O Sistema Toyota de Produo, tambm chamado de Produo enxuta e Lean Manufacturing, surgiu no Japo, na fbrica de automveis Toyota, logo

aps a Segunda Guerra Mundial. Nesta poca a indstria japonesa tinha uma produtividade muito baixa e uma enorme falta de recursos, o que naturalmente a impedia adotar o modelo da Produo em massa. O sistema objetiva aumentar a eficincia da produo pela eliminao contnua de desperdcios. O sistema de Produo em massa desenvolvido por Frederick Taylor e Henry Ford no incio do sculo XX predominou no mundo at a dcada de 90. Procurava reduzir os custos unitrios dos produtos atravs da produo em larga escala, especializao e diviso do trabalho. Entretanto este sistema tinha que operar com estoques e lotes de produo elevados. No incio no havia grande preocupao com a qualidade do produto. J no Sistema Toyota de Produo, os lotes de produo so pequenos, permitindo uma maior variedade de produtos. Exemplo: em vez de produzir um lote de 50 sedans brancos, produz-se 10 lotes com 5 veculos cada, com cores e modelos variados. Os trabalhadores so multifuncionais, ou seja, conhecem outras tarefas alm de sua prpria e sabem operar mais que uma nica mquina. No Sistema Toyota de Produo a preocupao com a qualidade do produto extrema. Foram desenvolvidas diversas tcnicas simples mas extremamente eficientes para proporcionar os resultados esperados, como o Kanban e o Poka-Yoke. Kanban uma palavra japonesa que significa literalmente registro ou placa visvel. Em Administrao da produo significa um carto de sinalizao que controla os fluxos de produo ou transportes em uma indstria. O carto pode ser substitudo por outro sistema de sinalizao, como luzes, caixas vazias e at locais vazios demarcados. Coloca-se um Kanban em peas ou partes especficas de uma linha de produo, para indicar a entrega de uma determinada quantidade. Quando se esgotarem todas as peas, o mesmo aviso levado ao seu ponto de partida, onde se converte num novo pedido para mais peas. Quando for recebido o carto ou quando no h nenhuma pea na caixa ou no local definido, ento deve-se movimentar, produzir ou solicitar a produo da pea. O Kanban permite agilizar a entrega e a produo de peas. Pode ser empregado em indstrias montadoras, desde que o nvel de produo no oscile em demasia. Os Kanbans fsicos (cartes ou caixas) podem ser Kanbans de Produo ou Kanbans de Movimentao e transitam entre os locais de armazenagem e produo substituindo formulrios e outras formas de solicitar peas, permitindo enfim que a produo se realize Just in time - metodologia desenvolvida e aperfeioada por Taiichi Ohno e Sakichi Toyoda conhecida como Sistema Toyota de Produo. O sistema Kanban uma das variantes mais conhecidas do JIT (Lopes dos Reis, 2008, p.191)

e-Kanban - Kanban Eletrnico

Embora o sistema de Kanban fsico seja mais conhecido, muitas empresas tm implementado sistemas de Kanban Eletrnico (e-Kanban) em substituio ao sistema tradicional. Vrios sistemasERP (Enterprise Resource Planning) oferecem a possibilidade de utilizao integrada do Kanban Eletrnico, permitindo sinalizao imediata da demanda real do cliente em toda a Cadeia de fornecimento. O sistema eletrnico tem como um de seus principais objetivos eliminar problemas comuns utilizao do sistema fsico de Kanban como a perda de cartes e a atualizao dos quadros. [editar]Kanban

de Produo

Kanban de Produo o sinal (usualmente carto ou caixa) que autoriza a produo de determinada quantidade de um item. Os cartes (ou caixas) circulam entre o processo fornecedor e o supermercado, sendo afixados junto s peas imediatamente aps a produo e retirados aps o consumo pelo cliente, retornando ao processo para autorizar a produo e reposio dos itens consumidos. [editar]Kanban

