Clima e Cultura Organizacional

Pesquisa de Clima Organizacional

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Criando um clima de motivao O que considerar ao contratar uma pesquisa de Clima Organizacional Exemplo de um questionrio de pesquisa (principais consideraes) Documentos Finais da Pesquisa Perfil e Clima Organizacional Construindo Programas de Liderana Atravs de Pesquisas de Clima

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Criando um clima de motivao

Flvia Kahale

Pesquisando a Motivao: A Pesquisa de Clima Organizacional Por Flvia Kahale Diretora de Pesquisa do Instituto MVC

Atualmente torna-se cada vez mais necessrio rea de RH mensurar suas aes atravs de procedimentos tcnicos que possam respaldar ao mximo sua atuao nas organizaes. O lema aqui transformar a rea em um centro de lucro tendo uma participao ativa e eficiente. Mas, em se tratando, de motivao, como medi-la? Como mensurar algo que nos parece to abstrato e de mbito essencialmente pessoal? Bem, parece que quantificar a "motivao em si" uma tarefa realmente complicada. Entretanto, hoje j contamos com alguns instrumentos que podem nos ajudar a nos aproximar um pouco mais deste conceito, atravs da sua operacionalizao em outros mais tangveis (avaliando o nvel de satisfao do colaborador com a empresa, com as lideranas, com o ambiente de trabalho, etc.). Um destes instrumentos a Pesquisa de Clima Organizacional e sobre ela que vamos nos deter um pouco neste captulo. Procurarei aqui expor o seu uso como uma importante ferramenta motivacional e algumas observaes nossas, fruto de alguns anos de trabalho na rea de Pesquisa do Instituto MVC. Em primeiro lugar, o que uma pesquisa de clima organizacional? um instrumento voltado para anlise do ambiente interno a partir do levantamento de suas necessidades. Objetiva mapear ou retratar os aspectos crticos que configuram o momento motivacional dos funcionrios da empresa atravs da apurao de seus pontos fortes, deficincias, expectativas e aspiraes. Mas por que pesquisar? Geralmente, quando nos solicitada um pesquisa dessa natureza, Sempre fazemos algumas perguntas-chaves para os nossos clientes: quais so seus objetivos com os
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resultados recolhidos? O que estar por trs desse levantamento? Ser feita alguma ao especfica em relao aos resultados? Sabemos que uma pesquisa de clima, por si s, j funciona como um agente motivador em sua execuo, pois dentro desta ao est intrnseco a frase "estamos querendo ouvir voc", "voc e sua opinio so muito importantes para ns". Esta atitude da empresa eleva bastante o ndice de motivao dos funcionrios. Sentemse participando, sentem-se ouvidos e respeitados em suas opinies. A crena na empresa se eleva sensivelmente. Mas, se nada for feito com os resultados, a pesquisa ter efeito inverso: a descrena na empresa tende a aumentar e a relao dos colaboradores com a empresa passa a ser de grande desconfiana. Frente a estas perguntas-chave, o que sempre ouvimos de nossos clientes so: precisamos mapear o ambiente interno da nossa empresa para assim atacar efetivamente os principais focos de problemas melhorando o clima de trabalho de nossos colaboradores. Ento voltamos a perguntar: "mas por que melhorar o clima?" e a resposta simples: "porque precisamos" Sim, precisam e precisam muito. Hoje, neste mundo to cheio de transformaes, em meio globalizao, onde a competio dentro dos setores se tornou marca registrada deste momento, as empresas devem, cada vez mais, melhorar seus ndices de competitividade e para isso ela depende quase que nica e exclusivamente de seus Seres Humanos - motivados, felizes e orgulhosos dos valores compartilhados com a organizao. Caso contrrio, aquilo que poderia ser feito em apenas 1 hora com alto grau de qualidade, chega a demorar at 2 dias para ser concludo. Pesquisas indicam que colaboradores com baixos ndices de motivao, utilizam somente 8% de sua capacidade de produo. Por outro lado, em setores/reas/ empresas onde encontramos colaboradores motivados este mesmo ndice pode chegar a 60%. Em nosso banco de dados, algumas empresas parecem apresentar uma ntida correlao entre um baixo nvel de motivao e um alto ndice de doenas psicossomticas. O resultado um elevado gasto com assistncia mdica com seu quadro de pessoal. Assim, as empresas precisam manter o ndice de motivao de seus colaboradores o mais elevado nvel possvel de forma que este valor passe a ser um dos seus indicadores de resultado.

