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20/06/2011
MBA em Gesto Empresarial Estratgia Empresarial

Prof.: Jorge Carneiro
Estratgia Empresarial Prof. Jorge Carneiro 1
Em qual dos seguintes setores da economia brasileira voc teria investido US$1 milho em 1996 para capitalizar at 2008?
Agro-indstria Alimentos industrializados Comrcio atacadista agro-indstria Comrcio atacadista de combustveis Eletrodomsticos e eletroeletrnicos Energia eltrica distribuio Energia eltrica gerao Farmcias e drogarias Fertilizantes
Laboratrios farmacuticos Minerao Petroqumica Produtores de autopeas Siderurgia Telefonia fixa Telefonia mvel Tradings (importao e exportao)
Estratgia Empresarial
Prof. Jorge Carneiro
20/06/2011
RPL (retorno sobre o patrimnio lquido)

Fonte: Exame Melhores e Maiores, 2009. Disponvel em: http://mm.portalexame.abril.com.br
Setores Agro-indstria Alimentos industr. Com. atac agro-ind Com. atac. comb. Eletrod. eletroelet. En. eltrica dist. En. eltrica gera. Farmcias e drog. Fertilizantes
1996 4,1% 3,9% 9,9% 13,6% 14,4% 5,3% 1,1% 29,3% 15,5%
1997 9,4% 2,9% 10,7% 11,6% 0,3% 6,2% 3,4% 15,2% 5,9%
...
2006 -2,7% 11,3% 1,0% 7,5% 11,9% 13,4% 5,8% 8,6% -0,2%
2007 2,6% 10,5% 3,9% 9,6% 2,2% 15,9% 8,0% 3,5% 11,0%
2008 7,8% 5,10% 6,9% 4,3% -0,3% 17,6% 3,6% 12,2% -4,8%
mdia* 4,6% 5,9% 7,7% 8,9% -3,1% 6,5% 5,1% 10,8% 5,5%
desvio 7,9% 5,3% 4,4% 4,5% 10,5% 7,9% 2,8% 8,8% 12,9%
* mdia das medianas anuais
continua . . .
RPL (retorno sobre o patrimnio lquido)

Fonte: Exame Melhores e Maiores, 2009. Disponvel em: http://mm.portalexame.abril.com.br
continuao . . .
Setores Lab.farmacuticos Minerao Petroqumica Prod. autopeas Siderurgia Telefonia fixa Telefonia mvel Tradings 1996 20,0% 5,5% 8,6% -2,7% 3,3% 8,2% n.d. 22,8% 1997 15,5% 5,3% 5,6% -5,7% 1,1% 9,6% n.d. 14,4% ... 2006 25,7% 35,6% 6,8% 9,3% 17,4% 8,4% -1,1% 19,3% 2007 15,6% 28,8% 8,2% 17,6 16,4% 13,6% 3,6% 15,3% 2008 9,0% 32,6% -6,2% 14,0% 10,2% 7,5% 8,0% 16,3% mdia* 12,6% 17,9% 8,4% 6,0% 10,7% 7,5% 4,1% 16,7% desvio 9,1% 11,3% 5,5% 8,6% 10,3% 2,7% 6,4% 9,8%
* mdia das medianas anuais

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Padres de desempenho
Mesmo em uma indstria cuja rentabilidade mdia seja alta, algumas empresas podem apresentar maus resultados
Hospitais, clnicas e planos de sade 2008

60,0 Retorno sobre o patrimnio lquido 50,0 54,1
Mdia em 2008: 11,4%

40,0 31,7 30,0 20,0 10,0 0,0 -10,0 -20,0
Sp lS Ho dm an s Fle p ita ta L u ur lS y M a n zia ta e L Ho d ic c ia in sp ita a e S lS a n ad e ta He Un le im Un na ed im do ed Es B ta do h de Sp Am In te rm il d i ed c a ise Ho rv O ic e sp ita don to lA p .C . .C r ev am ar g U Un n im o im e ed d Ri Un o Fo im rt a ed No leza rd es te R Ha s Un pv im id a ed Vi t Un r ia im ed Ho Om sp Po ita r to in t lA Al lb eg er re tE in st ein Su Sa lam nt a Ca Red ed Ho sa e Sa sp de ita S r ah lB oP en au ef lo ic nc ia As Po s r tu im Ce gu nt es ra a lN a Hc Ho cion pa a sp ita l U n i lS ri med o Sa Lib nt an a s Ca Me di sa de a l S Ho a P sp de ita ort o lS a n Ale g ta Ca re ta rin a Da sa Di xS a de
29,7 22,7 18,5 13,9 11,7 10,9 9,3 8,6 5,2
Mediana em 2008: 9,3%
4,5 1,2 -0,3 -0,6 0,0 -0,1 -1,6 -8,7 -2,8 -13,2 4,6 1,9
33,5
30,7
24,2
18,6
18,1
13,7
10,9
10,6
8,8
6,1
Ho sp
ita
Por outro lado, em uma indstria cuja rentabilidade mdia seja baixa, mesmo assim algumas empresas podem ter bom desempenho
Fertilizantes 2008
100,0 Retorno sobre o Patrimnio lquido 55,4 50,0 0,0 -50,0 -100,0 29,2 25,4 19,1 15,1 13,9 9,0 6,9 3,3 0,2 -4,8 -5,0 -46,5 -6,0 -48,5 -52,7 -160,5 -54,1
Mediana em 2008: -4,8%
Mdia em 2008: -63%

-150,0 -200,0
w to x Fe r ti ne Fe r ti gr Fe an rti pa rS ud es te rin ge r ge nt a rS /A ni Ul tra f rti l ge Fe rti liz an te s eb r s pa r nia Ga l va Ih ar ab r Fe rti rB ah M os aic fe rti l i as No r ra tin ile Do ia
-141,8 -185,0
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Am er ica n
An glo
Bu n
Fe r ti pa
-C
He
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Alguns setores apresentam rentabilidade mdia alta, porm instvel
Laboratrios farmacuticos
30,00
20,00
12,6% 11,2%
10,00
0,00 1996 -10,00 Mediana -20,00 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Mdia
-30,00
-40,00
-50,00
Mdia das medianas anuais: 12,6% Desvio Empresarial medianas anuais: Jorge Carneiro padro das Estratgia Prof. 9,1%
Planejamento Estratgico
1. Por que uma indstria apresenta desempenho mdio melhor do que outra? 2. Dada uma indstria, por que alguns grupos de empresas tm desempenho mdio melhor do que outros? 3. Dados uma indstria e um grupo de empresas, por que uma empresa tem desempenho melhor do que outra?
EMPRESA X EMPRESA Y
INDSTRIA A Estratgia Empresarial Prof. Jorge Carneiro
INDSTRIA B
RETORNO 8
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Estratgia de Empresas
Fatores influentes sobre o desempenho
Caractersticas da empresa Ambiente externo
Desempenho
Estratgias
Estratgia Empresarial Prof. Jorge Carneiro
?
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Introduo ao Planejamento Estratgico

Modelo usual de planejamento estratgico
Anlise Externa Ameaas e Oportunidades do Ambiente Fatores Crticos de Sucesso Anlise Interna Foras e Fraquezas da Organizao Competncias Distintivas
Criao da Estratgia Responsabilidade Social Avaliao e Escolha da Estratgia

