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Alcantaro Corrêa
Presidente da FIESC
Gestão do Conhecimento
Florianópolis
2007
É autorizada a reprodução total ou parcial deste material por
qualquer meio ou sistema, desde que a fonte seja citada.
Equipe Técnica
Beth Schirmer
Coordenação Geral
Gislaine Parra Freund
Rafael da Rosa Righi
Conteudistas
Magrit Dorotea Döding
Coordenação Técnica/Apoio Pedagógico
Maristela de Lourdes Alves
Monitoria
Realiza - Soluções em Aprendizagem
Designer Instrucional/ Ilustrações/ Revisão
S474
Inclui bibliografia.
Apresentação da disciplina
S
eja bem-vindo! O foco desta disciplina é a Gestão do Conhecimento - GC. Você
verá que a Gestão do Conhecimento se preocupa em propiciar momentos de com-
partilhamento de conhecimento na organização e em fomentar a sua utilização para
criação de novos serviços e produtos que agregam valor a empresa e aos clientes.
Primeiramente você terá contato com conceitos fundamentais da GC, os quais lhe
auxiliarão no acompanhamento das aulas que se seguem.
Depois você será apresentado às sete dimensões do conhecimento e como este tema está
inserido no dia-a-dia das organizações.
A terceira e última etapa desta disciplina conta a estória de Pedro, um colaborador que
passa por diversas situações no projeto que lidera que utilizaremos para fazer conexões
com os conceitos de Gestão do Conhecimento.
Ah... é importante você saber que continuará tendo a companhia do Afonso e da Felícia!
É um prazer
Oi, estaremos
estudar com você
juntos nesta
novamente!
disciplina!
A partir do estudo das aulas propostas para esta disciplina você será capaz de:
Aulas
Conheça a seguir as aulas que você terá nesta disciplina:
A
s aulas foram organizadas numa seqüência lógica sobre o tema gestão do conheci-
mento. Por isso é mais indicado que você realize-as em seqüência. Porém, nada
impede que você busque primeiro os conhecimentos que mais necessita.
A realização das atividades é uma forma de você verificar se está tudo compreendido. Se
houverem dúvidas retome o estudo e converse com seu tutor.
Tenha um excelente aproveitamento nesta disciplina!
Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento
7
Aula 1: Conceitos de Gestão de Conhecimento
A seguir, veja quais tópicos você vai estudar, pois eles lhe ajudarão a consolidar este
objetivo.
Boa aula!
E
xistem diversas definições so-
bre gestão do conhecimento.
Veja a definição apontada
pelos autores BUKOWITZ e
WILLIAMS (2002):
Gestão do conhecimento é o pro-
cesso pelo qual a organização gera
riqueza, a partir de seu conhecimen-
to ou capital intelectual.
Para facilitar o entendimento desta
definição, devemos conhecer a
definição de riqueza, capital intelec-
tual ou conhecimento.
Quando o autor cita a palavra riqueza em sua definição, refere-se à utilização do conheci-
mento na criação de processos eficientes e efetivos que maximizam resultados financeiros
e criam valor para o cliente.
Exemplo:
Podemos citar a criação de um sistema de otimização da logística de um determinado
processo, para exemplificar. A efetividade desse sistema poderia, além de reduzir custos
de logística, entregar o produto em menor intervalo de tempo, gerando um elevado grau
de satisfação do cliente, além de proporcionar a antecipação do pagamento do produto.
Por sua vez, o conhecimento ou capital intelectual pode ser definido como a matéria-pri-
ma responsável pelos resultados das empresas, como softwares, metodologias, licenças,
bases de dados, conhecimentos e habilidades individuais. De uma forma simplificada,
podemos definir capital intelectual como a combinação de ativos tangíveis e intangíveis
de uma organização.
O capital intelectual, ou conhecimento, nem sempre é propriedade das organizações. Ele
pode ser melhor classificado como ativo que pode ser considerado alugado, arrendado ou
emprestado. Quando falamos sobre conhecimento, é importante saber se o conhecimento
de um determinado indivíduo é um ativo para a organização, ou seja, se seus conhecimen-
tos individuais serão revertidos em riquezas em benefício da organização.
A seguir, confira alguns exemplos relacionados ao conhecimento!
Exemplo:
Podemos utilizar duas analogias para
exemplificar essa questão alinhada à
instituição a qual estamos inseridos.
Na primeira, imaginem um bom
pianista, com prestígio internacional
que possui ótimos conhecimentos em
partituras musicais. Ele terá dificul-
dades em reverter esses conhecimen-
tos em riqueza para o SENAI.
Por outro lado, um técnico de um
time de vôlei, com a mesma relevân-
cia internacional citado no exemplo anterior, teria maior facilidade em transformar seus
conhecimentos de liderança, coordenação, gestão de talentos, entre outros, em vantagens
competitivas para a organização SENAI. O conhecimento não aparece em balanços patri-
moniais, apesar de estar indiretamente representado por indicadores de mercado, cresci-
mento e rentabilidade.
O
conhecimento existe, na maioria das vezes, na cabeça das pessoas. Para a em-
presa, o que importa são as manifestações do conhecimento.
Conhecimento desconhecido
Muitas vezes, os indivíduos detêm conhecimentos e não sabem que sabem, isto
é, praticam de maneira espontânea aplicando em sua maneira de trabalhar.
Conhecimento sabido
É aquele que o indivíduo reconhece que possui em determinado assunto ou
área.
A diferenciação entre estes conhecimentos deve ser percebida pelo gestor, que poderá
direcionar as atividades de um colaborador para um determinado objetivo específico da
organização.
Exemplo:
Um colaborador da área técnica, com vastos conhecimentos em determinada tecnologia,
durante o processo de auto-avaliação, pontua de maneira tímida, o quesito empreendedor,
resultando como seu ponto fraco.
No entanto, na prática, observa-se outro cenário: este colaborador executa suas atividades
aplicando práticas empreendedoras, mesmo sem perceber. Uma vez esse conhecimento
reconhecido pelo gestor, pode ser aproveitado ou realocado para atividades diferentes às
estritamente técnicas.
E
m sua definição mais simples,
a informação é tudo aquilo
que é capaz de mudar uma
estrutura. Quando falamos sobre
informação, alguns elementos são
estabelecidos. O emissor é quem en-
via a mensagem ao receptor. Ambos
reagem à informação e estabelecem
um significado e importância para
ela.
Questionamento
Neste contexto, podemos dizer que informação e o conhecimento são sinôni-
mos?
Para alguns autores, sim. Embora a definição de conhecimento seja atribuída à transfor-
mação que a informação gera no receptor e suas conseqüências nas ações do dia-a-dia. O
conhecimento é explicitado sob a forma de informação; ele é dinâmico e evolui.
A gestão do conhecimento se ocupa dos processos gerenciais e infra-estrutura física e
digital que facilitam, favorecem e estimulam os processos humanos de criação, compar-
tilhamento e uso do conhecimento individual e coletivo.
Questionamento
Mas... Por que a gestão do conhecimento é importante? Por que agora?
Questionamento
Onde será que estamos hoje?
Nunca antes a informação foi tão importante para a economia e, atualmente, é con-
siderada um dos principais ativos das empresas.
Veja, na tabela, a comparação da era industrial com a era do conhecimento enfatizando
suas diferenças e apontando os paradigmas da nova era.
Fonte: Adaptado de Sveiby, K. E. Then new organizational wealth : managing and measuring knowledge-
based assets, Berrett-Koehler Publishers, Inc., San Francisco, p. 27, 1997.
Chegamos ao Pontos-chave
final da aula 1. Antes
de prosseguirmos
para a aula 2, vamos
lembrar de alguns
• No contexto da gestão do conheci-
pontos importantes mento riqueza refere-se à utiliza-
vistos até aqui! ção do conhecimento na criação
de processos eficientes e efetivos
que maximizam resultados finan-
ceiros e criam valor para o
cliente.
• De uma forma simplificada,
podemos definir capital intelec-
tual como a combinação de ativos
tangíveis e intangíveis de uma or-
ganização.
A seguir, avalie seus conhecimentos. Se houver dúvidas, retome o estudo e fale com
seu tutor.
1.6 Atividade
Exercícios
1. Com relação à Era Industrial e Era do Conhecimento, qual frase abaixo é verdadeira:
( ) Na Era Industrial a posição dos gerentes na empresa se dava pelo nível conhecimento
que eles detinham.
( ) As organizações da Era do Conhecimento valorizam os ativos intangíveis, provenientes,
geralmente, da transformação do conhecimento de seus colaboradores.
( ) Na Era Industrial não existiam os termos informação e conhecimento.
2. Se você tivesse que escrever uma frase com as palavras “riqueza”, “capital intelectual”
e “conhecimento”, como ela seria? Publique sua resposta no fórum.
Criação do Conhecimento
2
O
lá! Você está na aula 2 da disciplina “Gestão de Conhecimento”.
A seguir, veja quais tópicos você vai estudar, pois eles lhe ajudarão a consolidar este
objetivo.
Tópico 1: Introdução
Tópico 2: Quem cria o conhecimento?
Tópico 3: Conhecimento Tácito e Conhecimento Explícito
Tópico 4: Criação do Conhecimento na Empresa
Boa aula!