Mas... E o que eu vou fazer com isso? J definimos a pesquisa, explicamos seus objetivos. Mas, com seus resultados nas
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mos podemos muitas vezes simplesmente no saber o que fazer com eles. importante dizer que a pesquisa de clima - quando bem feita - deve sempre estar coerente com o planejamento estratgico da organizao pesquisada, propondo sempre, em seu fechamento, um Plano de Ao, que traar as principais diretrizes de ao frente aos dados obtidos. Este ser, portanto, especfico, uma vez que todas as variveis j estaro claramente definidas pelo levantamento realizado. Assim, podemos dizer que este "diagnstico" realizado pela pesquisa de clima organizacional pode auxiliar a organizao a efetuar diferentes aes, como:
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Potencializar os Propulsores - com base na apurao dos pontos fortes da organizao, poderemos ter uma ao especfica para sua valorizao e melhoria, tirando proveito de seus efeitos ; Balizar Programas de Treinamentos Especficos - atravs da identificao de seus pontos crticos, poderemos produzir resultados orientados s reais necessidades dos colaboradores; Obter a Sinergia dos Colaboradores - esta atividade faz com que os colaboradores tenham a oportunidade de refletir sobre suas realidades seu desenvolvimento profissional e pessoal. Temos verificado, em todos os nossos trabalhos anteriores, que uma simples participao em pesquisas j promove entre os colaboradores uma considervel elevao dos seus nveis de motivao. Sinergia das Lideranas - A apresentao dos resultados uma tima oportunidade de avaliao e reorientao das lideranas em torno dos mesmos objetivos - propicia um clima adequado realizao de outros trabalhos no nvel de comando da organizao. Dentre eles destacamos uma revitalizao do Planejamento Estratgico da organizao, especialmente no que tange Reorientao e Redefinio das Diretrizes Estratgicas.

Resultados: afinal, como motivar os colaboradores? Est uma pergunta que geralmente nossos clientes nos fazem. Consideram, muitas vezes, que exista uma frmula mgica que traga com eficincia este resultado. Entretanto, nossas experincias de pesquisa mostram que esta frmula no existe. uma pena... O primeiro erro que boa parte das empresas comete pensar que a nica coisa que motiva os colaboradores dinheiro. Ledo engano. Salrio, quando muito baixo, age como agente desmotivador mas o oposto no leva a melhores resultados. Se fosse, seria extremamente fcil. Em nossas pesquisas observamos que o fator melhoria salarial est em oitavo lugar para a maioria das pessoas. muito fcil voc comprovar isso. Imagine se hoje voc duplicasse o salrio de cada
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um de seus colaboradores. Na hora seria a maior alegria, certo? E daqui a dois meses? Como ser? J tivemos experincias com empresas, onde o salrio bem acima da mdia de mercado, onde a maioria se considerava bem remunerada e o grau de motivao era baixssimo, muito aqum de empresas com salrios inferiores mdia de mercado. Partindo da premissa "salrio", muitas empresas costumam criar sistemas de reconhecimento somente baseado em melhoria salarial (cumprimento de metas, participao nos resultados, premiaes trimestrais, etc.). No que esses sistemas no funcionem, mas pela nossa experincia, j vimos que ele sozinho no conseguir aumentar o nvel de motivao dos funcionrios por muito tempo. Muitos lderes chegam a dizer, "o problema aqui salrio. Se a empresa der aumento salarial, todos ficaro felizes" e com essa atitude se eximem do problema maior. Como se a responsabilidade fosse somente da empresa e no mais de cada um de seus componentes. Ento, o que motiva? Uma premissa bsica deve ser sempre considerada: Ningum motiva ningum. Cada ser humano se motiva por razes diferentes. O que muito importante para organizaes que estas razes devem ser coerentes com sua cultura interna e atitude perante os funcionrios, que vai desde a contratao, passando pela manuteno do colaborador na empresa e no seu desligamento. Como resultado geral de todo nosso banco de dados (o que deve contar hoje (2002) com aproximadamente 60.000 pessoas (incluindo lideranas), onde pelo menos cerca de 10% foi entrevistado pessoalmente), podemos dizer que se apresentam da seguinte forma: O que desmotiva os Colaboradores

O que motiva os Colaboradores

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Desafios Integrao Oportunidade de crescimento profissional Estabilidade Oportunidade de Desenvolvimento profissional Benefcios Valorizao e Reconhecimento Imagem da empresa frente ao mercado Viso de Futuro Salrio Participao (Sentimento de ser ouvido pela empresa) Acesso s novas tecnologias

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Falta de desafios Pouca oportunidade de crescimento e desenvolvimento profissional Falta de clareza nos critrios utilizados para avaliao. Feedback Falta de valorizao e reconhecimento pela empresa Relao com a liderana Falta de autonomia Falta de viso do todo - Baixo sentimento de participao. Sentimento de pouco acesso informao Salrio Processos internos difceis / excesso de burocracia

(*) os dados acima englobam respostas de colaboradores e lideranas. Este contedo est assentado sobre algumas dimenses-chaves, consideradas como impactantes sobre a motivao, apresentadas a seguir:

1. Desafios 2. Realizao / Satisfao 3. Valorizao / Reconhecimento 4. Crescimento Profissional 5. Participao / Utilidade 6. Liderana 7. Integrao 8. Reconhecimento Financeiro

As Dimenses-chave pesquisadas:
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Desafio Na maioria de nossas pesquisas esse fator o que est sempre em primeiro lugar quando perguntamos o que os motiva. Quanto maior o nvel hierrquico de uma empresa, maior iremos encontr-lo como mola propulsora dessas pessoas. Todos precisam sentir que suas funes ainda contenham desafios a serem vencidos para que ainda possam ter motivao para execut-las. Quando sentem que j no h mais desafios nas atividades que executam, ou na empresa que trabalham, se no h uma mudana passam a perder o pique e a vontade de faz-lo bem feito.

Realizao / Satisfao

Ningum quer trabalhar o ms inteiro apenas para ganhar dinheiro. preciso gostar do que faz. preciso uma boa dose de realizao pessoal naquilo que est fazendo. 81% do universo pesquisado considera que para fazer bem feito preciso gostar do que est fazendo. Quando encontramos pessoas que no vem sentido no que fazem, no gostam elas apenas entregam tarefa aproximadamente 10% de sua capacidade de produo, mesmo que estejam com todos os focos de motivao sanados.

