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QFD (Quality Function Deployment) significa Despliegue de la Funcin de Calidad. Esto es, "transmitir" los atributos de calidad que el cliente demanda a travs de los procesos organizacionales, para que cada proceso pueda contribuir al aseguramiento de estas caractersticas. El QFD puede concebirse como un sistema para aumentar la satisfaccin del cliente al incorporar las expectativas del cliente desde la fase del diseo de productos y servicios. Por la tanto, el punto de partida del QFD es escuchar la Voz del Cliente (VOC) para realmente entenderlo.
La Puntuacin Ponderada Promedio de las Necesidades del Cliente como entrada crtica paro el QFD
El QFD puede concebirse como un sistema para aumentar la satisfaccin del cliente al incorporar las expectativas del cliente desde la fase del diseo de productos y servicios. Por la tanto, el punto de partida del QFD es escuchar la Voz del Cliente (VOC) para realmente entenderlo. En este paso crtico surgen dos preguntas importantes: 1. Quin es realmente el cliente? y 2. Cul es la importancia relativa que los diferentes clientes tienen, extrada de la Voz del Cliente? Supongamos que una escuela Preparatoria regional decide escuchar la Voz del Cliente con objeto de redisear algunas de sus procesos internos.
La Puntuacin Ponderada Promedio de las Necesidades del Cliente como entrada crtica paro el QFD
En este caso Quin es el cliente? Los estudiantes? Los padres de familia? Los profesores? La sociedad? Ninguna de las anteriores? Desde un punto de visto sistemtico, todos ellos son los clientes! Todos ellos tienen informacin til e interesante que proporcionar. Por otra parte, el equipo de diseo debe dirigir las prioridades organizacionales y combinarlas con las necesidades del cliente. Una herramienta grfica, llamada Mapa de Posicionamiento ProveedorCliente puede ser til para visualizar esta situacin (Fig. 1). Las curvas concntricas representan el proceso, siendo la ms extrema exterior el principio del proceso y la extrema inferior el final del proceso. El porcentaje para cada nivel representa la contribucin de cada sector al logro de la Misin de la escuela Preparatoria como se explicar ms tarde. Las ejes de est grfica vienen del concepto Seis Sigma que establece que la calidad ocurre cuando existe un balance entre el valor generado al cliente y el valor generado al proveedor
Cmo podemos evaluar fcilmente cul cliente es ms importante? Qu debe hacerse en el caso de que se identifiquen datos diferentes e incluso contradictorios? Por supuesto todos los datos son importantes y deben ser considerados.
As que la pregunta es cunto peso debe asignarse a los datos. Terninko establece que el anlisis del cliente y su voz (VOC) empieza con la identificacin de las segmentos del cliente, sus caractersticas y los criterios para priorizar estos segmentos y propone el Proceso Jerrquico Analtico (Analytic Hierarchy Process, AHP) el cual excelente, aunque ms bien un medio tardado de realizar esta evaluacin. La Tabla de Pesos Ponderados de las Necesidades del Cliente es un mtodo simplificado para balancear las necesidades del cliente considerando el peso de cada cliente, proporcionando una estructura ms justo de las necesidades para ser considerada como entrada al QFD. Debido o su simplicidad, este mtodo se ha integrado al QFD Relmpago (Blitz QFD), ofreciendo una alternativa rpida a la metodologa comprehensiva QFD.
Aunque las resultados pueden ser ms modestos, este rpido xito nos permite demostrar a las compaas que estn aprendiendo el QFD, la fuerza del QFD que ha resultado en proyectos QFD comprehensivos ms ambiciosos y con ms recursos. Se sugieren los siguientes pasos como complemento a la metodologa Blitz QFD. Para validar el Modelo propuesto, se trabaj con una importante compaa de clase mundial de la industria de la bebida establecida en Mxico, que para efecto del ejemplo se llama Soda lnc."
En el caso de Soda lnc. (Fig. 2) un canal importante es: Mayorista-DetallistaConsumidor. El Mayorista representa el inicio del proceso; el Detallista y el Consumidor o "bebedor" final, van en el centro.
2.4 Analizar la estructura de las necesidades del cliente. Esto permite entender el pensamiento del cliente y descubrir necesidades ocultas o no establecidas. 2.5 Priorizar las necesidades del cliente. Validar estas necesidades con el cliente, categorizndolas de acuerdo a su importancia o por medio del AHP con comparaciones pareadas. Una manera simple y til de hacerlo es solicitarle distribuir 100 puntos a la importancia de sus necesidades. Se debe dirigir a grupos estadsticamente representativos. A continuacin se presentan los resultados de las necesidades versus el promedio del segmento de clientes de nuestro ejemplo (Tabla 1).
