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Apostila Gestão de Cargos e Salários - Estácio de Sá

Apostila Gestão de Cargos e Salários - Estácio de Sá

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CURSO: GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Disciplina: Gestão de Cargos & Salários
OBJETIVO: Apresentar, discutir e simular a aplicação de metodologias e

conceitos relacionados à Gestão de Cargos & Salários, com ênfase nas várias etapas de desenvolvimento e implantação de projetos relacionados ao tema.

Programa Básico da Disciplina * Parte I: Gestão de Cargos & Salários (GCS)

• Introdução 1.A importância e os objetivos de uma GCS nas organizações de alta performance; 2.As interdependências da GCS com outras atividades de Recursos Humanos; 3.Fluxo geral para implantação de um Plano de Cargos e Salários (PCS), principal
“ferramenta” para a GCS;

* Parte II: Plano de Cargos & Salários (PCS)
• Etapas básicas para implantação

1.Visão geral da Organização – estruturas, hierarquias, interfaces e afins;
2. Estimativa preliminar de funções – racionalização do projeto; 3. Levantamento de funções – métodos mais usuais; 4. Análise de funções e definição de cargos; 5. Descrição de cargos – modelos diversos; 6. Avaliação de cargos – métodos mais usuais; Métodos qualitativos: * Escalonamento; * Comparação Binária. Métodos quantitativos: * Comparação por Fatores; * Sistema de Pontos (ênfase nesse método); 7. Classificação de cargos – faixas de pontos por classe; 8. Pesquisa salarial – importância, objetivos e etapas básicas de execução; 9. Escala salarial – amplitudes, faixas e níveis salariais por classe;

10. Estrutura de cargos e salários – quadro de classificação de cargos e escala salarial; 11. Enquadramento funcional / salarial – planejamento e cálculo do incremento; 12. Principais eventos de movimentação funcional e/ou salarial – mérito, promoção etc; 13. Implementação, implantação e divulgação de um PCS – planejamento e programação. Ago / 2006 Carlos Seabra

PLANOS de CLASSIFICAÇÃO de CARGOS & SALÁRIOS
VISÃO GERAL DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO E IMPLEMENTAÇÃO DE UM PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS
Planejamento
PLANO de CLASSIFICAÇÃO de CARGOS & SALÁRIOS com a PESQUISA de REMUNERAÇÃO GERANDO INPUT para PROGRAMAS de REMUNERAÇÃO VARIÁVEL e de BENEFÍCIOS

Pesquisa de Remuneração e Benefícios Classificação dos cargos Avaliação de Cargos

Análise da estrutura atual

Estimativa preliminar de funções

Política de Remuneração

Direta (fixa e variável) Benefícios

Levantamento de funções

Estrutura de Salários

Mix de Remuneração Variável

Programas de Benefícios

Análise de funções

Política de Movimentação Salarial

Descrição de cargos

Definição dos Programas

Implantação PCCS Implantação dos programas Enquadramento Funcional e Salarial

Justificativa:
Dentre as modernas técnicas de administração de Recursos Humanos, aquelas empregadas no PCS são, sem dúvida, de utilidade prioritária em relação às demais. A seleção, o recrutamento, a avaliação de desempenho, o treinamento e o desenvolvimento de pessoal encontram no PCS a fonte de informações que lhes permitirá o ajustamento de seus processos e a integração de suas atividades a uma moderna gestão nessa área.

Objetivo:
Destacamos a seguir os objetivos mais significativos que o PCS pretende alcançar: • • • • • Identificar postos de trabalho e levantar funções com objetivo de redefinir o funcionograma pertinente às atividades desenvolvidas na empresa; Definir escalas salariais, a partir das descrições dos cargos, com base na avaliação e em pesquisas tecnicamente válidas, que assegurem compensação salarial de acordo com as diferentes funções e competências; Desenvolver mecanismos que garantam a competitividade dos salários com os de empresas congêneres, contribuindo para atrair candidatos e estimular a motivação daqueles que já pertencem ao quadro de funcionários; Estabelecer e manter normas e critérios de remuneração justos e eqüitativos, de forma a estimular a produtividade e a busca de permanente desenvolvimento profissional; e Subsidiar a implantação dos demais sub-projetos que compõe a “Gestão Integrada de Remuneração – GIR”.

Interdependências com os demais sub-sistemas de RH:
Recrutamento & Seleção

Avaliação de Desempenho

PCS

Treinamento & Desenvolvimento Mercado de Trabalho

Remuneração Estratégica

Etapas Básicas para Implantação do PCS

Visão geral da Organização (estruturas, hierarquias, interfaces e afins) Estimativa Preliminar de Funções

Nesta fase o profissional deve entender a Organização, a estrutura hierárquica vigente, a interface entre os diversos segmentos, normas e procedimentos internos.

A estimativa preliminar de funções tem como objetivo permitir a compreensão do número de empregados por grupos de funções genéricas. Normalmente são utilizados títulos descritivos para identificar funções. É importante, por exemplo, saber que temos 10 “digitadores”, o que permitirá um levantamento de funções por amostragem.

Levantamento de Funções

O levantamento de funções é um processo através do qual conhecemos as funções executadas pelos empregados (no todo ou por amostragem), bem como os requisitos básicos necessários ao desenvolvimento de tais atividades. O levantamento de funções pode ocorrer por observação local, entrevistas, questionários ou, ainda, sistemas mistos. A análise de funções, ou análise de cargos, como alguns preferem, é a atividade que envolve observar se as funções, componentes de um determinado cargo, são relativamente homogêneas entre si, particularmente quanto aos aspectos ligados à responsabilidade, complexidade e requisitos básicos. Esta fase se destina a analisar as funções identificadas na fase anterior, buscando-se a compreensão das atividades levantadas, as interfaces entre os diversos segmentos internos, os níveis de responsabilidade e autonomia, as hierarquias definidas internamente, entre outras questões. A análise de funções ocorre, normalmente, a partir da compreensão da estrutura da Empresa, do objetivos dos diversos negócios e do modelo de gestão da Organização.

Análise de Funções

Descrição de Cargos

A fase de descrição dos cargos envolve a redação das funções segundo determinados critérios. Descrever um cargo, em linhas gerais, significa definir o escopo ou abrangência deste cargo, bem como os requisitos básicos de qualificação. A descrição dos cargos representa a fase em que se dá visibilidade ao conjunto de funções componente de cada cargo da Empresa. Atualmente as descrições estão focadas, predominantemente, nos objetivos do cargo e não mais nos detalhes das funções (o que, como e para que). A descrição contém ainda o título e a síntese do cargo, os requisitos básicos de qualificação (escolaridade, formação, experiência, idioma, cursos e conhecimentos adicionais, entre outros), o CBO (código brasileiro de ocupação) e a classificação interna do cargo. Há modelos mais complexos que reservam ainda espaço para a posição do cargo na estrutura da Empresa, o nível de subordinação, os cargos superiores e inferiores, bem como as competências necessárias ao atendimento das necessidades da Organização. Há também modelos que, além de todos os itens citados anteriormente, explicitam os desafios que o cargo tem por atingir e/ou as condições especiais em que o cargo demanda que se trabalhe.

Definição dos Planos de Cargos

Os cargos podem ser grupados conforme suas características predominantes (chefia, operacionais, profissionais etc). Plano de cargo representa, em síntese, cada um desses grupamentos. Processo através do qual avaliamos e hierarquizamos os cargos segundo determinados critérios de importância. Há inúmeros sistemas de avaliação de cargos, grupados entre “quantitativos” (sistema de pontos, por exemplo) e “não-quantitativos” (escalonamento, por exemplo). O processo de avaliação dos cargos tem como finalidade estabelecer a importância relativa de cada cargo na estrutura da Empresa, tomando-se como referência, normalmente, um conjunto de fatores que, combinados, possam ajudar a Empresa a ter uma dimensão maior da importância de cada cargo no conjunto dos cargos. Tomando-se como referência o sistema de pontos1, podemos dizer que os principais fatores, são: escolaridade, experiência, complexidade das funções, responsabilidade por supervisão, dados confidenciais, contatos, segurança de terceiros, riscos, entre outros. A avaliação de cargos tem como mantra a idéia de que o cargo é impessoal e, como tal, estamos avaliando o cargo e não as pessoas. A avaliação de cargos pelo método de pontos2 gera uma pontuação que, ato contínuo, permite o enquadramento dos cargos numa determinada classe salarial.

Avaliação dos Cargos

1

O sistema de pontos é um dos vários sistemas de avaliação de cargos. Comparação Binária, Comparação por Fatores, entre outros.
2

Outros métodos, são: Escalonamento,

O sistema de pontos (point system) foi criado em 1925 por Merril Lot, constituindo-se como o mais flexível e antigo sistema de avaliação de cargos quantitativo.

Pesquisa de Remuneração

Pesquisas de remuneração são ferramentas importantes no processo de gestão de RH, particularmente quanto aos aspectos ligados à administração salarial, de benefícios e de remuneração variável. A pesquisa pode gerar informações sobre o preço médio3 de mercado de cada cargo (ou posição) num determinado mercado. Os resultados de uma pesquisa podem, ainda, influenciar ou determinar4 o posicionamento do cargo na estrutura da Empresa. Há Empresas que possuem planos de cargos e salários mas não se utilizam de processos formais de avaliação de cargos, entendendo que o valor do cargo no mercado (média salarial = preço) é, por si só, orientador do posicionamento do cargo na estrutura, tão logo seja definida a política de salários.

Classificação dos Cargos

Processo através do qual buscamos grupar, em classes salariais, cargos com valor relativo aproximado. Em algumas Organizações adota-se outras nomenclaturas, entre elas: grupo salarial, categoria salarial e classificação salarial.

