Introdução geral As actividades de planeamento e controlo de produção podem ser implementadas e operacionalizadas de forma coordenada através do auxílio de diversas

ferramentas. E de entre as várias ferramentas destacamos o MRP (Material Requirements Planning) Planeamento das Necessidades de Materiais – que é um sistema que se constitui com o propósito de se executar de forma computarizada as necessidades de materiais permitindo com isso determinar de forma rápida e clara as prioridades das ordens de compra e fabricação. Devido ao actual mundo competitivo, os gestores cobiçam sistemas mais eficientes de gestão, que guiam as organizações para atender a procura dos vários produtos. Dos procedimentos estratégicos e administrativos existentes, os mais adoptados actualmente são aqueles que buscam a redução dos custos de stocks e o cumprimento de prazos. A identificação do processo como maneira de realizar o trabalho é importante para definir a forma básica de organização das pessoas e dos demais recursos da empresa. Além disso, muitos processos nas empresas são repetitivos e envolvem a maioria das pessoas da organização. Esse novo ambiente de forte competitividade gera para as organizações acções de factores sistêmaticos fora de seu controle. Tais fatores podem ser geridos pela própria empresa, obrigando-a a mudar a maneira de como gerir as operações, visando evitar que o uso de informações imprecisas e dados incorretos possam prejudicar a empresa na sua produtividade. Dessa forma, o objectivo do presente trabalho constituiu em demonstrar a importacia e o impacto do MRP no cumprimento de prazos e na redução de stocks. Problema Os métodos de gestão dos recursos de produção, são vistos actualmente como factores importantes para o sucesso de muitas empresas. Neste sentido as empresas vêem-se na obrigação de aplicar estes métodos com vista ao alcance cada vez mais eficaz dos objectivos pré escritos, tendo em atenção a satisfação dos seus clientes. Qual será a importância da utilização destes métodos nas empresas? Em resposta a esta questão e com vista a dar uma solução a este problema foi feita uma pesquisa bibliográfica da qual resultou este trabalho que estrutura-se da seguinte forma.

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Estrutura do trabalho Este trabalho encontra-se dividido em 3 capítulos, sendo que o primeiro relata aspectos históricos e introdutórios relacionados ao MRP, os sistemas de entradas e de saídas do MRP bem como os elementos que o compõem. No segundo capítulo fez-se uma abordagem profunda dando sentido a lógica do sistema em causa, fez-se apresentação do mecanismo de cálculo das necessidades, demonstrando a principal importância deste sistema, é também feita referência ao modelo MRPII fruto da evolução do MRP bem como uma descrição resumida do CRP. No terceiro capítulo é apresentado um estudo de caso numa empresa que actua no mercado huilano desde os finais do século passado, aonde é feita uma breve descrição da empresa e apresentado o sistema de produção por ela adoptado. Este facto permitiu proceder a uma análise comparativa o que deu mais consistência ao que pretendemos aqui demonstrar.

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Capitulo I - MRP 1.1 – Introdução específica Neste capítulo pretende-se fazer uma análise sucinta dos componentes de um sistema MRP que vão desde aspectos básicos a aspectos que permitam superar falhas na produção por mas complexo que seja o sistema produtivo, pelo que, estrutura-se da seguinte forma: no ponto 1.2 resumiremos o historial do MRP, destacando acontecimentos que estão na base do surgimento desta ferramenta; no ponto 1.3 destacaremos os componentes de um sistema MRP, para melhor compreensão e posterior enquadramento em um sistema de gestão de produção; no ponto 1.4 faremos uma abordagem do sistema de previsão de falhas produtivas.

1.2 Breve Historial
Durante o fim da segunda guerra mundial e meados de 1950, várias indústrias produtivas desenvolviam planos de produção baseados apenas na carteira de pedidos firmes dos clientes. Neste período a economia americana explodia devido a escassez originada pela segunda guerra mundial que provocou uma grande quantidade de pedidos pendentes, que podiam variar entre 12 a 18 meses. Isso fez com que as indústrias trabalhassem com base em trimestres seguindo uma técnica chamada ‟ Sistema de Solicitação Trimestral”. Os pedidos pendentes serviam de previsão da procura que, por serem muitos, não necessitavam de ser previstos mas apenas estudados numa base trimestral e serem colocados na produção. No fim da década de 50 e inicio de 60, esta situação chega ao fim e a previsão da procura torna-se cada vez mais importante, visto que os pedidos não eram devidamente atendidos, e as empresas viram nisto a necessidade de antecipar a futura procura, ou seja, as empresas começaram a produzir para criar stocks. Foi a partir desse momento que se multiplicaram os stocks; começaram-se a tornar cada vez mais volumosos, quer em tipo, quer em quantidade. Havia stocks de matéria-prima, de componentes, de material em processo e de produtos acabados em quantidades que nunca tinham existido antes nem mesmo imaginadas Jurandir (2007, pag. 20). Ainda segundo Jurandir (2007, pag. 20) o novo contexto empresarial exigia que se utilizassem novas técnicas de administração, mais amadurecidas e mais ajustadas á nova realidade de um ambiente produtivo muito mais complexo do que outrora. Estes desafios foram analisados e trabalhados, ao longo do último século, resultando no contexto industrial que se vive na actualidade.
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PERT (Program Evolution and Review Technique – Programa de Evolução e Técnica de Revisão). originando excessos ou falta dos mesmos. a importância de um simples parafuso passa a ser a mesma de qualquer componente complexo e caro. Nos finais de 1950 surgiram muitas técnicas como o CPM (Corporate Performance Management – Gestão de Performance Corporativa).Vários foram os eventos que contribuíram para a modernização na área industrial. Durante a década de 60.. • Metodologia de controlo para decisão da velocidade de reposição dos stocks nos níveis orçamentados. É a distribuição dos recursos pelo espaço disponível. motivo pelo qual o planeamento de materiais deve ser feito de forma criteriosa. posteriormente. com o aparecimento do computador foi aberta uma nova etapa do desenvolvimento desta matéria. materiais e informação através do sistema de operações. que foram seguidos de avanços de padronização. Produtos que não podem ser vendidos por não estarem completos têm que ser mantidos em stocks até que a situação seja corrigida. expressa em unidades de capacidade de produção. A importância da administração de materiais foi logo percebida quando as linhas de montagem deixavam de produzir por falta de alguma matéria-prima ou componente. etc. Inicialmente foram introduzidos conceitos como a divisão do trabalho e o estudo de tempos e movimentos. qualidade e estudos de layout1. se comparados ao custo das peças em falta. Nestes momentos. para se incluir. Isto gera custos (custos de stocks e custos de mão de obra) que podem ser bastante expressivos. retrata três elementos básicos que encara como necessários para um sistema de controlo da produção: • Previsão da procura. Trata-se portanto da configuração espacial dando particular atenção ao fluxo de pessoas. estes que 1 Layout é um vocábulo de origem anglo-saxónica muito popular na indústria e nos serviços. e por vezes. O aumento da procura lançava. era frequente vários meses de pedidos. pag. A falta de qualquer componente pode interromper a produção causando consideráveis prejuízos ou exigir que seja feito trabalho adicional fora da linha. 4 . quando ocorrem falhas na procura. uma enorme quantidade de pedidos pendentes. PLC (Programmable logic Controller – Controlador Lógico Programável). os componentes em falta. Magee (1958. • Ordens de produção ou orçamento inicial. Um dos desafios mais marcantes no cenário industrial dizia respeito a administração de materiais. que significa ocupação do espaço. Web).

desenha o primeiro sistema de ré . até ao surgimento do MRPII (Manufacturing Resource Planning – Planeamento dos Recursos de Produção) actualmente conhecido como ERP (Enterprise Resource Planning) tendo dentro de si os respectivos módulos MRP (Material Requirements Planning -Planeamento das Necessidades de Materiais) e CRP (Capacity Requirements Planning – Planeamento das Necessidades de Capacidade). R. American Bosh Cmpanv desenvolve o primeiro sistema de MRP em lotes. Foi um software desenvolvido pelas indústrias de máquinas CASE com a IBM (sob a direcção do então director de produção.permitiam uma previsão da procura. declara que a finalidade da empresa na busca pelo lucro devia ser:  Utilizar da melhor maneira possível para tornar mínimo o tempo perdido. Infelizmente para as indústrias. e os artigos viram-se na necessidade de mencionar este sistema a partir de 1970. J. Os marcos importantes do desenvolvimento do MRP foram de entre outros os seguintes: • 1959. expressa em unidades de produção foram ferramentas bastantes úteis. neste sentido. já que no princípio dos anos de 1960 o planeamento da produção e controle de stocks estava pronto para o surgimento do MRP. Orliky. Joseph A. é que se atingiu o estado da arte necessário para a criação de uma ferramenta de gestão eficiente. 5 . O desenvolvimento tecnológico bem como o avanço computacional permitiram o acesso aos dados necessários de forma eficiente. Case. apenas a partir da chamada terceira revolução industrial. • 1965. O mesmo foi discutido em corporações locais. Gedye. regionais e até nacionais nos Estados Unidos.I.  Alcançar o cumprimento do máximo de pedidos dos clientes honrando os compromissos. • 1961 – 1962.) que ficou conhecido pelas iniciais MRP (de Material Requirements Planning). Dr. a revolução da tecnologia de informação.planeamento selectivo com direcção do então director de produção Dr.  Conservar o trabalho em processos e os stocks de produtos acabados de forma consistente com o objectivo dos dois itens anteriores Nos anos seguintes a evolução deste sistema não abrandou até uma época chamada de Cruzada do MRP. Orlick. Joseph A. G.

entre outras coisas. como se pode verificar na figura 1. que consiste no cálculo das necessidades líquidas de cada componente tendo em conta os prazos de entrega. pela explosão. O MRP avisa quanto às necessidades de reabastecimento de materiais. Organização Americana que se ocupa. por se basear em períodos. 6 . estabelece um plano director de produção (PDP). a lista de materiais ajustando as quantidades de inventário em mãos e em processo. b) A data que os componentes e materiais são necessários. na estrutura de produtos e na situação das existências. Para além disso. e compensando o conjunto de necessidades com os lead times apropriados Segundo Roldão (1995. com base nas previsões da procura e nas encomendas existentes. o MRP inicia-se com o planeamento agregado e a partir dai. o MRP é um sistema de controlo de existências que procede às ordens de compra e fabrico em resposta a um plano director de produção e a uma explosão de materiais. o MRP emite recomendações para as reprogramações de ordem de fabrico quando as datas de produção e as datas das necessidades não coincidam. padronizar uso de termos.De acordo com o dicionário APCIS2. Ou seja. O período do MRP inicia com a lista de produtos vinda do PDP (Plano Director De Produção) e determina: a) A quantidade de todos os componentes e materiais necessários para fabricar os produtos. pag. De seguida é induzida a explosão. Assim a explosão é realizada com base no PDP. editar periódicos e promover congressos relacionados ao tema. O MRP percorre. 7ª edição de 1995 o MRP é: Um conjunto de técnicas que usam as estruturas de produtos.1 2 APICS é sigla de American Production and Inventory Control Society. 21). não incluindo programação de capacidade. a situação de existências e plano director de produção para calcular as necessidades de materiais. de congregar académicos da área de planeamento e controlo de produção. certificar profissionais.

Figura 1. A estrutura de produtos é uma base de dados que contém as gamas operatórias. 7 . Estabelece uma sequência ideal nos pedidos de aquisição dos diversos subprodutos que compõem o produto final. Permite coordenar as datas de entrega de um produto com os pedidos de componentes e matérias-primas necessárias ao seu fabrico. de modo a manter as existências num nível reduzido. as sequências de operação por produto e os equipamentos onde são realizadas as operações. O MRP é então um sistema utilizado para o planeamento e controlo do processo produtivo de uma empresa. assegurando ao mesmo tempo a disponibilidade dos diversos materiais no momento em que são necessários.1 – Estrutura do MRP Planeamento Agregado Encomendas Previsão da procura Plano director da produção Estrutura do produto Explosão de materiais Situação das encomendas Ordens de compra Ordens de fabrico Fonte adaptado de Roldão (1995) A situação das existências é uma base de dados que contém os saldos dos stocks permanentemente actualizados.

já na procura destes produtos pode ser considerada dependente. Se por exemplo uma fábrica de automóvel pretende montar e entregar um certo número de carros. Uma vez conhecida a procura do bem final. pois é determinada em função da procura prevista para o bem final. 8 . Podemos assim dizer que a empresa ao pretender satisfazer a procura de um determinado bem que fabrica. Uma particularidade convém de antemão assinalar. que é dada pelo plano mestre de produção. de modo a satisfazer atempadamente a procura final do produto. o sistema MRP tem a capacidade de modificar o planeamento. componentes e produtos. no que respeita aos produtos intermédios que compõem o bem final. as datas exactas para aquisição desses bens intermédios e as quantidades necessárias a adquirir de modo a cumprir o solicitado pelo plano mestre. Enquanto em relação ao produto final a procura considera-se independente. é necessário que a empresa disponha atempadamente.A adopção de um sistema MRP tem assim como principais objectivos: • Assegurar a disponibilidade das matérias-primas. de todas as matérias-primas e subcomponentes necessários ao fabrico desse produto. o sistema MRP dá – nos a conhecer as componentes necessárias ao fabrico do produto final. dá origem a um conjunto de subprocuras de matérias-primas e subcomponentes necessários a fabricação do produto final. Planear o processo produtivo. dando a conhecer as datas convenientes para aquisição ou fabrico dos diversos subprodutos ou componentes necessários ao fabrico do bem final. No fabrico de um produto entram geralmente diversas matérias-primas e componentes que vão passando por diversas fases do processo produtivo até darem origem ao produto acabado. ela necessita de um certo número de pneus. isto é a empresa não exerce sobre ele qualquer controlo directo (pode apenas influencia-la indirectamente). introduzindo critérios de prioridade de acordo com as exigências das datas de entrega do produto final. • • Reduzir o nível de existências. Na impossibilidade de satisfazer as encomendas nas datas previstas pelo plano mestre. Para que este possa ser fabricado e esteja disponível no momento exigido pelo cliente.

