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Direccin y Gestin de Proyectos. Desarrolla tus competencias en Project Management

Autor: Luis Amendola

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Presentacin del curso

La Direccin y Gestin de Proyectos es la temtica principal de este programa, que ha sido enfocado a los temas relacionados con aspectos de los proyectos: definicin, planificacin, control, riesgos, la organizacin, calidad, liderazgo y tecnologa.

A travs de estos cursos se adquirirn conocimientos de los fundamentos de la Direccin y Ges Direccin y Gestin de Proyectos. Concretamente, en este primer curso del programa Direccin y Gestin de Proyectos, aprenderemos sobre la Direccin de Proyectos, las Estrategias del Project Management y la Gestin de la Calidad del Proyecto.

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1. Direccin de proyectos. Introduccin

Quizs usted ha asistido a seminarios de direccin de proyectos, ha realizado estudios de postgrado en la universidad y ha tomado cursos especficos para la gestin y direccin de proyectos, y adems pudo haber ledo la gua de direccin de proyectos (PMBOK Gua) y haberse preparado para el examen de certificacin del (PMI - IPMA) e incluso pudo aprobar su examen de certificacin como Project Manager. Ahora que usted ha aprendido lo bsico, Cmo traslada usted la teora a la prctica?; Qu es direccin de proyectos en nuestro entorno industrial? El Project Management (PM) bsico le ensea la teora y los principios de direccin de proyectos. El Project Management en el entorno industrial discute como integrar la teora dentro la organizacin del proyecto. Sencillamente, el Project Management en el entorno industrial aplica tcnicas y herramientas de Project Management para gestionar los proyectos dentro de la estrategia del negocio y demostrar los logros que con estas se consiguen.

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2. Entendiendo la direccin de proyectos. Qu es la direccin y gestin de proyectos

Para entender el Project Management, debes primero saber qu es un proyecto. Un proyecto es un esfuerzo que tiene un objetivo definido, consume recursos, y opera bajo plazos, costes, riesgo, calidad y factor humano. Adems, los proyectos son considerados generalmente como actividades que pueden ser nicas en una compaa. Algunas compaas podan dirigir actividades reiterativas basadas en estndares histricos. El desafo de hoy y del maana es dirigir actividades que nunca han sido intentadas en el pasado y no pueden ser nunca repetidas en el futuro. Hoy en da, los proyectos son cada vez ms grandes y ms complejos. Hay gente que piensa que un proyecto tambin seria definido como una actividad multifuncional desde que el papel del director de proyecto ha pasado de un experto tcnico a un integrador de factores donde hoy en da juega un papel muy importante la conducta humana y el sentido comn. El Project Management puede ser definido como la planificacin, programacin y control de unas series de tareas integradas tales que los objetivos del proyecto son logrados con xito y con los mejores intereses de los stakeholders de proyectos. El mundo de los negocios ha reconocido la importancia del Project Management para el futuro como para el presente. Los directores de proyectos en algunas empresas son dinosaurios, que solo estn para llenar el hueco que anteriormente otros han dejado. Como su contrapartida biolgica, el director de proyecto debe ser ms gil y capaz de adaptarse a los nuevos tiempos y poder dominar esa bestia. Este nuevo director esta reemplazando al dinosaurio y probablemente vivir por sus talentos que atacando con su peso. La gente que lidera o trabaja en proyectos exitosos conseguir posteriormente ser los primeros en la lista para nuevas ocasiones. Los mejores directores de proyectos buscarn fuera el mejor talento, seleccionando as al personal que conforme el mejor equipo de directores. Actualmente solo se da el qu has hecho por mi ltimamente para que me contraten, con esto quiero decir que en muchas ocasiones no se emplea al personal en base al talento y/o habilidades, si no que se le da mayor peso a la relaciones personales como te conozco tienes el cargo. No todo el mundo puede o debe ser director de proyectos, pero los que pueden ser sern triunfadores. Cuando una organizacin deja de ser definida por sus departamentos funcionales, y empieza a hacerse una cartera de proyectos y procesos, le es mucho ms fcil conseguir el xito. Los resultados son obvios. Adems, es ms difcil culparlos por los fracasos porque ellos estn en tu equipo de proyectos. Una direccin de proyectos eficaz requiere un plan extenso y coordinado. Como resultado, el flujo de trabajo y la coordinacin del proyecto deben ser dirigidas horizontalmente, y no como en la direccin tradicional. En vertical, los trabajadores estn organizados de arriba a bajo por cadenas de mando; como resultado de esto, los trabajadores no tienen prcticamente oportunidades de trabajar en otras reas funcionales de la empresa. En la direccin horizontal, el trabajo esta organizado por varios grupos funcionales que trabajan los unos con los otros. Uno de los resultados es la mejora en cuanto a coordinacin y comunicacin entre directivos y empleados. El flujo de trabajo horizontal genera productividad, eficiencia y efectividad. Las

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compaas que han implantado los flujos de trabajo horizontal son en general ms rentables que las compaas que solo usan el flujo de trabajo vertical. Cuando los directores de proyectos son llamados para organizar el flujo horizontal de trabajo en vez del vertical, ellos deben aprender a entender las operaciones de las unidades funcionales, as como su interaccin entre si. Este conocimiento, es el resultado del desarrollo de los presentes y futuros directores generales los cuales entienden ms del total de operaciones de su compaa que sus homlogos, los cuales ascendieron a travs de unas simples cadenas verticales de mando. El Project Management ha llegado a ser un campo de formacin para futuros directores generales los cuales sern capaces de llevar a buen puerto todas sus decisiones empresariales. MI experiencia como director de proyectos en la industria y en la consultoria en grandes y pequeas empresas durante 25 aos es que el Project Management esta basada en la cultura de la organizacin. Algunas organizaciones han elegido acelerar el aprendizaje para conseguir excelencia en la direccin y gestin de proyectos a travs de la creacin de centros de excelencia que constantemente realizanBenchmarks (medir para mejorar no para controlar)para estudiar las mejores prcticas de las empresas reconocidas mundialmente. Finalmente He notado que se est reconociendo la importancia de la direccin de proyectos y el impacto en la rentabilidad de la empresa. Los cambios necesarios para triunfar en la implementacin del Project Management actualmente estn bien documentados en la literatura. A las compaas que han acogido a un director de proyectos maduro que opere de manera filosfica y prctica les ser mucho ms fcil triunfar en la carrera que a las empresas que no lo tengan. La disciplina del Project Manegement fuerza la atencin en este detalle; el cual se requiere, para la obtencin del xito en la ejecucin de proyectos. Podemos simplificar a la direccin de negocios como conocimientos, grficos e intuicin. Es primordial que tengamos clara la misin, el alcance, los objetivos y el reparto de cada proyecto antes de comenzar. Las organizaciones tienen que invertir en capacitacin para que sus directores de proyectos se formen en las tcnicas y herramientas del Project Management con esto conseguimos que aprendan alrededor del proyecto. Durante mis aos de experiencia he visto como ofertan mltiples certificados y programas de formacin y educacin en Project Manegement que estn disponibles y sirven tambin para conocer el crecimiento de la demanda para esta rea del conocimiento y destreza. Las compaas que se tomen en serio este tema he incorporen esta formacin como parte de los planes de desarrollo para los actuales y futuros directores de proyectos lograran saltar a lanueva era. Es igualmente importante que las compaas establezcan una oficina de proyectos PMO (Project Management Office). La funcin de la oficina es focalizar el desarrollo de la visin presente y futura en lo que se refiere al Project Management, desplegando los principios del Project Management, y asegurando igualdad y consistencia en la ejecucin de los proyectos por toda la empresa. El xito en esta rea de negocios requiere compromiso, dedicacin y aprender da a da las metodologas, tcnicas y herramientas nuevas. En el complejo y competitivo mundo de los negocios, nosotros debemos reacondicionar nuestra percepcin sobre el valor del PM. La excelencia en PM solo puede ser lograda cuando las organizaciones le otorgan una prioridad alta y toman

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decisiones prudentes de inversin.