Ajustamento de Curvas Salariais

Processo através do qual os salários médios de mercado (ou salários medianos) são “ajustados” aos pesos relativos de cada cargo (normalmente pontos ou classes). Neste sentido é comum termos as médias de mercado por cargo, por classe salarial e ajustadas por classe.

Políticas de Remuneração

O termo política salarial, ao contrário das outras terminologias utilizadas até aqui, possui um campo semântico muito vasto, podendo representar coisas diferentes, tal como o posicionamento da remuneração total diante do mercado, bem como de cada um de seus componentes básicos (salário, benefícios e remuneração variável). No contexto deste ensaio, o termo política salarial refere-se ao posicionamento do salário médio de mercado nas diversas faixas salariais, conforme segue: Política moderada: quando a média salarial de mercado está posicionada no ponto central da faixa salarial;

3

A fase destinada à pesquisa salarial é, normalmente, uma parte complexa e que demanda tempo maior para sua conclusão. A pesquisa de salários (ou de remuneração, de uma forma geral) envolve a definição do mercado a ser pesquisado, a seleção das empresas, o convide para que tais empresas participem da pesquisa, a coleta, análise e tabulação dos dados, a análise dos resultados, a resposta para as empresas e o ajuste das curvas salariais e providências afins.
4

O termo market pricing vem sendo utilizado para designar que o mais importante para uma empresa é o valor do cargo dentro de um determinado mercado, e não o seu valor interno simplesmente.

Política agressiva: quando a média salarial de mercado está posicionada no ponto inicial da faixa salarial; Política passiva: quando a média salarial de mercado está posicionada no último nível salarial da faixa salarial; Tabela Salarial, Escala Salarial ou Estrutura de Cargos & Salários Tabelas Salariais, Escalas Salariais ou Estruturas de Cargos e Salários são, em linhas gerais, ferramentas de gestão de remuneração, através das quais identificamos classes, faixas, níveis salariais, amplitudes de faixas e afins. Os cargos definidos, as avaliações realizadas, os dados de mercado (através da pesquisa) coletados e a decisão sobre a política a ser utilizada gerarão uma “tabela” com CLASSES SALARIAIS, CARGOS e FAIXAS SALARIAIS. Tal estrutura definirá as amplitudes de faixas (%), variações (%) entre os níveis salariais e aspectos afins. Após definidos: cargos, classes, faixas, níveis e amplitudes, cabe à Organização estabelecer os critérios para progressões horizontal e vertical. Tal política irá definir diretrizes, normas e procedimentos relativos aos processos de crescimento ou deslocamento horizontal (mérito) e vertical (promoção) nas classes e/ou faixas salariais, conforme o caso. Linhas de Acesso Preferencial representam um tipo especial de “funcionograma”, segundo o qual os cargos são alocados conforme seu “encarreiramento” preferencial.

Política de Movimentação Salarial

Linhas de Acesso Preferencial

ENQUADRAMENTO FUNCIONAL e /ou SALARIAL: Um plano de cargos e salários, normalmente, acaba por estabelecer cargos, classes salariais, faixas e políticas diferentes, no todo ou em parte, dos itens vigentes até então. A fase de enquadramento funcional e /ou salarial, tem como finalidade promover os enquadramentos relacionados aos novos cargos e /ou aos novos salários. CONCLUSÃO: O PCS (Plano de Cargos & Salários) é, normalmente, o primeiro passo relacionado ao tema REMUNERAÇÃO, uma vez que tal plano organiza a parte fixa da remuneração e estabelece cargos, requisitos e linhas de acesso preferencial. A partir da organização interna dos cargos e dos salários a Empresa pode começar a desenvolver outros programas internos, principalmente os relacionados à parte variável da remuneração direta, como: 1 – Processo de Administração (Avaliação) de desempenho – MÉRITO - focado em habilidades ou competências das pessoas. Tal programa baseia-se, normalmente, em indicadores subjetivos (à exceção dos que focam habilidades). 2 – Participação nos Lucros ou nos Resultados, Comissão, Bônus e afins – RESULTADOS DOS NEGÓCIOS. Tais programas podem estar direcionados para os objetivos da Organização como um todo, equipes ou indivíduos. Programas direcionados para resultados são, normalmente, caracterizados como de recompensa. 3 – Programas de Premiação – ATITUDES AGREGADORAS DE VALOR AOS OBJETIVOS, IMAGEM E NEGÓCIOS DA EMPRESA. Tais programas podem ter

componentes financeiros e não-financeiros, bem como focar indivíduos ou times. Programas focados em atitudes, normalmente, são caracterizados como de reconhecimento.

LEVANTAMENTO DE FUNÇÕES
Você está recebendo um formulário de “levantamento de funções”. O propósito do referido formulário é o de coletar informações sobre as atividades desenvolvidas por você, visando permitir a descrição / revisão da descrição de seu cargo. O levantamento de funções está sendo realizado por amostragem, motivo pelo qual apenas alguns funcionários estão recebendo este questionário. Em função do cronograma definido para conclusão deste trabalho, torna-se indispensável que este formulário seja devolvido até o dia ___/___/___.
Nome do funcionário:

Cargo (título da CTPS):

Função (título descritivo):

Setor

Departamento/Divisão

Diretoria

Informe a seguir, em poucas linhas, o principal objetivo do seu cargo (sua função principal).

Descreva cada uma de suas tarefas, por ordem de importância, respondendo às perguntas: O que faz? ( inicie com verbo no infinitivo); Como faz? (inicie com verbo no gerúndio) e Para que faz? ( inicie com uma expressão ou verbo no gerúndio). Ao lado de cada parágrafo descritivo de suas tarefas, indique o tempo previsto para sua realização.

Informe, a seguir, os requisitos básicos para o exercício de suas funções ou desenvolvimento de suas atividades. Não informe os seus dados, mas sim aqueles que – no seu entendimento – deveriam ser considerados como o “mínimo necessário” para realização do seu trabalho com certo nível de autonomia.

Escolaridade:

( ) 1o. grau incompleto ( ) 1o. grau completo ( ) 2o. grau incompleto ( ) 2o. grau completo ( ) Superior incompleto ( ) Superior completo ( ) Pós-graduação (LS) ( ) Outros: ---------------------------------------------------------------------( ( ( ( ( ( ( ( ) Administração ) Economia ) Engenharia _____________ ) Serviço Social ) Direito ) ____________________ ) ____________________ ) ____________________

Experiência:

( ( ( ( ( ( ( (

) Não é necessária ) acima de 6 meses ) acima de 1 ano ) acima de 2 anos ) acima de 4 anos ) acima de 6 anos ) acima de 8 anos ) acima de 10 anos

Formação:

Idioma:

( ) Inglês ( ) Espanhol ( ) ______ ( ) Fluente ( ) Intermediário ( ) Básico ( ) Noções

Informe a seguir as Habilidades ( cursos ou conhecimentos adicionais) que, no seu entendimento, são básicos ou imprescindíveis para o seu trabalho.

Informe a seguir as Competências ( aspectos atitudinais / comportamentais) que, no seu entendimento, são básicos ou imprescindíveis para o seu trabalho.

Informe o tipo de RESPONSABILIDADE predominante, inerente ao conjunto de suas tarefas.

Qual a parte mais complexa do trabalho desenvolvido por você? Por que motivo tal atividade é considerada complexa?

FUNÇÃO de LIDERANÇA: Caso você desenvolva coordenação ou liderança formal de uma equipe de trabalho, preencha os dados a seguir.

SUPERIOR ao SEU CHEFE IMEDIATO

Indicar o cargo / nome do superior ao seu chefe.

SEU SUPERIOR IMEDIATO

Indicar o cargo / nome do seu superior imediato.

SUA POSIÇÃO na ESTRUTURA

Indicar os cargos (nomenclaturas utilizadas pela Empresa) dos subordinados a você.

Freqüência de subordinados em cada um dos cargos

Informe a seguir outras informações que, no seu entendimento, deveriam ser analisadas para melhor compreensão do seu cargo / atividades.

DESCRIÇÕES de CARGO
Origem, Aplicação, Desafios & Limitações A burocracia tem sido mãe de muitas atrocidades cometidas no dia-a-dia de nossas Empresas. Uma determinada estória nos ajuda a representar bem o que estamos dizendo: Havia em uma certa região, um grande zoológico, no qual, há muitas décadas, reinou um famoso Leão, responsável por atrair visitantes, jornalistas e muita curiosidade. Isso, é claro, foi há muito tempo. Nos últimos anos, contam os freqüentadores mais assíduos, o tal leão já não era mais como antes: Dormia de manhã e de tarde tendo as moscas como suas companheiras. O público foi caindo e o Zoológico não faturava mais como no passado. Num belo dia, o diretor mandou buscar em uma cidade distante, um outro leão; novo, dinâmico, feroz, que logo começou a encantar os (poucos) freqüentadores e a atrair novamente muitos visitantes e jornalistas. Todos queriam ver o tal leão e conhecer sua coragem e vigor físico. Esse sim é um leão, me disse a dona Zuleide, encarregada do almoxarifado. Um fato, contudo, intrigava o leão novo: Ele atraia visitantes, repórteres, muitos curiosos, mas, no final do dia, só comia bananas. Como pode? Indagou o leão novo ao Leão antigo. Eu me esforço, dou tudo de mim, sou a atração do pedaço mas só como bananas! Você dorme o dia inteiro, ninguém o visita nem se interessa e é filé todos os dias!? Como pode? O leão antigo do zoológico, no auge de sua experiência, disse ao Leão novo: Fique calmo, amigo. É assim mesmo. Como no quadro de lotação do zoológico só havia uma vaga de leão, você foi enquadrado como macaco. Você pode até nunca ter ouvido essa história, mas certamente tem algum amigo cujo cargo não representa muito bem as funções que executa, não é mesmo? Assim, o papel da descrição de cargos é o de servir de instrumento capaz de fornecer referências sobre os principais objetivos dos diversos cargos, sem a pretensão de substituir as chefias na missão de orientar seus subordinados na busca do alcance de resultados. Quando as funções e /ou os objetivos (conforme o nível de detalhamento desejado) do trabalho de um funcionário não estão - de certa forma - previstos ou especificados em uma descrição, há uma maior probabilidade de encontrarmos desvios ou disfunções. A estória do leão representa esta última (disfunção). A diferença entre desvio e disfunção é de que no primeiro caso (desvio) o indivíduo mantém-se vinculado a algumas funções compatíveis com seu cargo atual, mas desvia-se regularmente para funções previstas em outros cargos, maiores ou menores que o seu. Na disfunção, o cargo não corresponde ao conjunto de funções executadas. (como no caso do leão que executava funções de leão mas tinha o cargo e ganhava como macaco). As Descrições de Cargos agregam valor? A maioria das organizações convive com um paradoxo: quer acreditar que as descrições agregam valor e são necessárias, mas ao mesmo tempo promovem baixíssimo investimento no sentido de mantê-las ajustadas às suas estratégias empresariais. As organizações que enfrentam esses problemas prescindirão desse instrumento nos projetos de reestruturação (reorganização) e até mesmo na definição dos recursos humanos necessários à organização. Talvez a principal dificuldade para o maior uso desse instrumento esteja no fato de as descrições exigirem definições da organização quanto às responsabilidades e objetivos de seus colaboradores, além de uma maior integração do segmento de RH nos negócios da Empresa. Mas somente é possível descrever um cargo se a função ou objetivo principal deste cargo estiverem definidos. A indefinição quanto ao objetivo e finalidade das funções de diversos funcionários e /ou setores inteiros, impede que se