2.1 Introdução
N
a primeira aula você conheceu os conceitos fundamentais existentes no tema
Gestão do Conhecimento. Viu que para a empresa, o mais relevante são as mani-
festações do conhecimento, isto é, a sua tradução em benefícios e resultados.
Também pôde comparar as características das Eras do Conhecimento e Industrial e perce-
ber o quanto elas são diferentes.
Nesta aula você vai estudar as características da criação do conhecimento, seus tipos e
classificações.
Dica
Lembre-se que quanto mais informações você detiver sobre conhecimento, mais
facilmente você implantará ou participará do processo de GC.
Questionamento
Mas... o que é conhecimento tácito e explícito?
Nesse ponto de vista, podemos observar que o conhecimento tácito é um dos combustíveis
da inovação.
O conhecimento tácito consiste, em parte, de habilidades técnicas – o tipo de destreza
informal e de difícil especificação, incorporada ao termo know-how.
Exemplo
Por exemplo, um padeiro possui a ca-
pacidade de realizar ótimos pães, mas
é incapaz de explicitar os princípios
científicos ou técnicos subjacentes
à sua capacidade (NONAKA, 2000,
p.33).
Ao mesmo tempo, o conhecimento
tácito tem importante dimensão cog-
nitiva. Como mencionado, consiste
de mentalidade (modelos mentais),
regras não-escritas e valores in-
conscientes.
De forma análoga à classificação do conhecimento entre explícito e tácito, temos a di-
visão da criação do conhecimento em duas frentes: a racionalista e a empírica.
Bem, já deu para você compreender a criação de conhecimentos como processo de ex-
plicitação do conhecimento tácito – uma questão de metáforas, analogias e modelos.
Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 18
Aula 2: Criação do Conhecimento
Questionamento
Mas... você poderia responder como o conhecimento é estimulado, criado e geri-
do dentro das empresas?
Questionamento
E agora você já consegue responder como o conhecimento pode ser criado dentro
da empresa?
Exemplo
Um funcionário trabalha em uma
oficina mecânica por anos e pos-
sui uma larga experiência sobre os
processos executados na oficina. Ele
pode aliar a sua experiência com
idéias ou insights que teve e sugerir
alguma melhora em uns dos proces-
sos de concerto de automóveis. O
administrador da oficina, ao dar im-
portância às sugestões de seus fun-
cionários, demonstra que valoriza
suas opiniões e conhecimentos. Mais
adiante, o administrador pode colocar em prática uma dessas idéias e comprovar sua
eficácia. Assim, um conhecimento tácito tornou-se explícito e um conhecimento novo
surgiu dentro da empresa.
Ambos são beneficiados: o administrador, pois agrega valor aos processos da oficina (fato
que poderá impactar na obtenção de um cliente mais satisfeito) e o funcionário, que viu
serem levados adiante seus pensamentos e idéias no ambiente onde trabalha.
Para compreender melhor, a seguir veja mais um exemplo.
Exemplo
Imagine um diretor de uma univer-
sidade que deseja criar um conjunto
de regras de como os professores de
sua instituição devem agir em sala de
aula.
Ele pode pesquisar em livros de
pedagogia sob a forma de atuação
dos professores, compilar o resultado
de sua pesquisa e montar o manual
de regras que deseja. De forma dife-
rente, ele pode tornar-se professor
de uma disciplina em um curso da
universidade, vivenciar o ambiente do professor, conviver com os alunos, passar pelas
experiências da preparação de aulas e da avaliação dos discentes.
Agindo deste jeito, ele adquiriu conhecimento tácito. No momento em que for redigir as
regras para a atuação dos professores, ele terá muito mais condições de fazer um manual
que contempla a realidade e a percepção dos professores e alunos, pois passou por uma
experiência relacionada com sua tarefa.
Você poderia dizer, então, que esse diretor transformou conhecimento tácito em explícito
e agregou valor a sua instituição, criando novos conhecimentos.
A inovação é uma marca constante entre as grandes organizações. E a inovação está in-
trinsecamente associada ao conhecimento tácito. Em uma organização, os conhecimentos
serão criados pelos colaboradores. Estes, porém, precisam ser estimulados, encorajados e
desafiados a criar novos conhecimentos. Para que isso ocorra, a empresa deve possuir um
canal aberto para a criação do conhecimento.
Exemplo
Tendo como exemplo o SENAI,
observamos que qualquer colabo-
rador pode sugerir melhorias em
processos ou a criação de novos
cursos, produtos ou serviços. O co-
laborador do SENAI vive a empresa
em seu dia-a-dia e, muitas vezes sem
perceber, acumula um conhecimen-
to tácito que, por meio desta via de
comunicação, pode se transformar
em explícito para o SENAI.
Questionamento
Mas, como estimular o conhecimento tácito dos colaboradores?
Pontos-chave
Felícia, antes de
Nesta aula você aprendeu que, ba-
prosseguirmos, vamos sicamente, existem dois tipos de
lembrar de alguns
pontos importantes
conhecimentos: os conhecimentos
vistos aqui! explícitos e tácitos. O conhecimen-
to explícito é formal e facilmente
representado. Por sua vez, o conhe-
cimento tácito é pessoal e envolve
as experiências de cada pessoa.
Pode concluir com isso que: a “or-
ganização que aprende” é aquela
que estimula a conversão de conhe-
cimentos e valoriza o crescimento
pessoal e profissional de seus co-
laboradores.
A seguir, avalie seus conhecimentos. Se houver dúvidas, retome o estudo e fale com
seu tutor.
2.6 Atividade
Exercícios
1. Reconhecer as diferenças entre o conhecimento tácito e explícito é muito importante no
contexto da Gestão do Conhecimento:
2. Quais outras formas as empresas podem utilizar para estimular o diálogo entre os co-
laboradores? Deixe sua contribuição na ferramenta Fórum.
A seguir, veja quais os tópicos que você vai estudar nesta aula.
Tópico 1: Introdução
Tópico 2: Dificuldade de aprender
Tópico 3: Aprendizado de ciclo único e de ciclo duplo
Tópico 4: Como os profissionais evitam o aprendizado
Tópico 5: Aprendendo a raciocinar de maneira produtiva
Boa aula!
3.1 Introdução
B
asicamente, existem dois ti-
pos de conhecimentos: os
conhecimentos explícitos e
tácitos. Esse assunto foi o tema prin-
cipal da aula passada, lembra? Nesta
aula você vai saber por que muitos
indivíduos possuem dificuldade em
aprender e como a organização pode
influenciar positivamente nesta
situação.
Como você sabe, muitas vezes, o
sucesso de uma organização depende
cada vez mais do conhecimento e do
aprendizado de seus colaboradores. Mas, você sabia que a maioria das pessoas não sabe
aprender?
Estude sobre isso a seguir!
M
uitas vezes, os líderes de uma equipe, que você julga serem os melhores em
aprendizado e na construção do conhecimento, não o são.
Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 24
Aula 3: Ensinando Pessoas Inteligentes a Aprender
Questionamento
Mas por que, afinal, podemos dizer que estes profissionais não são bons no
aprendizado de ciclo duplo?
V
ocê sabia que alguns profissionais personificam o dilema do aprendizado? Isso
mesmo! São ao mesmo tempo entusiastas da melhoria contínua e os maiores en-
traves de seu êxito.
Veja, há profissionais que não se sentem à vontade para avaliar o próprio desem-
penho quando algo dá errado. Isso não significa que eles não sejam comprometidos com
a organização, mas sim que o processo de auto-aprendizado desperta um sentimento de
desconforto.
P
or mais que sejam treinadas, as
pessoas de forma consciente
ou não, tendem a jogar a culpa
em outros. No entanto, as organiza-
ções podem utilizar ferramentas para
tentar romper esse círculo vicioso. A
auto-estima dos colaboradores está
intimamente associada ao compor-
tamento consistente e o desempenho
eficaz.
Nesse sentido, as empresas podem
usar essas tendências humanas e uni-
versais para ensinar as pessoas a ra-
ciocinar de uma nova maneira – com efeito, a mudar seus programas mestres e reformular
seu comportamento.
O primeiro passo para a organização reverter a situação, acima descrita, é os gerentes de
alto nível abandonarem o pensamento defensivo. Eles devem dar o exemplo para os de-
mais colaboradores (a mudança deve começar pelo topo).
Ao perceberem do retorno produtivo que a mudança acarretará para organização, os
gerentes terão fortes incentivos para continuar raciocinando de maneira produtiva.
Questionamento
Mas... como raciocinar de maneira produtiva? Veja a seguir!
Esta simulação possibilita que o líder reflita sobre a própria forma de agir, quebre o
vínculo com o pensamento defensivo e descubra sentimentos que os colaboradores
possuem em relação a ele que jamais perceberia sem essa iniciativa.
Pontos-chave
Vamos relembrar Nesta aula você aprendeu que as
os pontos principais
vistos aqui?
pessoas, de forma geral, possuem
uma grande dificuldade de aprender
com seus próprios erros. É papel do
processo de Gestão de Conheci-
mento incentivar os colaboradores
a refletir sob suas ações no dia-a-
dia e descobrir onde podem melho-
rar. Ao realizar isso, o processo de
GC não deve jamais pressionar os
colaboradores, pois poderá obter o
resulta inverso do qual almeja.
