BENCHMARKING

Antecedentes
La corriente del pensamiento administrativo conocida como benchmarking, formalmente empieza a difundirse al inicio de los aos ochenta, aunque las publicaciones en la materia se producen poco despus. En 1994 Robert J. Boxwell le imprime un fuerte impulso, con la preparacin y difusin de su obra Benchmarking For Competitive Advantage. Sin embargo, para ubicar su origen, tenemos que remontarnos poco ms de cuarenta aos atrs. En el ao de 1953, George R. Terry a travs de Richard D. Irwin, Inc. edita su libro Principles of Management , en cuyo captulo 16, dedicado a la Dinmica de la Organizacin, menciona la necesidad de evaluar a una organizacin. Para este efecto, propone cuatro procedimientos:

1. Apreciacin de conjunto. Anlisis de la estructura para determinar si cumple con las 2. 3. 4.

condiciones de eficacia requeridas. Apreciacin informal. Efectuar preguntas para descubrir posibilidades de mejoramiento. Apreciacin por comparacin. Comparar la estructura orgnica de la empresa con las de otras similares o competidoras. Enfoque ideal. Imaginar una estructura ideal, y compararla con la estructura bajo revisin, anotando las mejoras que pueden hacerse.

Como se puede apreciar, los procedimientos 3 y 4 corresponden, sin duda alguna a un benchmarking.

Introduccin
Cuando hablamos de benchmarking, simplemente nos referimos a aprender de los otros. El punto clave es no slo aprender qu hacen los dems, sino cmo lo hacen. En este sentido, el benchmarking no es una alternativa que parte exclusivamente de establecer unidades de medida para compararnos. Lo importante es la manera en que lo hacemos, y el trasfondo que nos gua para lograrlo. El entender cmo los otros han alcanzado el xito, han cumplido con sus expectativas y han trascendido, es acercarnos a la esencia de las cosas, es ubicarnos en un contexto que podemos comprender, por lo tanto, tambin asimilar. En el fondo, todas las personas y las organizaciones tenemos puntos de contacto, disponemos de una base de conocimientos, formacin y experiencias que nos permiten interactuar, que posibilitan el que nos comuniquemos, el que podamos discernir entre un comportamiento adecuado y uno que no lo es. Asimismo, el que tengamos conciencia de que para avanzar, requerimos aprender de nuestros aciertos y errores, de convertir nuestras prcticas en las mejores, de saber que siempre hay otra forma de hacer las cosas y de que, abrirnos a los dems, en particular a los que marcan la pauta, es ampliar nuestras oportunidades para crecer y ser ms competitivos.

Concepto
Benchmarking es un proceso que consiste en identificar las mejores ideas, prcticas, tcnicas y estrategias que utilizan otras organizaciones o reas que la componen, con el propsito de compararlas con las nuestras y, cuando sea conveniente, adaptarlas e implementarlas en nuestra

propia organizacin. Significa tambin buscar puntos de referencia exitosos en el entorno para compararlos con los nuestros y, si son tiles para nuestra organizacin, adaptarlos y si es posible mejorarlos. En otras palabras, constituye el proceso continuo de comparar y cuantificar la calidad de nuestros productos, servicios y prcticas con las de nuestros competidores ms hbiles u organizaciones reconocidas como lderes. Ahora bien, evaluar a otras organizaciones tomando lo mejor de ellas en forma aleatoria, no es igual que hacerlo con un enfoque sistemtico, continuo y planificado. El benchmarking plantea los siguientes desafos: velocidad de respuesta, productos y servicios de calidad, bajo costo y capacidad de innovar.

Impacto
Debido a las bondades que brinda el benchmarking, ha impactado fuertemente a un gran nmero de organizaciones en los ltimos aos. De hecho, es una de las corrientes del pensamiento administrativo contemporneo menos cuestionadas, ya que los resultados que reporta, permiten elevar el desempeo y cambiar la situacin de una organizacin. En el peor de los casos, por lo menos tener claro la posicin desde la cual compite. En muchos casos, ha servido como marco de referencia para las instituciones que estn orientadas al otorgamiento de reconocimientos o premios nacionales de calidad, toda vez que fija las condiciones mnimas que una organizacin debe cumplir para ser considerada competitiva. El benchmarking cobr popularidad en los aos ochenta, cuando Xerox lo emple para enfrentar la fuerte competencia japonesa, logrando resultados extraordinarios. La corporacin, que haba sido lder en el mercado con ms del 80% del mismo, haba descendido al 13%, llegando a una situacin tan crtica, que se planteaba la posibilidad de su supervivencia. A partir de entonces muchas y muy reconocidas organizaciones, como IBM, Motorola y ATT, por nombrar algunas, han utilizado y fortalecido su desarrollo. En la actualidad, existen miles de empresas que avalan su uso, y son un fiel testimonio de modelos organizacionales producto de este enfoque.