Plano mestre de produção/ plano director de produção (PDP) O PDP. produção e compras. Representam ainda o que a empresa pretende produzir expresso em configurações.1. realiza o planeamento desagregando as famílias de produtos em produtos e componentes. os resultados que se obterão com o sistema serão desastrosos. munido das informações vindas das previsões da procura e com a participação dos departamentos de vendas.1 . • O conhecimento da estrutura do produto isto é estrutura dentada do produto ( bill of materials ) Se alguma destas condições não existir ou funcionar deficientemente.3.1 . e outras importantes considerações igualmente importantes como solicitações pendentes. quantidades e datas específicas.Sistema de gestão de inputs (entrada) para a produção Para que o sistema MRP possa funcionar eficazmente são necessárias três condições: • A existência de um plano mestre de produção/plano director de produção (PDP) • A existência de um sistema de inventário permanente geral. por sua vez se torna numa serie de decisões de Planeamento que comandam o planeamento de Necessidades de materiais (MRP). • Calendário de produção.Componentes de um sistema MRP • Sistema computarizado. politicas de gestão e metas. 9 . 1. disponibilidade de capacidade. 7ª edição de 1995. O plano director mantém esse Plano que. o plano director deve levar em conta a previsão. disponibilidade de material. • Inventário de produção. o plano director de produção é: Uma declaração do que a empresa espera produzir.3 . O plano director não é uma previsão de vendas que representa o índice de procura. • Sistema de gestão de inputs (entrada) para produção • Sistema de previsão de falhas produtivas 1. Estabelece antecipadamente o plano de produção dos itens a atribuir o plano director.1. • Sistema informativo de produção.3. o plano de produção. De acordo com o dicionário APICS.

O plano director de produção (PDP) é um elemento fundamental da gestão dos recursos de produção. stocks. A informação contida no plano mestre coincidirá necessariamente com a previsão da procura. tanto para fornecer como para utilizar informações do PDP. o MRP tem por objectivo desmembrar os planos produtivos estratégicos de longo prazo em planos específicos de produtos acabados para médio prazo. não é menos verdade que os constrangimentos industriais e o PDP permite tê-los em conta. Segundo Tubino (1997. Na sua elaboração todas as áreas que têm contacto mais directo com a fabricação estão envolvidas. não só as quantidades exigidas mas também as datas de entrega das encomendas. Este plano deverá ainda ter em consideração a capacidade fabril existente de modo a permitir concretizar no devido tempo. Poderá haver necessidade de corrigir os níveis de existências. Uma outra função importante é ajudar o gestor a antecipar as variações comerciais. 24). Por exemplo a área de finanças coordena os gastos com horas extras. devendo o plano mestre reflectir essa correcção. e para a função da produção porque vai constituir um plano de referência para a produção. De facto em relação a um determinado período poderá a previsão exceder a capacidade para esse período. Este plano deverá possuir um horizonte de planeamento suficientemente amplo para cobrir o tempo de fabrico necessário a produção do bem final. é um contrato que define com precisão a calendarização das quantidades a produzir para cada produto acabado. aumentando ou diminuindo os stocks em armazém. Logo é essencial para a função comercial. O sistema MRP utiliza a informação dada pelo plano mestre de produção e transforma – a em «sub-procuras» individuais de acordo com os tempos de fabrico de cada componente. Se é evidente que o ideal seria produzir o que se vai vender. estendendo – se o horizonte de planeamento em função da duração do ciclo de produção. O PDP é um input indispensável. aquilo que é o exigido. montagem e compras). Geralmente a procura vem expressa em semanas. novos equipamentos.Dá a conhecer a procura do bem final. pag. a 10 . que pretende satisfazer os clientes da empresa. e mais importante do sistema MRP. fazendo com que não haja coincidência entre a procura prevista e as quantidades a produzir indicadas pelo plano mestre. Funcionando como uma ponte entre o plano industrial e comercial e o cálculo das necessidades. direccionando todas as etapas da programação e execução das actividades operacionais da empresa (fabricação. tal como os outros dois (a estrutura de produtos e situação das existências).

então.al. como se pode proceder o PDP Plano de produção agregado de colchões Figura 1.2. No nível mais baixo teremos. Chase et. emitindo as ordens de fabrico para os produtos acabados e induzindo a explosão do calculo das necessidades. os componentes e as quantidades necessárias para fazer os colchões especificados no PDP. o MRP que irá fazer a explosão de materiais dando-nos. As principais funções do PDP são: • Gerir o calculo das necessidades. a área de produção limita a capacidade e as instalações.2 – Plano de produção agregado e o plano director de produção Meses Produção de colchões 1 900 2 950 Semana 1 200 2 100 3 100 100 4 400 5 150 6 200 200 7 100 100 8 200 Fonte: adaptado de Chase et. fornece ainda padrões actualizados de tempos e consumos de materiais para a execução das tarefas. especificando assim o tipo exacto de colchão e a sua quantidade a produzir por semana. a área de compra informa as necessidades referentes a logística de fornecimento externo. (2004) Como podemos verificar. etc. (2004) apresenta-nos. a figura mostra-nos um plano de produção agregado com o número total de colchões a produzir por mês.área de marketing elabora o plano de vendas e a previsão da procura. e a área de recursos humanos apresenta o plano de contratação e formação de colaboradores. na figura 1. 11 .al. detalhadamente. O que acontece é que o PDP desagrega os colchões em modelos de colchões e o mês em semanas. através das nomenclaturas.

podendo ser. as colunas correspondem aos períodos sucessivos a partir da data actual. L=100.3 Figura 1.3 – Calendarização do PDP Si=125. traduzindo em produtos acabados reais para cada família do PIC. anual. • Por fim. permitir medir a evolução do stock (com um nível suficiente para assegurar um bom serviço ao cliente sem atingir proporções excessivas. período a período. O quadro preenchido apresenta o PDP elaborado a partir do inicio do primeiro período indicado.• Concretizar o plano industrial e comercial (PIC). o PDP segue normalmente uma calendarização semanal (ou mesmo diária). pelo menos. salvo para o disponível previsional que nos indica um valor de fim de período. • Permitir o acompanhamento das vendas reais. portanto. por exemplo. sem desestabilizar a produção. 12 . • Disponibilizar ao serviço comercial a informação sobre os produtos disponíveis para a venda sem pôr em causa o PDP previsto e. P=1. SS=5. comparando as encomendas recebidas com as previsões. O seu horizonte total cobre. por razões económicas). ZF=3 Previsões de vendas Encomendas firmes Disponível previsional 1 5 35 80 2 20 20 40 3 30 15 95 100 10 0 Firmes 120 4 4 0 5 5 0 5 45 2 3 6 50 7 50 53 100 3 PDP (data de fim) Disponível para venda PDP (data de inicio) 100 livre = previsional Como na calendarização do cálculo das necessidades que veremos no capítulo a seguir. o prazo acumulado de todos os componentes necessários a sua elaboração. Enquanto o plano industrial e comercial se desdobra em períodos mensais. • Calendarização do PDP O calendário de cada artigo gerido no PDP (pensemos nos produtos acabados para simplificar) apresenta-se sob a forma indicada na figura 1. Os valores são validos no inicio do período. Trata-se de um cálculo deslizante.

o limite da zona firme (ZF). ao longo dos períodos do PDP que compõem o do PIC. Por um lado. O valor que permanece na linha ‟Previsões de vendas” corresponde. dimensão do lote (L) e prazo de obtenção (P). No interior da ZF. não modificáveis pelo sistema informático. O sinal ‟menos” teria como único objectivo sublinhar esta situação em 13 . Evidentemente. Na zona firme podem ser consideradas modificações. diminuindo a eficácia da produção e a qualidade do serviço ao cliente. • As encomendas firmes (EF) registadas pela empresa para os períodos futuros. essas modificações excepcionais devem ser da responsabilidade do gestor. destinado a assegurar um bom serviço ao cliente apesar da imprecisão das previsões comerciais. É perfeitamente evidente que estas encomendas são conhecidas para os períodos próximos da data actual e cada vez menos para períodos mais longínquos. Há outros dois valores que completam o cabeçalho. No entanto. a empresa tentará reduzir a dimensão desta zona firme. Na realidade. as encomendas que a empresa ainda prevê receber. entre todos os produtos da família e. Se a soma das encomendas ultrapassar a previsão correspondente. como ilustrado pela dupla barra vertical no quadro. o stock de segurança (SS). enquanto. por um lado. além da ZF. Por outro lado. dado que os componentes do produto acabado não teriam sido previstos. com o acordo da produção. a sua alteração permanente poderia levar a pôr constantemente em causa as ordens e roturas. As linhas do quadro indicam. as ordens propostas são colocadas como no cálculo das necessidades. na primeira linha aparecerá um valor negativo. controlando e diminuindo os prazos de produção. sucessivamente: • As previsões das vendas (PV) que constituem uma dupla distribuição das previsões globais anteriores do PIC. Todas estas encomendas firmes consomem as previsões de vendas.Nota explicativa: No cabeçalho do quadro figuram valores análogos aos do cálculo das necessidades: stock inicial (Si). que divide o horizonte de planeamento em duas zonas. as ordens do PDP são ordens firmes. O papel do limite da ZF é naturalmente o de estabilizar o PDP e evitar um nervosismo excessivo. por outro. mas apenas pelo gestor de PDP. o que significa que a entrada de um valor E na linha das encomendas elimina E na linha das previsões.

1. • As ordens do PDP. fisicamente. 24). com objectivos diferentes: um nível de curto prazo. A descida a zero significa que é necessário proceder ao processo completo do produto. trata-se de ordens firmes anteriores a este limite e. o valor do stock de segurança.3. É o modo de expressão do sistema informático no interior da zona firme. onde o PDP serve de base para a programação da produção e para a ocupação dos recursos produtivos. com um desfasamento. para as quais a linha ‟ data de fim” traduz uma quantidade disponível do inicio do período. Já em relação ao horizonte de planeamento podemos dividir o PDP em dois níveis. onde o PDP serve para o planeamento da capacidade de produção e para as negociações com os diversos sectores envolvidos na elaboração do plano. segundo Tubino (1997. de ordens propostas automaticamente pelo sistema para além dele. normalmente. Por fim. a propósito do limite da zona firme. Como indicado anteriormente. • A linha mensagem alertará o gestor para qualquer anomalia. 1. a determinação dos intervalos de tempo que compõem o PDP depende da velocidade de fabricação do produto incluído no plano e da possibilidade de se alterar o mesmo. devido o prazo. pag. mas ainda resta. onde qualquer alteração está reservada ao gestor. A linha ‟ inicio”das ordens do PDP indica o período de lançamento.que as encomendas ultrapassam as previsões e fazer notar que a empresa não deve aceitar outras encomendas porque as encomendas aceites já são superiores às previsões. mudanças neste nível são caras e indesejáveis. e corresponde ao cabeçalho do cálculo das necessidades. sendo que. • O disponível previsional (DP) é o stock real ao qual subtraímos o stock de segurança. Esta linha dará origem as necessidades brutas dos artigos de nível imediatamente inferior ao produto acabado considerado.2 . • • O disponível para venda (DPV) que indica o número de produtos disponíveis para venda sem alterar o PDP. e um nível de longo prazo.A existência de um sistema de inventário permanente É também uma condição fundamental para o bom funcionamento do sistema 14 .

Pinto (2006. O autor. pag. também conhecida por bill of materials (BOM) o mesmo que árvore de produtos é constituída. segundo Stevenson (2007. diz-nos ainda que a BOM deve identificar a natureza dos materiais (comprados ou fabricados).Estrutura do produto.3. por todos os conjuntos. pag. Para além de ter actualizado o registo de todos os materiais e produto finais em armazém. No que diz respeito ao sistema MRP. 25): • Todo e qualquer material que conste de uma BOM deve ser codificado. a quantidade e a sua posição na estrutura do produto (nível). Estas transacções monetárias são executadas apenas quando entram ou saem do stock artigos definidos como artigos de armazém. dividida por níveis. deve também conter a informação correspondente a tempos de fabrico de todos os produtos e componentes adquiridos fora da empresa.MRP. Aspectos importantes associados à BOM de um produto (Pinto. esclarece-nos ainda que a lista de materiais na estrutura de produtos é hierárquica. 25). 4 Um material está sujeito a procura dependente quando a sua procura está relacionada com a procura de outro item. a BOM deve ser apresentada sob forma de uma base de dados informatizada para que o sistema possa processar a sua estrutura e em função desta determinar as necessidades líquidas de materiais. BOM A estrutura de produtos.3 . • Os dados existentes nesta base de dados devem ser actualizados de forma a minimizar erros de planeamento. visto que são constantemente alvos de alteração. • Numa BOM deverá ser sempre possível fazer a distinção entre a procura independente3 e a procura dependente4. ou seja. 2006 pag. Deve ser revista com frequência para que produtos e processos se tornem mais eficientes. 1. Uma BOM pode ser apresentada sob vários formatos dependendo da sua aplicabilidade.1. 3 Um material está sujeito a procura independente quando a sua procura não está a ser relacionada com a procura de outro item. Um sistema de inventário permanente reflecte o valor dos lançamentos em stock por meio de transacções monetárias no sistema contabilístico. peças e matéria – prima necessários para produzir uma unidade de um produto final. A codificação não se deve limitar a identificação dos componentes da BOM. 25). 15 . devendo ser concebida de forma a garantir benefícios efectivos á gestão de operações e á engenharia do produto e do processo. subconjuntos.

