APOSTILA I DINMICA DAS RELAES INTERPESSOAIS

RELACIONAMENTO INTERPESSOAL 01 ACEITAO TOTAL DA OUTRA PESSOA: Devemos buscar sempre nas nossas relaes interpessoais a adeso ou aceitao total da outra pessoa, ou seja, no s aquela que vem do ato de dizer sim senhor, mecanicamente, mas tambm daquela que provm da sua vontade. Do contrrio geraremos conflitos interpessoais. Exemplo dado em sala de aula: imagine-se trabalhando calmamente em sua mesa e seu chefe, de longe, da mesa dele grita para voc: v imediatamente ao almoxarifado buscar papel sulfite. Ande J!. Voc que depende do emprego, mesmo aborrecido vai imediatamente ao almoxarifado; no trajeto voc fica imaginando que seu chefe no precisaria falar ou agir daquela maneira. Se ele tivesse se aproximado de sua mesa ou mesmo te chamado na mesa dele e lhe pedisse: Por favor, voc pode ir at o almoxarifado e retirar papel sulfite, pois preciso imprimir esse relatrio urgente e o meu estoque terminou!. Voc com certeza iria, rapidamente, e feliz. Na primeira situao voc deu a ela apenas a sua adeso externa, aquela mecnica, sim senhor, s vou porque preciso muito do emprego; caso contrrio mandaria voc mesmo ir buscar.

Na segunda situao, voc deu sua adeso total ao seu chefe. Entendeu sua situao, lhe foi solicitado com educao e at voc se sentiu orgulhoso de ser o escolhido do chefe para aquela tarefa.

02

ENVOLVIMENTO

VS.

COMPROMETIMENTO:

sempre uma grande confuso com esses dois conceitos e, at mesmo, difcil de diferenci-los. Porm, na atualidade, descobriu-se que o comprometimento muito mais forte que o simples envolvimento. interpessoal necessrio, buscar num o relacionamento adequado,

comprometimento das pessoas. EXEMPLOS: Para melhor conceituar vamos usar o clssico exemplo do porco e da galinha, no preparo de um prato: ovos com bacon. Nesse prato a galinha envolveu-se ao por os ovos, ao passo que o porco comprometeu-se dando a prpria vida para fornecer o bacon. No queremos afirmar que devemos dar nossa vida pela outra pessoa, mas podemos estar mais comprometidos que simplesmente envolvidos. Quando se afirma que uma pessoa, por exemplo, veste a camisa da empresa, podemos dizer que Lea est simplesmente envolvida com essa empresa, pois a camisa lhe envolve e se ela encontrar outra camisa que lhe envolva melhor, ela troca. Viver a empresa, estar comprometido com ela ter essa empresa tatuada na pele.

 fato que devemos obter a aceitao total, bem como o comprometimento das outras pessoas para termos sua aceitao total: tambm fato que devemos saber conquistar isso. Para se conseguir o comprometimento e a aceitao das outras pessoas, temos de lanar mo de algo que est dentro de ns e que, se feito de forma adequada e, principalmente sincera, praticamente impossvel no obter o relacionamento interpessoal adequado. Chamamos esses meios de se obter a Aceitao Total e o Comprometimento de MOTIVADORES PSICOLGICOS:

AUTO-ESTIMA: podemos definir auto-estima como o gostar e estar contente consigo mesmo. a fora viva que nos leva a um maior ou menor estado de motivao. Se eu sou a pessoa que mais me gosto, que mais me estimo, e isso fato comprovado, pois ningum me ama mais do que eu mesmo, natural que outra pessoa tambm se goste bastante, se estime. Portanto no temos o direito de ferir a auto-estima do outro, pois sempre que fizermos teremos uma reao psicolgica contrria, a falta de adeso interna, conseqentemente, conflito no relacionamento interpessoal. necessrio que busquemos elevar sempre a auto-estima do outro, o que pode ser feito com simples gestos, com poucas palavras. (ex. Salo de beleza, caixa)

EMPATIA: defeni-se como o colocar psicologicamente e em sentimento no lugar do outro. Sempre que conseguimos compreender melhor o outro, sentir seu problema ou alegria, teremos grande probabilidade de obter sua aceitao interna, seu comprometimento. Quando lhe colocam um problema, oua, mesmo que no se possa fazer nada para solucion-lo. Pelo simples fato de ouvir voc j foi emptico com a outra pessoa e ela se sentiu melhor, o mesmo ocorre nos momentos de alegria, as pessoas tambm querem compartilhar. No trabalho ser emptico significa ser justo, sem distino ou privilgio, tratar todos com dignidade, saber ouvir, compartilhar, sugerir. Exemplo de situaes que queremos compartilhar: filho doente, namorado, etc.