Figura 1.1 PMO Project Management Office

Figura 1.2 Metodologa Project Management

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En el complejo y competitivo mundo de los negocios, nosotros debemos reacondicionar nuestra percepcin sobre el valor del Project Management. La excelencia en Project Management solo puede ser lograda cuando las organizaciones ponen una prioridad alta para el Project Management y toman decisiones prudentes de inversin. En el presente y futuro, los directores de proyectos sern reconocidos por el valor en el que ellos contribuyan a las lneas inferiores de la empresa. En la actualidad los directores de proyectos son informados del margen financiero de la compaa al finalizar el ao junto con todos los otros empleados no ejecutivos de la empresa. Ellos darn la autoridad para tratar los problemas potenciales por medio de una direccin proactiva de sus proyectos en vez de reaccionar a los continuos factores de riesgo. Los presentes y futuros directores de proyectos estarn impulsados para actuar como catalizador para la incorporacin de los cambios en la empresa. Tendrn un papel central en las reuniones de las metas financieras de la empresa con la incorporacin de Project Management Scorecard. Su habilidad para evaluar la justificacin financiera ser reconocida en todas las organizaciones, y sern impulsados a contribuir en hacer factibles los estudios tcnicos-econmicos de los proyectos.

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3. Direccin de proyectos. Resistencia al cambio

Por qu es tan difcil para las compaas aceptar e implementar el Project Management? La respuesta no es fcil. Histricamente, el Project Management resida solo en los sectores en los que se daba una direccin por proyectos. En estos sectores, los directores de proyectos cedan la responsabilidad de los beneficios y prdidas. Esta responsabilidad sobre beneficios y prdidas han forzado a las empresas a tratar el Project Manegement como una profesin.

En los sectores no dirigidos por proyectos, la supervivencia de la compaa estuvo basada en unos productos y servicios en lugar de en un continuo riachuelo de proyectos.La rentabilidad fue identificada a travs del marketing y de las ventas; como resultado, el Project Management en estas empresas nunca fue visto como una profesin. En realidad segn mi experiencia en la industria del petrleo, gas y petroqumica, la mayora de las empresas que creyeron esto, saltaron a la nueva era. Por qu e Por qu el cambio? El cambio proviene del trabajo que nosotros los directores de proyectos habamos hecho en los proyectos, y as se beneficiaban de las bondades de los dos tipos de organizacin, por proyectos y la tradicional. El rpido crecimiento y aceptacin del Project Management durante los ltimos quince aos se ha abierto un hueco en los sectores industriales, ahora, el Project Management est siendo promovido por la ingeniera, la gestin de mantenimiento de activos, el marketing, la produccin, las finanzas, los recursos humanos y otros. Aunque el Project Management exista ya desde hace ms de 40 aos, todava existan distintos puntos de vista e ideas equivocadas de lo que realmente era. Los libros de texto de investigacin de operaciones y direccin todava tienen captulos titulados Direccin de proyectos que solo analizaban tcnicas de programacin PERT-CPM. Normalmente entre los profesores, todava prevalecen diferencias en los puntos de vista. Todas las compaas aprendieron pronto o tarde lo bsico acerca del Project Management. Pero las compaas que han conseguido la excelencia en el PM han hecho con xito la implementacin y ejecucin de tcnicas, herramientas y metodologas.A lo largo de este texto se har referencia a esta relacin. En la nueva era el Project Management conservar su identidad como una nica disciplina debido a las habilidades requeridas de los directores de proyectos. El Project Management continuar atrayendo a estos raros personajes los cuales tienen una alta tolerancia para los detalles y pueden integrarlos en un plan viable con xito. Todava se requerirn ms de ellos. La balanza del nfasis no se mover en los que se refiere a oportunidades, plazos, costes, riesgo y calidades. Preferentemente, los recursos humanos de direccin y comunicacin conseguirn una paridad como factores de xito. El Director de Proyectos ser valorado por su habilidad de persuadir, influenciar, inspirar y negociar con tica. Estas personas sern requeridas a travs de todas las fronteras culturales y geogrficas. Cada vez ms, el lugar donde trabajan los directores de proyectos ser ms reducido. El mdico de cabecera ser extinguido, as como sus partes mdicos. Los sponsors o promotores de proyectos demandarn ms que certificados. Buscarn individuos que posean apoyo geopoltico, experiencia industrial, habilidades para dirigir detalles y que adems sean tcnicos competentes; sin embargo, mantendrn prisioneros a los directores de proyectos en sus propias profesiones. As, el porcentaje de directores de proyectos promocionados a las primeras posiciones de

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direccin permanecern relativamente constantes.

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4. Direccin de proyectos. Planificacin y control de proyectos

Hasta hace poco, el concepto de proyecto y de metodologa de diseo, planificacin, programacin y control, eran considerados exclusivamente para grandes obras de ingeniera. Proyecto:Se utiliza para denominar un conjunto de actividades coordinadas con el objetivo de producir un bien o servicio. Gestin:Tiene por objetivo disponer los componentes para definir, evaluar, controlar, y entregar los resultados. Otros autores definen proyecto como: Un conjunto de actividades dirigidas para alcanzar una meta en un tiempo definido, utilizando para ello recursos y habilidades especficas. Un proyecto es un esfuerzo que tiene un objetivo definible, consume recursos, y opera bajo tiempo, coste, riesgo y criterios de calidad Es la aplicacin del conocimiento, habilidades, herramientas y tcnicas a una serie de actividades, para alcanzar los requerimientos establecidos del proyecto. El proceso de convertir una visin en una realidad

Figura 1.3 Objetivos, iniciativas y evaluacin 1. Clasificacin de los Proyectos Los proyectos de infraestructura u obras, equipos electromecnicos, instalaciones elctricas y procesos qumicos son definidos como proyectos duros. Los proyectos de desarrollo empresarial, financieros, recursos humanos, y de

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calidad son definidos como proyectos blandos. Podemos clasificar en base a diferentes criterios:

Figura1.4 Criterios de Clasificacin 2. Factores que influyen en el xito del proyecto Debemos definir el objetivo del proyecto para planificar, programar y controlar el trabajo. La definicin de ste es casi siempre difcil y el no concretarlo claramente es una de las mayores causas de los fracasos en los proyectos. El que encarga o patrocina (Cliente) un proyecto, rara vez tiene claro los objetivos, ms bien tiene una idea general; es decir, quiere hacer algo, quiere obtener un objetivo tan amplio y poco detallado de cmo llevar la finanzas, gestionar una tarjeta de crdito, controlar un proceso de distribucin, hacer un adosado, etc. Antes de empezar un proyecto, hay que concretar y aclarar los objetivos del mismo. Quin debe fijar el objetivo? El que encarga el proyecto (cliente) ya que tiene la necesidad de conseguirlo. En una empresa de servicios = Cliente En el departamento de una empresa = Usuario (Cliente interno)

Qu otros factores influyen, o incluso deciden, el xito o fracaso de un proyecto? Adems del objetivo importa el coste, plazo, riesgo y calidad, por lo que no hay que olvidar que nos movemos en trminos de empresa. Obtener un objetivo puede no ser rentable si el coste es excesivo o si el plazo necesario para conseguirlo hace que, cuando se consiga, sea demasiado tarde. Recordemos:El concepto de plazo (coste de oportunidad) nos lleva a considerar el

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carcter temporal y no repetitivo de un proyecto. Temporal por no tener por propia definicin un inicio y un fin. No repetitivo por su carcter nico, referido a la construccin del proceso y no de su explotacin y empleo repetitivo de lo construido o desarrollado. Temporal (inicio y fin) y no repetitivo

Figura 1.5 Ciclo para la gestin de los stakeholders en los proyectos Cmo lograr una buena gestin de proyectos? Para lograr los resultados preestablecidos en un proyecto, es necesario contar con un responsable que realice las siguientes actividades: Interpretar los planes estratgicos de la empresa y la posicin relativa del proyecto en dichos planes. Como resultado de dicha interpretacin se obtiene: - Objetivos concretos del proyecto a partir de los que se construir la lista de subobjetivos o componentes del proyecto. - Compromisos de realizacin del proyecto basados en el conocimiento de los recursos disponibles. - Reglas de decisin implcitas para la evaluacin de alternativas. Preparar el plan de diseo, desarrollo, control y entrega del proyecto. Es

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frecuente utilizar tcnicas derivadas del anlisis del ciclo de vida del proyecto. En este caso, las funciones del responsable del proyecto se derivan de las necesidades identificadas en cada fase del ciclo de vida: - Fase de concepcin: examinar las necesidades actuales y las deficiencias en los sistemas existentes, observando el entorno y la empresa para determinar la factibilidad tcnica, econmica y legal del proyecto, anunciar las formas alternativas de satisfacer las necesidades, identificar los conocimientos precisos para la investigacin y desarrollo, y definir la organizacin para el proyecto. - Fase de definicin: confirmar las estimaciones iniciales sobre recursos precisos y tiempo necesario para completar el proyecto. El resultado de esta fase de definicin es el plan del proyecto; usualmente en forma de diagrama de Gantt, Redes o Lista que representa las actividades, costes y relaciones temporales entre las actividades del proyecto. - Fase de produccin: asegurar que el proyecto se realiza conforme a los principios y reglas de decisin formuladas en la fase de definicin. Validar los resultados Resolver los conflictos personales Actualizar el plan del proyecto

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5. Direccin de proyectos. Competencias del Project Manager. Qu plan de carrera seguir?

