Administração

Teoria Geral da Administrao
MDULO I
Celma Regina Maceira
Braslia (DF) 2011
Sumrio
Significado da Administrao ___________________________________________ 3 1 Administrao: Conceito e Importncia _________________________________ 3 1.1 Definio ____________________________________________________ 3 1.1.1 Decises _______________________________________________ 4 1.1.2 Recursos _______________________________________________ 4 1.1.3 Objetivos _______________________________________________ 4 1.2 Processo Administrativo ________________________________________ 4 1.2.1 Planejamento ___________________________________________ 4 1.2.2 Organizao ____________________________________________ 4 1.2.3 Execuo ______________________________________________ 4 1.2.4 Controle _______________________________________________ 5 1.2.5 Pessoas _______________________________________________ 5 1.2.6 Administradores _________________________________________ 5 1.3 Importncia Social _____________________________________________ 5 1.4 Artigo _______________________________________________________ 5 1.5 Referncias __________________________________________________ 6 2 Teorias da Administrao ____________________________________________ 7 2.1 Conhecimento Administrativo ____________________________________ 7 2.1.1 Conhecimentos Descritivos_________________________________ 7 2.1.2 Conhecimentos Prescritivos ________________________________ 8 2.1.2.1 Doutrinas________________________________________ 8 2.1.2.2 Tcnicas ________________________________________ 8 2.2 Formao do Conhecimento _____________________________________ 8 2.2.1 Experincia Prtica _______________________________________ 8 2.2.2 Mtodos Cientficos ______________________________________ 9 2.2.2.1 Experimento _____________________________________ 9 2.2.2.2 Levantamento Simples _____________________________ 9 2.2.2.3 Levantamento Correlacional _________________________ 9 2.3 Objetivos e Aplicao __________________________________________ 9 2.3.1 Enfoque_______________________________________________ 10 2.3.2 Modelo _______________________________________________ 10 2.3.2.1 Modelo de gesto ________________________________ 10
2.3.2.2 Modelo de organizao ____________________________ 10 2.3.3 Escola ________________________________________________ 10 2.4 Administrao no Presente _____________________________________ 10 2.4.1 Economia Globalizada e Competitividade_____________________ 10 2.4.2 Interdependncia _______________________________________ 11 2.4.3 Tecnologia da Informao_________________________________ 11 2.4.4 Diminuio de Tamanho __________________________________ 11 2.4.5 Valorizao da Administrao Empreendedora ________________ 11 2.4.6 Defesa do Consumidor e nfase no Cliente ___________________ 11 2.4.7 Ecologia e Qualidade de Vida ______________________________ 12 2.5 Artigo ______________________________________________________ 12 2.6 Referncias _________________________________________________ 17 Papel do Gerente ____________________________________________________ 19 3 Introduo ______________________________________________________ 19 3.1 Processo Administrativo _______________________________________ 19 3.2 Funes do Executivo _________________________________________ 20 3.3 Processo Decisrio ___________________________________________ 21 3.4 Artigo ______________________________________________________ 22 3.5 Referncias _________________________________________________ 23 4 Atividades Gerenciais ______________________________________________ 25 4.1 Papis Interpessoais __________________________________________ 25 4.1.1 Figura de Proa _________________________________________ 26 4.1.2 Lder _________________________________________________ 26 4.1.3 Ligao _______________________________________________ 26 4.2 Papis de Informao _________________________________________ 26 4.2.1 Monitor _______________________________________________ 26 4.2.2 Disseminador __________________________________________ 26 4.2.3 Porta-voz______________________________________________ 26 4.3 Papis de Deciso ____________________________________________ 26 4.3.1 Entrepreneur ___________________________________________ 26 4.3.2 Controlador de Distrbios _________________________________ 26 4.3.3 Administrador de Recursos ________________________________ 27 4.3.4 Negociador ____________________________________________ 27 4.4 Escolhas Gerenciais __________________________________________ 27
4.4.1 Exigncias_____________________________________________ 27 4.4.2 Restries _____________________________________________ 27 4.4.3 Escolhas ______________________________________________ 27 4.5 Artigo ______________________________________________________ 28 4.6 Referncias _________________________________________________ 29 5 Classificaes ___________________________________________________ 31 5.1 Categorias __________________________________________________ 31 5.2 Princpios ___________________________________________________ 31 5.2.1 Produo______________________________________________ 32 5.2.2 Desempenho Individual___________________________________ 32 5.3 Nveis de Administrao _______________________________________ 32 5.3.1 Alta Administrao ______________________________________ 33 5.3.2 Supervisores de Primeira Linha ____________________________ 33 5.3.3 Gerncia Intermediria ___________________________________ 34 5.4 Habilidades Gerenciais ________________________________________ 34 5.4.1 Habilidades segundo Katz ________________________________ 34 5.4.1.1 Tcnica ________________________________________ 34 5.4.1.2 Humana _______________________________________ 34 5.4.1.3 Conceitual ______________________________________ 34 5.4.2 Habilidades segundo Mintzberg ____________________________ 34 5.4.2.1 Relacionamento com colegas _______________________ 35 5.4.2.2 Liderana ______________________________________ 35 5.4.2.3 Resoluo de conflitos ____________________________ 35 5.4.2.4 Processamento de informaes _____________________ 35 5.4.2.5 Decidir em condies de ambigidade ________________ 35 5.4.2.6 Alocao de Recursos ____________________________ 35 5.4.2.7 Empreendedor __________________________________ 35 5.4.2.8 Introspeco ____________________________________ 35 5.5 Artigo ______________________________________________________ 36 5.6 Referncias _________________________________________________ 39
UNIDADE I UNIDADE I
Significado da Administrao
Captulo
1 Administrao: Conceito e Importncia

Quem decide pode errar. Quem no decide j errou.
Herbert Von Karajan
ara entender o que administrao no basta saber que administrar o processo de tomar decises e realizar aes que utilizam recursos para realizarem objetivos e que o processo administrativo compreende quatro pontos principais: planejar, organizar, executar e controlar. necessrio que se saiba o papel que a administrao desempenha para as organizaes e para a sociedade. medida que a quantidade de recursos aumenta a complexidade da administrao tambm aumenta. A maior de todas as organizaes o governo, suas aes incidem diretamente na qualidade de vida da sociedade, pois so responsveis pela administrao de servios como: sade, energia, segurana pblica etc., quando os administradores desses servios so competentes tornam-se recursos sociais importantes. Ao longo do tempo vrios personagens marcaram seus nomes na teorizao da administrao, elaboraram estratgias que levaram desde a massificao da produo at a valorizao do empregado. Vrias so as teorias que levam a um melhor aproveitamento da organizao, no h como eleger a melhor, pois depende da situao que lhe posta. A formao de conhecimento administrativo pode-se dar de duas formas: pela experincia prtica ou por mtodos cientficos. Na experincia prtica os administradores colocam no papel aquilo que vivenciaram na empresa, j nos mtodos cientficos o conhecimento fecunda a partir de trs mtodos usados nas pesquisas de administrao, so elas: experimento (aplica-se um novo mtodo e analisam-
se as mudanas); levantamento simples (por meio de questionrios) e levantamento correlacional (analisam-se as relaes de causa e efeito). Atualmente esto surgindo novos conceitos e tcnicas para administrar as organizaes, isso se deve as mudanas em coisas como: competitividade, tecnologia, economia etc. A globalizao, a era ps-industrial e a revoluo digital provocaram a mudana de muitas concepes tradicionais.
1.1
Definio
Objetivos, decises e recursos so as palavras-chave na definio de administrao. Administrao o processo de tomar e colocar em prtica decises sobre objetivos e utilizao de recursos (Figura 1).
Figura 1 Processo decisrio
Pessoas Informaes e conhecimento Espao Tempo Dinheiro Instalaes
RECURSOS
Resultados esperados do sistema
OBJETIVOS
Planejamento Organizao Execuo e direo Controle
DECISES
1.1.1
Decises
Tomar decises significa fazer escolhas.
1.1.2
Recursos
As organizaes so sistemas de recursos empregados na realizao de objetivos.
O processo administrativo inerente a qualquer situao onde haja pessoas que utilizam recursos para atingir algum tipo de objetivo. A finalidade ltima do processo de administrar garantir a realizao de objetivos por meio da aplicao de recursos. Para melhor aproveitar o estudo da administrao preciso pensar em situaes prticas em que haja pessoas que utilizam recursos para produzir bens e servios. Os objetivos so os resultados esperados que as organizaes ou sistemas procuram atingir pelo do emprego dos recursos. Produtos e servios so objetivos imediatos, que possibilitam a realizao de outros objetivos, como o atendimento dos interesses dos acionistas, a satisfao dos clientes e a contribuio para a comunidade. Um sistema ou organizao que consegue realizar seus objetivos eficaz. Entre duas organizaes, ou entre dois momentos da mesma organizao, mais eficiente aquela que realiza o mesmo objetivo com menor quantidade de recursos. Eficcia a capacidade de realizar objetivos. Eficincia a capacidade de utilizar produtivamente os recursos.
1.1.3
Objetivos
Os objetivos so os resultados esperados que as organizaes ou sistemas procuram atingir com o emprego dos recursos.
1.2
Processo Administrativo
O processo administrativo abrange quatro tipos principais de decises, tambm chamados processos ou funes: planejamento, organizao, execuo e controle.
Figura 2 Processo administrativo
1.2.1
Planejamento
Verificao dos resultados
Controle
Planejamento
Definio de objetivos e recursos
Consiste em tomar decises sobre objetivos e recursos necessrios para realiz-los.
1.2.2
Organizao
Consiste em tomar decises sobre a diviso de autoridade e responsabilidade entre pessoas e sobre a diviso de recursos para realizar tarefas e objetivos.
Realizao dos planos
Execuo
Organizao
Disposio dos recursos em uma estrutura
1.2.3
Execuo
Compreende as decises que acionam recursos, especialmente pessoas, para realizar tarefas e alcanar objetivos.
1.2.4
Controle
Consiste e tomar decises e agir para assegurar a realizao dos objetivos.
precedentes na sociedade e na vida das pessoas. H poucos aspectos da vida contempornea que no sejam influenciados por alguma espcie de organizao. A sociedade moderna uma sociedade organizacional, em contraste com as sociedades comunitrias do passado. O principal motivo para a existncia das organizaes o fato de que certos objetivos s podem ser alcanados por meio da ao coordenada de grupos de pessoas. Na sociedade organizacional, muitos produtos e servios essenciais para a simples sobrevivncia somente se tornam disponveis quando h organizaes empenhadas em realiz-las. A qualidade de vida depende delas em grande parte: servios de sade, fornecimento de energia, segurana pblica, controle de poluio tudo depende de alguma empresa ou organizao pblica. Como so to importantes para a realizao de objetivos sociais, as organizaes afetam a qualidade de vida tanto positiva quanto negativamente. Organizaes bem administradas so importantes por causa do impacto sobre a qualidade de vida da sociedade. Administradores competentes so recursos sociais importantes. A predominncia das organizaes e sua importncia para a sociedade moderna, bem como a necessidade de administradores competentes, justificam e fundamentam o desenvolvimento e o estudo das teorias da administrao.
1.2.5
Pessoas
As pessoas esto no centro do processo administrativo. Elas tomam decises, compartilham o processo decisrio com outras pessoas ou so afetadas pelas decises que outras tomam. Como indivduos ou membros de organizaes, as pessoas so os principais agentes do processo administrativo.
1.2.6
Administradores
Os administradores, ou gerentes, so as pessoas que tomam decises de administrao. Podem ser indivduos (como um presidente de empresa) ou grupos (como a assemblia de acionistas que nomeia esse mesmo presidente). Todas as pessoas que administram sistemas de recursos e objetivos so administradores (ou gerentes). Voc administrador de seus objetivos pessoais, de seu prprio tempo e de outros recursos pessoais. Algumas pessoas administram o trabalho de outras pessoas, porque ocupam posies de chefia.
1.3
Importncia Social
1.4
Artigo
A Tecnologia est padronizando tudo: de processos empresariais at as pessoas
A administrao o processo que procura assegurar a eficcia e eficincia das organizaes. A administrao, como assinalou Henri Fayol, importante em qualquer escala de utilizao de recursos para realizar objetivos - individual, familiar, grupal, organizacional ou social. O aumento da quantidade de recursos est diretamente relacionado a complexidade do processo administrativo. Embora o processo administrativo seja importante em qualquer contexto de utilizao de recursos, a razo principal para estud-lo seu impacto sobre o desempenho das organizaes. As organizaes assumiram importncia sem
Leonardo Aureliano da Silva Portal da Administrao - 2008
evidente que as empresas esto cada vez mais utilizando tecnologias avanadas no gerenciamento dos seus processos internos e na monitorao do macroambiente. Se retornarmos ao sculo XVIII com a Revoluo Industrial, percebemos a presena da mquina como protago5
Teoria Geral da Administrao nista de um novo meio de produo mais eficiente, porm cruel. O paradoxo, homem e mquina so constantemente questionados. A este ltimo imposto velocidade dessas engenhocas, que mais tarde ao invs de parceiras se tornariam verdadeiras substitutas da fora do trabalho humano. O que provocou a diminuio da fora fsica anteriormente resultou em menos esforo cognitivo no momento atual. evidente que a tecnologia contribui parcialmente para o desenvolvimento humano e conseqentemente social. Basta observar o sistema bancrio e seus servios on-line, rgos pblicos informatizados e a tendncia ascendente do mercado tecnolgico com a gerao de empregos e suas criaes piracotcnicas. Outros aspectos positivos tais como a popularizao da internet e o acesso a informao, facilitaram a execuo de diversas atividades. Mas, indiretamente geraram alguns resultados negativos que s vezes no conseguimos notar. No dia-a-dia no trabalho, criou-se ou talvez foi criado um novo alfabeto. A presena de smbolos padronizados pela linguagem da internet, s vezes, torna a mensagem eletrnica (e-mail) quase incompreensvel ao seu destinatrio. Quero chamar ateno nesse momento para fatos que esto passando despercebidos na atual fase que vivemos que chamada por muitos como a Sociedade Tecnolgica advinda com a criao do computador. A tecnologia est padronizando tudo at as pessoas. Por exemplo: o Second Life, a vida virtual onde voc pode ser o que quiser, inclusive mais um internauta. Tambm no precisamos mais nos preocupar com a caligrafia. Ela est padronizada e chama-se Times New Roman ou Arial tamanho 12. Outro exemplo: Por que escrever uma carta para os amigos se podemos deixar uma mensagem no Orkut...? Ou mesmo, marcar um encontro num final de semana se temos um ponto de encontro mais fcil chamado MSN? Esses argumentos foram motivados pelo fato de que a tecnologia est padronizando processos empresariais, e muito mais as relaes humanas. Talvez, seja esse o motivo de que a criatividade do homem que uma das caractersticas humanamente divinas est ficando em extino. Inserido nessa realidade o sucesso profissional ou pessoal talvez esteja na coragem de trilhar caminhos mais estreitos e criar um cenrio onde tudo possa ser pelo menos um pouquinho diferente do normal e menos padronizado!
6
1.5
Referncias
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 4. ed. rev. e atual. So Paulo: Atlas, 2004. SILVA, Leonardo Aureliano da. A tecnologia est padronizando tudo: de processos empresariais at as pessoas. Disponvel em: <http://administradores.com.br/artigos/a_tecnologia _esta_padronizando_tudo_de_processos_empresa riais_ate_as_pessoas/23590/>. Acesso em: 06 fev. 2009. XAVIER, Tiago Bezerra. Significado da administrao. Disponvel em: <http://tibexa.wordpress.com/2008/02/13/significa do-da-administracao/>. Acesso em: 06 fev. 2009.
UNIDADE I UNIDADE I
Significado da Administrao
Captulo
2 Teorias da Administrao
Se o dinheiro for a sua esperana de independncia, voc jamais a ter. A nica segurana verdadeira consiste numa reserva de sabedoria, de experincia e de competncia.
Henry Ford
Administrao um conjunto de normas e funes elaboradas para disciplinar elementos de produo, que tm como objetivo alcanar um resultado eficaz e retorno financeiro. Administrar envolve a elaborao de planos, pareceres, relatrios, projetos, arbitragens e laudos, em que exigida a aplicao de conhecimentos inerentes s tcnicas de Administrao. A profisso de administrador historicamente recente e foi regulamentada no Brasil em 9 de setembro de 1965, data em que se comemora o Dia do Administrador. Os primeiros administradores profissionais (administrador contratado, que no o dono do negcio) foram os que geriram as companhias de navegao inglesas a partir do sculo XVII. Segundo Jonh W. Riegel, "o xito do desenvolvimento de executivos em uma empresa resultado, em grande parte, da atuao e da capacidade dos seus gerentes no seu papel de educadores. Cada superior assume este papel quando ele procura orientar e facilitar os esforos dos seus subordinados para se desenvolverem". Essencialmente, uma teoria uma representao abstrata do que se percebe como realidade. A teoria um conjunto de afirmaes ou regras feitas para enquadrar alguma parte do mundo real. A Teoria da Administrao o corpo de conhecimentos a respeito das organizaes e do processo de administr-las. formada por prin-
cpios, proposies e tcnicas em permanente elaborao. No h na teoria da administrao frmulas ou receitas definitivas, como acontece com outras disciplinas. Teoria, em administrao, significa um conjunto de conhecimentos organizados, produzidos pela experincia prtica das organizaes.
2.1
Conhecimento Administrativo
As teorias da administrao compreendem dois tipos principais de conhecimentos (ou teorias), apresentados a seguir (Quadro 1).
Quadro 1 Conhecimentos Administrativos Descritivos Procuram explicar o que so as organizaes e como so administradas Diferentes autores tm diferentes explicaes H muitas teorias que explicam de forma diferente as mesmas coisas Procuram explicar como as organizaes devem ser administradas Compreendem doutrinas ou filosofias e tcnicas, ou ferramentas, para administrar as organizaes
Prescritivos
2.1.1
Conhecimentos Descritivos
Conhecimentos de natureza descritiva so os que se propem explicar um evento ou

