da procura prevista para o bem final. Planear o processo produtivo. Na impossibilidade de satisfazer as encomendas nas datas previstas pelo plano mestre. Uma vez conhecida a procura do bem final. já na procura destes produtos pode ser considerada dependente. Enquanto em relação ao produto final a procura considera-se independente. no que respeita aos produtos intermédios que compõem o bem final. componentes e produtos.A adopção de um sistema MRP tem assim como principais objectivos: • Assegurar a disponibilidade das matérias-primas. Podemos assim dizer que a empresa ao pretender satisfazer a procura de um determinado bem que fabrica. Para que este possa ser fabricado e esteja disponível no momento exigido pelo cliente. dá origem a um conjunto de subprocuras de matérias-primas e subcomponentes necessários a fabricação do produto final. o sistema MRP tem a capacidade de modificar o planeamento. de todas as matérias-primas e subcomponentes necessários ao fabrico desse produto. Uma particularidade convém de antemão assinalar. é necessário que a empresa disponha atempadamente. que é dada pelo plano mestre de produção. dando a conhecer as datas convenientes para aquisição ou fabrico dos diversos subprodutos ou componentes necessários ao fabrico do bem final. as datas exactas para aquisição desses bens intermédios e as quantidades necessárias a adquirir de modo a cumprir o solicitado pelo plano mestre. ela necessita de um certo número de pneus. isto é a empresa não exerce sobre ele qualquer controlo directo (pode apenas influencia-la indirectamente). de modo a satisfazer atempadamente a procura final do produto. introduzindo critérios de prioridade de acordo com as exigências das datas de entrega do produto final.

• Inventário de produção. De acordo com o dicionário APICS. 1.1. disponibilidade de material.3.3.1 . o plano de produção. • Sistema informativo de produção.Componentes de um sistema MRP • Sistema computarizado.Sistema de gestão de inputs (entrada) para a produção Para que o sistema MRP possa funcionar eficazmente são necessárias três condições: • A existência de um plano mestre de produção/plano director de produção (PDP) • A existência de um sistema de inventário permanente geral. Estabelece antecipadamente o plano de produção dos itens a atribuir o plano director. os resultados que se obterão com o sistema serão desastrosos. • O conhecimento da estrutura do produto isto é estrutura dentada do produto ( bill of materials ) Se alguma destas condições não existir ou funcionar deficientemente. Representam ainda o que a empresa pretende produzir expresso em configurações.Plano mestre de produção/ plano director de produção (PDP) O PDP.1 . e outras importantes considerações igualmente importantes como solicitações pendentes. o plano director deve levar em conta a previsão.3 . • Calendário de produção. disponibilidade de capacidade. por sua vez se torna numa serie de decisões de Planeamento que comandam o planeamento de Necessidades de materiais (MRP). munido das informações vindas das previsões da procura e com a participação dos departamentos de vendas. 7ª edição de 1995. • Sistema de gestão de inputs (entrada) para produção • Sistema de previsão de falhas produtivas 1. quantidades e datas específicas. produção e compras. o plano director de produção é: Uma declaração do que a empresa espera produzir. 9 . realiza o planeamento desagregando as famílias de produtos em produtos e componentes.1. O plano director mantém esse Plano que. politicas de gestão e metas. O plano director não é uma previsão de vendas que representa o índice de procura.

A informação contida no plano mestre coincidirá necessariamente com a previsão da procura. Se é evidente que o ideal seria produzir o que se vai vender. Logo é essencial para a função comercial. Poderá haver necessidade de corrigir os níveis de existências. que pretende satisfazer os clientes da empresa. Na sua elaboração todas as áreas que têm contacto mais directo com a fabricação estão envolvidas. stocks. e mais importante do sistema MRP. direccionando todas as etapas da programação e execução das actividades operacionais da empresa (fabricação. Por exemplo a área de finanças coordena os gastos com horas extras. O plano director de produção (PDP) é um elemento fundamental da gestão dos recursos de produção.Dá a conhecer a procura do bem final. aquilo que é o exigido. tanto para fornecer como para utilizar informações do PDP. Uma outra função importante é ajudar o gestor a antecipar as variações comerciais. e para a função da produção porque vai constituir um plano de referência para a produção. estendendo – se o horizonte de planeamento em função da duração do ciclo de produção. Este plano deverá possuir um horizonte de planeamento suficientemente amplo para cobrir o tempo de fabrico necessário a produção do bem final. aumentando ou diminuindo os stocks em armazém. não é menos verdade que os constrangimentos industriais e o PDP permite tê-los em conta. devendo o plano mestre reflectir essa correcção. 24). Este plano deverá ainda ter em consideração a capacidade fabril existente de modo a permitir concretizar no devido tempo. a 10 . tal como os outros dois (a estrutura de produtos e situação das existências). Segundo Tubino (1997. não só as quantidades exigidas mas também as datas de entrega das encomendas. fazendo com que não haja coincidência entre a procura prevista e as quantidades a produzir indicadas pelo plano mestre. O PDP é um input indispensável. Funcionando como uma ponte entre o plano industrial e comercial e o cálculo das necessidades. O sistema MRP utiliza a informação dada pelo plano mestre de produção e transforma – a em «sub-procuras» individuais de acordo com os tempos de fabrico de cada componente. De facto em relação a um determinado período poderá a previsão exceder a capacidade para esse período. pag. é um contrato que define com precisão a calendarização das quantidades a produzir para cada produto acabado. o MRP tem por objectivo desmembrar os planos produtivos estratégicos de longo prazo em planos específicos de produtos acabados para médio prazo. Geralmente a procura vem expressa em semanas. novos equipamentos. montagem e compras).

como se pode proceder o PDP Plano de produção agregado de colchões Figura 1. (2004) Como podemos verificar.al. O que acontece é que o PDP desagrega os colchões em modelos de colchões e o mês em semanas. especificando assim o tipo exacto de colchão e a sua quantidade a produzir por semana. Chase et.2 – Plano de produção agregado e o plano director de produção Meses Produção de colchões 1 900 2 950 Semana 1 200 2 100 3 100 100 4 400 5 150 6 200 200 7 100 100 8 200 Fonte: adaptado de Chase et. a área de compra informa as necessidades referentes a logística de fornecimento externo.al. (2004) apresenta-nos. o MRP que irá fazer a explosão de materiais dando-nos.2. na figura 1. os componentes e as quantidades necessárias para fazer os colchões especificados no PDP. a figura mostra-nos um plano de produção agregado com o número total de colchões a produzir por mês. então. a área de produção limita a capacidade e as instalações. No nível mais baixo teremos. 11 . fornece ainda padrões actualizados de tempos e consumos de materiais para a execução das tarefas.área de marketing elabora o plano de vendas e a previsão da procura. detalhadamente. e a área de recursos humanos apresenta o plano de contratação e formação de colaboradores. etc. emitindo as ordens de fabrico para os produtos acabados e induzindo a explosão do calculo das necessidades. através das nomenclaturas. As principais funções do PDP são: • Gerir o calculo das necessidades.

SS=5. por exemplo. ZF=3 Previsões de vendas Encomendas firmes Disponível previsional 1 5 35 80 2 20 20 40 3 30 15 95 100 10 0 Firmes 120 4 4 0 5 5 0 5 45 2 3 6 50 7 50 53 100 3 PDP (data de fim) Disponível para venda PDP (data de inicio) 100 livre = previsional Como na calendarização do cálculo das necessidades que veremos no capítulo a seguir. • Calendarização do PDP O calendário de cada artigo gerido no PDP (pensemos nos produtos acabados para simplificar) apresenta-se sob a forma indicada na figura 1. L=100.• Concretizar o plano industrial e comercial (PIC).3 – Calendarização do PDP Si=125. 12 . O seu horizonte total cobre. P=1. Enquanto o plano industrial e comercial se desdobra em períodos mensais. sem desestabilizar a produção. pelo menos. • Permitir o acompanhamento das vendas reais. o PDP segue normalmente uma calendarização semanal (ou mesmo diária). podendo ser. comparando as encomendas recebidas com as previsões. permitir medir a evolução do stock (com um nível suficiente para assegurar um bom serviço ao cliente sem atingir proporções excessivas. por razões económicas). anual. período a período. Os valores são validos no inicio do período. O quadro preenchido apresenta o PDP elaborado a partir do inicio do primeiro período indicado.3 Figura 1. traduzindo em produtos acabados reais para cada família do PIC. as colunas correspondem aos períodos sucessivos a partir da data actual. salvo para o disponível previsional que nos indica um valor de fim de período. • Disponibilizar ao serviço comercial a informação sobre os produtos disponíveis para a venda sem pôr em causa o PDP previsto e. • Por fim. o prazo acumulado de todos os componentes necessários a sua elaboração. Trata-se de um cálculo deslizante. portanto.

o limite da zona firme (ZF). dado que os componentes do produto acabado não teriam sido previstos. o que significa que a entrada de um valor E na linha das encomendas elimina E na linha das previsões.Nota explicativa: No cabeçalho do quadro figuram valores análogos aos do cálculo das necessidades: stock inicial (Si). que divide o horizonte de planeamento em duas zonas. • As encomendas firmes (EF) registadas pela empresa para os períodos futuros. na primeira linha aparecerá um valor negativo. como ilustrado pela dupla barra vertical no quadro. por um lado. No interior da ZF. a sua alteração permanente poderia levar a pôr constantemente em causa as ordens e roturas. O sinal ‟menos” teria como único objectivo sublinhar esta situação em 13 . Há outros dois valores que completam o cabeçalho. o stock de segurança (SS). por outro. O valor que permanece na linha ‟Previsões de vendas” corresponde. É perfeitamente evidente que estas encomendas são conhecidas para os períodos próximos da data actual e cada vez menos para períodos mais longínquos. a empresa tentará reduzir a dimensão desta zona firme. as ordens propostas são colocadas como no cálculo das necessidades. as ordens do PDP são ordens firmes. enquanto. Todas estas encomendas firmes consomem as previsões de vendas. além da ZF. essas modificações excepcionais devem ser da responsabilidade do gestor. com o acordo da produção. No entanto. não modificáveis pelo sistema informático. Na realidade. sucessivamente: • As previsões das vendas (PV) que constituem uma dupla distribuição das previsões globais anteriores do PIC. Na zona firme podem ser consideradas modificações. mas apenas pelo gestor de PDP. entre todos os produtos da família e. Por outro lado. destinado a assegurar um bom serviço ao cliente apesar da imprecisão das previsões comerciais. O papel do limite da ZF é naturalmente o de estabilizar o PDP e evitar um nervosismo excessivo. As linhas do quadro indicam. dimensão do lote (L) e prazo de obtenção (P). Por um lado. ao longo dos períodos do PDP que compõem o do PIC. Evidentemente. diminuindo a eficácia da produção e a qualidade do serviço ao cliente. Se a soma das encomendas ultrapassar a previsão correspondente. as encomendas que a empresa ainda prevê receber. controlando e diminuindo os prazos de produção.

24). com um desfasamento. para as quais a linha ‟ data de fim” traduz uma quantidade disponível do inicio do período. Já em relação ao horizonte de planeamento podemos dividir o PDP em dois níveis. • As ordens do PDP. onde o PDP serve de base para a programação da produção e para a ocupação dos recursos produtivos. • O disponível previsional (DP) é o stock real ao qual subtraímos o stock de segurança. mas ainda resta. A linha ‟ inicio”das ordens do PDP indica o período de lançamento. mudanças neste nível são caras e indesejáveis. e corresponde ao cabeçalho do cálculo das necessidades. o valor do stock de segurança. É o modo de expressão do sistema informático no interior da zona firme. pag. fisicamente. sendo que. segundo Tubino (1997. com objectivos diferentes: um nível de curto prazo.2 . onde o PDP serve para o planeamento da capacidade de produção e para as negociações com os diversos sectores envolvidos na elaboração do plano. • A linha mensagem alertará o gestor para qualquer anomalia. Como indicado anteriormente. normalmente. A descida a zero significa que é necessário proceder ao processo completo do produto.3. devido o prazo.que as encomendas ultrapassam as previsões e fazer notar que a empresa não deve aceitar outras encomendas porque as encomendas aceites já são superiores às previsões. de ordens propostas automaticamente pelo sistema para além dele. 1.1. Por fim. e um nível de longo prazo. trata-se de ordens firmes anteriores a este limite e. Esta linha dará origem as necessidades brutas dos artigos de nível imediatamente inferior ao produto acabado considerado.A existência de um sistema de inventário permanente É também uma condição fundamental para o bom funcionamento do sistema 14 . • • O disponível para venda (DPV) que indica o número de produtos disponíveis para venda sem alterar o PDP. a propósito do limite da zona firme. a determinação dos intervalos de tempo que compõem o PDP depende da velocidade de fabricação do produto incluído no plano e da possibilidade de se alterar o mesmo. onde qualquer alteração está reservada ao gestor.

