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Introduo

Desde pequenos que somos confrontados com situaes quer de conflito, quer de stress. Inicialmente essas situaes so pouco significantes mas, assim como as pessoas crescem, tambm crescem os seus problemas. De certeza que pela vossa vida fora vocs vo ter muitas situaes onde vo necessitar de alguma forma saber reagir a um destes problemas. Porque no comear a aprende j antes -lo que seja tarde demais?

Gesto de Conflitos

O que o conflito? Basicamente todos sabemos o que um conflito. A dificuldade surge quando temos de o definir. Efectuando como que uma traduo a letra da definio encontrada no livro "Management", podemos definir o conflito como sendo: "A oposio que surge quando existe um desacordo dentro ou entre indiv duos, equipas, departamentos ou organizaes" E, independentemente dos tipos de divergncias de onde pode resultar, podemos dividir o conflito em 3 tipos: o o o Conflitos de Objectivos; Conflitos Cognitivos; Conflitos Afectivos;

Tipos de Actuao face a Conflitos Independentemente do tipo de conflito que se esteja a enfrentar, existem trs tipos formas actuar perante um conflito: o Negativas; O indivduo tenta evitar a todo o custo qualquer tipo de conflito ou O indivduo tenta utilizar o conflito de uma forma que leva a uma competio intensiva. o Positivas; O Indivduo tenta manter sempre um conflito O Indivduo quer que esse conflito seja um conflito construtivo

O indivduo graas a esse conflito vai tentar descobrir as diferenas de opinio entres os diversos participantes. o Equilibradas. Distingue-se da atitude denominada positiva, pelo facto de se tentar encontrar um ponto de equilbrio entre os dois tipos anteriores quando se verifica que qualquer conflito pode ter resultados negativos quer para a empresa/organizao ou para as prprias pessoas envolvidas. Esta medida permite reduzir a ambiguidade e o conflito no trabalho.

Conflito e Ambiguidade do Trabalho

Definio de Trabalho Trabalho o conjunto de tarefas e actividades que um indivduo suposto desempenhar O Conflito no Trabalho ocorre quando uma pessoa est sujeita a presses ou expectativas muito elevadas e/ou inconsistentes. A Ambiguidade do trabalho ocorre quando: o No existe informao adequada; A informao que chega ao indivduo no propriamente a que essa pessoa necessitava para desempenhar a sua tarefa o que, obviamente, conduz a uma ambiguidade do trabalho a desempenhar. o A informao confusa ou incompleta; A Informao transmitida ao indivduo no revela os pormenores mais importantes para que a tarefa seja realizada sem existirem duvidas de que de facto o trabalho que estamos a desempenhar aquele que nos foi mencionado. o No se sabe as suas consequncias;

Quando no se conseguem saber os resultados quer para a prpria pessoa, quer para a empresa, de se realizar certa tarefa, a ambiguidade aparece novamente. Quando surge um conflito no trabalho, possivelmente, ele enquadra-se em uma das seguinte categorias: o Conflitos Intrapessoais;

Quando o conflito que temos diz respeito a apenas uma pessoa (o nosso chefe, um colega ou outro membro da nossa organizao) o Conflitos Interpessoais; Quando o conflito existe para com varias pessoas dentro da organizao. Como exemplo apresenta-se a seguinte situao: O Director de Vendas comunica ao indivduo que pretende que se tenha pronta mais quantidade do produto mas, o Director de Marketing necessita que o produto seja muito mais testado de forma a no ter falhas. o Conflitos com outros trabalhos; Quando existem outros trabalhos/tarefas dentro ou fora da organizao, que no possibilitam que o trabalho seja efectuado devidamente. o Conflitos entre necessidades e valores. Quando o que necessitamos para cumprir o objectivo do nosso trabalho entra em conflito com a nossa personalidade e os valores que prezamos, estamos sem duvida face a um Conflito entre necessidades e valores. Como exemplo suponha que com um objectivo de aumentar a produo vamos lanar no mercado uma quantidade elevada de produtos em estado deficiente. Esta situao pode levar existncia de um conflito deste tipo.