tenha em mãos descrições de cargos que possam auxiliar o administrador na gestão dos recursos humanos. As Multifunções e os Desafios para a Descrição de Cargo É possível, não obstante a tudo que dissemos aqui, encontrarmos alguns pontos de reflexão com o que se apresenta como ‘mais uma novidade’: a multifuncionalidade. Como descrever cargos que passam a assumir funções até então diluídas em vários outros cargos?. Como determinar seu ‘valor relativo’? Um operador de produção que assume as atividades de manutenção, por exemplo. Primeiro é bom registrar que a multifunção não é novidade, mas o início de tudo. A divisão do trabalho e a departamentalização propostas por Taylor no final do século passado tornou o trabalho mais racional sob o ponto de vista econômico (particularmente em operações seriadas ou em linha de produção), mas, como já dissemos, diluiu a visão que as pessoas tinham do ‘todo’ da organização. Assim, a multifunção vem para corrigir a excessiva divisão do trabalho, permitindo com isso que o trabalhador explore suas potencialidades, amplie suas qualificações e, com isso, possa galgar funções mais complexas e valorizadas internamente, e possa - circunstancialmente ser melhor remunerado por atuar de uma forma mais eficaz, reduzindo a taxa de improdutividade de algumas operações, e o que me parece o mais importante: torne-se empregável. Já existem empresas fomentando a ‘empregabilidade’ de seus funcionários através de treinamentos e rotação de funções. A ‘empregabilidade’ é um termo muito recente e que - grosso modo - representa a capacidade de um trabalhador conseguir um outro emprego, face as constantes mudanças nos processos de trabalho ou na estrutura das organizações. Retornando à questão da a multifunção é importante salientar que tais descrições diferem das descrições dos cargos abrangentes, uma vez que a multifuncionalidade pressupõe a execução de funções de mesma natureza, mas nem sempre de mesmo objetivo primário. O exemplo sobre um cargo voltado à produção que passa a assumir também funções de manutenção parece significativo. O que é primário para produzir? Qual é o objetivo? Quais as principais ‘cobranças’ da chefia e como fornecer resultados objetivos das ações promovidas? Você já deve ter respondido a essas perguntas e simultaneamente se questionado quanto ao foco primário das funções de manutenção preventiva ou corretiva. O objetivo da manutenção não é - culturalmente - o de estabelecer condições básicas para a produção, mas apenas o conserto ou manutenção das máquinas utilizadas. Foi a dose exagerada do sistema Taylor que criou essa dicotomia. Quais as principais ‘cobranças’ da chefia quanto as atividades de manutenção? Não importa naturalmente - se houve ou não paralisação do processo produtivo, mas sim do número de manutenções realizadas. Algum resultado quantitativo precisa entrar no relatório do chefe da manutenção e nem sempre fica claro que a eficiência do fluxo produtivo depende diretamente das ações de manutenção, ainda hoje dissociadas do objetivo primário dela própria: a de criar condições operacionais para o processo. A multifunção nasce normalmente da quebra de uma paradigma, e no que se refere às descrições, tem ainda uma outra diferença. Quando especificamos os requisitos básicos de qualificação em cargos com títulos abrangentes, ficamos impossibilitados de fazê-lo para cada função ou conjunto de funções a serem executadas, uma vez que torna-se possível ter um funcionário executando determinadas funções em um segmento, e um outro funcionário, funções diferentes. Os cursos adicionais - normalmente previsíveis em descrições de cargo - deixam de ser incluídos porque não podem ser considerados como mínimo indispensável ao cargo, mas sim a determinadas funções previstas nele. Na descrição de um cargo multifuncional, exige-se toda a qualificação necessária, incluindo-se aí os cursos / conhecimentos adicionais, instrução e formação.

As descrições de cargo limitam a ação individual? Para a maioria dos cargos, o salário é determinado pelo valor interno das funções e dos requisitos básicos de qualificação previstos. Assim, as descrições apóiam a aplicação de instrumentos de avaliação de cargos - além das várias interfaces anteriormente registradas. Como vimos, as descrições dos cargos executivos e técnicos especializados normalmente focam o campo de ação dos cargos, os resultados que se espera que sejam atingidos (objetivo - o que fazer). Não há, nesses casos, a ênfase tradicional pelo como fazer e por que fazer. O modo de fazer será influenciado pela habilidade e criatividade do ocupante, exatamente para não impor - nesse tipo de função - uma forma pré-determinada de execução (como). De qualquer maneira, sendo ou não a descrição elaborada na forma tradicional, é impossível que tal instrumento limite a criatividade das pessoas, como algumas críticas sugerem. Acreditamos que a eliminação da descrição exata das funções do trabalhador remove a possibilidade de limitar seu potencial, ao mesmo tempo que permite o enriquecimento de funções, o que por sua vez leva à motivação diante de um trabalho de espectro vastamente ampliado. Sabemos que a descrição de cargo é importante, mas sugere que não seja tão exata, talvez dando ênfase aos objetivos e deixando de lado o processo utilizado para seus atingimentos. Entendemos, ainda, que para as descrições permitirem ao empregado um enriquecimento de funções, é necessário que a forma da empresa se organizar seja alterada, visto que a descrição é conseqüência e não a causa do processo.

O valor do cargo determinado pelo ocupante O valor relativo de um cargo é determinado pela análise e avaliação de suas funções e requisitos, a partir da utilização de sistemas e /ou critérios para este fim. Isso é verdadeiro para a maioria dos cargos de uma organização, mas existe uma parcela de cargos cujo valor é fortemente influenciado ou determinado pelo know-how ou potencial de seus ocupantes. Isso acontece com mais freqüência em cargos com um único ocupante, muito embora os sistemas de avaliação aos quais nos referimos não estejam preparados para avaliar o indivíduo, mas somente o cargo e suas funções. Ainda que os sistemas existentes não operem nesse sentido, as organizações - de uma forma geral e através de metodologias próprias - ajustam a classificação de determinados cargos buscando dar-lhes o peso imposto por seu ocupante. Pode-se fazer isso para cargos executivos ou técnicos especializados, particularmente, como disse, em funções exercidas por um único funcionário. As auditorias de cargo As auditorias de cargo não são muito usuais, embora sejam muito eficientes em certas circunstâncias. No caso do leão - por exemplo - uma simples observação local poderia ajudar na correção do problema. Dependendo do grau de comprometimento do corpo gerencial, talvez não precisássemos nem da auditoria, pois o chefe daquele setor já teria corrigido o problema há mais tempo. O que a auditoria de cargos permite é que o Plano de Cargos e Salários – PCS esteja efetivamente compensando de forma correta, segundo o objetivo proposto a cada funcionário, através do escopo básico dos cargos que ocupam. O que precisa ficar claro para as organizações, é que o modelo de compensação é baseado na função versus valor da função, e, sendo assim, a

descrição do cargo (com objetivos, funções e requisitos) representa um pilar importante, senão vital, para a engrenagem do sistema.