7
Teoria Geral da Administrao fenmeno da realidade. As teorias descritivas da administrao compreendem explicaes ou interpretaes das organizaes e do processo administrativo. Seu objetivo entender e explicar as organizaes e os administradores. Em toda descrio encontra-se a interpretao do autor. Diferentes autores, procurando entender o mesmo evento ou processo, interpretam-no de maneiras diversas ou chegam a concluses divergentes. Muitos dos conhecimentos descritivos, por isso, so proposies, ou explicaes-tentativas, que os autores apresentam para leitores e estudantes tirarem suas prprias concluses. Os autores divergem na interpretao da realidade, surgem s teorias alternativas e, com elas, a polmica e as crticas. estudar a eficincia de um processo pode ser resolvido com as tcnicas do estudo de tempos e movimentos. As tcnicas, em geral, agregam-se em mtodos. Ao estudar e praticar administrao, de extrema importncia distinguir as tcnicas dos princpios. Os princpios, que so mais importantes, tm utilidade genrica.
2.2
Formao do Conhecimento
2.1.2
Conhecimentos Prescritivos
H teorias que propem recomendaes, solues para problemas ou decises que devem ser tomadas em certas situaes: so as teorias prescritivas, que compreendem duas grandes categorias: doutrinas (princpios ou preceitos) e tcnicas.
Os conhecimentos administrativos so produzidos pela observao da experincia prtica das organizaes e de seus administradores. H duas fontes principais desses conhecimentos: a prpria experincia prtica e os mtodos cientficos. O conhecimento sempre volta para o mundo que o produziu, num processo de constante elaborao: como procura mostrar a Figura 5.
Figura 3 Processo de formao e disseminao
FORMAO DO CONHECIMENTO
Relatos da experincia prtica Mtodos cientficos de observao e anlise
2.1.2.1 Doutrinas
As doutrinas ou princpios (ou, ainda, preceitos) recomendam como agir e contm valores implcitos ou explcitos. Os valores definem o que importante e em que a ateno deve estar concentrada. A doutrina procura orientar os julgamentos e decises dos administradores a respeito dos inmeros aspectos de seu trabalho. Por exemplo: o movimento da administrao cientfica tinha uma doutrina ou princpio da eficincia dos recursos. O movimento da qualidade tem uma doutrina ou princpio da satisfao do cliente. A escola do pensamento estratgico tem uma doutrina de eficcia da organizao.
PRTICA TEORIA
Experincia prtica de administradores e todos os tipos de organizao
Conhecimentos descritivos Conhecimentos prescritivos
Educao formal e informal Contatos pessoais Livros Artigos Treinamentos
DISSEMINAO DO CONHECIMENTO
2.1.2.2 Tcnicas
As tcnicas so solues para problemas especficos. Por exemplo: o problema de
8
2.2.1
Experincia Prtica
Desde que existem as organizaes, os administradores vm criando um acervo de co-
Teoria Geral da Administrao nhecimentos que aumentam e se refinam, de gerao a gerao. O administrador atual dispe de considervel acervo terico, que faz parte da cultura coletiva e produto da transmisso de conhecimentos empricos desde que as primeiras organizaes humanas foram criadas. Esse acervo de conhecimentos prticos resulta tambm de um processo de seleo natural. Os princpios e as tcnicas que se revelam mais teis so preferidos queles cuja aplicao produz resultados duvidosos. A experincia prtica continua sendo importante fonte de conhecimentos sobre como administrar. Muitas contribuies tericas continuam a ser feitas por praticantes da administrao, que refletem e registram sua prpria experincia. outras tcnicas semelhantes de obteno de informaes. Seu objetivo simplesmente identificar as caractersticas de algum fenmeno administrativo, entender algo que esteja ocorrendo num grupo de organizaes, ou analisar a freqncia com que determinada tcnica ou princpio est disseminada. O levantamento simples estuda um aspecto singular, chamado varivel de observao.
2.2.2.3 Levantamento Correlacional

Os levantamentos correlacionais procuram identificar relaes de causa e efeito entre determinados processos ou variveis. Por exemplo: entre a produtividade da equipe de trabalho e o estilo de chefia de seu gerente; entre a satisfao dos empregados e os mtodos de trabalho que a organizao utiliza. O levantamento correlacional procura identificar o efeito ou impacto de um tipo de variveis (variveis independentes ou causas) sobre outro tipo de variveis (variveis dependentes ou efeitos). A finalidade verificar se h alguma relao do tipo "se x, ento y". Os mesmos princpios do levantamento simples aplicam-se aqui. A diferena fundamental est no fato de que o levantamento correlacional usa pelo menos duas classes de variveis (ou questes) que so contrastadas entre si.
2.2.2
Mtodos Cientficos
O segundo vetor do moderno conhecimento administrativo a aplicao da cincia observao das organizaes e dos administradores. A produo de conhecimentos administrativos por meio da aplicao de mtodos cientficos (processos sistemticos de aquisio e tratamento de informaes) semelhante a outras formas de pesquisa, que se dedicam ao estudo de outros fenmenos, como a observao do universo ou da vida no mar. A metodologia essencialmente a mesma. O que muda apenas o objeto de estudo. H cinco mtodos mais comuns usados na pesquisa de administrao, a seguir apresentados.
2.3
Objetivos e Aplicao
2.2.2.1 Experimento
O experimento o mtodo cientfico por excelncia, e consiste, em linhas gerais, em medir as conseqncias de uma alterao produzida em uma situao.
A Teoria da Administrao abrange os conhecimentos descritivos ou prescritivos que se relacionam com as organizaes, os administradores e o processo administrativo. Seu objetivo final a preparao de administradores para todos os tipos de organizaes. Derivados desse objetivo final, os objetivos especficos da Teoria da Administrao so os seguintes: a) Entender e explicar as organizaes b) Entender e explicar o papel da administrao e dos administradores nas organizaes c) Identificar e propor diretrizes e tcnicas para administrar as organizaes
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2.2.2.2 Levantamento Simples

O levantamento simples feito usandose questionrios, entrevistas, observao direta e
Teoria Geral da Administrao A Teoria da Administrao abrange grande variedade de assuntos especficos. Esses assuntos correspondem a teorias especficas ou campos do conhecimento com vida prpria (por exemplo, teoria das organizaes, teoria da deciso, liderana, papel gerencial, administrao estratgica, estrutura organizacional), de tal maneira que um sistema que abrange diversas teorias distintas e interdependentes. Os conhecimentos que compem a Teoria da Administrao agrupam-se em trs categorias principais: enfoques, modelos e escolas. As fronteiras entre essas trs categorias no so rgidas, de forma que h muita sobreposio entre elas.
2.3.2.2 Modelo de organizao