AFETIVIDADE: um sentimento que surge quando espontaneamente quando nos preocupamos sabendo com o outro, nos conversamos ouvir, quando

aproximamos gerando mtuo conhecimento. A pessoa afetiva tem uma maior probabilidade de obter a aceitao interna do outro, o comprometimento. Portanto, para o relacionamento entre as pessoas ser adequado voc de usar, no mnimo, esses EMPATIA trs e motivadores fceis de usar. psicolgicos: AUTO-ESTIMA,

AFETIVIDADE. Fceis de compreender, fceis de decorar e

HABILIDADE NO RELACIONAMENTO INTERPESSOAL PARA SOBREVIVNCIA PROFISSIONAL Muita gente no sabe, mas relacionar-se bem com os colegas de trabalho um dos principais fatores de sucesso. No adianta voc ser um profissional competente se no sabe trabalhar em equipe e criar harmonia no ambiente de trabalho. Fora constatado que 2/3 das demisses nas empresas so causadas por dificuldades de relacionamento com os colegas. Isso explica por que pessoas altamente profissionais e competentes no que fazem acabam sendo demitidas de suas empresas e outras, nem to competentes, permanecem atingindo promoes e melhores oportunidades de carreiras. Existem diversas causas para a dificuldade nos relacionamentos humanos: rabugice, antipatia, arrogncia, timidez, etc, mas a causa mais comum o despreparo. A minoria das pessoas no sabe que cuidar das relaes no apenas uma questo de sociabilidade, mas de progresso profissional. As relaes humanas so baseadas numa palavra: comportamento. Essa uma das competncias relacionadas empresas. Sabemos que todo ser humano um misto de razo e emoo. Em determinadas situaes se agirmos no estado emocional ou intempestivo, nossa margem de perda muito inteligncia emocional QE (quociente emocional), que h muito tempo vem sendo valorizada nas

grande, e vice-versa. Portanto, use sempre o estado de equilbrio emocional.

MOTIVAO
Este um assunto muito comentado, discutido e questionado. Como por exemplo: no campo da psicologia clnica, quando se estudam as doenas como a depresso e o Transtorno Afetivo Bipolar (oscilao entre a depresso e a euforia); na educao, na o que vida voltada para os a processos se f ter de aprendizagem; compreender religiosa, algum quando tenta numa

motiva

determinada crena; e, nas organizaes, procurando obter um maior rendimento dos profissionais que formam o quadro de uma empresa. A nvel das empresas, com a globalizao, o aumento da competitividade entre as mesmas e os custos de contratao e formao, criou-se uma excelente ocasio para se obter o melhor do potencial dos funcionrios. Mas, como que se pode conseguir algo assim? A resposta para esta questo demasiado simples quanto complexa, estes devem estar motivados. Essa motivao, comea com um nico princpio: entender/compreender o indivduo que queremos motivar. A competitividade e a lucratividade das empresas, no est a ser decidida pelas mquinas utilizadas, pelas

tecnologias empregues ou pelas capacidades de produo, mas sim pelas pessoas que trabalham nas empresas. Assim, a questo da motivao ganhou uma importncia tal, que levou as empresas a estudar meios para conseguir que todos os seus funcionrios se mantenham motivados durante a execuo do seu trabalho. Mas faz-lo, no assim to simples, pois ainda no se encontrou uma frmula para motivar todos os elementos dentro de uma organizao. Esta tarefa tem sido uma das mais estudadas e diagnosticadas por especialistas do ramo da psicologia e administrao. A complexidade existente na motivao individual, encontrada ao nvel da realizao pessoal do viver com maior intensidade o momento presente, a satisfao das necessidades e os desejos naturais, a adequao ao meio em que se vive, as condies orgnicas, a educao e os fatores psquicos, determina a quantidade e a qualidade em empreender qualquer tipo de tarefa pelo ser humano. O nvel de motivao grupal o resultado das motivaes individuais no sentido coletivo funcional adaptado ao meio e cultura organizacional. DEFINIO DE MOTIVAO: No existe um conceito especfico para a definio de motivao, mas podemos dizer de forma mais simples que algo que est dentro das pessoas e que as leva a realizar uma a determinada motivao tarefa. deve No contexto forma ser organizacional, desta