Estrutura do produto. pag. 4 Um material está sujeito a procura dependente quando a sua procura está relacionada com a procura de outro item. 25).MRP. segundo Stevenson (2007.1. • Numa BOM deverá ser sempre possível fazer a distinção entre a procura independente3 e a procura dependente4. • Os dados existentes nesta base de dados devem ser actualizados de forma a minimizar erros de planeamento. diz-nos ainda que a BOM deve identificar a natureza dos materiais (comprados ou fabricados). O autor. 25): • Todo e qualquer material que conste de uma BOM deve ser codificado. Deve ser revista com frequência para que produtos e processos se tornem mais eficientes. Aspectos importantes associados à BOM de um produto (Pinto. por todos os conjuntos. a BOM deve ser apresentada sob forma de uma base de dados informatizada para que o sistema possa processar a sua estrutura e em função desta determinar as necessidades líquidas de materiais.3. Um sistema de inventário permanente reflecte o valor dos lançamentos em stock por meio de transacções monetárias no sistema contabilístico. pag. BOM A estrutura de produtos. visto que são constantemente alvos de alteração. ou seja. 3 Um material está sujeito a procura independente quando a sua procura não está a ser relacionada com a procura de outro item. Estas transacções monetárias são executadas apenas quando entram ou saem do stock artigos definidos como artigos de armazém. esclarece-nos ainda que a lista de materiais na estrutura de produtos é hierárquica.3 . 15 . deve também conter a informação correspondente a tempos de fabrico de todos os produtos e componentes adquiridos fora da empresa. subconjuntos. a quantidade e a sua posição na estrutura do produto (nível). Uma BOM pode ser apresentada sob vários formatos dependendo da sua aplicabilidade. Pinto (2006. 2006 pag. Para além de ter actualizado o registo de todos os materiais e produto finais em armazém. 1. 25). devendo ser concebida de forma a garantir benefícios efectivos á gestão de operações e á engenharia do produto e do processo. também conhecida por bill of materials (BOM) o mesmo que árvore de produtos é constituída. dividida por níveis. No que diz respeito ao sistema MRP. A codificação não se deve limitar a identificação dos componentes da BOM. peças e matéria – prima necessários para produzir uma unidade de um produto final.

4 que se segue apresenta a vista explodida de um produto (porta de um microondas) Figura 1. • As quantidades (necessidades) em cada nível são determinadas com base no elemento pertencente ao nível imediatamente acima. A figura 1. O fecho (ou implosão) da BOM deve iniciar-se no nível n e gradualmente subir até ao nível do produto acabado (nível 0). Para o nível 0 não deverá ser inscrita qualquer quantidade. dado que se trata de procura independente e.4 – Exemplo de uma estrutura de produto Codificação P01 4011 4012 4013 4014 4015 4016 4017 4018 4019 4020 4021 4022 4023 Descrição Porta de micro ondas Painel da porta Visor da porta Corpo da porta Dobradiça superior Adesivo interno da porta Gaxeta da porta Trinco da porta Mola trinca Parafuso Placa de controlo (220) Painel de controlo Membrana Display Quantidade 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4 1 1 1 1 Nível 0 1 1 1 2 2 2 3 3 3 1 1 2 2 Fonte: Elaboração própria 16 .• A numeração dos níveis de uma BOM deve iniciar-se com a procura independente (nível 0). apenas o mercado poderá definir essa quantidade. • • A abertura (ou explosão) da BOM deve ser feita nível á nível. como tal. começando pelo nível 0 até ao nível n.

isto é. sendo que para fabricar um painel de controlo temos que ter todos os componentes que estão no nível imediatamente abaixo disponíveis nas quantidades exigidas. Ad. Stevenson (2007. porta Display Nível 3 membrana t. As diversas sub-partes que compõem. ainda identifica a natureza do material. trinca parafuso Fonte: Elaboração própria É também necessário ter o conhecimento da estrutura do produto (bill of materials). verificamos a estrutura da porta do micro ondas em forma de árvore: Figura 1. evidenciando o modo como o bem final é produzido. Temos ainda o nível para cada um. a maioria das empresas não garante que as suas informações fundamentais 17 . super.5 – Exemplo de uma estrutura de produto tipo árvore Porta do micro ondas Nível 0 Nível 1 Placa de controlo Painel da porta Visor porta Corpo porta Placa controlo Nível 2 d. tudo o resto é procura dependente). indicando para cada produto e subproduto a sua composição e tempo de fabrico. ou seja a composição do produto final. essa que distingue a procura independente da procura dependente (P01 é a procura independente. A estrutura do produto está organizada em diversos níveis. se é fabricado ou comprado. Apesar do desempenho desses sistemas estar vinculado à qualidade das informações que eles manipulam. a indicação do numero de unidades necessárias ao fabrico de qualquer componente e o tempo necessário para o seu fabrico. porta m. Temos ainda a codificação. as quantidades de matérias-primas ou componentes necessárias a sua produção.Na BOM constam todos os materiais necessários para fabricar a porta de um micro ondas e as suas respectivas quantidades. Int. 24). refere ainda que a estrutura de produtos pode ser visualizada em forma de árvore. Na figura 1.porta g. O seu domínio é essencial para o sucesso da implantação de sistemas integrados.5. pag.

independentemente da sua vontade. se os processos da empresa estão a manipular informações sem qualidade. são geradas pelas anteriores. Provêm. Estas necessidades podem ser calculadas com base na procura de produtos acabados. Resulta da procura futura por um item que.. garbage out5”. pela impossibilidade de se calcular. matérias – primas. Trata-se normalmente de produtos acabados e de peças de substituição adquiridas pelos clientes da empresa. Necessidades dependentes – pelo contrário.4 . ou seja. etc. A falta de qualidade das informações fundamentais tem sido resumida por meio da expressão “garbage in. A BOM é também um elemento que gera integração uma vez que as suas informações são compartilhadas por quase todos os departamentos da empresa.sejam completas e precisas. Uma empresa que almeja ser de classe mundial deve possuir BOM’s sólidas. controlada e estruturada pode directamente influenciar o sucesso da empresa. que entram na composição dos produtos vendidos. 1. Devem ser previstas com base no mercado consumidor. tem 5 Expressão inglesa que traduzida para português significa “ lixo dentro – lixo fora” 18 . em sintonia com as estratégias do negócio. representando os processos e produtos. Estamos a falar de subconjuntos. do interior da própria empresa. a forma como é gerida. componentes.Sistema de previsão de falhas produtivas As empresas em princípio fabricam e compram conforme as suas necessidades! O conceito MRP deriva da divisão por Joseph Orlicky (1961-1962) que caracteriza a distribuição dessas necessidades em dois tipos fundamentais: necessidades independentes e necessidades dependentes. As informações fundamentais muitas vezes não são estruturadas e geridas de acordo com o tipo de negócio e produto. É importante destacar ainda a importância da BOM como sendo o ponto mais comum para interface ou integração entre os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) e PDM (Product Data Management) e entre os sistemas ERP e CAD (Computer Aided Design) possibilitando assim o fluxo e a consistência das informações. portanto. Logo. Necessidades independentes – são as que têm origem no exterior da empresa. consequentemente os resultados alcançados por esses processos também estarão comprometidos.

208). portanto.Situação das existências Antes de determinar as necessidades totais para atender a procura.1 . até ao final do horizonte de planeamento. por exemplo) sob controlo do gestor do plano. e do conhecimento das quantidades de componentes necessárias por unidade do produto acabado. ao passo que no caso das necessidades dependentes utilizam a técnica de cálculo das necessidades líquidas”. que haja informações precisas sobre quais são os componentes de determinado produto. já que no caso das necessidades independentes. 1975 pag. calculam-se então as necessidades futuras dos itens componentes. Exemplos dos mesmos são a maioria dos produtos acabados. como as ofertas concorrentes e seu preço. pode ser calculada. é crucial. A grande vantagem de calcular precisamente o consumo futuro dos itens é a possibilidade que isso traz de providenciar precisamente as quantidades calculadas sem necessidade de quantidades de segurança que sempre acabam sendo necessárias quando os consumos futuros considerados estão sujeitos a erro (como no caso das procuras que têm de ser previstas). Fica claro que. as oscilações do mercado. expresso pelo princípio de Orlicky: “Os modos de gestão destes dois tipos de necessidades são. para que seja possível o cálculo de consumo futuro de itens. de moda. Estes dois tipos de necessidades exigem um tratamento completamente distinto. A necessidade dependente é a que. as condições climáticas. Isso é feito usando o conceito de árvore ou estrutura de produto.obrigatoriamente de ser prevista para que possa gerir o item. 19 . A partir da definição do programa mestre de produção de um produto acabado que se pretende disponibilizar período a período. as condições macroeconómicas locais. totalmente distintos.4. sub – montagens do produto e componentes desse para que se possa calcular o que é chamado de necessidades líquidas (Orlicky. globais e outros. o MRP verifica a quantidade disponível em stock de cada produto final. que têm a sua procura futura amarrada a uma infinidade de factores alheios ao controle de quem planeou. descrito no ponto a anterior. assentam nos métodos de previsão. Ora o MRP é um sistema especialmente vocacionado para a gestão de produtos com procura dependente. a partir de algum evento (como um programa mestre. 1.

de cada um identificado por uma codificação padrão.Ordens de fabrico Segundo Jurandir (2007. simplificando a implementação de um sistema just-in-time6.1 . O arquivo obriga.2 . O arquivo de locais é um sistema de localização de itens/componentes específicos em armazéns ou pontos de stocks. dirigida para um determinado sector ou departamento para fabricar uma determinada quantidade de itens ou componentes.Out puts do MRP Os sistemas MRP são constituídos. Na base de dados da situação das existências temos arquivos que apoiam a gestão dos stocks. unidade de medida e o seu custo padrão. Existem sistemas de localização aleatória. de transacções e de locais. 1. Além disso o arquivo contém a sua descrição. de modo a não haver confusão entre as pessoas que compram o item e aqueles que o fornecem e. 1. Manter registos fiáveis do estado do inventário é vital para o bom funcionamento de um sistema MRP.2. são arquivos itens/componentes. O arquivo de itens/componentes contém o código do item. a ter um grande número de terminais de computador necessários para essas operações mas os benefícios de processamento em tempo real ultrapassa de longe qualquer custo adicional de equipamento. ainda aquelas que o utilizam no processo produtivo. usualmente em pequenos lotes 20 . pag. assim como a sua movimentação em tempo real evitando o desfasamento das informações. que se destacam por garantir a rotatividade física dos stocks.A situação das existências de cada um dos itens nas estruturas do produto deve ser conhecida a cada instante para que o sistema MRP possa decidir sobre as quantidades necessárias a produzir ou a adquirir para cada item. enviadas via escrita ou via sistema. O arquivo de transacções regista as entradas e saídas de stocks. no caso de uma grande empresa. 24). como já anteriormente referido por dois outputs que são: as ordens de compra e as ordens de fabrico.4.4. as ordens de fabrico são autorizações. 6 Just-In-Time é um sistema de produção repetitiva no qual o processamento e movimentação de materiais ocorrem à medida que estes são necessários. Se alguma entrada ou saída do armazém de algum item não for acompanhada de uma actualização de ficheiros referentes ao estado do inventário pode pôr em causa todo o funcionamento do sistema MRP e consequentemente de todo o sistema produtivo.

• O número da ordem de compra. ferramentas. As ordens de compra podem ser: • Standard: ordens de compra manuais ou criadas automaticamente a partir de requisições. • Ainda pode constar o tempo de processamento para cada conjunto ou subconjunto do produto e as respectivas células de fabrico onde são processadas. • A quantidade a produzir. código e contactos. 21 . e tempos unitários de fabrico. • Conforme contrato de acordo de compra: gera notas de encomenda planeadas onde indicam as datas de entrega de artigos e condições previamente estabelecidas. pois transportam consigo a definição de produtos.2. • A data de inicio e a data de entrega do produto em causa.4. Nas ordens de fabrico constam elementos como: • O número da ordem de fabrico.2 Ordens de compra Segundo o mesmo.As ordens de fabrico são elementos chave da produção. Nas ordens de compra constam elementos como: • Nome da empresa requisitante. e a data de entrega dos artigos. • O nome da empresa fornecedora. dirigida para um determinado fornecedor externo para facturar e entregar uma determinada quantidade de matéria-prima ou componente. materiais. centros de trabalho. • Conforme acordo geral de compras: especificam artigos (matéria-prima ou componentes) e suas respectivas condições. • O cliente. enviadas via escrita ou via sistema. • O código do produto a fabricar e a sua descrição. as ordens de compra são autorizações. 1. • A data de lançamento da ordem de compra.

Esta pratica. teve seu fim com o surgimento de várias práticas de produção que possibilitaram a satisfação do cliente de forma eficiente bem como o desenvolvimento de actividades para o mesmo fim de forma criteriosa. • Sistema informativo de produção. • Calendário de produção. as quantidades. bem como sua evolução histórica.3 – Síntese do capítulo Neste capitulo podemos verificar quais as causas do surgimento do sistema MRP. • Sistema de gestão de inputs (entrada) para produção • Sistema de previsão de falhas produtivas 22 . • Sistema computarizado. Deste modo surge o Planeamento de Necessidades de Material. • Inventário de produção. Vimos que na década de 1950 após IIª guerra mundial. do inglês Material Requirement Planning e de forma simplificada o MRP que em curtas palavras se constitui numa ferramenta que poderá auxiliar o gestor no desenvolvimento de tarefas de forma a planear as necessidades de material minuciosamente. o qual a historia não deixou de registar e narrar para que a sua compreensão pudesse ser simplificada. obrigando as industrias a adoptarem técnicas de trabalho baseadas em trimestres. Que aos poucos se foi adaptando a referida técnica aos métodos de previsão da procura.• A descrição dos artigos que se quer comprar. a percentagem de desconto e o total. houve uma grande escassez de produtos e a consequente elevada quantidade de pedidos que ficavam pendentes numa variante periódica de 12 e 18 meses. Mas para que se possa desenvolver tal conceito de forma sólida nada é mais importante do que conhecer sua composição bem como as ferramentas que permitem o seu funcionamento integrado. São componentes deste sistema os que abaixo se seguem.4. o respectivo preço unitário. Podemos depreender que todo conceito inclusive o que aqui abordamos tem a sua verdadeira razão para o seu efectivo surgimento. Ou o MRP é um sistema computarizado de controlo de inventário e produção que assiste a optimização da gestão de forma a minimizar os custos mas mantendo os níveis de material adequados e necessários para os processos produtivos da empresa. 1. as unidades.2.