Valores Gerenciais
Implementao Prof. Jorge Carneiro da Estratgia
Fonte: Mintzberg et al. (1998) 10
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Anlise do Ambiente Externo

Fronteiras da indstria
Equipamentos e Utenslios para o Lar Eletrodomsticos para Preparao de Alimentos Cafeteiras percolao Caractersticas dos Produtos e Opes de Preo Marcas
Setor
Classe de Produtos
gotejamento Caractersticas dos Produtos e Opes de Preo Marcas

Tipo de Produtos Variantes do Produto

Fonte: Day (1997)
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(Um breve parntese sobre avaliao de atributos de produtos / servios)
Caractersticas dos Produtos e Opes de Preo
Critrios de julgamento dos atributos e padres de seleo dos atributos
Alguns atributos so julgados pelos mesmos critrios por todos os clientes e todos os clientes tambm os preferem no mesmo nvel Outros atributos so julgados pelos mesmos critrios, mas diferentes clientes preferem nveis diferentes H ainda atributos em que os clientes utilizam diferentes critrios para julgar o atendimento aos mesmos, embora todos os clientes prefiram o mesmo nvel Por fim, h atributos para os quais no h um critrio universal de julgamento de valor; nem, por conseqncia, Estratgia Empresarial Prof. Jorge Carneiro uniformidade no padro de preferncias
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Estrutura da indstria
Modelo das cinco foras de Porter Novos Entrantes
Ameaa de novos entrantes Poder de barganha dos fornecedores Poder de barganha dos compradores
Competidores da Indstria
Rivalidade
Fornecedores
Compradores
Ameaa de produtos/ servios substitutos
Substitutos

A Rivalidade entre os Concorrentes tende a ser maior se: grau de concentrao baixo (muitos concorrentes) o crescimento da demanda baixo os custos fixos so altos (em relao aos custos totais) h perodos de excesso de capacidade instalada h pouca diferenciao entre os produtos identidade de marca no importante critrio de compra custos de mudana dos compradores so baixos barreiras de sada so altas
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Custos de mudana afetam o grau de rivalidade Custo inicial de aquisio
custo do produto em si (se o usado ainda fosse funcionalmente til) custo de busca (inclusive tempo e inconvenincia) custo de experimentao
Multas contratuais Custo de treinamento de pessoal Custo de aquisio de produtos/servios complementares Custo de reprojetar ou reformular Incerteza Risco de fracasso Custo de mudar de volta Alteraes nos papis (profissionais ou pessoais) Estratgia Empresarial Prof. Jorge Carneiro
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Barreiras de sada afetam o grau de rivalidade Custos fixos de sada
multas contratuais rescises trabalhistas limpeza ambiental
Ativos especializados Relacionamentos com outros negcios da empresa Restries legais e governamentais Barreiras emocionais
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Estrutura da indstria Rivalidade intensa leva a aumento em: guerra de preos esforo de propaganda e promoes investimento em pesquisa e desenvolvimento para lanamento de novos produtos servios oferecidos ao consumidor

Estrutura da indstria As Barreiras de Entrada so altas se h: economias de escala diferenciao de produtos identidade de marca custos de mudana para os compradores grandes exigncias de capital dificuldade de desenvolver ou de ter acesso aos canais de distribuio
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Estrutura da indstria As Barreiras de Entrada so altas se h (cont.): vantagens absolutas de custo - curvas de aprendizado e de experincia
- acesso aos insumos necessrios - tecnologias patenteadas (de processos e produtos )
poltica governamental restritiva retaliao esperada preo de entrada dissuasivo

efeitos de rede
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Concorrncia vista pelo lado da oferta
Quais concorrentes esto atendendo classes de produtos relacionados com a mesma tecnologia, os mesmos processos de fabricao, as mesmas fontes de material, a mesma fora de vendas ou os mesmos canais de distribuio? Qual o escopo geogrfico do mercado: local, regional, nacional ou global? Quais concorrentes devem ser includos: apenas aqueles que atendem ao mercado atualmente ou entrantes potenciais com capacidade de competir?
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BARREIRAS DE SADA BARREIRAS DE ENTRADA
BAIXAS BAIXAS ALTAS
Retornos Estveis Baixos Retornos Estveis Altos
Retornos Instveis Baixos Retornos Instveis Altos
ALTAS
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Como identificar os possveis substitutos?
Substitutos so... aqueles produtos/servios que atendem mesma necessidade do consumidor, ou seja, que o consumidor consideraria como alternativos, se sua deciso de compra no fosse afetada por: capacidade aquisitiva (preos), conhecimento do produto (propaganda), facilidade de compra (canais de distribuio) no somente os produtos/servios similares, como tambm aqueles que sejam produzidos com tecnologias diferentes, desde que possam ser considerados como substitutos pelo consumidor aqueles produtos/servios que, ao serem adquiridos, fariam com que o consumidor deixasse de comprar os demais at que houvesse decorrido o tempo normal de reposio (ou seja, at que se manifestasse novamente aquela necessidade) e que... ... ao chegar o momento da reposio, possam suceder-se na preferncia do consumidor
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Substituio vista pelo lado da demanda
Devem ser consideradas: Novas formas de atender mesma necessidade Mudanas no macro-ambiente que diminuam tal necessidade Substitutos a contador de grama Engenharia gentica que permita produzir semente de grama que dure mais e que tenha crescimento limitado Gramados artificiais Mudanas nos valores estticos que levem preferncia por jardins sem grama Substitutos a canetas Outras formas de registrar informao que substituam a palavra escrita (ex: digitalizador de voz, palmtops etc.)
Estratgia Empresarial No caso de
caneta como Prof. Jorge Carneiro brinde, h inmeros substitutos
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Substitutos a cirurgias plsticas embelezadoras Produtos de emagrecimento: remdios, shakes, produtos diet. Produtos alternativos: maquiagem, sutis e calcinhas com enchimento, cintas, perucas e remdios para crescimento do cabelo (substitutos a implantes capilares), produtos para emagrecimento, tatuagens (para esconderem manchas ou sinais). Servios alternativos: academias de ginstica, clnicas de emagrecimento, spas, personal trainers, tratamentos estticos (ex: botox, laser, drenagem linftica, medicina ortomolecular, massagens). Novas prticas e comportamentos: dietas, alimentao mais saudvel, anorexia, ginstica em casa, prtica de esportes; diminuir do consumo de cigarros ou bebidas alcolicas, dormir mais horas por dia tudo isto diminui o ritmo de envelhecimento. Mudanas no macro-ambiente: campanhas que realcem a beleza natural, mudana nos valores estticos, mudana nos valores filosficos ou religiosos acidentes Estratgia Empresarial menos necessidades de cirurgias para corrigir cicatrizes Prof. Jorge Carneiro Mudanas mo macro-ambiente: menos pessoas dirigindo embriagadas menos
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Substitutos a biscoitos Benefcio bsico: alimentao Benefcios estendidos: prazer, ocupao do tempo, reduo da ansiedade Possveis substitutos: bolinhos, pes, salgadinhos, barras de cereal, fazer biscoitos em casa Quais os benefcios e os custos (financeiros e outros) adicionais que cada um dos substitutos apresentam em relao aos biscoitos? Haveria alguma possvel mudana no macro-ambiente (ex: questes econmicas, tecnolgicas ou scio-culturais) que pudessem tornar os substitutos a biscoitos mais atrativos?
Qual o balano de benefcios, custos e preo entre o produto / servio em anlise vs. o potencial substituto? Quais desses potenciais substitutos parecem representar uma real ameaa? Em relao a quais segmentos de clientes ou ocasies de consumo? Estratgia Empresarial Prof. Jorge Carneiro Como um produtor de biscoitos poderia reagir? 25

