Personeel en organisatie

F. Paludanus
oprichter van de High Performance Netwerkorganisatie Anders Presteren

Vinden, binden en boeien en dn pas trainen (2)

Alles moet sneller, efficinter, klantvriendelijker. Daarvoor moeten medewerkers en leidinggevenden gemotiveerd zijn, als team kunnen functioneren en kunnen communiceren. Een tweede artikel over vinden, boeien en binden, en dn pas trainen. Het eerste deel van de 9 te nemen stappen.*
De 9 stappen
1. Maak themakeuzes 2. Neem (onder meer) een cultuurscan, de finish- en tussendoelen, de koers- of raceorganisatie en hoe de organisatorische n persoonlijke faalfactoren bestreden worden op in een vooral praktisch en niet betuttelend parcoursplan. 3. Richt etappes of circuits in qua tijd en inspanning. Ook qua persoonlijke ontwikkeling. 4. Licht de overige medewerkers inspirerend in via een Proloog of bijzondere Startbijeenkomst. Hun collegas zijn gastheer, niet de directie of het management. 5. Begeleid de aansturende Tour- of Circuitdirecties (medewerkersgestuurd). 6. Neem leidinggevenden onderweg mee in wat faciliteren is vanuit dienstbaarheid. 7. Betrek klanten bij het programma. Ook dat is vinden, binden en boeien. 8. Organiseer medewerkersgestuurde uitwisselingsprogrammas tussen ploegen en teams. 9. Laat medewerkers zelf de communicatie- en inspiratiekanalen verzorgen. In het parcoursplan komen ook onderwerpen aan bod als: het delen van beste praktijken het aansluiten op de bestaande overlegstructuur (om veel extra werk en tijdbeslag te voorkomen) de rol van de reguliere leiding in de (bij)sturing en de rol van de wisselende medewerkersteams hoe loopt de communicatie. Dat laatste de genereert zelf weer een lijst. Niet alleen moet worden voorkomen dat de reguliere leiding en de medewerkersteams langs elkaar heen gaan werken, ook onderling moeten misverstanden en zaken als stokpaardjes berijden voorkomen worden. En hoe om te gaan met het feit dat velen op verschillende locaties werken en bij de klant op locatie? En ten slotte (Last but not least}: hoe voorkomen we dat de klant in dit alles uit beeld raakt, want als de klant geen verbetering merkt of er niet enthousiast van wordt, dan is er geen resultaat! Ten slotte wordt bepaald wanneer, hoe, waar en wie het programma en de opzet ervan gaan presenteren aan alle collegas. Het samen opstellen en uitrollen van de themas en het parcoursplan is de eerste aanzet voor tastbaar vinden, binden en boeien, in plaats van over dergelijke onderwerpen vooral te praten. worden beetgepakt. De koppeling aan de meer harde processen, systemen en procedures krijgt aandacht. Structuur en de gewenste cultuur beginnen in elkaar over te vloeien. Het parcoursplan gaat telkens over in een nieuwe en praktische etappe/grand prix-opzet, met ruimte voor het geleerde uit de vorige etappe/grand prix, inclusief ploegenklassementen en individuele opvallende prestaties, en het delen daarvan. De uitwerking van de gekozen themas en het behalen van de daaraan gekoppelde doelen staat per etappe/grand prix centraal, met zeer veel ruimte voor ideen van de werkvloer. Gras groeit toch van onderop? Dan zal dat gras na het overwinnen van de nodige schroom ook zelf gaan aangeven aan welke trainingen of persoonlijke coaching behoefte is. Persoonlijke ontwikkeling behoort immers in een directe relatie te staan met cultuurontwikkeling en organisatieontwikkeling. Juist het ook tijdens de etappes/grand prix als leiding gericht in gesprek gaan met de medewerkers over hun ervaringen en suggesties voor een nog beter verloop van het programma vullen het gericht vinden, binden en boeien nadrukkelijk en tastbaar in. Veel meer dan de goede bedoelingen in vele jaarplannen, afdelingsplannen en powerpoint-presentaties.

