Libros de Gerencia Resumidos

El efecto Halo
Y las otras ocho ilusiones comerciales que engaan a los gerentes
por Phil Rosenzweig

RESUMEN EJECUTIVO
A pesar del xito inmediato que prometen los libros de gerencia, nada es tan escurridizo como alcanzar el xito en el rea comercial. No tiene sentido seguir sin ms ninguna receta para el xito, porque no hay frmula alguna que asegure la consecucin inequvoca del mismo. As pues, la mayora de las nociones e ideas gerenciales ms populares no son ms que lugares comunes creados por articulistas y expertos que en realidad no conocen la materia o que estn respondiendo a simples obligaciones editoriales. En este texto, el autor analiza y critica nueve de las frmulas ms populares para obtener el xito en los mbitos gerenciales y ofrece un enfoque alternativo.

clusin que se puede sacar es que los periodistas y analistas no entienden en realidad las razones bsicas por las que vara el rendimiento de una compaa, pero tienen que decir algo para llenar las revistas y cumplir sus fechas tope. 2. ABB: cuando este gigante industrial surgi en 1988 de la fusin de ASEA (sueca) y Brown Boveri (Suiza), el director general Percy Barnevik fue aclamado como un gran estratega de negocios. En 1966, la nueva compaa obtuvo ingresos de US$ 1,2 mil millones y tena una capitalizacin de mercado que sobrepasaba los US$ 40 mil millones. Para explicar este sorprendente xito, la prensa especializada seal que Barnevik era un lder visionario que haba creado una dinmica cultura corporativa y un complejo diseo organizacional. Luego, en 1997, ABB comenz a concentrarse slo en los servicios financieros. De nuevo, todo el mundo celebr la jugada, pero los ingresos anuales cayeron. Hacia el otoo de 2001, el precio de las acciones de ABB haba cado en 70%. La razn de esto, segn la prensa especializada, fue la estrategia adoptada por Barnevik. Los mismos reporteros que le haban admirado, ahora lo despreciaban. Estos ejemplos demuestran que la prensa especializada siempre trata de simplificar las cosas y, por tanto, las analiza incorrectamente. Esto crea un dilema cuando la fortuna de una compaa cambia. En vez de admitir su error, la prensa se ve forzada a continuar con la ilusin. El efecto Halo surge porque es difcil discernir entre los elementos que contribuyen al xito de la compaa y los elementos que no. El efecto halo surge incluso cuando se cuenta con gran cantidad de informacin.

Ilusin 1: El efecto Halo

Las compaas exitosas lo hacen todo bien. Si obtienen buenos resultados es porque tienen una buena cultura, un liderazgo vigoroso y valores. El efecto halo aparece constantemente en las noticias econmicas. Cuando una compaa es rentable y est incrementando sus ventas, todo el mundo asume inmediatamente que la compaa cuenta con una cultura vibrante, un liderazgo visionario, productos excepcionales y una cadena de suministros de gran eficiencia. De igual modo, cuando una compaa anuncia una cada de su rentabilidad, todo el mundo asume que esta carece de coherencia interna, comunicacin y motivacin. Solemos sacar conclusiones sobre la base de pequeas seales que nos parecen confiables. Dos ejemplos del efecto halo: 1. Cisco: cuando la compaa estaba en proceso de aumentar su valor de mercado en US$ 450 mil millones durante un perodo de cinco aos a finales de los aos noventa, la compaa fue el tema de docenas de libros, artculos de revista y casos de estudio en escuelas de negocio, que se ocupaban de analizar su xito. Luego, las acciones de la compaa pasaron de US$ 80 por accin en abril de 2000 a US$ 14 por accin en abril de 2001. As que la prensa comenz a publicar artculos en los que se aseguraba que la cada de Cisco se deba a su arrogancia y complacencia. Pero, cuando las acciones de Cisco comenzaron a subir de nuevo de precio en 2003, la compaa fue halagada por su gran regreso. La nica con-

Ilusin 2: Correlacin y causalidad

Siempre hay correlacin de uno a uno entre hacer algo bien y el xito de la compaa. Es fcil identificarla. La gran pregunta en los negocios es esta: Cmo lograr un buen desempeo? Mucha gente (asesores, profesores y escritores, entre otros) han tratado de responder esta pregunta. Es bsicamente el Santo Grial de Wall Street. El problema es que en los negocios es difcil saber cules son las causas y atributos de un buen desempeo. Ejemplo.

