Importância do MRP na redução de stocks e cumprimento de prazos

Introduo geral As actividades de planeamento e controlo de produo podem ser implementadas e operacionalizadas de forma coordenada atravs do auxlio de diversas
ferramentas. E de entre as vrias ferramentas destacamos o MRP (Material Requirements Planning) Planeamento das Necessidades de Materiais que um sistema que se constitui com o propsito de se executar de forma computarizada as necessidades de materiais permitindo com isso determinar de forma rpida e clara as prioridades das ordens de compra e fabricao. Devido ao actual mundo competitivo, os gestores cobiam sistemas mais eficientes de gesto, que guiam as organizaes para atender a procura dos vrios produtos. Dos procedimentos estratgicos e administrativos existentes, os mais adoptados actualmente so aqueles que buscam a reduo dos custos de stocks e o cumprimento de prazos. A identificao do processo como maneira de realizar o trabalho importante para definir a forma bsica de organizao das pessoas e dos demais recursos da empresa. Alm disso, muitos processos nas empresas so repetitivos e envolvem a maioria das pessoas da organizao. Esse novo ambiente de forte competitividade gera para as organizaes aces de factores sistmaticos fora de seu controle. Tais fatores podem ser geridos pela prpria empresa, obrigando-a a mudar a maneira de como gerir as operaes, visando evitar que o uso de informaes imprecisas e dados incorretos possam prejudicar a empresa na sua produtividade. Dessa forma, o objectivo do presente trabalho constituiu em demonstrar a importacia e o impacto do MRP no cumprimento de prazos e na reduo de stocks. Problema Os mtodos de gesto dos recursos de produo, so vistos actualmente como factores importantes para o sucesso de muitas empresas. Neste sentido as empresas vem-se na obrigao de aplicar estes mtodos com vista ao alcance cada vez mais eficaz dos objectivos pr escritos, tendo em ateno a satisfao dos seus clientes. Qual ser a importncia da utilizao destes mtodos nas empresas? Em resposta a esta questo e com vista a dar uma soluo a este problema foi feita uma pesquisa bibliogrfica da qual resultou este trabalho que estrutura-se da seguinte forma.
Estrutura do trabalho Este trabalho encontra-se dividido em 3 captulos, sendo que o primeiro relata aspectos histricos e introdutrios relacionados ao MRP, os sistemas de entradas e de sadas do MRP bem como os elementos que o compem. No segundo captulo fez-se uma abordagem profunda dando sentido a lgica do sistema em causa, fez-se apresentao do mecanismo de clculo das necessidades, demonstrando a principal importncia deste sistema, tambm feita referncia ao modelo MRPII fruto da evoluo do MRP bem como uma descrio resumida do CRP. No terceiro captulo apresentado um estudo de caso numa empresa que actua no mercado huilano desde os finais do sculo passado, aonde feita uma breve descrio da empresa e apresentado o sistema de produo por ela adoptado. Este facto permitiu proceder a uma anlise comparativa o que deu mais consistncia ao que pretendemos aqui demonstrar.
Capitulo I - MRP 1.1 Introduo especfica Neste captulo pretende-se fazer uma anlise sucinta dos componentes de um sistema MRP que vo desde aspectos bsicos a aspectos que permitam superar falhas na produo por mas complexo que seja o sistema produtivo, pelo que, estrutura-se da seguinte forma: no ponto 1.2 resumiremos o historial do MRP, destacando acontecimentos que esto na base do surgimento desta ferramenta; no ponto 1.3 destacaremos os componentes de um sistema MRP, para melhor compreenso e posterior enquadramento em um sistema de gesto de produo; no ponto 1.4 faremos uma abordagem do sistema de previso de falhas produtivas.
1.2 Breve Historial

Durante o fim da segunda guerra mundial e meados de 1950, vrias indstrias produtivas desenvolviam planos de produo baseados apenas na carteira de pedidos firmes dos clientes. Neste perodo a economia americana explodia devido a escassez originada pela segunda guerra mundial que provocou uma grande quantidade de pedidos pendentes, que podiam variar entre 12 a 18 meses. Isso fez com que as indstrias trabalhassem com base em trimestres seguindo uma tcnica chamada Sistema de Solicitao Trimestral. Os pedidos pendentes serviam de previso da procura que, por serem muitos, no necessitavam de ser previstos mas apenas estudados numa base trimestral e serem colocados na produo. No fim da dcada de 50 e inicio de 60, esta situao chega ao fim e a previso da procura torna-se cada vez mais importante, visto que os pedidos no eram devidamente atendidos, e as empresas viram nisto a necessidade de antecipar a futura procura, ou seja, as empresas comearam a produzir para criar stocks. Foi a partir desse momento que se multiplicaram os stocks; comearam-se a tornar cada vez mais volumosos, quer em tipo, quer em quantidade. Havia stocks de matria-prima, de componentes, de material em processo e de produtos acabados em quantidades que nunca tinham existido antes nem mesmo imaginadas Jurandir (2007, pag. 20). Ainda segundo Jurandir (2007, pag. 20) o novo contexto empresarial exigia que se utilizassem novas tcnicas de administrao, mais amadurecidas e mais ajustadas nova realidade de um ambiente produtivo muito mais complexo do que outrora. Estes desafios foram analisados e trabalhados, ao longo do ltimo sculo, resultando no contexto industrial que se vive na actualidade.
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Vrios foram os eventos que contriburam para a modernizao na rea industrial. Inicialmente foram introduzidos conceitos como a diviso do trabalho e o estudo de tempos e movimentos, que foram seguidos de avanos de padronizao, qualidade e estudos de layout1. Um dos desafios mais marcantes no cenrio industrial dizia respeito a administrao de materiais. A importncia da administrao de materiais foi logo percebida quando as linhas de montagem deixavam de produzir por falta de alguma matria-prima ou componente. Nestes momentos, a importncia de um simples parafuso passa a ser a mesma de qualquer componente complexo e caro. A falta de qualquer componente pode interromper a produo causando considerveis prejuzos ou exigir que seja feito trabalho adicional fora da linha, para se incluir, posteriormente, os componentes em falta. Produtos que no podem ser vendidos por no estarem completos tm que ser mantidos em stocks at que a situao seja corrigida. Isto gera custos (custos de stocks e custos de mo de obra) que podem ser bastante expressivos, se comparados ao custo das peas em falta, motivo pelo qual o planeamento de materiais deve ser feito de forma criteriosa. Magee (1958, pag. Web), retrata trs elementos bsicos que encara como necessrios para um sistema de controlo da produo:
Previso da procura, expressa em unidades de capacidade de produo; Ordens de produo ou oramento inicial;
Metodologia de controlo para deciso da velocidade de reposio dos stocks nos nveis oramentados, quando ocorrem falhas na procura, originando excessos ou falta dos mesmos. Durante a dcada de 60, com o aparecimento do computador foi aberta uma
nova etapa do desenvolvimento desta matria. O aumento da procura lanava, uma enorme quantidade de pedidos pendentes, e por vezes, era frequente vrios meses de pedidos. Nos finais de 1950 surgiram muitas tcnicas como o CPM (Corporate Performance Management Gesto de Performance Corporativa), PERT (Program Evolution and Review Technique Programa de Evoluo e Tcnica de Reviso), PLC (Programmable logic Controller Controlador Lgico Programvel), etc., estes que
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Layout um vocbulo de origem anglo-saxnica muito popular na indstria e nos servios, que significa ocupao do espao. a distribuio dos recursos pelo espao disponvel. Trata-se portanto da configurao espacial dando particular ateno ao fluxo de pessoas, materiais e informao atravs do sistema de operaes.
permitiam uma previso da procura, expressa em unidades de produo foram ferramentas bastantes teis, j que no princpio dos anos de 1960 o planeamento da produo e controle de stocks estava pronto para o surgimento do MRP. Infelizmente para as indstrias, apenas a partir da chamada terceira revoluo industrial, a revoluo da tecnologia de informao, que se atingiu o estado da arte necessrio para a criao de uma ferramenta de gesto eficiente, neste sentido. Foi um software desenvolvido pelas indstrias de mquinas CASE com a IBM (sob a direco do ento director de produo, Dr. Joseph A. Orliky.) que ficou conhecido pelas iniciais MRP (de Material Requirements Planning). O desenvolvimento tecnolgico bem como o avano computacional permitiram o acesso aos dados necessrios de forma eficiente. Os marcos importantes do desenvolvimento do MRP foram de entre outros os seguintes:
1959, American Bosh Cmpanv desenvolve o primeiro sistema de MRP em lotes; 1961 1962, J.I. Case, desenha o primeiro sistema de r - planeamento selectivo
com direco do ento director de produo Dr. Joseph A. Orlick;

1965, G. R. Gedye, declara que a finalidade da empresa na busca pelo lucro
devia ser: Utilizar da melhor maneira possvel para tornar mnimo o tempo perdido;
Alcanar o cumprimento do mximo de pedidos dos clientes honrando
os compromissos;
Conservar o trabalho em processos e os stocks de produtos acabados de
forma consistente com o objectivo dos dois itens anteriores Nos anos seguintes a evoluo deste sistema no abrandou at uma poca chamada de Cruzada do MRP. O mesmo foi discutido em corporaes locais, regionais e at nacionais nos Estados Unidos, e os artigos viram-se na necessidade de mencionar este sistema a partir de 1970, at ao surgimento do MRPII (Manufacturing Resource Planning Planeamento dos Recursos de Produo) actualmente conhecido como ERP (Enterprise Resource Planning) tendo dentro de si os respectivos mdulos MRP (Material Requirements Planning -Planeamento das Necessidades de Materiais) e CRP (Capacity Requirements Planning Planeamento das Necessidades de Capacidade).
De acordo com o dicionrio APCIS2, 7 edio de 1995 o MRP : Um conjunto de tcnicas que usam as estruturas de produtos, a situao de existncias e plano director de produo para calcular as necessidades de materiais. O MRP avisa quanto s necessidades de reabastecimento de materiais. Para alm disso, por se basear em perodos, o MRP emite recomendaes para as reprogramaes de ordem de fabrico quando as datas de produo e as datas das necessidades no coincidam. O perodo do MRP inicia com a lista de produtos vinda do PDP (Plano Director De Produo) e determina: a) A quantidade de todos os componentes e materiais necessrios para fabricar os produtos. b) A data que os componentes e materiais so necessrios. O MRP percorre, pela exploso, a lista de materiais ajustando as quantidades de inventrio em mos e em processo, e compensando o conjunto de necessidades com os lead times apropriados Segundo Roldo (1995, pag. 21), o MRP um sistema de controlo de existncias que procede s ordens de compra e fabrico em resposta a um plano director de produo e a uma exploso de materiais, no incluindo programao de capacidade. Ou seja, o MRP inicia-se com o planeamento agregado e a partir dai, com base nas previses da procura e nas encomendas existentes, estabelece um plano director de produo (PDP). De seguida induzida a exploso, que consiste no clculo das necessidades lquidas de cada componente tendo em conta os prazos de entrega. Assim a exploso realizada com base no PDP, na estrutura de produtos e na situao das existncias, como se pode verificar na figura 1.1
APICS sigla de American Production and Inventory Control Society. Organizao Americana que se ocupa, entre outras coisas, de congregar acadmicos da rea de planeamento e controlo de produo, padronizar uso de termos, certificar profissionais, editar peridicos e promover congressos relacionados ao tema.
Figura 1.1 Estrutura do MRP Planeamento Agregado
Encomendas
Previso da
procura
Plano director da produo
Estrutura do produto
Exploso de materiais
Situao das encomendas
Ordens de compra
Ordens de fabrico
Fonte adaptado de Roldo (1995)
A situao das existncias uma base de dados que contm os saldos dos stocks permanentemente actualizados. A estrutura de produtos uma base de dados que contm as gamas operatrias, as sequncias de operao por produto e os equipamentos onde so realizadas as operaes. O MRP ento um sistema utilizado para o planeamento e controlo do processo produtivo de uma empresa. Permite coordenar as datas de entrega de um produto com os pedidos de componentes e matrias-primas necessrias ao seu fabrico. Estabelece uma sequncia ideal nos pedidos de aquisio dos diversos subprodutos que compem o produto final, de modo a manter as existncias num nvel reduzido, assegurando ao mesmo tempo a disponibilidade dos diversos materiais no momento em que so necessrios.
A adopo de um sistema MRP tem assim como principais objectivos:
Assegurar a disponibilidade das matrias-primas, componentes e produtos, de modo a satisfazer atempadamente a procura final do produto;
Reduzir o nvel de existncias; Planear o processo produtivo, dando a conhecer as datas convenientes para aquisio ou fabrico dos diversos subprodutos ou componentes necessrios ao fabrico do bem final.
No fabrico de um produto entram geralmente diversas matrias-primas e componentes que vo passando por diversas fases do processo produtivo at darem origem ao produto acabado. Se por exemplo uma fbrica de automvel pretende montar e entregar um certo nmero de carros, ela necessita de um certo nmero de pneus. Podemos assim dizer que a empresa ao pretender satisfazer a procura de um determinado bem que fabrica, d origem a um conjunto de subprocuras de matrias-primas e subcomponentes necessrios a fabricao do produto final. Para que este possa ser fabricado e esteja disponvel no momento exigido pelo cliente, necessrio que a empresa disponha atempadamente, de todas as matrias-primas e subcomponentes necessrios ao fabrico desse produto. Uma particularidade convm de antemo assinalar. Enquanto em relao ao produto final a procura considera-se independente, isto a empresa no exerce sobre ele qualquer controlo directo (pode apenas influencia-la indirectamente), no que respeita aos produtos intermdios que compem o bem final, j na procura destes produtos pode ser considerada dependente, pois determinada em funo da procura prevista para o bem final. Uma vez conhecida a procura do bem final, que dada pelo plano mestre de produo, o sistema MRP d nos a conhecer as componentes necessrias ao fabrico do produto final, as datas exactas para aquisio desses bens intermdios e as quantidades necessrias a adquirir de modo a cumprir o solicitado pelo plano mestre. Na impossibilidade de satisfazer as encomendas nas datas previstas pelo plano mestre, o sistema MRP tem a capacidade de modificar o planeamento, introduzindo critrios de prioridade de acordo com as exigncias das datas de entrega do produto final.
1.3 - Componentes de um sistema MRP Sistema computarizado; Sistema informativo de produo;

