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WHITE PAPER Como Conseguir Eficincia Operacional Contnua: Identificando e Obtendo as Informaes Necessrias Para o Sucesso Contnuo de Sua Empresa
Sponsored by: SAP Raymond Boggs May 2007

P.508.872.8200

F.508.935.4015

INTRODUO
Estes so tempos difceis para empresas que, embora tenham crescido e no sejam mais consideradas pequenas, ainda no esto entre as mil maiores da revista Fortune. Ter acesso s informaes corretas nunca foi to importante para CIOs que definem e implementam estratgias de TI ou para os executivos snior de operaes que provem direcionamento estratgico e so responsveis pelo sucesso financeiro da empresa. Mas com a disponibilidade de dados sendo maior do que nunca, as perguntas -chave so: O que precisamos saber? Como acessar estas informaes? Empresas que enfrentam um ambiente altamente competitivo e que tenham obtido sucesso para mensurar seus processos e seu desempenho via mtodos tradicionais, esto atualmente passando por momentos difceis. O uso da tecnologia tem complicado e no simplificado o desenvolvimento de processos reconhecidamente efetivos e sua correspondente mensurao. Tecnologias atuais permitem examinar o desempenho de uma empresa de tantas maneiras e prover informaes via diferentes plataformas (s vezes incompatveis) que difcil saber por onde comear. Obviamente, requerimentos internos de informao so o primeiro passo para identificar quais informaes so necessrias para uma empresa. Clientes, fornecedores e governos locais esto cada vez mais demandando altos nveis de desempenho. Dado um ambiente extremamente competitivo, tanto domstico quanto internacional, a necessidade externa de informaes pode ser mais importante que a necessidade interna. Este documento apresenta a estrutura desenhada pela IDC para implementar a excelncia operacional (ex op) e, ao mesmo tempo, ajuda o leitor a implementar de maneira efetiva a excelncia operacional evitando problemas potenciais. Os trs passos bsicos requerimentos internos, benchmark competitivo e priorizao e aquisio de recursos so descritos de maneira a suportar o desenvolvimento e o refinamento de prticas de excelncia operacional.

Global Headquarters: 5 Speen Street Framingham, MA 01701 USA

AS PERCEPES VARIV EIS DAS E M P R E S A S M D I A S S O B RE T E C N O L O G I A

As companhias de maior sucesso do mercado de mdias empresas esto de alguma maneira insatisfeitas com alguns aspectos bsicos de suas operaes, especialmente a habilidade de identificar e obter informaes crticas. Estas empresas sabem que podem e devem melhorar seu desempenho se elas quiserem sobreviver no futuro. Estas empresas procuram tecnologia para gerar informaes necessrias para refinar estratgias e identificar onde e como melhorar seu desempenho. A IDC identificou algumas atitudes e filosofias associadas competitividade entre empresas de mdio porte. Enquanto recursos de TI podem estar ligados efetividade operacional de resultados, as atitudes, mais do que o volume financeiro gasto, pavimentam o caminho para o sucesso. Essas atitudes podem estar ligadas diretamente s prticas de gerenciamento da informao que efetivamente funcionem, assim, surge a questo: como as empresas podem cultivar atitudes que estejam associadas TI e efetividade do gerenciamento da informao?