Inventario Geral e a Estrutura de Produtos que de uma forma geral se constituem nos pilares de desenvolvimento de actividades ligadas ao funcionamento eficaz do sistema MRP. para o bom funcionamento do sistema é indispensável que cada um destes componentes esteja presente. isto implica que. 23 .Estes componentes funcionam de forma integrada e articulada. Para o funcionamento efectivo do sistema de entradas é indispensável um conjunto de informações provenientes do: Plano Mestre de produção.

sua sustentabilidade conceptual e aplicabilidade prática apropriável e enquadrável como uma técnica de gestão de produção moderna. 31).é. o MRP irá calcular a data de inicio e de fim de todos os materiais que constituem o produto final.. 7-4). no ponto 2. no ponto 2.6 exemplo de planeamento do MRP. no ponto 2. são apresentados conceitos e definições dos componentes do MRP. e da estrutura do produto (BOM).3 conceito do cálculo das necessidades líquidas. stock de segurança. da data de entrega do produto final até a data de inicio de compra ou fabrico do componente no último nível da BOM.Capitulo II – A lógica do sistema MRP Introdução Neste capítulo sobre a lógica do sistema MRP. ou seja.1 conceituaremos a explosão das necessidades brutas. no ponto 2.7 sobre o planeamento das necessidades de capacidade. fruto da evolução do sistema MRP 2 . Isto significa que o utilizador terá de informar o sistema MRP qual a data de entrega para a procura independente e em função desta. no ponto 2.é. tamanho do lote e lead time. no ponto 2. Segundo pinto (2006.5 falaremos do mecanismo do cálculo das necessidades. pelo que este capítulo estrutura-se da seguinte forma: no ponto 2.1. apresenta a modalidade de programação em atraso: 24 . a lógica de planeamento MRP para a determinação das datas de inicio para o fabrico ou compra de materiais é feita considerando a data de entrega e o desfasamento do lead time. Associado ao conceito de desfasamento do tempo (em inglês offset) está o conceito de programação em atraso. a data de inicio de fabrico deverá ser no dia 3 (i. pag. i.A lógica do sistema MRP Existem alguns componentes fundamentais do MRP que necessitam ser definidos para se compreender a lógica do MRP.. se um dado artigo é para ser entregue no dia 7 e o tempo de fabrico (lead time) é de 4 dias.2 o escalonamento no momento da obtenção dos itens. A percepção por parte da empresa desse sistema como uma ferramenta de extrema importância é crucial para que ela atinja os resultados preconizados. o que permitirá perceber os factos que estão por detrás da coerência deste sistema.8 faremos uma abordagem do MRPII. Esses componentes são: desfasamento no tempo.4 a calendarização das necessidades. No ponto 2. A figura 2.

Pinto (2006. os materiais identificados como procura dependente não necessitariam de manter stocks de segurança dado que o seu consumo é desencadeado pelo consumo de materiais dos níveis superiores. Quanto ao tamanho do lote. 32). dado que ao nível das operações os lotes têm muitas vezes 7 Em português chão de fábrica. as empresas tendem a acumular certas quantidades de stocks. aumentam o tempo iniciando a compra ou o fabrico antes do tempo. Um lote é uma quantidade de materiais ou produto que está sujeito a um dado processamento (ex: fabrico ou transporte). Alternadamente. para responder as situações imprevistas como. O sistema MRP permite trabalhar com stocks de segurança para todos os materiais e em todos os níveis da BOM. atrasos ou consumos superiores ao normal. o sistema MRP trabalha com lotes fixos. nos armazéns ou no shop floor7. a existência de problemas ao nível da fábrica e as falhas no fornecimento levam a acumulação de stocks nos vários níveis da BOM. Trabalhar com lotes fixos é uma desvantagem do MRP. ou seja. esclarece que para facilitar o processo de planeamento de material e não renegando a sua origem. No entanto.1 – Programa em atraso Fonte adaptado por Pinto (2006) Segundo Pinto (2006. por exemplo. a acumulação de stocks de segurança (considerando todos os custos e riscos que estão associados à posse dos stocks) muitas empresas optam por lead times de segurança. pag. Representa toda a área fabril 25 . Em teoria.Figura 2. pag. De notar que a existência dos stocks de segurança para um dado material não deve ser entendida como uma necessidade. 32).

Por norma as empresas tendem a aumentar os seus lotes de fabrico para camuflarem os seus problemas (ex: atraso nas entregas. setups9 de equipamentos. Um aspecto pouco claro é a determinação do lote. o desenvolvimento de softwares de simulação permitem calcular lotes de fabrico através da consideração simultânea de vários aspectos e variáveis.. como já referido anteriormente. • Tempos de espera (waiting time) – tempo que corresponde as actividades que não acrescentam valor (desperdício). pag.de serem agregados ou desagregados em função das necessidades. apenas tempo e custo. levando em linha de conta a situação das 8 Lead time (tempo total de execução) é o tempo que decorre entre o inicio de uma actividade e a sua conclusão 9 Setups Expressão usada nas empresas industriais para designar a configuração ou montagem de máquinas ou equipamentos 26 . acidentes. Actualmente. A investigação operacional produziu vários modelos para a determinação de lotes. é um tempo composto por duas componentes: • Tempo de operação (run time) – tempo a que correspondem as actividades que acrescentam valor aos produtos ou serviços. Exemplos de tempo de espera são transportes. no entanto ele é variável devido a presença dos tempos de espera. Assumir o lead time como fixo é outro dos pontos fracos do MRP. pregar um botão numa peça de roupa ou ainda montar componentes. o tempo que decorre entre o inicio de uma actividade e a sua conclusão. O MRP permite trabalhar com diversas políticas de lotes. avarias. i. A componente de tempo de espera é por norma superior a componente que acrescenta valor. Lead times8 é. Exemplo de tempos de operação são atender um cliente. contudo a sua aplicabilidade prática é muito limitada. Explosão é o processo de transformar os requisitos de um produto em requisitos de componentes e conjunto para a montagem.é. layout mal desenhado. avarias e problemas de qualidade). 33). levando o operador a inflacionar os tempos de planeamento para considerar margens de segurança que o protejam das variações indesejáveis ou desconhecidas Pinto (2006. Desde o lote igual a 1 (designado por lot-for-lot) até ao lote fixo calculado com base em custos totais ou unitários. O sistema MRP assume o lead time como sendo fixo.

existências e as recepções programadas. Para a procura dependente. Pode ser expresso em turnos. Não se trata de 27 . O horizonte de planeamento indica até onde é possível abranger ou “ver” a procura para um dado item.2 Tabela 2. continuando esse processo para todos os artigos até as necessidades de componentes e/ou matérias-primas a comprarem ou fabricar. das quantidades dos respectivos componentes requeridos. Uma recepção programada pode ser originada pela devolução de um cliente ou pela entrega de uma dada quantidade proveniente de um subcontrato. as necessidades brutas são obtidas do nível imediatamente acima. tal como se pode ver na figura 2. • Necessidades brutas: expressas as quantidades requeridas para um dado item. Assim a explosão pode ser vista como o processo de determinação. calculados em função da BOM. A lógica do MRP é normalmente aplicada sob a forma de uma folha de cálculo. considerando e respeitando as ligações dos subconjuntos ou componentes ao respectivo conjunto ou subconjunto do nível acima e as quantidades. semanas ou meses. dias. Os valores identificados em cada período nas necessidades brutas devem estar disponíveis no final desse período. para cada item. • Recepção programada: refere-se a uma quantidade disponível no inicio do período em causa. as necessidades brutas são importadas directamente do PDP. O horizonte é determinado em função do lead time dos itens e da existência de encomendas firmes. Se. se tratar da procura independente.2 – Exemplo de uma folha de cálculo MRP Código______ Lead time: ___ Lote_____ Stock de segurança Necessidades brutas Recepção programada stocks Necessidades liquidas Recepção de ordem Lançamento de ordem Horizonte de planeamento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Fonte: Adaptado de pinto (2006) Pode-se definir os componentes da folha de cálculo da seguinte maneira Pinto (2006): • Horizonte de planeamento: refere-se ao período do planeamento.

O MRP só define o lançamento da ordem após a definição da recepção da mesma. NL=NB. Conhecida a data de recepção é feito o offset do lead time para se determinar a data de lançamento. 28 . A necessidade líquida é determinada pela equação abaixo. Numa situação ideal deveria ser a quantidade efectiva de compra ou fabrico. Comprar mais que o valor sugerido pela necessidade líquida representa uma acumulação desnecessária de stocks.(RP+ Stocks Ant) Onde: NB. • Recepção de ordem: podem ser de fabrico ou de compra. a qual será utilizada para abater a necessidade bruta. • Stocks: é a quantidade de material disponível no final de cada período.Recepção programada Stocks Ant – stocks do período anterior • Lançamento de ordem: podem ser igualmente de fabrico ou de compra. A quantidade em stock calcula-se através da seguinte equação: Stock = RO – NL Onde: NL.uma necessidade mas sim de uma quantidade disponível. Identifica data de inicio e a quantidade a fabricar ou a encomendar para um dado item.necessidades Liquidas RO. Identifica a data de conclusão e a quantidade a receber de cada item.quantidade que consta na ordem • Necessidades líquidas: é a quantidade necessária de compra ou de fabrico.Necessidades Brutas RP. Na realidade são poucas as empresas que conseguem comprar apenas o liquido resultado da imposição dos processos (ex: grandes lotes) ou de fornecedores (ex: imposição de quantidades mínimas de entrega).

Correia e Carlos A. se 1000 lapiseiras devem ser fabricadas serão necessários comprar 4000 grafites.Explosão das necessidades brutas Estas representações de estruturas de produtos auxiliam na resposta as duas questões logísticas fundamentais a que os sistemas de gestão buscam responder: o que (pois as estruturas trazem univocamente quais os componentes que serão necessários à produção de determinado produto) e quanto (pois as informações de quantidades de itens filhos por unidade do item pai produzido permitem saber quantos filhos são necessários para qualquer quantidade item pai necessária) produzir e comprar. Correia (2009) 29 .1 .2. Por exemplo. significando a quantidade total de componentes que necessita de estar disponível para a fabricação das quantidades necessárias de produtos.1mm Mola Corpo do miolo Suporte de garra Capa da garra Garras Plásticos ABS Corante preto Quantidade 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 10 kg 10 kg 2 kg 1000 1000 1000 4000 20m 2 kg 1000 1000 1000 1000 3000 7kg 50kg Comprado/Produzido Produzido Produzido Comprado Produzido Comprado Comprado Produzido Comprado Comprado Comprado Produzido Produzido Produzido Comprado Comprado Comprado Comprado Produzido Comprado Comprado Comprado Comprado Comprado Fonte: Henrique L. produzir 1000 corpos de miolo.1mm Borracha Capa da borracha Miolo interno 207 Grafite 0.3 para o cálculo das quantidades necessárias de componentes a partir da necessidade de produção de 1000 lapiseiras. Veja a figura 2. Esse cálculo é conhecido como explosão de necessidades brutas.3 – Ilustração de explosão das necessidades brutas Item Lapiseira P207 Corpo externo Presilha de bolso Miolo 207 Corpo da ponteira Guia da ponteira Tampa Plástico ABS Corante azul Tira 0. Figura 2. sabemos que.7mm Fio de borracha Tira 0. etc.

parte-se das necessidades de produtos acabados: por exemplo. além da estrutura do produto e das quantidades de itens necessários a produção de uma unidade dos itens pais.Escalonamento no tempo da obtenção dos itens A questão pertinente agora é: saber quando gerir para comprar e produzir? Devem-se comprar todos os componentes possíveis o mais cedo possível? Provavelmente não. há o interesse de não se comprar materiais nem um dia antes do que seja estritamente necessário ao fluxo produtivo. É essa essencialmente. sejam eles comprados ou produzidos. Hoje há nas empresas a preocupação de não se carregar mais stocks do que seja estritamente necessário. 30 . a lógica do MRP: programar actividades para o momento mais tarde possível.2. a lógica mais desejável seria a de se comprar os materiais não no momento mais tarde possível.4 abaixo. Portanto. Para que seja possível determinar os momentos de inicio e fim de cada actividade necessária para atender ao pedido de 1000 lapiseiras para a semana 21. Em outras palavras.2 . no caso dos fabricados) sejam dados conforme a figura 2. Para isso. de modo a minimizar os stocks carregados. imaginemos que o nosso pedido de 1000 lapiseiras seja colocado para a entrega na semana 21 e que no nosso calendário está-se na semana 10. é necessário levantar informações sobre tempos: tempos de obtenção dos diversos itens. Imaginemos agora que se tenha sido feito um levantamento e que os tempos de obtenção dos diversos itens (a partir dos seus componentes disponíveis.

que representa agora o final do período total de obtenção do item lapiseira P207. Como estamos mais acostumados a representações do tempo que variam na direcção horizontal. mas como um segmento de recta que tenha um comprimento proporcional ao tempo de obtenção do item ao qual se refere.1mm Borracha Capa da borracha Miolo interno 207 Grafite 0. Correia (2009) Imaginemos.7mm Fio de borracha Tira 0. escalonada no tempo. ainda. Ajustemos. giremos 90 graus a representação anterior de estruturas de produtos.Figura 2. ainda. 31 . Correia e Carlos A.1mm Mola Corpo do miolo Suporte de garra Capa da garra Garras Plásticos ABS Corante preto Quantidade 1 Semana 2 semanas 1 semana 1Semana 2 Semanas 1 Semana 1 Semana 1 Semana 2 Semanas 1 Semana 1 Semana 1 Semana 3 Semanas 2 Semanas 1 Semana 1 Semana 1 Semana 2 Semanas 2 Semanas 3 Semanas 1 Semana 1 Semana 2 Semanas Comprado/Produzido Produzido Produzido Comprado Produzido Comprado Comprado Produzido Comprado Comprado Comprado Produzido Produzido Produzido Comprado Comprado Comprado Comprado Produzido Comprado Comprado Comprado Comprado Comprado Fonte: Henrique L. a nova estrutura resultante.4 – Ilustração de escalonamento no momento de obtenção dos itens Item Lapiseira P207 Corpo externo Presilha de bolso Miolo 207 Corpo da ponteira Guia da ponteira Tampa Plástico ABS Corante azul Tira 0. uma forma de representação que inclua as informações da estrutura do produto com os tempos de obtenção de cada um dos itens. Representemos cada item não mais como um rectângulo. de forma que sua ponta.