Modelo de organizao um conjunto de caractersticas que definem organizaes e a forma como so administradas. O modelo de organizao o produto da utilizao de determinadas doutrinas e tcnicas.
2.3.3
Escola
2.3.1
Enfoque
Enfoque um aspecto particular das organizaes ou do processo administrativo, que selecionado para estudo e produo de conhecimentos. Algum autor prefere usar a palavra abordagem para a mesma idia. Enfoque tambm palavra que indica preferncia por aquele aspecto ou, ainda, uma perspectiva ou maneira particular de observar e analisar as organizaes, os administradores e o processo administrativo.
Escola uma linha de pensamento ou conjunto de autores que usaram o mesmo enfoque, escolheram o mesmo aspecto especfico para analisar, ou adotaram o mesmo raciocnio. Escola palavra que tambm pode indicar autores com diversos enfoques, que nunca se encontraram ou viveram em pocas e locais diferentes, mas que compartilham um interesse ou ponto de vista, ou que possvel associar em funo de algum critrio. Dependendo da perspectiva, enfoque o mesmo que escola.
2.4
Administrao no Presente
No limiar do sculo XXI, a administrao e as organizaes esto em uma conjuntura muito diferente daquela de 100 anos trs. As principais diferenas entre as duas situaes so analisadas a seguir.
2.3.2
Modelo 2.4.1 Economia Globalizada e Competitividade
Modelo um conceito com dois significados: modelo de gesto e modelo de organizao.
2.3.2.1 Modelo de gesto

um conjunto de doutrinas e tcnicas do processo administrativo. Muitas vezes, o modelo est associado a uma base cultural. Embora no sejam sinnimos, mtodo e modelo so palavras usadas de modo intercambivel. Estilo palavra que tem o mesmo sentido.
No incio do sculo XX, a palavra-chave era eficincia. No final do sculo XX, a palavrachave competitividade. A eficincia continua sendo uma preocupao dominante, como no tempo de Taylor e Ford, mas por razes diferentes. Ainda preciso fazer mais, com menos recursos. No entanto, o problema das empresas, naquela poca, era atender a um mercado crescente, vido por produtos como automveis, telefones e eletricidade, dos quais havia poucos fornecedores. Na passagem para o sculo XXI, h muitos fornecedores atuando numa economia
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Teoria Geral da Administrao globalizada. A expanso das empresas multinacionais, a facilidade de transportes e a eliminao de restries alfandegrias (eliminao de reservas de mercado e da proibio de importar certos produtos) e tributrias (diminuio de impostos sobre produtos importados) criaram um mercado mundial. Pode-se comprar e vender praticamente qualquer coisa em praticamente qualquer lugar do mundo.
2.4.4
Diminuio de Tamanho
2.4.2
Interdependncia
Ao mesmo tempo em que incentivou a competitividade entre empresas, a economia globalizada tambm tornou os pases interdependentes, devido ao livre trnsito de capitais. Problemas econmicos de um pas com economia frgil deixaram de ser localizados, para provocar um efeito sistmico que afeta inmero outro. Os mesmos organismos internacionais de socorro financeiro passaram a ser criticados por sua incapacidade de resolver esse problema. Na passagem para o sculo XX, havia quem sugerisse a criao de mecanismos de coordenao internacional para supervisionar o mercado de capitais e administrar a interdependncia. A sociedade global, por causa da interdependncia dos pases, criou necessidade sem precedentes de administrao internacional.
A Tecnologia da informao e programas de eficincia tornaram desnecessrios muitos tipos de mo-de-obra e alteraram muitas profisses e ramos de negcios. As grandes organizaes deixaram de ser grandes empregadoras de mo-de-obra, tanto de trabalhadores especializados quanto de gerentes. At a dcada de 1980, os livros de administrao mostravam organogramas gigantescos, das grandes corporaes americanas, empresas como Boeing, General Motors ou IBM. Esses organogramas, cheios de chefes, diretores, gerentes e seus assessores, eram exibidos como modelos de eficincia e poder. Tamanho grande era sinnimo de controle, segurana e desempenho. Essas empresas continuam vivas e saudveis, em muitos casos, mas seus organogramas so completamente diferentes. A partir daquela dcada, as grandes organizaes iniciaram projetos de downsizing. Uma das conseqncias da diminuio de tamanho a importncia crescente dos mtodos da administrao participativa, porque preciso que os funcionrios operacionais aprendam a ser seus prprios gerentes.
2.4.5
Valorizao da Administrao Empreendedora
2.4.3
Tecnologia da Informao
A tecnologia da informao est presente em todos os processos administrativos e produtivos. Movimentar contas no banco, fazer o planejamento das compras de uma unidade industrial ou controlar a fabricao de peas so tarefas que no precisam mais da interveno humana direta. A tecnologia da informao facilita a tomada de deciso e o desempenho de todas as tarefas de comunicao. Os exrcitos de contadores, auxiliares de escritrio e operrios do passado foram substitudos por computadores. Algumas funes de controle que os gerentes precisavam realizar pessoalmente tambm foram absorvidas pelos computadores. Muitas das atividades gerenciais foram alteradas pela tecnologia da informao.
Outra conseqncia da diminuio do tamanho das organizaes o aumento do desemprego. Essa tendncia tem forte impacto sobre as expectativas da sociedade, uma vez que o sistema de ensino, especialmente o ensino superior, est fortemente orientado para a formao de pessoas para trabalharem nas organizaes. A perda das perspectivas de emprego duradouro e de carreira nas grandes organizaes estimulou muitas pessoas a serem seus prprios patres. Com isso, a administrao empreendedora tomou-se uma tendncia social importante.
2.4.6
Defesa do Consumidor e nfase no Cliente
No incio do sculo XX, o administrador no precisava preocupar-se tanto com cliente,

