Introdução geral As actividades de planeamento e controlo de produção podem ser implementadas e operacionalizadas de forma coordenada através do auxílio de diversas

ferramentas. E de entre as várias ferramentas destacamos o MRP (Material Requirements Planning) Planeamento das Necessidades de Materiais – que é um sistema que se constitui com o propósito de se executar de forma computarizada as necessidades de materiais permitindo com isso determinar de forma rápida e clara as prioridades das ordens de compra e fabricação. Devido ao actual mundo competitivo, os gestores cobiçam sistemas mais eficientes de gestão, que guiam as organizações para atender a procura dos vários produtos. Dos procedimentos estratégicos e administrativos existentes, os mais adoptados actualmente são aqueles que buscam a redução dos custos de stocks e o cumprimento de prazos. A identificação do processo como maneira de realizar o trabalho é importante para definir a forma básica de organização das pessoas e dos demais recursos da empresa. Além disso, muitos processos nas empresas são repetitivos e envolvem a maioria das pessoas da organização. Esse novo ambiente de forte competitividade gera para as organizações acções de factores sistêmaticos fora de seu controle. Tais fatores podem ser geridos pela própria empresa, obrigando-a a mudar a maneira de como gerir as operações, visando evitar que o uso de informações imprecisas e dados incorretos possam prejudicar a empresa na sua produtividade. Dessa forma, o objectivo do presente trabalho constituiu em demonstrar a importacia e o impacto do MRP no cumprimento de prazos e na redução de stocks. Problema Os métodos de gestão dos recursos de produção, são vistos actualmente como factores importantes para o sucesso de muitas empresas. Neste sentido as empresas vêem-se na obrigação de aplicar estes métodos com vista ao alcance cada vez mais eficaz dos objectivos pré escritos, tendo em atenção a satisfação dos seus clientes. Qual será a importância da utilização destes métodos nas empresas? Em resposta a esta questão e com vista a dar uma solução a este problema foi feita uma pesquisa bibliográfica da qual resultou este trabalho que estrutura-se da seguinte forma.

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Estrutura do trabalho Este trabalho encontra-se dividido em 3 capítulos, sendo que o primeiro relata aspectos históricos e introdutórios relacionados ao MRP, os sistemas de entradas e de saídas do MRP bem como os elementos que o compõem. No segundo capítulo fez-se uma abordagem profunda dando sentido a lógica do sistema em causa, fez-se apresentação do mecanismo de cálculo das necessidades, demonstrando a principal importância deste sistema, é também feita referência ao modelo MRPII fruto da evolução do MRP bem como uma descrição resumida do CRP. No terceiro capítulo é apresentado um estudo de caso numa empresa que actua no mercado huilano desde os finais do século passado, aonde é feita uma breve descrição da empresa e apresentado o sistema de produção por ela adoptado. Este facto permitiu proceder a uma análise comparativa o que deu mais consistência ao que pretendemos aqui demonstrar.

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Capitulo I - MRP 1.1 – Introdução específica Neste capítulo pretende-se fazer uma análise sucinta dos componentes de um sistema MRP que vão desde aspectos básicos a aspectos que permitam superar falhas na produção por mas complexo que seja o sistema produtivo, pelo que, estrutura-se da seguinte forma: no ponto 1.2 resumiremos o historial do MRP, destacando acontecimentos que estão na base do surgimento desta ferramenta; no ponto 1.3 destacaremos os componentes de um sistema MRP, para melhor compreensão e posterior enquadramento em um sistema de gestão de produção; no ponto 1.4 faremos uma abordagem do sistema de previsão de falhas produtivas.

1.2 Breve Historial
Durante o fim da segunda guerra mundial e meados de 1950, várias indústrias produtivas desenvolviam planos de produção baseados apenas na carteira de pedidos firmes dos clientes. Neste período a economia americana explodia devido a escassez originada pela segunda guerra mundial que provocou uma grande quantidade de pedidos pendentes, que podiam variar entre 12 a 18 meses. Isso fez com que as indústrias trabalhassem com base em trimestres seguindo uma técnica chamada ‟ Sistema de Solicitação Trimestral”. Os pedidos pendentes serviam de previsão da procura que, por serem muitos, não necessitavam de ser previstos mas apenas estudados numa base trimestral e serem colocados na produção. No fim da década de 50 e inicio de 60, esta situação chega ao fim e a previsão da procura torna-se cada vez mais importante, visto que os pedidos não eram devidamente atendidos, e as empresas viram nisto a necessidade de antecipar a futura procura, ou seja, as empresas começaram a produzir para criar stocks. Foi a partir desse momento que se multiplicaram os stocks; começaram-se a tornar cada vez mais volumosos, quer em tipo, quer em quantidade. Havia stocks de matéria-prima, de componentes, de material em processo e de produtos acabados em quantidades que nunca tinham existido antes nem mesmo imaginadas Jurandir (2007, pag. 20). Ainda segundo Jurandir (2007, pag. 20) o novo contexto empresarial exigia que se utilizassem novas técnicas de administração, mais amadurecidas e mais ajustadas á nova realidade de um ambiente produtivo muito mais complexo do que outrora. Estes desafios foram analisados e trabalhados, ao longo do último século, resultando no contexto industrial que se vive na actualidade.
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• Metodologia de controlo para decisão da velocidade de reposição dos stocks nos níveis orçamentados. que significa ocupação do espaço. Trata-se portanto da configuração espacial dando particular atenção ao fluxo de pessoas. O aumento da procura lançava. PLC (Programmable logic Controller – Controlador Lógico Programável). era frequente vários meses de pedidos. materiais e informação através do sistema de operações. se comparados ao custo das peças em falta. Nos finais de 1950 surgiram muitas técnicas como o CPM (Corporate Performance Management – Gestão de Performance Corporativa). Isto gera custos (custos de stocks e custos de mão de obra) que podem ser bastante expressivos. • Ordens de produção ou orçamento inicial. Durante a década de 60. Magee (1958. quando ocorrem falhas na procura. 4 . Produtos que não podem ser vendidos por não estarem completos têm que ser mantidos em stocks até que a situação seja corrigida.. pag. a importância de um simples parafuso passa a ser a mesma de qualquer componente complexo e caro. A importância da administração de materiais foi logo percebida quando as linhas de montagem deixavam de produzir por falta de alguma matéria-prima ou componente. qualidade e estudos de layout1. É a distribuição dos recursos pelo espaço disponível. e por vezes. para se incluir. posteriormente. motivo pelo qual o planeamento de materiais deve ser feito de forma criteriosa. PERT (Program Evolution and Review Technique – Programa de Evolução e Técnica de Revisão). uma enorme quantidade de pedidos pendentes. etc. expressa em unidades de capacidade de produção. os componentes em falta. com o aparecimento do computador foi aberta uma nova etapa do desenvolvimento desta matéria. Um dos desafios mais marcantes no cenário industrial dizia respeito a administração de materiais. Web). A falta de qualquer componente pode interromper a produção causando consideráveis prejuízos ou exigir que seja feito trabalho adicional fora da linha. que foram seguidos de avanços de padronização. estes que 1 Layout é um vocábulo de origem anglo-saxónica muito popular na indústria e nos serviços. originando excessos ou falta dos mesmos.Vários foram os eventos que contribuíram para a modernização na área industrial. Nestes momentos. retrata três elementos básicos que encara como necessários para um sistema de controlo da produção: • Previsão da procura. Inicialmente foram introduzidos conceitos como a divisão do trabalho e o estudo de tempos e movimentos.

Os marcos importantes do desenvolvimento do MRP foram de entre outros os seguintes: • 1959. Case. G. neste sentido. Orlick. Joseph A. Infelizmente para as indústrias. Orliky. • 1965.planeamento selectivo com direcção do então director de produção Dr. R.  Conservar o trabalho em processos e os stocks de produtos acabados de forma consistente com o objectivo dos dois itens anteriores Nos anos seguintes a evolução deste sistema não abrandou até uma época chamada de Cruzada do MRP.) que ficou conhecido pelas iniciais MRP (de Material Requirements Planning). é que se atingiu o estado da arte necessário para a criação de uma ferramenta de gestão eficiente. O mesmo foi discutido em corporações locais. até ao surgimento do MRPII (Manufacturing Resource Planning – Planeamento dos Recursos de Produção) actualmente conhecido como ERP (Enterprise Resource Planning) tendo dentro de si os respectivos módulos MRP (Material Requirements Planning -Planeamento das Necessidades de Materiais) e CRP (Capacity Requirements Planning – Planeamento das Necessidades de Capacidade). 5 . Dr. expressa em unidades de produção foram ferramentas bastantes úteis. já que no princípio dos anos de 1960 o planeamento da produção e controle de stocks estava pronto para o surgimento do MRP. J. a revolução da tecnologia de informação. Joseph A.I. declara que a finalidade da empresa na busca pelo lucro devia ser:  Utilizar da melhor maneira possível para tornar mínimo o tempo perdido. • 1961 – 1962. American Bosh Cmpanv desenvolve o primeiro sistema de MRP em lotes. desenha o primeiro sistema de ré . apenas a partir da chamada terceira revolução industrial.  Alcançar o cumprimento do máximo de pedidos dos clientes honrando os compromissos.permitiam uma previsão da procura. regionais e até nacionais nos Estados Unidos. Gedye. O desenvolvimento tecnológico bem como o avanço computacional permitiram o acesso aos dados necessários de forma eficiente. Foi um software desenvolvido pelas indústrias de máquinas CASE com a IBM (sob a direcção do então director de produção. e os artigos viram-se na necessidade de mencionar este sistema a partir de 1970.

Assim a explosão é realizada com base no PDP. O MRP avisa quanto às necessidades de reabastecimento de materiais. o MRP inicia-se com o planeamento agregado e a partir dai. estabelece um plano director de produção (PDP). como se pode verificar na figura 1. por se basear em períodos. O MRP percorre. não incluindo programação de capacidade. editar periódicos e promover congressos relacionados ao tema. Para além disso. pela explosão. certificar profissionais. 21). 6 . Organização Americana que se ocupa. o MRP emite recomendações para as reprogramações de ordem de fabrico quando as datas de produção e as datas das necessidades não coincidam. entre outras coisas. o MRP é um sistema de controlo de existências que procede às ordens de compra e fabrico em resposta a um plano director de produção e a uma explosão de materiais. b) A data que os componentes e materiais são necessários. Ou seja. a lista de materiais ajustando as quantidades de inventário em mãos e em processo. pag. 7ª edição de 1995 o MRP é: Um conjunto de técnicas que usam as estruturas de produtos. e compensando o conjunto de necessidades com os lead times apropriados Segundo Roldão (1995. padronizar uso de termos.De acordo com o dicionário APCIS2. De seguida é induzida a explosão. que consiste no cálculo das necessidades líquidas de cada componente tendo em conta os prazos de entrega. a situação de existências e plano director de produção para calcular as necessidades de materiais. O período do MRP inicia com a lista de produtos vinda do PDP (Plano Director De Produção) e determina: a) A quantidade de todos os componentes e materiais necessários para fabricar os produtos. na estrutura de produtos e na situação das existências. de congregar académicos da área de planeamento e controlo de produção.1 2 APICS é sigla de American Production and Inventory Control Society. com base nas previsões da procura e nas encomendas existentes.

Figura 1.1 – Estrutura do MRP Planeamento Agregado Encomendas Previsão da procura Plano director da produção Estrutura do produto Explosão de materiais Situação das encomendas Ordens de compra Ordens de fabrico Fonte adaptado de Roldão (1995) A situação das existências é uma base de dados que contém os saldos dos stocks permanentemente actualizados. 7 . as sequências de operação por produto e os equipamentos onde são realizadas as operações. A estrutura de produtos é uma base de dados que contém as gamas operatórias. O MRP é então um sistema utilizado para o planeamento e controlo do processo produtivo de uma empresa. de modo a manter as existências num nível reduzido. Estabelece uma sequência ideal nos pedidos de aquisição dos diversos subprodutos que compõem o produto final. assegurando ao mesmo tempo a disponibilidade dos diversos materiais no momento em que são necessários. Permite coordenar as datas de entrega de um produto com os pedidos de componentes e matérias-primas necessárias ao seu fabrico.

as datas exactas para aquisição desses bens intermédios e as quantidades necessárias a adquirir de modo a cumprir o solicitado pelo plano mestre. dando a conhecer as datas convenientes para aquisição ou fabrico dos diversos subprodutos ou componentes necessários ao fabrico do bem final. de modo a satisfazer atempadamente a procura final do produto. ela necessita de um certo número de pneus. que é dada pelo plano mestre de produção. o sistema MRP dá – nos a conhecer as componentes necessárias ao fabrico do produto final. no que respeita aos produtos intermédios que compõem o bem final. Uma vez conhecida a procura do bem final. Enquanto em relação ao produto final a procura considera-se independente. isto é a empresa não exerce sobre ele qualquer controlo directo (pode apenas influencia-la indirectamente). No fabrico de um produto entram geralmente diversas matérias-primas e componentes que vão passando por diversas fases do processo produtivo até darem origem ao produto acabado. já na procura destes produtos pode ser considerada dependente. introduzindo critérios de prioridade de acordo com as exigências das datas de entrega do produto final. Para que este possa ser fabricado e esteja disponível no momento exigido pelo cliente. Na impossibilidade de satisfazer as encomendas nas datas previstas pelo plano mestre. • • Reduzir o nível de existências. dá origem a um conjunto de subprocuras de matérias-primas e subcomponentes necessários a fabricação do produto final.A adopção de um sistema MRP tem assim como principais objectivos: • Assegurar a disponibilidade das matérias-primas. Uma particularidade convém de antemão assinalar. Planear o processo produtivo. o sistema MRP tem a capacidade de modificar o planeamento. 8 . Se por exemplo uma fábrica de automóvel pretende montar e entregar um certo número de carros. é necessário que a empresa disponha atempadamente. Podemos assim dizer que a empresa ao pretender satisfazer a procura de um determinado bem que fabrica. pois é determinada em função da procura prevista para o bem final. de todas as matérias-primas e subcomponentes necessários ao fabrico desse produto. componentes e produtos.