Substituio vista pelo lado da demanda Substitutos no uso:
O substituto pode realizar um conjunto diferente de funes. Ex.: micro-computador versus mquina de escrever; e-mail versus fax; vitamina ou sucos prontos versus liquidificador; lavanderias vs. mquinas de lavar roupa A substituio pode resultar da deciso do comprador de realizar, ele prprio, a funo ao invs de compr-la. Ex.: jantar comprado pronto no supermercado versus preparado em casa; auto-seguro caminhar no calado ao invs de frequentar academia
Outro tipo de substituto o produto usado, reciclado ou Prof. Jorge Carneiro recondicionado.
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Substitutos representam uma real ameaa se: exibem melhor relao preo-desempenho (isto , preo e
custos pessoais em relao aos atributos oferecidos ou s necessidades atendidas)
do que os produtos / servios que
eles poderiam substituir compradores tm baixos custos de mudana comprador j est propenso a trocar de fornecedor
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Fornecedores so poderosos se:
h significativa diferenciao entre os insumos fornecidos no h insumos substitutos custos de mudana dos fornecedores so menores que os das empresas da indstria so relativamente concentrados (menos fornecedores do que empresas na indstria) volume de vendas para cada empresa pouco significativo h alto impacto dos insumos sobre a diferenciao das empresas da indstria h baixo impacto dos insumos sobre o custo das empresas da indstria podem se integrar verticalmente para frente mais facilmente do que as empresas da indstria para trs
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Fornecedores poderosos pressionam por: preo mais alto prazo de financiamento menor prazo de entrega maior nvel mais baixo de servios agregados exigncia de volumes mnimos muito altos exclusividade vendas vinculadas (casadas) imposio de compartilhamento de custos de propaganda e de pesquisa e desenvolvimento adequao institucional aos padres do fornecedor (lay-outs, cores, etc.) Estratgia Empresarial Prof. Jorge Carneiro
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Anlise do Ambiente Competitivo

Compradores so poderosos se: h insumos / produtos / servios substitutos custos de mudana dos compradores so menores que os das empresas da indstria so relativamente concentrados (menos compradores do que empresas na indstria) volume de compras de cada comprador significativo podem se integrar verticalmente para trs mais facilmente do que as empresas da indstria para a frente possuem mais informaes sobre as empresas na indstria (custos, alternativas, preos) do que estas sobre os compradores
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Compradores tendem a pressionar mais (ser mais sensveis) na negociao de preos se: h pouca diferenciao entre os insumos / produtos / servios h baixo impacto dos insumos sobre a qualidade dos produtos e identidade da marca dos compradores custo do insumo / produto alto relativamente s compras totais apresentam baixo nvel de lucro (ou renda) tm dificuldade para repassar aumentos de custos para seus prprios clientes cadeia abaixo

A anlise da estrutura da indstria, por meio do modelo das cinco foras, serve a dois propsitos: Identificar quais os fatores que tendem a influenciar a intensidade de cada fora em uma dada indstria em particular Identificar aes que a empresa pode empreender de forma a se posicionar melhor em relao aos fatores influentes
modificando as foras a seu favor desenvolvendo uma posio de custos mais baixos que seus concorrentes ou maior grau de diferenciao de forma a se proteger da presso por preos baixos; selecionando um segmento da indstria no qual as foras da estrutura da indstria sejam menos intensas
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O modelo das cinco foras pode no ser suficiente para entender a dinmica competitiva de um setor. Deveriam ser considerados os relacionamentos das empresas com cada um dos atores a seguir: Concorrentes Cinco foras atuais potenciais novos entrantes substitutos Complementadores Fornecedores Compradores pagadores Parceiros usurios Estratgia Empresarial Prof. Jorge Carneiro influenciadores
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Para cada uma das empresas abaixo identifique, pelo menos, dois concorrentes, dois possveis novos entrantes na indstria, dois substitutos, dois fornecedores, dois tipos de clientes e dois complementadores: Yahoo! Microsoft Dell TV Globo Cosan (usina de acar e lcool) McDonalds Research In Motion (fabricante do celular inteligente BlackBerry)
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MacroMacro-ambiente
Variveis que a empresa no pode controlar (I)
Econmicas
inflao taxas de juros crescimento do PIB abertura e liberalizao da economia balana de pagamentos desvalorizao da moeda mercado de capitais distribuio de renda nvel de poupana padro de gastos oferta de crdito
Tecnolgicas
ciclo de vida da tecnologia existente (taxa de obsolescncia) perspectivas de inovaes tecnolgicas oramento P&D do pas desenvolvimento / transferncia de tecnologia pelo pas incentivos governamentais regime de marcas e patentes
Fsicas
escassez de matriasprimas e recursos naturais-ar, gua, florestas,
recursos minerais...
fontes de energia
(alternativas, custo, esgotamento)
disponibilidade de informao infra-estrutura: transporte,saneamento,

telecomunicaes, energia...
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MacroMacro-ambiente
Fatores que a empresa no pode controlar (II)
Demogrficas
densidade taxa de crescimento composio e distribuio da populao (idade, gnero) mobilidade processo migratrio populao solteira, casada, divorciada nmero de filhos grupos tnicos
Sociais
situao scio-econmica de cada segmento da populao nvel de emprego situao sindical nvel de especializao da mo-de-obra estrutura social de poder religio papel dos gneros violncia urbana
Culturais
linguagem oral e escrita escolaridade estrutura educacional veculos de comunicao de massa sub-culturas movimentos (hippies,
yuppies, sade, misticismo..)
relao das pessoas:

com os outros consigo mesmas com as instituies com a sociedade com a natureza com a religio com o tempo
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MacroMacro-ambiente
Fatores que a empresa no pode controlar (III)
Polticas
fiscal e tributria de preos monetria de gastos pblicos de distribuio de renda de relaes internacionais estabilidade das regras e instituies estrutura de poder estatizao e regulamentao grupos de presso relaes internacionais Estratgia Empresarial
Legais
rea tributria rea trabalhista rea comercial
legislao societria proteo da concorrncia (leis antitruste) proteo do consumidor
Ecolgicas
ndices de poluio legislao ambiental papel do Governo na proteo ambiental tendncias internacionais de restries ambientais
rgos reguladores regulao do capital estrangeiro exportao e importao

Anlise Externa Anlise Interna

Anlise SWOT ANLISE INTERNA FORAS (Strengths) e FRAQUEZAS (Weaknesses)
ANLISE EXTERNA OPORTUNIDADES (Opportunities) e AMEAAS (Threats)

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Anlise SWOT
Quais mudanas podem ser previstas com relao a:
Tecnologia Perfil da demanda
Demografia Aspectos scio-culturais Renda Gostos e preferncias
Comportamento dos concorrentes Indstrias adjacentes

Fornecedores Canais Complementadores
Variveis do macroambiente
Quais dessas possveis mudanas no ambiente podem representar oportunidades ou ameaas para a sua empresa?