Inventrio de produo; Calendrio de produo; Sistema de gesto de inputs (entrada) para produo Sistema de previso de falhas produtivas
1.3.1 - Sistema de gesto de inputs (entrada) para a produo Para que o sistema MRP possa funcionar eficazmente so necessrias trs condies:
A existncia de um plano mestre de produo/plano director de produo (PDP)
A existncia de um sistema de inventrio permanente geral;
O conhecimento da estrutura do produto isto estrutura dentada do produto ( bill of materials )
Se alguma destas condies no existir ou funcionar deficientemente, os resultados que se obtero com o sistema sero desastrosos. 1.3.1.1 - Plano mestre de produo/ plano director de produo (PDP) O PDP, munido das informaes vindas das previses da procura e com a participao dos departamentos de vendas, produo e compras, realiza o planeamento desagregando as famlias de produtos em produtos e componentes. De acordo com o dicionrio APICS, 7 edio de 1995, o plano director de produo : Uma declarao do que a empresa espera produzir. Estabelece antecipadamente o plano de produo dos itens a atribuir o plano director. O plano director mantm esse Plano que, por sua vez se torna numa serie de decises de Planeamento que comandam o planeamento de Necessidades de materiais (MRP). Representam ainda o que a empresa pretende produzir expresso em configuraes, quantidades e datas especficas. O plano director no uma previso de vendas que representa o ndice de procura, o plano director deve levar em conta a previso, o plano de produo, e outras importantes consideraes igualmente importantes como solicitaes pendentes, disponibilidade de material, disponibilidade de capacidade, politicas de gesto e metas.
D a conhecer a procura do bem final, no s as quantidades exigidas mas tambm as datas de entrega das encomendas. Este plano dever possuir um horizonte de planeamento suficientemente amplo para cobrir o tempo de fabrico necessrio a produo do bem final. Geralmente a procura vem expressa em semanas, estendendo se o horizonte de planeamento em funo da durao do ciclo de produo. Este plano dever ainda ter em considerao a capacidade fabril existente de modo a permitir concretizar no devido tempo, aquilo que o exigido. A informao contida no plano mestre coincidir necessariamente com a previso da procura. De facto em relao a um determinado perodo poder a previso exceder a capacidade para esse perodo, devendo o plano mestre reflectir essa correco. Poder haver necessidade de corrigir os nveis de existncias, aumentando ou diminuindo os stocks em armazm, fazendo com que no haja coincidncia entre a procura prevista e as quantidades a produzir indicadas pelo plano mestre. O sistema MRP utiliza a informao dada pelo plano mestre de produo e transforma a em sub-procuras individuais de acordo com os tempos de fabrico de cada componente. O plano director de produo (PDP) um elemento fundamental da gesto dos recursos de produo. Funcionando como uma ponte entre o plano industrial e comercial e o clculo das necessidades, um contrato que define com preciso a calendarizao das quantidades a produzir para cada produto acabado. Logo essencial para a funo comercial, que pretende satisfazer os clientes da empresa, e para a funo da produo porque vai constituir um plano de referncia para a produo. Se evidente que o ideal seria produzir o que se vai vender, no menos verdade que os constrangimentos industriais e o PDP permite t-los em conta. Uma outra funo importante ajudar o gestor a antecipar as variaes comerciais. O PDP um input indispensvel, tal como os outros dois (a estrutura de produtos e situao das existncias), e mais importante do sistema MRP. Segundo Tubino (1997, pag. 24), o MRP tem por objectivo desmembrar os planos produtivos estratgicos de longo prazo em planos especficos de produtos acabados para mdio prazo, direccionando todas as etapas da programao e execuo das actividades operacionais da empresa (fabricao, montagem e compras). Na sua elaborao todas as reas que tm contacto mais directo com a fabricao esto envolvidas, tanto para fornecer como para utilizar informaes do PDP. Por exemplo a rea de finanas coordena os gastos com horas extras, stocks, novos equipamentos; a
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rea de marketing elabora o plano de vendas e a previso da procura; a rea de produo limita a capacidade e as instalaes, fornece ainda padres actualizados de tempos e consumos de materiais para a execuo das tarefas; a rea de compra informa as necessidades referentes a logstica de fornecimento externo; e a rea de recursos humanos apresenta o plano de contratao e formao de colaboradores, etc. Chase et.al. (2004) apresenta-nos, na figura 1.2, como se pode proceder o PDP
Plano de produo agregado de colches
Figura 1.2 Plano de produo agregado e o plano director de produo
Meses Produo de colches
1 900
2 950
Semana
1 200
2 100
3 100 100
4 400
5 150
6 200 200
7 100 100
200
Fonte: adaptado de Chase et.al. (2004)
Como podemos verificar, a figura mostra-nos um plano de produo agregado com o nmero total de colches a produzir por ms. O que acontece que o PDP desagrega os colches em modelos de colches e o ms em semanas, especificando assim o tipo exacto de colcho e a sua quantidade a produzir por semana. No nvel mais baixo teremos, ento, o MRP que ir fazer a exploso de materiais dando-nos, detalhadamente, os componentes e as quantidades necessrias para fazer os colches especificados no PDP. As principais funes do PDP so: Gerir o calculo das necessidades, emitindo as ordens de fabrico para os produtos acabados e induzindo a exploso do calculo das necessidades, atravs das nomenclaturas.
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Concretizar o plano industrial e comercial (PIC), traduzindo em produtos acabados reais para cada famlia do PIC.
Permitir o acompanhamento das vendas reais, comparando as encomendas recebidas com as previses.
Disponibilizar ao servio comercial a informao sobre os produtos disponveis para a venda sem pr em causa o PDP previsto e, portanto, sem desestabilizar a produo.
Por fim, permitir medir a evoluo do stock (com um nvel suficiente para assegurar um bom servio ao cliente sem atingir propores excessivas, por razes econmicas).
Enquanto o plano industrial e comercial se desdobra em perodos mensais, o PDP segue normalmente uma calendarizao semanal (ou mesmo diria). O seu horizonte total cobre, pelo menos, o prazo acumulado de todos os componentes necessrios a sua elaborao, podendo ser, por exemplo, anual. Trata-se de um clculo deslizante, perodo a perodo. Calendarizao do PDP O calendrio de cada artigo gerido no PDP (pensemos nos produtos acabados para simplificar) apresenta-se sob a forma indicada na figura 1.3
Figura 1.3 Calendarizao do PDP
Si=125; L=100; P=1; SS=5; ZF=3

Previses de vendas Encomendas firmes Disponvel previsional 1 5 35 80 2 20 20 40 3 30 15 95 100 10 0
Firmes
120
4 4 0 5 5 0
5 45 2 3
6 50
7 50
53 100
PDP (data de fim) Disponvel para venda PDP (data de inicio)
100
livre = previsional
Como na calendarizao do clculo das necessidades que veremos no captulo a seguir, as colunas correspondem aos perodos sucessivos a partir da data actual. Os valores so validos no inicio do perodo, salvo para o disponvel previsional que nos indica um valor de fim de perodo. O quadro preenchido apresenta o PDP elaborado a partir do inicio do primeiro perodo indicado.
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Nota explicativa: No cabealho do quadro figuram valores anlogos aos do clculo das necessidades: stock inicial (Si), dimenso do lote (L) e prazo de obteno (P). H outros dois valores que completam o cabealho. Por um lado, o stock de segurana (SS), destinado a assegurar um bom servio ao cliente apesar da impreciso das previses comerciais. Por outro lado, o limite da zona firme (ZF), que divide o horizonte de planeamento em duas zonas, como ilustrado pela dupla barra vertical no quadro. No interior da ZF, as ordens do PDP so ordens firmes, no modificveis pelo sistema informtico, mas apenas pelo gestor de PDP, enquanto, alm da ZF, as ordens propostas so colocadas como no clculo das necessidades. O papel do limite da ZF naturalmente o de estabilizar o PDP e evitar um nervosismo excessivo. Na realidade, a sua alterao permanente poderia levar a pr constantemente em causa as ordens e roturas, dado que os componentes do produto acabado no teriam sido previstos, diminuindo a eficcia da produo e a qualidade do servio ao cliente. Na zona firme podem ser consideradas modificaes. No entanto, essas modificaes excepcionais devem ser da responsabilidade do gestor, com o acordo da produo. Evidentemente, a empresa tentar reduzir a dimenso desta zona firme, controlando e diminuindo os prazos de produo.
As linhas do quadro indicam, sucessivamente:
As previses das vendas (PV) que constituem uma dupla distribuio das previses globais anteriores do PIC, por um lado, entre todos os produtos da famlia e, por outro, ao longo dos perodos do PDP que compem o do PIC.
As encomendas firmes (EF) registadas pela empresa para os perodos futuros. perfeitamente evidente que estas encomendas so conhecidas para os perodos prximos da data actual e cada vez menos para perodos mais longnquos. Todas estas encomendas firmes consomem as previses de vendas, o que significa que a entrada de um valor E na linha das encomendas elimina E na linha das previses. O valor que permanece na linha Previses de vendas corresponde, as encomendas que a empresa ainda prev receber. Se a soma das encomendas ultrapassar a previso correspondente, na primeira linha aparecer um valor negativo. O sinal menos teria como nico objectivo sublinhar esta situao em
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que as encomendas ultrapassam as previses e fazer notar que a empresa no deve aceitar outras encomendas porque as encomendas aceites j so superiores s previses.
O disponvel previsional (DP) o stock real ao qual subtramos o stock de segurana. A descida a zero significa que necessrio proceder ao processo completo do produto, mas ainda resta, fisicamente, o valor do stock de segurana.
As ordens do PDP, para as quais a linha data de fim traduz uma quantidade disponvel do inicio do perodo. Como indicado anteriormente, a propsito do limite da zona firme, trata-se de ordens firmes anteriores a este limite e, normalmente, de ordens propostas automaticamente pelo sistema para alm dele.
O disponvel para venda (DPV) que indica o nmero de produtos disponveis para venda sem alterar o PDP. A linha iniciodas ordens do PDP indica o perodo de lanamento, com um desfasamento, devido o prazo, e corresponde ao cabealho do clculo das necessidades. Esta linha dar origem as necessidades brutas dos artigos de nvel imediatamente inferior ao produto acabado considerado.
A linha mensagem alertar o gestor para qualquer anomalia. o modo de expresso do sistema informtico no interior da zona firme, onde qualquer alterao est reservada ao gestor.
Por fim, segundo Tubino (1997, pag. 24), a determinao dos intervalos de tempo que compem o PDP depende da velocidade de fabricao do produto includo no plano e da possibilidade de se alterar o mesmo. J em relao ao horizonte de planeamento podemos dividir o PDP em dois nveis, com objectivos diferentes: um nvel de curto prazo, onde o PDP serve de base para a programao da produo e para a ocupao dos recursos produtivos, sendo que, mudanas neste nvel so caras e indesejveis; e um nvel de longo prazo, onde o PDP serve para o planeamento da capacidade de produo e para as negociaes com os diversos sectores envolvidos na elaborao do plano. 1.3.1.2 - A existncia de um sistema de inventrio permanente
tambm uma condio fundamental para o bom funcionamento do sistema
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MRP. Para alm de ter actualizado o registo de todos os materiais e produto finais em armazm, deve tambm conter a informao correspondente a tempos de fabrico de todos os produtos e componentes adquiridos fora da empresa. Um sistema de inventrio permanente reflecte o valor dos lanamentos em stock por meio de transaces monetrias no sistema contabilstico. Estas transaces monetrias so executadas apenas quando entram ou saem do stock artigos definidos como artigos de armazm.
1.3.1.3 - Estrutura do produto, BOM A estrutura de produtos, tambm conhecida por bill of materials (BOM) o mesmo que rvore de produtos constituda, segundo Stevenson (2007, pag. 25), por todos os conjuntos, subconjuntos, peas e matria prima necessrios para produzir uma unidade de um produto final. O autor, esclarece-nos ainda que a lista de materiais na estrutura de produtos hierrquica, ou seja, dividida por nveis. Pinto (2006, pag. 25), diz-nos ainda que a BOM deve identificar a natureza dos materiais (comprados ou fabricados), a quantidade e a sua posio na estrutura do produto (nvel). Deve ser revista com frequncia para que produtos e processos se tornem mais eficientes, visto que so constantemente alvos de alterao. Uma BOM pode ser apresentada sob vrios formatos dependendo da sua aplicabilidade. No que diz respeito ao sistema MRP, a BOM deve ser apresentada sob forma de uma base de dados informatizada para que o sistema possa processar a sua estrutura e em funo desta determinar as necessidades lquidas de materiais. Aspectos importantes associados BOM de um produto (Pinto, 2006 pag. 25):
Todo e qualquer material que conste de uma BOM deve ser codificado. A codificao no se deve limitar a identificao dos componentes da BOM, devendo ser concebida de forma a garantir benefcios efectivos gesto de operaes e engenharia do produto e do processo;
Os dados existentes nesta base de dados devem ser actualizados de forma a minimizar erros de planeamento;
Numa BOM dever ser sempre possvel fazer a distino entre a procura independente3 e a procura dependente4;
Um material est sujeito a procura independente quando a sua procura no est a ser relacionada com a procura de outro item. 4 Um material est sujeito a procura dependente quando a sua procura est relacionada com a procura de outro item.
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A numerao dos nveis de uma BOM deve iniciar-se com a procura independente (nvel 0);

A abertura (ou exploso) da BOM deve ser feita nvel nvel, comeando pelo nvel 0 at ao nvel n; O fecho (ou imploso) da BOM deve iniciar-se no nvel n e gradualmente subir at ao nvel do produto acabado (nvel 0);
As quantidades (necessidades) em cada nvel so determinadas com base no elemento pertencente ao nvel imediatamente acima. Para o nvel 0 no dever ser inscrita qualquer quantidade, dado que se trata de procura independente e, como tal, apenas o mercado poder definir essa quantidade. A figura 1.4 que se segue apresenta a vista explodida de um produto (porta de um microondas)
Figura 1.4 Exemplo de uma estrutura de produto
Codificao P01 4011 4012 4013 4014 4015 4016 4017 4018 4019 4020 4021 4022 4023
Descrio Porta de micro ondas Painel da porta Visor da porta Corpo da porta Dobradia superior Adesivo interno da porta Gaxeta da porta Trinco da porta Mola trinca Parafuso Placa de controlo (220) Painel de controlo Membrana Display
Quantidade 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4 1 1 1 1
Nvel 0 1 1 1 2 2 2 3 3 3 1 1 2 2
Fonte: Elaborao prpria
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Na BOM constam todos os materiais necessrios para fabricar a porta de um micro ondas e as suas respectivas quantidades. Temos ainda o nvel para cada um, sendo que para fabricar um painel de controlo temos que ter todos os componentes que esto no nvel imediatamente abaixo disponveis nas quantidades exigidas. Temos ainda a codificao, essa que distingue a procura independente da procura dependente (P01 a procura independente, tudo o resto procura dependente), ainda identifica a natureza do material, se fabricado ou comprado. Stevenson (2007, pag. 24), refere ainda que a estrutura de produtos pode ser visualizada em forma de rvore. Na figura 1.5, verificamos a estrutura da porta do micro ondas em forma de rvore:
Figura 1.5 Exemplo de uma estrutura de produto tipo rvore