11
Teoria Geral da Administrao como seu colega de 100 anos depois. O consumerismo surgiu, nos anos 60, da necessidade de evitar os riscos para a vida, causada por produtos (especialmente. automvel). Rapidamente, transformou-se em conduta de defesa contra fornecedores de produtos e servios defeituosos. Essa conduta amparada pela legislao que h em muitos pases para proteger o consumidor, como o Cdigo de Defesa do Consumidor que h no Brasil. Ao contrrio do que ocorria no passado, um dos principais condicionantes das decises a respeito de novos produtos, e de sua propaganda, essa legislao, que obriga as empresas a pensar primeiro nas conseqncias para o cliente. Outro fator que orienta a ateno das empresas para seus consumidores, enquanto no passado elas podiam preocupar-se mais com produo ou participao no mercado, a disseminao das doutrinas da qualidade total e satisfao do cliente, que se tornaram palavras obrigatrias no dicionrio do administrador do presente. assuntos que fazem parte da agenda do administrador moderno. Por causa desses e de outros problemas, como o crescimento das cidades, estrangulamento da circulao no trnsito, desemprego e violncia, a sociedade humana passa a ter preocupaes cuja soluo reside nas decises de natureza administrativa. Administrao, por isso, torna-se disciplina social cada vez mais importante.
2.5
Artigo
Administrao Humana
Nelson Batista de Sousa webartigos.com
2.4.7
Ecologia e Qualidade de Vida
Na poca de Taylor e Ford, os administradores no precisavam preocupar-se com a poluio provocada por suas fbricas nem com o nvel de emisso de gases dos veculos que fabricavam. medida que os problemas provocados pelos danos ao meio ambiente tornaram-se mais graves, afetando a sade e o bem-estar das pessoas, a sociedade reagiu. Uma conseqncia importante, que marcou os anos 60 do sculo XX, foi a legislao que limita a liberdade de deciso e ao das empresas. Inmeras decises, como localizao de empresas, construo, projetos e embalagem de produtos, o administrador moderno deve tomar, levando em conta essa legislao. Outras questes que no passado seriam irrelevantes, muitas delas ligadas administrao de recursos humanos, assumiram dimenso considervel para o empregador do presente. Sade e educao do empregado e de sua famlia, benefcios, participao nos resultados da empresa, stress do executivo, entre outros, so
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Antes de mais nada, temos que lembrar que vrios modelos de administrao so adotados e utilizados desde a poca da revoluo industrial. At hoje, com alguns aperfeioamentos, empresas e organizaes adotam as teorias de administrao de Taylor e Fayol. De acordo com alguns grandes administradores, isso se d pelo fato de at o presente momento, no ter aparecido nada que as substituas. Em sua teoria de administrao, Taylor j acenava com essa preocupao, por isso um de seus estudos era a FADIGA HUMANA, ele defendia o conceito da eliminao de movimentos que apenas desgastavam os funcionrios e que no eram eficientes; defendia a adaptao de movimentos de acordo com a fisiologia humana. Segundo Taylor, a fadiga humana produzia diversos efeitos malficos como o aumento dos acidentes de trabalho, o aumento de doenas, maior tempo de realizao de tarefas, menor qualidade do trabalho e maior rotatividade de pessoal com menor produtividade. Outro conceito tambm avaliado por Frederick Taylor era o do HOMO ECONOMICUS; os funcionrios das empresas eram movidos por recompensas salariais, econmicas e materiais, esses funcionrios trabalhavam porque precisa-
Teoria Geral da Administrao vam, no obrigatoriamente porque gostavam do que faziam. Deveriam ser selecionados por sua capacidade fsica, o mais apto a realizar determinada tarefa, incentivos individuais, atravs da racionalizao do trabalho controlava-se o desempenho do operrio. Taylor abordava tambm em seus estudos que, as condies ambientais oferecidas aos funcionrios, influenciavam diretamente na sua produtividade, condies ruins levavam a fadiga e a diminuio da produtividade. Defendia o conceito de que melhores condies de trabalho deveriam ser oferecidas aos funcionrios ou operrios. Isso resultaria em maior produtividade e no na satisfao dos funcionrios. No podemos esquecer tambm que, Taylor defendia a padronizao dos mtodos de trabalho e de mquinas, que todos os fatores que estavam envolvidos no processo produtivo de uma empresa deveriam estar padronizados, visando simplificao de tarefas e treinamentos, reduzindo a variao do processo produtivo. A superviso funcional deveria acompanhar a especializao de seus subordinados, diversos supervisores especialistas em determinadas reas teriam autoridade sobre os mesmos operrios, objetivando aumentar a eficincia de cada homem para aumentar a eficincia geral. As principais crticas que as teorias de Taylor sofriam era que tinha uma VISO MECANICISTA, uma abordagem mecnica, lgica e determinstica da organizao. Basicamente, pregava que todo trabalho pode ser reduzido a um conjunto simples, repetitivo e mecnico de atividades que, at mesmo o funcionrio mais desprovido de inteligncia, seria capaz de executar. Alm disto, a proposta de determinar a nica maneira certa de realizar um trabalho ou funo foi criticada, pois causava a desumanizao do homem, no aumentava a produtividade em longo prazo. A abordagem de um sistema fechado, tratava a organizao com sendo composta por poucas variveis perfeitamente conhecidas e previsveis, que podiam ser manipuladas atravs de princpios e normas. Abordagem simplificada da organizao formal, pois somente preocupouse com a organizao formal, dando nfase na estrutura e concebia a organizao apenas em termos lgicos e formais sem considerar seu aspecto psicolgico e social. Mas se pararmos para observar alguns fatores que influenciam no desenvolvimento e desempenho de empresas, poderemos notar que, quase todas esto voltadas para o mximo de eficincia com o mnimo de desperdcio; maior aumento da sua produo com o menor custo e por a vai. Podemos tambm observar que com o advento da revoluo industrial nos inicio dos anos de 1786, que se desenvolveu em duas etapas distintas; a primeira entre 1780-1860 com a revoluo do carvo como fonte de energia, e a segunda entre os anos de 1860-1914 com a revoluo da eletricidade e derivados de petrleo. Surge tambm s relaes humanas, onde o bem estar dos trabalhadores era um dos fatores para o bom funcionamento da organizao e o alcance dos objetivos traados por ela. S que pelo meu ponto de vista, este fator est esquecido no mbito organizacional nos dias de hoje. Se observarmos a histria, a partir dos anos 80, comea o que eu particularmente chamo de uma nova revoluo, s que desta vez voltada automatizao e informatizao de mtodos e processos em virtude a evoluo tecnolgica. Mquinas comearam a substituir funcionrios nos escritrios e nas fbricas. Com essa evoluo veio a tecnologia, e pelo que podemos ver, para ficar, agilizar todos os processos produtivos alm de poder control-los com maior eficincia. Com a adequao de mquinas e equipamentos, houve o aparecimento de computadores de pequeno porte possveis de serem manuseados por uma nica pessoa, os microscomputadores que hoje habitam milhares de casas e escritrios, alm claro dos computadores portteis, os laptops ou nootbooks, que podem ser levados a qualquer lugar. Com essa evoluo surgiu tambm o advento da globalizao mundial e a rede mundial de computadores, a INTERNET. Hoje, podemos observar com clareza que o mundo est totalmente conectado a essa rede.
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Teoria Geral da Administrao Qualquer fato ou noticia que acontea, por exemplo, na Inglaterra s 10 horas, s 10:05, j ficamos por dentro de todos os fatos aqui no Brasil, e vice-versa. E tenho certeza de que, esta evoluo tecnolgica veio pra fazer parte do dia a dia das pessoas e organizaes, e a tendncia mundial que continue a evoluir cada vez mais rpido. Pelo que tenho observado as empresas esto atentas para essa evoluo e surgimento de novas tecnologias, modernizando-se e adaptando-se cada vez mais rpido tambm. Depois de tudo isso analisado, pergunto: E o fator, ou ser humano, a onde est entrando nessa evoluo? Ser que as organizaes esto se dando conta que o fator humano esta sendo deixado de lado? O que no podemos esquecer de que, toda essa nova tecnologia est sendo desenvolvida por seres humanos. Ento o prprio ser humano est acabando com sua importncia dentro das organizaes? Respondo: No. Sempre haver a necessidade de pessoas para desenvolverem e comandarem essa tecnologia e as novas mquinas que esto sendo geradas e colocadas disposio das empresas e pessoas. claro que a finalidade das empresas lucrar cada vez mais com o mnimo de desperdcio, maior produtividade com menor custo. Isso sempre ser o fator primordial para qualquer organizao. Mas s a tecnologia e equipamentos no bastam, h que se contar sempre com o fator humano, no h como abrir mo disso, e com fatores externos, como clima, polticas governamentais, recursos, meio ambiente etc. Hoje podemos notar que as organizaes espalhadas pelo mundo j esto se preocupando com nosso meio ambiente e os recursos naturais. Est na hora agora de comear a nos preocuparmos com as pessoas que fazem parte dessas organizaes. A que eu defendo uma Administrao voltada s pessoas, ou como queiram, aos Recursos Humanos das empresas. Algumas empresas, no so todas, possuem um Departamento de Recursos Humanos voltados a explorar, analisar e avaliar seus funcionrios com a finalidade de encontrar e ressaltar suas competncias e aptides, para que possam ser chamados exercerem todas suas qualidades em funes compatveis e que trazem
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rpido retorno e um baixo investimento. Outras no o possuem e nem se preocupam com esse fator. O que podemos notar que na maioria das empresas esse departamento no exerce a funo para a qual foi criado. Mas no isso o que pretendo discutir, e sim, um diferencial na Administrao que poder tornar as empresas e pessoas cada vez mais envolvidas no alcance dos objetivos comuns. Para isso os empresrios e responsveis por Empresas tero que responder algumas perguntas: Olhe para seus funcionrios. O que voc v? Voc sabe os nomes de todas as pessoas que trabalham em sua empresa? Voc sabe quais as funes que eles exercem? O que eles pensam a respeito da empresa? Como eles se sentem dentro da empresa? Qual a importncia de cada um dentro da empresa? Eles esto exercendo as funes, onde podem dar o melhor? Ser que esto satisfeitos com a remunerao e o tratamento que esto recebendo por parte da empresa? Quais as dificuldades que eles esto enfrentando? O que est sendo feito pela empresa para melhorar o desempenho de cada um? O que voc gostaria que eles fizessem? Como voc espera alcanar os objetivos da empresa contando com a ajuda deles? O que a empresa esta disposta a fazer para demonstrar aos seus funcionrios que eles so importantes? E quanto ao fator externo, no menos importante so os consumidores dos produtos e servios das empresas: Como seus clientes vem a sua empresa? Como eles so atendidos pela empresa? Quais as reais necessidades de cada cliente? Esses clientes esto sendo reconhecidos pela empresa? So realmente encarados como parceiros de negcios?
Teoria Geral da Administrao As opinies e sugestes so levadas ao conhecimento da empresa? Existem outras perguntas, mas acho que essas so fundamentais para que possamos comear a pensar nos recursos humanos que existe dentro e fora da empresa e como conseguir extrair o mximo de empenho dos funcionrios e clientes para o alcance de metas e objetivos. Uma estratgia, que penso ser de extrema valia e muito importante para transformar o sistema fechado das empresas, principalmente no mundo globalizado e competitivo que encontramos hoje, tornando um diferencial fundamental e totalmente respeitado por todos que estariam envolvidos, seria a diviso da Administrao da empresa e 2 (dois) setores; o primeiro seria responsvel pela parte financeira e econmica da empresa, onde contaramos com especialistas nas matrias de economia, matemtica financeira, custos e contabilidade; o segundo seria responsvel pelos recursos humanos empregados em todos os departamentos da empresa, e seus clientes compostos por: um administrador de empresas voltado ao fator humano, com profissionais especialistas nas reas de psicologia, recursos humanos, jurdico, sade e o departamento comercial. Alguns empresrios, professores, administradores e outros profissionais, podem at pensar que isso seria de um alto custo para a empresa, ou utopia de minha parte. Mas acredito que o recurso dispensado para isso se justificaria plenamente, visto o retorno que teriam em beneficio da empresa. Em alguns contatos com donos e diretores de empresas, eles me afirmaram o seguinte: No conseguimos encontrar profissionais que vistam a camisa da empresa. Como mudar esta frase? Todos ns sabemos que, por mais que tentemos deixar de lado a vida pessoal dos funcionrios, esse um fator que influncia diretamente no desempenho de suas funes dentro da empresa. At mesmo os empresrios, por mais que tentem separ-las, dificilmente conseguiram, pois afetar com maior ou menor intensidade no seu dia a dia. Outro fator que pode influenciar no desempenho das funes para as quais contratamos esses profissionais, estarem trabalhando naquilo que gostem e no s porque necessitem da remunerao que esta funo oferece. Ser que um mdico que estudou aproximadamente 10 anos, para tornar-se um especialista em sua rea de atuao estaria satisfeito, e exerceria com a mesma determinao e satisfao a funo de assistente de sade em algum hospital, s porque necessita de trabalho? Ou estaria mais feliz exercendo a profisso e pondo em prtica tudo o que aprendeu ao longo desses anos? E os professores que estudaram e ainda estudam para poder transmitir o conhecimento as nossas crianas? Ser que s o fator de remunerao suficiente; ou tambm, melhores condies de trabalho seria o essencial? Muitas empresas procuram profissionais capacitados, altamente treinados para exercer cargos e funes vagas dentro da organizao. Ser que investindo em seus funcionrios, capacitando-os e criando condies para que estes possam estudar desenvolverem-se e aplicarem no dia a dia o que aprendem em beneficio da empresa, no se torna mais vantajoso? O exemplo de grandes organizaes que esto investindo em parceria com outras instituies para formar profissionais que sero utilizados dentro delas, deveria ser mais difundido e analisado a fundo, afinal grupos empresariais de grande atuao no meio empresarial como VOLKS, GOOGLE, MICROSOFT e outros no mencionados aqui, estariam errados? Acredito que no. Defendo a idia de que se a empresa apia seus funcionrios dando liberdade de se manifestarem livremente poderiam encontrar no prprio ambiente de trabalho as pessoas que esto procura, profissionais que vistam a camisa da empresa. Muitas pessoas com quem conversei me dizem que, por mais que se esforcem e dediquem-se a empresa, no so reconhecidas por ela. Imaginem hoje em dia o diferencial que uma empresa pode proporcionar aos seus fun15
Teoria Geral da Administrao cionrios ajudando-os em seus problemas profissionais e pessoais. Um funcionrio que por algum motivo est enfrentando dificuldades em causas jurdicas com o apoio do departamento jurdico da empresa na soluo ou acompanhamento de suas questes, sabendo que pode contar com o amparo jurdico da empresa, no exerceria suas funes com maior tranqilidade? Nas causas de sade, se contar com o apoio psicolgico e at mesmo atravs de planos de sade empresariais, no estaria mais tranqilo para exercer suas funes, sabendo que no ficar desamparado, pois por trs dele existe uma organizao preocupada com seu bem estar? As oportunidades de promoo que aparecem dentro das empresas, seriam analisadas e avaliadas para encontrar dentro da prpria empresa um funcionrio capacitado, ou at mesmo, capacitar um funcionrio para essa funo, no faria com que estes se empenhassem ao mximo, para que fossem notados e lembrados, ao invs de se dar a preferncia a encontrar algum disponvel no mercado de trabalho, ou at mesmo buscar em outras organizaes? Conversando, lendo e analisando diversas situaes, chego a concluso de que, o que as empresas realmente procuram so profissionais comprometidos com as funes que exercem. Na maioria das empresas existem 3 classes de funcionrios atuando: a primeira classe de aproximadamente 70% do seu efetivo; so aqueles que entram no horrio determinado, cumprem as funes para qual foram contratados e saem no horrio estabelecido; a segunda classe composta por 20% do seu efetivo; so aqueles que chegam um pouco mais cedo, cumprem seus horrios pr-determinados e ainda auxiliam outros colegas; a terceira classe composta por 10% do seu efetivo; aqueles que chegam um pouco antes do horrio, no se preocupam com a hora de sair, cumprem suas funes com a maior eficincia possvel, procuram sempre ajudar seus colegas a desenvolverem suas funes e ainda participam ativamente, com sugestes e atitudes que tornem a empresa o mais eficiente possvel. Esta classe de funcionrios exatamente o que a maioria das empresas procuram ter em seu quadro de funcionrios, so 100% dos excepcionais, todos comprometidos para dar
