P. 1
CONFLITOS

CONFLITOS

|Views: 56|Likes:
Publicado porAlisson Souza

More info:

Published by: Alisson Souza on Aug 25, 2011
Direitos Autorais:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

08/25/2011

pdf

text

original

1

CONFLITOS E INTERDEPENDÊNCIA EM ALIANÇAS ESTRATÉGICAS: Um Estudo de Múltiplos Casos no Setor de Energia Elétrica Autoria: André Melo Bacellar, Janann Joslin Medeiros Resumo O presente artigo aborda a relação entre interdependência e conflitos em alianças estratégicas. O estudo focalizou duas alianças estratégicas de uma empresa que possui a concessão para geração e transmissão de energia elétrica em determinada região do Brasil. As alianças pesquisadas envolvem atores que representam todas as etapas da cadeia produtiva do setor elétrico: geração, transmissão e distribuição, além do Operador Nacional do Sistema, agente coordenador do sistema elétrico integrado. Foram encontradas relações de duas variáveis com o nível de conflito reportado: interdependência de atividades e assimetria de poder, sendo que a última relação é prevista pela teoria enquanto a primeira é uma contribuição do estudo. As evidências dos casos estudados sugerem, ainda, que os mecanismos de governança estabelecidos nos relacionamentos podem ter um papel interveniente, evitando que condições que poderiam ser fontes de conflitos afetem negativamente a relação. Os resultados, embora não possam ser considerados conclusivos, devido ao pequeno número de casos estudados e às peculiaridades do setor, indicam questões e relações a serem investigadas, auxiliando na construção de conhecimento sobre o tema. 1. Introdução O presente estudo teve como objetivo identificar e descrever a relação da interdependência e dos conflitos interorganizacionais em alianças estratégicas. O tema alianças estratégicas tem sido recorrente em estudos organizacionais e valorizado tanto por governos nacionais (MYTELKA, 1991; CHILD; FAULKNER, 1998) quanto por empresas. (YOSHINO; RAGAN, 1996; JAP, 2000). Segundo Medcof (1997), estudos mostram que entre 1988 e 1992, mais de 20.000 alianças foram formadas nos EUA, com uma taxa anual de crescimento de 25% desde 1985. O autor também salienta que em pesquisas do Industrial Research Institute, entre 45% e 49% dos membros do instituto projetaram o aumento da sua participação em alianças. Não foram encontrados dados similares referentes ao contexto brasileiro. Apesar da intensidade na formação de alianças, a eficácia dessas tem se mantido em níveis baixos. Groot et. al. (2000) relatam taxas de desempenho não satisfatório entre 37% e 70% em joint ventures internacionais enquanto Das e Teng (2000b) expõem estudos em que a taxa de instabilidade das alianças fica entre 30% e 50%. Instabilidades são definidas pelos autores como mudanças drásticas não planejadas por pelo menos um dos parceiros ou dissolução das alianças devido, por exemplo, a uma fusão ou aquisição. Uma possível explicação para a instabilidade e para o desempenho insatisfatório das alianças é a ocorrência de conflitos entre as organizações (DAS; TENG, 2003). Portanto, o entendimento de tais conflitos pode ser uma importante ferramenta para obter um nível mais elevado de eficácia das alianças. Existem vários estudos que salientam fatores que influenciam o desenvolvimento de alianças (MOHR; SPEKMAN, 1994; JAP, 1999; ESTEVE, 2001) e alguns relacionados diretamente com o estudo dos conflitos interorganizacionais (KUMAR; SCHEER; STEENKAMP, 1998; FEY; BEAMISH, 1999; VAALAND, 2001; KEMP, 2001). A maior parte desses estudos aborda de algum modo a interdependência, especificamente a interdependência de recursos. Entretanto o conceito de interdependência, segundo Thompson (1976), não se resume à interdependência de recursos, englobando também a interdependência de atividades. O