Valorizao / Reconhecimento

Pessoas entusiasmadas, valorizadas e felizes, que vem seu trabalho reconhecido, aumentam a produtividade da organizao. O ambiente interno da empresa deve prover as condies necessrias sua realizao, em todos os sentidos. A valorizao entendida como uma necessidade humana suficientemente forte para criar um clima adequado superao dos desafios nesta poca de grandes mudanas e competitividade.
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Sentir que reconhecido pelo que faz est intimamente ligado ao sentimento de realizao. 72% respondem enfaticamente que gostariam de ser valorizados pelo trabalho que executam. E ser valorizado significa: receber maiores desafios, receber feedback, ser ouvido, ser tratado com igualdade, crescer profissionalmente e etc. O sentimento de reconhecimento est vinculado ao papel da liderana, pois ele que demonstrar este fator. Quando a liderana no se sente reconhecida a tendncia :

no sou reconhecido no reconheo no sou reconhecido no reconheo no sou reconhecido no reconheo

Pela ilustrao acima, quanto menor o grau na cadeia hierrquica da empresa, menor ser o sentimento de reconhecimento. Isto se agrava bastante no momento em que por vcios culturais leva a falta de reconhecimento at mesmo de seus pares. Participao um fator extremamente importante. Qualquer projeto que venha ser implantado na empresa precisar contar com um alto grau de participao e comprometimento dos seus colaboradores. Quando perguntamos o que fariam se fossem presidentes de suas organizaes, para melhorar a motivao dos funcionrios, cerca de 62% considera que "deveriam ouvir mais os funcionrios".

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A prpria pesquisa j age como um fator motivador nesta rea. Sentem que h seriedade da empresa na forma com que so ouvidos Empresas onde o processo participativo vem sendo bem trabalhado, os ndices de motivao tendem a se encontrarem em patamares bastante altos, pois os colaboradores se sentem co-responsveis pela empresa. Colocamos participao junto com utilidade pois em diversas empresas encontramos este sentimento muito prejudicado, pois no conseguem ver suas funes fazendo parte de um todo maior.

Perspectiva de Crescimento Profissional O sentimento de perspectiva de crescimento profissional na empresa um grande alavancador e proporciona forte motivao a seus colaboradores. Muitas vezes, nas entrevistas, ouvimos que os colaboradores preferem esta perspectiva real a terem no momento salrios altos. O sentimento de que h investimentos em sua vida profissional, faz com que crie dentro dele uma alavanca. O Sentimento de que existe interesse da empresa em investir nele faz com que sinta-se muito motivado. A possibilidade de crescimento um fator que se expressa no apenas em uma ascenso dentro do organograma da empresa, mas na quantidade de desafios e no aumento de responsabilidades.

Liderana O papel do lder e seu estilo de liderana so fundamentais para desenvolver a satisfao dos funcionrios no trabalho. Contribuem para a motivao da equipe, o comprometimento dos funcionrios, a confiana na empresa, a segurana e o sentimento de valorizao do funcionrio conquistado atravs de feedback , respeito e credibilidade. muito importante que as lideranas de uma empresa sejam conscientes de seu papel perante a motivao de seus subordinados. Ele no os motivar diretamente, mas ser

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o responsvel direto por criar as condies bsicas para que o subordinado possa encontr-la. Em nossa experincia vimos que por diversas vezes existe uma certa fuga desta responsabilidade. Colocam-na diretamente na empresa. Hoje, a preocupao em preparar as lideranas para agirem como um agente propiciador de motivao grande, pois historicamente nunca foi to necessrio sua ao junto aos colaboradores.

Integrao A partir do momento em que o colaborador reconhecido como fator importante dentro do quadro de competitividade da empresa, surge a necessidade de formar equipes ligadas, de forma profunda e madura, ao pensamento e massa crtica maior da empresa. Torna-se impossvel estabelecer uma diferenciao competitiva slida com pessoas no engajadas, sem comprometimento em nvel integral e completo com o destino da organizao Comprometer a equipe significa, portanto, inserir na personalidade de cada indivduo a grandeza do trabalho, dos propsitos mais nobres da empresa, da misso que ela tem. Ambientes feudalizados so extremamente desmotivadores. Em muitas entrevistas ouvimos "cada unidade um empresa, cada rea uma empresa, cada departamento ma empresa, cada sala uma empresa, cada mesa uma empresa". Isso para o ser humano em geral muito ruim. Ningum gosta e nem sabe viver sozinho e mais do que tudo o que as empresas esto precisando hoje da sinergia das atividades em equipe. Equipes integradas ajudam a criar e manter ambientes motivadores e de grande poder competitivo.

Reconhecimento Financeiro A questo salarial importante para a motivao, pois est ligada diretamente satisfao das necessidades bsicas do funcionrio. Por si s, no suficiente para motiv-los. Em empresas onde a remunerao muito abaixo do mercado esse fator tende a ser o primeiro, mas isso s deve ser comprovado quando for constatado um turne over alto. Satisfeita as necessidades bsicas, esse fator se torna cada vez menos importante na cadeia de valores de motivao.