1 mm (2g) borracha LT = 1 LT = 1 Grafite (4) LT = 2 Miolo LT = 1 12 OC 13 capa da garra 1000 14 OP corpo 1000 15 OC mola 1000 16 OP miolo int.01g) LT = 2 Capa da garra LT = 3 Plástico ABS (7g) LT = 1 Corpo do miolo Corante preto (. obtendo a representação ilustrada abaixo Figura 2. pode-se ver com clareza quais os momentos em que as diversas atitudes de gestão logística deverão ser tomadas ao longo do tempo.1 mm (2g) LT = 1 Fio de borracha Borracha (2cm) LT = 1 LT = 1 Miolo interno LT = 3 Capa da Tira .05 kg OC ABS 7 kg 1000 OC garra 3000 OC suporte OC corante 1000 OC tira OP capa OP guia 2 kg 1000 1000 OC grafite OC corpoOC tampa 4000 OC ABS OC tira 10 kg 2 kg 1000 1000 OC presilha 1000 Fonte: Henrique L. sejam disponibilizadas para a produção. nos momentos certos. Correia (2009) A partir da representação obtida da figura anterior. ou seja. Correia e Carlos A. com a semana 21. 0. para que as quantidades certas. A sequência da gestão deve ser (lembrando que no nosso exercício hipotético estamos na semana 10) conforme a representação da figura abaixo.coincida com o momento em que se necessita das 1000 lapiseiras prontas.5 – Escalonamento gráfico Corpo ponteira Plástico ABS (10g) LT = 1 Corante azul (.05g) LT = 2 LT = 2 Garra (3) LT = 1 Suporte da garra LT = 2 Mola LT = 1 LT = 2 Guia pont LT = 1 Corpo externo LT = 2 Presilha LT = 1 Lapiseira Tampa LT = 1 LT = 1 Tira . 32 .01 kg 17 18 19 OC fio OP borracha OP miolo 20 m 1000 1000 20 OP lapiseira 1000 21 Pedido lapiseira 1000 OC corante 0.

Correia e Carlos A. a lógica do MRP é chamada de lógica de programação para trás (em terminologia inglesa.1 mm Libertar ordem de compra de 4000 grafites Libertar ordem de compra de 10 kg de plástico ABS Libertar ordem de produção de 1000 borrachas Libertar ordem de produção de 1000 capas de borracha Libertar ordem de produção de 1000 corpos externos Libertar ordem de compra de 2 kg de tira de 0. Este cálculo tem o princípio 33 .1 mm Libertar ordem de compra de 1000 de presilhas de bolso Libertar ordem de produção de 1000 miolos Libertar ordem de produção de 1000 tampas Libertar ordem de compra de 1000 guias da ponteira Libertar ordem de produção de 1000 lapiseiras P207 Entregar as 1000 lapiseiras P207 conforme o pedido Fonte: Henrique L. Por isso. Correia (2009) Nota-se que o MRP tem uma lógica que parte da visão do futuro das necessidades de produtos acabados e depois vem explodindo as necessidades de componentes nível a nível para trás no tempo.Tabela 2.Calculo das necessidades líquidas As primeiras aplicações do cálculo das necessidades líquidas foram desenvolvidas nos Estados Unidos nos anos 60 dentro do modelo MRP. backward sheduling) 2.6 – Representação de acções a serem evidenciadas a partir das explosões de necessidades brutas de componentes de um produto Semana 10 Semana 11 Semana 12 Semana 13 Semana 14 Semana 15 Semana 16 Semana 17 Semana 18 Semana 19 Semana 20 Semana 21 Nenhuma Nenhuma Libertar ordem de compra de 50 g de corante preto Libertar ordem de compra de 1000 capas de garra Libertar ordem de compra de 7 kg de plástico ABS Libertar ordem de produção de 1000 corpos de miolo Libertar ordem de compra de 1000 suportes de garra Libertar ordem de compra de 1000 molas Libertar ordem de compra de 3000 garras Libertar ordem de produção de 1000 miolos internos Libertar ordem de produção de 10 g de corante azul Libertar ordem de compra de 20 m de fio de borracha Libertar ordem de compra de 2 kg de tira de 0.3 .

• Conhecer a estrutura dos nossos produtos. De seguida. O cálculo das necessidades líquidas tem por objectivo definir. da ordem dos dias. O produto acabado é decomposto em conjuntos de nível 1. Os níveis podem corresponder a uma mesma função ou a um mesmo estado da produção. 4. estrutura de arvore A complexidade dos produtos (por ex: um automóvel possui 25000 peças elementares) incitou os projectistas a hierarquizar as listagens criando níveis de agrupamento intermediário das peças. geralmente em. 3. ou seja a lista que define: 1. Para realizarmos o cálculo das necessidades de componentes matérias-primas necessitamos das seguintes informações. O procedimento para estabelecer o plano director de produção descrito anteriormente tem como finalidade fixar o plano de produção globalmente exequível. a partir das necessidades independentes todas as necessidades dependentes. é necessário conhecer o calendário das necessidades de produtos acabados (quantidades e datas em que são necessários). nomeadamente. constitui o ponto de partida para o cálculo das necessidades liquidas. O cálculo das necessidades diferentemente do plano director de produção (horizonte temporal na ordem de um ano) tem em conta um horizonte temporal mais curto.descrito como uma sucessão de reagrupamento de necessidades para uma mesma peça seguido do desfasamento pelo tempo dos aprovisionamentos e da produção. Por outro lado verifica a coerência das datas de entrega e das datas em que os artigos são necessários. veremos que é o plano director da produção que nos dá essa indicação e que por conseguinte. semanas. ou meses e trata de produtos. Para efectuar o cálculo das necessidades. tendo em conta o equilíbrio entre a procura e a capacidade instalada. possuindo neste sentido o mesmo horizonte temporal das encomendas firmes ou o das previsões comerciais (congeladas) em termos de quantidade e referências a fabricar. Ela é representada. se as necessidades sofrem alterações ou ajustamentos ao longo do tempo. 2. em subconjuntos de nível 2. em órgãos de nível 3. etc. artigos individuais. …. bem como prepara ordens de fabrico e as ordens de aprovisionamento precisas. Indica-nos os futuros aprovisionamentos e lançamentos em fabrico de todos os artigos para além dos produtos acabados. 34 . A composição do artigo a fabricar.

• Os prazos de obtenção dos artigos (prazo de fabrico. ou de aprovisionamento de produtos comprados) 35 . As casas do último nível correspondem a matéria – prima e aos componentes comprados. Nela distinguimos 4 níveis de decomposição. Esta divisão se vai repetindo até que não mais se possa realizar.7 – Listagem ou estrutura de um produto Y Produto Y 1 2 3 Nível 1 4 5 6 7 8 9 1 0 Nível 2 1 1 1 2 1 4 1 3 Nível 3 Nível 4 Fonte: Elaboração própria 7. A figura 2. 8. até a peça elementar e à matéria – prima comprada no exterior. Figura 2.7 representa uma listagem em forma de árvore: 6. Todos os produtos fabricados pela empresa devem ser representados por uma estrutura em forma de árvore.5. de montagem. 9. isto é. A listagem fornece uma visão global das etapas de um produto.

Um aspecto que chama a atenção é a sugestão dada pelo cálculo do MRP. ou seja. podem nem mesmo ter embalagens para fornecer 7 kg desse plástico. ele deveria. o cálculo das necessidades de colocação de ordens de compra e produção. Se esse é o caso. quando o MRP faz as suas contas. por exemplo. eventualmente. deduzindo-as das necessidades brutas calculadas para então sugerir as ordens de compra e produção chama-se explosão das necessidades liquidas e é explicada a seguir. usam-se os 7 kg e os 43 kg restantes são armazenados para o possível uso futuro. considerando agora a eventual ocorrência de stocks de determinados itens ao longo do tempo. como a dimensão do lote e. os fornecedores de plástico ABS. avançar. Ora. os fornecedores impõem quantidades mínimas (ou múltiplas) para pedidos de compra. sugerir compras dos materiais não disponíveis em stock para atender às necessidades de produção. em situações reais. Observaremos como faria o MRP. antes de sugerir determinadas quantidades de compra ou produção.• Os recursos constituídos pelos artigos em stock ou os que estarão disponíveis (ordens de fabrico lançadas. com segurança. congeladas pelo gestor). quando se necessita apenas de 7 kg. compram-se os 50 kg mínimos. • Mensagens que propõem ao gestor acções concretas (lançar. de compra. verificar se a referida quantidade não se encontra já disponível em stock. Para simplicidade. resultado de alguma compra (ou produção) anterior em quantidades maiores do que as necessárias. Em casos frequentes. O resultado do cálculo das necessidades líquidas será: • Ordens propostas ou seja os lançamentos previsionais em fabrico ou aprovisionamentos previsionais. 50 kg. Consideremos o nosso pedido firme de 1000 lapiseiras a serem entregues na semana 21. Só então o sistema poderia. apenas parte da estrutura de 36 . por exemplo de 7 kg de plástico ABS. • As regras de gestão fixadas. o valor de um stock de segurança. uma matéria-prima vendida em geral em grandes quantidades. adiar uma ordem de fabrico) com vista a uma boa gestão da produção prevista. Isso implica que. ordens de compra em curso e ordens planeadas concluídas. A consideração das quantidades em stock.

para a «bola de cristal»: qual será o stock projectado. A questão agora é: na semana 20. Tudo entretanto. Tabela 2. por decisão a nível dos gestores. se tenha decidido não guardar absolutamente nenhuma unidade de produtos acabados em stock. qual será o stock que se projecta ter em cada um destes componentes (não nos esqueçamos de que estamos na semana 10)? Vamos assumir que temos uma pequena «bola de cristal» que nos informa sempre que perguntamos. Nota-se que. na semana 20 (ou seja. Suponhamos que. se na semana 21 é necessário disponibilizar 1000 lapiseiras prontas. Correia (2009) Stock projectado Necessidade disponível na (liquida) de semana 20 obtenção efectiva 200 400 0 1300 500 1500 800 600 1000 0 500 0 37 . qual a quantidade de stock projectado. disponível para uso. Isso significa que. a partir da mesma necessidade de disponibilidade de produtos acabados (1000 lapiseiras a serem entregues na semana 21). um tempo de obtenção antes) é necessário efectivamente começar a montar 1000 lapiseiras. A nossa questão seria. 1000 guias de ponteira e 1000 presilhas e bolso na semana 20. então. Para que 1000 lapiseiras possam começar a ser montadas na semana 20. Correia e Carlos A. 1000 corpos de ponteira. é necessário que haja disponibilidade de 1000 corpos externos. disponível para uso de determinado item em certa semana futura. Neste contesto. abaixo mencionada. a necessidade bruta (necessidade de disponibilidade) será igual a necessidade líquida (necessidade de obtenção efectiva via compra ou produção) pelo facto de que não se projecta ter nenhuma lapiseira em stock na semana 21.8 – Stock projectado disponível e cálculo das necessidades líquidas para um produto Item (filhos do Necessidade item lapiseira (bruta) de P207) disponibilidade para a semana 20 Corpo externo 1000 Miolo 1000 Tampa 1000 Corpo da ponteira 1000 Guia da ponteira 1000 Presilha de bolso 1000 Fonte: Henrique L. 1000 miolo.produto da lapiseira será aqui analisada. se passa como se fosse analisada a estrutura inteira. os cálculos agora obedecem a uma dinâmica levemente diferente. dos itens componentes directos (filhos) da lapiseira na semana 20? A nossa bola nos responderia: o conteúdo da coluna stock projectado disponível na semana 20 da figura.