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El efecto Halo 2 res dan cuenta de 80% del desempeo de la compaa. Todo suena muy bien hasta que nos detenemos a pensar si estos son efectos independientes o no y si son acumulativos o si estn correlacionados de algn modo. Es posible que las compaas socialmente responsables estn ms orientadas hacia el mercado? Cundo llega un nuevo director general, la compaa se orienta ms hacia el mercado? Estos factores se solapan de tal modo que si uno falla puede ser compensado por otro? Contar con empleados altamente motivados implica un mejor desempeo? Esto suena lgico, pero tambin podra ser cierto que cuando la compaa tiene mucho xito, le paga tan bien a los empleados, que estos no pueden ms que sentirse motivados. El reto aqu es determinar el sentido de la causalidad. Adems, para empeorar las cosas, esta causalidad puede variar de una compaa a otra en la misma industria. El hecho de que dos factores estn muy correlacionados no significa necesariamente que uno de ellos cause el otro. Es preciso separar la correlacin de la causalidad. Por lo general, es difcil decir cul es la variable dependiente y cul es la variable independiente. Podemos refinar nuestro pensamiento reuniendo informacin para que el impacto de una variable en un resultado subsecuente sea ms claro. Pero es muy raro que una compaa cambie una variable a la vez. As que los cambios resultantes pueden provenir de un cambio completamente inesperado en el negocio. Hay tantos factores que pueden incidir en el desempeo de una compaa, que cuando un estudio trata de aislar una nica explicacin del mismo, no hay forma de lograr un mnimo de certeza. Claro que esto no es lo que queremos escuchar. No estamos interesados en causas parciales o factores incrementales. Queremos una simple relacin de causa y efecto: si hacemos esto, el negocio florecer.

Ilusin 4: Conectar los puntos ganadores

Si determinamos qu tienen en comn las compaas xitosas, podremos aislar las razones de su xito. Slo tendremos que hacer lo mismo que ellas. Cuando slo vemos las compaas que estn bien, se vuelve muy difcil determinar qu las diferencia de las compaas menos exitosas. Al seleccionar slo aquellas compaas con los resultados que nos interesan, hemos parcializado nuestro banco de informacin. Entonces podremos decir que esta o aquella compaa hizo esto o aquello, pero nunca tendremos un panorama preciso porque no sabremos si las dems compaas hacen lo mismo o no. Cuando estudiamos slo las compaas que cumplen con nuestra definicin de xito, no es de sorprender que hallemos elementos comunes. Pero no tiene sentido concluir que dichos elementos comunes pueden ser aplicados a cualquier compaa. Es preciso, pues, comparar las compaas exitosas con las compaas menos exitosas. Otro problema con este engao es que los gerentes no son capaces de entender las razones de su xito. Cuando se les pregunta cmo lograron ciertos resultados, se sienten presionados y recurren al mismo tipo de explicaciones que normalmente ofrece la prensa especializada. As pues, hablarn de concentrarse en los objetivos y de trabajar duro porque suena bien. Para evitar esta trampa, habra que: 1. Escoger al azar 100 compaas bien establecidas y con resultados financieros bien documentados. 2. Pedirle a la mitad de estas compaas que gerencien su negocio segn un conjunto de principios dado y haga otro tanto con la otra mitad de las compaas. 3. Comparar los resultados una vez que las compaas hayan aplicado las diversas filosofas gerenciales durante 10 aos. 4. No permitir ninguna rectificacin durante el estudio, de modo que los resultados puedan ser aislados, aunque esto signifique que algunas compaas deban cerrar.

