P. 1
Diagnóstico organizacional

Diagnóstico organizacional

|Views: 918|Likes:

More info:

Published by: Evandro Luis A. Oliveira on Aug 18, 2011
Direitos Autorais:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

06/04/2013

pdf

text

original

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Edenilson Luiz Gomes
Edvaldo José Dias
Gildair Doriedson Gomes Amaral
Mario !ernandes Corre"ozin#o
$erio Rodri"ues
%elo &orizon'e( )**+
7
!AC,LDADE NO-OS &ORIZONTES
Edenilson Luiz Gomes
Edvaldo José Dias
Gildair Doriedson Gomes Amaral
Mario !ernandes Corre"ozin#o
$erio Rodri"ues
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Projeto de pesquisa apresentado ao curso
de Administração com Habilitação
em Logística, da Faculdade Novos
Horizontes, como requisito parcial
conclusão do !" período#
%elo &orizon'e( )**+
8
AGRADECIMENTOS
Àqueles que efetivamente ajudaram em todas as fases do processo desse trabalho e
seguramente a Jesus por mostrar que as coisas podem acontecer quando se quer fazer.
S,M.RIO
9
/ INTROD,01O
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
+
/2/ Con'e3'o4a5resen'a67o
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
+
/2) Jus'i8ia'iva
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
+
/29 Me'odolo"ia
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
:
/2; O<=e'ivos
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
:
) !,NDAMENTA01O TEÓRICA
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
>
)2/ Dia"n?s'io or"anizaional
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
>
)2) Modalidades de dia"n?s'io or"anizaional
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
/*
2.2.1 Diagnóstico geral
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
/*
2.2.2 Diagnóstico financeiro
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
/*
2.2.3 Diagnóstico da produção/fábrica
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
/*
2.2.4 Diagnóstico de vendas/marketing
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
/*
2.2. Diagnóstico de sistemas/informática
10
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
//
)29 Desenvolvimen'o do dia"n?s'io or"anizaional
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
/)
)2; Desenvolvimen'o de es'ra'é"ias de resimen'o
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
/9
)2@ O<=e'ivos do dia"n?s'io or"anizaional
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
/9
)2A Dia"n?s'io em5resarial
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
/;
)2+ $lane=amen'o es'ra'é"io
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
/;
9 EM$RESA ANALISADA
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
/A
92/ &is'?rio
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
/A
92) !iloso8ia da em5resa
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
/A
929 Miss7o
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
/A
92; -is7o
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
/A
92@ -alores
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
/+
92A $rini5ais 5rodu'os e servi6os
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
/+
11
92+ $rini5ais lien'es
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
/+
92: $rini5ais 8orneedores
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
/+
92> $rini5ais onorren'es
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
/+
92/* Ne"?io da em5resa
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
/+
; AN.LISE DO DESEM$EN&O ORGANIZACIONAL
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
/:
;2/ !a'uramen'o da em5resa nos Bl'imos /) meses e luro lCDuido
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
/:
;2) NBmeros de lien'es e seu 5er8il
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
/>
;29 Modelo de "es'7o e es'ru'ura or"anizaional
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
)*
;2; $olC'ia de marEe'in"
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
)*
@2 DIAGNÓSTICO GERAL
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
)/
@2/ !iloso8ia da em5resa
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
)/
@2) !orma'o do ne"?io
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
)/
@29 !oo no lien'e
12