Aqu, la matriz de las necesidades del cliente es valuada de acuerdo a la contribucin de cada segmento de clientes a la Misin de la compaa (Tabla 2). Estas contribuciones se denominan Peso de Segmentos de Clientes (PSCi) para el i-simo segmento de clientes. Las Puntuaciones Ponderadas (PPij) resultantes representan la puntuacin para la j-sima necesidad, ponderada por el i-simo segmento de clientes: PPij =Puntuacinij x PSCi
La Tabla de Necesidades del Cliente (Tabla 3) se genera promediando las Puntuaciones Ponderadas (PP). Puesto que la suma de los segmentos de clientes es menor a 3 (para el caso de Soda lnc. 0.75, 0.675 y 0.40), cada Puntuacin Promedio Ponderada para la necesidad j se calcular de la siguiente manera:
Aqu, la matriz de las necesidades del cliente es valuada de acuerdo a la contribucin de cada segmento de clientes a la Misin de la compaa (Tabla 2). Estas contribuciones se denominan Peso de Segmentos de Clientes (PSCi) para el i-simo segmento de clientes. Las Puntuaciones Ponderadas (PPij) resultantes representan la puntuacin para la j-sima necesidad, ponderada por el i-simo segmento de clientes: PPij =Puntuacinij x PSCi
Considerar estas puntuaciones como entrado de la Casa de la Calidad, de la Tabla de Voz del Cliente Tabla [3] o simplemente trasladar estas necesidades en parmetros de diseo que pueden ser dirigidos a la mejora. Finalmente, se presentan los resultados de una simulacin matemtica corta con objeto de mostrar qu hubiera pasado si el mtodo propuesto no se hubiera usado, para poder ver el escenario completo y analizar la razn de la mejora contra AHP [Ecuacin 1]. Esto tambin se compara con un AHP tradicional (considerando cada criterio del BSC con la misma ponderacin). Puesto que se reconoce al AHP como un buen mtodo para realizar una evaluacin, se compara la diferencia contra el AHP, considerndola como la "solucin ptima" (Tabla 4).
Conclusiones:
1. Este proceso de cinco pasos para ponderar las necesidades del cliente evaluado por diferentes segmentos proporciona un balance objetivos que puede orientar el enfoque cuando el mismo producto o servicio es compartido entre diferentes usuarios. 2. El mapa de Posicionamiento Proveedor-cliente permite validar los canales de distribucin actuales. 3. La contribucin de cada segmento de clientes a la Misin de la compaa desarrolla una interaccin sinrgica con sus clientes. 4. La matriz final aumenta la comprensin de las expectativas y necesidades del cliente. 5. El proceso tambin previene el riesgo de dar un poder excesivo a un grupo determinado, comprometiendo la satisfaccin de otros clientes. 6. Este mtodo es relativamente simple de procesar con cualquier hoja de trabajo o incluso una calculadora, y proporciona una alternativa rpida a las comparaciones pareados AHP y puede usarse para proyectos de un QFD inicial o un Blitz QFD, sin generar discrepancias en la mayora de los casos.
Conclusiones:
Para Soda lnc. con la aplicacin de este mtodo se logr un acercamiento mayor a sus clientes, de sus expectativas y de sus necesidades, lo cual se convirti en una mayor participacin en los mercados atendidos.
Referencias:
[1] Terninko, J., "Step-by-step QFD customer-Driven Product Design". St. Lucie press. u.s.:1997 [2] Slater, R. "The GE way Fieldbook: Jock Welch's Battle Plan for Corporate Revolution , Mc Grow-Hill. U.S.: 1999. [3] Mazur G. "QFD Advanced Class", Mxico City:2001. [4] Mauser, F., "Amercan Business, An lntroduction", Harcourt Brace Jovanovich, lnc., U.S.: 1984. [5] Kaplan R.,and Norton D', "The balanced scorecard: translating strategy into action , Harvard Business School press, U.S.: 1996. [6] Artculo publicado en al Asociacin LatinoAmericana de QFD, por Javier Santa Cruz- Ruz, Francisco TamayoEnrquez, y Vernica Gonzlez-Bosch