El desarrollo de todo profesional debe estar enfocado a fortalecer aqullas habilidades que requiere o requerirn las funciones que va a desempear. Esto no debe confundirse con el hecho de que tener una titulacin superior como por ejemplo un Mster y/o Especialista en Proyectos ofrece todas las habilidades, si en todo caso esto no es conducido a nivel de desarrollo de las competencias de un Project Manager. En este contexto surgen unas pregunta claves, tmese unos minutos para responder y le recomendamos que escriba sus repuestas, para que luego las compare con las respuestas que le mostraremos ms adelante: 1. Cul es la definicin de competencias? Anote su respuesta

2. Conoce usted cules son las competencias de un Project Manager Anote su respuesta En nuestros das existen gran cantidad de programas de especializacin, formacin y certificacin, desde PMM Institute for Learning le recomendamos a nuestros clientes, a los futuros Project Managers y aqullos que desean fortalecer sus carreras, que no se trata slo de obtener o acumular ttulos, certificados, etc, etc, esto va ms all. Le recomendamos que internalice que significa cundo se habla del trmino Competencias, Gestin por Competencias, Cules son las competencias de un Project Manager? y Para que son en realidad las Certificaciones, de tal manera que usted tenga criterios claros de cmo y hacia donde debe conducir su formacin para desmarcarse del mercado. Recuerde la formacin es un punto crtico que consume recursos, tiempo y dinero; por lo tanto en si mismo representa un proyecto y quizs sea el primer proyecto en el usted deba ser exitoso. Estudios realizados en la industria acerca del desempeo (performance) en el trabajo, indican que: - El 50%de los problemas para que no se alcancen niveles altos de desempeo en el trabajo se refieren a que las personas se encuentran asignadas al trabajo equivocado con respecto a sus competencias - Otro 25%de los problemas detectados es que existe la dificultad de identificar los gaps (brechas) entre las competencias con las que cuenta una persona y las competencias que requiere un determinado puesto de trabajo. 1. Qu es una competencia? Es un compendio entre conocimiento, actitud personal, destrezas y experiencia relevante. (Compare esta definicin con su respuesta anterior). Las bases de las competencias para los Project Managers reconocidas son: - PMCDF (Project Manager Competency Development Framework) del PMI (Project Management Institute). - NCB (National Competency Baseline) del IPMA (International Project Management Association). 2. Bases para las competencias en el Project Management

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En la actualidad, hay bsicamente dos estndares reconocidos internacionalmente. El que cuenta con ms profesionales certificados corresponde al "Project Management Institute" (PMI), evala fundamentalmente conocimientos, si bien es requerida alguna experiencia prctica para acceder al examen. Por otro lado la "International Project Management Association" (IPMA) ha desarrollado el concepto de programa de certificacin en cuatro niveles que implica un examen, la presentacin de un proyecto en el que se demuestre como se han aplicado las competencias y una entrevista, cada una de estas evaluaciones depender de acuerdo al nivel de certificacin en la que el candidato pretenda presentarse. 2.1 PMCDF Project Manager Competency Development Framework - PMI El PMI (Project Management Institute) es una organizacin dedicada a la profesin del Project Management, proporciona a las empresas y profesionales de estndares con las mejores prcticas del project management, certificaciones y conocimiento desde su fundacin en 1969. El PMI a travs del PMCDF proporciona el contexto general para la definicin y las guas para el desarrollo del conocimiento, habilidades, actitudes y creencias. El PMCDF PMCDF define tres dimensiones claves para el desarrollo de competencias de los Project Managers. Estas dimensiones se dividen en: Knowledge (Conocimiento), Performance (Desempeo), Personal (Comportamiento). A qu se refieren estas dimensiones? 1. Knowledge(Conocimiento): se refiere al conocimiento que el project manager debe poseer con respecto a la aplicacin de los procesos, herramientas y tcnicas en las actividades del proyecto. 2. Performance(Desempeo): se refiere a como un project manager debe emplear su conocimiento para conseguir los requerimientos u objetivos del proyecto. 3. Personal(Comportamiento): se refiere a como un project manager se comporta ante un determinado contexto o ambiente de proyecto.

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Figura 1.6 Bases de las competencias del Project Management Institute (PMI) El enfoque PMCDF define a un project manager competente como aquel profesional que satisface cada una de estas dimensiones. El PMCDF ha sido diseado para cubrir todas las competencias requeridas por los project managers para ser aplicados en cualquier proyecto, considerando su naturaleza, tipo, tamao o complejidad de los proyectos a ser gestionados. Este estndar es una herramienta de referencia para los project managers y sus superiores, as tambin como para las personas que tienen la responsabilidad de identificar o formar a project managers, como es el caso de educadores, trainers, consultores y recursos humanos. El PMI (Project Management Institute) ofrece cinco niveles de certificacin en Project Management, que se describe a continuacin de acuerdo al nivel de experiencia y conocimiento del candidato: - CAPM (Certified Associate in Project Management) - PMI-SP (PMI Scheduling Professional) - PMI-RMP (PMI Risk Management Professional) - PMP (Project Management Professional) - PgMP (Program Management Professional)

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Figura 1.7 Familia de acreditacin del PMI 2.2 NCB National Baseline Competency / Bases para la Competencia en Direccin de Proyectos - IPMA El IPMA (International Project Management Association) que existe desde 1965, tiene como visin generar y promocionar la profesionalidad en la direccin de proyectos. Esta asociacin intercambia puntos de vista y experiencia profesional con otras asociaciones de direccin y gestin de proyectos que han generado modelo de conocimiento, competencia y madurez en direccin de proyectos y que han diseado para su uso en todo el mundo, especialmente con el PMI (Project Management Institute) con sede en Estados Unidos, el Instituto Australiano de Direccin de Proyectos (AIPM por sus siglas en ingls) y la Asociacin de Direccin de Proyectos de Japn. Para el IPMA, una competencia es un compendio de conocimiento, actitud personal, destrezas y experiencia relevante, necesario para tener xito en una determinada funcin. Para ayudar a los candidatos a medirse y desarrollarse, y para ayudar a los evaluadores a juzgar la competencia de un candidato, la competencia se desglosa en mbitos de competencia. Los mbitos de competencia son principalmente dimensiones que, reunidas, describen las funciones y que son ms o menos interdependientes. En IPMA, cada mbito contiene elementos de competencia que cubren los aspectos de competencia ms importantes en l. Los tres mbitos de IPMA son representados a travs del ojo de la competencia:

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Figura 1.8 El ojo de la competencia de IPMA El ojo de la competencia representa la integracin de todos los elementos de la Direccin de Proyectos como se ve a travs de los ojos de los directores de proyectos cuando evalan una situacin especfica. El ojo representa tambin la claridad y la visin. Los tres mbitos: 1. Competencia tcnica: es el mbito que describe los elementos de competencia fundamentales para la direccin de proyectos, en ocasiones citado como los elementos bsicos. La NCB contiene 20 elementos de competencia tcnica. 2. Competencia de comportamiento: describe los elementos de competencia personal para direccin y gestin de proyectos. Este mbito cubre las actitudes y destrezas del director del proyecto. La NCB contiene 15 elementos de compromiso y motivacin. 3. Competencia contextual:este mbito cubre la competencia del director del proyecto para relacionarse dentro de una organizacin funcional (las operaciones de la organizacin permanente a que pertenece el proyecto) y la capacidad para funcionar en una organizacin por proyectos. La NCB contiene 11 elementos de competencia contextual.