1. Estabelece antecipadamente o plano de produção dos itens a atribuir o plano director. politicas de gestão e metas. os resultados que se obterão com o sistema serão desastrosos. • Calendário de produção. Representam ainda o que a empresa pretende produzir expresso em configurações.Componentes de um sistema MRP • Sistema computarizado. • Sistema informativo de produção. • O conhecimento da estrutura do produto isto é estrutura dentada do produto ( bill of materials ) Se alguma destas condições não existir ou funcionar deficientemente. o plano director de produção é: Uma declaração do que a empresa espera produzir.Plano mestre de produção/ plano director de produção (PDP) O PDP. e outras importantes considerações igualmente importantes como solicitações pendentes. disponibilidade de capacidade.3. 9 . • Inventário de produção. • Sistema de gestão de inputs (entrada) para produção • Sistema de previsão de falhas produtivas 1. De acordo com o dicionário APICS.3 . o plano director deve levar em conta a previsão. O plano director não é uma previsão de vendas que representa o índice de procura.1. 7ª edição de 1995. disponibilidade de material.1 . 1.Sistema de gestão de inputs (entrada) para a produção Para que o sistema MRP possa funcionar eficazmente são necessárias três condições: • A existência de um plano mestre de produção/plano director de produção (PDP) • A existência de um sistema de inventário permanente geral.1 . realiza o planeamento desagregando as famílias de produtos em produtos e componentes.3. produção e compras. quantidades e datas específicas. O plano director mantém esse Plano que. munido das informações vindas das previsões da procura e com a participação dos departamentos de vendas. o plano de produção. por sua vez se torna numa serie de decisões de Planeamento que comandam o planeamento de Necessidades de materiais (MRP).

Logo é essencial para a função comercial. não é menos verdade que os constrangimentos industriais e o PDP permite tê-los em conta. direccionando todas as etapas da programação e execução das actividades operacionais da empresa (fabricação. Funcionando como uma ponte entre o plano industrial e comercial e o cálculo das necessidades. Este plano deverá possuir um horizonte de planeamento suficientemente amplo para cobrir o tempo de fabrico necessário a produção do bem final. devendo o plano mestre reflectir essa correcção.Dá a conhecer a procura do bem final. De facto em relação a um determinado período poderá a previsão exceder a capacidade para esse período. fazendo com que não haja coincidência entre a procura prevista e as quantidades a produzir indicadas pelo plano mestre. Uma outra função importante é ajudar o gestor a antecipar as variações comerciais. e para a função da produção porque vai constituir um plano de referência para a produção. tal como os outros dois (a estrutura de produtos e situação das existências). pag. Este plano deverá ainda ter em consideração a capacidade fabril existente de modo a permitir concretizar no devido tempo. a 10 . Se é evidente que o ideal seria produzir o que se vai vender. O plano director de produção (PDP) é um elemento fundamental da gestão dos recursos de produção. O PDP é um input indispensável. Geralmente a procura vem expressa em semanas. e mais importante do sistema MRP. stocks. Por exemplo a área de finanças coordena os gastos com horas extras. tanto para fornecer como para utilizar informações do PDP. estendendo – se o horizonte de planeamento em função da duração do ciclo de produção. aquilo que é o exigido. Poderá haver necessidade de corrigir os níveis de existências. é um contrato que define com precisão a calendarização das quantidades a produzir para cada produto acabado. não só as quantidades exigidas mas também as datas de entrega das encomendas. A informação contida no plano mestre coincidirá necessariamente com a previsão da procura. O sistema MRP utiliza a informação dada pelo plano mestre de produção e transforma – a em «sub-procuras» individuais de acordo com os tempos de fabrico de cada componente. 24). o MRP tem por objectivo desmembrar os planos produtivos estratégicos de longo prazo em planos específicos de produtos acabados para médio prazo. que pretende satisfazer os clientes da empresa. Na sua elaboração todas as áreas que têm contacto mais directo com a fabricação estão envolvidas. aumentando ou diminuindo os stocks em armazém. novos equipamentos. Segundo Tubino (1997. montagem e compras).

2. Chase et.2 – Plano de produção agregado e o plano director de produção Meses Produção de colchões 1 900 2 950 Semana 1 200 2 100 3 100 100 4 400 5 150 6 200 200 7 100 100 8 200 Fonte: adaptado de Chase et. emitindo as ordens de fabrico para os produtos acabados e induzindo a explosão do calculo das necessidades. 11 . especificando assim o tipo exacto de colchão e a sua quantidade a produzir por semana. etc. os componentes e as quantidades necessárias para fazer os colchões especificados no PDP. como se pode proceder o PDP Plano de produção agregado de colchões Figura 1. o MRP que irá fazer a explosão de materiais dando-nos.al. então. (2004) Como podemos verificar. O que acontece é que o PDP desagrega os colchões em modelos de colchões e o mês em semanas. na figura 1. e a área de recursos humanos apresenta o plano de contratação e formação de colaboradores. a área de produção limita a capacidade e as instalações. No nível mais baixo teremos. detalhadamente. a figura mostra-nos um plano de produção agregado com o número total de colchões a produzir por mês.área de marketing elabora o plano de vendas e a previsão da procura. a área de compra informa as necessidades referentes a logística de fornecimento externo.al. As principais funções do PDP são: • Gerir o calculo das necessidades. fornece ainda padrões actualizados de tempos e consumos de materiais para a execução das tarefas. (2004) apresenta-nos. através das nomenclaturas.

salvo para o disponível previsional que nos indica um valor de fim de período. o prazo acumulado de todos os componentes necessários a sua elaboração. anual. portanto. • Permitir o acompanhamento das vendas reais. por exemplo. 12 . O quadro preenchido apresenta o PDP elaborado a partir do inicio do primeiro período indicado. sem desestabilizar a produção. Trata-se de um cálculo deslizante.3 – Calendarização do PDP Si=125. • Calendarização do PDP O calendário de cada artigo gerido no PDP (pensemos nos produtos acabados para simplificar) apresenta-se sob a forma indicada na figura 1. comparando as encomendas recebidas com as previsões. as colunas correspondem aos períodos sucessivos a partir da data actual. L=100. permitir medir a evolução do stock (com um nível suficiente para assegurar um bom serviço ao cliente sem atingir proporções excessivas. Os valores são validos no inicio do período. SS=5. O seu horizonte total cobre. • Por fim.• Concretizar o plano industrial e comercial (PIC). podendo ser. traduzindo em produtos acabados reais para cada família do PIC. pelo menos. ZF=3 Previsões de vendas Encomendas firmes Disponível previsional 1 5 35 80 2 20 20 40 3 30 15 95 100 10 0 Firmes 120 4 4 0 5 5 0 5 45 2 3 6 50 7 50 53 100 3 PDP (data de fim) Disponível para venda PDP (data de inicio) 100 livre = previsional Como na calendarização do cálculo das necessidades que veremos no capítulo a seguir. P=1. Enquanto o plano industrial e comercial se desdobra em períodos mensais. • Disponibilizar ao serviço comercial a informação sobre os produtos disponíveis para a venda sem pôr em causa o PDP previsto e. o PDP segue normalmente uma calendarização semanal (ou mesmo diária). período a período. por razões económicas).3 Figura 1.

No entanto. Na zona firme podem ser consideradas modificações. que divide o horizonte de planeamento em duas zonas.Nota explicativa: No cabeçalho do quadro figuram valores análogos aos do cálculo das necessidades: stock inicial (Si). as ordens do PDP são ordens firmes. entre todos os produtos da família e. a sua alteração permanente poderia levar a pôr constantemente em causa as ordens e roturas. No interior da ZF. Por outro lado. Evidentemente. não modificáveis pelo sistema informático. • As encomendas firmes (EF) registadas pela empresa para os períodos futuros. as ordens propostas são colocadas como no cálculo das necessidades. É perfeitamente evidente que estas encomendas são conhecidas para os períodos próximos da data actual e cada vez menos para períodos mais longínquos. mas apenas pelo gestor de PDP. O sinal ‟menos” teria como único objectivo sublinhar esta situação em 13 . Há outros dois valores que completam o cabeçalho. As linhas do quadro indicam. Por um lado. além da ZF. ao longo dos períodos do PDP que compõem o do PIC. a empresa tentará reduzir a dimensão desta zona firme. por um lado. o limite da zona firme (ZF). controlando e diminuindo os prazos de produção. essas modificações excepcionais devem ser da responsabilidade do gestor. na primeira linha aparecerá um valor negativo. Na realidade. diminuindo a eficácia da produção e a qualidade do serviço ao cliente. enquanto. O papel do limite da ZF é naturalmente o de estabilizar o PDP e evitar um nervosismo excessivo. como ilustrado pela dupla barra vertical no quadro. o stock de segurança (SS). dado que os componentes do produto acabado não teriam sido previstos. Se a soma das encomendas ultrapassar a previsão correspondente. Todas estas encomendas firmes consomem as previsões de vendas. sucessivamente: • As previsões das vendas (PV) que constituem uma dupla distribuição das previsões globais anteriores do PIC. O valor que permanece na linha ‟Previsões de vendas” corresponde. destinado a assegurar um bom serviço ao cliente apesar da imprecisão das previsões comerciais. com o acordo da produção. por outro. o que significa que a entrada de um valor E na linha das encomendas elimina E na linha das previsões. as encomendas que a empresa ainda prevê receber. dimensão do lote (L) e prazo de obtenção (P).

Como indicado anteriormente. Esta linha dará origem as necessidades brutas dos artigos de nível imediatamente inferior ao produto acabado considerado. Por fim. A descida a zero significa que é necessário proceder ao processo completo do produto. a determinação dos intervalos de tempo que compõem o PDP depende da velocidade de fabricação do produto incluído no plano e da possibilidade de se alterar o mesmo. Já em relação ao horizonte de planeamento podemos dividir o PDP em dois níveis. • • O disponível para venda (DPV) que indica o número de produtos disponíveis para venda sem alterar o PDP. mudanças neste nível são caras e indesejáveis.que as encomendas ultrapassam as previsões e fazer notar que a empresa não deve aceitar outras encomendas porque as encomendas aceites já são superiores às previsões. o valor do stock de segurança. A linha ‟ inicio”das ordens do PDP indica o período de lançamento. segundo Tubino (1997. fisicamente. pag.2 . com objectivos diferentes: um nível de curto prazo. onde o PDP serve de base para a programação da produção e para a ocupação dos recursos produtivos. e um nível de longo prazo. onde qualquer alteração está reservada ao gestor. sendo que. • As ordens do PDP. onde o PDP serve para o planeamento da capacidade de produção e para as negociações com os diversos sectores envolvidos na elaboração do plano. e corresponde ao cabeçalho do cálculo das necessidades. a propósito do limite da zona firme. • A linha mensagem alertará o gestor para qualquer anomalia. com um desfasamento. É o modo de expressão do sistema informático no interior da zona firme. trata-se de ordens firmes anteriores a este limite e.1. para as quais a linha ‟ data de fim” traduz uma quantidade disponível do inicio do período.3.A existência de um sistema de inventário permanente É também uma condição fundamental para o bom funcionamento do sistema 14 . devido o prazo. 24). de ordens propostas automaticamente pelo sistema para além dele. normalmente. 1. • O disponível previsional (DP) é o stock real ao qual subtraímos o stock de segurança. mas ainda resta.

• Os dados existentes nesta base de dados devem ser actualizados de forma a minimizar erros de planeamento.Estrutura do produto. esclarece-nos ainda que a lista de materiais na estrutura de produtos é hierárquica. dividida por níveis. segundo Stevenson (2007. ou seja.1. BOM A estrutura de produtos. por todos os conjuntos. Um sistema de inventário permanente reflecte o valor dos lançamentos em stock por meio de transacções monetárias no sistema contabilístico. visto que são constantemente alvos de alteração. a quantidade e a sua posição na estrutura do produto (nível). 3 Um material está sujeito a procura independente quando a sua procura não está a ser relacionada com a procura de outro item. O autor.3 . 2006 pag. diz-nos ainda que a BOM deve identificar a natureza dos materiais (comprados ou fabricados). Estas transacções monetárias são executadas apenas quando entram ou saem do stock artigos definidos como artigos de armazém. devendo ser concebida de forma a garantir benefícios efectivos á gestão de operações e á engenharia do produto e do processo. Para além de ter actualizado o registo de todos os materiais e produto finais em armazém. Aspectos importantes associados à BOM de um produto (Pinto. Uma BOM pode ser apresentada sob vários formatos dependendo da sua aplicabilidade. também conhecida por bill of materials (BOM) o mesmo que árvore de produtos é constituída. 25): • Todo e qualquer material que conste de uma BOM deve ser codificado. pag. 25). 25).3. A codificação não se deve limitar a identificação dos componentes da BOM. deve também conter a informação correspondente a tempos de fabrico de todos os produtos e componentes adquiridos fora da empresa. 15 . a BOM deve ser apresentada sob forma de uma base de dados informatizada para que o sistema possa processar a sua estrutura e em função desta determinar as necessidades líquidas de materiais. 4 Um material está sujeito a procura dependente quando a sua procura está relacionada com a procura de outro item. 1. Pinto (2006. peças e matéria – prima necessários para produzir uma unidade de um produto final. No que diz respeito ao sistema MRP.MRP. subconjuntos. Deve ser revista com frequência para que produtos e processos se tornem mais eficientes. • Numa BOM deverá ser sempre possível fazer a distinção entre a procura independente3 e a procura dependente4. pag.