de Movimentao

Kanban de Movimentao, tambm chamado de Kanban de Transporte, o sinal (usualmente um carto diferente do Kanban de Produo) que autoriza a movimentao fsica de peas entre o supermercado do processo fornecedor e o supermercado do processo cliente (se houver). Os cartes so afixados nos produtos (em geral, o carto de movimentao afixado em substituio ao carto de produo) e levados a outro processo ou local, sendo retirados aps o consumo e estando liberados para realizar novas compras no supermercado do processo fornecedor.O kanban puxa a produo e dita o ritmo de produo para atender as demandas Poka-yoke (pronuncia-se poc-ioqu) um dispositivo a prova de erros destinado a evitar a ocorrncia de defeitos em processos de fabricao e/ou na utilizao de produtos. Este conceito faz parte do Sistema Toyota de Produo e foi desenvolvido primeiramente por Shigeo Shingo, a partir do princpio do "no-custo". Um exemplo a impossibilidade de remover a chave da ignio de umautomvel se a sua transmisso automtica no estiver em "ponto morto", assim o motorista no pode cometer o erro de sair do carro em condies inseguras. Segundo Shingo (1996, p.55), inspeo sucessiva, auto-inspeo e inspeo da fonte podem ser todas alcanadas atravs do uso de mtodos Poka-yoke. O Poka-yoke possibilita a inspeo 100% atravs de controle fsico ou mecnico. Quanto s funes de regulagem do Poka-yoke h duas maneiras onde ele pode ser usado para corrigir erros: Mtodo de Controle: Quando o Poka-yoke ativado, a mquina ou linha de processamento

pra, de forma que o problema possa ser corrigido.

Mtodo de advertncia: Quando o Poka-yoke ativado um alarme soa ou uma luz sinaliza,

visando alertar o trabalhador. O Poka-yoke de controle o dispositivo corretivo mais poderoso, porque paralisa o processo at que a condio causadora do defeito tenha sido corrigida. O Poka-yoke de advertncia permite que o processo que est gerando o defeito continue, caso os trabalhadores no atendam ao aviso. A freqncia com que ocorrem os defeitos e o fato deles poderem ou no ser corrigidos, uma vez que tenham ocorrido, ir influenciar na escolha entre esses dois mtodos. Defeitos mais freqentes ou impossveis de serem corrigidos exigem um Poka-yoke de controle, enquanto que se a freqncia de defeitos baixa e o defeito possvel de ser corrigido prefervel um Poka-yoke de advertncia. O Poka-yoke de controle o mais eficiente na maioria dos casos. [editar]Funes

determinantes do Poka-Yoke

Segundo Shingo (op. cit.) h trs tipos de Poka-yoke de controle: Mtodo de contato: Identifica os defeitos em virtude da existncia ou no de contato entre o

dispositivo e alguma caracterstica ligada forma ou dimenso do produto. Mtodo de conjunto: Determina se um dado nmero de atividades previstas so executadas. Mtodo de etapas: Determina se so seguidos os estgios ou operaes estabelecidas por um

dado procedimento. [editar]Escolha

de um mtodo Poka-Yoke

Shingo (op. cit.) afirma que o dispositivo Poka-yoke em si no um sistema de inspeo, mas um mtodo de detectar defeitos ou erros que pode ser usado para satisfazer uma determinada funo de inspeo. A inspeo o objetivo, enquanto o Poka-Yoke simplesmente o mtodo. Por exemplo, um gabarito que rejeita uma pea processada incorretamente um Poka-Yoke que desempenha a funo de inspeo sucessiva. Se a inspeo sucessiva, aquela que detecta defeitos depois que eles ocorrem, no a maneira mais eficaz de eliminar os defeitos naquele processo especfico, um outro sistema deve ser usado. Portanto, o primeiro passo na escolha e adoo de mtodos de controle de qualidade efetivos identificar o sistema de inspeo que melhor satisfaz as necessidades de determinado processo. O passo seguinte identificar um mtodo de Poka-Yoke (controle ou freqncia) que seja capaz de satisfazer a inspeo desejada. Somente depois de definido o mtodo apropriado, deve-se considerar qual o tipo do dispositivo Poka-Yoke (contato, controle ou etapas).

