Introdução geral As actividades de planeamento e controlo de produção podem ser implementadas e operacionalizadas de forma coordenada através do auxílio de diversas

ferramentas. E de entre as várias ferramentas destacamos o MRP (Material Requirements Planning) Planeamento das Necessidades de Materiais – que é um sistema que se constitui com o propósito de se executar de forma computarizada as necessidades de materiais permitindo com isso determinar de forma rápida e clara as prioridades das ordens de compra e fabricação. Devido ao actual mundo competitivo, os gestores cobiçam sistemas mais eficientes de gestão, que guiam as organizações para atender a procura dos vários produtos. Dos procedimentos estratégicos e administrativos existentes, os mais adoptados actualmente são aqueles que buscam a redução dos custos de stocks e o cumprimento de prazos. A identificação do processo como maneira de realizar o trabalho é importante para definir a forma básica de organização das pessoas e dos demais recursos da empresa. Além disso, muitos processos nas empresas são repetitivos e envolvem a maioria das pessoas da organização. Esse novo ambiente de forte competitividade gera para as organizações acções de factores sistêmaticos fora de seu controle. Tais fatores podem ser geridos pela própria empresa, obrigando-a a mudar a maneira de como gerir as operações, visando evitar que o uso de informações imprecisas e dados incorretos possam prejudicar a empresa na sua produtividade. Dessa forma, o objectivo do presente trabalho constituiu em demonstrar a importacia e o impacto do MRP no cumprimento de prazos e na redução de stocks. Problema Os métodos de gestão dos recursos de produção, são vistos actualmente como factores importantes para o sucesso de muitas empresas. Neste sentido as empresas vêem-se na obrigação de aplicar estes métodos com vista ao alcance cada vez mais eficaz dos objectivos pré escritos, tendo em atenção a satisfação dos seus clientes. Qual será a importância da utilização destes métodos nas empresas? Em resposta a esta questão e com vista a dar uma solução a este problema foi feita uma pesquisa bibliográfica da qual resultou este trabalho que estrutura-se da seguinte forma.

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Estrutura do trabalho Este trabalho encontra-se dividido em 3 capítulos, sendo que o primeiro relata aspectos históricos e introdutórios relacionados ao MRP, os sistemas de entradas e de saídas do MRP bem como os elementos que o compõem. No segundo capítulo fez-se uma abordagem profunda dando sentido a lógica do sistema em causa, fez-se apresentação do mecanismo de cálculo das necessidades, demonstrando a principal importância deste sistema, é também feita referência ao modelo MRPII fruto da evolução do MRP bem como uma descrição resumida do CRP. No terceiro capítulo é apresentado um estudo de caso numa empresa que actua no mercado huilano desde os finais do século passado, aonde é feita uma breve descrição da empresa e apresentado o sistema de produção por ela adoptado. Este facto permitiu proceder a uma análise comparativa o que deu mais consistência ao que pretendemos aqui demonstrar.

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Capitulo I - MRP 1.1 – Introdução específica Neste capítulo pretende-se fazer uma análise sucinta dos componentes de um sistema MRP que vão desde aspectos básicos a aspectos que permitam superar falhas na produção por mas complexo que seja o sistema produtivo, pelo que, estrutura-se da seguinte forma: no ponto 1.2 resumiremos o historial do MRP, destacando acontecimentos que estão na base do surgimento desta ferramenta; no ponto 1.3 destacaremos os componentes de um sistema MRP, para melhor compreensão e posterior enquadramento em um sistema de gestão de produção; no ponto 1.4 faremos uma abordagem do sistema de previsão de falhas produtivas.

1.2 Breve Historial
Durante o fim da segunda guerra mundial e meados de 1950, várias indústrias produtivas desenvolviam planos de produção baseados apenas na carteira de pedidos firmes dos clientes. Neste período a economia americana explodia devido a escassez originada pela segunda guerra mundial que provocou uma grande quantidade de pedidos pendentes, que podiam variar entre 12 a 18 meses. Isso fez com que as indústrias trabalhassem com base em trimestres seguindo uma técnica chamada ‟ Sistema de Solicitação Trimestral”. Os pedidos pendentes serviam de previsão da procura que, por serem muitos, não necessitavam de ser previstos mas apenas estudados numa base trimestral e serem colocados na produção. No fim da década de 50 e inicio de 60, esta situação chega ao fim e a previsão da procura torna-se cada vez mais importante, visto que os pedidos não eram devidamente atendidos, e as empresas viram nisto a necessidade de antecipar a futura procura, ou seja, as empresas começaram a produzir para criar stocks. Foi a partir desse momento que se multiplicaram os stocks; começaram-se a tornar cada vez mais volumosos, quer em tipo, quer em quantidade. Havia stocks de matéria-prima, de componentes, de material em processo e de produtos acabados em quantidades que nunca tinham existido antes nem mesmo imaginadas Jurandir (2007, pag. 20). Ainda segundo Jurandir (2007, pag. 20) o novo contexto empresarial exigia que se utilizassem novas técnicas de administração, mais amadurecidas e mais ajustadas á nova realidade de um ambiente produtivo muito mais complexo do que outrora. Estes desafios foram analisados e trabalhados, ao longo do último século, resultando no contexto industrial que se vive na actualidade.
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motivo pelo qual o planeamento de materiais deve ser feito de forma criteriosa. com o aparecimento do computador foi aberta uma nova etapa do desenvolvimento desta matéria. Magee (1958. se comparados ao custo das peças em falta. que significa ocupação do espaço. 4 . Um dos desafios mais marcantes no cenário industrial dizia respeito a administração de materiais.Vários foram os eventos que contribuíram para a modernização na área industrial. pag. expressa em unidades de capacidade de produção. A falta de qualquer componente pode interromper a produção causando consideráveis prejuízos ou exigir que seja feito trabalho adicional fora da linha. É a distribuição dos recursos pelo espaço disponível. e por vezes. quando ocorrem falhas na procura. retrata três elementos básicos que encara como necessários para um sistema de controlo da produção: • Previsão da procura. Isto gera custos (custos de stocks e custos de mão de obra) que podem ser bastante expressivos.. qualidade e estudos de layout1. posteriormente. A importância da administração de materiais foi logo percebida quando as linhas de montagem deixavam de produzir por falta de alguma matéria-prima ou componente. materiais e informação através do sistema de operações. para se incluir. Durante a década de 60. Nos finais de 1950 surgiram muitas técnicas como o CPM (Corporate Performance Management – Gestão de Performance Corporativa). Inicialmente foram introduzidos conceitos como a divisão do trabalho e o estudo de tempos e movimentos. estes que 1 Layout é um vocábulo de origem anglo-saxónica muito popular na indústria e nos serviços. uma enorme quantidade de pedidos pendentes. Nestes momentos. etc. os componentes em falta. PLC (Programmable logic Controller – Controlador Lógico Programável). O aumento da procura lançava. PERT (Program Evolution and Review Technique – Programa de Evolução e Técnica de Revisão). • Ordens de produção ou orçamento inicial. • Metodologia de controlo para decisão da velocidade de reposição dos stocks nos níveis orçamentados. originando excessos ou falta dos mesmos. que foram seguidos de avanços de padronização. Produtos que não podem ser vendidos por não estarem completos têm que ser mantidos em stocks até que a situação seja corrigida. Web). era frequente vários meses de pedidos. Trata-se portanto da configuração espacial dando particular atenção ao fluxo de pessoas. a importância de um simples parafuso passa a ser a mesma de qualquer componente complexo e caro.

J. é que se atingiu o estado da arte necessário para a criação de uma ferramenta de gestão eficiente. e os artigos viram-se na necessidade de mencionar este sistema a partir de 1970. expressa em unidades de produção foram ferramentas bastantes úteis. Joseph A. até ao surgimento do MRPII (Manufacturing Resource Planning – Planeamento dos Recursos de Produção) actualmente conhecido como ERP (Enterprise Resource Planning) tendo dentro de si os respectivos módulos MRP (Material Requirements Planning -Planeamento das Necessidades de Materiais) e CRP (Capacity Requirements Planning – Planeamento das Necessidades de Capacidade). • 1965. American Bosh Cmpanv desenvolve o primeiro sistema de MRP em lotes. Joseph A. • 1961 – 1962. neste sentido. O desenvolvimento tecnológico bem como o avanço computacional permitiram o acesso aos dados necessários de forma eficiente. Os marcos importantes do desenvolvimento do MRP foram de entre outros os seguintes: • 1959. R. Infelizmente para as indústrias. a revolução da tecnologia de informação. apenas a partir da chamada terceira revolução industrial.  Conservar o trabalho em processos e os stocks de produtos acabados de forma consistente com o objectivo dos dois itens anteriores Nos anos seguintes a evolução deste sistema não abrandou até uma época chamada de Cruzada do MRP. Dr. desenha o primeiro sistema de ré . Orliky.) que ficou conhecido pelas iniciais MRP (de Material Requirements Planning). G. O mesmo foi discutido em corporações locais.permitiam uma previsão da procura. Foi um software desenvolvido pelas indústrias de máquinas CASE com a IBM (sob a direcção do então director de produção. declara que a finalidade da empresa na busca pelo lucro devia ser:  Utilizar da melhor maneira possível para tornar mínimo o tempo perdido. Gedye. 5 . Orlick. Case.planeamento selectivo com direcção do então director de produção Dr. já que no princípio dos anos de 1960 o planeamento da produção e controle de stocks estava pronto para o surgimento do MRP.  Alcançar o cumprimento do máximo de pedidos dos clientes honrando os compromissos.I. regionais e até nacionais nos Estados Unidos.

o MRP inicia-se com o planeamento agregado e a partir dai. De seguida é induzida a explosão. por se basear em períodos. o MRP é um sistema de controlo de existências que procede às ordens de compra e fabrico em resposta a um plano director de produção e a uma explosão de materiais. Para além disso. certificar profissionais. b) A data que os componentes e materiais são necessários. Organização Americana que se ocupa. na estrutura de produtos e na situação das existências. padronizar uso de termos. que consiste no cálculo das necessidades líquidas de cada componente tendo em conta os prazos de entrega. não incluindo programação de capacidade.De acordo com o dicionário APCIS2. com base nas previsões da procura e nas encomendas existentes. a situação de existências e plano director de produção para calcular as necessidades de materiais. como se pode verificar na figura 1. pela explosão. 7ª edição de 1995 o MRP é: Um conjunto de técnicas que usam as estruturas de produtos. pag. editar periódicos e promover congressos relacionados ao tema. O período do MRP inicia com a lista de produtos vinda do PDP (Plano Director De Produção) e determina: a) A quantidade de todos os componentes e materiais necessários para fabricar os produtos. o MRP emite recomendações para as reprogramações de ordem de fabrico quando as datas de produção e as datas das necessidades não coincidam. Assim a explosão é realizada com base no PDP. O MRP percorre. 6 . O MRP avisa quanto às necessidades de reabastecimento de materiais. de congregar académicos da área de planeamento e controlo de produção. e compensando o conjunto de necessidades com os lead times apropriados Segundo Roldão (1995. a lista de materiais ajustando as quantidades de inventário em mãos e em processo.1 2 APICS é sigla de American Production and Inventory Control Society. 21). Ou seja. estabelece um plano director de produção (PDP). entre outras coisas.

de modo a manter as existências num nível reduzido. Estabelece uma sequência ideal nos pedidos de aquisição dos diversos subprodutos que compõem o produto final.1 – Estrutura do MRP Planeamento Agregado Encomendas Previsão da procura Plano director da produção Estrutura do produto Explosão de materiais Situação das encomendas Ordens de compra Ordens de fabrico Fonte adaptado de Roldão (1995) A situação das existências é uma base de dados que contém os saldos dos stocks permanentemente actualizados. as sequências de operação por produto e os equipamentos onde são realizadas as operações.Figura 1. 7 . assegurando ao mesmo tempo a disponibilidade dos diversos materiais no momento em que são necessários. O MRP é então um sistema utilizado para o planeamento e controlo do processo produtivo de uma empresa. A estrutura de produtos é uma base de dados que contém as gamas operatórias. Permite coordenar as datas de entrega de um produto com os pedidos de componentes e matérias-primas necessárias ao seu fabrico.

8 . é necessário que a empresa disponha atempadamente.A adopção de um sistema MRP tem assim como principais objectivos: • Assegurar a disponibilidade das matérias-primas. Na impossibilidade de satisfazer as encomendas nas datas previstas pelo plano mestre. Planear o processo produtivo. Se por exemplo uma fábrica de automóvel pretende montar e entregar um certo número de carros. introduzindo critérios de prioridade de acordo com as exigências das datas de entrega do produto final. isto é a empresa não exerce sobre ele qualquer controlo directo (pode apenas influencia-la indirectamente). Enquanto em relação ao produto final a procura considera-se independente. dando a conhecer as datas convenientes para aquisição ou fabrico dos diversos subprodutos ou componentes necessários ao fabrico do bem final. de todas as matérias-primas e subcomponentes necessários ao fabrico desse produto. • • Reduzir o nível de existências. componentes e produtos. dá origem a um conjunto de subprocuras de matérias-primas e subcomponentes necessários a fabricação do produto final. Uma vez conhecida a procura do bem final. o sistema MRP dá – nos a conhecer as componentes necessárias ao fabrico do produto final. No fabrico de um produto entram geralmente diversas matérias-primas e componentes que vão passando por diversas fases do processo produtivo até darem origem ao produto acabado. ela necessita de um certo número de pneus. no que respeita aos produtos intermédios que compõem o bem final. Uma particularidade convém de antemão assinalar. já na procura destes produtos pode ser considerada dependente. as datas exactas para aquisição desses bens intermédios e as quantidades necessárias a adquirir de modo a cumprir o solicitado pelo plano mestre. de modo a satisfazer atempadamente a procura final do produto. que é dada pelo plano mestre de produção. Podemos assim dizer que a empresa ao pretender satisfazer a procura de um determinado bem que fabrica. Para que este possa ser fabricado e esteja disponível no momento exigido pelo cliente. o sistema MRP tem a capacidade de modificar o planeamento. pois é determinada em função da procura prevista para o bem final.

quantidades e datas específicas.1 . O plano director não é uma previsão de vendas que representa o índice de procura. produção e compras.1 . o plano director de produção é: Uma declaração do que a empresa espera produzir.1.Componentes de um sistema MRP • Sistema computarizado. 7ª edição de 1995. • Calendário de produção.3 . disponibilidade de material. Representam ainda o que a empresa pretende produzir expresso em configurações. • Sistema informativo de produção. disponibilidade de capacidade. politicas de gestão e metas.3. realiza o planeamento desagregando as famílias de produtos em produtos e componentes. o plano director deve levar em conta a previsão. • O conhecimento da estrutura do produto isto é estrutura dentada do produto ( bill of materials ) Se alguma destas condições não existir ou funcionar deficientemente. Estabelece antecipadamente o plano de produção dos itens a atribuir o plano director. munido das informações vindas das previsões da procura e com a participação dos departamentos de vendas.1. 9 . por sua vez se torna numa serie de decisões de Planeamento que comandam o planeamento de Necessidades de materiais (MRP).Sistema de gestão de inputs (entrada) para a produção Para que o sistema MRP possa funcionar eficazmente são necessárias três condições: • A existência de um plano mestre de produção/plano director de produção (PDP) • A existência de um sistema de inventário permanente geral.Plano mestre de produção/ plano director de produção (PDP) O PDP. os resultados que se obterão com o sistema serão desastrosos. 1. e outras importantes considerações igualmente importantes como solicitações pendentes. O plano director mantém esse Plano que. De acordo com o dicionário APICS. o plano de produção.3. • Inventário de produção. • Sistema de gestão de inputs (entrada) para produção • Sistema de previsão de falhas produtivas 1.