Atitude Crtica Nmero Um: Tecnologia Avanada Uma Importante Ferramenta Competitiva
De modo geral, empresas de mdio porte esto bem confortveis com a idia de que tecnologias avanadas podem servir como ferramentas competitivas, mas especificamente aquelas empresas que crescem rapidamente apiam esta idia, como indica a Tabela 1 (vide pgina 3). Clientes e fornecedores tornaram -se catalisadores para este tipo de pensam ento. Estas empresas no esto apenas mensurando seu desempenho em relao empresas similares geralmente concorrentes mas esto tambm comparando seu desempenho contra as melhores prticas desenvolvidas por grandes corporaes multinacionais. Esta nova perspectiva de competitividade, onde avalia-se o desempenho de uma empresa contra at empresas de ramos diferentes, um fenmeno do sculo XXI. Os benchmarks estabelecidos em um setor logo se tornaro referncia de sucesso para outras empresas. Isto quer dizer que talvez no seja mais suficiente ter um desempenho melhor que seus concorrentes diretos se sua empresa ainda estiver abaixo do que considerado referncia ou padro em outros ramos de atividade. O que parece funcionar nos dias de hoje talvez no seja efetivo contra novos competidores que possam surgir amanh. Como uma ferramenta de competitividade, tecnologias avanadas tm aspectos defensivos e ofensivos. Para algumas empresas, um nvel mnimo de desempenho de tecnologia um pr-requisito para sobrevivncia uma das regras bsicas do marketing sustenta que para uma empresa se manter no mercado necessrio alcanar novos clientes ou efetivamente satisfazer as necessidades dos clientes atuais. Para as empresas de maior sucesso, porm, a tecnologia oferece algo adicional: uma maneira para diferenciar-se da concorrncia ou atravs da inovao em vendas e marketing com objetivo de alcanar prospects ou atravs de vantagens competitivas atravs de ganhos de eficincia operacionais ou novas

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maneiras de fazer negcios, a qual pode ser mais importante para o sucesso da empresa no longo prazo.

TABELA 1
Concordncia com a frase: Tecnologia Avanada uma Importante Ferramenta Competitiva para Ns (% de Respostas)
Mdias Empresas com Rpido Crescimento (10%+ de Crescimento da Renda Anual) 0.5 2.6 11.1 23.4 20.1 22.7 19.7 42.4 5.07 148 Mdias Empresas com Crescimento Muito Rpido (20%+ de Crescimento da Renda Anual) 0.5 6.0 8.0 22.1 19.2 23.4 20.9 44.3 5.07 60

Total de Mdias Empresas 1 No concordo de Maneira Alguma 2 3 4 Neutro 5 6 7 Concordo Totalmente 6 or 7 Mdia N (Nmero de empresas) =
Fonte: IDC, 2007

0.9 4.6 7.2 27.0 21.9 22.4 16.1 38.5 4.96 418

Atitude Crtica Nmero Dois: Empresas Investem em Tecnologia para Gerenciar C us t o s e S e r e m M a i s E f i c i e n t e s

natural e inevitvel que os gastos em tecnologia sejam considerados custos que precisam ser minimizados. Mas para as empresas visionrias e de maior sucesso, tecnologia tipicamente vista como um recurso que precisa ser cultivado e que precisa de investimentos para aumentar a eficincia da empresa. Como a Tabela 2 indica, empresas que apresentam taxas de crescimento altas tendem a concordar mais com a frase tecnologia como investimento do que empresas mdias com crescimentos menores, relativamente.

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TABELA 2
Concordncia com a frase: Ns Investimos em Tecnologia para Gerenciar Custos e para Sermos Mais Eficientes (% de Respostas)
Mdias Empresas com Rpido Crescimento (10%+ de Crescimento da Renda Anual) 0.8 2.3 6.9 16.1 26.4 32.4 15.1 47.5 5.23 148 Mdias Empresas com Crescimento Muito Rpido (20%+ de Crescimento da Renda Anual) 0.5 3.7 6.2 23.5 12.7 32.3 21.2 53.5 5.26 60

Total de Mdias Empresas 1 No concordo de Maneira Alguma 2 3 4 Neutro 5 6 7 Concordo Totalmente 6 or 7 Mdia N (Nmero de empresas) =
Fonte: IDC, 2007