Ilusin 3: Una nica explicacin

Hay un nico factor que implica un desempeo superior. Quien mejore en dicha rea obtendr un mejor desempeo. Los seres humanos suelen buscar una nica explicacin del desempeo de los negocios. Asumimos inmediatamente que basta un nico factor para que cualquier compaa tenga xito. El problema es que, cuando a una compaa le va bien, hay varias explicaciones correctas y viables. Hay tantas cosas que contribuyen al buen desempeo de una compaa que es difcil saber en definitiva qu factor fue decisivo. Aunque tratemos de controlar los diferentes factores, todava hay muchas cosas que puede afectar el resultado final. Veamos algunos ejemplos: 1. Un estudio concluy que cambiar al director general afectara el desempeo de la compaa en cerca de 15%. 2. Otro estudio independiente hall que 25% del desempeo de la compaa dependa de si esta estaba orientada o no hacia el mercado, independientemente de cualquier otro factor del mismo. 3. Un tercer estudio hall que 40% del desempeo de una compaa puede ser explicado sobre la base de si esta es o no socialmente responsable. Si tomamos en cuenta estos tres estudios (realizados con metodologas aceptadas), deberamos concluir que estos tres facto-

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El efecto Halo 3 Por supuesto, nunca se ha llevado a cabo un estudio de este tipo por varias razones: 1. El costo de este tipo de experimento sera enorme. 2. No es viable que la gerencia no pueda realizar cambios durante un largo perodo. 3. No est claro que se puedan agrupar prcticas gerenciales correctas. zaga de la competencia. Un buen ejemplo de este fenmeno lo encontramos en la industria automovilstica. Los vehculos que la General Motors venda en 2005 son superiores a los que venda en los aos ochenta. Sin embargo, las acciones de GM en el mercado estadounidense han cado de 35%, en 1990, a 25%, en 2005. El verdadero problema es que los fabricantes japoneses y coreanos han mejorado sus productos ms rpido que GM. Por tanto, GM ha mejorado su situacin en trminos absolutos, pero ha quedado atrs de sus rivales.

Ilusin 5: Investigacin rigurosa

Si se estudian suficientes compaa sistemtica y cientficamente, ser posible identificar las razones de su xito. Est claro que seremos capaces de hablar sobre algo con autoridad si lo estudiamos bien y exhaustivamente. As pues, si logramos recolectar informacin sobre compaas exitosas y no exitosas, podremos determinar qu caracteriza a unas y otras. Pero, por qu no funciona esto en la prctica? Hay varias razones: 1. El efecto halo nunca le permitir establecer con certeza qu conlleva a un buen desempeo. Siempre obtendr las mismas explicaciones que puede leer en cualquier lugar. Los buenos gerentes no saben qu hicieron bien porque no conocen con detalle lo que estn haciendo los malos gerentes. 2. Cuando se trata de informacin, la calidad siempre le gana a la cantidad. El mensaje tras una investigacin rigurosa es que los autores han recolectado grandes cantidades de informacin y, por tanto, los resultados slo pueden ser desmentidos por alguien que haya llevado a cabo una investigacin de la misma envergadura. Esto est bien, pero no importa la cantidad de informacin de la que dispongamos si esta no es de calidad. Los resultados sern poco valiosos. 3. Independientemente de la cantidad de informacin sobre compaas exitosas que estudiemos, es imposible determinar si los factores comunes conllevan al xito por s mismos o si todas las compaas exitosas suelen ser descritas con la misma tecnologa establecida.

Ilusin 7: xito duradero

Una vez que una compaa descubre cmo desempearse bien, est destinada a triunfar durante un largo tiempo. Slo tiene que hacer lo que siempre ha hecho. Es razonable pensar que las compaas que descubren el secreto para mantenerse exitosas, aplicarn la misma receta una y otra vez. El problema es que el xito duradero en el mundo corporativo es una ilusin. Todos los estudios han demostrado que, con el tiempo, todas las compaas terminan generando retornos promedio que corresponden al desempeo del mercado como un todo. Es posible que disfruten de breves perodos de retornos y ganancias excepcionales, pero tarde o temprano sufrirn los embates tpicos del mercado. Entre las fuerzas que entran en juego estn: 1. Nuevos rivales con un estilo parecido. 2. Compaas ya existentes en el mercado que cambian el producto para tratar de entrar al mercado. 3. Compaas consultoras que revelan informacin operativa. 4. Empleados que van de una compaa a otra o que montan su propio negocio. 5. Ofrecer un producto inferior al de la competencia. 6. Cambios tecnolgicos. 7. Fusiones, adquisiciones y otros cambios estructurales. Esta ilusin es una combinacin del efecto halo y de conectar los puntos ganadores. En todo caso, se trata de tomar decisiones sobre la base de los resultados que queremos en vez de tomando en cuenta las decisiones que ha tomado cada compaa. Cuando vemos todo el panorama, nos damos cuenta de que lo ms comn es que las compaas crezcan y mueran. Quien diga lo contrario est contando una historia que no corresponde a los hechos.