Funcionando como uma ponte entre o plano industrial e comercial e o cálculo das necessidades. De facto em relação a um determinado período poderá a previsão exceder a capacidade para esse período. Se é evidente que o ideal seria produzir o que se vai vender. e para a função da produção porque vai constituir um plano de referência para a produção. pag. Por exemplo a área de finanças coordena os gastos com horas extras. stocks. aumentando ou diminuindo os stocks em armazém. não só as quantidades exigidas mas também as datas de entrega das encomendas. é um contrato que define com precisão a calendarização das quantidades a produzir para cada produto acabado. 24). e mais importante do sistema MRP. A informação contida no plano mestre coincidirá necessariamente com a previsão da procura. devendo o plano mestre reflectir essa correcção. Este plano deverá ainda ter em consideração a capacidade fabril existente de modo a permitir concretizar no devido tempo. aquilo que é o exigido. novos equipamentos. Geralmente a procura vem expressa em semanas. a 10 . não é menos verdade que os constrangimentos industriais e o PDP permite tê-los em conta. fazendo com que não haja coincidência entre a procura prevista e as quantidades a produzir indicadas pelo plano mestre. o MRP tem por objectivo desmembrar os planos produtivos estratégicos de longo prazo em planos específicos de produtos acabados para médio prazo. Segundo Tubino (1997. O sistema MRP utiliza a informação dada pelo plano mestre de produção e transforma – a em «sub-procuras» individuais de acordo com os tempos de fabrico de cada componente. que pretende satisfazer os clientes da empresa. direccionando todas as etapas da programação e execução das actividades operacionais da empresa (fabricação. Este plano deverá possuir um horizonte de planeamento suficientemente amplo para cobrir o tempo de fabrico necessário a produção do bem final. estendendo – se o horizonte de planeamento em função da duração do ciclo de produção. O plano director de produção (PDP) é um elemento fundamental da gestão dos recursos de produção. Na sua elaboração todas as áreas que têm contacto mais directo com a fabricação estão envolvidas. O PDP é um input indispensável.Dá a conhecer a procura do bem final. montagem e compras). Poderá haver necessidade de corrigir os níveis de existências. tal como os outros dois (a estrutura de produtos e situação das existências). Uma outra função importante é ajudar o gestor a antecipar as variações comerciais. Logo é essencial para a função comercial. tanto para fornecer como para utilizar informações do PDP.

na figura 1. (2004) apresenta-nos.2. então.área de marketing elabora o plano de vendas e a previsão da procura. e a área de recursos humanos apresenta o plano de contratação e formação de colaboradores. especificando assim o tipo exacto de colchão e a sua quantidade a produzir por semana.2 – Plano de produção agregado e o plano director de produção Meses Produção de colchões 1 900 2 950 Semana 1 200 2 100 3 100 100 4 400 5 150 6 200 200 7 100 100 8 200 Fonte: adaptado de Chase et. a figura mostra-nos um plano de produção agregado com o número total de colchões a produzir por mês. os componentes e as quantidades necessárias para fazer os colchões especificados no PDP. 11 . Chase et. emitindo as ordens de fabrico para os produtos acabados e induzindo a explosão do calculo das necessidades. fornece ainda padrões actualizados de tempos e consumos de materiais para a execução das tarefas. a área de produção limita a capacidade e as instalações. (2004) Como podemos verificar. como se pode proceder o PDP Plano de produção agregado de colchões Figura 1. detalhadamente. através das nomenclaturas. O que acontece é que o PDP desagrega os colchões em modelos de colchões e o mês em semanas. o MRP que irá fazer a explosão de materiais dando-nos. No nível mais baixo teremos. a área de compra informa as necessidades referentes a logística de fornecimento externo.al. As principais funções do PDP são: • Gerir o calculo das necessidades. etc.al.

por razões económicas).• Concretizar o plano industrial e comercial (PIC). • Disponibilizar ao serviço comercial a informação sobre os produtos disponíveis para a venda sem pôr em causa o PDP previsto e. as colunas correspondem aos períodos sucessivos a partir da data actual. • Permitir o acompanhamento das vendas reais. por exemplo. O seu horizonte total cobre. pelo menos. • Por fim. Os valores são validos no inicio do período. • Calendarização do PDP O calendário de cada artigo gerido no PDP (pensemos nos produtos acabados para simplificar) apresenta-se sob a forma indicada na figura 1. traduzindo em produtos acabados reais para cada família do PIC. anual. podendo ser. permitir medir a evolução do stock (com um nível suficiente para assegurar um bom serviço ao cliente sem atingir proporções excessivas. período a período. comparando as encomendas recebidas com as previsões. SS=5. salvo para o disponível previsional que nos indica um valor de fim de período.3 Figura 1. 12 . Enquanto o plano industrial e comercial se desdobra em períodos mensais. o PDP segue normalmente uma calendarização semanal (ou mesmo diária). o prazo acumulado de todos os componentes necessários a sua elaboração.3 – Calendarização do PDP Si=125. O quadro preenchido apresenta o PDP elaborado a partir do inicio do primeiro período indicado. sem desestabilizar a produção. P=1. Trata-se de um cálculo deslizante. ZF=3 Previsões de vendas Encomendas firmes Disponível previsional 1 5 35 80 2 20 20 40 3 30 15 95 100 10 0 Firmes 120 4 4 0 5 5 0 5 45 2 3 6 50 7 50 53 100 3 PDP (data de fim) Disponível para venda PDP (data de inicio) 100 livre = previsional Como na calendarização do cálculo das necessidades que veremos no capítulo a seguir. portanto. L=100.

As linhas do quadro indicam. essas modificações excepcionais devem ser da responsabilidade do gestor. como ilustrado pela dupla barra vertical no quadro. É perfeitamente evidente que estas encomendas são conhecidas para os períodos próximos da data actual e cada vez menos para períodos mais longínquos. Evidentemente. O sinal ‟menos” teria como único objectivo sublinhar esta situação em 13 . enquanto. na primeira linha aparecerá um valor negativo. as ordens do PDP são ordens firmes. que divide o horizonte de planeamento em duas zonas. Na realidade. a empresa tentará reduzir a dimensão desta zona firme. não modificáveis pelo sistema informático. diminuindo a eficácia da produção e a qualidade do serviço ao cliente. entre todos os produtos da família e. Todas estas encomendas firmes consomem as previsões de vendas.Nota explicativa: No cabeçalho do quadro figuram valores análogos aos do cálculo das necessidades: stock inicial (Si). as ordens propostas são colocadas como no cálculo das necessidades. Se a soma das encomendas ultrapassar a previsão correspondente. com o acordo da produção. as encomendas que a empresa ainda prevê receber. No entanto. O valor que permanece na linha ‟Previsões de vendas” corresponde. por um lado. controlando e diminuindo os prazos de produção. mas apenas pelo gestor de PDP. dimensão do lote (L) e prazo de obtenção (P). No interior da ZF. O papel do limite da ZF é naturalmente o de estabilizar o PDP e evitar um nervosismo excessivo. o stock de segurança (SS). a sua alteração permanente poderia levar a pôr constantemente em causa as ordens e roturas. ao longo dos períodos do PDP que compõem o do PIC. sucessivamente: • As previsões das vendas (PV) que constituem uma dupla distribuição das previsões globais anteriores do PIC. Na zona firme podem ser consideradas modificações. Por um lado. destinado a assegurar um bom serviço ao cliente apesar da imprecisão das previsões comerciais. • As encomendas firmes (EF) registadas pela empresa para os períodos futuros. além da ZF. o que significa que a entrada de um valor E na linha das encomendas elimina E na linha das previsões. por outro. o limite da zona firme (ZF). Há outros dois valores que completam o cabeçalho. dado que os componentes do produto acabado não teriam sido previstos. Por outro lado.

de ordens propostas automaticamente pelo sistema para além dele.A existência de um sistema de inventário permanente É também uma condição fundamental para o bom funcionamento do sistema 14 . onde o PDP serve de base para a programação da produção e para a ocupação dos recursos produtivos. • O disponível previsional (DP) é o stock real ao qual subtraímos o stock de segurança. com um desfasamento. devido o prazo. mudanças neste nível são caras e indesejáveis. segundo Tubino (1997.2 . o valor do stock de segurança. trata-se de ordens firmes anteriores a este limite e.1. a propósito do limite da zona firme. sendo que. fisicamente. mas ainda resta. • As ordens do PDP. normalmente. 1. para as quais a linha ‟ data de fim” traduz uma quantidade disponível do inicio do período. • • O disponível para venda (DPV) que indica o número de produtos disponíveis para venda sem alterar o PDP. Como indicado anteriormente. onde qualquer alteração está reservada ao gestor. Já em relação ao horizonte de planeamento podemos dividir o PDP em dois níveis. onde o PDP serve para o planeamento da capacidade de produção e para as negociações com os diversos sectores envolvidos na elaboração do plano. a determinação dos intervalos de tempo que compõem o PDP depende da velocidade de fabricação do produto incluído no plano e da possibilidade de se alterar o mesmo.3.que as encomendas ultrapassam as previsões e fazer notar que a empresa não deve aceitar outras encomendas porque as encomendas aceites já são superiores às previsões. A linha ‟ inicio”das ordens do PDP indica o período de lançamento. e um nível de longo prazo. É o modo de expressão do sistema informático no interior da zona firme. pag. 24). A descida a zero significa que é necessário proceder ao processo completo do produto. Esta linha dará origem as necessidades brutas dos artigos de nível imediatamente inferior ao produto acabado considerado. • A linha mensagem alertará o gestor para qualquer anomalia. e corresponde ao cabeçalho do cálculo das necessidades. com objectivos diferentes: um nível de curto prazo. Por fim.

A codificação não se deve limitar a identificação dos componentes da BOM. 25). Estas transacções monetárias são executadas apenas quando entram ou saem do stock artigos definidos como artigos de armazém. Aspectos importantes associados à BOM de um produto (Pinto. Um sistema de inventário permanente reflecte o valor dos lançamentos em stock por meio de transacções monetárias no sistema contabilístico. pag.MRP. 25): • Todo e qualquer material que conste de uma BOM deve ser codificado. subconjuntos. Uma BOM pode ser apresentada sob vários formatos dependendo da sua aplicabilidade. 4 Um material está sujeito a procura dependente quando a sua procura está relacionada com a procura de outro item. esclarece-nos ainda que a lista de materiais na estrutura de produtos é hierárquica. No que diz respeito ao sistema MRP. 15 . 2006 pag. 1.1. devendo ser concebida de forma a garantir benefícios efectivos á gestão de operações e á engenharia do produto e do processo. O autor.3 . deve também conter a informação correspondente a tempos de fabrico de todos os produtos e componentes adquiridos fora da empresa. a BOM deve ser apresentada sob forma de uma base de dados informatizada para que o sistema possa processar a sua estrutura e em função desta determinar as necessidades líquidas de materiais. também conhecida por bill of materials (BOM) o mesmo que árvore de produtos é constituída. 3 Um material está sujeito a procura independente quando a sua procura não está a ser relacionada com a procura de outro item. pag. por todos os conjuntos. • Numa BOM deverá ser sempre possível fazer a distinção entre a procura independente3 e a procura dependente4. visto que são constantemente alvos de alteração. 25). Deve ser revista com frequência para que produtos e processos se tornem mais eficientes. Pinto (2006. segundo Stevenson (2007. BOM A estrutura de produtos.Estrutura do produto. peças e matéria – prima necessários para produzir uma unidade de um produto final. Para além de ter actualizado o registo de todos os materiais e produto finais em armazém. dividida por níveis. a quantidade e a sua posição na estrutura do produto (nível). ou seja.3. diz-nos ainda que a BOM deve identificar a natureza dos materiais (comprados ou fabricados). • Os dados existentes nesta base de dados devem ser actualizados de forma a minimizar erros de planeamento.

• • A abertura (ou explosão) da BOM deve ser feita nível á nível. dado que se trata de procura independente e.4 que se segue apresenta a vista explodida de um produto (porta de um microondas) Figura 1.• A numeração dos níveis de uma BOM deve iniciar-se com a procura independente (nível 0). Para o nível 0 não deverá ser inscrita qualquer quantidade.4 – Exemplo de uma estrutura de produto Codificação P01 4011 4012 4013 4014 4015 4016 4017 4018 4019 4020 4021 4022 4023 Descrição Porta de micro ondas Painel da porta Visor da porta Corpo da porta Dobradiça superior Adesivo interno da porta Gaxeta da porta Trinco da porta Mola trinca Parafuso Placa de controlo (220) Painel de controlo Membrana Display Quantidade 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4 1 1 1 1 Nível 0 1 1 1 2 2 2 3 3 3 1 1 2 2 Fonte: Elaboração própria 16 . como tal. A figura 1. apenas o mercado poderá definir essa quantidade. • As quantidades (necessidades) em cada nível são determinadas com base no elemento pertencente ao nível imediatamente acima. começando pelo nível 0 até ao nível n. O fecho (ou implosão) da BOM deve iniciar-se no nível n e gradualmente subir até ao nível do produto acabado (nível 0).

porta g. a indicação do numero de unidades necessárias ao fabrico de qualquer componente e o tempo necessário para o seu fabrico. super. Ad. Temos ainda a codificação. porta Display Nível 3 membrana t.Na BOM constam todos os materiais necessários para fabricar a porta de um micro ondas e as suas respectivas quantidades.5. sendo que para fabricar um painel de controlo temos que ter todos os componentes que estão no nível imediatamente abaixo disponíveis nas quantidades exigidas. a maioria das empresas não garante que as suas informações fundamentais 17 . Na figura 1. A estrutura do produto está organizada em diversos níveis. Stevenson (2007. O seu domínio é essencial para o sucesso da implantação de sistemas integrados. se é fabricado ou comprado. isto é. verificamos a estrutura da porta do micro ondas em forma de árvore: Figura 1. as quantidades de matérias-primas ou componentes necessárias a sua produção. Temos ainda o nível para cada um. tudo o resto é procura dependente). indicando para cada produto e subproduto a sua composição e tempo de fabrico. essa que distingue a procura independente da procura dependente (P01 é a procura independente. ainda identifica a natureza do material. pag. trinca parafuso Fonte: Elaboração própria É também necessário ter o conhecimento da estrutura do produto (bill of materials). refere ainda que a estrutura de produtos pode ser visualizada em forma de árvore. Int. evidenciando o modo como o bem final é produzido. As diversas sub-partes que compõem.5 – Exemplo de uma estrutura de produto tipo árvore Porta do micro ondas Nível 0 Nível 1 Placa de controlo Painel da porta Visor porta Corpo porta Placa controlo Nível 2 d. Apesar do desempenho desses sistemas estar vinculado à qualidade das informações que eles manipulam. 24). porta m. ou seja a composição do produto final.