0.7 1.5 7.4 21.1 26.9 28.1 14.3 42.4 5.13 418

Empresas do segmento de manufatura entendem intuitivamente a idia de tecnologia como investimento porque a anlise de investimentos em bens de capital parte do dia--dia da empresa. Para profissionais da rea de servios, porm, este tipo de pensamento uma mudana fundamental nas prticas bsicas de negcios e representa um desafio para a equipe de TI quando esta necessita de investimentos que a cpula gerencial da empresa pode considerar excessivo (pelo menos para aquelas empresas que ainda no esto no estgio onde elas podem acompanhar com detalhes os investimentos e os retornos de cada projeto). A chave para a anlise no entender economias que podem ser feitas no curto prazo mas, sim, as implicaes para o crescimento no longo prazo. Enquanto algumas empresas possam ver os investimentos em excelncia operacional como uma maneira para gerenciar e diminuir custos, esta perspectiva no contempla o crescimento da renda associada com a melhora do acesso informaes crticas. Obviamente, esta melhora est associada com custos diretos e indiretos. Certamente, as empresas devem balancear a necessidade de serem mais eficientes internamente com a necessidade de fazerem crescer a lucratividade. Dar nfase em apenas um dos itens acima pode causar problemas. A IDC apurou que h uma mudana na dinmica de investimentos das empresas conforme elas crescem: o aumento do faturamento tipicamente o foco de empresas pequenas, enquanto empresas mdias esto interessadas no crescimento do faturamento e tambm da eficincia interna. Quanto maior uma empresa se torna, maior a oportunidade para melhorar a eficincia operacional atravs do uso de prticas e polticas acertadas e atravs de informaes precisas para as pessoas certas.

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ACESSO AOS RECURSOS DE TECNOLOGIA: PARTE DA SOLUO OU PARTE DO PROBLEMA?

A crescente complexidade dos ambientes tecnolgicos pode, na verdade, suplantar a habilidade do corpo gerencial para desenvolver e implementar as ferramentas necessrias para monitorar e guiar o desenvolvimento da empresa. Isto especialmente verdade dada a maneira como a maioria das empresas juntam seus recursos de TI com uma base de tecnologia quase improvisada. Se a empresa cresceu atravs de uma aquisio, a infraestrutura de TI pode ser ainda mais diversa. E quando combinada com demisses na equipe de TI e subseqente perda da memria institucional o resultado pode parecer desapontador ou contraproducente, no pior dos casos.

Rede Local como Central de Informao e de Recursos Operacionais

H um aumento do uso de redes locais (LANs) em mdias empresas, com um aumento no nmero de servidores e de aplicaes de rede como tambm aumento da capacidade de armazenamento e de acesso remoto fora do escritrio, todos dirigidos por necessidade de negcios. Os ambientes de TI em mdias empresas esto tornando-se mais complexos e a rede LAN emergiu como o sistema nervoso central das empresas, facilitando as comunicaes, suportando as atividades de negcios e servindo como uma fonte de informaes compartilhadas. Como a Figura 1 mostra, pequenas empresas tendem a ter ambientes de redes mais simples, em compasso com suas necessidades mais modestas, embora estas necessidades estejam aumentando. Pequenas empresas tipicamente no tm servidores baseados em LANs at elas atingirem 20 empregados, ou at elas atingirem entre dois ou quatro servidores. Em contraste, o uso de servidores baseados em LANs mais a regra do que a exceo em empresas de mdio porte, com quatro em cada cinco empresas usando servidores de diferentes formatos, sendo o rackmounted o mais popular. Desktops so os mais citados por pequenas empresas. A natureza diversa dos servidores para empresas mdias no um desafio mas sim, o nmero de servidores: empresas mdias tm em mdia 12.3 servidores, e 20 ou mais a norma para empresas que ultrapassaram 250 empregados. No surpresa que o gerenciamento da infraestrutura de TI e o desafio de armazenamento e recuperao de dados sejam problemas mais srios para a equipe de TI de mdias empresas do que para as equipes de TI de pequenas empresas.

