Racionalizacion Complement.

RACIONALIZACIN Metodologas y Tcnicas de Anlisis Organizacional ____________________________________________________________
INTRODUCCIN
El curso de Racionalizacin de la Administracin est dirigido a ensear tcnicas y metodologas modernas que actualicen tanto el entorno de la racionalizacin, como la distribucin de trabajo y la estructura organizacional de una organizacin; asimismo, su operatividad desde la diferentes unidades que lo comprenden, sea este un medio para la profesionalizacin que busque una dinmica constante dentro de la competitividad y el mundo globalizado que se vive en estos momentos.
En este curso, eminentemente prctico, se muestran las herramientas ms actualizadas de la Racionalizacin de la Administracin, incluye el tema del SIC (Sistema de Informacin conceptos Computarizada) gerenciales desde el un enfoque e organizacional en el trabajo, en equipo, liderazgo, y manejo de cambio. Comprende adems sobre desarrollo implementacin de las modernas guas y manuales administrativos y sus controles internos y standares.
Como
objetivo
general
perseguiremos:
Otorgar
los
alumnos
las
herramientas para optimizar la estructura de la organizacin y sus procesos empresariales, buscando la efectividad de los ms altos beneficios al menor costo posible, maximizando la productividad, rentabilidad y economa, hacia una adecuada toma de decisiones.
Para finalizar, en este tema de la Racionalizacin en las organizaciones encontraremos una gua para realizarse como profesional en la Racionalizacin Administrativa, y estar dispuesto a asumir nuevos retos y paradigmas, los cuales contribuirn para tu desarrollo profesional y personal.
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RACIONALIZACIN Metodologas y Tcnicas de Anlisis Organizacional ____________________________________________________________ Jos Carlos Linares Bernedo
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INDICE
INTRODUCCIN INDICE CAPITULO I LA EMPRESA Y SUS ASPECTOS Pg. 2 3
1.1.LA EMPRESA Y SUS ASPECTOS 1.2.FUNCIN DE LA EMPRESA 1.3.IMPORTANCIA Y ALCANCE DEL CONCEPTO 1.4.RACIONALIZACIN 1.5.PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN 1.6.EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y SUS CARACTERSTICAS, SU INCIDENCIA
EIMPACTO ACTUAL CON EL ADVENIMIENTO DE LOS SISTEMA DE INFORMACIN COMPUTARIZADOS ( SIC'S) 1.7.RACIONALIZACIN, ADMINISTRACIN Y SISTEMAS COMO UN 12 TRIANGULO ADMINISTRATIVO MODERNO 1.8.EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO HACIA E! SIGLO XXI 1.9.MODELOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES CAPITULO II GENERALIDADES SOBRE RACIONALIZACIN 2.1. INTRODUCCIN 2.2. IMPORTANCIA 2.3. CONCEPTO SOBRE RACIONALIZACIN 2.4. APLICACIN DE LA RACIONALIZACIN 2.5. VENTAJAS DE LA RACIONALIZACIN 2.6. NATURALEZA DE LAS FUNCIONES DE RACIONALIZACIN 2.7. DOCTRINA SOBRE RACIONALIZACIN 2.8. POLTICA DE RACIONALIZACIN 2.9. CONCLUSIONES CAPTULO III EL CONTROL INTERNO Y LOS ESTNDARES 3.1. SECCIN: CONTROL INTERNO 3.1.1. CONCEPTOS GENERALES 3.1.2. IMPORTANCIA 3.1.3. OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO 3.1.4. PRINCIPIOS GENERALES DE CONTROL 3.1.5. ELEMENTOS DEL SISTEMA 3.1.6. PLAN DE ORGANIZACIN 3.1.7. AUTORIZACIN Y PROCEDIMIENTO DE REGISTRO 3.1.8. PRACTICAS SANAS 3.1.9. CALIDAD DE PERSONAL 3.1.10. PROCESO DE CONTROL 3.1.11. REQUISITOS DE CONTROLES ADECUADOS 3.1.12. CONCLUSIONES 3.2. SECCIN 2: LOS ESTNDARES 3.2.1. DEFINICIN 3.2.2. IMPORTANCIA 3.2.3. COMO FIJAR ESTNDARES
5 5 6 7 7 11
13 14
23 23 23 25 26 27 29 32 33
34 34 35
34 35 39 39 41 43 43
40
45 47 48
47 47 48
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3.2.4. EVALUACIN 3.2.5. EMPLEO DE LOS ESTNDARES 3.2.6. EL TRABAJO 3.2.7. CANTIDAD STANDARD 3.2.8. COSTO STANDARD 3.2.9. CONCLUSIONES CAPTULO IV EL ROL DE LA OFICINA DE RACIONALIZACIN 4.1. INTRODUCCIN 4.2. PRIMERA ALTERNATIVA: 4.3. SEGUNDA ALTERNATIVA 4.4. TERCERA ALTERNATIVA 4.5. CUARTA ALTERNATIVA 4.6. SISTEMA DE RACIONALIZACIN EN LAS EMPRESAS 4.7. CONCLUSIONES CAPTULO V LA RACIONALIZACIN APLICADA 5.1. OBJETIVOS 5.2. IMPORTANCIA 5.3. RACIONALIZACIN DE PERSONAL 5.4. RACIONALIZACIN DE MAQUINAS Y EQUIPOS 5.5. RACIONALIZACIN DEL ESPACIO (AMBIENTES O LOCALES) 5.6. DIAGRAMA DE RECORRIDO (LAY OUT) 5.7. RACIONALIZACIN DEL TIEMPO 5.8. RACIONALIZACIN DEL TRABAJO CAPTULO VI MODELO CONVENCIONAL DEL SISTEMA 6.1. FINALIDAD 6.2. PROCESOS DE RELACIN 6.3. ESTRUCTURA 6.4. RESPONSABILIDAD DE ALGUNOS INTEGRANTES DE LA EMPRESA 6.5. PROCESO PARA IMPLEMENTAR UN MODELO DE SISTEMA 6.6. DISEO DE UN MODELO OPERATIVO DEL SISTEMA DERACIONALIZACIN 6.7. PASOS DEL PROCESO DE RACIONALIZACIN 6.8. PROBLEMTICA DE LA RACIONALIZACIN EN LA ADMINISTRACIN 6.9. CONCLUSIONES BIBLIOGRAFIA 83 83 83 83 84 86 88 92 94 67 67 68 72 73 76 78 81 56 56 57 59 60 61 66 50 53 53 53 50 51
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RACIONALIZACIN Metodologas y Tcnicas de Anlisis Organizacional ____________________________________________________________ CAPITULO I
1.1. LA EMPRESA Y SUS ASPECTOS:
Es un grupo de personas cuyas interacciones estn estructuradas en actividades dirigidas a una meta. La empresa es la institucin o agente econmico que toma las decisiones sobre la utilizacin de factores de la produccin para obtener los bienes y servicios que se ofrecen en el mercado. La actividad productiva consiste en la transformacin de bienes intermedios (materias primas y productos semielaborados en bienes finales, mediante el empleo de factores productivos (bsicamente trabajo y capital).
Para poder desarrollar su actividad la empresa necesita disponer de una tecnologa que especifique que tipo de factores productivos precisa y como se combinan. Asimismo, debe adoptar una organizacin y forma jurdica que le permita realizar contratos, captar recursos financieros, si no dispone de ellos, y ejercer sus derechos sobre los bienes que produce.
1.2. FUNCIN DE LA EMPRESA
La empresa es una unidad de produccin, de decisin, financiera y organizada. Fayol describe la empresa como una organizacin en el cual intervienen las finanzas, la produccin y otras funciones, caracterstica de los negocios. Sostena que la administracin era una actividad comn a todos los esfuerzos humanos, aplicados en los negocios, el gobierno y hasta en el hogar.
Todas las empresas cumplen una funcin econmica, proporcionan una fuente de empleo y una funcin social, pues a! generar empleo contribuyen a preservar y profundizar el bienestar nacional. Los objetivos de una empresa desde este punto de vista consisten en:
1.- Producir bienes y servicios.
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RACIONALIZACIN Metodologas y Tcnicas de Anlisis Organizacional ____________________________________________________________ 2.- Obtener beneficios. 3.- Lograr la supervivencia. 4.- Mantener un crecimiento. 5.- Ser rentable.
El logro de estos objetives por parte de una empresa, de acuerdo al tipo de actividad que realicen, persigue a su vez objetivos particulares, de ah que los objetivos de las pequeas y medianas empresas sean crear suficientes fuentes de empleos, de manera que disminuya el desempleo que existe en nuestro pas.
1.3. IMPORTANCIA Y ALCANCE DEL CONCEPTO
La empresa es el instrumento universalmente empleado para producir y poner en manos del pblico la mayor parte de los bienes y servicios existentes en la economa. Para tratar de alcanzar sus objetivos la empresa obtiene del entorno los factores que emplea en la produccin, tales como materias primas, maquinarias y equipos, mano de obra, capital, etc. Dado un objetivo u objetivos prioritarios hay que definir la forma de alcanzarlos y adecuar los medios disponibles al resultado deseado. Toda empresa engloba una amplia gama de personas e intereses ligados entre s mediante relaciones contractuales que reflejan una promesa de colaboracin. Desde esta perspectiva, la figura del empresario aparece como una pieza bsica, pues es el elemento conciliador de los distintos Intereses. El empresario es a persona que aporta el capital y realiza al mismo tiempo las funciones propias de la direccin: organizar, planificar y controlar. En muchos casos el origen de la empresa est en una idea innovadora sobre los procesos y productos, de forma que el empresario acta como agente difusor del desarrollo econmico. En este caso se encuentran unidas en una nica figura el empresario-administrador, el empresario que asume el riesgo y el empresario innovador. Esta situacin es caracterstica de las empresas familiares y, en genera!, de las empresas pequeas.
Por otra parte, y a medida que surgen empresas de gran tamao, se produce una separacin, entre las funciones clsicas del empresario. Por un lado, esta la figura del inversionista, que asume los riesgos ligados a la promocin y la innovacin mediante la aportacin de capital. Por otro lado, se consolida el papel del directivo profesional, especializado en la gestin y administracin de empresas. De esta forma, se produce una clara separacin entre la propiedad y la gestin efectiva de la empresa. [2]
RACIONALIZACIN Metodologas y Tcnicas de Anlisis Organizacional ____________________________________________________________ El empresario actual es un rgano individual o colegiado que toma las decisiones oportunas para la consecucin de ciertos objetivos presentes en las empresas y de las circunstancias del entorno. El empresario, individual o colegiado es el que coordina el entramado interno de la empresa con su entorno econmico y social.
1.4. RACIONALIZACIN
Es la solucin correcta de un problema profesional que se califica nueva y til para el individuo o el colectivo que la logra, y que su aplicacin aporta un beneficio tcnico, econmico o social.
Parmetros Espritu crtico. Metodologas alternativas. Capacidad de delinear y afrontar el futuro. Conocimiento de fortalezas y debilidades de los productos y de los procesos. Capacidad de descomposicin. Desarrollo Muchos resultados creativos obtenidos por la humanidad se deben a las acciones racionalizadoras del hombre. La racionalizacin ha sido un componente impulsor de la creatividad a lo largo del desarrollo de la humanidad.
Perspectivas Dar posibilidad a la racionalizacin es optimizar y multiplicar la funcin del producto, es lograr la proyeccin hacia la multiplicidad y la polivalencia. La racionalizacin es muy importante para e! desarrollo de la creatividad profesional.
Barreras Frenar la independencia de pensamiento y accin. Utilizar expresiones de autoritarismo o de permisividad nociva. No reconocer ni valorar las realizaciones individuales originases. [4]
RACIONALIZACIN Metodologas y Tcnicas de Anlisis Organizacional ____________________________________________________________ Censurar el error y el fracaso. No tolerar el juego libre de ideas. Formas de estimulacin Incitar a la fantasa y la imaginacin. Valorizar y utilizar las ideas y los productos creativos. Incitar convenientemente la confianza y !as potencialidades de! estudiante. Estimular la expresin libre de ideas, la proyeccin y la creacin de productos originales 1.5. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN
Principios de la administracin cientfica de Taylor
Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes:
1.- Principio de planeamiento: Sustituir en e! trabajo el criterio individual del operario, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo. 2.- Principio de la preparacin/planeacin: Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes, y prepararlos, entraarlos, para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. 3.- Principio del control: Controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. 4.- Principio de la ejecucin: Distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.
Otros principios implcitos de administracin cientfica segn Taylor
1.- Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos tiles. [2]
RACIONALIZACIN Metodologas y Tcnicas de Anlisis Organizacional ____________________________________________________________ 2.Estudiar cada trabajo antes de fijar e! modo como deber ser ejecutado. 3.- Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas. 4.- Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente. 5.- Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones precisas y delimitadas. 6.- Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del trabajo como en su ejecucin. 7.- Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los estndares establecidos, tambin como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados. 8.- Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesos de trabajo a ser utilizados. 9.Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la produccin proporcionado por la racionalizacin. 10.- Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo. 11.-Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso.
Principios de eficiencia de Emerson
Busc simplificar los mtodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor), creyendo que aun perjudicando la perfeccin de la organizacin, sera ms razonable realizar menores gastos en el anlisis del trabajo. Fue el hombre que populariz la administracin cientfica y desarroll los primeros trabajos sobre seleccin y entrenamiento de los empleados. Los principios de rendimiento pregonados por Emerson son:
1.Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales.
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RACIONALIZACIN Metodologas y Tcnicas de Anlisis Organizacional ____________________________________________________________ 2.Establecer el predominio del sentido comn. 3.Mantener orientacin y supervisin competentes. 4.Mantener disciplina. 5.Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo. 6.Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados. 7.Fijar remuneracin proporcional al trabajo. 8.Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo. 9.Fijar normas estandarizadas para el trabajo. 10.Fijar normas estandarizadas para las operaciones. 11.Establecer instrucciones precisas. 12.Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.
Algunos conceptos sobre la administracin
Organizacin: Es un grupo de personas cuyas interacciones estn estructuradas en actividades dirigidas a una meta. Estructura de la organizacin: Patrones formales, diseados por los directivos para definir tareas de trabajo y labores individuales, establecer relaciones de informacin y coordinar todas las actividades. Organigrama: Diagrama que muestra cmo estn agrupados empleados y tareas por donde fluyen las lneas de comunicacin y autoridad. Organizacin vertical: Estructura que vincula las actividades desde la cima de la organizacin con las de los niveles intermedios e inferior. Divisin del trabajo: Especializacin o responsabilidad de alguna porcin de las tareas laborales generales de una organizacin; tambin se llama especializacin del trabajo. Rendicin de cuenta: Necesidad de informar de los resultados a los supervisores y de justificar los que hayan quedado por debajo de las expectativas. Autoridad: Facultad otorgada por la organizacin de tomar decisiones, emprender acciones para el cumplimiento de metas. Delegacin: Asignacin de autoridad y responsabilidad a gerentes y empleados de nivel inferior. Cadena de mando: Curso que sigue el flujo de autoridad de un nivel directivo al siguiente. Organizacin lineal: Sistema de cadena de mando que establece una clara lnea de autoridad que fluye de la cima hacia abajo. Organizacin lineal y staff: Sistema de organizacin que tiene una clara cadena de mando, pero que tambin influye a grupos funcionales de personas que ofrecen asesoras y servicios especializados. [2]
RACIONALIZACIN Metodologas y Tcnicas de Anlisis Organizacional ____________________________________________________________ Staff: Grupo de expertos que complementan a la organizacin lineal ofreciendo asesora y servicios especializados. Tramo de direccin: Nmero de personas bajo el control de un gerente; tambin se conoce como tramo de control. Estructura de alta: Estructura de la organizacin con un tramo de direccin estrecho y muchos niveles jerrquicos. Estructura plana: Estructura de organizacin con un tramo de direccin amplio y pocos niveles jerrquicos. Reduccin de la estructura: Despido de empleados en un esfuerzo por conseguir mayor rentabilidad. Centralizacin: Concentracin de la autoridad de toma de decisiones en la cima. Descentralizacin: Delegacin de autoridad de toma de decisiones a empleados de puestos inferiores. Departamentalizacin: Agrupacin de personas en una organizacin segn funcin, divisin, equipos, matriz o red. Departamentalizacin por funcin: Agrupacin de trabajadores de acuerdo con sus habilidades, uso de recursos y experiencias similares. Departamentalizacin por divisin: Agrupacin de departamentos de acuerdo con semejanza en productos, proceso, cliente o geografa. Divisiones por producto: Estructura divisional basada en productos. Divisiones por procesos: Estructura divisional basada en los pasos principales de un proceso de produccin. Divisiones geogrficas: Estructura divisional basada en a ubicacin. Departamentalizacin por equipos: Asignacin de empleados funcionales a equipos que manejan tareas laborales especficas. Equipos autodirigidos: Equipos cuyos miembros son responsables de la totalidad de un proceso u operacin. Departamentalizacin por matriz: Asignacin permanente de los empleados, tanto a un grupo funcional como a un equipo de proyecto (;o que supone el uso simultneo de tes patrones funcional y divisional). Administracin por proyectos: Asignacin de los empleados a un grupo funciona! pero temporalmente, tambin a un proyecto especfico. Departamentalizacin por red: Enlace electrnico de compaas independientes que desempean tareas selectas para las oficinas centrales de una pequea organizacin. > Organizacin horizontal: Estructura para coordinar las actividades, facilitando la comunicacin y el intercambio de informacin entre departamentos. Sistemas de informacin: Todas las modalidades por escrito y electrnicas para compartir informacin, procesar datos y comunicar ideas. Fuerza de tarea: Grupo de personas de varios departamentos congregados temporalmente para resolver un asunto especfico. Coordinador administrativo: Gerente que coordina las actividades de varios departamentos funcionales, sin pertenecer a ellos. Organizacin informal: Interacciones no definidas por las estructuras formales, pero que influyen en la forma como la organizacin cumple sus metas. Formacin de redes. Intencin de ampliar la eficacia propia en una organizacin o industria, entablando relaciones con personas del mismo campo o de campos similares. Cultura corporativa: Conjunto de valores y normas que guan e influyen las actitudes y conducta de empleados y gerentes de una compaa. [2]
RACIONALIZACIN Metodologas y Tcnicas de Anlisis Organizacional ____________________________________________________________ 1.6. EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y SUS CARACTERSTICAS, SU INCIDENCIA E IMPACTO ACTUAL CON EL ADVENIMIENTO DE LOS SISTEMA DE INFORMACIN COMPUTARIZADOS ( SIC'S)
En el proceso administrativo, el xito de la produccin econmica se encuentra garantizada al aplicar correctamente el proceso administrativo por todos los participantes en las partes del proceso de produccin. El proceso administrativo es una herramienta que por lo regular es aplicada con gran eficiencia por los ingenieros industriales. Este en su forma ms general es:
Definicin clara de objetivos Planeacin Integracin Organizacin Direccin Control
En conjuncin con el proceso administrativo es comn la aplicacin de los elementos de la administracin, de los cuales se destacan los siguientes: 1.No trabajar como 10 personas, sino hacer que trabajen por lo menos 10 personas. 2.Un solo mando, cuando dos dan rdenes a uno, estas nunca coinciden y se genera descontrol. 3.-La responsabilidad no se delega; lo que se delega es la autoridad. 4.Toda instruccin que no se supervisa, es muy probable que no se realice. 5.Un proceso siempre es mejorable, cuando requiere ser modificado. 6. En la administracin el xito est en: pero slo se mejora
La suma La coordinacin El control El manejo del conocimiento La creatividad La informacin
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RACIONALIZACIN Metodologas y Tcnicas de Anlisis Organizacional ____________________________________________________________ 1.7. RACIONALIZACIN, ADMINISTRACIN Y SISTEMAS COMO UN TRIANGULO ADMINISTRATIVO MODERNO
En un perodo como e! que se avecina, de transformaciones de toda ndole, toda organizacin opera a partir de un conjunto de hiptesis, entre las que se cuentan: cul es el negocio, qu objetivos persigue, cmo se definen los resultados, qu valoran los clientes y cunto estn dispuestos a pagar. La estrategia lleva esta teora de! negocio a la prctica, y su propsito es que una organizacin alcance los resultados deseados en un ambiente impredecible. En otras palabras, le permite ser intencionalmente oportunista. En realidad, slo podemos decidir qu es una "oportunidad" si existe una estrategia. De lo contrario, es imposible saber si la empresa avanza de manera genuina hacia los resultados deseados, o si hay desviacin y fragmentacin de los recursos. Pero, en qu puede basarse la estrategia en un perodo de cambios rpidos y total incertidumbre como el que est enfrentando el mundo del siglo XXI? Hay algunas premisas que acten como basamento de las estrategias de una empresa?
Para dar respuestas a estas y otras interrogantes podemos proponer el modelo del triangulo administrativo moderno, e! cual genera una interrelacin de estos tres aspectos que nos lleven a generar una estrategia de administracin moderna de las organizaciones, considerar a las tres en su contexto actual y ayudar a los administradores a realizar una gestin exitosa.
Este modelo se basa en que la empresa es un todo, no solo un rea; est constituida por tres columnas bsicas que operan integra!, coordinada y racionalmente y una columna vertebral que es la de recursos humanos.
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1.8. EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO HACIA E! SIGLO XXI
El estudio del diseo organizacional se inicia con la teora de la administracin cientfica de Frederick W. Taylor (1911), que ayud a incrementar la productividad de las empresas con base en la divisin del trabajo, la seleccin y especializacin de los trabajadores y la optimizacin de tiempos y movimientos. Posteriormente, Henry Fayol (1930) postul los elementos bsicos de la teora administrativa clsica, como la unidad de mando, la disciplina y direccin vertical, la jerarqua y el alcance del control, componentes necesarios para la correcta administracin de empresas de mayor tamao. Otros autores, como Chester Barnard (1939) y Elton Mayo (1933) propusieron incorporar los elementos de motivacin, satisfaccin y relaciones humanas del empleado, como medios necesarios para aumentar la productividad.
Terminada la segunda guerra mundial, el mundo estaba convulsionado, y pareca que Estados Unidos constitua la nica fuente de los productos manufacturados que el mundo necesitaba. En este contexto, es decir en un mercado de slo compradores, cualquier tipo de sistema de administracin hubiera tenido xito. Esta economa se bas en un tipo de administracin orientada a los objetivos, a las cifras, al producto, y organiz sus empresas por funciones. Los buenos resultados obtenidos ocasion que se creyera que este sistema de administracin iba a ser siempre exitoso. Este sistema [2]
RACIONALIZACIN Metodologas y Tcnicas de Anlisis Organizacional ____________________________________________________________ funciono con relativo xito todo el decenio despus de la segunda guerra mundial, hasta que empez a declinar durante los dos decenios siguientes; esto afect la balanza comercial de Estados Unidos. La industria occidental empez a decaer y se hizo sentida la necesidad de una solucin.
Muchos estudiosos del tema han presentado diferentes propuestas para establecer el cambio, quizs la mas conocida de ellas fue la presentada por el doctor W. Edwards Deming, en 1950, quien no fue profeta en su tierra, y cuyo exitoso mtodo fue adoptado por los japoneses. Sobre sus resultados hemos sido testigos de la conversin del Japn en una potencial mundial en tan solo 30 aos.
Este gran paso, que no se supo dar en Estados Unidos en ese momento, se le llama hoy el TQM (Total Quality Management) y consiste principalmente en cambiar el enfoque tradicional de la administracin por funciones a un sistema de administracin orientado a los procesos, y obtener de esta forma una mayor productividad en las empresas, una orientacin hacia el cliente, el perfeccionamiento y mejoramiento continuo, el trabajo en equipo, y el darle al empleado la importancia como individuo y a sus contribuciones, entre otros.
En 1960, Chris Argyris, Frederick Herzberg y Dougias MacGregor relacionaron la especializacin del trabajo con la insatisfaccin y prdida de productividad del trabajador. Todos estos pensamientos e ideas que fueron puestos en practica en su debido momento han contribuido a la evolucin del pensamiento administrativo y en la actualidad aun se siguen desarrollando nuevas ideas y stas se basan en que las empresas estructuran sus organizaciones de acuerdo con estrategias que les permiten alcanzar sus objetivos, basadas en la tecnologa de que disponen, el personal con que cuentan y el tamao de la organizacin. De esta forman articulan el nmero de gerencias, las funciones de cada una de ellas, la jerarqua y los niveles de autoridad, la estandarizacin de los procesos, el nivel de especializacin de los puestos, entre otros. As, conforme con la teora del enfoque de contingencias, una tcnica que funcion bien en ciertas empresas no necesariamente es buena para otras. La labor del administrador consiste en identificar con que tcnicas, en que situacin, en que momento, con que recursos y con que determinacin podr obtenerse las metas planificadas. 1.9. MODELOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
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RACIONALIZACIN Metodologas y Tcnicas de Anlisis Organizacional ____________________________________________________________ Son los diferentes tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se pueden implantar en un organismo social dependiendo del giro o magnitud de la empresa, de los recursos, objetivos, y produccin, etc.
Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada empresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que mas se acomode a sus prioridades y necesidades (es decir, la estructura deber acoplarse y responder a la planeacin). Adems debe reflejar la situacin de a organizacin, por ejemplo, su edad, tamao, tipo de sistema de produccin, el grado en que su entorno es complejo y dinmico, etc.
En la bsqueda de la mejor forma de organizacin de la empresa se han establecido cuatro estructuras: lineal, matricial, circular por departamenalizacin e hbrida. A continuacin estudiaremos cada una de ellas.
a. Estructura lineal Esta forma de organizacin se conoce tambin como simple y se caracteriza por que es utilizada por pequeas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo especfico de! mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organizacin, el dueo y el gerente son uno y el mismo.
Debido a su forma, sta es rpida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su contabilidad es clara; adems la relacin entre superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace gil. De igual manera presenta desventajas como el hecho de la especializacin, se dificulta encontrar a un buen gerente puesto que se requiere un conocimiento general de la empresa, y se le dedica muy poco tiempo a la planeacin, la investigacin y el control. Como la autoridad esta centrada en una sola persona esta toma las decisiones y asume el control, los empleados estn sujetos a as decisiones del gerente u propietario, llevando a cabo las operaciones para cumplir las metas.
b. Estructura matricial
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RACIONALIZACIN Metodologas y Tcnicas de Anlisis Organizacional ____________________________________________________________ Esta estructura consiste en la agrupacin de los recursos humanos y materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan; se crean as, equipos con integrantes de varias reas de la organizacin con un objetivo en comn: El proyecto, dejando de existir con la conclusin del mismo. Les empleados dentro de la matriz poseen dos jefes: un jefe de funcin, que es la cabeza de la funcin, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos funcionales y e! jefe de proyectos que es el responsable de los proyectos individuales. Todos los empleados que trabajan en un equipo de proyectos se llaman gerentes de subproyectos y son responsables de manejar la coordinacin y comunicacin entre las funciones y proyectos. No todas as empresas son aptas para desarrollar este tipo de organizacin, por eso es necesario tener en cuenta las siguientes condiciones:
1.Capacidad de organizacin y coordinacin y procesamiento de informacin. 2.Se necesita contar con buen capital.
3.Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la organizacin, adems se requiere una estructura de autoridad doble para mantener ese equilibrio.
Esta estructura posee una serie de ventajas Permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva a que se de una jerarqua muy reducida y halla mayor flexibilidad y autonoma en la organizacin. Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas reas funcionales de la organizacin. Los miembros tienden a motivarse ms. Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que proporciona personas o elementos para el ejercicio de un trabajo o profesin) de jefes. Contribuye a aumentar la implicacin y el compromiso de los integrantes de los equipos. Esta orientada a los resultados finales; se mantiene la identificacin profesional. Identifica con precisin la responsabilidad de cada jefe. De igual forma tiene otra serie de desventajas El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos. Puede propiciar estrs en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a dos jefes. Sus costos burocrticos de operacin son bastantes altos debido a que invierte mucho en capacitacin de sus empleados y por lo tanto tambin debe elevar salarios. No est bien definida la autoridad, el establecimiento de las [4]
RACIONALIZACIN Metodologas y Tcnicas de Anlisis Organizacional ____________________________________________________________ prioridades y la utilizacin de recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos. c. Estructura por departamentalizacin Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear departamentos dentro de una organizacin; esta creacin por lo general se basa en las funciones de trabajo desempeadas, el producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el territorio geogrfico cubierto y el proceso utilizado para convertir insumes en productos. El mtodo o los mtodos usados deben reflejar el agrupamiento que mejor contribuira al logro de los objetivos de la organizacin y las metas de cada departamento. De acuerdo a lo anterior la departamentalizacin se puede dar de varias formas:
d. Funcional Una compaa que est organizada funcionalmente, separa el trabajo sobre la base de pasos, procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un determinado resultado final.
Las ventajas de este sistema de organizacin son: Claramente identifica y asigna responsabilidades respecto a las funciones indispensables para la supervivencia de la organizacin. El agrupar a las personas, y unidades sobre la base del trabajo que realizan, incrementa las oportunidades para utilizar maquinaria ms especializada y personal mucho ms calificado. Permite que las personas que realizan trabajos y que afrontan problemas semejantes, brinden mutuamente apoyo social y emocional. Reduce la duplicacin de equipo y esfuerzo. Constituye una forma flexible de organizacin; con mayor rapidez se podr aumentar o reducir el personal; nuevos productos y territorios se podrn aadir, y a su vez ser suprimidos. Representa una forma organizacional fcilmente entendida o comprendida a! menos por las personas que vivan en nuestra cultura. >Los principales ejecutivos conocen las condiciones locales y pueden atender rpidamente a los clientes en su zona. Proporciona un buen entrenamiento para los gerentes en potencia. Pasemos a ver las desventajas Cuando existe esta organizacin, las personas se preocupan ms por [3]
RACIONALIZACIN Metodologas y Tcnicas de Anlisis Organizacional ____________________________________________________________ e! trabajo de su unidad que del servicio o producto en general que se presta o se vende, esto causa una suboptimizacin organizacional. Las personas que realizan diferentes funciones habrn de encontrarse separadas unas de otras, afectando la coordinacin que fluye de una funcin a otra. Las funciones se dividen entre los empleados conforme a la especializacin que tenga cada uno de ellos y se agrupan de acuerdo a cada uno de los diferentes campos de accin; a su vez cada uno de estos campos tiene un gerente que es el responsable de asignar tareas y vigilar que estas sean realizadas de una forma correcta. Por ultimo, encontramos a un gerente general que es el que se encarga de coordinar todas las funciones y responsabilidades para lograr las metas de la organizacin.
e. Por producto: Se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes o servicios; esta forma de organizacin es empleada en las grandes compaas donde cada unidad que maneja un producto se le denomina divisiones, stas poseen subunidades necesarias para su operacin.
Las ventajas Centra la atencin en el producto que se obtiene facilitando la coordinacin entre las diversas especialidades, para de este modo cumplir con los plazos limite de entrega de productos, as como las especificaciones. Permite que los problemas de coordinacin e integracin sean detectados lo ms pronto posible y se les de una solucin rpida. Lograr aislar los problemas concernientes a un producto respecto a los dems y evita que interfieran los problemas de una funcin con todos los productos. Permite el empleo de equipo especializado para el manejo de materiales, as como de sistemas especializados de comunicaciones. Las desventajas Reduce la oportunidad de utilizar equipo o personal especializado. Se entorpece la comunicacin entre especialistas, ya que ahora presentan sus servicios en diferentes unidades. Resulta difcil que una compaa se pueda acoplar a los cambios bruscos en volumen o que pueda adaptarse a los cambios en los productos o servicios, as como a nuevos productos o servicios. En esta estructura los empleados de la organizacin se dividen en grupos y cada grupo se encarga de la produccin de un producto especifico, adems cada grupo tiene un especialista para cada funcin y un gerente que es el responsable de supervisar el proceso [3]
RACIONALIZACIN Metodologas y Tcnicas de Anlisis Organizacional ____________________________________________________________ que se lleva a cabo para la obtencin del producto o servicio y adems enva un reporte al presidente general de la compaa acerca de la evolucin de este proceso, este presidente general es el responsable de supervisar que cada gerente realice de forma adecuada su trabajo y fija las metas de la empresa.
f. Territorio Esta se da ya que algunas compaas encuentran que sus operaciones se adaptan de una mejor manera a grandes cadenas organizacionales basadas en zonas geogrficas determinadas donde su empresa tiene cobertura, como las grandes cadenas de hoteles, compaas telefnicas, entre otras, que estn divididos y organizados sobre la base de su ubicacin. Tambin se presentan en compaas cuyas principales actividades son las venas. En esta se da un eje central de control, sin embargo la organizacin en cada rea forma sus propios departamentos para satisfacer los requerimientos de la misma.
Esta estructura presenta las siguientes ventajas La organizacin puede adaptarse a necesidades especficas de su regin. Suministra mayor control debido a que existen varias jerarquas regionales que asumen e! trabajo desempeado previamente por una sola jerarqua centralizada. La gente en !as organizaciones separadas toma decisiones rpidamente a sus necesidades. Presenta adems una desventaja y es que dificulta la integracin entre las diferentes divisiones geogrficas. g. Por clientes El tipo particular de cuentes que una organizacin busca alcanzar, puede tambin ser utilizada para agrupar empleados. La base de esta departamentalizacin est en el supuesto de que los clientes en cada conjunto tienen problemas y necesidades comunes que pueden ser resueltos teniendo especialistas departamentales para cada uno. Aqu el cliente es el eje central, la organizacin se adapta y se subdivide agrupndose el personal para cumplir las funciones necesarias para satisfacer las necesidades de cada tipo de cliente.
Esta estructura organizacin
puede
traer
las
siguientes
ventajas
la
Saca provecho respecto del tiempo y eficacia del vendedor (o [3]
RACIONALIZACIN Metodologas y Tcnicas de Anlisis Organizacional ____________________________________________________________ promotor) que se limita al manejo de un grupo de clientes con caractersticas similares. Logra mayor especializacin en el vendedor (o promotor) respecto del conocimiento y de la manera de operar de sus clientes. Disminuye relativamente los costos proporcionados por comunicaciones, en virtud de que las mismas pueden fijarse en relacin a cada tipo de cliente. Tambin pude generar las siguientes desventajas Dificultad de coordinacin con los departamentos organizados sobre otras bases, con una constante presin de !os gerentes solicitando excepciones y tratamiento especial. En ciertas ocasiones pueden reducirse o incrementarse ciertos tipos de clientes, ya sea por recesiones econmicas donde los comercios minoristas tienden a disminuir y por el contrario se incrementan los muy pequeos negocios, esto requiere ms vendedores pero disminuye el grado de eficiencia de los mismos. h. Estructura circular Son aquellas donde los niveles de autoridad son representados en crculos concntricos, formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad mxima de la empresa y en su alrededor, crculos que constituyen un nivel de organizacin. En cada uno de esos crculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con las lneas que representa los canales de autoridad y responsabilidad. Las ventajas: Sealan muy bien, forzando casi a ello, la importancia de los niveles jerrquicos. Eliminan, o disminuyen al menos, la idea de estatus ms alto o ms bajo. Permiten colocar mayor nmero de puestos en el mismo nivel. Las desventajas Algunas veces resultan confusas y difciles de leer. No permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo funcionario. Fuerzan demasiado los niveles. i. Estructura hbrida Esta estructura, rene algunas de las caractersticas importantes de las estructuras anteriormente vistas, la estructura de una organizacin puede ser de enfoque mltiple, ya que utiliza al mismo tiempo criterios de productos y funcin o producto y geografa. Este tipo de estructuracin es utilizada mayormente cuando las empresas crecen y tienen varios productos o mercados; es caracterstico que las [3]
RACIONALIZACIN Metodologas y Tcnicas de Anlisis Organizacional ____________________________________________________________ funciones principales para cada producto o mercado se descentralicen y se organicen en unidades especficas, adems algunas funciones tambin se centralizan y localizan en oficinas centrales, cuya funcin es relativamente estable y requiere economas de escala y especializacin profunda. Cuando se combinan caractersticas .de las estructuras funcionales y divisionales, las organizaciones pueden aprovechar las fortalezas de cada una y evitar alguna de sus debilidades. Ventajas Permite que la organizacin persiga la adaptabilidad y eficacia dentro de las divisiones de productos, igualmente la eficiencia en los departamentos funcionales. Proporciona una buena alineacin entre la divisin de productos y los objetivos corporativos. Los agolpamientos de productos significan una coordinacin efectiva dentro de las divisiones, y los departamentos funcionales centrales brindad la coordinacin en todas las divisiones. Desventajas Algunas de las organizaciones acumulan personal corporativo para supervisar las divisiones, generando costos administrativos indirectos que se pueden ir incrementando a medida en que crece el persona! de oficinas centrales. Cuando las decisiones se centralizan ms y las divisiones de producto pierden su capacidad de responder rpidamente a los cambios en el mercado. Se crean conflictos entre el personal corporativo y el divisional. j. Estructuras monofuncionales .Se caracteriza por la concentracin de la autoridad en una persona o grupo de personas que son, en la mayora de los casos, fundadores de la empresa, que se ocupan de la totalidad de las decisiones y funcionamiento de la estructura organizacional; en el siguiente organigrama se observa grficamente esta clase de estructura.
Organigrama de estructura monofuncional. [3]
RACIONALIZACIN Metodologas y Tcnicas de Anlisis Organizacional ____________________________________________________________ k. Estructura jerrquica Tambin conocida como departamentalizacin funciona!, es la ms difundida y utilizada ya que representa a la organizacin estructural. Esta estructura, se poda llamar tradicional ya que predomina en la mayor parte de las organizaciones tanto privadas corno pblicas, se fundamenta en los principios de la teora clsica; un ejemplo grfico de este tipo de estructura es el siguiente:
Organigrama de estructura jerrquica
I. Estructura descentralizada Este modelo es una evolucin y una variacin del modelo jerrquico y funciona! que se describi en el inciso anterior, entre sus caractersticas propias se encuentra la toma de decisiones confiada a una pluralidad de divisiones autnomas en base alineas de productos y/o territorios, quedando las decisiones estratgicas a los altos niveles y las decisiones tcticas a las divisiones autnomas, se incrementan los rganos de asesora para los altos niveles.
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RACIONALIZACIN Metodologas y Tcnicas de Anlisis Organizacional ____________________________________________________________ m. Estructuras no piramidales Son estructuras surgidas de las limitaciones de las estructuras piramidales ante los retos de organizacin de los grandes organismos, estas estructuras estn basadas en matrices las cuales se forman con las lneas verticales de la autoridad y la lnea horizontal de la responsabilidad sobre un proyecto especfico, en la interseccin de las lneas se da una contribucin o apoyo de carcter funcional, ya que, por ejemplo el gerente de finanzas apoya, en esa rea de especialidad al responsable de un determinado proyecto, en cual conserva la autoridad sobre todo el proceso. Por esta razn son
tambin conocidos como matriciales, por equipos o por proyectos. Organigrama de estructura no piramidal
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CAPITULO II GENERALIDADES SOBRE RACIONALIZACIN 2.1. INTRODUCCIN Este tema, se defini como cuestin previa, que sta debera estar dirigida a los EJECUTIVOS, FUNCIONARIOS Y PROFESIONALES en general, que perteneciendo a reas de la Empresa Privada, Pblica o de Propiedad Social, se interesasen por este apasionante y controvertido tema. Y, esto es debido a que, partiendo del entendido que en cualquier empresa, los responsables de ella, (llmense Supervisores, Apoderados, Gerentes, Vicepresidentes, Directores, etc.), tienen la ineludible responsabilidad de asegurar a sus entidades una organizacin adecuada, para obtener un mximo de eficiencia y eficacia, as' como para asegurar tambin, una prctica adecuada y econmica en la aplicacin de los recursos (humanos, materiales, financieros, de tiempo, etc.), de dicha empresa. En realidad, actualmente se suele dar la misma acepcin, tanto a la Racionalizacin como a la Organizacin y Mtodos. Sin embargo, cabe hacer los distingos siguientes:
a. Aparecida esta ciencia, en el momento de su aplicacin, primero se conoce como
Organizacin y Mtodos, y posteriormente, con el nombre de Racionalizacin, ms generalizado en nuestros das y aceptado a nivel estatal e internacional, en organismos que emplean tcnicas ms avanzadas. amplio, ya que para alcanzar una adecuada racionalizacin, se tiene que recurrir a la Organizacin y Mtodos, que en todo caso, resulta una materia adicional o auxiliar, como lo sera tambin el Anlisis Transaccional, la Investigacin Operativa, etc. Direccin, (refirindose a las empresas del Estado), o en la Gerencia General, (a nivel empresa privada). La diferencia est en que se refieren a sistemas administrativos distintos, pero que son niveles equivalentes.
b. En cuanto a amplitud, se podra entender que el nombre de Racionalizacin es ms
c. Un tercer aspecto en el cual se establece similitud, se refiere a su empleo en la Alta
El nombre de RACIONALIZACIN, proviene de Espaa, pero actualmente tcnicas similares, son conocidas como: Organizacin y Mtodos (apellido compuesto), Organstica. Orgnica (en Mjico), u Organizacin y Procedimientos. En esencia, son las mismas tcnicas, donde sin embargo, se podra especular en algunos aspectos no trascendentes. 2.2. IMPORTANCIA Si observamos el funcionamiento de la gran cantidad de reparticiones existentes, tanto de la Administracin Pblica, como de la Empresa Privada, podemos determinar que los encargados de dirigirlas, se ven en dificultades para cumplir satisfactoriamente con todas las labores propias de su organizacin. Esto es debido al incremento, amplitud y volumen que van adquiriendo las Empresas Modernas, as como, a las recargadas labores que tienen que cumplir sus funcionarios, donde a la vez de dirigir, tienen que abocarse a cumplir con obligaciones a plazos fijos y generalmente cortos, a presentar recomendaciones que sirvan de base a las decisiones de la Alta .Direccin, adems de la multitud de tareas de rutina, sin disponer del tiempo necesario para estudiar la estructura de su organismo y para analizar los procedimientos ms adecuados y econmicos de trabajo en toda la empresa. 2.3. CONCEPTO SOBRE RACIONALIZACIN a. Consideraciones Generales El hombre, para lograr el mayor grado de bienestar posible, siempre ha tenido que luchar contra el tiempo, la naturaleza y el medio ambiente donde acta. El bienestar se mide objetivamente, de acuerdo a la cantidad de bienes o servicios de que dispone una persona, un pueblo o un pas, a fin de satisfacer sus necesidades.
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El nivel de vida en cada caso, depende en ltima instancia, de la cantidad y calidad de los bienes y servicios que sea capaz de obtener, a base de los recursos de que disponga, es decir, de la productividad lograda con dichos recursos. La alta productividad, se alcanzar en la medida que se adopte una actitud prctica o se
utilice un sistema ventajoso que permita obtener el mximo de bienes y servicios con los recursos disponibles (Sistema denominado Mtodo Racional). Esto quiere decir que existe un procedimiento que se basa en la UTILIZACIN DEL CRITERIO Y EL PENSAR LGICO, los cuales permiten llegar a obtener una utilizacin ptima de los recursos, a un costo mnimo. Entonces se deduce que el objetivo bsico de la Racionalizacin es la COMBINACIN PTIMA DE LOS RECURSOS DISPONIBLES (que pueden ser escasos), para lograr el MXIMO DE BIENES Y SERVICIOS a un COSTO MNIMO. Expresado en otra forma, la Racionalizacin implica organizar y disponer el trabajo o la produccin, (o una parte de ella), con la finalidad de reducir los costos y aumentar el rendimiento. Algunos tcnicos, ven a la Racionalizacin, como la "defensa" ms o menos consciente, mediante la cual se intenta justificar o explicar algn problema o dificultad, para poderlos "pasar por alto", y de esta manera hacerlos tolerables o aceptables. De lo dicho, s puede concluir tambin, que el fundamento de la Racionalizacin consiste en la aplicacin del CRITERIO y del PENSAR LGICO, a una situacin dada, considerando todas las variables existentes. El estudio de la relacin CAUSA-EFECTO de cada situacin, permite llegar a aquel mtodo que proporcione el resultado mximo, a un costo mnimo. b. mbito de Accin de la Racionalizacin
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El principio de racionalizacin: "CRITERIO Y PENSAR LGICO", puede ser aplicado a todo tipo de actividad, cualquiera que sea su naturaleza. Es as como se han realizado constantemente estudios de racionalizacin sobre faenas tan simples y sencillas como compaginar formularios, hasta estudios tan complejos como la determinacin de la estructura de una institucin o la fijacin de mtodos para el cumplimiento de determinadas funciones. Este estudio slo analizar la aplicacin de estos principios a las labores de tipo administrativo, en el que la racionalizacin se preocupa fundamentalmente de:
1. Lograr una adecuada estructura orgnica de la Empresa, mediante el anlisis y

