O PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO NAS PEQUENAS EMPRESAS - UMA METODOLOGIA DE IMPLANTAO

Jos Roberto de Barros Filho, Mestrando

Universidade Federal de Santa Catarina - Ps-Graduao em Engenharia de Produo - CTC Caixa Postal 476 CEP: 88040-900 - Florianpolis-SC E-mail: betob@eps.ufsc.br

Dalvio Ferrari Tubino, Dr.

Universidade Federal de Santa Catarina - Ps-Graduao em Engenharia de Produo - CTC Caixa Postal 476 CEP: 88040-900 - Florianpolis-SC E-mail: tubino@eps.ufsc.br

For many researchers, the subject Production and Control Planning seems to be dominated or outdated. But, when we are talking about small, or medium, manufacturing enterprises (SMEs), we can see that there are a lot of things to do yet. The main researchs focus on PCP, are systems. Definitions, applications and utilization. We noticed, in many cases, none attention has been spent at the formers steps in a PCP implementation, basically organization, learning and training. They come before the PCP system implementation and, usually, sources of problems. This paper focus an ideal sequence for implementation of the best practices on PCP, from PCP team project definition through the system implementation, for micro, small and medium manufacturing enterprises. rea: Gerncia de Produo Planejamento e Controle da Produo Key words Production Planning; Small Manufacturing Enterprises; Small Business

1. Introduo Embora o assunto Planejamento e Controle da Produo parea ser um assunto dominado, ou quem sabe at ultrapassado, mas quando estamos no contexto de Micro e Pequenas Empresas (MPEs) e at mdias empresas, podemos notar que ainda h muito por fazer. O foco do assunto normalmente encontrado em trabalhos na reas de PCP, recai quase sempre em sistemas computacionais (softwares), sua utilizao e aplicaes. Fica claro que pouca nfase dada aos pr-requisitos para a operacionalizao adequada destes sistemas, ou seja, a implantao das chamadas melhores prticas e sistematizao do ambiente fabril para receber tais ferramentas computacionais, ou quem sabe, ainda que de incio, dispens-las. Neste artigo prope-se uma seqncia de passos para a estruturao das prticas do Planejamento e Controle da Produo dentro do contexto de micro, pequenas e at mdias empresas de produo de bens.