A seguir, avalie seus conhecimentos. Caso haja dúvidas, retome o estudo e fale com seu
tutor!
3.7 Atividade
Exercícios
1. Propomos que você reflita sobre as seguintes perguntas:
• Minha maneira padrão de agir é defensiva?
• Eu aprendo com os meus erros?
A seguir, veja quais tópicos você vai estudar, pois eles lhe ajudarão a consolidar este
objetivo.
Os concorrentes passam a ser as empresas que possuem uma base de conhecimento se-
melhante e não aquelas que, simplesmente, têm uma linha de produtos ou serviços simi-
lares. Neste ambiente, a capacidade de liderança, organização e o gerenciamento da força
de trabalho são fundamentais para qualquer estratégia competitiva, pois são vantagens e
ativos difíceis de serem imitados.
Saiba que, competências organizacionais envolvem a capacidade de obter resultados es-
pecíficos e tangíveis, a partir da mobilização integrada das competências individuais e
coletivas, do uso efetivo de recursos produtivos, de informação, de redes de relaciona-
mentos, entre outros.
Com relação à gestão do conhecimento, percebemos que o mapeamento de competências
e habilidades é muito importante porque facilita o desenvolvimento de estratégias e novos
negócios, que produzem um círculo virtuoso que acaba por alavancar ainda mais estes
ativos da organização.
Além dos fatores estratégicos, é papel da alta administração criar necessidades permanen-
tes de inovação. As práticas administrativas devem ser flexíveis e um grande foco deve
ser estabelecido quanto ao tipo de pessoa que são contratadas e promovidas.
A organização deve motivar as pessoas a um aprendizado contínuo e promover o seu
pensamento estratégico. Assim, a empresa passa a ter uma visão clara dos conjuntos de
conhecimentos essenciais que sustentam seus objetivos estratégicos.
A seguir, conheça a segunda dimensão do conhecimento.
A
cultura organizacional é compreendida como um conjunto de normas e valores
que ajudam a interpretar eventos e a avaliar o que é apropriado ou não na empresa.
(TERRA, 2005).
Muitas empresas utilizam os termos missão e valores para representar a estrutura da cul-
tura organizacional. Além disso, o comportamento do diretor e os acontecimentos por
ele enfatizados também são de elevada importância para o desenvolvimento da cultura
organizacional.
Existe um ponto de encontro entre gestão do conhecimento e cultura organizacional. A
seguir, veremos alguns itens importantes que descrevem como esses dois assuntos estão
relacionados:
Pontos-chave
A seguir, avalie seus conhecimentos. Caso haja dúvidas, retome o estudo e fale com seu
tutor.
4.4 Atividade
Exercícios
1. Assinale a opção que apresenta o trecho correto:
( ) As organizações da Era do Conhecimento buscam constantemente a inovação e ex-
celência em seus produtos e serviços. Os gestores, ao apoiarem o processo de Gestão
de Conhecimento, contribuem para alcançar este objetivo.
( ) A cultura da organização em nada pode auxiliar para a Gestão do Conhecimento. A
Gestão do Conhecimento deve ser individual e partir do próprio colaborador fazê-la.
( ) Imagine um ambiente de trabalho onde as pessoas não confiam totalmente uma nas
outras e há inveja e luta por cargos. Como os ambientes de trabalho são imutáveis,
nesse cenário jamais poderemos aplicar o processo de Gestão do Conhecimento.
A seguir, veja quais tópicos você vai estudar, pois eles lhe ajudarão a consolidar este
objetivo.
A
forma como a empresa está
estruturada influi diretamente
na gestão do conhecimento.
As empresas tradicionais (por
exemplo, aquelas industriais do fi-
nal do século XIX) não oferecem
condições propícias para a gestão do
conhecimento.
Portanto, é fundamental discutir
como uma empresa passa de um
modelo antigo de gestão para um
contemporâneo, o qual possibilita a
inovação e o compartilhamento dos
conhecimentos.
As empresas hierárquico-burocráticas de acordo com Terra (2005), tendem a atuar em
ambientes estáveis, que não exigem mudança e evolução contínua. A burocracia tende a
centralizar-se em cargos, é orientada para a repetição e tendem a remunerar pelo status.
Já as organizações pós-empreendedoras tendem a centralizar-se mais nas pessoas,
orientam para a criação e a inovação, além de remunerarem pela contribuição proveniente
da equipe, independente da posição formal de cada pessoa.
Dica
É no contexto de projetos que uma parte considerável do aprendizado organiza-
cional ocorre.
O
recrutamento de colabo-
radores possui grande im-
portância em uma empresa
que realiza a Gestão do Conheci-
mento. Ele possibilita que a empresa
agregue valor aos seus ativos in-
tangíveis – o capital intelectual e hu-
mano.
Acredita-se que muitas característi-
cas como a criatividade e a capaci-
dade de trabalhar em equipe são
desenvolvidas ao longo da vida e
pouco modificadas dentro da organi-
zação. Assim, a escolha das pessoas que compõem a organização ganha uma relevância
especial na era do conhecimento.
Na seleção de candidatos a uma vaga, é muito importante analisar se o candidato possui,
além de habilidades e conhecimentos explícitos, a capacidade de convertê-los em
conhecimentos tácitos e inovação para a organização.
Além disso, é importante que a or-
ganização diversifique o tipo de
profissional que aprova na seleção.
A diferença de perfis entre os colabo-
radores pode auxiliar para a criação
do conhecimento e geração de novos
produtos e serviços.
Outro aspecto do dia-a-dia das or-
ganizações é o treinamento dos co-
laboradores. A evolução tecnológica
exige um aprendizado constante das
pessoas.
Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 36
Aula 5: Dimensões do Conhecimento (Terceira e Quarta)
Nesse sentido, os gerentes devem se perguntar sempre “Que tipos de treinamentos são
eficazes?”, “Como o aprendizado adquirido pelos colaboradores será revertido em
benefícios para a instituição?”, etc.
É muito comum nas organizações que colaboradores mais antigos instruam os novos
em suas funções e desafios. Nesse momento, acontece a transferência do conhecimen-
to e um aprendizado, tanto de quem recebe quanto de quem transmite a informação.
A gestão do conhecimento na empresa passa, claramente, pela alocação de recursos
para a educação de seus membros.
A corrida pela atualização tecnológica gera estresse e tensão. Os responsáveis pela
gestão do conhecimento na organização devem saber balancear estas questões. Por
exemplo, deve-se estimular o autodesenvolvimento (e conseqüente melhoria para a
organização) sem pressionar, observando as necessidades individuais de cada um.
As empresas que estimulam o colaborador a ter uma carreira que envolve projetos e
funções diversificados (rotatividade de cargos), estão indiretamente investindo no seu
potencial criativo (quanto mais realidades e subsídios a pessoa possuir, maior será a
sua base de conhecimentos para a inovação).
Além disso, funcionários com visões diversificadas compreendem melhor a missão
e os valores da organização e são
capazes de destacar facilmente os
pontos fortes e aqueles que pre-
cisam ser melhorados no dia-a-dia
de trabalho.
Por fim, podemos também inferir
que a rotatividade está relacionada
com a gestão de conhecimento na
organização, pois há uma troca de
informações e um maior relaciona-
mento entre os departamentos da
empresa.
Dica
Lembre-se: A pessoa é contratada para trabalhar para a empresa e não para um
determinado cargo.
Pontos-chave
Nesta aula você pôde observar que
Concluímos mais organizações que possuem estru-
uma aula. Antes de tura e organograma fixos e que se
irmos para a próxima,
relembre comigo os assemelham na forma de agir às
pontos principais “empresas da era industrial” pos-
vistos aqui.
suem mais barreiras a superar no
momento de adotar uma Gestão do
Conhecimento efetiva. Também es-
tudou que as empresas devem aten-
tar para os perfis dos profissionais
que selecionam. Devem, sempre
que possível, priorizar pessoas que
mostram melhor sinergia com as
características da “Era do Conheci-
mento”.
A seguir, avalie seus conhecimentos. Se houver dúvidas, retome o estudo e fale com seu
tutor!
5.4 Atividade
Exercícios
1. Assinale a frase verdadeira sobre as dimensões 3 e 4 do conhecimento:
( ) As organizações hierárquico-burocráticas são, por natureza, inovadoras.
( ) A confiança estabelecida entre os colaboradores e a organização pode facilitar a Gestão
do Conhecimento. O colaborador possuirá mais liberdade para compartilhar e refletir
sobre seus conhecimentos.
( ) Um colaborador que passou por diversos departamentos da organização tem mais
dificuldade em gerar conhecimentos e beneficiar a empresa. Ele possui tantas visões
da empresa que fica perdido.
A seguir, veja quais tópicos você vai estudar, pois eles lhe ajudarão a consolidar este
objetivo.
Questionamento
Você sabe como utilizar os sistemas de informação para o compartilhamento de
informações e do conhecimento? Saiba que esta é a pergunta principal desta di-
mensão!
Para isso destacam-se diversas tecnologias como as intranets, sistemas de gerência de
documentos e vídeo-conferência. Nas “organizações que aprendem”, os sistemas de in-
formação devem ser personalizados, imediatamente disponíveis e de fácil acesso. (TER-
RA, 2005).