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Geralmente, em quase todas nossas pesquisas costumamos criar uma pergunta aberta (para que todos possam explanar um pouco mais sobre o que sentem) criando um situao ldica, onde ele coloque-se na posio do presidente da organizao para que possa criar aes que tragam maior motivao para os funcionrios. Como nosso resultado geral temos

Ouviria mais os funcionrios Valorizaria mais os funcionrios Aumento salarial Daria maiores possibilidades de crescimento Treinamento para as lideranas para serem melhores lderes Treinamento para os funcionrios

62% 52% 42% 40% 40% 38%

Volto a afirmar que esses resultados so mdias de empresas nas quais j trabalhamos. E importante ressaltar que estamos utilizando-os em termos genricos, somente para termos uma idia de como anda o nvel motivacional nas empresas brasileiras. Entretanto, o resultado de cada empresa fruto de um conjunto de variveis bastante especfico e pontual (correspondente a um dado momento), intimamente ligado histria e a cultura da organizao. Enfim, baseado nessas reflexes, talvez valesse a pena um esforo de auto-avaliao: Como anda o meu nvel de motivao? O que que me motiva, hoje, em meu trabalho / empresa? Quais os fatores mais importantes atualmente os mais importantes para manter seu nvel de motivao em patamares elevados? Que nota (entre 0 e dez) de motivao eu daria para meu nvel de motivao no desempenho das funes que executo? Que atitudes pessoais venho tendo em funo de melhorar a minha satisfao com o
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trabalho que executo? A partir dessas questes, bastante simples e bsicas, tente fazer um acompanhamento da sua motivao, conhecendo e identificando seus pontos fortes e fracos, no s na vida profissional como tambm na pessoal. (Texto publicado no Livro Motivao Liderana e Lucro - Marco Aurlio Ferreira Vianna)

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O que Considerar ao Contratar uma Pesquisa de Clima

Flvia Kahale

Para realizar uma Pesquisa de Clima em sua empresa, voc deve estar atento a algumas premissas e variveis importantes: I - Premissas especficas para o sucesso do trabalho Momento da empresa Por se tratar de uma pesquisa cujas anlises retratam a situao atual, no podendo serem estendidas ao passado ou futuro, importante que a empresa contratante tenha conscincia de que momentos atpicos positivos ou negativos -, podero condicionar os resultados. Apoio do comando / liderana de fundamental importncia que os principais executivos da empresa, dem apoio formal realizao dos trabalhos. O objetivo ressaltar para
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seus colaboradores a importncia da visualizao da realidade interna da empresa como condio bsica para atingir os padres de excelncia desejados. Especificidade Partindo-se da obteno dos dados adequados s principais caractersticas da instituio, o planejamento do trabalho cuidar para que a verdadeira realidade interna da empresa seja sempre analisada. Os instrumentos utilizados devem ser customizados ao momento da empresa. Tecnologia da pesquisa Para o sucesso do trabalho sero utilizados sistemas e mtodos de pesquisa com nvel de proficincia adequados, cujos processos especficos sero mencionados, posteriormente, na descrio das metodologias sugeridas. Experincia dos participantes Devido ao nvel de profundidade e importncia exigidos por esse trabalho utilizaremos consultores com experincia suficiente para carrear tcnicas e conhecimentos que contribuam efetivamente para atingir os nveis desejados. Equipe interna de coordenao A coordenao das tarefas internas deve ser realizada por uma equipe mista integrada por profissionais da contratante e da consultoria contratada. Participao / Comunicao Com vistas obteno de uma viso completa da realidade da instituio a coleta de informaes bom que seja estendida a todos os seus colaboradores. Consideramos ser muito importante a participao de todos em uma pesquisa como esta pois o sentimento de "serem ouvidos" resultar em grandes benefcios para empresa. Sigilo extremamente importante que o carter sigiloso seja mantido - os respondentes precisam ter certeza que no sero identificados. Para
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tanto, os objetivos e resultados da pesquisa devero ser divulgados a todos os pesquisados.

II - Variveis Importantes na Escolha de uma Metodologia de Pesquisa de Clima e Cultura Organizacional

Tratamento diferenciado para as lideranas As lideranas de uma organizao representam um dos pontos mais importantes em uma Pesquisa de Perfil e Clima Organizacional uma vez que so as responsveis pela interface entre os objetivos da empresa e seus funcionrios. Um tratamento diferenciado proporciona uma melhor avaliao da situao de alinhamento ou no entre este clima e os objetivos estratgicos da organizao. Este tratamento feito atravs da utilizao de um questionrio especfico para este segmento. Equipe de pesquisa A seleo de uma equipe de pesquisa externa Instituio resulta em vrias vantagens para a contratante, dentre as quais destacamos :
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Confiana no sigilo do processo - A confiana estabelecida entre o respondente e o pesquisador fator de extrema importncia neste tipo de trabalho. No ser identificado por suas respostas e ter a liberdade de poder falar abertamente sobre o que pensa da empresa, proporcionar maior credibilidade s informaes coletadas. Comunicao efetiva dos reais objetivos do projeto - Durante a aplicao dos questionrios/entrevistas os reais objetivos da empresa contratante sero sempre explicados pelos pesquisadores; tal fato no deixar margem para outras interpretaes. Neutralidade nas anlises - As anlises no contero os vises emocionais to comuns em processos efetuados por pessoas ligadas diretamente empresa.