establecimiento en forma clara y precisa de sus funciones y la asignacin y distribucin de responsabilidades, la determinacin y clasificacin de cargos, su orden y nivel jerrquico, etc. 2. Obtener eficientes procedimientos y mtodos de trabajo, evitando la realizacin de labores intiles, las duplicaciones innecesarias, etc. Por consiguiente, dentro de una Empresa, la racionalizacin abarca prcticamente todos los aspectos o problemas de ndole administrativo que en ella se presentan. Abarca a la empresa como un todo. Sin embargo, en forma simple y prctica en los ltimos captulos, se presenta un mtodo para efectuar la racionalizacin del personal, del tiempo y de los locales (espacio) disponibles, etc. El proceso de racionalizacin se debe llevar a todos los campos de la empresa, tanto en l aspecto funcional como de medios, para que el resultado sea ms completo y no haya dudas sobre lo que se obtendr con la aplicacin de los estudios realizados.
2.4.APLICACIN DE LA RACIONALIZACIN
La aplicacin de la racionalizacin se efecta esencialmente en labores de gestin. La preocupacin del mximo aprovechamiento de los recursos disponibles, ha existido desde que el hombre ha debido enfrentarse al eterno problema econmico: "MEDIOS ESCASOS Y FINES MLTIPLES Y JERARQUIZABLES" Para lograr dicho aprovechamiento al mximo, ha debido analizar cul es la mejor manera de combinar estos recursos. Es as como se han realizado estadios completos y experimentos, sobre los procedimientos y mtodos de trabajo utilizados en la industria fabril, en la construccin, etc. Sin embargo, en las ltimas dcadas (1960 - 1980) no slo ha habido preocupacin por la labor del taller, de la maestranza o de la bodega, sino que tambin se ha intervenido en la FUNCIN ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA, es decir, se ha analizado la labor de la oficina, del papeleo, de los expedientes; en una palabra, de todo lo relacionado con los procedimientos administrativos. Los motivos que han originado este movimiento son innumerables, de los cuales podemos destacar:
1. El gran desarrollo y complejidad que las empresas han adquirido, hace que no sea
posible administrarlas de acuerdo a los sistemas tradicionales, sino que exige que se recurra a personas, adecuadamente instruidas y adiestradas para ello.
2. La enorme magnitud que han ido tomando las empresas, ha hecho que se considere a
la funcin administrativa, ya no como algo totalmente auxiliar, si no como un elemento de primordial importancia para el xito de ella. Fue as como surgi la divisin funcional de la administracin, apareciendo los departamentos de contabilidad, personal, etc.
3. Estas unidades si bien es cierto que por un lado facilitaban el desenvolvimiento de la empresa, por el otro, agrandaban y complicaban cada vez ms la administracin de ese enorme aparato que es la Empresa Moderna.
4. La importancia y preocupacin que exista por estas funciones, aparejada con el

avance que experiment la ciencia y la tcnica, originaron una veloz secuencia de mtodos y sistemas cada vez ms avanzados y perfectos, los cuales dejaban obsoletos, en muy corto tiempo, los mtodos existentes. Uno de los campos que ms
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se vio sometido a este desarrollo fue la introduccin de la "mquina" en la labor administrativa. 5. Fue notable cmo en esta rea, las innovaciones se han sucedido a una velocidad impresionante y de este modo, en un perodo relativamente corto, se ha pasado de las simples mquinas de escribir y de sumar, a completos y complejos equipos de computacin electrnicos, capaces de realizar en fraccin de minutos labores que grupos enteros de personas ejecutaban en horas y das.
6. Sin embargo, estos adelantos tcnicos, as como la aparicin de los departamentos y

dependencias funcionales, han originado al mismo tiempo que una mayor rapidez en la realizacin de la labor administrativa, una mayor complejidad de su desenvolvimiento, que ha requerido utilizacin de personal ms especializado y la preparacin de adecuados programas de trabajo para permitir un funcionamiento eficiente de la cada vez ms complicada maquinaria administrativa.
1.4.VENTAJAS DE LA RACIONALIZACIN
Grandes son las ventajas que puede lograr una empresa que utiliza mtodos racionalizados de trabajo, frente a otra que trabaja con mtodos implantados sin base cientfica o que no han sido ajustados a las nuevas necesidades. Solamente se analizarn algunas de ellas, las cuales se espera sean lo suficientemente claras para poder indicar la utilidad de los procedimientos racionalizados.
a. Permite ELIMINAR LA PERDIDA DE ENERGA Y ESFUERZO que se produce al

realizarse faenas intiles, utilizarse sistemas de trabajo inadecuados y elementos materiales inapropiados.
b. DISMINUYE LA PERDIDA DE LOS RECURSOS que se deriva del hecho de no existir

un adecuado estudio de la utilizacin de ellos, y de no realizarse controles durante el proceso, para que se reduzca al mnimo los recursos mal empleados. labores, claridad en la especificacin de las funciones de cada departamento, seccin y/o funcionario.
c. ELIMINA LA PERDIDA DE TIEMPO que ocasiona la falta de coordinacin en las
d. Como es obvio, la eliminacin de todas estas trabas o complicaciones HACE
AUMENTAR EL RENDIMIENTO DE LOS FACTORES PRODUCTIVOS disponibles y por lo tanto se-obtiene una produccin de bienes y servicios a un costo menor, lo cual implica un mejor aprovechamiento de los capitales con que se cuenta. Este capital, desde luego necesario y escaso para cualquier tipo de economa, lo es mucho ms en un pas de economa incipiente e inflacionaria que, por su estado de subdesarrollo, siente con mucho ms rigor su escasez, la cual se transforma en el principal obstculo en su desarrollo.
No es difcil por tanto, deducir la urgente necesidad que existe de lograr el mximo de productividad con los escasos recursos disponibles, siendo uno de los medios ms factibles de obtenerlo, la RACIONALIZACIN, pues no exige necesariamente el tener que DISPONER de NUEVOS CAPITALES. Con esto se podr estrechar un poco la enorme brecha que existe entre los bienes y servicios disponibles y las necesidades mltiples de una Empresa. 1.4. NATURALEZA DE LAS FUNCIONES DE RACIONALIZACIN Las funciones de cualquier unidad de trabajo de una empresa, pueden ser agrupadas dentro de las actividades asesoras o dentro de las actividades de lnea. Las funciones de Racionalizacin tambin pueden ser clasificadas de acuerdo a dichas actividades. Hay un consenso casi unnime de que Racionalizacin debe tener una funcin de carcter de asesoramiento, pero existen algunas situaciones especiales en que darle un carcter ejecutivo o de lnea pareciera ms conveniente. El anlisis de cada una de estas caractersticas en forma separada, permitir obtener conclusiones determinantes: a. Funcin Asesora
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Es aquella que tiene como objetivo el dar pautas y aconsejar o recomendar a las funciones de I mea. Slo consta de pensamiento (estudio, anlisis y proposicin), pero carece del poder de accin. nicamente puede "RECOMENDAR". Esto implica que, cuando Racionalizacin hace entrega de un trabajo NECESITA "CONVENCER" AL PERSONAL EJECUTIVO Y SUBALTERNO de la bondad de l, destacando las ventajas que se logran si se pusiera en prctica. Hasta aqu' es donde acta la funcin asesora, puesto que la decisin de si se aplica o no, y la responsabilidad de ello, queda entregada totalmente en manos del ejecutivo. Lgicamente el hecho de que Racionalizacin tenga un carcter asesor tiene sus ventajas y sus desventajas. 1. Ventajas La responsabilidad y autoridad del Ejecutivo no se ve afectada, puesto que sigue siendo l, quien toma las decisiones sobre las medidas a aplicarse. Esto es importante ya que favorece el apoyo del Ejecutivo a Racionalizacin, al ver que la presencia de sta ltima no le perjudica en su posicin jerrquica actual; pues la autoridad de decidir.la aplicacin de un estudio de Racionalizacin, sigue en sus manos. El tcnico en racionalizacin, al no tener autoridad para la implantacin de sus recomendaciones,- necesita convencer al ejecutivo para que sean puestas en prctica. Este hecho obliga al especialista en Racionalizacin a realizar un trabajo de muy buena calidad, si quiere lograr que el Ejecutivo se lo acepte, quien una vez que se haya convencido le prestar-todo su apoyo para que sea llevado a la prctica. Generalmente los trabajos a realizarse son los que las Unidades de lnea, de una u otra forma, le han solicitado a Racionalizacin. Esto significa que podr trabajar con una menor resistencia; pues el contar con el apoyo del Ejecutivo, indirectamente favorece la colaboracin de sus subalternos. Por provenir de los Ejecutivos o de la Alta Direccin (Gerencia General), las decisiones a tomarse, stas tienen el carcter de inapelables y su ejecucin es asegurada por la autoridad de ellos. 1. Desventajas Las informaciones que reciben los tcnicos son proporcionadas unas veces en forma lenta y a veces falseada, llegndose a conclusiones y recomendaciones, no necesariamente exitosas. La aplicacin y puesta en prctica de las recomendaciones es sumamente lenta y a menudo es realizada cambindose algunos aspectos fundamentales de ellas, lo cual desvirta altamente los principios y metas que los tcnicos se propusieron al formularles. En trminos generales puede afirmarse que esta naturaleza torna a la Oficina de Racionalizacin ineficiente, cuando se cuenta con el apoyo del o de los ms Altos Ejecutivos de la Empresa. a. Funcin Ejecutiva o de Lnea
Es aquella que tiene como objetivo el de DIRIGIR Y EJECUTAR DIRECTAMENTE sus labores. Se diferencia de la anterior porque adems del pensamiento, consta de la accin, es decir tiene autoridad para poder imponer sus trabajos. Por consiguiente, cuando Racionalizacin termina un estudio, simplemente exige que se apliquen sus recomendaciones tal como; lo estima conveniente, hacindose responsable de ello. En este caso Racionalizacin, tal como cualquier otra unidad de lnea, la nica aprobacin que necesita es la del Ejecutivo mximo de la Empresa. 1. Ventajas La implementacin de las recomendaciones es realizada con mayor rapidez y sin sufrir modificaciones sustanciales. Los estudios que deber realizar la Oficina, generalmente son determinados por la Oficina misma, lo que hace posible que sta pueda preparar adecuados Programas de Trabajo a Corto, Mediano y Largo Plazo.
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1. Desventajas El hecho que a menudo los trabajos a llevarse a cabo, sean decididos por la Oficina de Racionalizacin e impuestos a las otras unidades de lnea, sin que stas los hayan solicitado, origina serias, resistencias de parte de los funcionarios que pueden terminar en conflictos y roces, dificultando la adecuada aplicacin de ellos. Este problema es de tal gravedad, que prcticamente torna imposible la instauracin de una Oficina de Racionalizacin con un carcter permanente ejecutivo". Como el tcnico no necesita convencer al Ejecutivo, de la bondad de sus trabajos, pues dispone de la autoridad necesaria para imponerlos, puede ocasionar que no los realice con el esmero aconsejable y por consiguiente baje la calidad. a. Conclusiones En general, podemos decir que no podra afirmarse que si lo ms conveniente para Racionalizacin es que tenga carcter asesor o de lnea. La Figura 16 pone de manifiesto la disyuntiva en que generalmente se encuentra un Gerente. Sin embargo, podra concluirse diciendo que:
1. Existe la tendencia a afirmar que generalmente Racionalizacin debe tener carcter