Ventajas
El benchmarking es sin duda alguna una alternativa que concede enormes ventajas a las organizaciones que lo utilizan, las cuales hacen posible que stas puedan insertarse en un mejor nivel de desempeo ms rpidamente. Entre las ms representativas estn las siguientes: 1. Es una forma efectiva para introducir mejoras. Constituye un medio que en la realidad ha probado su efectividad para que las organizaciones se inserten en un proceso de cambio. 2. Disminuye el tiempo para producir cambios efectivos. Permite reducir considerablemente el tiempo requerido para el diseo, implantacin y obtencin de resultados. 3. Permite obtener mejoras con bajo costo y poco riesgo. Abre un espacio que al descubrimiento de ideas y prcticas que otros han realizado con xito, lo que disminuye el margen de riesgo al asumir la decisin de aplicarlo y atena los costos en que se incurrira por la falta de experiencia. 4. Contribuye a un mejoramiento continuo de la organizacin. Como medio que tiene la organizacin para estar captando y adaptando las mejores prcticas del entorno de manera permanente, hace posible el mejoramiento continuo en el desempeo de la organizacin.

5. Orienta a la organizacin hacia grandes desafos. La bsqueda de las mejores prcticas que se usan en el entorno lleva a la organizacin a plantearse retos competitivos de alto nivel y trascender de su visin netamente institucional hacia una global.

Clasificacin
De acuerdo con la estrategia que la organizacin defina para hacer frente a su dinmica de crecimiento, puede hacer uso de diferentes tipos de benchmarking. Los ms representativos son: Competitivo Cooperativo Colaborador Interno

Benchmarking competitivo
Se caracteriza por tomar como punto de referencia a organizaciones que no estn anuentes a colaborar con el equipo de benchmarking de otra organizacin. El benchmarking competitivo consiste en comparar ideas, procesos, productos y servicios, tcnicas y estrategias de una organizacin, con las que utiliza la competencia. Es el que implica mayor dificultad para llevarse a la prctica, porque se trata de obtener informacin de organizaciones que no estn dispuestas a apoyar a otras. La clave en este tipo de benchmarking es cmo obtener la informacin de la competencia. Para aplicar este tipo de benchmarking, Xerox, defini en esquema con tres preguntas fundamentales que son:

Qu estamos haciendo ?

Qu estn haciendo los competidores?

Cmo lo estamos haciendo?

Cmo lo estn haciendo los competidores?

Qu tal lo estamos haciendo?

Qu tal lo hacen los competidores?

Resultado: Aumento del conocimiento de la propia empresa

Resultado: Aumento del conocimiento de la competencia

Es importante sealar, que aunque en este tipo de benchmarking las organizaciones de la competencia no se muestren dispuestas a compartir informacin, al comercializar sus productos o al prestar servicios a sus clientes, se ven obligadas a mostrar sus prcticas y resultados, lo que posibilita obtener una importante cantidad de informacin para compararla con la de otras organizaciones.

Benchmarking cooperativo
Consiste en ubicar en el entorno a organizaciones que poseen procesos o prcticas de primera clase y solicitarles su colaboracin para compartir informacin. El benchmarking cooperativo es bastante ms fcil de realizar que el competitivo, ya que generalmente se enfoca hacia organizaciones que no estn en su sector competitivo, situacin que permite que esta colaboracin realmente se pueda dar. El benchmarking cooperativo implica que las organizaciones estn dispuestas a compartir prcticas e ideas y mostrarlas al equipo de benchmarking de la organizacin solicitante. El equipo de benchmarking puede a su vez propiciar el intercambio de informacin que sea de inters para las organizaciones que son puntos de referencia, aunque esto no siempre es necesario. Xerox logr xitos enormes aplicando el benchmarking cooperativo. En un inicio la empresa L.L. Bean gigantesco distribuidor de ventas por correo, fue el punto de referencia en distribucin. Un ejecutivo de Xerox en el rea de control de inventarios se traslad a Maine a visitar esta compaa, recorriendo sus almacenes y observando todos sus procedimientos, descubri que ellos podan ir por los artculos y empacarlos tres veces y media ms rpido que lo que tomaba hacerlo en Xerox. La corporacin Xerox capt y adapt a sus propias necesidades el sistema empleado por L.L. Bean, con excelentes resultados. L.L. Bean posea un sistema computarizado que permita en muy poco tiempo que se realizaran las cargas de artculos, ya que haban calculado las distancias de acuerdo a la ubicacin que los productos tuvieran en el almacn. American Hospital Supply/Ciron Corp., una compaa abastecedora de artculos para hospitales, fue un excelente punto de referencia para Xerox, porque posee un sistema diseado par distribuir muchos artculos, pequeos y con gran rapidez, situacin similar para muchos de los envos de Xerox. Otro punto de referencia en cuanto a distribucin fue Caterpillar, por cuanto se especializaba en el envo de grandes piezas con gran rapidez por todo el pas. Xerox tambin hizo benchmarking cooperativo con John Deere en procesamiento de datos y utilizaron prcticas administrativas de IBM, Motorola y Burroughs, compaas que estudiaron a profundidad y de las cuales aprendieron muchas cosas valiosas. Benchmarking colaborador En el benchmarking colaborador, un grupo de organizaciones deciden compartir conocimientos e informacin sobre un proceso, prctica o actividad especfica, con la expectativa de lograr mejoras en sus respectivos procesos, prcticas o actividades. En varios pases se han conjuntado organizaciones para compartir informacin y conocer cmo realiza cada una determinados procesos. No obstante, muchos de los ejemplos, son de organizaciones de excelencia que comparten informacin con otras organizaciones de excelencia, quedando las ms rezagadas con sistemas ms limitados y dificultades para participar en el benchmarking colaborador. Entre las asociaciones empresariales que se han formado en Estados Unidos para realizar benchmarking colaborador en reas especficas, estn las que se centraron en formacin, capacitacin y desarrollo del personal. En esta asociacin participan ejecutivos encargados de formacin de varias empresas con reconocimientos en esta materia: AT&T, NCR, Quad Graphics, Solectron, American Airlines y USAA. Estas compaas intercambiaron conocimientos detallados de sus procedimientos y de cmo los llevaban a cabo en el rea de formacin de personal. Para coordinarse, cada organizacin debe describir la forma en que ha diseado su proceso de evaluacin del desempeo: formularios utilizados, mtodo de evaluacin, escala aplicada, tipo de