O GERENTE e a NOMENCLATURA dos CARGOS
“A diferença entre a administração eficaz e ineficaz não está nas práticas administrativas, mas no conjunto de suposições que um gerente faz”
Douglas McGregor

Em Administração, particularmente em administração de cargos e salários, diz-se que a nomenclatura de um cargo (título) deve ser determinada por aspectos técnicos e/ou legais. Por aspectos técnicos se entende a descritibilidade (1) (quando o título do cargo descreve as funções) e a universalidade (2) (quando existe quase que uma convenção sobre a utilização de uma determinada nomenclatura). Os aspectos legais (3) são, obviamente, o uso de certos títulos em função de profissões regulamentadas. A evolução do pensamento administrativo permitiu a ampliação do primeiro conceito visando conceder a este maior espaço às nomenclaturas abrangentes (4), pois essas não definem as funções em si, mas a natureza ou o campo de ação das atividades. As características das nomenclaturas dos cargos Os títulos de Empacotador, Soldador, Digitador e tantos outros semelhantes quanto a forma (descritivo) descrevem por si sós as funções principais (1) dos cargos a que dão o nome, propiciando ainda maior visibilidade para tais funções. Outros, como office-boy, são utilizados há tanto tempo que não há, às vezes, como não inseri-los em planos de cargos (2) muito embora mensageiro pareça mais adequado (cargos universais). A legislação (3) definiu que Médico, Engenheiro, Secretária, Arquivista e tantos outras atividades são de uso exclusivo de pessoas portadoras de determinados títulos, com o respectivo registro no conselho ou entidade que o substitua circunstancialmente. São cargos cuja nomenclatura e requisitos são fixados por lei e, assim sendo, não há nada para inventar. Mais recentemente sugiram com mais gás os cargos abrangentes. São cargos cujo título não define exatamente a função, mas dá uma idéia sobre o campo de ação provável (4). incluemse nessa categoria os Assistentes de contabilidade, de Recursos humanos, Financeiros, de Compras etc. O que Taylor denominou, no inicio do século, como sistematizador (1) - título que encontrou para melhor designar suas funções - hoje encontra-se possivelmente registrado como analista de organização e métodos (O&M). E gerente? Como surgiu? Após a divulgação do que veio a se chamar - mais tarde - de teoria científica, surgiu com mais especificidade, o cargo de manager, ou melhor, administrador ou gerente. O gerente é aquele que, segundo McGregor, “gasta a maior parte do seu tempo resolvendo problemas”. Com o incremento da departamentalização, os indivíduos denominados “gerentes” passaram a ter o status e poder como forma de corresponderem às exigências empresariais, prepostos que eram da organização. O Professor João Bosco Lodi registrou que “na realidade, os empresários como classe, deixaram o controle operativo das empresas para exercerem o da política, que controla, por sua vez as empresas, ficando assim a gerência... como um preposto do capitalista e não como um novo poder político” Peter Drucker, disse uma vez que o surgimento da gerência como instituição característica e dominante é um acontecimento importantíssimo na história social. Argumentava Drucker que desde o inicio do século raramente ocorreu - se é que ocorreu alguma vez - que uma

instituição de caráter fundamental se projetasse tão rapidamente como a que veio a ocupar-se da gerência. Não obstante o conceito de gerência, com funções de planejamento, organização, direção, coordenação e controle, como bem afirmou Drucker, ter surgido há poucas décadas, é correto também afirmar que a vida em grupo desde a pré-história nunca prescindiu de um administrador para fazer com que os recursos humanos, materiais etc., fossem colocados à disposição de determinados objetivos. Maquiavel, por exemplo, há 400 anos, escrevia sobre o que, senão sobre gerentes? McGregor chegou a dizer que a visão do gerente determina as ações do seu grupo de trabalho, positiva e negativamente, tão grande é a capacidade de influência de um gerente. Não há ressalvas na literatura administrativa quanto a imprescindibilidade do gerente como preposto da organização e responsável, individual e coletivamente, pelo atingimento dos objetivos empresariais. A nomenclatura, no entanto, é base para uma crítica curiosa do professor Antony Jay (Maquiavel e Gerência de Empresas). Relata Jay que “é demasiado tarde para mudanças, apesar de ser, gerente, uma “palavra insultuosa e humilhante. Dá a idéia de alguém posto pelo proprietário para orientar os negócios enquanto ele esta ausente”. Continua Jay dizendo que a palavra trabalhador “envolve uma certa dignidade despretensiosa.” Mas gerente, conclui, “soa como eufemismo de cão de guarda”. Não há textos acadêmicos que possam nos ajudar a conhecer os motivos pelos quais Jay tinha uma aversão tão grande ao título de gerente, administrador ou manager. Também não há porque questionar Drucker pelo ufanismo em torno das funções de gerente, quão claro é seu entendimento sobre o valor e importância de tais funções e da adequação da nomenclatura. Modelos de Formulário Vários são os modelos de formulário utilizados pelas empresas para registrarem suas descrições de cargo. O modelo ideal será aquele que melhor se adequar às características do trabalho que estaremos realizando. Deverá contemplar nos seus diversos campos, todo o conjunto de informações indispensáveis a atender à demanda das demais etapas de implantação do PCS, isto é, deverá conter, além do texto descritivo, um conjunto de dados que possam servir, posteriormente, por exemplo, à etapa de avaliação do cargo. Lembre-se. Um formulário de descrição de cargo é um importante instrumento de gestão administrativa e, portanto deve ser elaborado de maneira a atender a todas as solicitações que se fizerem necessárias, de forma clara, consistente e objetiva.

Descrição de Cargo
TÍTULO DO CARGO

(MODELO A)
DATA CBO:

Promotor de Vendas
DIRETORIA FILIAL

Mar / 03 Rio de Janeiro

Vendas
SETOR

Vendas
PARTE I - FINALIDADE OU FUNÇÃO PRINCIPAL (NÃO DESCREVA AS FUNÇÕES QUE VOCÊ EXECUTA, MAS AQUILO QUE CONSTITUI A RAZÃO DA EXISTÊNCIA DO CARGO).

O cargo tem como responsabilidade o suporte às operações comerciais, envolvendo retirada de produtos do estoque (no cliente), limpeza e arrumação de produtos, verificação de validade, colocação e manutenção de cartazes, faixas e afins.
PARTE II - RESPONSABILIDADES PRINCIPAIS (RELACIONE OS RESULTADOS FINAIS IMPORTANTES QUE O CARGO TEM POR REALIZAR).

Dispor os produtos XXXXXXXX em gôndolas de forma a estimular o consumo, assegurar a integridade e conceder maior visibilidade à marca / imagem dos mesmos e da XXXXXXXX , de uma forma geral; Ampliar o espaço ocupado pelos produtos XXXXXXXX em pontos de vendas, negociando, conforme o caso, com gerentes, supervisores ou chefes de seção em supermercados, lojas de departamento ou afins; Acompanhar o nível de estoque / preços de produtos XXXXXXXX , através das fichas de controle e/ou correlatos, mantendo o vendedor atualizado quanto aos mesmos; Retirar do ponto de venda produtos fora da validade ou com avaria, solicitando ao cliente que emita a nota fiscal de devolução para posterior ressarcimento; Informações adicionais estarão descritas no “manual de procedimentos administrativos” e /ou em documentos específicos relacionados à atividade comercial;
PARTE III

- EXPERIÊNCIA / QUALIFICAÇÕES REQUERIDAS. 1° grau Não exigida 2 anos Comunicação Não exigido

(BÁSICO INDISPENSÁVEL)

Escolaridade: Formação: Experiência: Cursos / Habilidades: Idiomas: Elaborado por:

Aprovado por:

Descrição de Cargo
TÍTULO DO CARGO DATA CBO:

Gerente de Negócios
DIRETORIA FILIAL

Mar / 03 Rio de Janeiro

Regional de Vendas
SETOR

Vendas
PARTE I - FINALIDADE OU FUNÇÃO PRINCIPAL (NÃO DESCREVA AS FUNÇÕES QUE VOCÊ EXECUTA, MAS AQUILO QUE CONSTITUI A RAZÃO DA EXISTÊNCIA DO CARGO).

O cargo tem como responsabilidade assegurar a gestão dos negócios no âmbito da Filial SP, incluindo, em tal função, o desenvolvimento e proposição de estratégias e planos de ação, o acompanhamento da rentabilidade das vendas e o fortalecimento da imagem da Organização e de seus produtos.

PARTE II - RESPONSABILIDADES PRINCIPAIS (RELACIONE OS RESULTADOS FINAIS IMPORTANTES QUE O CARGO TEM POR REALIZAR).

Desenvolver e /ou recomendar e /ou implementar estratégias e /ou planos de ação que assegurem a rentabilidade das operações comerciais, o fortalecimento da imagem da Organização e de seus produtos e a satisfação do cliente; Consolidar e disponibilizar (para a Matriz) informações estratégicas sobre o comportamento dos clientes e da concorrência, de um modo geral, subsidiando, a partir daí, estudos, projetos e estratégias corporativas; Assegurar a comercialização de produtos XXXXXXXX através dos Distribuidores, avaliando permanentemente - a qualidade de suas operações comerciais e administrativas, capacidade de pagamento / liquidez, abrangência comercial, potencial de mercado e afins; Assegurar a integridade das operações envolvendo estoque, fluxo de recursos financeiros, pagamentos e recebimentos, contratação e demissão, reembolsos, recolhimentos de tributos, taxas, encargos e afins;
PARTE III

- EXPERIÊNCIA / QUALIFICAÇÕES REQUERIDAS.

(BÁSICO INDISPENSÁVEL)

Escolaridade: Formação: Experiência: Cursos / Habilidades: Idiomas: Elaborado por:

3° grau Administração de Empresas 7 anos Negociação,avaliação de negócios e tendências Não exigido Aprovado por:

Alunos Associados
Cargo Principais Atividades

DESCRIÇÃO DE CARGO

(MODELO B)
Código

Assistente Administrativo

 Recepcionar visitantes, clientes e fornecedores, anunciando-os às pessoas ou áreas requisitadas e aguardando a autorização para encaminhamento ou comunicação da dispensa;  Manter controle de todas as visitas efetuadas à Empresa, registrando nomes, horários e assuntos;  Receber e distribuir correspondências às diversas áreas da Empresa, pessoalmente ou através de mensageiros, orientando-os adequadamente quanto ao serviço a ser realizado;  Confeccionar relatórios pertinentes aos serviços de recepção;  Emitir espelhos para notas fiscais;  Receber e /ou enviar fax, assim como atender e /ou efetuar ligações telefônicas, anotando os devidos recados;  Anotar as ligações interurbanas e /ou particulares efetuadas;  Auxiliar na execução de serviços gerais de escritório, tais como a separação e classificação de documentos e correspondências, transcrição de dados para controles específicos, prestação de informações aos diversos setores, participação na organização de arquivos e fichários, digitação e /ou datilografia de trabalhos diversos, seguindo processos e rotinas estabelecidas, a fim de atender às necessidades administrativas da sua área de atuação;  Separar e distribuir correspondências e vale-transporte;  Preencher formulários e fichas para atender às rotina administrativas da Empresa;  Organizar e manter os arquivos da Empresa, procedendo à classificação, etiquetagem e guarda de documentos recebidos e /ou expedidos, visando conservá-los e facilitar a consulta;  Controlar o fornecimento de EPI’s na oficina;  Cumprir normas disciplinares e de segurança, higiene e de medicina do trabalho;  Executar outras tarefas correlatas às descritas, desde que de mesma natureza e de equivalentes graus de complexidade e de responsabilidade, sempre que solicitado pelo superior imediato.