Para o nível 0 não deverá ser inscrita qualquer quantidade. dado que se trata de procura independente e. A figura 1. apenas o mercado poderá definir essa quantidade. como tal. começando pelo nível 0 até ao nível n. • As quantidades (necessidades) em cada nível são determinadas com base no elemento pertencente ao nível imediatamente acima.• A numeração dos níveis de uma BOM deve iniciar-se com a procura independente (nível 0).4 – Exemplo de uma estrutura de produto Codificação P01 4011 4012 4013 4014 4015 4016 4017 4018 4019 4020 4021 4022 4023 Descrição Porta de micro ondas Painel da porta Visor da porta Corpo da porta Dobradiça superior Adesivo interno da porta Gaxeta da porta Trinco da porta Mola trinca Parafuso Placa de controlo (220) Painel de controlo Membrana Display Quantidade 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4 1 1 1 1 Nível 0 1 1 1 2 2 2 3 3 3 1 1 2 2 Fonte: Elaboração própria 16 . • • A abertura (ou explosão) da BOM deve ser feita nível á nível.4 que se segue apresenta a vista explodida de um produto (porta de um microondas) Figura 1. O fecho (ou implosão) da BOM deve iniciar-se no nível n e gradualmente subir até ao nível do produto acabado (nível 0).

porta Display Nível 3 membrana t. ou seja a composição do produto final. O seu domínio é essencial para o sucesso da implantação de sistemas integrados. Temos ainda a codificação. Temos ainda o nível para cada um. se é fabricado ou comprado. evidenciando o modo como o bem final é produzido.porta g. sendo que para fabricar um painel de controlo temos que ter todos os componentes que estão no nível imediatamente abaixo disponíveis nas quantidades exigidas. super. refere ainda que a estrutura de produtos pode ser visualizada em forma de árvore. a indicação do numero de unidades necessárias ao fabrico de qualquer componente e o tempo necessário para o seu fabrico.Na BOM constam todos os materiais necessários para fabricar a porta de um micro ondas e as suas respectivas quantidades. Ad. essa que distingue a procura independente da procura dependente (P01 é a procura independente. a maioria das empresas não garante que as suas informações fundamentais 17 . pag. 24). tudo o resto é procura dependente).5. verificamos a estrutura da porta do micro ondas em forma de árvore: Figura 1. As diversas sub-partes que compõem. trinca parafuso Fonte: Elaboração própria É também necessário ter o conhecimento da estrutura do produto (bill of materials). Stevenson (2007.5 – Exemplo de uma estrutura de produto tipo árvore Porta do micro ondas Nível 0 Nível 1 Placa de controlo Painel da porta Visor porta Corpo porta Placa controlo Nível 2 d. isto é. ainda identifica a natureza do material. as quantidades de matérias-primas ou componentes necessárias a sua produção. porta m. indicando para cada produto e subproduto a sua composição e tempo de fabrico. A estrutura do produto está organizada em diversos níveis. Apesar do desempenho desses sistemas estar vinculado à qualidade das informações que eles manipulam. Int. Na figura 1.

ou seja. 1. As informações fundamentais muitas vezes não são estruturadas e geridas de acordo com o tipo de negócio e produto. É importante destacar ainda a importância da BOM como sendo o ponto mais comum para interface ou integração entre os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) e PDM (Product Data Management) e entre os sistemas ERP e CAD (Computer Aided Design) possibilitando assim o fluxo e a consistência das informações. componentes.4 . em sintonia com as estratégias do negócio. A falta de qualidade das informações fundamentais tem sido resumida por meio da expressão “garbage in. Resulta da procura futura por um item que.. matérias – primas. representando os processos e produtos. Necessidades dependentes – pelo contrário. controlada e estruturada pode directamente influenciar o sucesso da empresa. Necessidades independentes – são as que têm origem no exterior da empresa. garbage out5”. que entram na composição dos produtos vendidos. Devem ser previstas com base no mercado consumidor. Estamos a falar de subconjuntos. Logo. tem 5 Expressão inglesa que traduzida para português significa “ lixo dentro – lixo fora” 18 . pela impossibilidade de se calcular.Sistema de previsão de falhas produtivas As empresas em princípio fabricam e compram conforme as suas necessidades! O conceito MRP deriva da divisão por Joseph Orlicky (1961-1962) que caracteriza a distribuição dessas necessidades em dois tipos fundamentais: necessidades independentes e necessidades dependentes. a forma como é gerida. Provêm. etc. independentemente da sua vontade. Estas necessidades podem ser calculadas com base na procura de produtos acabados. se os processos da empresa estão a manipular informações sem qualidade. portanto. consequentemente os resultados alcançados por esses processos também estarão comprometidos. A BOM é também um elemento que gera integração uma vez que as suas informações são compartilhadas por quase todos os departamentos da empresa. Trata-se normalmente de produtos acabados e de peças de substituição adquiridas pelos clientes da empresa. são geradas pelas anteriores. Uma empresa que almeja ser de classe mundial deve possuir BOM’s sólidas. do interior da própria empresa.sejam completas e precisas.

as condições climáticas. descrito no ponto a anterior. 19 . 1975 pag. as oscilações do mercado. assentam nos métodos de previsão. Isso é feito usando o conceito de árvore ou estrutura de produto. e do conhecimento das quantidades de componentes necessárias por unidade do produto acabado. até ao final do horizonte de planeamento. calculam-se então as necessidades futuras dos itens componentes.obrigatoriamente de ser prevista para que possa gerir o item. totalmente distintos. Exemplos dos mesmos são a maioria dos produtos acabados. sub – montagens do produto e componentes desse para que se possa calcular o que é chamado de necessidades líquidas (Orlicky.Situação das existências Antes de determinar as necessidades totais para atender a procura. A grande vantagem de calcular precisamente o consumo futuro dos itens é a possibilidade que isso traz de providenciar precisamente as quantidades calculadas sem necessidade de quantidades de segurança que sempre acabam sendo necessárias quando os consumos futuros considerados estão sujeitos a erro (como no caso das procuras que têm de ser previstas). as condições macroeconómicas locais. é crucial.4. que haja informações precisas sobre quais são os componentes de determinado produto. pode ser calculada. a partir de algum evento (como um programa mestre. já que no caso das necessidades independentes. portanto. A partir da definição do programa mestre de produção de um produto acabado que se pretende disponibilizar período a período. como as ofertas concorrentes e seu preço. que têm a sua procura futura amarrada a uma infinidade de factores alheios ao controle de quem planeou. expresso pelo princípio de Orlicky: “Os modos de gestão destes dois tipos de necessidades são. ao passo que no caso das necessidades dependentes utilizam a técnica de cálculo das necessidades líquidas”. por exemplo) sob controlo do gestor do plano. Fica claro que. 1. para que seja possível o cálculo de consumo futuro de itens. A necessidade dependente é a que. de moda. o MRP verifica a quantidade disponível em stock de cada produto final. 208). Estes dois tipos de necessidades exigem um tratamento completamente distinto.1 . Ora o MRP é um sistema especialmente vocacionado para a gestão de produtos com procura dependente. globais e outros.

de modo a não haver confusão entre as pessoas que compram o item e aqueles que o fornecem e. unidade de medida e o seu custo padrão. de cada um identificado por uma codificação padrão.Ordens de fabrico Segundo Jurandir (2007. usualmente em pequenos lotes 20 . 24). são arquivos itens/componentes. O arquivo de itens/componentes contém o código do item. 1. O arquivo obriga. Na base de dados da situação das existências temos arquivos que apoiam a gestão dos stocks. de transacções e de locais. Se alguma entrada ou saída do armazém de algum item não for acompanhada de uma actualização de ficheiros referentes ao estado do inventário pode pôr em causa todo o funcionamento do sistema MRP e consequentemente de todo o sistema produtivo. Existem sistemas de localização aleatória.A situação das existências de cada um dos itens nas estruturas do produto deve ser conhecida a cada instante para que o sistema MRP possa decidir sobre as quantidades necessárias a produzir ou a adquirir para cada item.2. 1. que se destacam por garantir a rotatividade física dos stocks.4. as ordens de fabrico são autorizações.Out puts do MRP Os sistemas MRP são constituídos.4. como já anteriormente referido por dois outputs que são: as ordens de compra e as ordens de fabrico. dirigida para um determinado sector ou departamento para fabricar uma determinada quantidade de itens ou componentes. O arquivo de transacções regista as entradas e saídas de stocks. Além disso o arquivo contém a sua descrição. assim como a sua movimentação em tempo real evitando o desfasamento das informações. simplificando a implementação de um sistema just-in-time6. Manter registos fiáveis do estado do inventário é vital para o bom funcionamento de um sistema MRP.2 . no caso de uma grande empresa. ainda aquelas que o utilizam no processo produtivo. O arquivo de locais é um sistema de localização de itens/componentes específicos em armazéns ou pontos de stocks. a ter um grande número de terminais de computador necessários para essas operações mas os benefícios de processamento em tempo real ultrapassa de longe qualquer custo adicional de equipamento.1 . enviadas via escrita ou via sistema. 6 Just-In-Time é um sistema de produção repetitiva no qual o processamento e movimentação de materiais ocorrem à medida que estes são necessários. pag.

• O nome da empresa fornecedora. • Ainda pode constar o tempo de processamento para cada conjunto ou subconjunto do produto e as respectivas células de fabrico onde são processadas. materiais. Nas ordens de fabrico constam elementos como: • O número da ordem de fabrico.2 Ordens de compra Segundo o mesmo.4. • A quantidade a produzir. dirigida para um determinado fornecedor externo para facturar e entregar uma determinada quantidade de matéria-prima ou componente. • Conforme contrato de acordo de compra: gera notas de encomenda planeadas onde indicam as datas de entrega de artigos e condições previamente estabelecidas. As ordens de compra podem ser: • Standard: ordens de compra manuais ou criadas automaticamente a partir de requisições. • O código do produto a fabricar e a sua descrição.2. centros de trabalho. enviadas via escrita ou via sistema. • Conforme acordo geral de compras: especificam artigos (matéria-prima ou componentes) e suas respectivas condições.As ordens de fabrico são elementos chave da produção. • A data de lançamento da ordem de compra. 1. 21 . as ordens de compra são autorizações. • O cliente. Nas ordens de compra constam elementos como: • Nome da empresa requisitante. ferramentas. e a data de entrega dos artigos. código e contactos. pois transportam consigo a definição de produtos. e tempos unitários de fabrico. • A data de inicio e a data de entrega do produto em causa. • O número da ordem de compra.

o qual a historia não deixou de registar e narrar para que a sua compreensão pudesse ser simplificada. Vimos que na década de 1950 após IIª guerra mundial. Podemos depreender que todo conceito inclusive o que aqui abordamos tem a sua verdadeira razão para o seu efectivo surgimento.3 – Síntese do capítulo Neste capitulo podemos verificar quais as causas do surgimento do sistema MRP. São componentes deste sistema os que abaixo se seguem. bem como sua evolução histórica. a percentagem de desconto e o total. • Sistema de gestão de inputs (entrada) para produção • Sistema de previsão de falhas produtivas 22 . • Calendário de produção. o respectivo preço unitário. teve seu fim com o surgimento de várias práticas de produção que possibilitaram a satisfação do cliente de forma eficiente bem como o desenvolvimento de actividades para o mesmo fim de forma criteriosa. • Sistema computarizado.• A descrição dos artigos que se quer comprar. Ou o MRP é um sistema computarizado de controlo de inventário e produção que assiste a optimização da gestão de forma a minimizar os custos mas mantendo os níveis de material adequados e necessários para os processos produtivos da empresa. Esta pratica. Deste modo surge o Planeamento de Necessidades de Material. obrigando as industrias a adoptarem técnicas de trabalho baseadas em trimestres. as quantidades. • Sistema informativo de produção. Que aos poucos se foi adaptando a referida técnica aos métodos de previsão da procura.2. 1.4. do inglês Material Requirement Planning e de forma simplificada o MRP que em curtas palavras se constitui numa ferramenta que poderá auxiliar o gestor no desenvolvimento de tarefas de forma a planear as necessidades de material minuciosamente. as unidades. • Inventário de produção. Mas para que se possa desenvolver tal conceito de forma sólida nada é mais importante do que conhecer sua composição bem como as ferramentas que permitem o seu funcionamento integrado. houve uma grande escassez de produtos e a consequente elevada quantidade de pedidos que ficavam pendentes numa variante periódica de 12 e 18 meses.

23 . isto implica que. Inventario Geral e a Estrutura de Produtos que de uma forma geral se constituem nos pilares de desenvolvimento de actividades ligadas ao funcionamento eficaz do sistema MRP. para o bom funcionamento do sistema é indispensável que cada um destes componentes esteja presente. Para o funcionamento efectivo do sistema de entradas é indispensável um conjunto de informações provenientes do: Plano Mestre de produção.Estes componentes funcionam de forma integrada e articulada.

Associado ao conceito de desfasamento do tempo (em inglês offset) está o conceito de programação em atraso. no ponto 2. tamanho do lote e lead time. sua sustentabilidade conceptual e aplicabilidade prática apropriável e enquadrável como uma técnica de gestão de produção moderna.4 a calendarização das necessidades.é. No ponto 2. no ponto 2. da data de entrega do produto final até a data de inicio de compra ou fabrico do componente no último nível da BOM. 31).3 conceito do cálculo das necessidades líquidas. fruto da evolução do sistema MRP 2 .2 o escalonamento no momento da obtenção dos itens.5 falaremos do mecanismo do cálculo das necessidades. Esses componentes são: desfasamento no tempo.1 conceituaremos a explosão das necessidades brutas. no ponto 2. no ponto 2. pelo que este capítulo estrutura-se da seguinte forma: no ponto 2. no ponto 2. e da estrutura do produto (BOM). 7-4). i.7 sobre o planeamento das necessidades de capacidade.é. apresenta a modalidade de programação em atraso: 24 . ou seja. Segundo pinto (2006. stock de segurança..A lógica do sistema MRP Existem alguns componentes fundamentais do MRP que necessitam ser definidos para se compreender a lógica do MRP. A figura 2. se um dado artigo é para ser entregue no dia 7 e o tempo de fabrico (lead time) é de 4 dias. A percepção por parte da empresa desse sistema como uma ferramenta de extrema importância é crucial para que ela atinja os resultados preconizados. o MRP irá calcular a data de inicio e de fim de todos os materiais que constituem o produto final. no ponto 2. são apresentados conceitos e definições dos componentes do MRP.. o que permitirá perceber os factos que estão por detrás da coerência deste sistema.8 faremos uma abordagem do MRPII.Capitulo II – A lógica do sistema MRP Introdução Neste capítulo sobre a lógica do sistema MRP. a lógica de planeamento MRP para a determinação das datas de inicio para o fabrico ou compra de materiais é feita considerando a data de entrega e o desfasamento do lead time. a data de inicio de fabrico deverá ser no dia 3 (i. pag.6 exemplo de planeamento do MRP.1. Isto significa que o utilizador terá de informar o sistema MRP qual a data de entrega para a procura independente e em função desta.

Quanto ao tamanho do lote.Figura 2. os materiais identificados como procura dependente não necessitariam de manter stocks de segurança dado que o seu consumo é desencadeado pelo consumo de materiais dos níveis superiores. ou seja. De notar que a existência dos stocks de segurança para um dado material não deve ser entendida como uma necessidade. Representa toda a área fabril 25 . Pinto (2006. aumentam o tempo iniciando a compra ou o fabrico antes do tempo. o sistema MRP trabalha com lotes fixos. por exemplo. No entanto. as empresas tendem a acumular certas quantidades de stocks. 32). a existência de problemas ao nível da fábrica e as falhas no fornecimento levam a acumulação de stocks nos vários níveis da BOM. atrasos ou consumos superiores ao normal. pag. dado que ao nível das operações os lotes têm muitas vezes 7 Em português chão de fábrica. Alternadamente. Trabalhar com lotes fixos é uma desvantagem do MRP. nos armazéns ou no shop floor7. para responder as situações imprevistas como.1 – Programa em atraso Fonte adaptado por Pinto (2006) Segundo Pinto (2006. Em teoria. 32). pag. O sistema MRP permite trabalhar com stocks de segurança para todos os materiais e em todos os níveis da BOM. Um lote é uma quantidade de materiais ou produto que está sujeito a um dado processamento (ex: fabrico ou transporte). a acumulação de stocks de segurança (considerando todos os custos e riscos que estão associados à posse dos stocks) muitas empresas optam por lead times de segurança. esclarece que para facilitar o processo de planeamento de material e não renegando a sua origem.

avarias e problemas de qualidade).é. 33). Exemplos de tempo de espera são transportes. levando o operador a inflacionar os tempos de planeamento para considerar margens de segurança que o protejam das variações indesejáveis ou desconhecidas Pinto (2006. o desenvolvimento de softwares de simulação permitem calcular lotes de fabrico através da consideração simultânea de vários aspectos e variáveis. A componente de tempo de espera é por norma superior a componente que acrescenta valor.de serem agregados ou desagregados em função das necessidades. Exemplo de tempos de operação são atender um cliente. como já referido anteriormente. Lead times8 é. setups9 de equipamentos. avarias. contudo a sua aplicabilidade prática é muito limitada. O MRP permite trabalhar com diversas políticas de lotes. Assumir o lead time como fixo é outro dos pontos fracos do MRP. pag. no entanto ele é variável devido a presença dos tempos de espera. acidentes.. Por norma as empresas tendem a aumentar os seus lotes de fabrico para camuflarem os seus problemas (ex: atraso nas entregas. • Tempos de espera (waiting time) – tempo que corresponde as actividades que não acrescentam valor (desperdício). Explosão é o processo de transformar os requisitos de um produto em requisitos de componentes e conjunto para a montagem. pregar um botão numa peça de roupa ou ainda montar componentes. o tempo que decorre entre o inicio de uma actividade e a sua conclusão. é um tempo composto por duas componentes: • Tempo de operação (run time) – tempo a que correspondem as actividades que acrescentam valor aos produtos ou serviços. Um aspecto pouco claro é a determinação do lote. Desde o lote igual a 1 (designado por lot-for-lot) até ao lote fixo calculado com base em custos totais ou unitários. A investigação operacional produziu vários modelos para a determinação de lotes. O sistema MRP assume o lead time como sendo fixo. layout mal desenhado. levando em linha de conta a situação das 8 Lead time (tempo total de execução) é o tempo que decorre entre o inicio de uma actividade e a sua conclusão 9 Setups Expressão usada nas empresas industriais para designar a configuração ou montagem de máquinas ou equipamentos 26 . Actualmente. apenas tempo e custo. i.