Para o nível 0 não deverá ser inscrita qualquer quantidade. • • A abertura (ou explosão) da BOM deve ser feita nível á nível. O fecho (ou implosão) da BOM deve iniciar-se no nível n e gradualmente subir até ao nível do produto acabado (nível 0). apenas o mercado poderá definir essa quantidade.4 – Exemplo de uma estrutura de produto Codificação P01 4011 4012 4013 4014 4015 4016 4017 4018 4019 4020 4021 4022 4023 Descrição Porta de micro ondas Painel da porta Visor da porta Corpo da porta Dobradiça superior Adesivo interno da porta Gaxeta da porta Trinco da porta Mola trinca Parafuso Placa de controlo (220) Painel de controlo Membrana Display Quantidade 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4 1 1 1 1 Nível 0 1 1 1 2 2 2 3 3 3 1 1 2 2 Fonte: Elaboração própria 16 .• A numeração dos níveis de uma BOM deve iniciar-se com a procura independente (nível 0). • As quantidades (necessidades) em cada nível são determinadas com base no elemento pertencente ao nível imediatamente acima. A figura 1.4 que se segue apresenta a vista explodida de um produto (porta de um microondas) Figura 1. dado que se trata de procura independente e. como tal. começando pelo nível 0 até ao nível n.

pag. Apesar do desempenho desses sistemas estar vinculado à qualidade das informações que eles manipulam.Na BOM constam todos os materiais necessários para fabricar a porta de um micro ondas e as suas respectivas quantidades. a maioria das empresas não garante que as suas informações fundamentais 17 . isto é. Na figura 1. porta m. indicando para cada produto e subproduto a sua composição e tempo de fabrico. ou seja a composição do produto final. Temos ainda o nível para cada um. Temos ainda a codificação. super. tudo o resto é procura dependente). refere ainda que a estrutura de produtos pode ser visualizada em forma de árvore. essa que distingue a procura independente da procura dependente (P01 é a procura independente. as quantidades de matérias-primas ou componentes necessárias a sua produção. sendo que para fabricar um painel de controlo temos que ter todos os componentes que estão no nível imediatamente abaixo disponíveis nas quantidades exigidas. porta Display Nível 3 membrana t. A estrutura do produto está organizada em diversos níveis. trinca parafuso Fonte: Elaboração própria É também necessário ter o conhecimento da estrutura do produto (bill of materials). se é fabricado ou comprado. verificamos a estrutura da porta do micro ondas em forma de árvore: Figura 1. 24). a indicação do numero de unidades necessárias ao fabrico de qualquer componente e o tempo necessário para o seu fabrico. Stevenson (2007. ainda identifica a natureza do material. As diversas sub-partes que compõem. Ad.5. Int. O seu domínio é essencial para o sucesso da implantação de sistemas integrados.porta g. evidenciando o modo como o bem final é produzido.5 – Exemplo de uma estrutura de produto tipo árvore Porta do micro ondas Nível 0 Nível 1 Placa de controlo Painel da porta Visor porta Corpo porta Placa controlo Nível 2 d.

tem 5 Expressão inglesa que traduzida para português significa “ lixo dentro – lixo fora” 18 . pela impossibilidade de se calcular. etc. Uma empresa que almeja ser de classe mundial deve possuir BOM’s sólidas. Estamos a falar de subconjuntos. a forma como é gerida. A falta de qualidade das informações fundamentais tem sido resumida por meio da expressão “garbage in.. representando os processos e produtos.4 . matérias – primas. As informações fundamentais muitas vezes não são estruturadas e geridas de acordo com o tipo de negócio e produto. Necessidades dependentes – pelo contrário. Necessidades independentes – são as que têm origem no exterior da empresa. que entram na composição dos produtos vendidos. A BOM é também um elemento que gera integração uma vez que as suas informações são compartilhadas por quase todos os departamentos da empresa.Sistema de previsão de falhas produtivas As empresas em princípio fabricam e compram conforme as suas necessidades! O conceito MRP deriva da divisão por Joseph Orlicky (1961-1962) que caracteriza a distribuição dessas necessidades em dois tipos fundamentais: necessidades independentes e necessidades dependentes. consequentemente os resultados alcançados por esses processos também estarão comprometidos. É importante destacar ainda a importância da BOM como sendo o ponto mais comum para interface ou integração entre os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) e PDM (Product Data Management) e entre os sistemas ERP e CAD (Computer Aided Design) possibilitando assim o fluxo e a consistência das informações. Devem ser previstas com base no mercado consumidor. se os processos da empresa estão a manipular informações sem qualidade. são geradas pelas anteriores. 1. portanto. componentes. independentemente da sua vontade. Trata-se normalmente de produtos acabados e de peças de substituição adquiridas pelos clientes da empresa. ou seja. Provêm. do interior da própria empresa.sejam completas e precisas. em sintonia com as estratégias do negócio. Estas necessidades podem ser calculadas com base na procura de produtos acabados. Resulta da procura futura por um item que. Logo. controlada e estruturada pode directamente influenciar o sucesso da empresa. garbage out5”.

pode ser calculada. A grande vantagem de calcular precisamente o consumo futuro dos itens é a possibilidade que isso traz de providenciar precisamente as quantidades calculadas sem necessidade de quantidades de segurança que sempre acabam sendo necessárias quando os consumos futuros considerados estão sujeitos a erro (como no caso das procuras que têm de ser previstas). 1. A partir da definição do programa mestre de produção de um produto acabado que se pretende disponibilizar período a período. 1975 pag. Fica claro que. 208). as condições macroeconómicas locais. portanto. as oscilações do mercado. por exemplo) sob controlo do gestor do plano.4. ao passo que no caso das necessidades dependentes utilizam a técnica de cálculo das necessidades líquidas”. e do conhecimento das quantidades de componentes necessárias por unidade do produto acabado. 19 . que haja informações precisas sobre quais são os componentes de determinado produto. já que no caso das necessidades independentes. sub – montagens do produto e componentes desse para que se possa calcular o que é chamado de necessidades líquidas (Orlicky. calculam-se então as necessidades futuras dos itens componentes. assentam nos métodos de previsão. que têm a sua procura futura amarrada a uma infinidade de factores alheios ao controle de quem planeou. globais e outros. totalmente distintos.1 . para que seja possível o cálculo de consumo futuro de itens.obrigatoriamente de ser prevista para que possa gerir o item. como as ofertas concorrentes e seu preço. Isso é feito usando o conceito de árvore ou estrutura de produto. de moda. Estes dois tipos de necessidades exigem um tratamento completamente distinto. Exemplos dos mesmos são a maioria dos produtos acabados. expresso pelo princípio de Orlicky: “Os modos de gestão destes dois tipos de necessidades são. A necessidade dependente é a que. descrito no ponto a anterior. Ora o MRP é um sistema especialmente vocacionado para a gestão de produtos com procura dependente. a partir de algum evento (como um programa mestre. o MRP verifica a quantidade disponível em stock de cada produto final. as condições climáticas. até ao final do horizonte de planeamento. é crucial.Situação das existências Antes de determinar as necessidades totais para atender a procura.

ainda aquelas que o utilizam no processo produtivo. O arquivo obriga.2. de modo a não haver confusão entre as pessoas que compram o item e aqueles que o fornecem e. 1. O arquivo de transacções regista as entradas e saídas de stocks. Além disso o arquivo contém a sua descrição.A situação das existências de cada um dos itens nas estruturas do produto deve ser conhecida a cada instante para que o sistema MRP possa decidir sobre as quantidades necessárias a produzir ou a adquirir para cada item. que se destacam por garantir a rotatividade física dos stocks. Existem sistemas de localização aleatória. simplificando a implementação de um sistema just-in-time6. O arquivo de locais é um sistema de localização de itens/componentes específicos em armazéns ou pontos de stocks. O arquivo de itens/componentes contém o código do item.2 . são arquivos itens/componentes.Out puts do MRP Os sistemas MRP são constituídos.4. de transacções e de locais. 1. Manter registos fiáveis do estado do inventário é vital para o bom funcionamento de um sistema MRP. Na base de dados da situação das existências temos arquivos que apoiam a gestão dos stocks. pag. 6 Just-In-Time é um sistema de produção repetitiva no qual o processamento e movimentação de materiais ocorrem à medida que estes são necessários.1 . unidade de medida e o seu custo padrão. como já anteriormente referido por dois outputs que são: as ordens de compra e as ordens de fabrico. usualmente em pequenos lotes 20 .Ordens de fabrico Segundo Jurandir (2007. de cada um identificado por uma codificação padrão. assim como a sua movimentação em tempo real evitando o desfasamento das informações. as ordens de fabrico são autorizações. enviadas via escrita ou via sistema. 24). Se alguma entrada ou saída do armazém de algum item não for acompanhada de uma actualização de ficheiros referentes ao estado do inventário pode pôr em causa todo o funcionamento do sistema MRP e consequentemente de todo o sistema produtivo. dirigida para um determinado sector ou departamento para fabricar uma determinada quantidade de itens ou componentes. no caso de uma grande empresa. a ter um grande número de terminais de computador necessários para essas operações mas os benefícios de processamento em tempo real ultrapassa de longe qualquer custo adicional de equipamento.4.

• O número da ordem de compra. enviadas via escrita ou via sistema. e tempos unitários de fabrico. • O código do produto a fabricar e a sua descrição. dirigida para um determinado fornecedor externo para facturar e entregar uma determinada quantidade de matéria-prima ou componente.As ordens de fabrico são elementos chave da produção. • A data de lançamento da ordem de compra. As ordens de compra podem ser: • Standard: ordens de compra manuais ou criadas automaticamente a partir de requisições. Nas ordens de compra constam elementos como: • Nome da empresa requisitante. as ordens de compra são autorizações. pois transportam consigo a definição de produtos. 21 . • Ainda pode constar o tempo de processamento para cada conjunto ou subconjunto do produto e as respectivas células de fabrico onde são processadas. • A quantidade a produzir. Nas ordens de fabrico constam elementos como: • O número da ordem de fabrico. • O nome da empresa fornecedora.2 Ordens de compra Segundo o mesmo. ferramentas. 1. • A data de inicio e a data de entrega do produto em causa. centros de trabalho.4.2. • O cliente. materiais. código e contactos. • Conforme acordo geral de compras: especificam artigos (matéria-prima ou componentes) e suas respectivas condições. e a data de entrega dos artigos. • Conforme contrato de acordo de compra: gera notas de encomenda planeadas onde indicam as datas de entrega de artigos e condições previamente estabelecidas.

• Sistema de gestão de inputs (entrada) para produção • Sistema de previsão de falhas produtivas 22 . bem como sua evolução histórica. as quantidades. as unidades. o respectivo preço unitário. Vimos que na década de 1950 após IIª guerra mundial. • Calendário de produção. Esta pratica. Ou o MRP é um sistema computarizado de controlo de inventário e produção que assiste a optimização da gestão de forma a minimizar os custos mas mantendo os níveis de material adequados e necessários para os processos produtivos da empresa.4. Deste modo surge o Planeamento de Necessidades de Material. houve uma grande escassez de produtos e a consequente elevada quantidade de pedidos que ficavam pendentes numa variante periódica de 12 e 18 meses. a percentagem de desconto e o total. teve seu fim com o surgimento de várias práticas de produção que possibilitaram a satisfação do cliente de forma eficiente bem como o desenvolvimento de actividades para o mesmo fim de forma criteriosa. Mas para que se possa desenvolver tal conceito de forma sólida nada é mais importante do que conhecer sua composição bem como as ferramentas que permitem o seu funcionamento integrado. o qual a historia não deixou de registar e narrar para que a sua compreensão pudesse ser simplificada. • Sistema computarizado. Podemos depreender que todo conceito inclusive o que aqui abordamos tem a sua verdadeira razão para o seu efectivo surgimento. 1.• A descrição dos artigos que se quer comprar. • Inventário de produção.2.3 – Síntese do capítulo Neste capitulo podemos verificar quais as causas do surgimento do sistema MRP. do inglês Material Requirement Planning e de forma simplificada o MRP que em curtas palavras se constitui numa ferramenta que poderá auxiliar o gestor no desenvolvimento de tarefas de forma a planear as necessidades de material minuciosamente. obrigando as industrias a adoptarem técnicas de trabalho baseadas em trimestres. • Sistema informativo de produção. São componentes deste sistema os que abaixo se seguem. Que aos poucos se foi adaptando a referida técnica aos métodos de previsão da procura.

23 . Inventario Geral e a Estrutura de Produtos que de uma forma geral se constituem nos pilares de desenvolvimento de actividades ligadas ao funcionamento eficaz do sistema MRP.Estes componentes funcionam de forma integrada e articulada. Para o funcionamento efectivo do sistema de entradas é indispensável um conjunto de informações provenientes do: Plano Mestre de produção. para o bom funcionamento do sistema é indispensável que cada um destes componentes esteja presente. isto implica que.

e da estrutura do produto (BOM). a data de inicio de fabrico deverá ser no dia 3 (i. 7-4).4 a calendarização das necessidades. pelo que este capítulo estrutura-se da seguinte forma: no ponto 2. o MRP irá calcular a data de inicio e de fim de todos os materiais que constituem o produto final.A lógica do sistema MRP Existem alguns componentes fundamentais do MRP que necessitam ser definidos para se compreender a lógica do MRP. Isto significa que o utilizador terá de informar o sistema MRP qual a data de entrega para a procura independente e em função desta. Segundo pinto (2006. se um dado artigo é para ser entregue no dia 7 e o tempo de fabrico (lead time) é de 4 dias. fruto da evolução do sistema MRP 2 . stock de segurança. no ponto 2. no ponto 2. no ponto 2.Capitulo II – A lógica do sistema MRP Introdução Neste capítulo sobre a lógica do sistema MRP. sua sustentabilidade conceptual e aplicabilidade prática apropriável e enquadrável como uma técnica de gestão de produção moderna.8 faremos uma abordagem do MRPII. pag.. a lógica de planeamento MRP para a determinação das datas de inicio para o fabrico ou compra de materiais é feita considerando a data de entrega e o desfasamento do lead time. i.3 conceito do cálculo das necessidades líquidas. no ponto 2.1. são apresentados conceitos e definições dos componentes do MRP.5 falaremos do mecanismo do cálculo das necessidades. apresenta a modalidade de programação em atraso: 24 . tamanho do lote e lead time. Associado ao conceito de desfasamento do tempo (em inglês offset) está o conceito de programação em atraso. no ponto 2.6 exemplo de planeamento do MRP.7 sobre o planeamento das necessidades de capacidade.1 conceituaremos a explosão das necessidades brutas. da data de entrega do produto final até a data de inicio de compra ou fabrico do componente no último nível da BOM. no ponto 2.é. ou seja. o que permitirá perceber os factos que estão por detrás da coerência deste sistema. A figura 2. 31).2 o escalonamento no momento da obtenção dos itens.é.. Esses componentes são: desfasamento no tempo. No ponto 2. A percepção por parte da empresa desse sistema como uma ferramenta de extrema importância é crucial para que ela atinja os resultados preconizados.

O sistema MRP permite trabalhar com stocks de segurança para todos os materiais e em todos os níveis da BOM.1 – Programa em atraso Fonte adaptado por Pinto (2006) Segundo Pinto (2006. pag. nos armazéns ou no shop floor7.Figura 2. 32). as empresas tendem a acumular certas quantidades de stocks. por exemplo. Um lote é uma quantidade de materiais ou produto que está sujeito a um dado processamento (ex: fabrico ou transporte). Trabalhar com lotes fixos é uma desvantagem do MRP. dado que ao nível das operações os lotes têm muitas vezes 7 Em português chão de fábrica. Em teoria. esclarece que para facilitar o processo de planeamento de material e não renegando a sua origem. pag. a existência de problemas ao nível da fábrica e as falhas no fornecimento levam a acumulação de stocks nos vários níveis da BOM. para responder as situações imprevistas como. Pinto (2006. No entanto. 32). atrasos ou consumos superiores ao normal. De notar que a existência dos stocks de segurança para um dado material não deve ser entendida como uma necessidade. aumentam o tempo iniciando a compra ou o fabrico antes do tempo. o sistema MRP trabalha com lotes fixos. Alternadamente. Representa toda a área fabril 25 . os materiais identificados como procura dependente não necessitariam de manter stocks de segurança dado que o seu consumo é desencadeado pelo consumo de materiais dos níveis superiores. Quanto ao tamanho do lote. ou seja. a acumulação de stocks de segurança (considerando todos os custos e riscos que estão associados à posse dos stocks) muitas empresas optam por lead times de segurança.