REQUISITOS BÁSICOS DE QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL
Formação Nível médio completo Experiência Acima de 1 ano Responsabilidades Por dados confidenciais, materiais, equipamentos, valores, atendimento. Habilidades
Noções básicas de serviços administrativos, arquivo, recepção e de micro-computador, em nível de usuário.

Competências
Conhecimento e qualidade do trabalho; Produtividade; Cooperação / integração / comunicação; Flexibilidade; Dedicação; Zelo para com o patrimônio da Empresa; Assiduidade e /ou pontualidade; Postura profissional; Autodesenvolvimento.

Vigência: _____/_____/_____

Aprovação da Diretoria

Alunos Associados
Cargo Gerente de Manutenção Principais Atividades

DESCRIÇÃO DE CARGO
Código

 Gerenciar os trabalhos pertinentes a projetos e obras de instalações ou ampliações da área industrial, instalações de equipamentos e instalações auxiliares, assim como aqueles relacionados à manutenção preventiva e/ou corretiva de prédios e de equipamentos industriais;  Planejar, elaborar e coordenar estudos de novos projetos e respectivos desenhos, para novas instalações e reformas;  Acompanhar a execução dos diversos trabalhos executados na oficina e nas obras, buscando assegurar a qualidade e produtividade dos serviços, assim como resolver os eventuais problemas ocorridos;  Estabelecer normas de manutenção preventiva e corretiva, supervisionando sua aplicação, para assegurar a continuidade da atividades da Empresa;  Confeccionar orçamentos de serviços programados, tomando as providências necessárias para sua execução;  Confeccionar relatórios sobre suas atividades, tais como: ocorrências diárias, programação de trabalho, necessidades do setor, prioridades e custo operacional;  Controlar a movimentação de materiais e ferramentas;  Recomendar a aquisição de equipamentos, ferramentas, aparelhos e materiais necessários à condução dos serviços;  Analisar e recomendar reformas e ampliações de instalações e prédios, assim como substituições de máquinas e equipamentos, tendo por objetivo o máximo rendimento da área operacional;  Supervisionar e aprovar ou não, eventuais atividades de terceiros em prestação de serviços e empreitadas relacionadas aos segmento operacional;  Cumprir e fazer cumprir normas disciplinares e de segurança, medicina e higiene do trabalho;  Executar outras tarefas correlatas às descritas, desde que de mesma natureza e de equivalentes graus de complexidade e de responsabilidade, sempre que solicitado pelo superior imediato.

REQUISITOS BÁSICOS DE QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL
Formação Nível superior completo (Engenharia) Experiência Acima de 5 anos Responsabilidades Por materiais, pela manutenção predial, de máquinas e equipamentos industriais. Habilidades Competências Planejamento e organização; Profundos conhecimentos gerenciais e Orientação para resultados; técnicos de manutenção geral e Cooperação / integração / comunicação; de micro-computador, em nível de usuário. Tomada de decisão Flexibilidade; Dedicação; Zelo para com o patrimônio da Empresa; Análise e solução de problemas; Postura profissional; Autodesenvolvimento.

Vigência: _____/_____/_____

Aprovação da Diretoria

Alguns modelos se adaptam às características de cargos específicos, outros se ajustam a descrições de cargo tipo abrangentes e, quando desse tipo, precisam se fazer complementar por um anexo ou por um parágrafo no início do texto descritivo, que chamamos de “Indicativos de Qualificação Profissional” , conforme apresentado a seguir: Indicativos de Qualificação Profissional - são nomenclaturas que complementam a titulação dos cargos, visto aspectos de gradação na experiência e adaptabilidade profissional, assim como no aumento das responsabilidades e na qualidade técnica (qualificação) conseqüentes, com reflexos na produtividade, segurança do trabalho e qualidade dos serviços. Tomamos como Indicativos de Qualificação Profissional, os seguintes conceitos:  “Junior” / “I” – Cargos que exijam de seus ocupantes formação teórica específica, mas pouca ou nenhuma experiência em sua fase inicial;  “Pleno” / “II” - Cargos que exijam de seus ocupantes formação teórica específica, além de experiência, em média, necessária para desenvolver um conjunto de atividades com certa autonomia e segurança, dentro do seu campo de atuação;  “Sênior” / “III” - Funções que exijam de seus ocupantes, além da formação teórica específica, experiência que condiga às exigências definidas para as referidas funções, tais como: alto nível de segurança e excelência para o perfeito domínio da rotina e desenvolvimento de um conjunto de atividades, inclusive de coordenação e orientação aos demais, dentro de seu campo de atuação, podendo, também, vir a substituir a chefia nos seus impedimentos. Assim: Para funções com Indicativo de Qualificação Profissional “Junior” / “I”, sugere-se inserir no texto descritivo do cargo, o seguinte parágrafo: • “Trabalhar sob supervisão direta e constante, sendo orientado em todas as fazes da atividade, utilizando conhecimentos e /ou experiência suficientes para execução, apenas, das tarefas mais simples contidas no cargo”.

Para funções com Indicativo de Qualificação Profissional “Pleno” / “II”, foi inserido no texto descritivo do cargo, o seguinte parágrafo: • “Trabalhar sob supervisão direta, podendo precisar de orientação em algumas fases da atividade, utilizando conhecimentos e /ou experiência suficientes para a execução das tarefas de média complexidade contidas no cargo”.

Para cargos com Indicativo de Qualificação Profissional “Sênior” / “III”, foi inserido no texto descritivo do cargo, o seguinte parágrafo: • “Trabalhar sob supervisão geral, podendo, inclusive, orientar os demais colaboradores do seu setor ou equipe, quanto à programação de atividades e na solução de problemas que, eventualmente, possam ocorrer, utilizando elevado conhecimento técnico e /ou experiência profissional suficientes e compatíveis para a execução das tarefas mais complexas do cargo”.

Alunos Associados
Cargo: Auxiliar Administrativo I Principais Atividades:

DESCRIÇÃO DE CARGO C)
Código:

(MODELO

 Trabalhar sob supervisão direta e constante, sendo orientado em todas as fases da atividade, utilizando conhecimentos e/ou experiência suficientes para execução, apenas, das tarefas mais simples do cargo;  Auxiliar na execução dos serviços Administrativos que estarão sendo realizados nas áreas: Financeira, Recursos Humanos, Vendas, Informática, Compras, Almoxarifado, Escritório, e no Sistema de Gestão da Qualidade;  Auxiliar na execução dos serviços burocráticos, tais como a separação e classificação de documentos e correspondências, transcrição de dados para controle específicos, prestação de informações aos diversos setores, participação na organização de arquivos e fichários, digitação de trabalhos diversos, seguindo processos e rotinas estabelecidas, a fim de atender às necessidades administrativas da sua área de atuação;  Auxiliar na área de Vendas, realizando pesquisa de clientes via telefone, efetuando a pesquisa pós venda, atender diretamente aos clientes esclarecendo duvidas, dando as informações solicitadas, informando as datas previstas de entrega de mercadorias;  Auxiliar, quando solicitado, o Auxiliar Administrativo II e o III na execução de suas respectivas tarefas  Cumprir normas disciplinares e de segurança, higiene e de medicina do trabalho, mantendo sua área de trabalho limpa e organizada;  Executar outras tarefas correlatas às descritas, desde que de mesma natureza e de equivalentes graus de complexidade e de responsabilidade, sempre que solicitado pelo superior imediato.

REQUISITOS BÁSICOS DE QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL
Formação: 2 Grau Experiência: não exigida Responsabilidades: Por dados confidenciais, materiais, equipamentos Habilidades: Competências: Noções básicas de serviços Administravos , Arquivo , outros; Micro-computação em nível de usuário. Conhecimento e qualidade do trabalho; Produtividade; Cooperação / integração / comunicação Flexibilidade; Dedicação; Zelo para com o patrimônio da Empresa; Assiduidade e/ou pontualidade; Postura profissional; Autodesenvolvimento.