Estilos de Gesto e de Conflitos


Quando se trata de resolver um conflito, existem diversas maneiras de o abordar. Analisando essas abordagens podemos dizer que, na sua essncia existem Ci co estilos de gesto de n Conflitos: o Estilo "Evitar" Consistem em tentar evitar a existncia de conflitos. Chega-se a d-se razo a outra parte, mesmo que esta no a tenha, s para que esse conflito no aparea. Este estilo, apesar de parecer pouco interessante revela-se positivo quando: o Os assuntos so pouco significantes;

o o Estilo "Calmo"

Existe falta de Informao pelo que no convm tomar certas atitudes que podem-se revelar erradas; A falta de Poder que temos no nos possibilitas que a nossa posio seja tida em considerao; Existe outro indivduo que consegue resolver melhor este problema

Permite a existncia de conflitos mas sem haver grandes discusses sobre o assunto. Quando o conflito se torna um pouco mais elevado, facilmente desiste da sua posio. So condies para que este estilo seja utilizado com sucesso: Existir uma carga emocional elevada entre as partes envolvidas o Ser fundamental que a harmonia se mantenha o O conflito existente basear-se na personalidade de cada um e no nos objectivos ou meios utilizados. Estilo "Ditador" o Como o prprio nome indica, o funcionamento deste estilo, a base da ditadura. Independentemente da opinio dos outros envolvidos, o "Ditador" tem de "vencer" sempre. Parecendo um estilo totalmente a reprovar, existe pois algumas situaes onde a sua utilizao se revela benfica. A emergncia da situao em que nos encontramos implica uma aco imediata; o necessrio tomar medidas pouco populares que vo contra a posio dos outros elementos. o As consequncias de uma "derrota" so muito elevadas especialmente para nos. Estilo "Compromisso" o Difere do estilo "Ditador" pelo facto de permitir que exista um compromisso entre o que pretendemos e o que os outros pretendem. Exemplos de situaes onde este tipo de aco se torna eficaz so: o o A existncia de um acordo prefervel a este no existir; No ser possvel levar a avante a nossa posio pois sabemos que no nos possvel ganhar;

Os pontos de vista existentes so muito diferentes. Estilo "Colaborativo" o O estilo Colaborativo consiste, como o prprio nome indica em colaborar. Basicamente tentamos chegar a um acordo comum entre todos que minimize as perdas para todas as partes envolvidas. Este tipo de atitude muito til quando: o o o O objectivo o mesmo apenas existe uma divergncia na forma como o obter; Existe necessidade de se obter um consenso A soluo a que devemos chegar necessita de ter muita qualidade;

Mas, apesar de parecer muito nobre, existem algumas situaes que no se devem resolver com base neste mtodo. o o o O tempo que dispomos muito curto no permitindo amplos debates; Existe a possibilidade de aparecerem aspectos negativos de elementos do grupo; A tomada de uma aco desse tipo seria ma vista pela empresa caso se trata-se de uma empresa cuja gesto se basea-se em mtodos antiquados.

Negociao e gesto de conflitos

Definio Negociar o processo necessrio que os indivduos com objectivos comuns ou divergentes, usam para apresentar e discutir propostas para atingir um acordo.

Caractersticas o Implica envolvimento de 2 ou mais entidades No so apenas os gestores que tm que negociar, so todas as pessoas. Os filhos com os pais, a mulher com o marido, etc. o Divergncias em pelo menos um aspecto