capacitacin que reciben los evaluadores, propsitos que persigue el sistema, procedimientos, perodos y forma en que se aplica. Las organizaciones deben trabajar con datos concretos, entregar resultados del sistema, aspectos crticos del mismo y fallas que se han detectado. Despus de examinar con cuidado y detalle cada caso, la experiencia puede ser de gran ayuda para que cada una de ellas mejore su propio sistema. Un ejemplo de este tipo de benchmarking se da en la industria espacial y de aviones. En Estados Unidos, la NASA, utilizando su conocimiento en programas espaciales, lleg a un innovador acuerdo con Lockheed Martn y Boeing sobre seguridad y otras actividades que permitiran reducir los costos en un estimado de 400 millones de dlares en seis aos. Llegar a esa meta habra sido imposible sin una alianza de este tipo.

Benchmarking interno
El benchmarking interno es una forma de captar las mejores prcticas que se realizan en la propia organizacin y extenderlas luego al resto. Es curioso, pero en grandes consorcios es frecuente que la gente no sepa que estn haciendo y cmo lo estn haciendo sus compaeros. Es recomendable que el benchmarking interno se lleve a cabo antes que el externo. La primera razn, es para permitir que el equipo de benchmarking de la organizacin adquiera experiencia en cmo realizar este proceso. Otra razn importante, es que el equipo de benchmarking detecte sus propios procedimientos y prcticas de excelencia, para contar con elementos que puedan ser ofrecidos a otras organizaciones, y establecer un flujo de intercambio de informacin que favorezca a ambas.

Formas de enfocar el benchmarking

Atendiendo al propsito que la organizacin desee alcanzar, puede enfocar el benchmarking desde tres perspectivas: a) de proceso, b) de desempeo y, c) estratgico.

Benchmarking de proceso
Se direcciona hacia los sistemas operativos de la organizacin. Entre los procesos que pueden ser objeto de un benchmarking de esta naturaleza se encuentran los siguientes: Facturacin Formacin y capacitacin de personal Reclutamiento y seleccin de personal Sistema de informacin Sistema de evaluacin del desempeo personal Almacenamiento y embalaje Sistema de atencin de quejas de clientes Sistema de compensaciones Sistema de transporte Proceso de facturacin y cobro Sistema contable financiero Administracin crediticia Distribucin Sistema presupuestario Sistema de costos Administracin de inventarios

Este tipo de benchmarking tiene como propsito identificar las prcticas ms exitosas que funcionan en organizaciones que utilizan sistemas anlogos a los de otras. Por lo comn, se trata de organizaciones de naturaleza muy parecida en cuanto al tipo de operaciones que efecta. En aos recientes el benchmarking de proceso ha tenido un auge significativo. El incremento de la productividad, la disminucin de costos y el mejoramiento de las ventas, son algunos de los efectos que se logran con este tipo de benchmarking, la mayora de los cuales permiten resultados financieros a corto plazo, por lo que son de gran atractivo para los ejecutivos que buscan mejoras rpidas y rentables.

Benchmarking de desempeo
El benchmarking de desempeo compara los productos y servicios de la organizacin, con el fin de evaluar su posicin competitiva en el mercado. En este tipo de benchmarking se evalan los productos y servicios desde diferentes ngulos: precio, calidad, tiempo de entrega, confiabilidad, durabilidad, formas de pago, facilidad de acceso por parte del cliente, conocimiento del producto, servicios de post venta, facilidad de uso, etc. en Estados Unidos este tipo de benchmarking es muy usado en sectores como el de computadoras, automviles y servicios financieros.