Anlise SWOT
Lista de possveis oportunidades
Lista de possveis ameaas
Extenso da marca/reputao em outras Aumento da concorrncia reas ou produtos Novos formatos de concorrncia Ampliao da linha de produtos Reduo nas barreiras entrada Explorao de novos segmentos de Aumentos dos custos trabalhistas ou mercado dos insumos Expanso internacional Crescimento lento do mercado Aproveitamento de vantagens de custo ou de diferenciao Mudanas desfavorveis no macro Aplicao das suas capacitaes de ambiente (demografia, economia, etc.) pesquisa & desenvolvimento Presses de grupos de interesse ou de Integrao vertical (p/ frente ou p/ trs) entidades de classe Reduo da rivalidade entre os Mudanas na tecnologia (se voc no concorrentes as domina) Aquisio de outras empresas Mudanas desfavorveis na legislao Mudanas favorveis na legislao Mudanas desfavorveis nas Mudanas favorveis nas preferncias preferncias dos consumidores dos consumidores Estratgia Empresarial Prof. Jorge Carneiro
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Anlise SWOT
Oportunidades
Reduo de custos por meio de novas tcnicas de irrigao e fertilizao Extenso da marca para novos produtos (relacionados) Ampliao da linha de produtos (novos tipos de acar e de lcool) Explorao de novos segmentos de mercado (ex: novos tipos de acar, lcool lquido e lcool gel), inclusive c/ integrao vertical p/ frente (ex: refresco em p, achocolatados, gelatina, amido de milho, diversas misturas) Aplicao da experincia em pesquisa em novas fronteiras Integrao vertical para trs (ex: cogerao de energia eltrica)
Ameaas
Aumento da concorrncia nacional (mercado em expanso e barreiras de entrada no muito altas) Reduo de barreiras entrada (em funo de interesses dos Estados, subsdios fiscais e mo-de-obra abundante) Novos formatos de concorrncia (diferentes perfis de concorrentes, inclusive estrangeiros) Reduo de custos de produo em outros pases, em funo de novas tecnologias Possvel aumento dos custos (mo-deobra, impossibilidade de colheita mecanizada em certas reas) Mudana nas preferncias dos consumidores (reduo do consumo de acar ou migrao para adoantes sintticos) Exemplo ilustrativo Mudanas na legislao (ex: tributao, com usina de acar e percentual de lcool na gasolina) lcool de So Paulo Prof. Jorge Carneiro Estratgia Empresarial 41 Aumento das barreiras no-tarifrias

Anlise SWOT
Oportunidades
Parceria com distribuidores internacionais Divulgao da cachaa como marca brasileira para o destilado de cana-deacar Lanamento de novos produtos a partir da forte imagem da marca 51 Aumento do poder de compra da populao Exemplo ilustrativo com Companhia Mller de Bebidas
Ameaas
Usos alternativos para o lcool (ex: como combustvel) Incentivos para a exportao de acar e lcool Aumento da carga tributria sobre bebidas alcolicas Ao cooperativada dos alambiques Reduo do poder de compra da populao Controle mais rigoroso sobre o consumo de bebidas alcolicas Restries propaganda de bebidas
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Anlise SWOT
Em quais ameaas devemos concentrar nossa ateno? Analisar:
probabilidade de ocorrncia da ameaa impacto para a empresa caso a ameaa efetivamente ocorra
Concentrar ateno prioritariamente nas ameaas com alto grau de probabilidade X impacto.
Plano de Contingncia
aes para minimizar a probabilidade de ocorrncia ou o impacto definio de sinais do ambiente a serem monitorados aes a implementar caso a ameaa efetivamente ocorra designao dos responsveis e do timing identificao dos custos de reao ameaa versus os impactos da prpria ameaa Estratgia Empresarial Prof. Jorge Carneiro
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Anlise SWOT
Foras e Fraquezas: Comparar com os concorrentes e analisar necessidades do mercado Produto Pesquisa e Inovao
Caractersticas e atributos Reputao e marca Qualidade Amplitude e profundidade da linha Servios ao cliente Patentes e direitos autorais Capacitao para pesquisa: bsica, produto, processo, imitao e engenharia reversa Acesso a fontes externas: clientes, fornecedores, universidades
Operaes
Posio de custo: economias de Revenda e Distribuio escala, aprendizado, equipamentos Cobertura e qualidade dos canais Localizao (inclusive custos de Relacionamento com canais transporte e de mo-de-obra) Marketing e Vendas Capacidade Habilidade em pesquisas de mercado Flexibilidade Capacitao da fora de vendas Acesso a insumos Estratgia Empresarial Prof. Jorge Carneiro Grau de integrao vertical
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Anlise SWOT
Foras e Fraquezas: Comparar com os concorrentes e analisar necessidades do mercado Organizao Financeiro
Cultura Comunicao e fluxo da informao Propenso / Averso ao risco Consistncia entre estrutura organizacional e estratgia Capacitao dos gerentes Liderana Coordenao Planejamento e controle Capacidade de endividamento Gerncia de estoques e de contas a pagar / receber Exposio a flutuaes (taxas de juros e de cmbio) Suporte da matriz Tamanho e fidelidade Parcela de mercado Crescimento
Capacidade Gerencial e Administrativa

Base de Clientes
com governos e legisladores Idade, flexibilidade e adaptabilidade com Estratgia Empresarial Prof. Jorge Carneiro entidades reguladoras e sindicatos45 Atitude e motivao com comunidade e grupos de interesse
Empregados
Relacionamentos Externos

Anlise SWOT
Foras Fraquezas
Flexibilidade para produzir vrios produtos Descasamento entre custos (em reais) e receitas (em Marca reconhecida dlares) Custos baixos (produo, logstica, insumos) em Endividamento ps-fixado funo de alta escala e da produtividade brasileira (pode ser fora, a depender Economias por experincia da expectativa de variao Menores custos logsticos em funo de localizao dos juros de mercado) prxima a infraestrutura de escoamento Processos falhos de Posse de terras altamente produtivas avaliao de terras para Know-how de tcnicas de cultivo (em funo de aquisio investimentos em pesquisa) Presses regulatrias e Sistema informatizado p/ relaciona-mento com fiscalizadoras, em funo da fornecedores (troca de info, reduo de custos) alta visibilidade Monitoramento por satlite para controle de pragas ... da lavoura Certificaes de qualidade e de prticas Exemplo ilustrativo ambientalmente corretas com usina de acar e lcool de So Paulo Bom clima interno de trabalho Administrao profissionalizada
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O Planejamento Estratgico procura responder a trs perguntas bsicas
I) Onde voc est hoje?
Anlise da Situao Anlise Interna

Processos organizacionais: modelo de gesto e mecanismos de coorden. e controle Cadeia de valor: tipos de atividades, sua forma de execuo e inter-relacionamento
Anlise Externa
Cinco foras: avaliao do potencial de rentabilidade da indstria Macro-ambiente: anlise de variveis que a empresa no pode controlar diretamente
Oportunidades e Ameaas: Foras e Fraquezas: pontos anlise de possveis SWOT favorveis e desfavorveis mudanas no ambiente Prof. Jorge Carneiro relao aos concorrentes em Estratgia Empresarial
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II) Para onde voc quer ir? Definio da misso O que a empresa , o que faz, para quem faz, como e onde o faz.
Definio dos objetivos Quais resultados a empresa deveria buscar alcanar como parte do cumprimento de sua misso.
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Formulao da Estratgia III) Como chegar l?
Nvel Corporativo
Em quais indstrias competir Em quais pases ou regies atuar Gesto integrada das unidades de negcio Alocao de recursos entre as unid. negcio Alianas estratgicas
Nvel da Un. Neg.