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
)/
@2; Canais de dis'ri<ui67o
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
)/
@2@ Es'ru'ura da or"aniza67o
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
)/
@2A Am<ien'e e3'erno
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
)/
@2+ AnFlise de SOGT da or"aniza67o
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
))
A2 RECOMENDA0HES ESTRATIGICAS
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
);
+2 RE!E!JNCIAS %I%LIOGR.!ICAS
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
)A
A$JNDICEK Modelos de 8lu3o"rama
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
)+
13
S,M.RIO
LISTA DE GR.!ICOS
GR.!ICO /2 !a'uramen'o anual da em5resa em )**A
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
/:
GR.!ICO )2 L,CRO LLM,IDO AN,AL DA EM$RESA EM )**A222222222222222222222
222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222/>
14
1. INTR!"#$
1.1 %onte&to'apresenta()o
No mundo empresarial onde os fatores como a globalização, as noas necessidades dos
consumidores, a competição agressia, o grande n!mero de informaç"es e as noas
tecnologias são presenças constantes, os gestores precisam realizar, periodicamente, aç"es #ue
isam a sustentabilidade e a longeidade das organizaç"es no mercado$ %ma das ferramentas
#ue au&iliam a empresa ' o diagn(stico organizacional, #ue possibilita proer informaç"es
estrat'gicas para os administradores decidirem #ue atitudes tomarem a faor da empresa$
No diagn(stico organizacional a abordagem sist)mica ' o fator principal #ue possibilita
atingir os ob*etios desen+ados pelos gestores da empresa$ ,ão analisadas todas as -reas da
instituição com a finalidade de descobrir os pontos fracos e fortes #ue elas apresentam, na
oportunidade serão feitos a*ustes e implantadas noas t'cnicas na din.mica dos processos
internos da empresa, com a intenção de ma&imizar o potencial e o desenolimento das -reas
a fins$
/tra's do diagn(stico organizacional, diferentes modelos de gestão serão implantados o #ue
possibilitar- um noo comportamento empresarial, resultados e longeidade para a
organização$ / empresa a ser pes#uisada ser- a 010 2og3stica, com sede em 4ontagem560$
Na oportunidade, aplicaremos #uestion-rio como fonte de estudo e analisaremos as
dificuldades e facilidades #ue a empresa apresenta no seu processo organizacional$
1.* Justificativa
No processo do diagn(stico organizacional ser- poss3el detectar e analisar com mais cuidado
os problemas e as fal+as, #ue impedem #ue os ob*etios traçados pelos gestores se*am
alcançados$ / partir desse diagn(stico serão elaboradas aç"es na tentatia de eliminar as
dificuldades presentes nas -reas distintas da organização, otimizando dessa forma todos os
procedimentos de trabal+o na empresa$ No diagn(stico a cooperação de todos os setores #ue
fazem parte do processo sist)mico ' de suma import.ncia para o plane*amento de
reitalização da empresa$ 1e acordo com os resultados do diagn(stico serão feitos a*ustes ou
mudanças radicais na estrutura da instituição com o ob*etio de adapt-7la 8 realidade atual do
mercado$ /tra's do trabal+o de diagn(stico organizacional teremos como administradores
19
em processo de formação, mel+ores condiç"es de encontrar as fal+as e identificar as soluç"es
poss3eis para a organização$
1.+ ,etodologia
/ metodologia do trabal+o constitui7se de pes#uisa bibliogr-fica e de campo$ Na primeira
utilizamos como fontes: liros, artigos e sites especializados$ / segunda consistir- na
aplicação de entreista estruturada e #ualitatia, respondida pelo respons-el pela
administração geral da empresa 010 log3stica$ Na oportunidade analisaremos documentos
disponibilizados pela empresa e tamb'm o processo sist)mico de gestão #ue a organização
adota e aplica no ambiente interno da 010 log3stica$
1.- bjetivos:
.eral
/presentar propostas de reestruturação nas -reas de bai&o desempen+o no processo sist)mico
da organização$
/spec0ficos
 1emonstrar como a utilização e aplicação de procedimentos de gestão, oferecem bons
resultados para a empresa e funcion-rios$
 ;dentificar os principais fatores #ue impedem a agilidade no processo log3stico da
organização$
 <eaaliar os procedimentos da 010 log3stica, oferecendo noas alternatias para sua