A base de sustentao do Sistema Toyota de Produo a absoluta eliminao do desperdcio e os dois pilares necessrios sustentao o Just-in-time e a Autonomao. Os 7 desperdcios que o sistema visa a eliminar: Superproduo, a maior fonte de desperdcio. Tempo de espera, refere-se a materiais que aguardam em filas para serem processados. Transporte, nunca geram valor agregado no produto. Processamento, algumas operaes de um processo poderiam nem existir. Estoque, sua reduo ocorrer atravs de sua causa raiz. Movimentao Defeitos, produzir produtos defeituosos significa desperdiar materiais, mo-de-obra,

movimentao de materiais defeituosos e outros.

Ferramentas LEAN
Para identificar os Problemas: Workshops, Value Stream, Gesto visual. Para identificar a raiz/causas dos Problemas: Workshops, Value Stream, Gesto visual, 5

porqus, diagrama de Ishikawa. Para resolver os Problemas: Desdobramento de objectivos estratgicos (oshin kanri), Gesto

Visual. Fundado em 1998 como segundo instituto a ser criado no mundo com o intuito de disseminar o Sistema Lean, o Lean Institute Brasil (LIB) atua no Brasil seguindo o exemplo do instituto norte-americano, o Lean Enterprise Institute (LEI), fundado em 1997 por James Womack. Um dos principais papeis do Lean Institute pesquisar as ferramentas Lean e adapt-las para os contextos das empresas brasileiras, auxiliando assim a implementao do Lean dentro dos setores mais diversos. comum que as empresas iniciem sua jornada atravs do Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV) para justamente aprender a enxergar os desperdcios do seu sistema produtivo e localizar os pontos mais crticos e planejar a melhoria do fluxo. Em seguida, costuma-se estudar a criao de Fluxo Contnuo ou Fluxo de uma pea (One piece flow) para reduo dos desperdcios entre processos adjacentes, balanceamento da linha e reduo do Lead Time. A sequncia de implementao do sistema lean costuma incorporar tambm a cultura do Sistema Puxado Nivelado, que consolida a lgica de produo conectando a ordem de produo a real necessidade do cliente, produzindo apenas aquilo que realmente consumido.

[editar]Outras

caractersticas do Sistema LEAN

uma abordagem bottom-up. O envolvimento dos colaboradores determinante para o sucesso

de projectos LEAN, pois so eles que melhor conhecem os processos. um ciclo que no acaba, numa lgica de melhoria contnua. O processo gerao de ideias, viabilidade, implementao no LEAN. Nos projetos LEAN, os

grupos de trabalhos so orientados pelos 7 desperdcios acima referidos. Atua ao nvel dos processos, das atitudes e comportamentos e das ferramentas de gesto.

O Sistema Toyota de Produo vem sendo implantado em vrias empresas no mundo todo, porm nem sempre com grande sucesso. A dificuldade reside no aspecto cultural. Toda uma herana histrica e filosfica conferem uma singularidade ao modelo japons. Segundo matria na Newsweek International, em 2005, a Toyota Motors Company obteve lucros recordes de US$ 11 bilhes, que ultrapassa os ganhos da GM, Ford e DaimlerChrysler juntas. Em 2007 a Toyota tornou-se a maior empresa automobilstica do mundo, fato que s era previsto para 2008.

Kaizen
Origem: Wikipdia, a enciclopdia livre.

Kaizen (do japons , mudana para melhor) uma palavra de origem japonesa com o significado de melhoria contnua, gradual, na vida em geral (pessoal, familiar, social e no trabalho). Nos anos 50, os japoneses retomaram as idias da administrao clssica de Taylor e as crticas delas decorrentes para renovar sua indstria e criaram o conceito de Kaizen, que significa aprimoramento contnuo. Essa prtica (exprimindo uma forte filosofia de vida oriental e sendo, por sua vez tambm, uma filosofia, uma cultura) visa o bem no somente da empresa como do homem que trabalha nela. As empresas so municiadas com ferramentas para se organizarem e buscarem sempre resultados melhores. Partindo do princpio de que o tempo o melhor indicador isolado de competitividade, atua de forma