Estas necessidades podem ser calculadas com base na procura de produtos acabados. se os processos da empresa estão a manipular informações sem qualidade. 1. Necessidades dependentes – pelo contrário. portanto. a forma como é gerida.4 . A falta de qualidade das informações fundamentais tem sido resumida por meio da expressão “garbage in. etc. que entram na composição dos produtos vendidos. pela impossibilidade de se calcular. componentes. são geradas pelas anteriores. consequentemente os resultados alcançados por esses processos também estarão comprometidos. matérias – primas. garbage out5”. Provêm. A BOM é também um elemento que gera integração uma vez que as suas informações são compartilhadas por quase todos os departamentos da empresa. Devem ser previstas com base no mercado consumidor. representando os processos e produtos. ou seja. Estamos a falar de subconjuntos. As informações fundamentais muitas vezes não são estruturadas e geridas de acordo com o tipo de negócio e produto. Necessidades independentes – são as que têm origem no exterior da empresa.Sistema de previsão de falhas produtivas As empresas em princípio fabricam e compram conforme as suas necessidades! O conceito MRP deriva da divisão por Joseph Orlicky (1961-1962) que caracteriza a distribuição dessas necessidades em dois tipos fundamentais: necessidades independentes e necessidades dependentes. Uma empresa que almeja ser de classe mundial deve possuir BOM’s sólidas. controlada e estruturada pode directamente influenciar o sucesso da empresa. Resulta da procura futura por um item que. independentemente da sua vontade.. do interior da própria empresa. É importante destacar ainda a importância da BOM como sendo o ponto mais comum para interface ou integração entre os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) e PDM (Product Data Management) e entre os sistemas ERP e CAD (Computer Aided Design) possibilitando assim o fluxo e a consistência das informações. Trata-se normalmente de produtos acabados e de peças de substituição adquiridas pelos clientes da empresa. Logo.sejam completas e precisas. tem 5 Expressão inglesa que traduzida para português significa “ lixo dentro – lixo fora” 18 . em sintonia com as estratégias do negócio.

até ao final do horizonte de planeamento. A partir da definição do programa mestre de produção de um produto acabado que se pretende disponibilizar período a período. as condições climáticas. Fica claro que. A grande vantagem de calcular precisamente o consumo futuro dos itens é a possibilidade que isso traz de providenciar precisamente as quantidades calculadas sem necessidade de quantidades de segurança que sempre acabam sendo necessárias quando os consumos futuros considerados estão sujeitos a erro (como no caso das procuras que têm de ser previstas). portanto. 1. e do conhecimento das quantidades de componentes necessárias por unidade do produto acabado. 19 . que haja informações precisas sobre quais são os componentes de determinado produto. 1975 pag. Estes dois tipos de necessidades exigem um tratamento completamente distinto. A necessidade dependente é a que. é crucial. já que no caso das necessidades independentes. o MRP verifica a quantidade disponível em stock de cada produto final. que têm a sua procura futura amarrada a uma infinidade de factores alheios ao controle de quem planeou. globais e outros. 208). expresso pelo princípio de Orlicky: “Os modos de gestão destes dois tipos de necessidades são. descrito no ponto a anterior. as condições macroeconómicas locais. Isso é feito usando o conceito de árvore ou estrutura de produto. Exemplos dos mesmos são a maioria dos produtos acabados. ao passo que no caso das necessidades dependentes utilizam a técnica de cálculo das necessidades líquidas”. totalmente distintos. calculam-se então as necessidades futuras dos itens componentes. sub – montagens do produto e componentes desse para que se possa calcular o que é chamado de necessidades líquidas (Orlicky. como as ofertas concorrentes e seu preço.Situação das existências Antes de determinar as necessidades totais para atender a procura.4. assentam nos métodos de previsão. Ora o MRP é um sistema especialmente vocacionado para a gestão de produtos com procura dependente.obrigatoriamente de ser prevista para que possa gerir o item. para que seja possível o cálculo de consumo futuro de itens. as oscilações do mercado. por exemplo) sob controlo do gestor do plano. de moda. pode ser calculada.1 . a partir de algum evento (como um programa mestre.

de modo a não haver confusão entre as pessoas que compram o item e aqueles que o fornecem e. ainda aquelas que o utilizam no processo produtivo. Existem sistemas de localização aleatória. 1. usualmente em pequenos lotes 20 . Além disso o arquivo contém a sua descrição. simplificando a implementação de um sistema just-in-time6. 24). O arquivo obriga. O arquivo de transacções regista as entradas e saídas de stocks.Out puts do MRP Os sistemas MRP são constituídos. pag. a ter um grande número de terminais de computador necessários para essas operações mas os benefícios de processamento em tempo real ultrapassa de longe qualquer custo adicional de equipamento. Na base de dados da situação das existências temos arquivos que apoiam a gestão dos stocks.4.4. 1. como já anteriormente referido por dois outputs que são: as ordens de compra e as ordens de fabrico. de transacções e de locais. assim como a sua movimentação em tempo real evitando o desfasamento das informações. Manter registos fiáveis do estado do inventário é vital para o bom funcionamento de um sistema MRP. Se alguma entrada ou saída do armazém de algum item não for acompanhada de uma actualização de ficheiros referentes ao estado do inventário pode pôr em causa todo o funcionamento do sistema MRP e consequentemente de todo o sistema produtivo. unidade de medida e o seu custo padrão.1 . as ordens de fabrico são autorizações. dirigida para um determinado sector ou departamento para fabricar uma determinada quantidade de itens ou componentes. que se destacam por garantir a rotatividade física dos stocks. no caso de uma grande empresa.Ordens de fabrico Segundo Jurandir (2007. O arquivo de locais é um sistema de localização de itens/componentes específicos em armazéns ou pontos de stocks. O arquivo de itens/componentes contém o código do item. enviadas via escrita ou via sistema.A situação das existências de cada um dos itens nas estruturas do produto deve ser conhecida a cada instante para que o sistema MRP possa decidir sobre as quantidades necessárias a produzir ou a adquirir para cada item. 6 Just-In-Time é um sistema de produção repetitiva no qual o processamento e movimentação de materiais ocorrem à medida que estes são necessários.2.2 . são arquivos itens/componentes. de cada um identificado por uma codificação padrão.

• A data de lançamento da ordem de compra. centros de trabalho.2 Ordens de compra Segundo o mesmo. as ordens de compra são autorizações. • O número da ordem de compra. As ordens de compra podem ser: • Standard: ordens de compra manuais ou criadas automaticamente a partir de requisições. materiais. • Conforme contrato de acordo de compra: gera notas de encomenda planeadas onde indicam as datas de entrega de artigos e condições previamente estabelecidas. Nas ordens de compra constam elementos como: • Nome da empresa requisitante. e a data de entrega dos artigos. • Conforme acordo geral de compras: especificam artigos (matéria-prima ou componentes) e suas respectivas condições. • Ainda pode constar o tempo de processamento para cada conjunto ou subconjunto do produto e as respectivas células de fabrico onde são processadas. ferramentas. código e contactos.4. • A data de inicio e a data de entrega do produto em causa. 1. • A quantidade a produzir.As ordens de fabrico são elementos chave da produção. enviadas via escrita ou via sistema. e tempos unitários de fabrico.2. pois transportam consigo a definição de produtos. dirigida para um determinado fornecedor externo para facturar e entregar uma determinada quantidade de matéria-prima ou componente. • O código do produto a fabricar e a sua descrição. • O cliente. • O nome da empresa fornecedora. 21 . Nas ordens de fabrico constam elementos como: • O número da ordem de fabrico.

São componentes deste sistema os que abaixo se seguem. • Sistema computarizado. Vimos que na década de 1950 após IIª guerra mundial. houve uma grande escassez de produtos e a consequente elevada quantidade de pedidos que ficavam pendentes numa variante periódica de 12 e 18 meses. 1. obrigando as industrias a adoptarem técnicas de trabalho baseadas em trimestres.• A descrição dos artigos que se quer comprar. o respectivo preço unitário. Ou o MRP é um sistema computarizado de controlo de inventário e produção que assiste a optimização da gestão de forma a minimizar os custos mas mantendo os níveis de material adequados e necessários para os processos produtivos da empresa. • Calendário de produção. Esta pratica. do inglês Material Requirement Planning e de forma simplificada o MRP que em curtas palavras se constitui numa ferramenta que poderá auxiliar o gestor no desenvolvimento de tarefas de forma a planear as necessidades de material minuciosamente. • Sistema de gestão de inputs (entrada) para produção • Sistema de previsão de falhas produtivas 22 . Deste modo surge o Planeamento de Necessidades de Material. • Inventário de produção. as quantidades. bem como sua evolução histórica.3 – Síntese do capítulo Neste capitulo podemos verificar quais as causas do surgimento do sistema MRP. Mas para que se possa desenvolver tal conceito de forma sólida nada é mais importante do que conhecer sua composição bem como as ferramentas que permitem o seu funcionamento integrado. as unidades. a percentagem de desconto e o total. Podemos depreender que todo conceito inclusive o que aqui abordamos tem a sua verdadeira razão para o seu efectivo surgimento. teve seu fim com o surgimento de várias práticas de produção que possibilitaram a satisfação do cliente de forma eficiente bem como o desenvolvimento de actividades para o mesmo fim de forma criteriosa. o qual a historia não deixou de registar e narrar para que a sua compreensão pudesse ser simplificada.2. • Sistema informativo de produção.4. Que aos poucos se foi adaptando a referida técnica aos métodos de previsão da procura.

para o bom funcionamento do sistema é indispensável que cada um destes componentes esteja presente. Para o funcionamento efectivo do sistema de entradas é indispensável um conjunto de informações provenientes do: Plano Mestre de produção.Estes componentes funcionam de forma integrada e articulada. Inventario Geral e a Estrutura de Produtos que de uma forma geral se constituem nos pilares de desenvolvimento de actividades ligadas ao funcionamento eficaz do sistema MRP. isto implica que. 23 .

Capitulo II – A lógica do sistema MRP Introdução Neste capítulo sobre a lógica do sistema MRP. pag.2 o escalonamento no momento da obtenção dos itens. 31). Associado ao conceito de desfasamento do tempo (em inglês offset) está o conceito de programação em atraso. a lógica de planeamento MRP para a determinação das datas de inicio para o fabrico ou compra de materiais é feita considerando a data de entrega e o desfasamento do lead time. e da estrutura do produto (BOM). A percepção por parte da empresa desse sistema como uma ferramenta de extrema importância é crucial para que ela atinja os resultados preconizados. apresenta a modalidade de programação em atraso: 24 . no ponto 2. ou seja.4 a calendarização das necessidades. no ponto 2. 7-4). Esses componentes são: desfasamento no tempo.1.A lógica do sistema MRP Existem alguns componentes fundamentais do MRP que necessitam ser definidos para se compreender a lógica do MRP. No ponto 2.. pelo que este capítulo estrutura-se da seguinte forma: no ponto 2. são apresentados conceitos e definições dos componentes do MRP.3 conceito do cálculo das necessidades líquidas..5 falaremos do mecanismo do cálculo das necessidades. o que permitirá perceber os factos que estão por detrás da coerência deste sistema. tamanho do lote e lead time. o MRP irá calcular a data de inicio e de fim de todos os materiais que constituem o produto final. no ponto 2.1 conceituaremos a explosão das necessidades brutas. a data de inicio de fabrico deverá ser no dia 3 (i.6 exemplo de planeamento do MRP.é. fruto da evolução do sistema MRP 2 . i. Segundo pinto (2006.7 sobre o planeamento das necessidades de capacidade.é.8 faremos uma abordagem do MRPII. stock de segurança. Isto significa que o utilizador terá de informar o sistema MRP qual a data de entrega para a procura independente e em função desta. A figura 2. sua sustentabilidade conceptual e aplicabilidade prática apropriável e enquadrável como uma técnica de gestão de produção moderna. da data de entrega do produto final até a data de inicio de compra ou fabrico do componente no último nível da BOM. se um dado artigo é para ser entregue no dia 7 e o tempo de fabrico (lead time) é de 4 dias. no ponto 2. no ponto 2. no ponto 2.

aumentam o tempo iniciando a compra ou o fabrico antes do tempo. esclarece que para facilitar o processo de planeamento de material e não renegando a sua origem. Em teoria. para responder as situações imprevistas como. por exemplo.1 – Programa em atraso Fonte adaptado por Pinto (2006) Segundo Pinto (2006. O sistema MRP permite trabalhar com stocks de segurança para todos os materiais e em todos os níveis da BOM. nos armazéns ou no shop floor7. a acumulação de stocks de segurança (considerando todos os custos e riscos que estão associados à posse dos stocks) muitas empresas optam por lead times de segurança. a existência de problemas ao nível da fábrica e as falhas no fornecimento levam a acumulação de stocks nos vários níveis da BOM.Figura 2. dado que ao nível das operações os lotes têm muitas vezes 7 Em português chão de fábrica. Um lote é uma quantidade de materiais ou produto que está sujeito a um dado processamento (ex: fabrico ou transporte). as empresas tendem a acumular certas quantidades de stocks. Trabalhar com lotes fixos é uma desvantagem do MRP. 32). o sistema MRP trabalha com lotes fixos. Quanto ao tamanho do lote. Pinto (2006. pag. atrasos ou consumos superiores ao normal. No entanto. os materiais identificados como procura dependente não necessitariam de manter stocks de segurança dado que o seu consumo é desencadeado pelo consumo de materiais dos níveis superiores. De notar que a existência dos stocks de segurança para um dado material não deve ser entendida como uma necessidade. Alternadamente. pag. 32). Representa toda a área fabril 25 . ou seja.

como já referido anteriormente.. avarias e problemas de qualidade). no entanto ele é variável devido a presença dos tempos de espera. A investigação operacional produziu vários modelos para a determinação de lotes. • Tempos de espera (waiting time) – tempo que corresponde as actividades que não acrescentam valor (desperdício). pregar um botão numa peça de roupa ou ainda montar componentes. Exemplo de tempos de operação são atender um cliente.de serem agregados ou desagregados em função das necessidades. Actualmente. O MRP permite trabalhar com diversas políticas de lotes. Lead times8 é. O sistema MRP assume o lead time como sendo fixo. apenas tempo e custo. levando em linha de conta a situação das 8 Lead time (tempo total de execução) é o tempo que decorre entre o inicio de uma actividade e a sua conclusão 9 Setups Expressão usada nas empresas industriais para designar a configuração ou montagem de máquinas ou equipamentos 26 . contudo a sua aplicabilidade prática é muito limitada. A componente de tempo de espera é por norma superior a componente que acrescenta valor. o desenvolvimento de softwares de simulação permitem calcular lotes de fabrico através da consideração simultânea de vários aspectos e variáveis. pag.é. levando o operador a inflacionar os tempos de planeamento para considerar margens de segurança que o protejam das variações indesejáveis ou desconhecidas Pinto (2006. o tempo que decorre entre o inicio de uma actividade e a sua conclusão. acidentes. Explosão é o processo de transformar os requisitos de um produto em requisitos de componentes e conjunto para a montagem. é um tempo composto por duas componentes: • Tempo de operação (run time) – tempo a que correspondem as actividades que acrescentam valor aos produtos ou serviços. i. Exemplos de tempo de espera são transportes. setups9 de equipamentos. Um aspecto pouco claro é a determinação do lote. layout mal desenhado. 33). Por norma as empresas tendem a aumentar os seus lotes de fabrico para camuflarem os seus problemas (ex: atraso nas entregas. Desde o lote igual a 1 (designado por lot-for-lot) até ao lote fixo calculado com base em custos totais ou unitários. avarias. Assumir o lead time como fixo é outro dos pontos fracos do MRP.