Porta do micro ondas
Nvel 0
Nvel 1
Placa de controlo
Painel da porta
Visor porta
Corpo porta
Placa controlo
Nvel 2
d. super.
Ad. Int.porta
g. porta
Display
Nvel 3
membrana
t. porta
m. trinca
parafuso
tambm necessrio ter o conhecimento da estrutura do produto (bill of materials), ou seja a composio do produto final. As diversas sub-partes que compem, a indicao do numero de unidades necessrias ao fabrico de qualquer componente e o tempo necessrio para o seu fabrico. A estrutura do produto est organizada em diversos nveis, evidenciando o modo como o bem final produzido, isto , as quantidades de matrias-primas ou componentes necessrias a sua produo, indicando para cada produto e subproduto a sua composio e tempo de fabrico. O seu domnio essencial para o sucesso da implantao de sistemas integrados. Apesar do desempenho desses sistemas estar vinculado qualidade das informaes que eles manipulam, a maioria das empresas no garante que as suas informaes fundamentais
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sejam completas e precisas. As informaes fundamentais muitas vezes no so estruturadas e geridas de acordo com o tipo de negcio e produto. A falta de qualidade das informaes fundamentais tem sido resumida por meio da expresso garbage in, garbage out5, ou seja, se os processos da empresa esto a manipular informaes sem qualidade, consequentemente os resultados alcanados por esses processos tambm estaro comprometidos. A BOM tambm um elemento que gera integrao uma vez que as suas informaes so compartilhadas por quase todos os departamentos da empresa. Logo, a forma como gerida, controlada e estruturada pode directamente influenciar o sucesso da empresa. Uma empresa que almeja ser de classe mundial deve possuir BOMs slidas, representando os processos e produtos, em sintonia com as estratgias do negcio. importante destacar ainda a importncia da BOM como sendo o ponto mais comum para interface ou integrao entre os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) e PDM (Product Data Management) e entre os sistemas ERP e CAD (Computer Aided Design) possibilitando assim o fluxo e a consistncia das informaes. 1.4 - Sistema de previso de falhas produtivas As empresas em princpio fabricam e compram conforme as suas necessidades! O conceito MRP deriva da diviso por Joseph Orlicky (1961-1962) que caracteriza a distribuio dessas necessidades em dois tipos fundamentais: necessidades independentes e necessidades dependentes. Necessidades independentes so as que tm origem no exterior da empresa, independentemente da sua vontade. Trata-se normalmente de produtos acabados e de peas de substituio adquiridas pelos clientes da empresa. Devem ser previstas com base no mercado consumidor. Necessidades dependentes pelo contrrio, so geradas pelas anteriores. Provm, portanto, do interior da prpria empresa. Estamos a falar de subconjuntos, componentes, matrias primas, etc., que entram na composio dos produtos vendidos. Estas necessidades podem ser calculadas com base na procura de produtos acabados. Resulta da procura futura por um item que, pela impossibilidade de se calcular, tem
5
Expresso inglesa que traduzida para portugus significa lixo dentro lixo fora
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obrigatoriamente de ser prevista para que possa gerir o item. Exemplos dos mesmos so a maioria dos produtos acabados, que tm a sua procura futura amarrada a uma infinidade de factores alheios ao controle de quem planeou, como as ofertas concorrentes e seu preo, as condies climticas, de moda, as oscilaes do mercado, as condies macroeconmicas locais, globais e outros. A necessidade dependente a que, a partir de algum evento (como um programa mestre, por exemplo) sob controlo do gestor do plano, pode ser calculada. A partir da definio do programa mestre de produo de um produto acabado que se pretende disponibilizar perodo a perodo, at ao final do horizonte de planeamento, e do conhecimento das quantidades de componentes necessrias por unidade do produto acabado, calculam-se ento as necessidades futuras dos itens componentes. A grande vantagem de calcular precisamente o consumo futuro dos itens a possibilidade que isso traz de providenciar precisamente as quantidades calculadas sem necessidade de quantidades de segurana que sempre acabam sendo necessrias quando os consumos futuros considerados esto sujeitos a erro (como no caso das procuras que tm de ser previstas). Fica claro que, para que seja possvel o clculo de consumo futuro de itens, crucial, que haja informaes precisas sobre quais so os componentes de determinado produto. Isso feito usando o conceito de rvore ou estrutura de produto, descrito no ponto a anterior. Estes dois tipos de necessidades exigem um tratamento completamente distinto, expresso pelo princpio de Orlicky: Os modos de gesto destes dois tipos de necessidades so, portanto, totalmente distintos, j que no caso das necessidades independentes, assentam nos mtodos de previso, ao passo que no caso das necessidades dependentes utilizam a tcnica de clculo das necessidades lquidas. Ora o MRP um sistema especialmente vocacionado para a gesto de produtos com procura dependente.
1.4.1 - Situao das existncias Antes de determinar as necessidades totais para atender a procura, o MRP verifica a quantidade disponvel em stock de cada produto final, sub montagens do produto e componentes desse para que se possa calcular o que chamado de necessidades lquidas (Orlicky, 1975 pag. 208).
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A situao das existncias de cada um dos itens nas estruturas do produto deve ser conhecida a cada instante para que o sistema MRP possa decidir sobre as quantidades necessrias a produzir ou a adquirir para cada item. Manter registos fiveis do estado do inventrio vital para o bom funcionamento de um sistema MRP. Se alguma entrada ou sada do armazm de algum item no for acompanhada de uma actualizao de ficheiros referentes ao estado do inventrio pode pr em causa todo o funcionamento do sistema MRP e consequentemente de todo o sistema produtivo. Na base de dados da situao das existncias temos arquivos que apoiam a gesto dos stocks; so arquivos itens/componentes, de transaces e de locais. O arquivo de itens/componentes contm o cdigo do item, de cada um identificado por uma codificao padro, de modo a no haver confuso entre as pessoas que compram o item e aqueles que o fornecem e, ainda aquelas que o utilizam no processo produtivo. Alm disso o arquivo contm a sua descrio, unidade de medida e o seu custo padro. O arquivo de transaces regista as entradas e sadas de stocks, assim como a sua movimentao em tempo real evitando o desfasamento das informaes. O arquivo obriga, no caso de uma grande empresa, a ter um grande nmero de terminais de computador necessrios para essas operaes mas os benefcios de processamento em tempo real ultrapassa de longe qualquer custo adicional de equipamento. O arquivo de locais um sistema de localizao de itens/componentes especficos em armazns ou pontos de stocks. Existem sistemas de localizao aleatria, que se destacam por garantir a rotatividade fsica dos stocks, simplificando a implementao de um sistema just-in-time6.
1.4.2 - Out puts do MRP Os sistemas MRP so constitudos, como j anteriormente referido por dois outputs que so: as ordens de compra e as ordens de fabrico.
1.4.2.1 - Ordens de fabrico Segundo Jurandir (2007, pag. 24), as ordens de fabrico so autorizaes, enviadas via escrita ou via sistema, dirigida para um determinado sector ou departamento para fabricar uma determinada quantidade de itens ou componentes.
Just-In-Time um sistema de produo repetitiva no qual o processamento e movimentao de materiais ocorrem medida que estes so necessrios, usualmente em pequenos lotes
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As ordens de fabrico so elementos chave da produo, pois transportam consigo a definio de produtos, materiais, ferramentas, centros de trabalho, e tempos unitrios de fabrico. Nas ordens de fabrico constam elementos como: O nmero da ordem de fabrico; O cdigo do produto a fabricar e a sua descrio; A data de inicio e a data de entrega do produto em causa;
A quantidade a produzir;
O cliente; Ainda pode constar o tempo de processamento para cada conjunto ou subconjunto do produto e as respectivas clulas de fabrico onde so processadas.
1.4.2.2 Ordens de compra Segundo o mesmo, as ordens de compra so autorizaes, enviadas via escrita ou via sistema, dirigida para um determinado fornecedor externo para facturar e entregar uma determinada quantidade de matria-prima ou componente. As ordens de compra podem ser:
Standard: ordens de compra manuais ou criadas automaticamente a partir de requisies;
Conforme acordo geral de compras: especificam artigos (matria-prima ou componentes) e suas respectivas condies;
Conforme contrato de acordo de compra: gera notas de encomenda planeadas onde indicam as datas de entrega de artigos e condies previamente estabelecidas.
Nas ordens de compra constam elementos como: Nome da empresa requisitante; O nmero da ordem de compra; O nome da empresa fornecedora, cdigo e contactos;
A data de lanamento da ordem de compra, e a data de entrega dos artigos;
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A descrio dos artigos que se quer comprar, as quantidades, as unidades, o
respectivo preo unitrio, a percentagem de desconto e o total.
1.4.2.3 Sntese do captulo Neste capitulo podemos verificar quais as causas do surgimento do sistema MRP, bem como sua evoluo histrica. Podemos depreender que todo conceito inclusive o que aqui abordamos tem a sua verdadeira razo para o seu efectivo surgimento, o qual a historia no deixou de registar e narrar para que a sua compreenso pudesse ser simplificada. Vimos que na dcada de 1950 aps II guerra mundial, houve uma grande escassez de produtos e a consequente elevada quantidade de pedidos que ficavam pendentes numa variante peridica de 12 e 18 meses, obrigando as industrias a adoptarem tcnicas de trabalho baseadas em trimestres. Que aos poucos se foi adaptando a referida tcnica aos mtodos de previso da procura. Esta pratica, teve seu fim com o surgimento de vrias prticas de produo que possibilitaram a satisfao do cliente de forma eficiente bem como o desenvolvimento de actividades para o mesmo fim de forma criteriosa. Deste modo surge o Planeamento de Necessidades de Material, do ingls Material Requirement Planning e de forma simplificada o MRP que em curtas palavras se constitui numa ferramenta que poder auxiliar o gestor no desenvolvimento de tarefas de forma a planear as necessidades de material minuciosamente. Ou o MRP um sistema computarizado de controlo de inventrio e produo que assiste a optimizao da gesto de forma a minimizar os custos mas mantendo os nveis de material adequados e necessrios para os processos produtivos da empresa. Mas para que se possa desenvolver tal conceito de forma slida nada mais importante do que conhecer sua composio bem como as ferramentas que permitem o seu funcionamento integrado. So componentes deste sistema os que abaixo se seguem; Sistema computarizado; Sistema informativo de produo; Inventrio de produo; Calendrio de produo;
Sistema de gesto de inputs (entrada) para produo
Sistema de previso de falhas produtivas
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Estes componentes funcionam de forma integrada e articulada, isto implica que, para o bom funcionamento do sistema indispensvel que cada um destes componentes esteja presente. Para o funcionamento efectivo do sistema de entradas indispensvel um conjunto de informaes provenientes do: Plano Mestre de produo, Inventario Geral e a Estrutura de Produtos que de uma forma geral se constituem nos pilares de desenvolvimento de actividades ligadas ao funcionamento eficaz do sistema MRP.
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Capitulo II A lgica do sistema MRP Introduo Neste captulo sobre a lgica do sistema MRP, so apresentados conceitos e definies dos componentes do MRP, o que permitir perceber os factos que esto por detrs da coerncia deste sistema, sua sustentabilidade conceptual e aplicabilidade prtica aproprivel e enquadrvel como uma tcnica de gesto de produo moderna. A percepo por parte da empresa desse sistema como uma ferramenta de extrema importncia crucial para que ela atinja os resultados preconizados, pelo que este captulo estrutura-se da seguinte forma: no ponto 2.1 conceituaremos a exploso das necessidades brutas; no ponto 2.2 o escalonamento no momento da obteno dos itens; no ponto 2.3 conceito do clculo das necessidades lquidas; no ponto 2.4 a calendarizao das necessidades; no ponto 2.5 falaremos do mecanismo do clculo das necessidades; no ponto 2.6 exemplo de planeamento do MRP; no ponto 2.7 sobre o planeamento das necessidades de capacidade; No ponto 2.8 faremos uma abordagem do MRPII, fruto da evoluo do sistema MRP
2 - A lgica do sistema MRP Existem alguns componentes fundamentais do MRP que necessitam ser definidos para se compreender a lgica do MRP. Esses componentes so: desfasamento no tempo, stock de segurana, tamanho do lote e lead time. Segundo pinto (2006, pag. 31), a lgica de planeamento MRP para a determinao das datas de inicio para o fabrico ou compra de materiais feita considerando a data de entrega e o desfasamento do lead time, ou seja, se um dado artigo para ser entregue no dia 7 e o tempo de fabrico (lead time) de 4 dias, a data de inicio de fabrico dever ser no dia 3 (i.., 7-4). Isto significa que o utilizador ter de informar o sistema MRP qual a data de entrega para a procura independente e em funo desta, e da estrutura do produto (BOM), o MRP ir calcular a data de inicio e de fim de todos os materiais que constituem o produto final. Associado ao conceito de desfasamento do tempo (em ingls offset) est o conceito de programao em atraso, i.., da data de entrega do produto final at a data de inicio de compra ou fabrico do componente no ltimo nvel da BOM. A figura 2.1, apresenta a modalidade de programao em atraso:
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Figura 2.1 Programa em atraso
Fonte adaptado por Pinto (2006)
Segundo Pinto (2006, pag. 32), as empresas tendem a acumular certas quantidades de stocks, nos armazns ou no shop floor7, para responder as situaes imprevistas como, por exemplo, atrasos ou consumos superiores ao normal. O sistema MRP permite trabalhar com stocks de segurana para todos os materiais e em todos os nveis da BOM. De notar que a existncia dos stocks de segurana para um dado material no deve ser entendida como uma necessidade. Em teoria, os materiais identificados como procura dependente no necessitariam de manter stocks de segurana dado que o seu consumo desencadeado pelo consumo de materiais dos nveis superiores. No entanto, a existncia de problemas ao nvel da fbrica e as falhas no fornecimento levam a acumulao de stocks nos vrios nveis da BOM. Alternadamente, a acumulao de stocks de segurana (considerando todos os custos e riscos que esto associados posse dos stocks) muitas empresas optam por lead times de segurana, ou seja, aumentam o tempo iniciando a compra ou o fabrico antes do tempo. Quanto ao tamanho do lote, Pinto (2006, pag. 32), esclarece que para facilitar o processo de planeamento de material e no renegando a sua origem, o sistema MRP trabalha com lotes fixos. Um lote uma quantidade de materiais ou produto que est sujeito a um dado processamento (ex: fabrico ou transporte). Trabalhar com lotes fixos uma desvantagem do MRP, dado que ao nvel das operaes os lotes tm muitas vezes
7
Em portugus cho de fbrica. Representa toda a rea fabril
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de serem agregados ou desagregados em funo das necessidades. Um aspecto pouco claro a determinao do lote. A investigao operacional produziu vrios modelos para a determinao de lotes, contudo a sua aplicabilidade prtica muito limitada. Actualmente, o desenvolvimento de softwares de simulao permitem calcular lotes de fabrico atravs da considerao simultnea de vrios aspectos e variveis. O MRP permite trabalhar com diversas polticas de lotes. Desde o lote igual a 1 (designado por lot-for-lot) at ao lote fixo calculado com base em custos totais ou unitrios. Por norma as empresas tendem a aumentar os seus lotes de fabrico para camuflarem os seus problemas (ex: atraso nas entregas, layout mal desenhado, avarias e problemas de qualidade). Lead times8 , como j referido anteriormente, o tempo que decorre entre o inicio de uma actividade e a sua concluso, i.., um tempo composto por duas componentes:
Tempo de operao (run time) tempo a que correspondem as actividades que acrescentam valor aos produtos ou servios. Exemplo de tempos de operao so atender um cliente, pregar um boto numa pea de roupa ou ainda montar componentes.
Tempos de espera (waiting time) tempo que corresponde as actividades que no acrescentam valor (desperdcio), apenas tempo e custo. A componente de tempo de espera por norma superior a componente que acrescenta valor. Exemplos de tempo de espera so transportes, avarias, acidentes, setups9 de equipamentos.
O sistema MRP assume o lead time como sendo fixo, no entanto ele varivel devido a presena dos tempos de espera. Assumir o lead time como fixo outro dos pontos fracos do MRP, levando o operador a inflacionar os tempos de planeamento para considerar margens de segurana que o protejam das variaes indesejveis ou desconhecidas Pinto (2006, pag. 33). Exploso o processo de transformar os requisitos de um produto em requisitos de componentes e conjunto para a montagem, levando em linha de conta a situao das
8
Lead time (tempo total de execuo) o tempo que decorre entre o inicio de uma actividade e a sua concluso 9 Setups Expresso usada nas empresas industriais para designar a configurao ou montagem de mquinas ou equipamentos
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existncias e as recepes programadas. Assim a exploso pode ser vista como o processo de determinao, para cada item, das quantidades dos respectivos componentes requeridos, continuando esse processo para todos os artigos at as necessidades de componentes e/ou matrias-primas a comprarem ou fabricar, calculados em funo da BOM. A lgica do MRP normalmente aplicada sob a forma de uma folha de clculo, tal como se pode ver na figura 2.2
Tabela 2.2 Exemplo de uma folha de clculo MRP
Cdigo______ Lead time: ___ Lote_____ Stock de segurana Necessidades brutas Recepo programada stocks Necessidades liquidas Recepo de ordem Lanamento de ordem
Horizonte de planeamento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Fonte: Adaptado de pinto (2006)
Pode-se definir os componentes da folha de clculo da seguinte maneira Pinto (2006):