otimização$
1=
*. 1"N!2,/NT2#$ T/3RI%2
*.1 !iagn4stico organizacional
,egundo a >?4 4onsultoria o diagn(stico organizacional ' uma atiidade #ue os gestores das
empresas e&ecutam isando determinar #uais as #uest"es mais releantes #ue precisam ser
resolidas$ >ssas #uest"es podem ser encontradas em #uais#uer setores ou funç"es da
empresa: endas, produção, finanças, contabilidade, inform-tica, pessoal, mar@eting etc$ A
diagn(stico isa tamb'm estruturar soluç"es para cada #uestão, estabelecer prioridades e gerar
um plano de ação com ob*etios gerais, metas espec3ficas, prazos, inestimentos, despesas,
responsabilidades e controles$
1iagn(sticos podem ser feitos para #uais#uer tipos de empresas: industriais, comerciais ou de
seriços$ > para #uais#uer taman+os de empresas: grandes, m'dias ou pe#uenas$ Bara <osana
Cisil DC;,;2, 2001E, antes de mudar ' necess-rio realizar um diagn(stico organizacional, a
fim de con+ecer a situação presente$ Não e&iste um !nico diagn(stico$ 4ada um deles resulta
de um con*unto de ari-eis, da profundidade com #ue cada uma foi estudada, do momento
+ist(rico em #ue se faz o estudo e da e&peri)ncia de #uem o e&ecuta$
1e acordo com NeFman e Garren D1980E, o diagn(stico organizacional ' um processo de
erificação temporal e espacial #ue isa analisar a empresa ou determinado processo como
um todoH especificar desios de desempen+oH analisar condiç"es internas e e&ternas, ou se*a,
diagnosticar sintomas de procedimentos não ade#uados ou #ue poderiam estar mais
delineados com as necessidades da organização$
17
*.* ,!25I!2!/6 !/ !I2.N3TI%6 R.2NI72%IN2I6
*.*.1 !iagn4stico .eral
I a modalidade mais ampla e abrangente, pois e&amina todas as funç"es gerenciais e -reas da
empresa$ / base de an-lise são os n!meros, os fatos, os dados cont-beis e financeiros$ A
produto do diagn(stico ' um relat(rio completo com um plano de ação, para serem resolidas,
de uma ez por todas, as #uest"es releantes$
*.*.*. !iagn4stico 1inanceiro
I uma particular e importante modalidade de diagn(stico empresarial$ Barte da an-lise dos
balanços, e&aminando atios Daplicaç"esE e passios DorigensE bem como as demonstraç"es de
resultado$ A ideal ' #ue esse e&ame se*a feito para os !ltimos 3 anos$ 6uitas ezes a
contabilidade não ' fiel De isso ' parte do problemaE e então ' preciso recorrer aos controles
internos, ar#uios tipo >&cel ou anotaç"es dos s(cios$ A produto do diagn(stico ' um plano
de reestruturação cont-bil financeira, #ue poder- enoler toda a empresa e o setor de
inform-tica$
*.*.+. !iagn4stico da 8rodu()o ' 19brica
Jisa determinar e eliminar pontos de estrangulamentos no flu&o de produção, racionalizar
moimentaç"es, mel+orar o laK7out, eliminar desperd3cios, reduzir refugos, mel+orar a
#ualidade, aprimorar o plane*amento e controle da produção DB4BE, aumentar a produtiidade,
reduzir acidentes etc$ A produto ' um plano completo de reorganização da f-brica e dos
setores de produção$
*.*.-. !iagn4stico de :endas ' ,ar;eting
>sse particular tipo de diagn(stico e&amina as #uest"es ligadas 8 important3ssima função de
ender$ ,em as endas não +- bons neg(cios, não +- c+ances de a empresa crescer e
prosperar$ >ntão ' preciso encontrar obst-culos 8s endas, e#uacion-7los e elimin-7los de ez$
As problemas poderão estar na pol3tica de preçosH na #ualidade dos produtosH na falta de foco
mercadol(gicoH na falta de agressiidade em se enderH na concorr)ncia, muitas ezes
predat(riaH ou no pessoal de endas, #ue pode estar sem motiação ou sem treinamento$ A
18
produto deste diagn(stico ' um plano completo para se reestruturar as endas, de uma
maneira moderna e competitia$
*.*.<. !iagn4stico de 6istemas ' Inform9tica
Lo*e a informação ' a ida da empresa$ ,e os sistemas de informação são prec-rios,
descone&os, imprecisos e desatualizados, o gerenciamento da empresa não consegue ser
eficiente$ A diagn(stico de sistemas e da função da inform-tica isa determinar e resoler
esses problemas$ A seu produto ' um MB1;M, Blano de 1esenolimento de ;nform-tica, com
definição das estrat'gias de mudança, detal+amento de mel+oras de softFare e +ardFare,
inestimentos enolidos, plano de treinamento e um cronograma de implantação$
19
*.+ !/6/N:5:I,/NT ! !I2.N36TI% R.2NI72%IN25