Assim a explosão pode ser vista como o processo de determinação. Uma recepção programada pode ser originada pela devolução de um cliente ou pela entrega de uma dada quantidade proveniente de um subcontrato. A lógica do MRP é normalmente aplicada sob a forma de uma folha de cálculo. das quantidades dos respectivos componentes requeridos. Para a procura dependente. calculados em função da BOM.existências e as recepções programadas. O horizonte é determinado em função do lead time dos itens e da existência de encomendas firmes. Se. semanas ou meses. O horizonte de planeamento indica até onde é possível abranger ou “ver” a procura para um dado item. as necessidades brutas são obtidas do nível imediatamente acima. Pode ser expresso em turnos. para cada item. tal como se pode ver na figura 2. Os valores identificados em cada período nas necessidades brutas devem estar disponíveis no final desse período. considerando e respeitando as ligações dos subconjuntos ou componentes ao respectivo conjunto ou subconjunto do nível acima e as quantidades. se tratar da procura independente.2 – Exemplo de uma folha de cálculo MRP Código______ Lead time: ___ Lote_____ Stock de segurança Necessidades brutas Recepção programada stocks Necessidades liquidas Recepção de ordem Lançamento de ordem Horizonte de planeamento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Fonte: Adaptado de pinto (2006) Pode-se definir os componentes da folha de cálculo da seguinte maneira Pinto (2006): • Horizonte de planeamento: refere-se ao período do planeamento.2 Tabela 2. dias. continuando esse processo para todos os artigos até as necessidades de componentes e/ou matérias-primas a comprarem ou fabricar. Não se trata de 27 . as necessidades brutas são importadas directamente do PDP. • Necessidades brutas: expressas as quantidades requeridas para um dado item. • Recepção programada: refere-se a uma quantidade disponível no inicio do período em causa.

NL=NB. Conhecida a data de recepção é feito o offset do lead time para se determinar a data de lançamento.(RP+ Stocks Ant) Onde: NB.necessidades Liquidas RO. Numa situação ideal deveria ser a quantidade efectiva de compra ou fabrico.Recepção programada Stocks Ant – stocks do período anterior • Lançamento de ordem: podem ser igualmente de fabrico ou de compra.quantidade que consta na ordem • Necessidades líquidas: é a quantidade necessária de compra ou de fabrico. Na realidade são poucas as empresas que conseguem comprar apenas o liquido resultado da imposição dos processos (ex: grandes lotes) ou de fornecedores (ex: imposição de quantidades mínimas de entrega). Comprar mais que o valor sugerido pela necessidade líquida representa uma acumulação desnecessária de stocks. • Stocks: é a quantidade de material disponível no final de cada período. • Recepção de ordem: podem ser de fabrico ou de compra.uma necessidade mas sim de uma quantidade disponível. a qual será utilizada para abater a necessidade bruta. A necessidade líquida é determinada pela equação abaixo. O MRP só define o lançamento da ordem após a definição da recepção da mesma.Necessidades Brutas RP. A quantidade em stock calcula-se através da seguinte equação: Stock = RO – NL Onde: NL. Identifica data de inicio e a quantidade a fabricar ou a encomendar para um dado item. Identifica a data de conclusão e a quantidade a receber de cada item. 28 .

1mm Borracha Capa da borracha Miolo interno 207 Grafite 0.3 para o cálculo das quantidades necessárias de componentes a partir da necessidade de produção de 1000 lapiseiras.3 – Ilustração de explosão das necessidades brutas Item Lapiseira P207 Corpo externo Presilha de bolso Miolo 207 Corpo da ponteira Guia da ponteira Tampa Plástico ABS Corante azul Tira 0. Por exemplo. Figura 2. Correia e Carlos A. Esse cálculo é conhecido como explosão de necessidades brutas.1mm Mola Corpo do miolo Suporte de garra Capa da garra Garras Plásticos ABS Corante preto Quantidade 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 10 kg 10 kg 2 kg 1000 1000 1000 4000 20m 2 kg 1000 1000 1000 1000 3000 7kg 50kg Comprado/Produzido Produzido Produzido Comprado Produzido Comprado Comprado Produzido Comprado Comprado Comprado Produzido Produzido Produzido Comprado Comprado Comprado Comprado Produzido Comprado Comprado Comprado Comprado Comprado Fonte: Henrique L. Veja a figura 2.Explosão das necessidades brutas Estas representações de estruturas de produtos auxiliam na resposta as duas questões logísticas fundamentais a que os sistemas de gestão buscam responder: o que (pois as estruturas trazem univocamente quais os componentes que serão necessários à produção de determinado produto) e quanto (pois as informações de quantidades de itens filhos por unidade do item pai produzido permitem saber quantos filhos são necessários para qualquer quantidade item pai necessária) produzir e comprar. Correia (2009) 29 .1 .2. sabemos que.7mm Fio de borracha Tira 0. significando a quantidade total de componentes que necessita de estar disponível para a fabricação das quantidades necessárias de produtos. se 1000 lapiseiras devem ser fabricadas serão necessários comprar 4000 grafites. etc. produzir 1000 corpos de miolo.

Escalonamento no tempo da obtenção dos itens A questão pertinente agora é: saber quando gerir para comprar e produzir? Devem-se comprar todos os componentes possíveis o mais cedo possível? Provavelmente não.4 abaixo. É essa essencialmente. além da estrutura do produto e das quantidades de itens necessários a produção de uma unidade dos itens pais. é necessário levantar informações sobre tempos: tempos de obtenção dos diversos itens. Para isso.2. de modo a minimizar os stocks carregados. Portanto.2 . imaginemos que o nosso pedido de 1000 lapiseiras seja colocado para a entrega na semana 21 e que no nosso calendário está-se na semana 10. há o interesse de não se comprar materiais nem um dia antes do que seja estritamente necessário ao fluxo produtivo. no caso dos fabricados) sejam dados conforme a figura 2. Para que seja possível determinar os momentos de inicio e fim de cada actividade necessária para atender ao pedido de 1000 lapiseiras para a semana 21. a lógica do MRP: programar actividades para o momento mais tarde possível. parte-se das necessidades de produtos acabados: por exemplo. Imaginemos agora que se tenha sido feito um levantamento e que os tempos de obtenção dos diversos itens (a partir dos seus componentes disponíveis. sejam eles comprados ou produzidos. Hoje há nas empresas a preocupação de não se carregar mais stocks do que seja estritamente necessário. Em outras palavras. a lógica mais desejável seria a de se comprar os materiais não no momento mais tarde possível. 30 .

Representemos cada item não mais como um rectângulo. escalonada no tempo.1mm Borracha Capa da borracha Miolo interno 207 Grafite 0.4 – Ilustração de escalonamento no momento de obtenção dos itens Item Lapiseira P207 Corpo externo Presilha de bolso Miolo 207 Corpo da ponteira Guia da ponteira Tampa Plástico ABS Corante azul Tira 0. Ajustemos. a nova estrutura resultante. ainda. de forma que sua ponta.Figura 2. 31 . mas como um segmento de recta que tenha um comprimento proporcional ao tempo de obtenção do item ao qual se refere. ainda. uma forma de representação que inclua as informações da estrutura do produto com os tempos de obtenção de cada um dos itens. que representa agora o final do período total de obtenção do item lapiseira P207. Como estamos mais acostumados a representações do tempo que variam na direcção horizontal. giremos 90 graus a representação anterior de estruturas de produtos.1mm Mola Corpo do miolo Suporte de garra Capa da garra Garras Plásticos ABS Corante preto Quantidade 1 Semana 2 semanas 1 semana 1Semana 2 Semanas 1 Semana 1 Semana 1 Semana 2 Semanas 1 Semana 1 Semana 1 Semana 3 Semanas 2 Semanas 1 Semana 1 Semana 1 Semana 2 Semanas 2 Semanas 3 Semanas 1 Semana 1 Semana 2 Semanas Comprado/Produzido Produzido Produzido Comprado Produzido Comprado Comprado Produzido Comprado Comprado Comprado Produzido Produzido Produzido Comprado Comprado Comprado Comprado Produzido Comprado Comprado Comprado Comprado Comprado Fonte: Henrique L.7mm Fio de borracha Tira 0. Correia (2009) Imaginemos. Correia e Carlos A.

pode-se ver com clareza quais os momentos em que as diversas atitudes de gestão logística deverão ser tomadas ao longo do tempo.1 mm (2g) borracha LT = 1 LT = 1 Grafite (4) LT = 2 Miolo LT = 1 12 OC 13 capa da garra 1000 14 OP corpo 1000 15 OC mola 1000 16 OP miolo int. 0. sejam disponibilizadas para a produção. com a semana 21. 32 .01g) LT = 2 Capa da garra LT = 3 Plástico ABS (7g) LT = 1 Corpo do miolo Corante preto (. Correia (2009) A partir da representação obtida da figura anterior. A sequência da gestão deve ser (lembrando que no nosso exercício hipotético estamos na semana 10) conforme a representação da figura abaixo.01 kg 17 18 19 OC fio OP borracha OP miolo 20 m 1000 1000 20 OP lapiseira 1000 21 Pedido lapiseira 1000 OC corante 0.coincida com o momento em que se necessita das 1000 lapiseiras prontas. nos momentos certos.05 kg OC ABS 7 kg 1000 OC garra 3000 OC suporte OC corante 1000 OC tira OP capa OP guia 2 kg 1000 1000 OC grafite OC corpoOC tampa 4000 OC ABS OC tira 10 kg 2 kg 1000 1000 OC presilha 1000 Fonte: Henrique L. para que as quantidades certas.5 – Escalonamento gráfico Corpo ponteira Plástico ABS (10g) LT = 1 Corante azul (. Correia e Carlos A.1 mm (2g) LT = 1 Fio de borracha Borracha (2cm) LT = 1 LT = 1 Miolo interno LT = 3 Capa da Tira .05g) LT = 2 LT = 2 Garra (3) LT = 1 Suporte da garra LT = 2 Mola LT = 1 LT = 2 Guia pont LT = 1 Corpo externo LT = 2 Presilha LT = 1 Lapiseira Tampa LT = 1 LT = 1 Tira . obtendo a representação ilustrada abaixo Figura 2. ou seja.

Correia e Carlos A. Por isso.3 . Correia (2009) Nota-se que o MRP tem uma lógica que parte da visão do futuro das necessidades de produtos acabados e depois vem explodindo as necessidades de componentes nível a nível para trás no tempo.1 mm Libertar ordem de compra de 1000 de presilhas de bolso Libertar ordem de produção de 1000 miolos Libertar ordem de produção de 1000 tampas Libertar ordem de compra de 1000 guias da ponteira Libertar ordem de produção de 1000 lapiseiras P207 Entregar as 1000 lapiseiras P207 conforme o pedido Fonte: Henrique L.1 mm Libertar ordem de compra de 4000 grafites Libertar ordem de compra de 10 kg de plástico ABS Libertar ordem de produção de 1000 borrachas Libertar ordem de produção de 1000 capas de borracha Libertar ordem de produção de 1000 corpos externos Libertar ordem de compra de 2 kg de tira de 0. a lógica do MRP é chamada de lógica de programação para trás (em terminologia inglesa.Tabela 2. backward sheduling) 2.6 – Representação de acções a serem evidenciadas a partir das explosões de necessidades brutas de componentes de um produto Semana 10 Semana 11 Semana 12 Semana 13 Semana 14 Semana 15 Semana 16 Semana 17 Semana 18 Semana 19 Semana 20 Semana 21 Nenhuma Nenhuma Libertar ordem de compra de 50 g de corante preto Libertar ordem de compra de 1000 capas de garra Libertar ordem de compra de 7 kg de plástico ABS Libertar ordem de produção de 1000 corpos de miolo Libertar ordem de compra de 1000 suportes de garra Libertar ordem de compra de 1000 molas Libertar ordem de compra de 3000 garras Libertar ordem de produção de 1000 miolos internos Libertar ordem de produção de 10 g de corante azul Libertar ordem de compra de 20 m de fio de borracha Libertar ordem de compra de 2 kg de tira de 0.Calculo das necessidades líquidas As primeiras aplicações do cálculo das necessidades líquidas foram desenvolvidas nos Estados Unidos nos anos 60 dentro do modelo MRP. Este cálculo tem o princípio 33 .

etc. artigos individuais. Os níveis podem corresponder a uma mesma função ou a um mesmo estado da produção. 3. da ordem dos dias. O cálculo das necessidades líquidas tem por objectivo definir. …. bem como prepara ordens de fabrico e as ordens de aprovisionamento precisas. De seguida. veremos que é o plano director da produção que nos dá essa indicação e que por conseguinte. Por outro lado verifica a coerência das datas de entrega e das datas em que os artigos são necessários. possuindo neste sentido o mesmo horizonte temporal das encomendas firmes ou o das previsões comerciais (congeladas) em termos de quantidade e referências a fabricar. em subconjuntos de nível 2. a partir das necessidades independentes todas as necessidades dependentes. 4. em órgãos de nível 3. Indica-nos os futuros aprovisionamentos e lançamentos em fabrico de todos os artigos para além dos produtos acabados. estrutura de arvore A complexidade dos produtos (por ex: um automóvel possui 25000 peças elementares) incitou os projectistas a hierarquizar as listagens criando níveis de agrupamento intermediário das peças. é necessário conhecer o calendário das necessidades de produtos acabados (quantidades e datas em que são necessários). nomeadamente. • Conhecer a estrutura dos nossos produtos. geralmente em.descrito como uma sucessão de reagrupamento de necessidades para uma mesma peça seguido do desfasamento pelo tempo dos aprovisionamentos e da produção. A composição do artigo a fabricar. O cálculo das necessidades diferentemente do plano director de produção (horizonte temporal na ordem de um ano) tem em conta um horizonte temporal mais curto. se as necessidades sofrem alterações ou ajustamentos ao longo do tempo. ou seja a lista que define: 1. 2. O procedimento para estabelecer o plano director de produção descrito anteriormente tem como finalidade fixar o plano de produção globalmente exequível. Para efectuar o cálculo das necessidades. ou meses e trata de produtos. Ela é representada. O produto acabado é decomposto em conjuntos de nível 1. 34 . constitui o ponto de partida para o cálculo das necessidades liquidas. semanas. tendo em conta o equilíbrio entre a procura e a capacidade instalada. Para realizarmos o cálculo das necessidades de componentes matérias-primas necessitamos das seguintes informações.