ampla para reconhecer e eliminar os desperdcios existentes na empresa, sejam em processos produtivos j existentes ou em fase de projeto, produtos novos, manuteno de mquinas ou, ainda, processos administrativos. Hoje melhor do que ontem, amanh melhor do que hoje! Para o Kaizen, sempre possvel fazer melhor, nenhum dia deve passar sem que alguma melhoria tenha sido implantada, seja ela na estrutura da empresa ou no indivduo. Sua metodologia traz resultados concretos, tanto qualitativamente, quanto quantitativamente, em um curto espao de tempo e a um baixo custo (que, conseqentemente, aumenta a lucratividade), apoiados na sinergia gerada por uma equipe reunida para alcanar metas estabelecidas pela direo da empresa. O Sistema de produo Toyota conhecido pela sua aplicao do princpio do Kaizen. Uma analogia conhecida a de uma histria chamada "O Tesouro de Bresa", na qual um pobre alfaiate compra um livro com o segredo de um tesouro. Para descobrir o segredo, ele tem que decifrar todos os idiomas escritos no livro. Ao estudar e aprender estes idiomas, comeam a surgir oportunidades, e ele lentamente (de forma segura) comea a prosperar. Depois, preciso decifrar os clculos matemticos do livro. obrigado a continuar estudando e se desenvolvendo, e a sua prosperidade aumenta. No final da histria, no existe tesouro algum - na busca do segredo, a pessoa se desenvolveu tanto que ela mesma passa a ser o tesouro. O processo de melhoria no deve acabar nunca, e os tesouros so conquistados com saber e trabalho. Por isso, a viagem mais importante que o destino. No Brasil, o Lean Institute Brasil, instituto de pesquisa sem fins lucrativos com misso de disseminar as prticas lean, atua no treinamento de pessoas para a utilizao das ferramentas lean, incluindo a prtica do Kaizen
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5S
O 5S uma ferramenta de trabalho que permite desenvolver um planejamento sistemtico de classificao, ordem, limpeza, permitindo assim de imediato maior produtividade, segurana, clima organizacional, motivao dos funcionrios e consequente melhoria da competitividade organizacional. Os propsitos da metodologia 5S so de melhorar a eficincia atravs da destinao

adequada de materiais (separar o que necessrio do desnecessrio), organizao, limpeza e identificao de materiais e espaos e a manuteno e melhoria do prprio 5S. Os principais benefcios da metodologia 5S so: 1. Maior produtividade pela reduo da perda de tempo procurando por objetos. S ficam no

ambiente os objetos necessrios e ao alcance da mo. 2. Reduo de despesas e melhor aproveitamento de materiais. O acmulo excessivo de

materiais tende degenerao. 3. Melhoria da qualidade de produtos e servios 4. Menos acidentes do trabalho. 5. Maior satisfao das pessoas com o trabalho.

Os 5 Ss so: Seiri (): Senso de utilizao. Refere-se prtica de verificar todas as ferramentas, materiais,

etc. na rea de trabalho e manter somente os itens essenciais para o trabalho que est sendo realizado. Tudo o mais guardado ou descartado. Este processo conduz a uma diminuio dos obstculos produtividade do trabalho. Seiton (): Senso de ordenao. Enfoca a necessidade de um espao organizado.

A organizao, neste sentido, refere-se disposio das ferramentas e equipamentos em uma ordem que permita o fluxo do trabalho. Ferramentas e equipamentos devero ser deixados nos lugares onde sero posteriormente usados. O processo deve ser feito de forma a eliminar os movimentos desnecessrios. Seis (): Senso de limpeza. Designa a necessidade de manter o mais limpo possvel o

espao de trabalho. A limpeza, nas empresas japonesas, uma atividade diria. Ao fim de cada dia de trabalho, o ambiente limpo e tudo recolocado em seus lugares, tornando fcil saber o que vai aonde, e saber onde est aquilo o que essencial. O foco deste procedimento lembrar que a limpeza deve ser parte do trabalho dirio, e no uma mera atividade ocasional quando os objetos esto muito desordenados. Seiketsu (): Senso de Normalizao. Criar normas e sistemticas em que todos devem

cumprir. Tudo deve ser devidamente documentado. A gesto visual fundamental para fcil entendimento de cada norma. ShitsukeOUShuukan()(): Senso de autodisciplina ou hbito,costume. Refere-se

manuteno e reviso dos padres. Uma vez que os 4 Ss anteriores tenham sido estabelecidos, transformam-se numa nova maneira de trabalhar, no permitindo um regresso s antigas prticas.