baseados numa revisão da literatura. Esta empresa. conflitos e a interdependência . Alianças estratégicas. são poucos os estudos que focalizam essa questão e estes não abordam o conceito de interdependência de forma completa. As pesquisas de Mohr e Spekman (1994) e Jap (1999) identificam investimentos específicos e a coordenação como fatores que contribuem para o sucesso de uma aliança. atua no setor de energia elétrica. Entretanto. foram estudadas as alianças existentes em empresa que vem participando de outras pesquisas com os mesmos pesquisadores envolvidos no presente estudo. 307). transmissão e distribuição de energia. 1998. a ser chamada Empresa Concessionária neste trabalho. verifica-se a relevância de se estudar os conflitos interorganizacionais em alianças e a relação destes conflitos com a interdependência. DE LA TORRE. O termo alianças remete a acordos de duas ou mais organizações independentes. implantação e evolução. No presente trabalho. com a comercialização permeando estas etapas. A cadeia produtiva do setor de energia é composta pela geração. a influência do ambiente e da evolução dos parceiros sobre as condições da aliança. seguindo a linha de pensamento de Mytelka (1991). Das e Teng (2002a). aos projetos executados ou a ações unilaterais. teríamos apenas uma organização no comando e o termo perderia o seu sentido. Desta forma. A confiança. o conceito alianças estratégicas parte de uma combinação das definições de Mytelka (1991) e de Yoshino e Rangan (1996). pois do contrário. O valor que uma organização espera obter com a aliança depende da sua estratégia.2 estudo de Kemp (2001). 2. facilitando o acesso necessário. ainda. Marco Teórico Os principais conceitos tratados no marco teórico do estudo foram: aliança estratégica. O setor elétrico enfrenta grandes desafios quanto à necessidade de investimentos para os próximos anos e com a procura do governo por criar competição. O segundo modelo introduz a consideração de três grupos de condições – forças coletivas. e interdependência e conflito em alianças estratégicas. O terceiro modelo acrescenta. reavaliam a relação quanto à sua eficiência e a sua equidade e decidem se devem continuar nela e sob qual forma (ARIÑO. que envolve não somente estratégias empresariais mas também conflitos nas relações. para consecução de um objetivo comum. mas permanecem legalmente independentes após a formação dessa. identificaram três modelos que tratam o desenvolvimento de alianças estratégicas. Mohr e Spekman (1994) argumentam que embora a literatura já tenha explorado os preditores da formação de alianças e os tipos resultantes. das expectativas quanto às condições do ambiente e do balanço entre as suas ações planejadas e as do parceiro. É na fase de evolução que as organizações. a qualidade da comunicação e a resolução conjunta de problemas . que foca especificamente a relação da interdependência com os conflitos em alianças estratégicas. Todas as partes contribuem com o objetivo da aliança. também apresenta restrições quanto ao conceito de interdependência utilizado. conflito. O termo estratégica. faltam estudos para entender o sucesso dessas. Na pesquisa foram abordadas alianças entre atores que representam toda a cadeia produtiva do setor. leva a entender que a formação da aliança trará benefícios de longo prazo relacionados com a competitividade das organizações envolvidas. o presente estudo procurou identificar se há alguma regularidade ou padrão entre os tipos de interdependência e os tipos de conflitos registrados em alianças estratégicas. dificultando o acesso às informações de interesse. Devido à natureza do tema. p. caracterizando o setor como um interessante campo de estudo.que seriam dinâmicas ao longo da aliança e influenciariam a transição de uma fase para outra. devido a eventos externos. interdependência. Diante desse quadro. O modelo básico aponta três fases do processo de desenvolvimento da aliança: formação. uma vez que aborda apenas a interdependência de recursos.