2. O Planejamento e Controle da Produo na Pequena Empresa Por falar em mudanas, nos ltimos anos, poucas reas dentro da Administrao de Empresas mudaram tanto quanto a Administrao da Produo. Durante anos, a produo foi considerada quase um mal necessrio, suportado plos demais setores porque, afinal, uma empresa manufatureira no podia escapar de fazer seus produtos. Outros setores, principalmente Marketing e Finanas, por anos considerados mais nobres, acostumaram-se a enxergar a fbrica como a origem principal de seus problemas (Corra e Gianesi,1993). Hoje a reas ligadas manufatura esto revalorizadas, mais uma vez. Mais uma vez porque nos primrdios tempos da manufatura, o homem da manufatura (o arteso) era considerado um artista, respeitado por todos. imperativo produzir cada vez mais com cada vez menos, no esquecendo ainda de aspectos como flexibilidade, qualidade, prazos de entrega, etc. dentro deste esprito em que hoje esto inseridos os sistemas produtivos, de maior ou menor tamanho. Atualmente, com as facilidades na aquisio de novas tecnologias de produo e gerenciamento, esto inseridas em um mesmo ambiente competitivo todas as empresas, micro, pequenas, mdias e grandes. Muitas pessoas ao ouvirem o termo sistemas produtivos pensaro em fbricas, tornos e linhas de montagem. Originalmente, a maioria dos conceitos e tcnicas de planejamento, programao e controle da produo vieram de aplicaes em fbricas, porm recentemente estas tcnicas e conceitos migraram para a rea de servios, a rea que mais cresce no mundo. Grande parte das empresas prestadoras de servios, como bancos, escolas, lanchonetes, locadoras de carros, seguradoras, etc., podem e devem ser tratadas como fabricantes de servios. A conceituao de sistemas produtivos abrange tanto a produo de bens como a de servios. Para atingir seus objetivos os sistemas produtivos devem exercer uma srie de funes operacionais, desempenhadas por pessoas, que vo desde o projeto dos produtos, at o controle dos estoques, recrutamento e treinamento de funcionrios, aplicao dos recursos financeiros, distribuio dos produtos, etc. De uma forma geral estas funes podem ser agrupadas em trs funes bsicas: Finanas, Produo e Marketing. O sucesso de um sistema produtivo depende da forma como estas trs funes se relacionam. Por exemplo, Marketing no pode promover a venda de bens ou servios os quais a Produo no consiga execut-los. Ou ainda, a Produo no pode ampliar sua capacidade produtiva sem o aval de Finanas para comprar equipamentos e de Marketing para sustentar o novo patamar de vendas. Com o crescimento dos sistemas produtivos uma srie de funes so destacadas das funes bsicas (Produo, Marketing e Finanas) e agrupadas em departamentos de suporte ou apoio. Destes departamentos de suporte ou apoio, aqueles que esto mais relacionadas com o planejamento e controle da produo so: Engenharia (produto e processo), Compras/Suprimentos (matria-prima), Manuteno (equipamentos) e Recursos Humanos (mo-de-obra). Em um sistema produtivo ao serem definidas suas metas e estratgias, se faz necessrio formular planos para atingi-las, administrar os recursos humanos e fsicos com base nestes planos, direcionar a ao dos recursos humanos sobre os fsicos e acompanhar esta ao permitindo a correo de provveis desvios. No conjunto de funes dos sistemas de produo aqui descritos, estas atividades so desenvolvidas pelo Planejamento e Controle da Produo (PCP). Normalmente, as atividades de PCP so desenvolvidas por um departamento de apoio a Produo, dentro da gerncia industrial, que leva seu nome. Como departamento de apoio, o PCP responsvel pela coordenao e aplicao dos recursos produtivos de forma

a atender da melhor maneira possvel os planos estabelecidos a nveis estratgico, ttico e operacional.
P la n ejam e n to E s tra t gic o da P ro d u o Avaliao de Desempenho Acompanhamento e Controle da Produo D e p arta m e n to d e M a rk etin g P re v is o de V e n d a s P e d id o s em C a rte ira P la n o d e P ro du o

P la n ejam e n to-M es tre da P ro d u o P la n o -M e s tre d e P rod u o

P ro g ram a o d a P ro du o A d m inis tra o d o s E s to q ue s S e q e n c ia m en to E m is s o e L ib era o d e O rd e n s D e p arta m e n to de C o m pra s P e d id o de C o m p ra s F o rn ec e d o res E s toq u e s F a b ric a o e M o n tag e m O rde n s de C o m pra s O rd e n s de F ab ric a o O rde n s de M o n tag e m