Os sistemas de publicação e documentação são aqueles que possibilitam o fácil acesso à
informação (conhecimento explícito). Os bancos de dados de competências apresentam
as competências dos indivíduos den-
tro das áreas de atuação da organi-
zação.
Este banco facilita o compartilha-
mento de conhecimento tácito e o
encontro de profissionais com perfis
em comum.
Por sua vez, os sistemas de colabo-
ração podem ser síncronos (envolvi-
mento em tempo real, como chats e
videoconferência) ou assíncronos
(e-mails, fóruns de discussão).
Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 40
Aula 6: Dimensão do Conhecimento (Quinta e Sexta)
O objetivo de toda a empresa é gerar lucro. Por meio da geração de riquezas ela
pode se sustentar e avançar (muitos associam a geração de riquezas com a geração
de caixa). Bem, cada empresa utiliza seus métodos para verificar se atingiu os re-
sultados econômicos.
Neste processo de mensurar os resultados, muitas dúvidas podem existir:
• Como medir a contribuição e o
valor dos ativos intangíveis ou
baseados no conhecimento?
• Como medir a satisfação do
cliente de maneira apropriada
(não tendenciosa)?
• Como medir a internalização
nos colaboradores da cultura
organizacional?
• Quais características os siste-
mas que mensuram o resultado
devem possuir para se adaptarem
à Sociedade do Conhecimento
(por exemplo, avaliação que extrapole resultados financeiros)?
• Como avaliar o resultado de projetos de longa duração;
• Como avaliar o impacto da pesquisa científica no negócio da empresa e na gestão
do conhecimento? e
• Como tornar as ferramentas de mensuração de resultados alinhadas com a mis-
são e valores da organização?
O valor de mercado das empresas está cada vez mais dissociado do valor de seu
patrimônio e ligado a montante de conhecimento, bens intangíveis, patentes e direitos
autorias que a empresa possui. (TERRA, 2005).
O processo contábil modificou-se pouco ao longo das últimas décadas. Ele não re-
força, como necessário, a influência dos ativos intangíveis nos resultados da organi-
zação.
A expressão capital humano sur-
giu em 1961 em um artigo de T.W.
Schultz intitulado “Investment in
human capital” e é utilizada de
forma, muitas vezes, simples pelas
empresas. Todos sabem a sua im-
portância, mas poucos se empenham
em medir sua importância e valor.
O investimento em Gestão do
Conhecimento exige custos eleva-
dos e possui um retorno geralmente
a médio e longo prazo. Já o inves-
timento em produtos “físicos” é
menor e o retorno mais rápido.
Por esta razão, por exemplo, o mercado de ações tende a valorizar mais aquelas or-
ganizações que apresentam ativos intangíveis importantes (marca, credibilidade,
conhecimentos) em detrimento daquelas, que mesmo tendo sucesso, não apostam na
geração do conhecimento com firmeza.
Um computador pode ser facilmente avaliado quanto ao seu valor e seu índice de
depreciação. Esta mensuração também permite comparar qual ativo tangível possui
maior valor e qual estará depreciado mais rapidamente.
Já o valor dos ativos intangíveis pode mudar drasticamente de um momento para
outro.
Exemplo
Imagine um banco de influência internacional que decidiu investir em um portal Web
para expandir o relacionamento com os seus clientes. Em um primeiro momento, há
uma adaptação ao novo meio de realizar as transações financeiras, mas com o tempo
o novo modelo é assimilado e utilizado comumente.
Depois de algum tempo, onde boa parte da carteira de clientes (tanto corporativos
quanto físicos) usa com freqüência o meio Web, houve um problema que dividiu a
história da organização em dois (o antes e o depois do problema).
O problema ocorrido foi o comprometimento do sistema on-line do banco por um ata-
cante digital, o qual obteve acesso indevido a dados confidenciais e financeiros, como
o número de cartões de crédito. Imediatamente a vida da empresa virou um caos.
Capital de liderança:
Avalia o quanto a liderança, por meio de suas decisões, está relacionada com as
riquezas da organização.
Capital social:
Avalia as trocas existentes entre os colaboradores e a empresa e entre a em-
presa e a sociedade civil em que está inserida.
Capital estrutural:
É tudo aquilo que fica no escritório quando os funcionários vão embora.
Capital humano:
Mensura as habilidades e competências dos indivíduos.
Capital de rede:
Dá valor às relações com os clientes, fornecedores e parceiros de negócio.
Você já deve ter percebido que a Gestão do Conhecimento na organização deve ser men-
surada de alguma forma e não existe uma fórmula mágica para esta tarefa.
A empresa deve explicitar as ações que irá executar e que estão relacionadas à Gestão do
Conhecimento, bem como montar critérios e indicadores de desempenho (qualitativos e
quantitativos) para cada uma dessas ações.
Também se pode atribuir peso ou importância para as ações de modo a obter um indicador
final que remete à qualidade da Gestão do Conhecimento nesta empresa. Esta informação,
desde que homologada pela comunidade da empresa, poderá ser inserida nas ferramentas
de mensuração de resultado.
Exemplos de critérios que podem ser utilizados na mensuração da Gestão do Conheci-
mento:
Pontos-chave
6.4 Atividade
Exercícios
1. Levando em consideração as dimensões do conhecimento 5 e 6, assinale a alternativa
correta:
( ) Um mecanismo muito utilizado pelas organizações para auxiliar na Gestão do Conheci-
mento é a Intranet. Por meio dela as informações são centralizadas, não replicadas e
fáceis de encontrar.
( ) Os sistemas de informação sempre estão associados à GC. Implantá-los em uma organi-
zação é garantia de colaboração com o processo de Gestão de Conhecimento.
( ) A mensuração de ativos intangíveis é simples quanto à mensuração de ativos
tangíveis.
A seguir, veja quais tópicos você vai estudar, pois eles lhe ajudarão a consolidar este
objetivo.
T
erminando a caminhada sob
as sete dimensões do conheci-
mento, chegamos à dimensão
“Aprendizado com o Ambiente”.
Você verá como as interações da em-
presa com o meio (clientes, fornece-
dores, concorrentes, sociedade, etc)
impulsionam a geração de conheci-
mento e o oferecimento de melhores
produtos e serviços.
As parcerias são essenciais para ala-
vancar os resultados de uma organi-
zação. É muito raro uma organização
produzir todos os componentes de um produto ou realizar, sozinha, todas as atividades
que estejam relacionadas a um serviço que ela oferece.
O conhecimento, portanto, encontra-se cada vez mais disperso. É papel dos líderes e
gerentes traçarem relações de parceria, de forma a maximizar a qualidade do produto ou
serviço, garantir um retorno financeiro e satisfazer as necessidades pessoais dos profis-
sionais.
A rede de relacionamentos dentro e entre as empresas é crucial para o bom andamento dos
negócios (termo “the network is the enterprise”). (TERRA, 2005).
Veja a seguir um exemplo!
Exemplo
Em um treinamento da área de TI
estavam presentes colaboradores de
diversas organizações. A princípio,
os colaboradores não conheciam uns
aos outros; apenas sabiam que todos
estavam naquele lugar para ter um
treinamento. Com os passar dos dias,
as pessoas foram interagindo, tro-
cando experiências, sendo forçadas
a trabalhar em equipes e adquirindo
novos conhecimentos em TI.
Ao final do curso, dois dos colabo-
radores perceberam uma possibilidade de uma aliança de suas empresas em um determi-
nado nicho de mercado. Eles vislumbraram alguns desafios que teriam e ficaram de trocar
mais informações. O tempo passou, as idéias chegaram ao alto nível gerencial e viraram
projetos. Logo após, a parceria foi estabelecida.
O sucesso existiu como uma conseqüência de fatos. Veja estes fatos a seguir:
• pessoas de empresas diferentes,
que possuem negócios comple-
mentares, se encontram em um
treinamento;
• as pessoas interagem, trocam in-
formações e se aproximam;
• é vislumbrada a possibilidade de
uma aliança entre as organiza-
ções dos colaboradores. A idéia é
unir a expertise de cada empresa
para lançar um novo negócio;
• os colaboradores retornam para
suas empresas com várias idéias
e animados;
• o alto nível gerencial das empresas motiva os colaboradores a sugerirem novos negó-
cios e parcerias. É isso que eles vão fazer;
• as idéias são apresentadas, analisados pelos gerentes, levadas para discussão em gru-
pos específicos e é montado um plano de ação;
• as empresas começam uma conversa que, após alguns meses, se converteu em uma
parceria concreta;
• um serviço, que antes não existia no mercado, foi ofertado;
• as empresas agregaram valor à marca uma da outra;
• o retorno da parceira foi muito satisfatório.
Pontos-chave
7.4 Atividade
Exercícios
1. Relacionado com a dimensão 7, é correto afirmar que:
( ) O conhecimento na organização é proveniente exclusivamente de seus colaboradores.
( ) As sugestões dadas por clientes e fornecedores geralmente se constituem em críticas
infundadas e jamais podem ser utilizadas para agregar conhecimento à organização.