asesor, salvo en algunas situaciones especiales en que es aconsejable que tome una actitud ejecutiva. Ejemplos: En los comienzos de la puesta en prctica de las recomendaciones, cuando se trata de un trabajo que exija suma urgencia de aplicarse.
2. Las funciones de Racionalizacin, sea como elemento de asesoramiento o como

elemento de lnea, requiere que las medidas a tomarse, sean aplicadas con mucho tino. 1.7. DOCTRINA SOBRE RACIONALIZACIN a. Generalidades sobre Doctrina La Doctrina tomada como el principio de una filosofa o de una lnea de conducta, se define como un plan de accin abstracto de la actuacin humana, a travs de la cual un grupo .especial (racionalizadores), regula la conducta de sus integrantes. Es abstracto, porque este plan de accin no toma en cuenta, ni las condiciones particulares espaciotemporales concretas, en que se va a aplicar este plan, ni tampoco los medios instrumentales con que se va a llevar a cabo. Estas caractersticas de generalidad, se dan en cualquier tipo de doctrina, en donde el COMO, el CUANDO y el CON QUE, no aparecen por ninguna parte. La doctrina, siendo un plan de accin, tiene involucrada en s los sectores de la TEORA: CIENCIA, TCNICA Y MORAL. En otras palabras un plan de accin racional debe estar iluminado por conocimientos y reglados por normas de actuacin, (desde el punto de vista de lo til y de lo bueno), previamente obtenidos y determinados. La doctrina pues, es necesariamente una sntesis de ciencia, tcnica y moral. Este hecho de validez para lo general, tambin es vlido para lo particular; ms especficamente, si en la doctrina, como disciplina general, se sintetizan ciencia, tcnica y moral, en la doctrina de Racionalizacin en el plan abstracto de accin organizativa y de procedimientos administrativos, tambin deben encontrarse representadas la ciencia de la organizacin, la tcnica de la organizacin y la moral; esta ltima sin apellido. Doctrina es por lo tanto un plan terico de accin. Un plan de accin, por ser de accin humana, necesariamente en el terreno de la teora debe ser racional; necesariamente, porque el hombre es un ser racional por definicin y, por lo tanto, toda su actuacin se ve regida por la razn, por esa facultad que le permite aplicar su inteligencia y discurrir acerca del mundo que lo rodea. Si el hombre quiere actuar y para ello elabora en su mente un plan de actuacin, lo hace porque quiere alcanzar un objetivo determinado. NO SE CONCIBE UNA AC-TUACIN INTELIGENTE QUE NO TENGA UN FIN O UN OBJETIVO. El alcanzar este fin u objetivo presupone a su vez, una cierta utilizacin de medios instrumentales que ayuden al hombre que en s mismo es dbil a obtenerlo con el menor esfuerzo posible. Esta necesidad es lo que ha dado nacimiento a la tcnica humana. Pero esta tcnica avanza y se perfecciona
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slo en la medida en que puede extraer sustento de la ciencia, que es el receptculo del conocimiento acerca de lo que son las cosas y de cmo se comportan. En la Figura 17 se ha esquematizado la mecnica de la actuacin humana. Conocimiento de las cosas y utilizacin de ellas estn tan ntimamente relacionadas de manera que cuando uno de los factores falla, el otro se detiene, se paraliza y muere. Es por esto que, en un plan de accin humana, siempre se encontrarn elementos extrados de la ciencia y de la tcnica. De la Ciencia de Administracin y Organizacin y de la Tcnica de los Procedimientos Administrativos y Organizacionales. Mientras ms elementos de ellas se encuentren contenidos en ese plan, ser ste ms perfecto y ser ms acabado. Pero el hombre no slo posee inteligencia, sino tambin conciencia; dentro de si distingue entre lo bueno y lo malo y ello tambin se refleja en su actuacin. An en el lenguaje comn, el actuar bien, la buena actuacin significa que se acta de acuerdo a normas cientficas, tcnicas y que estn tambin dentro del marco tico social. Por ello, en un plan de accin elaborado en teora, tambin debe contemplarse las normas morales que correspondan.
MECANICA DE LA ACTUACIN HUMANA b. La Doctrina de Racionalizacin La doctrina de Racionalizacin es por lo tanto una sntesis de CIENCIA, TCNICA Y MORAL, en razn al cumplimiento de los requisitos que se atribuyen a toda doctrina; vale decir, que representa un plan terico de accin y que en ella estn contenidos elementos cientficos, tcnicos y morales. El primer requisito, de ser un plan de accin terico, por cierto que lo cumple. Desde luego es terico, por ser un conjunto de conocimientos sistemticos y metdicamente adquiridos, siendo su caracterstica principal el de la "generalidad"; pudiendo aplicarse sus principios en cualquier Organizacin, Empresa o Institucin determinada. Ahora bien, dentro de este conocimiento terico, encontramos sintetizados elementos de ciencia, los mismos que han sido prestados de la ciencia de la Administracin y de la Organizacin. Los elementos tcnicos son an ms fciles de distinguir; la Funcin de Racionalizacin obedece a un conjunto de normas regidas por el principio de la utilidad y de la optimizacin de los recursos a utilizarse. La moral tambin se presenta en la Doctrina de Racionalizacin, definida como el conjunto sistemtico de normas regidas por el principio de la bondad.
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Si recordamos los "Principios de la Organizacin", inmediatamente traemos a la mente aquellos conceptos, cuando se trata de explicar el principio de la Responsabilidad: "El juzgamiento exige alto valor moral, imparcialidad y firmeza... La responsabilidad es inherente al individuo y no se puede delegar, ya que es personal altamente valorativo". Con respecto a la aplicacin de tcnicas de Organizacin y Administracin del Personal, se dice: "Estas deben, refirindose a las tcnicas, ser equitativas, justas y en lo posible, dar satisfacciones a la vez al personal y a la empresa". La Doctrina de Racionalizacin es de vital importancia, pues ella va a nutrir la labor de la funcin de organizacin y mtodos y servir de derrotero terico de las actividades que van a realizarlas Oficinas de Racionalizacin de las empresas. Dar lineamientos de conocimientos de lo que es y de lo que debemos entender por la funcin tcnica de racionalizacin, de sus principios y de sus normas prcticas para hacer las cosas en la mejor forma posible y en las mejores condiciones de tiempo, calidad y cantidad. La Doctrina de Racionalizacin slo podr procesar y as, mejorar la calidad de quienes dirigen las empresas, en la medida en que se vaya investigando, conociendo e integrando el conocimiento. Por ello, la funcin de racionalizacin es continua en el tiempo, y no tiene fin, por cuanto al ser dinmica se adapta al ciclo de vida de cualquier tipo de organizacin empresarial. La Doctrina de Racionalizacin no ser, por cierto, de generacin espontnea; es menester formar una conciencia de investigacin en su campo y para eso no bastan Decretos y Leyes Jurdicas, acompaadas del sentido comn y del entusiasmo de quienes la profesan; se necesita ms de un mero movimiento de racionalizacin en la gestin de las Empresas, de una conciencia y de una investigacin de los centros universitarios, laboratorios y fundamentalmente dentro de un proceso de integracin social de generacin y distribucin de intereses (poltica)
Participacin dinmica de la Racionalizacin en empresas prsperas Sin la luz de la Ciencia de la Organizacin y de la Administracin, la tcnica de racionalizacin perder su rumbo y tampoco es probable que siga su avance. En las palabras de Babini: "ser un puente tirado al vacio "; no se sabe dnde puede ir a parar. La Racionalizacin est constituida por muchas tcnicas diferentes y que, actualmente, estn en distinto grado de desarrollo, el avance armnico y la integracin entre ellas puede conseguirse, si se les considera en conjunto y desde un mismo punto de partida; para ello sirve la Ciencia y la Doctrina.
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1.7. POLTICA DE RACIONALIZACIN Tal como la Doctrina, es un sector de la teora que ya toca los lmites de la prctica; la poltica es un sector de la prctica que est muy prximo a los lmites de la teora. Es por decirlo as el planteamiento que antecede a la accin. Se ha definido a la DOCTRINA, COMO UN PLAN ABSTRACTO DE ACCIN. LA POLTICA SE DEFINE COMO UN PLAN CONCRETO DE ACCIN. Ambas tienen contenidas los mismos elementos; pero, la poltica por su naturaleza prctica tiene, adems, otras preocupaciones. La Doctrina, por estar todava en el sector de la teora, podra quedarse en un nivel de generalidad, no as la poltica que por ser ya casi actuacin, tiene que tomar muy en cuenta las condiciones del medio en que esta situacin se va a llevar a cabo y, adems, elegir y seleccionar los procedimientos e instrumentos que sean ms adecuados para la actuacin especfica que motiva a la poltica. Las finalidades generales que se le sealan a este plan concreto de actuacin humana (poltica), en cualquier campo, pueden resumirse brevemente: PRIMERO, UNA ELECCIN ENTRE ALTERNATIVAS Y, SEGUNDO, UNA SELECCIN DE MEDIOS. En efecto, en cualquier campo especfico de actuacin humana, si se quiere alcanzar una finalidad determinada, se tropezar con el problema de que el cumplimiento de esa finalidad trae entraado el cumplimiento de considerables finalidades parciales o intermedias y que presentan caractersticas de alternativa. La poltica tiene como misin el estudiar la mejor alternativa, vale decir, qu cosa hacer primero, a qu darle mayor importancia, cules postergar hasta mejor ocasin, cmo incluyen unas en otras estas distintas finalidades parciales, etc. A la vez la poltica tiene como misin decidir. Del estudio y de la decisin nos da la seleccin y jerarquizacin de estas finalidades mltiples, parciales y alternativas. Sin embargo, como se enclava la poltica en el campo de la prctica, su mayor nfasis debe tambin pertenecer a este campo. La actuacin prctica presupone la ocupacin de ciertos medios, de los cuales los ms importantes son los humanos aunque no siempre se toma en cuenta esta dimensin y es por ello que la poltica tiene una preocupacin, y grande, en la seleccin de estos medios instrumentales. En cualquier campo, la poltica rio es una disciplina independiente que exista por s sola. Por el contrario, es la expresin concreta de la doctrina que impera en este campo. En otras palabras, es la adecuacin de la doctrina a las condiciones del medio en que se va a aplicar. Esto es tambin vlido para la Poltica de Racionalizacin. La poltica, es el conjunto de principios fundados en la investigacin cientfica (teora, arte y prctica), que asume manifestaciones de las organizaciones industriales, empresas lderes, respecto a las aspiraciones del momento, a las aspiraciones declaradas y reglas de procedimientos establecidas en relacin a sus objetivos o con sus mtodos. Debe tomarse en el sentido sociolgico ms amplio, ya que se refiere a aspiraciones y programas para el futuro, referentes a la organizacin y control de las empresas, personal u otros grupos. Si se considera que la poltica de racionalizacin es diseada por hombres que estn viviendo una determinada realidad y que esa realidad les impone necesidades y problemas inmediatos que-hay que encarar con prontitud, tanto ms ADECUADA SERA LA POLTICA ELABORADA, tanto ms elementos tomar sta en cuenta para las decisiones, cuanto ms compenetrados estn esos hombres de una doctrina slida y cunto ms principios doctrinarios hayan incorporado a su bagaje de conocimiento. La poltica de racionalizacin es diseada por quienes tienen un mayor grado de autoridad, y responsabilidad en cada, organizacin o empresa, en particular. Pero cierto es que, quien ms, quien menos, todos los componentes de la empresa toman algn grado de participacin en el examen y la valoracin de los antecedentes y elementos que componen la realidad en la cual va a actuar la poltica; pero la responsabilidad por la eleccin entre las alternativas y la eleccin de los medios instrumentales, pertenecen con carcter de exclusividad en los ms altos niveles jerrquicos.
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La poltica de racionalizacin de una empresa, siendo un plan concreto de actuacin de la misma, tiene tambin una finalidad ltima que cumplir. Como se ha propuesto anteriormente, el cumplimiento de ese objetivo final de la poltica de racionalizacin, presupone el cumplimiento de los sub-objetivos parciales, o intermedios (metas), que hacen posible el objetivo final. Por tanto, l problema de la poltica de racionalizacin debe ser entendido como problema de niveles. Porque objetivos determinados por alcanzar en un nivel superior de la organizacin, constituye poltica de actuacin para el nivel inmediato inferior y as sucesivamente, hasta los niveles ms bajos. En otras palabras, a un nivel inferior los planes de accin son derivados de las unidades superiores.1 1.8. CONCLUSIONES a. La Racionalizacin es un ELEMENTO RELATIVAMENTE NUEVO, empleado en la Administracin, que requiere el APOYO Y COMPRENSIN DE LA ALTA DIRECCIN (GERENCIA GENERAL) y una gran ESPECIALIZACIQN Y COMPETENCIA, de parte de los tcnicos, a fin de que su aplicacin derive en beneficios de la empresa.
b. La poltica debe entenderse como el estudio de comportamientos intersubjetivos;

como la teora, arte y prctica de un ente que tiene una actividad consecuente, res pecto a la orientacin del control, en relacin con sus objetivos o con sus mtodos.
c. La aplicacin eficiente de la Racionalizacin, requiere de parte de los tcnicos, un alto

grado de MORAL y una LEALTAD a toda prueba, para asegurar que las recomendaciones que presente, son las mejores, en provecho de, la empresa.
d. Un Racionalizador, debe ser una persona caracterizada esencialmente por su gran

capacidad para efectuar profundos anlisis, de acuerdo a los requerimientos de la naturaleza de los problemas que se tengan que solucionar. e. Se han realizado esfuerzos orientados a establecer una Doctrina de Racionalizacin, la misma que s considera que requiere un mayor desarrollo.
f. Es necesario que toda empresa, determine a priori, la poltica general a seguir, a fin
de que en base a ella, se puedan efectuar todos los planes y estudios posteriores.
g. Cuando se hace mencin a las Empresas Pblicas, Privadas, Mixtas y otras, no se