a quantidade de 600 miolos que têm de ser produzidos para serem colocados disponíveis na semana 20 requer uma abertura de ordem de produção de 600 miolos na semana 19 (pois o tempo de obtenção do item miolo é de uma semana). conforme1representado na figura 2. A partir dai. As respostas a estas questões podem ser encontradas na figura. as antecedências dadas pelos tempos de obtenção de cada item. por exemplo. 350 . No caso do miolo. calcular as necessidades líquidas de todos os itens filhos da lapiseira P207.9 – Ilustração de cálculo de necessidades líquidas de componentes de um produto Item (filho do item Necessidade miolo) (bruta) de disponibilidade para a semana 19 Miolo interno 600 Capa de borracha 600 Grafites 2400 Borracha 600 Fonte: Henrique L.A partir dessa informação. LT = 1 borracha (2g) grafite ==1500 grafite (. Essas são as quantidades a serem obtidas a partir da libertação. é necessário que os componentes directos (filhos) do item miolo estejam disponíveis em quantidades suficientes na semana 19. Isso significa que é necessária uma disponibilidade (necessidade bruta) de 600 miolos internos.10 de Plástico Mola LT = LT = 1 suporte ==150 suporte ABS (7g) LT = 1 Figura 2. Correia (2009) Stock projectado Necessidade disponível na (liquida) de semana 19 obtenção efectiva 250 200 1500 300 350 400 900 300 Fio de estoque projetado Capa da garra estoque projetado borracha Com semana 16 desse raciocínio.1 mm Capa da Corante250 preto LT = 2 miolo int. Tabela 2. quantas já estarão em stock (podemos perguntar para a nossa bola de cristal) na semana 19 e quantas deverão efectivamente ser obtidas (necessidades liquidas).05g) 1500 Garra (3) de LT = 2 estoque projetado estoque projetado para aasemana 20: para semana 20: miolo ==400 miolo 400 LT = 1 Suporte da garra LT = 1 LT = 1 Grafite (4) LT = 2 LT = 2 12 13 14 15 OC garra 0 16 17 OC grafite 900 18 19 OP miolo 600 20 OP lapiseira 1000 38 OC suporte 200 OP miolo int. o raciocínio é repetido sequencialmente para atrás no tempo: para que seja possível libertar uma ordem de produção de 600 miolos na semana 19. A pergunta agora é: destas quantidades necessárias disponíveis. e 600 capas de borracha. 2400 grafites (são necessários 4 grafites para cada miolo). ==250 . Correia e Carlos A. de ordens de compra ou de produção (conforme apropriado) dos itens analisados. abaixo.10 – Panorama geral Miolo interno LT = 1 estoque projetado estoque projetado LT = 3 Corpo do miolo para aasemana 19: Miolo Tira para semana 19: miolo int. então. chega-se a um panorama geral de necessidades a repetição para aasemana 16 para LT = 3 Borracha (2cm) garra ==1100 garra 1100 libertação150 ordens de compra e produção. é possível.

11 – Calendarização das necessidades 1 Necessidades líquidas Ordens lançadas Stocks previsionais Ordens previsionais 150 Fim Inicio Mensagem: lançar 500 S no período 1 150 500 2 500 500 150 500 3 500 150 500 500 4 500 150 500 5 250 150 500 Fonte: Henrique L. é possível que uma intenção de disponibilizar produtos acabados em certa quantidade em dado momento futuro acarrete. em determinadas situações. Correia (2009) Essa é a lógica fundamental do sistema MRP. Isso é que. Está devidamente relacionado com o prazo de obtenção de produtos acabados e com a posição do artigo considerado na nomenclatura do produto acabado. por ela. Calendarização das necessidades líquidas Tabela 2. Correia e Carlos A.Fonte: Henrique L. por exemplo. por causa dos tempos de obtenção envolvidos. Correia e Carlos A. Note-se que. O horizonte de planeamento corresponde ao número de períodos para os quais efectuamos o cálculo das necessidades. mas pode ser de um dia. onde as colunas correspondem aos produtos sucessivos a partir da data actual. algum tipo de acção de gestão necessária que já deveria ter sido tomada no passado. podendo ser.4 . em MRP.Calendarização das necessidades A calendarização das necessidades de cada artigo gerido é apresentada sob forma de quadro na figura 2. chama-se a ocorrência do atraso. Correia (2009) 39 . de um ano. normalmente é de uma semana. O valor do período depende do prazo de produção no processo considerado. 2.11 1 Abaixo.

em contrapartida. as ordens lançadas (a aguardar a produção ou compras em vias de entrega). excepto o stock previsional: as necessidades brutas devem ser satisfeitas no inicio do período. • A dimensão do lote (L=500). quantidade fixada como quantidade económica. • O prazo (P=2) de obtenção do artigo. As ordens lançadas e as ordens propostas (fim) alimentam o stock. produtos acabados) ou necessidade de artigos a nível imediatamente superior da nomenclatura (data de inicio das ordens de fabrico planeadas para um artigo principal). que é o stock esperado após as transacções executadas durante o período indicado. na linha stock previsional. • O stock previsional (SP = 150). Este tipo de quadro vai permitir efectuar o cálculo a partir do inicio do primeiro período. Na parte superior do quadro figuram: • O stock inicial (St=150). expresso em número de períodos. os stocks previsionais indicam o valor no fim do período. ou seja.Nas colunas. • As ordens lançadas (OL = 500). é o stock real de artigos no momento do cálculo. 40 . colocamos o stock actual na célula situada a esquerda do primeiro período. múltiplo de uma determinada quantidade. ao passo que as necessidades brutas diminuem. As alinhas do quadro indicam-nos sucessivamente: • As necessidades brutas (NB = 500 na coluna 2) que resultam do plano director de produção no caso dos artigos geridos neste nível (em geral. e. estão disponíveis no inicio do período. etc. vamos optar por esta ultima hipótese). quantidade exactamente necessária. os exemplos seguintes. Corresponderá ao intervalo entre as datas de inicio e fim de uma ordem. que corresponde ao conjunto de artigos de uma ordem (necessidades liquidas. Segundo as convenções indicadas. ou seja. ordens de fabrico em fase de produção ou ordens de compra em via de entrega esperadas para o período indicado. todos os valores são válidos no inicio do período. que indica o prazo de produção ou o prazo de entrega do artigo.

Calculo das necessidades líquidas e do stock previsional NLp = NBp – SPp-1 – OLp SPp = SPp-1 + OLp – NBp O diagrama da figura abaixo ilustra a lógica do cálculo das necessidades. como indicado na figura abaixo representada. é-lhe proposto lançar 500 artigos S no período 1 para estarem disponíveis no inicio do período 3.5 . são as ordens sugeridas pelo sistema para satisfazer as necessidades na data do fim. a necessidade liquida existe.• As ordens propostas (OP = 500 na coluna 3). contém as mensagens destinadas ao gestor. 41 . A última linha. • Se o resultado for positivo. no fim do período anterior (SPp-1). portanto. Neste caso. 2. por baixo do quadro. as ordens lançadas (OLp) e propostas (OPp) do período diminuindo a necessidade bruta como se vê na figura abaixo. por exemplo. A linha de inicio indica o lançamento proposto da ordem. • O stock previsional no fim do período p (SPp) obtém-se acrescentando ao stock previsional do inicio do período. que vamos descrever a seguir. tendo em conta o prazo (P) de obtenção do artigo (a data de inicio da OP apresentada como exemplo está no período 3-P = 3-2 = 1. sendo necessário prever ordens de fabrico de compra que o sistema deverá colocar com a data de fim p e data de inicio p-P.Mecanismo do cálculo das necessidades Lógica do cálculo das necessidades • A necessidade líquida do período p (NLp) obtém-se deduzindo da necessidade bruta deste período (NBp) o stock previsional existente no inicio do período (SPp-1) e as ordens lançadas esperadas no período p (OLp).

o número de operações simples geradas por um cálculo das necessidades é significativo. que. Correia (2009) Ordens propostas calendarização Facilmente se imagina. por exemplo 53 períodos (número 42 .12 – Lógica do cálculo das necessidades líquidas Plano director de produção (PDP) Explosão segundo a nomenclatura Necessidades brutas calendarização Alocação dos stocks e produtos em curso Necessidades líquidas Ajustamento dos parâmetros de gestão Mensagens (anomalias ou sugestões) Fonte: Henrique L.Lógica do cálculo das necessidades líquidas Figura 2. este último incide sobre milhares de artigos descritos nas nomenclaturas e cada quadro estende-se ao longo de. Com efeito. no caso de uma empresa. Correia e Carlos A. a partir dos exemplos dos parágrafos seguintes.

de períodos de uma semana no horizonte de um ano). Correia (2009) O quadro abaixo apresenta o mecanismo do cálculo das necessidades líquidas com base no exemplo referido anteriormente. sendo que cada S é fabricado a partir de 0.5 kg M Fonte: Henrique L. Figura 2. D = 1 1 2 3 4 100 150 150 200 300 Fim Inicio 200 0 50 0 250 150 100 250 250 200 50 250 250 5 250 200 50 250 Tabela 2.14 1-Exemplo do cálculo das necessidades Líquidas Cálculos para o produto PA Vamos explicar o conjunto dos cálculos necessários para o preenchimento do quadro acima: NL1 = NB1-SP0 = 100-300 <0 logo BN1 = 0 43 .13 – Exemplo de cálculo das necessidades PA x2 S x 0. Correia e Carlos A.5 kg do artigo M como mostra a figura abaixo. Para o artigo PA as necessidades brutas provêm do plano director de produção. Exemplo 1 do cálculo das necessidades: Vamos ilustrar o mecanismo descrito no parágrafo anterior através de um exemplo simples: um produto acabado PA é constituído por dois artigos S. o que torna indispensável a utilização de um computador. L = 250. Calculo das necessidades líquidas do artigo PA Artigo PA Necessidades brutas Ordens lançadas Stocks previsionais Necessidades líquidas Ordens propostas St =300.

Quantidade de características das máquinas dos equipamentos e das bactérias de máquina em cada departamento ou secção a fim de conhecer a capacidade de produção das máquinas de cada departamento ou secção produtiva 2. como se elas fossem provenientes dele. para conhecer como o trabalho deve ser realizado e qual a sua duração. ou seja. Como um sistema destinado a minimizar o investimento em inventário. de modo a que se possa executar os processos de produção. Como as empresas quase sempre produzem mais de um produto. 3. bem como procedimentos de requisição de materiais ao almoxarifado10. Volume de stocks e tipo de matéria-prima. 10 Expressão que significa deposito de produto para consumo interno numa empresa 44 . elas requerem um grande número de peças ou componentes comuns. A lista de materiais é geralmente acompanhada de um gráfico de explosão do produto. o efectiva de empregados e cargos ocupados em cada departamento ou secção. Horário de trabalho e o sistema de incentivos de produção são também importantes. Quantidade de pessoal disponível. um gráfico que mostre as diversas partes que compõem um produto tal. 4. o MRP utiliza o seguinte esquema baseado no computador: 1. bem como cálculos dos tempos de execução das tarefas através dos boletins de operação (BO). para conhecer a disponibilidade de inputs de produção. o que complica o planeamento de materiais. 5.SP1 = SP0 . ou seja.NB1 = 300 – 100 = 200 SP4= SP3 – NB3 = 50 – 150 <0 logo SP4 = OL+SP3-NB3= 250 + 50 – 150 = 150 Este sistema possibilita as empresas calcularem os materiais diversos que são necessários e em que momento. Característica do produto/serviço a ser produzido. Métodos e procedimentos de trabalho. com o propósito de conhecer a capacidade de trabalho de cada departamento ou secção produtiva. sua composição e lista de materiais que o constituem. assegurando que os mesmos sejam providenciados no tempo certo.

planear as prioridades de operação para os itens e planear a capacidade de modo a abastecer o sistema de produção. Segundo Mark M. Tamanho dos lotes económicos de produção. que são parte de linhas de produtos sempre em expansão. como fabricados. tornando-os flexíveis. é bem simples. com o mínimo de stock possível. A lógica adoptada no MRP. o sistema MRP exige recursos computacionais mais sofisticados e grande mudança na cultura organizacional para a sua implantação. tanto comprados. se comparados aos sistemas clássicos de fácil operacionalização. dar maior ênfase à eficácia e a eficiência dos seus processos.6 – A importância do sistema MRP As organizações buscam a cada dia. necessitam de um sistema computarizado para o controle por causa da velocidade que as empresas devem ter para reagir a constantes mudanças no sistema e do grande volume de materiais. para conhecer qual o volume de produção ideal a ser realizado de cada vez. Ela é baseada na estrutura dos diversos produtos. 2. indústrias com mais de 10 milhões em vendas anuais. O MRP é um sistema que ajuda as empresas a fazerem cálculos das quantidades e tempos em que os produtos e os seus componentes serão necessários. O MRP permite o cálculo das necessidades de materiais ao longo do tempo e. a redução dos níveis de stocks. suprimentos e componentes. As propostas principais de um sistema MRP são controlar o nível de stock.6. em decorrência. Por outro lado. Davis (2001). O MRP (Material Requirements Planning – Planeamento das Necessidades de Materiais) está a ser utilizado por uma série de Indústrias em ambientes com produção por lote (significa que um número de produtos é feito em quantidades padronizadas usando o mesmo equipamento ou linha de produção). na sua maioria. dinâmicos e ágeis. 45 . conseguindo dessa forma minimizar custos com stocks desnecessários e tempos onerosos. para que sejam cumpridos os programas de entrega. sendo de grande valia para organizações envolvidas em operações de montagem. onde cada um possui uma lista de materiais que o compõem e nos cálculos das necessidades de materiais em um determinado momento.