Horizonte de planeamento: refere-se ao perodo do planeamento. Pode ser expresso em turnos, dias, semanas ou meses. O horizonte de planeamento indica at onde possvel abranger ou ver a procura para um dado item. O horizonte determinado em funo do lead time dos itens e da existncia de encomendas firmes; Necessidades brutas: expressas as quantidades requeridas para um dado item. Se, se tratar da procura independente, as necessidades brutas so importadas directamente do PDP. Para a procura dependente, as necessidades brutas so obtidas do nvel imediatamente acima, considerando e respeitando as ligaes dos subconjuntos ou componentes ao respectivo conjunto ou subconjunto do nvel acima e as quantidades. Os valores identificados em cada perodo nas necessidades brutas devem estar disponveis no final desse perodo; Recepo programada: refere-se a uma quantidade disponvel no inicio do perodo em causa. Uma recepo programada pode ser originada pela devoluo de um cliente ou pela entrega de uma dada quantidade proveniente de um subcontrato. No se trata de
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uma necessidade mas sim de uma quantidade disponvel, a qual ser utilizada para abater a necessidade bruta;
Recepo de ordem: podem ser de fabrico ou de compra. Identifica a data de concluso e a quantidade a receber de cada item; Stocks: a quantidade de material disponvel no final de cada perodo. A quantidade em stock calcula-se atravs da seguinte equao: Stock = RO NL Onde: NL- necessidades Liquidas RO- quantidade que consta na ordem
Necessidades lquidas: a quantidade necessria de compra ou de fabrico. Numa situao ideal deveria ser a quantidade efectiva de compra ou fabrico. Comprar mais que o valor sugerido pela necessidade lquida representa uma acumulao desnecessria de stocks. Na realidade so poucas as empresas que conseguem comprar apenas o liquido resultado da imposio dos processos (ex: grandes lotes) ou de fornecedores (ex: imposio de quantidades mnimas de entrega). A necessidade lquida determinada pela equao abaixo.
NL=NB- (RP+ Stocks Ant) Onde: NB- Necessidades Brutas RP- Recepo programada Stocks Ant stocks do perodo anterior
Lanamento de ordem: podem ser igualmente de fabrico ou de compra. Identifica data de inicio e a quantidade a fabricar ou a encomendar para um dado item. O MRP s define o lanamento da ordem aps a definio da recepo da mesma. Conhecida a data de recepo feito o offset do lead time para se determinar a data de lanamento.
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2.1 - Exploso das necessidades brutas Estas representaes de estruturas de produtos auxiliam na resposta as duas questes logsticas fundamentais a que os sistemas de gesto buscam responder: o que (pois as estruturas trazem univocamente quais os componentes que sero necessrios produo de determinado produto) e quanto (pois as informaes de quantidades de itens filhos por unidade do item pai produzido permitem saber quantos filhos so necessrios para qualquer quantidade item pai necessria) produzir e comprar. Por exemplo, sabemos que, se 1000 lapiseiras devem ser fabricadas sero necessrios comprar 4000 grafites, produzir 1000 corpos de miolo, etc. Veja a figura 2.3 para o clculo das quantidades necessrias de componentes a partir da necessidade de produo de 1000 lapiseiras. Esse clculo conhecido como exploso de necessidades brutas, significando a quantidade total de componentes que necessita de estar disponvel para a fabricao das quantidades necessrias de produtos.
Figura 2.3 Ilustrao de exploso das necessidades brutas
Item Lapiseira P207 Corpo externo Presilha de bolso Miolo 207 Corpo da ponteira Guia da ponteira Tampa Plstico ABS Corante azul Tira 0,1mm Borracha Capa da borracha Miolo interno 207 Grafite 0,7mm Fio de borracha Tira 0,1mm Mola Corpo do miolo Suporte de garra Capa da garra Garras Plsticos ABS Corante preto
Quantidade 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 10 kg 10 kg 2 kg 1000 1000 1000 4000 20m 2 kg 1000 1000 1000 1000 3000 7kg 50kg
Comprado/Produzido Produzido Produzido Comprado Produzido Comprado Comprado Produzido Comprado Comprado Comprado Produzido Produzido Produzido Comprado Comprado Comprado Comprado Produzido Comprado Comprado Comprado Comprado Comprado
Fonte: Henrique L. Correia e Carlos A. Correia (2009)
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2.2 - Escalonamento no tempo da obteno dos itens A questo pertinente agora : saber quando gerir para comprar e produzir? Devem-se comprar todos os componentes possveis o mais cedo possvel? Provavelmente no. Hoje h nas empresas a preocupao de no se carregar mais stocks do que seja estritamente necessrio. Portanto, h o interesse de no se comprar materiais nem um dia antes do que seja estritamente necessrio ao fluxo produtivo. Em outras palavras, a lgica mais desejvel seria a de se comprar os materiais no no momento mais tarde possvel. essa essencialmente, a lgica do MRP: programar actividades para o momento mais tarde possvel, de modo a minimizar os stocks carregados. Para isso, parte-se das necessidades de produtos acabados: por exemplo, imaginemos que o nosso pedido de 1000 lapiseiras seja colocado para a entrega na semana 21 e que no nosso calendrio est-se na semana 10. Para que seja possvel determinar os momentos de inicio e fim de cada actividade necessria para atender ao pedido de 1000 lapiseiras para a semana 21, alm da estrutura do produto e das quantidades de itens necessrios a produo de uma unidade dos itens pais, necessrio levantar informaes sobre tempos: tempos de obteno dos diversos itens, sejam eles comprados ou produzidos. Imaginemos agora que se tenha sido feito um levantamento e que os tempos de obteno dos diversos itens (a partir dos seus componentes disponveis, no caso dos fabricados) sejam dados conforme a figura 2.4 abaixo.
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Figura 2.4 Ilustrao de escalonamento no momento de obteno dos itens
Item Lapiseira P207 Corpo externo Presilha de bolso Miolo 207 Corpo da ponteira Guia da ponteira Tampa Plstico ABS Corante azul Tira 0,1mm Borracha Capa da borracha Miolo interno 207 Grafite 0,7mm Fio de borracha Tira 0,1mm Mola Corpo do miolo Suporte de garra Capa da garra Garras Plsticos ABS Corante preto
Quantidade 1 Semana 2 semanas 1 semana 1Semana 2 Semanas 1 Semana 1 Semana 1 Semana 2 Semanas 1 Semana 1 Semana 1 Semana 3 Semanas 2 Semanas 1 Semana 1 Semana 1 Semana 2 Semanas 2 Semanas 3 Semanas 1 Semana 1 Semana 2 Semanas
Comprado/Produzido Produzido Produzido Comprado Produzido Comprado Comprado Produzido Comprado Comprado Comprado Produzido Produzido Produzido Comprado Comprado Comprado Comprado Produzido Comprado Comprado Comprado Comprado Comprado
Imaginemos, ainda, uma forma de representao que inclua as informaes da estrutura do produto com os tempos de obteno de cada um dos itens. Representemos cada item no mais como um rectngulo, mas como um segmento de recta que tenha um comprimento proporcional ao tempo de obteno do item ao qual se refere. Como estamos mais acostumados a representaes do tempo que variam na direco horizontal, giremos 90 graus a representao anterior de estruturas de produtos. Ajustemos, ainda, a nova estrutura resultante, escalonada no tempo, de forma que sua ponta, que representa agora o final do perodo total de obteno do item lapiseira P207,
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coincida com o momento em que se necessita das 1000 lapiseiras prontas, ou seja, com a semana 21, obtendo a representao ilustrada abaixo
Figura 2.5 Escalonamento grfico

Corpo ponteira Plstico ABS (10g) LT = 1 Corante azul (.01g) LT = 2 Capa da garra LT = 3 Plstico ABS (7g) LT = 1 Corpo do miolo Corante preto (.05g) LT = 2 LT = 2 Garra (3) LT = 1 Suporte da garra LT = 2 Mola LT = 1 LT = 2 Guia pont LT = 1 Corpo externo LT = 2 Presilha LT = 1 Lapiseira Tampa LT = 1 LT = 1
Tira .1 mm (2g)
LT = 1 Fio de borracha Borracha (2cm) LT = 1 LT = 1 Miolo interno LT = 3 Capa da Tira .1 mm (2g) borracha LT = 1 LT = 1 Grafite (4) LT = 2
Miolo LT = 1
12
OC
13
capa da garra 1000
14 OP corpo
1000
15 OC mola
1000
16 OP miolo int.
0,01 kg
17 18 19 OC fio OP borracha OP miolo

20 m 1000 1000
20 OP lapiseira
1000
21 Pedido
lapiseira 1000
OC corante
0,05 kg
OC ABS
7 kg
1000 OC garra 3000 OC suporte OC corante 1000
OC tira OP capa OP guia 2 kg 1000 1000 OC grafite OC corpoOC tampa

4000
OC ABS OC tira
10 kg 2 kg
1000
1000
OC presilha
1000
A partir da representao obtida da figura anterior, pode-se ver com clareza quais os momentos em que as diversas atitudes de gesto logstica devero ser tomadas ao longo do tempo, para que as quantidades certas, nos momentos certos, sejam disponibilizadas para a produo. A sequncia da gesto deve ser (lembrando que no nosso exerccio hipottico estamos na semana 10) conforme a representao da figura abaixo.
32
Tabela 2.6 Representao de aces a serem evidenciadas a partir das exploses de necessidades brutas de componentes de um produto
Semana 10 Semana 11 Semana 12 Semana 13 Semana 14 Semana 15 Semana 16 Semana 17
Semana 18
Semana 19
Semana 20 Semana 21
Nenhuma Nenhuma Libertar ordem de compra de 50 g de corante preto Libertar ordem de compra de 1000 capas de garra Libertar ordem de compra de 7 kg de plstico ABS Libertar ordem de produo de 1000 corpos de miolo Libertar ordem de compra de 1000 suportes de garra Libertar ordem de compra de 1000 molas Libertar ordem de compra de 3000 garras Libertar ordem de produo de 1000 miolos internos Libertar ordem de produo de 10 g de corante azul Libertar ordem de compra de 20 m de fio de borracha Libertar ordem de compra de 2 kg de tira de 0,1 mm Libertar ordem de compra de 4000 grafites Libertar ordem de compra de 10 kg de plstico ABS Libertar ordem de produo de 1000 borrachas Libertar ordem de produo de 1000 capas de borracha Libertar ordem de produo de 1000 corpos externos Libertar ordem de compra de 2 kg de tira de 0,1 mm Libertar ordem de compra de 1000 de presilhas de bolso Libertar ordem de produo de 1000 miolos Libertar ordem de produo de 1000 tampas Libertar ordem de compra de 1000 guias da ponteira Libertar ordem de produo de 1000 lapiseiras P207 Entregar as 1000 lapiseiras P207 conforme o pedido
Nota-se que o MRP tem uma lgica que parte da viso do futuro das necessidades de produtos acabados e depois vem explodindo as necessidades de componentes nvel a nvel para trs no tempo. Por isso, a lgica do MRP chamada de lgica de programao para trs (em terminologia inglesa, backward sheduling)
2.3 - Calculo das necessidades lquidas As primeiras aplicaes do clculo das necessidades lquidas foram desenvolvidas nos Estados Unidos nos anos 60 dentro do modelo MRP. Este clculo tem o princpio
33
descrito como uma sucesso de reagrupamento de necessidades para uma mesma pea seguido do desfasamento pelo tempo dos aprovisionamentos e da produo. O clculo das necessidades lquidas tem por objectivo definir, a partir das necessidades independentes todas as necessidades dependentes. Indica-nos os futuros aprovisionamentos e lanamentos em fabrico de todos os artigos para alm dos produtos acabados. Por outro lado verifica a coerncia das datas de entrega e das datas em que os artigos so necessrios, nomeadamente, se as necessidades sofrem alteraes ou ajustamentos ao longo do tempo. Para efectuar o clculo das necessidades, necessrio conhecer o calendrio das necessidades de produtos acabados (quantidades e datas em que so necessrios). De seguida, veremos que o plano director da produo que nos d essa indicao e que por conseguinte, constitui o ponto de partida para o clculo das necessidades liquidas. O procedimento para estabelecer o plano director de produo descrito anteriormente tem como finalidade fixar o plano de produo globalmente exequvel, tendo em conta o equilbrio entre a procura e a capacidade instalada, bem como prepara ordens de fabrico e as ordens de aprovisionamento precisas. O clculo das necessidades diferentemente do plano director de produo (horizonte temporal na ordem de um ano) tem em conta um horizonte temporal mais curto, da ordem dos dias, semanas, ou meses e trata de produtos, artigos individuais, possuindo neste sentido o mesmo horizonte temporal das encomendas firmes ou o das previses comerciais (congeladas) em termos de quantidade e referncias a fabricar. Para realizarmos o clculo das necessidades de componentes matrias-primas necessitamos das seguintes informaes;
Conhecer a estrutura dos nossos produtos, ou seja a lista que define:

1.
A composio do artigo a fabricar. Ela representada, geralmente em, estrutura de arvore A complexidade dos produtos (por ex: um automvel possui 25000 peas elementares) incitou os projectistas a hierarquizar as listagens criando nveis de agrupamento intermedirio das peas,
2.
3.
4.
Os nveis podem corresponder a uma mesma funo ou a um mesmo estado da produo; O produto acabado decomposto em conjuntos de nvel 1, em subconjuntos de nvel 2, em rgos de nvel 3, etc. ;
34
5.
Esta diviso se vai repetindo at que no mais se possa realizar, isto , at a pea elementar e matria prima comprada no exterior; A figura 2.7 representa uma listagem em forma de rvore:
6.
Figura 2.7 Listagem ou estrutura de um produto Y
Produto Y
Nvel 1
1 0
Nvel 2
1 1
1 2 1 4
1 3
Nvel 3
Nvel 4
7. Nela distinguimos 4 nveis de decomposio. A listagem fornece uma viso global das etapas de um produto; 8. Todos os produtos fabricados pela empresa devem ser representados por uma estrutura em forma de rvore; 9. As casas do ltimo nvel correspondem a matria prima e aos componentes comprados. Os prazos de obteno dos artigos (prazo de fabrico, de montagem, ou de aprovisionamento de produtos comprados)
35
Os recursos constitudos pelos artigos em stock ou os que estaro disponveis (ordens de fabrico lanadas, ordens de compra em curso e ordens planeadas concludas, ou seja, congeladas pelo gestor);
As regras de gesto fixadas, como a dimenso do lote e, eventualmente, o valor de um stock de segurana.
O resultado do clculo das necessidades lquidas ser:

Ordens propostas ou seja os lanamentos previsionais em fabrico ou
aprovisionamentos previsionais;
Mensagens que propem ao gestor aces concretas (lanar, avanar, adiar uma
ordem de fabrico) com vista a uma boa gesto da produo prevista. Um aspecto que chama a ateno a sugesto dada pelo clculo do MRP, de compra, por exemplo de 7 kg de plstico ABS. Ora, os fornecedores de plstico ABS, uma matria-prima vendida em geral em grandes quantidades, podem nem mesmo ter embalagens para fornecer 7 kg desse plstico. Em casos frequentes, os fornecedores impem quantidades mnimas (ou mltiplas) para pedidos de compra, por exemplo, 50 kg. Se esse o caso, quando se necessita apenas de 7 kg, compram-se os 50 kg mnimos, usam-se os 7 kg e os 43 kg restantes so armazenados para o possvel uso futuro. Isso implica que, quando o MRP faz as suas contas, em situaes reais, ele deveria, antes de sugerir determinadas quantidades de compra ou produo, verificar se a referida quantidade no se encontra j disponvel em stock, resultado de alguma compra (ou produo) anterior em quantidades maiores do que as necessrias. S ento o sistema poderia, com segurana, sugerir compras dos materiais no disponveis em stock para atender s necessidades de produo. A considerao das quantidades em stock, deduzindo-as das necessidades brutas calculadas para ento sugerir as ordens de compra e produo chama-se exploso das necessidades liquidas e explicada a seguir. Consideremos o nosso pedido firme de 1000 lapiseiras a serem entregues na semana 21. Observaremos como faria o MRP, o clculo das necessidades de colocao de ordens de compra e produo, considerando agora a eventual ocorrncia de stocks de determinados itens ao longo do tempo. Para simplicidade, apenas parte da estrutura de
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produto da lapiseira ser aqui analisada. Tudo entretanto, se passa como se fosse analisada a estrutura inteira. Nota-se que, a partir da mesma necessidade de disponibilidade de produtos acabados (1000 lapiseiras a serem entregues na semana 21), os clculos agora obedecem a uma dinmica levemente diferente. Suponhamos que, por deciso a nvel dos gestores, se tenha decidido no guardar absolutamente nenhuma unidade de produtos acabados em stock. Isso significa que, se na semana 21 necessrio disponibilizar 1000 lapiseiras prontas, na semana 20 (ou seja, um tempo de obteno antes) necessrio efectivamente comear a montar 1000 lapiseiras. Neste contesto, a necessidade bruta (necessidade de disponibilidade) ser igual a necessidade lquida (necessidade de obteno efectiva via compra ou produo) pelo facto de que no se projecta ter nenhuma lapiseira em stock na semana 21. Para que 1000 lapiseiras possam comear a ser montadas na semana 20, necessrio que haja disponibilidade de 1000 corpos externos, 1000 miolo, 1000 corpos de ponteira, 1000 guias de ponteira e 1000 presilhas e bolso na semana 20. A questo agora : na semana 20, qual ser o stock que se projecta ter em cada um destes componentes (no nos esqueamos de que estamos na semana 10)? Vamos assumir que temos uma pequena bola de cristal que nos informa sempre que perguntamos, qual a quantidade de stock projectado, disponvel para uso de determinado item em certa semana futura. A nossa questo seria, ento, para a bola de cristal: qual ser o stock projectado, disponvel para uso, dos itens componentes directos (filhos) da lapiseira na semana 20? A nossa bola nos responderia: o contedo da coluna stock projectado disponvel na semana 20 da figura, abaixo mencionada.
Tabela 2.8 Stock projectado disponvel e clculo das necessidades lquidas para um produto
Item (filhos do Necessidade item lapiseira (bruta) de P207) disponibilidade para a semana 20 Corpo externo 1000 Miolo 1000 Tampa 1000 Corpo da ponteira 1000 Guia da ponteira 1000 Presilha de bolso 1000
Stock projectado Necessidade disponvel na (liquida) de semana 20 obteno efectiva 200 400 0 1300 500 1500 800 600 1000 0 500 0
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A partir dessa informao, possvel, ento, calcular as necessidades lquidas de todos os itens filhos da lapiseira P207. Essas so as quantidades a serem obtidas a partir da libertao, as antecedncias dadas pelos tempos de obteno de cada item, de ordens de compra ou de produo (conforme apropriado) dos itens analisados. No caso do miolo, por exemplo, a quantidade de 600 miolos que tm de ser produzidos para serem colocados disponveis na semana 20 requer uma abertura de ordem de produo de 600 miolos na semana 19 (pois o tempo de obteno do item miolo de uma semana). A partir dai, o raciocnio repetido sequencialmente para atrs no tempo: para que seja possvel libertar uma ordem de produo de 600 miolos na semana 19, necessrio que os componentes directos (filhos) do item miolo estejam disponveis em quantidades suficientes na semana 19. Isso significa que necessria uma disponibilidade (necessidade bruta) de 600 miolos internos, 2400 grafites (so necessrios 4 grafites para cada miolo), e 600 capas de borracha. A pergunta agora : destas quantidades necessrias disponveis, quantas j estaro em stock (podemos perguntar para a nossa bola de cristal) na semana 19 e quantas devero efectivamente ser obtidas (necessidades liquidas). As respostas a estas questes podem ser encontradas na figura, abaixo.
Tabela 2.9 Ilustrao de clculo de necessidades lquidas de componentes de um produto
Item (filho do item Necessidade miolo) (bruta) de disponibilidade para a semana 19 Miolo interno 600 Capa de borracha 600 Grafites 2400 Borracha 600
Stock projectado Necessidade disponvel na (liquida) de semana 19 obteno efectiva 250 200 1500 300 350 400 900 300
Fio de estoque projetado Capa da garra estoque projetado borracha Com semana 16 desse raciocnio, chega-se a um panorama geral de necessidades a repetio para aasemana 16 para LT = 3 Borracha (2cm) garra ==1100 garra 1100 libertao150 ordens de compra e produo, conforme1representado na figura 2.10 de Plstico Mola LT = LT = 1 suporte ==150 suporte ABS (7g) LT = 1 Figura 2.10 Panorama geral Miolo interno LT = 1 estoque projetado estoque projetado LT = 3 Corpo do miolo para aasemana 19: Miolo Tira para semana 19: miolo int. ==250 .1 mm Capa da Corante250 preto LT = 2 miolo int. LT = 1 borracha (2g) grafite ==1500 grafite (.05g) 1500 Garra (3)
de
LT = 2
estoque projetado estoque projetado para aasemana 20: para semana 20: miolo ==400 miolo 400
LT = 1
Suporte da garra
LT = 1
LT = 1
Grafite (4)
LT = 2
LT = 2
12
13
14
15 OC garra
0
16
17 OC grafite
900
18
19 OP miolo
600
20 OP lapiseira
1000
38
OC suporte
200
OP miolo int.
350
Essa a lgica fundamental do sistema MRP. Note-se que, por ela, em determinadas situaes, possvel que uma inteno de disponibilizar produtos acabados em certa quantidade em dado momento futuro acarrete, por causa dos tempos de obteno envolvidos, algum tipo de aco de gesto necessria que j deveria ter sido tomada no passado. Isso que, em MRP, chama-se a ocorrncia do atraso.
2.4 - Calendarizao das necessidades A calendarizao das necessidades de cada artigo gerido apresentada sob forma de quadro na figura 2.11 1 Abaixo, onde as colunas correspondem aos produtos sucessivos a partir da data actual. O valor do perodo depende do prazo de produo no processo considerado; normalmente de uma semana, mas pode ser de um dia. O horizonte de planeamento corresponde ao nmero de perodos para os quais efectuamos o clculo das necessidades. Est devidamente relacionado com o prazo de obteno de produtos acabados e com a posio do artigo considerado na nomenclatura do produto acabado, podendo ser, por exemplo, de um ano.
Calendarizao das necessidades lquidas

Tabela 2.11 Calendarizao das necessidades
1 Necessidades lquidas Ordens lanadas Stocks previsionais Ordens previsionais 150 Fim Inicio Mensagem: lanar 500 S no perodo 1 150 500
2 500 500 150 500
3 500 150 500 500
4 500 150 500
5 250 150 500
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Nas colunas, todos os valores so vlidos no inicio do perodo, excepto o stock previsional: as necessidades brutas devem ser satisfeitas no inicio do perodo, as ordens lanadas (a aguardar a produo ou compras em vias de entrega), esto disponveis no inicio do perodo, e, em contrapartida, os stocks previsionais indicam o valor no fim do perodo. Este tipo de quadro vai permitir efectuar o clculo a partir do inicio do primeiro perodo.
Na parte superior do quadro figuram:
O stock inicial (St=150), o stock real de artigos no momento do clculo. Segundo as convenes indicadas, colocamos o stock actual na clula situada a esquerda do primeiro perodo, na linha stock previsional.
A dimenso do lote (L=500), que corresponde ao conjunto de artigos de uma ordem (necessidades liquidas, ou seja, quantidade exactamente necessria, quantidade fixada como quantidade econmica, mltiplo de uma determinada quantidade, etc. os exemplos seguintes, vamos optar por esta ultima hiptese).
O prazo (P=2) de obteno do artigo, expresso em nmero de perodos, que indica o prazo de produo ou o prazo de entrega do artigo. Corresponder ao intervalo entre as datas de inicio e fim de uma ordem.
As alinhas do quadro indicam-nos sucessivamente:
As necessidades brutas (NB = 500 na coluna 2) que resultam do plano director de produo no caso dos artigos geridos neste nvel (em geral, produtos acabados) ou necessidade de artigos a nvel imediatamente superior da nomenclatura (data de inicio das ordens de fabrico planeadas para um artigo principal).
As ordens lanadas (OL = 500), ou seja, ordens de fabrico em fase de produo ou ordens de compra em via de entrega esperadas para o perodo indicado.
O stock previsional (SP = 150), que o stock esperado aps as transaces executadas durante o perodo indicado. As ordens lanadas e as ordens propostas (fim) alimentam o stock, ao passo que as necessidades brutas diminuem.
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As ordens propostas (OP = 500 na coluna 3), so as ordens sugeridas pelo sistema para satisfazer as necessidades na data do fim. A linha de inicio indica o lanamento proposto da ordem, tendo em conta o prazo (P) de obteno do artigo (a data de inicio da OP apresentada como exemplo est no perodo 3-P = 3-2 = 1.
A ltima linha, por baixo do quadro, contm as mensagens destinadas ao gestor, que vamos descrever a seguir. Neste caso, por exemplo, -lhe proposto lanar 500 artigos S no perodo 1 para estarem disponveis no inicio do perodo 3.
2.5 - Mecanismo do clculo das necessidades Lgica do clculo das necessidades
A necessidade lquida do perodo p (NLp) obtm-se deduzindo da necessidade bruta deste perodo (NBp) o stock previsional existente no inicio do perodo (SPp-1) e as ordens lanadas esperadas no perodo p (OLp), como indicado na figura abaixo representada.
Se o resultado for positivo, a necessidade liquida existe, sendo necessrio prever ordens de fabrico de compra que o sistema dever colocar com a data de fim p e data de inicio p-P.
O stock previsional no fim do perodo p (SPp) obtm-se acrescentando ao stock previsional do inicio do perodo, portanto, no fim do perodo anterior (SPp-1), as ordens lanadas (OLp) e propostas (OPp) do perodo diminuindo a necessidade bruta como se v na figura abaixo.
Calculo das necessidades lquidas e do stock previsional NLp = NBp SPp-1 OLp SPp = SPp-1 + OLp NBp O diagrama da figura abaixo ilustra a lgica do clculo das necessidades.
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Lgica do clculo das necessidades lquidas

Figura 2.12 Lgica do clculo das necessidades lquidas Plano director de produo (PDP)
Exploso segundo a nomenclatura
Necessidades brutas calendarizao Alocao dos stocks e produtos em curso
Necessidades lquidas
Ajustamento dos parmetros de gesto
Mensagens (anomalias ou sugestes) Fonte: Henrique L. Correia e Carlos A. Correia (2009)
Ordens propostas calendarizao
Facilmente se imagina, a partir dos exemplos dos pargrafos seguintes, que, no caso de uma empresa, o nmero de operaes simples geradas por um clculo das necessidades significativo. Com efeito, este ltimo incide sobre milhares de artigos descritos nas nomenclaturas e cada quadro estende-se ao longo de, por exemplo 53 perodos (nmero
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de perodos de uma semana no horizonte de um ano), o que torna indispensvel a utilizao de um computador. Exemplo 1 do clculo das necessidades: Vamos ilustrar o mecanismo descrito no pargrafo anterior atravs de um exemplo simples: um produto acabado PA constitudo por dois artigos S, sendo que cada S fabricado a partir de 0,5 kg do artigo M como mostra a figura abaixo.
Figura 2.13 Exemplo de clculo das necessidades
PA
x2
S
x 0,5 kg
M
O quadro abaixo apresenta o mecanismo do clculo das necessidades lquidas com base no exemplo referido anteriormente. Para o artigo PA as necessidades brutas provm do plano director de produo. Calculo das necessidades lquidas do artigo PA Artigo PA Necessidades brutas Ordens lanadas Stocks previsionais Necessidades lquidas Ordens propostas St =300; L = 250; D = 1 1 2 3 4 100 150 150 200 300 Fim Inicio 200 0 50 0 250 150 100 250 250 200 50 250 250 5 250 200 50 250
Tabela 2.14 1-Exemplo do clculo das necessidades Lquidas
Clculos para o produto PA Vamos explicar o conjunto dos clculos necessrios para o preenchimento do quadro acima: NL1 = NB1-SP0 = 100-300 <0 logo BN1 = 0
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SP1 = SP0 - NB1 = 300 100 = 200 SP4= SP3 NB3 = 50 150 <0 logo SP4 = OL+SP3-NB3= 250 + 50 150 = 150 Este sistema possibilita as empresas calcularem os materiais diversos que so necessrios e em que momento, assegurando que os mesmos sejam providenciados no tempo certo, de modo a que se possa executar os processos de produo. Como as empresas quase sempre produzem mais de um produto, elas requerem um grande nmero de peas ou componentes comuns, o que complica o planeamento de materiais. Como um sistema destinado a minimizar o investimento em inventrio, o MRP utiliza o seguinte esquema baseado no computador:
1. Quantidade de caractersticas das mquinas dos equipamentos e das bactrias
de mquina em cada departamento ou seco a fim de conhecer a capacidade de produo das mquinas de cada departamento ou seco produtiva
2. Quantidade de pessoal disponvel, ou seja, o efectiva de empregados e cargos
ocupados em cada departamento ou seco, com o propsito de conhecer a capacidade de trabalho de cada departamento ou seco produtiva. Horrio de trabalho e o sistema de incentivos de produo so tambm importantes.
3. Volume de stocks e tipo de matria-prima, bem como procedimentos de
requisio de materiais ao almoxarifado10, para conhecer a disponibilidade de inputs de produo.

