ALINEACION TOTAL La lectura del tema Alineacin Total, presenta la forma efectiva de convertir la visin de la empresa en una realidad

a travs de ejemplos reales y motivadores, sobre todo facilita el anlisis de los procesos que se realizan en la organizacin ejemplo. Es interesante para el lector por el enfoque sencillo y atractivo que presenta, el cual lo traslada a la vida real y lo induce a la solucin de problemas similares. En el presente libro se realizan el enfoque siguiente: La alineacin total es la frmula efectiva para alcanzar el xito de una empresa, es el logro de la motivacin, organizacin y dedicacin del gerente hacia sus empelados y la visin de la empresa que dirige, es una gua hacia lo que podra ser una compaa posicionada y prestigiosa con un excelente manejo de los recursos Cada elemento de la empresa es clave para lograr la alineacin total por consiguiente, el xito, desde el comienzo del libro da una formula bsica y sencilla para lograr la alineacin total. El primer factor es involucrar a todo el personal de la empresa, lo cual permitir tener una visin comn, que llevara a los mismos a la apropiacin de la cultura corporativa. Identificados con la visin de la empresa se siente la responsabilidad y la necesidad de trabajar en equipo para llevar a la organizacin a mejores resultados. El segundo paso va enfocado al desarrollo de estrategias que deben estar alineadas a todos los procesos de la organizacin, si se logra unificar o integrar la visin a las estrategias se fortalecer el propsito comn. El desafo es lograr la alineacin total y mantener al mismo tiempo las actuales ventajas financieras y operativas de la empresa. Es una tarea difcil que requiere orientacin y cambio de enfoque. Lo ms importante de la alineacin es la obtencin de resultados seguidos obviamente de una revisin adecuada, esta obtencin de los resultados se puede lograr de 3 maneras: con el propio esfuerzo, con los esfuerzos de las personas a cargo y con la influencia sobre los homlogos. Estas maneras van ligadas y complementan los factores crticos de xito siendo estos: Factores crticos de resultados: Indicador de su xito al obtener resultados con sus propios esfuerzos. Factor critico de la administracin: Indicador de su xito al obtener resultados con las personas a su cargo. Factor critico de influencia: Indicador de su xito al obtener resultados a travs de las personas sobre quienes ejerce influencia (homlogos). Estos factores necesitan ser enfocados y organizados para poder clasificar los niveles de cada uno, una forma sencilla es con el tipo de informe que

plantea el libro que consiste en 3 pasos: 1. El primero es el informe de enfoque que contiene los factores crticos de xito de una posicin, junto con el estado actual del funcionamiento y tres niveles de objetivos: mnimo, satisfactorio y sobresaliente. 2. El segundo es el informe de retroalimentacin cuyo propsito es reforzar el xito y estimular la solucin de los problemas. 3. Por ultimo el informe de administracin que es un resumen preciso del desempeo de la gente que esta a cargo del gerente. Estos factores crticos de xito llevan a un proceso de alineacin total de capacidades y aptitudes con respecto a la responsabilidad. Esto se logra con los pasos siguientes: Identificar las aptitudes correctas Evaluar los niveles de competencia Discutir el desarrollo Refinar las capacidades y el seguimiento La Alineacin total ofrece un grafico que facilita la forma de evaluar las competencias de cada individuo incluyendo el grado de supervisin que se le de y el grado de esfuerzo del empleado con el cual se lograra identificar el problema que presenta cada uno e intensifica ya sea el grado de esfuerzo o el grado de supervisin para obtener buenos resultados y lograr un L1 en todos los procesos: Se presenta un grafico que identificaran y evaluaran los comportamientos, hbitos y gustos del empleado y de la empresa desde un aspecto individual y grupal; la idea de esto es cambiar aquellos comportamientos negativos que afectan el desarrollo de la empresa, y para este proceso se requieren de cuatro pasos, que son: 1. Definir los valores corporativos 2. Definir comportamientos precisos 3. Cambie su comportamiento 4. Facilitar el cambio en los dems Sabiendo que debe haber una evaluacin, revisin y control tanto individual como grupal se realizan dos tipos de alineacin en los equipos con enfoque ascendente y las tutoras alineadas que tambin contienen las revisiones verticales. En una empresa es preciso saber que la formacin de equipos y capacitacin de los mismos con un enfoque ascendente haciendo uso de: 1. Instrumentos de la consulta: escuchar comprender Funciones dentro del equipo (siendo cualquier funcin indispensable de igual manera) : facilitador relator monitor