Quando a empresa opta por realizar internamente a prpria pesquisa dever ser tomado alguns cuidados:
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Conquistar a confiana dos colaboradores - evitar mtodos que os colaboradores sintam-se expostos (entrevistas, reunies que misturem vrios nveis hierrquicos) podendo assim prejudicar as respostas obtidas.

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Utilizar software compatvel - realizar testes e validar cada questionrio respondido Equipe heterognea de anlise - diminuir os vises de interpretao.

Instrumentos de pesquisa entrevistas e questionrios Questionrios:

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permitem anlises claras, que facilitam a identificao dos tpicos relevantes. so rpidos e fceis de responder, permitindo sua aplicao a todo o universo da empresa. sua anlise - quantitativa - produz resultados sintticos e globalizantes. se utilizado como instrumento nico deve conter pelo menos uma questo aberta e no deve ser maior que 60 questes.

Entrevistas:
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permitem maior aproximao com o universo dos respondentes e dos formadores de opinio, possibilitando a identificao de caractersticas particulares do ambiente organizacional. permitem descortinar todos os aspectos, enfoques e variveis, possibilitando ampliao da anlise dos questionrios. A utilizao conjunta dos dois instrumentos proporciona a obteno de informaes completas e profundas do ambiente interno das empresas. Atravs dos questionrios podemos abranger todo o universo da organizao com relativa facilidade. Seu carter predominantemente objetivo, entretanto, dificulta a compreenso dos elementos subjetivos que verdadeiramente compem o clima e a cultura organizacional: o sentimento do entrevistado, o porqu de cada resposta, sua motivao, suas crenas e valores no verbalizadas. Este problema solucionado por meio da utilizao de entrevistas pessoais e individuais. Em tese, quanto maior o nmero de entrevistas melhor ser retratado o clima da empresa. Dois fatores entretanto inviabilizam sua aplicao totalidade do quadro funcional da maioria das organizaes - tempo e custo. Nossa experincia tem nos mostrado que a aplicao abrangente de

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questionrios aos funcionrios complementada com entrevistas realizadas em 10% do conjunto total, consegue retratar com fidelidade a vida, o sentimento, o perfil e o clima reinantes dentro da empresa.

Anlise por estrato: Em uma pesquisa de clima muito importante que possamos identificar as especificidades de cada rea ou conjunto de colaboradores com mesmas caractersticas. Quanto mais estratificarmos o pblico-alvo (sem que isso torne os respondentes identificveis), mais conseguiremos retrat-lo e, conseqentemente, tratar os eventuais problemas levantados com aes mais localizadas e customizadas. importante ressaltar que o excesso de estratificao sem um planejamento de aes especfico posterior, poder gerar no pblico-alvo expectativas erradas quanto ao resultado final do trabalho. Os estratos de uma pesquisa devem ser combinados previamente execuo da coleta de dados entre a empresa contratante e os pesquisadores, para que estas variveis sejam contempladas tanto nos questionrios / entrevistas como tambm nos relatrios de anlise.

Escolha do Pblico-Alvo 100% ou amostragem importante comentar que uma Pesquisa de Clima e Cultura Organizacional por si s um forte instrumento de motivao e sinergia dos colaboradores, pois ela adquire o significado de "ser ouvido". Por tal motivo, este valor pode ser perdido quando optamos por somente uma amostragem. Temos em geral recomendado a adoo desta alternativa apenas nos casos em que o custo da hiptese completa inviabilize a realizao do projeto.

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Exemplo de Pesquisa de Clima

Flvia Kahale

1 Parte - Exemplo de Perguntas para Estratificao da Amostra 1 - Cargo 1- [ ] Encarregado 2- [ ] Tcnico 3- [ ] Operacional 2 - Unidade 1- [ ] Unidade 1 2- [ ] Unidade 2 3- [ ] Unidade 3 4- [ ] Unidade 4 3 - Tempo de Servio 1- [ ] Menos de 5 anos que trabalha na Empresa 2- [ ] de 6 10 anos que trabalha na Empresa 3- [ ] de 11 15 anos que trabalha na Empresa 4- [ ] Mais de 16 anos que trabalha na Empresa 4 - Sexo 1- [ ] Feminino 2- [ ] Masculino

2 Parte - Exemplo de Perguntas fechadas que englobem as dimenses importantes para o momento da empresa:

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Fechada nica: (s aceita uma opo como resposta) 5 - O relacionamento entre as pessoas da sua equipe, : Excelente Bom Mais ou menos Ruim Muito Ruim No sabe

6 - A autonomia que voc tem para propor melhorias na execuo do seu trabalho, : Muito Satisfatria Satisfatria Mais ou menos Satisfatria Pouco Satisfatria Muito Pouco Satisfatria No sabe

7 - Em termos de realizao profissional com o trabalho que executa, voc se sente: Muito Realizado Realizado Mais ou menos Realizado Pouco Realizado Muito Pouco Realizado No sabe

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8 - Em termos de sentir que suas idias e sugestes so ouvidas pela empresa, voc est: Muito Satisfeito Satisfeito Mais ou menos Satisfeito Pouco Satisfeito Muito Pouco Satisfeito No sabe

9 - Voc se sente reconhecido pelo trabalha que voc executa? Muito Reconhecido Reconhecido Mais ou menos Reconhecido Pouco Reconhecido Muito Pouco Reconhecido No sabe