Escolha dos segmentos de clientes Pacote de atributos a oferecer ao mercado e seu respectivo nvel de desempenho Nvel de preos relativos Estrutura de custos
Nvel Funcional
Produo Finanas Logstica RH P&D Marketing e Vendas ...
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Estratgias Competitivas
nfase em custos baixos nfase em diferenciao
Custo mais baixo que o dos concorrentes, mas pacote similar de benefcios (percebidos)
Pacote melhor de benefcios (percebidos), com custo similar ao dos concorrentes
Custo mais baixo que o dos Pacote melhor de benefcios concorrentes, mas pacote (percebidos), com custo mais inferior de benefcios alto que o dos concorrentes (percebidos) Diferenciao + Custos Jorge Carneiro Estratgia Empresarial Prof. mais baixos
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(estratgias da unidade de negcio)
Amplitude do mercado-alvo:
A empresa consegue obter vantagem competitiva junto a um alvo amplo ou somente junto a um alvo estreito de mercado?
Decises de preo:
Liderana em custos preos mais baixos? Diferenciao preos mais altos?
Modelo de estratgias genricas de Porter
ESCOPO COMPETITIVO VANTAGEM COMPETITIVA Custo Mais Baixo Alvo Amplo LIDERANA EM CUSTO Diferenciao DIFERENCIAO
Alvo Estreito
ENFOQUE EM CUSTO
ENFOQUE EM DIFERENCIAO
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Modelo de estratgias genricas de Porter O meio-termo (stuck-in-the-middle): mal-sucedido na implementao de uma das estratgias genricas. busca simultnea de ambas vantagens competitivas. no um tipo estratgico puro, mas sim residual.
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Modelo de estratgias genricas de Porter Estratgia de liderana em custos
Quais so os principais fatores determinantes dos custos?
economias e diseconomias de escala aprendizagem acumulada padro de utilizao da capacidade elos nas cadeias de valor inter-relaes (compartilhamento
de custos com outras unidades da empresa)
localizao (armazenagem e distribuio) fatores institucionais

(regulamentao, subsdios, polticas pblicas de preos)
tecnologia (de produto, de

processo)
cultura organizacional eficincia na execuo dos processos produtivos e administrativos grau de integrao vertical mecanismos de acompaoportunidade histrica nhamento e de controle de (vantagens do pioneiro vs. do custos imitador: marca, acesso a insumos, Estratgia Empresarial Prof. Jorge Carneiro nvel de overhead tecnologia etc.)
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Modelo de estratgias genricas de Porter Estratgia de liderana em custos
Quais so os principais fatores determinantes dos custos?
simplificao da oferta
produto / servio sem frescuras projeto de baixo custo (padronizado, simplificado) mix e variedade de produtos nvel de servio oferecido tipo e variedade de compradores atendidos e de canais de distribuio marketing e promoes
outros fatores de produo

insumos substitutos + baratos (inclusive sucata e reciclados) equipamentos mais baratos (inclusive usados) mo-de-obra mais barata (salrio, encargos, treinamento)
Modelo de estratgias genricas de Porter Para refletir...
Uma vez entendidos os atuais determinantes dos custos em um setor, o que uma empresa pode fazer de forma a diminuir seus custos sem prejudicar suas receitas ou aumentar a diferena entre receitas e custos (vezes volume)? O caminho para a liderana em custos pode vir do controle dos determinantes dos custos ou da reconfigurao da cadeia de valor As circunstncias que permitem um custo mais baixo podem ser imitadas ou substitudas? (ex: escala, aprendizagem patenteada, elos, inter-relaes, ...) Estratgia Empresarial Prof. Jorge Carneiro
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Modelo de estratgias genricas de Porter Reconfigurao da cadeia de valor
Exemplos de outras empresas que modificaram de forma significativa sua cadeia de valor em comparao com as cadeias de valor tradicionalmente utilizadas em suas indstrias: Enterprise Rent-a-Car: seleo de outro segmento de clientes motoristas urbanos com automvel acidentado ou em manuteno versus viajantes Nucor Steel: mudana do insumo (ao invs de ao, sucata) Dell computadores: personalizao, rapidez, menores custos de estoque Quais as principais mudanas que estas empresas implementaram em sua cadeia de valor e na relao destas com o sistema de atividades em geral? Qual o impacto destas mudanas? Reduzir seus custos?; ou Aumentar a satisfao do cliente e sua disposio para pagar mais ou Estratgia Empresarial Prof. Jorge Carneiro comprar mais?
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Modelo de estratgias genricas de Porter Reconfigurao da cadeia de valor
Tok Stok Vendedores tradicionais de mveis Conjuntos modulares, prontos Produtos mais caros, j para montar, de preo mais montados alguma baixo sem personalizao personalizao de cores, tecidos, acabamentos Grande variedade de estilos expostos em grandes lojas Showrooms de tamanho mdio armazns ou pequeno Auto-atendimento com grande Estoques reduzidos; uso de estoque local catlogos para apresentar variedade; pedidos tm prazo de Amplas informaes para o entrega cliente sob a forma de catlogos, etiquetas explicativas Amplas informaes fornecidas e instrues de montagem pelo pessoal da loja Servio de baby sitter Nenhum servio especial para as crianas Horrio de atendimento estendido Horrio normal de atendimento Transporte e montagem pelo A loja entrega e monta Estratgia Empresarial Prof. Jorge Carneiro prprio cliente
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Modelo de estratgias genricas de Porter Produtos e empresas lderes em custo
Canetas Bic Casas Bahia Gol (linhas areas) Carrefour Curves (acad. ginstica) Montadoras japonesas ... Como tais empresas construram seu caminho at atingir esta posio de custo mais baixo que seus concorrentes? Qual o impacto dos determinantes dos custos destas empresas sobre a satisfao dos clientes? Qual o impacto da satisfao dos clientes sobre o preo que eles aceitam pagar? Estratgia Empresarial sobre o volume (disposio para comprar quele preo)? Prof. Jorge Carneiro Qual o impacto Escala, reputao de marca (pioneirismo) Escala, simplificao do produtos, padronizao Eficincia operacional, tecnologia moderna, ... Escala, experincia, elos com fornecedores Simplificao do programa de exerccios Cultura organizacional, elos com fornecedores, ...
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Modelo de estratgias genricas de Porter Riscos da Liderana em Custos
mudana tecnolgica que anule o investimento ou a aprendizagem anteriores entrada de imitadores com processos de baixo custo de aprendizado foco para dentro da empresa e dificuldade em perceber mudanas no mercado e inovaes da concorrncia mudana nas preferncias dos compradores, que podem se tornar dispostos a abrir mo de preo mais baixo em troca de melhoria em outros atributos inflao nos custos desenvolvimento de nichos de mercado que enfocadores em custo consigam atender com um custo Estratgia Empresarial Prof. Jorge Carneiro ainda mais baixo
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Modelo de estratgias genricas de Porter Estratgia de diferenciao
A oferta de um produto ou servio diferenciado significa:
Tornar os compradores menos sensveis ao preo . . . . . . atravs da oferta de atributos que sejam valorizados pelos clientes e que sejam distintos dos oferecidos pelos concorrentes A diferenciao resulta em desempenho superior se o preo-prmio ou o volume maior alcanados ultrapassarem os custos adicionais incorridos pela oferta do produto/servio distinto Estratgias de diferenciao de sucesso tm sua origem nas aes coordenadas de diversas reas de uma empresa e no apenas de um departamento especfico qualquer.
Estratgia Empresarial integrao com
A diferenciao surge da cadeia de valor da empresa e de sua Prof. Jorge Carneiro o sistema de valores geral.
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Modelo de estratgias genricas de Porter Estratgia de diferenciao benefcios para a valor para o cliente empresa
melhoria do desempenho aumento da satisfao reduo dos custos de uso preo-prmio maior volume aumento da lealdade
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Como aumentar a disposio do comprador para pagar mais? Caractersticas do produto: Venda e entrega:
atributos, funcionalidades, qualidade, desempenho, design, ineditismo, atendimento a necessidades especiais dos clientes convenincia, nvel de atendimento, servio de entrega, prazo, modalidades de pagamento, servio pr-venda (inclusive pela internet), segurana da transao, cobertura da distribuio
Servios ps-venda:
instalao, treinamento, assessoria, assistncia tcnica, peas de reposio, garantia, poltica de devoluo, compatibilidade, produtos / servios complementares
Indicadores (sinais):
marca, propaganda, embalagem, visual do local e do vendedor
Reduo do custo de utilizao:

operao, consumo de outros insumos, manuseio, defeitos, descarte

participantes no processo de compra (iniciador,
influenciador, decisor, comprador, usurio, etc.)
anlise da sustentabilidade (aprendizagem patenteada,

elos, inter-relaes, recursos e capacitaes)
custo da diferenciao anlise dos custos de mudana dos compradores padro de utilizao pelo comprador: como o produto
utilizado versus como ele foi projetado para ser utilizado (instalao, operao, manuteno, ampliao)
sinalizao de valor (como inferir/julgar valor?)

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Modelo de estratgias genricas de Porter Estratgia de diferenciao: sinalizao de valor
custos para a empresa

valor para o cliente

Estratgia de diferenciao: sinais exteriores que sugerem qualidade
Xampu
Mais espuma significa que lava melhor Se a porta fecha facilmente, ento houve cuidados na fabricao do veculo Quanto mais grosso o vidro, mais resistente Preo alto sugere qualidade superior Reputao de marca garante qualidade Escala significa produto melhor (mais gente come) Limpeza significa produtos mais frescos Bom visual das instalaes significa maior confiabilidade Boa aparncia dos empregados significa melhor atendimento Se consultar um livro, significa menor capacitao Prof. Jorge Carneiro
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PRODUTOS
Carros Cafeteiras Vinho Comida para beb Fast food
SERVIOS
Supermercado Oficina mecnica Banco
Mdico Estratgia Empresarial
valor percebido
faixa de negociao de preo
valor real
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Modelo de estratgias genricas de Porter Produtos e empresas diferenciados
Xampus LOral iPod Zona Sul supermercados Kopenhagen chocolateria Bolsas Louis Vuitton Cerveja Skol Lentes de contato Varilux Sadia Percepo de que lavam melhor o cabelo Convenincia, liberdade, novidade tecnolgica Variedade, cortesia, amenidades, ... Imagem de presente Status e prestgio Imagem de cerveja leve e jovem Lentes progressivas maior nitidez da imagem Expectativa de produtos mais saudveis
Quais as caractersticas destes produtos/servios que levam os compradores a pagar mais caro por eles ou a preferi-los em relao s ofertas concorrentes? Tais produtos/servios so os mais caros do seu setor? Tal posicionamento Estratgia Empresarial facilmente imitvel? Prof. Jorge Carneiro
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Modelo de estratgias genricas de Porter Riscos da Diferenciao
preo prmio cobrado pela empresa torna-se muito alto (clientes podem sacrificar algumas caractersticas do
produto e migrar para concorrentes de preo mais baixo).
alguns quesitos especficos de diferenciao deixam de ser valorizados pelos clientes imitao pelos concorrentes reduz a diferenciao enfocadores em diferenciao conseguem obter diferenciao ainda maior em segmentos especficos.
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Modelo de estratgias genricas de Porter Estratgia de enfoque
selecione segmento(s) alvo(s) estreito(s) com necessidades incomuns molde as atividades para servir exclusivamente a esse segmento
Um estreitamento do contexto pode conduzir a baixos custos (enfoque baseado em custo) ou a diferenciao (enfoque baseado em diferenciao) porque atende melhor o alvo estratgico, mesmo que a empresa no conseguisse se distinguir no mbito da indstria como um todo.
Variveis de segmentao: mercado consumidor final
Caractersticas do produto