Se no houvessem diferenas entre as entidades envolvidas, no haveria necessidade de negociar. Essas diferenas costuma surgir quando h diferentes objectivos ou diferentes formas de os atingir. o Partilha de aspectos comuns extremamente necessrio que as entidades envolvidas tenham alguns interesses em comum, que partilhem alguns objectivos. Porque se no for assim, dificilmente chegaro a um acordo, ou quando conseguir chegar a algum acordo, j no haver resultados positivos a tirar desse acordo. Por exemplo, entre 1994 e 1995 houve uma greve de jogadores de basebol nos EUA, que durou meses, simplesmente porque nenhuma das partes se preocupou com os interesses mtuos, mas sim, apenas com os seus prprios interesses. o um processo sequencial As partes envolvidas apresentam outra parte, propostas e contrapostas, no sentido de chegarem a um acordo. Durante todo o processo de negociao haver troca de informao, e dever haver flexibilidade, confiana e responsabilidade, para que se chegue a um verdadeiro acordo. o Implica uma soluo partilhada A soluo que resulta de negociao, pode envolver a partilha de recursos relativos s duas partes, como o caso de um acordo laboral, onde h por um lado o recurso horas de trabalho e a produtividade que interessa organizao e do outro esto os pagamentos e benefcios para os trabalhadores. Diagnosticar a situao: 6 questes a ter em conta Primeiro que tudo devem ser diagnosticadas as questes que criaram a necessidade de negociao. Isto muito importante porque a falha no diagnstico da situao, pode causar hostilidade durante o processo e consequente fracasso. Para diagnosticar a situao devem ser respondidas algumas questes, tendo em conta as causas, mais do que as personalidades envolvidas. No mnimo, deveram ser encontradas respostas para as seguintes 6 questes: o o o o o o O que se quer? isso mesmo? O que se acha que a outra entidade quer ou precisa? De certeza? H divergncias relativamente a factos, objectivos, mtodos ou funes? O que se perde se o conflito reinar? Que objectivos so partilhados por ambas as partes? Se se decidir a colaborar durante a negociao, quais os primeiros passos a dar?

Negociao e estilos de conflitos A relao existente entre negociar e os estilos de conflito, bastante interessante e no deve ser desprezada, pois h estilos que ajudam ou pioram a negociao. Se no, vejamos o caso tradicional, onde cada parte envolvida fazia sempre uso do estilo "ditador", cedendo apenas em ltima instncia, com algum compromisso.

portanto, evidente que o estilo colaborativo o que produz melhores resultados na maioria das negociaes. A seguinte frase de Leornard Greenhalgh (professor de negociao no Dartmounth's Tuck School of Business Administration) ilustra bem o contrrio da filosofia tradicionalista: "Os gestores precisam de fazer negcios, baseados nas relaes com os outros." Ou seja, no estranho, o uso dos vrios estilos de gesto de conflitos durante as negociaes. Principalmente se os estilos colaborativo e compromisso dominarem o processo, e neste caso normalmente chega-se a solues positivas para ambas as partes. ainda aconselhvel o uso do estilo calmo, para ceder em alguma situao que seja muito importante para a outra parte, e pouco penosa para a ns. Em contrapartida ao estilo "ditador", pode ser usado o estilo compromisso quando nenhumas das partes consegue fazer valer a sua soluo. Neste caso pode ainda recorrer se ao estilo "evitar", deixando para futuras negociaes os pontos de discrdia. Usando de novo a exemplo da breve dos jogadores de basebol, a negociao durou meses, porque as duas partes (jogadores e clubes) usavam o estilo "ditador", querendo apenas impor a sua prpria soluo, causando hostilidade.

Mecanismos para resolver impasses Durante as negociaes podero ser usados 5 mecanismos para ajudar a evitar, reduzir ou resolver impasses no processo. Estes mecanismos so apenas uma ajuda resoluo, mas no substituem a negociao. o o Arbitragem voluntria: as entidades envolvidas, aceitarem que certos pontos de discrdia, sejam resolvidos por uma entidade neutra (individual ou colectiva). Mediador: um elemento neutro, ouvir ambas as entidades, de modo a aconselh-las com novas alternativas, no sentido de chegarem a um entendimento e colaborao. Provedor: algum que ajuda os empregados a apresentar as suas preocupaes e que lhes fornece informaes de como prosseguir a negociao. Facilitador: uma entidade neutra que d formao e consultoria a cada entidade envolvida, de forma independente e isenta, com o objectivo e ajudar a definir os problemas e a criar alternativas. normalmente usado antes da negociao. Tribunal: quando uma ou ambas as entidades apresentam um processo em tribunal, indicando o que a outra entidade fez de errado e o que quer como recompensa. Este mecanismo desvantajoso, pois cria uma situao de vitria-derrota, provoca uma deciso imposta pelo tribunal, para alm dos custos tempo e dinheiro envolvidos.