 miembro del equipo 2. acento en la accin Revisin fundamentada: Qu funciono? Qu se aprendi? Qu se debe cambiar? Y tambin las tutoras alineadas que son el acompaamiento del jefe hacia su empleado brindando el apoyo necesario para el xito del mismo, lo que lleva al xito de los equipos. Las revisiones verticales son un enfoque ms individual que se centra en las necesidades de las personas dependientes y en donde se examinan; la cultura, el desempeo, el desarrollo y la miscelnea. Teniendo cuenta todos estos aspectos, localizando fallas y virtudes es importante remuneran e incentivar al empleado teniendo en cuenta los factores que se les han reforzado para que de esta forma el empleado sienta la motivacin necesaria para mejor su calidad de trabajo. Hay que establecer las contribuciones del empleado hacia le empresa que deben ser premiadas y establecer equilibrio y equidad. Por ultimo, despus de una alineacin interna eficaz y productiva, se debe alinear la empresa con el entorno, Qu contribuye la empresa a el mundo? En que perjudica la empresa al mundo? Estableciendo esto, y obviamente tomando accin de cambio se lograra una alineacin total. La alineacin total es alinear la visin misma con las necesidades urgentes de la humanidad. Nunca dejar de crecer, siempre habran metas que cumplir y gente que ayudar. Al finalizar la lectura de libro, Alineacin Total, nos damos cuenta de la importancia que tiene el compartir, involucrar a todo el recurso humano a los proceso, hacer ver a cada miembro del equipo la responsabilidad que tiene como miembro de una empresa, lo cual le permite ser parte importante del xito de la misma. Existen muchas empresa en nuestro medio que no han sabido aplicar las estrategias adecuadas para crecer, tienen el recurso humano, financiero y tcnico, lo que no tienen es el motivo para luchar por una mejora personal, organizacional y mundial. Ej. El Instituto Mixto de Educacin Bsica no tena misin ni visin especificadas, se establecieron, junto con las polticas y estrategias. Se reunin al personal, se les inform sobre la importancia que se tiene de trazar metas para saber hacia donde voy. Actualmente se ha iniciado un trabajo en equipo, en donde cada uno ha tomado la gran responsabilidad de contribuir en lo que le corresponde para lograr la misin actual.

En este libro se plantea la fusin de dos compaas de comunicaciones cuyo director es Brian Scott, durante el comunicado que hace en Chicago a empleados de la empresa, entre la ronda de preguntas y respuestas logra observar en el publico al infoman. Al paso de los meses, Brian se que la fusin haba sembrado inseguridad entre casi todos los gerentes, se sentan confundidos sobre la manera en la que haran las cosas, hubo una baja en la calidad en el servicio por lo cual los clientes comenzaron a quejarse y poco ms tarde la competencia arrebato las dos cuentas ms importantes a TechCorp. Brian se percato que haca falta encarar el problema y descubrir que es lo que haba ocasionado la perdida de las dos cuentas clave de la empresa, vol de inmediato al corporativo de TechCorp. Sostuvo entrevistas con personal de ventas, servicio al cliente, marketing, manufactura, y sistemas de informacin, poco a poco descubri lo que ocurra, cada uno de los departamentos continuaba desempeando sus propias prioridades. Reuni a todos los ejecutivos de primer nivel y les dio una semana para unificar sus objetivos y recuperar a los clientes perdidos o bien conseguir cuentas mejores. Una semana despus volvi y el plan que le presento su equipo de trabajo nicamente le pareci momentneo, mas no la solucin del problema. En un momento de relax, Brian recibi un mensaje electrnico del infoman, le comento sobre la crisis que la fusin haba trado a la compaa. El infoman cuestiono a Brian sobre la posible causa raz del problema a lo cual Brian respondi que era la falta de colaboracin. Infoman contesto que necesitaran lograr la alineacin con la estrategia dando por sentado que estaba alineada a la visin de la compaa, le aconsejo que para darle frente era necesario asignar la responsabilidad precisa de todos los elementos de la estrategia a las personas adecuadas en la organizacin, c omento...