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Figura 1.10 El ojo de la competencia de IPMA con los elementos que conforman los 3 mbitos

Figura 1.9 El ojo de la competencia de IPMA con los elementos que conforman los 3 mbitos El sistema mundial de certificacin de IPMA se divide en 4 niveles; donde el papel de cada nivel deriva de las actividades, responsabilidades y requisitos tpicos utilizados en la prctica. Los 4 niveles de IPMA se describen a continuacin de mayor a menor rango: - IPMA Nivel A (Director de Cartera o Programas de Proyectos). Su competencia clave: ser capaz de gestionar carteras o programas - IPMA Nivel B (Director de Proyecto). Su competencia clave: ser capaz de dirigir

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proyectos complejos (proyectos en las que intervienen diferentes disciplinas, subproyectos o bien si son proyectos en los que se deben aplicar muchos mtodos, tcnicas y herramientas del project management). - IPMA Nivel C (Profesional de la Direccin y Gestin de Proyectos). Su competencia clave: ser capaz de dirigir proyectos de complejidad limitada o de gestionar un subproyecto de un proyecto complejo en todos los elementos de competencia de la direccin de proyectos. - IPMA Nivel D (Tcnico en Direccin de Proyectos).Su competencia clave: tendr conocimientos de direccin y gestin de proyectos en todos los elementos de competencia Los detalles de cada uno de los niveles de certificacin se detallan a continuacin en la siguiente figura.

Figura 1.11 Niveles de competencia para la certificacin IPMA

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6. Estrategias del Project Management. Introduccin

En esta unidad se muestran los aspectos fundamentales que deben tomarse en consideracin para realizar la adecuada planificacin de los proyectos. Estudios realizados en la industria muestran que el xito o fracaso de los proyectos dependen en mayor medida de la calidad con la que stos se hayan planificado. Generalmente, los equipos de proyectos en la industria, le han otorgado mayor importancia a la etapa de ejecucin, lo que ha ocasionado que se le preste menor atencin y esfuerzo a la etapa de planificacin, que es a travs de la que se podrn definir las tareas, su duracin, los recursos y especificaciones, que si bien no son apropiadamente detallados podrn ocasionar retrasos en plazo o incurrir en gastos futuros a yo la previsto, durante la ejecucin del proyecto.

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7. Estrategias del Project Management. Estructura de descomposicin del proyecto (EDP) o (WBS)
Estructura de descomposicin del proyecto (EDP) o Work Breakdown Structure (WBS); es una divisin natural del proyecto para llegar al producto o productos finales con la finalidad de: Identificar y definir el trabajo a desarrollar. Identificar los centros responsables de estos trabajos. Concretar la estructura que contempla desde los objetivos estratgicos hasta la base divisible de los mismos, mediante la integracin de la organizacin, planificacin y control de los trabajos que se desarrollan. Por qu debemos desarrollar una estructura de descomposicin del proyecto (EDP)? Es el mtodo para definir las actividades del proyecto, el cul ha sido utilizado por muchos autores en forma extensa y que ha resistido la prueba del tiempo. sta implica, visualizar el proyecto jerrquicamente en metas, objetivos, actividades y paquetes de trabajo. La EDP facilita las actividades de planificacin, programacin, presupuesto y control al director y a su equipo de proyecto. Cules son las caractersticas satisfactorias de una estructura de descomposicin del proyecto? Tener la certeza que se han identificado todas las actividades necesarias para alcanzar de manera satisfactoria, los objetivos del proyecto. Es necesario examinar en primer lugar las caractersticas de las actividades que constituyen la EDP. Una actividad bien definida tiene las siguientes caractersticas: - Su estado y su conclusin se miden con facilidad. - Posee un evento inicial y un final bien definido. - Es familiar (pueden haberse realizado antes) y el tiempo para completarla, as como sus costes, pueden estimarse fcilmente a partir de experiencias previas. - Comprende asignaciones de trabajo que son administrables, medibles, integrables e independientes de otras actividades. - Deber constituir normalmente una corriente continua de principio a fin. En el caso de otras actividades que podran incluirse en el proyecto, tmese en consideracin lo siguiente: Programacin de la entrega de materiales. Actividades de subcontratistas que podran tener un impacto sobre las actividades del proyecto. Disponibilidad de equipo. Formacin y disponibilidad de personal. Pasos para construir una estructura de descomposicin del proyecto (EDP) No existen reglas especficas para la creacin de la EDP, no obstante, es un proceso

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que se ha empleado con xito. Pasos: Divida el proyecto en sus objetivos principales de manera tal que el proyecto quede claramente definido por ellos. Fragmente cada objetivo en las actividades que son necesarias para alcanzarlo. En el caso de las actividades que carezcan de una o ms caractersticas, divdalas en las subactividades que las componen. Repita el paso anterior hasta que todas las actividades posean las caractersticas deseadas. Las subactividades de ms bajo nivel en la jerarqua constituirn la base de los paquetes de trabajo que debern realizarse para completar el proyecto. Caractersticas de la EDP: Se detalla en forma jerarquizada todo el trabajo a realizar, hasta el nivel de tarea. Muestra la organizacin interna del proyecto (responsabilidades y dependencias). Muestra las fechas de inicio y finalizacin, los recursos y los responsables de cada tarea. El desglose a nivel de tarea facilita la estimacin, programacin y control del proyecto. Las actividades y recursos se codifican para facilitar el control y preparacin de reportes. La forma de dividir el trabajo depende del tipo de proyecto, pudiendo ser por etapas, disciplinas, funciones, componentes, zonas geogrficas, etc. La cantidad depende de la complejidad del proyecto (recomendable entre 4 y 6 niveles). Un elevado nmero de niveles da origen a la creacin de subproyectos. Un excesivo nmero de niveles dificulta el sistema de control. Lo ideal es que cada especialista programe en detalle no ms de 2 a 3 niveles. El uso de la estructura de descomposicin del proyecto EDP es valiosa en el proceso de planificacin y en la ejecucin inicial. Su mayor ventaja consiste en ofrecer una imagen global, aunque detallada, del proyecto. De esta manera, constituye el fundamento para la planificacin de plazos, costes y ejecucin, as como para el control y la elaboracin de informes. Conforme avanza el proyecto, la EDP se utilizar para generar una representacin de red del proyecto. Siendo esta red la principal herramienta de control que emplear el director de proyecto para comparar el avance planificado respecto al avance real y para decidir los cambios que se seguirn como resultado de esa evaluacin. Habr proyectos para los que una representacin de red de una EDP pueda parecer demasiado difcil de generar; en tales casos, el proyecto puede descomponerse; por ejemplo, por unidades funcionales de negocios, por localizacin geogrfica, por departamentos, de acuerdo a las habilidades requeridas o con base en la disponibilidad de equipo o material.

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Figura 2.1 Ejemplo de Estructura de Descomposicin del Proyecto

Figura 2.2 Caracterstica de la EDP

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Figura 2.3 EDP Base para Programar el Proyecto

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8. Estrategias del Project Management. Planificacin de proyectos

La planificacin de un proyecto debe afrontarse de manera adecuada para que al final del mismo se pueda hablar de xito. No se trata de una etapa independiente abordable en un momento concreto del ciclo del proyecto; es decir, no se puede hablar de un antes y un despus al proceso de planificacin puesto que segn avance el proyecto ser necesario modificar tareas, reasignar recursos, etc. Se debe tener claro que si bien s podemos hablar de una "etapa de planificacin", llamada as porque aglutina la mayor parte de los esfuerzos para planificar todas las variables que se darn cita; sin embargo, cada vez que se intenta prever un comportamiento futuro y se toman las medidas necesarias se est planificando. Encontramos dos grandes fases en las que la planificacin cobra el mximo protagonismo: LA PRIMERA, es necesaria para estudiar y establecer la viabilidad de un proyecto, ya sea interno o externo a la organizacin. Hay que hacer los correspondientes estudios tcnicos, de mercado, financieros, de rentabilidad. As como una estimacin de los recursos necesarios y los costes generados. Todo ello constituye el elemento fundamental en el que se apoya el cliente (que puede ser la propia organizacin en el caso de proyectos internos) para decidir sobre la realizacin o no del proyecto. LA SEGUNDA, tiene lugar una vez se ha decidido ejecutar el proyecto y constituye una fase importante de la planificacin. Ahora, es el momento de realizar una planificacin detallada punto por punto. Uno de los errores ms importantes y graves en gestin de proyectos es querer arrancar con excesiva premura la obra, sin haber prestado la atencin debida a una serie de tareas previas de preparacin, organizacin y planificacin que son imprescindibles para garantizar la calidad de la gestin y el xito posterior. Planificar es armonizar dos tipos de elementos muy diferentes entre s:

Figura 2.4 Elementos de la planificacin Al hilo de lo sealado al principio, la planificacin de los proyectos debe estar afectada de un notable grado de agilidad y dinamismo. No es razonable planificar un proyecto y pensar que esa planificacin es ya definitiva e inmutable. En casi todos los casos, la realidad no coincide exactamente con lo previsto, por lo que es necesario ir haciendo ajustes peridicos. La planificacin es una herramienta para la gestin y la toma de decisiones, no para imaginar en un primer momento una evolucin que posteriormente el tiempo se encargar de demostrar que estaba equivocada. Aunque existen tcnicas de planificacin muy avanzadas y elaboradas, la adecuada

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Aunque existen tcnicas de planificacin muy avanzadas y elaboradas, la adecuada planificacin se basa, ante todo, en una actitud de anticipacin que no es sino una evidente manifestacin del sentido comn. Esto lo digo basado en mis aos de experiencia en la industria y en la sabidura de mis maestros.