4onforme a Nreisan 4onsultores o diagn(stico organizacional au&ilia os gestores em seu
processo decis(rio e minimiza os riscos$ >le permite compreender a empresa atra's da
an-lise de seguintes dimens"es: estrat'gia, estrutura organizacional, tecnologia da
informação, processos, recursos +umanos, econOmico7financeiro, informaç"es gerenciais e
infra7estrutura$ / partir do e&ame dessas oito ari-eis ser- poss3el identificar pontos
cr3ticos e oportunidades de mel+oria$
/ an-lise de cada uma dessas dimens"es proporcionar- um con*unto de informaç"es #ue
retratar- o conte&to em #ue a empresa est- inserida$ /s #uest"es são: como estão organizados
os principais processos e -reas de neg(cioH #uanto a tecnologia da informação est- facilitando
as operaç"esH como estão agrupadas e lideradas as pessoas #ue colaboram com a empresa,
#ual a sa!de financeira e perspectias de longo prazo, como ' a sistem-tica de informaç"es
gerenciais, seus conte!dos, seus p!blicos e grau de efetiidadeH #uais aspectos de infra7
estrutura #ue não estão condizentes com a cultura e perfil da empresa e como poderiam ser
otimizados$
>ssas informaç"es deeriam ser constantemente analisadas pelos gestores da organização,
entretanto, surgem noas demandas a cada instante #ue são priorizadas em detrimento desse
ol+ar para o interior da empresa, razão pela #ual, esse processo pode ser compartil+ado com
uma empresa especializada, #ue com a imparcialidade #ue l+e cabe, far- o diagn(stico de
maneira independente, com metodologia e transferir- o con+ecimento para #ue esse processo
possa ser incorporado ao conceito de mel+oria cont3nua$
/o final do trabal+o o gestor passa a ter uma isão tanto do ambiente e&terno como do
ambiente interno da empresa e tem a possibilidade de direcionar seus recursos para os
pro*etos #ue realmente são necess-rios e #ue poderão trazer antagens competitias$ A
diagn(stico empresarial poder- apontar a necessidade do desen+o de uma noa estrutura
organizacionalH da implantação de um sistema automatizado de gestão #ue integre processos7
c+aeH de uma reisão na estrat'gia corporatiaH ou da implantação de uma sistem-tica de
informaç"es gerenciais, s( para citar alguns e&emplos$
A passo seguinte ' organizar todas as oportunidades de mel+oria apontadas, em uma matriz
de prioridades de interenção e monitorar seu desenolimento em um painel de controle #ue
indi#ue sua eolução$ A diagn(stico empresarial ' uma pr-tica de gestão #ue tem se reelado
eficiente para o mapeamento da empresa e para a abertura de noas perspectias e soluç"es
empresariais inoadoras$
20
*.- !/6/N:5:/N! /6TR2T=.I26 !/ %R/6%I,/NT
A plano estrat'gico estabelece #uais tipos de neg(cios a empresa ai abordar e os ob*etios de
cada um desses neg(cios$ /ssim, dee ser elaborado para cada unidade de neg(cios um
plane*amento mais detal+ado$ ,egundo Cotler e /rmstrong D2003E, al'm da aaliação dos
neg(cios atuais, o desenolimento do portf(lio de neg(cios implica encontrar neg(cios e
produtos #ue a empresa dee lear em conta no futuro$ /s empresas precisam crescer se
#uiserem competir de maneira mais eficiente, satisfazer seus acionistas e atrair grandes
talentos$ 1e acordo com um e&ecutio: PA crescimento ' o&ig)nio puro$ >le gera uma
empresa ia e entusiasmada, em #ue as pessoas )em uma erdadeira oportunidade D$$$E$
/ssim, o crescimento ' mais do #ue nosso principal impulsionador financeiroH ele ' o
componente essencial de nossa cultura corporatiaQ$ /o mesmo tempo, a empresa dee ser
cuidadosa para não fazer de seu crescimento um ob*etio$ ,eu ob*etio dee ser o
Pcrescimento lucratioQ$
*.< >J/TI:6 ! !I2.N36TI% R.2NI72%IN25
1e acordo com a 4onsultargp 4onsultoria, o diagn(stico Arganizacional ' um instrumento de
coleta de informaç"es da empresa, com o intuito de con+ecer sua realidade interna, traçar o
perfil da organização, estipulando um plano de an-lise, para #ue o empres-rio tome
con+ecimento de todas as dimens"es enolidas$ Jisa descobrir a situação presente da
empresa para indicar soluç"es ade#uadas e de mel+oria dos resultados$ /ssim os ob*etios do
diagn(stico organizacional são os seguintes:
 1etectar poss3eis fatores limitantes da efic-cia da organizaçãoH