Formular una estimulante y compartida Visin y estrategia, alinear la responsabilidad, la evaluacin, el establecimiento de objetivos, la cultura, la competencia, la informacin y las compensaciones con la Visin y la estrategia, no son suficientes. La creacin de riqueza para los accionistas, son logros para sentirse orgullosos, pero no son alineacin total. La alineacin total es algo ms que la integracin de los procesos con la Visin y la estrategia, es alinear la Visin misma con las necesidades urgentes de la humanidad. Implica contribuir positivamente con la comunidad local, nacional e incluso mundial. El desafo es lograr la alineacin total y mantener al mismo tiempo las actuales ventajas financieras y operativas de la empresa. Es una tarea difcil que requiere orientacin y cambio de enfoque.
Alineacin Total Riaz Khadem & Linda Khadem En este libro se plantea la fusin de dos compaas de comunicaciones cuyo director es Brian Scott, durante el comunicado que hace en Chicago a empleados de la empresa, entre la ronda de preguntas y respuestas logra observar en el publico al infoman. Al

paso de los meses, Brian se que la fusin haba sembrado inseguridad entre casi todos los gerentes, se sentan confundidos sobre la manera en la que haran las cosas, hubo una baja en la calidad en el servicio por lo cual los clientes comenzaron a quejarse y poco ms tarde la competencia arrebato las dos cuentas ms importantes a TechCorp. Brian se percato que haca falta encarar el problema y descubrir que es lo que haba ocasionado la perdida de las dos cuentas clave de la empresa, vol de inmediato al corporativo de TechCorp. Sostuvo entrevistas con personal de ventas, servicio al cliente, marketing, manufactura, y sistemas de informacin, poco a poco descubri lo que ocurra, cada uno de los departamentos continuaba desempeando sus propias prioridades. Reuni a todos los ejecutivos de primer nivel y les dio una semana para unificar sus objetivos y recuperar a los clientes perdidos o bien conseguir cuentas mejores. Una semana despus volvi y el plan que le presento su equipo de trabajo nicamente le pareci momentneo, mas no la solucin del problema. En un momento de relax, Brian recibi un mensaje electrnico del infoman, le comento sobre la crisis que la fusin haba trado a la compaa. El infoman cuestiono a Brian sobre la posible causa raz del problema a lo cual Brian respondi que era la falta de colaboracin. Infoman contesto que necesitaran lograr la alineacin con la estrategia dando por sentado que estaba alineada a la visin de la compaa, le aconsejo que para darle frente era necesario asignar la responsabilidad precisa de todos los elementos de la estrategia a las personas adecuadas en la organizacin, c omento que una vez que se logra la alineacin, se puede mantener mediante la gestin efectiva en todos los niveles de la organizacin. Analizaron despus la misin y la visin de la compaa e Infoman sugiri una reunin con todos los miembros del equipo fuera de la compaa para comenzar con el proceso de alineacin. Durante la reunin analizaron con la intervencin de todos los ejecutivos, la visin de la compaa, y Brian sugiri dividirla en partes; entre todos los ejecutivos lograron desglosar la visin y el infoman les planteo el esquema de un rbol de indicadores de visin en donde en cada elemento de la visin se sacaron los indicadores para medicin de las mismas. La sesin fue un xito, todos los ejecutivos salieron con esperanzas de esa reunin, todos haban participado y las ganas de trabajar y esforzarse por la compaa haban vuelto. Unas semanas despus, los ejecutivos se reunieron nueva mente, pero esta vez para formar un rbol de indicadores de la estrategia. Comentaron que existen muchos caminos para llegar a la visin, pero que el mejor de todos es el de la estrategia acordada. Brian dijo que una persona podra tomar un camin distinto del de la estrategia, en cuyo caso estara alineada con la visin, pero no con la estrategia, a lo que el infoman respondi que si las personas toman caminos distintos para llegar a la visin, el mejor camino no tendr los recursos necesarios y el progreso de toda la compaa