2 – Exemplo de uma folha de cálculo MRP Código______ Lead time: ___ Lote_____ Stock de segurança Necessidades brutas Recepção programada stocks Necessidades liquidas Recepção de ordem Lançamento de ordem Horizonte de planeamento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Fonte: Adaptado de pinto (2006) Pode-se definir os componentes da folha de cálculo da seguinte maneira Pinto (2006): • Horizonte de planeamento: refere-se ao período do planeamento.2 Tabela 2. considerando e respeitando as ligações dos subconjuntos ou componentes ao respectivo conjunto ou subconjunto do nível acima e as quantidades.existências e as recepções programadas. Para a procura dependente. dias. Assim a explosão pode ser vista como o processo de determinação. para cada item. semanas ou meses. • Recepção programada: refere-se a uma quantidade disponível no inicio do período em causa. Pode ser expresso em turnos. continuando esse processo para todos os artigos até as necessidades de componentes e/ou matérias-primas a comprarem ou fabricar. as necessidades brutas são importadas directamente do PDP. calculados em função da BOM. se tratar da procura independente. das quantidades dos respectivos componentes requeridos. O horizonte de planeamento indica até onde é possível abranger ou “ver” a procura para um dado item. • Necessidades brutas: expressas as quantidades requeridas para um dado item. as necessidades brutas são obtidas do nível imediatamente acima. A lógica do MRP é normalmente aplicada sob a forma de uma folha de cálculo. Uma recepção programada pode ser originada pela devolução de um cliente ou pela entrega de uma dada quantidade proveniente de um subcontrato. tal como se pode ver na figura 2. Se. Os valores identificados em cada período nas necessidades brutas devem estar disponíveis no final desse período. O horizonte é determinado em função do lead time dos itens e da existência de encomendas firmes. Não se trata de 27 .

A necessidade líquida é determinada pela equação abaixo. Conhecida a data de recepção é feito o offset do lead time para se determinar a data de lançamento.necessidades Liquidas RO. Numa situação ideal deveria ser a quantidade efectiva de compra ou fabrico.uma necessidade mas sim de uma quantidade disponível. 28 . Comprar mais que o valor sugerido pela necessidade líquida representa uma acumulação desnecessária de stocks. O MRP só define o lançamento da ordem após a definição da recepção da mesma. Identifica data de inicio e a quantidade a fabricar ou a encomendar para um dado item.Recepção programada Stocks Ant – stocks do período anterior • Lançamento de ordem: podem ser igualmente de fabrico ou de compra. a qual será utilizada para abater a necessidade bruta.quantidade que consta na ordem • Necessidades líquidas: é a quantidade necessária de compra ou de fabrico. • Recepção de ordem: podem ser de fabrico ou de compra. Na realidade são poucas as empresas que conseguem comprar apenas o liquido resultado da imposição dos processos (ex: grandes lotes) ou de fornecedores (ex: imposição de quantidades mínimas de entrega).(RP+ Stocks Ant) Onde: NB. Identifica a data de conclusão e a quantidade a receber de cada item. A quantidade em stock calcula-se através da seguinte equação: Stock = RO – NL Onde: NL. • Stocks: é a quantidade de material disponível no final de cada período.Necessidades Brutas RP. NL=NB.

Explosão das necessidades brutas Estas representações de estruturas de produtos auxiliam na resposta as duas questões logísticas fundamentais a que os sistemas de gestão buscam responder: o que (pois as estruturas trazem univocamente quais os componentes que serão necessários à produção de determinado produto) e quanto (pois as informações de quantidades de itens filhos por unidade do item pai produzido permitem saber quantos filhos são necessários para qualquer quantidade item pai necessária) produzir e comprar. Correia e Carlos A.2. Figura 2. se 1000 lapiseiras devem ser fabricadas serão necessários comprar 4000 grafites.1mm Borracha Capa da borracha Miolo interno 207 Grafite 0. Veja a figura 2.1mm Mola Corpo do miolo Suporte de garra Capa da garra Garras Plásticos ABS Corante preto Quantidade 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 10 kg 10 kg 2 kg 1000 1000 1000 4000 20m 2 kg 1000 1000 1000 1000 3000 7kg 50kg Comprado/Produzido Produzido Produzido Comprado Produzido Comprado Comprado Produzido Comprado Comprado Comprado Produzido Produzido Produzido Comprado Comprado Comprado Comprado Produzido Comprado Comprado Comprado Comprado Comprado Fonte: Henrique L. Por exemplo. Esse cálculo é conhecido como explosão de necessidades brutas. Correia (2009) 29 . significando a quantidade total de componentes que necessita de estar disponível para a fabricação das quantidades necessárias de produtos. sabemos que. etc.3 – Ilustração de explosão das necessidades brutas Item Lapiseira P207 Corpo externo Presilha de bolso Miolo 207 Corpo da ponteira Guia da ponteira Tampa Plástico ABS Corante azul Tira 0. produzir 1000 corpos de miolo.7mm Fio de borracha Tira 0.1 .3 para o cálculo das quantidades necessárias de componentes a partir da necessidade de produção de 1000 lapiseiras.

Escalonamento no tempo da obtenção dos itens A questão pertinente agora é: saber quando gerir para comprar e produzir? Devem-se comprar todos os componentes possíveis o mais cedo possível? Provavelmente não. Em outras palavras.4 abaixo. a lógica mais desejável seria a de se comprar os materiais não no momento mais tarde possível. sejam eles comprados ou produzidos. é necessário levantar informações sobre tempos: tempos de obtenção dos diversos itens. 30 . É essa essencialmente. a lógica do MRP: programar actividades para o momento mais tarde possível. Imaginemos agora que se tenha sido feito um levantamento e que os tempos de obtenção dos diversos itens (a partir dos seus componentes disponíveis.2 . há o interesse de não se comprar materiais nem um dia antes do que seja estritamente necessário ao fluxo produtivo. de modo a minimizar os stocks carregados. além da estrutura do produto e das quantidades de itens necessários a produção de uma unidade dos itens pais. Para isso. imaginemos que o nosso pedido de 1000 lapiseiras seja colocado para a entrega na semana 21 e que no nosso calendário está-se na semana 10. Portanto. no caso dos fabricados) sejam dados conforme a figura 2. parte-se das necessidades de produtos acabados: por exemplo. Hoje há nas empresas a preocupação de não se carregar mais stocks do que seja estritamente necessário. Para que seja possível determinar os momentos de inicio e fim de cada actividade necessária para atender ao pedido de 1000 lapiseiras para a semana 21.2.

de forma que sua ponta. Correia e Carlos A. Correia (2009) Imaginemos. Como estamos mais acostumados a representações do tempo que variam na direcção horizontal.1mm Borracha Capa da borracha Miolo interno 207 Grafite 0. Ajustemos. mas como um segmento de recta que tenha um comprimento proporcional ao tempo de obtenção do item ao qual se refere. que representa agora o final do período total de obtenção do item lapiseira P207.1mm Mola Corpo do miolo Suporte de garra Capa da garra Garras Plásticos ABS Corante preto Quantidade 1 Semana 2 semanas 1 semana 1Semana 2 Semanas 1 Semana 1 Semana 1 Semana 2 Semanas 1 Semana 1 Semana 1 Semana 3 Semanas 2 Semanas 1 Semana 1 Semana 1 Semana 2 Semanas 2 Semanas 3 Semanas 1 Semana 1 Semana 2 Semanas Comprado/Produzido Produzido Produzido Comprado Produzido Comprado Comprado Produzido Comprado Comprado Comprado Produzido Produzido Produzido Comprado Comprado Comprado Comprado Produzido Comprado Comprado Comprado Comprado Comprado Fonte: Henrique L. escalonada no tempo. ainda. Representemos cada item não mais como um rectângulo.4 – Ilustração de escalonamento no momento de obtenção dos itens Item Lapiseira P207 Corpo externo Presilha de bolso Miolo 207 Corpo da ponteira Guia da ponteira Tampa Plástico ABS Corante azul Tira 0. 31 . giremos 90 graus a representação anterior de estruturas de produtos.Figura 2. uma forma de representação que inclua as informações da estrutura do produto com os tempos de obtenção de cada um dos itens. a nova estrutura resultante.7mm Fio de borracha Tira 0. ainda.

Correia (2009) A partir da representação obtida da figura anterior.01g) LT = 2 Capa da garra LT = 3 Plástico ABS (7g) LT = 1 Corpo do miolo Corante preto (.1 mm (2g) LT = 1 Fio de borracha Borracha (2cm) LT = 1 LT = 1 Miolo interno LT = 3 Capa da Tira . obtendo a representação ilustrada abaixo Figura 2.5 – Escalonamento gráfico Corpo ponteira Plástico ABS (10g) LT = 1 Corante azul (.coincida com o momento em que se necessita das 1000 lapiseiras prontas. A sequência da gestão deve ser (lembrando que no nosso exercício hipotético estamos na semana 10) conforme a representação da figura abaixo.1 mm (2g) borracha LT = 1 LT = 1 Grafite (4) LT = 2 Miolo LT = 1 12 OC 13 capa da garra 1000 14 OP corpo 1000 15 OC mola 1000 16 OP miolo int. 0.01 kg 17 18 19 OC fio OP borracha OP miolo 20 m 1000 1000 20 OP lapiseira 1000 21 Pedido lapiseira 1000 OC corante 0. ou seja. 32 . nos momentos certos. para que as quantidades certas. Correia e Carlos A. sejam disponibilizadas para a produção. com a semana 21. pode-se ver com clareza quais os momentos em que as diversas atitudes de gestão logística deverão ser tomadas ao longo do tempo.05 kg OC ABS 7 kg 1000 OC garra 3000 OC suporte OC corante 1000 OC tira OP capa OP guia 2 kg 1000 1000 OC grafite OC corpoOC tampa 4000 OC ABS OC tira 10 kg 2 kg 1000 1000 OC presilha 1000 Fonte: Henrique L.05g) LT = 2 LT = 2 Garra (3) LT = 1 Suporte da garra LT = 2 Mola LT = 1 LT = 2 Guia pont LT = 1 Corpo externo LT = 2 Presilha LT = 1 Lapiseira Tampa LT = 1 LT = 1 Tira .

1 mm Libertar ordem de compra de 1000 de presilhas de bolso Libertar ordem de produção de 1000 miolos Libertar ordem de produção de 1000 tampas Libertar ordem de compra de 1000 guias da ponteira Libertar ordem de produção de 1000 lapiseiras P207 Entregar as 1000 lapiseiras P207 conforme o pedido Fonte: Henrique L. Correia (2009) Nota-se que o MRP tem uma lógica que parte da visão do futuro das necessidades de produtos acabados e depois vem explodindo as necessidades de componentes nível a nível para trás no tempo.6 – Representação de acções a serem evidenciadas a partir das explosões de necessidades brutas de componentes de um produto Semana 10 Semana 11 Semana 12 Semana 13 Semana 14 Semana 15 Semana 16 Semana 17 Semana 18 Semana 19 Semana 20 Semana 21 Nenhuma Nenhuma Libertar ordem de compra de 50 g de corante preto Libertar ordem de compra de 1000 capas de garra Libertar ordem de compra de 7 kg de plástico ABS Libertar ordem de produção de 1000 corpos de miolo Libertar ordem de compra de 1000 suportes de garra Libertar ordem de compra de 1000 molas Libertar ordem de compra de 3000 garras Libertar ordem de produção de 1000 miolos internos Libertar ordem de produção de 10 g de corante azul Libertar ordem de compra de 20 m de fio de borracha Libertar ordem de compra de 2 kg de tira de 0.3 . backward sheduling) 2.Tabela 2.1 mm Libertar ordem de compra de 4000 grafites Libertar ordem de compra de 10 kg de plástico ABS Libertar ordem de produção de 1000 borrachas Libertar ordem de produção de 1000 capas de borracha Libertar ordem de produção de 1000 corpos externos Libertar ordem de compra de 2 kg de tira de 0. Este cálculo tem o princípio 33 . Correia e Carlos A. Por isso.Calculo das necessidades líquidas As primeiras aplicações do cálculo das necessidades líquidas foram desenvolvidas nos Estados Unidos nos anos 60 dentro do modelo MRP. a lógica do MRP é chamada de lógica de programação para trás (em terminologia inglesa.

O cálculo das necessidades líquidas tem por objectivo definir. Ela é representada. artigos individuais. O procedimento para estabelecer o plano director de produção descrito anteriormente tem como finalidade fixar o plano de produção globalmente exequível. 2. • Conhecer a estrutura dos nossos produtos. etc. bem como prepara ordens de fabrico e as ordens de aprovisionamento precisas. Indica-nos os futuros aprovisionamentos e lançamentos em fabrico de todos os artigos para além dos produtos acabados. tendo em conta o equilíbrio entre a procura e a capacidade instalada. De seguida. 4. A composição do artigo a fabricar. possuindo neste sentido o mesmo horizonte temporal das encomendas firmes ou o das previsões comerciais (congeladas) em termos de quantidade e referências a fabricar. se as necessidades sofrem alterações ou ajustamentos ao longo do tempo. da ordem dos dias. ou meses e trata de produtos.descrito como uma sucessão de reagrupamento de necessidades para uma mesma peça seguido do desfasamento pelo tempo dos aprovisionamentos e da produção. Os níveis podem corresponder a uma mesma função ou a um mesmo estado da produção. O cálculo das necessidades diferentemente do plano director de produção (horizonte temporal na ordem de um ano) tem em conta um horizonte temporal mais curto. estrutura de arvore A complexidade dos produtos (por ex: um automóvel possui 25000 peças elementares) incitou os projectistas a hierarquizar as listagens criando níveis de agrupamento intermediário das peças. Para efectuar o cálculo das necessidades. a partir das necessidades independentes todas as necessidades dependentes. em órgãos de nível 3. geralmente em. é necessário conhecer o calendário das necessidades de produtos acabados (quantidades e datas em que são necessários). veremos que é o plano director da produção que nos dá essa indicação e que por conseguinte. nomeadamente. 34 . Por outro lado verifica a coerência das datas de entrega e das datas em que os artigos são necessários. semanas. em subconjuntos de nível 2. ou seja a lista que define: 1. …. Para realizarmos o cálculo das necessidades de componentes matérias-primas necessitamos das seguintes informações. O produto acabado é decomposto em conjuntos de nível 1. constitui o ponto de partida para o cálculo das necessidades liquidas. 3.