considerada uma base fundamental para todo e qualquer processo de mudana. De uma maneira geral, tentou criar-se uma definio sobre o que a Motivao, baseada em estudos ou reflexes efetuadas sobre o assunto. Sabendo-se que, o cerne da Motivao, se encontra no ato ou efeito de provocar (dar origem), uma modificao psicolgica e fisiolgica no ser humano, esta cria um estado de carncia e provoca um comportamento que visa restabelecer o equilbrio psicolgico e fisiolgico pela satisfao da necessidade. COMO PRODUZIR MOTIVAO? As pessoas diferem no s pela sua capacidade, mas tambm pela sua vontade de fazer as coisas, isto , pela motivao. A motivao das pessoas depende da intensidade dos seus motivos. Os motivos podem ser definidos como necessidades, desejos ou impulsos oriundos do indivduo e dirigidos para objetivos, que podem ser conscientes ou subconscientes. Os motivos so os porqus do comportamento. Provocam e mantm as atividades e determinam a orientao geral do comportamento das pessoas. Em suma, os motivos ou necessidades so as molas propulsoras da ao. Neste contexto, o termo necessidade no deve ser associado com qualquer desejo premente de alguma coisa. Significa simplesmente algo dentro do indivduo que o predispe a agir.

 justamente neste ponto, que se deve trabalhar quando se tenta motivar uma pessoa, pois cada indivduo possui motivos e necessidades diferentes. Assim, no adianta agradar a todos numa organizao atravs de um incentivo ou benefcio s, pois pode ser que um indivduo possua necessidades que este benefcio venha a atender, mas porm outro indivduo pode deter outras necessidades s quais esse benefcio no atende. A motivao determina o fazer, tornando-se o elemento chave para os resultados de vrias propostas de vida, e, em particular, a obteno da qualidade nos programas de excelncia que muitas organizaes pretendem introduzir, e, ainda mais difcil, conseguir a sua manuteno. Existem algumas teorias clssicas, alm de outras tantas mais atuais, que tentam explicar ou mostrar como que a Motivao surge. De entre as clssicas, destaca-se a de Maslow e a de Herzberg. TEORIA DE MASLOW - HIERARQUIA DAS NECESSIDADES Em 1943, Maslow formulou o seu conceito de hierarquia das necessidades, que influenciam o comportamento humano. Maslow, concebeu essa hierarquia porque o homem uma criatura que expande as suas necessidades no decorrer da vida. medida que o homem satisfaz suas necessidades bsicas, outras mais elevadas tomam o predomnio do comportamento. A hierarquia das necessidades de Maslow a seguinte:

1. 2. 3. 4. 5.

Fisiolgicas (ar, comida, descanso, abrigo, etc.); Segurana (proteo contra o perigo ou privao no Sociais (amizade, incluso em grupos, etc.); Estima (reputao, reconhecimento, amor, etc.); Auto-realizao (realizao do potencial, etc.). Maslow, acreditava que a maior parte das pessoas

trabalho);

nas sociedades com elevado padro de vida tem as suas necessidades dos trs primeiros nveis (fisiolgicas, de segurana e sociais) regularmente satisfeitas sem muito esforo e sem muito efeito motivacional. As necessidades mais elevadas, no surgem somente medida que as mais baixas vo sendo satisfeitas, mas predominam as mais baixas de acordo com a hierarquia das necessidades traada por Maslow. O comportamento do indivduo influenciado simultaneamente por um grande nmero de necessidades concomitantes, porm as necessidades mais elevadas tm uma ativao predominante em relao s necessidades mais baixas. As necessidades mais baixas requerem um ciclo motivacional relativamente rpido (comer, dormir, etc.), enquanto as necessidades mais elevadas requerem um ciclo motivacional extremamente longo. Porm, se alguma necessidade mais baixa deixar de ser satisfeita durante muito tempo, ela torna-se imperativa, neutralizando o efeito das necessidades mais elevadas. A privao de uma necessidade mais baixa faz com que as energias do indivduo se desviem para a luta pela sua satisfao.

TEORIA

DE

HERZBERG Maslow

FATORES fundamenta

HIGINICOS sua teoria

E da

MOTIVACIONAIS Enquanto motivao nas diferentes necessidades humanas (abordagem intra-orientada), Herzberg, alicera a sua teoria no ambiente externo e no trabalho do indivduo (abordagem extraorientada). Herzberg, verificou e evidenciou atravs de muitos estudos prticos a presena de que dois fatores distintos devem ser considerados na satisfao do cargo; so eles: os Fatores Higinicos e os Motivacionais. FATORES HIGINICOS: Estes fatores so aqueles que se referem s condies que rodeiam o funcionrio enquanto trabalha, englobando as condies fsicas e ambientais de trabalho, o salrio, os benefcios sociais, as polticas da empresa, o tipo de superviso recebido, o clima de relaes entre a direo e os funcionrios, os regulamentos internos, as oportunidades existentes Constituem etc. os Correspondem fatores perspectiva ambiental. pelas tradicionalmente utilizados