Figura 2.5 Procesos bsicos de planificacin

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9. Estrategias del Project Management. Cmo se planifica un proyecto

Planificar es definir que hay que hacer y programar es construir una secuencia de tareas con la lgica necesaria para alcanzar el objetivo del proyecto en el plazo (ptimo), coste, calidad y riesgo Planificar Qu hago? Programar Cundo lo hago? El optimismo inicial de una planificacin que asigne un plazo de finalizacin ms breve de lo posible, se convierte pronto en un fracaso al no poder cumplir los plazos. El caso opuesto, es decir, una planificacin que asigne mucho ms tiempo de lo necesario, podra considerarse correcta al no sobrepasar el plazo pero podra incurrir en ineficiencia; lo que conlleva a incrementar costos que quizs eran innecesarios y con lo cual adems se podran perder clientes o bien hacer que nuestra empresa deje de ganar dinero. Y entonces ahora ustedes se preguntaran, qu debemos hacer?, estimar poco o mucho?. Hay que contar con un cierto margen de maniobra al momento de planificar un proyecto, que no es ms que cierta holgura que como en casi todo, la fija la experiencia y la profesionalidad.

Figura 2.6 Modelo Project Management System

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Qu aspectos debemos considerar en la planificacin y programacin? A partir de la secuencia de tareas que ya hemos definido debemos asignar recursos humanos y materiales a las actividades, lo cul nos sirve para conocer el nmero de recursos necesarios en cada momento. Estimar el plazo y nmero de recursos de cada actividad, los cuales son conceptos subsidiarios de la planificacin. Considerar que la disponibilidad de los recursos es casi siempre limitada, lo cual hace que la secuencia de las actividades puedan variar en plazo, segn sea la disponibilidad de los recursos.

Figura 2.7 Proceso de las tres W (Who, What, Why) Qu es la planificacin de un proyecto? Definir el objetivo del proyecto. Definir las actividades en base al objetivo del proyecto. Desarrollar un diagrama de secuencia lgica con las actividades del proyecto. Qu es la programacin de un proyecto? Estimar el inicio, final temprano y tardo, as como las holguras de las actividades del proyecto (PERT-CPM). Determinar la ruta crtica y no crtica del proyecto (PERT-CPM). Asignar recursos a las actividades y evaluar los posibles efectos en la duracin

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de las mismas y por ende en las fechas de inicio y finalizacin. Cules son los objetivos de la planificacin de los proyectos? Definir exhaustivamente todo el trabajo que contempla el proyecto, a objeto de que sea fcil de identificar, entender y asimilar por el equipo del proyecto. Reducir la incertidumbre. Incrementar la eficiencia de los procesos, estableciendo metas en cuanto a coste, plazo, calidad y riesgo. Definir una base para el control y seguimiento. Qu factores inciden en la buena planificacin de un proyecto? Objetivos y requerimientos bien definidos. La planificacin debe ser realista y objetiva, considerando el plazo, tecnologa y recursos disponibles. La planificacin es el producto final de un trabajo de equipo entre los planificadores, programadores y directores de proyecto. Asignacin de los esfuerzos necesarios para poder ejecutar el proyecto (plazo, coste, recursos, calidad, gestin del riesgo). Los sistemas de apoyo y complementarios deben ser sencillos y prcticos. El personal asignado al proyecto deber tener estabilidad. Los canales de comunicaciones debern ser claros y accesibles. Qu es el Control del proyecto? Es una herramienta para manejar proyectos. Es una funcin de apoyo al director de proyecto. Es un instrumento para coordinar las actividades de un proyecto a diferentes niveles incluyendo el corporativo. 2.4 OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIN Y CONTROL DE PROYECTOS Cumplimiento de las metas (Coste, Plazo, Calidad y Riesgo). Deteccin de problemas potenciales. Toma de acciones correctivas o preventivas en el momento oportuno. Ejecucin del proyecto en las fechas programadas y con el presupuesto aprobado.

Figura 2.8 Tcnicas de medicin y control La planificacin de un proyecto est relacionada con la definicin de las actividades, por lo que tenemos que establecer una secuencia de actividades del proyecto.

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Es necesario determinar la secuencia en que es posible llevar a cabo las actividades del proyecto. La manera ms simple sera realizarlas una a la vez en algn orden lgico de Cosas por hacer en todos los proyectos, a excepcin de los ms sencillos, esto dara como resultado un tiempo de completacin mucho ms largo de lo esperado. Como alternativa, se podra examinar cada actividad y determinar cules debern concluirse antes de comenzar otras, y as, a travs de este anlisis emerger una secuencia en la cul ser posible realizar varias actividades de forma simultnea. Para lograr esto usaremos el mtodo del camino crtico, que ofrece al director del proyecto una herramienta para el manejo eficaz y eficiente de proyectos. Adicionalmente podemos emplear la Estructurade Descomposicin del Proyecto EDP (WBS) para conseguir la secuencia en la que habr que ejecutarse el proyecto. Como cada actividad tiene un coste y un plazo estimado de completacin es posible elaborar un estimado del coste total y del plazo de finalizacin del proyecto.

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10. Estrategias del Project Management. Qu tcnicas utilizar para programar un proyecto
Si hemos determinado ya la lista de secuencias de actividades del proyecto, cul es el paso que sigue? La lista de secuencia contiene toda la informacin necesaria para seguir adelante con el proyecto, pero no es un formato que brinde la imagen global. La meta en este caso consiste en suministrar una imagen grfica de la red del proyecto, pero para ello es necesario conocer unas cuantas reglas sencillas aplicables a su elaboracin. 1. Tipos de Relaciones entre actividades FIN - COMIENZO (FC)

La actividad B (sucesora) no puede empezar hasta que la A (precedente) finalice. La restricciones FC pueden ser + -, lo cul implica adelanto o atraso. FC + 3(la actividad sucesora puede empezar tres das despus que la actividad predecesora haya finalizado). FC 3(la actividad sucesora puede empezar tres das antes de que la actividad predecesora haya finalizado). FIN FIN (FF)

La actividad B (sucesora) no puede finalizar antes que la actividad A (predecesora) finalice. La restriccin FF puede ser + -, lo cul implica adelanto o atraso. FF + 3(la actividad sucesora no puede finalizar si no tres das despus que la actividad predecesora haya finalizado). FF 3(la actividad sucesora no puede finalizar si no tres das antes que la actividad predecesora haya finalizado).

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COMIENZO COMIENZO (CC)

La actividad B (sucesora) puede empezar al mismo tiempo que la actividad A (predecesora) se inicie. La restriccin CC puede ser + -, lo cul implica adelanto o atraso. CC + 3(la actividad sucesora puede comenzar tres das despus del comienzo de la actividad predecesora). CC 3(la actividad sucesora puede comenzar tres das antes del comienzo de la actividad predecesora). COMIENZO FIN (CF)

La actividad B (sucesora) no puede finalizarse hasta que la actividad A (predecesora) se inicie. La restriccin CF puede ser + -, lo cul implica adelanto o atraso. CF + 3(la actividad sucesora no puede finalizarse hasta tres das despus que la actividad predecesora haya empezado). CF 3(la actividad sucesora no puede finalizarse hasta tres das antes que la actividad predecesora haya empezado). 2. Reglas a seguir para construir una red de precedencia Comience la red con un nodo de comienzo y termnela con un nodo final. La secuencia de los nodos (rectngulos actividades) deber ir de izquierda a derecha. Es decir, todas las actividades predecesoras debern aparecer en la red a la izquierda de sus actividades sucesoras. No debe haber ciclos (loops) o secuencias de flujo hacia atrs. Todos los nodos (a excepcin del inicial y el final) debern tener al menos un nodo (actividad) predecesor y uno sucesor. No debe haber nodos hurfanos todos debern estar conectados.