Benchmarking estratgico
En este benchmarking se analiza la forma en cmo compiten las organizaciones. Solo excepcionalmente se enfoca hacia el sector competitivo de la organizacin que lo realiza, siendo lo comn orientarse hacia otros sectores competitivos. El propsito es buscar estrategias exitosas en diversos sectores industriales y asimilarlos a de la propia organizacin en su sector. Este tipo de benchmarking ha sido muy utilizado por las corporaciones japonesas, las cuales se enfocan ms hacia los resultados a largo plazo. Qu estrategias exitosas estn utilizando empresas de tamao similar a la nuestra en estos sectores competitivos? Qu estrategias han permitido que otras empresas similares sean exitosas en otros pases o regiones? Cmo han llevado a cabo estos enfoques estratgicos?, son algunas de las preguntas tpicas del benchmarking estratgico. Matriz para enfocar un proceso de benchmarking Benchmarking de proceso Benchmarking competitivo Benchmarking cooperativo Benchmarking colaborador Benchmarking interno Benchmarking de desempeo Benchmarking estratgico

Cmo aplicar el benchmarking

La experiencia obtenida por distintas organizaciones en la aplicacin del benchmarking, refleja que se puede llegar a procedimientos bastante uniformes y cuya efectividad ha sido ampliamente probada. Pero como en toda clase de instrumento administrativo, de acuerdo al contexto y condiciones de actuacin, el nmero de pasos o etapas para afrontarlo es variable. Xerox, por ejemplo, la compaa pionera en aplicacin del benchmarking, aplica un proceso de cinco fases, las cuales a su vez contienen un total de doce pasos. Motorola aplica un proceso de cinco pasos. AT&T, una corporacin que se caracteriza por la amplia utilizacin del benchmarking, trabaja con un proceso de nueve pasos. Una apreciable cantidad de compaas, entre las que se cuenta Bristol-Myers y Baxter Internacional, aplican un proceso de siete pasos. Para efectos de mostrar un modelo de pasos tipo, tomando en cuenta los factores que en la mayora de los casos han considerado empresas lderes, reconocidas por sus resultados en la materia, presentaremos un proceso que consta de siete pasos. Identificar en qu actividades hacer benchmarking El benchmarking es un instrumento muy verstil. Como seala Roland Loesser, un alto ejecutivo de Sandoz Corporation, El benchmarking es poderoso porque puede ser aplicado virtualmente a cada funcin de nuestras compaas. Pasos de un proceso de benchmarking
IDENTIFICAR EN QU ACTIVIDADES HACER BENCHMARKING

PUNTOS DE REFERENCIA DE PRIMERA CLASE

VARIABLES CLAVES DE DESEMPEO A MEDIR

RECOPILACIN DE LA INFORMACIN

DETERMINAR LAS DIFERENCIAS DE DESEMPEO

PLANES DE ACCIN PARA MEJORAR EL DESEMPEO ACTUAL

EJECUTAR Y MONITOREAR LOS PLANES DE ACCIN

El primer paso para iniciar un proceso de benchmarking es identificar las actividades en las cuales se va a realizar ste. Nos interesa comparar nuestro producto y servicios con la competencia? Deseamos encontrar nuevas opciones estratgicas para nuestros productos? Buscamos un sistema de crdito y cobro ms expedito, de menos costo y mayor recuperacin? Necesitamos un sistema de capacitacin de personal ptimo? Preguntas de ese tipo son las que darn inicio al benchmarking? Las empresas que se inician en la aplicacin del benchmarking deben cuidar de no abarcar muchas actividades. Hay dos razones que lo justifican en la prctica: la generacin de experiencia propia en el uso del benchmarking y la limitacin de recursos. Si esos factores se controlan, la empresa puede ampliar su cobertura y aplicarlo en varias actividades en forma simultnea. Las actividades en las que se puede realizar el benchmarking son muchas, pero invariablemente se debe definir en este primer paso cules sern las prioritarias. Para tomar esta decisin es importante tener presente tres factores: la capacidad de cambio de la organizacin, la viabilidad para instrumentarlo y el valor agregado que se puede obtener. Cuando una organizacin asume la responsabilidad de implementar un cambio, tiene que volver la vista hacia dentro, tiene que corroborar si las condiciones imperantes le van a permitir insertarse en un cambio, y los efectos esperados impactarn en la medida que espera. De esta manera, se ver obligada a enlazar el presente con el futuro, con una visin integral, que le permita competir ms por oportunidades que por posiciones. Por otra parte, no hay que perder vista que todo cambio que se pretenda introducir en una organizacin puede implicar resistencia del personal, por lo que, para que este tenga xito, debe de existir un clima organizacional que permita que se realice y se mantenga. As, el personal no slo se adaptar, sino lo propiciar. Asimismo, es importante que el cambio no implique complejos esquemas de funcionamiento, y sea factible de llevarse a la realidad. El valor agregado de la actividad est determinado por el impacto en los resultados finales. Por ejemplo, una actividad cuya contribucin al costo total del producto o servicio es alto para la organizacin, es candidata el benchmarking, ya que su mejoramiento entraa una economa. Tambin es determinante puede ser un elemento de orden estratgico, el que una compaa pueda detectar que la nica manera de diferenciarse de sus competidores es formulando una estrategia distintiva que cambie las reglas a su favor, desarrollando una base pensamiento creativo e innovador, y/o buscando ideas exitosas en otros sectores de actividad. Algunas compaas que hacen benchmarking competitivo analizan todos los factores que son claves para que un producto o servicio logre ventajas en el mercado, haciendo posteriormente un paralelo con la competencia para establecer las brechas. Una vez establecidas las diferencias, se enfoca el benchmarking hacia aquellos factores que son claves y en los que la organizacin est en desventaja respecto a la competencia. Formacin del equipo de benchmarking En una primera fase, es importante integrar un equipo que est preparado y facultado para llevar a cabo el benchmarking de manera consistente. Para ese efecto, los aspectos ms relevantes que se tienen que contemplar son: Formar un grupo pequeo. Los equipos de cinco personas trabajan en este tipo de tareas, pero dependiendo de la complejidad del benchmarking ste puede ser realizado por equipos ms pequeos. En la prctica los grupos grandes no son efectivos para aplicar el benchmarking, incluso en casos de mucha complejidad. En funcin de esto, tambin se puede optar por la integracin de subgrupos que reporten al grupo lder.