Stap 1 Themakeuzes maken

Het is essentieel om te werken vanuit de kracht van de beperking. Met 10 themas tegelijk aan de slag gaan is voorspelbaar vragen om een desinvestering, en dus om een desillusie. Niet doen dus. Het is wl van wezenlijk belang om allereerst enkele geselecteerde medewerkers te betrekken bij de themakeuze. Hierbij moet u denken aan prikkelende en niet alledaagse themas, zoals geregeld ontregelen. Zoals cultuur boven structuur. Zoals meer van jezelf laten zien. Zoals energiegvend in plaats van energienmend persoonlijk leiderschap. Zoals de klant komt altijd van rechts. Zoals aanspreken moet aanspreken. Zoals begeren van presteren. Of zoals samenwerken is samen werken. Ook enkele speciale klanten kunnen in het themaproces worden betrokken.

wanneer is de virtuele wielerronde of de virtuele Grand Prixorganisatie geslaagd hoe voorkomen we dat de metafoor-programmadrager belangrijker wordt dan wat we ermee willen bereiken welke doelen die horen bij de geselecteerde themas wllen we eigenlijk bereiken zijn de belangrijke ankerpunten Lastig, Leerzaam en Leuk voldoende planmatig te vertalen welke cultuur- of gedragscan gaan we inzetten, of gebruiken we eerdere onderzoeken op dit gebied (iets onderzocht hebben of echt iets succesvol hebben veranderd in cultuur en gedrag zijn immers verschillende zaken) is de delta of het verschil in beleving tussen leidinggevenden en medewerkers op de gekozen themas te benoemen en wat moet er gebeuren om die delta te overbruggen? Vervolgens worden in het parcoursplan onder meer de eerste faalfactoren benoemd, zowel organisatorische faalfactoren als persoonlijke faalfactoren. Een organisatorische faalfactoren is bijvoorbeeld resultaatgedreven staat hier toch altijd boven ontwikkelgericht. Een persoonlijke faalfactor is Ik ga gewoon naar mijn werk, niet om bij te dragen aan anders met elkaar of anders met de klant omgaan. Mijn relatie met mijn klanten is bovendien goed. Laat de leiding dit alles dus lekker zelf organiseren. Faalfacoren moeten vervolgens in het parcoursplan worden omgezet in slaagfactoren, waarop (bij)gestuurd kan gaan worden. Door de reguliere leiding n door de teams/ploegen van servicemedewerkers zelf.

3. Inrichten etappes/circuits

De eerste etappe/grand prix (afhankelijk van uw metafoorkeuze) wordt vastgesteld en georganiseerd door het volgende team van leidinggevenden en medewerkers. Dit gaat om een periode van 6-8 weken. Naast wennen aan de bijzondere opzet leert deze periode veel over de participatie of het gebrek daar aan van ploegen, teams en individuele renners/coureurs. Dit geldt voor zowel leidinggevenden als medewerkers. De cordinatie van het proces vindt telkens plaats in wisselende teams, om zoveel mogelijk medewerkers gelegenheid te geven om het proces zlf te sturen, in plaats van gestuurd te wrden. Telkens wisselt een groot gedeelte van het aansturende team, enkele medewerkers helpen de nieuwe ploeg weer op weg. Het klassieke projectmanagement verandert hier dus in een vooral door medewerkers zelf aangestuurd proces, uiteraard met behulp van leidinggevenden waar nuttig. Hoofdkantoordenken wordt zo Hulpkantoordenken. Mede op basis van deze ervaringen worden de volgende etappes/ grand prix ingericht en (telkens) bijgesteld. De overdracht vanuit praktische ervaringen van de ene naar de volgende aansturende teams wordt belangrijk. De eerste activiteiten voor borging van de al op gang gekomen eerste gedragsaanpassing

Anders Presteren werkt als cultuur en implementatiespecialist samen met diverse gerenommeerde trainingsorganisaties. In het volgende NVSM-magazine beschrijft Paludanus de praktische vertaling van de hier beschreven aanpak naar (uiteindelijk) het waarmaken van uw hogere verkoopdoelstellingen voor service, onderhoud en onderdelen. Informatie: tel nr. 023-565 52 33 www.anderspresteren.nl

Stap 2 Een praktisch en niet betuttelend parcoursplan opstellen

Leiding en medewerkers samen aan de slag met het parcoursplan Een nieuwe selectie medewerkers gaan samen met enkele leidinggevenden aan de slag. Allereerst met het zoveel als mogelijk samen beantwoorden van vragen als:

18

*In de volgende aflevering de praktische vertaling van de stappen 4 t/m 6. Zie voor het eerste artikel het septembernummer van 2008 pagina 14.

19