Maior flexibilidade para mudar o programa mestre de produção. mas sim comprada já completa. Ajuda a planear e visualizar a capacidade produtiva. contribuindo desta maneira para a queda de custos dos produtos. Atrasa ou cancela pedidos. o sistema MRP: • • • • O MRP deixa de ter uma função meramente técnica e operacional para ser assumido como ponto de destaque na estratégia organizacional. Temos então na figura abaixo. Tempo ocioso reduzido.7 . como consta na sua estrutura de produto. Respostas mais rápidas às procuras do mercado. antes dos pedidos serem realmente libertados. Custos de set – up reduzidos.Exemplo de planeamento MRP Para demonstrar o modo de funcionamento do sistema MRP e dos pressupostos atrás referidos será executado o planeamento de materiais da mesa com rodas M012. Considera-se ainda que a estrutura de base não é fabricada internamente. • • • • • Além disto. Dá maior agilidade em relação às mudanças nas quantidades dos pedidos. 2. Níveis de stocks mais baixos. permitindo que a empresa forme preços com maior competitividade no mercado. conseguindo assim uma melhor relação custo/benefício. Diz quando expedir e quando protelar. a vista explodida da mesa com rodas e a sua estrutura do produto: 46 . Proporciona uma visão prévia aos gerentes da programação planeada. Ele torna menos onerosos os níveis de stocks.Os benefícios esperados quando as empresas alteram os seus sistemas manuais ou computarizados já existentes para um sistema com a lógica MRP são: • • Formação de preços mais competitivos.

17 – Plano mestre de produção para a mesa com rodas Semana 16 Quantidade 78 (unidades) 17 75 18 45 19 50 20 65 21 79 22 80 23 63 Fonte: Oliveira. Litro Nível 0 1 1 1 1 1 1 1 Fonte: Oliveira.15 – Mesa com rodas Fonte: Oliveira. David Manuel Duarte 47 . David Manuel Duarte O plano mestre de produção para este produto final é apresentado na tabela 2.16 – Estrutura do produto mesa com rondas Codificação M012 3011 3012 2050 5010 1001 1011 9001 Descrição Mesa com Rodas Tampo acrílico Tampo metálico Estrutura base Roda tipo metálico Parafuso aço M6 Porca aço M6 Tinta Quantidade 1 1 1 1 4 4 4 0. Unid. Unid. Unid. David Manuel Duarte Tabela 2.25 Unidades Unid.Figura 2. Unid.17 considera-se que a semana actual é a semana 15 e temos um horizonte de planeamento de oito semanas: Tabela 2. Unid. Unid.

18 – Dados técnicos para a mesa com rodas M012 Designação e Código Mesa. stocks de seguranças e os tamanhos dos lotes: Tabela 2.A figura 2. Calculo das necessidades para a mesa M012: 48  . dos materiais e componentes que constituem a mesa M012.18 reporta-nos os dados técnicos da mesa M012.25 Stock de segurança 10 0 30 0 0 0 0 0. a quantidade em stock. David Manuel Duarte Com base nos dados disponíveis.25 Fonte: Oliveira. 2050 Roda tipo metálico 9010 Parafuso de aço M6 1001 Porca de aço M6 1011 Tinta 9001 Qtd. O planeamento começa no nível zero (procura independente) e através da explosão da BOM para todos os itens que constituem a mesa M012 serão calculadas as necessidades de materiais. assim como os respectivos lead times.1 Stocks 90 84 145 124 400 500 420 0. procede-se de seguida ao planeamento das necessidades de materiais recorrendo ao modelo MRP. Lead Time 1 1 2 1 1 1 1 3 Lote 20 25 50 100 48 200 200 0. M012 Tampo acrílico 3011 Tampo metálico 3012 Estrutura base. no final da semana 15. ou seja.4 0bservações Procura Independente Item Comprado Item Comprado Item Comprado Item Comprado Item Comprado Item Comprado Item Comprado 1 1 1 1 4 4 0.

Tabela 2.19 – Calculo das necessidades para a mesa com rodas M012

Código: M012 Lead time: 1 semana Lote: 20 unidades Stock de segurança: 10 unid. Necessidades brutas Recepção programada Stocks 90 Necessidades líquidas Recepção de ordem Lançamento de ordem

Horizonte de planeamento 16 78 12 17 75 17 63 80 40 18 45 12 28 40 60 19 50 22 38 60 60 20 65 17 43 60 80 21 79 18 62 80 80 22 80 18 62 80 60 23 63 15 45 68

80

Fonte: Oliveira, David Manuel Duarte

Nota: as necessidades brutas da mesa M012 são obtidas directamente do PDP. Na semana 19 será necessário incluir mais um item para que a quantidade em stock não fique abaixo do stock de segurança.

 Calculo das necessidades para o tampo acrílico 3011:
Tabela 2.20 – Calculo das necessidades para o tampo acrílico 3011

Código: M012 Lead time: 1 semana Lote: 25 unidades Stock de segurança: 10 unid. Necessidades brutas Recepção programada Stocks 84 Necessidades líquidas Recepção de ordem Lançamento de ordem

Horizonte de planeamento 16 80 4 17 40 14 36 50 50 18 60 4 46 50 75 19 60 19 56 75 75 20 80 14 61 75 75 21 80 9 66 75 75 22 60 24 51 75 23

50

Fonte: Oliveira, David Manuel Duarte

Nota: as necessidades brutas deste item são obtidas do lançamento de ordem de montagem do item M012, considerando uma unidade necessária de 3011 para cada 3012.

 Cálculo das necessidades para o tampo metálico 3012
Tabela 2.21 – Calculo das necessidades para o tampo metálico 3012

Código: 3012 Lead time: 2 semanas Lote: 50 unidades Stock de segurança: 30 unid. Necessidades brutas

Horizonte de planeamento 16 80 17 40 18 60 19 65 20 80 21 80 22 60 23

49

Recepção programada Stocks 145 65 Necessidades líquidas Recepção de ordem Lançamento de ordem 100 Fonte: Oliveira, David Manuel Duarte

25

50

65 35 100 100

0 5 50 50

75 25 100 50

45 5 50

35 15 50

Nota: As necessidades brutas deste item são obtidas do lançamento de ordem de montagem do item M012, considerando uma unidade necessária de 3012 para cada M012. Na semana 17 a quantidade em stock será inferior ao stock de segurança dada a impossibilidade de produzir um lote no tempo disponível (uma semana) porque o lead time deste componente é de duas semanas. Nas semanas 18 e 20 será necessário emitir mais um lote para que a quantidade em stock seja superior ao stock de segurança. Em particular, na semana 19 não haverá nenhuma necessidade líquida, sendo a compra desencadeada somente para garantir o stock de segurança.

 Cálculo das necessidades para a estrutura base 2050:
Tabela 2.22 – Calculo das necessidades para e estrutura base 2050

Código: 2050 Lead time: 1 semana Lote: 30 unidades Stock de segurança: 30 unid. Necessidades brutas Recepção programada Stocks 124 Necessidades líquidas Recepção de ordem Lançamento de ordem

Horizonte de planeamento 16 80 44 17 40 4 18 60 4 56 60 60 19 60 4 56 60 90 20 80 14 76 90 90 21 80 24 66 90 60 22 60 24 36 60 23

60

Fonte: Oliveira, David Manuel Duarte

Nota: As necessidades brutas deste item são obtidas do lançamento de ordem de montagem do item M012, considerando uma unidade necessária de 2050 para cada M012.

 Cálculo das necessidades para as rodas tipo metálica 5010:
Tabela 2.23 – Calculo das necessidades para as rodas tipo metálico 5010

Código: 5010 Lead time: 1 semanas

Horizonte de planeamento

50

Lote: 48 unidades Stock de segurança: 0 unid. Necessidades brutas Recepção programada Stocks 480 Necessidades líquidas Recepção de ordem Lançamento de ordem

16 320 160

17 160 0

18 240 0 240 240 240

19 240 0 240 240 336

20 320 16 320 336 336

21 320 32 304 336 240

22 240 32 208 240

23

240

Fonte: Oliveira, David Manuel Duarte

Nota: As necessidades brutas deste item são obtidas do lançamento de ordem de montagem do item M012, considerando quatro unidades necessárias de 5010 para cada M012. Nas semanas 17, 18 e 19 não existirá stocks, não originando nenhum problema visto que não existe stock de segurança. O procedimento de planeamento para os restantes itens da BOM da mesa M012 é equivalente ao apresentado anteriormente, pelo que não será mais desenvolvido. Todos eles (parafuso de aço M6, porca de aço M6 e tinta) têm necessidades brutas obtidas a partir do lançamento de ordem de montagem do item M012, pelo que é fácil, a partir dos dados técnicos considerados na figura 2.18.1, realizar os seus respectivos cálculos de necessidades. Após concluído o planeamento dos materiais é necessário proceder a validação dos planos de materiais. Esta validação só acontece para os itens fabricados dado que apenas estes ocupam os recursos (capacidade) da empresa (Pinto, 2006, pag. 41). A validação consiste em garantir que a empresa irá dispor da capacidade suficiente para satisfazer a carga planeada pelo MRP. O processo de validação do MRP designa-se por planeamento das necessidades de capacidade ou CRP e será abordado no ponto 2.8.

2.8 - Planeamento das necessidades de capacidade (CRP) A validação dos planos de materiais terá de ser feita de modo a garantir a sua viabilidade. Esta validação é feita através da técnica capacity requirements planning (CRP), a qual determina a carga atribuída a cada recurso e, em função desta e da sua capacidade, valida ou não o plano de materiais. Após a validação dos planos de materiais para os itens fabricados as ordens de fabrico provenientes do MRP serão

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produz o perfil de carga. com base na informação actualizada do estado actual da fábrica (recursos ou centros de trabalho) e com os dados da engenharia (percursos de fabrico e dados padrão como tempos e parâmetros de fabrico). 42). A carga é proveniente dos lançamentos de ordem de fabrico do MRP e da carga ainda existente no shop floor (sob a forma de encomendas já iniciadas mas não concluídas. para cada recurso ou centro de trabalho. dado que também elas consomem capacidade na execução. No sistema MRP não existe nenhuma referencia a capacidade de produção disponível. bem como o dimensionamento dos lotes. são apenas função da procura dos produtos finais e do estado dos inventários sem que haja nenhuma verificação da capacidade instalada disponível no sistema produtivo que possa responder aos planos de produção (englobam o PDP. pag. mede e ajusta os limites ou níveis de capacidade. As encomendas não planeadas. No decorrer deste procedimento. Representa toda área fabril. Após conhecida a carga a planear. Ao registo das back orders chama-se backlog 52 . ou urgentes também têm de ser consideradas. de 1995.emitidas para o shop floor11 e as ordens de compra serão enviadas ao departamento de compras para que este contacte o respectivo sistema de fornecedores. 7ª edição. 12 Uma back order é uma ordem não concluída e já atrasada. define o CRP como: A função que estabelece. ou sob a forma de back orders12). Segundo Pinto (2006. o módulo CRP vai alertando o utilizador para situações de sobrecarga e 11 Em português chão de fábrica. O dicionário APICS (American Production and Inventory Control Society). o termo planeamento das necessidades de capacidade refere-se ao processo de determinação em detalhes da quantidade de trabalhadores e máquinas necessárias para a realização das tarefas de produção. Neste contexto. As ordens de fabrico são as entradas do CRP. o CRP é um módulo que começa por identificar a carga a executar. Os planos detalhados das necessidades de materiais. que através do plano de processo e dos lead times são transformadas em horas de trabalho em cada centro de trabalho e confrontados com a disponibilidade em cada período de planeamento. o CRP. dado que este modelo é totalmente insensível à capacidade. as ordens de fabrico e as ordens de compra). por período.

o conceito de "centros de produção". O módulo RCCP procura estabelecer uma relação directa 53 .9 . os sistemas MRP não consideravam adequadamente as restrições de capacidade do sistema produtivo. a utilização dos equipamentos e os demais recursos também é bastante irregular na produção intermitente. Laurindo e Mesquita (2000.identifica recursos ou centros de trabalho com capacidade ainda disponível. é apresentada a estrutura geral do módulo CRP. Cada centro tem uma capacidade de produção finita. ferramentas. Na figura 2. alterar o PDP) 2. etc. Para que os programas de produção gerados fossem viáveis. tanto do ponto de vista do fluxo de materiais quanto da disponibilidade dos recursos de produção. Introduz-se nos sistemas. dizem que a introdução das restrições de capacidade implicou a necessidade de uma modelação mais detalhada do processo produtivo.43).24 – Estrutura geral do módulo CRP Lançamento de ordens de fabrico (MRP) Actual status das ordens de fabrico e backlog Ficheiros de tempos padrão e totais de fabrico CRP Dados relativos ao shop floor em geral Perfil de carga por centro de trabalho Fonte: Adaptado de Pinto (2006) Revisão do plano de lançamento de ordens de fabrico (ex. Da mesma forma que o fluxo de materiais. foram desenvolvidos procedimentos para verificação da capacidade de produção. Ao MRP tradicional juntaram-se dois módulos denominados rough cut capacity planning ou planeamento de capacidade bruta de corte (RCCP) e capacity requirements Planning (CRP). Figura 2.MRPII Na versão original. definida em função da disponibilidade de equipamentos. operários. responsáveis pela execução de determinadas etapas do processo de produção.24. pag.