Robert J. Boxwell, autoridad en la materia seala que, en la prctica, los equipos de tres a seis miembros son los ms utilizados. Incluir a una persona que conozca en detalle la actividad concreta en la que se va a realizar el benchmarking. En este caso es recomendable integrar al director del rea o encargado de proceso. Incorporar a una persona que tenga conocimiento o haya experimentado un proceso de benchmarking. Un coach con conocimientos de cmo se lleva a cabo el benchmarking o que tenga experiencia en el mismo sera de gran ayuda para las organizaciones que van a realizarlo por primera vez. Si la actividad en la que se har el benchmarking depende de varias unidades organizacionales, es importante que el equipo se forme con personas que participan en las reas ms importantes de dicha actividad.

Formulacin del proyecto y duracin del benchmarking La primera tarea de un equipo de benchmarking es formular un proyecto o plan para llevarlo a cabo. El plan debe contener por lo menos los siguientes aspectos: Propsito del benchmarking a realizar, Beneficios relacionados con las prioridades de la empresa Medidas que se utilizarn Tipo y forma de benchmarking Metodologa Los recursos necesarios El tiempo de duracin estimada del proyecto

El tiempo de duracin de un proyecto de benchmarking es algo muy relativo y las empresas que lo han aplicado difieren considerablemente en este punto. Hay dos grandes etapas muy diferentes en un proceso de benchmarking: 1) el estudio propiamente tal y, 2) la ejecucin o implantacin del cambio. Por ejemplo, un equipo de benchmarking puede concluir que para acortar distancias con la competencia se requiere una serie de cambios en equipo, tecnologa, capacitacin, materia prima, etc. Esa primera parte tiene una duracin bastante ms precisa que la segunda, la cual implica llevar a cabo todas esas transformaciones: adquirir el equipo adecuado, capacitar al personal, etc. La primera fase no debe durar ms de 10 a 12 semanas, dependiendo de dos factores esenciales: 1) el tiempo que se asigne a cada miembro del equipo y, 2) el tipo de benchmarking que se va a realizar. Un benchmarking competitivo llevar bastante ms tiempo que uno interno o de colaboracin mutua. Hay que tener presente que al hacer un benchmarking con organizaciones del entorno se depende del tiempo y voluntad de ellas para avanzar en ciertos pasos del proyecto. En grandes corporaciones un proyecto de este tipo puede llevar muchos meses e incluso aos. Por ejemplo, Patterson plantea que las comparaciones con los competidores, cuando stos no estn dispuestos a colaborar, puede tomar entre seis y doce meses. El mismo autor agrega que si la empresa se compara con organizaciones de clase mundial que estn fuera de su sector, el proyecto de benchmarking puede alcanzar entre uno y dos aos. Identificar las organizaciones que sern puntos de referencia Si previamente hemos identificado en qu hacer benchmarking, el desafo ahora es ubicar a las compaas que sern nuestros puntos de referencia. Cmo identificar a esas organizaciones? El tipo de benchmarking que llevemos a cabo va a constituirse en la primera gua para seleccionar las organizaciones que sern los puntos de referencia del estudio.