As casas do último nível correspondem a matéria – prima e aos componentes comprados. Nela distinguimos 4 níveis de decomposição. A listagem fornece uma visão global das etapas de um produto. até a peça elementar e à matéria – prima comprada no exterior.7 representa uma listagem em forma de árvore: 6.5. Todos os produtos fabricados pela empresa devem ser representados por uma estrutura em forma de árvore. Figura 2. 8.7 – Listagem ou estrutura de um produto Y Produto Y 1 2 3 Nível 1 4 5 6 7 8 9 1 0 Nível 2 1 1 1 2 1 4 1 3 Nível 3 Nível 4 Fonte: Elaboração própria 7. de montagem. ou de aprovisionamento de produtos comprados) 35 . isto é. Esta divisão se vai repetindo até que não mais se possa realizar. 9. • Os prazos de obtenção dos artigos (prazo de fabrico. A figura 2.

eventualmente. Observaremos como faria o MRP. apenas parte da estrutura de 36 . 50 kg. adiar uma ordem de fabrico) com vista a uma boa gestão da produção prevista. deduzindo-as das necessidades brutas calculadas para então sugerir as ordens de compra e produção chama-se explosão das necessidades liquidas e é explicada a seguir.• Os recursos constituídos pelos artigos em stock ou os que estarão disponíveis (ordens de fabrico lançadas. de compra. Só então o sistema poderia. ou seja. considerando agora a eventual ocorrência de stocks de determinados itens ao longo do tempo. Isso implica que. como a dimensão do lote e. antes de sugerir determinadas quantidades de compra ou produção. com segurança. quando se necessita apenas de 7 kg. compram-se os 50 kg mínimos. o cálculo das necessidades de colocação de ordens de compra e produção. o valor de um stock de segurança. Se esse é o caso. por exemplo de 7 kg de plástico ABS. Ora. podem nem mesmo ter embalagens para fornecer 7 kg desse plástico. resultado de alguma compra (ou produção) anterior em quantidades maiores do que as necessárias. Um aspecto que chama a atenção é a sugestão dada pelo cálculo do MRP. A consideração das quantidades em stock. quando o MRP faz as suas contas. O resultado do cálculo das necessidades líquidas será: • Ordens propostas ou seja os lançamentos previsionais em fabrico ou aprovisionamentos previsionais. Para simplicidade. em situações reais. Consideremos o nosso pedido firme de 1000 lapiseiras a serem entregues na semana 21. os fornecedores de plástico ABS. Em casos frequentes. congeladas pelo gestor). • As regras de gestão fixadas. os fornecedores impõem quantidades mínimas (ou múltiplas) para pedidos de compra. ele deveria. avançar. ordens de compra em curso e ordens planeadas concluídas. usam-se os 7 kg e os 43 kg restantes são armazenados para o possível uso futuro. verificar se a referida quantidade não se encontra já disponível em stock. • Mensagens que propõem ao gestor acções concretas (lançar. sugerir compras dos materiais não disponíveis em stock para atender às necessidades de produção. uma matéria-prima vendida em geral em grandes quantidades. por exemplo.

dos itens componentes directos (filhos) da lapiseira na semana 20? A nossa bola nos responderia: o conteúdo da coluna stock projectado disponível na semana 20 da figura. se na semana 21 é necessário disponibilizar 1000 lapiseiras prontas. Para que 1000 lapiseiras possam começar a ser montadas na semana 20. A nossa questão seria. qual a quantidade de stock projectado. os cálculos agora obedecem a uma dinâmica levemente diferente. A questão agora é: na semana 20.produto da lapiseira será aqui analisada. Suponhamos que. por decisão a nível dos gestores.8 – Stock projectado disponível e cálculo das necessidades líquidas para um produto Item (filhos do Necessidade item lapiseira (bruta) de P207) disponibilidade para a semana 20 Corpo externo 1000 Miolo 1000 Tampa 1000 Corpo da ponteira 1000 Guia da ponteira 1000 Presilha de bolso 1000 Fonte: Henrique L. a partir da mesma necessidade de disponibilidade de produtos acabados (1000 lapiseiras a serem entregues na semana 21). Neste contesto. Nota-se que. se passa como se fosse analisada a estrutura inteira. a necessidade bruta (necessidade de disponibilidade) será igual a necessidade líquida (necessidade de obtenção efectiva via compra ou produção) pelo facto de que não se projecta ter nenhuma lapiseira em stock na semana 21. disponível para uso. abaixo mencionada. Correia (2009) Stock projectado Necessidade disponível na (liquida) de semana 20 obtenção efectiva 200 400 0 1300 500 1500 800 600 1000 0 500 0 37 . se tenha decidido não guardar absolutamente nenhuma unidade de produtos acabados em stock. Tabela 2. qual será o stock que se projecta ter em cada um destes componentes (não nos esqueçamos de que estamos na semana 10)? Vamos assumir que temos uma pequena «bola de cristal» que nos informa sempre que perguntamos. Isso significa que. Tudo entretanto. 1000 guias de ponteira e 1000 presilhas e bolso na semana 20. para a «bola de cristal»: qual será o stock projectado. 1000 corpos de ponteira. um tempo de obtenção antes) é necessário efectivamente começar a montar 1000 lapiseiras. Correia e Carlos A. 1000 miolo. na semana 20 (ou seja. disponível para uso de determinado item em certa semana futura. é necessário que haja disponibilidade de 1000 corpos externos. então.

A partir dessa informação. é necessário que os componentes directos (filhos) do item miolo estejam disponíveis em quantidades suficientes na semana 19. conforme1representado na figura 2. abaixo. A pergunta agora é: destas quantidades necessárias disponíveis. é possível. Correia (2009) Stock projectado Necessidade disponível na (liquida) de semana 19 obtenção efectiva 250 200 1500 300 350 400 900 300 Fio de estoque projetado Capa da garra estoque projetado borracha Com semana 16 desse raciocínio. por exemplo. ==250 .05g) 1500 Garra (3) de LT = 2 estoque projetado estoque projetado para aasemana 20: para semana 20: miolo ==400 miolo 400 LT = 1 Suporte da garra LT = 1 LT = 1 Grafite (4) LT = 2 LT = 2 12 13 14 15 OC garra 0 16 17 OC grafite 900 18 19 OP miolo 600 20 OP lapiseira 1000 38 OC suporte 200 OP miolo int. e 600 capas de borracha. a quantidade de 600 miolos que têm de ser produzidos para serem colocados disponíveis na semana 20 requer uma abertura de ordem de produção de 600 miolos na semana 19 (pois o tempo de obtenção do item miolo é de uma semana). Correia e Carlos A. o raciocínio é repetido sequencialmente para atrás no tempo: para que seja possível libertar uma ordem de produção de 600 miolos na semana 19. quantas já estarão em stock (podemos perguntar para a nossa bola de cristal) na semana 19 e quantas deverão efectivamente ser obtidas (necessidades liquidas). 350 . chega-se a um panorama geral de necessidades a repetição para aasemana 16 para LT = 3 Borracha (2cm) garra ==1100 garra 1100 libertação150 ordens de compra e produção. LT = 1 borracha (2g) grafite ==1500 grafite (.1 mm Capa da Corante250 preto LT = 2 miolo int. A partir dai. 2400 grafites (são necessários 4 grafites para cada miolo).10 de Plástico Mola LT = LT = 1 suporte ==150 suporte ABS (7g) LT = 1 Figura 2. As respostas a estas questões podem ser encontradas na figura. então. calcular as necessidades líquidas de todos os itens filhos da lapiseira P207. No caso do miolo. Essas são as quantidades a serem obtidas a partir da libertação. as antecedências dadas pelos tempos de obtenção de cada item.9 – Ilustração de cálculo de necessidades líquidas de componentes de um produto Item (filho do item Necessidade miolo) (bruta) de disponibilidade para a semana 19 Miolo interno 600 Capa de borracha 600 Grafites 2400 Borracha 600 Fonte: Henrique L. Tabela 2. de ordens de compra ou de produção (conforme apropriado) dos itens analisados.10 – Panorama geral Miolo interno LT = 1 estoque projetado estoque projetado LT = 3 Corpo do miolo para aasemana 19: Miolo Tira para semana 19: miolo int. Isso significa que é necessária uma disponibilidade (necessidade bruta) de 600 miolos internos.

4 . podendo ser. Está devidamente relacionado com o prazo de obtenção de produtos acabados e com a posição do artigo considerado na nomenclatura do produto acabado. em MRP. de um ano. O valor do período depende do prazo de produção no processo considerado. por causa dos tempos de obtenção envolvidos. por ela.Calendarização das necessidades A calendarização das necessidades de cada artigo gerido é apresentada sob forma de quadro na figura 2. chama-se a ocorrência do atraso. Correia e Carlos A. Correia e Carlos A. por exemplo. 2.Fonte: Henrique L. em determinadas situações. O horizonte de planeamento corresponde ao número de períodos para os quais efectuamos o cálculo das necessidades. onde as colunas correspondem aos produtos sucessivos a partir da data actual. é possível que uma intenção de disponibilizar produtos acabados em certa quantidade em dado momento futuro acarrete. algum tipo de acção de gestão necessária que já deveria ter sido tomada no passado. Correia (2009) 39 . Correia (2009) Essa é a lógica fundamental do sistema MRP. Calendarização das necessidades líquidas Tabela 2.11 – Calendarização das necessidades 1 Necessidades líquidas Ordens lançadas Stocks previsionais Ordens previsionais 150 Fim Inicio Mensagem: lançar 500 S no período 1 150 500 2 500 500 150 500 3 500 150 500 500 4 500 150 500 5 250 150 500 Fonte: Henrique L. Note-se que. normalmente é de uma semana.11 1 Abaixo. mas pode ser de um dia. Isso é que.

ou seja. todos os valores são válidos no inicio do período. ou seja. é o stock real de artigos no momento do cálculo. etc. excepto o stock previsional: as necessidades brutas devem ser satisfeitas no inicio do período. ordens de fabrico em fase de produção ou ordens de compra em via de entrega esperadas para o período indicado. que corresponde ao conjunto de artigos de uma ordem (necessidades liquidas. em contrapartida. As ordens lançadas e as ordens propostas (fim) alimentam o stock. as ordens lançadas (a aguardar a produção ou compras em vias de entrega). produtos acabados) ou necessidade de artigos a nível imediatamente superior da nomenclatura (data de inicio das ordens de fabrico planeadas para um artigo principal). • O prazo (P=2) de obtenção do artigo. Corresponderá ao intervalo entre as datas de inicio e fim de uma ordem. Segundo as convenções indicadas. ao passo que as necessidades brutas diminuem. e. estão disponíveis no inicio do período. múltiplo de uma determinada quantidade. • O stock previsional (SP = 150). que é o stock esperado após as transacções executadas durante o período indicado. As alinhas do quadro indicam-nos sucessivamente: • As necessidades brutas (NB = 500 na coluna 2) que resultam do plano director de produção no caso dos artigos geridos neste nível (em geral. que indica o prazo de produção ou o prazo de entrega do artigo. quantidade fixada como quantidade económica. 40 . vamos optar por esta ultima hipótese). na linha stock previsional. os stocks previsionais indicam o valor no fim do período. os exemplos seguintes. • As ordens lançadas (OL = 500). • A dimensão do lote (L=500). Na parte superior do quadro figuram: • O stock inicial (St=150). colocamos o stock actual na célula situada a esquerda do primeiro período. expresso em número de períodos. Este tipo de quadro vai permitir efectuar o cálculo a partir do inicio do primeiro período. quantidade exactamente necessária.Nas colunas.

A última linha. tendo em conta o prazo (P) de obtenção do artigo (a data de inicio da OP apresentada como exemplo está no período 3-P = 3-2 = 1. que vamos descrever a seguir. 41 . portanto. as ordens lançadas (OLp) e propostas (OPp) do período diminuindo a necessidade bruta como se vê na figura abaixo.• As ordens propostas (OP = 500 na coluna 3).Mecanismo do cálculo das necessidades Lógica do cálculo das necessidades • A necessidade líquida do período p (NLp) obtém-se deduzindo da necessidade bruta deste período (NBp) o stock previsional existente no inicio do período (SPp-1) e as ordens lançadas esperadas no período p (OLp). no fim do período anterior (SPp-1). contém as mensagens destinadas ao gestor. por baixo do quadro. como indicado na figura abaixo representada. • Se o resultado for positivo. são as ordens sugeridas pelo sistema para satisfazer as necessidades na data do fim. Calculo das necessidades líquidas e do stock previsional NLp = NBp – SPp-1 – OLp SPp = SPp-1 + OLp – NBp O diagrama da figura abaixo ilustra a lógica do cálculo das necessidades. a necessidade liquida existe. é-lhe proposto lançar 500 artigos S no período 1 para estarem disponíveis no inicio do período 3. por exemplo. 2. • O stock previsional no fim do período p (SPp) obtém-se acrescentando ao stock previsional do inicio do período. A linha de inicio indica o lançamento proposto da ordem.5 . Neste caso. sendo necessário prever ordens de fabrico de compra que o sistema deverá colocar com a data de fim p e data de inicio p-P.

Correia e Carlos A. a partir dos exemplos dos parágrafos seguintes. Com efeito. Correia (2009) Ordens propostas calendarização Facilmente se imagina. este último incide sobre milhares de artigos descritos nas nomenclaturas e cada quadro estende-se ao longo de.12 – Lógica do cálculo das necessidades líquidas Plano director de produção (PDP) Explosão segundo a nomenclatura Necessidades brutas calendarização Alocação dos stocks e produtos em curso Necessidades líquidas Ajustamento dos parâmetros de gestão Mensagens (anomalias ou sugestões) Fonte: Henrique L. no caso de uma empresa. que. o número de operações simples geradas por um cálculo das necessidades é significativo. por exemplo 53 períodos (número 42 .Lógica do cálculo das necessidades líquidas Figura 2.