Entretanto, quando surge uma nova melhoria, ou uma nova ferramenta de trabalho, ou a deciso de implantao de novas prticas, pode ser aconselhvel a reviso dos quatro princpios anteriores. [editar]Relao

com outros conceitos

Em geral, o 5S usado com outros conceitos tais como SMED, TPM, e Just in Time. A disciplina dos 5S requer o descarte que faz parte do Seiri-utilizao, "descarte" daquilo que no mais utilizado com o propsito de obter as ferramentas e partes necessrias para a utilizao. Isto um dos princpios fundamentais do SMED, que por sua vez catalisa a produo Just in Time. O primeiro passo no TPM a limpeza das mquinas, um dos procedimentos do 5S. Masaaki Imai inclui o uso do 5S em seu livro [1] sobre o Kaizen [editar]Implementao [editar]5S

num contexto de negcios

A metodologia 5S foi adotada em vrias organizaes, desde pequenas empresas at as grandes corporaes. Toda a implementao do 5S visa a melhorar a produtividade e o desempenho. Peterson, Jim & Smith, Roland do exemplos[2] de usos do 5S no contexto de

Sempre que algumas empresas pensam em produo enxuta, imaginam kanban e just in time. No desejo de tornarem-se competitivas, planejam logo implantar alguma atividade que leve produo enxuta. At mesmo alguns profissionais arriscam em dizer que melhorias kaizen isoladas so produo enxuta. Nada mais errado. Em primeiro lugar, a produo enxuta tem seus fundamentos baseados no Sistema Toyota de Produo que tem como meta simples identificar e eliminar perdas e desperdcios nas atividades de trabalho. Porm, o STP praticado no Japo tem suas particularidades que no se aplicam em todas as organizaes, e esse um dos fatores principais pelos quais a implantao de atividades que conduzem manufatura enxuta no funcionam na maioria das empresas ou so logo rechaadas sob o rtulo de isso s funciona na Toyota. Porm, o que no se pode deixar de lado o fato de que sempre h grandes perdas que podem ser eliminadas do processo: a) Superproduo b) Espera c) Transporte ou transferncia d) Superprocessamento e) Estoque (em excesso) f) Deslocamentos desnecessrios g) Defeitos h) No utilizao da criatividade dos funcionrios. O maior objetivo do STP a criao de um fluxo de valor enxuto que conduz uma empresa enxuta, e a ferramenta que auxilia na elaborao de um plano bem estruturado o MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR, conhecido como Diagrama de Fluxo de Material e Informao pela Toyota. O Mapeamento do Fluxo de Valor faz com que enxerguemos a empresa no pelo ponto de vista de um visitante, um auditor ou um cliente, que circula pelo processo verificando e conhecendo somente as etapas que agregam valor; o especialista enxuto ou o responsvel pela elaborao do mapa do fluxo de valor normalmente algum que conhea muito bem o processo inicia a visita ao contrrio, comeando pela porta de sada do produto (a expedio), pois esse o ponto de vista do cliente: no importa para o cliente para onde ir o material, e sim de onde ele vem. O fluxo deve ser construdo porta a porta, ou seja, iniciando-se pela porta de sada (produto acabado) at a porta de entrada (matria prima). Na porta de sada, deve questionar: a) Qual a taxa de demanda do cliente (Takt Time)