C lie n te s

Figura 1 - Viso geral das atividades do PCP (Tubino, 1997). As atividades do PCP so exercidas nos trs nveis hierrquicos de planejamento e controle das atividades produtivas de um sistema de produo. No nvel estratgico, onde so definidas as polticas estratgicas de longo prazo da empresa, o PCP participa da formulao do Planejamento Estratgico da Produo, gerando um Plano de Produo. No nvel ttico, onde so estabelecidos os planos de mdio prazo para a produo, o PCP desenvolve o Planejamento-Mestre da Produo, obtendo o Plano-Mestre de Produo (PMP). No nvel operacional, onde so preparados os programas de curto prazo de produo e realizado o acompanhamento dos mesmos, o PCP prepara a Programao da Produo administrando estoques, sequenciando, emitindo e liberando as Ordens de Compras, Fabricao e Montagem, alm de executar o Acompanhamento e Controle da Produo. Uma viso geral das atividades do PCP apresentada na figura1. As informaes dentro destes trs nveis devem estar consolidadas, ou seja o PlanoMestre de Produo gerado pelo Planejamento-Mestre da Produo s ser vivel se estiver compatvel com as decises tomadas a longo prazo, previstas no Planejamento Estratgico da Produo, como a aquisio de equipamentos, negociao com fornecedores, etc. Da mesma forma, a programao de fabricao de determinado componente ser efetivada de forma eficiente se a capacidade produtiva do setor responsvel pela mesma tiver sido equacionada no Planejamento-Mestre da Produo, com a definio do nmero de turnos, recursos humanos e materiais alocados, etc. Antes de colocarmos diretamente a Pequena Empresa dentro do PCP, se faz necessrio definir o que a Pequena Empresa, seus conceitos e caractersticas. 3. A Pequena Empresa Coincidncia ou no, os pases que apresentaram os maiores nveis de desenvolvimento nos ltimos cinqenta anos foram aqueles que descobriram mais cedo as pequenas empresas e desenvolveram polticas especficas para promov-las em sua totalidade. Pesquisas realizadas sobre o tratamento dispensado por pases desenvolvidos como Estados Unidos, Japo, Frana, Inglaterra, Alemanha, etc., s pequenas empresas demonstram essa evidncia. Os nmeros no deixam dvidas a respeito de sua importncia no Brasil. So 4 milhes de estabelecimentos caracterizados como micros e pequenas empresas,

industriais, comerciais e de servios. Responsveis por 48% da produo nacional, 42% dos salrios pagos, 68% da oferta de mo de obra e 30% do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro. A taxa de crescimento anual das micro e pequenas est em torno de 10%, o que resultaria no final do ano de 1998 em aproximadamente 6 milhes de estabelecimentos. (Ramos e Fonseca, 1995) Quando se afirma que 99,1% do total das empresas existentes no pas, nas reas de comrcio e de servios, assim como 95,7% do total das empresas existentes na rea da Indstria, pertencem a esse segmento econmico denominado Micro e Pequena Empresa (MPE), percebe-se que se trata de um universo cuja dimenso e complexidade se aproximam da dimenso e da complexidade da vida econmica da nao inteira. (Ramos e Fonseca, 1995) A classificao normalmente usada, o tamanho das empresas, a do SEBRAE, sendo micro empresa, aquela com menos de 10 empregados, pequena empresa, de 11 a 100 empregados, mdia de 101 a 500 empregados, e grande acima de 500 funcionrios. Uma vez apresentado o Planejamento e Controle da Produo e a Pequena Empresa, podemos agora falar a respeito do relacionamento, caractersticas, tendncias e dificuldades enfrentadas pelas MPEs nas suas atividades de PCP. 4. A Relao PCP e Pequena Empresa Hoje a gesto moderna aparece como um elemento de catlise do processo de adaptao social s novas tecnologias: A reorganizao das empresas em unidades de negcios autnomas e sua descentralizao administrativa, com menos empregados e mais qualidade, baseadas em relaes flexveis empregado-patro, descongestionando as relaes de trabalho, diminuem os atritos que antes geravam crises. Cabe agora analisar como est a pequena empresa? Costuma-se erroneamente, confundir o conceito de flexibilidade com o que normalmente se entende por pequena empresa. Apesar da aparncia de que a pequena empresa naturalmente mais flexvel do que a grande empresa, pela menor complexidade de sua estrutura, a flexibilizao necessria s aparece com a introduo de outros fatores. Por exemplo a aglutinao de pequenas empresas em torno de um conjunto de atividades relacionadas promove ganhos em eficincia e flexibilidade raramente alcanveis pelas pequenas empresas individualmente (o associativismo). Em 1990, pesquisa realizada junto a 1000 empresas localizadas em todos os estados brasileiros e representativas de vrios setores, revelou dificuldades enfrentadas por elas, relacionadas com o resultado final de sua produtividade. Destacamos aqui os resultados de interesse ao PCP: 40% no utilizavam planejamento da produo, 50% no utilizavam planejamento de vendas, 47% no utilizavam sistema de controle de estoques, 90% no utilizavam recursos de informtica e 75% no utilizavam layout planejado. (Ramos e Fonseca, 1995) Quando se conhece a realidade de uma MPE aqui no Brasil, o que se nota, salvo alguns bons exemplos, que a situao hoje est muito pouco melhorada, com um pouco de destaque para a questo informatizaco. As empresas esto investindo neste ponto. As MPEs em geral esto to preocupadas com o curto prazo, que no tem atenes para novas tecnologias ou processos. Devido falta de dinheiro elas no podem investir em consultores e em treinamento, fator fundamental para implementao de mudanas e melhorias. Para se obter uma noo do estado da arte a nvel mundial no que se refere a relao PCP e Pequena Empresa, foi realizada uma busca por material recente (na base de dados da Associao das Bibliotecas Internacionais), onde foram cruzados os assuntos PCP e Pequena Empresa. Nos ltimos cinco anos foram encontrados, somente 20