Geogrficas

benefcios, atributos e desempenho preo servios agregados idade sexo tamanho da famlia estgio de vida da famlia renda familiar classe social ocupao nvel de instruo religio raa
regio tamanho da cidade clima ocasies de compra ocasies de uso condio do usurio (habitual, principiante, no-usurio, exusurio) padro de gastos taxa de uso grau de lealdade atitude para com o produto
Demogrficas
Comportamentais
Caractersticas de compra
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volume do pedido forma estilo de vida, interesses pessoais Jorge Carneiro de acesso Estratgia Empresarial Prof. canal de distribuio personalidade, valores pessoais
Psicogrficas
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Variveis de segmentao: mercado organizacional
Caractersticas do produto
benefcios, atributos e desempenho preo servios agregados tipo de indstria tamanho de empresa localizao poltica de compras (aquisio, leasing, contratos de servios, compra de sistemas) volume do pedido forma de acesso canal de distribuio
Geogrficas
regio tamanho da cidade ocasies de compra ocasies de uso taxa de uso relaes (clientes atuais vs. novos) grau de lealdade urgncia aplicao especfica lealdade atitudes em relao a riscos
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Comportamentais
Demogrficas
Caractersticas de compra
Situacionais
Caractersticas especficas
Modelo de estratgias genricas de Porter Ofertas enfocadas em determinados segmentos
tnis ortopdicos (Mizuno) Activia (Danone) Beleza Natural Mdulo Consultoria bebidas do tipo ice automveis utilitrios Makro Supermercados Necessidade especial (configurao ortopdica) Necessidade especial (priso de ventre) Cabelos crespos Software e procedimentos p/ segurana de info. Consumo fora de casa, junto a grupo social Necessidades especficas de transporte Certos pblicos podem perceber outros benefcios? Baixos custos com ofertas para pblico especfico
Quais as caractersticas destes produtos/servios que levam os compradores a pagar mais caro por eles ou a preferi-los em relao s ofertas concorrentes? Estes segmentos de compradores so grandes o suficiente? Tais produtos/servios so os mais caros do seu setor? So os mais baratos? Estratgia Empresarial Prof. Jorge Carneiro Tal posicionamento facilmente imitvel?
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Modelo de estratgias genricas de Porter Riscos do Enfoque
as empresas que adotam uma estratgia de liderana em custo voltada para todo o mercado conseguem reduzir o custo de tal forma que eliminam as vantagens de custo ou de diferenciao alcanadas pela especializao em um nico segmento os quesitos que sustentavam a diferenciao no segmento deixam de ser valorizados pelos clientes as exigncias e necessidades dos clientes do alvo estratgico passam a se aproximar das do mercado como um todo, o que anula a segmentao concorrentes, tambm enfocadores, desenvolvem sub-segmentos dentro do alvo estratgico
Estratgias de crescimento
A matriz de Ansoff
Produtos atuais Mercados/ segmentos atuais
Penetrao no Mercado Aumentar o uso do produto Freqncia de uso Quantidade usada em cada ocasio Novas aplicaes (ou ocasies de uso) para os mesmos clientes Desenvolvimento de Mercado Expanso geogrfica Novos segmentos de clientes Novos canais de distribuio Novos modelos de receita
Produtos novos
Desenvolvimento de Produto Novos produtos para os mesmos clientes Novos atributos e caractersticas Expanso da linha de produtos, inclusive com acessrios Novas marcas, inclusive marcas prprias para varejistas Pacotes de ofertas (bundling), inclusive com servios agregados Diversificao Relacionada vs. no-relacionada Integrao vertical
Mercados/ segmentos novos
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A matriz de Ansoff
Penetrao de mercado Programas de milhagem das companhias areas Venda de refil (s contedo) ao invs de embalagem + contedo Restaurante com menu degustao, que leva o cliente a consumir uma refeio completa (entradas, prato principal, sobremesa, bebidas) Leite de Rosas: novas aplicaes e ocasies de uso Sucos Ades (Unilever): novas ocasies de uso (almoo e jantar) Gol linhas areas: novas rotas para o mesmo servio base ... Estratgia Empresarial Prof. Jorge Carneiro
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A matriz de Ansoff
Desenvolvimento de produto Cartes de dbito (ex: Visa Electron) Virtua (acesso internet, da Net) Servios diversos oferecidos pelas operadoras de celular (ex: torpedos, toques, pano de fundo) Tnis Olympikus, com tecnologia de absoro de impacto Lily Essence (perfume de O Boticrio, voltado para o mercado de mdio luxo) Johnson & Johnson: vrios produtos para a rea de tratamentos mdicos ...
Obs: de Estratgia Empresarial certa forma, estes Prof. Jorge Carneiro so dirigidos a novos novos produtos segmentos de clientes ou a novas ocasies de uso
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A matriz de Ansoff
Desenvolvimento de mercado Spoleto: expanso para vrias cidades Natura: expanso para outros pases Havaianas: clientes mais sofisticados; outros pases Lojas de roupas masculinas que passam a oferecer tambm linha feminina Avon: linhas para o pblico masculino e o pblico gay Listerine: de anti-sptico em procedimentos cirrgicos para higiene bucal Petrobras: gs natural como combustvel para indstrias (em substituio ao leo combustvel) e para veculos (em substituio gasolina) Novos canais de distribuio: AmBev (quiosques), Brastemp (programa Compra Certa), Nestl (carrinhos na Estratgia Empresarial Prof. rua), Apple e Nike (lojas Jorge Carneiro prprias)
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A matriz de Ansoff
Diversificao Siemens e Phillips: vrios produtos de tecnologia, para diversas aplicaes e diversos tipos de clientes Rede Globo: jornais, rdio, TV, internet, ... Votorantim (cimento, alumnio, papel e celulose, siderurgia, minerao, especialidades qumicas, concentrado de laranja, servios financeiros) Frigorfico Aurora (carnes e aves e, agora, tambm pizzas) Gerber (alimentos infantis e, agora, tambm barra de cereal para adultos) Frigorfico Bertin (adquirido pelo JBS/Friboi) integrao vertical para a frente com a produo de sabonetes (Francis) e condicionadores (Neutrox), bem como integrao vertical paraCarneirocom a produo de botas Estratgia Empresarial Prof. Jorge trs para uso prprio.
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Possveis novos modelos de receita Fio dental
Modelo usual: caixinha para uso pessoal Novo modelo: uso em banheiros de empresas
Novo dispenser Novo tipo de relacionamento (re-suprimento fidelidade) contrato
Parques de diverses
Modelo usual: pagamento de entrada + pagamento individualizado por brinquedos e consumo Novo modelo: planos para scios com acesso livre aos brinquedos
H conflitos entre Prof. Jorge Carneiro de clientes? os dois segmentos
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Possveis novos modelos de receita Guias de informao
Modelo usual: venda em livrarias e bancas de jornal Novo modelo #1: novos canais (videolocadoras, ...) Novo modelo #2: brindes, instrumento de relacionamento entre empresas e seus clientes
Fora de vendas pessoal , vrios substitutos
Comidas desidratadas
Modelo usual: venda em supermercados e lojas de convenincia Novo modelo #1: venda para companhias areas Novo modelo #2: guarnies para foras armadas
Estratgia EmpresarialSubstancial modificao nos 4Ps Prof. Jorge Carneiro
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Cada segmento selecionado deve ser grande o suficiente ou apresentar expectativas de crescimento para ser potencialmente lucrativo O nmero de segmentos selecionados depender da capacitao da empresa em atend-los e da coerncia entre as estratgias de negcio adotadas para cada um preciso avaliar tambm o grau de competio e os custos para se atender aos segmentos-alvo
Coerncia externa: necessidades e tipos de compradores atendidos Estratgia Empresarial
Coerncia interna: compartilhamento de recursos e atividades
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Avaliao do Desempenho Empresarial

(material extra)
Como saber se o desempenho da empresa est bom? Definio de indicadores (quantitativos e qualitativos) apropriados Levantamento dos valores dos indicadores Comparao da empresa com ela mesma (evoluo temporal) Comparao da empresa com outras (anlise transversal):
Empresa do mesmo setor no prprio pas Empresas do mesmo setor em outros pases Empresas de outros setores comparveis Empresas-referncia (benchmarks) Mdia e mediana do setor
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Abordagem mltipla Diversos tipos de indicadores, referentes a ticas complementares de avaliao do desempenho, devem ser utilizados:
financeiros e contbeis de clientes e de mercado operacionais e de produtividade sociais ambientais de segurana operacional e de sade ocupacional
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Abordagem mltipla
Desempenho do passado Seleo de critrios de mensurao
Importante! Alinhamento com misso e sistema de recompensas aos empregados
Desempenho no futuro Incerteza Dificuldade de previso
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Indicadores contbeis-financeiros contbeisndices de Lucratividade 1. Retorno sobre os ativos (ROA) 2. Retorno sobre o patrimnio lquido (ROE) lucro operacional impostos ajustados o ativos totais lucro lquido o patrimnio lquido
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Avaliao do desempenho empresarial