 /aliar a estrutura da organização isando o recon+ecimento de suas potencialidades
e dificuldadesH
 /nalisar os comportamentos, a motiação, a produtiidade no trabal+o e tamb'm a
satisfação das pessoas enolidas na organizaçãoH
 Ruscar alternatias de aç"es e implantação de soluç"es para o mel+or desempen+o da
empresa$
21
*.? !I2.N36TI% /,8R/62RI25
,egundo DA2;J>;</, 2004E, diagn(stico estrat'gico, corresponde 8 primeira fase do
processo de plane*amento estrat'gico e procura responder - pergunta b-sica P#ual a real
situação da empresa #uanto a seus aspectos internos e e&ternosSQ, erificando o #ue a empresa
tem de bom, de regular ou de ruim em seu processo administratio$
>sse diagn(stico, auditoria ou analise, dee ser efetuado da forma mais real poss3el, pois
#ual#uer tomada de posição errada nessa fase pre*udicara todo o resto do processo de
desenolimento e implementação do plane*amento estrat'gico da empresa$
As dados aaliatios deeram ser coletados por meio de isitas e analise documental, dee7se
considerar o ambiente e suas ari-eis releantes no #ual esta inserida a empresa$ ,endo
considerado ainda: os pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças #ue podem criar
condiç"es desfaor-eis - mesma$
*.@ 852N/J2,/NT /6TR2TA.I%
,egundo DCAN2><H /<6,N<AN0, 2003E, muitas empresas operam sem planos formais$
>m noas empresas, os administradores muitas ezes são tão ocupados #ue não tem tempo
para o plane*amento$ >m pe#uenas empresas, eles 8s ezes pensam #ue somente grandes
organizaç"es precisam de plane*amento formal$ >m empresas maduras, muitos desses
profissionais, argumentam #ue tem obtido bons resultados sem plane*amento formal e #ue,
por esse motio, ele pode não ser tão importante assim$ As administradores podem resistir a
gastar o tempo necess-rio para preparar um plano escrito$ Bodem argumentar #ue o mercado
muda r-pido demais para #ue um plano se*a !til, e #ue ele s( seriria para acumular poeira$
Nudo bem: Blane*amento não ' muito diertido, e lea tempo para ser feito$ 6as de #ual#uer
maneira, as empresas deem plane*ar$ A plane*amento formal pode render muitos benef3cios
para todos os tipos de empresas grandes ou pe#uenas, noas ou maduras$
A processo de plane*amento pode ser tão importante #uanto o plano #ue emerge$ A
plane*amento encora*a a administração a pensar sistematicamente no #ue aconteceu no #ue
esta acontecendo e no #ue acontecer-$ >le força a empresa a definir seus ob*etios e pol3ticas,
lea a uma mel+or coordenação de seus esforços e oferece padr"es de desempen+o mais
claros para controle$ A argumento de #ue o plane*amento ' pouco !til em um ambiente de
r-pida mudança não tem sentido$ Na erdade, o contr-rio ' erdadeiro: um bom plane*amento
a*uda a empresa a antecipar as mudanças e responder rapidamente a elasH a*uda tamb'm a se
22
preparar mel+or para eentos inesperados$ /ssim, o plane*amento ' uma parte essencial da
boa administração$
/inda de acordo com Cotler e /rmstrong D2003E as empresas normalmente preparam planos
anuais, de longo prazo e estrat'gicos$ As planos anuais e de longo prazo tratam dos neg(cios
atuais da empresa e de como mant)7los em andamento$ >m contrapartida, o plano estrat'gico
compreende adaptar a empresa #ue ela consiga obter antagens das oportunidades do
ambiente em constante mudança$ 1efinimos plane*amento estrat'gico como o processo de
desenoler e manter um a*uste estrat'gico entre os ob*etios, +abilidades e recursos de uma
organização e as oportunidades de mar@eting em um mercado em continua mutação$
A plane*amento estrat'gico ' a base do plane*amento da empresa$ >le conta com uma clara
definição da missão da empresa, o estabelecimento dos ob*etios dela, o desenolimento de
um bom portf(lio Dou carteiraE de neg(cios e a coordenação de estrat'gias funcionais$ No
n3el corporatio, a empresa em primeiro lugar define sua proposta geral e sua missão$ >m
seguida, essa missão ' transformada em ob*etios de apoio detal+ados #ue orientam toda a
empresa$ 1epois, a administração decide o mel+or portf(lio de neg(cios e produtos para a
empresa e #uanto apoio ser- dado a cada um$ 4ada unidade de neg(cios e produtos, por sua
ez, dee desenoler planos de mar@eting e outros planos departamentais detal+ados #ue
ap(iem o plano geral da empresa$