Vigência: _____/_____/_____

Aprovação da Diretoria

AVALIAÇÃO & CLASSIFICAÇÃO de CARGOS
A evolução, os paradigmas e os Desafios para os Profissionais de RH O Consultor João Mendes de Almeidai cita que a matemática é a parte mais fácil de qualquer trabalho que envolva direta ou indiretamente pessoas. A mesma afirmativa poderia ser registrada como referência às metodologias de avaliação e classificação de cargos utilizadas há tempo pela maioria das organizações privadas que possuem programas formais de remuneração, dada a ênfase nos números e na necessidade destes contemplarem todos os fatores, atributos e/ou características “das pessoas” cujos cargos estão sendo avaliados, como se a classificação e, por conseguinte, o padrão de remuneração (classificação) de um cargo pudessem ocorrer por meio essencialmente cientifico, matemático, sem a influência direta, determinante e responsável de pessoas. O Sistema não matemático Não Quantitativo As primeiras metodologias de avaliação e classificação de cargos não eram centradas “na matemática”, e por esse motivo a principal crítica que se fez aos chamados sistemas nãoquantitativos de avaliação - dentre eles o escalonamento - foi de que sistemas comparativos são formados por julgamento pessoal, não baseados em números e, portanto, excessivamente complexos. A complexidade - desse e de outros sistemas baseados na comparação dos cargos entre si - não dizia respeito ao desenvolvimento e aplicação da metodologia, mas tão somente ao fato de que - não existindo fatores e números - as pessoas envolvidas na avaliação teriam que buscar consensos pelos caminhos que julgassem os mais convenientes, desde que evitassem avaliar o cargo em função de seus ocupantes. Buscava-se, então, respaldo na matemática para a solução dos problemas relacionados à subjetividade observada nos sistemas não-quantitativos, como o escalonamento - já citado, o método de Pares Associados (ou comparação dois a dois) e o de Graus Pré-Determinados. A primeira idéia que começava a ganhar forma era de que o cargo seria sempre impessoal, não sofrendo qualquer influência de seus ocupantes. A segunda idéia era de que, sendo o cargo impessoal, deveria ser comparado a outros cargos da organização para que sua posição na tabela salarial fosse, então, definida. Referências sobre o uso de Sistemas não-quantitativos Pesquisa elaborada por The Dartnell Corporationii, registrou que, em 47 empresas de distribuição nos EUAiii, 50% se utilizavam de métodos não-quantitativos (não numéricos). Em indústrias esse percentual caía para 24%, sendo menor ainda em empresas de serviços (14%). Quase 15 anos mais tarde pesquisaiv elaborada pela revista Tendências do Trabalho”v observa que, em média, apenas 10% das empresas pesquisadas se utilizavam desses sistemas. Pesquisas mais recentes em que tive a oportunidade de participarvi, envolvendo as principais Empresas estrangeiras instaladas no País, confirmam a tendência pela não-utilização de sistemas comparativos, embora o escalonamento seja utilizado em determinadas situações, particularmente para “ranqueamento” de cargos técnicos. Os Sistemas Quantitativos “A matemática é a parte mais fácil” Aproximadamente em 1925 Merril Lott percebeu a existência de fatores que exerciam grande influência no valor pago a uma determinada função. Denominou esse conjunto de fatores, incluindo seus pesos (representatividade relativa), graus (gradação dos fatores) e pontos de sistema de pontos. Embora não fosse o objetivo do modelo por pontos (nas diversas metodologias que surgiram a partir da década de 50), muitos trabalhos de avaliação e classificação foram entregues aos profissionais de

AC&S, como se estes pudessem definir a posição dos cargos ou mesmo seus padrões de remuneração baseados no tal conjunto de fatores necessariamente frios e quase precisos normalmente encontrados no Sistema de Pontos - já citado - no método de Comparação por Fatores, Hay System, Hoyler System e Guideline. O aspecto quase científico de tais metodologias foi determinante para dar credibilidade à organização interna dos cargos, mas ao mesmo tempo criou a impressão de que o segmento de AC&S poderia ser autônomo o suficiente para decidir unilateralmente - sobre o valor interno dos cargos. Os Principais Fatores dos Sistemas Quantitativos Os tais fatores determinantes imaginados por Lott representavam um conjunto de 30 a 50, muitos dos quais superpostos. Atualmente encontramos metodologias de avaliação por pontos amparadas por 8 ou 12 fatores, embora os mesmos possam ser apresentados isoladamente, combinados entre si ou com graus de representatividade variável conforme as características dos cargos e dos métodos de avaliação utilizados:
Fatores mais usuais Escolaridade (1) ou, quando combinado com alguns outros fatores, Know How (2) Objetivo do Fator Mesmo de certo modo incorreto, este fator é normalmente denominado de “instrução”. Seu objetivo é avaliar os cargos de acordo com o nível de escolaridade necessário. Quanto maior for este nível maior é a possibilidade de o cargo possuir uma maior classificação. Característica do fator De uma forma geral é um fator aplicável a qualquer cargo Aspectos críticos Com a queda do nível de ensino tem ocorrido uma pressão para o aumento do grau de escolaridade dos cargos, mesmo para atividades pouco complexas.

Experiência

Avalia os cargos de acordo com o “tempo cronológico” de experiência necessário ao exercício das funções do cargo. Assim como os demais fatores, não está relacionado ao tempo de experiência do ocupante ou do candidato ao cargo, mas sim ao tempo teoricamente necessário para que alguém possa executar determinadas funções com bom nível de autonomia.

Embora também seja um fator aplicável a todos os cargos da organização, possui mais representatividade junto aos cargos técnicos e operacionais. Cargos com baixa instrução são compensados pela experiência

O tempo médio padrão de aprendizado não reflete o tempo de cada indivíduo, em função de habilidades, interesses etc. De outra forma, estar a mais ou menos tempo em uma atividade nem sempre significará mais ou menos “experiência”.

Complexidade

Avalia o grau de dificuldade inerente ao exercício das funções. O grau de dificuldade aumenta em funções pouco rotineiras (1), que demandem análise e decisão sobre alternativas (2) e que estejam submetidas a variáveis externas (3).

Fator aplicável a todos os cargos da organização, embora deva ser descrito conforme a característica dos cargos aos quais está avaliando

O principal aspecto crítico é descrever e avaliar os níveis de complexidade, já que as descrições registram as funções, cabendo ao avaliador julgar o correspondente grau de dificuldade. Distinguir o que é ou não um dado ou informação confidencial (1) e até que ponto sua divulgação causa conseqüências desagradáveis (2) ou até mesmo prejuízos à organização (3).

Responsabilidade por dados (1) e /ou informações confidenciais (2)

Este fator se propõe a avaliar a responsabilidade que cada cargo possui no tocante a guarda e manuseio de dados confidenciais. Alguns modelos definem as “conseqüências” no caso dos dados e/ou informações serem divulgados, desde que o acesso a estes faça parte do exercício da função (1) e desde que a divulgação não ocorra por má fé.

É normalmente utilizado para cargos profissionais e executivos, podendo ser utilizado para cargos administrativos.

Responsabilidade pela segurança de terceiros

É um fator que avalia a responsabilidade que um cargo possui pela integridade física de outras pessoas. A segurança de todos é de responsabilidade de todos. O fator foca a característica de algumas funções e o nível potencial de acidentes.

É um fator típico de cargos operacionais.

Julgar atividades que, por serem executadas em ambiente coletivo (1), serem explosivas (2), lidarem com agentes corrosivos etc. (3), exigem cuidado redobrado de seus executantes.

Riscos

Enquanto o fator anterior está centrado na segurança de outras pessoas, o fator “riscos” avalia o grau de exposição a que o ocupante do cargo está sujeito pelo exercício de suas funções. É o risco potencial que o trabalho envolve, pelo contato direto ou indireto com fogo, energia elétrica etc.

É um outro fator típico de cargos operacionais.

Em determinadas circunstâncias o risco não é somente inerente ao trabalho, mas determinado pelas condições do ambiente. Outro aspecto crítico é determinar a extensão dos riscos aos quais pessoas estão submetidas. Por ser um fator de correlação negativa, os cargos a serem avaliados devem possuir a mesma natureza.

Condições de trabalho (1) ou Ambiente de trabalho (2)

Avalia o grau de exposição do ocupante a condições ambientais consideradas desagradáveis, pelo grau de incidência. Fazem parte dessas “condições”, o trabalho realizado em ambientes com baixa ou alta temperatura, com maior ou menor incidência de poeira, graxa, barulho etc., submetidos ou não a chuva, sol etc.

Mais um fator utilizados com certa freqüência para avaliação de cargos operacionais.

Em determinadas circunstâncias as condições não são somente inerentes ao trabalho, mas determinadas pelas condições do ambiente, qualquer que seja a função. Por ser um fator de correlação negativa, os cargos a serem avaliados devem possuir a mesma natureza.

Autonomia (1) ou responsabilidade por decisões (2)

Avalia o grau de autonomia para tomar decisões sobre vendas, compras, investimentos, admissões etc.

Pode ser encontrado em cargos de chefia em geral.

É um fator que pode se conflitar com a autonomia hierárquica (1) e com a delegação pessoal (2)

Contatos (1) ou responsabilidade por contatos (2)

Avalia o nível de contatos (internos e /ou externos) necessário ao exercício das funções. Este fator normalmente está relacionado à posição hierárquica das pessoas envolvidas (1), à freqüência (2) e o motivo (3) com que os contatos são realizados.

É um fator comum na avaliação de cargos executivos, profissionais e administrativos

A exemplo do que pode ocorrer em outros fatores, o nível maior ou menor de contatos pode estar relacionado à delegação pessoal e não necessariament e ao cargo.

Responsável por máquinas e equipamentos

Avalia a responsabilidade do ocupante do cargo pela guarda, manuseio ou manutenção de máquinas, instrumentos, ferramentas e equipamentos. Normalmente é considerada a probabilidade de danos (1) e ao valor provável envolvido (2), e não necessariamente ao uso, guarda ou reparo.

É um fator normalmente aplicável a cargos operacionais, embora possa também compor manuais para avaliação de cargos de encarregado, chefes e supervisores.

O aspecto crítico talvez esteja relacionado com a mensuração ou não dos danos potenciais.

Responsabilidade por supervisão (1), Habilidades Gerenciais (2) ou Supervisão Exercida (3)

Pode avaliar a amplitude (1) de comando isoladamente, ou combinada com a característica do trabalho subordinado (2). Amplitude de comando ou de administração é um termo que representa a capacidade de supervisionar mais ou menos pessoas, em função destas executarem funções mais ou menos homogêneas, de maior ou menor nível de decisão, mais ou menos padronizadas, envolvendo ou não especialização etc.