Calculo das necessidades líquidas do artigo PA Artigo PA Necessidades brutas Ordens lançadas Stocks previsionais Necessidades líquidas Ordens propostas St =300. D = 1 1 2 3 4 100 150 150 200 300 Fim Inicio 200 0 50 0 250 150 100 250 250 200 50 250 250 5 250 200 50 250 Tabela 2. Correia (2009) O quadro abaixo apresenta o mecanismo do cálculo das necessidades líquidas com base no exemplo referido anteriormente.13 – Exemplo de cálculo das necessidades PA x2 S x 0. Para o artigo PA as necessidades brutas provêm do plano director de produção. Exemplo 1 do cálculo das necessidades: Vamos ilustrar o mecanismo descrito no parágrafo anterior através de um exemplo simples: um produto acabado PA é constituído por dois artigos S. sendo que cada S é fabricado a partir de 0. o que torna indispensável a utilização de um computador.5 kg M Fonte: Henrique L. Figura 2. L = 250.5 kg do artigo M como mostra a figura abaixo.14 1-Exemplo do cálculo das necessidades Líquidas Cálculos para o produto PA Vamos explicar o conjunto dos cálculos necessários para o preenchimento do quadro acima: NL1 = NB1-SP0 = 100-300 <0 logo BN1 = 0 43 .de períodos de uma semana no horizonte de um ano). Correia e Carlos A.

Como as empresas quase sempre produzem mais de um produto. um gráfico que mostre as diversas partes que compõem um produto tal.NB1 = 300 – 100 = 200 SP4= SP3 – NB3 = 50 – 150 <0 logo SP4 = OL+SP3-NB3= 250 + 50 – 150 = 150 Este sistema possibilita as empresas calcularem os materiais diversos que são necessários e em que momento. Quantidade de características das máquinas dos equipamentos e das bactérias de máquina em cada departamento ou secção a fim de conhecer a capacidade de produção das máquinas de cada departamento ou secção produtiva 2. A lista de materiais é geralmente acompanhada de um gráfico de explosão do produto. sua composição e lista de materiais que o constituem. para conhecer como o trabalho deve ser realizado e qual a sua duração. Quantidade de pessoal disponível. 4. Como um sistema destinado a minimizar o investimento em inventário. ou seja. elas requerem um grande número de peças ou componentes comuns. de modo a que se possa executar os processos de produção. 5. o efectiva de empregados e cargos ocupados em cada departamento ou secção. 3. o que complica o planeamento de materiais. 10 Expressão que significa deposito de produto para consumo interno numa empresa 44 . assegurando que os mesmos sejam providenciados no tempo certo. ou seja. Métodos e procedimentos de trabalho. para conhecer a disponibilidade de inputs de produção. bem como procedimentos de requisição de materiais ao almoxarifado10. Característica do produto/serviço a ser produzido. Horário de trabalho e o sistema de incentivos de produção são também importantes.SP1 = SP0 . com o propósito de conhecer a capacidade de trabalho de cada departamento ou secção produtiva. como se elas fossem provenientes dele. bem como cálculos dos tempos de execução das tarefas através dos boletins de operação (BO). o MRP utiliza o seguinte esquema baseado no computador: 1. Volume de stocks e tipo de matéria-prima.

para que sejam cumpridos os programas de entrega. As propostas principais de um sistema MRP são controlar o nível de stock. sendo de grande valia para organizações envolvidas em operações de montagem. conseguindo dessa forma minimizar custos com stocks desnecessários e tempos onerosos. necessitam de um sistema computarizado para o controle por causa da velocidade que as empresas devem ter para reagir a constantes mudanças no sistema e do grande volume de materiais. O MRP é um sistema que ajuda as empresas a fazerem cálculos das quantidades e tempos em que os produtos e os seus componentes serão necessários. Por outro lado. tanto comprados. dinâmicos e ágeis. suprimentos e componentes. indústrias com mais de 10 milhões em vendas anuais. 45 . que são parte de linhas de produtos sempre em expansão. O MRP permite o cálculo das necessidades de materiais ao longo do tempo e. O MRP (Material Requirements Planning – Planeamento das Necessidades de Materiais) está a ser utilizado por uma série de Indústrias em ambientes com produção por lote (significa que um número de produtos é feito em quantidades padronizadas usando o mesmo equipamento ou linha de produção). Ela é baseada na estrutura dos diversos produtos. A lógica adoptada no MRP. onde cada um possui uma lista de materiais que o compõem e nos cálculos das necessidades de materiais em um determinado momento. Tamanho dos lotes económicos de produção. Davis (2001). a redução dos níveis de stocks.6. se comparados aos sistemas clássicos de fácil operacionalização. Segundo Mark M. o sistema MRP exige recursos computacionais mais sofisticados e grande mudança na cultura organizacional para a sua implantação.6 – A importância do sistema MRP As organizações buscam a cada dia. na sua maioria. é bem simples. como fabricados. para conhecer qual o volume de produção ideal a ser realizado de cada vez. planear as prioridades de operação para os itens e planear a capacidade de modo a abastecer o sistema de produção. tornando-os flexíveis. com o mínimo de stock possível. em decorrência. dar maior ênfase à eficácia e a eficiência dos seus processos. 2.

o sistema MRP: • • • • O MRP deixa de ter uma função meramente técnica e operacional para ser assumido como ponto de destaque na estratégia organizacional. Diz quando expedir e quando protelar. Tempo ocioso reduzido. Maior flexibilidade para mudar o programa mestre de produção. antes dos pedidos serem realmente libertados. permitindo que a empresa forme preços com maior competitividade no mercado. Respostas mais rápidas às procuras do mercado.7 . mas sim comprada já completa. Temos então na figura abaixo. 2. contribuindo desta maneira para a queda de custos dos produtos. conseguindo assim uma melhor relação custo/benefício. • • • • • Além disto. Proporciona uma visão prévia aos gerentes da programação planeada.Os benefícios esperados quando as empresas alteram os seus sistemas manuais ou computarizados já existentes para um sistema com a lógica MRP são: • • Formação de preços mais competitivos. Dá maior agilidade em relação às mudanças nas quantidades dos pedidos. Considera-se ainda que a estrutura de base não é fabricada internamente. Atrasa ou cancela pedidos. a vista explodida da mesa com rodas e a sua estrutura do produto: 46 .Exemplo de planeamento MRP Para demonstrar o modo de funcionamento do sistema MRP e dos pressupostos atrás referidos será executado o planeamento de materiais da mesa com rodas M012. Ajuda a planear e visualizar a capacidade produtiva. Ele torna menos onerosos os níveis de stocks. Custos de set – up reduzidos. como consta na sua estrutura de produto. Níveis de stocks mais baixos.

Unid. Litro Nível 0 1 1 1 1 1 1 1 Fonte: Oliveira. Unid.16 – Estrutura do produto mesa com rondas Codificação M012 3011 3012 2050 5010 1001 1011 9001 Descrição Mesa com Rodas Tampo acrílico Tampo metálico Estrutura base Roda tipo metálico Parafuso aço M6 Porca aço M6 Tinta Quantidade 1 1 1 1 4 4 4 0. Unid. Unid. David Manuel Duarte O plano mestre de produção para este produto final é apresentado na tabela 2.Figura 2. Unid. Unid.17 considera-se que a semana actual é a semana 15 e temos um horizonte de planeamento de oito semanas: Tabela 2.15 – Mesa com rodas Fonte: Oliveira. David Manuel Duarte 47 . David Manuel Duarte Tabela 2.17 – Plano mestre de produção para a mesa com rodas Semana 16 Quantidade 78 (unidades) 17 75 18 45 19 50 20 65 21 79 22 80 23 63 Fonte: Oliveira.25 Unidades Unid.

A figura 2. stocks de seguranças e os tamanhos dos lotes: Tabela 2.25 Stock de segurança 10 0 30 0 0 0 0 0.4 0bservações Procura Independente Item Comprado Item Comprado Item Comprado Item Comprado Item Comprado Item Comprado Item Comprado 1 1 1 1 4 4 0. Lead Time 1 1 2 1 1 1 1 3 Lote 20 25 50 100 48 200 200 0. no final da semana 15.18 – Dados técnicos para a mesa com rodas M012 Designação e Código Mesa. procede-se de seguida ao planeamento das necessidades de materiais recorrendo ao modelo MRP. David Manuel Duarte Com base nos dados disponíveis.25 Fonte: Oliveira. assim como os respectivos lead times. M012 Tampo acrílico 3011 Tampo metálico 3012 Estrutura base.1 Stocks 90 84 145 124 400 500 420 0. 2050 Roda tipo metálico 9010 Parafuso de aço M6 1001 Porca de aço M6 1011 Tinta 9001 Qtd. a quantidade em stock. dos materiais e componentes que constituem a mesa M012. Calculo das necessidades para a mesa M012: 48  .18 reporta-nos os dados técnicos da mesa M012. O planeamento começa no nível zero (procura independente) e através da explosão da BOM para todos os itens que constituem a mesa M012 serão calculadas as necessidades de materiais. ou seja.

Tabela 2.19 – Calculo das necessidades para a mesa com rodas M012

Código: M012 Lead time: 1 semana Lote: 20 unidades Stock de segurança: 10 unid. Necessidades brutas Recepção programada Stocks 90 Necessidades líquidas Recepção de ordem Lançamento de ordem

Horizonte de planeamento 16 78 12 17 75 17 63 80 40 18 45 12 28 40 60 19 50 22 38 60 60 20 65 17 43 60 80 21 79 18 62 80 80 22 80 18 62 80 60 23 63 15 45 68

80

Fonte: Oliveira, David Manuel Duarte

Nota: as necessidades brutas da mesa M012 são obtidas directamente do PDP. Na semana 19 será necessário incluir mais um item para que a quantidade em stock não fique abaixo do stock de segurança.

 Calculo das necessidades para o tampo acrílico 3011:
Tabela 2.20 – Calculo das necessidades para o tampo acrílico 3011

Código: M012 Lead time: 1 semana Lote: 25 unidades Stock de segurança: 10 unid. Necessidades brutas Recepção programada Stocks 84 Necessidades líquidas Recepção de ordem Lançamento de ordem

Horizonte de planeamento 16 80 4 17 40 14 36 50 50 18 60 4 46 50 75 19 60 19 56 75 75 20 80 14 61 75 75 21 80 9 66 75 75 22 60 24 51 75 23

50

Fonte: Oliveira, David Manuel Duarte

Nota: as necessidades brutas deste item são obtidas do lançamento de ordem de montagem do item M012, considerando uma unidade necessária de 3011 para cada 3012.

 Cálculo das necessidades para o tampo metálico 3012
Tabela 2.21 – Calculo das necessidades para o tampo metálico 3012

Código: 3012 Lead time: 2 semanas Lote: 50 unidades Stock de segurança: 30 unid. Necessidades brutas

Horizonte de planeamento 16 80 17 40 18 60 19 65 20 80 21 80 22 60 23

49

Recepção programada Stocks 145 65 Necessidades líquidas Recepção de ordem Lançamento de ordem 100 Fonte: Oliveira, David Manuel Duarte

25

50

65 35 100 100

0 5 50 50

75 25 100 50

45 5 50

35 15 50

Nota: As necessidades brutas deste item são obtidas do lançamento de ordem de montagem do item M012, considerando uma unidade necessária de 3012 para cada M012. Na semana 17 a quantidade em stock será inferior ao stock de segurança dada a impossibilidade de produzir um lote no tempo disponível (uma semana) porque o lead time deste componente é de duas semanas. Nas semanas 18 e 20 será necessário emitir mais um lote para que a quantidade em stock seja superior ao stock de segurança. Em particular, na semana 19 não haverá nenhuma necessidade líquida, sendo a compra desencadeada somente para garantir o stock de segurança.

 Cálculo das necessidades para a estrutura base 2050:
Tabela 2.22 – Calculo das necessidades para e estrutura base 2050

Código: 2050 Lead time: 1 semana Lote: 30 unidades Stock de segurança: 30 unid. Necessidades brutas Recepção programada Stocks 124 Necessidades líquidas Recepção de ordem Lançamento de ordem

Horizonte de planeamento 16 80 44 17 40 4 18 60 4 56 60 60 19 60 4 56 60 90 20 80 14 76 90 90 21 80 24 66 90 60 22 60 24 36 60 23

60

Fonte: Oliveira, David Manuel Duarte

Nota: As necessidades brutas deste item são obtidas do lançamento de ordem de montagem do item M012, considerando uma unidade necessária de 2050 para cada M012.

 Cálculo das necessidades para as rodas tipo metálica 5010:
Tabela 2.23 – Calculo das necessidades para as rodas tipo metálico 5010

Código: 5010 Lead time: 1 semanas

Horizonte de planeamento

50

Lote: 48 unidades Stock de segurança: 0 unid. Necessidades brutas Recepção programada Stocks 480 Necessidades líquidas Recepção de ordem Lançamento de ordem

16 320 160

17 160 0

18 240 0 240 240 240

19 240 0 240 240 336

20 320 16 320 336 336

21 320 32 304 336 240

22 240 32 208 240

23

240

Fonte: Oliveira, David Manuel Duarte

Nota: As necessidades brutas deste item são obtidas do lançamento de ordem de montagem do item M012, considerando quatro unidades necessárias de 5010 para cada M012. Nas semanas 17, 18 e 19 não existirá stocks, não originando nenhum problema visto que não existe stock de segurança. O procedimento de planeamento para os restantes itens da BOM da mesa M012 é equivalente ao apresentado anteriormente, pelo que não será mais desenvolvido. Todos eles (parafuso de aço M6, porca de aço M6 e tinta) têm necessidades brutas obtidas a partir do lançamento de ordem de montagem do item M012, pelo que é fácil, a partir dos dados técnicos considerados na figura 2.18.1, realizar os seus respectivos cálculos de necessidades. Após concluído o planeamento dos materiais é necessário proceder a validação dos planos de materiais. Esta validação só acontece para os itens fabricados dado que apenas estes ocupam os recursos (capacidade) da empresa (Pinto, 2006, pag. 41). A validação consiste em garantir que a empresa irá dispor da capacidade suficiente para satisfazer a carga planeada pelo MRP. O processo de validação do MRP designa-se por planeamento das necessidades de capacidade ou CRP e será abordado no ponto 2.8.