Ilusin 6: Desempeo absoluto

El desempeo de una compaa ocurre en el vaco. Si una compaa mejora, crecer y prosperar independientemente de lo que haga la competencia. A ciertos analistas les gusta crear la ilusin de que el desempeo existe en el vaco. As pues, las compaas tienen xito o fracasan dependiendo nicamente de sus propios mritos. Si hacen lo correcto, prosperarn. Si hacen algo mal, entonces obviamente fracasarn. Esta es una gran ilusin porque deja de lado el hecho de que las compaas funcionan en una economa de libre mercado. El desempeo de cualquier compaa siempre se ver afectado por la competencia, nuevas tecnologas, etc. As que es posible que una compaa mejore con creces aunque contine a la

Ilusin 8: El lado errneo del palo

Las compaas exitosas suelen ceirse decididamente a una estrategia. Por tanto, todo lo que hay que hacer para tener xito es concentrarse en lo que se est haciendo. Buena parte de las teoras comerciales pueden reducirse a un solo concepto: las compaas exitosas se concentran lenta y

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El efecto Halo 4 metdicamente en un solo producto o industria hasta que aprenden a tener xito en dicho campo. Las compaas menos exitosas malgastan recursos y esfuerzos en diversas actividades y, por tanto, terminan siendo empresas mediocres. Esta idea es muy atractiva porque apela a nuestro sentido de justicia. El nico problema es que no tiene ninguna base prctica. Especficamente: 1. Algunas compaas lograron su actual xito apostndolo todo al futuro. Han logrado grandes resultados en poco tiempo no porque fueron refinando gradualmente lo que hacan sino porque hicieron grandes inversiones. 2. A las compaas que son flexibles y que se ajustan a las circunstancias les suele ir mejor que a las que no lo son. Esto es as independientemente de que la compaa se dedique a una sola cosa o a varias. 3. Cuando slo vemos compaas exitosas y nos damos cuenta de que estn absortas en sus estrategias, est en vigor el efecto halo. Hallamos slo lo que queremos hallar y rechazamos inconscientemente todo lo que no se ajusta a nuestro punto de vista. Es posible que las compaas menos exitosas estn an ms absortas en sus estrategias, pero nunca las estudiamos porque estn en mal estado o fuera del negocio. 4. El desempeo de las compaas no es absoluto sino relativo. Tal vez es cierto que las compaas ms absortas en sus estrategias triunfan a la larga. Esto suena razonable y puede ser cierto, pero ni las firmas que triunfan en una industria decadente se desempearn mejor que las firmas mediocres de una industria en ascenso. El estado de la industria influye con creces en los resultados. productos maduros? Est claro para cualquiera que el mundo de los negocios no funciona con la precisin de un reloj. Por diversas razones, a veces ganan los malos. De hecho, casi nunca es posible determinar quines son los malos y quines son los buenos.