10 - Em termos de estabilidade no emprego, as pessoas na sua rea, incluindo voc, sentem-se atualmente: Muito Seguros Seguros Mais ou menos Seguros Pouco Seguros Muito Pouco Seguros No sabe

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11 - Como voc se sente em relao aos critrios utilizados para promoes internas? Muito Satisfeito Satisfeito Mais ou menos Satisfeito Pouco Satisfeito Muito Pouco Satisfeito No sabe

12 - A quantidade de treinamento que voc vem recebendo : Muito Satisfatria Satisfatria Mais ou menos Satisfatria Pouco Satisfatria Muito Pouco Satisfatria No sabe

13 - O relacionamento entre os superior imediato e os subordinados dentro da sua equipe : Muito Satisfatrio Satisfatrio Mais ou menos Satisfatrio Pouco Satisfatrio Muito Pouco Satisfatrio No sabe

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14 - Para voc, as informaes gerais sobre resultados so: Totalmente Confiveis Confiveis Mais ou menos Confiveis Pouco Confiveis Muito Pouco Confiveis No sabe

15 - Levando tudo em considerao, como voc se sente em trabalhar aqui? Muito Satisfeito Satisfeito Mais ou menos Satisfeito Insatisfeito Muito Insatisfeito No sabe Fechadas Mltiplas: (aceitam mais de uma opo como resposta) 16 - Dos itens abaixo relacionados, marque at 3 opes
que voc considera, hoje, como os principais vantagens competitivas de sua empresa frente ao mercado:

1-[ 2-[ 3-[ 4-[ 5-[ 6-[ 7-[ 8-[ 9-[

] ] ] ] ] ] ] ] ]

Preo Qualidade do Produto Qualidade do Atendimento Qualidade do Servio ps-venda Marketing Imagem da Empresa Equipe de profissionais Criatividade Rapidez

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10 - [ ] Consultoria na soluo do problema 11 - [ ] Clima interno 12 - [ ] Outros ______________________________

17 - Dos itens abaixo relacionados, marque at 4 opes

que voc considera, hoje, como os principais Fatores de Motivao para os funcionrios da sua empresa:

marque somente as opes que retratam o real sentimento de hoje, no aquilo que voc gostaria que acontecesse. 1-[ 2-[ 3-[ 4-[ 5-[ 6-[ 7-[ 8-[ 9-[ 10 - [ 11 - [ 12 - [ 13 - [ 14 - [ ] ] ] ] ] ] ] ] ] ] ] ] ] ] Instalaes Fsicas Quantidade de Treinamento que recebem Qualidade dos treinamentos que recebem Integrao da equipe de Trabalho Oportunidade de Crescimento Autonomia Estabilidade no emprego Gostar do que faz Salrio somado a benefcios Imagem da empresa Desafios existentes no trabalho Relao com o cliente Participao das decises Relao com a liderana da equipe Ser valorizado e reconhecido pelo trabalho que executa Ser ouvido Nada Outros ______________________________

15 - [ ] 16 - [ ] 17 - [ ] 18 - [ ]

Esse tipo de pergunta serve para substituir as perguntas abertas, mas para tanto a escolha de opes possveis deve ser tratada com bastante critrio. Devem ser feitas o entrevistas prvias para coletar o maior nmero de respostas possveis que pertenam ao universo da organizao pesquisada.

3 Parte: Exemplo de Questes Abertas: (Questes exploratrias para serem

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homogeneizadas durante a anlise) 18 - O que voc considera, hoje, como os principais vantagens competitivas de sua empresa
frente ao mercado: (Cite at trs vantagens)

19 - O que voc considera, hoje, como os principais Fatores de Motivao para os funcionrios da sua empresa: (Cite at 4 fatores)

Observaes Importantes:
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Todo instrumento de pesquisa de clima, deve conter espaos para que o respondente, caso queira, possa fazer anotaes, comentrios e explicaes O Instrumento deve conter, pelo menos, duas questes sobre cada dimenso pesquisada (Comunicao / Liderana / Integrao / Valorizao e Reconhecimento / Imagem etc.) importante que o questionrio contenha questes de validao

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Clima e Cultura Organizacional

Documentos Finais da Pesquisa Perfil e Clima Organizacional

Flvia Kahale (Exemplos)

Os documentos finais resultantes da pesquisa de Perfil e Clima Organizacional, sero aqui apresentados mais detalhadamente. muito importante conhec-los para que se saiba que tipo de informao ser obtida ao final da pesquisa e, com isto, que tipo de trabalho sua organizao poder desenvolver com base nestes resultados. Segue abaixo uma descrio de cada documento, seus objetivos e exemplos. 1 - Documento com os resultados gerais da pesquisa: Definio - o documento final com os dados da pesquisa. So apresentados os resultados, em porcentagem, das respostas obtidas nos questionrios e entrevistas no universo da empresa como um todo. Objetivos - O objetivo deste documento a apresentao dos resultados em todo o universo da empresa sem considerar suas variaes em funo dos diferentes segmentos que co-existem no seu interior. A seguir, apresentamos um exemplo sucinto do caderno de Resultados Gerais. 1 - Cargo Freqncia No respondeu 1- Encarregado 2- Tcnico 3- Operacional Total 2 - Unidade Freqncia No respondeu 1- Unidade 1 2- Unidade 2 3- Unidade 3 Total 3 - Tempo de Servio 3% 15% 25% 57% 100% 3% 15% 25% 57% 100%