Indicadores contbeis-financeiros contbeisMedidas de Valor Presente
1. Valor presente lquido da empresa
(fluxo de caixa do ano i)

i (1 + custo de capital) i 2. EVA (economic value added) (lucro aps impostos) [(ativos totais) * (custo de capital)]
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Indicadores balanceados
BSC- Balanced Scorecard FINANCEIRO MERCADO PROCESSOS INTERNOS APRENDIZADO E CONHECIMENTO
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Do ponto de vista financeiro, como satisfazer aos nossos acionistas?
PERSPECTIVA DO MERCADO Objetivos Indicadores PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CONHECIMENTO PERSPECTIVA FINANCEIRA Objetivos Indicadores
Para satisfazermos nossos acionistas, clientes e empregados, em quais processos e atividades deveramos ser excelentes?
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS Objetivos Indicadores
Para cumprimos nossa misso, como deveramos ser vistos pelos clientes?
Objetivos
Indicadores
Para alcanarmos nossa viso, como devemos desenvolver nossa capacidade de adaptao?
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Perspectiva Financeira - Receitas e margens - EBITDA - ROCE (rentabilidade) - Custos - Diversificao do portflio (participao em novos negcios) Perspectiva de Aprendizado e Conhecimento - Nvel de comprometimento dos empregados - Nvel de satisfao dos empregados - Fortalecimento de competncias estratgicas Estratgia Empresarial - Adequao ao negcio Prof. Jorge Carneiro 89 Perspectiva dos Processos Internos - Orientao ao mercado
(imagem da marca e compromisso com sociedade)
(resumo)
Perspectiva do Mercado - Volumes de venda - Volumes de produtos de maior valor agregado - Participao de mercado - ndice de satisfao dos clientes - Imagem corporativa
- Processo de inteligncia competitiva - Nvel de reservas - Qualidade dos produtos - Atuao responsvel
(emisses, acidentes, disciplina de capital) (overhead, etc..)
- Excelncia empresarial - Crescimento integrado

Abordagem mltipla
Ambientais gua Energia Emisses de Gases do Efeito Estufa Materiais Resduos Industriais Resduos Ps-consumo
Financeiros Volume de vendas Margem lquida Clientes Satisfao dos clientes Participao de mercado Aprendizagem e conhec. Nvel de treinamento Nvel de divulgao Investimentos em P&D
Processos internos Taxa de devoluo Qualidade do produto Sociais Distribuio de riqueza e gerao de trabalho e renda Incluso Social Direitos Humanos Educao 90 Colaboradores
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Aplicao do BSC
Ferramenta para traduzir, resumir e comunicar a estratgia da empresa Detalhar a estratgia nos contextos ttico e operacional Vincular (em nvel estratgico, ttico e operacional):
misso objetivos indicadores metas aes e iniciativas responsveis prazos e timing recursos necessrios e seus custos
Garantir perseguio dos objetivos Evitar desperdcio de esforos Prof. Jorge Carneiro 91

Aplicao do BSC
Definir critrios para mensurao dos indicadores Explicitar relaes de causa e efeito Direcionar esforos; motivar a fora de trabalho Definir critrios de mensurao de indicadores e respectivo processo de comunicao dos resultados Monitorar execuo do plano estratgico e indicar aes corretivas Importante: vnculo com sistemtica de avaliao de desempenho pessoal
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Implementao da Estratgia
Plano Estratgico
Anlise do ambiente Misso e objetivos Estratgias de negcio
Planos Operacionais
Estratgias funcionais
Marketing, RH, TI, Logstica, P&D, Produo, Financ.
Oramento (Budget)
Carteira de investimentos e poltica de financiamento Balanos e demonstrao de resultados Origem e aplicao de recursos Fluxos de caixa Oramentos por rea funcional
93
Programas de ao
Principais aes, recursos, custos, investimentos, responsveis, cronogramas
Processo de Planejamento Estratgico
Ambiente Externo Estrutura da Indstria Macro-Ambiente Ameaas e Oportunidades
Estratgias Competitivas Colaborativas Corporativas Extra-Mercado
Empresa Foras e Fraquezas e Competncias Distintivas Cadeia de valor Estrutura e Processos Organizacionais
Desempenho Contbil-Financeiro De Clientes e de Mercado Operacional Social e Ambiental

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MBA em Gesto Empresarial

Parabns aos alunos por mais esta conquista!
Boa sorte na carreira profissional e na vida pessoal!

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20/06/2011

MBA em Gesto Empresarial Estratgia Empresarial

Prof. Jorge Carneiro

RPL (retorno sobre o patrimnio lquido)

* mdia das medianas anuais

RPL (retorno sobre o patrimnio lquido)

* mdia das medianas anuais

Hospitais, clnicas e planos de sade 2008

Mdia em 2008: 11,4%

29,7 22,7 18,5 13,9 11,7 10,9 9,3 8,6 5,2

Mediana em 2008: 9,3%

Prof. Jorge Carneiro

Mediana em 2008: -4,8%

Mdia em 2008: -63%

Prof. Jorge Carneiro

INDSTRIA A Estratgia Empresarial Prof. Jorge Carneiro

Introduo ao Planejamento Estratgico

Criao da Estratgia Responsabilidade Social Avaliao e Escolha da Estratgia

Implementao Prof. Jorge Carneiro da Estratgia

Fonte: Mintzberg et al. (1998) 10

Anlise do Ambiente Externo

gotejamento Caractersticas dos Produtos e Opes de Preo Marcas

Tipo de Produtos Variantes do Produto

Anlise do Ambiente Externo

Critrios de julgamento dos atributos e padres de seleo dos atributos

Anlise do Ambiente Externo

Ameaa de produtos/ servios substitutos

Anlise do Ambiente Externo

Anlise do Ambiente Externo

Anlise do Ambiente Externo

Anlise do Ambiente Externo

Anlise do Ambiente Externo

Anlise do Ambiente Externo

poltica governamental restritiva retaliao esperada preo de entrada dissuasivo

Prof. Jorge Carneiro

Anlise do Ambiente Externo

Prof. Jorge Carneiro

Anlise do Ambiente Externo

Retornos Estveis Baixos Retornos Estveis Altos

Retornos Instveis Baixos Retornos Instveis Altos

Prof. Jorge Carneiro

Anlise do Ambiente Externo

Anlise do Ambiente Externo

caneta como Prof. Jorge Carneiro brinde, h inmeros substitutos

Anlise do Ambiente Externo

Anlise do Ambiente Externo

Anlise do Ambiente Externo

Anlise do Ambiente Externo

do que os produtos / servios que

Prof. Jorge Carneiro

Anlise do Ambiente Externo

Anlise do Ambiente Externo

Anlise do Ambiente Competitivo

Anlise do Ambiente Competitivo

Anlise do Ambiente Competitivo

Anlise do Ambiente Competitivo

Anlise do Ambiente Competitivo

Anlise do Ambiente Externo

disponibilidade de informao infra-estrutura: transporte,saneamento,

Anlise do Ambiente Externo

relao das pessoas:

Prof. Jorge Carneiro

Anlise do Ambiente Externo

rgos reguladores regulao do capital estrangeiro exportao e importao