23
+. /,8R/62 2N25I62!2
/ 010 2og3stica 2N1/, atua no mercado de transportes, prestando seriço de coleta,
distribuição e armazenamento de mercadorias$ Nem sua sede 8 rua ?lor de ,eda nT17=, no
bairro 4ampina Jerde no munic3pio de 4ontagem, 6inas 0erais$ ,ua natureza *ur3dica '
constitu3da por 4otas de <esponsabilidade 2imitada
+.1 Bist4rico
/ 010 log3stica 2N1/, foi fundada em março de 2003$ /tua no mercado de transporte
rodoi-rio de cargas e prestação de seriços, tem sua sede localizada 8 rua ?lor de ,eda nT17=
no bairro 4ampina Jerde no munic3pio de 4ontagem560$ A segmento da 010 log3stica '
muito concorrido, mesmo assim ela possui bons clientes como a ?;/N autom(eis e o
laborat(rio Lermes Bardini$
/ 010 2og3stica tamb'm ' especializada em desenoler parcerias identificando e
adaptando7se 8s necessidades de seus clientes$ / empresa ' considerada proedora de
soluç"es log3sticas comple&as$ / 010 e&ecuta a cada ano o e#uialente a 2000 iagens e
roda apro&imadamente 1 mil+ão de @m, transportando cargas para a região sudeste do Rrasil$
+.* 1ilosofia da empresa
/lcançar a total satisfação dos clientes, prestando um seriço de (tima #ualidade, e
cumprindo os compromissos assumidos com os mesmos em tempo +-bil$
+.+ ,iss)o
;noar sempre na prestação de seriço, +onrando os compromissos com #ualidade e
+onestidade, isando sempre o nosso cliente em primeiro lugar$
+.- :is)o
,er recon+ecida como a mel+or empresa de transportes e procedimentos log3sticos no estado
de 6inas 0erais, no #ue diz respeito aos processos log3sticos comple&os$
24
+.< :alores
1esenoler e crescer atra's de relaç"es +onestas com nossos clientes, fornecedores e
comunidade local$
+.? 8rincipais produtos e servi(os
Nossos principais seriços são a coleta, a distribuição e o armazenamento de mercadorias de
nossos clientes$
+.@ 8rincipais clientes.
?iat /utom(eis ,$/$
2aborat(rio Lermes Bardini$
+.C 8rincipais fornecedores
 /uto peças 02U diesel
 Bosto de 4ombust3el Barada do ,om
 Bosto de 4ombust3el Nereza 4ristina
 >ncapa Dmaterial de escrit(rioE
+.D 8rincipais concorrentes
 0? Nransportes
 /rda Nransportes
 4orona Nransportes
 Jiação Norte
 <-pido 6inas
+.1E Neg4cio da empresa
Brestação de seriço no segmento log3stico: 4oleta, distribuição e armazenamento de
mercadorias de clientes$
29
-. 2NF5I6/ ! !/6/,8/NB R.2NI72%IN25
-.1 1aturamento da empresa nos Gltimos 1* meses e lucro l0quido
/ organização apresenta sua situação financeira e#uilibrada no decorrer dos !ltimos 12
meses$ A faturamento bruto foi de <V 770$000,00 nesse per3odo o #ue representa uma m'dia
de <V =4$1=7,005m)s$ >sses alores forma obtidos atra's da entreista realizada na 010
2og3stica$ As meses de maior faturamento são *un+o, outubro, noembro e dezembro deido
ao per3odo de festas de final de ano$
.r9fico 1H 1aturamento anual *EE?
*(**
/*2***(**
)*2***(**
9*2***(**
;*2***(**
@*2***(**
A*2***(**
+*2***(**
:*2***(**
=an2 mar2 maio =ul2 se'2 nov2
meses
?onte: 010 2og3stica
A gr-fico 1 mostra #ue o faturamento da empresa no ano de 200= foi de <V770$000,00$ ,endo
#ue, os meses #ue o faturamento tee os maiores alores, foram *un+o, outubro, noembro e
dezembro$
2=
.r9fico *H 5ucro l0quido em *EE?
*(**
/2***(**
)2***(**
92***(**
;2***(**
@2***(**
A2***(**
+2***(**
=an2 mar2 maio =ul2 se'2 nov2
meses
?onte: 010 2og3stica
4omo mostra o gr-fico 2, o lucro l3#uido total foi de <V 98$800,00 no ano de 200=$ As meses
mais representatios foram *un+o, outubro, noembro e dezembro$ U- os meses do inicio do
ano oferecem os menores alores do lucro l3#uido para a organização$
-.* NGmeros de clientes e o seu perfil
A n!mero de clientes da 010 log3stica, esta pr(&imo de 100, cadastrados em nosso banco de
dados$ 1entre eles destacam7se grandes empresas como a montadora ?;/N autom(eis e o
laborat(rio Lermes Bardini, #ue contribuem com 39W do faturamento da organização$
/tendemos tamb'm micro e pe#uenas empresas de diersos segmentos$