4. Caracterstica do produto/servio a ser produzido, sua composio e lista de
materiais que o constituem. A lista de materiais geralmente acompanhada de um grfico de exploso do produto, ou seja, um grfico que mostre as diversas partes que compem um produto tal, como se elas fossem provenientes dele.
5. Mtodos e procedimentos de trabalho, bem como clculos dos tempos de
execuo das tarefas atravs dos boletins de operao (BO), para conhecer como o trabalho deve ser realizado e qual a sua durao.
10
Expresso que significa deposito de produto para consumo interno numa empresa
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6. Tamanho dos lotes econmicos de produo, para conhecer qual o volume de
produo ideal a ser realizado de cada vez. 2.6 A importncia do sistema MRP As organizaes buscam a cada dia, dar maior nfase eficcia e a eficincia dos seus processos, tornando-os flexveis, dinmicos e geis, conseguindo dessa forma minimizar custos com stocks desnecessrios e tempos onerosos. O MRP (Material Requirements Planning Planeamento das Necessidades de Materiais) est a ser utilizado por uma srie de Indstrias em ambientes com produo por lote (significa que um nmero de produtos feito em quantidades padronizadas usando o mesmo equipamento ou linha de produo), sendo de grande valia para organizaes envolvidas em operaes de montagem. As propostas principais de um sistema MRP so controlar o nvel de stock, planear as prioridades de operao para os itens e planear a capacidade de modo a abastecer o sistema de produo. O MRP permite o clculo das necessidades de materiais ao longo do tempo e, em decorrncia, a reduo dos nveis de stocks. Por outro lado, se comparados aos sistemas clssicos de fcil operacionalizao, o sistema MRP exige recursos computacionais mais sofisticados e grande mudana na cultura organizacional para a sua implantao. A lgica adoptada no MRP, bem simples. Ela baseada na estrutura dos diversos produtos, onde cada um possui uma lista de materiais que o compem e nos clculos das necessidades de materiais em um determinado momento, tanto comprados, como fabricados, para que sejam cumpridos os programas de entrega, com o mnimo de stock possvel. O MRP um sistema que ajuda as empresas a fazerem clculos das quantidades e tempos em que os produtos e os seus componentes sero necessrios. Segundo Mark M. Davis (2001), indstrias com mais de 10 milhes em vendas anuais, na sua maioria, necessitam de um sistema computarizado para o controle por causa da velocidade que as empresas devem ter para reagir a constantes mudanas no sistema e do grande volume de materiais, suprimentos e componentes, que so parte de linhas de produtos sempre em expanso.
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Os benefcios esperados quando as empresas alteram os seus sistemas manuais ou computarizados j existentes para um sistema com a lgica MRP so:
Formao de preos mais competitivos. Nveis de stocks mais baixos. Respostas mais rpidas s procuras do mercado. Maior flexibilidade para mudar o programa mestre de produo. Custos de set up reduzidos. Tempo ocioso reduzido. Proporciona uma viso prvia aos gerentes da programao planeada, antes dos pedidos serem realmente libertados. Diz quando expedir e quando protelar. Atrasa ou cancela pedidos. D maior agilidade em relao s mudanas nas quantidades dos pedidos. Ajuda a planear e visualizar a capacidade produtiva.
Alm disto, o sistema MRP:
O MRP deixa de ter uma funo meramente tcnica e operacional para ser assumido como ponto de destaque na estratgia organizacional. Ele torna menos onerosos os nveis de stocks, contribuindo desta maneira para a queda de custos dos produtos, conseguindo assim uma melhor relao custo/benefcio, permitindo que a empresa forme preos com maior competitividade no mercado. 2.7 - Exemplo de planeamento MRP Para demonstrar o modo de funcionamento do sistema MRP e dos pressupostos atrs referidos ser executado o planeamento de materiais da mesa com rodas M012. Considera-se ainda que a estrutura de base no fabricada internamente, como consta na sua estrutura de produto, mas sim comprada j completa. Temos ento na figura abaixo, a vista explodida da mesa com rodas e a sua estrutura do produto:
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Figura 2.15 Mesa com rodas
Fonte: Oliveira, David Manuel Duarte Tabela 2.16 Estrutura do produto mesa com rondas
Codificao M012 3011 3012 2050 5010 1001 1011 9001
Descrio Mesa com Rodas Tampo acrlico Tampo metlico Estrutura base Roda tipo metlico Parafuso ao M6 Porca ao M6 Tinta
Quantidade 1 1 1 1 4 4 4 0,25
Unidades Unid. Unid. Unid. Unid. Unid. Unid. Unid. Litro
Nvel 0 1 1 1 1 1 1 1
Fonte: Oliveira, David Manuel Duarte
O plano mestre de produo para este produto final apresentado na tabela 2.17 considera-se que a semana actual a semana 15 e temos um horizonte de planeamento de oito semanas:
Tabela 2.17 Plano mestre de produo para a mesa com rodas
Semana 16 Quantidade 78 (unidades)
17 75
18 45
19 50
20 65
21 79
22 80
23 63
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A figura 2.18 reporta-nos os dados tcnicos da mesa M012, ou seja, a quantidade em stock, no final da semana 15, dos materiais e componentes que constituem a mesa M012, assim como os respectivos lead times, stocks de seguranas e os tamanhos dos lotes:
Tabela 2.18 Dados tcnicos para a mesa com rodas M012
Designao e Cdigo Mesa; M012 Tampo acrlico 3011 Tampo metlico 3012 Estrutura base; 2050 Roda tipo metlico 9010 Parafuso de ao M6 1001 Porca de ao M6 1011 Tinta 9001
Qtd.
Lead Time 1 1 2 1 1 1 1 3
Lote 20 25 50 100 48 200 200 0,25
Stock de segurana 10 0 30 0 0 0 0 0,1
Stocks 90 84 145 124 400 500 420 0,4
0bservaes Procura Independente Item Comprado Item Comprado Item Comprado Item Comprado Item Comprado Item Comprado Item Comprado
1 1 1 1 4 4 0,25
Com base nos dados disponveis, procede-se de seguida ao planeamento das necessidades de materiais recorrendo ao modelo MRP. O planeamento comea no nvel zero (procura independente) e atravs da exploso da BOM para todos os itens que constituem a mesa M012 sero calculadas as necessidades de materiais. Calculo das necessidades para a mesa M012:
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Tabela 2.19 Calculo das necessidades para a mesa com rodas M012
Cdigo: M012 Lead time: 1 semana Lote: 20 unidades Stock de segurana: 10 unid. Necessidades brutas Recepo programada Stocks 90 Necessidades lquidas Recepo de ordem Lanamento de ordem
Horizonte de planeamento 16 78 12 17 75 17 63 80 40 18 45 12 28 40 60 19 50 22 38 60 60 20 65 17 43 60 80 21 79 18 62 80 80 22 80 18 62 80 60 23 63 15 45 68
80
Nota: as necessidades brutas da mesa M012 so obtidas directamente do PDP. Na semana 19 ser necessrio incluir mais um item para que a quantidade em stock no fique abaixo do stock de segurana.
Calculo das necessidades para o tampo acrlico 3011:

Tabela 2.20 Calculo das necessidades para o tampo acrlico 3011
Cdigo: M012 Lead time: 1 semana Lote: 25 unidades Stock de segurana: 10 unid. Necessidades brutas Recepo programada Stocks 84 Necessidades lquidas Recepo de ordem Lanamento de ordem
Horizonte de planeamento 16 80 4 17 40 14 36 50 50 18 60 4 46 50 75 19 60 19 56 75 75 20 80 14 61 75 75 21 80 9 66 75 75 22 60 24 51 75 23
50
Nota: as necessidades brutas deste item so obtidas do lanamento de ordem de montagem do item M012, considerando uma unidade necessria de 3011 para cada 3012.
Clculo das necessidades para o tampo metlico 3012

Tabela 2.21 Calculo das necessidades para o tampo metlico 3012
Cdigo: 3012 Lead time: 2 semanas Lote: 50 unidades Stock de segurana: 30 unid. Necessidades brutas
Horizonte de planeamento 16 80 17 40 18 60 19 65 20 80 21 80 22 60 23
49
Recepo programada Stocks 145 65 Necessidades lquidas Recepo de ordem Lanamento de ordem 100 Fonte: Oliveira, David Manuel Duarte
25
50
65 35 100 100
0 5 50 50
75 25 100 50
45 5 50
35 15 50
Nota: As necessidades brutas deste item so obtidas do lanamento de ordem de montagem do item M012, considerando uma unidade necessria de 3012 para cada M012. Na semana 17 a quantidade em stock ser inferior ao stock de segurana dada a impossibilidade de produzir um lote no tempo disponvel (uma semana) porque o lead time deste componente de duas semanas. Nas semanas 18 e 20 ser necessrio emitir mais um lote para que a quantidade em stock seja superior ao stock de segurana. Em particular, na semana 19 no haver nenhuma necessidade lquida, sendo a compra desencadeada somente para garantir o stock de segurana.
Clculo das necessidades para a estrutura base 2050:

Tabela 2.22 Calculo das necessidades para e estrutura base 2050
Cdigo: 2050 Lead time: 1 semana Lote: 30 unidades Stock de segurana: 30 unid. Necessidades brutas Recepo programada Stocks 124 Necessidades lquidas Recepo de ordem Lanamento de ordem
Horizonte de planeamento 16 80 44 17 40 4 18 60 4 56 60 60 19 60 4 56 60 90 20 80 14 76 90 90 21 80 24 66 90 60 22 60 24 36 60 23
60
Nota: As necessidades brutas deste item so obtidas do lanamento de ordem de montagem do item M012, considerando uma unidade necessria de 2050 para cada M012.
Clculo das necessidades para as rodas tipo metlica 5010:

Tabela 2.23 Calculo das necessidades para as rodas tipo metlico 5010
Cdigo: 5010 Lead time: 1 semanas
Horizonte de planeamento
50
Lote: 48 unidades Stock de segurana: 0 unid. Necessidades brutas Recepo programada Stocks 480 Necessidades lquidas Recepo de ordem Lanamento de ordem
16 320 160
17 160 0
18 240 0 240 240 240
19 240 0 240 240 336
20 320 16 320 336 336
21 320 32 304 336 240
22 240 32 208 240
23
240
Nota: As necessidades brutas deste item so obtidas do lanamento de ordem de montagem do item M012, considerando quatro unidades necessrias de 5010 para cada M012. Nas semanas 17, 18 e 19 no existir stocks, no originando nenhum problema visto que no existe stock de segurana. O procedimento de planeamento para os restantes itens da BOM da mesa M012 equivalente ao apresentado anteriormente, pelo que no ser mais desenvolvido. Todos eles (parafuso de ao M6, porca de ao M6 e tinta) tm necessidades brutas obtidas a partir do lanamento de ordem de montagem do item M012, pelo que fcil, a partir dos dados tcnicos considerados na figura 2.18.1, realizar os seus respectivos clculos de necessidades. Aps concludo o planeamento dos materiais necessrio proceder a validao dos planos de materiais. Esta validao s acontece para os itens fabricados dado que apenas estes ocupam os recursos (capacidade) da empresa (Pinto, 2006, pag. 41). A validao consiste em garantir que a empresa ir dispor da capacidade suficiente para satisfazer a carga planeada pelo MRP. O processo de validao do MRP designa-se por planeamento das necessidades de capacidade ou CRP e ser abordado no ponto 2.8.
2.8 - Planeamento das necessidades de capacidade (CRP) A validao dos planos de materiais ter de ser feita de modo a garantir a sua viabilidade. Esta validao feita atravs da tcnica capacity requirements planning (CRP), a qual determina a carga atribuda a cada recurso e, em funo desta e da sua capacidade, valida ou no o plano de materiais. Aps a validao dos planos de materiais para os itens fabricados as ordens de fabrico provenientes do MRP sero
51
emitidas para o shop floor11 e as ordens de compra sero enviadas ao departamento de compras para que este contacte o respectivo sistema de fornecedores.
O dicionrio APICS (American Production and Inventory Control Society), 7 edio, de 1995, define o CRP como:
A funo que estabelece, mede e ajusta os limites ou nveis de capacidade. Neste contexto, o termo planeamento das necessidades de capacidade refere-se ao processo de determinao em detalhes da quantidade de trabalhadores e mquinas necessrias para a realizao das tarefas de produo. As ordens de fabrico so as entradas do CRP, que atravs do plano de processo e dos lead times so transformadas em horas de trabalho em cada centro de trabalho e confrontados com a disponibilidade em cada perodo de planeamento.
No sistema MRP no existe nenhuma referencia a capacidade de produo disponvel, dado que este modelo totalmente insensvel capacidade. Os planos detalhados das necessidades de materiais, bem como o dimensionamento dos lotes, so apenas funo da procura dos produtos finais e do estado dos inventrios sem que haja nenhuma verificao da capacidade instalada disponvel no sistema produtivo que possa responder aos planos de produo (englobam o PDP, as ordens de fabrico e as ordens de compra). Segundo Pinto (2006, pag. 42), o CRP um mdulo que comea por identificar a carga a executar. A carga proveniente dos lanamentos de ordem de fabrico do MRP e da carga ainda existente no shop floor (sob a forma de encomendas j iniciadas mas no concludas, ou sob a forma de back orders12). As encomendas no planeadas, ou urgentes tambm tm de ser consideradas, dado que tambm elas consomem capacidade na execuo. Aps conhecida a carga a planear, o CRP, com base na informao actualizada do estado actual da fbrica (recursos ou centros de trabalho) e com os dados da engenharia (percursos de fabrico e dados padro como tempos e parmetros de fabrico), produz o perfil de carga, por perodo, para cada recurso ou centro de trabalho. No decorrer deste procedimento, o mdulo CRP vai alertando o utilizador para situaes de sobrecarga e
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Em portugus cho de fbrica. Representa toda rea fabril.
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Uma back order uma ordem no concluda e j atrasada. Ao registo das back orders chama-se backlog
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identifica recursos ou centros de trabalho com capacidade ainda disponvel. Na figura 2.24, apresentada a estrutura geral do mdulo CRP.
Figura 2.24 Estrutura geral do mdulo CRP
Lanamento de ordens de fabrico (MRP)
Actual status das ordens de fabrico e backlog
Ficheiros de tempos padro e totais de fabrico
CRP
Dados relativos ao shop floor em geral
Perfil de carga por centro de trabalho Fonte: Adaptado de Pinto (2006)
Reviso do plano de lanamento de ordens de fabrico (ex. alterar o PDP)
2.9 - MRPII Na verso original, os sistemas MRP no consideravam adequadamente as restries de capacidade do sistema produtivo. Da mesma forma que o fluxo de materiais, a utilizao dos equipamentos e os demais recursos tambm bastante irregular na produo intermitente. Para que os programas de produo gerados fossem viveis, tanto do ponto de vista do fluxo de materiais quanto da disponibilidade dos recursos de produo, foram desenvolvidos procedimentos para verificao da capacidade de produo. Introduz-se nos sistemas, o conceito de "centros de produo", responsveis pela execuo de determinadas etapas do processo de produo. Cada centro tem uma capacidade de produo finita, definida em funo da disponibilidade de equipamentos, operrios, ferramentas, etc. Laurindo e Mesquita (2000, pag.43), dizem que a introduo das restries de capacidade implicou a necessidade de uma modelao mais detalhada do processo produtivo. Ao MRP tradicional juntaram-se dois mdulos denominados rough cut capacity planning ou planeamento de capacidade bruta de corte (RCCP) e capacity requirements Planning (CRP). O mdulo RCCP procura estabelecer uma relao directa
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entre o PDP e a carga dos centros produtivos. Esta primeira anlise permite que se verifique previamente a viabilidade do PDP proposto, mesmo antes da exploso de materiais. J o CRP verifica, como referido anteriormente, aps a exploso dos materiais, a carga de trabalho detalhada em cada centro de trabalho. importante destacar que, apesar destas modificaes, o modelo MRP revisado ainda apresenta algumas deficincias no que diz respeito modelagem do uso da capacidade. Primeiramente, o modelo no prope nenhuma forma objectiva de aco diante de eventuais limitaes de capacidade detectadas. Cabe ao usurio (programador da produo) encontrar possveis solues. Dentre as alternativas, tem-se a alterao do programa mestre, antecipao ou atraso de ordens de produo (respeitando precedncias e interdependncias), expanso da capacidade nos momentos de pico via horas extras e subcontrataes etc. Em segundo lugar, do ponto de vista da execuo do programa, vale mencionar que o modelo no determina sequencialmente as ordens aplicadas aos diferentes centros de produo. Esta tarefa continua a cargo do gerente ou supervisor de produo, que pode utilizar critrios de prioridade como data de entrega, tempo de processamento, nmero de operaes restantes etc. Em 1981, Oliver Wight publica o livro Manufacturing resource Planning, MRPII, no qual apresenta a nova gerao dos MPSs. Alm de incorporar os mdulos RCCP e CRP, o novo sistema permite considerar outros recursos de produo, entre eles, os recursos humanos e oramentais. Em virtude do aumento da abrangncia do modelo, esse passou a se denominar de planeamento de recursos de produo (MRPII). Segundo Chase e Aquilano (1997, pag.44), a expanso do planeamento das necessidades de materiais para incluir outras reas do sistema produtivo era natural e previsvel. Incorporam-se ainda os mdulos shop floor control (SFC) e Sales & Operations Planning (S&OP). O SFC, tambm conhecido por controlo de operaes, o conjunto de actividades de planeamento de curtssimo prazo que tem como principal funo a programao detalhada das operaes, a atribuio de operaes aos recursos e o controlo da actividade. O S&OP situa-se no nvel acima ao PDP e equivale ao planeamento agregado, e rene todos os planos do negcio (vendas, Marketing, desenvolvimento, produo, compras e financeiros) num nico conjunto integrado de planos. Com estes mdulos adicionais, constitui-se um sistema de planeamento do tipo MRPII, conforme se pode verificar na figura 2.25
Figura 2.25 Modelo MRPII
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Planeamento Estratgico
Longo Prazo
Previses de Procura Mdio Prazo
Planeamento da capacidade
S&OP
MPS
Curto Prazo
CRP MRP
Compras
SFC
Curtssimo Prazo
Indicadores de Desempenho Fonte: Adaptado de Laurindo e Mesquita (2000)
2.10 Sntese do captulo Neste captulo estudou-se com profundidade a lgica do sistema MRP e como ele normalmente aplicado isto sob a forma de uma folha de clculo. Como vimos o sistema MRP de acordo a sua utilizao apresenta vantagens e desvantagens, e um dos pontos mais importante a considerar quanto a deciso de adoptar o MRP so as dificuldades encontradas pelas empresas na sua implementao. Este tem sido apontado como o maior responsvel pelo ainda grande nmero de insucessos em seu uso, com isto, existem aspectos a serem considerados na implementao do sistema MRP que so: o comprometimento da alta direco, escolha adequada do sistema hardeware e software, formao intensiva do pessoal, gesto na implantao e acuidade dos dados de entrada. Para o estudo do MRP imprescindvel que se tenha conhecimentos profundos sobre as necessidades lquidas e o seu mecanismo de clculo pois que, o calculo das necessidades liquidas tem por objectivo definir a partir das necessidades independentes todas as necessidades dependentes
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Capitulo III Estudo de caso 3.1 Introduo As mudanas que vm ocorrendo no mercado exigem que as empresas adoptem uma nova postura de actuao frente aos seus clientes, competidores, fornecedores e em relao sua gesto interna. Diante desse contexto, as empresas investem cada vez mais em aces de melhorias, tais como: processos de reengenharia, adopo de um sistema de gesto empresarial integrado, certificaes ISO (International Standart Organization - Organizao Internacional Standart), produo, custo por actividades, entre outras, cujo objectivo principal o de capacitar as empresas para actuar de forma competitiva no mercado. Porm, cada vez mais tm se discutido os resultados obtidos por essas aces. A grande maioria das aces que acarretam um alto investimento, provocam mudanas no comportamento das empresas, tanto internamente quanto externamente, e por ltimo algumas delas possuem um longo perodo de implantao, como por exemplo a implantao de sistema de gesto empresarial integrado. O propsito deste captulo demonstrar, atravs de um estudo de caso de uma empresa mobiliria, a importncia da utilizao do sistema MRP. apresentada uma breve descrio da empresa em questo, seu crescimento produtivo e capacidade de resposta face as solicitaes apresentadas pelo mercado de clientes. Nos pontos que se seguem
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faremos meno a metodologia utilizada nesta pesquisa, o principio empregue para recolha de informao bem como uma interpretao pormenorizada e prudente dos resultados recolhidos.
3.2 Descrio da empresa A EMADEL uma Mdia Empresa de capitais privados, sediada no Municpio do Lubango Provncia da Huila pertencente ao grupo SOCOLIL, que iniciou a sua actividade no ano de 1999, cuja actividade principal a de fabrico e comercializao de mobilirio diverso. Os seus principais fornecedores so distribuidores de madeira, sendo que esses fornecedores encontram-se localizados na zona norte e leste do pas. O sistema produtivo caracterstico da empresa o de produo por encomenda que se traduz por nveis de inventrio reduzidos e est associada produo face a uma encomenda existente. Este tipo de produo exige por parte do cliente um compromisso bem definido, visto que no existem stocks de produtos para comercializao se no os j requisitados pelos clientes bem como o stock de materiais necessrios a produo desses mesmos bens.
3.3 Metodologia utilizada A pesquisa ora apresentada teve seu foco na anlise da importncia da utilizao do sistema MRP Material Requirement Planning- Planeamento de Necessidades de Materiais na empresa em estudo ; para o alcance deste objectivo foi realizada uma investigao de carcter exploratria, centrando-se na abordagem qualitativa utilizando, para o efeito, o questionrio ante apresentado.
3.4 Escolha da populao e amostra A populao em estudo foi constituda por empresas de transformao de madeira na Provncia da Huila. E como amostra, foi escolhida a empresa EMADEL.
3.5 Recolha de informao A recolha da informao foi feita mediante inqurito enviado empresa, nele contendo uma srie de questes direccionadas, hipteses seleccionadas e escalas ordinais, tendo havido participao da direco, de responsveis pela produo e gestor de stocks.
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Foram descritos um conjunto de perguntas objectivas relacionadas ao tema em questo, cujas respostas foram dadas conforme colocao das perguntas. O inqurito estava constitudo por 4 grupos, como abaixo descrito: 1 - Instrues: neste ponto o inquirido integrado mediante ilustraes de como iriam responder as questes que lhe foram colocadas. 2 - Dados da empresa: continha questes relacionadas ao ambiente interno e externo da empresa bem como aspectos histricos. E ainda a classificao da empresa quanto aos diversos pontos que permitiriam o seu enquadramento em algum nicho do mercado. 3 - Neste grupo foram recolhidas informaes relacionadas ao tema em estudo, tendo em vista o sistema de funcionamento da empresa. 4 - Este foi o grupo que continha maior nmero de questes relacionadas ao planeamento de produo da empresa visto tratar-se de uma empresa de transformao, bem como foi dada abertura aos inqueridos de comentar assuntos sobre os quais no continham ou no se faziam presentes no referido inqurito.
3.6 Apresentao de resultados

Tendo sido apresentada a metodologia utilizada para recolha de dados, passamos agora a descrever os resultados desse inqurito, bem como a interpretao dos mesmos.
3.6.1 Avaliao do planeamento da produo da empresa Dado ao sistema de produo por encomenda utilizado pela empresa, a mesma no planeia o que produzir, quanto produzir e quando produzir. S define o que ir produzir aps solicitao do cliente cuja ordem de encomenda far referncia a quantidade de um determinado produto em um determinado perodo de tempo o que permitir a empresa relacionar o planeamento da produo com o sistema produtivo. A estratgia geralmente aplicada pela empresa aquela em que a produo s executada aps a venda do produto, ou seja, produz-se mediante pedidos firmados em carteira. Significa que o processo de negcio vender antecede o processo produzir. A ordem natural dos principais processos nessa estratgia, conforme ilustra a figura 3.1, geralmente
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vender, planear, produzir e entregar. A empresa produz conforme especificaes dos clientes, logo o processo de produo precisa ser flexvel para acomodar as variedades. Assim o que vai ser produzido sob encomenda pode variar desde um produto indito, produzido de forma a obedecer os requisitos solicitados pelo cliente, ou um produto escolhido entre um conjunto de opes. As fases deste sistema so representadas como mostra a figura abaixo.
Figura 3.1 Ordens dos principais processos de negcio na produo por encomenda
PLANEAR VENDER PRODUO PRODUO ENTREGA
Fonte: elaborao prpria, (2010)
3.7 Sistema de Produo utilizado e a Importncia do stock Tendo em conta o sistema de produo utilizado pela empresa os stocks de materiais garantem uma independncia entre as etapas produtivas, bem como permitem o uso de lotes econmicos que permitam reduzir os stocks a um mnimo conveniente, tendo em considerao no s os custos que a empresa suporta com a manuteno de um stock elevado, mas tambm os custos associados efectivao de uma encomenda ou ao fabrico de um novo lote e agem como um factor de segurana isto a quantidade extra de materiais que se guardam em armazm de modo a evitar rupturas de stocks possibilitando a obteno de vantagens de preos.
3.8 Processo produtivo A produo comea pela encomenda emitida pelo cliente que na maior parte das vezes feita verbalmente unidade de clientes e esta por sua vez emite a mesma ordem para a
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unidade de produo que se encarrega de encaminhar o pedido ao gestor de stocks de materiais; este por sua vez remete a unidade de produo o material necessrio a fabricao do bem solicitado. Aps este processo o produto executado sob diferentes fases como abaixo mostra o esquema de produo de uma porta simples:
Figura 3.2 Processo de produo de uma porta simples
Emisso de Madeira
(gestor de stocks)
Corte
(Seco de produo)
Confeco de Aros
(Seco de Produo)
Rasgos e Montagem
(Seco de produo)
Preparao da Porta
(Seco de Produo)
Monta Aros
(Seco de Produo)
Estufa/Envernizamento
(Seco de produo)
Colocao da ferragem
(Seco de produo)
Produto Final/Porta Simples