( ) A visão da empresa por alguém externo, como um consultor especialista, pode trazer
informações novas e valiosas que o próprio público interno desconhecia. Esta ativi-
dade contribui para a Gestão do Conhecimento e mudanças positivas na organiza-
ção.
- Refletir sobre a instituição em que você trabalha e observar se nela são praticados os
elementos da Gestão do Conhecimento.
A seguir, veja quais tópicos você vai estudar, pois eles lhe ajudarão a consolidar este
Tópico 1: Introdução
Tópico 2: Estruturação do Processo de Gestão do Conhecimento
Boa aula!
A
classificação dos processos para a estruturação da Gestão do Conhecimento, a
metodologia e as questões propostas nos diagnósticos apresentados nesse mate-
rial são baseados no livro “Manual de Gestão do Conhecimento” de Wendi
Bukowitz e Ruth Williams, cuja referência completa está no final desta disciplina.
Daqui para frente, ao final de cada aula que você estudará haverá um conjunto de questões
que lhe ajudarão a diagnosticar a situação de sua instituição quanto à estruturação do
processo de Gestão do Conhecimento. Chamamos esse conjunto de questões de Diagnós-
tico da Gestão do Conhecimento.
O diagnóstico é um instrumento de avaliação qualitativa e subjetiva sugerido no “Manual
de Gestão do Conhecimento”. Seu objetivo é provocar você a refletir sobre a instituição
em que trabalha e observar se nela são praticados os elementos da Gestão do Conheci-
mento. Além disso, ele te ajudará a identificar em quais áreas da gestão do conhecimento
a instituição na qual você está inserido necessita de melhorias.
O diagnóstico pode ser aplicado em toda a instituição ou em parte dela. No entanto,
cabe a você, conhecedor do assunto, indicar a aplicação do diagnóstico a outros núcleos
além do que você trabalha. Cada aula, a seguir, refere-se a uma atividade central para a
estruturação do processo de Gestão do Conhecimento e apresenta questões relacionadas
a ele.
Após responder as questões das próximas aulas, preencha a Planilha de Pontuação do
Diagnóstico da Gestão do Conhecimento no item correspondente a aula estudada. Essa
planilha está disponível na biblioteca do ambiente. É importante que você a imprima e
mantenha junto com seu material de estudo.
V
amos utilizar um cenário fictício para exemplificar os conteúdos e, para isso, uti-
lizaremos situações bastante parecidas com as que você pode enfrentar no dia a
dia no SENAI.
Imaginem as seguintes situações: Pedro trabalha há 5 anos na unidade de Jaraguão do
Norte, no núcleo administrativo, e durante esses anos demonstrou seu conhecimento nato
de liderança e organização durante as atividades que exercia. Conhecimento esse que era
percebido somente pelas pessoas que o cercavam, pois todas as vezes que era cogitada a
possibilidade de Pedro assumir algum cargo gerencial, ele negava alegando que não era
competente para isso e sempre respondia com a seguinte frase:
“Somos
competentes até
atingirmos a nossa
incompetência”.
Mesmo Pedro discordando, seus talentos eram observados pelos gestores da unidade e
pelos seus colegas de trabalho, pois se destacava diante de tanta perfeição e pontualidade
em suas atividades.
Certo dia, Pedro recebeu um convite para assumir um novo desafio – um projeto na área
de sua formação que contemplava sua unidade em parceria com a unidade de Jabutiá da
Serra acabava de ser aprovado e ele seria
o coordenador do mesmo.
No primeiro momento, Pedro questionou,
indagou, ficou indeciso, mas, logo depois,
topou o desafio. Mesmo porque fazia parte
de seu perfil profissional assumir novos
desafios.
Pedro então foi transferido para Jabutiá da Serra, que fica a 120 km de sua cidade, com a
incumbência de compor a equipe de trabalho e administrar o projeto até o final.
Até aqui já vimos que a “Gestão do Conhecimento” foi atuante no processo e auxiliou a
direção a reconhecer os talentos de Pedro mesmo que este não recebera treinamentos e
cursos para isso. Assim sendo, você conhecerá nos próximos capítulos como os princípios
da Gestão do Conhecimento irão interferir no trabalho de Pedro.
O projeto que Pedro foi convidado a gerenciar trata do desenvolvimento de um sistema
para gestão de negócios corporativos. O sistema possui como objetivo agilizar o trabalho
das unidades e centralizar os processos. Para isso, Pedro precisou de um colaborador para
atuar como analista de sistemas, dois programadores, um para atuar como multiplicador
e um para trabalhar com a campanha de divulgação do novo sistema.
Para compor sua equipe, Pedro iniciou destacando as competências necessárias para cada
função, gerando o quadro a seguir:
Analista de Profissional
Programadores Multiplicador
Sistema de Marketing
Depois de descrito o perfil dos colaboradores necessários para seu projeto, Pedro iniciou
a busca por esses colaboradores.
Para alinhar a situação apresentada à estruturação do processo de Gestão do Conheci-
mento, acompanhe o desenvolvimento do projeto de Pedro nas próximas aulas.
Utilizaremos a analogia de um quebra-cabeça para estudar o processo de estruturação
da Gestão do Conhecimento. E você poderá comparar os processos necessários para a
estruturação com as peças do quebra-cabeça. As peças possuem uma relação de inter-
dependência e, se você não tiver todas elas aplicadas, também não terá todo o processo
construído.
• Obtenha Conhecimento
• Utilize o Conhecimento
• Aprenda Conhecimento
Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 56
Aula 8: Aplicando o Processo de Estruturação da Gestão do Conhecimento
Chegamos ao final
da aula 8. A partir daqui,
continue acompanhando a
história de Pedro. Mas, antes,
avalie seus conhecimentos.
Caso existam dúvidas, não
Pontos-chave
siga adiante! Retome o
estudo e fale com
seu tutor. Reflita: A prática adotada pela di-
reção de Pedro acontece em sua
instituição? Se não, como você
como gestor mapearia os talentos
de sua instituição?
8.4 Atividade
Exercícios
1. Qual das alternativas abaixo melhor descreve a atuação da direção no mapeamento de
talentos de Pedro:
( ) A direção selecionou Pedro para gerenciar o projeto porque achou que ele estava desani-
mado com seu trabalho e acreditou que isso seria um incentivo.
( ) Pedro era uma pessoa treinada para gerenciar, porém exercia atividades burocráticas.
( ) A direção detectou em Pedro competências gerenciais que não estavam sendo utili-
zadas e que poderiam ser aproveitadas em outros negócios desenvolvidos pela em-
presa.
Obtenha Conhecimento
9
O
lá! Você está na aula 9 da disciplina “Gestão de Conhecimento”.
Veja, a seguir, qual o objetivo desta aula.
A seguir, veja quais tópicos você vai estudar, pois eles lhe ajudarão a consolidar este
objetivo.
Tópico 1: Introdução
Tópico 2: Obtenha conhecimento
Boa aula!
9.1 Introdução
N
a aula passada você conheceu
um pouco da história de Obtenha
Pedro, um colaborador de Conhecimento
uma unidade do SENAI que assumiu
um novo desafio: foi transferido para
outra unidade para gerenciar um pro-
jeto. Nesta aula você vai conhecer as
dificuldades que Pedro enfrentou ao
precisar de informações. Vai conhecer,
também, como estruturar a atividade
“Obtenha Conhecimento” na sua
instituição além de algumas dicas
do que implantar caso você diag-
nostique que as práticas para obter
conhecimento estão falhas.
Vamos em frente!
C
omo você observou, o avanço da tecnologia nos permitiu enormes saltos em
prover e acessar as informações, além da crescente quantidade de informações
geradas diariamente.
Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 59
Aula 9: Obtenha Conhecimento
O
bserve que, além de possuir
uma ferramenta que arma-
zene as informações, é im-
portante manter os dados atualizados
e contar com métodos de busca que
lhe auxiliar nessa missão.
Pedro sabia que o diretório infor-
mado continha as informações que
precisava, porém a falta de padroni-
zação dos nomes dos arquivos e a
inexistência de um filtro de infor-
mações impossibilitaram Pedro de
encontrar o que desejava.
Questionamento
E na sua instituição, as informações contidas na base de dados são atualizadas e
você as encontra quando precisa? Se não, como poderia sugerir aos responsáveis
essa prática? Pense sobre isso!
Pontos-chave
Concluímos mais
uma aula. Antes de
irmos para a aula Nesta aula você conheceu o proces-
10, vamos relembrar so “Obter Conhecimento” e acom-
os pontos principais
vistos aqui. panhou situações que evidenciam
que para estruturar o processo de
Gestão do Conhecimento são ne-
cessárias ferramentas disponíveis
para pesquisas, informações
atualizadas e disseminação interna
padronizada dos recursos computa-
cionais existentes.
9.4 Atividade
Exercícios
1. Para desenvolver a peça “Obtenha Conhecimento”, quais ações são mais adequadas
para adotar?
( ) Lista de discussões, ferramentas de armazenamento e e-mail corporativo.
( ) Lista de discussões, ferramentas de armazenamento com filtro de informação inteli-
gente.
( ) Lista de discussões, ferramentas de armazenamento e reuniões periódicas.
10. Fazemos distinção entre a informação que deveria ser controlada centralmente e F M Fr
aquela em que todos deveriam ser livres para documentar e compartilhar.