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Una ruta es una secuencia de todas las actividades a lo largo de cada direccin entre el nodo inicial y final (una red puede tener varias rutas). Estrategias del Project Management. Tcnicas de planificacin y programacin La planificacin y programacin deben ser elaboradas y expresadas mediante tcnicas que, adems de suponer una ayuda en la planificacin y programacin misma, aseguren su coherencia y la comprensin rpida y eficaz por parte de quienes deban conocerla o controlarla. Podemos usar diversas tcnicas de fcil aceptacin debido al uso de programas informticos. 1. Qu es un diagrama de red? Es una representacin del plan del proyecto a travs de un flujograma conformado por las actividades y las interrelaciones entre ellas. Su anlisis permite determinar la importancia de cada una de las actividades y evaluar las alternativas. 2. CPM (Critical Path Method) Mtodo del Camino Critico Se puede definir como la suma de tiempos de todas las actividades y por lo tanto constituye la duracin misma de todo el proyecto. Igualmente puede considerarse como el camino de mayor duracin de toda la red. La holgura es el tiempo libre entre actividades relacionadas que permiten alterar las fechas de comienzo temprano de las actividades, pero sin afectar la fecha de finalizacin del proyecto. Caractersticas del CPM Maneja redes de actividades. Las actividades se representan con flechas. Las actividades pueden tener holguras de tiempo. Para cada actividad se indica descripcin, duracin y holgura. Permite definir el camino crtico. Actividades en ruta crtica holgura = 0 Se denominan crticas porque cualquier atraso desplaza la fecha de fin del proyecto en igual medida de tiempo. Supone el menor plazo de ejecucin del proyecto. Calcula las fechas tempranas y tardas de comienzo y finalizacin para cada actividad. Las fechas tempranas son estimadas utilizando el clculo hacia delante. Las fechas tardas son estimadas utilizando el clculo hacia atrs. 3. Tipos de Holgura Holgura total (Total Float) Cantidad de tiempo que una actividad se puede atrasar sin afectar adversamente el tiempo de completacin del proyecto. Holgura libre (Free Float) Cantidad de tiempo que una actividad se puede atrasar sin afectar adversamente el comienzo temprano de la siguiente actividad. Qu es la holgura total positiva?

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Las fechas tardas son mayores a las tempranas por lo que existir un margen de tiempo ms all del final temprano para concluir la actividad (el proyecto va a finalizar antes de la fecha programada originalmente). Qu es la holgura total negativa? Las fechas tardas sern menores a las tempranas lo cul nos indica un atraso respecto al final programado del proyecto (el proyecto va a finalizar despus de la fecha programada originalmente). Holgura total = 0 Las fechas tempranas y tardas para cada actividad son iguales. Esto implica que la actividad es crtica.

Figura 2.9 Representacin de Holgura Total y Libre Trminos Utilizados por CPM

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Ejemplo CPM

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Figura 2.10 Diagrama de Red

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Figura 2.11 Diagrama de Red Duracin

Figura 2.12 Diagrama de Red Adelantamiento

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Figura 2.13 Diagrama de Red Retroceso

Figura 2.14 Diagrama de Red Holguras

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Figura 2.15 Diagrama de Red CAMINO CRTICO 4. PERT (Program Evaluation and Review Technique) Tcnicas de Evaluacin y Revisin de Programas Desarrollado por el gobierno norteamericano (Marina y las empresas Lockheed y Booz, Allen & Hamilton) durante la construccin de los submarinos atmicos polares: Caractersticas Utiliza redes de eventos. Los eventos se representan mediante nodos. Para cada actividad, maneja duracin optimista, esperada y pesimista. Qu son los tiempos de inicio y completacin de actividades? Los cuatro valores calculados son: ES (Inicio temprano) EF (Final temprano) LS (Inicio tardo) LF (Final tardo)

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Estos valores se emplean para determinar la ruta crtica del proyecto y el tiempo para completar el proyecto. Tiempos tempranos de inicio y fin El tiempo de inicio temprano (ES) para una actividad es el tiempo ms temprano en el cual todas las actividades que le preceden se han completado y aqulla puede iniciarse. El tiempo (ES) de una actividad que carece de predecesoras se fija arbitrariamente en 0. El tiempo de fin temprano (EF) de una actividad es igual a su tiempo ES ms su tiempo estimado de completacin. El tiempo ES de las actividades que poseen varias predecesoras es el mayor de los tiempos EF de stas. El tiempo de inicio tardo (LS) y conclusin tarda (LF) de una actividad son los tiempos ms tardos en que se puede iniciar o completar una actividad sin hacer que se incremente el tiempo de conclusin del proyecto.

Figura 2.16 Clculo de las Fechas Tempranas (Hacia delante)

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Figura 2.17 Clculo de las Fechas Tardas (Hacia atrs) Ejemplo PERT (Datos del ejemplo CPM)

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Recomendaciones para localizar la ruta crtica del proyecto Identificar todas las secuencias posibles de actividades a travs de la red y calcular el tiempo necesario para completar cada ruta. La secuencia que posea el tiempo estimado ms largo para completar el proyecto, ser la ruta crtica. (Esto funciona en el caso de proyectos pequeos o en aquellos cuyas actividades tienen en su mayora predecesores nicos). Utilizando el Mtodo del Camino Crtico CPM, en el cul se calculan las fechas tempranas con el paso hacia delante y las fechas tardas con el paso hacia atrs que, determinan la ruta crtica del proyecto.

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Dnde emplearemos la red y la ruta crtica? La red del proyecto es una herramienta que el director de proyecto usar durante toda la vida del mismo, le permite visualizar el proyecto en su totalidad y tambin es una herramienta para planificar, programar los tiempos de inicio de las actividades, ejecutar y controlar el proyecto. Al equipo del proyecto le servir para instruir a nuevos miembros del equipo acerca del proyecto y del estado en que se encuentra. Puesto que la red muestra las interrelaciones entre las actividades. Qu ocurre cundo el proyecto se aparta de lo planificado? El director del proyecto se ve en la necesidad de trasladar recursos de una actividad a otra y realizar otros ajustes para conservar la fecha original de finalizacin. En la ejecucin conforme avanza el proyecto, la red puede irse actualizando, algunas actividades se habrn completado en un tiempo menor al estimado inicialmente; proporcionando al director de proyecto una flexibilidad de programacin adicional y la oportunidad de reasignar recursos para quizs terminar el proyecto antes de la fecha programada, o bien reducir costes. Qu ocurren con aquellas actividades que requieren ms tiempo para ser completadas? El director del proyecto intentar, primero reasignar recursos de actividades no comprendidas en la ruta crtica, y si esto no fuese suficiente, tendr que hacer una solicitud de ms recursos para que el proyecto se ajuste de nuevo al programa. El control Al compararse el programa de actividades planificadas con lo que ha sucedido en la realidad, el director de proyecto tendr conocimiento de las desviaciones respecto al plan y de las medidas correctivas que habr que adoptar. Resumen PERT El sistema PERT es un instrumento de la direccin, diseado para controlar las variables de plazos, costes y realizaciones tcnicas en programas complejos. Se usa primordialmente donde hay que realizar un trabajo de desarrollo. En la organizacin tradicional los informes a la direccin eran histricos en su naturaleza, o sea a posteriori, y en consecuencia excluan la adopcin oportuna de medidas correctivas en programas todava en curso de realizacin. El sistema PERT ofrece un mtodo para comparar con lo planificado los resultados obtenidos y el estado de las cosas, revelando con esto las zonas de presuntas dificultades y permitiendo actuar sobre las causas, en lugar de actuar solo sobre los sntomas de los problemas, que era lo que socurra antes del PERT. El ciclo PERT comprende la determinacin de objetivos, creacin de planes, establecimiento de plazos, evaluacin de resultados y toma de decisiones. Esta ltima accin lleva aparejado un ciclo inverso de correccin que permite actuar sobre las cosas an no sucedidas y realizar los cambios necesarios. La unidad de trabajo (work package) es la piedra fundamental del programa PERT y consiste en un conjunto de actividades y sucesos. El grado de control requerido dictar el detalle a que habr que descender, as como el tamao y nmero de las unidades de trabajo.