é um tempo composto por duas componentes: • Tempo de operação (run time) – tempo a que correspondem as actividades que acrescentam valor aos produtos ou serviços. 33). Exemplo de tempos de operação são atender um cliente. A investigação operacional produziu vários modelos para a determinação de lotes. Exemplos de tempo de espera são transportes. pag. O MRP permite trabalhar com diversas políticas de lotes.é. avarias e problemas de qualidade). o tempo que decorre entre o inicio de uma actividade e a sua conclusão. pregar um botão numa peça de roupa ou ainda montar componentes.. o desenvolvimento de softwares de simulação permitem calcular lotes de fabrico através da consideração simultânea de vários aspectos e variáveis. apenas tempo e custo. • Tempos de espera (waiting time) – tempo que corresponde as actividades que não acrescentam valor (desperdício). Por norma as empresas tendem a aumentar os seus lotes de fabrico para camuflarem os seus problemas (ex: atraso nas entregas. levando em linha de conta a situação das 8 Lead time (tempo total de execução) é o tempo que decorre entre o inicio de uma actividade e a sua conclusão 9 Setups Expressão usada nas empresas industriais para designar a configuração ou montagem de máquinas ou equipamentos 26 . acidentes. Lead times8 é. O sistema MRP assume o lead time como sendo fixo.de serem agregados ou desagregados em função das necessidades. Actualmente. Assumir o lead time como fixo é outro dos pontos fracos do MRP. como já referido anteriormente. layout mal desenhado. A componente de tempo de espera é por norma superior a componente que acrescenta valor. avarias. i. contudo a sua aplicabilidade prática é muito limitada. levando o operador a inflacionar os tempos de planeamento para considerar margens de segurança que o protejam das variações indesejáveis ou desconhecidas Pinto (2006. no entanto ele é variável devido a presença dos tempos de espera. Explosão é o processo de transformar os requisitos de um produto em requisitos de componentes e conjunto para a montagem. setups9 de equipamentos. Um aspecto pouco claro é a determinação do lote. Desde o lote igual a 1 (designado por lot-for-lot) até ao lote fixo calculado com base em custos totais ou unitários.

2 – Exemplo de uma folha de cálculo MRP Código______ Lead time: ___ Lote_____ Stock de segurança Necessidades brutas Recepção programada stocks Necessidades liquidas Recepção de ordem Lançamento de ordem Horizonte de planeamento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Fonte: Adaptado de pinto (2006) Pode-se definir os componentes da folha de cálculo da seguinte maneira Pinto (2006): • Horizonte de planeamento: refere-se ao período do planeamento. • Recepção programada: refere-se a uma quantidade disponível no inicio do período em causa. se tratar da procura independente. Se. tal como se pode ver na figura 2. para cada item. Assim a explosão pode ser vista como o processo de determinação. Uma recepção programada pode ser originada pela devolução de um cliente ou pela entrega de uma dada quantidade proveniente de um subcontrato. Não se trata de 27 .2 Tabela 2. das quantidades dos respectivos componentes requeridos. semanas ou meses. considerando e respeitando as ligações dos subconjuntos ou componentes ao respectivo conjunto ou subconjunto do nível acima e as quantidades. Os valores identificados em cada período nas necessidades brutas devem estar disponíveis no final desse período. Para a procura dependente. O horizonte é determinado em função do lead time dos itens e da existência de encomendas firmes.existências e as recepções programadas. • Necessidades brutas: expressas as quantidades requeridas para um dado item. Pode ser expresso em turnos. calculados em função da BOM. as necessidades brutas são obtidas do nível imediatamente acima. A lógica do MRP é normalmente aplicada sob a forma de uma folha de cálculo. continuando esse processo para todos os artigos até as necessidades de componentes e/ou matérias-primas a comprarem ou fabricar. as necessidades brutas são importadas directamente do PDP. O horizonte de planeamento indica até onde é possível abranger ou “ver” a procura para um dado item. dias.

Identifica data de inicio e a quantidade a fabricar ou a encomendar para um dado item. a qual será utilizada para abater a necessidade bruta.necessidades Liquidas RO.Necessidades Brutas RP.uma necessidade mas sim de uma quantidade disponível. Conhecida a data de recepção é feito o offset do lead time para se determinar a data de lançamento. A quantidade em stock calcula-se através da seguinte equação: Stock = RO – NL Onde: NL. A necessidade líquida é determinada pela equação abaixo.quantidade que consta na ordem • Necessidades líquidas: é a quantidade necessária de compra ou de fabrico.Recepção programada Stocks Ant – stocks do período anterior • Lançamento de ordem: podem ser igualmente de fabrico ou de compra. Na realidade são poucas as empresas que conseguem comprar apenas o liquido resultado da imposição dos processos (ex: grandes lotes) ou de fornecedores (ex: imposição de quantidades mínimas de entrega).(RP+ Stocks Ant) Onde: NB. Identifica a data de conclusão e a quantidade a receber de cada item. 28 . • Stocks: é a quantidade de material disponível no final de cada período. • Recepção de ordem: podem ser de fabrico ou de compra. O MRP só define o lançamento da ordem após a definição da recepção da mesma. Comprar mais que o valor sugerido pela necessidade líquida representa uma acumulação desnecessária de stocks. NL=NB. Numa situação ideal deveria ser a quantidade efectiva de compra ou fabrico.

1mm Mola Corpo do miolo Suporte de garra Capa da garra Garras Plásticos ABS Corante preto Quantidade 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 10 kg 10 kg 2 kg 1000 1000 1000 4000 20m 2 kg 1000 1000 1000 1000 3000 7kg 50kg Comprado/Produzido Produzido Produzido Comprado Produzido Comprado Comprado Produzido Comprado Comprado Comprado Produzido Produzido Produzido Comprado Comprado Comprado Comprado Produzido Comprado Comprado Comprado Comprado Comprado Fonte: Henrique L. Esse cálculo é conhecido como explosão de necessidades brutas. etc. produzir 1000 corpos de miolo.1 .1mm Borracha Capa da borracha Miolo interno 207 Grafite 0.Explosão das necessidades brutas Estas representações de estruturas de produtos auxiliam na resposta as duas questões logísticas fundamentais a que os sistemas de gestão buscam responder: o que (pois as estruturas trazem univocamente quais os componentes que serão necessários à produção de determinado produto) e quanto (pois as informações de quantidades de itens filhos por unidade do item pai produzido permitem saber quantos filhos são necessários para qualquer quantidade item pai necessária) produzir e comprar.3 para o cálculo das quantidades necessárias de componentes a partir da necessidade de produção de 1000 lapiseiras. Por exemplo. se 1000 lapiseiras devem ser fabricadas serão necessários comprar 4000 grafites. Correia (2009) 29 .3 – Ilustração de explosão das necessidades brutas Item Lapiseira P207 Corpo externo Presilha de bolso Miolo 207 Corpo da ponteira Guia da ponteira Tampa Plástico ABS Corante azul Tira 0. Figura 2. significando a quantidade total de componentes que necessita de estar disponível para a fabricação das quantidades necessárias de produtos. Veja a figura 2. Correia e Carlos A.7mm Fio de borracha Tira 0. sabemos que.2.

no caso dos fabricados) sejam dados conforme a figura 2. imaginemos que o nosso pedido de 1000 lapiseiras seja colocado para a entrega na semana 21 e que no nosso calendário está-se na semana 10. além da estrutura do produto e das quantidades de itens necessários a produção de uma unidade dos itens pais. Para isso. a lógica mais desejável seria a de se comprar os materiais não no momento mais tarde possível. É essa essencialmente.2. Em outras palavras.Escalonamento no tempo da obtenção dos itens A questão pertinente agora é: saber quando gerir para comprar e produzir? Devem-se comprar todos os componentes possíveis o mais cedo possível? Provavelmente não.4 abaixo. a lógica do MRP: programar actividades para o momento mais tarde possível. Imaginemos agora que se tenha sido feito um levantamento e que os tempos de obtenção dos diversos itens (a partir dos seus componentes disponíveis. Hoje há nas empresas a preocupação de não se carregar mais stocks do que seja estritamente necessário. de modo a minimizar os stocks carregados. Portanto. há o interesse de não se comprar materiais nem um dia antes do que seja estritamente necessário ao fluxo produtivo. é necessário levantar informações sobre tempos: tempos de obtenção dos diversos itens. parte-se das necessidades de produtos acabados: por exemplo. Para que seja possível determinar os momentos de inicio e fim de cada actividade necessária para atender ao pedido de 1000 lapiseiras para a semana 21.2 . 30 . sejam eles comprados ou produzidos.

ainda. Correia e Carlos A. de forma que sua ponta. Correia (2009) Imaginemos. Como estamos mais acostumados a representações do tempo que variam na direcção horizontal.4 – Ilustração de escalonamento no momento de obtenção dos itens Item Lapiseira P207 Corpo externo Presilha de bolso Miolo 207 Corpo da ponteira Guia da ponteira Tampa Plástico ABS Corante azul Tira 0. uma forma de representação que inclua as informações da estrutura do produto com os tempos de obtenção de cada um dos itens. mas como um segmento de recta que tenha um comprimento proporcional ao tempo de obtenção do item ao qual se refere.7mm Fio de borracha Tira 0. giremos 90 graus a representação anterior de estruturas de produtos. a nova estrutura resultante.Figura 2. 31 . Representemos cada item não mais como um rectângulo. Ajustemos.1mm Mola Corpo do miolo Suporte de garra Capa da garra Garras Plásticos ABS Corante preto Quantidade 1 Semana 2 semanas 1 semana 1Semana 2 Semanas 1 Semana 1 Semana 1 Semana 2 Semanas 1 Semana 1 Semana 1 Semana 3 Semanas 2 Semanas 1 Semana 1 Semana 1 Semana 2 Semanas 2 Semanas 3 Semanas 1 Semana 1 Semana 2 Semanas Comprado/Produzido Produzido Produzido Comprado Produzido Comprado Comprado Produzido Comprado Comprado Comprado Produzido Produzido Produzido Comprado Comprado Comprado Comprado Produzido Comprado Comprado Comprado Comprado Comprado Fonte: Henrique L.1mm Borracha Capa da borracha Miolo interno 207 Grafite 0. que representa agora o final do período total de obtenção do item lapiseira P207. escalonada no tempo. ainda.

para que as quantidades certas.5 – Escalonamento gráfico Corpo ponteira Plástico ABS (10g) LT = 1 Corante azul (. Correia (2009) A partir da representação obtida da figura anterior. ou seja. sejam disponibilizadas para a produção. Correia e Carlos A.1 mm (2g) LT = 1 Fio de borracha Borracha (2cm) LT = 1 LT = 1 Miolo interno LT = 3 Capa da Tira . 32 .05g) LT = 2 LT = 2 Garra (3) LT = 1 Suporte da garra LT = 2 Mola LT = 1 LT = 2 Guia pont LT = 1 Corpo externo LT = 2 Presilha LT = 1 Lapiseira Tampa LT = 1 LT = 1 Tira . A sequência da gestão deve ser (lembrando que no nosso exercício hipotético estamos na semana 10) conforme a representação da figura abaixo.1 mm (2g) borracha LT = 1 LT = 1 Grafite (4) LT = 2 Miolo LT = 1 12 OC 13 capa da garra 1000 14 OP corpo 1000 15 OC mola 1000 16 OP miolo int. pode-se ver com clareza quais os momentos em que as diversas atitudes de gestão logística deverão ser tomadas ao longo do tempo. com a semana 21. obtendo a representação ilustrada abaixo Figura 2.01g) LT = 2 Capa da garra LT = 3 Plástico ABS (7g) LT = 1 Corpo do miolo Corante preto (.coincida com o momento em que se necessita das 1000 lapiseiras prontas. nos momentos certos. 0.05 kg OC ABS 7 kg 1000 OC garra 3000 OC suporte OC corante 1000 OC tira OP capa OP guia 2 kg 1000 1000 OC grafite OC corpoOC tampa 4000 OC ABS OC tira 10 kg 2 kg 1000 1000 OC presilha 1000 Fonte: Henrique L.01 kg 17 18 19 OC fio OP borracha OP miolo 20 m 1000 1000 20 OP lapiseira 1000 21 Pedido lapiseira 1000 OC corante 0.

6 – Representação de acções a serem evidenciadas a partir das explosões de necessidades brutas de componentes de um produto Semana 10 Semana 11 Semana 12 Semana 13 Semana 14 Semana 15 Semana 16 Semana 17 Semana 18 Semana 19 Semana 20 Semana 21 Nenhuma Nenhuma Libertar ordem de compra de 50 g de corante preto Libertar ordem de compra de 1000 capas de garra Libertar ordem de compra de 7 kg de plástico ABS Libertar ordem de produção de 1000 corpos de miolo Libertar ordem de compra de 1000 suportes de garra Libertar ordem de compra de 1000 molas Libertar ordem de compra de 3000 garras Libertar ordem de produção de 1000 miolos internos Libertar ordem de produção de 10 g de corante azul Libertar ordem de compra de 20 m de fio de borracha Libertar ordem de compra de 2 kg de tira de 0.Calculo das necessidades líquidas As primeiras aplicações do cálculo das necessidades líquidas foram desenvolvidas nos Estados Unidos nos anos 60 dentro do modelo MRP. Correia e Carlos A.3 .1 mm Libertar ordem de compra de 4000 grafites Libertar ordem de compra de 10 kg de plástico ABS Libertar ordem de produção de 1000 borrachas Libertar ordem de produção de 1000 capas de borracha Libertar ordem de produção de 1000 corpos externos Libertar ordem de compra de 2 kg de tira de 0. Este cálculo tem o princípio 33 . Por isso. backward sheduling) 2.Tabela 2.1 mm Libertar ordem de compra de 1000 de presilhas de bolso Libertar ordem de produção de 1000 miolos Libertar ordem de produção de 1000 tampas Libertar ordem de compra de 1000 guias da ponteira Libertar ordem de produção de 1000 lapiseiras P207 Entregar as 1000 lapiseiras P207 conforme o pedido Fonte: Henrique L. a lógica do MRP é chamada de lógica de programação para trás (em terminologia inglesa. Correia (2009) Nota-se que o MRP tem uma lógica que parte da visão do futuro das necessidades de produtos acabados e depois vem explodindo as necessidades de componentes nível a nível para trás no tempo.

A composição do artigo a fabricar. geralmente em. O procedimento para estabelecer o plano director de produção descrito anteriormente tem como finalidade fixar o plano de produção globalmente exequível. tendo em conta o equilíbrio entre a procura e a capacidade instalada. se as necessidades sofrem alterações ou ajustamentos ao longo do tempo. da ordem dos dias. a partir das necessidades independentes todas as necessidades dependentes. Para realizarmos o cálculo das necessidades de componentes matérias-primas necessitamos das seguintes informações. estrutura de arvore A complexidade dos produtos (por ex: um automóvel possui 25000 peças elementares) incitou os projectistas a hierarquizar as listagens criando níveis de agrupamento intermediário das peças. bem como prepara ordens de fabrico e as ordens de aprovisionamento precisas. O cálculo das necessidades líquidas tem por objectivo definir. De seguida. 34 . • Conhecer a estrutura dos nossos produtos. Para efectuar o cálculo das necessidades. possuindo neste sentido o mesmo horizonte temporal das encomendas firmes ou o das previsões comerciais (congeladas) em termos de quantidade e referências a fabricar. Os níveis podem corresponder a uma mesma função ou a um mesmo estado da produção. Indica-nos os futuros aprovisionamentos e lançamentos em fabrico de todos os artigos para além dos produtos acabados. etc. é necessário conhecer o calendário das necessidades de produtos acabados (quantidades e datas em que são necessários). ou meses e trata de produtos. …. O produto acabado é decomposto em conjuntos de nível 1. ou seja a lista que define: 1. veremos que é o plano director da produção que nos dá essa indicação e que por conseguinte. constitui o ponto de partida para o cálculo das necessidades liquidas. Ela é representada. Por outro lado verifica a coerência das datas de entrega e das datas em que os artigos são necessários. O cálculo das necessidades diferentemente do plano director de produção (horizonte temporal na ordem de um ano) tem em conta um horizonte temporal mais curto. semanas. nomeadamente. artigos individuais. 4. 3.descrito como uma sucessão de reagrupamento de necessidades para uma mesma peça seguido do desfasamento pelo tempo dos aprovisionamentos e da produção. em subconjuntos de nível 2. em órgãos de nível 3. 2.