2.8 - Planeamento das necessidades de capacidade (CRP) A validação dos planos de materiais terá de ser feita de modo a garantir a sua viabilidade. Esta validação é feita através da técnica capacity requirements planning (CRP), a qual determina a carga atribuída a cada recurso e, em função desta e da sua capacidade, valida ou não o plano de materiais. Após a validação dos planos de materiais para os itens fabricados as ordens de fabrico provenientes do MRP serão

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dado que este modelo é totalmente insensível à capacidade. de 1995. ou sob a forma de back orders12). Neste contexto. 7ª edição.emitidas para o shop floor11 e as ordens de compra serão enviadas ao departamento de compras para que este contacte o respectivo sistema de fornecedores. Após conhecida a carga a planear. Ao registo das back orders chama-se backlog 52 . A carga é proveniente dos lançamentos de ordem de fabrico do MRP e da carga ainda existente no shop floor (sob a forma de encomendas já iniciadas mas não concluídas. bem como o dimensionamento dos lotes. mede e ajusta os limites ou níveis de capacidade. 42). com base na informação actualizada do estado actual da fábrica (recursos ou centros de trabalho) e com os dados da engenharia (percursos de fabrico e dados padrão como tempos e parâmetros de fabrico). que através do plano de processo e dos lead times são transformadas em horas de trabalho em cada centro de trabalho e confrontados com a disponibilidade em cada período de planeamento. define o CRP como: A função que estabelece. Segundo Pinto (2006. As ordens de fabrico são as entradas do CRP. para cada recurso ou centro de trabalho. por período. o termo planeamento das necessidades de capacidade refere-se ao processo de determinação em detalhes da quantidade de trabalhadores e máquinas necessárias para a realização das tarefas de produção. dado que também elas consomem capacidade na execução. Os planos detalhados das necessidades de materiais. Representa toda área fabril. o CRP. O dicionário APICS (American Production and Inventory Control Society). pag. 12 Uma back order é uma ordem não concluída e já atrasada. As encomendas não planeadas. as ordens de fabrico e as ordens de compra). No sistema MRP não existe nenhuma referencia a capacidade de produção disponível. são apenas função da procura dos produtos finais e do estado dos inventários sem que haja nenhuma verificação da capacidade instalada disponível no sistema produtivo que possa responder aos planos de produção (englobam o PDP. No decorrer deste procedimento. o CRP é um módulo que começa por identificar a carga a executar. produz o perfil de carga. o módulo CRP vai alertando o utilizador para situações de sobrecarga e 11 Em português chão de fábrica. ou urgentes também têm de ser consideradas.

24.identifica recursos ou centros de trabalho com capacidade ainda disponível.43). operários. Figura 2. Ao MRP tradicional juntaram-se dois módulos denominados rough cut capacity planning ou planeamento de capacidade bruta de corte (RCCP) e capacity requirements Planning (CRP).24 – Estrutura geral do módulo CRP Lançamento de ordens de fabrico (MRP) Actual status das ordens de fabrico e backlog Ficheiros de tempos padrão e totais de fabrico CRP Dados relativos ao shop floor em geral Perfil de carga por centro de trabalho Fonte: Adaptado de Pinto (2006) Revisão do plano de lançamento de ordens de fabrico (ex. etc.9 . definida em função da disponibilidade de equipamentos. o conceito de "centros de produção". os sistemas MRP não consideravam adequadamente as restrições de capacidade do sistema produtivo. Laurindo e Mesquita (2000. tanto do ponto de vista do fluxo de materiais quanto da disponibilidade dos recursos de produção. Da mesma forma que o fluxo de materiais. a utilização dos equipamentos e os demais recursos também é bastante irregular na produção intermitente. Na figura 2. Para que os programas de produção gerados fossem viáveis. foram desenvolvidos procedimentos para verificação da capacidade de produção. pag. ferramentas. alterar o PDP) 2. dizem que a introdução das restrições de capacidade implicou a necessidade de uma modelação mais detalhada do processo produtivo.MRPII Na versão original. Cada centro tem uma capacidade de produção finita. é apresentada a estrutura geral do módulo CRP. responsáveis pela execução de determinadas etapas do processo de produção. O módulo RCCP procura estabelecer uma relação directa 53 . Introduz-se nos sistemas.

que pode utilizar critérios de prioridade como data de entrega. constitui-se um sistema de planeamento do tipo MRPII. como referido anteriormente. tempo de processamento.25 – Modelo MRPII 54 . expansão da capacidade nos momentos de pico via horas extras e subcontratações etc. o modelo não propõe nenhuma forma objectiva de acção diante de eventuais limitações de capacidade detectadas.44).entre o PDP e a carga dos centros produtivos. Em segundo lugar. vale mencionar que o modelo não determina sequencialmente as ordens aplicadas aos diferentes centros de produção. entre eles. o novo sistema permite considerar outros recursos de produção. a expansão do planeamento das necessidades de materiais para incluir outras áreas do sistema produtivo era natural e previsível. Marketing. esse passou a se denominar de planeamento de recursos de produção (MRPII). no qual apresenta a nova geração dos MPS´s. Primeiramente. Esta tarefa continua a cargo do gerente ou supervisor de produção. desenvolvimento. O S&OP situa-se no nível acima ao PDP e equivale ao planeamento agregado. compras e financeiros) num único conjunto integrado de planos. tem-se a alteração do programa mestre. produção. Em 1981. antecipação ou atraso de ordens de produção (respeitando precedências e interdependências). mesmo antes da explosão de materiais. Já o CRP verifica. os recursos humanos e orçamentais. MRPII. Dentre as alternativas. É importante destacar que. Cabe ao usuário (programador da produção) encontrar possíveis soluções. o modelo MRP revisado ainda apresenta algumas deficiências no que diz respeito à modelagem do uso da capacidade. Além de incorporar os módulos RCCP e CRP. a carga de trabalho detalhada em cada centro de trabalho. O SFC. Incorporam-se ainda os módulos shop floor control (SFC) e Sales & Operations Planning (S&OP). Em virtude do aumento da abrangência do modelo. é o conjunto de actividades de planeamento de curtíssimo prazo que tem como principal função a programação detalhada das operações. conforme se pode verificar na figura 2. Oliver Wight publica o livro Manufacturing resource Planning. e reúne todos os planos do negócio (vendas. pag. Esta primeira análise permite que se verifique previamente a viabilidade do PDP proposto. a atribuição de operações aos recursos e o controlo da actividade. número de operações restantes etc. Com estes módulos adicionais.25 Figura 2. Segundo Chase e Aquilano (1997. após a explosão dos materiais. também conhecido por controlo de operações. apesar destas modificações. do ponto de vista da execução do programa.

Este tem sido apontado como o maior responsável pelo ainda grande número de insucessos em seu uso. escolha adequada do sistema hardeware e software. Para o estudo do MRP é imprescindível que se tenha conhecimentos profundos sobre as necessidades líquidas e o seu mecanismo de cálculo pois que. com isto. Como vimos o sistema MRP de acordo a sua utilização apresenta vantagens e desvantagens. gestão na implantação e acuidade dos dados de entrada.10 – Síntese do capítulo Neste capítulo estudou-se com profundidade a lógica do sistema MRP e como ele é normalmente aplicado isto é sob a forma de uma folha de cálculo. existem aspectos a serem considerados na implementação do sistema MRP que são: o comprometimento da alta direcção. e um dos pontos mais importante a considerar quanto a decisão de adoptar o MRP são as dificuldades encontradas pelas empresas na sua implementação.Planeamento Estratégico Longo Prazo Previsões de Procura Médio Prazo Planeamento da capacidade S&OP MPS Curto Prazo CRP MRP Compras SFC Curtíssimo Prazo Indicadores de Desempenho Fonte: Adaptado de Laurindo e Mesquita (2000) 2. o calculo das necessidades liquidas tem por objectivo definir a partir das necessidades independentes todas as necessidades dependentes 55 . formação intensiva do pessoal.

custo por actividades.1 – Introdução As mudanças que vêm ocorrendo no mercado exigem que as empresas adoptem uma nova postura de actuação frente aos seus clientes. seu crescimento produtivo e capacidade de resposta face as solicitações apresentadas pelo mercado de clientes. A grande maioria das acções que acarretam um alto investimento. cada vez mais têm se discutido os resultados obtidos por essas acções. adopção de um sistema de gestão empresarial integrado. tais como: processos de reengenharia. e por último algumas delas possuem um longo período de implantação. certificações ISO (International Standart Organization . fornecedores e em relação à sua gestão interna. Porém. como por exemplo a implantação de sistema de gestão empresarial integrado. Nos pontos que se seguem 56 . cujo objectivo principal é o de capacitar as empresas para actuar de forma competitiva no mercado. através de um estudo de caso de uma empresa mobiliária. as empresas investem cada vez mais em acções de melhorias. competidores. É apresentada uma breve descrição da empresa em questão. Diante desse contexto. provocam mudanças no comportamento das empresas. produção. entre outras.Organização Internacional Standart). tanto internamente quanto externamente. a importância da utilização do sistema MRP. O propósito deste capítulo é demonstrar.Capitulo III – Estudo de caso 3.

de responsáveis pela produção e gestor de stocks. 3.5 – Recolha de informação A recolha da informação foi feita mediante inquérito enviado á empresa. Este tipo de produção exige por parte do cliente um compromisso bem definido. Os seus principais fornecedores são distribuidores de madeira. o questionário ante apresentado. que iniciou a sua actividade no ano de 1999. sediada no Município do Lubango Província da Huila pertencente ao grupo SOCOLIL. para o efeito. sendo que esses fornecedores encontram-se localizados na zona norte e leste do país. tendo havido participação da direcção.2 – Descrição da empresa A EMADEL é uma Média Empresa de capitais privados. hipóteses seleccionadas e escalas ordinais. 3. nele contendo uma série de questões direccionadas. cuja actividade principal é a de fabrico e comercialização de mobiliário diverso. o principio empregue para recolha de informação bem como uma interpretação pormenorizada e prudente dos resultados recolhidos. para o alcance deste objectivo foi realizada uma investigação de carácter exploratória. 3. foi escolhida a empresa EMADEL. 3.faremos menção a metodologia utilizada nesta pesquisa.4 – Escolha da população e amostra A população em estudo foi constituída por empresas de transformação de madeira na Província da Huila. 57 . centrando-se na abordagem qualitativa utilizando.3 – Metodologia utilizada A pesquisa ora apresentada teve seu foco na análise da importância da utilização do sistema MRP – Material Requirement Planning.Planeamento de Necessidades de Materiais – na empresa em estudo . E como amostra. visto que não existem stocks de produtos para comercialização se não os já requisitados pelos clientes bem como o stock de materiais necessários a produção desses mesmos bens. O sistema produtivo característico da empresa é o de produção por encomenda que se traduz por níveis de inventário reduzidos e está associada à produção face a uma encomenda existente.

cujas respostas foram dadas conforme colocação das perguntas.Neste grupo foram recolhidas informações relacionadas ao tema em estudo.6 – Apresentação de resultados Tendo sido apresentada a metodologia utilizada para recolha de dados.Este foi o grupo que continha maior número de questões relacionadas ao planeamento de produção da empresa visto tratar-se de uma empresa de transformação. quanto produzir e quando produzir. Significa que o processo de negócio “vender” antecede o processo “produzir”. Só define o que irá produzir após solicitação do cliente cuja ordem de encomenda fará referência a quantidade de um determinado produto em um determinado período de tempo o que permitirá a empresa relacionar o planeamento da produção com o sistema produtivo. 4º . passamos agora a descrever os resultados desse inquérito. bem como a interpretação dos mesmos. 3. E ainda a classificação da empresa quanto aos diversos pontos que permitiriam o seu enquadramento em algum nicho do mercado.1. 3º . ou seja.1 – Avaliação do planeamento da produção da empresa Dado ao sistema de produção por encomenda utilizado pela empresa. conforme ilustra a figura 3. bem como foi dada abertura aos inqueridos de comentar assuntos sobre os quais não continham ou não se faziam presentes no referido inquérito. tendo em vista o sistema de funcionamento da empresa.6.Instruções: neste ponto o inquirido é integrado mediante ilustrações de como iriam responder as questões que lhe foram colocadas. A estratégia geralmente aplicada pela empresa é aquela em que a produção só é executada após a venda do produto.Dados da empresa: continha questões relacionadas ao ambiente interno e externo da empresa bem como aspectos históricos. A ordem natural dos principais processos nessa estratégia. O inquérito estava constituído por 4 grupos. geralmente 58 . produz-se mediante pedidos firmados em carteira. 3. a mesma não planeia o que produzir. 2º . como abaixo descrito: 1º .Foram descritos um conjunto de perguntas objectivas relacionadas ao tema em questão.

8 – Processo produtivo A produção começa pela encomenda emitida pelo cliente que na maior parte das vezes é feita verbalmente á unidade de clientes e esta por sua vez emite a mesma ordem para a 59 .1 – Ordens dos principais processos de negócio na produção por encomenda PLANEAR VENDER PRODUÇÃO PRODUÇÃO ENTREGA Fonte: elaboração própria. Assim o que vai ser produzido sob encomenda pode variar desde um produto inédito. ou um produto escolhido entre um conjunto de opções. 3. As fases deste sistema são representadas como mostra a figura abaixo.é vender. tendo em consideração não só os custos que a empresa suporta com a manutenção de um stock elevado. planear. Figura 3. produzir e entregar. produzido de forma a obedecer os requisitos solicitados pelo cliente. logo o processo de produção precisa ser flexível para acomodar as variedades. mas também os custos associados à efectivação de uma encomenda ou ao fabrico de um novo lote e agem como um factor de segurança isto é a quantidade extra de materiais que se guardam em armazém de modo a evitar rupturas de stocks possibilitando a obtenção de vantagens de preços. A empresa produz conforme especificações dos clientes. bem como permitem o uso de lotes económicos que permitam reduzir os stocks a um mínimo conveniente.7 – Sistema de Produção utilizado e a Importância do stock Tendo em conta o sistema de produção utilizado pela empresa os stocks de materiais garantem uma independência entre as etapas produtivas. (2010) 3.

unidade de produção que se encarrega de encaminhar o pedido ao gestor de stocks de materiais.2 – Processo de produção de uma porta simples Emissão de Madeira (gestor de stocks) Corte (Secção de produção) Confecção de Aros (Secção de Produção) Rasgos e Montagem (Secção de produção) Preparação da Porta (Secção de Produção) Monta Aros (Secção de Produção) Estufa/Envernizamento (Secção de produção) Colocação da ferragem (Secção de produção) Produto Final/Porta Simples Fonte: Elaboração própria (2010) 60 . este por sua vez remete a unidade de produção o material necessário a fabricação do bem solicitado. Após este processo o produto é executado sob diferentes fases como abaixo mostra o esquema de produção de uma porta simples: Figura 3.

o que permitirá a extensão do tempo para a execução dos produtos. E ainda podemos notar que o tempo de execução e entrega é definido pelo técnico de produção devido as obras em curso que o próprio tem sob sua responsabilidade. A nível interno nota-se pelo 61 .Pelo sistema de gestão de materiais utilizado pela empresa são necessários 3 dias para a produção de uma porta simples e um dia para a produção de duas cadeiras. 3 timbras e 1 tampo. Verifica-se. que tal procedimento não foge muito a regra ou seja aplicam-se para o cálculo do tempo de entrega a mesma regra aplicada para o cálculo das necessidades de materiais. 6 travessas. Por exemplo. para a produção de 4 cadeiras serão necessárias 16 horas de trabalho o que perfazem 2 dias de produção. e seguindo o mesmo método de cálculo. Por exemplo para a produção de uma cadeira o técnico tem noção de que serão necessárias a produção de 4 pés. Os cálculos vão se tornando cada vez mais complexos conforme a complexidade das encomendas. encurtando assim o período de entrega. O material necessário para a produção de cada um dos produtos é determinado mediante cálculos simétricos feitos pelo técnico de produção e confirmados pelo gestor de stocks. quer a nível interno e externo. a contar desde o dia em que essa encomenda chega a secção de produção. 4 penachos. Segundo informações prestadas pela administração da empresa. Referimo-nos acima sobre a necessidade de material para a produção dos diferentes itens encomendados sem ter em conta o período dado para a entrega dos mesmos. etc. se para a produção de uma cadeira são necessárias 4 horas e para a produção de duas cadeiras 8 horas. para que se possa proceder a entrega das respectivas cadeiras no terceiro dia. os resultados obtidos têm sido satisfatórios. Mas este período pode ser reduzido se a empresa incorrer ao pagamento de horas extraordinárias. numa equivalência de 24 horas de trabalho para produção de uma porta e 4 horas para a produção de uma cadeira tendo em conta o horário de trabalho utilizado. então. significando para efeito que se for feita a encomenda de duas cadeiras irá precisar do dobro de cada um dos subprodutos indicados e para a produção de 3 cadeiras o triplo destes.