refieren a la esencia de ellas, ni a la naturaleza de sus actividades, sino a la forma de su dependencia y de su administracin. h. La Racionalizacin es una tcnica dinmica que tiende a la profesionalizacin y a la cual se recurre para alcanzar un objetivo, meta o fin.
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CAPTULO III EL CONTROL INTERNO Y LOS ESTNDARES 3.1. SECCIN: CONTROL INTERNO 3.1.1. CONCEPTOS GENERALES El Comit de Procedimientos de Auditora del Instituto Americano de Contadores, dice que el Control Interno "comprende el Plan de Organizacin y el conjunto coordinado de los mtodos y medidas adoptadas dentro de una empresa, para salvaguardar sus activos, verificar la exactitud y veracidad de su informacin contable, promover la eficiencia de las operaciones y alentar la adhesin a la poltica prescrita por la Gerencia". Es decir, que el control implica la medida del cumplimiento de etapas, con referencia a los planes, y la correccin de las desviaciones para asegurar el logro de los objetivos, de acuerdo con los planes. Una vez que los planes se han puesto en ejecucin, se hace necesario el control, para medir el proceso, para detectar los errores o desviaciones y para adoptar medidas correctivas, que puedan implicar cambios de direccin. En el control hay dos pasos fundamentales que dar, para lograr que ste se efecte en forma apropiada; en primer lugar, se buscan pruebas de que los objetivos no se estn logrando. Si tales pruebas se encuentran, entonces se toman las medidas correctivas, (segundo paso). En un sentido ms amplio. Control Interno, "Es el sistema mediante el cual se da efecto a la administracin de una entidad econmica". En este sentido, el trmino "administracin" se emplea para designar el conjunto de actividades necesarias para lograr el objetivo de la entidad econmica. Abarca por tanto actividades de direccin, financiamiento (costos), promocin, rendimiento, produccin (calidad), distribucin mantenimiento, y consumo (desperdicio), de la empresa; sus relaciones pblicas y privadas y la vigilancia general sobre su patrimonio y sobre aquellos de quienes depende su conservacin y crecimiento. Los controles generales, tienden a ser financieros, toda vez que en cualquier empresa, los gastos de personal, material y equipo, son siempre factores importantes, sobre los cuales medir los resultados, se reflejan en gastos en dinero. 3.1.2. IMPORTANCIA El creciente reconocimiento de la importancia del Control Interno puede ser atribuido a los siguientes factores: a. La amplitud y envergadura de las empresas, han aumentado a tal punto, que la estructura de su organizacin ha llegado a ser compleja y muy esparcida. Para controlar las operaciones con efectividad, la Gerencia debe depender de la confianza que le merecen numerosos informes y anlisis. b. La responsabilidad primaria por la salvaguardo do los activos de las compaas y la previsin y descubrimiento de errores y fraudes, recae en la Gerencia. El mantenimiento de un sistema adecuado de control interno, es indispensable para poder cumplir con esa responsabilidad.
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c. La proteccin que, contra debilidades humanas, brinda un sistema de control interno que funcione apropiadamente, es de suma importancia. La verificacin y revisin que son inherentes a un buen sistema de control interno, reducen las posibilidades de que errores o intentos fraudulentos permanezcan ocultos por mucho tiempo y permiten a la gerencia depositar mayor confianza en la veracidad de la informacin. d. No obstante, es factible aunque no prctica para el auditor, efectuar exmenes detallados en la mayora de las dependencias de las compaas, dentro del lmite razonable de honorarios. Adems, no es de esperar que un examen a posteriori sustituya el uso de controles apropiados durante la ejecucin de las Operaciones. 3.1.3. OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO Los Objetivos del Control Interno, son bsicamente tres: - La Obtencin de INFORMACIN correcta y segura; - La PROTECCIN de los Activos del negocio; y, - La Promocin de EFICIENCIA de operaciones. a. Informacin La informacin constante, completa y oportuna, es bsica para el desarrollo de cualquier negocio, pues en ella descansan todas las decisiones que deben tomarse y los programas que han de normar las actividades futuras. Sin control interno apropiado no siempre es posible contar con informacin adecuada y oportuna, y muchas veces la misma ausencia de control interno, impide asegurar su velocidad. Es preciso comprender que ms vale disponer de una informacin parcial o fraccionada, pero a tiempo, que una informacin completa pero inoportuna. b. Proteccin El ms claro objetivo del control interno, es el de proteccin de los intereses del negocio, Como dice el planfeto "Codification of Statements on Auditing Procedur", publicado por el Instituto Americano de Contadores: "El examen usual de estados financieros tendiente a la expresin de una opinin, no tiene por objetivo ofrecer la seguridad de descubrir desfalcos y otras irregularidades similares, an cuando en la prctica frecuentemente resulta as. En un negocio bien organizado, el descubrimiento de tales irregularidades se confa principalmente al mantenimiento de un sistema adecuado de contabilidad, con el control interno apropiado". c. Eficiencia La eficiencia de operacin, que apareci como un sub-producto del control interno, actualmente es uno de los objetivos que atraen la mayor atencin de los hombres de negocios preocupados en mejorar la productividad de sus empresas. Existen estudios detallados de control interno como medio para el descubrimiento de desperdicios de tiempo y de materiales. Los elementos de organizacin, la adecuada planeacin y cumplimiento con los procedimientos internos, los requisitos propios de la contratacin de personal y la supervisin continua, hacen del control interno, el instrumento por el cual la administracin de negocios obtiene informacin adecuada, protege su patrimonio y mejora su eficiencia. 3.1.4. PRINCIPIOS GENERALES DE CONTROL
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Los principios generales de control, pueden clasificarse bsicamente, de acuerdo a: El Pronstico y Naturaleza de Control, en: a.Principio de Objetivo, b.Principio de Eficiencia de Control, c.Principio de Responsabilidad de Control, y d.Principio de Control Directo. La Estructura del Control, en: e.Principio de Correspondencia de los Planes, a. Principio de Adecuacin a la Organizacin, y f. Principio de Individualidad de Control, El Proceso de Control, en: g.Principio de Normas, h.Principio de Control de Puntos Crticos, i. Principio de Excepciones, j. Principio de Flexibilidad de Control, y k.Principio de Accin. La figura siguiente, tiende a objetivizar esta clasificacin.
Figura: Principios Generales de Control. a. Principio de Objetivo El objetivo de los controles es descubrir en forma oportuna las variaciones, (potenciales o reales), respecto a los planes, para poder tomar medidas correctivas efectivas. Con frecuencia se prescinde de la aplicacin de este principio, debido a la tendencia a hacer depender al control, de la informacin contable y estadstica; y no de la programacin y estmulos futuros. El control debe depender de proyecciones tan lejanas hacia el futuro como sea necesario, para descubrir oportunamente, las tendencias a la desviacin. Nuevas tcnicas, como el sistema PERT/CPM, ayudan a ejercer un control orientado hacia el futuro.
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b. Principio de Eficiencia de Control Las tcnicas y sistemas de control son eficientes, cuando descubren y sealan las desviaciones potenciales o reales, respecto a los planes, con un mnimo de costos y en momento oportuno. Este principio es importante, a pesar de lo costoso, complejo y engorroso de las tcnicas que se emplean. Por eso, no puede dedicarse mucho tiempo al control o no se debe poner excesivo celo en su aplicacin, porque hacen crecer los costos, superando a veces los beneficios. c. Principio de Responsabilidad de Control Es aplicable a la responsabilidad del administrador, tanto en la ejecucin, como en el control mismo. Los encargados del control, actan en calidad de funcionarios de staff o de servicios generales, proporcionando a los administradores, la informacin referente al control, pero no pueden ejercer el control mismo, sin que esto signifique asumir la responsabilidad y autoridad administrativa sobre las tareas que se desean controlar. d. Principio de Control Directo Respetar este principio, significa disponer en todos los niveles, de administradores de la ms alta calidad, que cometan el mnimo de errores y realicen constantemente todas sus funciones, para que los planes se cumplan en la mejor forma. As, se harn menos necesarios los controles indirectos, que se basan en la premisa de que son las personas las que cometen los errores. e. Principio de Correspondencia con los Planes Los mecanismos y tcnicas de control, deben ser un reflejo de los planes, puesto que estos son previos al control y el control consiste en comprobar que los planes se cumplen. Este principio se aplica principalmente en el control de la aplicacin de costos; que se basa en la planeacin de costos; as como en el control de la aplicacin de polticas, la que debe ser clara en la naturaleza de stas y en la localizacin donde deben aplicarse. Una grfica de Gantt, ayuda al supervisor en muchos casos, a mantener el control sobre caractersticas importantes, tales como el de la "produccin". f. Principio de Adecuacin a la Organizacin Los controles deben corresponder al campo de autoridad de los administradores y, por lo tanto, reflejar la estructura de la organizacin; as mismo, la informacin que se utilice para evaluar la correcta ejecucin de los planes, debe corresponder al nivel oposicin del administrador que vaya a utilizarla. Urwick, denomina a este principio como de "Uniformidad". g.Principio de Individualidad de Control El control debe adecuarse a las necesidades individuales de cada administrador, aunque algunos sistemas y formas de informacin, son aplicables indistintamente tanto a diferentes empresas, como a distintos administradores. Sin embargo, hay que hacer notar por ejemplo, que no deben recibir el mismo tipo de informacin ni de control, el Presidente de un Directorio, el Gerente de Produccin, el Superintendente o los Capataces, por razones obvias. h. Principio de Normas
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El control efectivo, requiere de normas objetivas, precisas y adecuadas, las cuales son medidas de aspectos tcnicos, pero que requieren que sean sencillas, especficas y verificables. Es conveniente estar prevenido, ya que por el hecho de ser ejercido por personas, no se puede evitar sufrir la influencia de factores personales. Por eso la necesidad de establecer normas, como consecuencia de la amplia experiencia obtenida en la aplicacin de controles. i. Principio de Control de Puntos Crticos Como quiera que sera intil y costoso que se prestara demasiada atencin a detalles de ejecucin a cada plan, es importante que el administrador se concrete en aquellos aspectos crticos que le indiquen dnde existen discrepancias importantes con los planes. Este control debe hacerse de acuerdo al criterio propio de los administradores, quienes deben decidir, qu aspectos de la operacin de su responsabilidad, se estn cumpliendo o no, y en qu forma. j. Principio de Excepcin Con este principio se quiere enfatizar, que el administrador debe ocuparse solamente de aquellos casos de naturaleza excepcional, de desviaciones significativas de situaciones, muy buenas o muy malas. Tiene mucha afinidad con el Principio de Puntos Crticos, pero hay que diferenciar que ste se refiere al tamao de las desviaciones que merecen consideracin. Para sto, es conveniente establecer primero, un standard de actuacin para la caracterstica que debe controlar, y despus, fijar un lmite hasta el cual tolerar se desve el standard. No debe olvidarse que la ventaja de actuar conforme a un sistema de control por excepcin, radica en "establecer un sistema de alarma", que no agobie al administrador en cantidad de informes, acerca de tareas que se estn cumpliendo conforme a lo planeado. k. Principio de Flexibilidad de Control Este principio es coincidente y consecuente con el requisito de control adecuado denominado flexibilidad. Para que los controles conserven su flexibilidad, a pesar de fallas o cambios imprevistos en los planes, es preciso que no estn ligados en forma muy rgida a los planes. Ntese que este principio se aplica a fallas de los planes y no a fallas de las personas que lo ponen en prctica. I. Principio de Accin El control sin medidas correctivas a las desviaciones, de los planes que se descubran, es un despilfarro del tiempo, de los administradores y del staff. Si se encuentran desviaciones en las labores realizadas o proyectadas, es necesario tomar medidas (acciones), para modificar los planes o para disear nuevos planes de naturaleza correctiva. Este principio seala la medida de la administracin y el hecho que, es imposible administrar efectivamente, si no se ajustan las funciones de planeacin, organizacin, direccin y control.
3.1.5. ELEMENTOS DEL SISTEMA
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Un sistema satisfactorio de Control Interno, debe incluir: a. Un plan de Organizacin, responsabilidades funcionales; que; prevea una separacin apropiada de
b. Un sistema de Autorizacin y de Procedimientos de Registro, para promover un control razonable sobre los activos, pasivos, ingresos y gastos. c. Prcticas Sanas a seguirse en la ejecucin de los deberes y funciones de cada dependencia de la organizacin; y d. Un grado de Calidad de Personal, proporcional a sus responsabilidades.
Estos elementos, a cual ms importante, considerados individualmente, son todos tan bsicos para un control interno apropiado, que una seria deficiencia en cualquiera de ellos, impedira el funcionamiento del sistema como un todo eficiente. Por ejemplo: Ningn Plan de Autorizacin y Procedimientos de Registro para control contable, podr considerarse adecuado, si no se cuenta con el personal capaz de poner en prctica los procedimientos previstos. No puede considerarse sanas las prcticas seguidas en la ejecucin de los deberes de cada departamento, a menos que exista independencia departamental, para que pueda asegurarse responsabilidad y establecer controles interdepartamentales. 3.1.6. PLAN DE ORGANIZACIN La envergadura y amplitud de las empresas actuales es tal que en muchos casos la gerencia ejecutiva ya no puede ejercer supervisin personal sobre la conduccin de las operaciones. En esta circunstancia, es esencial contar con una adecuada estructura de organizacin. La estructura apropiada de organizacin, variar segn el tipo de empresa, su magnitud, el grado de separacin geogrfica de sus operaciones, el nmero de subsidiarias en operacin, si las tiene y otros factores que pueden ser peculiares en cada empresa en particular. Generalmente un plan de organizacin para que sea satisfactorio, debe ser simple hasta donde tal simplicidad sea ventajosa desde el punto de vista econmico; debe ser flexible de tal manera que la expansin o cambio de condiciones no quiebre o desorganice el arreglo existente y deba avenirse' ni establecimiento de lneas claras de autoridad y responsabilidad. Los elementos de control interno en que intervienen la organizacin son: a. Direccin Que asuma la responsabilidad de la poltica general de la empresa y di; las decisiones tomadas en su desarrollo. b. Coordinacin Que adapte las obligaciones y necesidades de las partes integrantes de la empresa en un todo homogneo y armnico; que prevea los conflictos propios de invasin de funciones o interpretaciones contrarias a las asignaciones de autoridad. c. Divisin de labores
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Que defina claramente la independencia de las funciones de operacin, custodia y registro. El principio bsico del control interno es, en este aspecto, segn lo establece el Estudio "Internal Control" del Comit de Procedimiento de Auditora del Instituto Americano de Contadores "que ningn DEPARTAMENTO DEBE TENER ACCESO A LOS REGISTROS CONTABLES EN QUE SE CONTROLA SU PROPIA OPERACIN". Bajo el mismo principio, contina dicho Estudio... "el departamento de contabilidad no debe tener funciones de operacin o de custodia, sino concretarse al registro correcto de datos, verificando sus respectivas autorizaciones y evidencia de controles aplicables, as como a la presentacin de los informes y anlisis que requiere la direccin para controlar adecuadamente las operaciones de la empresa". El principio de divisin de funciones impide que aquellos de quienes depende la realizacin de determinada operacin puedan influir en la forma que ha de adoptar su registro o en la posesin de los bienes involucrados en la operacin. Bajo este principio, una misma transaccin debe pasar por diversas manos, independientes entre s'. d. Asignacin de responsabilidades Que establezca con claridad los nombramientos dentro de la empresa, su jerarqua y delegue facultades de autorizacin congruentes con las responsabilidades asignadas. El principio fundamental en este aspecto consiste en que no se realice transaccin alguna sin la aprobacin de alguien especficamente autorizado para ello. Debe, en todo caso, existir constancia de esta aprobacin, con la posible excepcin de actividades rutinarias de menor importancia en que la aprobacin claramente pueda entenderse como tales. 3.1.7. AUTORIZACIN Y PROCEDIMIENTO DE REGISTRO La existencia de control interno no se demuestra slo con una adecuada organizacin, pues es necesario que sus principios se apliquen en la prctica mediante procedimientos que garanticen la solidez de la organizacin. a. Planeacin y sistematizacin Es deseable encontrar en uso un instructivo general de instrucciones sobre las funciones de direccin y coordinacin; la divisin de labores; el sistema de autorizacin y fijacin de responsabilidades. Estos instructivos usualmente asumen la forma de "Manuales o Guas de Procedimientos" y tienen por objeto asegurar el cumplimiento, por parte del personal, con las prcticas que dan efecto a las polticas de la empresa; uniformar los procedimientos aplicables a las formas, registros e informes contables. Un grado ms elevado de planeacin requiere el control presupuestal e implantacin de standars de produccin, distribucin y servicios. b. Registros y formas Un buen sistema de control interno debe procurar procedimientos adecuados para el rgimen completo y correcto de activos, productos y gastos. El Comit de Procedimientos de Auditora del Instituto Americano de Contadores, en su Estudio "Internal Control" ofrece los siguientes principios que deben regir la adopcin de registros y formas:
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"Deben servir como medio para cumplir con los procedimientos implantados por la direccin de acuerdo con sus objetivos... Deben ser suficientemente sencillos para que sean accesibles a quienes los emplean, facilitando el registro oportuno y correcto de datos a un costo mnimo. En su diseo, debe tenerse presente todos sus usos posibles, a fin de que el nmero de registros y formas sean el mnimo razonable. Deben ser diseados en tal forma que su empleo correcto obligue a la adopcin de los procedimientos prescritos contribuyendo de esta manera al sistema interno de verificacin en el registro o formas. Mediante diseo apropiado de formas, se logran procedimientos de control interno tales como la aprobacin de las transacciones en sus diversas etapas; la verificacin aritmtica mediante la colocacin apropiada de la informacin y su distribucin adecuada entre los varios departamentos y empleados". c. Informes Desde el punto de vista de la vigilancia sobre las actividades de la empresa y sobre el personal encargado de realizarlas, el elemento ms importante de control es la informacin interna. En este sentido, desde luego, no basta la preparacin peridica de informes internos, sino su estudio y anlisis cuidadosos con personas con capacidad para juzgarlos y autoridad suficiente para tomar decisiones y corregir deficiencias. Los informes contables constituyen en este aspecto un elemento muy importante del control interno, desde la preparacin de balances mensuales hasta las hojas de distribucin de adeudos de clientes por antigedad o de obligaciones por vencimientos. Las actividades de produccin y distribucin pueden vigilarse de cerca mediante informes peridicos, analticos y comparativos: Informes de ventas, de costos, anlisis de variaciones de eficiencia y tiempo ocioso, etc. Un control interno de tipo ms elevado probablemente incluir informes peridicos sobre capital de trabajo, origen y aplicacin de recursos, variaciones financieras presupuestales. 3.1.8. PRACTICAS SANAS La efectividad del control interno y la eficiencia resultante de las operaciones, dependern principalmente de la medida en que sean sanas las prcticas seguidas en el cumplimiento de los deberes y funciones de cada una de las dependencias de la empresa. Las prcticas sanas deben establecer los medios por los que pueda asegurarse razonablemente la correccin de las autorizaciones, registros y custodia, lo que se lograr mediante la separacin de los deberes y responsabilidades, de modo que NINGUNA PERSONA TENGA A SU CARGO TODAS LAS FASES DE UNA OPERACIN, DE PRINCIPIO A FIN. La persona que autoriza o inicia una operacin, no debe intervenir en su contabilizacin, ni tener acceso efectivo, que es materia de la operacin. Por medio de esta accin, se obtiene una comprobacin automtica de la exactitud del trabajo y se aumenta en forma notable las posibilidades de descubrir fraudes o errores. Unos ejemplos nos permitirn aclarar mejor, qu es lo que se entiende por prcticas sanas y para diferenciarlas de las autorizaciones y procedimientos de registros. a. El en caso de planillas de sueldos y jornales, los procedimientos debe establecer los diversos formularios requeridos, tales como los de: Autorizacin de empleo y de tarifas;
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Las tarjetas de reloj o libro de registro de asistencia; Partes de tareas o de tiempos trabajados; Planillas y cheques o sobres (o boletas) de pago.
Tambin determinar el orden en que debe tramitarse y manipularse los respectivos registros en las diversas dependencias. Las prcticas adoptadas al ejecutar los procedimientos sern en gran parte las que determinen si existe un control interno satisfactorio. As por ejemplo, el uso de tarjetas perforadas de reloj, ser un medio efectivo de control interno, slo si se vigila que stas sean perforadas nicamente por los empleados para quienes fueron emitidas. Adems las prcticas sanas requerirn: Cotejar los partes de tiempo, con las tarjetas de control; Confrontar el total de jornales (segn los partes de tareas o tiempos del Departamento de Costos, con las planillas preparadas por la Seccin Planillas, base de las tarjetas de reloj). La distribucin de los cheques o sobres (o boletas) de pago por personas que no estn encargadas en modo alguno, de la preparacin de las planillas; y Otro ejemplo de prcticas sanas en otra rea, podrn ser: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Tener una Lista de Proveedores Autorizados, para poder chequearla con los documentos de compra (guas, facturas, etc.); Solicitar cotizaciones de precios (proformas) a varios proveedores, antes de efectuar las compras; Contar independientemente las mercaderas compradas; Hacer verificar las facturas o documentos similares, por el Departamento de Contabilidad, como base para el pago; Tener almacenes cerrados y bien organizados; Tomar seguros de fianzas para los empleados; Que los artculos adquiridos ingresen previamente a un almacn general, para su registro, antes de ser distribuido a los usuarios. No debe entregarse directamente de la fbrica o de la tienda a los usuarios. Un tercer ejemplo de prctica sana tpico, lo encontramos un la necesidad de cumplir con las normas de calidad de control, actividad que debe ser realizada: Como una parte final del proceso de produccin, donde se obtiene el artculo o materia terminada para ser vendido a los clientes; y Al momento de recepcionarse el artculo o materia, a fin de asegurarse que cumple con las especificaciones en las cuales se ha adquirido, a fin de que su empleo no ocasiones problemas de calidad en el usuario o cliente.
b.
c.
3.1.9. CALIDAD DE PERSONAL Por slida que sea la organizacin de la empresa y adecuados los procedimientoimplantados, el sistema de control interno no puede alcanzar su objetivo si las actividades diarias de la empresa no estn continuamente en manos de personal idneo.
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Los elementos de personal que intervienen en control interno son: a. Entrenamiento Mientras mejores programas de entrenamiento se encuentran en vigor, ms apto ser el personal encargado de control interno logrado, permitir la identificacin clara de las funciones y responsabilidades de cada empleado as como la reduccin de ineficiencia y desperdicio. b. Eficiencia Despus del entrenamiento, la eficiencia depender del juicio personal aplicado a cada actividad. El inters del negocio por medir y alentar la eficiencia constituye un coadyuvante del control interno. Los negocios que adoptan algn mtodo para el estudio de tiempo y esfuerzo empleados por el personal ofrecen la posibilidad de medir comparativamente las cifras representativas de los costos. c. Moralidad Es obvio que la moralidad del personal es una de las columnas sobre las que descansan las estructuras del control interno. Los requisitos de admisin y el constante inters de los directivos por el comportamiento del personal son, en efecto, ayudas importantes al control. Las vacaciones peridicas y un sistema de rotacin de personal deben ser obligatorios hasta donde lo permitan las necesidades del negocio. El complemento indispensable de la moralidad del personal como elemento de control interno se encuentra en las fianzas de fidelidad que deben proteger al negocio contra manejos indebidos. d. Retribucin Es indudable que un personal retribuido adecuadamente se presta mejor a realizar los propsitos de la empresa con entusiasmo y concentra mayor atencin en cumplir con eficiencia, que en hacer planes para desfalcar al negocio. Los sistemas de retribucin al personal, planes de incentivos y premios, pensiones por vejez y oportunidad que se le brinda para plantear sus sugestiones y problemas personales, constituyen elementos importantes del control interno. 3.1.10. PROCESO DE CONTROL Tal como ha quedado dicho, en toda empresa, EL CONTROL CONSISTE EN VERIFICAR SI TODO OCURRE DE CONFORMIDAD CON EL PLAN ADOPTADO, LAS INSTRUCCIONES IMPARTIDAS Y LOS PRINCIPIOS ESTABLECIDOS. Con el control se conocen las debilidades y los errores para rectificarlos y evitar sus repeticiones. Opera enlodo: cosas, gentes, acciones, etc..
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Figura: Pasos del Proceso de Control. Para servir a esto, es que se ha establecido un Proceso de Control, aplicable a todo orden de cosas: tales como caja, procedimientos de oficinas, moral, calidad de productos, etc. (es decir es aplicable a sistemas fsicos, biolgicos y sociales), y que se traducen en tres pasos; (Ver Fig. Pasos del Proceso de Control): Establecimiento de normas; Medidas del desempeo contra estas normas; y Correccin de las desviaciones de las normas y de los planes.
a. Establecimiento de normas Las normas son criterios establecidos y aceptados, con los cuales se pueden medir resultados en cantidad de productos, unidades de servicio, horas-hombres, velocidad, volumen de rechazo, en trminos monetarios, (costos, ingresos o inversiones), etc. En otros casos los resultados no se miden con cosas fsicas y as una empresa puede tener por meta un alto nivel de lealtad y moral de los capataces, o desarrollar un programa de relaciones pblicas para ganar aceptacin como una fuerza de comunidad constructiva. Lo importante en cada caso es estipular las metas de la empresa, en trminos numricos, a fin de que puedan ser verificados. b. Medidas del desempeo Un administrador atento, que "mire hacia adelante", puede a veces predecir probables desviaciones de las normas. En ausencia de tal habilidad, las desviaciones deberan descubrirse tan pronto como sea posible. Si existen medios para detectar exactamente qu estn haciendo los subordinados y cmo lo estn haciendo, la evaluacin del desempeo real es fcil, comparndolos con las normas establecidas. Pero existen actividades donde es muy difcil desarrollar normas sanas. No obstante, a medida que los administradores (en todos los niveles), desarrollan objetivos verificables, enunciados en trminos cualitativos o cuantitativos, estos llegan a ser normas contra las cuales puede medirse todo el desempeo de la posicin en la jerarqua organizacional. c. Correccin de las Desviaciones La correccin de las desviaciones en el desempeo, es el punto en el cual se incorpora en las otras funciones administrativas: el administrador puede corregir, diseando nuevamente sus planes o modificando sus metas. Tambin puede corregir la desviacin: Ejerciendo su funcin de organizacin, a travs de la reasignacin o clasificacin de deberes;
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Mediante la asesora (staffing) adicional, por medio de una mayor seleccin y entrenamiento de los subordinados; y A travs de una mejor direccin, una explicacin ms completa o una direccin ms enrgica.
3.1.11. REQUISITOS DE CONTROLES ADECUADOS Cualquiera que sea el nivel del administrador, (ejecutivo o supervisor), es precise que siempre tenga en mente una serie de requisitos, que lo ayude a asegurarse de que los eventos se ajustan a los planes. Estos son los siguientes: a. Reflejar la naturaleza y las necesidades de la actividad Esto se refiere al alcance y naturaleza del sistema, de acuerdo al nivel de la persona o de la dependencia que lo va a aplicar: Para un Gerente de Produccin, ser diferente que para un capataz; Para el Departamento de Ventas, diferente del Departamento de Finanzas y del Departamento de Compras; En una empresa grande, ser diferente a los sistemas empleados en una empresa pequea, etc.
Ciertas tcnicas tales como el Presupuesto, (como mecanismo tradicional de control), tienen aplicacin general en muchas situaciones, pero el administrador debe ser consciente de los factores que requieren control, para usar la tcnica apropiadamente. b. Formar rpidamente las desviaciones Es importante que las fallas o errores detectados, sean informados al administrador a tiempo, a fin de que pueda corregir dichas fallas. Ms importante (lo ideal), sera que las desviaciones previsibles, sean detectadas antes que so produzcan. Actualmente, se cuenta con mquinas de procesamiento electrnico de informacin, que aceleran el proceso de la formacin. Este requisito es importante, especialmente en la contabilidad, la que en su afn de hacerse comprensiva y exacta, proporciona informacin contable que actualmente llega a . menudo a conocerse con semanas o meses de retraso. c. Proyeccin hacia el futuro Este requisito nos sirve para prever las acciones correctivas a tomarse, ya que para asegurar el control del objetivo, es preciso detectar anticipadamente las desviaciones potenciales o reales de los planes. Por tanto, el administrador preferir un pronstico de lo que probablemente ocurrir en un futuro inmediato. d. Sealar las excepciones a los puntos crticos El control objetivo no se puede cumplir aplicando slo el principio de excepcin tradicional, debido a que algunas desviaciones, a veces, tienen mayor significado que grandes desviaciones en otros casos. Por ejemplo, mayor significacin podra tener, si el costo de las estampillas se desvi del presupuesto un 25 /o, que si la desviacin de la norma de la no ejecucin de obra se desva en un 4 %.
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e. Objetividad El control objetivo debe ser definitivo y determinable en una forma clara y positiva, a pesar de lo dificultad de la gente, en explicar el control objetivo de su desempeo. Las normas objetivas pueden ser: cuantitativas, (costo de hora-hombre), o cualitativas, (programa de entrenamiento especfico), lo cual es preciso tener en cuenta para definir ms fcilmente la objetividad del control. f. Flexibilidad Esto quiere decir que los controles deben permanecer inalterables, a pesar de los cambios en los planes, de las fallas directas o de las circunstancias no previstas. Es decir, que frente a las fallas que se reporten, deben existir suficientes elementos de flexibilidad en su diseo, para mantener el control administrativo de las operaciones. Por ejemplo, sabemos que los presupuestos se basan en ciertos pronsticos; si el volumen real de ventas es considerablemente mayor o menor, con respecto al pronstico, hace insensato el sistema de control. Lo que se ha necesitado, ha sido un sistema de control que reflejar las variaciones de venta, como otras desviaciones. Por eso se ha previsto el presupuesto flexible o variable. g. Reflejar el Patrn de la Organizacin En cada rea de control no slo es necesario conocer qu aspecto est marchando mal, sino que es preciso saber dnde estn ocurriendo las desviaciones dentro de la estructura de la organizacin. Por eso, ahora los contadores de costos, dan informacin utilizable a cada administrador interesado, de acuerdo al cargo o nivel que ocupan dentro de la organizacin. h. Economa Los controles deben ser econmicos. Y se recalca este requisito, ya que su prctica es casi siempre compleja y costosa. Sin embargo, hay que anotar que la economa es relativa, puesto que los beneficios varan con la importancia de la actividad, el tamao de la operacin, el gasto que se hubiera efectuado con la presencia del control, etc. Indudablemente, el sistema de control est en razn directa con la importancia y magnitud de las empresas, hacindola ms limitativa al punto de vista econmico, razn por lo cual es preciso que el administrador controle slo los factores crticos en aquellas reas que l considera ms importantes. i. Comprensibilidad Algunos sistemas de control, especialmente los basados en complicadas frmulas matemticas, anlisis detallados, o grficos de punto de equilibrio muy complejos, no son comprensibles para quienes deben usarlos. Esto da origen a que el sistema no funcione bien. Los tcnicos (asesores o staff), y los departamentos de control en las empresas, a menudo proporcionan informacin que no pueden ser suficientemente utilizada al entendimiento del administrador. Por eso hay que buscar que el sistema de control, se adecue a las necesidades de los administradores. j. Conducir a la accin correctiva Lo importante es que el sistema de control, muestre la manera ms efectiva para llegar a la accin correctiva. Es decir que, en un sistema di; control efectivo, se debe: Descubrir dnde estn ocurriendo las fallas, y Qu se debe hacer para solucionarlas.
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Esto justifica que las desviaciones experimentadas con respecto a los planes, se corrijan a travs de la planeacin, la organizacin, la asesora (staffing) y la direccin apropiadas. 3.1.12. CONCLUSIONES a. El control, es una de las etapas ms importantes de-todo proceso administrativo de una empresa, sin el cual no se puede asegurar el xito de los negocios. b. El Sistema de Control Interno, requiere necesariamente, de una organizacin estructurada, que permita la conduccin de las operaciones empresariales. A mayor envergadura de la empresa, mayor necesidad de la organizacin en el control. c. La aplicacin de las "prcticas sanas", es fundamental en la efectividad del control interno, a fin de lograr que ninguna persona o ente, dentro de la empresa, participe en todas las fases de una operacin. d. La calidad del personal en una empresa, debe estar ntimamente relacionada con la forma como ste es retribuido econmicamente, a fin de garantizar la efectividad del control interno. e. Un gran porcentaje de empresas, desarrollan sus actividades, sin realizar el planeamiento respectivo, o sin llegar a imponer un efectivo sistema de control interno durante la puesta en ejecucin de las operaciones planeadas. f. Los principios generales sobre control, requieren tenerse presente permanentemente a fin de respetar su aplicacin, en armona con los requisitos de control adecuadamente empleados. 3.2. SECCIN 2: LOS ESTNDARES 3.2.1. DEFINICIN El estndar (o standard), es uno de los principios que se debe respetar dentro del elemento CONTROL, como parte del proceso administrativo. El estndar, como factor tcnico de la administracin, no viene a ser ms que la especificacin de las condiciones que prevalecern cuando un trabajo est bien ejecutado. En trminos genricos, es una MEDIDA de control, que se convierte en una medida de trabajo, (rendimiento), cuando se trata de estndares de desempeo. Si el control es COMPARACIN de lo realizado con lo esperado, es lgico que, de alguna manera SUPONE siempre, una BASE de comparacin previamente fijado, estableciendo una norma para la medida de cantidad, extensin, calidad, etc. La standarizacin hay que verla como un proceso que establece UNIFORMIDAD de CONDICIONES y SISTEMAS, bajo los cuales se ejecutan las labores. Expresado de esta manera, se dice que la forma de estandarizacin es el resultado de un programa para ESTABLECER CRITERIOS o POLTICAS que va a fomentar prcticas y condiciones UNIFORMES dentro de la empresa, permitiendo un control mediante las comparaciones. En conclusin, los estndares son los resultados que se esperan obtener de la labor de cada trabajador. 3.2.2. IMPORTANCIA
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a. Posiblemente nunca ha existido un lder en el campo de la Administracin cuyas contribuciones y filosofas hayan estado sujetas a ms revisiones, anlisis e interpretaciones que las de Frederick U. Taylor. Si bien se ha sugerido que Taylor, al colocar su nfasis primordial sobre los standares del trabajo, el mejoramiento del mtodo y los sistemas de incentivos financieros, pudo haber dejado de considerar las fuentes no financieras de motivacin o la influencia del grupo informal, busc empero, mejorar el bienestar econmico del trabajador. Taylor estaba convencido de que la Administracin Cientfica proporcionaba a los trabajadores la mejor oportunidad para tales mejoras, ofrecindoles los medios con los cuales podran aumentar su productividad y compartir los beneficios resultantes. A pesar de que su enfoque puede haber sido autocrtico en cierto sentido en comparacin con el nfasis actual de solicitar la participacin y la contribucin del empleado en relacin con la medicin de su trabajo y los mtodos para mejorarlo, puede considerarse que fue progresista en trminos de las prcticas usadas por la Gerencia en aquella poca. b. Los estndares son importantes, porque: 1. Fijan un ideal o meta de trabajo que garantiza un rendimiento aceptable, respetando la individualidad del trabajador, ya que se fijan, normalmente, en coordinacin con l. 2. Son una ayuda importante en las relaciones entre superiores y subalternos, ya que mediante los estndares se establecen las "reglas de juego", teniendo en cuenta que todo est escrito. 3. Sera imposible establecer un adecuado control, si los estndares no existieran de alguna manera prefijados, lo que ser tanto mejor, cuanto ms precisos y cuantitativos sean dichos estndares. 4. Los estndares tambin son importantes por cuanto se requiere el establecimiento previo de stos, como cuestin previa a la normalizacin que se establecen para los materiales o artculos en toda empresa. 5. Al punto de vista de su utilizacin en la empresa, la estandarizacin trata de aspectos tales como: Calidad de trabajo por hacer; Cantidad de trabajo por realizar; Tiempos asignados a tareas especficas; Condiciones de trabajo; Tarifas de salarios y jornales; Sistema de produccin, etc.
3.2.3. COMO FIJAR ESTNDARES Hay veces que las bases de comparacin son "realizaciones anteriores"; otras veces son meras estimaciones empricas. Pero no se podra decir que se controla algo, si es que lo obtenido no se "valoriza", y, para ello, se compara con algo. De all es que surge la conveniencia de que los estndares sean determinados de mutuo acuerdo entre el superior y el subordinado, donde es aconsejable que, al ser escritos,
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sean redactados primero por el subordinado o ejecutante. Cuando esto sucede, hay que cuidar que la tarea sea realizada por: Personal normal en cuanto a su aptitud y capacidad de trabajo, no eligiendo a aquellos individuos que tienen rendimientos excepcionales, ni a otros cuyo rendimiento normal sea muy pobre; En condiciones de trabajo normales, tanto de tiempo, de ambiente, de lugar, de clima, etc., como en el uso de implementos o herramientas necesarios.
Slo as se podr aplicar la regla de "AFINAR y PERFECCIONAR los estndares, como un medio de PREPARAR EL CONTROL. Para fijar los estndares, lgicamente hay que seguir un procedimiento, que consiste esencialmente en lo siguiente: a. Formular una lista del rea de responsabilidad; b. Fijar una o varias medidas, para cada rea: "El desempeo alcanzar el standard, cuando......." "La responsabilidad habr sido cumplida a satisfaccin, cuando......"
c. Dar respuesta a las preguntas: Cundo? Qu tan bien? De qu manera? En cunto tiempo? .
Los estndares se hacen para estar en condiciones de controlar: Calidad, Cantidad, Mantenimiento, Desperdicios, Eficiencia, Costos.
Con esto se facilita al superior, la iniciacin de la accin correctiva necesaria. De estos estndares, los ms fciles de corregir son los relacionados con la cantidad y los costos; y los ms difciles, normalmente resultan ser el de calidad y el de eficiencia, razn por lo cual hay que recurrir en muchos casos a la experiencia. En la industria, la estandarizacin se entiende como el DESARROLLO SISTEMTICO, la APLICACIN y la ACTUALIZACIN de patrones (normas o standares), medidas uniformes y especificaciones para materiales. El objeto de la standarizacin industrial es DEDUCIR los COSTOS de produccin y mantener niveles satisfactorios de rendimiento y calidad.
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Los estndares que se obtengan deben tomarse como "preliminares" ya que casi siempre resulta posible la modificacin de ellos, en busca de su perfeccionamiento. El establecimiento de estndares consiste entonces, en la determinacin de normas o criterios de evaluacin. Es decir, son los puntos seleccionados de un programa total de planificacin, donde se analizan medidas de evaluacin, de tal manera que se pueda orientar a los administradores respecto re cmo marchan las cosos, sin que estos tengan que observar cada paso de la ejecucin de los planes. 3.2.4. EVALUACIN Muy poco se lograra si es que se determinaran estndares muy bien fijados y si estos se emplearn correctamente como un medio de control, si es que los resultados no son convenientemente evaluados, es decir, si no se tiene el elemento con que "juzgar", en cuanto a la calidad, eficiencia, costo, etc. Esto se logra contestando bsicamente dos preguntas: Hizo todo el trabajo? Lo hizo de acuerdo a los estndares? Cuando se trata de evaluar estndares de desempeo del trabajo, hay que seguir los pasos siguientes: a. Obtener y estudiar todos los datos acerca del rendimiento de la persona; b. Comparar los resultados del estudio anterior, con los estndares; c. Efectuar una entrevista de evaluacin; d. De acuerdo a la entrevista y sus resultados, ratificar o rectificar los estndares. De esta manera su puede hacer un anlisis del desempeo del trabajador, para obtener una evaluacin efectiva del desempeo y conocer la forma en que estos procedimientos pueden "guiar" las operaciones hacia el mejor desempeo del trabajador, o descubrir "grietas" durante su desarrollo. El xito que se alcance en la realizacin de los pasos c. y d., son consecuencia de la adecuada manera cmo se logre la comunicacin entre el superior y el subordinado, as' como de las motivaciones previas a que se recurra. En consecuencia, tanto la comunicacin como la motivacin son tcnicas cuyas aplicaciones se convierten en factores importantes en la evaluacin de los estndares. 3.2.5. EMPLEO DE LOS ESTNDARES Los estndares, normalmente, se emplean en la descripcin de puestos, ya que en las tareas se podr hacer la enumeracin de los deberes, responsabilidades y relaciones del personal a que se aluda. Por eso la primera pregunta que debe formularse al establecer estndares es qu resultado espero? Los estndares deben ser publicados y difundidos, especialmente entre los trabajadores interesados, por cuanto ste va a saber por una parte, qu se necesita, y por otro lado, estar lo suficientemente motivado para ajustarse a los estndares establecidos.
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Los estndares deben ser los ms objetivos posible; de esta manera se lograr un "mejor estandard", definiendo mejor cada una de las responsabilidades. Por ejemplo, si se establece como standard: "A": Para "conservar un buen record de seguridad, un chofer no deber tener un accidente grave, en un ao"; y "B": Para "conservar un buen record de seguridad, un chofer no deber tener un accidente grave, en un ao, con saldo de un herido que requiera ms de un da de hospitalizacin, o que cauce daos al vehculo por ms de S200.00 dlares USA, de costo de reparacin". Sin duda, mientras el standard "A" es muy subjetivo y general, el "B", es ms objetivo y define mejor la responsabilidad. En este sentido un standard objetivo es ms fcil de controlar, debido a que cualquier deficiencia entre la actividad real y la que se esperaba, puede ser medida (cuantificada). Como ha quedado dicho, se establecen estndares para cada cargo (secretaria, jefe de taller, ejecutivo, chofer, etc.), estableciendo prioridades en las diferentes funciones que cada uno de ellos tenga que desempear, estableciendo condiciones para los estndares, sin perder de vista que el objetivo es mejorar el rendimiento, consiguiendo una calidad mnima de trabajo, difundindolo adecuadamente y preparando estndares para cada tarea nueva que pudiera aparecer. 3.2.6. EL TRABAJO a. Concepto e Importancia
El trabajo es toda actividad humana cuya ejecucin demanda cierto grado de esfuerzo fsico o mental, que tiene por finalidad lograr algo especfico o predeterminado. Si se desea alcanzar los objetivos establecidos, debe ejecutarse una amplia variedad de trabajos. Estas actividades o tareas pueden variar desde: barrer las reas de trabajo, archivar documentos, ensamblar partes, recepcionar y tramitar documentos valorados; hasta tomar decisiones gerenciales vitales que afecten la supervivencia de la organizacin. Slo mediante la ejecucin de tales actividades, puede desarrollar sus funciones la organizacin y los empleados podrn satisfacer sus diversas necesidades personales. Slo mediante el trabajo podrn tambin, ser producidos los artculos y darse los servicios requeridos por U sociedad, as como tambin, podr ser generado el dinero necesario para adquirirlos. El resultado de tales trabajos, es lo que se conoce como rendimiento, es decir, el tiempo invertido por un hombre, grupo de hombres, (equipo), o una mquina, para Nevar a cabo una operacin o producir una cantidad determinada de productos. Por eso, el tiempo total invertido en un trabajo se descompone en: Hora-Hombre (HH), o tambin llamado Hombre-Mora, es el trabajo de un hombre en una hora; o el trabajo que puede hacerse en una hora por un hombre. Hora-Mquina (HM), es el funcionamiento de una mquina o de parte de una instalacin, durante una hora. Hora-Equipo (HE), o Equipo-Mora, es el trabajo de un grupo de personas, (que conforman un equipo), en una hora. b. Contenido Bsico del Trabajo
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Significa, por supuesto, la cantidad de trabajo "contenido en" determinado producto o proceso y evaluado en HH, HM u HE. El contenido bsico del trabajo es el tiempo que se emplear o invertir en fabricar un producto o en llevar a cabo una operacin, si el diseo o la especificacin fuese perfecto, si el proceso o mtodo de fabricacin u operacin se desarrollase a la perfeccin y si no hubiera pendidas de tiempo por ningn motivo durante la operacin, (a parte de pausas normales de descanso que se dan al obrero o trabajador). Es decir, que existe un momento en que este rendimiento se llega a estandarizar, de manera que el "contenido bsico de trabajo" se convierte en el tiempo mnimo irreducible que se necesita tericamente para obtener una unidad de produccin. Estas, son condiciones evidentemente tericas per-tocias, que no se encuentran en la prctica, aunque a veces se logre una aproximacin considerable, particularmente en la industria qumica y petrolera. En general, en la prctica, los tiempos invertidos en las operaciones, son muy superiores a los tericos; razn por la cual a estos rendimientos tericos hay que aplicarles un factor o margen de seguridad, que los aproxime ms a la realidad. c. La Funcin del Trabajo
An cuando el trabajo actualmente puede ser procesado por computadoras, mecanizado o automatizado, siempre existirn tareas que puedan ser ejecutadas con ms eficiencia y economa por personas, que por mquinas. En algunos casos, la razn puede deberse al hecho de que el costo del equipo requerido para reemplazar a los trabajadores, excede al costo de emplear a las personas para ejecutar el mismo trabajo. En estos casos, las personas pueden ser preferibles a las mquinas, ya que permiten mayor flexibilidad de operacin. Con frecuencia es posible reasignare volver a entrenar a las personas para que ejecuten otros trabajos, en tanto que puede ser en extremo costoso o incluso imposible, convertir a las mquinas para que lo hagan. La informacin que se presenta: "Hombre Vs Mquina", puede ser utilizada para disear un sistema particular a fin de determinar la funcin de cada quin. HOMBRES VS. MAQUINAS EL HOMBRE ES SUPERIOR EN: 1. Descubrir ciertas formas de energa en niveles muy bajos LAS MAQUINAS SON SUPERIORES EN: 1. Desempearse como monitores (tanto de hombres como de mquinas)
2. Percibir la sensibilidad a una amplia variedad de estmulos
2. Ejecutar operaciones rutinarias, repetitivas y de mucha precisin
3. Percibir modelos y hacer generalizaciones respecto a ellos
3. Responder muy rpidamente a seales de control
4. Detectar seales en niveles elevados de ruidos
4. Ejercer gran fuerza con uniformidad y precisin
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5. Almacenar con habilidad grandes cantidades de informacin por largos perodos; y en recordar hechos pertinentes en los momentos adecuados 5. Almacenar y recordar grandes cantidades de informacin en corto perodo de tiempo
6. Juzgar cundo los eventos no pueden ser completamente definidos
6. Ejecutar operaciones complejas y clculos rpidos con gran exactitud
7. Improvisar y adoptar procedimientos flexibles
7. Ser sensibles a estmulos ms all de la sensibilidad humana (rayos infrarojos, ondas de radio, etc.).
8. Reaccionar hbilmente ante eventos poco probables
8. Hacer muchas cosas distintas en forma simultnea
9. Aplicar su originalidad en la solucin de problemas, esto es, buscar soluciones alternas
9. Presentar procesos deductivos poco flexibles
10. Aprovechar la experiencia y alterar cursos de accin
10. Ser insensibles a factores extraos
11. Ejecutar operaciones delicadas, en especial cuando se presentan desajustes inesperados
11. Operar en ambientes hostiles al hombre o fuera de la tolerancia humana
12. Continuar trabajando adecuadamente an estando sobrecargado 12. Repetir operaciones con mucha rapidez y con precisin, continuamento, durante perodos largos
3.2.7. CANTIDAD STANDARD Es un trmino usado en Inventarios, para designar la cantidad pre-establecida a fin de solicitarla en cada reposicin. Se obtiene dividiendo el Consumo en un tiempo determinado (D), entre el nmero de meses que abarca ese tiempo (n) y el resultado se multiplica por el tiempo de revisin (tr).
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Es decir:
El tiempo de revisin, es el lapso establecido para revisar las existencias y calcular la cantidad a pedir. 3.2.8. COSTO STANDARD El Costo Standard es un Sistema de Costos que trabaja con valores pre-determinados o standard, contra los cuales se comparan los costos reales. De la diferencia entre el costo real y el costo estandard, es lo que se denomina VARIACIN:
VARIACIN = COSTO REAL COSTO STANDARD
Si se trata de Variacin Total de Costo (VTC), ste estar determinado por la frmula:
VTC = CRT - CET
donde: CRT = Costo Real Total, y CET = Costo Estndar Total
Las Variaciones dan lugar a dos conceptos ms especficos: Variacin General: Cuando se refiere a las principales variaciones, y
Sub-Variaciones: Si son estudios de variaciones de detalle ms o menos secundarias. De la aplicacin de la frmula anterior, se puede determinar que en algunos casos estas variaciones pueden ser: a. Variaciones Favorables Cuando el cost estndar o esperado es MAYOR que el costo real; es decir, que es favorable para la empresa. En este caso, se ABONA i>n su respectiva cuenta; y . b. Variaciones Desfavorables Si el costo estndar esperado, es MENOR que el real, es decir, que se muestra desfavorable' para la empresa; en cuyo caso la variacin desfavorable se CARGA en su respectiva cuenta. . Estas variaciones se registran y se asientan segn lo siguiente:
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La Variacin Total del Costo tambin puede obtenerse sumando todas las variaciones, tanto favorables como las desfavorables, segn la frmula:
Para el estudi de los standares, las variaciones pueden ser analizadas bajo los aspectos de: a. b. Precio El precio del material, La tasa de la mano de obra, y Los gastos de fabricacin establecido por presupuesto. Cantidad La cantidad de material, Las horas de mano de obra, Las horas de gastos de fabricacin de la produccin alcanzada.
Las horas de gastos de fabricacin para el perodo, independientemente del volumen de produccin. Hay que hacer notar que cuando se hace referencia al material y a la mano de obra, es en relacin a los materiales directos y a la mano de obra directa. Otra forma de obtener la Variacin Total de Costo, puede ser mediante la frmula:
La determinacin de la VTC se hace slo para verificar clculos, ms no para hacer asentamientos o registros. Las Variaciones que se asientan o registran son las variaciones parciales. 3.2.9. CONCLUSIONES a. La estandarizacin es aplicable a Compras, ya que el agente o el ente respectivo, puede tomar la iniciativa para adquirir materiales, instrumentos, equipo, componentes y suministros que sean cada vez ms uniformizados o estandarizados. b. Los artculos standards generalmente resultan ser ms baratos, porque se producen o se adquieren en grandes cantidades y se pueden conseguir con mayor facilidad, de manera que las necesidades no tienen que estar delimitadas con demasiada anticipacin.
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c. Cuando hay artculos que pueden servir a la verdadera necesidad funcional, la standarizacin reduce los costos de muchas formas: el hecho de llamar a un artculo por un nmero de catlogo, es algo que requiere mucho menos tiempo que tratar de especificar y describir el objeto. d. Para el establecimiento de estndares se requiere determinar las normas, o criterios de evaluacin o puntos seleccionados de un programa total de planeacin.
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CAPTULO IV EL ROL DE LA OFICINA DE RACIONALIZACIN "Una de las razones por la que no se suele reconocer la fuerza del proceso de la Racionalizacin, consiste en la escasa frecuencia con que esta se emplea". "Racionalizacin, es hacer posible el logro de un objetivo propuesto. Es organizar hechos y teoras, criticar, crear y ejecutar, para permitir el cambio, valindose de la informacin para una actuacin o retroaccin inteligente. Hoy, Racionalizacin, tambin quiere decir precisamente humanizacin, por ser el hombre la criatura ms racional que existe, y cuando intenta sustituir rutina o instinto en inteligencia, lo tiene que hacer en beneficio propio y de su sociedad". 4.1. INTRODUCCIN Las oficinas de Racionalizacin (o de Organizacin y Mtodos), vienen atravesando un perodo crucial, en el que luchan desesperadamente por su definicin y aceptacin. La encrucijada en que se encuentran, slo parece ofrecer dos alternativas: languidecer hasta su desaparicin de la prctica, o evolucionar hasta adecuarse a la realidad en que se desenvuelve. Tal vez los motivos de mayores preocupaciones para quienes luchan por la aceptacin de las Oficinas de Racionalizacin, son de lograr un mejor entendimiento con la Alta Direccin (Gerencia General), tratando de ampliar el alcance de sus funciones tradicionales y actualizando la estrategia seguida hasta ahora, enfrentndose con las complejidades propias de la gestin moderna. No es intencin recomendar la adopcin de una estrategia concreta de actuacin que pueda convertirse en el ROL de una Oficina de Racionalizacin. Quienes practicamos la Racionalizacin, sabemos por la prctica y por la experiencia, que a parte de la teora, las cosas no son enteramente negras ni blancas, sino que ms bien, pertenecen a una variada gama de tonalidades de color gris. En realidad, el Rol de las Oficinas de Racionalizacin, debe actuar, en base al estudio de casos especficos y a la eleccin de los aspectos que se estimen ms convenientes recomendar, para cada uno de los puntos a tratarse con relacin al tema. Las disyuntivas podrn concretarse en el planeamiento de las alternativas que se presentan seguidamente: 4.2. PRIMERA ALTERNATIVA: ES TRABAJO DE EJECUCIN O TRABAJO DE DIRECCIN?.. La mayora de Oficinas de Racionalizacin o de Organizacin y Mtodos de las empresas, fueron creadas con la misin genrica de mejorar la estructura orgnica y de agilizar los procedimientos, con desconocimiento de su rol principalsimo en la Gestin Empresarial y la Toma de Decisiones de la Alta Direccin (Gerencia General). Debemos cuestionar entonces en este momento: "Debemos seguir intentando atraer la atencin de los ms altos niveles de Direccin a base de insistir sobre la necesidad de Manuales exhaustivos de Organizacin y Funciones, de Organigramas artsticamente elaborados, de procedimientos minuciosos y formularios geomtricamente perfectos o deberamos hablar a la Alta Direccin o Gerencia General, en trminos de Sistemas de
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Informacin Gerencial, Direccin por Objetivos, Modelos de Decisin, Desarrollo Organizacional. Anlisis Transaccional, etc.?. Figura de la Primera Alternativa).
Figura: Primera Alternativa. El Sistema de Racionalizacin concepta como carcter principal y eminente de Racionalizacin el que "constituye un proceso equilibrador dedicado a optimizar las relaciones insumo-producto a travs del asesoramiento a la Toma de Decisiones". Por tanto, el rol de la Oficina de Racionalizacin no debera limitarse ni detenerse en el mejoramiento de las funciones de las unidades dependientes de la Direccin (Gerencia), sino que debera abarcar acciones orientadas al perfeccionamiento de la actuacin de la propia Direccin. Que la funcin racionalizados es de valor permanente para la Direccin, no parece dudarse. Sin embargo, la tendencia actual nos lleva a incorporar a la racionalizacin del trabajo administrativo de direccin. Si aceptamos esta nueva dimensin del Rol de Racionalizacin en la Gestin Empresarial, debemos traer otro punto a debate, mediante el estudio de las otras alternativas (Figura, Primra alternativa). 4.3. SEGUNDA ALTERNATIVA "DEBE ACTUAR INDIVIDUAL O INDEPENDIENTEMENTE O DEBEN INTEGRARSE CON OTRAS ESPECIALIDADES AFINES?" Sobre este particular se debe cuestionar: Tienen las Oficinas de Racionalizacin en las empresas, suficiente entidad propia para responsabilizarse por el proceso de racionalizacin y satisfacer las necesidades de la Alta Direccin (Gerencia General), cada vez ms complejas y modernas? O debera integrarse con otras tcnicas modernas de gestin (tales como Anlisis de Sistemas, Informticos, Desarrollo Organizacional, Investigacin Operativa, etc.) de manera que el asesoramiento que se brinde a la Alta Direccin sea de la ms alta calidad tcnica posible y alcance los objetivos de contribuir eficazmente a la toma de decisiones? Estaramos dando con esto, un enfoque multidisciplinario a los problemas de la Gestin Empresarial?
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Si aceptamos el principio de que no existen, por ejemplo, problemas econmicos, problemas administrativos, problemas sociales o problemas operativos "puramente" dichos, sino que conservando su identidad los problemas tienen aspectos econmicos, administrativos, sociales u operativos,'tendramos que poner en tela de juicio la capacidad o suficiencia de una Oficina de Racionalizacin cualquiera, para resolver individualmente problemas complejos. Ahora bien, si aceptamos la teora de integracin, debera efectuarse de inmediato o deberamos trazar un plan de incorporacin, fusin o ampliacin progresiva de los equipos de Organizacin y Mtodos con otros Anlisis tales como los de Sistemas Informticos, de Psicosociologa Administrativa o de Investigacin Operativa? En las empresas donde se padece de limitaciones de naturaleza humana, tecnolgica o econmica, esta composicin integral de una supuesta Oficina de Racionalizacin no puede alcanzarse inmediatamente. En la prctica, muchos profesionales de Racionalizacin han venido aplicando con xito una amplia variedad de tcnicas modernas de direccin o participando de manera importante en comisiones de trabajo de composicin interdisciplinaria integradas con especialistas en Informtica y/o .Investigacin Operativa, conformando un potencial suficiente para garantizar un tratamiento tcnico verdaderamente efectivo de los problemas.
Figura: Segunda alternativa. Es conveniente recordar que para la integracin de la Oficina o su participacin en equipos multidisciplinarios, Organizacin y Mtodos precede a Informtica, por la misma razn que el procesamiento manual precede al procesamiento mecanizado. La Investigacin Operativa aparece despus que la Informtica, cuando los problemas que trata son de una complejidad tal, que requiere de modelos matemticos y de la Psicosociologa Administrativa (Desarrollo Organizacional, Anlisis Transaccional, etc.) para complementar la Organizacin y Mtodos e Informtica, a fin de disminuir la resistencia al cambio y motivando la implementacin de los nuevos sistemas.
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El papel de la Oficina de Racionalizacin en la gestin empresarial y la posibilidad de su integracin con otras disciplinas afines, es un problema que debe meditarse, analizarse, y decidirse convenientemente.
4.4. TERCERA ALTERNATIVA Ahora, debemos pasar a analizar la "naturaleza" de las funciones propias de una Oficina de Racionalizacin, donde se plantea el siguiente cuestionamiento: "DEBE REALIZAR UNA FUNCIN PURAMENTE ASESORA. DE- ESTUDIO Y RECOMENDACIONES O DEBE ASUMIR UNA FUNCIN EJECUTIVA EN EL DESARROLLO E IMPLEMENTACIN DE SUS RECOMENDACIONES" La funcin de naturaleza "asesora" de muchas Oficinas de Racionalizacin, las coloca en una posicin cmoda y poco riesgosa en un proceso de racionalizacin, que, frecuentemente queda truncado en el momento de la presentacin de las recomendaciones. El siguiente tema en debate sera entonces: "Debera el equipo que estudi el problema y formul las soluciones, ser tambin el que se encargue de aplicarlas, desarrollando los programas de capacitacin y de divulgacin necesarios, para facilitar la implementacin de las oportunas medidas recomendadas?".
Figura: Tercera Alternativa: Funcin Asesora o Ejecutiva La aprobacin de un nuevo sistema que no est seguido de un perodo de implementacin, donde participe activamente el asesor que lo elabor, no. debern inspirar mucho optimismo en cuanto a su exitosa aplicacin. En muchas Oficinas de Organizacin y Mtodos, las estanteras estn llenas de proyectos bien intencionados y hasta entusiastamente recibidas, que no llegan a superar el proceso de digestin empresarial. Entonces, cul es el problema aparente? Tratar de limitar la naturaleza de las funciones de una Oficina encargada de la labor reorganizadora o racionalizadora, es un error frecuente en muchas empresas. Muchas veces, esta limitacin obedece a una supuesta "invasin de dominios" e "interferencia de funciones", reclamada por los organismos de lnea a quienes asesora, que frecuentemente resiente en la existencia de una Oficina de Racionalizacin, de
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superior competencia a aquellos. Este fenmeno de "invasin de dominios ajenos" no suele darse por inters personal de los analistas de Organizacin y Mtodos o Racionalizadores sino por la debilidad orgnico-funcional del rea "invadida". Mucho se ha hablado, (particularmente en Empresas del Estado), de la naturaleza de "control previo" que corresponde a la funcin de Racionalizacin, sin considerar que es el nivel del "control concurrente" donde, en estrecha relacin el rea a quien asesora, se asegura la correcta implementacin de los sistemas recomendados, facilitando la accin de "control posterior". Si se asignara a la funcin de Racionalizacin la naturaleza doblemente asesora y ejecutiva, la aparente "invasin de dominios" pierdo su razn de existir y se transformara honrosamente, en oferta de colaboracin y coordinacin. Evidentemente, el grado de armonizacin deseado entre la naturaleza asesora de la recomendacin del racionalizador y el papel ejecutivo en su implementacin, es algo difcil de conseguir dentro de los moldes tradicionales de las empresas, y requiere del ms decidido apoyo por parte de la Alta Direccin de la empresa. Las Oficinas de Racionalizacin no deben por ms tiempo limitarse al clsico papel pasivo consistente en la espera de la solicitud de asesoramiento, sino que la Racionalizacin, para ser verdaderamente agresiva y efectiva, debe considerarse como un proceso continuo, global, sistemticamente planificado y controlado, y que requiere un decidido compromiso formal por parte de todos los directivos de los organismos afectados. Al respecto, en la Administracin Pblica, desde el punto de vista de ubicacin, se debe sealar que las Oficinas de Racionalizacin, son RGANOS DE ASESORAMIENTO de la Alta Direccin. En este sentido, la Direccin Racional, se ubica debajo de la mxima autoridad gubernamental que asume la responsabilidad del manejo administrativo; y las Oficinas Institucionales se ubican como rganos de Asesoramiento de la Alta Direccin de los Ministerios y/o de las Instituciones Pblicas Descentralizadas, En las Empresas privadas la tendencia a hacer de las Oficinas de Racionalizacin, elementos asesores, es ms marcada. 4.5. CUARTA ALTERNATIVA Un ltimo cuestionamiento sera el siguiente: ES LA RACIONALIZACIN UNA LABOR QUE COMPETE NICAMENTE A LAS OFICINAS DE RACIONALIZACIN U ORGANIZACIN Y MTODOS:' Habiendo visto el alcance de las funciones de las Oficinas de Racionalizacin y la naturaleza de las mismas, as como la posible conveniencia de su integracin con otras disciplinas, debe hacerse la pregunta anterior. Debemos admitir, que el proceso de Racionalizacin no debe restringirse al conjunto de transformaciones provocadas por unidades tales como Organizacin y Mtodos e Informtica sino que, entre otras, las Oficinas de Planificacin, Presupuesto, Personal, Abastecimientos, Asesora Jurdica, Inspeccin y Auditora, aunque a travs de tcnicas y metodologa distinta, tambin comparten cierta responsabilidad por el logro de la racionalizacin deseada. (Figura, Tarea aislada o de todos) Constituyendo su campo de accin, todo un proceso, la Racionalizacin debe ser compartida con los especialistas de cada una de las reas relativas a la estructura administrativa, ya sean funcionales, asesoras u operativas. La responsabilidad por la Racionalizacin no puede atribuirse exclusivamente a una unidad especializada, llmese sta, Oficina de Racionalizacin, de Organizacin y Mtodos o de Sistemas, sino que por
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el contrario debe ser tarea de todos los miembros de la Organizacin Empresarial, dentro del marco de un esquema general de accin.
Figura: Cuarto Planteamiento: Tarea Aislada o de Todos Definir este esquema general de accin, como una funcin de ayuda a la Direccin Gerencial a definir los objetivos de los sistemas y plantear las soluciones o alternativas de mejoramiento de los mismos, si es funcin de la Oficina de Racionalizacin en su papel asesor y coordinador para la aplicacin de la Racionalizacin, en s, debe requerir el aporte de todas las reas y ningn organismo puede quedar exento de responsabilidad especfica en la transformacin que resulte con tal motivo. Sera difcil imaginar una Oficina de Racionalizacin de tanta competencia tcnica para realizar las tareas de administracin del material a estudiarse, disponer de toda la informacin para su estudio, procesar automticamente los datos para obtener resultados, capacitar a los funcionarios en el nuevo sistema, promulgar las disposiciones legales del caso, controlar la utilizacin del sistema, etc. Y no puede negarse que todas estas acciones y muchas otras que resultaran largo enumerar, forman parte del proceso de Racionalizacin. Podramos concluir entonces, diciendo que la Racionalizacin es Tarea de Todos 4.6. SISTEMA DE RACIONALIZACIN EN LAS EMPRESAS a. Generalidades Al pretender implementar un Sistema de Racionalizacin empresarial, se tiene que hacer un distingo que se sustente en las diferentes necesidades de stas, motivada a la vez, por sus diferentes estructuras organizacionales. No se pretender entonces adoptar sistemas similares para empresas del Sector Pblico Nacional (Estatales), para empresas privadas o para empresas de carcter autogestionario (de propiedad social). 1. En las Empresas Estatales El Sistema de Racionalizacin del Estado ha surgido como consecuencia del proceso de las continuas reformas, que en ltima instancia fue fijado (el sistema), como necesario para "adecuar de manera permanente y sistemticamente la estructura, funciones y procedimientos de la Administracin Pblica, a los requerimientos de los planes de gobierno, con el fin de asegurar un mejor servicio a la colectividad nacional".
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La implementacin del sistema, se hizo para cada uno de los niveles siguientes: Gobierno Central (Ministerios o Sectores); Instituciones Pblicas Descentralizadas; Empresas Pblicas (SEAL, SEDAPAR, ESSALUD, BN, COFIDE, INDEC, INEI, PNUT, SUNAT, BCR, ELECTRO PER, PETRO PER, etc.); Gobiernos Locales (Concejos Municipales, Provinciales o Distritales); Regiones Administrativas (CORDELORETO, ORDESA, ORDEPUNO, etc.).
En cuanto a la institucionalizacin de los sistemas administrativos, se ha definido, (por las Leyes Orgnicas correspondientes), los Organismos Centrales de los Sistemas de Personal, Racionalizacin; Abastecimiento, Presupuesto, Tesorera, Planificacin y Control. El Sistema de Racionalizacin tiene como rgano central a la Direccin Nacional de Racionalizacin, la que ha venido desarrollando una serie de acciones durante su perodo de existencia formal y legal. 2. En las Empresas Privadas Estas empresas, en sus actividades productivas, son independientes del control gubernamental y estn dirigidas a satisfacer las necesidades privadas, constituyendo el rasgo ms definitivo de la sociedad capitalista. Al intentar producir eficientemente y evitar derroche, cada empresa privada se enfrenta a los mismos problemas, en su deseo de convertir a la empresa en lo ms rentable posible. Teniendo en consideracin que: Unos precios y unos beneficios crecientes, normalmente son signo de una demanda fuerte para una mercanca, actuando como un estmulo para la produccin, y que La baja de los precios y las prdidas indican que los recursos podran aplicarse mejor en algn otro lugar y tiende a desalentar la produccin, es que, la Racionalizacin Administrativa se ha convertido en la base de las empresas privadas, procurando un uso econmico de los recursos, manteniendo un sistema flexible, sin necesidad de una elevada maquinaria administrativa o la restriccin de la libertad individual.
La estructuracin de cualquier sistema de racionalizacin en las empresas privadas, deben basarse fundamentalmente en sus necesidades, pero tomando como referencia el sistema de racionalizacin de las entidades estatales y sobre todo, teniendo en consideracin la mayor o menor magnitud de stas. En cualquier caso, el Sistema de Racionalizacin de las Empresas Privadas, se basarn en el documento legal de la Constitucin de la Empresa, que le origina, lo que le dar ciertas caractersticas muy peculiares a cada una de ellas. b. Diagnstico, Modelo y Estrategia del Sistema Al referirse a estos aspectos, se .ha tenido en cuenta la misin del sistema, considerando que el cumplimiento de esta misin exige la participacin del sistema en todas las dependencias o entidades de la empresa. Por eso, para poder definir una estrategia de
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conduccin, se tendr que hacer en funcin de la mayor o menor importancia de las entidades y de la capacidad de recursos disponibles. Las conclusiones a que se lleg en la determinacin de esa estrategia, son derivadas del diagnstico que se hizo de las Oficinas de Organizacin y Mtodos de los Ministerios, pero que bien pueden ser tenidas en cuenta, para ser aplicadas en la sistematizacin de cualquier empresa privada. 1. Respecto a la misin encomendada a las Oficinas de Racionalizacin, ha existido imprecisin en la definicin de la misin asignada. Si bien es cierto que las leyes orgnicas sealan un encargo a las Oficinas de Organizacin y Mtodos, parece ser que la interpretacin dada, al implementar tales normas, no siempre respondieron plenamente al espritu con que fueron creadas; pues, la Organizacin y Mtodos no siempre ha sido usada como el instrumento al servicio de la Alta Direccin (Gerencia General), para resolver problemas relacionados con la estructura orgnica y con los procedimientos; y, cuando ha sido utilizada, el servicio que ha podido prestar se ha visto limitado, en gran parte de los casos, por razn de una inadecuada infraestructura para el examen de problemas de envergadura y de urgencia. 2. Un segundo aspecto se relaciona con la ubicacin y categora de las unidades ministeriales de Organizacin y Mtodos. En cuanto a la ubicacin de la Oficina de Racionalizacin, ha sido una constante, el hecho de su dependencia o subordinacin a las Oficinas Sectoriales de Planificacin, las que han condicionado el normal desarrollo del servicio, ya que su utilizacin se centraba al apoyo de la actividad planificadora ms que al servicio que deban brindar como instrumento de gerencia al servicio de la Alta Direccin, para asesorar en la solucin de los problemas relacionados con la eficiencia de la gestin. Respecto a la categora dada a tales oficinas, se concluy que no siempre la circunstancia de ser clasificada como simple "Direccin" o como "Direccin General" conlleva un reconocimiento de la importancia del rol que estaba llamada a desempear Organizacin y Mtodos, sino que simplemente el tratamiento diferenciado era un indicador de la falta de precisin en la misin que se haba encomendado, lo cual ciertamente est tambin relacionado con la ubicacin misma ya que la localizacin dentro de la estructura interna de los Ministerios fue cambiada en ms de una ocasin, dependiendo de la orientacin de la Alta Direccin de turno. 3. El desconocimiento del "status" asesor y del nivel al cual deba asesorar, es otra de las conclusiones que no requiere mayor fundamentacin a las consideraciones formuladas en relacin con los dos aspectos anteriores pero que se refleja en la inadecuada utilizacin que, en la mayora de los casos, se hizo del Servicio de Organizacin y Mtodos (Racionalizacin). 4. La indefinicin de su mbito formal, ms que conllevar una conclusin sobre la incidencia que ello ha podido tener en la problemtica propia de Organizacin y Mtodos, lleva al examen de un concepto trascendente para el ordenamiento de la Administracin Pblica, que es el relacionado con el trmino de sector y la utilizacin indiferenciada que se le ha dado al mismo, ya que se utilizo indistintamente como concepto funcional y como concepto organizativo, lo cual necesariamente lleva a una distorsin del propsito con que inicialmente se introdujo en la remodelacin de la Administracin Pblica. 5. La imprecisin del mbito material, campo de competencia y cobertura de las funciones que deba cumplir Organizacin y Mtodos, es otra de las conclusiones que se desprendi del anlisis anterior y como la mayora de las conclusiones precedentes, no requiere de nuevos elementos de juicio para demostrar su validez
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como no sea a manera de abundamiento, insistir en el aspecto de inadecuada y limitada utilizacin del Servicio de Organizacin y Mtodos, a pesar de la amplia gama do funciones que los distintos reglamentos de organizacin le asignaron a las correspondientes oficinas. 6 La siguiente observacin se refiere a la inadecuada estructuracin interna de las Oficinas de Organizacin y Mtodos. En la parte pertinente del anlisis se confront la estructura formal aprobada, que refleja los organigramas con la forma con que, en la prctica, operan dichas oficinas, demostrando que los criterios requeridos para formular los reglamentos o manuales pertinentes, no se reflejan en la prctica, debindose entre otras razones a las distorsiones ya anotadas con relacin al mbito material. 7. Uno de los factores que conlleva un mayor grado de participacin, en el limitado desarrollo del Servicio de Organizacin y Mtodos, es el relativo a los recursos de que estn dotadas las Oficinas de Organizacin y Mtodos, tanto en lo que se refiere al potencial humano como en el aspecto financiero. Respecto de la dotacin de personal tcnico y profesional, la mayor limitacin est dada por el comparativamente bajo nivel de remuneraciones que en muchos casos no ha permitido atraer y retener al personal mejor calificado. En cuanto a los recursos econmicos, que inclusive pudieran aplicarse a la solucin del asunto anteriormente comentado, el problema estriba en que estn subsumidos dentro de partidas asignadas para programas genricos. Por ejemplo: Alta Direccin o Programas de Planificacin, y su atencin a las razones ya expuestas de falta de apoyo, en los niveles superiores, la decisin de sobre cuanto de la partida global asignada, aplicar a las tareas de Organizacin y Mtodos est supeditada a la importancia que en cada momento se le quiera atribuir al servicio. 8. En materia de programacin, el hecho de no disponer de recursos suficientes impidi que se formulen las necesarias proyecciones para una adecuada programacin dentro de la cual se pudiera reservar una cantidad suficiente, estimada por ejemplo en horas-hombre, para atender las labores no programadas y los encargos que en cualquier momento, pudiera hacer la Alta Direccin, con el agravante que, en los casos en que ha habido programacin, asta no se ha podido cumplir. 9. Como ya ha quedado expresado, se puede decir que slo, en limitadas situaciones, existi algn tipo de relacin formalmente establecida entre Organizacin y Mtodos y el resto de las reparticiones del Ministerio dentro del cual opera, y en ningn caso se han establecido las adecuadas relaciones de tipo formal que permitan una conveniente retro-alimentacin entre Organizacin y Mtodos y otros servicios afines; y entre Organizacin y Mtodos y los usuarios potenciales dentro de la institucin correspondiente.
c. Realizaciones En base al Diagnstico, Modelo Operativo y la Estrategia definida se condujeron los esfuerzos de la racionalizacin con una metodologa basada en un "Plan Integrado" anual para todas las Oficinas integrantes al Sistema a ms alto nivel. Dicho Plan tena la virtud de haberse elaborado con sujecin a lineamientos de poltica claramente definidas por la Direccin Nacional de Racionalizacin, en armona con los
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lineamientos generales de reforma y los Objetivos Nacionales formalizados en los diferentes instrumentos oficiales de Gobierno. Con ello, el Plan garantizaba una verdadera coherencia en la accin institucional y en la del conjunto del Gobierno. A su vez, para otorgar dinamicidad a este esfuerzo planificado, se estableci un mecanismo de evaluacin semestral que permitiese introducir los ajustes necesarios para el mejor logro de los objetivos en los plazos previstos. Esta labor de conjunto del Sistema fue alimentada con el esfuerzo de generacin de la normatividad especfica emitida por el Organismo Central del Sistema, para la conduccin de las siguientes lneas prioritarias que se pueden sealar como productos fundamentales del Sistema: 1. Normatividad Institucional A travs de la formulacin del Manual de Organizacin y Funciones de las entidades, los mismos que deben ser verdaderos instrumentos de gestin institucional y en las cuales se definen claramente las atribuciones y funciones de los responsables de las diferentes unidades orgnicas de las entidades. Con ello, el Manual (MOF) ya no vena a ser un documento de gabinete sino de conduccin institucional. 2. Formalizacin Estructural Otra lnea sobre la cual se ha generado la normatividad especfica del Sistema, en la que se refiere a la formulacin del Cuadro de Asignacin de Personal (CAP), que surge como consecuencia de un anlisis organizacional y agrupacin de funciones para identificar cargos en unidades estructurales. Este instrumento permite, entre otros, especificar los cargos diferenciales para el otorgamiento de la remuneracin al cargo. Si el CAP se formula con la nomenclatura aprobada en el Cuadro Institucional de Cargos Clasificados, las ventajas son mayores porque hace posible la racionalizacin institucional en vista de la homogenizacin de la nomenclatura. Este instrumento al haberse liberado de la estructura presupuesta! ha permitido otorgar una mayor flexibilidad a la organizacin. 3. Orientacin al Ciudadano Ha merecido especial atencin del Sistema la formulacin de directivas especficas para elaborar las guas de servicio al pblico o al ciudadano, a fin de que la Administracin Pblica informe a la colectividad sobre la naturaleza, condiciones y circunstancias en las que se ofrecen los servicios de mayor demanda de la poblacin. En este sentido, la mayora de los Ministerios tienen hoy da homogenizados sus instrumentos de informacin al pblico. 4. Simplificacin de Procedimientos Preferente atencin ha merecido tambin el problema vinculado con los procedimientos para los cuales se ha emitido normas relacionadas con la elaboracin de los Manuales de Procedimientos (MP). Por otro lado se ha impartido instrucciones especficas sobre el levantamiento del inventario de procedimientos, tanto sustantivos o sectoriales como adjetivos o propios de Sistemas Administrativos, para proceder a su correspondiente simplificacin, superando los trmites que se atribuyen, como engorrosos (y no sin razn), a la Administracin Pblica. 5. Desconcentracin Administrativa
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Una de las formas ms concretas y efectivas de lograr la racionalizacin administrativa de nivel central, ha sido la llamada desconcentracin, entendida como traslacin del nivel de decisin a los mbitos menores de la escala jerrquica o de naturaleza territorial. Esta desconcentracin que en su forma ptima constituye la creacin de los organismos regionales de desarrollo, se ha caracterizado por el fortalecimiento de los organismos regionales de los Ministerios, mientras se continen creando otros Organismos Regionales de Desarrollo (ORDE). Esta labor no se haba logrado a plenitud si no se hubiese contado con la decisin poltica de impulsar gradual pero permanentemente este esfuerzo de desconcentracin. Con la informacin precedente slo se ha tratado de resear en forma muy esquemtica las principales acciones del Sistema en el campo de la Racionalizacin Administrativa. Sin embargo va a ser necesario reajustar este sistema, con motivo de las recientes creaciones y activaciones de las Regiones a nivel Nacional. 4.7. CONCLUSIONES a. Una Oficina de Racionalizacin, tiene como carcter principal la optimizacin de los RECURSOS INSUMO-PRODUCTO. a travs del asesoramiento en la Toma de Decisiones y acciones orientadas al perfeccionamiento de la actuacin de la Alta Direccin (Gerencia General). b. Una Oficina de Racionalizacin, debe estar conformada por Analistas de Sistemas y Procedimientos, por Profesionales y por Especialistas Multidisciplinarios, que garanticen un tratamiento tcnico a los problemas y ofrezcan soluciones efectivas a los problemas, en todos sus aspectos. c. Las funciones de una Oficina de Racionalizacin, no slo deben limitarse al simple asesoramiento a solicitudes del interesado, sino, "debe actuar en capacidad asesora.
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CAPTULO V LA RACIONALIZACIN APLICADA 5.1. OBJETIVOS La racionalizacin es factible de aplicarse en diversos aspectos de las actividades empresariales, en cualquier tipo de empresa de que se trate, cuando se refieren especialmente a actividades de personal, empleo de maquinarias y equipo, espacio o ambientes, reduccin del tiempo, etc. En cualquiera de estos campos, lo que en realidad se est buscando es la disminucin de costos en la produccin (en la industria), y la eficiencia en las gestiones de carcter administrativo. Adems su aplicacin eliminar ciertas incertidumbres, evitando desrdenes y/o paralizacin de funciones o logrando su disminucin parcial o total, con lo cual se alcanzar ms eficiencia en el propsito deseado. La aplicacin de la Racionalizacin, permitir a los ejecutivos una mejor visin general de sus empresas, en el cumplimiento de sus funciones y a permanecer al tanto de los movimientos de ella, as como a ejercer una coordinacin y un control ms efectivo en la marcha de sus entidades, descubriendo anormalidades en forma oportuna y recomendando las acciones pertinentes para evitar que vuelvan a repetirse. 5.2. IMPORTANCIA La importancia que tiene la racionalizacin, aplicada a algunos elementos de la empresa, se determina de acuerdo con el caso particular, en que se aplique, ya que las motivaciones sern muy diferentes, as se trate de la parte industrial o comercial, (que buscan el incremento de sus utilidades), o si se trata de una organizacin tipo administrativa, donde se busca mayor rapidez y exactitud en los servicios que presta. (En Figura siguiente: Tcnicas e instrumentos aplicables a la Racionalizacin). En los pases en vas de desarrollo, como en el caso de Latinoamrica, la importancia de su
aplicacin es mayor, por cuanto su tcnica no est ampliamente difundida y su profesionalizacin es lenta. Por lo tanto, no existe personal ampliamente capacitado para su Implantacin en las mejores condiciones, pero si es evidente que la necesidad de su aplicacin
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inmediata, es cada da mayor, tanto en empresas privadas, como en las estatales, en la de propiedad social o en las mixtas. Slo as se podr, en primer lugar, disminuir los actos que permitirn competir en precios y calidad, con los artculos importados, y en segundo lugar, adaptar los servicios a sus normalmente reducidos presupuestos. Algunos autores han tratado de hacer resaltar la importancia en la aplicacin de esta ciencia, mediante el establecimiento de una serie de normas, que las denominan "Mandamientos", que son expresados en forma similar, pero que en esencia son los mismos preceptos y que se refieren a:
1. Asignar a cada miembro de la Direccin, RESPONSABILIDADES precisas y bien
definidas. 2. Combinar las responsabilidades con la AUTORIDAD correspondiente.' 3. NO MODIFICAR nunca, el alcance de las responsabilidades de un puesto, sin que todos los interesados conozcan y comprendan dicha modificacin. 4. Ningn ejecutivo o empleado, desde el momento en que ocupa un puesto en la organizacin, debe recibir rdenes de MAS DE UNA autoridad. 5. No dar nunca una orden a un subordinado, sin contar con la ANUENCIA DE SU JEFE DIRECTO. 6. CRITICAR EN PRIVADO a los subordinados, mientras sea posible. En ningn caso, criticar a un subordinado en presencia de ejecutivos o de emplea dos de igual o inferior categora. 7. NINGN LITIGIO sobre autoridad o responsabilidad debe considerarse como INSIGNIFIPANTE, que no exija una decisin pronta y cuidadosa. 8. Siempre HACER APROBAR por el Ejecutivo inmediato superior, los ascensos, aumentos de salarios o sanciones disciplinarias. 9. NO SE DEBE ESPERAR que un ejecutivo o empleado, sea a la vez ayudante y crtico de otra persona. 10. A todo ejecutivo sujeto a inspecciones regulares, se le debe PROPORCIONAR AYUDA y dar los medios materiales necesarios para que verifique por s mismo, la calidad de su trabajo. 5.1. RACIONALIZACIN DE PERSONAL a) Conceptos Generales
Uno de los objetivos ms importantes de la racionalizacin es participar en lo referente a personal, en la medida que su adecuado empleo, implica una significativa economa, ya que: Evita gastos en la fabricacin, (funcionamiento), por indebido encarecimiento de la mano de obra disponible y gastos asistenciales, alza de salarios, etc. Reduce las cargas burocrticas de la empresa. Es decir que, tender a un racional empleo del personal, significa establecer un puente entre los empleados y los obreros, y la empresa, permitiendo una relacin de orden y armona, de cantidad y calidad de personal, con el volumen de la produccin o prestaciones. Este es un problema "humano", que adems de las tcnicas, requiere de mucho tino en su aplicacin, ya que cualquier modificacin o cambio en su modus-operandi, casi siempre encontrar una seria resistencia, producto muchas veces de su desconocimiento, desde el jefe hasta el ltimo empleado, los cuales reaccionan en forma negativa. Lo que en realidad se busca al racionalizar el personal de una dependencia, es lograr que el hombre d lo mejor de su esfuerzo con una mayor eficiencia, en un menor tiempo Y en las condiciones de seguridad, dentro de un ambiente agradable. Cuando se dispone de las instrucciones completas, en forma de un manual, se proceder a determinar y a designar al personal que se encargar de llevar a cabo las acciones especficas para cada cargo, indicndosele el lmite de trabajo que le corresponde. En realidad el procedimiento de racionalizar el personal, se "debe iniciar", desde el momento en que comienza el proceso de su reclutamiento y eleccin lo cual debe ajustarse a las tcnicas y a la realizacin de pruebas, en estrecha coordinacin con el Jefe o Gerente de Personal y el Administrador de Personal de la empresa. En el supuesto que,
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un determinado empleo se obtenga por concurso, sin las consabidas recomendaciones, influencias o "tarjetazos". Se debe tener en cuenta la capacidad real de la persona para asignarle el puesto, de acuerdo a su profesin, a su oficio, o aptitudes demostradas. Sin embargo, el problema real para racionalizacin se presenta, cuando hay que buscar que ubicar a una determinada persona o grupo de personas en puestos, en los cuales no se encuentran an laborando, debido a reorganizaciones o reestructuraciones; cuando hay que disminuir personal en una dependencia, por tener en exceso de este en forma no justificable; o cuando hay que eliminar definitivamente parte de personal por ser inepto. Cualquiera de estos casos anteriores, son incmodas para el racionalizador, pero que requieren que se tomen acciones en forma fra y drstica, donde es necesario contar con el "cambio positivo de las actitudes", como un medio para lograr el progreso. a) Seleccin de Personal Cuando la seleccin del personal, se efecta desde un inicio en forma tcnica, es posible que, llegado el momento, los problemas de racionalizacin se simplifiquen grandemente, ya que se convertira slo en un asunto de reubicacin o de la aplicacin de normas que tiendan a conseguir el fin u objetivo buscado. En estos casos, se supone que el personal de la empresa ha sido elegido de acuerdo a resultados obtenidos como consecuencia de pruebas de seleccin, correctamente conducidas, en cuyo proceso se ha respetado los pasos esenciales conocidos como: 1. La Entrevista Personal o Inicial Como una de las formas simples y dinmicas de evaluar la personalidad del candidato. Se efecta normalmente despus de evaluar la documentacin respectiva. 2. La Realizacin de los Tests Sicolgicos en General Tales como:
a.
Test de Inteligencia, como un intento de medir el nivel general de la persona incidiendo principalmente en la comprensin verbal, l razonamiento matemtico y el clculo numrico. Entre estos tenemos.los Tests de Wonderlic, de Adaptabilidad, de Otis, de Wesman y de Matices Progresivas. b. Test de Personalidad, para descubrir la "totalidad integrada del carcter". Existen varios tipos de estos Tests, tales como: Los Cuestionarios "Tipos de Personalidad", que se refiere a la confianza en si' mismo, al auto aprecio, afn de prepotencia; etc. Ejemplo: Test de Personalidad de California,Test de Edwards, de Wiltemborn; y Test de Tcnicas Proyectivas, para extraer del postulante datos de personalidad que no sugen voluntariamente. Ejemplo: Test de Rorscharch y Test de Machover. c. Test de Aptitud, para descubrir alguna inclinacin hacia determinada tarea que le gusta realizar alcandidato. Estos test miden las aptitudes visuales (Prueba de Snellen), auditivas (pruebas medicas), mecnicas (Testde Benneti, de Encaje Mecnico, de O'Connorveggly, etc.) d. Los exmenes para profesionales y tcnicos especialistas (cuando son recin egresados de Centros Superiores de estudios), requieren complementarse con otro tipo de pruebas, tales como las de: Cultura General, en el campo profesional o tcnico. Conocimientos, para el puesto especfico, y Prcticas, que requiere de los servicios de asesoramiento de un especialista profesional para su formulacin y evaluacin. 1. Entrevista Final Con esta prueba el Administrador de Personal ultima y completa los datos que le falten y que no han sido posibles determinar con otro tipo de pruebas. Puede ser individual, standarizada, colectiva o mixta. 2. Cuadro de Mrito Dado por los diferentes coeficientes ponderados de todas las evaluaciones por las que fueron sometidos los candidatos. Es motivo de un acta que sirve de base para elegir a los ms aptos.
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3. Examen Mdico Es la evaluacin psicofsica de los postulantes que ocupan los primeros lugares en el Cuadro de Mrito, y de acuerdo al nmero de vacantes. En algunas ocasiones estas pruebas son previas al concurso mismo. La seleccin de personal conducida siguiendo tcnicamente los lineamientos anteriores expuestos, auguran la captacin de personal "bueno", en cuyo caso se podr asegurar tambin que no existirn problemas futuros de personal.
a)
La Racionalizacin propiamente dicha Si efectusemos una rpida encuesta, sobre las empresas que respetan este procedimiento para la seleccin de su personal, llegaramos a la conclusin que el porcentaje es mnimo. Consecuentemente, los resultados a obtenerse son decepcionantes, repercuten grandemente en la produccin y economa de la empresa. Esta es la razn por la cual se tiene que recurrir con mucha frecuencia a emplear la tcnica de racionalizacin de personal a fin de corregir errores iniciales. Esta situacin se agrava ms si se tiene en cuenta los continuos cambios de situaciones socioeconmicas por los que atraviesa el pas, que implica actualizar las tcnicas de seleccin de personal. Se ha establecido que es motivo de racionalizar el personal para los casos siguientes: Cuando hay que eliminar definitivamente personal, por su ineptitud; Cuando hay que disminuir personal en una dependencia, por exceder a sus necesidades, y Cuando se trate de reubicar a una persona o grupo de personas en otros puestos. No debe perderse de vista que, si en el aspecto de personal se ha llegado a esta situacin es para lograr ese orden y armona de cantidad y calidad dn personal que liemos mencionado anteriormente. 1. Eliminacin definitiva En realidad el eliminar en forma definitiva a personal inepto, es una alternativa que no resiste ningn anlisis ni estudio, porque siempre se llegar a la conclusin de que su permanencia en la empresa va a ser antieconmica y perjudicial. La adopcin de esta medida, si en verdad es "dolorosa" al punto de vista humano, slo requiere del cumplimiento de algunos dispositivos laborales, legales y tal vez. (a veces), hacer frente a ciertos conflictos sindicales, pero que son superables, un la medida que la empresa cumpla con llevar adelante todos estos dispositivos en forma correcta. Por eso, es recomendable que se observe muy de cerca la actuacin del personal nuevo que toma la empresa, a fin de que esta separacin definitiva se produzca dentro del perodo de prueba que establece el Cdigo Laboral. Pasado este perodo de prueba, el trabajador contar con el apoyo de la estabilidad laboral. Es prctica frecuente que durante los perodos de prueba la persona "se supere" y "demuestre" voluntad, aptitud, disciplina y todas las virtudes que lo presentan como una persona que quiere hacer bien las cosas. - Pero superado este perodo, viene otro de abandono, de deshonestidad y de irresponsabilidad manifiesta, que la empresa no debe dudar en ponerle fin en forma definitiva, cuanto antes. 2. Disminucin de Personal El exceso de personal en una oficina o dependencia cualquiera, se debe casi siempre a la no existencia de un organigrama ni un cuadro de Asignacin de Personal (CAP), a deficiencias, en la organizacin de dicha dependencia, en donde se ha sobreestimado el trabajo por hacer; se ha subvaluado la capacidad del personal a reorganizaciones o reestructuraciones impuestas por cambios en la misin u objetivos de la empresa. El racionalizador detecta esta anormalidad, despus que ha hecho un estudio o anlisis de la "Carta de Distribucin del trabajo" a travs de la cual llegar a conclusiones como stas: Operaciones que toman mayor tiempo y su determinacin sobre si procede o no;
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Existencia de esfuerzos mal dirigidos (en trabajos innecesarios u operaciones sin importancia); Empleo del personal en la mejor forma posible y segn sus habilidades; .Si se efectan muchas tareas, no relacionadas entre s; Existencia de tareas repetidas, a cargo de dos o ms empleados diferentes (duplicidad de esfuerzo); Distribucin equitativa del trabajo. D estas conclusiones se vale el racionalizador para mejorar el sistema du trabajo, reduciendo el nmero de personal a cargo de una tarea o una funcin, en una oficina o dependencia determinada.. Cuando se presenta esta situacin, el racionalizador debe tomar acciones o presentar recomendaciones para que en el puesto permanezca: El personal de mayor experiencia en el cargo, o El personal que demuestre tener mejores condiciones y proyecciones. 1. Reubicacin de Personal El problema de reubicacin se suscita con el personal "excedente", a fin de emplearlo en una forma conveniente, donde se pueda obtener su mejor rendimiento. Para esto, si hasta ese momento no se tiene en su Legajo o File Personal, los datos que nos puedan dar ms luces o elementos de juicio para determinar su mejor empleo, se tendr que efectuar una serie de pruebas, hasta donde sea necesario, como si se tratase de personal nuevo; luego se procede a asignarlo a un empleo en donde exista vacantes, dentro de la organizacin de la empresa. Como casi siempre, este personal por reubicar, no va a tener la capacidad inicial para desempearse eficientemente en el nuevo puesto, es conveniente que la empresa lo motive o estimule, dndole oportunidad y costendole si fuera posible, cursos de instruccin o perfeccionamiento en centros de capacitacin adecuados. Slo as se garantizar un mejor empleo y un mayor rendimiento del personal. 5.4. RACIONALIZACIN DE MAQUINAS Y EQUIPOS a. Aspectos Generales La racionalizacin de la maquinaria y equipo de una empresa, est ntimamente ligada a la racionalizacin del tiempo, por cuanto se tiende a descubrir los periodos muertos, durante los cuales no son empleados, y a la racionalizacin du personal, por la influencia que tiene ste como operador de la maquinaria y equipo, lo que redundar en su rendimiento, que est en relacin directa a su capacidad. La racionalizacin de este aspecto, se hace cada vez ms necesario, por el alto costo que significa su adquisicin, su alquiler y su mantenimiento, lo cual hace que se procure alcanzar su ms alto rendimiento. Dentro del proceso de instalacin de una empresa que requiera el empleo de maquinarias o equipos, debe tenerse en cuenta que la adquisicin de este material se hace en funcin de los objetivos o metas de produccin, que la empresa se impone. Es posible y es normal que al inicio de su funcionamiento, y de acuerdo a lo planeado, no se requiera que estas maquinarias o equipos, trabajen en un 100 /o de su capacidad instalada. En estos casos no hay problemas. Pero, cuando la empresa deba alcanzar una capacidad de operacin de acuerdo a su capacidad instalada, es donde se requiere que su racionalizacin sea coordinada perfectamente bien, con la racionalizacin del tiempo y de personal. Si no se logra alcanzar una accin conjugada de estos tres elementos, difcil ser alcanzar los objetivos de la empresa en las ptimas condiciones de produccin (funcionamiento) ' y econmicas. El rendimiento de la maquinaria o equipo est dada por su capacidad d produccin o por la cantidad de trabajo que hace, en la unidad de tiempo que se tome (hora, da, etc.). Entonces, en este aspecto, se trata de que el material trabaje en condiciones que alcance el rendimiento normal, de acuerdo a las caractersticas de su diseo. a. Aspecto Tcnico
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Para lograr un mximo rendimiento, de la maquinaria y equipo, es preciso que durante su racionalizacin se estudie y tenga en cuenta aspectos tcnicos que influyen en forma determinante:
1.
La forma como han sido instaladas las maquinarias, es un aspecto que debe cuidarse, por cuanto debe hacerse de acuerdo a las especificaciones tcnicas de los fabricantes. De no seguirse estas instrucciones, puede significar reduccin en su rendimiento o la aparicin de frecuentes fallas de funcionamiento. Una consideracin importante es la antigedad o tiempo de empleo de la maquinaria toda vez que su construccin, se hace para determinado tiempo de funcionamiento, a partir del cual, se supone, debe ser dada de baja o pasar a disposicin final. Durante ese tiempo es que debe efectuarse la devaluacin progresiva de la maquinaria, (generalmente en porcentajes), de tal manera que su reposicin por otra nueva, se haga una vez que se haya recuperado el capital invertido. Sin embargo, en pases sub-desarrollados p en empresas de economa endeble, las maquinarias y equipo son usados en exceso, exponindose a que trabajen en inferiores condiciones y lgicamente proporcionando exiguos rendimientos. Otro aspecto tcnico que influye en el rendimiento y racionalizacin de la maquinaria y equipo es el mantenimiento. Un adecuado mantenimiento preventivo y/u operativo, procurar su normal funcionamiento sin interrupciones y asegurar una ms prolongada vida til de la maquinaria. Por eso el racionalizador debe preocuparse porque se cumplan estas medidas y determinar hasta dnde se estn cumpliendo las instrucciones de mantenimiento que figuran en los catlogos y folletos editados por los fabricantes. Las conclusiones a que puede llegar un racionalizador, muchas veces se conretizan en la recomendacin de "cambiar de maquinaria o equipo", a pesar de no ser antiguos, tener buen mantenimiento, estar bien instalada y ser bien operada. El origen de este gran mal se puede deber a una mala eleccin del tipo apropiado de la maquinaria para el trabajo a realizar; o la mala calidad de ella. Por estas razones, la calidad y eleccin de maquinarias, son bsicas en toda empresa para evitar que se tomen medidas tan drsticas como llegar al cambio prematuro de ellas. Por eso se recomienda el asesoramiento no de las firmas vendedoras o de los fabricantes, sino de tcnicos que no estn interesados en la venta de tal o cual equipo. Un factor tambin importante, es la forma cmo son operadas las maquinarias o equipos. Esto nos est indicando la necesidad de contar con personal tcnico idneo en su manejo, que asegure un efectivo rendimiento de la maquinaria o equipo.
2.
3.
4.
5.
1.5.RACIONALIZACIN DEL ESPACIO (AMBIENTES O LOCALES) a. OBJETO La racionalizacin, en uno de sus aspectos, tiende tambin a facilitar un eficiente empleo del espacio disponible (ambientes, locales o edificios), ya que: Se puede aumentar el rendimiento (produccin),utilizando adecuadamente el espacio limitado, sin necesidad de recurrir a ampliaciones, y Se pueden desarrollar los servicios administrativos de la empresa, sin recurrir a ampliaciones de locales, generalmente muy costosas. La racionalizacin incide en buscar los espacios mal o insuficientemente utilizados, mejorando los medios de trasmisin de rdenes, de dar curso a gestiones en forma ms expeditiva y evitando congestiones por movimientos innecesarios del personal, logrando orden y armona en el trabajo. b. NORMAS DE UTILIZACIN DE ESPACIOS
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En toda empresa, la utilizacin de espacio es muy importante, porque influye en el total de los costos de operaciones. Aunque se conoce el alto costo de los locales o espacios, (propios o arrendados), generalmente se le presta poca atencin, o se le da una importancia menor que la de la mano de obra, lo cual es injusto e inexacto. Esto ha dado lugar al desarrollo de normas de utilizacin de espacio, a pesar tambin que, el control eficaz de este aspecto es ms fcil y barato que efectuar la racionalizacin del tiempo, de personal, etc. Las normas de espacio, se basan sencillamente en la medicin de metros cuadrados o metros cbicos del local, edificio o ambiente. El metro cuadrado es de ms fcil empleo que el metro cbico, el cual puede variarse utilizando sobre una misma rea, mayores alturas. Esto es lo que hace que se considere el espacio como un factor variable, por la utilizacin vertical del espacio. a. TCNICA PARA RACIONALIZAR ESPACIOS El establecimiento de la utilizacin de espacios, se debe considerar dos casos generales:
1. Casos de Locales o Edificios