Pontuação
Calculando a pontuação
Número de Fs: X3=
Número de Ms: X2=
Número de Frs: X1=
Pontuação Total:
Pontuação total possível: 30
A sua pontuação percentual: % para a Seção 1
(Divida a sua pontuação por 30)
Utilize o Conhecimento
10
O
lá! Você está na aula 10 da disciplina “Gestão de Conhecimento”.
Veja, a seguir, qual o objetivo desta aula.
A seguir, veja quais tópicos você vai estudar, pois eles lhe ajudarão a consolidar este
objetivo.
Tópico 1: Introdução
Tópico 2: Utilize o Conhecimento
Boa aula!
10.1 Introdução
V
ocê viu na aula passada que
a instituição deve adotar al- Utilize o
gumas práticas para prover Conhecimento
a obtenção do conhecimento. Pôde
ver que Pedro enfrentou dificuldades
quando precisou obter conhecimen-
tos e a importância de ferramentas
inteligentes, fóruns de discussão e
disseminação dos recursos computa-
cionais como boas práticas para im-
plantar a peça “Obter Conhecimen-
to” do nosso quebra-cabeça.
Nesta aula você vai conhecer como
podemos aplicar a peça “Utilize o Conhecimento”. O objetivo desta aula é apresentar a
você mais um pouco da história de Pedro, os problemas que encontrou na próxima etapa
de seu projeto, quais ações tomou para resolver os problemas e algumas dicas para você
implantar em sua instituição.
P
edro finalmente conseguiu mapear os talentos dos colaboradores da unidade de
Jabutiá da Serra e compôs sua equipe da seguinte forma:
Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 64
Aula 10: Utilize o Conhecimento
Depois de alguns debates com a equipe, a solução adotada para resolver esta questão
foi propor uma parceria com uma empresa especializada em design gráfico.
Analisando...
Esta prática é indicada, pois muitas vezes o tempo e o investimento que a empresa
teria para preparar um profissional na obtenção dos conhecimentos desejados são
grandes e podem inviabilizar o projeto. Quando contamos com empresas confiáveis
como parceiras nos projetos e as envolvemos em todo o processo, o comprometimen-
to e a qualidade do serviço prestado são garantidos, pois a empresa parceira também
se sente responsável pelo sucesso do projeto.
Questionamento
Em sua instituição, você envolve ou é envolvido nas discussões dos projetos que
faz parte? Que tal propor essa metodologia de trabalho? Pense nisso!
Pontos-chave
Chegamos ao final
da aula 10. Antes de
prosseguirmos para a Nesta aula você conheceu o pro-
aula 11, vamos lembrar
de alguns pontos
cesso “Utilize Conhecimento” e
importantes vistos acompanhou situações que eviden-
até aqui! ciam que para estruturar o processo
de Gestão do Conhecimento, é im-
portante incentivar parcerias e a ex-
posição e utilização de idéias inova-
doras vindas de colaboradores.
10.4 Atividade
Exercícios
1. Para desenvolver a peça “Utilize Conhecimento” quais ações são mais adequadas para
adotar?
( ) Envolver os integrantes de uma equipe em debates referente ao projeto, programa de
incentivo a idéias inovadoras e parcerias.
( ) Treinar pessoas internas para todas as necessidades de um projeto, programa de incen-
tivo a idéias inovadoras, adoção de sites específicos para pesquisa.
( ) Reuniões periódicas, programa de incentivo a idéias inovadoras e ferramentas de ar-
mazenamento.
5. Fazemos questão de não estruturar algumas das nossas reuniões porque isso nos
ajuda a pensar mais criativamente sobre a resolução de problemas. F M Fr
7. Qualquer um que tenha uma boa idéia pode conseguir apoio para prosseguir
F M Fr
nela.
10. Na nossa organização as pessoas podem utilizar a informação que obtêm para F M Fr
melhorar o seu trabalho.
Pontuação
Calculando a pontuação
Número de Fs: X3=
Número de Ms: X2=
Número de Frs: X1=
Pontuação Total:
Pontuação total possível: 30
A sua pontuação percentual: % para a Seção 2
(Divida a sua pontuação por 30)
Aprenda Conhecimento
11
O
lá! Você está na aula 11 da disciplina “Gestão de Conhecimento”.
Veja, a seguir, qual o objetivo desta aula.
A seguir, veja quais tópicos você vai estudar, pois eles lhe ajudarão a consolidar este
objetivo.
Tópico 1: Introdução
Tópico 2: Aprenda conhecimento
Boa aula!
11.1 Introdução
N
a aula anterior você viu al-
gumas práticas que podemos
adotar para prover a utiliza-
ção do conhecimento. A história de
Pedro apresentou alguns problemas
Aprenda
como a falta de colaboradores com Conhecimento
habilidades essenciais para seu pro-
jeto e a estratégia de parceria que
adotou para resolver o problema.
Percebeu, também, que o incentivo
às idéias dos colaboradores é uma
prática importante a se adotar. Nesta
aula você vai aprofundar os conteú-
dos que estudou na aula anterior,
pois compreenderá a importância de aprender com o conhecimento de outras pessoas e a
diferença entre os projetos realizados em equipe e aqueles realizados em grupo.
P
edro continuou sua jornada e na etapa seguinte precisou documentar seu projeto.
Então, saiu em busca de procedimentos para a abertura e documentação do pro-
jeto.
Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 69
Aula 11: Aprenda Conhecimento
Questionamento
Você sabe me dizer qual a diferença entre um produto realizado por uma equipe
e outro realizado por um grupo?
Questionamento
Em sua instituição é reservado um tempo no final dos projetos executados, para
as discussões dos casos de sucesso e fracasso? E os fracassos são vistos como
aprendizado? Como você pode promover eventos para que essa prática acon-
teça?
Pontos-chave
Concluímos mais
uma aula. Antes de
irmos para a próxima, Nesta aula você conheceu o pro-
vamos relembrar os
pontos principais vistos
cesso “Aprenda Conhecimento” e
aqui. acompanhou situações que eviden-
ciam que para estruturar o processo
de Gestão do Conhecimento é im-
portante incorporar o aprendizado
com as falhas e acertos e incentivar
o trabalho em equipe.
11.4 Atividade
Exercícios
1. Para desenvolver a peça “Aprenda Conhecimento” quais ações são mais adequadas
adotar?
( ) Trabalhar em grupo e dividir responsabilidades com os demais de forma que todos se
sintam responsáveis pelo cumprimento de prazo.
( ) Trabalhar em equipe, compartilhar conhecimentos com os demais para aprender com
as experiências alheias.
( ) Trabalhar em equipe e repreender as pessoas que cometerem erros e estiver agindo de
maneira incoerente ao consensado pelo grupo.
10. Aprender com as falhas está incorporado na forma que conduzimos o trabalho
subseqüente. F M Fr
Pontuação
Calculando a pontuação
Número de Fs: X3=
Número de Ms: X2=
Número de Frs: X1=
Pontuação Total:
Pontuação total possível: 30
A sua pontuação percentual: % para a Seção 3
(Divida a sua pontuação por 30)
- Conhecer as barreiras existentes para socializar o conhecimento e o que pode ser feito
para quebrá-las.
A seguir, veja quais tópicos você vai estudar, pois eles lhe ajudarão a consolidar este
objetivo.
Tópico 1: Introdução
Tópico 2: Contribua com Conhecimento
Boa aula!
12.1 Introdução
N
a aula anterior você estudou
que para implantar a peça
“Aprenda Conhecimento”, é
necessário que a instituição promova
atividades para prover o compar- Contribua com
tilhamento de conhecimentos e dis- Conhecimento
seminar a importância de aprender
com os erros.
Nesta aula você vai conhecer as
barreiras existentes para socializar
o conhecimento e o que pode fazer
para quebrá-las.
A peça de nosso quebra-cabeça que correspondente à contribuição com o conhecimento
é de extrema importância, porém é um processo que a maioria das empresas considera
difícil de implementar.
Veja o porquê desta dificuldade, a seguir.
D
a mesma forma que a tecnologia facilita o processo de compartilhamento das in-
formações através das redes de dados, compartilhar e tornar público o know how
ainda é cercado de barreiras e complicações.
Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 74
Aula 12: Contribua com Conhecimento
Dica
Podemos considerar que tornar o conhecimento disponível para a instituição é o
guia do movimento da Gestão do Conhecimento. Pois, é o processo que faz com
que as pessoas se sintam parte da instituição onde trabalham e que os conheci-
mentos passem de um para outro.
Você sabe que contribuir com conhe-
cimentos consome tempo e muitas
vezes o valor disso não está claro e
por isso não é percebido pelos co-
laboradores e indivíduos, fazendo
com que esta atividade não faça parte
de suas prioridades.
No caso de Pedro, quando promoveu
o workshop para discutir um procedi-
mento para abertura e documentação
de projetos, propôs uma atividade de
socialização do conhecimento, pois
necessitava do conhecimento de ou-
tros indivíduos para aplicar em seu projeto.
Neste caso, Pedro contou com a boa
vontade de seus colegas em con-
tribuir e compartilhar seus conheci-
mentos e idéias, pois a instituição
não possuía um processo formatado
de incentivo a isso.