Nela distinguimos 4 níveis de decomposição.7 – Listagem ou estrutura de um produto Y Produto Y 1 2 3 Nível 1 4 5 6 7 8 9 1 0 Nível 2 1 1 1 2 1 4 1 3 Nível 3 Nível 4 Fonte: Elaboração própria 7. de montagem. ou de aprovisionamento de produtos comprados) 35 . 9. A listagem fornece uma visão global das etapas de um produto. Figura 2.5. • Os prazos de obtenção dos artigos (prazo de fabrico. isto é. As casas do último nível correspondem a matéria – prima e aos componentes comprados.7 representa uma listagem em forma de árvore: 6. 8. Todos os produtos fabricados pela empresa devem ser representados por uma estrutura em forma de árvore. Esta divisão se vai repetindo até que não mais se possa realizar. A figura 2. até a peça elementar e à matéria – prima comprada no exterior.

como a dimensão do lote e. os fornecedores de plástico ABS. Consideremos o nosso pedido firme de 1000 lapiseiras a serem entregues na semana 21. resultado de alguma compra (ou produção) anterior em quantidades maiores do que as necessárias. deduzindo-as das necessidades brutas calculadas para então sugerir as ordens de compra e produção chama-se explosão das necessidades liquidas e é explicada a seguir. Em casos frequentes. avançar. • Mensagens que propõem ao gestor acções concretas (lançar. sugerir compras dos materiais não disponíveis em stock para atender às necessidades de produção. Isso implica que. O resultado do cálculo das necessidades líquidas será: • Ordens propostas ou seja os lançamentos previsionais em fabrico ou aprovisionamentos previsionais. antes de sugerir determinadas quantidades de compra ou produção. com segurança. de compra. congeladas pelo gestor). Observaremos como faria o MRP. ordens de compra em curso e ordens planeadas concluídas. o cálculo das necessidades de colocação de ordens de compra e produção. apenas parte da estrutura de 36 . em situações reais. Para simplicidade. por exemplo. quando se necessita apenas de 7 kg. os fornecedores impõem quantidades mínimas (ou múltiplas) para pedidos de compra. usam-se os 7 kg e os 43 kg restantes são armazenados para o possível uso futuro. Se esse é o caso. Um aspecto que chama a atenção é a sugestão dada pelo cálculo do MRP.• Os recursos constituídos pelos artigos em stock ou os que estarão disponíveis (ordens de fabrico lançadas. o valor de um stock de segurança. compram-se os 50 kg mínimos. verificar se a referida quantidade não se encontra já disponível em stock. por exemplo de 7 kg de plástico ABS. A consideração das quantidades em stock. considerando agora a eventual ocorrência de stocks de determinados itens ao longo do tempo. quando o MRP faz as suas contas. ou seja. ele deveria. Só então o sistema poderia. Ora. uma matéria-prima vendida em geral em grandes quantidades. • As regras de gestão fixadas. eventualmente. adiar uma ordem de fabrico) com vista a uma boa gestão da produção prevista. 50 kg. podem nem mesmo ter embalagens para fornecer 7 kg desse plástico.

se tenha decidido não guardar absolutamente nenhuma unidade de produtos acabados em stock. Para que 1000 lapiseiras possam começar a ser montadas na semana 20. Nota-se que. Correia (2009) Stock projectado Necessidade disponível na (liquida) de semana 20 obtenção efectiva 200 400 0 1300 500 1500 800 600 1000 0 500 0 37 . dos itens componentes directos (filhos) da lapiseira na semana 20? A nossa bola nos responderia: o conteúdo da coluna stock projectado disponível na semana 20 da figura.produto da lapiseira será aqui analisada. a necessidade bruta (necessidade de disponibilidade) será igual a necessidade líquida (necessidade de obtenção efectiva via compra ou produção) pelo facto de que não se projecta ter nenhuma lapiseira em stock na semana 21. os cálculos agora obedecem a uma dinâmica levemente diferente. Isso significa que. 1000 miolo. Tabela 2. se na semana 21 é necessário disponibilizar 1000 lapiseiras prontas. 1000 corpos de ponteira. A nossa questão seria. 1000 guias de ponteira e 1000 presilhas e bolso na semana 20. para a «bola de cristal»: qual será o stock projectado. então. A questão agora é: na semana 20.8 – Stock projectado disponível e cálculo das necessidades líquidas para um produto Item (filhos do Necessidade item lapiseira (bruta) de P207) disponibilidade para a semana 20 Corpo externo 1000 Miolo 1000 Tampa 1000 Corpo da ponteira 1000 Guia da ponteira 1000 Presilha de bolso 1000 Fonte: Henrique L. por decisão a nível dos gestores. qual a quantidade de stock projectado. se passa como se fosse analisada a estrutura inteira. disponível para uso de determinado item em certa semana futura. a partir da mesma necessidade de disponibilidade de produtos acabados (1000 lapiseiras a serem entregues na semana 21). um tempo de obtenção antes) é necessário efectivamente começar a montar 1000 lapiseiras. Tudo entretanto. Neste contesto. abaixo mencionada. qual será o stock que se projecta ter em cada um destes componentes (não nos esqueçamos de que estamos na semana 10)? Vamos assumir que temos uma pequena «bola de cristal» que nos informa sempre que perguntamos. é necessário que haja disponibilidade de 1000 corpos externos. na semana 20 (ou seja. Suponhamos que. Correia e Carlos A. disponível para uso.

10 de Plástico Mola LT = LT = 1 suporte ==150 suporte ABS (7g) LT = 1 Figura 2. Tabela 2. 2400 grafites (são necessários 4 grafites para cada miolo). é possível. Essas são as quantidades a serem obtidas a partir da libertação. ==250 . de ordens de compra ou de produção (conforme apropriado) dos itens analisados. Isso significa que é necessária uma disponibilidade (necessidade bruta) de 600 miolos internos. as antecedências dadas pelos tempos de obtenção de cada item. abaixo. Correia (2009) Stock projectado Necessidade disponível na (liquida) de semana 19 obtenção efectiva 250 200 1500 300 350 400 900 300 Fio de estoque projetado Capa da garra estoque projetado borracha Com semana 16 desse raciocínio. é necessário que os componentes directos (filhos) do item miolo estejam disponíveis em quantidades suficientes na semana 19. A partir dai. por exemplo.1 mm Capa da Corante250 preto LT = 2 miolo int.05g) 1500 Garra (3) de LT = 2 estoque projetado estoque projetado para aasemana 20: para semana 20: miolo ==400 miolo 400 LT = 1 Suporte da garra LT = 1 LT = 1 Grafite (4) LT = 2 LT = 2 12 13 14 15 OC garra 0 16 17 OC grafite 900 18 19 OP miolo 600 20 OP lapiseira 1000 38 OC suporte 200 OP miolo int. chega-se a um panorama geral de necessidades a repetição para aasemana 16 para LT = 3 Borracha (2cm) garra ==1100 garra 1100 libertação150 ordens de compra e produção. 350 .A partir dessa informação. conforme1representado na figura 2.9 – Ilustração de cálculo de necessidades líquidas de componentes de um produto Item (filho do item Necessidade miolo) (bruta) de disponibilidade para a semana 19 Miolo interno 600 Capa de borracha 600 Grafites 2400 Borracha 600 Fonte: Henrique L. As respostas a estas questões podem ser encontradas na figura. A pergunta agora é: destas quantidades necessárias disponíveis. quantas já estarão em stock (podemos perguntar para a nossa bola de cristal) na semana 19 e quantas deverão efectivamente ser obtidas (necessidades liquidas). calcular as necessidades líquidas de todos os itens filhos da lapiseira P207. LT = 1 borracha (2g) grafite ==1500 grafite (. No caso do miolo. Correia e Carlos A.10 – Panorama geral Miolo interno LT = 1 estoque projetado estoque projetado LT = 3 Corpo do miolo para aasemana 19: Miolo Tira para semana 19: miolo int. o raciocínio é repetido sequencialmente para atrás no tempo: para que seja possível libertar uma ordem de produção de 600 miolos na semana 19. a quantidade de 600 miolos que têm de ser produzidos para serem colocados disponíveis na semana 20 requer uma abertura de ordem de produção de 600 miolos na semana 19 (pois o tempo de obtenção do item miolo é de uma semana). e 600 capas de borracha. então.

podendo ser. chama-se a ocorrência do atraso. é possível que uma intenção de disponibilizar produtos acabados em certa quantidade em dado momento futuro acarrete. normalmente é de uma semana. por exemplo.4 . algum tipo de acção de gestão necessária que já deveria ter sido tomada no passado. Isso é que. O valor do período depende do prazo de produção no processo considerado. Correia (2009) 39 .11 1 Abaixo. por ela. mas pode ser de um dia. Note-se que. onde as colunas correspondem aos produtos sucessivos a partir da data actual. Correia e Carlos A.Calendarização das necessidades A calendarização das necessidades de cada artigo gerido é apresentada sob forma de quadro na figura 2. em MRP. em determinadas situações. Correia (2009) Essa é a lógica fundamental do sistema MRP. O horizonte de planeamento corresponde ao número de períodos para os quais efectuamos o cálculo das necessidades. Está devidamente relacionado com o prazo de obtenção de produtos acabados e com a posição do artigo considerado na nomenclatura do produto acabado. Calendarização das necessidades líquidas Tabela 2. Correia e Carlos A. de um ano. 2. por causa dos tempos de obtenção envolvidos.Fonte: Henrique L.11 – Calendarização das necessidades 1 Necessidades líquidas Ordens lançadas Stocks previsionais Ordens previsionais 150 Fim Inicio Mensagem: lançar 500 S no período 1 150 500 2 500 500 150 500 3 500 150 500 500 4 500 150 500 5 250 150 500 Fonte: Henrique L.

Este tipo de quadro vai permitir efectuar o cálculo a partir do inicio do primeiro período. na linha stock previsional. quantidade fixada como quantidade económica. e. excepto o stock previsional: as necessidades brutas devem ser satisfeitas no inicio do período. • As ordens lançadas (OL = 500). os exemplos seguintes. é o stock real de artigos no momento do cálculo. ou seja. os stocks previsionais indicam o valor no fim do período. etc. que é o stock esperado após as transacções executadas durante o período indicado. expresso em número de períodos. • O stock previsional (SP = 150). quantidade exactamente necessária. que corresponde ao conjunto de artigos de uma ordem (necessidades liquidas. 40 . ordens de fabrico em fase de produção ou ordens de compra em via de entrega esperadas para o período indicado. em contrapartida. as ordens lançadas (a aguardar a produção ou compras em vias de entrega). • O prazo (P=2) de obtenção do artigo. Na parte superior do quadro figuram: • O stock inicial (St=150). que indica o prazo de produção ou o prazo de entrega do artigo. ao passo que as necessidades brutas diminuem. todos os valores são válidos no inicio do período.Nas colunas. vamos optar por esta ultima hipótese). estão disponíveis no inicio do período. As alinhas do quadro indicam-nos sucessivamente: • As necessidades brutas (NB = 500 na coluna 2) que resultam do plano director de produção no caso dos artigos geridos neste nível (em geral. As ordens lançadas e as ordens propostas (fim) alimentam o stock. Corresponderá ao intervalo entre as datas de inicio e fim de uma ordem. ou seja. Segundo as convenções indicadas. produtos acabados) ou necessidade de artigos a nível imediatamente superior da nomenclatura (data de inicio das ordens de fabrico planeadas para um artigo principal). colocamos o stock actual na célula situada a esquerda do primeiro período. • A dimensão do lote (L=500). múltiplo de uma determinada quantidade.

as ordens lançadas (OLp) e propostas (OPp) do período diminuindo a necessidade bruta como se vê na figura abaixo. 41 . é-lhe proposto lançar 500 artigos S no período 1 para estarem disponíveis no inicio do período 3. tendo em conta o prazo (P) de obtenção do artigo (a data de inicio da OP apresentada como exemplo está no período 3-P = 3-2 = 1. por exemplo.5 . por baixo do quadro.• As ordens propostas (OP = 500 na coluna 3). 2. no fim do período anterior (SPp-1). portanto. • O stock previsional no fim do período p (SPp) obtém-se acrescentando ao stock previsional do inicio do período. A última linha. • Se o resultado for positivo. sendo necessário prever ordens de fabrico de compra que o sistema deverá colocar com a data de fim p e data de inicio p-P. que vamos descrever a seguir. a necessidade liquida existe. Neste caso. Calculo das necessidades líquidas e do stock previsional NLp = NBp – SPp-1 – OLp SPp = SPp-1 + OLp – NBp O diagrama da figura abaixo ilustra a lógica do cálculo das necessidades. contém as mensagens destinadas ao gestor. como indicado na figura abaixo representada. são as ordens sugeridas pelo sistema para satisfazer as necessidades na data do fim. A linha de inicio indica o lançamento proposto da ordem.Mecanismo do cálculo das necessidades Lógica do cálculo das necessidades • A necessidade líquida do período p (NLp) obtém-se deduzindo da necessidade bruta deste período (NBp) o stock previsional existente no inicio do período (SPp-1) e as ordens lançadas esperadas no período p (OLp).

o número de operações simples geradas por um cálculo das necessidades é significativo.Lógica do cálculo das necessidades líquidas Figura 2. Correia (2009) Ordens propostas calendarização Facilmente se imagina. este último incide sobre milhares de artigos descritos nas nomenclaturas e cada quadro estende-se ao longo de. no caso de uma empresa. por exemplo 53 períodos (número 42 . a partir dos exemplos dos parágrafos seguintes. Com efeito. Correia e Carlos A. que.12 – Lógica do cálculo das necessidades líquidas Plano director de produção (PDP) Explosão segundo a nomenclatura Necessidades brutas calendarização Alocação dos stocks e produtos em curso Necessidades líquidas Ajustamento dos parâmetros de gestão Mensagens (anomalias ou sugestões) Fonte: Henrique L.