La disposicin a adoptarse, se hace en base a un diseo o proyecto, o en base al mejor empleo que debe hacerse de espacios construidos (existentes). a. Nuevos Diseos Cuando se trate de disear un nuevo proyecto, el problema se soluciona en forma fcil, contratando slo los servicios de buenos arquitectos o ingenieros especializados, quienes con el asesoramiento del personal tcnico de la empresa interesada, inician su trabajo con el establecimiento de todas las necesidades del local proyectado. Esto se traduce en un listado, donde se indican las denominaciones y necesidades de cada uno de los ambientes. Luego se formula el clculo de las reas para cada ambiente, segn su utilizacin, cantidad de personal que en l va a trabajar, cantidad de mquina, equipo o muebles que debe recibir, etc. Desde luego, el equipo encargado del proyecto debe ir incluyendo y dando las caractersticas tcnicas que se requieran especficamente para el fin a que vaya a estar destinada la construccin, y en donde debe predominar las ideas siguientes: De zonificacin, agrupando reas para aquellas actividades que requieran usos dependientes o comunes, De confort y calidad, antes que el aspecto exterior (fachada) de la obra (responsabilidad de los arquitectos), De condiciones de seguridad y solidez, (responsabilidad de los ingenie ros calculistas), La circulacin tanto de las personas como de las cosas, debe ser fluida, en el sentido horizontal como vertical (diseadores), Buena iluminacin diurna y nocturna (artificial), as como un eficiente abastecimiento de agua y otras instalaciones (red de desage, aire acondicionado, calefaccin, etc.). Las condiciones de acstica en la reparticin debe ser favorable a la finalidad que se le va a dar. No descuidar aspectos de acabado en lo referente a decoracin, lo cual es tambin responsabilidad de personal especializado. Indudablemente que el cumplimiento de todos estos requisitos y otros ms sofisticados, estn en razn directa de la capacidad econmica de la empresa, para poder sufragar los gastos que demande el proyecto. b. Locales construidos Sin embargo, ser frecuente el caso de tener que emplear construcciones ya existentes, las que deben ser adaptadas o adecuadas, a fin de que cumplan la finalidad deseada, en las mejores condiciones posibles. En estos casos es recomendable:
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Estudiar detenidamente las caractersticas y amplitud de los diferentes compartimientos de la construccin, para buscarle una utilizacin apropiada. Disponer de un plano de la construccin existente, a escala apropiada. Caso contrario, confeccionarlo. De acuerdo a las necesidades propias de cada caso, zonificar la construccin, es decir establecer reas que puedan diferenciarse desde el punto de vista de su uso, (por su tamao y forma). A nivel ambiente, ser necesario hacer un estudio de la factibilidad en cuanto a ubicacin interior de maquinarias, muebles, etc. Realizar las mejoras que sean indispensables, en los aspectos de iluminacin, instalaciones, circulacin, confort, etc. para lo cual se debe establecer un orden de prioridades. 1. Casos de Ambientes Especficos En estos casos es fundamental tener en consideracin, la finalidad a que va a ser destinado el ambiente (instalacin de maquinarias, oficinas administrativas, almacenes, etc.). Para racionalizar estos ambientes es necesario seguir un procedimiento que puede ser muy peculiar en su estudio, pero en todo caso, es conveniente considerar: Conocer la cantidad y dimensiones de las mquinas, equipo q muebles que se van a ubicar; Determinar el orden o secuencia con que se generar la produccin, se efectuar la gestin o se har el recorrido interno; Efectuar un Diagrama de Recorrido o Movimiento, de acuerdo a la tcnica descrita en el siguiente tema.
a. Dentro del proceso de produccin a base de maquinarias, los materia les