Normalmente las organizaciones ms estudiadas deberan ser las de la competencia. Sin embargo, es comn que realicen benchmarking con organizaciones de otros sectores que estn dispuestas a colaborar, pero al mismo tiempo estn realizando benchmarking competitivo toda vez que son competidores potenciales. Naturalmente la obtencin de la informacin presenta dificultades de diferente grado. Formas de obtener la informacin Existen diferentes fuentes para obtener la informacin, siendo el equipo de benchmarking el que debe definir cules son las ms adecuadas. Puntos de referencia

COMPETIDORES DIRECTOS

COMPETIDORES POTENCIALES

ACTIVIDAD OBJETO DE BENCHMARKING

COMPAAS DE OTROS SECTORES

UNIDADES INTERNAS

Las fuentes de informacin ms utilizadas por las compaas son: clientes, los empleados que estn en contacto directo con los clientes, las visitas al sitio donde se estn llevando a cabo las operaciones, la ingeniera hacia atrs o investigacin invertida, documentos y publicaciones. En la fase de recopilacin de la informacin analizamos en detalle la forma ms efectiva de utilizacin de cada una de las fuentes. En esta fase el equipo debe seleccionar las fuentes apropiadas al proyecto concreto que se lleva a cabo. Indicadores para medir el desempeo El equipo debe definir con claridad los indicadores para medir el desempeo de los procesos, productos y servicios. Para que los indicadores sean efectivos tienen que reunir las siguientes caractersticas: Ser relevantes o tiles para la toma de decisiones Factibles de medir Fciles de conducir informacin de una parte a otra Verificables Libres de sesgo estadstico o personal Aceptados por el equipo Justificable en relacin a su costo-beneficio Fciles de interpretar Utilizables con otros indicadores

Para que los indicadores puedan evaluar la dimensin de las acciones deben de posibilitar la medicin de: Impacto Mide el cumplimiento de los objetivos Cuantifica valores y efectos en clientes Mide el desarrollo de los procesos

Cobertura

Informa sobre el alcance de las acciones

Eficiencia Mide costos unitarios y productividad Cuantifica la optimizacin de recursos humanos, materiales, financieros y tecnolgicos, para obtener productos y/o servicios al menor costo y en el menor tiempo

Calidad Mide el grado en que los productos y servicios satisfacen las necesidades y expectativas de los clientes Cuantifica la satisfaccin del cliente. Los indicadores tendrn que permitir hacer comparaciones, elaborar juicios, analizar tendencias y predecir cambios Recopilacin de la informacin En una fase anterior el equipo seleccion las fuentes de informacin que utilizara para obtener la informacin requerida por el estudio. Los clientes de la empresa constituyen una fuente de informacin de primer orden, pero igualmente o ms importante es consultar a los clientes de la competencia. Las compaas que han realizado exitosamente el benchmarking entrevistan a los clientes propios y a los que no lo son. Qu razones pueden tener las personas para preferir el producto o servicio de la competencia? Para conocer la opinin de los clientes de la competencia el equipo debe hacerlo de manera directa. La organizacin debe tener siempre presente que la percepcin del producto o servicio por parte del cliente es lo realmente importante, creer que se sabe lo que el cliente quiere puede muchas veces ser un serio error. Otra fuente valiosa de informacin son los empleados de la misma organizacin, especialmente los que estn en contacto con los clientes, como los de ventas, de reparto, y servicios. Los empleados pueden informar sobre las expectativas de los clientes, el por qu algunos clientes se pasan a la competencia, qu debilidades perciben los clientes de los productos o servicios y cules son sus preferencias. Otro factor importante es que este tipo de empleados est ms informado de la forma cmo opera la competencia, por lo tanto identifican mejor sus fortalezas y debilidades. Las visitas a las organizaciones para observar en el sitio mismo la actividad sobre la que se hace benchmarking es una fuente de informacin fundamental. Para todo equipo que lleve a cabo un