publicaes (muito pouco em se tratando de mundo) que de alguma forma relacionavam o assunto PCP com a Pequena Empresa, porm ainda alguns desses trabalhos no tratavam especificamente do assunto de interesse. Aps a consulta a ABI e a Internet, onde foram contactados pesquisadores do assunto, foram reunidos 31 trabalhos. Nove publicaes davam enfoque em Sistemas de Gerenciamento da Produo, oito em Just In Time, quatro em Automao, trs em Sistemas de Apoio Deciso, dois relatos de expanso de MPEs e cinco trabalhos com focos diversos. Com base neste estudo, chegou-se a uma importante constatao. Quando se encontram artigos sobre planejamento e controle da produo, normalmente, os artigos se referem a softwares de PCP. Ainda, notado claramente que j existe uma predisposio por parte das MPEs em adotar "ferramentas" que d maior poder de fogo frente a competio, dentro de um ambiente turbulento em que esto inseridas. As razes para que as MPEs adotem qualquer tipo de nova tecnologia, como as chamadas Tecnologias Avanadas de Manufatura, so as mais diversas, onde pode-se destacar as seguintes: a reduo no tempo de desenvolvimento de produtos (time to market), economia de mo-de-obra, economia de material, necessidade de retomar competitividade, incentivos fiscais, disponibilidade de financiamentos, necessidade de flexibilidade nos produtos, regulamentaes/preocupaes com meio ambiente, sade e segurana, aumento de lucratividade ou performance e as mais diversas necessidades dos clientes. (Mechling et al., 1995) Como as grandes empresas, as pequenas empresas tambm necessitam de qualidade em suas informaes para um bom PCP. Trabalhos desenvolvidos pelo Prof. Muhlemann (Muhlemman et al., 1985 e 1986) mostraram que era possvel suprir as necessidades de muitas empresas com pouco conhecimento computacional e recursos financeiros pequenos, introduzindo o uso de microcomputadores, mesmo sem possuir especialistas na rea de sistemas de informao. Um sistema de PCP nada mais do que um sistema de informao aplicado. Hansall (Hansall et al., 1994) conduziu um trabalho para saber quanto e o que estava sendo publicado, em jornais e revistas tcnicas, sobre Planejamento e Controle da Produo e Programao da Produo (scheduling). Fato interessante que poucas publicaes eram de aplicaes prticas ou com alguma possibilidade de aplicao prtica. A grande maioria das publicaes eram de cunho terico, evidenciando a distncia (gap) entre a teoria e a prtica. Embora muitas empresas tenham feito significantes investimentos em tecnologia da informao (sistemas computacionais), a impresso geral que elas ainda no utilizam completamente os sistemas, restringindo a sua flexibilidade e competitividade. O resultado disso que muitas decises ainda so manuais, sem qualquer utilizao do computador nas atividades da empresa. (Hansall et al., 1995) A verdade seja dita. As MPEs esto inseridas em um ambiente, onde as mudanas rpidas e frequentes, muitas vezes inviabilizam qualquer forma de automatizao de decises. A entre a figura necessria do apagador de incndios. A tarefa do gerenciamento da produo no somente planejar o uso dos recursos disponveis, mas sim, ajustar os planos frente aos problemas encontrados. (Hansall et al., 1995) Dentro da esfera dos sistemas de informao, as dificuldades principais enfrentadas pelas MPEs so: o baixo volume e qualidade de suas informaes e a falta de sistemas de apoio (Muhlemann et al., 1991). No gerenciamento das operaes de uma empresa, qualquer que seja o tamanho, informao e a utilizao de ferramentas de apoio so de vital importncia.