27
-.+ ,odelo de gest)o e estrutura organizacional
A modelo de gestão ' centralizado na diretoria, a mesma toma todas as decis"es dentro da
organização$
,egue o organograma da 010 2og3stica$
1onteH .!. 5og0stica
-.- 8ol0tica de mar;eting
/ organização não possui uma pol3tica de mar@eting estruturada$ / captação de noos
clientes ' realizada atra's de indicaç"es dos nossos clientes e colaboradores$
28
$iretoria
%peracional
&er'ncia
Administrativa
&er'ncia de
Logística
%peracional
<. !I2.N36TI% ./R25
<.1 1ilosofia da empresa
/lcançar a total satisfação dos clientes, prestando um seriço de (tima #ualidade, e
cumprindo os compromissos assumidos com os mesmos em tempo +-bil$
<.* 1ormato do neg4cio
I uma empresa com foco na prestação de seriços no segmento log3stico: 4oleta, distribuição
e armazenamento de produtos$
<.+ 1oco no cliente
/ prioridade da organização est- direcionada ao cliente, prestando seriço de boa #ualidade e
com ob*etio de satisfazer as necessidades de nossos clientes$
<.- %anais de distribui()o
/ empresa não possui canais de distribuição$
<.< /strutura da organiza()o
/ 010 2og3stica possui uma estrutura simples, pois as decis"es são centralizadas na
diretoria$
<.? 2mbiente e&terno
✔ 4lientes são as empresas #ue utilizam os seriços prestados pela 010 2og3stica, as
mesmas buscam #ualidade e confiabilidade na prestação de seriço$
✔ ?ornecedores atuam diretamente com a 010 2og3stica mantendo parcerias
estrat'gicas buscando uma maior confiança na entrega de produtos e na manutenção
dos e3culos da empresa$
✔ A 0oerno #ue arrecada os impostos #ue a 010 2og3stica paga mensalmente$
29
✔ As concorrentes são pontos importantes, a 010 2og3stica dee os con+ecer bem,
para sim, elaborar estrat'gias importantes contra os mesmos$
<.@ 2n9lise de 6IT da organiza()o
1or(a
 / 010 possui camin+"es noos$
 / empresa possui ans semi7noas$
 Roa #ualidade na prestação de seriço$
 Bontualidade no compromisso assumido com os clientes$
portunidades
 /tender as muitas empresas perto do 4>/,/, deido 8 pro&imidade da 010 log3stica
a esse local$
 Brestar seriço de transporte uniersit-rio, utilizando as ans no per3odo noturno$
 Nransporte tur3stico em e&curs"es nos finais de semana atra's das ans$
 /tender mais clientes, eitando assim parada de e3culos de transporte$
1raquezas
 / empresa não ineste em cursos de #ualificação e treinamento profissional para seus
funcion-rios$
 / 010 não utiliza o sistema de consolidação de fretes ou trade7off no seu processo de
transportes$
 Não possui uma frota maior para a realização de transporte$
 /us)ncia de uma pol3tica de mar@eting$
30
2mea(as
 Xueda na produtiidade, deido 8 falta de reciclagem profissional para seus
empregados$
 ?rota pe#uena para atender uma alta demanda, o #ue facilita a contratação de outras
transportadoras concorrentes$
 >ntrada de noos concorrentes, com mel+or estrutura log3stica$
31
?. R/%,/N!2#J/6 /6TR2TA.I%26
A diagn(stico organizacional foi desenolido tendo como base de an-lise a entreista
realizada Dide #uestion-rio em ane&oE na 010 log3stica e o estudo da ,GAN da mesma$
/lguns procedimentos inseridos nessas ari-eis necessitam ser aperfeiçoadas ou aplicadas
para #ue possam trazer mel+ores resultados para a organização$ ?aremos assim as seguintes
recomendaç"es:
/E I essencial a utilização do sistema de trade7off no processo de coleta e distribuição de
mercadorias$ >sse procedimento consiste em escol+as de compensação, ou se*a, ' mel+or
consolidar o camin+ão com cargas e fazer uma !nica iagem para entregar as mercadorias,
seguindo um roteiro ade#uado e atendendo os clientes no tempo +-bil do #ue realizar -rias
iagens com poucas mercadorias para entrega no camin+ão$
A processo de trade7off minimiza custos financeiros, tempo, mão7de7obra e desgaste do
camin+ão, oferecendo uma mel+or alaancagem nos neg(cios da transportadora$
RE / empresa ' um sistema, formado por -rios setores$ /s pessoas enolidas nesse sistema