Fonte: Elaborao prpria (2010)
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Pelo sistema de gesto de materiais utilizado pela empresa so necessrios 3 dias para a produo de uma porta simples e um dia para a produo de duas cadeiras, numa equivalncia de 24 horas de trabalho para produo de uma porta e 4 horas para a produo de uma cadeira tendo em conta o horrio de trabalho utilizado. O material necessrio para a produo de cada um dos produtos determinado mediante clculos simtricos feitos pelo tcnico de produo e confirmados pelo gestor de stocks. Por exemplo para a produo de uma cadeira o tcnico tem noo de que sero necessrias a produo de 4 ps, 6 travessas, 4 penachos, 3 timbras e 1 tampo, significando para efeito que se for feita a encomenda de duas cadeiras ir precisar do dobro de cada um dos subprodutos indicados e para a produo de 3 cadeiras o triplo destes, etc. Os clculos vo se tornando cada vez mais complexos conforme a complexidade das encomendas. Referimo-nos acima sobre a necessidade de material para a produo dos diferentes itens encomendados sem ter em conta o perodo dado para a entrega dos mesmos. Verifica-se, que tal procedimento no foge muito a regra ou seja aplicam-se para o clculo do tempo de entrega a mesma regra aplicada para o clculo das necessidades de materiais. Por exemplo, se para a produo de uma cadeira so necessrias 4 horas e para a produo de duas cadeiras 8 horas, ento, e seguindo o mesmo mtodo de clculo, para a produo de 4 cadeiras sero necessrias 16 horas de trabalho o que perfazem 2 dias de produo, para que se possa proceder a entrega das respectivas cadeiras no terceiro dia, a contar desde o dia em que essa encomenda chega a seco de produo. Mas este perodo pode ser reduzido se a empresa incorrer ao pagamento de horas extraordinrias, o que permitir a extenso do tempo para a execuo dos produtos, encurtando assim o perodo de entrega. E ainda podemos notar que o tempo de execuo e entrega definido pelo tcnico de produo devido as obras em curso que o prprio tem sob sua responsabilidade. Segundo informaes prestadas pela administrao da empresa, os resultados obtidos tm sido satisfatrios, quer a nvel interno e externo. A nvel interno nota-se pelo
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crescimento das vendas e a rapidez no atendimento das solicitaes da clientela, e a nvel externo nota-se pelo elevado nmero de clientes que todos os dias recorrem aos balces da referida empresa para novas solicitaes.
3.9 Sntese do captulo Em suma o sistema adoptado pela empresa EMADEL aquele em que a venda feita mediante encomenda do cliente emitida a unidade de clientes que se encarrega de, juntamente com o gestor de stocks e tcnico de produo, proceder a clculos simtricos do material e tempos necessrios para a produo da referida encomenda. Apesar dos resultados obtidos pela empresa, nota-se uma certa desordem na aplicao das matrias para a produo. Muitas vezes a resposta para a requisio de um determinado material para a produo de um bem no certa nem especificada, ou seja o fornecimento de materiais a nvel interno pode ser mais ou menos do que o necessrio, provocando desperdcios ou falhas na produo, originando custos elevadssimos e falhas sucessivas. Neste contexto o MRP (planeamento das necessidades de materiais) surge como uma grande questo a ser entendida, desenvolvida, adaptada e implementada na empresa. Este sistema tem funes de planeamento empresarial, previso de vendas, planeamento dos recursos produtivos, planeamento da produo, planeamento das necessidades de produo, controle e acompanhamento da fabricao, compras e contabilizao dos custos, e criao e manuteno da infra-estrutura de informao industrial que aplicada a empresa sero muitos os inconvenientes deixados para trs. A grande vantagem da implantao de um sistema de planeamento das necessidades de materiais a de permitir ver, rapidamente, o impacto de qualquer planeamento. Assim pode-se tomar medidas correctivas, sobre o stock planeado em excesso, para cancelar ou
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reprogramar pedidos e manter os stocks em nveis razoveis situao, esta, no verificada na empresa em estudo, e podemos constatar a existncia de uma desordem na distribuio dos materiais ou seja verifica-se alguma falta de rigor por parte da empresa no controlo de stocks que um problema real e grave. Verifica-se tambm a falta de stocks de segurana para produtos que so alvos de forte procura. Esses factos acarretam custos elevados para a empresa, como, por exemplo, os custos de horas extraordinrias para satisfazer prazos de entrega ao cliente. A perda de tempo verificada na contagem de materiais em stocks por falta de controlo e registo preocupante. Existem pessoas na empresa que sabem, mais ou menos, se existe determinado material em stock e a sua quantidade, mas no passam de aproximaes e no de valores exactos. Outro problema o facto de a empresa depender demasiado dessas pessoas, o que no possvel nos tempos modernos devidos aos compromissos da empresa perante os seus clientes. O facto de essas pessoas poderem adoecer ou mesmo no poderem comparecer na empresa pode pr em causa todo o fluxo produtivo. O sistema MRP permite-nos visualizar a quantidade exacta em stock de cada produto acabado em tempo real sem perdas de tempo. Quanto as falhas de comunicaes entre departamentos, acontecem frequentemente com a deficiente ou incompleta transmisso de dados devido a utilizao de mtodos ultrapassados. Verifica-se que a relao entre o departamento de compra e o departamento de produo deficiente. A ttulo de exemplo, quando necessrio a compra de um determinado material, o chefe de produo tem de efectuar uma requisio escrita ou comunicar verbalmente o que necessita e a sua quantidade. Esse facto traz desvantagens, como perda de tempo por parte do chefe de produo, assim como alguma probabilidade de erros no preenchimento e leitura dessas requisies. Com o sistema MRP, isso j no acontece visto que so emitidas ordens de compras com a designao exacta e as quantidades exactas necessrias. O MRP permite criar um ambiente onde as decises so consensuais e compartilhadas.
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4 Concluses O MRP mostrou ser um eficiente instrumento que auxilia o PCP a integrar os vrios departamentos (produo, compras, vendas, contabilidade) e processar dados e informaes indispensveis para a gesto da produo. A sua implantao necessita de uma boa gesto para obter resultados positivos. Essa possibilidade de integrao uma das principais razes da implantao do MRP nas organizaes. Porm, isto envolve intensas alteraes nos mtodos de trabalho das reas, necessitando de maior comprometimento dos funcionrios no perodo de implantao e manuteno do sistema. Dessa forma, para o sucesso do sistema, a preparao dos usurios essencial. A fim de assegurar os objectivos estratgicos da organizao, deve haver grande nvel de envolvimento e comprometimento por parte da alta administrao da mesma, que deve determinar um executivo para apoiar todas as tarefas da implantao. Do estudo de caso realizado empresa EMADEL, podemos depreender que a empresa utiliza o sistema de produo por encomenda, e que o clculo de materiais necessrios a produo de certo produto feito mediante clculos simtricos. Estes clculos so feitos pelo tcnico de produo coadjuvados pelo gestor de stocks, que se tornam mais complexos a medida que o nmero de encomendas aumenta. Esta situao faz que com o gestor de stocks tenha um controle directo dos matrias a serem consumidos, consequentemente nota-se uma certa perda de tempo e um desfasamento nas respostas a serem dadas a medida que o nmero de pedidos for aumentando. Podemos verificar que empresa alem de no aplicar o sistema MRP, desconhece a sua existncia, situao que imps-nos algumas limitaes na busca de alguns dados que
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seriam relevantes para o processo de investigao em causa. A informao sobre os mtodos de produo a serem utilizados pelas empresas como forma de aumentarem a eficincia produtiva deficiente, pelo que somos a recomendar a adopo de medidas que visem a superar esta realidade por formas a inverter o quadro. O enorme desperdcio de materiais e tempo verificados na empresa bem como os custos resultantes do elevado nmero de matrias em stock, e das horas extras para o cumprimento de prazos sero superados mediante a implementao do sistema MRP Para as organizaes, implantar o sistema MRP e us-lo adequadamente um grande passo em direco ao combate ao desperdcio, reduo dos nveis de stocks, melhoria dos resultados financeiros, maior capacidade de investimento, melhoria na qualidade e, aumento da capacidade produtiva, j que o sistema proporciona fcil percepo dos problemas relacionados ao processo produtivo e a sua racionalizao. No mbito do processo produtivo utilizado pela empresa podemos inferir que o sistema de desenvolvimento de actividades instaurado pouco formal e menos flexvel a medida que os pedidos e a transmisso de informao de um departamento ao outro no que toca gesto de materiais feito na maior parte das vezes verbalmente ou por escrito, o que pode originar uma incompleta transmisso de dados resultantes de alguma viabilidade de erros no preenchimento e leitura dessas informaes. A flexibilidade nas actividades internas controladas pelo MRP permite maior taxa de atendimento s solicitaes de clientes, que melhora o fluxo de caixa pela reduo das compras de materiais e componentes para stocks desnecessrios. Desta forma, o sistema demonstra prioridade nas actividades de cumprimento dos prazos de entrega dos pedidos dos clientes com mnima formao de stocks. Neste sentido, conclui-se que o sistema de informao e controle de stocks mais utilizado actualmente e que gera resultados mais eficazes o MRP. O sistema fornece um evidente grau de preciso aos volumes a serem comprados em determinado perodo, tem competncia para planear as necessidades de materiais a cada mudana da produo, regista inventrios ou composio de produtos, enfim, o MRP um sistema que tem por objectivo determinar as quantidades necessrias e o tempo correcto para utilizao dos materiais na produo dos produtos finais.
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Finalmente, necessrio deixar claro que o sistema MRP apenas uma ferramenta que auxilia o desenvolvimento de tarefas, mais concretamente o planeamento das necessidades de material. O sistema MRP no toma decises, apenas gera informaes que devem ser analisadas para planear as necessidades de material.
Recomendaes Pelas debilidades apresentadas, pela empresa envolvida no estudo de caso que aqui podemos apresentar, recomendamos o seguinte: 1. Os gestores devero proceder uma reviso criteriosa nos sistemas operacionais da empresa possibilitando a identificao de um conjunto de falhas que facilitam o aumento dos focos de custos bem como o fomento ao desperdcio. 2. A adopo do sistema MRP com o intuito de aumentar a produtividade e permitir uma comunicao ntegra entre os vrios sectores da empresa, bem como a supresso clere dos focos de custos. O MRP permite a identificao e eliminao gradual de possveis centros de custos, tornando-se assim no mtodo indicado para auxiliar a empresa a escapar da situao em que se encontra. 3. Recomendamos que os prximos estudos estejam voltados para aspectos, ligados ao planeamento das necessidades de capacidade bem como aspectos ligados ao MRPII, que neste trabalho tiveram uma simples e rpida descrio. Para que se possa acompanhar e perceber melhor os sistemas que primam por uma gesto eficiente dos recursos necessrios produo.
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Bibliografia OLIVEIRA, DAVID MANUEL DUARTE (2008), Implementao de um sistema

MRP: O caso da JMS. Simbad teses.
ARNOLD, T. - (2002), Administrao de materiais. So Paulo: Atlas APICS

CHASE, R. B., AQUILANO, N. J., (1997), Gesto da Produo e das Operaes CARDOSO, CARLOS R. O., et. Al.,(2007), Programao e controlo da produo sob encomenda utilizando PERT/CPM e Heuristicas. Universidade Federal Do Cear. Rio de Janeiro.
Perspectiva do Ciclo de Vida. Lisboa: Monitor.
CORRA, HENRIQUE L.; CORRA, CARLOS A.(2009), Administrao de Produes e Operaes. Manufactura e Servios: Uma Abordagem Estratgica. 2 Edio. Editora Atlas. So Paulo.
GOMES, F. ADRIANO (2005), Apontamentos de Metodologia de investigao: Universidade Agostinho Neto, Faculdade de Economia. Lubango. MINELLO, ITALO F. et.al (2008), O processo de Formao de preos em empresas de produo por encomenda: Casos mltiplos na regio Metropolitana de Belo Horizonte. So Paulo.
PERALES, WATTSON (2010), Classificao dos sistemas de produo: Campus Universitrio, ROBERT, MRP (Material Requirement Planning: Administrao da produo.
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Anexo
Inqurito
Cordiais saudaes e Votos de bons negcios Caro Gestor
Pretende-se realizar um inqurito concernente ao trabalho de tese, para a licenciatura, que com o qual se pretende cotar o grau de crescimento das Empresas do mercado huilano especificamente a empresa EMADEL, relativamente a aplicao dos SISTEMAS DE GESTO DE PRODUO, tendo como pressuposto final a satisfao consumidor atempadamente. Por outro lado pretende-se com o mesmo saber quais os inconvenientes que os gestores encontram na aplicao destes sistemas, que poderiam alavancar a eficcia produtiva tm nas empresas. Vimos deste modo aclarar que as respostas presentemente descritas sero utilizadas nica e simplesmente para fins aos quais foram requeridos, de tal maneira que os dados recolhidos e apresentados merecero a mais elevada confidencia.
Obrigado
1-Intrues 1.1-Assinale com o X no espao que corresponde a sua situao actual da Empresa.
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1.2-Na questo 4.3 dever enumerar (de 1 4), de acordo ao grau de importncia, sendo que: 1- Muito Importante 2- Importante 3-Menos importante 4-Desnecessario
2-Dados da Empresa 2.1- Classificao 2.1.1-Quanto forma de propriedade dos meios de produo Empresa Pblica Empresa Privada Empresa Mista ______ ______ ______
Empresa Cooperativa ______ 2.1.2-Quanto a sua dimenso Empresa Pequena _______ Empresa mdia _______ Empresa Grande _______ 2.1.3-Quanto ao tipo de produo Empresa primria ou de extraco ___________ Empresa secundria ou de transformao___________ Empresa terciria ou de prestao de servio_________ 2.2-Sistema produtivo caracterstico da empresa Produo em contnuo __________ Produo em lote ____________ Produo por encomenda Produo por inventrio
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3-Conhecimentos sobre o Planeamento das Necessidades de Materiais (MRP) por parte da empresa 3.1-A empresa tem Implementado o sistema MRP? se No, responda ao questionrio da pagina . 3.2-A empresa relaciona o sistema MRP com o plano de vendas? Sim No 3.4-O MRP proporciona respostas rpidas ao sistema produtivo? 4-Avaliao do planeamento da produo da empresa 4.1-A empresa procura planear sempre o que produzir, quanto produzir, quando e onde produzir? utilizado? Sim Sim No No 4.2- A empresa procura relacionar o planeamento da produo com o sistema produtivo 4.3-Enumere por ordem de importncia (1 4) as seguintes afirmaes: 4.3.1-Os stocks na empresa garantem uma independncia entre as etapas produtivas. 4.3.2-Os stocks permitem o uso de lotes econmicos. 4.3.3-Os stocks agem na empresa como um factor de segurana. 4.3.4-Os stocks possibilitam obter vantagens de preos. 4.4- Os produtos armazenados em stocks so essencialmente de procura dependente ou independente? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 5-Responde tendo em ateno a situao actual da empresa: 4.5.1-Como tem sido os resultados obtidos pela empresa com sistema produtivo que utiliza? _____________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Sim No No 3.3-Existe alguma relao entre o MRP e os prazos de entrega dos produtos? Sim Sim No
70
______________________________________________________________________ _
4.6- Acha que o tipo de sistema de produo influencia na elaborao do plano de produo? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 4.7-Como a empresa planeia as suas actividades produtivas? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 6-Outro assunto que gostaria de acrescer sobre a planeamento da produo realizado na sua empresa. ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________
71

Importância do MRP na redução de stocks e cumprimento de prazos

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Introduo geral As actividades de planeamento e controlo de produo podem ser implementadas e operacionalizadas de forma coordenada atravs do auxlio de diversas

1.2 Breve Historial

com direco do ento director de produo Dr. Joseph A. Orlick;

Figura 1.1 Estrutura do MRP Planeamento Agregado

Plano director da produo

Situao das encomendas

Fonte adaptado de Roldo (1995)

A adopo de um sistema MRP tem assim como principais objectivos:

1.3 - Componentes de um sistema MRP Sistema computarizado; Sistema informativo de produo;

A existncia de um plano mestre de produo/plano director de produo (PDP)

A existncia de um sistema de inventrio permanente geral;

O conhecimento da estrutura do produto isto estrutura dentada do produto ( bill of materials )

Figura 1.2 Plano de produo agregado e o plano director de produo

Meses Produo de colches

Fonte: adaptado de Chase et.al. (2004)

Si=125; L=100; P=1; SS=5; ZF=3

PDP (data de fim) Disponvel para venda PDP (data de inicio)

As linhas do quadro indicam, sucessivamente:

tambm uma condio fundamental para o bom funcionamento do sistema

Fonte: Elaborao prpria

Figura 1.5 Exemplo de uma estrutura de produto tipo rvore

Fonte: Elaborao prpria

Standard: ordens de compra manuais ou criadas automaticamente a partir de requisies;

A descrio dos artigos que se quer comprar, as quantidades, as unidades, o

respectivo preo unitrio, a percentagem de desconto e o total.

Sistema de previso de falhas produtivas

Figura 2.1 Programa em atraso

Fonte adaptado por Pinto (2006)

Em portugus cho de fbrica. Representa toda a rea fabril

Fonte: Adaptado de pinto (2006)

Pode-se definir os componentes da folha de clculo da seguinte maneira Pinto (2006):

Fonte: Henrique L. Correia e Carlos A. Correia (2009)

Figura 2.4 Ilustrao de escalonamento no momento de obteno dos itens

Fonte: Henrique L. Correia e Carlos A. Correia (2009)

Figura 2.5 Escalonamento grfico

17 18 19 OC fio OP borracha OP miolo

1000 OC garra 3000 OC suporte OC corante 1000

OC tira OP capa OP guia 2 kg 1000 1000 OC grafite OC corpoOC tampa

Fonte: Henrique L. Correia e Carlos A. Correia (2009)

Semana 10 Semana 11 Semana 12 Semana 13 Semana 14 Semana 15 Semana 16 Semana 17

Fonte: Henrique L. Correia e Carlos A. Correia (2009)

Conhecer a estrutura dos nossos produtos, ou seja a lista que define:

Figura 2.7 Listagem ou estrutura de um produto Y

Fonte: Elaborao prpria

O resultado do clculo das necessidades lquidas ser:

Fonte: Henrique L. Correia e Carlos A. Correia (2009)

Calendarizao das necessidades lquidas

2 500 500 150 500

3 500 150 500 500

4 500 150 500

5 250 150 500

Fonte: Henrique L. Correia e Carlos A. Correia (2009)

Na parte superior do quadro figuram:

As alinhas do quadro indicam-nos sucessivamente:

2.5 - Mecanismo do clculo das necessidades Lgica do clculo das necessidades

Lgica do clculo das necessidades lquidas

Exploso segundo a nomenclatura

Necessidades brutas calendarizao Alocao dos stocks e produtos em curso

Ajustamento dos parmetros de gesto

Mensagens (anomalias ou sugestes) Fonte: Henrique L. Correia e Carlos A. Correia (2009)

Ordens propostas calendarizao

Fonte: Henrique L. Correia e Carlos A. Correia (2009)

Tabela 2.14 1-Exemplo do clculo das necessidades Lquidas