Apesar dos resultados obtidos pela empresa. desenvolvida. planeamento das necessidades de produção. sobre o stock planeado em excesso. “rapidamente”.crescimento das vendas e a rapidez no atendimento das solicitações da clientela. provocando desperdícios ou falhas na produção. o impacto de qualquer planeamento. e criação e manutenção da infra-estrutura de informação industrial que aplicada a empresa serão muitos os inconvenientes deixados para trás. e a nível externo nota-se pelo elevado número de clientes que todos os dias recorrem aos balcões da referida empresa para novas solicitações. originando custos elevadíssimos e falhas sucessivas. Este sistema tem funções de planeamento empresarial. Muitas vezes a resposta para a requisição de um determinado material para a produção de um bem não é certa nem especificada. adaptada e implementada na empresa. compras e contabilização dos custos. Neste contexto o MRP (planeamento das necessidades de materiais) surge como uma grande questão a ser entendida. Assim pode-se tomar medidas correctivas. controle e acompanhamento da fabricação. planeamento da produção. nota-se uma certa desordem na aplicação das matérias para a produção.9 – Síntese do capítulo Em suma o sistema adoptado pela empresa EMADEL é aquele em que a venda é feita mediante encomenda do cliente emitida a unidade de clientes que se encarrega de. A grande vantagem da implantação de um sistema de planeamento das necessidades de materiais é a de permitir ver. proceder a cálculos simétricos do material e tempos necessários para a produção da referida encomenda. ou seja o fornecimento de materiais a nível interno pode ser mais ou menos do que o necessário. para cancelar ou 62 . previsão de vendas. planeamento dos recursos produtivos. juntamente com o gestor de stocks e técnico de produção. 3.

Com o sistema MRP. mais ou menos. O MRP permite criar um ambiente onde as decisões são consensuais e compartilhadas. Outro problema é o facto de a empresa depender demasiado dessas pessoas. quando é necessário a compra de um determinado material. O sistema MRP permite-nos visualizar a quantidade exacta em stock de cada produto acabado em tempo real sem perdas de tempo. Verifica-se também a falta de stocks de segurança para produtos que são alvos de forte procura. esta. Existem pessoas na empresa que sabem. assim como alguma probabilidade de erros no preenchimento e leitura dessas requisições. os custos de horas extraordinárias para satisfazer prazos de entrega ao cliente. Quanto as falhas de comunicações entre departamentos. Esse facto traz desvantagens. como. Esses factos acarretam custos elevados para a empresa. Verifica-se que a relação entre o departamento de compra e o departamento de produção é deficiente. 63 . por exemplo. acontecem frequentemente com a deficiente ou incompleta transmissão de dados devido a utilização de métodos ultrapassados. o que não é possível nos tempos modernos devidos aos compromissos da empresa perante os seus clientes. O facto de essas pessoas poderem adoecer ou mesmo não poderem comparecer na empresa pode pôr em causa todo o fluxo produtivo. A título de exemplo. isso já não acontece visto que são emitidas ordens de compras com a designação exacta e as quantidades exactas necessárias.reprogramar pedidos e manter os stocks em níveis razoáveis situação. o chefe de produção tem de efectuar uma requisição escrita ou comunicar verbalmente o que necessita e a sua quantidade. mas não passam de aproximações e não de valores exactos. se existe determinado material em stock e a sua quantidade. A perda de tempo verificada na contagem de materiais em stocks por falta de controlo e registo é preocupante. não verificada na empresa em estudo. como perda de tempo por parte do chefe de produção. e podemos constatar a existência de uma desordem na distribuição dos materiais ou seja verifica-se alguma falta de rigor por parte da empresa no controlo de stocks que é um problema real e grave.

A fim de assegurar os objectivos estratégicos da organização. Do estudo de caso realizado à empresa EMADEL. a preparação dos usuários é essencial. situação que impôs-nos algumas limitações na busca de alguns dados que 64 . desconhece a sua existência. Essa possibilidade de integração é uma das principais razões da implantação do MRP nas organizações. compras. que se tornam mais complexos a medida que o número de encomendas aumenta. consequentemente nota-se uma certa perda de tempo e um desfasamento nas respostas a serem dadas a medida que o número de pedidos for aumentando. contabilidade) e processar dados e informações indispensáveis para a gestão da produção. deve haver grande nível de envolvimento e comprometimento por parte da alta administração da mesma. vendas. Estes cálculos são feitos pelo técnico de produção coadjuvados pelo gestor de stocks. para o sucesso do sistema. Porém.4 – Conclusões O MRP mostrou ser um eficiente instrumento que auxilia o PCP a integrar os vários departamentos (produção. Esta situação faz que com o gestor de stocks tenha um controle directo dos matérias a serem consumidos. que deve determinar um executivo para apoiar todas as tarefas da implantação. isto envolve intensas alterações nos métodos de trabalho das áreas. A sua implantação necessita de uma boa gestão para obter resultados positivos. podemos depreender que a empresa utiliza o sistema de produção por encomenda. Podemos verificar que à empresa alem de não aplicar o sistema MRP. e que o cálculo de materiais necessários a produção de certo produto é feito mediante cálculos simétricos. necessitando de maior comprometimento dos funcionários no período de implantação e manutenção do sistema. Dessa forma.

O enorme desperdício de materiais e tempo verificados na empresa bem como os custos resultantes do elevado número de matérias em stock. pelo que somos a recomendar a adopção de medidas que visem a superar esta realidade por formas a inverter o quadro. o MRP é um sistema que tem por objectivo determinar as quantidades necessárias e o tempo correcto para utilização dos materiais na produção dos produtos finais. que melhora o fluxo de caixa pela redução das compras de materiais e componentes para stocks desnecessários. Desta forma.seriam relevantes para o processo de investigação em causa. A flexibilidade nas actividades internas controladas pelo MRP permite maior taxa de atendimento às solicitações de clientes. 65 . o que pode originar uma incompleta transmissão de dados resultantes de alguma viabilidade de erros no preenchimento e leitura dessas informações. já que o sistema proporciona fácil percepção dos problemas relacionados ao processo produtivo e a sua racionalização. melhoria dos resultados financeiros. No âmbito do processo produtivo utilizado pela empresa podemos inferir que o sistema de desenvolvimento de actividades instaurado é pouco formal e menos flexível a medida que os pedidos e a transmissão de informação de um departamento ao outro no que toca gestão de materiais é feito na maior parte das vezes verbalmente ou por escrito. maior capacidade de investimento. o sistema demonstra prioridade nas actividades de cumprimento dos prazos de entrega dos pedidos dos clientes com mínima formação de stocks. aumento da capacidade produtiva. tem competência para planear as necessidades de materiais a cada mudança da produção. O sistema fornece um evidente grau de precisão aos volumes a serem comprados em determinado período. regista inventários ou composição de produtos. Neste sentido. melhoria na qualidade e. implantar o sistema MRP e usá-lo adequadamente é um grande passo em direcção ao combate ao desperdício. enfim. A informação sobre os métodos de produção a serem utilizados pelas empresas como forma de aumentarem a eficiência produtiva é deficiente. redução dos níveis de stocks. e das horas extras para o cumprimento de prazos serão superados mediante a implementação do sistema MRP Para as organizações. conclui-se que o sistema de informação e controle de stocks mais utilizado actualmente e que gera resultados mais eficazes é o MRP.

A adopção do sistema MRP com o intuito de aumentar a produtividade e permitir uma comunicação íntegra entre os vários sectores da empresa. 66 . Recomendamos que os próximos estudos estejam voltados para aspectos. bem como a supressão célere dos focos de custos. O sistema MRP não toma decisões. é necessário deixar claro que o sistema MRP é apenas uma ferramenta que auxilia o desenvolvimento de tarefas. Recomendações Pelas debilidades apresentadas. 2. tornando-se assim no método indicado para auxiliar a empresa a escapar da situação em que se encontra. pela empresa envolvida no estudo de caso que aqui podemos apresentar. recomendamos o seguinte: 1. ligados ao planeamento das necessidades de capacidade bem como aspectos ligados ao MRPII. Para que se possa acompanhar e perceber melhor os sistemas que primam por uma gestão eficiente dos recursos necessários á produção. que neste trabalho tiveram uma simples e rápida descrição.Finalmente. mais concretamente o planeamento das necessidades de material. apenas gera informações que devem ser analisadas para planear as necessidades de material. O MRP permite a identificação e eliminação gradual de possíveis centros de custos. 3. Os gestores deverão proceder à uma revisão criteriosa nos sistemas operacionais da empresa possibilitando a identificação de um conjunto de falhas que facilitam o aumento dos focos de custos bem como o fomento ao desperdício.

B.al (2008).. Apontamentos de Metodologia de investigação: Universidade Agostinho Neto. • • PERALES.. CARLOS A.Bibliografia • OLIVEIRA. Administração de materiais. WATTSON (2010). R. Faculdade de Economia. ADRIANO (2005). Simbad teses. Manufactura e Serviços: Uma Abordagem Estratégica. Editora Atlas.(2009).(2007). 2ª Edição. et. Gestão da Produção e das Operações – CARDOSO. AQUILANO. MINELLO. HENRIQUE L. T. • • • ARNOLD. Universidade Federal Do Ceará. CORRÊA.. • CORRÊA. et. Rio de Janeiro. Implementação de um sistema MRP: O caso da JMS. • • GOMES. MRP (Material Requirement Planning: Administração da produção. (1997). Classificação dos sistemas de produção: Campus Universitário. Programação e controlo da produção sob encomenda utilizando PERT/CPM e Heuristicas. O processo de Formação de preços em empresas de produção por encomenda: Casos múltiplos na região Metropolitana de Belo Horizonte. Perspectiva do Ciclo de Vida.. CARLOS R. 67 .. Lubango. Al. F. J. São Paulo. Administração de Produções e Operações. São Paulo: Atlas APICS CHASE. ITALO F. . São Paulo. N. O. DAVID MANUEL DUARTE (2008). Lisboa: Monitor. ROBERT.(2002).

Por outro lado pretende-se com o mesmo saber quais os inconvenientes que os gestores encontram na aplicação destes sistemas. de tal maneira que os dados recolhidos e apresentados merecerão a mais elevada confidencia. que com o qual se pretende cotar o “grau de crescimento das Empresas” do mercado huilano especificamente a empresa EMADEL. que poderiam alavancar a eficácia produtiva têm nas empresas. relativamente a aplicação dos SISTEMAS DE GESTÃO DE PRODUÇÃO. para a licenciatura. tendo como pressuposto final a satisfação consumidor atempadamente. 68 . Vimos deste modo aclarar que as respostas presentemente descritas serão utilizadas única e simplesmente para fins aos quais foram requeridos. Obrigado 1-Intruções 1.1-Assinale com o X no espaço que corresponde a sua situação actual da Empresa.Anexo Inquérito Cordiais saudações e Votos de bons negócios Caro Gestor Pretende-se realizar um inquérito concernente ao trabalho de tese.

de acordo ao grau de importância.3 deverá enumerar (de 1 á 4).1.Importante • 3-Menos importante • 4-Desnecessario 2-Dados da Empresa 2.2-Quanto a sua dimensão Empresa Pequena _______ Empresa média _______ Empresa Grande _______ 2.Classificação 2.Muito Importante • 2. sendo que: • 1.3-Quanto ao tipo de produção Empresa primária ou de extracção ___________ Empresa secundária ou de transformação___________ Empresa terciária ou de prestação de serviço_________ 2.1.2-Na questão 4.2-Sistema produtivo característico da empresa Produção em contínuo __________ Produção em lote ____________ Produção por encomenda Produção por inventário 69 .1-Quanto á forma de propriedade dos meios de produção Empresa Pública Empresa Privada Empresa Mista ______ ______ ______ Empresa Cooperativa ______ 2.1.1.1.

4. 3.4-Os stocks possibilitam obter vantagens de preços.2-Os stocks permitem o uso de lotes económicos.3.1-Os stocks na empresa garantem uma independência entre as etapas produtivas. quando e onde produzir? utilizado? Sim Sim Não Não 4. quanto produzir.3-Os stocks agem na empresa como um factor de segurança.4.1-Como tem sido os resultados obtidos pela empresa com sistema produtivo que utiliza? _____________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Sim Não Não 3.3.5. responda ao questionário da pagina ….3.Os produtos armazenados em stocks são essencialmente de procura dependente ou independente? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 5-Responde tendo em atenção a situação actual da empresa: 4.3. 4. 4.2.3-Enumere por ordem de importância (1 á 4) as seguintes afirmações: 4.2-A empresa relaciona o sistema MRP com o plano de vendas? Sim Não 3. 4.4-O MRP proporciona respostas rápidas ao sistema produtivo? 4-Avaliação do planeamento da produção da empresa 4.1-A empresa tem Implementado o sistema MRP? se Não.3-Existe alguma relação entre o MRP e os prazos de entrega dos produtos? Sim Sim Não 70 .3-Conhecimentos sobre o Planeamento das Necessidades de Materiais (MRP) por parte da empresa 3.A empresa procura relacionar o planeamento da produção com o sistema produtivo 4.1-A empresa procura planear sempre o que produzir.

6.______________________________________________________________________ _ 4.7-Como a empresa planeia as suas actividades produtivas? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 6-Outro assunto que gostaria de acrescer sobre a planeamento da produção realizado na sua empresa. ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 71 .Acha que o tipo de sistema de produção influencia na elaboração do plano de produção? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 4.

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