deem estar bem preparadas para assumir cargos na organização$ ;nestir nos profissionais da
empresa, oferecendo palestras, semin-rios e cursos de aperfeiçoamento profissional ' fator
determinante para #ue os procedimentos de trabal+o se*am bem realizados$ 4om isso as metas
da empresa ficam mais f-ceis de serem alcançadas, promoendo a longeidade da mesma$
4E <ecomenda7se #ue o setor comercial inista mais no mar@eting a faor da organização,
oferecendo palestras, e semin-rios, demonstrando seus seriços para seus clientes potenciais$
/ empresa tamb'm dee participar com mais fre#Y)ncia de feiras e eentos direcionados para
a -rea de log3stica e transporte$ Bropaganda em r-dio e *ornais a*udam muito a diulgar a
instituição$ A ob*etio ' tornar a 010 log3stica mais con+ecida no mercado e com isso
aumentar a captação de clientes e parceiros para a empresa$
1E Autra sugestão seria inestir mais em compras de camin+"es$ /umentar a frota da empresa
com e3culos noos ' fundamental para garantir o atendimento dos noos e antigos clientes$
4om isso a organização aumenta a sua participação no mercado de transportes eleando a sua
receita, para #ue possa inestir ainda mais em seus diersos setores$
32
Nais recomendaç"es otimizarão os processos internos e e&ternos da organização, bem como
trarão bons resultados e lucros para a mesma, dessa forma gan+a a 010 log3stica e seus
funcion-rios$
33
@. R/1/RKN%I26 >I>5I.RF1I%26
,ite: FFF$treisanconsultores$com$br Jisualizado em 0450952007
,ite: FFF$consultargp$com$br Jisualizado em 1=50952007
,ite: FFF$efc$com$br Jisualizado em 0450952007
C;,;2, <osana$ >laboração de pro*etos e propostas para organizaç"es da sociedade ciil$ ,ão
Baulo: >ditora 0lobal, 2001$
N>G6/N, Gilliam L$H G/<<>N, >$ CirbK$ 1iagn(stico: um pr'7re#uisito para boas
decis"es$ ,ão Baulo: /tlas, 1980
CAN2><, B+ilipH /<6,N<AN0, 0arK$ Brinc3pios de 6ar@eting$ ,ão Baulo$ Bearson$ 2003
A2;J>;</, 1*alma de B$ <ebouças de$ Blane*amento estrat'gico: conceitos, metodologia e
pr-ticas$ ,ão Baulo$ /tlas, 2004$
34
2pLndice
8erguntasH
Àrea de gest)o de pessoas
1$ / empresa oferece cursos de aperfeiçoamento profissional para seus funcion-riosS
XuaisS
2$ 4omo ' aaliado o desempen+o do funcion-rioS
3$ Xuais benef3cios a empresa ofereceS
Frea de produ()o
1$ 4omo ' o laK out e o flu&o de produtos no dep(sito da transportadoraS
2$ Xual ' a m'dia mensal de fretes feitas pela organizaçãoS
Frea de informa()o
1$ 4omo são diulgadas as informaç"es internas na organizaçãoS
2$ Xuais os softFares de gestão, #ue a empresa aplica no seu processo de trabal+oS
3$ / empresa ineste em sistemas de informação e tecnologiaS
Frea de mar;eting
1$ Xuais os principais clientes da empresaS
2$ 4omo ' conduzido o processo de captação de noos clientes pela empresaS
3$ Xuais são seus principais concorrentesS
4$ Xual o faturamento mensal m'dio da organizaçãoS
39
Frea de log0stica
1$ 1escrea o manuseio de mercadorias$
2$ / empresa utiliza o sistema de consolidação Dtrade offES
3$ Xuantos e #uais os modelos de e3culos, utilizados para transporte, a empresa possuiS
4$ / organização presta seriço atra's do sistema *ust7in7timeS
9$ / 010 log3stica possui dep(sito, para guardar as mercadorias de seus clientesS
=$ Xuais os principais fatores #ue impedem a agilidade nos procedimentos de coleta e
distribuição de produtosS
7$ 4omo oc) analisa as condiç"es da mal+a rodoi-ria nacionalS
3=

8 FACULDADE NOVOS HORIZONTES

Edenilson Luiz Gomes Edvaldo José Dias Gildair Doriedson Gomes Amaral Marcio Fernandes Corregozinho Percio Rodrigues

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Projeto de pesquisa apresentado ao curso de Administração com Habilitação em Logística, da Faculdade Novos Horizontes, como requisito parcial à conclusão do 6º período.

Belo Horizonte, 2007

You're Reading a Free Preview

Descarregar
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->