Normalmente avalia cargos de chefia

Um aspecto crítico está relacionado com o julgamento concomitante do grau de complexidade no exercício das funções de chefia, envolvendo a necessidade de planejamento, organização, definição de estruturas, prioridades e cronogramas, aconselhamento etc. Um outro aspecto crítico diz respeito ao nível de delegação dado a um cargo não caracterizado por ser de chefia.

i

Pressupostos da Avaliação centrada nos aspectos intrínsecos

Cada um de nós, ao remunerar alguém por um trabalho, observa aspectos intrínsecos e extrínsecos ao mesmo. Aspectos intrínsecos podem ser entendidos pelo conjunto de conhecimentos (1) e habilidades (2) necessários ao exercício das funções, assim como aos riscos (3) e responsabilidades (3) envolvidos. Tendemos a avaliar de forma metódica ou não - o trabalho a partir desses elementos, que juntos, formam os pressupostos da avaliação de cargos. É claro que somente esse julgamento não nos basta para definir um programa de remuneração, um plano de classificação de cargos e salários ou mesmo a contrapartida pelo trabalho que - no exemplo acima - nos teria sido prestado. Daí a necessidade de observarmos o valor desse trabalho no mercado (aspectos extrínsecos) e, a partir de uma análise, decidir o melhor modelo de pagamento ou o melhor posicionamento (política moderada, passiva ou agressiva) diante dele. Como a economia não é uma ciência exata, mas sim uma ciência psico-social, como definiu uma vez Ives Gandra, o valor do trabalho é influenciado pela lei natural da oferta e da procura (1), pelos atributos pessoais (2) do trabalhador, pelo nível de qualificação, habilidades e responsabilidades envolvidos (3), por pressões sindicais (4) - redundando ou não em leis (5) - e pelo retorno que fornece ao empreendedor (6).

Aspectos Intrínsecos ao Cargo (Foco da Avaliação e Classificação dos Cargos) Aspectos Extrínsecos ao Cargo (Foco da Pesquisa Salarial e de Práticas e Políticas de RH) Conhecimentos requeridos pelo cargoOferta e procura / Valor de mercadoResponsabilidades do cargoAtributos pessoaisRiscos inerentes ao trabalhoLeis, acordos, dissídios e convençõesRetorno ao empreendimento Embora alguns profissionais defendam que os aspectos extrínsecos (mercado, leis e ação individual) devem se sobrepor aos intrínsecos (função, requisitos e impessoalidade) na classificação (e conseqüentemente na remuneração) do cargo, prefiro concordar com os que entendem que os programas de compensação - dentro dos enfoques de Salário, Reconhecimento, Recompensas e Incentivos - possuem instrumentos capazes de correlacionar todas as variáveis disponíveis para o tal almejado “equilíbrio interno” (função, valor da função ou do indivíduo, na empresa), sem abrir mão da necessidade de buscar uma correlação com o mercado (equilíbrio externo). Em função dos objetivos deste artigo, vamos continuar enfocando apenas os aspectos intrínsecos ao cargo, não perdendo de vista a influência do indivíduo neste contexto. Os Sistemas de Avaliação Profissional Em consonância com a intenção das metodologias de avaliação, surgiram as “linhas de acesso preferencial” dentro de determinados encarreiramentos de cargos, pelo entendimento de que - para uma mesma função poderíamos ter pessoas com um pouco menos de know how para domínio e aplicação de determinadas técnicas (nível junior ou trainee), outras com um know how muito grande (senior), e algumas de certo modo dentro das especificações básicas do cargo (pleno). Para cargos com grande contingente de pessoas, a distribuição nesses três níveis se assemelha - via de regra - a uma curva normal de probabilidade. Com esse recurso (jr, pl e sr, I, II e III, A, B e C etc.) o sistema de avaliação e classificação começa a ser influenciado pela individualidade, ainda que os cargos permaneçam intactos em suas classes e formem uma base para o crescimento vertical (entre classes) dos profissionais nele enquadrados.

Em um primeiro momento surge a teoria da “maturidade”, base sobre a qual muitos encarreiramentos de cargos se sustentam. É a teoria de que quanto maior for o tempo dedicado a uma função, maior tende a ser a qualificação do indivíduo e, assim, maior é a necessidade do mesmo ser enquadrado em um cargo maior dentro daquela “linha de acesso”. A maturidade - conforme foi registrada - em nada se coaduna com o que hoje começa a ser denominado de pagamento por habilidades e pagamento por competências, particularmente dentro dos modelos “broadbanding” e “réguas salariais”. Dentro desses novos conceitos, comportamentos estratégicos e conhecimentos que agregam valor passam a ser os novos determinantes do crescimento nas referidas linhas de acesso, antes nitidamente verticais e agora tendendo a horizontalidade (crescimento em uma mesma faixa salarial). Deste modo, os sistemas de avaliação e classificação de cargos formarão a base para que pessoas - dentro dos aspectos registrados acima - sejam administradas salarialmente. Um novo sistema de pontos (numérico, portanto) - através de fatores considerados “estratégicos” para a organização - deve subsidiar decisões sobre o crescimento horizontal, cuja tendência é que esteja cada vez mais nas mãos dos empregados em geral e dos prepostos da organização (chefias) e menos nas mãos dos profissionais de AC&S.

Os Aspectos Críticos da Avaliação de Cargos Em função da natureza dos cargos e da complexidade das organizações modernas, não se pode dizer que existe um conjunto de aspectos críticos aplicáveis a todos esses cargos, conforme veremos: Pressupostos básicos dos Sistemas de Avaliação Suposições críticas Considerações Os cargos devem ser avaliados conforme seus requisitos e nível de responsabilidade, independentemente do(s) ocupante(s) As pessoas influenciam o valor do cargo O aspecto é mais crítico em funções profissionais ou executivas onde há mais liberdade para definir “como” o trabalho deve ser feito Os cargos existem em função das necessidades da organização, independentemente dos eventuais ocupantes Pessoas podem determinar a criação de determinados cargos Idem acima Os cargos devem manter uma eqüidistância entre si, particularmente quando há relação de subordinação Pessoas podem determinar o valor do cargo, quase que independente da estrutura onde estão alocadas Particularmente quando envolve cargos de Consultores, Especialistas, Gerentes e até mesmo Diretores Os requisitos dos cargos formam a base para a contratação, promoção ou deslocamento interno de pessoas

Pessoas podem ter outros atributos que também agreguem valor ao cargo Cargos de qualquer natureza As “Linhas de Acesso Preferencial” (organização dos cargos segundo a natureza e valor relativo) devem ser seguidas, passo a passo, orientando o crescimento vertical e até mesmo horizontal Pessoas diferentes possuem níveis de aproveitamento diferentes Tal aspecto crítico não é significativo para cargos executivos, onde normalmente os requisitos são mais flexíveis. A delegação pessoal, por não fazer parte do escopo do cargo, não deve ser considerada em sua avaliação e classificação O valor do trabalho está no que é efetivamente realizado e não no que teoricamente deveria ser feito Normalmente afeta cargos profissionais, administrativos e técnicos As novas tecnologias, as revisões de processo, de níveis de responsabilidades etc., devem redundar na revisão dos cargos e, conseqüentemente, de suas avaliações e classificações, para maior ou menor, conforme o caso A velocidade da organização é maior do que a capacidade de atualização e manutenção dos instrumentos administrativos
Afeta, na maioria das vezes, cargos de chefia, já que os demais possuem “linhas de acesso” mais ou menos flexíveis. Outro aspecto importante diz respeito ao fato de que somente há “pressões” quando são observados incrementos de atividades, nunca o inverso.
ii iii iv v

vi

AS PESQUISAS SALARIAIS e a ANÁLISE DAS TENDÊNCIAS “Atire um metro à esquerda do coelho. Agora atire um metro à direita do coelho. Pronto: Em média você acertou no coelho”.
Autor desconhecido

Se você colocar os pés em uma geladeira e, simultaneamente, as mãos no fogão, é possível que afirmem que, em média, você está morno. Assim são tratadas, possivelmente, muitas pesquisas, para os mais variados fins. Se pesquisas servem para orientar o administrador, podem também servir para criar confusões e falsas expectativas. Um determinado jornal, há tempos atrás, publicou uma página inteira intitulada “Pesquisa Salarial”, sem qualquer referência sobre o “mercado” pesquisado ou mesmo sobre os critérios estatísticos utilizados. Sem a fonte das informações e sem as referências sobre o tratamento dado aos números, aquela página inteira