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La red PERT es un diagrama de flujo que ofrece una representacin grfica de las exigencias y relaciones en varias disciplinas, desde el punto de vista del tiempo y el trabajo que consta de actividades y sucesos. En la estimacin del tiempo necesario para realizar una actividad se usan los datos optimistas, esperados y pesimistas. El camino crtico en una red PERT muestra el perodo de tiempo ms largo para ser recorrido. La holgura se presenta cuando se recorre un camino en el que disponemos de tiempo sobrante para realizar todas las actividades que lo forman. El Plan PERT se basa en que la probabilidad estadstica de llegar en la fecha ms baja prevista al final del programa, o a cualquier suceso, sea del 50%. La probabilidad de llegar a un suceso en una fecha distinta podr calcularse aplicando frmulas estadsticas. El control de costes PERT est directamente relacionado con el requerimiento de las actividades de las unidades de trabajo. Este control se realiza de manera semejante al de los plazos. El plan PERT incorpora numerosos documentos informativos que sirven para mantener informado a los directivos sobre la marcha del proyecto, facilitando con ello la aplicacin de unas medidas correctivas si fuese necesario. La utilizacin del plan PERT para estimar los costes de las diversas unidades de trabajo es un mtodo ideal para obtener las estimaciones sobre los costes de un proyecto, el plan detallado PERT casi nunca estar disponible en el momento de la propuesta para ser utilizado como instrumento de licitacin. Sin embargo, un PERT preliminar podr servirnos de valiosa ayuda en la estimacin de costes. En ltima instancia los elementos de la propuesta de costes y las unidades de trabajo inscritas en el PERT estarn estrechamente relacionadas.

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11. Estrategias del Project Management. Diagrama de Gantt

Es un diagrama de barras horizontales como se muestra en la figura 2.18. En sta se representan las actividades y tiempos, al estilo de los tradicionales Planning, en los cules las actividades son finas lneas horizontales y los tiempos son columnas verticales. Qu debemos considerar para su elaboracin? Las prelaciones entre las actividades Las restricciones por dependencias de otras o por conveniencia estratgica o de recursos. Ventajas del diagrama de Gantt: Es sencillo, rpido y fcil de poner en prctica. Integra grficamente la planificacin del proyecto con su programacin y desarrollo (progreso). Permite visualizar rpidamente las actividades. Fcil de entender. Ms econmico que otros mtodos.

Figura 2.18 Diagrama de Gantt Desventajas del diagrama de Gantt Es difcil determinar el impacto de un adelanto a un atraso en las actualizaciones sobre proyectos debido a que no muestra las relaciones entre las actividades. El nivel de detalle no permite determinar con antelacin posible puntos en conflicto o un retardo en actividades con una larga duracin. No permite evaluar diferentes alternativas. Tiende a desactualizarse rpidamente. Qu necesita una planificacin para que sea eficaz?

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Diagrama de Gantt (Actividades/ Recursos) Los recursos condicionan las actividades (nivelacin de recursos); por ejemplo, dos actividades no podrn ser simultneas, si ambas las va a ejecutar el mismo recurso a jornada completa (8 horas) Seria posible si compartiera tiempo entre actividades; tenemos que considerar que un mismo recurso comparte actividades o proyectos diferentes, debindose considerar, en porcentajes, su dedicacin a cada actividad o proyecto, de forma que la suma de sus actividades parciales sea el tiempo total de dedicacin del recurso en el perodo considerado. Como la planificacin siempre supone una combinacin de actividades a ejecutar y recursos disponibles, las actividades que ejecutar un mismo recurso no podrn ser simultneas, a pesar de que pudieran serlo por la lgica del proceso-red de planificacin; otra variable a considerar es el tiempo de dedicacin de cada recurso, jornada de trabajo, completa o parcial, y los das de vacaciones, razn por la cul tenemos que contar previamente con un calendario de disponibilidad de cada recurso (Planificacin de Recursos a Nivel Corporativo). Tcticas para orientar una buena planificacin Identificar actividades. Estimar tiempo de cada una de las actividades. Si hay un plazo y disponibilidad de recursos, estimar recursos necesarios y su perfil tcnico. Si no hay un plazo y recursos fijos, estimar el tiempo necesario para llevar a cabo el proyecto con ellos. Una vez identificados los recursos, hacer un calendario de su disponibilidad como vacaciones, das libres, etc. Asignar a cada actividad un recurso, teniendo en cuenta el calendario, la secuencia lgica de las actividades y la posible simultaneidad de actividades para un mismo recurso. Una forma de nivelar los recursos en proyecto es Recursos/Tiempo; recursos permite trabajar con los disponibles, pero alargando la fecha de culminacin del proyecto. Tiempo permite cumplir con las fechas obtenidas del anlisis de tiempo de la red considerando el incremento y la disponibilidad de los recursos en conflicto. Un recurso es toda aquella persona con una habilidad especfica, un equipo o un material que, aplicados durante un determinado perodo de tiempo, ya sean solos o en combinacin, contribuyen a la finalizacin de una actividad y por ende del proyecto. Grfico de recursos Representa la cantidad de un recurso que se utiliza en cada perodo, a lo largo del proyecto, guardando relacin directa con el cronograma de ejecucin del proyecto. Nivelacin de recursos Proceso que distribuye los recursos en el cronograma de ejecucin de un proyecto segn la disponibilidad de los mismos en cada perodo, para evitar su sobreasignacin. Qu podemos nivelar? Mano de obra

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Equipos o Materiales Presupuesto

Por qu debemos estimar los recursos del proyecto? Para desarrollar una buena planificacin ya que es el punto bsico de partida para hacer la mejor estimacin de la duracin de cada actividad y como consecuencia de todo el proyecto. Adicionalmente, nos ayuda a determinar el nmero de personas (ingenieros, tcnicos, peones), requeridas para la ejecucin del proyecto.

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12. Gestin de la Calidad del Proyecto. Introduccin

La calidad ha pasado de ser una alternativa de un nmero reducido de empresas que de esta forma seleccionaban su producto-mercado, a una necesidad imperiosa de cada empresa para subsistir, no slo por la ventaja competitiva que supone ofrecer un producto mejor sino por la mejora productiva que la instalacin de un sistema de calidad introduce en la compaa que lo implanta. La calidad no se consigue con fuertes inversiones, sino a travs de planificar a largo plazo y hacer bien las cosas continuamente. De hecho, la calidad ahorra dinero a las empresas pues, en la mayora de los casos, supone una mejora de la productividad y una reduccin de los costes, adems de influir positivamente en el clima laboral. En el mundo, se han creado diferentes sistemas y mtodos para aumentar la calidad tanto en el proceso productivo como administrativo, hacindolo ms eficiente y, de esta forma, poder insertarse en el mercado con mayor posibilidad de xito. Estos mtodos o sistemas ofrecen al empresario la oportunidad de revisar y cambiar a fondo su estructura administrativa mediante la implementacin de planes diseados para este fin, como es el caso de la Calidad Total, que es un sistema de gestin empresarial ntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las fases de Aseguramiento de la Calidad y Control de Calidad. Hoy en da cuando el cliente o usuario de bienes y servicios se halla ante mltiples opciones de eleccin, es cuando la calidad se muestra como factor decisivo de diferenciacin. Es por ello, que la empresa debe proporcionar calidad extra en aquellas caractersticas que ms valoren los clientes. En el pasado se consideraba que la calidad dependa del departamento de control de calidad y su origen se circunscriba al rea de fabricacin. En la actualidad, se acepta que los orgenes de la mala calidad son diversos (mano de obra, materiales, piezas, mantenimiento, equipos, proyectos, etc.) y, por tanto, la sola atencin a un aspecto concreto del funcionamiento de la empresa no permite eliminar los problemas relacionados con la calidad. Slo un esfuerzo encaminado a controlar la calidad en toda la empresa puede asegurar la eficacia competitiva. Por ltimo, sealar que la calidad se refleja en las ventas y en el mantenimiento de la clientela; por tanto, su objetivo es satisfacer al cliente y, en consecuencia, aumentar los beneficios.