A prática adotada por Pedro também
pode ser utilizada com outras finali-
dades, como por exemplo, para au-
mentar a eficiência e a inovação de
futuros projetos.
A sugestão é a adoção de um progra-
ma para a realização de workshops
periódicos para que os colaboradores apresentem seus projetos e suas idéias.
Este programa poderia, por exemplo, contemplar premiações, participações em congres-
sos, feiras - entre outros - para as idéias que alcançarem destaque.
Outro ponto crucial para implantar a peça “Contribua com Conhecimento” em nosso que-
bra-cabeça é criar na instituição a cultura de contribuição de conhecimentos de forma que
se torne uma das atividades inclusas na lista de prioridades dos colaboradores.
Para isso, é importante o aculturamento de forma que se vincule a contribuição ao
conhecimento, às oportunidades e ao reconhecimento.
Outro ponto que auxilia a instituição nesta missão é a criação de funções que apóiem o
processo “Contribua com Conhecimento”.
Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 75
Aula 12: Contribua com Conhecimento
Questionamento
A prática adotada por Pedro para discutir os procedimentos de abertura de pro-
jetos é adotada em sua instituição, ou seja, você como usuário do processo pode
contribuir com informações?
Pense como essa prática pode se adotada em sua instituição. E não esqueça, sugira!
Pontos-chave
Concluímos mais Nesta aula você conheceu o proces-
uma aula. Antes de
irmos para a próxima, so “Contribua com Conhecimento”
vamos relembrar os e acompanhou situações que evi-
pontos principais
vistos aqui. denciam que, para estruturar o pro-
cesso de Gestão do Conhecimento,
é importante incentivar a socializa-
ção do conhecimento criando me-
canismos para isso.
A seguir, avalie seus conhecimen-
tos. Se houver dúvidas, retome o
estudo e fale com seu tutor.
12.4 Atividade
Exercícios
1. Para desenvolver a peça “Contribua com Conhecimento” quais ações são mais adequa-
das adotar?
( ) Aculturamento, programas de incentivo a socialização de conhecimento, premiações
para os donos de idéias interessantes.
( ) Discussões sobre assuntos de interesse comum e programa de incentivo a publicação
científicas.
( ) Incentivo à utilização de idéias inovadoras e reenquadramento salarial para colabora-
dores que atuarem em mais de um projeto.
Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 76
Aula 12: Contribua com Conhecimento
Pontuação
Calculando a pontuação
Número de Fs: X3=
Número de Ms: X2=
Número de Frs: X1=
Pontuação Total:
Pontuação total possível: 30
A sua pontuação percentual: % para a Seção 4
(Divida a sua pontuação por 30)
Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 77
Aula 13: Avalie o Conhecimento
Avalie o Conhecimento
13
O
lá! Você está na aula 13 da disciplina “Gestão de Conhecimento”.
Veja, a seguir, qual o objetivo desta aula.
A seguir, veja quais tópicos você vai estudar, pois eles lhe ajudarão a consolidar este
objetivo.
Tópico 1: Introdução
Tópico 2: Avalie o conhecimento
Boa aula!
13.1 Introdução
N
a aula anterior você estudou
que para implantar a peça
“Contribua com Conheci-
mento”, é necessário criar estraté-
gias e programas que incentivem a
socialização do conhecimento dentro
da instituição.
Nesta aula conhecerá como a insti-
Avalie o
tuição pode desenvolver uma medida ento
Conhecim
que demonstre se está aumentando
sua base de conhecimento e lucrando
com seu investimento em capital in-
telectual.
As peças que você estudou até agora: Obtenha Conhecimento, Utilize Conhecimento,
Aprenda Conhecimento e Contribua com Conhecimento situam-se no lado tático, ou seja,
na utilização do conhecimento no dia-a-dia, como resposta às demandas imediatas de
mercado.
Já as peças: Avalie Conhecimento, Construa e Mantenha o Conhecimento e Descarte o
Conhecimento pertencem ao lado estratégico do modelo e sua natureza é permanente.
A peça “Avalie o Conhecimento” trata do processo de avaliação que a instituição realiza
utilizando como produto os conhecimentos e, como critério, o quanto eles podem alavan-
car seus negócios criando valores para seus clientes.
A seguir, continue acompanhando a história de Pedro na abordagem dos conteúdos das
três próximas aulas.
Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 78
Aula 13: Avalie o Conhecimento
P
edro, utilizando seu perfil autodidata, leu alguns materiais sobre gestão do
conhecimento que o deixou entusiasmado. Após diversas leituras sobre técnicas,
ferramentas e cases de suces-
so, considerou importante adotar em
seu projeto. Sabendo que a direção
da unidade a qual trabalhou anterior-
mente, em Jaraguão do Norte, apli-
cava algumas das técnicas que leu,
entrou em contato sugerindo uma
reunião para discutir alguns pontos
da gestão do conhecimento que pre-
tendia incluir em seu projeto.
No início da reunião, Pedro recebeu
os parabéns pela iniciativa inova-
dora, discutiram quais os pontos
interessantes a adotar e como iria mensurar o conhecimento de seu projeto.
Questionamento
Como você mensuraria o conhecimento de sua instituição? Como Pedro poderá
mensurar o conhecimento ao final de seu projeto? Veja a seguir!
Questionamento
Essas são algumas sugestões, você teria outras para sugerir? Pense nisso!
Observe que, no nosso exemplo, se Pedro adotar as técnicas sugeridas acima para mensu-
rar o conhecimento isoladamente de seu projeto, vai ao encontro do conceito apresentado
no início desta aula:
Questionamento
Você já parou para pensar o quanto seus conhecimentos contribuem para a insti-
tuição na qual está inserido? Refletir sobre essa questão é muito importante.
13.4 Atividade
Exercícios
1. Para desenvolver a peça “Avalie o Conhecimento” quais ações são mais adequadas
adotar?
( ) Mensurar o conhecimento da empresa adotando o número de atividades que já foram
realizadas com o conhecimento.
( ) Adotar técnicas que mensure o conhecimento da empresa de forma que comprove sua
contribuição na agregação de valores ao negócio.
( ) Medir o conhecimento de forma que a utilização desses possa aumentar o valor
cobrado pelo produto.
8. A gerência avalia qual conhecimento necessita ser desenvolvido quando ela aloca F M Fr
recursos.
Pontuação
Calculando a pontuação
Número de Fs: X3=
Número de Ms: X2=
Número de Frs: X1=
Pontuação Total:
Pontuação total possível: 30
A sua pontuação percentual: % para a Seção 5
(Divida a sua pontuação por 30)
A seguir, veja quais tópicos você vai estudar, pois eles lhe ajudarão a consolidar este
objetivo.
Tópico 1: Introdução
Tópico 2: Construa e Mantenha o Conhecimento
Boa aula!
14.1 Introdução
N
a aula anterior você estudou
que é importante mensurar
o conhecimento da empresa
para avaliar o retorno investido em
capital intelectual, além de técnicas
para realizar esta avaliação.
Nesta aula, você estudará a influência
da quebra do paradigma da Era In-
dustrial no desenvolvimento da peça Construa e Mantenha
o Conhecimento
“Construa e Mantenha o Conheci-
mento”.
Um ponto importante para implantar
a peça “Construa e Mantenha o Con-
hecimento” é a mutação da gestão tradicional, que aplica o comando e controle das pes-
soas, pela gestão dos ambientes e das pessoas, que visa a facilitar e gerir as atividades da
empresa por meio de sua força de trabalho.
Questionamento
Mas, por que é necessário mudar a gestão tradicional? Veja a seguir!
C
onforme você pôde observar no quadro apresentado na aula 1, o paradigma da
Era Industrial apresenta que
as pessoas são consideradas
geradoras de recursos e a produção
é vista como operários processan-
do recursos físicos para criar produ-
tos tangíveis.
Observe a mudança desse quadro
na Era do Conhecimento. As pes-
soas são consideradas geradoras de
receita e a produção reconhecida
por trabalhadores do conhecimento,
convertendo conhecimento em estru-
turas intangíveis.
Essa aula lhe remete fortemente a esse quadro, pois para implementar a peça “Construa e
Mantenha o Conhecimento” a quebra do paradigma da era industrial é indispensável.
Outra questão importante a ser observada é a mudança da forma com que acontece o re-
lacionamento das empresas com seus clientes.
Relembrando as informações apresentadas no quadro da aula 1, na Era industrial os rela-
cionamentos eram realizados de forma unidirecional através dos mercados. Já na Era do
Conhecimento, os relacionamentos são realizados de maneira interativa através de redes
pessoais.
Cada vez mais as instituições constróem seu conhecimento por meio de relacionamentos
com clientes, fornecedores e até mesmo com concorrentes.
Questionamento
Você já deve ter ouvido falar de Benchmarking, não é? Veja sobre isso a seguir.
Questionamento
Aqui cabe uma pergunta relacionada ao tema desta aula: construir e manter quais
conhecimentos?
Pontos-chave
Chegamos ao final Nesta aula você conheceu o proces-
de mais uma aula!