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o melhor de si visando a evoluo e o desenvolvimento da organizao. Tenho observado que, muitas empresas procuram profissionais capacitados e experientes, capazes de melhorar o desempenho desta, conseguir a fidelizao de seus clientes, tornando a empresa competitiva e um exemplo a ser seguido por outras. por isso que defendo tambm a Administrao voltada s Pessoas. No podemos nos esquecer do fator humano. Quando em uma organizao, temos todos os funcionrios comprometidos em alcanar as metas e objetivos determinados, podemos notar que algo de diferente est sendo feito por essa organizao. Deve-se lembrar tambm que esses funcionrios, sejam eles operacionais ou administrativos, dispem de aproximadamente 8 (oito) horas dirias, s vezes at mais, contribuindo para o desenvolvimento das empresas. Basicamente estamos falando de um convvio entre pessoas diferentes, com caractersticas diferentes, com sonhos e objetivos diferentes, com necessidades diferentes, que nem sempre exercem as tarefas e funes que gostem, e que necessitamos uni-las para darem o melhor de si em busca de um objetivo maior que o empresarial. Assim como na atualidade as organizaes comearam a se preocupar com o meio ambiente, reciclagem e outras coisas mais, deveramos lembrar tambm das pessoas que formam a empresa. Desde seu proprietrio at o porteiro todos desempenham funes como as engrenagens de um relgio. Quando alguma dessas engrenagens comea a apresentar problemas, o relgio para ou atrasa. Olhar para a empresa como uma grande famlia, e cada funcionrio uma pessoa integrante dessa famlia.
2.6
Referncias
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 4. ed. rev. e atual. So Paulo: Atlas, 2004. SOUSA, Nelson Batista. Administrao humana. Disponvel em: <http://www.webartigos.com/articles/12103/1/teor ia-da-administracao-voltada-aspessoas/pagina1.html>. Acesso em: 10 fev. 2009. WIKIPEDIA. Administrao. Disponvel em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Administrao>. Acesso em: 10 fev. 2009.
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UNIDADE II UNIDADE II
Papel do Gerente
Captulo
3 Introduo
"Se voc quer que suas mensagens tenham poder e autoridade, permita que seu comportamento fale por elas"
Paulo Srgio Buher
O
3.1
estudo do papel e do trabalho dos gerentes um dos temas centrais da teoria da administrao. Provavelmente, o mais antigo estudioso da gerncia foi o historiador grego Plutarco, que viveu entre 46 e 120 dC.
Processo Administrativo
Uma vez organizada a empresa, seus colaboradores necessitam de ordens para saber o que fazer, suas aes precisam de coordenao e suas tarefas, de controle gerencial. Esse o papel dos gerentes na viso de Fayol. Para assegurar o desempenho satisfatrio desse papel, ele indicou 16 deveres, enumerados no Quadro 1.
Quadro 1 Deveres dos gerentes
I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII XIII XIV XV XVI Assegurar a cuidadosa preparao dos planos e sua rigorosa execuo Cuidar para que a organizao humana e material seja coerente com o objetivo, os recursos e os requisitos da empresa Estabelecer uma autoridade construtiva, competente, enrgica e nica Harmonizar atividades e coordenar esforos Formular as decises de forma simples, ntida e precisa Organizar a seleo eficiente do pessoal Definir claramente as obrigaes Encorajar a iniciativa e o senso de responsabilidade Recompensar justa e adequadamente os servios prestados Usar sanes contra faltas e erros Manter a disciplina Subordinar os interesses individuais ao interesse geral Manter a unidade de comando Supervisionar a ordem material e humana Ter tudo sob controle Combater o excesso de regulamentos, burocracia e papelada
provvel que, para muitas pessoas, administrar signifique planejar, organizar, dirigir e controlar. a definio da escola do processo administrativo. Essa escola no define apenas o processo administrativo, mas o prprio papel dos gerentes, em termos dessas quatro funes. O personagem mais importante que sistematizou e divulgou essas idias foi o engenheiro francs Henri Fayol (1841-1925). Ao lado de Frederick Taylor e Max Weber, Fayol um dos integrantes da escola clssica da administrao. Fayol considerava a empresa como sistema racional de regras e de autoridade, que justifica sua existncia medida que atende ao objetivo primrio de fornecer valor, na forma de bens e servios, a seus consumidores. O trabalho do dirigente consiste em tomar decises, estabelecer metas, definir diretrizes e atribuir responsabilidades aos integrantes da organizao, de modo que as atividades de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar estejam numa seqncia lgica.
Finalmente, completa sua teoria com a proposio de 14 princpios que devem ser seguidos para que a administrao seja eficaz. Esses princpios, listados no Quadro 2, so diretri19
Teoria Geral da Administrao zes que, em sua opinio, devem orientar a ao dos administradores.
Quadro 2 Princpios de Administrao
Diviso do trabalho Designao de tarefas especficas para cada pessoa, resultando na especializao das funes e separao dos poderes Autoridade e resA primeira o direito de mandar e o ponsabilidade poder de se fazer obedecer. A segunda, a sano - recompensa ou penalidade que acompanha o exerccio do poder Disciplina Respeito aos acordos estabelecidos entre a empresa e seus agentes Unidade de coDe forma que cada pessoa tenha mando apenas um superior Unidade de direo Um s chefe e um s programa para um conjunto de operaes que visam ao mesmo objetivo Interesse geral Subordinao do interesse individual ao interesse geral Remunerao De forma eqitativa, e com base tanto pessoal em fatores internos quanto externos Centralizao Equilbrio entre a concentrao de poderes de deciso no chefe, sua capacidade de enfrentar suas responsabilidades e a iniciativa dos subordinados Cadeia escalar Hierarquia - a srie dos chefes do primeiro ao ltimo escalo, dando-se aos subordinados de chefes diferentes a autonomia para estabelecer relaes diretas Ordem Um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar Eqidade Tratamento das pessoas com benevolncia e justia, no excluindo a energia e o rigor quando necessrios Estabilidade do Manuteno das equipes como forma pessoal de promover seu desenvolvimento Iniciativa Faz aumentar o zelo e a atividade dos agentes Esprito de equipe Desenvolvimento e manuteno da harmonia da fora de trabalho
um dia seu nvel de incompetncia. De acordo com Lawrence J. Peter, um especialista muito competente pode tornar-se um administrador incompetente, desde que continue a raciocinar e comportar-se como especialista, sem conseguir assumir o papel e as responsabilidades de administrador. Apontando essa distino entre a funo administrativa e as atividades operacionais, Fayol ajudou a tornar mais ntido particularmente o papel dos executivos - os administradores de nvel mais alto na hierarquia da organizao.
3.2
Funes do Executivo
Chester Barnard nasceu em 1886 e estudou economia em Harvard, sem ter conseguido o diploma. Em 1938 publicou um livro denominado As funes do Executivo. Suas proposies foram muito divulgadas e vieram a influenciar e servir de base para boa parte da pesquisa que viria a ser feita a respeito dos gerentes. Nesse livro, ele expe idias que se tornariam dominantes no estudo da administrao nas dcadas seguintes. Eficincia, eficcia, equilbrio dinmico com o ambiente externo e autogesto so algumas de suas idias mais importantes sobre a organizao e os gerentes.
Figura 4 Funes do Executivo
Funes do Executivo
Fayol foi o pioneiro no reconhecimento de que a administrao deveria ser vista como funo separada das demais funes da empresa. O maior impacto dessa idia est em identificar o trabalho dos administradores e separ-los das atividades operacionais da empresa. Dirigentes que no conseguem perceber essa distino envolvem-se com os detalhes tcnicos da produo e prestao de servios, negligenciando o papel de administrar a empresa inteira. Essa dificuldade, de separar a administrao das operaes, foi usada para ilustrar o princpio de Peter, segundo o qual todos atingem
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Trabalhar com a organizao informal
Facilitar a comunicao
Entender a aceitao da autoridade
Incutir senso de propsito moral
Tomar decises
A sobrevivncia de uma organizao depende muito mais do equilbrio com um ambiente externo em contnua mudana do que dos sistemas internos. O executivo, para garantir a sobrevivncia da organizao, deve privilegiar a comunica-
Teoria Geral da Administrao o, como forma de obter a cooperao da organizao informal. A organizao informal, se devidamente reconhecida e compreendida, pode oferecer uma grande contribuio para a sobrevivncia da organizao formal. A cooperao entre os funcionrios e os gerentes pode ser avaliada em termos de sua eficcia e eficincia. A capacidade de realizar objetivos explcitos, segundo Barnard, a eficcia de um sistema cooperativo. A eficincia de um sistema sua capacidade de satisfazer os motivos dos indivduos, incentivando-os a cooperar. Eficincia, em outras palavras, segundo Barnard, a capacidade de atender os objetivos das pessoas. A disposio para cooperar depende do equilbrio que o indivduo percebe entre o esforo (contribuio) que dedica organizao e os benefcios que dela recebe. Os benefcios so incentivos financeiros e tambm recompensas no materiais e persuaso (ou doutrinao). Uma das tarefas mais significativas do executivo a obrigao de doutrinar seus empregados, incutindo neles um senso de propsito moral. Barnard deu grande nfase aos trabalhadores, que considerava o fator estratgico bsico em qualquer organizao. A arte da tomada de deciso extremamente importante no papel dos gerentes. Este tema viria a despertar grande ateno dos pesquisadores e tericos do processo decisrio. Os gerentes devem estar conscientes de que dependem dos subordinados para implementar suas decises. O executivo prudente no emite ordens que ele sabe sero rejeitadas por sua equipe. O conceito tradicional de autoridade deve ser revisto, porque a aceitao das ordens crtica para a eficcia do gerente. decisria. Com esse ponto de vista, Simon isolou um aspecto do trabalho gerencial que j havia sido abordado por Fayol e Barnard, ampliando-o para estudo. O processo de tomar decises tem trs fases, segundo Simon: a) Prospeco: anlise de um problema ou situao que requer soluo b) Concepo: criao de alternativas de soluo para o problema ou situao c) Deciso: julgamento e escolha de uma alternativa Idealmente, as decises gerenciais tm sua base na teoria econmica tradicional, que pressupe a maximizao dos ganhos por meio da racionalidade. Ou seja, os gerentes (e as pessoas, de forma geral) procuram agir segundo o modelo do homem econmico, que consegue lidar com toda a complexidade do mundo e reduzi-Ia a variveis controladas. O homem econmico seleciona o melhor curso de ao, dentre todas as possibilidades, de modo a aproveitar todas as vantagens. O modelo simplifica pensamento e ao, j que a racionalidade tem limites e no possvel apreender toda a complexidade do mundo. Em lugar do homem econmico, Simon prope o modelo de homem administrativo, que procura tomar as decises satisfatrias (em lugar das decises maximizadas). As decises satisfatrias so as que atendem aos requisitos mnimos desejados. Os tomadores de deciso contentam-se com simplificaes da realidade, nas quais h os elementos mnimos que as limitaes humanas conseguem manejar. Os administradores guiam-se pela regra de que qualquer deciso serve, desde que parea resolver o problema. Simon distingue dois tipos de decises: programadas e no programadas. As decises programadas so repetitivas e tomadas automaticamente. Hbito, rotinas, manuais de instrues e operaes padronizadas so formas de tomar decises programadas. As decises no programadas no dispem de solues automticas. Lanar novos produtos, reduzir o quadro de fun21
3.3
Processo Decisrio
Herbert Simon, nos anos 60, fez uma contribuio de grande importncia para o estudo do trabalho dos gerentes. De acordo com Simon, administrar sinnimo de tomar decises. Essencialmente, toda ao gerencial tem natureza
Teoria Geral da Administrao cionrios e mudar a sede da empresa so exemplos de decises no programadas. Para lidar com as decises no programadas, Simon indica que os gerentes devem desenvolver sua capacidade de julgamento, intuio e criatividade. Essas habilidades permitem lidar com a complexidade de modo mais eficiente do que a tendncia simplificao excessiva que caracteriza as decises satisfatrias. uma pessoa "nica", com caractersticas, expectativas, ambies, desejos e necessidades prprias. O segundo, como conseqncia do primeiro, o entendimento de que para cada tipo de colaborador necessrio que se aplique um estilo de liderana apropriado. Percebemos que o colaborador pe a disposio da empresa o melhor de suas potencialidades quando est motivado, ou seja, quando percebe que o ambiente organizacional oferece condies para que ele realize seus desejos: de ser ativo e participativo, de poder fazer escolhas, de pertencer a um grupo em que bem acolhido e respeitado, de desenvolver suas competncias, de realizar, de ser reconhecido e de se sentir importante. Numa anlise bem superficial, possvel extrair algumas dicas para que o Lder seja eficaz: Nunca perder o foco de suas metas "apresentar bons resultados fundamental" Dedicar algum tempo para conversar com cada um de seus subordinados, para saber quais so suas expectativas, analisar seus pontos fortes, seus pontos a desenvolver, conversar sobre suas metas, sobre a empresa. " importante que ele saiba que pode te procurar quando necessitar". Tratar seus subordinados como gostaria de ser tratado "eles so humanos (como o lder) e tm competncias que podem disponibilizar para o cumprimento das metas, casos se sintam motivados" Liderana uma competncia que, com bons propsitos e determinao, se desenvolve a cada dia. Os programas de Treinamento, a literatura especfica e o coaching, aceleram esse desenvolvimento.
3.4
Artigo
O papel do lider
Luis Claudio Basseto O Gerente 2006
Um bom lder aquele que consegue bons resultados por intermdio do desempenho de sua equipe, incentivando o crescimento e preservando a harmonia e o bem estar do grupo. Desempenho e bem estar eram conceitos que at alguns anos eram considerados antagnicos, no entanto, aos poucos, felizmente, isso foi se modificando. As empresas se humanizaram e passaram a dirigir os holofotes para o capital humano, assim que perceberam que so as pessoas que fazem diferena e que esse capital no lhe pertence, apenas est sua disposio, enquanto for capaz de gerenci-lo de maneira eficaz. O papel do lder fundamental no gerenciamento do capital humano e por esse motivo que existe uma expectativa muito grande quanto ao desempenho desse profissional. Nesse contexto, o treinamento em liderana tornou-se um campo frtil do conhecimento. Muitas pesquisas e estudos foram realizados e muitas ferramentas interessantes foram desenvolvidas. Vejo que dois aspectos so comuns maior parte dos programas de treinamento de liderana. O primeiro o desenvolvimento da capacidade de enxergar cada subordinado como
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3.5
Referncias
BASSETTO, Luis Claudio. O papel do lder. Disponvel em: <http://www.ogerente.com.br/novo/artigos_ler.ph p?canal=10&canallocal=33&canalsub2=106&id= 97>. Acesso em: 17 fev. 2009. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 4. ed. rev. e atual. So Paulo: Atlas, 2004.
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Papel do Gerente
Captulo
4 Atividades Gerenciais
O insucesso apenas uma oportunidade para comear de novo com mais inteligncia.
Henry Ford
o incio dos anos 70, uma grande contribuio ao entendimento do papel dos gerentes foi oferecida pelo professor canadense Henry Mintzberg, com base em seus estudos de doutoramento no MIT. Em sua tese, que se tornou um livro clssico para o estudo da administrao, Mintzberg questiona a idia de Fayol de que os administradores apenas planejam, organizam, dirigem e controlam. Essas funes dizem respeito ao processo administrativo, mas os gerentes tm muitas outras funes. Ou seja, os gerentes tm outras responsabilidades gerenciais alm do desempenho das funes do processo administrativo. Mintzberg concentrou seus estudos nas atividades que os gerentes realizam: o que eles fazem, com quem conversam, como se comunicam, quanto tempo trabalham etc. Essa pesquisa deu-lhe a base para fazer a proposio de que as atividades dos gerentes classificam-se em 10 papis. Mintzberg definiu um papel como um conjunto organizado de comportamentos que pertencem a uma funo ou posio identificvel e agrupou os 10 papis gerenciais em trs famlias: papis interpessoais, papis de informao e papis de deciso - Figura 5. Os estudos de Mintzberg permitem concluir que: h trs aspectos bsicos no trabalho de qualquer gerente: decises, relaes humanas e processamento de informaes.
o trabalho dos gerentes varia de acordo com nvel hierrquico, especialidade, tamanho da empresa, conjuntura econmica e outros fatores. Provavelmente, a personalidade e os valores do gerente influenciam a maneira como ele trabalha. o trabalho do gerente no consiste apenas em planejar, organizar dirigir e controlar. Estas funes do processo administrativas diluem-se e combina-se com o desempenho dos papis, especialmente com os que envolvem a administrao de recursos e a tomada de decises.
Figura 5 Papis Gerenciais