não servia para coisa alguma, a não ser para criar muitas confusões. Quando os editores foram questionados sobre os aspectos técnicos utilizados, informaram que os dados salariais eram provenientes dos anúncios colocados nos classificados daquele jornal, como se os salários oferecidos por alguma empresa pudesse ajudar alguém a entender a tal “tendência” de mercado. Vejam: vamos imaginar que uma determinada Organização tente contratar um advogado por R$100,00, ou um salário-mínimo. Parece um exemplo absurdo mas ele nos ajuda a compreender a metodologia utilizada. Pois bem, os R$100,00 iriam influenciar na média aritmética (simples), ainda que circunstancialmente este valor não servisse para contratar nem um estagiário em direito. Se o coletor dos dados julgasse que a empresa que publicou aquele anúncio era de grande porte, tascava lá, como “Advogado”, Empresa de Grande Porte, Média “X” reais. Na segunda ou terceira publicação dessa pesquisa já se registrava a fonte, ainda que não adequada às organizações, conforme já comentado. Tempos depois uma importante consultoria assumiu o controle dos trabalhos, mas isso durou pouco tempo e a coluna deixou de ser editada, para maior tranqüilidade dos administradores de salários que, possivelmente, gastavam muitas horas tentando explicar o comportamento daqueles números. Outros jornais, e pelo Brasil inteiro, publicam pesquisas com certa regularidade, atraindo curiosos, interessados no assunto e profissionais desatentos. Você encontra com facilidade que a média geral de mercado para o cargo de Assessor Técnico é de R$ 450,01. Para as empresas de grande porte, e segundo a tal pesquisa, esse valor pode subir para R$ 1.534,56. Em Organizações de pequeno porte esse valor pode subir ainda mais. Algumas jornais, continuando esse exemplo, publicam informações adicionais, como o “menor salário pago” é igual a R$ 200,00 e o “maior salário pago” é igual a R$ 3.500,00, além de alguns outros dados pouco expressivos. Mas o que quer dizer “assessor técnico”? Quais são as funções desse cargo e o que justificaria uma variação de aproximadamente 1.650,00% entre o maior e menor salário? Quais os procedimentos estatísticos utilizados? Qual a fonte das informações? Qual o critério para definir o que é considerado “pequeno”, “médio” e “grande” porte? São perguntas relativamente simples de serem respondidas para quem tem realmente o desejo de informar. Em alguns casos já se encontrou também médias inferiores ao salário-mínimo vigente no país ou ainda inferiores aos salários definidos em acordos sindicais (já que não mais existem salários profissionais definidos em lei e/ou indexados ao salário-mínimo). No caso dos salários frutos de instrumentos coletivos ainda pode-se compreender a presença de médias salariais inferiores. Mas e quanto ao salário-mínimo? Consultando uma Pesquisa Salarial realizada por terceiros Não é aconselhável tomar como referência uma pesquisa salarial desfocada das necessidades de sua empresa, ainda que tais pesquisas tenham sido realizadas criteriosamente por outras Organizações ou por Consultorias. Tanto uma como a outra focaram estruturas, níveis hierárquicos, funções, cargos etc. próprios dos interesses de quem as financiou. As pesquisas realizadas de forma personalizada, pela própria Empresa trazem do “mercado” referências válidas para apoiar a revisão de políticas salariais ou programas de compensação como um todo. A própria expressão “mercado” representa uma visão particular de cada empresa, pois trata-se de um “painel” formado por Organizações que, segundo determinadas características, se parecerem com a nossa ou para ela funcionam como referência. É como se eu tomasse como base algumas pessoas, cujas características pessoais ou tipo de vida, fossem por mim consideradas importantes. Nesta hipótese essas pessoas seriam referências para mim e possivelmente nada serviriam para o leitor. Assim sendo, a expressão “mercado”, para a AC&S, representa uma coisa volátil e, como entidade autônoma, inexistente. Cada Organização deve analisar os “amigos” que gostaria de tomar como referência, conciliando variáveis como segmento de mercado (a), ramo de atividade (b), porte (c), origem do capital (d), modelo e/ou recursos de

gestão (e), área e/ou dispersão geográfica (f) etc. Pode ainda tomar como referência mais de um “mercado” conforme sua necessidade. Mas se de todo modo for indispensável que sua Empresa tome como referência pesquisas genéricas realizadas por consultorias, por exemplo, deixo alguns itens que deverão ser muito bem observados.

Principais recomendações: · Todos os dados salariais precisam ter uma fonte. Assim sendo, mesmo que uma consultoria tenha coletado e tabulado dados salariais de diversas Organizações, é indispensável que forneça todas as informações sobre a fonte dos mesmos. A pesquisa não deve identificar se a informação “A” ou “B” é da empresa “X” ou “Z”, mas tão somente que tais empresas forneceram informações sobre funções, cargos, salários e freqüências, ou ainda diversas outras variáveis agregadas aos programas de reconhecimento, recompensa, incentivos e salários, conforme o caso. Informações do tipo “participaram da pesquisa 200 empresas de grande porte...” não recomendam sua utilização. Ou as fontes (empresas) existem e concordaram em participar da pesquisa, ou não existem, ou por outra, não concordaram em ver seus dados salariais utilizados comercialmente. · A origem das informações é importante, e tão importante quanto a metodologia utilizada. Não vou me alongar aqui falando de médias, medianas, desvios e coeficientes de variação, mas apenas lembrar que, se foram utilizados critérios para coleta, análise e tabulação dos dados, que estes estejam registrados na pesquisa para permitir um melhor entendimento sobre dispersões salariais, médias não apuradas, salários não considerados, critérios de ajustes nos salários e afins. · É indispensável que os dados salariais venham acompanhados de informações sobre as funções que serviram de base para a coleta dos dados. Não estabeleça qualquer comparação ou análise a partir de pesquisas (qualquer que seja a fonte) que não descrevem as funções e requisitos básicos de qualificação dos cargos pesquisados, mesmo que os títulos pareçam semelhantes ou ainda iguais. Sob um mesmo título podemos encontrar funções diferentes, ou ainda com os graus mais variados de complexidade e responsabilidade. Realizando uma Pesquisa Salarial Com o avanço das tecnologias de processamento de dados, realizar uma pesquisa salarial ficou mais fácil. Existem software específicos para tabulação dos dados, além de planilhas que podem ser facilmente preparadas para o input, tabulação e análise das tendências, embora tais recursos não devam se sobrepor ao conhecimento sobre estatística básica e aplicada à administração salarial. Assim, ficam aqui registradas algumas recomendações que podem auxiliar o administrador no planejamento e desenvolvimento de uma pesquisa salarial. · Toda pesquisa precisa ter um propósito, ou um motivo que a justifique. Se você tomar a decisão de nada decidir com base nos resultados já terá tomado uma importante decisão, mas não deve realizar uma pesquisa sem um bom motivo que possa, inclusive, justificar o investimento (custo) com profissionais (empregados, autônomos ou consultorias), deslocamentos (viagens, refeições e/ou hotéis, conforme o caso), recursos de informática - incluindo impressões de relatórios (próprio ou de terceiros) - e correlatos;

· Toda pesquisa necessita que se estabeleça o público a ser pesquisado, no nosso caso, batizado de mercado ou painel (conforme conceito já registrado). Se necessário for, que seja realizada uma pesquisa prévia em diversas organizações para que informações como segmento de mercado (a), ramo de atividade (b), porte (c), origem do capital (d), modelo (centralizado, descentralizado etc.) e/ou recursos de gestão (planos de salários, programas de encarreiramento etc.) (e), área e/ou dispersão geográfica (f), faturamento (g) e número de funcionários (h) auxiliem na definição do mercado a ser pesquisado. Os cargos a serem pesquisados influenciarão boa parte das variáveis acima: Cargos operacionais, por exemplo, devem ser pesquisados em empresas próximas, no âmbito de uma cidade ou em cidades vizinhas, ao contrário do que pode ocorrer com cargos gerenciais de 1a linha ou 2a linha. Cargos operacionais estão presos à geografia da cidade, enquanto que as gerências citadas podem deslocar-se de um Estado para o outro mais facilmente. Cargos técnicos / profissionais formam um meio-termo, podendo ou não, dependendo do tipo de especialização ou segmento profissional, ter característica mais ou menos nômade. De qualquer forma, a escolha das empresas que serão pesquisadas depende da seleção dos cargos que comporão a pesquisa (cargos-chave). · A coleta dos dados deve ser realizada criteriosamente, conforme a metodologia que vier a ser adotada. Cada posto de trabalho deve ser exaustivamente discutivo, particularmente se envolver cargos de chefia. Informações como “nível de subordinação”, “autonomia de ação”, “objetivos a atingir”, “requisitos básicos”, “áreas ou funções subordinadas”, “abrangência geográfica da função” etc., auxiliam na melhor comparação. · O resultado de toda pesquisa deve ser apresentado às Empresas pesquisadas, com todas as preocupações técnicas citadas. Dentro do rol das preocupações está o de não revelar que os dados 1, 2 ou 3 são da Empresa A, B ou C. Essa preocupação pode fazer com que o sistema de tabulação despreze dados com freqüência total igual ou inferior a 2 ou superior a 30. · O resultado da pesquisa deve ser analisado enquanto “mercado” e não individualmente Empresa a Empresa. Não importa se a empresa “A” ou “B” possui médias salariais agressivas ou não. O que interessa analisar é se o mercado (reflexo das informações de todas as empresas pesquisadas) se comporta desta ou daquela maneira e como se relaciona com nossa realidade interna. Como estamos diante do mercado? Que ações - de curto ou médio prazos - devemos tomar para posicionar os salários de nossa Organização de uma outra forma? Qual a nossa capacidade de captação ou retenção de RH? A política que hoje temos atende às estratégias da organização? Uma vez definido o painel ou mercado, é recomendável mantê-lo para outras pesquisas ou acompanhamento periódico. Isso será importante por dois motivos básicos: 1.Análise da evolução: Ter um histórico de cada pesquisa, permite (sobretudo com o equilíbrio da economia do País) uma análise comparativa de diversos períodos quanto a relação da pesquisadora com o mercado do qual faz parte. Isso ajuda no planejamento e execução dos planos de curto, médio ou longo prazos no tocante à administração salarial; 2.Consistência: Ter um mercado estável pode aumentar a credibilidade dos resultados junto às gerências da organização, sobretudo se os dados da primeira pesquisa demonstrarem uma política moderada ou passiva. Alterar com freqüência o painel pode sugerir que a pesquisadora

está se utilizando de um mecanismo para alterar o “comportamento do mercado” como um todo. Por fim, é importante também registrar que o salário é a contrapartida básica para compensar o trabalho, mas não representa a única forma. Assim, uma organização deve analisar os demais mecanismos de recompensa e reconhecimento, diretos e indiretos.

Estruturas Salariais (Modelos)
Tabelas Salariais As tabelas (escalas ou estruturas) salariais podem ser organizadas de diversas formas, conforme a necessidade de cada empresa. Faixa livre: R$ 1.000,00 Faixa com “steps” (níveis) fixos: R$ 1.000,00 Mínimo (R$) (R$) Faixa com “steps” relativos: A 80% Faixa com “steps” absolutos: A BCDE 90% BCDE 100% 110% 120% R$ 1.150,00 R$ 1.322,00 Médio (R$) R$ 1.521,00 R$ 1.750,00 Máximo R$ 1.500,00

Estrutura de Cargos & Salários
N Í V E I S ClassesCargos12345

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