Una mejor forma de enfocar la gerencia

Cuando analizamos el mensaje central de la mayora de los libros de negocios y teora gerencial, encontramos que todo se reduce a que: 1. Cualquier compaa puede elegir el xito. 2. Seguir una serie de sencillos pasos conllevar al xito. 3. El xito de las compaas no depende sino de s mismas. No hay factores externos involucrados. Pero la verdad es que no existe ninguna frmula que garantice el xito en los negocios. Esto puede ser desilusionante al principio, pero significa que el pensamiento estratgico es una necesidad. Aunque no existan frmulas mgicas, hay tres enfoques muy tiles: 1) Reconocer las incertidumbres y complejidades Todas las compaas enfrentan una serie de incertidumbres: 1. En qu mercados deberamos competir? 2. Qu productos y servicios deberamos ofrecer? 3. Qu harn nuestros actuales rivales? 4. Aparecern nuevos rivales? 5. Los clientes aceptarn lo que estamos ofreciendo o preferirn otra alternativa? 6. Qu impacto tendr la tecnologa en la industria? 7. Cmo podemos destacarnos de la competencia? 8. Si asumimos una nueva direccin, cmo lidiar la compaa con los cambios internos necesarios? 9. Debemos crecer orgnicamente o va adquisiciones? 10. Debemos enfocarnos en bajos precios o en innovacin? El punto es que los negocios siempre son complejos. Lo que tiene sentido en ciertas circunstancias tal vez sea un suicidio en otras. Debemos acostumbrarnos al hecho de que todo lo que hagamos supondr un riesgo porque no es posible determinar de antemano lo que suceder. Lo mejor que se puede hacer es reunir la mayor informacin posible a la hora de tomar decisiones. No se preocupe por buscar leyes universales del xito; estas no existen. 2) Enfocar los problemas como posibilidades entrelazadas Una vez que reconocemos las incertidumbres bsicas e inherentes al negocio, debemos enfocar los problemas a manera de conjuntos de posibilidades entrelazadas. El objetivo ahora es encontrar el modo de mejorar las posibilidades de triunfar en vez de buscar infructuosamente garantas de xito.

Ilusin 9: Fsica organizacional

El xito en los negocios depende de leyes inmutables como las de la ciencia. Basta con hallar y aplicar dichas leyes para tener xito. Esta es una ilusin maravillosa y reconfortante. Se asume que el mundo de los negocios funciona con precisin. Todo lo que hace falta para prosperar es hallar los principios universales de la buena gerencia y obedecerlos con precisin. Esto asegurar nuestro futuro. Si alguna vez acepta esta ilusin, tome en cuenta lo siguiente: 1. Estas leyes universales se aplican tanto a grandes corporaciones como a pequeos negocios? Los mismos principios pueden ser aplicados por una inmensa multinacional que cuenta con miles de millones de dlares y por una pequea empresa que cuenta con los recursos mnimos? 2. Qu ocurrira si tanto las nuevas, como las compaas establecidas en una industria aplican los mismos principios? 3. Las mismas leyes del xito se aplican a una compaa que est buscando fondos desesperadamente y a una compaa bien establecida que genera suficiente dinero gracias a

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El efecto Halo 5 Por lo general, el modo de mejorar las posibilidades de xito es reunir ms informacin y analizarla cuidadosamente. Con un poco de suerte, aparecer algn elemento prctico que permita mejorar las posibilidades de tener xito en el catico mundo de los negocios. Esto depender de una serie de cosas: 1. Reducir el tiempo que dura el ciclo de manufactura. 2. Disminuir los defectos. 3. Aumentar la satisfaccin del cliente. 4. Mejorar el desempeo. 3) Separar las acciones de los resultados Una vez que hemos tomado decisiones con los ojos bien abiertos y hemos hecho lo posible por cumplir el plan a cabalidad, debemos reconocer que las acciones y los resultados estn imperfectamente relacionados en el mundo de los negocios. Es fcil asumir que los buenos resultados provienen de buenas decisiones y que los malos resultados provienen de malas decisiones. Pero esto no es cierto. Hgase el hbito de criticar constantemente sus decisiones. Al tomar decisiones: 1. Rena toda la informacin necesaria sin dejar de lado nada importante. 2. Haga suposiciones razonables. 3. Haga clculos y proyecciones lgicas sobre la base de dichas suposiciones. 4. Tome en cuenta todas las posibilidades. 5. Tome en cuenta los riesgos que prefiere la compaa y su posicin estratgica.

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Ttulo original: The Halo Effect Editorial: Free Press Publicado en: febrero de 2007

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