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FIGURE 1
Percentual de Empresas Pequenas e Mdias com Servidores B a s e a d o s e m L A N s p o r N m e r o d e E m p r e g ad o s

Menos de 5 empregados 59

29.2%

36.7%

1019

52.8%

2049

64.8%

5099

75.7%

100249

78.2%

250499

82.0%

500999 0 0 0 1

79.3%

Fonte: IDC, 2007

Perfil da Equipe de TI em Pequenas e Mdias Empresas: Recursos e Responsabilidades Crescem Conforme o Tamanho da Empresa
Como os ambientes de TI esto ficando mais complexos, a necessidade de ter times de suporte para manter a rea de TI rodando cada vez mais importante. A Figura 2 mostra o percentual de pequenas e mdias empresas com times de TI trabalhando em tempo integral. A maioria das empresas pequenas com nmero de funcionrios abaixo de 50 no tem equipe de TI dedicada, mas a maioria das empresas com mais de 50 funcionrios tem equipe de TI dedicada. O percentual aumenta rapidamente para 75% das empresas entre 100 e 249 funcionrios e atinge 90% para empresas com nmero de funcionrios prximo de 1000. Obviamente, o nmero de membros nas equipes de TI cresce conforme o tamanho da empresa. Empresas pequenas apresentam dois ou trs funcionrios de TI. Entre empresas mdias, entretanto, o departamento de TI bem maior, quase dobrando para cada tamanho de empresa:

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sete funcionrios em empresas entre 100 e 249 funcionrios chegando a 13 em empresas entre 250 e 499 funcionrios e 29 para empresas entre 500 e 999 funcionrios.

FIGURE 2
Percentual de Pequenas e Mdias Empresas com Equipe de TI Trabalhando em Tempo Integral por Nme ro de Empregados

Menos de 10 empregados 1019 2049 5099 100249 250499 500999 0

4.2% 11.2% 28.8% 55.5% 74.8% 84.6% 93.3%

Fonte: IDC, 2007

Empresas dos segmentos de manufatura, transporte, distribuio e comunicaes tendem a ter um nmero de membros da equipe de TI acima da mdia, investem mais em TI e tem uma estrutura de TI mais avanada que os demais segmentos. Alm de terem uma equipe maior de TI, essas empresas tm equipes com especializao tcnica, frequentemente especialistas para PCs e para redes, alm de especialistas em armazenamento e segurana de dados. Paradoxalmente, um alto nvel de suporte de TI no se traduz em uma cobertura mais compreensiva de tecnologia. Mesmo quando os times de TI aumentam significativamente com o tamanho de empresas mdias, o nmero mdio de PCs suportados por funcionrio de TI continua constante, entre 20 e 40 por funcionrio. Isto quer dizer que o a disponibilidade do time de TI para trabalhar em projetos de desenvolvimento ou em projetos para estabelecer uma fundao para o planejamento tecnolgico de longo prazo praticamente no existe. Empresas mdias esto investindo cada vez mais em tecnologia, mas fazendo cada vez menos progresso em aproveitar toda a capacidade tecnolgica para gerar informaes necessrias e para preparar a rea de TI para gerar informaes que sero necessrias no futuro. difcil estabelecer uma estrutura ampla para implementaes de tecnologia quando as pessoas -chave da equipe de TI esto ocupadas em manter funcionando a atual estrutura operacional.

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O S T R S P A S S O S C R T IC O S N O C A M I N H O DA EXCELNCIA OPERAC IONAL

Monitorar e avaliar as mais recentes tecnologias uma tarefa desafiadora, mas os passos iniciais mais crticos em direo verdadeira excelncia operacional envolvem alguns passos para trs, ou seja, necessrio avaliar objetivamente o atual ambiente de TI e identificar as necessidades de informao mais crticas. Este processo envolve uma auditoria interna a fim de determinar indicadores -chave de performance e tambm um olhar para fora da empresa a fim de analisar as melhores prticas do mercado. Embora este passo possa parecer difcil, ele na verdade uma viso futura a respeito de possveis mudanas nas necessidades de clientes e fornecedores.