Dilemas ticos Esto presentes em qualquer conflito ou negociao e a sua resoluo est c laramente dependente do estado de espirito das partes envolvidas no conflito. Um dos dilemas mais comuns a partilha de informao, por parte duma entidade. Partilhar informao at que nvel? Ou seja, se no so revelados todos os factos envolventes, no tico, mas se so revelados, pode prejudicar a soluo que mais interessa a essa parte. de facto um compromisso.

Gesto de Stress
Nesta seco, discute-se as causas e efeitos do stress relacionado com o trabalho e o que fazer para tentar geri-lo.

Definio a reaco emocional, fsica e cognitiva que um indivduo tem, para com uma situao que lhe exige demais dele prprio. O stress, pode ser provocado pela existncia de conflitos, de ambiguidades ou ainda de estilos de gesto de conflitos pouco eficientes, como o estilo "ditador". Normalmente o indivduo no d conta da reaco que est a ter face s exigncias que sofre.

Tipos de Stress Mas o stress nem sempre algo de negativo nem de prejudicial, que deve ser evitado. Como dizia Hand Selye: " Apenas a morte nos separa do stress ". Isto significa que nem todos os conflitos so negativos. H que distinguir dois tipos de stress: eustress e distress. O eustress agradvel e construtivo (emoes positivas devido a bons feitos). O distress por outro lado, desagradvel, prejudicial e causador de doenas relacionadas com o stress. actividade ou aco que provoca stress, normal denominar por stressante.

Causas do Stress Todos tipos de conflitos e de ambiguidade, que anteriormente referimos, so potenciais causadores de stress. possvel identificar trs tipos principais de causas, sendas elas: o o o O ambiente fsico Os conflitos de trabalho As ambiguidades de trabalho.

Um elevado grau de stress pode ser causado pela pouca satisfao que um indivduo tem pelo trabalho que desenvolve, causando o desejo de abandonar o emprego ou ainda um elevado grau de distraco.

Efeitos do Stress H cinco principais categorias de efeitos negativos: o Efeitos Subjectivos: ansiedade, agressividade, apatia, falta de pacincia, depresso, fatiga, frustrao, nervosismo e solido, de entre outros.

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Efeitos Comportamentais: Consumo ilegal de drogas, distrbios emocionais, excesso do tabaco e de lcool, instabilidade, etc. Efeitos Cognitivos: Falta de concentrao, incapacidade para tomar de decises, lapsos de memria, etc. Efeitos Fisiolgicos : Aumento da presso arterial, suores, falta de ar, etc. Efeitos sobre a Organizao: Distraco, ms relaes, m produtividade, m qualidade do trabalho, insatisfao pelo emprego, etc.

Apesar de ser possvel um indivduo apresentar efeitos em mais que uma das categorias acima indicadas, apenas se torna mais grave a situao quando o stress frequente e intenso.

Esgotamento O esgotamento pode ocorrer quando algum fica sujeito a um elevado grau de stress durante um perodo de tempo mais alargado. Esta situao claramente bastante prejudicial para a sade. Mas no se atinge este nvel sem mais nem menos. resultado de problemas pessoais, no emprego, no trabalho em equipa ou ainda das caractersticas culturais da organizao onde se insere. Essas pessoas, normalmente seguem este trs estgios:    Confuso, resoluo difcil de problemas e aparecimento de frustrao. Frustrao intensa e raiva. Apatia, desordem e perca de esperana.