5. 9.7 – Listagem ou estrutura de um produto Y Produto Y 1 2 3 Nível 1 4 5 6 7 8 9 1 0 Nível 2 1 1 1 2 1 4 1 3 Nível 3 Nível 4 Fonte: Elaboração própria 7. Figura 2. A figura 2. até a peça elementar e à matéria – prima comprada no exterior.7 representa uma listagem em forma de árvore: 6. • Os prazos de obtenção dos artigos (prazo de fabrico. As casas do último nível correspondem a matéria – prima e aos componentes comprados. A listagem fornece uma visão global das etapas de um produto. isto é. de montagem. 8. Todos os produtos fabricados pela empresa devem ser representados por uma estrutura em forma de árvore. ou de aprovisionamento de produtos comprados) 35 . Nela distinguimos 4 níveis de decomposição. Esta divisão se vai repetindo até que não mais se possa realizar.

• Mensagens que propõem ao gestor acções concretas (lançar. adiar uma ordem de fabrico) com vista a uma boa gestão da produção prevista. usam-se os 7 kg e os 43 kg restantes são armazenados para o possível uso futuro. o valor de um stock de segurança. quando se necessita apenas de 7 kg. considerando agora a eventual ocorrência de stocks de determinados itens ao longo do tempo. Só então o sistema poderia. verificar se a referida quantidade não se encontra já disponível em stock. podem nem mesmo ter embalagens para fornecer 7 kg desse plástico. uma matéria-prima vendida em geral em grandes quantidades. 50 kg. Um aspecto que chama a atenção é a sugestão dada pelo cálculo do MRP. quando o MRP faz as suas contas. Ora. • As regras de gestão fixadas. ou seja. compram-se os 50 kg mínimos. por exemplo. por exemplo de 7 kg de plástico ABS. como a dimensão do lote e. Para simplicidade. A consideração das quantidades em stock. apenas parte da estrutura de 36 . Em casos frequentes. os fornecedores impõem quantidades mínimas (ou múltiplas) para pedidos de compra. resultado de alguma compra (ou produção) anterior em quantidades maiores do que as necessárias.• Os recursos constituídos pelos artigos em stock ou os que estarão disponíveis (ordens de fabrico lançadas. com segurança. Isso implica que. em situações reais. ordens de compra em curso e ordens planeadas concluídas. de compra. deduzindo-as das necessidades brutas calculadas para então sugerir as ordens de compra e produção chama-se explosão das necessidades liquidas e é explicada a seguir. Se esse é o caso. antes de sugerir determinadas quantidades de compra ou produção. os fornecedores de plástico ABS. o cálculo das necessidades de colocação de ordens de compra e produção. Observaremos como faria o MRP. Consideremos o nosso pedido firme de 1000 lapiseiras a serem entregues na semana 21. O resultado do cálculo das necessidades líquidas será: • Ordens propostas ou seja os lançamentos previsionais em fabrico ou aprovisionamentos previsionais. eventualmente. ele deveria. sugerir compras dos materiais não disponíveis em stock para atender às necessidades de produção. congeladas pelo gestor). avançar.

a necessidade bruta (necessidade de disponibilidade) será igual a necessidade líquida (necessidade de obtenção efectiva via compra ou produção) pelo facto de que não se projecta ter nenhuma lapiseira em stock na semana 21. é necessário que haja disponibilidade de 1000 corpos externos. Suponhamos que. abaixo mencionada. na semana 20 (ou seja. Tudo entretanto. 1000 corpos de ponteira. qual a quantidade de stock projectado. se tenha decidido não guardar absolutamente nenhuma unidade de produtos acabados em stock. Correia e Carlos A. dos itens componentes directos (filhos) da lapiseira na semana 20? A nossa bola nos responderia: o conteúdo da coluna stock projectado disponível na semana 20 da figura. Isso significa que. os cálculos agora obedecem a uma dinâmica levemente diferente. 1000 miolo. Nota-se que. Para que 1000 lapiseiras possam começar a ser montadas na semana 20. se na semana 21 é necessário disponibilizar 1000 lapiseiras prontas. para a «bola de cristal»: qual será o stock projectado.produto da lapiseira será aqui analisada. Correia (2009) Stock projectado Necessidade disponível na (liquida) de semana 20 obtenção efectiva 200 400 0 1300 500 1500 800 600 1000 0 500 0 37 . Neste contesto. A nossa questão seria. então. a partir da mesma necessidade de disponibilidade de produtos acabados (1000 lapiseiras a serem entregues na semana 21). 1000 guias de ponteira e 1000 presilhas e bolso na semana 20.8 – Stock projectado disponível e cálculo das necessidades líquidas para um produto Item (filhos do Necessidade item lapiseira (bruta) de P207) disponibilidade para a semana 20 Corpo externo 1000 Miolo 1000 Tampa 1000 Corpo da ponteira 1000 Guia da ponteira 1000 Presilha de bolso 1000 Fonte: Henrique L. qual será o stock que se projecta ter em cada um destes componentes (não nos esqueçamos de que estamos na semana 10)? Vamos assumir que temos uma pequena «bola de cristal» que nos informa sempre que perguntamos. um tempo de obtenção antes) é necessário efectivamente começar a montar 1000 lapiseiras. A questão agora é: na semana 20. se passa como se fosse analisada a estrutura inteira. por decisão a nível dos gestores. disponível para uso. Tabela 2. disponível para uso de determinado item em certa semana futura.

calcular as necessidades líquidas de todos os itens filhos da lapiseira P207. as antecedências dadas pelos tempos de obtenção de cada item. e 600 capas de borracha. 350 .1 mm Capa da Corante250 preto LT = 2 miolo int. chega-se a um panorama geral de necessidades a repetição para aasemana 16 para LT = 3 Borracha (2cm) garra ==1100 garra 1100 libertação150 ordens de compra e produção. o raciocínio é repetido sequencialmente para atrás no tempo: para que seja possível libertar uma ordem de produção de 600 miolos na semana 19.10 – Panorama geral Miolo interno LT = 1 estoque projetado estoque projetado LT = 3 Corpo do miolo para aasemana 19: Miolo Tira para semana 19: miolo int.10 de Plástico Mola LT = LT = 1 suporte ==150 suporte ABS (7g) LT = 1 Figura 2. Essas são as quantidades a serem obtidas a partir da libertação. então. A pergunta agora é: destas quantidades necessárias disponíveis. Correia e Carlos A.05g) 1500 Garra (3) de LT = 2 estoque projetado estoque projetado para aasemana 20: para semana 20: miolo ==400 miolo 400 LT = 1 Suporte da garra LT = 1 LT = 1 Grafite (4) LT = 2 LT = 2 12 13 14 15 OC garra 0 16 17 OC grafite 900 18 19 OP miolo 600 20 OP lapiseira 1000 38 OC suporte 200 OP miolo int. é possível. de ordens de compra ou de produção (conforme apropriado) dos itens analisados. LT = 1 borracha (2g) grafite ==1500 grafite (. ==250 . 2400 grafites (são necessários 4 grafites para cada miolo). a quantidade de 600 miolos que têm de ser produzidos para serem colocados disponíveis na semana 20 requer uma abertura de ordem de produção de 600 miolos na semana 19 (pois o tempo de obtenção do item miolo é de uma semana). Tabela 2. conforme1representado na figura 2. A partir dai. No caso do miolo.9 – Ilustração de cálculo de necessidades líquidas de componentes de um produto Item (filho do item Necessidade miolo) (bruta) de disponibilidade para a semana 19 Miolo interno 600 Capa de borracha 600 Grafites 2400 Borracha 600 Fonte: Henrique L. Correia (2009) Stock projectado Necessidade disponível na (liquida) de semana 19 obtenção efectiva 250 200 1500 300 350 400 900 300 Fio de estoque projetado Capa da garra estoque projetado borracha Com semana 16 desse raciocínio. é necessário que os componentes directos (filhos) do item miolo estejam disponíveis em quantidades suficientes na semana 19. por exemplo. Isso significa que é necessária uma disponibilidade (necessidade bruta) de 600 miolos internos. As respostas a estas questões podem ser encontradas na figura.A partir dessa informação. quantas já estarão em stock (podemos perguntar para a nossa bola de cristal) na semana 19 e quantas deverão efectivamente ser obtidas (necessidades liquidas). abaixo.

por exemplo. por ela. em determinadas situações. Está devidamente relacionado com o prazo de obtenção de produtos acabados e com a posição do artigo considerado na nomenclatura do produto acabado.11 – Calendarização das necessidades 1 Necessidades líquidas Ordens lançadas Stocks previsionais Ordens previsionais 150 Fim Inicio Mensagem: lançar 500 S no período 1 150 500 2 500 500 150 500 3 500 150 500 500 4 500 150 500 5 250 150 500 Fonte: Henrique L. por causa dos tempos de obtenção envolvidos. Correia (2009) Essa é a lógica fundamental do sistema MRP. Correia e Carlos A. algum tipo de acção de gestão necessária que já deveria ter sido tomada no passado.4 . podendo ser. O horizonte de planeamento corresponde ao número de períodos para os quais efectuamos o cálculo das necessidades. é possível que uma intenção de disponibilizar produtos acabados em certa quantidade em dado momento futuro acarrete. mas pode ser de um dia. Isso é que. Calendarização das necessidades líquidas Tabela 2. Note-se que. Correia (2009) 39 . chama-se a ocorrência do atraso. Correia e Carlos A. em MRP. 2. onde as colunas correspondem aos produtos sucessivos a partir da data actual.Calendarização das necessidades A calendarização das necessidades de cada artigo gerido é apresentada sob forma de quadro na figura 2. normalmente é de uma semana.11 1 Abaixo.Fonte: Henrique L. O valor do período depende do prazo de produção no processo considerado. de um ano.

os stocks previsionais indicam o valor no fim do período. quantidade fixada como quantidade económica. e. excepto o stock previsional: as necessidades brutas devem ser satisfeitas no inicio do período. 40 . vamos optar por esta ultima hipótese). que indica o prazo de produção ou o prazo de entrega do artigo. As alinhas do quadro indicam-nos sucessivamente: • As necessidades brutas (NB = 500 na coluna 2) que resultam do plano director de produção no caso dos artigos geridos neste nível (em geral. produtos acabados) ou necessidade de artigos a nível imediatamente superior da nomenclatura (data de inicio das ordens de fabrico planeadas para um artigo principal). As ordens lançadas e as ordens propostas (fim) alimentam o stock. ao passo que as necessidades brutas diminuem. • As ordens lançadas (OL = 500). que é o stock esperado após as transacções executadas durante o período indicado. expresso em número de períodos. Na parte superior do quadro figuram: • O stock inicial (St=150). • O prazo (P=2) de obtenção do artigo. ordens de fabrico em fase de produção ou ordens de compra em via de entrega esperadas para o período indicado. é o stock real de artigos no momento do cálculo. quantidade exactamente necessária.Nas colunas. ou seja. ou seja. Este tipo de quadro vai permitir efectuar o cálculo a partir do inicio do primeiro período. todos os valores são válidos no inicio do período. Corresponderá ao intervalo entre as datas de inicio e fim de uma ordem. estão disponíveis no inicio do período. Segundo as convenções indicadas. as ordens lançadas (a aguardar a produção ou compras em vias de entrega). em contrapartida. que corresponde ao conjunto de artigos de uma ordem (necessidades liquidas. na linha stock previsional. os exemplos seguintes. • O stock previsional (SP = 150). etc. múltiplo de uma determinada quantidade. colocamos o stock actual na célula situada a esquerda do primeiro período. • A dimensão do lote (L=500).

por exemplo. por baixo do quadro. contém as mensagens destinadas ao gestor. as ordens lançadas (OLp) e propostas (OPp) do período diminuindo a necessidade bruta como se vê na figura abaixo. A última linha. como indicado na figura abaixo representada. são as ordens sugeridas pelo sistema para satisfazer as necessidades na data do fim. 2. é-lhe proposto lançar 500 artigos S no período 1 para estarem disponíveis no inicio do período 3.5 . no fim do período anterior (SPp-1). A linha de inicio indica o lançamento proposto da ordem. Neste caso. portanto. 41 . Calculo das necessidades líquidas e do stock previsional NLp = NBp – SPp-1 – OLp SPp = SPp-1 + OLp – NBp O diagrama da figura abaixo ilustra a lógica do cálculo das necessidades.Mecanismo do cálculo das necessidades Lógica do cálculo das necessidades • A necessidade líquida do período p (NLp) obtém-se deduzindo da necessidade bruta deste período (NBp) o stock previsional existente no inicio do período (SPp-1) e as ordens lançadas esperadas no período p (OLp).• As ordens propostas (OP = 500 na coluna 3). • O stock previsional no fim do período p (SPp) obtém-se acrescentando ao stock previsional do inicio do período. • Se o resultado for positivo. que vamos descrever a seguir. tendo em conta o prazo (P) de obtenção do artigo (a data de inicio da OP apresentada como exemplo está no período 3-P = 3-2 = 1. a necessidade liquida existe. sendo necessário prever ordens de fabrico de compra que o sistema deverá colocar com a data de fim p e data de inicio p-P.

Lógica do cálculo das necessidades líquidas Figura 2.12 – Lógica do cálculo das necessidades líquidas Plano director de produção (PDP) Explosão segundo a nomenclatura Necessidades brutas calendarização Alocação dos stocks e produtos em curso Necessidades líquidas Ajustamento dos parâmetros de gestão Mensagens (anomalias ou sugestões) Fonte: Henrique L. a partir dos exemplos dos parágrafos seguintes. o número de operações simples geradas por um cálculo das necessidades é significativo. que. por exemplo 53 períodos (número 42 . Correia e Carlos A. este último incide sobre milhares de artigos descritos nas nomenclaturas e cada quadro estende-se ao longo de. Correia (2009) Ordens propostas calendarização Facilmente se imagina. no caso de uma empresa. Com efeito.