Empreendedor Controlador de distrbios Administrador de recursos Negociador Deciso Interpessoais Figura de proa Lder Ligao Informao Monitor Disseminador Porta-voz
4.1
Papis Interpessoais
Abrangem as relaes interpessoais dentro e fora da organizao.

25
4.1.1
Figura de Proa
4.2.2
Disseminador
O gerente age como um smbolo e representante (relaes pblicas) da organizao. O papel de figura de proa est presente em certo nmero de tarefas. Nenhuma dessas tarefas envolve significativamente o processamento de informaes ou a tomada de decises.
O papel de monitor tem o complemento da disseminao da informao externa para dentro da organizao e da informao interna de um subordinado para outro.
4.2.3 4.1.2 Lder
Porta-voz
A liderana permeia todas as atividades do gerente. Sua importncia seria subestimada se julgada apenas em termos das atividades gerenciais que esto estritamente relacionadas com a direo de pessoas.
Enquanto o papel de disseminador est relacionado com a transmisso de fora para dentro, o papel de porta-voz envolve o inverso - a transmisso de informao de dentro para o meio ambiente da organizao.
4.3
4.1.3 Ligao
O papel de ligao envolve a teia de relacionamentos que o gerente deve manter, principalmente com seus pares. Nesses relacionamentos, ele vincula sua equipe com outras, a fim de fazer o intercmbio de recursos e informaes que lhe permita trabalhar.
Papis de Deciso
Envolvem a resoluo de problemas e a tomada de decises relacionadas com novos empreendimentos, distrbios, alocao de recursos e negociaes com representantes de outras organizaes.
4.3.1
Entrepreneur
4.2
Papis de Informao
Esto relacionados com a obteno e transmisso de informaes, de dentro para fora da organizao, e vice-versa.
O gerente iniciador e planejador da maior parte das mudanas controladas em sua organizao. So as mudanas desejadas pelo prprio gerente que podem incluir melhoramentos na organizao e a identificao e aproveitamento de oportunidades de novos negcios, entre outras iniciativas.
4.2.1
Monitor
No papel de monitor, o gerente recebe ou procura obter informaes que lhe permitam entender o que se passa em sua organizao e no meio ambiente. Este papel envolve a necessidade e a capacidade de lidar com uma grande variedade de fontes de informao, que vo desde a literatura tcnica at a "rdio peo".
4.3.2
Controlador de Distrbios
Os distrbios, ao contrrio das mudanas controladas, so aquelas situaes que esto parcialmente fora do controle gerencial, tais como os eventos imprevistos, as crises ou os conflitos. Para lidar com estas situaes, o gerente desempenha o papel de controlador de distrbios.
26
4.3.3
Administrador de Recursos
o corao do sistema de formulao de estratgias de uma organizao. O papel de administrar recursos, que inerente autoridade formal, est presente em praticamente qualquer deciso que o gerente tome. A administrao (alocao) de recursos compreende trs elementos essenciais administrar o prprio tempo, programar o trabalho alheio e autorizar decises tomadas por terceiros.
Um dos pontos principais do esquema desenvolvido pela professora Stewart a noo de que os cargos diferem entre si tanto pela sua natureza intrnseca quanto pelo fato de que ao desempenh-las, os ocupantes escolhem o que fazer e a maneira de fazer. No esquema de Rosemary Stewart, os cargos gerenciais tm trs dimenses: escolhas, exigncias e restries. Ao contrrio do modelo de Mintzberg e de outros autores, Rosemary Stewart no procura interpretar o contedo dos cargos gerenciais. Ela no diz qual o trabalho dos gerentes, mas como se pode estud-lo.
4.3.4
Negociador
De vez em quando, a organizao envolve-se em negociaes que fogem da rotina, com outras organizaes ou indivduos. Freqentemente, o gerente quem lidera os representantes de sua organizao nessas negociaes, que podem lidar com sindicatos, clientes, credores ou empregados individuais, entre outras possibilidades. O desempenho dos papis propostos por Mintzberg parece depender do nvel hierrquico do gerente. Para os gerentes de nvel mais alto, os papis de disseminador, figura de proa, negociador, ligao e porta-voz parecem ser mais importantes, ao passo que o papel de lder parece ser importante em todos os nveis. A especialidade do gerente tambm influencia o desempenho dos papis. Os papis interpessoais so mais importantes na rea de vendas, enquanto os papis de informao predominam na rea de finanas.
4.4.1
Exigncias
So as tarefas que o ocupante de qualquer cargo gerencial deve necessariamente desempenhar, porque fazem parte intrnseca de sua natureza ou constam de sua descrio. As exigncias, ou demandas, compreendem o que obrigatrio fazer, como atingir certos padres de desempenho, manter certos contatos, participar de certos tipos de reunies ou cumprir determinadas obrigaes burocrticas ou legais.
4.4.2
Restries
4.4
Escolhas Gerenciais
So os fatores internos ou externos organizao, que limitam o que o ocupante do cargo pode fazer. As restries impostas ao desempenho de um cargo podem se originar da legislao, da limitao de recursos, das instalaes, do ritmo de trabalho de outras unidades da organizao e de muitas outras fontes.
A professora Rosemary Stewart, de Oxford desenvolveu um esquema para ajudar a compreender a natureza genrica dos cargos gerenciais e as diferenas entre eles, e que pode ser usado para analisar um cargo em particular e a forma como um indivduo o desempenha. O esquema pode ser til para gerentes preocupados com sua prpria eficcia, e para aqueles que devem selecionar; avaliar e treinar outros.
4.4.3
Escolhas
So as atividades que o ocupante do cargo pode realizar, mas no obrigado a realizar. So estas as oportunidades para fazer tarefas diferentes de outros e de maneira diferente de outros. As escolhas gerenciais relacionam-se tanto ao tipo de trabalho em si quanto forma de
27
Teoria Geral da Administrao desempenh-la. So exemplos de escolhas as tarefas que o gerente decide ignorar ou delegar a subordinados, as habilidades que ele prefere aprimorar e a nfase de sua ateno para certos aspectos de seu trabalho e da unidade que ele administra. Escolhas, em resumo, so as decises que o gerente toma. Essas dimenses dos cargos gerenciais, de acordo com a professora Stewart, podem ser representadas como crculos concntricos. A rea de cada um em relao aos outros dois permite visualizar a distribuio das exigncias, restries e escolhas - Figura 6.
Figura 6 Dimenses do Papel do Gerentes
Restries Escolhas Exigncias
Na prtica, o project manager serve como um link entre a rea de TI e os indivduos envolvidos com um determinado projeto, com o intuito de assegurar o andamento das iniciativas, de acordo com Katherine Spencer Lee, diretoraexecutiva da Robert Half Technology empresa especializada em recrutamento de profissionais ligados Tecnologia da Informao. Esses gestores de projeto tipicamente examinam o processo e a metodologia em andamento, identificando as melhores prticas para garantir o sucesso das iniciativas, gerenciando as exigncias e atuando como mediadores entre a Tecnologia da Informao e os processos. Por que as empresas necessitam de um project manager? Existe uma forte demanda no mercado por profissionais que demonstrem habilidade de execuo, considera David Foote, CEO e CRO (Chief Research Officer) da consultoria em TI Foote Partners. Ainda segundo ele, um dos principais responsveis pelas falhas nos projetos est nos problemas de relacionamento, comunicao e cooperao. Nesse sentido, a misso principal dos gestores de projeto , exatamente, manter o cronograma das iniciativas e garantir uma implementao apropriada e eficiente. O que especialmente importante nesse momento, quando apenas 35% dos projetos de TI tm sucesso absoluto, de acordo com estudo da The Standish Group.
4.5
Artigo
Profisso em alta: Project Manager
Kristin Burnham CIO 2009
Quais os conhecimentos necessrios para a funo? A caracterstica primordial para um project manager a organizao, segundo Jim Lanzalotto, vice-presidente de estratgia e marketing da Yoh, uma firma de outsourcing e recrutamento. Alm disso, ele informa que esses profissionais precisam ter conhecimentos de TI e negcios, um histrico na rea de desenvolvimento de aplicaes e cinco anos ou mais de experincia em gesto de projetos complexos. Os potenciais candidatos ao cargo devem tambm apresentar as seguintes caractersticas, de acordo com Lanzalotto:
O aumento da procura por esse tipo de gestor cresce na medida em que boa parte dos projetos de TI (75%) no alcanam o sucesso esperado, segundo estudo da The Standish Group. Com a promessa de reduzir o tempo e o dinheiro das organizaes para executar projetos de TI, a figura do project manager (gestor de projeto) vem ganhando espao dentro das organizaes, as quais tm demandado, cada vez mais, esse perfil de profissional.
28
Teoria Geral da Administrao Boa comunicao Capacidade de resolver problemas Facilidade de relacionamento Atuao em mltiplas tarefas Habilidade para gerenciar as expectativas dos clientes
Como encontrar esse profissional? Para o vice-presidente da Yoh, a melhor forma do CIO encontrar um project manager qualificado a partir de indicaes e contatos. Pergunte s pessoas que trabalharam em iniciativas similares se elas tm algum para recomendar, explica Lanzalotto. J Foote sugere que essa procura comece por empresas certificadoras de profissionais na rea de gesto de projetos.
4.6
Referncias
BURNHAM, Kristin. Profisso em alta: Project manager. Disponvel em: <http://cio.uol.com.br/carreira/2009/02/27/profiss ao-em-alta-project-manager>. Acesso em: 03 mar. 2009. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 4. ed. rev. e atual. So Paulo: Atlas, 2004.
29
30
Papel do Gerente
Captulo
5
Categorias
5 Classificaes
Se exite uma forma de fazer melhor descubra-a.

Thomas Edison
D
5.1
iversos estudos foram realizados sobre o papel do gerente, dentre eles desam-se os relacionados s categorias , princpios, nveis e habilidades gerencias.
(48%) e comunicao (28%), ao passo que os gerentes eficazes despendem mais tempo com as atividades de comunicao (44%) e administrao de recursos humanos (26%). O Quadro 3 sintetiza os nmeros da pesquisa de Luthans.
Quadro 3 Categorias Gerenciais Prioridades
1 2 3 4
Estudo conduzido por Fred Luthans, concluiu que as atividades dos gerentes podem ser classificadas em quatro categorias: Funes gerenciais: tomar decises, planejar e controlar. Comunicao: trocar e processar informaes; processar documentao. Administrao de recursos humanos: motivar, resolver conflitos, colocar pessoal, treinar. Relacionamento (networking): manter relaes sociais, fazer poltica, interagir com pessoas de fora da organizao. Luthans tambm fez uma distino entre gerentes de sucesso (que realizam objetivos pessoais importantes, como avanar na carreira) e gerentes eficazes (que realizam objetivos importantes para a organizao e so bem avaliados por sua equipe). Em suas concluses, apontou que os gerentes eficazes nem sempre so aqueles que fazem as carreiras mais rpidas. Os gerentes de sucesso despendem mais tempo com networking
Sucesso
Networking Comunicao Administrao Recursos Humanos
Eficcia
Comunicao Recursos Humanos Administrao Networking
5.2
Princpios
O hngaro naturalizado americano Andrew Grove, Homem do Ano de 1997 da revista Time, um dos fundadores e foi presidente da Intel. Formado em engenharia qumica, tem o ttulo de PhD pela Universidade da Califrnia. Como cientista, Grove teve participao importante na histria dos microprocessadores e da indstria da computao. Como executivo, Grove tem concepes originais sobre a administrao: Em primeiro lugar, ele acredita que todos so administradores. Em suas palavras, devem ser includos entre os administradores...
[...] as pessoas que, embora no supervisionem algum diretamente, nem mesmo ocupem algum cargo relevante, afetam e influenciam o trabalho dos outros. So gerentes de tecnologia, que representam fontes de 31