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13. Gestin de la Calidad del Proyecto. Concepto de calidad

Calidad es un concepto que est en la calle. Cualquier persona es capaz de dar su definicin de calidad. Continuamente se habla de calidad, mala calidad, alta calidad, garanta de calidad, etc. Pero, qu es realmente la calidad? El trmino calidad se utiliza en una amplia variedad de formas diferentes; no existe una definicin clara de ella. Desde el punto de vista del comprador, la calidad con frecuencia se asocia a su valor, utilidad o incluso al precio. Desde el punto de vista del productor, la calidad se asocia al diseo y a la produccin de un producto para satisfacer las necesidades del cliente.

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14. Gestin de la Calidad del Proyecto. Gestin de la Calidad en Proyectos

La gestin de la calidad del proyecto refleja los requisitos para ser satisfecho por los objetivos del proyecto, y el grado para conformarse con los requisitos. La gestin de la calidad del proyecto incluye los procesos requeridos para asegurarse de que los requisitos para los cules la emprenden. Implica determinar la poltica, objetivos, estndares y ponerlos en ejecucin por medio de la planificacin de la calidad, control de calidad, garanta de calidad, y mejora de calidad dentro del ciclo vital del proyecto, para asegurar el logro de los objetivos y satisfacer el proyecto a los clientes. 1. Gestin moderna de la calidad: Requiere la satisfaccin del cliente Prefiere la prevencin a la inspeccin Reconoce la responsabilidad de la gestin de la calidad Los expertos significativos de la calidad incluyen Deming, Juran, Crosby, Ishikawa, Taguchi, y Feigenbaum. 2. Expertos de la Calidad Deming era famoso por su trabajo en la reconstruccin de Japn y de sus 14 puntos. Juran escribi el manual del control de calidad y 10 pasos a la mejora de calidad. Crosbyescribi calidad es libre y sugiri que las organizaciones se esfuerzan para los defectos cero. Ishikawadesarroll el concepto de los crculos y de usar la calidad y diagramas del fishbone (espina de pescado). Taguchi desarroll los mtodos para optimizar el proceso de dirigir la experimentacin. Feigenbaum desarroll el concepto del control de calidad total. En resumen, la gestin de la calidad del proyecto abarca: Una filosofa de la calidad: es decir, contra la corriente de direccin de la gerencia Garanta de calidad: planificacin y organizacin de la gestin del proyecto Control de calidad: gestin y administracin de la ejecucin del proyecto Revisin y aceptacin finales: terminacin acertada en sentido descendente del proyecto Pensamiento final: La calidad nunca es un accidente Es siempre el resultado de la alta intencin Esfuerzo sincero Direccin inteligente Ejecucin experta Representa la opcin sabia de muchas alternativas La integridad conceptual es primordial

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Cntrese en la calidad del producto y servicios!

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15. Gestin de la Calidad del Proyecto. Gestin de la Calidad del Proyecto

Los procesos de Gestin de la Calidad del Proyecto incluyen todas las actividades de la organizacin ejecutante que determinan las polticas, los objetivos y las responsabilidades relativos a la calidad de modo que el proyecto satisfaga las necesidades por las cuales se emprendi. Implementa el sistema de gestin de calidad a travs de la poltica, los procedimientos y los procesos de planificacin de calidad, aseguramiento de calidad y control de calidad, con actividades de mejora continua de los procesos que se realizan durante todo el proyecto, segn corresponda. Los procesos de Gestin de la Calidad del Proyecto incluyen lo siguiente: Planificacin de Calidad: identificar qu normas de calidad son relevantes para el proyecto y determinar cmo satisfacerlas Realizar Aseguramiento de Calidad: aplicar las actividades planificadas y sistemticas relativas a la calidad, para asegurar que el proyecto utilice todos los procesos necesarios para cumplir con los requisitos. Realizar Control de Calidad: supervisar los resultados especficos del proyecto, para determinar si cumplen con las normas de calidad relevantes e identificar modos de eliminar las causas de un rendimiento insatisfactorio. Estos procesos interaccionan entre s y tambin con los procesos de las dems reas de Conocimiento del Project Management. Cada proceso puede implicar el esfuerzo de una o ms personas o grupos de personas, dependiendo de las necesidades del proyecto y tienen lugar por lo menos una vez en cada proyecto, realizndose en una o ms fases del proyecto (si el proyecto se encuentra dividido en fases). A pesar de que los procesos se presentan aqu como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la prctica pueden solaparse e interactuar de maneras que no se detallan en esta gua.

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16. Gestin de la Calidad del Proyecto. Mejora continua

La adaptacin permanente a los requisitos y necesidades del cliente, con objeto de aumentar el volumen de ventas, la cuota de mercado y la satisfaccin tanto del cliente como de los empleados. La deteccin de las ineficiencias internas y su solucin permanente, mejorando la calidad de gestin y reduciendo los costes operativos. La prevencin de fallos en todas las reas funcionales de la empresa, mejorando los bienes y servicios entregados al cliente, para evitar posteriores rechazos, reclamaciones e insatisfacciones del cliente. En definitiva, la aplicacin del ciclo de mejora continua a cualquier actividad, hace que vaya disminuyendo el nmero de problemas. Este ciclo, llamado de Shewart consta de 4 etapas: PLAN (Planificar): Decidir objetivos y metas, estableciendo los mtodos adecuados, tcnicas, responsables y programas. Consiste en planificar a conciencia aquello que se desea mejorar (qu quiero, cunto quiero, quin lo va a hacer, dnde se va a hacer, cmo se va a hacer y cunto nos va a costar). Definicin del problema y reunin de los datos necesarios para su anlisis. Despus se identifican las causas y se desarrollan los cursos de accin para resolverlos, eligiendo uno. DO (Hacer): Esta etapa se divide en dos partes: - Formacin: La direccin debe formar a los trabajadores para que ejecuten las actividades que deben llevar a cabo para conseguir los objetivos. - Puesta en prctica de las medidas oportunas. CHECK (Revisar):esto es, comprobar si la medida implantada logra los resultados buscados. Comparar los resultados obtenidos en la fase DO con los objetivos que se haban previsto en la fase PLAN. Si no se han alcanzado los objetivos deseados, debe comenzar de nuevo la fase de planificacin. ACT (Actuar): Extraer conclusiones basndose en la experiencia adquirida en la fase de verificacin, y establecer nuevas propuestas hasta que la mejora se haya implantado y el proceso consolidado. Se deben tomar las decisiones correspondientes en lo referente a acciones correctivas, acciones preventivas y estandarizacin. Si se han conseguido dichos resultados se emprende una accin final, la estandarizacin, para asegurar que los nuevos mtodos sern aplicados de manera continua en el mejoramiento sostenido y, de esta forma, no se volver a repetir el problema. El ciclo continua girando. Tan pronto como se hace una mejora se convierte en un estndar que ser refutado con nuevos planes para ms mejoramientos. Por tanto, el ciclo de mejora continua se entiende como un proceso mediante el cual se fijan nuevos estndares, slo para ser refutados, revisados, reemplazados por estndares ms nuevos y mejores.

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Figura 3.1 Ciclo de Shewart

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17. Gestin de la Calidad del Proyecto. Control de Calidad del Proyecto

El control de calidad incluye la supervisin de los resultados especficos del proyecto para determinar si stos obedecen a las normas de calidad pertinentes, e identifican formas de eliminar las causas de resultados poco satisfactorios. Debe realizarse a lo largo del proyecto. El control de calidad lo realizar un departamento de control de calidad u otros organismos externos. El equipo de direccin del proyecto debe tener un conocimiento activo del control de calidad estadstico, sobre todo en pruebas y probabilidades; esto servir para ayudarle a evaluar los rendimientos del control de calidad. Entre otros asuntos, el equipo puede encontrar til conocer las diferencias entre: Prevencin (mantener fuera los errores del proceso) e inspeccin (mantener errores alejados de manos del cliente). Pruebas de atributos (los resultados son conformes o no) y pruebas de variables (el resultado se encuentra en una balanza continua que mide el grado de conformidad). Causas especiales (los eventos raros) y causas aleatorias (la variacin del proceso normal). Tolerancias (el resultado es aceptable si cae dentro del rango especificado por la tolerancia) y los lmites de control (el proceso est bajo control si el resultado cae dentro de los lmites de control).

Figura 3.2 Metodologa de Gestin de la Calidad

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