Mas, antes de so “Construa e Mantenha Conhe-
partirmos para última cimento” e acompanhou situações
aula desta disciplina,
vamos ver o que que evidenciam que, para estrutu-
aprendemos! rar o processo de Gestão do Conhe-
cimento, é necessário construir,
canalizar e manter conhecimentos
necessários para a realização de
cenários futuros. A incapacidade de
localizar e aplicar o conhecimento
para satisfazer as atividades estra-
tégicas resulta em oportunidades
perdidas e deixam de agregar valor
ao cliente.
14.4 Atividade
Exercícios
1. Para desenvolver a peça “Construa e Mantenha Conhecimento” quais ações são mais
adequadas adotar?
( ) Treinar parte da equipe no momento em que o projeto será executado.
( ) Treinar toda a equipe para atuar em todas as modalidades de um projeto de forma que
na ausência de um colaborador outros vários possam substituir.
( ) Definir as ações estratégicas, manter e/ou desenvolver os conhecimentos necessários
para sua concretização.
Fórum! Você tem alguma proposta de metodologia para desenvolver a peça “Construa e
mantenha Conhecimento”. Qual? Socialize sua resposta no fórum.
2. Não importa qual grupo propôs uma idéia ou tecnologias, qualquer um na empresa F M Fr
pode utilizá-la.
9. Tivemos idéias vitoriosas de produtos novos que vieram dos interesses não-
funcionais do empregados. F M Fr
Pontuação
Calculando a pontuação
Número de Fs: X3=
Número de Ms: X2=
Número de Frs: X1=
Pontuação Total:
Pontuação total possível: 30
A sua pontuação percentual: % para a Seção 6
(Divida a sua pontuação por 30)
Gislaine Parra Freund e Rafael da Rosa Righi - Gestão do Conhecimento 87
Aula 15: Descarte Conhecimento
Descarte Conhecimento
15
O
lá! Você está na aula 15 da disciplina “Gestão de Conhecimento”.
Veja, a seguir, qual o objetivo desta aula.
A seguir, veja quais tópicos você vai estudar, pois eles lhe ajudarão a consolidar este
objetivo.
Tópico 1: Introdução
Tópico 2: Descarte conhecimento
Boa aula!
15.1 Introdução
N
a aula passada você estudou
que para construir e manter
o conhecimento na empresa
é necessário mapeá-lo, de forma a
atender as ações estratégicas. Viu,
também, algumas formas de conce-
ber e edificar o conhecimento dentro
da empresa, além do impacto que a
quebra de paradigma da era indus-
trial tem neste processo.
Nesta aula, você estudará a neces- Descarte
to
sidade de descartar o conhecimento Conhecimen
que não fornecer qualquer vantagem
competitiva para a empresa e as pon-
derações que devemos ter quando resolvemos descartá-lo.
A peça “Descarte Conhecimento” está intimamente ligada à peça “Construa e Mantenha
Conhecimento”, pois após determinar quais são os conhecimentos essenciais para a em-
presa, conseqüentemente você identifica os que não agregam valor e podem ser descar-
tados.
E
sta é uma missão considerada
delicada pela empresa. Nor-
Avaliar é malmente, a tendência é nos
importante! apegarmos aos objetos e valores.
Da mesma forma, as empresas se
apegam ao conhecimento e muitas
vezes não sabem qual é a melhor
hora de descartá-lo.
Você não pode comparar os
conhecimentos com um diretório de
um computador, no qual armazena
documentos por um determinado
tempo e depois utiliza a data de con-
cepção do arquivo, como critério de descarte. Nem sempre os conhecimentos adquiridos
há muito tempo são os prioritários para descarte.
Para o processo de descarte do conhecimento, considere o que você viu na aula anterior:
lembre-se, devemos manter os conhecimentos importantes para a concretização de deter-
minadas ações estratégicas.
Aqui vale citar uma frase que os autores BUKOWITZ e WILLIAMS (2002) apresenta-
ram como tema de um capítulo do livro Manual da Gestão do Conhecimento:
“EVITE JOGAR FORA O BEBÊ COM A ÁGUA DO BANHO”, ou seja, “saiba separar
o joio do trigo”.
Chegamos ao final
da aula 15. Antes de
irmos para a próxima
aula, vamos ver o que
aprendemos!
Pontos-chave
Nesta aula você conheceu o processo “Descarte Conhecimento” e acompanhou situações
que evidenciam que, para estruturar o processo de Gestão do Conhecimento, o descarte
do conhecimento também é um processo importante, porém deve ser feito com cautela e
após diversas análises.
Reflita sobre a frase abaixo:
“A dificuldade maior não está em persuadir as pessoas a aceitarem as idéias novas, mas
em persuadi-las a abandonar as antigas.”
John Maynard Keynes
15.4 Atividade
Exercícios
1. Para desenvolver a peça “Descarte Conhecimento” quais ações são mais adequadas
adotar?
( ) Executar com cautela a peça “Avalie o Conhecimento” e redirecionar os conhecimen-
tos para outras atividades na empresa.
( ) Eliminar todos os conhecimentos considerados desnecessários no momento, sem con-
siderar a atuação desses em outros departamentos ou núcleos de negócios.
( ) Podemos comparar esta etapa com o “housekeeping” o qual reservamos um dia para
uma limpeza total e eliminamos tudo que não utilizamos mais.
6. Podemos nos recusar trabalhar para um cliente, se tal trabalho não constrói
conhecimento que podemos utilizar de outras maneiras. F M Fr
Pontuação
Calculando a pontuação
Número de Fs: X3=
Número de Ms: X2=
Número de Frs: X1=
Pontuação Total:
Pontuação total possível: 30
A sua pontuação percentual: % para a Seção 7
(Divida a sua pontuação por 30)
Considerações Finais
16
O
lá! Você está na última aula da disciplina “Gestão de Conhecimento”.
Veja, a seguir, qual o objetivo desta aula.
A seguir, veja o tópico que você vai estudar, pois lhe ajudará a consolidar este objetivo.
Boa aula!
V
ocê começou esta disci-
plina conhecendo algumas
definições de Gestão do
Conhecimento. Depois viu que exis-
tem grandes disparidades entre os
paradigmas da Era Industrial e da
Era do Conhecimento. Este último
visa a gerir os recursos, sejam eles
tangíveis ou intangíveis de forma a
otimizá-lo, em vez de asfixiá-los.
Aprendeu que o processo de criação
do conhecimento divide os tipos de
conhecimento em dois: o tácito e o
explícito. Agora que você conhece a diferença entre eles, pode perceber o quanto o
conhecimento tácito é vital para a inovação na organização.
A inovação sugere uma “quebra de barreiras” com o que já existia. Para isso você como
colaborador deve apoiar-se em seus insights, pensamentos, vivências e experiências. En-
tretanto, lembre-se que apenas o conhecimento tácito não basta para a organização. Os
dois tipos de conhecimento devem andar “de mãos dadas”, complementares, auxiliando
juntos para a criação e sustentação dos negócios na organização.
Com certeza, você faz parte de uma organização inserida na Era do Conhecimento. Mes-
mo utilizando ferramentas para o compartilhamento de conhecimentos, entre outras ações
apresentadas nesta disciplina, muitas vezes não reconhecemos a nossa empresa desta ma-
neira. Esperamos que, após participar desta disciplina, a visão sobre a Gestão do Conheci-
mento praticada pela sua empresa esteja mais clara.
Outros dois pontos fortes dessa disciplina foram: a descrição das sete dimensões do
conhecimento e a visão de Pedro sobre o processo de estruturação de Gestão do Conheci-
mento. As dimensões permitem relacionar a GC com o dia-a-dia da organização. Como
exemplo, pense nas seguintes colocações:
Pontos-chave
Chegamos ao final Para finalizar esta aula, lembre-
da última aula. Antes
de irmos para o se, agora, das situações que Pedro
fechamento dessa enfrentou e avalie seus sucessos e
disciplina, vamos
repensar com os fracassos. Aprenda com isso! Pe-
pontos-chave. dro passou por desafios em vários
aspectos da GC e os contornou,
muitas vezes obtendo êxito e, em
outras, nem tanto.
• Qual será o status do projeto de
Pedro?
• Será que ele conseguiu cumprir
com o cronograma definido?
• Será que após Pedro pensar GC,
os processos fluíram melhor?
16.3 Atividade
Exercícios
1. Chegando ao final da aula, é correto afirmar:
( ) Implantar uma Intranet na empresa é o suficiente para desenvolver o processo de
GC.
( ) Mensurar os resultados da Gestão do Conhecimento é simples, já que são compostos
essencialmente de ativos tangíveis.
( ) Muitas empresas praticam os princípios da Gestão do Conhecimento sem perceber
que o fazem.
Avaliação da disciplina
P
ara fechar esta aula você tem como desafio responder algumas questões relaciona-
das com sua realidade e levar suas respostas para discussão na ferramenta fórum.
Fechamento da Disciplina
P
or fim, desejamos que você aproveite tudo que aprendeu e utilize a pontuação al-
cançada durante as aulas para desenvolver e participar de discussões sobre a Gestão
do Conhecimento em sua empresa.
Utilize a planilha de Pontuação do Diagnóstico da Gestão do Conhecimento como
balizador e concentre esforços nas áreas em que o desempenho organizacional pode ser
beneficiado por melhorias. Crie plano de ações e defina critérios e indicadores para cada
um deles.
Vá em frente, o futuro a você pertence!
Referências