Passo Nmero Um: Analise Internamente as Necessidades Atuais e Futuras de Informao

Este pode parecer um passo fcil porque algo completamente interno empresa, mas pode tornar-se um grande desafio devido sua natureza politicamente sensvel. A chave ter grupos de trabalho para identificar necessidades de informao que sero essenciais em levar a empresa ao prximo estgio de desenvolvimento. Embora seja tentador chamar pessoas com quem voc j tenha trabalhado para estes grupos, o desafio solicitar ajuda de pessoas que tenham muito conhecimento e que tenham grande influncia em suas respectivas reas. O processo de diagnstico pode ser difcil e desconfortvel para alguns, ento uma pesquisa do staff de TI para colher preocupaes e sugestes pode ser um efetivo ponto de partida. Na melhor tradio do brainstorm de idias, o ideal neste passo analisar todas as idias (incluso) e no tentar j pensar em solues. O objetivo ter uma postura aberta idias de maneira a entender as necessidades de informao de grupos -chave da empresa, e no apenas repetir concluses de outras avaliaes j realizadas pela empresa.

P a s s o D o i s : Ol h e E x t e r n a m e n t e A t r a v s d e U m Benchmark Externo e de Uma Avaliao Competitiva

Este passo uma extenso natural do passo um, especialmente se algumas opinies vm de pessoas da equipe de TI que j trabalharam para empresas concorrentes, clientes ou fornecedores. Em essncia, estamos procurando idias que outras empresas implementaram e que podem ajudar na avaliao de atuais ou futuras necessidades de informao, tanto internas quanto externas. Basicamente, o benchmark envolve a avaliao dos seguintes de dois tipos de concorrentes um bvio; ou outro no: y Os comparveis so empresas similares por estarem no mesmo mercado ou geografia - a anlise dessas empresas serve para assegurar que sua empresa est dentro das prticas comuns de mercado, portanto, competitiva. Essas empresas so concorrentes bvios e bem conhecidos. Pode ser fcil pegar informaes sobre elas atravs de contatos pessoais, outras podem ser mais

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difceis e podem requerer que voc colete informaes via clientes ou qualquer outra fonte de informao no mercado. Voc pode at mesmo usar a tcnica mistery shop para entender como prospects ou clientes so tratados em termos de necessidades de informao. y As empresas com as melhores prticas em seu ramo de atividade (ou qualquer outro ramo de atividade relacionado) podem apresentar padres de excelncia reconhecidos por clientes, fornecedores ou funcionrios. Essas empresas so menos bvias de serem reconhecidas e podem no ser necessariamente empresas concorrentes, mas estabelecem expectativas entre clientes e prospects. Algumas dessas empresas podem ser grandes multinacionais que podem usar recursos dos quais sua empresa pode no ter acesso mas ainda assim sua empresa ter de alcanar padres de performance que estas empresas estabeleceram no mercado. Se o banco local de sua empresa prover informaes sobre o status de contas correntes online ou atravs de um simples telefonema, seus clientes (ou sua fora de vendas) podem se perguntar porque sua empresa no est usando tais s ervios. O benchmark deve ser feito mais como crticas construtivas do que apenas ser feito com base no senso de inadequao; evite as tentaes de dizer frases como eu te disse... Liste os pontos fortes de competitividade das empresas mais admiradas de sua indstria mas tambm liste os pontos fracos ou aquelas onde sua empresa oferece melhor performance. Este exerccio especialmente importante para os grupos de trabalhos formados para analisar as necessidades de informao porque no todo departamento em sua empresa que sabe de todos os pontos fortes e a performance de outros funcionrios ou departamentos. Pontos fortes especiais podem estar presentes em reas como relacionamento com clientes, flexibilidade ou personalizao. O objetivo analisar onde as melhoras podem ser feitas e ao mesmo tempo identificar claramente vantagens competitivas que podem ser enfatizadas e cultivadas.