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Freqncia No respondeu Menos de 5 anos que trabalha na Empresa de 6 10 anos que trabalha na Empresa de 11 15 anos que trabalha na Empresa Mais de 16 anos que trabalha na Empresa Total 3% 10% 20% 47% 20% 100% Freqncia No respondeu 1- Feminino 2- Masculino Total 10% 45% 45% 100%

1234-

4 - Sexo

5 - O relacionamento entre as pessoas da sua equipe, : Freqncia No respondeu 2% Excelente Bom Mais ou menos Ruim Muito Ruim No sabe Total 15% 55% 20% 5% 3% 0% 100%

6 - A autonomia que voc tem para propor melhorias na execuo do seu trabalho, : Freqncia

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No respondeu Muito Satisfatria Satisfatria Mais ou menos Satisfatria Pouco Satisfatria Muito Pouco Satisfatria No sabe Total

2% 15% 55% 20% 5% 3% 0% 100%

7 - Em termos de realizao profissional com o trabalho que executa, voc se sente: Freqncia No respondeu 2% Muito Realizado Realizado Mais ou menos Realizado Pouco Realizado Muito Pouco Realizado No sabe Total 15% 55% 20% 5% 3% 0% 100%

15 - Levando tudo em considerao, como voc se sente em trabalhar aqui? Freqncia No respondeu 2% Muito Satisfeito Satisfeito Mais ou menos Satisfeito Insatisfeito 15% 55% 20% 5%

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Muito Insatisfeito No sabe Total

3% 0% 100%

2 - Documento com os resultados estratificados: Definio - Aqui so apresentados, em encadernaes separadas, os resultados para cada estrato previamente definido, em termos de porcentagem, organizados nos estratos solicitados pelo cliente, de acordo com a necessidade da sua empresa ( por exemplo, com cortes por funo - gerentes, funcionrios administrativos, etc. - ou localizao geogrfica - diferentes filiais, unidades, etc). Objetivos - O objetivo destes documentos a anlise em profundidade de cada segmento da organizao, identificando as dificuldades especficas. Com isto, gerentes/ diretores responsveis por cada rea tero uma poderosa ferramenta de trabalho para o desenvolvimento e treinamento de seu pessoal. A seguir, apresentamos um exemplo sucinto do caderno de Resultados Estratificados. 05 - O relacionamento entre as pessoas da sua equipe, : .r No resp. 1- Unidade 1 2- Unidade 2 3- Unidade 3 Total 0% 1% 0% 1% 2% 25% 10% 10% 20% 15% 25% 40% 10% 50% 55% 40% 20% 30% 10% 20% 5% 19% 50% 5% 5% 5% 10% 0% 4% 3% 0% 0% 0% 0% 0% Total 100% 100% 100% 100% 100%

06 - O relacionamento entre os superior imediato e os subordinados dentro da sua equipe : .r No resp. 1- Unidade 1 2- Unidade 2 3- Unidade 3 0% 1% 0% 1% 25% 10% 10% 20% 25% 40% 10% 50% 40% 20% 30% 10% 5% 19% 50% 5% 5% 10% 0% 4% 0% 0% 0% 0% Total 100% 100% 100% 100%

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Total

2%

15%

55%

20%

5%

3%

0%

100%

3 - Documento contendo a anlise da pesquisa (diagnstico) e anlise do questionrio: Anlise do Questionrio Definio - O primeiro documento a anlise do questionrio. Esta anlise feita segundo macro-dimenses (Participao, Superviso, etc.), apresentando as perguntas que fazem parte de cada uma delas, seu objetivo e resultados. Tambm neste documento constam anexos com metodologia utilizada, modelo de questionrio aplicado, cpia das principais transparncias e outros materiais necessrios. Objetivos - O objetivo deste documento dar um panorama de como a empresa se encontra em relao a cada uma destas dimenses, todas elas imprescindveis para o sucesso de uma organizao, indicando os pontos melhores e tambm os mais problemticos.

Diagnstico Definio - No diagnstico (Resumo Executivo), so apresentados de forma no tcnica - em texto corrido - as principais concluses, os pontos mais relevantes levantados no trabalho, dando uma viso de conjunto da realidade da empresa. Este documento dever tambm conter uma proposta de Plano de Ao Objetivos - O objetivo deste relatrio a apresentao, de forma sucinta e direta, dos principais problemas e alavancadores da organizao, possibilitando que a Diretoria entre em contato de forma mais imediata com as informaes obtidas na pesquisa.

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Construindo Programas de Liderana Atravs de Pesquisas de Clima

Algumas destas cenas so conhecidas para voc?
q q q q q q q q q

Denize Dutra/Flvia Kahale

Turnover alto - perda de talentos Produtividade abaixo da mdia da empresa Baixo ndice de assiduidade Pouco compromisso com as metas da empresa Falta de clareza quanto ao futuro da empresa Alto ndice de reclamaes trabalhistas ndice de retrabalho, desperdcio e perdas acima da mdia Baixo grau de inovao Treinamentos no geram resultados esperados

Questionamentos sobre Pesquisa de Clima O que uma pesquisa de Clima? Por que hoje to importante acompanhar o clima de uma organizao?
Pesquisa de clima uma importante ferramenta de gesto na qual analisamos a varivel "Ambiente Interno Alavancadores e Vulnerabilidades" do Planejamento Estratgico da Empresa O Ser Humano Mudou A empresa mudou. O mercado mudou. E agora? Como motivar este Ser Humano? Marco Aurlio Ferreira Vianna