Pondy (1967. propõe não apenas que o conflito possa ter aspectos positivos. 1967. Na fase latente é possível identificar as fontes do conflito. Pondy (1967) expõe três fontes básicas de conflito: luta por recursos. as condições ou fontes para o conflito podem existir sem que as partes percebam. Esta caracterização reforça a conveniência de considerar a interdependência de atividades na investigação de conflito em alianças. um episódio de conflito é construído numa seqüência de eventos. Já atitudes como a arbitrariedade ou colocar os problemas de lado têm impacto negativo no sucesso (MOHR. barganha.397). três tipos conceituais de conflito. cada um relacionado a uma fonte específica: barganha. p. a visão das relações humanas. De acordo com o autor. 2000). Apesar do autor se referir na maior parte do seu trabalho a conflitos em nível interpessoal e intra-organizacional. SPEKMAN. autonomia e objetivos divergentes.3 também têm efeitos positivos para a manutenção do relacionamento. efetivo. burocrático. se ele é suprimido e não resolvido. Capacidades complementares. Por exemplo. a atenção seria dada apenas a determinados conflitos. Para o autor.313). argumenta que o conflito é natural e inevitável e. burocrático. à relação de hierarquia e à necessidade de consenso em atividades conjuntas. O primeiro tipo. Esteve (2001) acrescenta que a capacidade de aprendizagem e a adaptabilidade dos parceiros da aliança são formas de minimizar os efeitos negativos dos conflitos. Das e Teng (2003.301). ainda. que pode ter aspectos positivos. Por outro lado. Para Pondy (1967). e sistêmico. Um dos autores mais citados sobre conflito é Pondy (1967). correspondendo à luta por recursos. VAALAND. No contexto de alianças estratégicas. existem três formas de ver o conflito organizacional. Mas mesmo sendo percebido. congruência de objetivos e fatores interpessoais são fatores citados por Jap (1999) que contribuem ao sucesso. percebido. a visão interacionista. A mais recente perspectiva. As definições encontradas para o termo conflito são diversas. 1999. Por fim. ainda. um conflito pode não afetar a relação (PONDY 1967. tem relação com a demanda por recursos e os recursos efetivamente disponíveis (PONDY. 1994). manifestado e conseqüências (aftermath). A fase aftermath corresponde às conseqüências do conflito. Algumas vezes. na medida em que facilita ou inibe o desempenho medido pela produtividade.13) definem conflito como “grau em que os parceiros têm interesses. FEY. O autor identifica.308) afirma que o conflito pode ser tanto funcional quanto disfuncional. A visão tradicional diz que o conflito deve ser evitado e que sua presença indica um mal funcionamento da organização. p. o tipo sistêmico refere-se aos conflitos que surgem devido à diferença de objetivos entre partes que são funcionalmente interdependentes. . O segundo. Conflito. mas que uma certa quantidade dele é necessária para o bom desempenho da organização. devido a limitações quanto aos mecanismos para lidar com vários conflitos simultaneamente. 1971. conflito só se torna efetivo quando ele afeta a relação. envolve conflitos que ocorrem quando uma das partes procura exercer influência além das atividades que estão sob sua autonomia ou quando procura resolver conflitos com a imposição de mais regras. envolvendo cinco fases ao todo: latente. Quando ocorre um comportamento conflituoso. correspondendo à questão de autonomia. p. à seqüência de trabalho ou de informações. preferências e práticas que não podem ser conciliados na aliança”. o conflito encontra-se na fase manifesta. Um segundo ponto de vista. São questões relacionadas ao uso comum de recursos. Das e Teng (2003) apontam conflito como uma possível explicação para insucesso nas alianças. STERN. Schellenberg (1996. o trabalho dele é bastante utilizado em pesquisas acadêmicas sobre conflitos interorganizacionais (ROSENBERG. Segundo Robbins e Coulter (1998. Por sua parte. BEAMISH. suas fontes podem ser agravadas. p. ele pode ser resolvido e a relação tornar-se mais cooperativa em conseqüência disso. p. p 8) define o conflito como oposição de atitudes ou interesses entre indivíduos ou grupos. decorrente da relação de interdependência.