b) Qual o tempo de estocagem dos materiais c) Qual a quantidade necessria d) Qual o mix necessrio Nunca confie em dados transmitidos por outras pessoas ou por computadores. Seguindo a filosofia Genchi Genbustu, v at o local e verifique voc mesmo! Verifique as informaes, confronte-as com registros, com dados e, principalmente, com o fsico. Em seguida, deve-se continuar no fluxo ao contrrio; ir para o posto de trabalho imediatamente anterior expedio, provavelmente um posto de montagem, um posto de reviso (que no agrega valor) ou um posto de auditoria de qualidade (outra atividade que no agrega valor algum ao produto). Os questionamentos que o especialista enxuto dever fazer so: a) Que operao esta? Quem faz isso? E por qu isso feito? b) Quem informa quando fazer? E quem informa as quantidades a serem feitas? c) Existe alguma informao de como fazer? Como voc sabe o que deve ser feito? Obviamente as perguntas acima podem ser subdividas em vrias outras, como por exemplo voc foi treinada? Orientada? Ou executa a operao por experincia? ou ento existe instruo? existe padro a ser seguido? O que voc faz quando encontra um problema? e assim sucessivamente. Obviamente no iremos colocar todas estas informaes no mapa para no poluir com informaes o mapa deve ser objetivo, informando o fluxo de material e de informaes. Por isso, ao fazermos o mapa, devemos procurar por estoques. Se as operaes so conectadas ou interligadas (como uma linha mecanizada em srie), ela deve ser representada por um nico componente no mapa (por exemplo, soldagem); onde houver quebra do fluxo, ali haver tambm separao das operaes no mapa, pois quebra do fluxo sempre nos leva a ter estoques em processo (recomendo a leitura do livro Learning to See, de Mike Rother e John Shook). No livro Modelo Toyota Manual de Aplicao, de Jeffrey Liker David Meier, existem algumas dicas a serem observadas na elaborao do mapa: a) Usar o mapa do estado atual somente com base para elaborao do mapa de estado futuro b) O mapa do estado futuro representa o conceito daquilo que voc est tentando realizar c) O mapeamento do estado futuro deve ser facilitado por algum com profundo conhecimento do sistema enxuto d) O propsito do mapeamento a ao

e) No desenvolva o mapa antes da hora f) Algum com poder administrativo deve liderar g) No planeja e faa apenas, confira e aja tambm Existe uma tendncia muito grande de que, ao coletarmos as informaes, queiramos elaborar o mapa e j pensar em solues; no devemos cair nesta armadinha! Devemos coletar as informaes (papel, lpis e borracha), entrevistar as pessoas, verificar registros, verificar in loco, acompanhar, cronometrar, analisar e registrar tudo o que vemos. Somente depois de nos cercarmos de informaes, elaboraremos o mapa do estado atual tendo j base de conhecimento para elaborao do mapa de estado futuro; por isso, elabore o mapa do estado atual tendo em mente a criao do mapa do estado futuro. A vantagem do mapa futuro que ele evita kaizen isolado e pontual que, embora seja importante, pode no ser significativo quando visto sob o ponto de vista do fluxo de valor. Os objetivos abaixo so caractersticos de um processo enxuto: a) Flexibilidade (meu processo deve ser capaz de mudar de um produto para outro rapidamente) b) Lead time curto c) Processos estendidos (fluxo contnuo, materiais puxados) d) Fluxo de informaes simplificadas e) Ouvir a voz do cliente, que diz o que deve ser feito e quando Enquanto observa as operaes e atividades, fique atento com as solues utilizadas atualmente para compensar a incapacidade do processo. Normalmente, estas solues so os estoques, que mostram inflexibilidade da linha e so indicadores de fraqueza no processo. Claro que alguns estoques so estratgicos em virtude de que alguns processos podem no serem capazes de operar sem algum estoque. Porm, devemos ter sempre em mente que mesmo estes estoques estratgicos escondem na verdade pontos de fragilidade do processo e que, portanto, devem ser cuidadosamente analisados e, gradativamente, eliminados. Estoque no agrega valor, estoque agrega custo e um desperdcio que deve ser eliminado. Ao elaborar o mapa do fluxo de valor, identifique no mapa onde entra o pedido do cliente e quanto tempo leva para o produto chegar ao fim do fluxo a partir daquele ponto. o tempo discorrido entre a colocao do pedido do cliente e a coleta do pagamento pela entrega do pedido. Verifique a programao e os pontos de programao. Se a programao abranger diversos pontos do processo, um sinal de produo empurrada. Durante sua coleta de informaes, verifique os estoques no comeo da linha ou da operao e pergunte: estes estoques so empurrados para frente (sem levar em conta se o prximo posto precisa dele) ou so puxados pela operao seguinte?