ser frenado, es por ello que la alineacin con la estrategia es tan importante, comento. En la siguiente reunin el infoman mostro a los ejecutivos el rbol de visin y de estrategia que entre todos crearon y les comento que era momento de fincar responsabilidades para cada uno de los indicadores del mapa, de lo cual, todos estuvieron de acuerdo. Infoman comento que las responsabilidades de los indicadores de la visin eran para la persona que tenga el mayor impacto directo en el nivel apropiado ms bajo de la organizacin, mientras que las responsabilidades de los indicadores de la estrategia, eran para la persona que tenga el mayor impacto directo en el nivel apropiado ms alto en la organizacin. Comento que todos los proyectos constan de tres etapas: Antes de la implantacin Durante la implantacin Despus de la implantacin Buen plan del proyecto Objetivos claros Participacin del cliente Fondos asignados Recursos Asignados Persona a cargo comprometida Cronograma actualizado Calidad del trabajo Participacin del cliente Cumplimiento de hitos Cumplimiento del presupuesto Buena Administracin de proyectos Beneficios Calidad del resultado Satisfaccin del cliente Entrega a tiempo Entrega dentro del presupuesto Servicio posterior a la entrega. El equipo realizo un listado en donde repartieron las responsabilidades, el ejercicio tuvo un maravilloso efecto en el grupo, los ejecutivos estaban totalmente involucrados en el proyecto. La integracin resulta mas sencilla cuando hay un factor integrador. En su caso fue la visin compartida. Cuanto esta se puso cuantificar, se volvi mas real y fortaleci el propsito comn dijo el infoman durante una reunin que tuvo con Brian quien lo cito para agradecerle el trabajo que haba hecho con su equipo y comento que la mejor parte fue cuando tuvieron el rbol de indicadores de la visin y el rbol de indicadores de la estrategia juntos en pantalla pues se dio cuenta de que haban creado un mapa que los llevara hacia la visin. El infoman comento que el mapa es importante, sin embargo, es necesario mantener la alineacin y construir sobre ella prestndole atencin continua a todos los indicadores y para que eso sea posible se desarrollan dos procesos similares: revisin en equipo y revisin vertical; tomando como revisin en equipo un proceso en el que cada equipo que consta de gerente y sus colaboradores directos, se renen y consultan los factores crticos del lder del equipo y luego acta para mejorar su desempeo. Esto no se hace una sola vez. Se realiza con regularidad y reemplaza muchas de las largas y tediosas reuniones de la compaa. En cambio, la revisin vertical es el otro lado de la moneda. En esta, el jefe analiza los factores crticos del colaborador directo y le proporciona el coaching que le permita ser ms competente y exitoso. Cada persona recibe la atencin que necesita y cada indicador el tratamiento preciso. La calidad de estas revisiones depende de: Disponibilidad de la informacin Mecanismo para el mejoramiento de aptitudes Mecanismo para la

alineacin con la cultura deseada Mecanismo para alinear la remuneracin de cada persona con su contribucin a la visin y la estrategia. Explica que se basa en una premisa en que la informacin ms importante para tu trabajo debe llegar a ti automticamente sin tener que pedirla. Una vez que se tienen las referencias bsicas, entonces se necesita solicitar la informacin adicional mediante una base de datos fcil de usar: lo que cada persona necesita recibir automticamente es, informacin acerca de sus proyectos y factores crticos de xito. Se toman esos factores y se ponen en un informe de una pgina llamada informe de enfoque que es personalizado para cada gerente. Despus, todos los informes de enfoque producen automticamente otros dos, que estn personalizados para los gerentes. Como resultado, cada gerente tiene tres documentos que reducen su sobrecarga de informacin: un informe de enfoque, un informe de retroalimentacin y un informe de gerencia. El informe de enfoque indicara como van los factores, muestra progresos en el logro de las metas y expone tendencias, este es el informe que ayuda a la auto administracin. El informe de retroalimentacin toma la informacin del informe de enfoque y la organiza en dos categoras: buenas noticias y malas noticias Los factores que se estn desempeando bien y aquellos que tienen un mal desempeo.