procesados tienen generalmente un orden de empleo, de tal manera que no conviene alterar esa progresividad, en detrimento del tiempo empleado o espacio recorrido. Esto impone efectuar un anlisis de la disposicin, que tiende a mejorar la produccin o el servicio. Esto que sucede en un local destinado a la produccin, tambin es aplicable a otros tipos de ambientes, pero en cualquier caso, se tiende a dar mayor comodidad fsica al mayor nmero de empleados u obre ros 'y a encontrar la distancia ms corta y recta en el proceso y recorrido de los trmites, documentacin, etc. . b. Conocida la cantidad de maquinaria o muebles que va a ubicarse en un ambiente, lo que interesa ahora es conocer, en qu orden deben ser colocados. Este orden es consecuencia de: El ordenamiento con que se realizan las tareas, o De las dimensiones de las maquinarias, muebles, etc. Un procedimiento prctico, usado comnmente consiste en: Disponer o preparar un plano a escala conveniente (1/50 1/20) del local (oficina, sala de maquinas, almacn, etc.). En este plano debe aparecer la ubicacin exacta de las puertas, ventanas, puntos de luz, toma corrientes, etc.). Sobre cartulina o un material adecuado, dibujar cada uno de los muebles o maquinarias (segn el caso), segn su proyeccin horizontal (plano), a la misma escala que el plano del ambiente, para despus recortarlos. Conociendo de otro lado, la secuencia en el proceso de produccin, la ubicacin funcional del personal y/o el movimiento del trmite por efectuar, (Diagrama de Recorrido), se ensaya cada una de las alternativas posibles, moviendo los muebles dentro del plano a que se ha hecho mencin. 1.5.DIAGRAMA DE RECORRIDO (LAY-OUT) Un diagrama de Recorrido es un plano de la fbrica u oficina, no muy detallado que destaca la posicin correcta de las mquinas y/o puestos de trabajo. A partir de las observaciones hechas in situ, se trazan los movimientos del producto o de sus
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componentes, usando en parte la simbologa del cursograma, para indicar las actividades que se efectan en los diversos puestos. Llamado tambin LAY-OUT (disposicin, plan, arreglo, croquis o pliego de papel con flujo o recorrido). Con este diagrama se consigue la expresin grfica para analizar la disposicin de los elementos materiales y para mejorar las tareas relacionadas con su disposicin. Lo que se busca es: Mejorar la produccin o servicio. Prever las mejores comodidades fsicas para el mayor nmero de empleados u obreros. Procurar la distancia ms corta y recta en el proceso y recorrido de los trmites de personal. Realizar diferentes tareas en un solo ambiente con la mejor fluidez y con las mismas facilidades. Establecer el recorrido de un solo producto o proceso. Un Diagrama de Recorrido, se puede elegir convenientemente, entre las alternativas planteadas, si se respetan los fundamentos siguientes: La circulacin debe seguir lneas rectas, cortas y con un mnimo de retrocesos o cruces; Las personas que mantengan contactos frecuentes, deben estar cerca unas de otras; Los archivos y gabinetes deben estar ubicados cerca a las personas que ms lo usan; Se debe eliminar todo mueble excedente para proporcionar mayor espacio, para otros fines. La iluminacin y ventilacin deben ser utilizados dando prioridad a quienes tienen trabajos ms delicados. Deben respetarse las medidas de proteccin y seguridad. Conservar los espacios mnimos para el desplazamiento del personal (pasadizo mnimo d 0.60 m.). El personal que va a recibir visita debe ubicarse cerca a la entrada de las oficinas. Siempre es aconsejable hacer un doble juego de diagramas, de acuerdo al procedimiento en donde aparezca la situacin inicial, antes de comenzar el trabajo, y otro diagrama para la solucin que se propone y donde se pueda hacer comparaciones y se pueda ver claramente las ventajas que se obtienen. Ejemplo de Diagrama de Recorrido en una Oficina
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Ejemplo de Diagrama de Recorrido en una Oficina
Figura: Diagrama de Recorrido (Lay Out) en Distribucin de Planta
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En algunos casos slo bastar ojear un diagrama de recorrido muy sencillo, en el que se represente, por ejemplo, los movimientos de material requerido para montar y soldar patas a los armazones de los asientos de mnibus, para darse cuenta que haban demasiadas idas y vueltas del material, en el lugar de trabajo. En este caso particular, luego de examinar los correspondientes Diagramas de Recorridos y Cursogramas, se logr reducir el recorrido de 575 m. a slo 194, sin que se afectara la productividad. 5.7. RACIONALIZACIN DEL TIEMPO a. OBJETO Como ha quedado dicho, racionalizar el tiempo implica relacionarlo con los otros tipos de racionalizacin (personal, maquinaria y equipo e inclusive del espacio), ya que se hace en funcin del objetivo empresarial. Especficamente es de mayor importancia en la industria, porque representa velocidad de produccin (rendimiento), y as se puede obtener menores costos de produccin, mediante la supresin de cargas financieras, por la mejor utilizacin del personal, mayor economa de materiales, mejor eficiencia de la maquinaria y/o equipo, economizando espacio, etc. De otro lado, en las tareas administrativas, se busca tambin disminuir los gastos generales que representa en un presupuesto, la economa de tiempo, porque significa la posibilidad de cumplir con una mayor cantidad de servicios, con los mismos o menores gastos que se traducir a su vez en una mejor atencin, a una mayor cantidad de clientes o usuarios. Las tcnicas usadas, pueden hacerse en forma variada, tales como con Datos Histricos. Elementos Predominantes del Tiempo, Estudios del Tiempo y Muestreo de Trabajos. Se ver brevemente hurta descripcin de estas tres ltimas tcnicas. b. IMPORTANCIA PARA EL GERENTE Por lo general toda persona tiene el problema del tiempo: porque de todos los recursos es el ms escaso, e| ms perecedero y el ms huidizo. Pero el gerente debe resol ver de manera muy especfica lo que es un problema comn. Los gerentes estar siempre persiguiendo alguna panacea brillante para su problema del tiempo: un curso de lectura rpida, la limitacin de los informes de una pgina, la limitacin de las entrevistas a quince minutos, etc. Todas estas panaceas son pura fantasa y, al final una prdida de tiempo. Sin embargo, es posible guiar a un gerente hacia una utilizacin inteligente de su tiempo. Los gerentes que saben utilizar bien su tiempo logran buenos resultados mediante el planeamiento. Estn dispuestos a pensar antes de actuar. Dedican gran parte del tiempo a pensar en los aspectos para los cuales deben fijar objetivos, y mucho ms a pensar sistemticamente en qu hacer con los problemas que se repiten. La mayor parte de los gerentes pierden mucho tiempo en pequeos perodos en tentativas de valorar el desempeo y la calidad de sus subordinados. La gente que utiliza bien el tiempo no lo hace. En cambio, valoran a sus hombres sistemticamente una vez al ao. Como resultado de unas pocas horas de trabajo, tienen las respuestas para todas las decisiones; por ejemplo, las que se refieren a sueldos, ascensos o asignaciones de tareas que requieren criterios. Los que saben utilizar bien el tiempo no dedican mucho tiempo al planeamiento de la modificacin de sus productos. Se sientan una vez al ao y trabajan quizs varios das con la gente de sus departamentos de ventas y fabricacin en una poltica bsica, objetivos y reglas para las modificaciones necesarias, determinando entonces cunta modificacin habr y asignndole al departamento de ingeniera de antemano, el personal necesario para cada tarea. Para ellos no es elogioso decir: "Este ao pudimos salir de la crisis del inventario gracias a la experiencia que habamos adquirido el ao pasado". Si una crisis se repite, dedican tiempo a descubrir qu la caus y evitar su repeticin. Esto puede llevar tiempo pero a la larga lo ahorra. Los gerentes que racionalizan el tiempo dedican muchas ms horas a sus comunicaciones hacia arriba que a sus comunicaciones hacia abajo. Tienden a tener buenas comunicaciones hacia abajo, pero parecen que las obtienen como un subproducto que no requiere esfuerzo. No les habla a sus subordinados de sus propios problemas, pero sabe cmo hacer que sus subordinados les hablen de los suyos. Estn dispuestos a dedicar
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mucho tiempo a la Carta Gerencial Semestral en la cual el subordinado fija los objetivos de su tarea, sus planes, etc. Pueden pasar un da entero una vez cada seis meses con cada uno de sus diez o doce subordinados analizando cuidadosamente la Carta Gerencial, y como resultado, no tener que preocuparse mucho durante el intervalo por sus comunicaciones hacia abajo. El gerente que utiliza bien su tiempo tambin pasa gran parte del tiempo considerando los problemas de su jefe, y pensando qu puede hacer para contribuir al xito de su jefe, de la actividad toda y del negocio. Se hace responsable de las tareas de su jefe, considerndolas como parte de su propia tarea como gerente. Como resultado parece no necesitar tiempo extra para aclarar los enredos que resultan de una confusin de objetivos y puntos de vista. c. ELEMENTOS PREDOMINANTES DEL TIEMPO Uno de los importantes precursores del estudio del tiempo fue Frederick W. Taylor, quien efectu trabajos de desarrollo para el empleo de los elementos predominantes del tiempo, a fin de establecer hormas. Segn Taylor, se requiere la subdivisin de las operaciones en elementos de trabajo (tareas), y efectuar un estudio del tiempo de cada elemento, para asignarle un tiempo apropiado. Este sistema que usa tiempos bsicos o elementales, se denomina MMT (Mtodo de Medicin de Tiempo). Mediante esta tcnica, las normas de manejo-del tiempo se desarrollan de la forma siguiente: a. b. c. d. Dividiendo las operaciones en elementos (tareas), y movimientos ms eficientes; Aplicando elementos predeterminados de tiempo; Aplicando las tolerancias apropiadas (personales, fatiga, interrupciones, etc.); Calculando el tiempo normal.
Las normas predeterminadas tienen la importante ventaja de que se necesita muy poco tiempo de observacin, y esto slo para determinar los elementos necesarios. Tambin permite el anlisis muy detallado de las operaciones, para determinar las prcticas de trabajo ms eficientes. Esta tcnica se usa a menudo para establecer normas de tiempo, tanto para trabajos de oficinas, como de produccin, de almacenamiento, etc. d. TCNICA: ESTUDIO DEL TIEMPO Para el establecimiento de normas de tiempo para actividad cualquiera, es necesario estudiar los pasos siguientes: 1. Determinar las prcticas eficientes de esa actividad; Las normas deben establecerse con las buenas prcticas de la actividad elegida y con las insuficientes, por cuanto stas pretenden buscar que perpetuar las formas incorrectas de hacer las cosas y se volveran intiles, para el caso en que las cosas se hagan correctamente. Las normas no deben dejar tiempo para ciertas cosas que no deben hacerse.
2. Hacer conocer a la persona interesada, que se le estn haciendo estudios de