eles atuam em condomínio. que focalizou a questão a nível intra-organizacional. mesmo que um episódio de conflito seja considerado negativo. sem necessidade de interação.4 estabilidade ou adaptabilidade organizacional. p. no sentido de ferir interesses. Tal ambiente é composto pelos consumidores. Segundo o autor (1976. p. pois um evento de grande intensidade pode merecer mais atenção do que vários eventos de menor importância. variedade e o poder das organizações que competem por estes recursos.304) define poder como o potencial que uma parte tem para influenciar outra parte. Habib (1987. Para Pondy (1967). Por outro lado. Isto é. os participantes vão procurar resolvê-lo saindo da relação ou vão tentar. Há três tipos de interdependência de atividades. Caso dois componentes colaborem de forma separada para o cumprimento de determinado objetivo. caso os participantes vejam o conflito como sadio (MORGAN. sua interdependência é do tipo pooled. Como essas variáveis organizacionais não são completamente compatíveis. 1983). Interdependência. Observa-se que a variável freqüência de um evento deve ser ponderada com sua intensidade. 1984. p. o conflito afeta a relação.309). Das e Teng (2003. p. a interdependência é do tipo seqüencial. 1996) ou como uma forma de socialização (SIMMEL apud MORAES FILHO. aumentar suas recompensas para compensar o conflito (PONDY. nenhuma organização é auto-suficiente. Nesse caso. 52) definem a dependência do ambiente como a importância de um recurso para a organização e o número de fontes que provêm este recurso. p.” Deduz-se que. Pfeffer e Salancik (1978 apud DESS. Quando dois componentes dependem mutuamente das saídas do outro. devido a essa troca de recursos. portanto. p. seja para receber insumos ou para escoar seu produto ou serviço. p. BEARD. 811) utilizou como medida do conflito manifestado. determinado episódio pode não ser considerado um custo. 1967). pois precisa realizar trocas com o ambiente.35). assim como o número. de acordo com Thompson (1976. Então. a intensidade e a freqüência dos eventos. de acordo com os seus interesses. um relacionamento está em equilíbrio quando as recompensas que os participantes recebem são maiores que suas contribuições. é necessário recorrer à percepção das partes de uma relação para saber. A definição de dependência inclui o poder como uma de suas variáveis. È possível inferir destas definições uma relação entre poder e dependência. Thompson também abordou a questão de interdependência entre organizações e seus ambientes. cada um contribuindo com a sua parte. a interdependência caracterizase como recíproca. se determinado conflito foi negativo ou positivo. Scott (1998. 1967. E mesmo que seja considerado um custo. Quando um componente depende da saída de outro para desempenhar sua atividade. se ele rompe com o equilíbrio e se há pressão por resolvê-lo. A capacidade de uma organização competidora em impor seus interesses a fim de obter determinado recurso. o grau de dependência de cada parte e consequentemente o grau de interdependência podem variar. Portanto. o equilíbrio será mantido se as recompensas excederem os custos do conflito. Os principais tipos de interdependência tratados na literatura são de atividades e de recursos.74). aumenta o grau de dependência das demais organizações que precisam . seja manipulando recompensas ou por meio de punição que são importantes para esta última. ou seja seu poder. Se o conflito é considerado um custo. a organização seria interdependente com o seu ambiente operacional. sendo. um episódio de conflito pode ser ao mesmo tempo benéfico e destrutivo.14) definem interdependência no nível interorganizacional como “o grau em que parceiros dependem um do outro numa aliança para alcançar os seus objetivos. efetivo. a relação está em desequilíbrio se o conflito é considerado um custo. em uma aliança. ao contribuir para uma variável e prejudicar outra (PONDY. concorrentes e grupos regulamentadores. de alguma maneira. Portanto. fornecedores.

4). p. TENG. Os autores partem da VBR para postular várias possibilidades de alinhamento entre os recursos de empresas parceiras: complementaridade. De acordo com Starbuck (apud DESS. TENG. BEARD. excedente e esbanjador (DAS.10). A visão baseada em recursos (VBR) também atribui importância fundamental à questão dos recursos. se uma organização A precisa de determinado recurso de outra organização B então ela depende desta organização B. Das e Teng (2003) argumentam que uma aliança é formada apenas quando há um certo grau de dependência mútua nesse sentido. NOWAK. p. Quando uma organização precisa de recursos que não possuem essas características e que não são facilmente obtidos no mercado. Embora a mencionada dependência de recursos não seja o único motivo para a formação de alianças. A imitabilidade indica a dificuldade em replicar o recurso.405). recursos intangíveis como o conhecimento tácito e a reputação de uma organização não são facilmente comprados e transferidos (DAS. 1984. NOWAK. 2003. segundo a abordagem desenvolvida por Emerson (1962 apud DAS. 1984. 1994. estarão afetando a disponibilidade desses no mercado. A primeira corresponde à integração e à diversificação e procura eliminar a interdependência interorganizacional. Já a interdependência competitiva ocorre entre organizações de uma mesma indústria que competem pelos mesmos recursos (PFEFFER. No entanto. como as alianças estratégicas. 2000a). 2003. A segunda refere-se ao uso de acordos de cooperação. Segundo Pfeffer e Salancik (1978 apud IACOVOU. ao procurarem pelos mesmos insumos e mercados. O primeiro corresponde à interação da organização com os elementos com os quais ela realiza trocas diretas. 1976. p. De forma similar. p. Enfim. 1976. É possível deduzir que organizações concorrentes. A substituibilidade refere-se à possibilidade de encontrar uma outra fonte que satisfaça a mesma necessidade. Pfeffer e Nowak (1976).5 daquele recurso. estão impedindo que a mesma venda os seus produtos ou serviços. nivelamento. tais como estoques. p. sendo uma aliança estratégica uma forma de uma organização obtê-los. Por outro lado. Por exemplo. 20).530) existem dois níveis de interação entre a organização e o seu ambiente. BEARD. p. O grau de mobilidade indica a facilidade e eficiência em negociar e transferir um recurso.TENG.50). neste caso. previsão e estratégias cooperativas (THOMPSON. p. 1976. A interdependência simbiótica ocorre entre organizações relacionadas verticalmente no processo de produção. (DAS. e esta possui poder sobre A. Por exemplo.55). uma variável do poder. p. 2002b. Visando diminuir as incertezas ambientais. DESS.441). TENG. o que mais importa são as características dos recursos: sua mobilidade. Um produto patenteado é um exemplo de um recurso que não pode ser imitado por um determinado período. sendo a dependência. Complementaridade define-se como sendo a . E quando os concorrentes de uma organização obtêm os clientes necessários a esta. O segundo inclui as organizações que competem pelos recursos trocados no primeiro nível.67). a cultura de uma organização dificilmente pode ser transferida para outra organização. p. ou seja. ela pode recorrer a acordos de cooperação para conseguilos. imitabilidade e substituibilidade. as organizações lançam mão de uma variedade de estratégias.36 e p. entre uma organização e seus fornecedores e também entre a organização e os seus clientes (PFEFFER. p. 1976. No entanto. apontam dois tipos de interdependência entre a organização e seus ambientes: simbiótica e competitiva.6-9. p. 1994. suplementariedade. existem duas estratégias para alterar a dependência frente ao ambiente externo: alteração de propriedade e estratégias quasi-hierárquicas. O que define o uso de cada estratégia é a disponibilidade de capital para aplicar estratégias de alteração de propriedade e o nível de incerteza do ambiente da organização (IACOVOU. as alternativas de integração e diversificação acarretam elevados custos e podem não ser viáveis para uma organização (THOMPSON. as organizações procuram estender seus limites para evitar contingências adversas.402-403).