proyecto de este tipo, esta fuente es de primera importancia, ya que produce informacin directa y real. Las visitas al sitio donde se lleva a cabo la accin puede ser muy til, pero en la prctica muchas veces se desperdicia esta oportunidad, sea por falta de experiencia del equipo, por preguntas poco relevantes, por lo que es conveniente prepararlas de manera cuidadosa. A continuacin se presenta una gua prctica para aprovechar de manera ptima una visita en sitio para efectos del benchmarking. Establecer contacto con las organizaciones que se desea visitar. En esta forma se crea un vnculo slido y serio con las organizaciones para facilitar la interrelacin. Recabar informacin de la organizacin antes de la visita. Esto ayudar al equipo a entender mejor las actividades que la organizacin desarrolla y agilizar la percepcin de cmo opera y reducir el tiempo de la visita. Enviar informacin a la organizacin antes de la visita. El equipo debe enviar informacin a la organizacin de manera previa a la visita, para que sta conozca de antemano el objetivo de la misma, el nmero de personas que asistirn y un programa de las actividades a realizar. Esto contribuir a que le organizacin husped se forme una idea de profesionalismo y seriedad. Disear los instrumentos para captar la informacin esencial. El equipo, antes de iniciar el recorrido propiamente tal, debe disponer de una base de informacin en guas de entrevista, cuestionarios y cdulas para recabar opiniones, diagramas, flujos de procesos y cualquier clase de material sobre el proceso en que se hace el benchmarking. Efectuar la visita con un equipo pequeo de personas. Las visitas que en la prctica dan mejores resultados, son las que se efectan con dos o tres miembros del equipo. Si asisten ms personas, es poco el valor agregado, y mayor posibilidad de complicar las entrevistas y extender sin necesidad el tiempo para hacerlas, Acordar un canal de comunicacin post visita. Antes de retirarse de la organizacin, los visitantes deben dejar algn canal expedito abierto para aclarar cualquier duda post visita que se les presente. Realizar inmediatamente una sesin de trabajo. El equipo de visita debe realizar inmediatamente despus de concluida sta, una reunin con el fin de hacer un borrador con las ideas e informacin captada. Es importante que esta reunin se haga mientras el grupo tiene las observaciones y el pensamiento fresco. En la prctica el posponer esta reunin es un error que ningn equipo debe cometer, por seguros que se sientan de su memoria y de los apuntes que hayan tomado. Preparar un reporte de visita. Un informe escrito de la visita, describiendo completamente el proceso, es un paso fundamental para proveer de informacin a los otros miembros del equipo que no asistieron a la misma, a la direccin de la compaa y en general a otros interesados que deseen utilizarla como experiencia para futuras visitas o implementar las recomendaciones que se desprendan al final del proceso. Confirmar la correcta visualizacin de las operaciones. El equipo debe enviar una nota de agradecimiento a la empresa visitada y una descripcin del proceso que inspeccionaron, con el propsito de asegurarse que lo captado es correcto y se ajusta a la realidad. Esto

ltimo es crucial para tener la razonable seguridad de que el benchmarking se aplic efectivamente. Otra forma de obtener informacin es la ingeniera hacia atrs del producto o servicio. Este mtodo consiste en tomar un producto exitoso de la competencia y hacer un anlisis detallado de cada uno de sus componentes y caractersticas, a fin de compararlo con un producto de la organizacin. La ingeniera hacia atrs, es una versin de lo que se conoce como investigacin invertida o imitativa, que es el ngulo opuesto a la investigacin creativa, ya que no se trata de crear un producto nuevo, sino tomar el de la competencia, desagregarlo y analizar todos los elementos que lo componen. La investigacin y el desarrollo invertido consiste en trabajar hacia atrs a partir de lo que otros han hecho, y de ah, tratar de hacer lo mismo en beneficio propio. Las posibilidades de innovacin en una empresa son limitadas, ya que sta puede resultar sumamente cara y riesgosa, por lo que la empresa se ve en la necesidad de considerar la imitacin como una de sus estrategias de supervivencia y crecimiento. Una organizacin que use la estrategia imitativa debe considerar como factor clave la rapidez, a fin de evitar llegar tarde en relacin con la competencia. Esta fue una de las armas ms poderosas que utilizaron las corporaciones japonesas para invadir con xito los mercados internacionales. Como es sabido, las compaas japonesas no lanzaron productos nuevos al mercado, sino que analizaron los productos existentes y sobre esa base construyeron su estrategia competitiva. Al hacer benchmarking se debe analizar cada elemento del producto de la competencia: la calidad de las piezas, la funcionalidad, la presentacin, la velocidad de respuesta, la simplicidad, el precio y otros factores que puedan diferenciarlo. Algo similar se debe hacer con los servicios, en cuanto a atencin, calidad, rapidez, precio y garanta. El equipo de benchmarking debe plantearse las preguntas claves en este tipo de anlisis: podemos hacerlo de una calidad igual o mejor a la competencia?, podemos conseguir un costo igual o mejor? Una manera de ejemplificar la utilidad de este recurso, aplica cuando se contrata a un ejecutivo de la competencia que conozca en detalle un proceso de excelencia que se desee implantar. Este especialista puede tambin provenir de una compaa de otro sector, pero cuyo proceso en general tiene caractersticas parecidas a la de la compaa que hace benchmarking. El conocimiento de un proceso lder o de primera clase es de gran importancia y la empresa puede obtenerlo atrayendo a personas de otras compaas que dominen dicho proceso. Existen otras fuentes de informacin de las que pueden servirse las organizaciones, entre las que se cuentan las siguientes: Peridicos y revistas especializadas Publicaciones Entrevistas personales y telefnicas Portales de internet Especialistas que dominan el benchmarking

Determinar las diferencias de desempeo La fase siguiente para el equipo de benchmarking es comparar las prcticas o procesos de la organizacin con las empresas que han servido como punto de referencia.