tiempo; Tanto los operadores como los supervisores, deben saber que se les est haciendo estudios de tiempo, es decir, no se debe mantener en secreto esta actitud. Hay que hacer entender al personal, que las normas de medicin del tiempo son slo un medio objetivo para la medicin del trabajo: igual que un metro es una unidad de medida de la longitud. 3. Dividir las prcticas de la actividad estudiada, en elementos (tareas) tiles; Un elemento (tarea), es una serie de movimientos que se producen en un intervalo de tiempo. Estas tareas pueden ser grandes, (la carga de un furgn de ferrocarril), o pequea, (remitir un informe al gerente). Hay que tener en cuenta que cuanto ms sofisticada sea la tarea, su desarrollo y mantenimiento ser ms costosa, y que, mientras ms refinadas sean, sern mucho ms tiles. 4. Determinar el tiempo bsico, requerido para ejecutar cada elemento;
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Para realizar esta prctica, hay que hacerla en condiciones suficientemente distintas, para que la gerencia pueda establecer la cantidad apropiada de tiempo realmente necesario. Un buen cronmetro es muy til, para trabajar en mejores condiciones que con un reloj comn con segundero 5. Proporcin de esfuerzos del tiempo bsico; El objeto de tomar la proporcin de esfuerzo, consiste en relacionar el ritmo de trabajo que se observa, con el que se considera como necesario para una (accin normal de trabajo. (Standard). 6. Establecer normas de tiempo productivo; Este tiempo se obtiene sumando las tolerancias personales y de fatiga a los datos efectivos de tiempo. Las tolerancias, lgicamente sern distintas para cada clase de trabajo. Los trabajos pesados, (carga de bolsas de cemento o de granos), deben recibir una mayor tolerancia de fatiga, que por ejemplo, el manejo normal de un vehculo. Tambin, hay que tener en cuenta, las condiciones ambientales: lugares calurosos y hmedos, deben recibir mayor tolerancia que en ambientes ms favorables (templado). Estas tolerancias, varan entre el 10 al 20 %. Un buen texto sobre normas de tiempo, proporcionar tolerancias completas para los distintos tipos de trabajo que se realicen. 7. Determinacin del tiempo total; Esto se hace sumando la tolerancia por concepto de demoras de interrupcin, a las normas de tiempo productivo (6), dando tiempo para ello en la secuencia de trabajo, a fin de procurar que las normas sean reales y por lo tanto tiles. El tiempo total de trabajo invertido, se expresa en HORA-HOMBRE (HH) u HOMBRE-HORA, que significa el rendimiento en el trabajo hecho por un hombre en una hora. Tambin se expresa en HORA-MAQUINA, para indicar el funcionamiento de una mquina o de parte de una instalacin, en una hora.
b.
TCNICA: MUESTREO DEL TRABAJO.
Esta tcnica se basa en la ley de las posibilidades. Si se toma una cantidad de muestras estadsticamente correctas, los resultados sern los mismos que si se hiciera un estudio continuo de observacin. El muestreo apropiado del trabajo, permite el establecimiento de normas, en menos tiempo que si se usaran Elementos Predeterminados de Tiempos o Estudios de Tiempos. Se comienza haciendo una encuesta para determinar los elementos de trabajo y luego se hacen observaciones del muestreo determinado. La tcnica requiere que la frecuencia de las observaciones sea verdaderamente al azar (balotas, dados, etc.). La exactitud de las muestras aumenta con el nmero de observaciones que se hagan. Se emplea para dar mayor efectividad a las tcnicas anteriores, mediante su complementacin. 5.8. RACIONALIZACIN DEL TRABAJO Con los conceptos anotados sobre la teora del trabajo, vistos anteriormente, ahora s, se puede tratar sobre la prctica de su racionalizacin, no sin antes hacer constar que es una tarea bastante compleja, donde se requerir de la participacin de un RACIONALIZADOR, (Tcnico en Racionalizacin), a fin de que pueda, en forma complementaria, hacer participar en su tcnica, otros tipos de racionalizacin, tales como: La Racionalizacin de Personal La Racionalizacin de Mquinas y Equipo La Racionalizacin de Ambientes o Locales La Racionalizacin del Tiempo
Con todo esto y con el auxilio del "Estudio del Mtodo", se puede llegar a una razonable "Medicin del Trabajo", a fin de poder racionalizarlo, estandarizarlo y en ltima instancia alcanzar una mayor productividad de la empresa. Para racionalizar el trabajo, lgicamente hay que partir de algo que se ha determinado como que NO ESTA BIEN, o como que REQUIERE MEJORARSE, para incrementar sus resultados. Esta es la razn por la que hay que comenzar haciendo el estudio del mtodo ms adecuado a seguir. El Estudio del Mtodo, se realiza para conseguir en general:
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Una mejor disposicin de las fbricas y lugares de trabajo; Un mejor diseo del equipo; Mejorar condiciones de trabajo (reduccin de la fatiga).
Todo esto permitir alcanzar una mejor utilizacin del material, de las instalaciones, del equipo y de la mano de obra. Sin embargo, la racionalizacin del trabajo, no concluye con el Estudio del Mtodo, sino que es necesario efectuar una medicin del trabajo, para determinar exactamente las actividades por realizar y obtener el rendimiento en Horas-Hombre (HH); en HorasMquinas, (HM), etc., a emplearse. Con esto se lograr: Una mejor planificacin y control de los trabajos; ndices fidedignos del rendimiento de la mano de obra, as como Las bases firmes para regular los costos de mano de obra.
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CAPTULO VI MODELO CONVENCIONAL DEL SISTEMA 6.1. FINALIDAD El Sistema de Racionalizacin debe estar orientado o tender a optimizar la gestin empresarial de cualquier tipo, a travs de la adecuacin y armonizacin permanente de los objetivos, funciones, estructura y procedimientos particulares, como un medio para alcanzar el fin, para el cual fue creada la empresa, con la mayor rentabilidad y productibilidad posible. 6.2. PROCESOS DE RELACIN a) Objetivos; Los objetivos de la empresa debern, estar orientados a una mejor consecucin de los fines especficos y adecuados al contorno econmico, poltico y social del pas. b) Funciones Las funciones de la empresa debern estar claramente definidas y permanentemente actualizadas con la finalidad de posibilitar un adecuado logro de los objetivos empresariales. Es importante hacer notar que al hablar de funciones, deben tenerse en cuenta:Las Funciones Bsicas, referidas a la empresa. Las Funciones Generales, referidas a la Unidad Orgnica, y Las Funciones Especficas, que se traducen en los cargos o puestos de trabajos. 6.3. ESTRUCTURA Es el conjunto de rganos ordenados e nter-relacionados racionalmente entre s, para cumplir funciones preestablecidas que permitan el logro de la misin asignada, determinando y adjudicando grados de autoridad y responsabilidad. La determinacin de la organizacin empresarial posibilitar el cumplimiento de los objetivos y el desarrollo ptimo de las funciones de la Empresa. . 6.4. RESPONSABILIDAD DE ALGUNOS INTEGRANTES DE LA EMPRESA En la formulacin de un Modelo Convencional de Sistema de Racionalizacin, tienen responsabilidad: a) Los rganos de Direccin En cuanto permanentemente, deben: 1. Promover el desarrollo del Sistema de Racionalizacin en la Empresa. 2. Evaluar y aprobar los proyectos de racionalizacin que competen a su nivel de decisin. 3. a) Los Otros rganos de la Empresa La que corresponde a ellos:
1. Formular y/o proponer los proyectos de racionalizacin sometindolos a los niveles de 2. Implementar adecuadamente los proyectos de racionalizacin aprobados, a fin de
lograr los objetivos que persiguen los mismos. El rgano de Racionalizacin a) decisin correspondientes, y aprobar los que competan a su nivel de decisin.
El rgano Central de Racionalizacin de la Empresa, es el responsable de conducir la racionalizacin integral de la misma, brindando la asesora necesaria a los rganos de la empresa, en la formulacin e implementacin de los proyectos de racionalizacin. Es decir que no debe perderse de vista en ningn momento que: "Racionalizar, ES UNA TAREA PERMANENTE DE TODOS LOS INTEGRANTES DE UNA EMPRESA". 6.5. PROCESO PARA IMPLEMENTAR UN MODELO DE SISTEMA
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Con los lineamientos que se exponen, se pretende esbozar a manera de gua u orientacin, un proceso general para la formulacin y comprensin del problema, con el propsito de organizar y ordenar nuestro pensamiento, para lograr el modelo deseado. a).Modelo El trmino "modelo", fue empleado como expresin cientfica, en el siglo XVII, para denotar lo que hoy se designa como "concepcin heliogrfica". Su uso es generalizado a partir del siglo XIX, aunque su significado sigue siendo muy ambiguo. En efecto, el "modelo" se aplica tanto en la ideologa poltica, (como cuando se habla de; "modelo de sociedad o modelo finalistas), as como en la ciencia', (cuando se refiere a modelos metodolgicos, para ordenar datos, facilitar la formulacin de hiptesis o de teoras, etc.). Los modelos permiten asentar principios generales a partir de la observacin y anlisis de hechos particulares, e inversamente facilitan las derivaciones practicables en un sistema deductivo. Un modelo debe tomarse como una representacin de una teora cientfica, (pensar el objeto o el acontecimiento), y no como la teora misma; es por eso que su uso oculta un peligro si es que no se tiene definido que las "teoras cientficas, se piensan mediante modelos". La resultante o derivada del anlisis para la creacin de un organismo, modificacin, estructura, funcin, etc., que permita lograr el objetivo propuesto en el estudio de la empresa, es lo que constituye el modelo. b). Proceso para llegar al Modelo Se trata de proponer los lineamientos para un Plan de Implementacin de un Modelo Convencional de Racionalizacin. Con el propsito de llevar a cabo el trabajo propuesto, es indispensable aplicar una metodologa. Sin embargo, existen otros procedimientos o mtodos de estudio y/o trabajo que se puede utilizar, tales como el establecimiento de Programas, Apreciacin de la Situacin (Mtodo General), y Toma de Decisiones (Como planear). El proceso para llegar al modelo podra comprender los siguientes pasos: 1. Anlisis de la Situacin En realidad este prrafo podra concluir con un diagnstico, ya que en l se har el anlisis situacional de la Empresa u Organismo, para efecto de su diseo,-rediseo o racionalizacin. Es decir, se debe especificar lo que se va a ejecutar, lo cual podra incluir ser analizado en dos sub-prrafos: Elenco de hechos, y Determinacin de objetivos.
1. Planeamiento En este paso del proceso, se debe definir: a. Qu se va hacer?: Es decir, se debe establecer los lineamientos para un plan de implementacin, que incluya consideraciones generales como: Finalidad, Alcance, Poltica y Doctrina Objetivos (Generales y por reas Funcionales). a. Cundo debe hacerse? Se establecer prioridades, secuencias, programacin de la produccin, etc., de acuerdo a los pasos disponibles. b. Quin va a ejecutarlo? Se establecer prioridades Papel de la Oficina de Racionalizacin,
[2]

Papel del Sistema de Oficinas, Medidas de adecuacin (potencial humano, autoridad, responsabilidades, coordinacin, etc.). a. Cmo va a ejecutarlo? Vale decir, es la estrategia a aplicarse en el desarrollo del Plaen sus diferentes fases (inicial, de expansin, de generalizacin). Es la fase de determinar la forma de llevar a cabo la implementacin del modelo de racionalizacin o cambio organizacional. b. Recursos Necesarios: Hay que tener en cuenta: seguridad, etc. Los bienes, servicios, finanzas, instalaciones,
FIGURA: Lineamiento para establecer un Modelo Convencional del Sistema de Racionalizacin (Para cualquier empresa) 2. Ejecucin Se refiere al inicio del trabajo, de acuerdo a lo planeado y con la debida orientacin empresarial, en el tiempo programado, con los recursos disponibles, con precisin de los resultados a obtenerse, con las informaciones permanentes, avances de trabajos con factores de productividad, etc. 3. Control a. Qu se ha hecho? Cantidad del resultado. Estadstica y Anlisis de la produccin, Costo, comparacin de lo planeado con lo alcanzado, etc. b. Qu se hizo? Cantidad del resultado, reaccin de la colectividad, comportamiento y motivacin al potencial humano, etc.
c. Debe continuar hacindose?