conhecimento, habilidade e experincia para muita gente dentro da empresa. So como peritos ou especialistas, que agem como. consultores para outros membros da empresa: so na verdade ns de uma rede mal definida de informao. Professores, pesquisadores de mercado, especialistas em computador e engenheiros de trfego modelam o trabalho de outras pessoas por meio de seu know-how, tanto ou mais que o administrador tradicional com autoridade funcional. Assim, um gerente de tecnologia pode legitimamente ser chamado de administrador mdio. De fato, medida que nosso mundo torna-se cada vez mais orientado para a informao e a prestao de servios, os gerentes de tecnologia vo adquirindo maior importncia como membros da administrao mdia. Figura 7 Produo
Produo das organizaes localizadas em sua rea de influncia
Produo do Administrador
Produo de sua organizao
5.2.2
Desempenho Individual
Segundo Grove, uma equipe s trabalha bem quando cada um de seus integrantes empenha-se ao mximo. O empenho, ou desempenho, de uma pessoa na realizao do trabalho depende da capacidade e motivao dela. Como a tarefa mais importante do administrador obter o mximo desempenho da equipe, h duas formas de lidar com a alta produtividade: treinamento e motivao. Ambos so responsabilidades primrias do administrador. Ao tratar de motivao, Grove recorre a Maslow, para estabelecer a ligao entre a teoria da hierarquia das necessidades e as motivaes dos funcionrios. No Quadro 4 encontra-se um resumo das principais idias de Andrew Grove a respeito do papel dos administradores.
Quadro 4 Papel dos Administradores
Produo Trabalho em equipe Desempenho Individual Todos produzem Produzir a palavra que define resultados Produo sempre trabalho de equipe Produo do gerente feita dos resultados de sua equipe Atividade do gerente deve ser dividida com a equipe eficientemente Desempenho depende de motivao e competncia Treinar e motivar equipe so responsabilidades fundamentos do gerente
Para Grove, h trs idias bsicas que orientam a administrao de alta performance: produo, trabalho de equipe e empenho individual.
5.2.1
Produo
Todos produzem de alguma forma. H funcionrios que fabricam chips, enquanto outros emitem faturas ou criam softwares ou anncios publicitrios. Esta perspectiva bsica proporciona uma maneira sistemtica de administrar, da mesma forma como a linguagem e os conceitos financeiros criam uma abordagem comum para avaliar e administrar investimentos. Produo, para Grove, a palavra que define os resultados do administrador. O encarregado da fabricao de bolachas de silcio, das quais se cortam os chips, produz bolachas bem acabadas e processadas, e de alta qualidade. O supervisor de um grupo de projetos produz projetos completos, que funcionam e esto prontos para entrar em produo. Administra-se uma faculdade, ele produz alunos bem treinados e educados, que j completaram o secundrio ou esto aptos a passar de ano. Se o administrador cirurgio, seu produto ser um paciente totalmente curado e recuperado.
5.3
Nveis de Administrao
O estudo da administrao deve muito reflexo de Fayol, Sloan, Barnard, Grove e outros tantos autores. Temos muito a ganhar com a
32
Teoria Geral da Administrao leitura crtica das biografias e relatos de experincias dessas e de outras pessoas que so ou foram gerentes. A maioria das pessoas aprende apenas com a prpria experincia. Julgo-me um felizardo que aprende tambm com a experincia dos outros (Bismarck). Outros exemplos que devemos estudar incluem executivos como Lee Iacocca, Akio Morita, Bill Gates e Ricardo Semler. Estas pessoas, em sua maioria, como Fayol, Sloan ou Barnard, so presidentes de empresas ou, de forma geral, pertencem alta administrao. Embora o entendimento do papel dos executivos de nvel mais elevado seja fundamental para o nosso entendimento, as organizaes tm dois outros tipos de gerentes, cujo papel importante estudar: os gerentes intermedirios e os supervisores de primeira linha. executivo principal cuida do dia-a-dia dos negcios. Os associados ou proprietrios de condomnios e clubes so representados por um conselho deliberativo, que tem poderes para nomear e destituir o sndico ou presidente. Algumas empresas tm comisses de fbricas, conselhos de representantes de funcionrios, ou mesmo conselhos de gesto, com autoridade e responsabilidade para tomar determinadas decises por conta prpria e outras por consenso com os executivos principais. Na prtica, esses rgos colegiados fazem parte da alta administrao, junto com os executivos.
5.3.1
Alta Administrao
5.3.2
Supervisores de Primeira Linha
A composio da alta administrao depende do tamanho, da complexidade e do grau de profissionalizao da organizao. Numa empresa de grande porte, a alta administrao compreende o executivo principal (presidente ou diretor geral) e os diretores, logo abaixo. Acima do cargo do executivo principal, no h outros ocupantes de cargos com poder executivo. No entanto, os executivos principais e os diretores muitas vezes no administram sozinhos e compartilham sua autoridade por meio de alguma forma de administrao colegiada. Por exemplo: O Presidente da Repblica, os governadores e os prefeitos dividem o poder com o congresso, as assemblias e as cmaras de vereadores. Os acionistas das empresas de capital aberto so representados por um conselho de administrao, que tem poderes para nomear ou destituir o executivo principal. Usualmente, o presidente do conselho de administrao cuida dos interesses dos acionistas no longo prazo, enquanto o
Os supervisores de primeira linha, como o prprio nome indica, ocupam o primeiro degrau da administrao, quando se olha a escada de baixo para cima. Eles esto na posio oposta dos executivos principais. Esto na base da pirmide, cuidando dos especialistas, tcnicos ou operadores, aquelas pessoas que desempenham o trabalho operacional, fabricando peas, prestando servios, atendendo clientes, ensinando alunos ou fazendo a manuteno de avies. No passado, os supervisores de primeira linha eram chamados feitores, capatazes ou lderes de turma. Os supervisores "tomavam conta" das pessoas, dizendo-Ihes o que fazer, controlando o desempenho, disciplinando-as quando cometiam alguma falta e at mesmo dando-Ihes permisso para que fossem ao banheiro. O supervisor tambm era chamado de mestres ou contramestre, uma herana dos dias do artesanato, quando os artesos cercavam-se de aprendizes a quem ensinavam o ofcio (da a denominao oficial). Os oficiais especializavam-se gradativamente, at que se transformassem tambm em mestres. Entre o papel de mestre e o de feitor, os supervisores foram figuras importantes em toda a era industrial.
33
5.3.3
Gerncia Intermediria
5.4.1.1 Tcnica
Relaciona-se com a atividade especfica do gerente. Os conhecimentos, mtodos e equipamentos necessrios para a realizao das tarefas que esto dentro do campo de sua especialidade fazem parte de sua habilidade tcnica. Por exemplo, a habilidade tcnica de um diretor comercial compreende conhecer os produtos e suas aplicaes, preos de venda, canais de distribuio, clientes e mercados e tcnicas de vendas.
Entre os executivos e os supervisores de primeira linha, ficam os gerentes intermedirios. No passado, os gerentes eram chefes dos supervisores de primeira linha. As grandes organizaes costumavam ter muitos escales hierrquicos cheios de gerentes de departamento, gerentes de diviso, chefes de seo e assim por diante. Com a mudana de conceitos a respeito dos trabalhadores e dos supervisares de primeira linha, o papel dos gerentes mudou tambm. Uma das mudanas mais importantes foi a diminuio das hierarquias. As estruturas organizacionais "enxutas" reduziram a gerncia intermediria a poucos nveis, mesmo nas empresas de grande porte. Os gerentes intermedirios, em menor quantidade, continuam sendo os elos entre os grupos operacionais de trabalho e a administrao superior.
5.4.1.2 Humana
Abrange a compreenso das pessoas e suas necessidades, interesses e atitudes. A capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas so a expresso da habilidade humana do gerente.
5.4.1.3 Conceitual
5.4
Habilidades Gerenciais
O desempenho de qualquer papel gerencial, seja na alta administrao, na gerncia intermediria, ou em um grupo autogerido de trabalho, depende da posse e aprimoramento de habilidades. Habilidades so competncias para o desempenho de tarefas. Estudar as habilidades gerenciais outra forma de tentar entender o papel dos gerentes.
Envolve a capacidade de compreender e lidar com a complexidade da organizao como um todo e de usar o intelecto para formular estratgias. Criatividade, planejamento, raciocnio abstrato e entendimento do contexto so manifestaes da habilidade conceitual. Conforme se sobe na hierarquia, a importncia da habilidade tcnica diminui, enquanto a habilidade conceitual toma-se mais necessria. Para um supervisor de primeira linha, que est diretamente ligado ao trabalho operacional, o conhecimento tcnico muito mais importante do que para um executivo da alta administrao.
5.4.1
Habilidades segundo Katz
Um dos autores que estudaram as habilidades gerenciais foi Robert L. Katz, retomando e aprofundando idias adiantadas por Fayol. Num trabalho que alcanou grande repercusso, Katz dividiu as habilidades gerenciais em trs categorias:
5.4.2
Habilidades segundo Mintzberg
A formao de gerentes reside no desenvolvimento das habilidades. preciso ir alm da transmisso de conhecimentos e oferecer oportunidades para que as pessoas possam desenvolver e aprimorar suas habilidades gerenciais. Mintzberg identifica maior nmero de habili-
34
Teoria Geral da Administrao dades que Katz, associando-as diretamente aos papis gerenciais que criou. so oito: As habilidades propostas por Mintzberg falar oficialmente como representante da empresa.
5.4.2.5 Decidir em condies de ambigidade

Em sua maior parte, as situaes que o gerente enfrenta no so estruturadas. So situaes imprevistas, que precisam ser diagnostica das e que exigem do gerente a capacidade de decidir, em primeiro lugar, se preciso decidir. Alm disso, o gerente no lida com uma deciso de cada vez. Freqentemente, o gerente enfrenta inmeros problemas e precisa tomar muitas decises em curtos perodos. Ambigidade o que acontece quando o gerente tem poucas informaes para lidar com essas situaes. A ambigidade inerente a muitas decises gerenciais.
5.4.2.1 Relacionamento com colegas

Nesta categoria est toda a capacidade de estabelecer e manter relaes formais e informais com os colegas, especialmente do mesmo nvel hierrquico, para atender a seus prprios objetivos ou servir a interesses recprocos. Algumas habilidades especficas nesta categoria so: Construo de uma rede de contatos. Comunicao formal e informal. Negociao. Poltica (compreenso e sobrevivncia dentro da estrutura de poder das grandes burocracias).
5.4.2.6 Alocao de Recursos

Os gerentes lidam com recursos limitados que devem ser usados para atender a necessidades que concorrem entre si. Eles devem decidir quais atividades alocar seu tempo, ou a quais projetos alocar funcionrios. Assim, a habilidade de alocao de recursos fornece ao gerente os critrios para a definio de prioridades a fim de que as escolhas sejam as melhores.
5.4.2.2 Liderana
As habilidades de liderana so necessrias para a realizao das tarefas que envolvam a equipe de subordinados do gerente: orientao, treinamento, motivao, uso da autoridade. As habilidades de liderana esto associadas intimamente com a personalidade inata.
5.4.2.3 Resoluo de conflitos

Esto includas nessa categoria a habilidade interpessoal de arbitrar conflitos entre pessoas e a de tomar decises para resolver distrbios. A utilizao destas habilidades produz tenso. Portanto, esta habilidade exige outra: a tolerncia a tenses.
5.4.2.7 Empreendedor
Essas habilidades envolvem a busca de problemas e oportunidades e implantao controlada de mudanas organizacionais. Embora as escolas de administrao dediquem pouca ateno a este assunto, possvel criar o clima para encorajar o esprito empresarial.
5.4.2.4 Processamento de informaes