De todo o material coletado sobre PCP e Pequena Empresa, dentro do assunto PCP, um grande nmero de artigos, os mais recentes, citavam o Just In Time. H muita divergncia a respeito do JIT nas pequenas empresas. O JIT chegou s MPEs atravs das grandes empresas que, tendo as MPEs como fornecedoras, repassaram a filosofia de produo. A dificuldade enfrentada pelas MPEs na adoo do JIT, que a filosofia exige mudanas, muitas vezes de difcil implementao. (Temponi e Pandya, 1995) Segundo Gargeya e Thompson (Gargeya e Thompson, 1994), as MPEs, apesar de flexveis e adaptveis, no possuem capital para implementao do processo JIT, os recursos para treinamento so poucos, o desenvolvimento do pessoal baixo e possui pouco conhecimento do mercado e novos produtos, alm do baixo poder de barganha que as MPEs possuem. Embora as dificuldades existam, os relatos de sucesso na implementao de programas JIT em MPEs j so uma realidade, como retratado nos trabalhos de Philips e Ledgerwood (Philips e Ledgerwood, 1994) e de Mazany (Mazany, 1995). As barreiras para a implantao de programas como o JIT no so tcnicas e sim humanas. O problema no a oposio das pessoas como muitos pensam e sim o despreparo das mesmas na ajuda na soluo de problemas. (Mazany, 1995) 5. Metodologia para implantao do PCP em Pequenas Empresas Planejar e controlar as atividades de uma empresa que produz produtos padronizados para estoque bastante diferente de planejar e controlar produtos sob encomenda. Da mesma forma, o tipo de processo produtivo define a complexidade do planejamento e controle das atividades. De uma forma geral, as atividades de planejamento e controle da produo so simplificadas a medida que se reduz a variedade de produtos concorrentes por uma mesma gama de recursos. Finalmente, o fato do produto ser um bem ou um servio tambm tem seu reflexo na complexidade do sistema de planejamento e controle da produo. Embora bvias estas afirmaes as vezes no so de conhecimento de toda a empresa. O aprendizado do que a atividade de PCP, quais suas caractersticas e impactos na fbrica, de fundamental importncia para qualquer empresa, principalmente quando esta pequena e no possui pessoal dedicado para esta atividade. No recente trabalho de Corra, Gianesi e Caon (Corra et. al. 1997), o aspecto implantao do sistema de PCP foi abordado, porm o foco do trabalho foi a implantao de sistemas MRP II, para empresas j com uma estrutura considervel. O trabalho aqui proposto busca focar a implantao do PCP em pequenas e mdias empresas (que normalmente no tem nada ou muito pouco), partindo desde a definio da equipe responsvel pelo PCP, at a implantao de um sistema, seja ele baseado na lgica do MRP II, JIT, ou ainda na Teoria das Restries de Goldratt. A idia consiste em estruturar as atividades do PCP atravs do aprendizado da empresa seguindo uma metodologia de implantao das rotinas de PCP. A metodologia propem dez etapas bsicas para a implementao. So elas: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) Definio da equipe responsvel pelo Projeto PCP; Sensibilizao na empresa sobre a importncia do PCP; Nivelamento do conhecimento na empresa em PCP; Caracterizao do tipo de sistema produtivo da empresa; Anlise das caractersticas bsicas e das especiais do sistema produtivo; Anlise do sistema atual; Sistematizao e simplificao do sistema produtivo atual;