Aces Individuais - 7 maneiras de gerir o Stress Para que cada indivduo saiba gerir o stress muito importante o conhecimento das causas do stress e das reaces s situaes stressantes. H 7 aces principais que ajudam a eliminar os efeitos negativos do stress. Se elas: o o Clarifique os seus valores: no faa as coisas ao seu ritmo Melhore a relao consigo prprio: sabido que todos as pessoas falam consigo mesmas, s que muitas vezes negativamente, prevendo o fracasso. Seja positivista e agressivo consigo mesmo. Aprenda a relaxar: retire-se para um sitio isolado, confortvel e tente relaxar afastando todas as distraces por 10 a 15 minutos. Faa exerccio regularmente: Tente fazer exerccio fsico pelo menos trs vezes por semana. Divirta-se: A melhor maneira de evitar o esgotamento divertir-se um pouco de modo a renovar a sua orientao no trabalho e para recarregar as baterias. Faa dieta: Mantenho o peso e tome sempre um pequeno almoo normal. Evite as "substncias": Evite o abuso da tabaco, do lcool e de drogas.

o o o o o

Mudanas de comportamento e de atitude Muitas das vezes so as atitudes das prprias pessoas perante a situao, que a torna stressante. Se cada indivduo melhorar o seu comportamento perante as situaes, poder gerir mais facilmente o stress.

Isto pode ser feito, recorrendo aos estilos colaborativo e de compromisso relativamente aos conflitos, para conseguir vencer mais facilmente a presso causa pelo conflito.

Comportamentos Tipo A e Tipo B Os indivduos com um comportamento Tipo A, caracterizam-se por ser agressivos estarem constantemente a tentar fazer mais e mais em menos tempo, passando por cima do que for preciso. Do outro lado est o comportamento Tipo B, que mais contemplativo, pouco ou nada agressivo, realista nos seus objectivos e no demasiado critico consigo e com os outros. Como se pode verificar, os Tipos A e B representam extremos opostos. Mas a maioria das pessoas identifica-se num ponto intermdio.

Retirada estratgica A maneira mais fcil de reagir face ao stress fugir das situaes. Pode ser atravs de mudar de departamento, de chefe, de emprego ou at mesmo de carreira. No entanto, esta estratgia pode no ser a melhor, por se estar constantemente a fugir realidade, fugindo sempre aos problemas.

Medidas anti-stress na organizao Nas organizaes e nas equipas, convm que os gestores sejam capazes de reduzir o nmero de situaes stressantes com as quais os empregados se deparam. Se no as r duzem, e convm que pelo menos consigam que os colaboradores se habituem a viver com o stress. Para tal existem algumas tcnicas, tais como: Definir os objectivos Fazer com que os empregados participem na definio dos objectivos, ajuda na reduo de conflitos e de incertezas face s funes de cada um. Juntando a isto a delegao de responsabilidades ligadas ao trabalho de cada um, ajuda a controlar o stress, pois cada um participa nas decises em que ele e o seu prprio trabalho so envolvidos. Dar apoio emocional O apoio emocional nesta situao, a preocupao e a confiana que se tem com um indivduo. As organizaes onde este tipo de apoio faz parte da sua cultura conseguem, com sucesso, que os seus empregados consigam reagir bem s presses e expectativas criadas sobre o seu desempenho.

O uso dos estilos "calmo", "colaborativo e "compromisso", na gesto dos conflitos, permite criar uma imagem de preocupao e confiana para com o empregado. Programas especiais A criao de programas de sade, de exerccio fsico, de treino de liderana, de trabalho em equipa e de restruturao do trabalho, so exemplos de actividades que as organizaes podem levar a cabo como preveno de estados avanados de stress. Dentro deste conjunto de programas especiais, h que dar tambm importncia a programas que flexibilizem o horrio dos empregados com situaes especiais, tais como pais que tm que levar os filhos escola, quando ao mesmo tempo j deveriam estar a entrar ao servio. Este tipo de programa elimina a carga de stress que os pais desenvolvem devido s preocupaes com os filhos. Os programas de sade so igualmente muito teis, para prevenir o aparecimento de doenas devido ao trabalho. Programas deste tipo incluem normalmente seminrios sobre gesto de stress, reduo de peso, deixar de fumar e exerccio fsico, tal como o aerbica.