D = 1 1 2 3 4 100 150 150 200 300 Fim Inicio 200 0 50 0 250 150 100 250 250 200 50 250 250 5 250 200 50 250 Tabela 2. Calculo das necessidades líquidas do artigo PA Artigo PA Necessidades brutas Ordens lançadas Stocks previsionais Necessidades líquidas Ordens propostas St =300. o que torna indispensável a utilização de um computador.de períodos de uma semana no horizonte de um ano).5 kg do artigo M como mostra a figura abaixo. Exemplo 1 do cálculo das necessidades: Vamos ilustrar o mecanismo descrito no parágrafo anterior através de um exemplo simples: um produto acabado PA é constituído por dois artigos S. Figura 2. Correia (2009) O quadro abaixo apresenta o mecanismo do cálculo das necessidades líquidas com base no exemplo referido anteriormente.13 – Exemplo de cálculo das necessidades PA x2 S x 0.5 kg M Fonte: Henrique L. sendo que cada S é fabricado a partir de 0. L = 250. Para o artigo PA as necessidades brutas provêm do plano director de produção. Correia e Carlos A.14 1-Exemplo do cálculo das necessidades Líquidas Cálculos para o produto PA Vamos explicar o conjunto dos cálculos necessários para o preenchimento do quadro acima: NL1 = NB1-SP0 = 100-300 <0 logo BN1 = 0 43 .

SP1 = SP0 . bem como cálculos dos tempos de execução das tarefas através dos boletins de operação (BO). Característica do produto/serviço a ser produzido. um gráfico que mostre as diversas partes que compõem um produto tal. sua composição e lista de materiais que o constituem. Quantidade de pessoal disponível. Métodos e procedimentos de trabalho. Quantidade de características das máquinas dos equipamentos e das bactérias de máquina em cada departamento ou secção a fim de conhecer a capacidade de produção das máquinas de cada departamento ou secção produtiva 2. para conhecer a disponibilidade de inputs de produção. Horário de trabalho e o sistema de incentivos de produção são também importantes. 3. 4. bem como procedimentos de requisição de materiais ao almoxarifado10. Volume de stocks e tipo de matéria-prima. A lista de materiais é geralmente acompanhada de um gráfico de explosão do produto. Como as empresas quase sempre produzem mais de um produto. como se elas fossem provenientes dele. ou seja. 10 Expressão que significa deposito de produto para consumo interno numa empresa 44 . Como um sistema destinado a minimizar o investimento em inventário. 5. elas requerem um grande número de peças ou componentes comuns. de modo a que se possa executar os processos de produção. o efectiva de empregados e cargos ocupados em cada departamento ou secção. para conhecer como o trabalho deve ser realizado e qual a sua duração. assegurando que os mesmos sejam providenciados no tempo certo.NB1 = 300 – 100 = 200 SP4= SP3 – NB3 = 50 – 150 <0 logo SP4 = OL+SP3-NB3= 250 + 50 – 150 = 150 Este sistema possibilita as empresas calcularem os materiais diversos que são necessários e em que momento. com o propósito de conhecer a capacidade de trabalho de cada departamento ou secção produtiva. ou seja. o MRP utiliza o seguinte esquema baseado no computador: 1. o que complica o planeamento de materiais.

Ela é baseada na estrutura dos diversos produtos. sendo de grande valia para organizações envolvidas em operações de montagem. 2. em decorrência.6. necessitam de um sistema computarizado para o controle por causa da velocidade que as empresas devem ter para reagir a constantes mudanças no sistema e do grande volume de materiais. O MRP é um sistema que ajuda as empresas a fazerem cálculos das quantidades e tempos em que os produtos e os seus componentes serão necessários. tornando-os flexíveis. A lógica adoptada no MRP. Davis (2001). Segundo Mark M. Por outro lado. dinâmicos e ágeis. para conhecer qual o volume de produção ideal a ser realizado de cada vez. O MRP permite o cálculo das necessidades de materiais ao longo do tempo e. 45 . como fabricados. suprimentos e componentes. na sua maioria. se comparados aos sistemas clássicos de fácil operacionalização. onde cada um possui uma lista de materiais que o compõem e nos cálculos das necessidades de materiais em um determinado momento. é bem simples.6 – A importância do sistema MRP As organizações buscam a cada dia. indústrias com mais de 10 milhões em vendas anuais. para que sejam cumpridos os programas de entrega. As propostas principais de um sistema MRP são controlar o nível de stock. planear as prioridades de operação para os itens e planear a capacidade de modo a abastecer o sistema de produção. Tamanho dos lotes económicos de produção. dar maior ênfase à eficácia e a eficiência dos seus processos. O MRP (Material Requirements Planning – Planeamento das Necessidades de Materiais) está a ser utilizado por uma série de Indústrias em ambientes com produção por lote (significa que um número de produtos é feito em quantidades padronizadas usando o mesmo equipamento ou linha de produção). o sistema MRP exige recursos computacionais mais sofisticados e grande mudança na cultura organizacional para a sua implantação. que são parte de linhas de produtos sempre em expansão. com o mínimo de stock possível. tanto comprados. conseguindo dessa forma minimizar custos com stocks desnecessários e tempos onerosos. a redução dos níveis de stocks.

como consta na sua estrutura de produto. Tempo ocioso reduzido. conseguindo assim uma melhor relação custo/benefício. Dá maior agilidade em relação às mudanças nas quantidades dos pedidos. Custos de set – up reduzidos. Considera-se ainda que a estrutura de base não é fabricada internamente. Maior flexibilidade para mudar o programa mestre de produção. Diz quando expedir e quando protelar. mas sim comprada já completa. Ajuda a planear e visualizar a capacidade produtiva. • • • • • Além disto. Atrasa ou cancela pedidos.Exemplo de planeamento MRP Para demonstrar o modo de funcionamento do sistema MRP e dos pressupostos atrás referidos será executado o planeamento de materiais da mesa com rodas M012. 2. contribuindo desta maneira para a queda de custos dos produtos.7 . Proporciona uma visão prévia aos gerentes da programação planeada. antes dos pedidos serem realmente libertados. Respostas mais rápidas às procuras do mercado. a vista explodida da mesa com rodas e a sua estrutura do produto: 46 .Os benefícios esperados quando as empresas alteram os seus sistemas manuais ou computarizados já existentes para um sistema com a lógica MRP são: • • Formação de preços mais competitivos. Níveis de stocks mais baixos. Temos então na figura abaixo. permitindo que a empresa forme preços com maior competitividade no mercado. o sistema MRP: • • • • O MRP deixa de ter uma função meramente técnica e operacional para ser assumido como ponto de destaque na estratégia organizacional. Ele torna menos onerosos os níveis de stocks.

Unid.15 – Mesa com rodas Fonte: Oliveira. David Manuel Duarte O plano mestre de produção para este produto final é apresentado na tabela 2. David Manuel Duarte 47 .Figura 2.25 Unidades Unid. David Manuel Duarte Tabela 2. Unid.17 considera-se que a semana actual é a semana 15 e temos um horizonte de planeamento de oito semanas: Tabela 2.17 – Plano mestre de produção para a mesa com rodas Semana 16 Quantidade 78 (unidades) 17 75 18 45 19 50 20 65 21 79 22 80 23 63 Fonte: Oliveira. Litro Nível 0 1 1 1 1 1 1 1 Fonte: Oliveira. Unid. Unid. Unid. Unid.16 – Estrutura do produto mesa com rondas Codificação M012 3011 3012 2050 5010 1001 1011 9001 Descrição Mesa com Rodas Tampo acrílico Tampo metálico Estrutura base Roda tipo metálico Parafuso aço M6 Porca aço M6 Tinta Quantidade 1 1 1 1 4 4 4 0.

18 – Dados técnicos para a mesa com rodas M012 Designação e Código Mesa.4 0bservações Procura Independente Item Comprado Item Comprado Item Comprado Item Comprado Item Comprado Item Comprado Item Comprado 1 1 1 1 4 4 0.25 Fonte: Oliveira. no final da semana 15. dos materiais e componentes que constituem a mesa M012. M012 Tampo acrílico 3011 Tampo metálico 3012 Estrutura base. Calculo das necessidades para a mesa M012: 48  . ou seja. procede-se de seguida ao planeamento das necessidades de materiais recorrendo ao modelo MRP. David Manuel Duarte Com base nos dados disponíveis.18 reporta-nos os dados técnicos da mesa M012. stocks de seguranças e os tamanhos dos lotes: Tabela 2. a quantidade em stock.25 Stock de segurança 10 0 30 0 0 0 0 0.A figura 2. 2050 Roda tipo metálico 9010 Parafuso de aço M6 1001 Porca de aço M6 1011 Tinta 9001 Qtd. Lead Time 1 1 2 1 1 1 1 3 Lote 20 25 50 100 48 200 200 0.1 Stocks 90 84 145 124 400 500 420 0. assim como os respectivos lead times. O planeamento começa no nível zero (procura independente) e através da explosão da BOM para todos os itens que constituem a mesa M012 serão calculadas as necessidades de materiais.

Tabela 2.19 – Calculo das necessidades para a mesa com rodas M012

Código: M012 Lead time: 1 semana Lote: 20 unidades Stock de segurança: 10 unid. Necessidades brutas Recepção programada Stocks 90 Necessidades líquidas Recepção de ordem Lançamento de ordem

Horizonte de planeamento 16 78 12 17 75 17 63 80 40 18 45 12 28 40 60 19 50 22 38 60 60 20 65 17 43 60 80 21 79 18 62 80 80 22 80 18 62 80 60 23 63 15 45 68

80

Fonte: Oliveira, David Manuel Duarte

Nota: as necessidades brutas da mesa M012 são obtidas directamente do PDP. Na semana 19 será necessário incluir mais um item para que a quantidade em stock não fique abaixo do stock de segurança.

 Calculo das necessidades para o tampo acrílico 3011:
Tabela 2.20 – Calculo das necessidades para o tampo acrílico 3011

Código: M012 Lead time: 1 semana Lote: 25 unidades Stock de segurança: 10 unid. Necessidades brutas Recepção programada Stocks 84 Necessidades líquidas Recepção de ordem Lançamento de ordem

Horizonte de planeamento 16 80 4 17 40 14 36 50 50 18 60 4 46 50 75 19 60 19 56 75 75 20 80 14 61 75 75 21 80 9 66 75 75 22 60 24 51 75 23

50

Fonte: Oliveira, David Manuel Duarte

Nota: as necessidades brutas deste item são obtidas do lançamento de ordem de montagem do item M012, considerando uma unidade necessária de 3011 para cada 3012.

 Cálculo das necessidades para o tampo metálico 3012
Tabela 2.21 – Calculo das necessidades para o tampo metálico 3012

Código: 3012 Lead time: 2 semanas Lote: 50 unidades Stock de segurança: 30 unid. Necessidades brutas

Horizonte de planeamento 16 80 17 40 18 60 19 65 20 80 21 80 22 60 23

49

Recepção programada Stocks 145 65 Necessidades líquidas Recepção de ordem Lançamento de ordem 100 Fonte: Oliveira, David Manuel Duarte

25

50

65 35 100 100

0 5 50 50

75 25 100 50

45 5 50

35 15 50

Nota: As necessidades brutas deste item são obtidas do lançamento de ordem de montagem do item M012, considerando uma unidade necessária de 3012 para cada M012. Na semana 17 a quantidade em stock será inferior ao stock de segurança dada a impossibilidade de produzir um lote no tempo disponível (uma semana) porque o lead time deste componente é de duas semanas. Nas semanas 18 e 20 será necessário emitir mais um lote para que a quantidade em stock seja superior ao stock de segurança. Em particular, na semana 19 não haverá nenhuma necessidade líquida, sendo a compra desencadeada somente para garantir o stock de segurança.

 Cálculo das necessidades para a estrutura base 2050:
Tabela 2.22 – Calculo das necessidades para e estrutura base 2050

Código: 2050 Lead time: 1 semana Lote: 30 unidades Stock de segurança: 30 unid. Necessidades brutas Recepção programada Stocks 124 Necessidades líquidas Recepção de ordem Lançamento de ordem

Horizonte de planeamento 16 80 44 17 40 4 18 60 4 56 60 60 19 60 4 56 60 90 20 80 14 76 90 90 21 80 24 66 90 60 22 60 24 36 60 23

60

Fonte: Oliveira, David Manuel Duarte

Nota: As necessidades brutas deste item são obtidas do lançamento de ordem de montagem do item M012, considerando uma unidade necessária de 2050 para cada M012.

 Cálculo das necessidades para as rodas tipo metálica 5010:
Tabela 2.23 – Calculo das necessidades para as rodas tipo metálico 5010

Código: 5010 Lead time: 1 semanas

Horizonte de planeamento

50

Lote: 48 unidades Stock de segurança: 0 unid. Necessidades brutas Recepção programada Stocks 480 Necessidades líquidas Recepção de ordem Lançamento de ordem

16 320 160

17 160 0

18 240 0 240 240 240

19 240 0 240 240 336

20 320 16 320 336 336

21 320 32 304 336 240

22 240 32 208 240

23

240

Fonte: Oliveira, David Manuel Duarte

Nota: As necessidades brutas deste item são obtidas do lançamento de ordem de montagem do item M012, considerando quatro unidades necessárias de 5010 para cada M012. Nas semanas 17, 18 e 19 não existirá stocks, não originando nenhum problema visto que não existe stock de segurança. O procedimento de planeamento para os restantes itens da BOM da mesa M012 é equivalente ao apresentado anteriormente, pelo que não será mais desenvolvido. Todos eles (parafuso de aço M6, porca de aço M6 e tinta) têm necessidades brutas obtidas a partir do lançamento de ordem de montagem do item M012, pelo que é fácil, a partir dos dados técnicos considerados na figura 2.18.1, realizar os seus respectivos cálculos de necessidades. Após concluído o planeamento dos materiais é necessário proceder a validação dos planos de materiais. Esta validação só acontece para os itens fabricados dado que apenas estes ocupam os recursos (capacidade) da empresa (Pinto, 2006, pag. 41). A validação consiste em garantir que a empresa irá dispor da capacidade suficiente para satisfazer a carga planeada pelo MRP. O processo de validação do MRP designa-se por planeamento das necessidades de capacidade ou CRP e será abordado no ponto 2.8.