Passo Trs: Juntar os Recursos e Estabelecer os Processos Para Uma Entrega Efetiva de Informaes
Este o estgio teraputico dos passos um e dois sobre o entendimento das necessidades para identificar a abordagem mais efetiva para atingir a excelncia operacional. Tendo os objetivos de informao em mente, as empresas devem atingir um consenso sobre as fontes e a natureza das informaes crticas necessrias para o sucesso. Neste passo, o grupo de trabalho formado para o passo trs deve identificar quem pode se beneficiar dos diversos tipos de informao que podem ser gerados. Por ser um passo que pode gerar controvrsia, importante associar usurios com uma escala relativa de necessidade (escala de cinco pontos baseada em necessidades de trabalho) para objetivamente identificar quem poderia ou deveria ser o recipiente primrio para diferentes informaes. Esta abordagem identificar usurios que poderiam ser recipientes para determinadas informaes, mas tais informaes no so essenciais para o trabalho desses recipientes. Dependendo da natureza da organizao, voc poder precisar trabalhar as questes polticas de diferentes maneiras, assegurando que os tomadores de

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deciso recebero as informaes que querem de maneira a ter o suporte deles, mesmo que tais informaes no paream ser crticas. Lembre-se que isto algo separado da discusso sobre tecnologia, a qual a rea da gerncia de TI. Questes polticas podem determinar os parmetros crticos para a entrega das informaes certas para as pessoas que as necessitam de maneira a garantir o sucesso contnuo de sua empresa.

DESAFIOS E OPORTUNID ADES

A seguir, os riscos alguns so aparentes, outros no relacionados ao processo discutido anteriormente: y Desconforto potencial. Como qualquer mudana no ambiente de TI ou estrutura operacional, especialmente aquelas com implicaes prticas nos negcios, existe a possibilidade de haver desconforto conforme prticas antigas sejam modernizadas. Novos procedimentos podem estressar algumas pessoas at que as novas atividades e relatrios tornem -se familiares. Comunicao e treinamento sero especialmente importantes assim como o contato entre as pessoas impactadas pelas mudanas e os colegas que representaram seus interesses durante os estgios de discusso. y Necessidade de suporte da gerncia snior. O suporte da alta gerncia para melhoras no acesso informao associada excelncia operacional um prrequisito crtico, mas um inicial aceite ou proviso de recursos ainda no o suficiente. A gerncia snior deve efetivamente participar do processo como um todo para assegurar o progresso das atividades. As mudanas nas relaes e nas responsabilidades que podem ser parte da excelncia operacional podero ter implicaes operacionais na empresa. O envolvimento da gerncia snior assegurar a sensibilidade necessria para minimizar potenciais resistncias s mudanas. Obviamente, as mudanas necessrias precisaro ser sensveis ao processo um passo atrs para avanar mais cinco passos, algo necessrio para uma implementao de sucesso. y Necessidade de contnua avaliao e refinamento. Acima de tudo, a gerncia da empresa - assim como a gerncia de TI - precisar se comprometer com um contnuo processo de auto-avaliao e melhora tcnica. Isto pode ser ameaador para uma empresa que acabou de fazer grandes investimentos em tecnologia e em processos de reengenharia. Na realidade, este tipo de revoluo deve ser um processo contnuo. y Risco de paralisia por causa das anlises. Uma compreensiva avaliao das operaes -chave de negcios e a necessidade de informaes relacionadas podem ameaar o projeto. Enquanto uma rigorosa reviso da empresa pode trazer timas idias, h o perigo de haver mais anlises que ao. Priorizar e tomar aes incrementais rapidamente para colher informaes crticas que vo para os recipientes corretos um fator-chave para o sucesso. Uma abordagem baseada em estgios para focar inicialmente em projetos de grande impacto tem mais valor (e politicamente mais efetiva) do que colocar em prtica uma grande reengenharia que pode tomar anos para ser implementada. muito

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melhor iniciar o processo atravs da identificao e posterior endereamento do que bvio.