Correia (2009) O quadro abaixo apresenta o mecanismo do cálculo das necessidades líquidas com base no exemplo referido anteriormente.de períodos de uma semana no horizonte de um ano). D = 1 1 2 3 4 100 150 150 200 300 Fim Inicio 200 0 50 0 250 150 100 250 250 200 50 250 250 5 250 200 50 250 Tabela 2.5 kg M Fonte: Henrique L. Para o artigo PA as necessidades brutas provêm do plano director de produção. o que torna indispensável a utilização de um computador. L = 250. Calculo das necessidades líquidas do artigo PA Artigo PA Necessidades brutas Ordens lançadas Stocks previsionais Necessidades líquidas Ordens propostas St =300. Correia e Carlos A.13 – Exemplo de cálculo das necessidades PA x2 S x 0. Exemplo 1 do cálculo das necessidades: Vamos ilustrar o mecanismo descrito no parágrafo anterior através de um exemplo simples: um produto acabado PA é constituído por dois artigos S.5 kg do artigo M como mostra a figura abaixo.14 1-Exemplo do cálculo das necessidades Líquidas Cálculos para o produto PA Vamos explicar o conjunto dos cálculos necessários para o preenchimento do quadro acima: NL1 = NB1-SP0 = 100-300 <0 logo BN1 = 0 43 . sendo que cada S é fabricado a partir de 0. Figura 2.

bem como cálculos dos tempos de execução das tarefas através dos boletins de operação (BO). 4.NB1 = 300 – 100 = 200 SP4= SP3 – NB3 = 50 – 150 <0 logo SP4 = OL+SP3-NB3= 250 + 50 – 150 = 150 Este sistema possibilita as empresas calcularem os materiais diversos que são necessários e em que momento. 5. para conhecer como o trabalho deve ser realizado e qual a sua duração. assegurando que os mesmos sejam providenciados no tempo certo. o MRP utiliza o seguinte esquema baseado no computador: 1. Como as empresas quase sempre produzem mais de um produto. Quantidade de pessoal disponível. elas requerem um grande número de peças ou componentes comuns. para conhecer a disponibilidade de inputs de produção. o que complica o planeamento de materiais. bem como procedimentos de requisição de materiais ao almoxarifado10. ou seja. Característica do produto/serviço a ser produzido. 10 Expressão que significa deposito de produto para consumo interno numa empresa 44 . Volume de stocks e tipo de matéria-prima. de modo a que se possa executar os processos de produção. Métodos e procedimentos de trabalho. Como um sistema destinado a minimizar o investimento em inventário. A lista de materiais é geralmente acompanhada de um gráfico de explosão do produto.SP1 = SP0 . 3. Quantidade de características das máquinas dos equipamentos e das bactérias de máquina em cada departamento ou secção a fim de conhecer a capacidade de produção das máquinas de cada departamento ou secção produtiva 2. um gráfico que mostre as diversas partes que compõem um produto tal. o efectiva de empregados e cargos ocupados em cada departamento ou secção. como se elas fossem provenientes dele. ou seja. sua composição e lista de materiais que o constituem. Horário de trabalho e o sistema de incentivos de produção são também importantes. com o propósito de conhecer a capacidade de trabalho de cada departamento ou secção produtiva.

6. Por outro lado. O MRP (Material Requirements Planning – Planeamento das Necessidades de Materiais) está a ser utilizado por uma série de Indústrias em ambientes com produção por lote (significa que um número de produtos é feito em quantidades padronizadas usando o mesmo equipamento ou linha de produção). tanto comprados. O MRP permite o cálculo das necessidades de materiais ao longo do tempo e. para que sejam cumpridos os programas de entrega. onde cada um possui uma lista de materiais que o compõem e nos cálculos das necessidades de materiais em um determinado momento. suprimentos e componentes. Davis (2001). 45 . como fabricados. o sistema MRP exige recursos computacionais mais sofisticados e grande mudança na cultura organizacional para a sua implantação. sendo de grande valia para organizações envolvidas em operações de montagem. dinâmicos e ágeis. é bem simples. O MRP é um sistema que ajuda as empresas a fazerem cálculos das quantidades e tempos em que os produtos e os seus componentes serão necessários. dar maior ênfase à eficácia e a eficiência dos seus processos. 2. conseguindo dessa forma minimizar custos com stocks desnecessários e tempos onerosos. A lógica adoptada no MRP. planear as prioridades de operação para os itens e planear a capacidade de modo a abastecer o sistema de produção. para conhecer qual o volume de produção ideal a ser realizado de cada vez. se comparados aos sistemas clássicos de fácil operacionalização. necessitam de um sistema computarizado para o controle por causa da velocidade que as empresas devem ter para reagir a constantes mudanças no sistema e do grande volume de materiais. na sua maioria. indústrias com mais de 10 milhões em vendas anuais. a redução dos níveis de stocks. Tamanho dos lotes económicos de produção. em decorrência. As propostas principais de um sistema MRP são controlar o nível de stock. tornando-os flexíveis. que são parte de linhas de produtos sempre em expansão. com o mínimo de stock possível. Ela é baseada na estrutura dos diversos produtos.6 – A importância do sistema MRP As organizações buscam a cada dia. Segundo Mark M.

Tempo ocioso reduzido. permitindo que a empresa forme preços com maior competitividade no mercado. o sistema MRP: • • • • O MRP deixa de ter uma função meramente técnica e operacional para ser assumido como ponto de destaque na estratégia organizacional. • • • • • Além disto.7 . Custos de set – up reduzidos. Ajuda a planear e visualizar a capacidade produtiva.Exemplo de planeamento MRP Para demonstrar o modo de funcionamento do sistema MRP e dos pressupostos atrás referidos será executado o planeamento de materiais da mesa com rodas M012. Níveis de stocks mais baixos. Considera-se ainda que a estrutura de base não é fabricada internamente. Diz quando expedir e quando protelar. Maior flexibilidade para mudar o programa mestre de produção. conseguindo assim uma melhor relação custo/benefício. contribuindo desta maneira para a queda de custos dos produtos. a vista explodida da mesa com rodas e a sua estrutura do produto: 46 .Os benefícios esperados quando as empresas alteram os seus sistemas manuais ou computarizados já existentes para um sistema com a lógica MRP são: • • Formação de preços mais competitivos. Ele torna menos onerosos os níveis de stocks. mas sim comprada já completa. Proporciona uma visão prévia aos gerentes da programação planeada. Respostas mais rápidas às procuras do mercado. como consta na sua estrutura de produto. antes dos pedidos serem realmente libertados. Atrasa ou cancela pedidos. Dá maior agilidade em relação às mudanças nas quantidades dos pedidos. Temos então na figura abaixo. 2.

David Manuel Duarte 47 .17 – Plano mestre de produção para a mesa com rodas Semana 16 Quantidade 78 (unidades) 17 75 18 45 19 50 20 65 21 79 22 80 23 63 Fonte: Oliveira.16 – Estrutura do produto mesa com rondas Codificação M012 3011 3012 2050 5010 1001 1011 9001 Descrição Mesa com Rodas Tampo acrílico Tampo metálico Estrutura base Roda tipo metálico Parafuso aço M6 Porca aço M6 Tinta Quantidade 1 1 1 1 4 4 4 0. David Manuel Duarte Tabela 2.15 – Mesa com rodas Fonte: Oliveira.Figura 2. Unid. Unid. Litro Nível 0 1 1 1 1 1 1 1 Fonte: Oliveira. Unid. Unid.17 considera-se que a semana actual é a semana 15 e temos um horizonte de planeamento de oito semanas: Tabela 2. Unid. Unid.25 Unidades Unid. David Manuel Duarte O plano mestre de produção para este produto final é apresentado na tabela 2.

Lead Time 1 1 2 1 1 1 1 3 Lote 20 25 50 100 48 200 200 0. stocks de seguranças e os tamanhos dos lotes: Tabela 2.18 – Dados técnicos para a mesa com rodas M012 Designação e Código Mesa. O planeamento começa no nível zero (procura independente) e através da explosão da BOM para todos os itens que constituem a mesa M012 serão calculadas as necessidades de materiais. Calculo das necessidades para a mesa M012: 48  .4 0bservações Procura Independente Item Comprado Item Comprado Item Comprado Item Comprado Item Comprado Item Comprado Item Comprado 1 1 1 1 4 4 0. no final da semana 15.25 Stock de segurança 10 0 30 0 0 0 0 0. 2050 Roda tipo metálico 9010 Parafuso de aço M6 1001 Porca de aço M6 1011 Tinta 9001 Qtd. David Manuel Duarte Com base nos dados disponíveis.1 Stocks 90 84 145 124 400 500 420 0.A figura 2. ou seja. assim como os respectivos lead times. procede-se de seguida ao planeamento das necessidades de materiais recorrendo ao modelo MRP. dos materiais e componentes que constituem a mesa M012. a quantidade em stock.18 reporta-nos os dados técnicos da mesa M012. M012 Tampo acrílico 3011 Tampo metálico 3012 Estrutura base.25 Fonte: Oliveira.

Tabela 2.19 – Calculo das necessidades para a mesa com rodas M012

Código: M012 Lead time: 1 semana Lote: 20 unidades Stock de segurança: 10 unid. Necessidades brutas Recepção programada Stocks 90 Necessidades líquidas Recepção de ordem Lançamento de ordem

Horizonte de planeamento 16 78 12 17 75 17 63 80 40 18 45 12 28 40 60 19 50 22 38 60 60 20 65 17 43 60 80 21 79 18 62 80 80 22 80 18 62 80 60 23 63 15 45 68

80

Fonte: Oliveira, David Manuel Duarte

Nota: as necessidades brutas da mesa M012 são obtidas directamente do PDP. Na semana 19 será necessário incluir mais um item para que a quantidade em stock não fique abaixo do stock de segurança.

 Calculo das necessidades para o tampo acrílico 3011:
Tabela 2.20 – Calculo das necessidades para o tampo acrílico 3011

Código: M012 Lead time: 1 semana Lote: 25 unidades Stock de segurança: 10 unid. Necessidades brutas Recepção programada Stocks 84 Necessidades líquidas Recepção de ordem Lançamento de ordem

Horizonte de planeamento 16 80 4 17 40 14 36 50 50 18 60 4 46 50 75 19 60 19 56 75 75 20 80 14 61 75 75 21 80 9 66 75 75 22 60 24 51 75 23

50

Fonte: Oliveira, David Manuel Duarte

Nota: as necessidades brutas deste item são obtidas do lançamento de ordem de montagem do item M012, considerando uma unidade necessária de 3011 para cada 3012.

 Cálculo das necessidades para o tampo metálico 3012
Tabela 2.21 – Calculo das necessidades para o tampo metálico 3012

Código: 3012 Lead time: 2 semanas Lote: 50 unidades Stock de segurança: 30 unid. Necessidades brutas

Horizonte de planeamento 16 80 17 40 18 60 19 65 20 80 21 80 22 60 23

49

Recepção programada Stocks 145 65 Necessidades líquidas Recepção de ordem Lançamento de ordem 100 Fonte: Oliveira, David Manuel Duarte

25

50

65 35 100 100

0 5 50 50

75 25 100 50

45 5 50

35 15 50

Nota: As necessidades brutas deste item são obtidas do lançamento de ordem de montagem do item M012, considerando uma unidade necessária de 3012 para cada M012. Na semana 17 a quantidade em stock será inferior ao stock de segurança dada a impossibilidade de produzir um lote no tempo disponível (uma semana) porque o lead time deste componente é de duas semanas. Nas semanas 18 e 20 será necessário emitir mais um lote para que a quantidade em stock seja superior ao stock de segurança. Em particular, na semana 19 não haverá nenhuma necessidade líquida, sendo a compra desencadeada somente para garantir o stock de segurança.

 Cálculo das necessidades para a estrutura base 2050:
Tabela 2.22 – Calculo das necessidades para e estrutura base 2050

Código: 2050 Lead time: 1 semana Lote: 30 unidades Stock de segurança: 30 unid. Necessidades brutas Recepção programada Stocks 124 Necessidades líquidas Recepção de ordem Lançamento de ordem

Horizonte de planeamento 16 80 44 17 40 4 18 60 4 56 60 60 19 60 4 56 60 90 20 80 14 76 90 90 21 80 24 66 90 60 22 60 24 36 60 23

60

Fonte: Oliveira, David Manuel Duarte

Nota: As necessidades brutas deste item são obtidas do lançamento de ordem de montagem do item M012, considerando uma unidade necessária de 2050 para cada M012.

 Cálculo das necessidades para as rodas tipo metálica 5010:
Tabela 2.23 – Calculo das necessidades para as rodas tipo metálico 5010

Código: 5010 Lead time: 1 semanas

Horizonte de planeamento

50

Lote: 48 unidades Stock de segurança: 0 unid. Necessidades brutas Recepção programada Stocks 480 Necessidades líquidas Recepção de ordem Lançamento de ordem

16 320 160

17 160 0

18 240 0 240 240 240

19 240 0 240 240 336

20 320 16 320 336 336

21 320 32 304 336 240

22 240 32 208 240

23

240

Fonte: Oliveira, David Manuel Duarte

Nota: As necessidades brutas deste item são obtidas do lançamento de ordem de montagem do item M012, considerando quatro unidades necessárias de 5010 para cada M012. Nas semanas 17, 18 e 19 não existirá stocks, não originando nenhum problema visto que não existe stock de segurança. O procedimento de planeamento para os restantes itens da BOM da mesa M012 é equivalente ao apresentado anteriormente, pelo que não será mais desenvolvido. Todos eles (parafuso de aço M6, porca de aço M6 e tinta) têm necessidades brutas obtidas a partir do lançamento de ordem de montagem do item M012, pelo que é fácil, a partir dos dados técnicos considerados na figura 2.18.1, realizar os seus respectivos cálculos de necessidades. Após concluído o planeamento dos materiais é necessário proceder a validação dos planos de materiais. Esta validação só acontece para os itens fabricados dado que apenas estes ocupam os recursos (capacidade) da empresa (Pinto, 2006, pag. 41). A validação consiste em garantir que a empresa irá dispor da capacidade suficiente para satisfazer a carga planeada pelo MRP. O processo de validação do MRP designa-se por planeamento das necessidades de capacidade ou CRP e será abordado no ponto 2.8.