organizaes para se obter motivao dos funcionrios. Herzberg, contudo, considera esses Fatores Higinicos muitos limitados na sua capacidade de influenciar poderosamente o comportamento dos empregados. Este, escolheu a expresso higiene exatamente para refletir o seu carter preventivo e profiltico e para

mostrar que se destinam simplesmente a evitar fontes de insatisfao do meio ambiente ou ameaas potenciais ao seu equilbrio. Quando esses fatores so timos, simplesmente evitam a insatisfao, uma vez que sua influncia sobre o comportamento, no consegue elevar substancial e duradouramente a satisfao. Porm, quando so precrios, provocam insatisfao. FATORES MOTIVACIONAIS: Estes fatores so aqueles que se referem ao contedo do cargo, s tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. So os Fatores Motivacionais que produzem algum efeito duradouro de satisfao e de aumento de produtividade em nveis de excelncia, isto , acima dos nveis normais. O termo motivao, para Herzberg, envolve sentimentos de realizao, de crescimento e de reconhecimento profissional, manifestados por meio do exerccio das tarefas e atividades que oferecem um suficiente desafio e significado para o trabalhador. Quando os Fatores Motivacionais satisfao. Em suma, a teoria dos dois fatores sobre a satisfao no cargo afirma que:

so

timos,

elevam

substancialmente

satisfao; quando so precrios, provocam ausncia de

a satisfao no cargo, a funo do contedo ou atividades desafiadoras e estimulantes do cargo: so os chamados Fatores Motivacionais;

a insatisfao no cargo funo do ambiente, da superviso, dos colegas e do contexto geral do cargo: so os chamados Fatores Higinicos. Curioso na Motivao, que apesar de todos estes

fatores e teorias, s o prprio indivduo que se pode motivar. A motivao vem de dentro para fora. Os lderes e formadores s tentam de alguma forma, baseados em tcnicas e sensibilidades adequadas, despertar algo dentro da pessoa que faa com que esta prpria se motive. Assim, pretende com isto dizer-se que, a pessoa tem que estar de alguma forma predisposta psicologicamente para a motivao, e caso no haja esta conscincia individual, os instrumentos que levam a promover a motivao, como uma boa liderana, aes de formao, ou ainda promoes por mrito, no conseguem atingir a vontade de cada pessoa. Podem ser criados obstculos/barreiras entrada de fatores motivacionais. No nos esqueamos ainda, das mudanas ocorridas pelo fenmeno da globalizao. Surgem variadas questes tanto ao nvel do imaginrio individual, bem como do imaginrio social. Procurar a motivao das pessoas com discursos ideolgicos sobre a nobreza do trabalho, j no surtem os mesmos efeitos do incio do sculo passado. No incio do sculo, a empresa ao tentar procurar a motivao dos seus elementos com discursos ideolgicos sobre a nobreza do trabalho, definiam o bom profissional como a

pessoa eficiente e disciplinada, fatores que atualmente no so suficientes para se definir um bom profissional. Hoje em dia, testada a prpria capacidade da pessoa de se auto-motivar e dos lderes e formadores serem bons implementadores respectivamente dessa motivao. Alm das situaes apresentadas anteriormente, importante tambm referir uma outra de relevante interesse, nomeadamente na quantidade de fatores que interferem na motivao que, de pessoa para pessoa estes podem mudar. Da, a dificuldade de motivar as pessoas de uma organizao, como um todo.

TOMADA DE DECISO
Tomada de Deciso uma expresso

utilizada para ilustrar situaes em que profissionais devem escolher um caminho a fim de solucionar um problema. Esse o tipo de atitude que o mundo dos negcios exige. Os lderes e tambm os grandes empreendedores, No contam com a dos capacidade de tomar nos livros de

decises, sob qualquer circunstncia. mundo negcios, administrao e nos manuais de empreendedorismo, essa expresso est se tornando cada vez mais comum. Aprender a lidar com as situaes e tomar decises que levem ao sucesso lio de casa de todo profissional. A verdade que essa expresso mais do que um requisito do mundo atual. Tomada de Deciso uma forma bonita de descrever algo