mesmo antes da explosão de materiais. expansão da capacidade nos momentos de pico via horas extras e subcontratações etc. tem-se a alteração do programa mestre. conforme se pode verificar na figura 2. como referido anteriormente. o modelo não propõe nenhuma forma objectiva de acção diante de eventuais limitações de capacidade detectadas. antecipação ou atraso de ordens de produção (respeitando precedências e interdependências). pag. Em segundo lugar. a atribuição de operações aos recursos e o controlo da actividade.25 Figura 2. e reúne todos os planos do negócio (vendas. Esta tarefa continua a cargo do gerente ou supervisor de produção. desenvolvimento. Oliver Wight publica o livro Manufacturing resource Planning. o novo sistema permite considerar outros recursos de produção. Incorporam-se ainda os módulos shop floor control (SFC) e Sales & Operations Planning (S&OP). vale mencionar que o modelo não determina sequencialmente as ordens aplicadas aos diferentes centros de produção. Cabe ao usuário (programador da produção) encontrar possíveis soluções. Segundo Chase e Aquilano (1997. Com estes módulos adicionais. a carga de trabalho detalhada em cada centro de trabalho. O S&OP situa-se no nível acima ao PDP e equivale ao planeamento agregado. apesar destas modificações. do ponto de vista da execução do programa. Em 1981. compras e financeiros) num único conjunto integrado de planos. produção. no qual apresenta a nova geração dos MPS´s.25 – Modelo MRPII 54 . que pode utilizar critérios de prioridade como data de entrega. o modelo MRP revisado ainda apresenta algumas deficiências no que diz respeito à modelagem do uso da capacidade. Esta primeira análise permite que se verifique previamente a viabilidade do PDP proposto. MRPII. Marketing. número de operações restantes etc. também conhecido por controlo de operações. Dentre as alternativas. Primeiramente. os recursos humanos e orçamentais. O SFC. tempo de processamento. esse passou a se denominar de planeamento de recursos de produção (MRPII). É importante destacar que.entre o PDP e a carga dos centros produtivos. Já o CRP verifica. constitui-se um sistema de planeamento do tipo MRPII.44). Além de incorporar os módulos RCCP e CRP. é o conjunto de actividades de planeamento de curtíssimo prazo que tem como principal função a programação detalhada das operações. entre eles. após a explosão dos materiais. a expansão do planeamento das necessidades de materiais para incluir outras áreas do sistema produtivo era natural e previsível. Em virtude do aumento da abrangência do modelo.

o calculo das necessidades liquidas tem por objectivo definir a partir das necessidades independentes todas as necessidades dependentes 55 . Este tem sido apontado como o maior responsável pelo ainda grande número de insucessos em seu uso.10 – Síntese do capítulo Neste capítulo estudou-se com profundidade a lógica do sistema MRP e como ele é normalmente aplicado isto é sob a forma de uma folha de cálculo. escolha adequada do sistema hardeware e software. Para o estudo do MRP é imprescindível que se tenha conhecimentos profundos sobre as necessidades líquidas e o seu mecanismo de cálculo pois que. e um dos pontos mais importante a considerar quanto a decisão de adoptar o MRP são as dificuldades encontradas pelas empresas na sua implementação. formação intensiva do pessoal. com isto.Planeamento Estratégico Longo Prazo Previsões de Procura Médio Prazo Planeamento da capacidade S&OP MPS Curto Prazo CRP MRP Compras SFC Curtíssimo Prazo Indicadores de Desempenho Fonte: Adaptado de Laurindo e Mesquita (2000) 2. Como vimos o sistema MRP de acordo a sua utilização apresenta vantagens e desvantagens. existem aspectos a serem considerados na implementação do sistema MRP que são: o comprometimento da alta direcção. gestão na implantação e acuidade dos dados de entrada.

provocam mudanças no comportamento das empresas. Nos pontos que se seguem 56 . fornecedores e em relação à sua gestão interna. como por exemplo a implantação de sistema de gestão empresarial integrado.Capitulo III – Estudo de caso 3. certificações ISO (International Standart Organization . as empresas investem cada vez mais em acções de melhorias. produção. Diante desse contexto. adopção de um sistema de gestão empresarial integrado. a importância da utilização do sistema MRP. cujo objectivo principal é o de capacitar as empresas para actuar de forma competitiva no mercado. É apresentada uma breve descrição da empresa em questão. tais como: processos de reengenharia. O propósito deste capítulo é demonstrar. competidores. seu crescimento produtivo e capacidade de resposta face as solicitações apresentadas pelo mercado de clientes. Porém. cada vez mais têm se discutido os resultados obtidos por essas acções.1 – Introdução As mudanças que vêm ocorrendo no mercado exigem que as empresas adoptem uma nova postura de actuação frente aos seus clientes. entre outras. e por último algumas delas possuem um longo período de implantação. A grande maioria das acções que acarretam um alto investimento.Organização Internacional Standart). através de um estudo de caso de uma empresa mobiliária. tanto internamente quanto externamente. custo por actividades.

2 – Descrição da empresa A EMADEL é uma Média Empresa de capitais privados. o principio empregue para recolha de informação bem como uma interpretação pormenorizada e prudente dos resultados recolhidos. sendo que esses fornecedores encontram-se localizados na zona norte e leste do país. nele contendo uma série de questões direccionadas. para o alcance deste objectivo foi realizada uma investigação de carácter exploratória. O sistema produtivo característico da empresa é o de produção por encomenda que se traduz por níveis de inventário reduzidos e está associada à produção face a uma encomenda existente. que iniciou a sua actividade no ano de 1999. 3. 3. sediada no Município do Lubango Província da Huila pertencente ao grupo SOCOLIL. visto que não existem stocks de produtos para comercialização se não os já requisitados pelos clientes bem como o stock de materiais necessários a produção desses mesmos bens.Planeamento de Necessidades de Materiais – na empresa em estudo .5 – Recolha de informação A recolha da informação foi feita mediante inquérito enviado á empresa. hipóteses seleccionadas e escalas ordinais. o questionário ante apresentado. tendo havido participação da direcção. Os seus principais fornecedores são distribuidores de madeira.faremos menção a metodologia utilizada nesta pesquisa. Este tipo de produção exige por parte do cliente um compromisso bem definido. 3.4 – Escolha da população e amostra A população em estudo foi constituída por empresas de transformação de madeira na Província da Huila. E como amostra. cuja actividade principal é a de fabrico e comercialização de mobiliário diverso. centrando-se na abordagem qualitativa utilizando. 3. de responsáveis pela produção e gestor de stocks.3 – Metodologia utilizada A pesquisa ora apresentada teve seu foco na análise da importância da utilização do sistema MRP – Material Requirement Planning. foi escolhida a empresa EMADEL. 57 . para o efeito.

A estratégia geralmente aplicada pela empresa é aquela em que a produção só é executada após a venda do produto. tendo em vista o sistema de funcionamento da empresa. E ainda a classificação da empresa quanto aos diversos pontos que permitiriam o seu enquadramento em algum nicho do mercado. quanto produzir e quando produzir.1.Dados da empresa: continha questões relacionadas ao ambiente interno e externo da empresa bem como aspectos históricos. produz-se mediante pedidos firmados em carteira. 4º . 2º . passamos agora a descrever os resultados desse inquérito.Foram descritos um conjunto de perguntas objectivas relacionadas ao tema em questão. geralmente 58 . Só define o que irá produzir após solicitação do cliente cuja ordem de encomenda fará referência a quantidade de um determinado produto em um determinado período de tempo o que permitirá a empresa relacionar o planeamento da produção com o sistema produtivo. conforme ilustra a figura 3.6.1 – Avaliação do planeamento da produção da empresa Dado ao sistema de produção por encomenda utilizado pela empresa. como abaixo descrito: 1º .Neste grupo foram recolhidas informações relacionadas ao tema em estudo. ou seja. bem como foi dada abertura aos inqueridos de comentar assuntos sobre os quais não continham ou não se faziam presentes no referido inquérito. A ordem natural dos principais processos nessa estratégia.Este foi o grupo que continha maior número de questões relacionadas ao planeamento de produção da empresa visto tratar-se de uma empresa de transformação.6 – Apresentação de resultados Tendo sido apresentada a metodologia utilizada para recolha de dados.Instruções: neste ponto o inquirido é integrado mediante ilustrações de como iriam responder as questões que lhe foram colocadas. Significa que o processo de negócio “vender” antecede o processo “produzir”. 3º . bem como a interpretação dos mesmos. 3. cujas respostas foram dadas conforme colocação das perguntas. a mesma não planeia o que produzir. O inquérito estava constituído por 4 grupos. 3.

produzido de forma a obedecer os requisitos solicitados pelo cliente.7 – Sistema de Produção utilizado e a Importância do stock Tendo em conta o sistema de produção utilizado pela empresa os stocks de materiais garantem uma independência entre as etapas produtivas. mas também os custos associados à efectivação de uma encomenda ou ao fabrico de um novo lote e agem como um factor de segurança isto é a quantidade extra de materiais que se guardam em armazém de modo a evitar rupturas de stocks possibilitando a obtenção de vantagens de preços.8 – Processo produtivo A produção começa pela encomenda emitida pelo cliente que na maior parte das vezes é feita verbalmente á unidade de clientes e esta por sua vez emite a mesma ordem para a 59 . produzir e entregar.é vender. bem como permitem o uso de lotes económicos que permitam reduzir os stocks a um mínimo conveniente. Assim o que vai ser produzido sob encomenda pode variar desde um produto inédito. 3. tendo em consideração não só os custos que a empresa suporta com a manutenção de um stock elevado. planear. A empresa produz conforme especificações dos clientes.1 – Ordens dos principais processos de negócio na produção por encomenda PLANEAR VENDER PRODUÇÃO PRODUÇÃO ENTREGA Fonte: elaboração própria. (2010) 3. As fases deste sistema são representadas como mostra a figura abaixo. logo o processo de produção precisa ser flexível para acomodar as variedades. ou um produto escolhido entre um conjunto de opções. Figura 3.

2 – Processo de produção de uma porta simples Emissão de Madeira (gestor de stocks) Corte (Secção de produção) Confecção de Aros (Secção de Produção) Rasgos e Montagem (Secção de produção) Preparação da Porta (Secção de Produção) Monta Aros (Secção de Produção) Estufa/Envernizamento (Secção de produção) Colocação da ferragem (Secção de produção) Produto Final/Porta Simples Fonte: Elaboração própria (2010) 60 . este por sua vez remete a unidade de produção o material necessário a fabricação do bem solicitado. Após este processo o produto é executado sob diferentes fases como abaixo mostra o esquema de produção de uma porta simples: Figura 3.unidade de produção que se encarrega de encaminhar o pedido ao gestor de stocks de materiais.

3 timbras e 1 tampo. que tal procedimento não foge muito a regra ou seja aplicam-se para o cálculo do tempo de entrega a mesma regra aplicada para o cálculo das necessidades de materiais. significando para efeito que se for feita a encomenda de duas cadeiras irá precisar do dobro de cada um dos subprodutos indicados e para a produção de 3 cadeiras o triplo destes. Por exemplo. e seguindo o mesmo método de cálculo. Mas este período pode ser reduzido se a empresa incorrer ao pagamento de horas extraordinárias. Segundo informações prestadas pela administração da empresa. A nível interno nota-se pelo 61 . Referimo-nos acima sobre a necessidade de material para a produção dos diferentes itens encomendados sem ter em conta o período dado para a entrega dos mesmos.Pelo sistema de gestão de materiais utilizado pela empresa são necessários 3 dias para a produção de uma porta simples e um dia para a produção de duas cadeiras. 6 travessas. Por exemplo para a produção de uma cadeira o técnico tem noção de que serão necessárias a produção de 4 pés. Verifica-se. o que permitirá a extensão do tempo para a execução dos produtos. etc. O material necessário para a produção de cada um dos produtos é determinado mediante cálculos simétricos feitos pelo técnico de produção e confirmados pelo gestor de stocks. 4 penachos. então. a contar desde o dia em que essa encomenda chega a secção de produção. numa equivalência de 24 horas de trabalho para produção de uma porta e 4 horas para a produção de uma cadeira tendo em conta o horário de trabalho utilizado. quer a nível interno e externo. para que se possa proceder a entrega das respectivas cadeiras no terceiro dia. os resultados obtidos têm sido satisfatórios. Os cálculos vão se tornando cada vez mais complexos conforme a complexidade das encomendas. se para a produção de uma cadeira são necessárias 4 horas e para a produção de duas cadeiras 8 horas. encurtando assim o período de entrega. E ainda podemos notar que o tempo de execução e entrega é definido pelo técnico de produção devido as obras em curso que o próprio tem sob sua responsabilidade. para a produção de 4 cadeiras serão necessárias 16 horas de trabalho o que perfazem 2 dias de produção.