2.8 - Planeamento das necessidades de capacidade (CRP) A validação dos planos de materiais terá de ser feita de modo a garantir a sua viabilidade. Esta validação é feita através da técnica capacity requirements planning (CRP), a qual determina a carga atribuída a cada recurso e, em função desta e da sua capacidade, valida ou não o plano de materiais. Após a validação dos planos de materiais para os itens fabricados as ordens de fabrico provenientes do MRP serão

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No decorrer deste procedimento. ou urgentes também têm de ser consideradas. o módulo CRP vai alertando o utilizador para situações de sobrecarga e 11 Em português chão de fábrica.emitidas para o shop floor11 e as ordens de compra serão enviadas ao departamento de compras para que este contacte o respectivo sistema de fornecedores. ou sob a forma de back orders12). Segundo Pinto (2006. A carga é proveniente dos lançamentos de ordem de fabrico do MRP e da carga ainda existente no shop floor (sob a forma de encomendas já iniciadas mas não concluídas. O dicionário APICS (American Production and Inventory Control Society). bem como o dimensionamento dos lotes. No sistema MRP não existe nenhuma referencia a capacidade de produção disponível. 7ª edição. 42). por período. mede e ajusta os limites ou níveis de capacidade. Após conhecida a carga a planear. 12 Uma back order é uma ordem não concluída e já atrasada. de 1995. define o CRP como: A função que estabelece. produz o perfil de carga. Neste contexto. Os planos detalhados das necessidades de materiais. Representa toda área fabril. As ordens de fabrico são as entradas do CRP. as ordens de fabrico e as ordens de compra). dado que este modelo é totalmente insensível à capacidade. o CRP. dado que também elas consomem capacidade na execução. o termo planeamento das necessidades de capacidade refere-se ao processo de determinação em detalhes da quantidade de trabalhadores e máquinas necessárias para a realização das tarefas de produção. que através do plano de processo e dos lead times são transformadas em horas de trabalho em cada centro de trabalho e confrontados com a disponibilidade em cada período de planeamento. As encomendas não planeadas. com base na informação actualizada do estado actual da fábrica (recursos ou centros de trabalho) e com os dados da engenharia (percursos de fabrico e dados padrão como tempos e parâmetros de fabrico). o CRP é um módulo que começa por identificar a carga a executar. são apenas função da procura dos produtos finais e do estado dos inventários sem que haja nenhuma verificação da capacidade instalada disponível no sistema produtivo que possa responder aos planos de produção (englobam o PDP. Ao registo das back orders chama-se backlog 52 . pag. para cada recurso ou centro de trabalho.

dizem que a introdução das restrições de capacidade implicou a necessidade de uma modelação mais detalhada do processo produtivo.24. Laurindo e Mesquita (2000.24 – Estrutura geral do módulo CRP Lançamento de ordens de fabrico (MRP) Actual status das ordens de fabrico e backlog Ficheiros de tempos padrão e totais de fabrico CRP Dados relativos ao shop floor em geral Perfil de carga por centro de trabalho Fonte: Adaptado de Pinto (2006) Revisão do plano de lançamento de ordens de fabrico (ex. operários.9 . responsáveis pela execução de determinadas etapas do processo de produção. o conceito de "centros de produção".identifica recursos ou centros de trabalho com capacidade ainda disponível. Introduz-se nos sistemas. ferramentas. Na figura 2. Ao MRP tradicional juntaram-se dois módulos denominados rough cut capacity planning ou planeamento de capacidade bruta de corte (RCCP) e capacity requirements Planning (CRP). tanto do ponto de vista do fluxo de materiais quanto da disponibilidade dos recursos de produção. Para que os programas de produção gerados fossem viáveis. O módulo RCCP procura estabelecer uma relação directa 53 . definida em função da disponibilidade de equipamentos. Cada centro tem uma capacidade de produção finita. pag. os sistemas MRP não consideravam adequadamente as restrições de capacidade do sistema produtivo.43). a utilização dos equipamentos e os demais recursos também é bastante irregular na produção intermitente. foram desenvolvidos procedimentos para verificação da capacidade de produção. etc. alterar o PDP) 2.MRPII Na versão original. Da mesma forma que o fluxo de materiais. Figura 2. é apresentada a estrutura geral do módulo CRP.

e reúne todos os planos do negócio (vendas. a atribuição de operações aos recursos e o controlo da actividade. constitui-se um sistema de planeamento do tipo MRPII.44). Esta tarefa continua a cargo do gerente ou supervisor de produção. após a explosão dos materiais. Primeiramente. do ponto de vista da execução do programa. Marketing. Em segundo lugar. esse passou a se denominar de planeamento de recursos de produção (MRPII). É importante destacar que. pag.entre o PDP e a carga dos centros produtivos. os recursos humanos e orçamentais. expansão da capacidade nos momentos de pico via horas extras e subcontratações etc. a carga de trabalho detalhada em cada centro de trabalho. é o conjunto de actividades de planeamento de curtíssimo prazo que tem como principal função a programação detalhada das operações. mesmo antes da explosão de materiais. número de operações restantes etc. Segundo Chase e Aquilano (1997. entre eles. tem-se a alteração do programa mestre. O SFC. a expansão do planeamento das necessidades de materiais para incluir outras áreas do sistema produtivo era natural e previsível. antecipação ou atraso de ordens de produção (respeitando precedências e interdependências). desenvolvimento. Dentre as alternativas. Oliver Wight publica o livro Manufacturing resource Planning. Esta primeira análise permite que se verifique previamente a viabilidade do PDP proposto. Com estes módulos adicionais. Além de incorporar os módulos RCCP e CRP. produção. o modelo não propõe nenhuma forma objectiva de acção diante de eventuais limitações de capacidade detectadas. compras e financeiros) num único conjunto integrado de planos. tempo de processamento. também conhecido por controlo de operações. no qual apresenta a nova geração dos MPS´s. Cabe ao usuário (programador da produção) encontrar possíveis soluções. Já o CRP verifica. que pode utilizar critérios de prioridade como data de entrega. apesar destas modificações. conforme se pode verificar na figura 2. vale mencionar que o modelo não determina sequencialmente as ordens aplicadas aos diferentes centros de produção. Incorporam-se ainda os módulos shop floor control (SFC) e Sales & Operations Planning (S&OP). o modelo MRP revisado ainda apresenta algumas deficiências no que diz respeito à modelagem do uso da capacidade.25 Figura 2. MRPII. Em virtude do aumento da abrangência do modelo. como referido anteriormente. Em 1981.25 – Modelo MRPII 54 . o novo sistema permite considerar outros recursos de produção. O S&OP situa-se no nível acima ao PDP e equivale ao planeamento agregado.

Para o estudo do MRP é imprescindível que se tenha conhecimentos profundos sobre as necessidades líquidas e o seu mecanismo de cálculo pois que. existem aspectos a serem considerados na implementação do sistema MRP que são: o comprometimento da alta direcção. gestão na implantação e acuidade dos dados de entrada. formação intensiva do pessoal. Este tem sido apontado como o maior responsável pelo ainda grande número de insucessos em seu uso. com isto.10 – Síntese do capítulo Neste capítulo estudou-se com profundidade a lógica do sistema MRP e como ele é normalmente aplicado isto é sob a forma de uma folha de cálculo.Planeamento Estratégico Longo Prazo Previsões de Procura Médio Prazo Planeamento da capacidade S&OP MPS Curto Prazo CRP MRP Compras SFC Curtíssimo Prazo Indicadores de Desempenho Fonte: Adaptado de Laurindo e Mesquita (2000) 2. Como vimos o sistema MRP de acordo a sua utilização apresenta vantagens e desvantagens. e um dos pontos mais importante a considerar quanto a decisão de adoptar o MRP são as dificuldades encontradas pelas empresas na sua implementação. escolha adequada do sistema hardeware e software. o calculo das necessidades liquidas tem por objectivo definir a partir das necessidades independentes todas as necessidades dependentes 55 .

entre outras. competidores. provocam mudanças no comportamento das empresas. a importância da utilização do sistema MRP. e por último algumas delas possuem um longo período de implantação. tais como: processos de reengenharia. fornecedores e em relação à sua gestão interna. cada vez mais têm se discutido os resultados obtidos por essas acções.Capitulo III – Estudo de caso 3. as empresas investem cada vez mais em acções de melhorias. A grande maioria das acções que acarretam um alto investimento. como por exemplo a implantação de sistema de gestão empresarial integrado. Porém. certificações ISO (International Standart Organization . adopção de um sistema de gestão empresarial integrado.Organização Internacional Standart). custo por actividades. É apresentada uma breve descrição da empresa em questão. Diante desse contexto. tanto internamente quanto externamente. seu crescimento produtivo e capacidade de resposta face as solicitações apresentadas pelo mercado de clientes. Nos pontos que se seguem 56 .1 – Introdução As mudanças que vêm ocorrendo no mercado exigem que as empresas adoptem uma nova postura de actuação frente aos seus clientes. produção. cujo objectivo principal é o de capacitar as empresas para actuar de forma competitiva no mercado. através de um estudo de caso de uma empresa mobiliária. O propósito deste capítulo é demonstrar.

3. para o alcance deste objectivo foi realizada uma investigação de carácter exploratória. que iniciou a sua actividade no ano de 1999.4 – Escolha da população e amostra A população em estudo foi constituída por empresas de transformação de madeira na Província da Huila. cuja actividade principal é a de fabrico e comercialização de mobiliário diverso. sediada no Município do Lubango Província da Huila pertencente ao grupo SOCOLIL.3 – Metodologia utilizada A pesquisa ora apresentada teve seu foco na análise da importância da utilização do sistema MRP – Material Requirement Planning.2 – Descrição da empresa A EMADEL é uma Média Empresa de capitais privados.5 – Recolha de informação A recolha da informação foi feita mediante inquérito enviado á empresa. Os seus principais fornecedores são distribuidores de madeira. visto que não existem stocks de produtos para comercialização se não os já requisitados pelos clientes bem como o stock de materiais necessários a produção desses mesmos bens. hipóteses seleccionadas e escalas ordinais. o questionário ante apresentado. E como amostra.Planeamento de Necessidades de Materiais – na empresa em estudo . para o efeito. sendo que esses fornecedores encontram-se localizados na zona norte e leste do país. 3. tendo havido participação da direcção. O sistema produtivo característico da empresa é o de produção por encomenda que se traduz por níveis de inventário reduzidos e está associada à produção face a uma encomenda existente. o principio empregue para recolha de informação bem como uma interpretação pormenorizada e prudente dos resultados recolhidos. 3. nele contendo uma série de questões direccionadas.faremos menção a metodologia utilizada nesta pesquisa. de responsáveis pela produção e gestor de stocks. 3. foi escolhida a empresa EMADEL. Este tipo de produção exige por parte do cliente um compromisso bem definido. centrando-se na abordagem qualitativa utilizando. 57 .

bem como a interpretação dos mesmos.6. tendo em vista o sistema de funcionamento da empresa. Só define o que irá produzir após solicitação do cliente cuja ordem de encomenda fará referência a quantidade de um determinado produto em um determinado período de tempo o que permitirá a empresa relacionar o planeamento da produção com o sistema produtivo. geralmente 58 . cujas respostas foram dadas conforme colocação das perguntas.6 – Apresentação de resultados Tendo sido apresentada a metodologia utilizada para recolha de dados.1. conforme ilustra a figura 3. produz-se mediante pedidos firmados em carteira. como abaixo descrito: 1º . A ordem natural dos principais processos nessa estratégia. O inquérito estava constituído por 4 grupos.Foram descritos um conjunto de perguntas objectivas relacionadas ao tema em questão.Este foi o grupo que continha maior número de questões relacionadas ao planeamento de produção da empresa visto tratar-se de uma empresa de transformação. E ainda a classificação da empresa quanto aos diversos pontos que permitiriam o seu enquadramento em algum nicho do mercado.Instruções: neste ponto o inquirido é integrado mediante ilustrações de como iriam responder as questões que lhe foram colocadas.Neste grupo foram recolhidas informações relacionadas ao tema em estudo. quanto produzir e quando produzir. A estratégia geralmente aplicada pela empresa é aquela em que a produção só é executada após a venda do produto. Significa que o processo de negócio “vender” antecede o processo “produzir”. ou seja. bem como foi dada abertura aos inqueridos de comentar assuntos sobre os quais não continham ou não se faziam presentes no referido inquérito. 3. passamos agora a descrever os resultados desse inquérito. a mesma não planeia o que produzir. 3º .1 – Avaliação do planeamento da produção da empresa Dado ao sistema de produção por encomenda utilizado pela empresa. 4º . 3. 2º .Dados da empresa: continha questões relacionadas ao ambiente interno e externo da empresa bem como aspectos históricos.

mas também os custos associados à efectivação de uma encomenda ou ao fabrico de um novo lote e agem como um factor de segurança isto é a quantidade extra de materiais que se guardam em armazém de modo a evitar rupturas de stocks possibilitando a obtenção de vantagens de preços. bem como permitem o uso de lotes económicos que permitam reduzir os stocks a um mínimo conveniente.8 – Processo produtivo A produção começa pela encomenda emitida pelo cliente que na maior parte das vezes é feita verbalmente á unidade de clientes e esta por sua vez emite a mesma ordem para a 59 .7 – Sistema de Produção utilizado e a Importância do stock Tendo em conta o sistema de produção utilizado pela empresa os stocks de materiais garantem uma independência entre as etapas produtivas. planear. logo o processo de produção precisa ser flexível para acomodar as variedades.1 – Ordens dos principais processos de negócio na produção por encomenda PLANEAR VENDER PRODUÇÃO PRODUÇÃO ENTREGA Fonte: elaboração própria. produzir e entregar. (2010) 3. A empresa produz conforme especificações dos clientes. As fases deste sistema são representadas como mostra a figura abaixo. tendo em consideração não só os custos que a empresa suporta com a manutenção de um stock elevado.é vender. ou um produto escolhido entre um conjunto de opções. produzido de forma a obedecer os requisitos solicitados pelo cliente. 3. Assim o que vai ser produzido sob encomenda pode variar desde um produto inédito. Figura 3.

este por sua vez remete a unidade de produção o material necessário a fabricação do bem solicitado. Após este processo o produto é executado sob diferentes fases como abaixo mostra o esquema de produção de uma porta simples: Figura 3.2 – Processo de produção de uma porta simples Emissão de Madeira (gestor de stocks) Corte (Secção de produção) Confecção de Aros (Secção de Produção) Rasgos e Montagem (Secção de produção) Preparação da Porta (Secção de Produção) Monta Aros (Secção de Produção) Estufa/Envernizamento (Secção de produção) Colocação da ferragem (Secção de produção) Produto Final/Porta Simples Fonte: Elaboração própria (2010) 60 .unidade de produção que se encarrega de encaminhar o pedido ao gestor de stocks de materiais.

etc. se para a produção de uma cadeira são necessárias 4 horas e para a produção de duas cadeiras 8 horas. e seguindo o mesmo método de cálculo. significando para efeito que se for feita a encomenda de duas cadeiras irá precisar do dobro de cada um dos subprodutos indicados e para a produção de 3 cadeiras o triplo destes. Os cálculos vão se tornando cada vez mais complexos conforme a complexidade das encomendas.Pelo sistema de gestão de materiais utilizado pela empresa são necessários 3 dias para a produção de uma porta simples e um dia para a produção de duas cadeiras. Verifica-se. O material necessário para a produção de cada um dos produtos é determinado mediante cálculos simétricos feitos pelo técnico de produção e confirmados pelo gestor de stocks. Por exemplo. 3 timbras e 1 tampo. Segundo informações prestadas pela administração da empresa. Mas este período pode ser reduzido se a empresa incorrer ao pagamento de horas extraordinárias. Referimo-nos acima sobre a necessidade de material para a produção dos diferentes itens encomendados sem ter em conta o período dado para a entrega dos mesmos. para que se possa proceder a entrega das respectivas cadeiras no terceiro dia. que tal procedimento não foge muito a regra ou seja aplicam-se para o cálculo do tempo de entrega a mesma regra aplicada para o cálculo das necessidades de materiais. o que permitirá a extensão do tempo para a execução dos produtos. para a produção de 4 cadeiras serão necessárias 16 horas de trabalho o que perfazem 2 dias de produção. 4 penachos. Por exemplo para a produção de uma cadeira o técnico tem noção de que serão necessárias a produção de 4 pés. 6 travessas. A nível interno nota-se pelo 61 . a contar desde o dia em que essa encomenda chega a secção de produção. encurtando assim o período de entrega. os resultados obtidos têm sido satisfatórios. numa equivalência de 24 horas de trabalho para produção de uma porta e 4 horas para a produção de uma cadeira tendo em conta o horário de trabalho utilizado. então. quer a nível interno e externo. E ainda podemos notar que o tempo de execução e entrega é definido pelo técnico de produção devido as obras em curso que o próprio tem sob sua responsabilidade.