2.8 - Planeamento das necessidades de capacidade (CRP) A validação dos planos de materiais terá de ser feita de modo a garantir a sua viabilidade. Esta validação é feita através da técnica capacity requirements planning (CRP), a qual determina a carga atribuída a cada recurso e, em função desta e da sua capacidade, valida ou não o plano de materiais. Após a validação dos planos de materiais para os itens fabricados as ordens de fabrico provenientes do MRP serão

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emitidas para o shop floor11 e as ordens de compra serão enviadas ao departamento de compras para que este contacte o respectivo sistema de fornecedores. ou sob a forma de back orders12). dado que também elas consomem capacidade na execução. 7ª edição. o módulo CRP vai alertando o utilizador para situações de sobrecarga e 11 Em português chão de fábrica. o CRP. 42). dado que este modelo é totalmente insensível à capacidade. o termo planeamento das necessidades de capacidade refere-se ao processo de determinação em detalhes da quantidade de trabalhadores e máquinas necessárias para a realização das tarefas de produção. 12 Uma back order é uma ordem não concluída e já atrasada. mede e ajusta os limites ou níveis de capacidade. Após conhecida a carga a planear. Ao registo das back orders chama-se backlog 52 . as ordens de fabrico e as ordens de compra). pag. define o CRP como: A função que estabelece. Segundo Pinto (2006. que através do plano de processo e dos lead times são transformadas em horas de trabalho em cada centro de trabalho e confrontados com a disponibilidade em cada período de planeamento. No decorrer deste procedimento. com base na informação actualizada do estado actual da fábrica (recursos ou centros de trabalho) e com os dados da engenharia (percursos de fabrico e dados padrão como tempos e parâmetros de fabrico). As encomendas não planeadas. são apenas função da procura dos produtos finais e do estado dos inventários sem que haja nenhuma verificação da capacidade instalada disponível no sistema produtivo que possa responder aos planos de produção (englobam o PDP. No sistema MRP não existe nenhuma referencia a capacidade de produção disponível. para cada recurso ou centro de trabalho. As ordens de fabrico são as entradas do CRP. A carga é proveniente dos lançamentos de ordem de fabrico do MRP e da carga ainda existente no shop floor (sob a forma de encomendas já iniciadas mas não concluídas. de 1995. ou urgentes também têm de ser consideradas. o CRP é um módulo que começa por identificar a carga a executar. bem como o dimensionamento dos lotes. por período. produz o perfil de carga. Os planos detalhados das necessidades de materiais. Neste contexto. Representa toda área fabril. O dicionário APICS (American Production and Inventory Control Society).

dizem que a introdução das restrições de capacidade implicou a necessidade de uma modelação mais detalhada do processo produtivo. pag. Para que os programas de produção gerados fossem viáveis. tanto do ponto de vista do fluxo de materiais quanto da disponibilidade dos recursos de produção.MRPII Na versão original. Laurindo e Mesquita (2000. Introduz-se nos sistemas. Cada centro tem uma capacidade de produção finita. Da mesma forma que o fluxo de materiais. Figura 2.identifica recursos ou centros de trabalho com capacidade ainda disponível. os sistemas MRP não consideravam adequadamente as restrições de capacidade do sistema produtivo.24 – Estrutura geral do módulo CRP Lançamento de ordens de fabrico (MRP) Actual status das ordens de fabrico e backlog Ficheiros de tempos padrão e totais de fabrico CRP Dados relativos ao shop floor em geral Perfil de carga por centro de trabalho Fonte: Adaptado de Pinto (2006) Revisão do plano de lançamento de ordens de fabrico (ex.43). responsáveis pela execução de determinadas etapas do processo de produção.9 . a utilização dos equipamentos e os demais recursos também é bastante irregular na produção intermitente. etc. O módulo RCCP procura estabelecer uma relação directa 53 . foram desenvolvidos procedimentos para verificação da capacidade de produção. alterar o PDP) 2. ferramentas.24. Ao MRP tradicional juntaram-se dois módulos denominados rough cut capacity planning ou planeamento de capacidade bruta de corte (RCCP) e capacity requirements Planning (CRP). é apresentada a estrutura geral do módulo CRP. definida em função da disponibilidade de equipamentos. o conceito de "centros de produção". Na figura 2. operários.

entre eles. a carga de trabalho detalhada em cada centro de trabalho. Além de incorporar os módulos RCCP e CRP. número de operações restantes etc. antecipação ou atraso de ordens de produção (respeitando precedências e interdependências). Incorporam-se ainda os módulos shop floor control (SFC) e Sales & Operations Planning (S&OP). Esta primeira análise permite que se verifique previamente a viabilidade do PDP proposto. compras e financeiros) num único conjunto integrado de planos. os recursos humanos e orçamentais. Cabe ao usuário (programador da produção) encontrar possíveis soluções. a expansão do planeamento das necessidades de materiais para incluir outras áreas do sistema produtivo era natural e previsível. Esta tarefa continua a cargo do gerente ou supervisor de produção. do ponto de vista da execução do programa. Já o CRP verifica. Em virtude do aumento da abrangência do modelo. MRPII. também conhecido por controlo de operações. constitui-se um sistema de planeamento do tipo MRPII. pag. mesmo antes da explosão de materiais. é o conjunto de actividades de planeamento de curtíssimo prazo que tem como principal função a programação detalhada das operações. o modelo MRP revisado ainda apresenta algumas deficiências no que diz respeito à modelagem do uso da capacidade.entre o PDP e a carga dos centros produtivos. produção. no qual apresenta a nova geração dos MPS´s.44). Oliver Wight publica o livro Manufacturing resource Planning. após a explosão dos materiais. esse passou a se denominar de planeamento de recursos de produção (MRPII). conforme se pode verificar na figura 2. tem-se a alteração do programa mestre. o novo sistema permite considerar outros recursos de produção. Marketing. Primeiramente.25 – Modelo MRPII 54 . Em segundo lugar. O SFC. É importante destacar que. expansão da capacidade nos momentos de pico via horas extras e subcontratações etc. o modelo não propõe nenhuma forma objectiva de acção diante de eventuais limitações de capacidade detectadas. e reúne todos os planos do negócio (vendas. desenvolvimento. Com estes módulos adicionais. a atribuição de operações aos recursos e o controlo da actividade. apesar destas modificações.25 Figura 2. O S&OP situa-se no nível acima ao PDP e equivale ao planeamento agregado. que pode utilizar critérios de prioridade como data de entrega. Dentre as alternativas. tempo de processamento. Segundo Chase e Aquilano (1997. como referido anteriormente. vale mencionar que o modelo não determina sequencialmente as ordens aplicadas aos diferentes centros de produção. Em 1981.

o calculo das necessidades liquidas tem por objectivo definir a partir das necessidades independentes todas as necessidades dependentes 55 . existem aspectos a serem considerados na implementação do sistema MRP que são: o comprometimento da alta direcção. com isto. gestão na implantação e acuidade dos dados de entrada. escolha adequada do sistema hardeware e software. e um dos pontos mais importante a considerar quanto a decisão de adoptar o MRP são as dificuldades encontradas pelas empresas na sua implementação. formação intensiva do pessoal. Para o estudo do MRP é imprescindível que se tenha conhecimentos profundos sobre as necessidades líquidas e o seu mecanismo de cálculo pois que. Este tem sido apontado como o maior responsável pelo ainda grande número de insucessos em seu uso. Como vimos o sistema MRP de acordo a sua utilização apresenta vantagens e desvantagens.10 – Síntese do capítulo Neste capítulo estudou-se com profundidade a lógica do sistema MRP e como ele é normalmente aplicado isto é sob a forma de uma folha de cálculo.Planeamento Estratégico Longo Prazo Previsões de Procura Médio Prazo Planeamento da capacidade S&OP MPS Curto Prazo CRP MRP Compras SFC Curtíssimo Prazo Indicadores de Desempenho Fonte: Adaptado de Laurindo e Mesquita (2000) 2.

as empresas investem cada vez mais em acções de melhorias. através de um estudo de caso de uma empresa mobiliária. provocam mudanças no comportamento das empresas. tanto internamente quanto externamente. como por exemplo a implantação de sistema de gestão empresarial integrado.1 – Introdução As mudanças que vêm ocorrendo no mercado exigem que as empresas adoptem uma nova postura de actuação frente aos seus clientes. produção. É apresentada uma breve descrição da empresa em questão. custo por actividades. Porém.Organização Internacional Standart). O propósito deste capítulo é demonstrar. e por último algumas delas possuem um longo período de implantação. a importância da utilização do sistema MRP. tais como: processos de reengenharia. adopção de um sistema de gestão empresarial integrado. Nos pontos que se seguem 56 . fornecedores e em relação à sua gestão interna. competidores. Diante desse contexto. cada vez mais têm se discutido os resultados obtidos por essas acções. A grande maioria das acções que acarretam um alto investimento. entre outras. cujo objectivo principal é o de capacitar as empresas para actuar de forma competitiva no mercado. certificações ISO (International Standart Organization .Capitulo III – Estudo de caso 3. seu crescimento produtivo e capacidade de resposta face as solicitações apresentadas pelo mercado de clientes.

2 – Descrição da empresa A EMADEL é uma Média Empresa de capitais privados. sendo que esses fornecedores encontram-se localizados na zona norte e leste do país. 3. de responsáveis pela produção e gestor de stocks. Este tipo de produção exige por parte do cliente um compromisso bem definido.3 – Metodologia utilizada A pesquisa ora apresentada teve seu foco na análise da importância da utilização do sistema MRP – Material Requirement Planning.5 – Recolha de informação A recolha da informação foi feita mediante inquérito enviado á empresa.Planeamento de Necessidades de Materiais – na empresa em estudo . nele contendo uma série de questões direccionadas. hipóteses seleccionadas e escalas ordinais. o questionário ante apresentado.faremos menção a metodologia utilizada nesta pesquisa.4 – Escolha da população e amostra A população em estudo foi constituída por empresas de transformação de madeira na Província da Huila. para o alcance deste objectivo foi realizada uma investigação de carácter exploratória. 3. centrando-se na abordagem qualitativa utilizando. sediada no Município do Lubango Província da Huila pertencente ao grupo SOCOLIL. O sistema produtivo característico da empresa é o de produção por encomenda que se traduz por níveis de inventário reduzidos e está associada à produção face a uma encomenda existente. 3. o principio empregue para recolha de informação bem como uma interpretação pormenorizada e prudente dos resultados recolhidos. E como amostra. foi escolhida a empresa EMADEL. para o efeito. 57 . 3. cuja actividade principal é a de fabrico e comercialização de mobiliário diverso. Os seus principais fornecedores são distribuidores de madeira. visto que não existem stocks de produtos para comercialização se não os já requisitados pelos clientes bem como o stock de materiais necessários a produção desses mesmos bens. tendo havido participação da direcção. que iniciou a sua actividade no ano de 1999.

Foram descritos um conjunto de perguntas objectivas relacionadas ao tema em questão.1. 2º . bem como foi dada abertura aos inqueridos de comentar assuntos sobre os quais não continham ou não se faziam presentes no referido inquérito. 3º . Só define o que irá produzir após solicitação do cliente cuja ordem de encomenda fará referência a quantidade de um determinado produto em um determinado período de tempo o que permitirá a empresa relacionar o planeamento da produção com o sistema produtivo. O inquérito estava constituído por 4 grupos. quanto produzir e quando produzir. 3. produz-se mediante pedidos firmados em carteira. E ainda a classificação da empresa quanto aos diversos pontos que permitiriam o seu enquadramento em algum nicho do mercado. A ordem natural dos principais processos nessa estratégia. 4º . conforme ilustra a figura 3. Significa que o processo de negócio “vender” antecede o processo “produzir”.1 – Avaliação do planeamento da produção da empresa Dado ao sistema de produção por encomenda utilizado pela empresa. A estratégia geralmente aplicada pela empresa é aquela em que a produção só é executada após a venda do produto.6. passamos agora a descrever os resultados desse inquérito. bem como a interpretação dos mesmos. 3. a mesma não planeia o que produzir.Dados da empresa: continha questões relacionadas ao ambiente interno e externo da empresa bem como aspectos históricos. tendo em vista o sistema de funcionamento da empresa. ou seja.Este foi o grupo que continha maior número de questões relacionadas ao planeamento de produção da empresa visto tratar-se de uma empresa de transformação.Neste grupo foram recolhidas informações relacionadas ao tema em estudo. geralmente 58 .6 – Apresentação de resultados Tendo sido apresentada a metodologia utilizada para recolha de dados. como abaixo descrito: 1º .Instruções: neste ponto o inquirido é integrado mediante ilustrações de como iriam responder as questões que lhe foram colocadas. cujas respostas foram dadas conforme colocação das perguntas.

planear. ou um produto escolhido entre um conjunto de opções. 3.é vender. produzir e entregar. bem como permitem o uso de lotes económicos que permitam reduzir os stocks a um mínimo conveniente. Figura 3. produzido de forma a obedecer os requisitos solicitados pelo cliente. logo o processo de produção precisa ser flexível para acomodar as variedades.8 – Processo produtivo A produção começa pela encomenda emitida pelo cliente que na maior parte das vezes é feita verbalmente á unidade de clientes e esta por sua vez emite a mesma ordem para a 59 . (2010) 3. tendo em consideração não só os custos que a empresa suporta com a manutenção de um stock elevado.1 – Ordens dos principais processos de negócio na produção por encomenda PLANEAR VENDER PRODUÇÃO PRODUÇÃO ENTREGA Fonte: elaboração própria. mas também os custos associados à efectivação de uma encomenda ou ao fabrico de um novo lote e agem como um factor de segurança isto é a quantidade extra de materiais que se guardam em armazém de modo a evitar rupturas de stocks possibilitando a obtenção de vantagens de preços. A empresa produz conforme especificações dos clientes. As fases deste sistema são representadas como mostra a figura abaixo. Assim o que vai ser produzido sob encomenda pode variar desde um produto inédito.7 – Sistema de Produção utilizado e a Importância do stock Tendo em conta o sistema de produção utilizado pela empresa os stocks de materiais garantem uma independência entre as etapas produtivas.

Após este processo o produto é executado sob diferentes fases como abaixo mostra o esquema de produção de uma porta simples: Figura 3.2 – Processo de produção de uma porta simples Emissão de Madeira (gestor de stocks) Corte (Secção de produção) Confecção de Aros (Secção de Produção) Rasgos e Montagem (Secção de produção) Preparação da Porta (Secção de Produção) Monta Aros (Secção de Produção) Estufa/Envernizamento (Secção de produção) Colocação da ferragem (Secção de produção) Produto Final/Porta Simples Fonte: Elaboração própria (2010) 60 .unidade de produção que se encarrega de encaminhar o pedido ao gestor de stocks de materiais. este por sua vez remete a unidade de produção o material necessário a fabricação do bem solicitado.