Anlisis del mercado, costos finales, anlisis del trabajo en conjunto, etc. 4. Evaluacin y Seguimiento Es el proceso que permite medir y apreciar el grado de eficiencia y eficacia en la aplicacin del modelo formulado como respuesta al diagnstico o anlisis organizacional. Es el proceso de permanente retroaccin para analizar racionalmente los hechos y fenmenos producidos al implantar el modelo o un proceso de cambio e introducir los ajustes necesarios. Cmo podr mejorarse lo hecho? Redisear y/o simplificar funciones, estructuras, sistemas, y procedimientos, productos, administracin de personal, abastecimientos y/o finanzas y aquellos procedimientos usados, planear, ejecutar y controlar las actividades futuras de la Institucin, anlisis del tiempo, tareas, investigacin de operaciones, etc.
[2]

5. Modelo Operativo Convencional de un Sistema de Racionalizacin El Modelo Convencional que se presenta, ha sido el resultado del Primer Seminario de Racionalizacin de las Empresas del Estado, realizado en el Instituto Nacional de Administracin Pblica (INAP) en el que trabaj un equipo especial de tcnicos experimentados en Racionalizacin, de Empresas Estatales. Se piensa que este mismo Modelo, con las modificaciones y reajustes pertinentes, se podra aplicar a Sistemas de Racionalizacin de Empresas Privadas, teniendo en consideracin bsicamente, la misin u objetivo de cada empresa. 6.6. DISEO DE UN MODELO OPERATIVO DEL SISTEMA DE RACIONALIZACIN De acuerdo con el esquema mostrado en la figura anterior a cerca del modelo Convencional del Sistema de Racionalizacin, ese modelo estara materializado en un documento que comprendera esencialmente los puntos siguientes: a. Doctrina y Poltica La poltica debe entenderse como las orientaciones generales respecto a cmo ir pensando cuando habr que tomarse acuerdos de mayor alcance que las estrategias. En este' sentido, el Modelo Convencional del Sistema d Racionalizacin, se basar en un conjunto de conocimientos de carcter universal, coherentes y sistemticamente adquiridos, que se fundamentan en la CIENCIA, el ARTE, la TCNICA y la ETICA, cuya aplicacin debe encuadrarse en un determinado tiempo y realidad, dentro de la gestin empresarial. La adecuacin de la doctrina deber responder al medio en el que va a ser aplicado. a. Concepto y Naturaleza El Sistema de Racionalizacin, deber entenderse como un conjunto de procesos permanentes y evolutivos de cambio, sustentados en una actitud y criterio lgicos, aplica dos en forma ordenada, sistemtica, integral y evolutiva a la mejor utilizacin de los recursos para el logro de ptimos resultados en la gestin empresarial y su accin reformadora. La naturaleza es esencialmente normativa y reguladora, de manera que responda a las reales exigencias y condiciones especiales de las empresas.
b.
Finalidad y Objetivos La finalidad del Sistema est orientada a contribuir al desarrollo armnico e integral de las empresas con eficiencia y eficacia. En cuanto a sus objetivos son:
1. Optimizar la relacin insumo: producto de la gestin empresarial; 2. Perfeccionar la gestin o actualizacin de la gestin empresarial a travs de la 3. Coadyuvar el desarrollo integrado de la gestin empresarial a travs del cambio 4. 'Promover y orientar el cambio y adecuacin sistemtica de la organizacin a
los fines de la empresa; 5. Participar en el planeamiento y control integrado de la gestin empresarial. a. mbito 1. mbito Material El modelo deber estar orientado a la consecucin de: 1. Participar en la definicin de objetivos institucionales. 2. Participar en la formacin o formulacin de polticas y estrategias. 3. Participar en la programacin de la gestin empresarial. 4. Formular y disear los modelos organizativos y sistemas de informacin gerencial. de actitudes y valores de los responsables de la empresa; ' definicin de polticas y orientacin en su implementacin;
[4]
RACIONALIZACIN Metodologas y Tcnicas de Anlisis Organizacional ____________________________________________________________ 5. Participar en la supervisin y evaluacin de la gestin empresarial durante el
desarrollo de sus actividades. 6. Conducir los procesos de reorganizacin y redimensionamiento de la empresa en su conjunto. 1. mbito Formal El mbito Formal se refiere a la jurisdiccin o alcance de las competencias del Sistema. Teniendo en consideracin que un Sistema de Racionalizacin es de naturaleza a nivel Institucional, es que se considera que el Sistema de Racionalizacin debe actuar en la empresa en su conjunto y en cada uno de sus componentes. a. Estructura Estructuralmente el Modelo deber estar constituido por los sistemas y elementos que desarrollen actividades vinculadas a su mbito material y formal. Dicho Sistema de Racionalizacin formar parte de la funcin de direccin empresarial para garantizar la eficiencia y eficacia de las empresas. El Sistema de Racionalizacin no debe disear rganos que conformen una estructura sin tener claramente conceptuada la funcin para la cual se crean, dado que la funcin determina la estructura. b. Procesos El Sistema de Racionalizacin debe estar constituido por procesos tcnicos entendidos como un conjunto de fases sucesivas que posibiliten desarrollar los campos funcionales del mbito material, los mismos que sustentados en la doctrina y las polticas de la racionalizacin optimicen los resultados de la gestin empresarial. Esto es: funciones, estructuras, cargos y procedimientos. El Proceso no debe concebirse cmo algo esttico, sino ms bien dinmico; vale decir, en pleno funcionamiento de las entidades en su conjunto. c. Interrelaciones El modelo debe definir las diferentes relaciones tanto internas como externas de los sistemas y elementos que concurren en los procesos del sistema de racionalizacin, en especial con los Sistemas Internos de Direccin, Operacin y Administracin aplicables a las empresas. Esto es, las relaciones que deben existir entre las Oficinas de Racionalizacin de los diferentes, niveles del sistema, entre oficinas de su mismo nivel y con otras oficinas de Racionalizacin para los fines de coordinacin, asesoramiento o de supervisin. d. Dinmica El modelo convencional del Sistema de Racionalizacin deber estar sujeto a la dinmica propia d las empresas, expresada en la aplicacin de las polticas, estrategias y tcticas. El actuar del sistema deber encuadrarse dentro de la metodologa de investigacin cientfica, utilizando las tcnicas e instrumentos ms adecuados a la realidad y a las caractersticas de cada empresa. 6.7. PASOS DEL PROCESO DE RACIONALIZACIN En nuestro medi, la metodologa del proceso integral de Racionalizacin ha sido desarrollada por la Ca. L. & C. ASOCIADOS, con singular xito, a travs de la realizacin de una serie de etapas. La metodologa del Proceso de Racionalizacin contempla la realizacin de las siguientes etapas:
a. Diagnstico Integral;
b. Diseo Organizacional; c. Preparacin del Reglamento Orgnico; d. Elaboracin del Manual de Organizacin y Funciones (MOF); e. Confeccin del Manual de Cargos;
[2]

f. Diseo del Sistema de Remuneraciones; g. Confeccin del Manual de Procedimientos; h. Distribucin Racional del Espacio Fsico; i. Clasificacin del Personal y Asignacin de los Cargos Clasificados; j. Elaboracin del Programa de Capacitacin; k. Preparacin del Sistema de Informacin Gerencia!; l. Asesoramiento en la Implantacin del Sistema; y m. Mantenimiento y Control del Sistema. A continuacin se expresan algunos conceptos sobre la realizacin de cada uno de estos pasos. Sin embargo se hacen las anotaciones respectivas, a fin de que el lector pueda recurrir a mayor informacin complementaria que le permita abordar cada uno de estos puntos, con la amplitud requerida.
a.
Diagnstico Integral Esta etapa se refiere a la identificacin de problemas o "sntomas" entre las diferentes reas funcionales de la empresa a travs de las siguientes acciones: 1. Levantamiento y anlisis de la organizacin tal como est funcionando, su estructura orgnica y relaciones funcionales como sistema. Levantamiento y anlisis de funciones de la organizacin, rganos componentes hasta los mnimos niveles y de los cargos existentes. Levantamiento y anlisis de los procedimientos utilizados en los procesos administrativos, incluyendo los formularios y registros utilizados por cada uno de ellos. Estudio de los mtodos de trabajo empleados por las diferentes reas funcionales. Levantamiento y anlisis del plano de distribucin de ambientes de trabajo. Sistemas de personal para determinar los niveles tcnicos, sicolgicos y motivacionales. Levantamiento y estudio del sistema de remuneraciones utilizado. Estudio de los sistemas de informacin gerencial existente.
2. 3. 4.
5.
6. 7. 8.
Al trmino de esta etapa se presenta un informe detallado sobre la situacin organizacional de acuerdo a las acciones antes mencionadas. b. Diseo Organizacional Tomando como base el diagnstico integral efectuado y despus de un exhaustivo anlisis se disea una estructura orgnica con diferentes alternativas, indicando ventajas de cada una de ellas con relacin al ambiente y recursos existentes. c. Preparacin del Reglamento Orgnico Consiste en la elaboracin de un documento normativo que establece claramente los objetivos generales de la organizacin, rganos componentes, relaciones de autoridad, funciones generales y especficas a nivel rgano componente y cargos necesarios en las diferentes reas funcionales. El Reglamento Orgnico es importante porque permite un ordenamiento de la empresa y proporciona herramientas para una mayor administracin y control de sus actividades integrndolas bajo el criterio sistemtico. En empresas estatales este Reglamento Orgnico, tiene su base en la Ley Orgnica, mediante la cual se crea la empresa. En empresas privadas es el Estatuto Constitutivo el que se toma como base.
d. Manual de Organizacin y Funciones

Su estructura es similar a la del Reglamento Orgnico siendo stos ms detallados y especficos en las relaciones de dependencia y funciones, las que se especifican hasta el nivel cargo. Los manuales de Organizacin y Funciones son importantes porque establecen la estructura de la unidad orgnica normando las relaciones de autoridad, funciones especficas y asignacin de cargos, logrando que el personal se identifique con las funciones asignadas a sus cargos, permitiendo una adecuada supervisin y control.
[2]

e. Manual de Cargos Clasificados Es un documento normativo complementario al CAP (Cuadro de Asignacin de Personal) donde figuran todos los cargos necesarios para las diferentes reas funcionales d la organizacin, clasificados y jerarquizados, indicando su naturaleza, funciones tpicas v requisitos mnimos. f. Sistema de Remuneraciones Este Sistema debe ser confeccionado en estrecha coordinacin con el Gerente o Jefe de Personal y de Presupuesto. Consiste en la estructuracin de los sueldos y salarios asignados a los cargos establecidos para las diferentes reas funcionales de las empresas, estableciendo los niveles correspondientes, tomando en consideracin diferentes factores como son:'
1.Movilidad
2. Esfuerzo 3. Responsabilidad 4. Condiciones de trabajo 5.Otros El diseo del sistema de remuneraciones se debe formular respetando y aplicando la poltica de remuneracin de la empresa, y es de gran importancia porque permite una adecuada retribucin econmica al trabajador en compensacin por la tarea que ejecuta considerando su nivel, caractersticas, complejidad y otros factores que de una u otra manera afectan al desarrollo de sus funciones. a. Manual de Procedimientos Esta etapa consiste en la elaboracin de documentos normativos que sealan las "secuencias de las acciones a ejecutar" para la realizacin de un determinado trabajo. Describe, en su secuencia lgica, las distintas operaciones o partes de que se compone el Proceso sealado generalmente: Dnde, Cundo, Cmo, Para Qu, y Tiempo en que deben realizarse. La importancia de los manuales de Procedimientos radica en lo siguiente:
1. Proporciona en forma ordenada y sistemtica, informacin referente a los

2. procedimientos administrativos utilizados por las diferentes unidades orgnicas a travs de acciones desarrolladas por los involucrados. Contribuye a la ejecucin correcta de las tareas asignadas a los cargos y propicia la uniformidad de mtodos de trabajo. Contribuye al ahorro de tiempo y esfuerzo en la ejecucin del trabajo, evitando la repeticin constante de instrucciones y rdenes de rutina por parte de los jefes y supervisores. Sirve como medio de capacitacin e informacin para el Personal que interviene en el Procedimiento. Precisa las atribuciones y responsabilidades de cada cargo y unidad orgnica involucradas. Prevee elementos de juicio para la realimentacin de estudio de racionalizacin, de mtodos y sistemas de trabajo; y Facilita la supervisin y control de las acciones. Elimina a los "indispensables" que existen en algunas empresas.
3. 4. 5. 6.
7. 8.
a. Distribucin de Espacio Fsico Tiende, esencialmente a conseguir la mejor utilizacin posible del espacio fsico disponible. Se consigue este objetivo a base de reducir las distancias existentes entre los , puestos de trabajo que con ms frecuencia se relacionan entre s, en base al estudio y valorizacin de los desplazamientos de las personas y los recorridos de la documentacin o del material entre dos o ms servicios determinados reducindose al tiempo y costo de las operaciones. b. Calificacin de Personal y Asignacin de Cargos'
[2]

Esta etapa consiste en la evaluacin del personal que ocupa los diferentes cargos en la organizacin bajo, los aspectos tcnicos y sicolgicos, con una ponderacin de ambos factores para conocer la capacidad para determinar cargos y potencial para otros supervisores a los que previa capacitacin puedan ser promovidos. Adems del estudio del trabajador y las evaluaciones anteriores citadas, se procede a la aplicacin de entrevistas personales con cada una de ellas para consignar datos relacionados al ajuste laboral, ndice de conflicto e inters por modificar su estilo de vida laboral. Para el procesamiento de resultados efectuamos anlisis estadsticos de los datos obtenidos para una mejor objetividad de los resultados. Estos resultados permiten la adecuada asignacin de los trabajadores a los diferentes cargos de-acuerdo a su idoneidad y como consecuencia de estrecha coordinacin con el Gerente o Jefe de Personal de la Empresa.
c. Programas de Capacitacin
En base a la calificacin del personal se procede a la elaboracin de un programa de capacitacin con la finalidad de completar y/o elevar su nivel tcnico profesional cubrindose Tos vacos existentes para lograr la mxima eficiencia del trabajador en el desarrollo de las funciones asignadas. Esta es otra etapa que requiere ser realizada mediante una muy estrecha coordinacin con el Jefe de Personal y/o de Capacitacin. d. Sistema de Informacin Gerencial Consiste en la elaboracin de un sistema de generacin y flujo de informacin a travs de los diferentes niveles organizacionales, establecimiento de archivos y banco de datos para la elaboracin de estadsticas y resmenes tiles para una adecuada toma de decisiones en los diferentes niveles de responsabilidad. De acuerdo al volumen y ciclicidad de las operaciones, el sistema integral o parte de l, puede ser procesado en computadoras para lograr agilidad en el flujo, disponibilidad, veracidad, calidad y oportunidad de la informacin. El sistema de informacin gerencial incluye todas las reas de la Organizacin.
e. Asesoramiento de la Implantacin del Sistema

Esta etapa consiste en el asesoramiento en la aplicacin del reglamento orgnico, manuales y otras recomendaciones resultantes del proceso de racionalizacin efectuado para su adecuada interpretacin y puesta en marcha. f. Mantenimiento y Control del Sistema A partir del momento en que se implanta el nuevo sistema comenzar a ejecutarse un control de resultados, el cual se efectuar durante un perodo a determinarse, mediante el mtodo de visitas peridicas con una frecuencia que indiquen las circunstancias. 6.8. PROBLEMTICA DE LA RACIONALIZACIN EN LA ADMINISTRACIN Los problemas relacionados con la Racionalizacin son perceptibles tanto en la administracin pblica como en la administracin de empresas privadas. Su diferencia esencialmente gira en cuanto a la magnitud de los mismos y en cuanto a la forma de encarar sus soluciones. Sin embargo, el estudio de estos problemas lo hacemos frecuentemente, tomando como base los problemas detectados a nivel estado. a. ALGUNOS PROBLEMAS
1. La Administracin Pblica, an no est estructurada como un sistema de
desconcentracin y descentralizacin, que facilite el cumplimiento eficaz de sus fines, sin romper la unidad y asegurando la coordinacin necesaria. Por ello se considera de suma importancia, la descentralizacin de las operaciones del Sector Pblico, hacia las Regiones, organizando una administracin subsidiaria, que responda a las realizaciones geogrficas y econmicas del pas; delegando en las regiones, las responsabilidades operativas de ejecucin de programas y proyectos que podran realizarse con mayor eficacia en ese nivel, por su cercana a los problemas y realidades del medio.
[4]

En las grandes empresas privadas tambin debe buscarse la desconcentracin y la descentralizacin, por las razones expuestas.
2. La Racionalizacin Administrativa admite y exige una dimisin a la considerada, ya
que ella aspira a establecerse como medio necesario para lograr el desarrollo de la colectividad, de abajo hacia arriba, (propiciando un despertar de la conciencia de la colectividad, para participar ms activamente en la interaccin con la Administracin Pblica, visto desde arriba hacia abajo). son muy limitados, subsistiendo deficiencias tales como: a. Falta de un modelo de Administracin empresarial y un Plan General e Integral de Reforma.
3. El avance de la Reforma de la Administracin es muy lenta, los resultados logrados
b. Crecimiento inorgnico de la Administracin (burocratizacin), especial mente en
el Gobierno Central, en los Organismo Pblicos Descentralizados y en las Empresas Pblicas. En las empresas privadas es menos notorio. por la cantidad.
c. Falta de calificacin adecuada de personal, que tiende a suplir la faltare calidad d. Falta de Integracin y Subordinacin de los sistemas administrativos, (de
funcionamiento descentralizado), al cumplimiento de los objetivos nacionales que ocasionan a la vez: Duplicidad e interferencia de funciones; Desperdicio de recursos; Primaca de los sistemas auxiliares, sobre los orgenes de lnea.
a. Inadecuada utilizacin de los recursos disponibles, debido a la falta de una

efectiva evolucin y control de resultados (especialmente control de bienes y del patrimonio nacional). trabajador, lo que ocasiona una NO identificacin de ste con los objetivos de la Institucin.
b. Falta de estmulo y mecanismos que garanticen la carrera administrativa del
c. Falta de CONCIENCIA de lo que es RACIONALIZACIN, especialmente en los

ms altos niveles de decisin, que dificulta el cumplimiento d su verdadero rol. pblico y privado.
d. Escasa y nula participacin de la colectividad, en el proceso administrativo e. Incipiente desarrollo institucional y falta de cohesin interna en el Sistema de
Racionalizacin, lo que incide en su escasa participacin en la reforma de la administracin. 1. Falta de cuadros calificados en la administracin pblica y privada: la ESAP podra tornar la lnea de capacitacin al ms alto nivel, y los sectores la capacitacin de niveles intermedios u operativos.
2. Compete a todos la profundizacin de la reforma educativa y de la reactivacin a. El enriquecimiento con nuevos conocimientos, tcnicas y experiencias en el rea de
Racionalizacin. econmica del pas, mediante:
b. La constante coordinacin con colegas, todos los sectores del Estado y de entidades
pblicas.
c. Un trabajo integrado y armnico, que permita establecer lazos ms fuertes en el nuevo

sistema de racionalizacin.
[2]

3. Falta de normas y directivas que regulen el normal funcionamiento de las oficinas de Racionalizacin tanto pblica como privada. a. ALGUNAS RECOMENDACIONES
1. Que el INAP (Instituto Nacional de Administracin Pblica), efecte una

evaluacin de la desconcentracin y de la regionalizacin administrativa, con la participacin de todos los sectores, y que se estudie su aplicacin en las empresas privadas.
2. Que la ESAP (Escuela Superior de Administracin Pblica) desarrolle cursos de

capacitacin al ms alto nivel, para la obtencin de cuadros administrativos y que cada sector se encargue de la capacitacin de personal de nivel intermedio u operativo. (Tanto para empresas estatales como privadas).
3. Que el INAP participe ms directa y activamente en la creacin o modificacin de

la organizacin de los diversos componentes del Gobierno Central, para tender a obtener un modelo de la administracin pblica y un Plan General de Reforma de la misma. 4. Que se institucionalice formalmente el Sistema de Racionalizacin en la Administracin Pblica y Privada.
5. Que se intensifique los esfuerzos para generar la doctrina integral del Sistema y
que la Direccin Regional de Racionalizacin, propicie su difusin.
6. Elevar la calificacin del personal del Sistema de Racionalizacin, en todos los
niveles, a fin de que se encuentren en capacidad de efectuar estudios y propuestas tcnicas que logren capacitacin y contribuyan a consolidar el sistema. desarrollo del sistema y para fines de capacitacin de personal.
7. Que se formulen documentos orientados y metodolgicos, para contribuir al 8. Que cada oficina de racionalizacin, informe sobre la aplicabilidad de las normas
emitidas por la Direccin Nacional de Racionalizacin, as como sus sugerencias a su discutida aplicacin, en una reunin tcnica que propicie la DNR. en el Estado se formule una calificacin nica para todas las entidades pblicas, hasta el nivel Direccin General.
9. Que se tienda a la profesionalizacin de la Racionalizacin Administrativa y que
6.9. CONCLUSIONES
a. El Modelo Convencional del Sistema ha incluido como elementos fundamentales

para su diseo, lo relativo a: Doctrina y Poltica, Concepto y Naturaleza, Finalidad y Objetivo, mbito (Alcance), Formal (Cobertura) y Material (reas Funcionales), Estructura, Procesos, Interrelaciones (Internas y Externas), Dinmicas.
a. Al punto de vista Estatal, el Organismo Central del Sistema (Direccin Nacional

de Racionalizacin), ha definido y aplicado una estrategia de ingreso gradual y progresivo a los diferentes mbitos-de la Administracin Pblica, de tal manera que en su primera instancia se incidiese en los Organismos del Gobierno
[4]

Central, luego en las Instituciones Pblicas Descentralizadas y posteriormente en las Empresas Pblicas. Esta misma DNR (Direccin Nacional de Racionalizacin) podra orientar inicialmente la estrategia necesaria para el establecimiento de la Racionalizacin en las Empresas Privadas que as lo requieran.
b. Para llegar a disear un Modelo Operativo de Sistema de Racionalizacin, se ha tenido

que aplicar una metodologa general, aplicable a cualquier tipo de Empresa y a cualquier nivel.
c. Se ha pretendido que el Modelo establecido, sea aplicable no solo a los diferentes
niveles de los Organismos del Sector Pblico Nacional, sino tambin que sea aplicable a cualquier tipo de otro Organismo, Institucin o Empresa de carcter Privado, a condicin de que el Modelo sea modificado en las partes que fuera necesario, para adaptarlo a los fines especficos del caso. sistemas administrativos, debido a la estrecha relacin e interdependencia que existe entre ello.
d. El Sistema de Racionalizacin debe contribuir al eficaz funcionamiento de los otros
[3]
BIBLIOGRAFIA
1. Hammer & Champy. Reingeniera. Paramon. 1994 2. Gmez Ceja, Guillermo. Planeacin y Organizacin de Empresas. Ed. Mc.Graw. Mex. 1994. 3. Marthans Garro, Cesar. La Racionalizacin en las Empresas. Grafotecnila. Lima. 1990. 4. Cantu, Humberto. Desarrollo de una cultura de calidad. Ed. Mc. Graw Hill. Mxico. 1997. 5.- Mintzberg Henry. Diseo de Organizaciones Eficientes. Ed. Ateneo. 1990 6. Gibson Ivancevich. Las Organizaciones, comportamiento, estructura. Ed. Mc. Graw. Hill.
[2]

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RACIONALIZACIN Metodologas y Tcnicas de Anlisis Organizacional ____________________________________________________________

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RACIONALIZACIN Metodologas y Tcnicas de Anlisis Organizacional ____________________________________________________________ CAPITULO I

1.1. LA EMPRESA Y SUS ASPECTOS:

1.2. FUNCIN DE LA EMPRESA

1.- Producir bienes y servicios.

1.3. IMPORTANCIA Y ALCANCE DEL CONCEPTO

Principios de la administracin cientfica de Taylor

Otros principios implcitos de administracin cientfica segn Taylor

Principios de eficiencia de Emerson

1.Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales.

Algunos conceptos sobre la administracin

Definicin clara de objetivos Planeacin Integracin Organizacin Direccin Control

La suma La coordinacin El control El manejo del conocimiento La creatividad La informacin

RACIONALIZACIN Metodologas y Tcnicas de Anlisis Organizacional ____________________________________________________________

1.8. EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO HACIA E! SIGLO XXI

Esta estructura organizacin

Saca provecho respecto del tiempo y eficacia del vendedor (o [3]

Organigrama de estructura monofuncional. [3]

Organigrama de estructura jerrquica

RACIONALIZACIN Metodologas y Tcnicas de Anlisis Organizacional ____________________________________________________________

a. Aparecida esta ciencia, en el momento de su aplicacin, primero se conoce como

b. En cuanto a amplitud, se podra entender que el nombre de Racionalizacin es ms

c. Un tercer aspecto en el cual se establece similitud, se refiere a su empleo en la Alta

RACIONALIZACIN Metodologas y Tcnicas de Anlisis Organizacional ____________________________________________________________

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1. Lograr una adecuada estructura orgnica de la Empresa, mediante el anlisis y

4. La importancia y preocupacin que exista por estas funciones, aparejada con el

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6. Sin embargo, estos adelantos tcnicos, as como la aparicin de los departamentos y

a. Permite ELIMINAR LA PERDIDA DE ENERGA Y ESFUERZO que se produce al

b. DISMINUYE LA PERDIDA DE LOS RECURSOS que se deriva del hecho de no existir

c. ELIMINA LA PERDIDA DE TIEMPO que ocasiona la falta de coordinacin en las

d. Como es obvio, la eliminacin de todas estas trabas o complicaciones HACE

RACIONALIZACIN Metodologas y Tcnicas de Anlisis Organizacional ____________________________________________________________

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1. Existe la tendencia a afirmar que generalmente Racionalizacin debe tener carcter

2. Las funciones de Racionalizacin, sea como elemento de asesoramiento o como

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b. La poltica debe entenderse como el estudio de comportamientos intersubjetivos;

c. La aplicacin eficiente de la Racionalizacin, requiere de parte de los tcnicos, un alto

d. Un Racionalizador, debe ser una persona caracterizada esencialmente por su gran

g. Cuando se hace mencin a las Empresas Pblicas, Privadas, Mixtas y otras, no se

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3.1.5. ELEMENTOS DEL SISTEMA

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