Este sistema tem funções de planeamento empresarial. originando custos elevadíssimos e falhas sucessivas. controle e acompanhamento da fabricação. Neste contexto o MRP (planeamento das necessidades de materiais) surge como uma grande questão a ser entendida. A grande vantagem da implantação de um sistema de planeamento das necessidades de materiais é a de permitir ver.9 – Síntese do capítulo Em suma o sistema adoptado pela empresa EMADEL é aquele em que a venda é feita mediante encomenda do cliente emitida a unidade de clientes que se encarrega de. Assim pode-se tomar medidas correctivas. provocando desperdícios ou falhas na produção. adaptada e implementada na empresa. Muitas vezes a resposta para a requisição de um determinado material para a produção de um bem não é certa nem especificada. proceder a cálculos simétricos do material e tempos necessários para a produção da referida encomenda. planeamento dos recursos produtivos. 3. nota-se uma certa desordem na aplicação das matérias para a produção. planeamento das necessidades de produção. “rapidamente”. ou seja o fornecimento de materiais a nível interno pode ser mais ou menos do que o necessário. para cancelar ou 62 . o impacto de qualquer planeamento. desenvolvida. Apesar dos resultados obtidos pela empresa. sobre o stock planeado em excesso.crescimento das vendas e a rapidez no atendimento das solicitações da clientela. e a nível externo nota-se pelo elevado número de clientes que todos os dias recorrem aos balcões da referida empresa para novas solicitações. compras e contabilização dos custos. previsão de vendas. e criação e manutenção da infra-estrutura de informação industrial que aplicada a empresa serão muitos os inconvenientes deixados para trás. juntamente com o gestor de stocks e técnico de produção. planeamento da produção.

A perda de tempo verificada na contagem de materiais em stocks por falta de controlo e registo é preocupante. Esses factos acarretam custos elevados para a empresa. o chefe de produção tem de efectuar uma requisição escrita ou comunicar verbalmente o que necessita e a sua quantidade. como. O sistema MRP permite-nos visualizar a quantidade exacta em stock de cada produto acabado em tempo real sem perdas de tempo. O facto de essas pessoas poderem adoecer ou mesmo não poderem comparecer na empresa pode pôr em causa todo o fluxo produtivo. isso já não acontece visto que são emitidas ordens de compras com a designação exacta e as quantidades exactas necessárias. se existe determinado material em stock e a sua quantidade. assim como alguma probabilidade de erros no preenchimento e leitura dessas requisições. mais ou menos. mas não passam de aproximações e não de valores exactos. como perda de tempo por parte do chefe de produção.reprogramar pedidos e manter os stocks em níveis razoáveis situação. Com o sistema MRP. acontecem frequentemente com a deficiente ou incompleta transmissão de dados devido a utilização de métodos ultrapassados. Existem pessoas na empresa que sabem. e podemos constatar a existência de uma desordem na distribuição dos materiais ou seja verifica-se alguma falta de rigor por parte da empresa no controlo de stocks que é um problema real e grave. Outro problema é o facto de a empresa depender demasiado dessas pessoas. Verifica-se que a relação entre o departamento de compra e o departamento de produção é deficiente. Esse facto traz desvantagens. Quanto as falhas de comunicações entre departamentos. A título de exemplo. 63 . os custos de horas extraordinárias para satisfazer prazos de entrega ao cliente. não verificada na empresa em estudo. O MRP permite criar um ambiente onde as decisões são consensuais e compartilhadas. o que não é possível nos tempos modernos devidos aos compromissos da empresa perante os seus clientes. Verifica-se também a falta de stocks de segurança para produtos que são alvos de forte procura. esta. por exemplo. quando é necessário a compra de um determinado material.

Porém. consequentemente nota-se uma certa perda de tempo e um desfasamento nas respostas a serem dadas a medida que o número de pedidos for aumentando. contabilidade) e processar dados e informações indispensáveis para a gestão da produção. Dessa forma. que se tornam mais complexos a medida que o número de encomendas aumenta. a preparação dos usuários é essencial. para o sucesso do sistema. Estes cálculos são feitos pelo técnico de produção coadjuvados pelo gestor de stocks. situação que impôs-nos algumas limitações na busca de alguns dados que 64 .4 – Conclusões O MRP mostrou ser um eficiente instrumento que auxilia o PCP a integrar os vários departamentos (produção. vendas. A sua implantação necessita de uma boa gestão para obter resultados positivos. Do estudo de caso realizado à empresa EMADEL. necessitando de maior comprometimento dos funcionários no período de implantação e manutenção do sistema. que deve determinar um executivo para apoiar todas as tarefas da implantação. deve haver grande nível de envolvimento e comprometimento por parte da alta administração da mesma. isto envolve intensas alterações nos métodos de trabalho das áreas. desconhece a sua existência. compras. Essa possibilidade de integração é uma das principais razões da implantação do MRP nas organizações. A fim de assegurar os objectivos estratégicos da organização. e que o cálculo de materiais necessários a produção de certo produto é feito mediante cálculos simétricos. podemos depreender que a empresa utiliza o sistema de produção por encomenda. Esta situação faz que com o gestor de stocks tenha um controle directo dos matérias a serem consumidos. Podemos verificar que à empresa alem de não aplicar o sistema MRP.

o que pode originar uma incompleta transmissão de dados resultantes de alguma viabilidade de erros no preenchimento e leitura dessas informações. Desta forma. já que o sistema proporciona fácil percepção dos problemas relacionados ao processo produtivo e a sua racionalização. o MRP é um sistema que tem por objectivo determinar as quantidades necessárias e o tempo correcto para utilização dos materiais na produção dos produtos finais. Neste sentido. melhoria na qualidade e. O enorme desperdício de materiais e tempo verificados na empresa bem como os custos resultantes do elevado número de matérias em stock. tem competência para planear as necessidades de materiais a cada mudança da produção. conclui-se que o sistema de informação e controle de stocks mais utilizado actualmente e que gera resultados mais eficazes é o MRP. maior capacidade de investimento. e das horas extras para o cumprimento de prazos serão superados mediante a implementação do sistema MRP Para as organizações. O sistema fornece um evidente grau de precisão aos volumes a serem comprados em determinado período. A flexibilidade nas actividades internas controladas pelo MRP permite maior taxa de atendimento às solicitações de clientes. 65 . A informação sobre os métodos de produção a serem utilizados pelas empresas como forma de aumentarem a eficiência produtiva é deficiente. regista inventários ou composição de produtos. pelo que somos a recomendar a adopção de medidas que visem a superar esta realidade por formas a inverter o quadro. No âmbito do processo produtivo utilizado pela empresa podemos inferir que o sistema de desenvolvimento de actividades instaurado é pouco formal e menos flexível a medida que os pedidos e a transmissão de informação de um departamento ao outro no que toca gestão de materiais é feito na maior parte das vezes verbalmente ou por escrito. o sistema demonstra prioridade nas actividades de cumprimento dos prazos de entrega dos pedidos dos clientes com mínima formação de stocks. melhoria dos resultados financeiros. enfim. redução dos níveis de stocks.seriam relevantes para o processo de investigação em causa. aumento da capacidade produtiva. que melhora o fluxo de caixa pela redução das compras de materiais e componentes para stocks desnecessários. implantar o sistema MRP e usá-lo adequadamente é um grande passo em direcção ao combate ao desperdício.

66 . Para que se possa acompanhar e perceber melhor os sistemas que primam por uma gestão eficiente dos recursos necessários á produção. Recomendações Pelas debilidades apresentadas. A adopção do sistema MRP com o intuito de aumentar a produtividade e permitir uma comunicação íntegra entre os vários sectores da empresa. bem como a supressão célere dos focos de custos. recomendamos o seguinte: 1. Os gestores deverão proceder à uma revisão criteriosa nos sistemas operacionais da empresa possibilitando a identificação de um conjunto de falhas que facilitam o aumento dos focos de custos bem como o fomento ao desperdício. pela empresa envolvida no estudo de caso que aqui podemos apresentar. O sistema MRP não toma decisões. apenas gera informações que devem ser analisadas para planear as necessidades de material. tornando-se assim no método indicado para auxiliar a empresa a escapar da situação em que se encontra. 3. ligados ao planeamento das necessidades de capacidade bem como aspectos ligados ao MRPII. é necessário deixar claro que o sistema MRP é apenas uma ferramenta que auxilia o desenvolvimento de tarefas.Finalmente. O MRP permite a identificação e eliminação gradual de possíveis centros de custos. que neste trabalho tiveram uma simples e rápida descrição. mais concretamente o planeamento das necessidades de material. Recomendamos que os próximos estudos estejam voltados para aspectos. 2.

Classificação dos sistemas de produção: Campus Universitário. HENRIQUE L. ADRIANO (2005). R. CORRÊA. Lisboa: Monitor. Al. Manufactura e Serviços: Uma Abordagem Estratégica. Administração de materiais. AQUILANO. São Paulo: Atlas APICS CHASE. Apontamentos de Metodologia de investigação: Universidade Agostinho Neto.Bibliografia • OLIVEIRA. • CORRÊA. O. Programação e controlo da produção sob encomenda utilizando PERT/CPM e Heuristicas. Perspectiva do Ciclo de Vida. et. ITALO F.(2007). Universidade Federal Do Ceará. et. • • PERALES. F. São Paulo. • • GOMES.. Administração de Produções e Operações. 67 . O processo de Formação de preços em empresas de produção por encomenda: Casos múltiplos na região Metropolitana de Belo Horizonte.. DAVID MANUEL DUARTE (2008). J. Faculdade de Economia. MINELLO. MRP (Material Requirement Planning: Administração da produção. T. Editora Atlas.(2009).al (2008). . WATTSON (2010). São Paulo. Gestão da Produção e das Operações – CARDOSO. Rio de Janeiro. B. Simbad teses. CARLOS A. 2ª Edição. CARLOS R.. ROBERT. Lubango. (1997). • • • ARNOLD. N... Implementação de um sistema MRP: O caso da JMS.(2002).

Obrigado 1-Intruções 1. relativamente a aplicação dos SISTEMAS DE GESTÃO DE PRODUÇÃO. Vimos deste modo aclarar que as respostas presentemente descritas serão utilizadas única e simplesmente para fins aos quais foram requeridos. de tal maneira que os dados recolhidos e apresentados merecerão a mais elevada confidencia. que com o qual se pretende cotar o “grau de crescimento das Empresas” do mercado huilano especificamente a empresa EMADEL. Por outro lado pretende-se com o mesmo saber quais os inconvenientes que os gestores encontram na aplicação destes sistemas. 68 . tendo como pressuposto final a satisfação consumidor atempadamente.Anexo Inquérito Cordiais saudações e Votos de bons negócios Caro Gestor Pretende-se realizar um inquérito concernente ao trabalho de tese. para a licenciatura. que poderiam alavancar a eficácia produtiva têm nas empresas.1-Assinale com o X no espaço que corresponde a sua situação actual da Empresa.

1-Quanto á forma de propriedade dos meios de produção Empresa Pública Empresa Privada Empresa Mista ______ ______ ______ Empresa Cooperativa ______ 2.1.Classificação 2.2-Sistema produtivo característico da empresa Produção em contínuo __________ Produção em lote ____________ Produção por encomenda Produção por inventário 69 .1. sendo que: • 1.1.1.3 deverá enumerar (de 1 á 4).Importante • 3-Menos importante • 4-Desnecessario 2-Dados da Empresa 2.2-Quanto a sua dimensão Empresa Pequena _______ Empresa média _______ Empresa Grande _______ 2.2-Na questão 4.Muito Importante • 2.3-Quanto ao tipo de produção Empresa primária ou de extracção ___________ Empresa secundária ou de transformação___________ Empresa terciária ou de prestação de serviço_________ 2.1. de acordo ao grau de importância.

1-Os stocks na empresa garantem uma independência entre as etapas produtivas. 3.1-A empresa tem Implementado o sistema MRP? se Não.2-Os stocks permitem o uso de lotes económicos.3-Conhecimentos sobre o Planeamento das Necessidades de Materiais (MRP) por parte da empresa 3.1-Como tem sido os resultados obtidos pela empresa com sistema produtivo que utiliza? _____________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Sim Não Não 3. quando e onde produzir? utilizado? Sim Sim Não Não 4.3-Existe alguma relação entre o MRP e os prazos de entrega dos produtos? Sim Sim Não 70 . 4. 4. 4.1-A empresa procura planear sempre o que produzir.4-Os stocks possibilitam obter vantagens de preços.Os produtos armazenados em stocks são essencialmente de procura dependente ou independente? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 5-Responde tendo em atenção a situação actual da empresa: 4.5. quanto produzir.3.2-A empresa relaciona o sistema MRP com o plano de vendas? Sim Não 3.3. 4.3. responda ao questionário da pagina ….A empresa procura relacionar o planeamento da produção com o sistema produtivo 4.4-O MRP proporciona respostas rápidas ao sistema produtivo? 4-Avaliação do planeamento da produção da empresa 4.3.2.3-Os stocks agem na empresa como um factor de segurança.3-Enumere por ordem de importância (1 á 4) as seguintes afirmações: 4.4.

______________________________________________________________________ _ 4.6.7-Como a empresa planeia as suas actividades produtivas? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 6-Outro assunto que gostaria de acrescer sobre a planeamento da produção realizado na sua empresa. ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 71 .Acha que o tipo de sistema de produção influencia na elaboração do plano de produção? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 4.

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