4 penachos. 6 travessas. 3 timbras e 1 tampo. A nível interno nota-se pelo 61 . Mas este período pode ser reduzido se a empresa incorrer ao pagamento de horas extraordinárias. se para a produção de uma cadeira são necessárias 4 horas e para a produção de duas cadeiras 8 horas. Os cálculos vão se tornando cada vez mais complexos conforme a complexidade das encomendas. Por exemplo. para que se possa proceder a entrega das respectivas cadeiras no terceiro dia. Referimo-nos acima sobre a necessidade de material para a produção dos diferentes itens encomendados sem ter em conta o período dado para a entrega dos mesmos. etc. a contar desde o dia em que essa encomenda chega a secção de produção. O material necessário para a produção de cada um dos produtos é determinado mediante cálculos simétricos feitos pelo técnico de produção e confirmados pelo gestor de stocks.Pelo sistema de gestão de materiais utilizado pela empresa são necessários 3 dias para a produção de uma porta simples e um dia para a produção de duas cadeiras. e seguindo o mesmo método de cálculo. encurtando assim o período de entrega. Verifica-se. então. Segundo informações prestadas pela administração da empresa. para a produção de 4 cadeiras serão necessárias 16 horas de trabalho o que perfazem 2 dias de produção. que tal procedimento não foge muito a regra ou seja aplicam-se para o cálculo do tempo de entrega a mesma regra aplicada para o cálculo das necessidades de materiais. Por exemplo para a produção de uma cadeira o técnico tem noção de que serão necessárias a produção de 4 pés. significando para efeito que se for feita a encomenda de duas cadeiras irá precisar do dobro de cada um dos subprodutos indicados e para a produção de 3 cadeiras o triplo destes. os resultados obtidos têm sido satisfatórios. E ainda podemos notar que o tempo de execução e entrega é definido pelo técnico de produção devido as obras em curso que o próprio tem sob sua responsabilidade. quer a nível interno e externo. numa equivalência de 24 horas de trabalho para produção de uma porta e 4 horas para a produção de uma cadeira tendo em conta o horário de trabalho utilizado. o que permitirá a extensão do tempo para a execução dos produtos.

compras e contabilização dos custos. Muitas vezes a resposta para a requisição de um determinado material para a produção de um bem não é certa nem especificada. nota-se uma certa desordem na aplicação das matérias para a produção. planeamento dos recursos produtivos. Apesar dos resultados obtidos pela empresa. ou seja o fornecimento de materiais a nível interno pode ser mais ou menos do que o necessário. e criação e manutenção da infra-estrutura de informação industrial que aplicada a empresa serão muitos os inconvenientes deixados para trás. o impacto de qualquer planeamento. A grande vantagem da implantação de um sistema de planeamento das necessidades de materiais é a de permitir ver. para cancelar ou 62 . proceder a cálculos simétricos do material e tempos necessários para a produção da referida encomenda. sobre o stock planeado em excesso. juntamente com o gestor de stocks e técnico de produção. Assim pode-se tomar medidas correctivas. “rapidamente”. adaptada e implementada na empresa. Neste contexto o MRP (planeamento das necessidades de materiais) surge como uma grande questão a ser entendida. planeamento das necessidades de produção. originando custos elevadíssimos e falhas sucessivas. 3. planeamento da produção.9 – Síntese do capítulo Em suma o sistema adoptado pela empresa EMADEL é aquele em que a venda é feita mediante encomenda do cliente emitida a unidade de clientes que se encarrega de. Este sistema tem funções de planeamento empresarial.crescimento das vendas e a rapidez no atendimento das solicitações da clientela. previsão de vendas. controle e acompanhamento da fabricação. e a nível externo nota-se pelo elevado número de clientes que todos os dias recorrem aos balcões da referida empresa para novas solicitações. desenvolvida. provocando desperdícios ou falhas na produção.

Quanto as falhas de comunicações entre departamentos. Verifica-se também a falta de stocks de segurança para produtos que são alvos de forte procura.reprogramar pedidos e manter os stocks em níveis razoáveis situação. e podemos constatar a existência de uma desordem na distribuição dos materiais ou seja verifica-se alguma falta de rigor por parte da empresa no controlo de stocks que é um problema real e grave. Outro problema é o facto de a empresa depender demasiado dessas pessoas. esta. Com o sistema MRP. Esse facto traz desvantagens. quando é necessário a compra de um determinado material. O sistema MRP permite-nos visualizar a quantidade exacta em stock de cada produto acabado em tempo real sem perdas de tempo. o que não é possível nos tempos modernos devidos aos compromissos da empresa perante os seus clientes. assim como alguma probabilidade de erros no preenchimento e leitura dessas requisições. Verifica-se que a relação entre o departamento de compra e o departamento de produção é deficiente. Existem pessoas na empresa que sabem. como. o chefe de produção tem de efectuar uma requisição escrita ou comunicar verbalmente o que necessita e a sua quantidade. isso já não acontece visto que são emitidas ordens de compras com a designação exacta e as quantidades exactas necessárias. acontecem frequentemente com a deficiente ou incompleta transmissão de dados devido a utilização de métodos ultrapassados. não verificada na empresa em estudo. mais ou menos. por exemplo. se existe determinado material em stock e a sua quantidade. os custos de horas extraordinárias para satisfazer prazos de entrega ao cliente. A título de exemplo. mas não passam de aproximações e não de valores exactos. como perda de tempo por parte do chefe de produção. 63 . O MRP permite criar um ambiente onde as decisões são consensuais e compartilhadas. Esses factos acarretam custos elevados para a empresa. A perda de tempo verificada na contagem de materiais em stocks por falta de controlo e registo é preocupante. O facto de essas pessoas poderem adoecer ou mesmo não poderem comparecer na empresa pode pôr em causa todo o fluxo produtivo.

Esta situação faz que com o gestor de stocks tenha um controle directo dos matérias a serem consumidos. consequentemente nota-se uma certa perda de tempo e um desfasamento nas respostas a serem dadas a medida que o número de pedidos for aumentando. compras. desconhece a sua existência. contabilidade) e processar dados e informações indispensáveis para a gestão da produção. e que o cálculo de materiais necessários a produção de certo produto é feito mediante cálculos simétricos. deve haver grande nível de envolvimento e comprometimento por parte da alta administração da mesma. Podemos verificar que à empresa alem de não aplicar o sistema MRP. A fim de assegurar os objectivos estratégicos da organização. Estes cálculos são feitos pelo técnico de produção coadjuvados pelo gestor de stocks. necessitando de maior comprometimento dos funcionários no período de implantação e manutenção do sistema. isto envolve intensas alterações nos métodos de trabalho das áreas. A sua implantação necessita de uma boa gestão para obter resultados positivos. para o sucesso do sistema. vendas.4 – Conclusões O MRP mostrou ser um eficiente instrumento que auxilia o PCP a integrar os vários departamentos (produção. situação que impôs-nos algumas limitações na busca de alguns dados que 64 . Do estudo de caso realizado à empresa EMADEL. podemos depreender que a empresa utiliza o sistema de produção por encomenda. que deve determinar um executivo para apoiar todas as tarefas da implantação. Porém. que se tornam mais complexos a medida que o número de encomendas aumenta. Essa possibilidade de integração é uma das principais razões da implantação do MRP nas organizações. Dessa forma. a preparação dos usuários é essencial.

O sistema fornece um evidente grau de precisão aos volumes a serem comprados em determinado período. enfim. implantar o sistema MRP e usá-lo adequadamente é um grande passo em direcção ao combate ao desperdício. já que o sistema proporciona fácil percepção dos problemas relacionados ao processo produtivo e a sua racionalização. Desta forma. conclui-se que o sistema de informação e controle de stocks mais utilizado actualmente e que gera resultados mais eficazes é o MRP. maior capacidade de investimento. melhoria dos resultados financeiros. tem competência para planear as necessidades de materiais a cada mudança da produção. regista inventários ou composição de produtos. o que pode originar uma incompleta transmissão de dados resultantes de alguma viabilidade de erros no preenchimento e leitura dessas informações. que melhora o fluxo de caixa pela redução das compras de materiais e componentes para stocks desnecessários. Neste sentido. O enorme desperdício de materiais e tempo verificados na empresa bem como os custos resultantes do elevado número de matérias em stock. o MRP é um sistema que tem por objectivo determinar as quantidades necessárias e o tempo correcto para utilização dos materiais na produção dos produtos finais. e das horas extras para o cumprimento de prazos serão superados mediante a implementação do sistema MRP Para as organizações. redução dos níveis de stocks. o sistema demonstra prioridade nas actividades de cumprimento dos prazos de entrega dos pedidos dos clientes com mínima formação de stocks. No âmbito do processo produtivo utilizado pela empresa podemos inferir que o sistema de desenvolvimento de actividades instaurado é pouco formal e menos flexível a medida que os pedidos e a transmissão de informação de um departamento ao outro no que toca gestão de materiais é feito na maior parte das vezes verbalmente ou por escrito. 65 . A flexibilidade nas actividades internas controladas pelo MRP permite maior taxa de atendimento às solicitações de clientes.seriam relevantes para o processo de investigação em causa. A informação sobre os métodos de produção a serem utilizados pelas empresas como forma de aumentarem a eficiência produtiva é deficiente. pelo que somos a recomendar a adopção de medidas que visem a superar esta realidade por formas a inverter o quadro. melhoria na qualidade e. aumento da capacidade produtiva.

2. recomendamos o seguinte: 1. bem como a supressão célere dos focos de custos. O sistema MRP não toma decisões. mais concretamente o planeamento das necessidades de material. Recomendações Pelas debilidades apresentadas. 3. Os gestores deverão proceder à uma revisão criteriosa nos sistemas operacionais da empresa possibilitando a identificação de um conjunto de falhas que facilitam o aumento dos focos de custos bem como o fomento ao desperdício. A adopção do sistema MRP com o intuito de aumentar a produtividade e permitir uma comunicação íntegra entre os vários sectores da empresa. Recomendamos que os próximos estudos estejam voltados para aspectos. é necessário deixar claro que o sistema MRP é apenas uma ferramenta que auxilia o desenvolvimento de tarefas. pela empresa envolvida no estudo de caso que aqui podemos apresentar. 66 . que neste trabalho tiveram uma simples e rápida descrição. O MRP permite a identificação e eliminação gradual de possíveis centros de custos.Finalmente. Para que se possa acompanhar e perceber melhor os sistemas que primam por uma gestão eficiente dos recursos necessários á produção. tornando-se assim no método indicado para auxiliar a empresa a escapar da situação em que se encontra. apenas gera informações que devem ser analisadas para planear as necessidades de material. ligados ao planeamento das necessidades de capacidade bem como aspectos ligados ao MRPII.

O. Manufactura e Serviços: Uma Abordagem Estratégica. ITALO F. Programação e controlo da produção sob encomenda utilizando PERT/CPM e Heuristicas.(2007). et. Perspectiva do Ciclo de Vida.. • • • ARNOLD. São Paulo.. Universidade Federal Do Ceará. CARLOS R.. • • PERALES. F.. São Paulo. R. . Rio de Janeiro. • • GOMES.(2009). T. Simbad teses. MINELLO. ADRIANO (2005). B. • CORRÊA. Faculdade de Economia. ROBERT. Implementação de um sistema MRP: O caso da JMS. 2ª Edição. CARLOS A. Editora Atlas. Apontamentos de Metodologia de investigação: Universidade Agostinho Neto. DAVID MANUEL DUARTE (2008). O processo de Formação de preços em empresas de produção por encomenda: Casos múltiplos na região Metropolitana de Belo Horizonte. (1997). Administração de Produções e Operações.. WATTSON (2010). J. Classificação dos sistemas de produção: Campus Universitário. 67 . N. HENRIQUE L. Lisboa: Monitor. CORRÊA. Al.(2002). MRP (Material Requirement Planning: Administração da produção.al (2008).Bibliografia • OLIVEIRA. São Paulo: Atlas APICS CHASE. Lubango. et. AQUILANO. Administração de materiais. Gestão da Produção e das Operações – CARDOSO.

68 .Anexo Inquérito Cordiais saudações e Votos de bons negócios Caro Gestor Pretende-se realizar um inquérito concernente ao trabalho de tese.1-Assinale com o X no espaço que corresponde a sua situação actual da Empresa. que com o qual se pretende cotar o “grau de crescimento das Empresas” do mercado huilano especificamente a empresa EMADEL. Por outro lado pretende-se com o mesmo saber quais os inconvenientes que os gestores encontram na aplicação destes sistemas. tendo como pressuposto final a satisfação consumidor atempadamente. Vimos deste modo aclarar que as respostas presentemente descritas serão utilizadas única e simplesmente para fins aos quais foram requeridos. que poderiam alavancar a eficácia produtiva têm nas empresas. relativamente a aplicação dos SISTEMAS DE GESTÃO DE PRODUÇÃO. de tal maneira que os dados recolhidos e apresentados merecerão a mais elevada confidencia. para a licenciatura. Obrigado 1-Intruções 1.

2-Na questão 4.2-Quanto a sua dimensão Empresa Pequena _______ Empresa média _______ Empresa Grande _______ 2.Classificação 2.1.1.Muito Importante • 2.3 deverá enumerar (de 1 á 4).1.1-Quanto á forma de propriedade dos meios de produção Empresa Pública Empresa Privada Empresa Mista ______ ______ ______ Empresa Cooperativa ______ 2.1.3-Quanto ao tipo de produção Empresa primária ou de extracção ___________ Empresa secundária ou de transformação___________ Empresa terciária ou de prestação de serviço_________ 2.1. sendo que: • 1.2-Sistema produtivo característico da empresa Produção em contínuo __________ Produção em lote ____________ Produção por encomenda Produção por inventário 69 .Importante • 3-Menos importante • 4-Desnecessario 2-Dados da Empresa 2. de acordo ao grau de importância.

3.3. responda ao questionário da pagina ….2. 4.1-A empresa tem Implementado o sistema MRP? se Não.3-Existe alguma relação entre o MRP e os prazos de entrega dos produtos? Sim Sim Não 70 .1-A empresa procura planear sempre o que produzir. 3.4-O MRP proporciona respostas rápidas ao sistema produtivo? 4-Avaliação do planeamento da produção da empresa 4. quando e onde produzir? utilizado? Sim Sim Não Não 4.2-A empresa relaciona o sistema MRP com o plano de vendas? Sim Não 3.3-Os stocks agem na empresa como um factor de segurança.3.A empresa procura relacionar o planeamento da produção com o sistema produtivo 4.3.4.3-Enumere por ordem de importância (1 á 4) as seguintes afirmações: 4. quanto produzir. 4.4-Os stocks possibilitam obter vantagens de preços.1-Os stocks na empresa garantem uma independência entre as etapas produtivas. 4.5.1-Como tem sido os resultados obtidos pela empresa com sistema produtivo que utiliza? _____________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Sim Não Não 3.2-Os stocks permitem o uso de lotes económicos.Os produtos armazenados em stocks são essencialmente de procura dependente ou independente? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 5-Responde tendo em atenção a situação actual da empresa: 4. 4.3-Conhecimentos sobre o Planeamento das Necessidades de Materiais (MRP) por parte da empresa 3.

6.______________________________________________________________________ _ 4.Acha que o tipo de sistema de produção influencia na elaboração do plano de produção? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 4. ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 71 .7-Como a empresa planeia as suas actividades produtivas? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 6-Outro assunto que gostaria de acrescer sobre a planeamento da produção realizado na sua empresa.