C O N C L U S E S E R E C O M E ND A E S
Exames formais de necessidades de informao no so tipicamente conduzidos em empresas grandes, e ainda menos em empresas mdias. Uma organizao construda em processos de deciso que as ajuda a sobreviver no mercado. O desafio que sem uma superviso regular e consciente, a falta de informao pode tornar uma empresa fraca ou no saudvel como ela poderia ser. H uma frase muito conhecida das grandes empresas de eletrnicos na Europa: Se apenas ns soubssemos o que ns sabemos... A implicao que os ativos de informao existem somente se eles podem ser achados. O desafio assegurar que esta frase no seja verdade para sua empresa e que os passos corretos sejam tomados para ter certeza que esta situao no v ocorrer. Por mais complicado que o desenvolvimento de uma efetiva excelncia operacional possa ser, importante reconhecer que a excelncia operacional se constri logicamente e incrementalmente com base e recursos existentes e no fluxo de m informao. De muitas maneiras, a abordagem pode ser incremental para atividades atuais, desenhadas para alavancar prticas e investimentos existentes. Isto pode, de fato, ser a mensagem a ser enfatizada para funcionrios preocupados com mudanas. A abordagem revolucionria, desenhada no apenas para apresentar um novo olhar para satisfazer necessidades organizacionais de informao, mas tambm para avaliar se as necessidades percebidas so apropriadas. No porque agora h informao disponvel na sua empresa para determinadas pessoas e de uma determinada maneira, que isto queira dizer que esta prtica tenha de ser continuada. Quando se move em direo automao de processos, a percepo de que algo no precisa ser feito pode ser uma grande fonte de economia assim como o a implementao de uma atividade feita com grande eficincia. A IDC acredita que h uma oportunidade tipo Cavalo de Tria para tanto a gerncia de negcios quanto para a gerncia de TI comearem com melhoras incrementais nas atuais prticas das empresas e, se apropriado, colocar junto a justificativa e os recursos para maiores mudanas em processos. A importncia da aceitao, ou da participao no processo em que as prioridades de informao so estabelecidas no podem ser superenfatizadas. Um novo conjunto de recursos e prticas melhoradas, porm bem feitas, que surgem sem prvia consulta aos usurios -chave pode trazer srios problemas. De vrias maneiras, o processo pelo qual as prioridades so estabelecidas to importante quanto as prprias prioridades. Ser importante incluir todos os membros, internos e externos, no planejamento do processo. Empregados, dentro e fora da empresa, assim como clientes e fornecedores, podem ter um importante papel e devem estar cientes de que eles tm participao nas decises a serem feitas. Como mencionado anteriormente, ser importante identificar e dar apoio interno s pessoas -chave em cada grupo de potenciais usurios. Se apropriado, estas pessoas -chave devem

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incluir funcionrios de canais de sua empresa, embora a seleo destes canais deva ser feita com especial ateno. Ns descrevemos o mais compreensivo e, potencialmente, a mais beneficiadora das abordagens para excelncia operacional. Esforos de menor es cala ou menos ambiciosos podem funcionar em departamentos mas a habilidade de alavancar mudanas na infraestrutura de tecnologia sero perdidas. Por esta razo, o desafio da gerncia snior em dar suporte s mudanas prioritrio. A legitimidade dada pela participao da gerncia no processo como um todo muito importante para sustentar o planejamento do processo e a implementao com sucesso das novas solues. Este suporte pode ser a chave para o sucesso e, por outro lado, a receita certa para o fracasso, caso esse suporte no exista. Obviamente, a excelncia operacional mais um processo do que um destino empresas continuaro a ter necessidades de informao mesmo depois da fase de implementao. Para empresas mdias pensando em como a excelncia operacional pode ser suportada, o melhor conselho : Voc j est suportando a excelncia operacional. Procure maneiras de melhorar a excelncia operacional. Faa-a continuamente.

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