natural e praticado por todos os seres humanos, desde o comeo de suas vidas. No h quem consiga deixar de fazer escolhas e tomar decises. A profisso, a capacidade, a inteligncia, o cargo, tudo indiferente, pois mesmo uma criana realiza o processo de tomar decises, inmeras vezes. Exemplos para ilustrar so infinitos. Desde qual remdio tomarei para curar uma gripe forte, at quanto vou guardar na minha poupana quando receber meu salrio. Ambas so situaes que necessitam de decises e ambas vo gerar variveis que devem ser analisadas. No caso da gripe forte, estou gripada e este meu problema. Posso agir de duas maneiras: comprar um remdio ou ficar de cama. Como tenho que trabalhar, decido que vou comprar um remdio para ficar boa logo. Tomei a deciso! No entanto, o problema, a gripe forte ainda no est solucionado. preciso lidar com as variveis. Uma vez que identificamos varivel devemos tomar providncias para solucionar o problema. Segundo o processo de tomada de deciso, as evidncias externas ao indivduo so percebidas atravs de um filtro de crenas. Este mesmo indivduo tem desejos, que alteram as prprias evidncias, de acordo com as expectativas de cada um. As evidncias filtradas e alteradas por estes dois sub-sistemas desencadeiam a seleo de alternativas, que serviro de base para a tomada de deciso e conseqente ao que o indivduo ir realizar.

Este processo permite evidenciar que frente s mesmas evidncias diferentes aes podem ser propostas por diferentes indivduos. Estas diferenas podem estabelecer conflitos de autonomia na relao entre um profissional e seu cliente. O profissional deve estar atento para identificar as diferentes crenas e desejos, ou expectativas envolvidas, e buscar encontrar solues que harmonizem estas diferentes perspectivas. A pior alternativa desconsiderar ou tentar impor um sistema de crenas pessoais para as outras pessoas envolvidas. O processo de tomada de deciso tambm pode ter trs outras caractersticas: envolvimento, reversibilidade e realimentao. ENVOLVIMENTO O processo de tomada de deciso pode ser classificado como sendo de baixo, mdio e alto envolvimento.

Tomada de Deciso de Baixo Envolvimento

A tomada de deciso de baixo envolvimento ocorre quando o lder ou outro profissional responsvel pela conduo do processo decide sozinho, sem consultar qualquer outra pessoa relacionada situao, inclusive o cliente. Este processo pode ser adequado em situaes de problemas que devem ser resolvidos rapidamente, com risco de perd-lo efetivamente.

Tomada de Deciso de Mdio Envolvimento

No processo de tomada de deciso de mdio envolvimento, o lder ou profissional responsvel compartilham suas opes com o cliente e outros membros da sua equipe, preservando a sua autoridade tcnica. A deciso tomada pelo profissional levando em conta as opinies, restries e questes levantadas durante a discusso com os demais envolvidos. o processo de tomada de deciso adequado a situaes usuais, onde o cliente participa ativamente, mas no existe a perda do reconhecimento da autoridade do profissional. autoridade O cliente reconhece para no profissional a lidar com uma um capacitada auxili-lo

problema que lhe est afligindo.

Tomada de Deciso de Alto Envolvimento

O processo de tomada de deciso de alto envolvimento aquele que ocorre quando todos os envolvidos participam de forma ativa e democrtica. O lder ou outro profissional responsvel estabelece os parmetros, mas a responsabilidade pela deciso compartilhada entre todos os envolvidos. O ideal quando a deciso tomada por consenso. Este processo pode ser til no que diz respeito a problemas que pode ser resolvidos a longo prazo ou em situaes limites, onde os clientes, solicitam a interrupo ou a no adoo de novas medidas.

REVERSIBILIDADE

O processo de tomada de deciso tambm pode ser classificado quanto reversibilidade ou no das opes disponveis. Muitas vezes os profissionais, se deparam com situaes onde a tomada de deciso irreversvel. EXEMPLOS: Deciso de atender ou no uma solicitao de parada cardiorrespiratria. A opo por no atender tem carter irreversvel. Em outra situao a opo teraputica por uma medicao , na maioria das vezes uma deciso reversvel, pois conforme o resultado obtido mesma pode ser mantida ou alterada por outra. REALIMENTAO Outra caracterstica a possibilidade de realimentao do prprio processo de tomada de deciso, permitindo que o mesmo seja subdividido em etapas ou no. Muitas vezes uma deciso implica em executar um processo ininterrupto, sem a possibilidade de correes durante a sua execuo. Nesta abordagem no existe a possibilidade de realimentao, isto , as aes tomadas no influenciam as seguintes. Outras vezes, ao contrrio, as decises podem ir sendo tomadas etapa futura. por etapa, sendo os resultados reavaliados e incorporados ao prprio processo de tomada deciso atual e

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