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" o mais importante instrumento de apoio para implementaes consistentes de processo de melhoria contnua." Ricardo Luz

"Visa conciliar as aspiraes dos empregados com as aspiraes do empregador" Monteiro Lopes

Para melhorarmos nossa relao com o cliente, faz-lo consumir mais nosso produtos, precisamos necessariamente ouvi-lo. O mesmo acontece internamente. Metas desafiadoras da empresa precisam de apoio, produtividade acima da mdia, comprometimento, resultado. Para tanto teremos que, primeiramente, ouvir os funcionrios. Descobrir suas crenas, valores, satisfaes e insatisfaes. Assim, as aes sero direcionadas sem perda de energia

Em que uma pesquisa de clima poder influenciar na melhoria dos indicadores de resultado da organizao?
q

Colaboradores com baixo nvel de motivao utilizam somente 8% de sua capacidade de produo. Em setores / reas / empresas onde encontramos colaboradores motivados, esse ndice atinge nveis de at 60%

Problemas? Oportunidades de Evoluo

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( Ciclo de Evoluo de Ichak Adizes ) Sentir que est sendo ouvido pela organizao representa hoje o principal fator de motivao citado pelos funcionrios 62% Pesquisas realizadas pelo MVC

Clima organizacional bem trabalhado pode trazer alguns benefcios para organizao
q

Reteno de talentos Diminuio do ndice de doenas psicossomticas Treinamentos sintonizados com os objetivos da empresa, gerando resultado Alta produtividade Melhoria na Comunicao Interna da Empresa Aumento no comprometimento dos funcionrios com a empresa (sentem-se responsveis por ela) (co-autores) Credibilidade Integrao - Unio Adequao do processo de seleo / premiao ...

Ser que no estaremos tocando / perturbando as "vacas sagradas" da organizao? Ser que estamos preparados para ouvir os resultados da pesquisa?
Todas as verdades de uma organizao so sabidas por todos que dentro dela vivem O Ser Humano mudou, temos que mudar a forma de gerenci-los No conseguiremos atingir resultados diferentes, fazendo sempre as mesmas coisas O "Achismo" no um bom indicador. Nunca convencer ningum a mudar

De que adianta pesquisar o clima da minha empresa se sabemos que a causa de toda a
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desmotivao dos funcionrios a baixa remunerao?

Enquanto acreditarmos que s o salrio (R$) o grande causador dos problemas, no faremos nada e nada ser mudado

Motivao = Motivos para Ao

q

Desafio Perspectiva de Desenvolvimento Treinamento Reconhecimento. Integrao Sentido de Utilidade Liderana Remunerao Justa Segurana Autonomia

Se ningum motiva ningum, por que as lideranas fazem parte da soluo? As lideranas tm um impacto de 70% sobre o clima organizacional. A pesquisa a voz do cliente interno, que nos permite customizar o programa de lideranas nas reais necessidades e na cultura daquela organizao.

Impactos positivos da pesquisa de clima na construo de programa de desenvolvimento de lideranas:

q

Diminui os "achismos" Evidencia aspectos da "rea cega" das percepes organizacionais Aumenta o grau de comprometimento das pessoas

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Aumenta o sentimento de valorizao profissional (eu sou til para a organizao) Aumenta o foco nas competncias crticas

4 Fatores Indispensveis Para um Lder Exemplar: WARREN BENNIS

q

Direo e Significado = Comunicao Clara Confiana Otimismo Busca de Resultados

A liderana pode ser aprendida, principalmente atravs de exemplos.

Cuidados ao desenvolver um programa de lideranas:

q

A empresa precisa entender claramente o que a liderana. Definir claramente quais so os comportamentos que a empresa premia, quais os que ela pune e quais ela ignora. Assegurar-se de que os lderes, atuais e potenciais, saibam que sero "premiados" por manifestarem determinados comportamento esperados pela organizao. Fazer com que a liderana "acontea" e que seja eficaz e eficiente = DAR AUTONOMIA S PESSOAS Certificar-se de que o programa esteja totalmente alinhado s estratgias da empresa. Dar todas as condies para que a organizao seja adaptvel.

O que precisa ser mudado....

q

...O sentimento de que os sucesso do passado garante o sucesso do futuro ...Desequilbrio na valorizao das competncias tcnicas em detrimento das

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competncias emocionais e de gesto

q

...Falta de foco nos resultados da empresa, gesto focada nos interesses setoriais ou pessoais, falta de viso sistmica. ...Falta de transparncia nas comunicaes. ...Falta de comprometimento com os valores da empresa. ...Falta de coerncia entre o discurso e a ao.

Dois Tipos de Competncias Crticas:

q

As prticas = definem o que as pessoas fazem Os atributos = conhecimentos, tcnicas e outras caractersticas que as pessoas trazem para a funo.

Atributos:
q

So a matria-prima do desempenho So as habilidades necessrias para se exercer a funo No garantem a "prtica", mas aumentam a probabilidade de determinado comportamento acontecer.

Competncias mais crticas para a liderana:

q

Liderana Relacionamento Interpessoal Comunicao Motivao e reconhecimento Autodesenvolvimento Criatividade Estratgia Organizacional

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Conhecimento Organizacional

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