Deve-se aprender a construir redes informais e desenvolver habilidades de comunicaes, como expressar eficazmente as idias e
5.4.2.8 Introspeco
Relacionam-se com a capacidade de reflexo e auto-anlise. A capacidade de aprender com a prpria experincia est acima de qualquer outra tcnica de aprendizagem.
35
5.5
Artigo
A arte de reter talentos
Thais Aline Cerioni CIO 2008
No momento em que o mercado de TI sofre com a escassez de profissionais, CIOs usam as ferramentas disponveis para atrair e manter seus talentos O que voc tem feito para mostrar sua equipe que no h lugar melhor para trabalhar que a sua empresa? Se resposta for nada e este assunto sequer fizer parte de sua agenda, talvez seja hora de comear a se preocupar. No novidade que o mercado global de TI passa por um momento de crise de mode-obra, no qual faltam profissionais capacitados para atender crescente demanda. O Relatrio Global do Status da Governana de TI de 2008, do IT Governance Institute (estudo realizado com cerca de 750 CIOs e CEOs de empresas de 23 pases), mostra que, para 58% dos entrevistados, h nmero insuficiente de profissionais na rea de TI. O dado torna-se ainda mais preocupante quando comparado ao resultado da mesma pesquisa em 2005, quando 35% dos respondentes tinham essa impresso. No Brasil, a situao se repete. Estimativas apontam que existem cerca de 40 mil postos de trabalho abertos na rea de tecnologia e pouqussimos profissionais capacitados para ocupar essas vagas. Isto problema apenas da indstria? Definitivamente no. Ao contrrio, a situao parece cada vez mais complexa para o CIO. Afinal, como atrair e reter profissionais talentosos em uma rea que no o core business da empresa, quando h, na indstria de TI, milhares de vagas a serem preenchidas? "Acho que ns [que no temos TI como core] sofremos mais", avalia Srgio Arai, CIO do Hospital Albert Einstein. "Isso acontece porque os profissionais que preferem o lado tcnico tendem a buscar as empresas de TI para trabalhar."
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Paulo Biamino, CIO da Kimberly-Clark, j comeou a sentir o impacto da escassez de mo-de-obra ao ver o processo de recrutamento levar mais que o dobro do tempo normal. "Hoje, levamos cerca de trs meses para encontrar algum, especialmente quando se fala de mo-deobra especializada", conta. Segundo Arai, o Einstein tambm sofre com o processo de seleo lento e o nvel de inscrio muito baixo para as vagas abertas. O problema existe, tende a aumentar e a soluo dificilmente depende apenas dos lderes de TI de grandes empresas, j que a questo comea na falta de interesse dos jovens em ingressar nos cursos de graduao ligados tecnologia. "Por exemplo, a PUC-Rio [Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro] tem um curso de processamento de dados que, a cada ano, regride o nmero de vagas ofertadas. No ano passado, teve menos de um candidato para cada vaga", aponta Rmulo Barroso, CIO da Shell. O paradoxo da baixa atratividade da carreira em tecnologia exatamente no momento em que os CIOs conquistam espaos importantes dentro das organizaes explicado por Luis Carlos Heiti Tomita, CIO da Philips para a Amrica Latina, como uma deficincia de comunicao. "Ns no fazemos o marketing adequado. No estamos mostrando as oportunidades de carreira existentes que poderiam atrair os jovens", entende o executivo. Se no possvel resolver o problema, o caminho remedia-lo. Para os diretores de TI de grandes corporaes, isto significa criar, sozinho ou com o apoio da rea de recursos humanos, mecanismos para conquistar os profissionais que voc realmente deseja (e precisa) manter. "Acredito que devemos tentar transportar as funes que no so principais para empresas focadas, prestadoras de servios de TI. Assim conseguimos diminuir um pouco a necessidade de mo-de-obra", ensina Barroso. Os escolhidos Uma boa maneira de iniciar a guerra contra a perda de talentos consiste na realizao de um estudo a respeito dos profissionais que voc tem. Foi esse o caminho escolhido pela
Teoria Geral da Administrao Camargo Correa, que tem o tema "atrao e reteno de mo-de-obra" como um dos seis principais desafios a serem vencidos pela rea de TI em 2008. O trabalho comeou com duas iniciativas do RH: um processo de mapeamento de competncias da equipe de tecnologia e a definio do perfil ideal do profissional de TI dentro do grupo. "Com isso, passamos a ter noo dos destaques e saber quem so os profissionais em quem temos de estar de olho, porque so os que no podemos perder", comemora Ana Paula Aquino, analista de recursos humanos da holding Camargo Correa, explicando que a inteno aproveitar o material tambm para definir programas de desenvolvimento de acordo com as lacunas encontradas. A questo da gesto de talentos em TI foi colocada como uma das prioridades da rea durante um encontro que reuniu, no final do ano passado, todos os profissionais de tecnologia de todas as empresas do grupo. Na ocasio, Srgio Carlone, gerente de sistemas da Lama Negra (empresa de cimentos do grupo, sediada na Argentina), e Ana Paula Aquino, analista de RH, foram designados como responsveis pela empreitada. A meta criar instrumentos de feeedback, capacitao e desenvolvimento que sero usados pelos gerentes de TI de cada empresa, mas sero definidos pela holding, explica Ricardo Castro, diretor de tecnologia da informao do grupo. Na Camargo Correa, essa avaliao da equipe foi feita formalmente, com o auxlio do RH e de empresas especializadas. Mas no imperativo ser assim. Dependendo de diversos fatores (como porte da companhia, importncia da TI dentro da organizao e nvel de interao entre as reas), esse estudo pode ser realizado de maneira mais informal. Ou pode ser nada mais do que um exerccio de sensibilidade do lder da rea. O importante ter muito claro quais so as posies que ficaro, necessariamente, dentro da empresa. E quais profissionais no podem ser perdidos. O melhor lugar No h receita mgica que garanta que os talentos de sua equipe permanecero com voc, mas existe muito a ser feito para que eles no tenham motivo para querer sair. Se os profissionais que escolhemos so os melhores, sero cobiados. Mas nosso objetivo que eles vejam o Grupo como o melhor lugar para trabalhar, explica Casto, da Camargo Correa. A Kimberly-Clark tambm tem investido para ser reconhecida como uma boa empresa para se trabalhar. Temos aplicado uma pesquisa de clima organizacional que mostra que temos evoludo nesse sentido, revela Biamino, que se orgulha ao dizer que, em 2007, o departamento de TI j alcanou o patamar de empresa desejvel. Quando se pensa em um trabalho atraente, as primeiras coisas que vm mente so o salrio e a cesta de benefcios que o acompanha. No entanto, no caso dos departamentos de tecnologia de empresas cujo negcio no TI, a questo salarial no pode ser considerada a arma decisiva. Em termos de remunerao, somos menos competitivos que a indstria, aponta Arai, do Einstein. Os salrios, nem sempre dignos de estrelas, so compensados por benefcios, flexibilidade e um ambiente confortvel. Acredito que um dos principais diferenciais das empresas usurias seja uma melhor qualidade de vida quando comparada indstria de TI, opina Mrcio Poletti, diretor de TI da Melitta. Na Kimberly-Clark, aspectos como horrio flexvel, comunicao fcil, liberdade, envolvimento do pessoal no processo de deciso, imparcialidade, respeito, credibilidade, orgulho e camaradagem so destacados desde o recrutamento como armas para conquistar os profissionais. O ambiente fundamental. Empresas em que as pessoas podem buscar desenvolvimento e tenham espao para conversar e dar suas opinies tm mais sucesso na reteno de talentos, concorda o diretor de TI da Shell. Os treinamentos tambm vm sendo bastante utilizados pelos CIOs para reter seus funcionrios. Nelson Cardoso, CIO da BR Distribuidora, acredita que profissionais bem-treinados tm melhor qualidade de vida e mais disposio
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Teoria Geral da Administrao para trabalhar. Ele vai ficar menos estressado estando preparado para aquela tarefa, afirma. A BR se preocupa muito com treinamento e isso se reverte na possibilidade de as pessoas produzirem com mais satisfao. Glria Guimares, diretora de tecnologia do Banco do Brasil, tem sorte. Com polticas de benefcios generosas e o ingresso na instituio por meio de concurso pblico, as taxas de turn over so baixas. Ainda assim, o departamento de TI no deixa de lado as aes para atrao e reteno de funcionrios, j que o concurso genrico e existe mobilidade entre as reas do banco. Se o meu gerente tem o mesmo salrio de um gerente da rea de negocio, eu no tenho como ret-lo. Por isso temos de ter carreira diferenciada, com possibilidade de crescimento, diz a diretora. A instituio possui, para tanto, carreiras em Y na rea de tecnologia, o que evita a sndrome do gerente tcnico. Ou seja, voc pode ter o mesmo salrio do gerente, mas ser especialista. importante oferecer opes tambm para quem no tem habilidade gerencial, mas essencial como tcnico, explica. A capacidade de investimento da companhia e a importncia da tecnologia para seus negcios tambm so fatores fundamentais para atrais bons profissionais. Estar na vanguarda ou quase isso um atrativo para profissionais de TI. Afinal, ningum quer trabalhar em uma empresa que est obsoleta, destaca Barroso, da Shell. Siga o lder O trabalho para criar um ambiente agradvel para seus funcionrios envolve certamente as polticas da empresa e o departamento de recursos humanos. Porm, o lder tem papel fundamental na reteno de sua equipe principalmente quando estamos falando dos profissionais de destaque. "Um profissional talentoso no aceita ordens, ele quer entender as estratgias. E cabe ao gestor ter as respostas ou a pessoa vai embora", lembra Snia Calado, professora e pesquisadora da Faculdade Boa Viagem, de Recife (PE). Ellen Kitzis, vice-presidente de pesquisas do Gartner especializada em em estratgia organizacional, liderana e estratgia de negcios e TI, destaca que uma das maneiras mais
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eficientes de reter profissionais em sua equipe motiv-los. Tento manter minha equipe sempre motivada, viva. Por isso estou sempre buscando desenvolvimento e oportunidades para os profissionais dentro da organizao, conta Barroso, da Shell. Castro, da Camargo Correa, concorda. Oferecemos muitos desafios e oportunidades de mobilidade dentro do Grupo. Acredito que isso muito valorizado, afirma o diretor. E se existe um tipo de profissional que valoriza ainda mais os desafios e as oportunidades de crescimento so os jovens. Pensando nisso, muitas empresas apostam na formao de seus funcionrios como forma de fugir da escassez de profissionais capacitados e a equao fica ainda mais interessante graas ao baixo custo dos profissionais mais jovens. Se temos capacidade de formar, acho que um caminho natural. Quando voc forma as pessoas, o grau de motivao muito grande, aponta o CIO do Einstein. Essa viso somada dificuldade de encontrar profissionais e com uma pitada de sorte, por ter em seu crculo de amigos um professor , levou Arai a iniciar, este ano, um programa de estgio em parceria com a Escola Politcnica da Universidade de So Paulo, no qual alunos da universidade passam a trabalhar na rea de TI do hospital. Estamos bastante animados, revela. Independente das ferramentas que ir utilizar para reter bons funcionrios em sua equipe, decisivo que os lderes tenham conscincia de sua importncia nesse processo. Est nas mos do CIO prover as condies necessrias para que os profissionais sintam-se apaixonados pela empresa e por suas funes. Fazemos a pessoa gostar da Petrobras. Todo mundo gosta da empresa, de trabalhar aqui. Este um fator que eleva a qualidade de vida das pessoas, ensina Cardoso, da BR Distribuidora. E voc, j conquistou sua equipe?
5.6
Referncias
CERIONI, Thais Aline. Arte de reter talentos. Disponvel em: <http://cio.uol.com.br/gestao/2008/04/10/a-artede-reter-talentos/>. Acesso em: 03 mar. 2009. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 4. ed. rev. e atual. So Paulo: Atlas, 2004.
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Teoria Geral da Administrao

Celma Regina Maceira

Braslia (DF) 2011

1 Administrao: Conceito e Importncia

Resultados esperados do sistema

Planejamento Organizao Execuo e direo Controle

Teoria Geral da Administrao

As organizaes so sistemas de recursos empregados na realizao de objetivos.

Verificao dos resultados

Consiste em tomar decises sobre objetivos e recursos necessrios para realiz-los.

Teoria Geral da Administrao

Consiste e tomar decises e agir para assegurar a realizao dos objetivos.

Leonardo Aureliano da Silva Portal da Administrao - 2008

Conhecimentos de natureza descritiva so os que se propem explicar um evento ou

Experincia prtica de administradores e todos os tipos de organizao

Conhecimentos descritivos Conhecimentos prescritivos

Educao formal e informal Contatos pessoais Livros Artigos Treinamentos

Desde que existem as organizaes, os administradores vm criando um acervo de co-

2.2.2.3 Levantamento Correlacional

2.2.2.2 Levantamento Simples

2.3.2.2 Modelo de organizao

Modelo 2.4.1 Economia Globalizada e Competitividade

Modelo um conceito com dois significados: modelo de gesto e modelo de organizao.

2.3.2.1 Modelo de gesto

Valorizao da Administrao Empreendedora

Defesa do Consumidor e nfase no Cliente

No incio do sculo XX, o administrador no precisava preocupar-se tanto com cliente,

Nelson Batista de Sousa webartigos.com

Ecologia e Qualidade de Vida

Teoria Geral da Administrao

Teoria Geral da Administrao

Teoria Geral da Administrao

Trabalhar com a organizao informal

Entender a aceitao da autoridade

Incutir senso de propsito moral

Luis Claudio Basseto O Gerente 2006

Teoria Geral da Administrao

Teoria Geral da Administrao

Teoria Geral da Administrao

Figura 5 Papis Gerenciais

Abrangem as relaes interpessoais dentro e fora da organizao.

Teoria Geral da Administrao

4.2.3 4.1.2 Lder

Teoria Geral da Administrao

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Teoria Geral da Administrao

Se exite uma forma de fazer melhor descubra-a.

Teoria Geral da Administrao

Produo de sua organizao

Supervisores de Primeira Linha

Teoria Geral da Administrao

Habilidades segundo Katz

Habilidades segundo Mintzberg

5.4.2.5 Decidir em condies de ambigidade

5.4.2.1 Relacionamento com colegas

5.4.2.6 Alocao de Recursos

5.4.2.3 Resoluo de conflitos

5.4.2.4 Processamento de informaes

Teoria Geral da Administrao

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