8) Definio e especificao dos requisitos para um sistema de PCP; 9) Seleo ou desenvolvimento do sistema; 10) Implementao do sistema. Os trs primeiros passos so os passos bsicos para qualquer implementao de inovao, o incio de tudo, a organizao. Nesta fase, aps a definio da equipe responsvel, busca-se o apoio de toda a empresa (sensibilizao) pois o PCP praticamente envolve toda a organizao. Aps isto, parte-se para o treinamento das pessoas, afim de se obter o nivelamento do conhecimento em torno do assunto PCP. Os quatro passos seguintes so ligados ao aprendizado e treinamento. A idia que a empresa aprenda com suas caratersticas, com seu tipo de produto e com seu tipo de processo, para poder escolher quais as prtica que se encaixam melhor em suas caractersticas. Aqui ela vai escolher se vai usar o MRP I, o MRP II, o JIT, ou ainda compor as tcnicas. Os passos seguintes so os de melhoria do sistema atual, onde so buscadas as simplificaes na produo. Mudanas de layout, formao de clulas, treinamento da mo-de-obra, terceirizao da fabricao de componentes etc, podem ser algumas das alternativas viveis de serem implantadas. Uma vez conhecido por completo o sistema produtivo, suas caractersticas e as necessidades da empresa em termos de informao, ai sim pode-se especificar ou definir um sistema de PCP. So os trs passos finais da metodologia. Pode-se optar por uma evoluo gradual, comeando-se com um sistema de MRP I, desenvolvido em planilhas eletrnicas, e ir-se aprimorando com o passar do tempo. Estes trs passos finais compem um ciclo de melhoria contnua das atividades do PCP, pois com o passar do tempo novas necessidades aparecero e um novo desenvolvimento se far necessrio, alm de uma nova implantao. Um cuidado especial foi tomado no desenvolvimento desta metodologia, que foi o de no se amarrar a nenhum pacote computacional especfico ou prtica de PCP, tipo MRP ou JIT. dada a liberdade para a empresa aprender com o assunto e escolher o que melhor para ela atravs de um processo de evoluo e melhoria contnua. 6. Consideraes Finais A presente metodologia recente e est sendo implementada de maneira ainda piloto em uma empresa do setor metal-mecnico, com produo sob encomenda de produtos cujos projetos so especiais. uma tpica empresa onde a implantao de um sistema fechado tipo MRP II seria muito complicada e cara (fator que provavelmente levaria a empresa a abandonar uma soluo como essa). Os trs passos iniciais j foram cobertos. No presente momento a empresa est caracterizando o sistema produtivo atual, de onde sairo propostas para a melhoria e simplificao do sistema atual. Na verdade o que est se tentando evitar um choque do tipo colocar a empresa dentro de um pacote computacional, fazendo que ela antes migre para um nvel melhor de organizao, onde as atividades comeariam a serem sistematizadas. Embora ainda no incio do trabalho, um fator nos chamou a ateno. Aps a etapa de treinamento para o nivelamento do conhecimento em PCP, incrvel a participao e envolvimento das pessoas, mesmo aquelas no ligadas diretamente ao projeto. Isto deixa claro que as pessoas no participam daquilo que elas no conhecem. Na literatura existente, boa parte dos problemas na implantao de sistemas de PCP recaem sobre as pessoas. Isto deixa claro, com base nos primeiros resultados de campo, que pouca ou quase nenhuma ateno dada as etapas iniciais do processo de mudana, aquelas que envolvem a formao da cultura para as melhores prticas do PCP.

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