nota-se uma certa desordem na aplicação das matérias para a produção. e criação e manutenção da infra-estrutura de informação industrial que aplicada a empresa serão muitos os inconvenientes deixados para trás. proceder a cálculos simétricos do material e tempos necessários para a produção da referida encomenda. desenvolvida. planeamento da produção. juntamente com o gestor de stocks e técnico de produção. compras e contabilização dos custos. Neste contexto o MRP (planeamento das necessidades de materiais) surge como uma grande questão a ser entendida. A grande vantagem da implantação de um sistema de planeamento das necessidades de materiais é a de permitir ver. Apesar dos resultados obtidos pela empresa. Assim pode-se tomar medidas correctivas. originando custos elevadíssimos e falhas sucessivas. Este sistema tem funções de planeamento empresarial. ou seja o fornecimento de materiais a nível interno pode ser mais ou menos do que o necessário. planeamento das necessidades de produção. e a nível externo nota-se pelo elevado número de clientes que todos os dias recorrem aos balcões da referida empresa para novas solicitações. Muitas vezes a resposta para a requisição de um determinado material para a produção de um bem não é certa nem especificada. controle e acompanhamento da fabricação. planeamento dos recursos produtivos.crescimento das vendas e a rapidez no atendimento das solicitações da clientela. para cancelar ou 62 . o impacto de qualquer planeamento. previsão de vendas. sobre o stock planeado em excesso. 3. provocando desperdícios ou falhas na produção. adaptada e implementada na empresa.9 – Síntese do capítulo Em suma o sistema adoptado pela empresa EMADEL é aquele em que a venda é feita mediante encomenda do cliente emitida a unidade de clientes que se encarrega de. “rapidamente”.

isso já não acontece visto que são emitidas ordens de compras com a designação exacta e as quantidades exactas necessárias. 63 . Outro problema é o facto de a empresa depender demasiado dessas pessoas. o chefe de produção tem de efectuar uma requisição escrita ou comunicar verbalmente o que necessita e a sua quantidade. Verifica-se também a falta de stocks de segurança para produtos que são alvos de forte procura. como. O facto de essas pessoas poderem adoecer ou mesmo não poderem comparecer na empresa pode pôr em causa todo o fluxo produtivo. Com o sistema MRP. Verifica-se que a relação entre o departamento de compra e o departamento de produção é deficiente. acontecem frequentemente com a deficiente ou incompleta transmissão de dados devido a utilização de métodos ultrapassados. mas não passam de aproximações e não de valores exactos. Esses factos acarretam custos elevados para a empresa. Esse facto traz desvantagens. por exemplo. não verificada na empresa em estudo.reprogramar pedidos e manter os stocks em níveis razoáveis situação. quando é necessário a compra de um determinado material. Quanto as falhas de comunicações entre departamentos. A título de exemplo. se existe determinado material em stock e a sua quantidade. O MRP permite criar um ambiente onde as decisões são consensuais e compartilhadas. os custos de horas extraordinárias para satisfazer prazos de entrega ao cliente. Existem pessoas na empresa que sabem. O sistema MRP permite-nos visualizar a quantidade exacta em stock de cada produto acabado em tempo real sem perdas de tempo. A perda de tempo verificada na contagem de materiais em stocks por falta de controlo e registo é preocupante. mais ou menos. como perda de tempo por parte do chefe de produção. e podemos constatar a existência de uma desordem na distribuição dos materiais ou seja verifica-se alguma falta de rigor por parte da empresa no controlo de stocks que é um problema real e grave. o que não é possível nos tempos modernos devidos aos compromissos da empresa perante os seus clientes. assim como alguma probabilidade de erros no preenchimento e leitura dessas requisições. esta.

a preparação dos usuários é essencial. Esta situação faz que com o gestor de stocks tenha um controle directo dos matérias a serem consumidos. compras. situação que impôs-nos algumas limitações na busca de alguns dados que 64 . necessitando de maior comprometimento dos funcionários no período de implantação e manutenção do sistema. Do estudo de caso realizado à empresa EMADEL. Dessa forma. e que o cálculo de materiais necessários a produção de certo produto é feito mediante cálculos simétricos. A fim de assegurar os objectivos estratégicos da organização. que se tornam mais complexos a medida que o número de encomendas aumenta. A sua implantação necessita de uma boa gestão para obter resultados positivos. Estes cálculos são feitos pelo técnico de produção coadjuvados pelo gestor de stocks. Podemos verificar que à empresa alem de não aplicar o sistema MRP. desconhece a sua existência. podemos depreender que a empresa utiliza o sistema de produção por encomenda. que deve determinar um executivo para apoiar todas as tarefas da implantação. deve haver grande nível de envolvimento e comprometimento por parte da alta administração da mesma.4 – Conclusões O MRP mostrou ser um eficiente instrumento que auxilia o PCP a integrar os vários departamentos (produção. Essa possibilidade de integração é uma das principais razões da implantação do MRP nas organizações. vendas. Porém. isto envolve intensas alterações nos métodos de trabalho das áreas. para o sucesso do sistema. consequentemente nota-se uma certa perda de tempo e um desfasamento nas respostas a serem dadas a medida que o número de pedidos for aumentando. contabilidade) e processar dados e informações indispensáveis para a gestão da produção.

que melhora o fluxo de caixa pela redução das compras de materiais e componentes para stocks desnecessários. conclui-se que o sistema de informação e controle de stocks mais utilizado actualmente e que gera resultados mais eficazes é o MRP. redução dos níveis de stocks.seriam relevantes para o processo de investigação em causa. e das horas extras para o cumprimento de prazos serão superados mediante a implementação do sistema MRP Para as organizações. melhoria dos resultados financeiros. A informação sobre os métodos de produção a serem utilizados pelas empresas como forma de aumentarem a eficiência produtiva é deficiente. O enorme desperdício de materiais e tempo verificados na empresa bem como os custos resultantes do elevado número de matérias em stock. o que pode originar uma incompleta transmissão de dados resultantes de alguma viabilidade de erros no preenchimento e leitura dessas informações. regista inventários ou composição de produtos. Desta forma. implantar o sistema MRP e usá-lo adequadamente é um grande passo em direcção ao combate ao desperdício. pelo que somos a recomendar a adopção de medidas que visem a superar esta realidade por formas a inverter o quadro. tem competência para planear as necessidades de materiais a cada mudança da produção. O sistema fornece um evidente grau de precisão aos volumes a serem comprados em determinado período. Neste sentido. maior capacidade de investimento. A flexibilidade nas actividades internas controladas pelo MRP permite maior taxa de atendimento às solicitações de clientes. melhoria na qualidade e. No âmbito do processo produtivo utilizado pela empresa podemos inferir que o sistema de desenvolvimento de actividades instaurado é pouco formal e menos flexível a medida que os pedidos e a transmissão de informação de um departamento ao outro no que toca gestão de materiais é feito na maior parte das vezes verbalmente ou por escrito. o sistema demonstra prioridade nas actividades de cumprimento dos prazos de entrega dos pedidos dos clientes com mínima formação de stocks. já que o sistema proporciona fácil percepção dos problemas relacionados ao processo produtivo e a sua racionalização. o MRP é um sistema que tem por objectivo determinar as quantidades necessárias e o tempo correcto para utilização dos materiais na produção dos produtos finais. 65 . aumento da capacidade produtiva. enfim.

Recomendamos que os próximos estudos estejam voltados para aspectos. A adopção do sistema MRP com o intuito de aumentar a produtividade e permitir uma comunicação íntegra entre os vários sectores da empresa. pela empresa envolvida no estudo de caso que aqui podemos apresentar.Finalmente. recomendamos o seguinte: 1. bem como a supressão célere dos focos de custos. Recomendações Pelas debilidades apresentadas. O sistema MRP não toma decisões. O MRP permite a identificação e eliminação gradual de possíveis centros de custos. que neste trabalho tiveram uma simples e rápida descrição. é necessário deixar claro que o sistema MRP é apenas uma ferramenta que auxilia o desenvolvimento de tarefas. ligados ao planeamento das necessidades de capacidade bem como aspectos ligados ao MRPII. 2. Para que se possa acompanhar e perceber melhor os sistemas que primam por uma gestão eficiente dos recursos necessários á produção. 3. Os gestores deverão proceder à uma revisão criteriosa nos sistemas operacionais da empresa possibilitando a identificação de um conjunto de falhas que facilitam o aumento dos focos de custos bem como o fomento ao desperdício. 66 . mais concretamente o planeamento das necessidades de material. tornando-se assim no método indicado para auxiliar a empresa a escapar da situação em que se encontra. apenas gera informações que devem ser analisadas para planear as necessidades de material.

Administração de materiais. • • GOMES. CARLOS A.. • CORRÊA. Lubango. • • PERALES. 67 . et. Gestão da Produção e das Operações – CARDOSO. Perspectiva do Ciclo de Vida. • • • ARNOLD. ITALO F. T. ADRIANO (2005)... CORRÊA. Simbad teses. Classificação dos sistemas de produção: Campus Universitário. São Paulo: Atlas APICS CHASE. MRP (Material Requirement Planning: Administração da produção. . N. São Paulo. Implementação de um sistema MRP: O caso da JMS. São Paulo. O processo de Formação de preços em empresas de produção por encomenda: Casos múltiplos na região Metropolitana de Belo Horizonte. Manufactura e Serviços: Uma Abordagem Estratégica. J. ROBERT. DAVID MANUEL DUARTE (2008).(2002). Editora Atlas. CARLOS R. F. Faculdade de Economia. HENRIQUE L. Universidade Federal Do Ceará. et. B. 2ª Edição. Programação e controlo da produção sob encomenda utilizando PERT/CPM e Heuristicas. R.(2009).Bibliografia • OLIVEIRA. Lisboa: Monitor. Apontamentos de Metodologia de investigação: Universidade Agostinho Neto. Rio de Janeiro.. O. Administração de Produções e Operações..al (2008). (1997). WATTSON (2010). AQUILANO. MINELLO. Al.(2007).

Obrigado 1-Intruções 1.1-Assinale com o X no espaço que corresponde a sua situação actual da Empresa. relativamente a aplicação dos SISTEMAS DE GESTÃO DE PRODUÇÃO. de tal maneira que os dados recolhidos e apresentados merecerão a mais elevada confidencia.Anexo Inquérito Cordiais saudações e Votos de bons negócios Caro Gestor Pretende-se realizar um inquérito concernente ao trabalho de tese. 68 . para a licenciatura. que poderiam alavancar a eficácia produtiva têm nas empresas. tendo como pressuposto final a satisfação consumidor atempadamente. Vimos deste modo aclarar que as respostas presentemente descritas serão utilizadas única e simplesmente para fins aos quais foram requeridos. que com o qual se pretende cotar o “grau de crescimento das Empresas” do mercado huilano especificamente a empresa EMADEL. Por outro lado pretende-se com o mesmo saber quais os inconvenientes que os gestores encontram na aplicação destes sistemas.

de acordo ao grau de importância.1.Muito Importante • 2.2-Sistema produtivo característico da empresa Produção em contínuo __________ Produção em lote ____________ Produção por encomenda Produção por inventário 69 .3-Quanto ao tipo de produção Empresa primária ou de extracção ___________ Empresa secundária ou de transformação___________ Empresa terciária ou de prestação de serviço_________ 2.1-Quanto á forma de propriedade dos meios de produção Empresa Pública Empresa Privada Empresa Mista ______ ______ ______ Empresa Cooperativa ______ 2.1.3 deverá enumerar (de 1 á 4).1.1.2-Na questão 4. sendo que: • 1.1.Importante • 3-Menos importante • 4-Desnecessario 2-Dados da Empresa 2.Classificação 2.2-Quanto a sua dimensão Empresa Pequena _______ Empresa média _______ Empresa Grande _______ 2.

4.3.3.3.4-Os stocks possibilitam obter vantagens de preços. 3.4.1-Os stocks na empresa garantem uma independência entre as etapas produtivas. 4.2.3-Existe alguma relação entre o MRP e os prazos de entrega dos produtos? Sim Sim Não 70 . quando e onde produzir? utilizado? Sim Sim Não Não 4.1-Como tem sido os resultados obtidos pela empresa com sistema produtivo que utiliza? _____________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Sim Não Não 3.1-A empresa tem Implementado o sistema MRP? se Não. 4. quanto produzir. 4.4-O MRP proporciona respostas rápidas ao sistema produtivo? 4-Avaliação do planeamento da produção da empresa 4.3-Enumere por ordem de importância (1 á 4) as seguintes afirmações: 4.2-Os stocks permitem o uso de lotes económicos.5. responda ao questionário da pagina ….3-Conhecimentos sobre o Planeamento das Necessidades de Materiais (MRP) por parte da empresa 3.A empresa procura relacionar o planeamento da produção com o sistema produtivo 4.2-A empresa relaciona o sistema MRP com o plano de vendas? Sim Não 3.1-A empresa procura planear sempre o que produzir.3-Os stocks agem na empresa como um factor de segurança.Os produtos armazenados em stocks são essencialmente de procura dependente ou independente? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 5-Responde tendo em atenção a situação actual da empresa: 4.3.

Acha que o tipo de sistema de produção influencia na elaboração do plano de produção? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 4. ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 71 .______________________________________________________________________ _ 4.6.7-Como a empresa planeia as suas actividades produtivas? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 6-Outro assunto que gostaria de acrescer sobre a planeamento da produção realizado na sua empresa.

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