Un ejemplo que muestra la importancia de establecer diferencias con el sector competitivo es el que se llev a cabo en Xerox cuando esta compaa perda su liderazgo en el mercado de las fotocopias. El entorno de monopolio en el que Xerox haba crecido, seala su ex presidente David Kearns, haba servido para fomentar la competencia interna, pero no la externa. Xerox meda la calidad de una fotocopiadora nueva comparndola con las especificaciones de las fotocopiadoras ms viejas, lo que no tena sentido porque la competencia estaba fabricando mquinas mejores. Fue entonces, agrega Kearns, cuando se hizo imprescindible el sistema de puntos de referencia, que fue una de las primeras cosas que Xerox hizo para ponerse de pie y avanzar nuevamente. Si bien la compaa obtena ganancias razonables entre las corporaciones estadounidenses, los japoneses continuaban ofreciendo precios ms bajos por sus mquinas. La pregunta que develaba a los ejecutivos de Xerox era cmo lo harn? La compaa envi a Japn a un equipo de ejecutivos que inclua gerentes de planta, analistas financieros, ingenieros y especialistas en produccin con el propsito de analizar a fondo cada detalle y tratar de responder a esa pregunta. Los resultados de las mediciones impactaron a los directivos de Xerox, uno de los ejecutivos seal que los resultados eran absolutamente repugnantes. No solo se trataba de que nos pusieran fuera del juego en el jardn izquierdo. Ni siquiera estbamos jugando el mismo partido. A continuacin una sntesis de las comparaciones con la competencia: Inventarios. La competencia mantena inventarios seis y ocho veces menores a los de Xerox. Calidad de las partes. En Xerox era del 95%. En la competencia era del 99.5%. Gastos de administracin. En Xerox eran el doble de los de la competencia japonesa. El equipo determin que por cada operario que directamente produca, pintaba o empacaba una copiadora, Xerox tena 1.3 empleados administrativos: oficinistas, ejecutivos y personal de apoyo. Las empresas de la competencia en Japn tenan por cada operario directo solo 0.6 empleados administrativos. Saltaba con claridad la diferencia. Xerox se haba sobre poblado de gerentes y oficinistas. Costo unitario de produccin. estaba determinado por el costo que significaba colocar una mquina nueva en el andn de embarque. En las compaas japonesas era de dos tercios del costo unitario que tena Xerox. A ese respecto Kearns seala: esa cifra nos pareca imposible. Cuando lo comprendimos, nos aterramos. No tenamos idea que estuvieran fabricando mquinas tan baratas...Aquello era una desproporcin.

Planes de accin para mejorar el desempeo. El equipo de benchmarking debe disear un plan con acciones concretas que permitan a la organizacin alcanzar y si es posible superar los niveles del proceso que ha servido como punto de referencia. Una decisin importante que la organizacin que realiza benchmarking, tiene que tomar, es la de definir el alcance que tendr el trabajo del equipo responsable. En casos muy complejos el equipo se circunscribe a hacer recomendaciones sobre las prcticas que debera adoptar la empresa, los objetivos a alcanzar y los cambios necesarios. En casos menos complicados el equipo puede cubrir tambin el clculo de costos estimados para la implantacin de los cambios, el tiempo requerido y las acciones concretas para alcanzar los objetivos. Esto deber valorarse en cada caso y naturalmente influir en el tiempo que el equipo dedicar a llevar a cabo estas actividades. El reporte final del equipo de benchmarking normalmente incluye los siguientes elementos: Breve descripcin del propsito del estudio de benchmarking

Descripcin del problema o de la oportunidad bajo revisin Fuentes de informacin utilizadas Descripcin del proceso que sigui el estudio Personas involucradas en el proyecto Recursos asignados Organizaciones que sirvieron como puntos de referencia Descripcin de las mejores prcticas de las compaas que sirvieron como puntos de referencia, as como de los factores crticos del xito Indicadores de desempeo utilizados Comparacin entre el proceso en la organizacin y el de las compaas de excelencia Recomendaciones del equipo, objetivos a alcanzar, tiempo probable para lograrlos, cambios necesarios, costos estimados para la implantacin de estos cambios y acciones concretas para consolidar el proceso. Eventualmente el equipo puede presentar escenarios probables.

Ejecutar y monitorear los planes de accin En esta fase del proceso se realizan tres acciones: (1) la aprobacin del nuevo modelo por la alta direccin, (2) la obtencin del compromiso del personal y (3) la implementacin y evaluacin de resultados. Hay estudios que concluyen en cambios tan radicales que implican replantear la estructura, redisear procesos, altos costos de ejecucin, nueva tecnologa, capacitacin del personal, etc., que configuran una fase de naturaleza distinta a las anteriores. Esto ha hecho que muchas organizaciones opten en esta ltima etapa, por formar un equipo de implementacin del modelo, el cual ser apoyado por el equipo que realiz el benchmarking. Como todo cambio organizacional, el liderazgo de la alta direccin es fundamental para que el nuevo modelo tenga el xito esperado. Hasta la fase de recomendaciones el benchmarking puede durar hasta tres meses, pero la ejecucin es un perodo muy variable. Esto va a estar determinado por una gran cantidad de factores, que van desde los econmicos y tecnolgicos hasta la viabilidad y dimensin del cambio.