Identifique no fluxo duas situaes: uma operao atravs do fluxo, ou seja, se esta operao produz qualquer pea sem necessidade de setup (eliminando longos tempos de preparao e ajustes) ou se uma operao onde o produto adquire sua caracterstica ou sua identidade (como a impresso de uma embalagem de alumnio monobloco tipo aerossol). Porm h de se ressaltar que elaborar o mapa do fluxo de valor no uma tarefa fcil e requer habilidade, especialmente uma viso enxuta. No faa do livro Learning To See um livro de receitas; no esse o objetivo. A grande vantagem da criao do fluxo fazer com que os problemas venham tona (baixar o nvel da gua para fazer aparecer as pedras), e qualquer situao de anormalidade parar a linha de produo. Porm, muitos gerentes de fbrica optam por trabalharem com elevados estoques para poderem navegar tranquilamente pelo ms at chegar margem do rio aps a travessia. Passaram um ms sem sustos ou surpresas e cumpriram a meta de produo, porm com elevados custos de estoque para driblar os problemas que de fato ocorrem nas atividades de fabricao e que precisam ser corrigidas. Trabalhar com elevados volumes de estoque faz com que seu volume de produo seja alto porm sua produtividade seja baixa pelo alto custo envolvido no processo (materiais, equipamentos, pessoas, horas-extras, despesas com energia, etc). As operaes precisam trabalhar com um mnimo de estabilidade para que possa ser criado um fluxo contnuo. Portanto, estabilize uma operao e, em seguida, estabilize a operao seguinte. A seguir, conecte as duas operaes e faa o mesmo procedimento com as operaes seguintes, at ter um fluxo contnuo e estvel (trata-se de uma implementao por fases ou por estgios). Como disse Jeffrey Liker O propsito (do Mapeamento do Fluxo de Valor) no passar por sua operao para procurar e destruir perdas. O propsito criar um fluxo de valor estendido em que todos os funcionrios sejam forados a pensar, resolver problemas e eliminar perdas.

Total Productive Maintenance (TPM) (em portugus, Manuteno Produtiva Total) um sistema desenvolvido no Japo a fim de eliminar perdas, reduzir paradas, garantir a qualidade e diminuircustos nas empresas com processos contnuos. A sigla TPM foi registrada pelo JIPM ("Instituto Japons de Manuteno de Planta"). A letra "T", de "Total", significa o envolvimento de todos os empregados. O propsito do TPM atingir o menor nmero possvel de acidentes, defeitos e avarias. A TPM se sustenta sob os seguintes pontos-chave: [editar]Melhorias

Pilares

Dirigidas

So as melhorias voltadas interveno no processo produtivo, com o objetivo de melhorar a efetividade da instalao. Cuida de incorporar e desenvolver um processo de melhoria contnua, buscando eliminar as grandes perdas ocasionadas no processo produtivo. Para tanto, necessrio utilizar ferramentas de anlise, que so ferramentas que auxiliam a eliminar os problemas de raiz. Perdas nas Mquinas

Perdas de Mo de Obra: Absentesmo e acidentes Perdas em Mtodos: Na administrao da empresa, so perdas por movimentos, organizao

da linha, transporte, ajustes e medidas. Perdas de Matria Prima: Perdas de materiais, rejeitos, ferramentas e moldes. Perdas de Energia: Eletricidade e Gs Perdas Ambientais: Emisses e efluentes

[editar]Manuteno

Autnoma

Engloba as atividades que os operrios de uma fbrica realizam para tratar corretamente seu espao de trabalho, maquinrio, qualidade do que fabrica, segurana e compartilham o conhecimento obtido do trabalho cotidiano. Este pilar est vinculado equipe de gestores dos departamentos de produo e est coordenado com outros pilares TPM, como a manuteno planificada, melhorias dirigidas, manuteno de qualidade, etc. Por isso, necessrio que seja adquirida uma cultura de ordem e asseio (5S), que um elemento primordial para que sejam atingidas as metas esperadas. [editar]Manuteno

da Qualidade

A manuteno da qualidade se realiza em tempo real, conforme uma folha de verificao (checklist) estruturada. [editar]Controle

das equipes em fase de projeto

Toda experincia que se obtenha sobre as mquinas de produo deve ser aplicada no momento de adquirir e/ou fabricar novos equipamentos, a fim de melhorar sua manuteno, tendo em conta a reduo do tempo de manuteno com melhores acessos, maior confiabilidade, facilidade para limpeza, trabalho em equipe, etc, procurando ainda reduzir o tempo ocioso da equipe.