conseqüentemente.447) argumentam que numa relação de troca. em uma relação a cooperação e o conflito seriam influenciados pelo nível de assimetria na interdependência. Os estudos que focam na relação da interdependência com os conflitos interorganizacionais abordam basicamente as assimetrias entre as organizações e a dependência de recursos. a dependência e. 2000a. as diferenças de cultura e forma de gestão. o que afeta o grau de poder cada uma possui sobre a outra. Já os alinhamentos excedentes e esbanjadores têm relação negativa com o grau de interdependência. assim como o receio dessa empresa por uma retaliação. Unidades mais especializadas têm processos mais específicos e. Esse fato pode causar uma diferença de percepção do todo dificultando o entendimento (ESTEVE. STEENKAMP. o poder de seu parceiro aumenta. 2000. 1998. TENG 2003. .6 contribuição de recursos não similares mas totalmente utilizados pelas organizações envolvidas. aumenta a cooperação e o conflito é reduzido. p. Eles propõem que se o poder é equilibrado. podem impactar negativamente na performance da aliança. p. TENG.226) sugerem que numa relação entre organizações. Assim. (2) desejo por autonomia. por exemplo.227). à medida que uma empresa fica mais dependente da relação. HAKANSSON. a parte mais fraca recorrerá a ações punitivas para se precaver contra eventuais abusos da parte mais forte (KUMAR.7) argumentam que as partes envolvidas na relação tem diferentes níveis de dependência. e que por serem essenciais para a aliança são totalmente utilizados.5) afirmam que. Vaaland e Hakansson (2000. DAS. não podendo ser integrados efetivamente entre as partes. Segundo os autores (2003. traduzida no grau de formalização e na complexidade das unidades organizacionais diretamente envolvidas na aliança. De acordo com esses autores. como. p. SCHEER. p. Quando são utilizados ameaças e poder coercivo estes criam conflito (VAALAND. 2001). SCHEER. De acordo com esta teoria. abrir um processo judicial contra ele. capacidades que podem infligir algum dano para o parceiro.21). Ainda segundo esta teoria. Interdependência e conflitos em alianças estratégicas. p.6). Das e Teng (2002b. p.2). e (4) percepções diferentes decorrentes de diferenças culturais. estes autores sugerem que se uma das partes pode impor sua vontade sobre outra parte. o comportamento e as atitudes das organizações são afetados pela assimetria de poder. p. comparáveis em tipo e quantidade. (3) divergência de objetivos. quando a relação tiver assimetria de poder. No alinhamento esbanjador os recursos são incompatíveis e não são totalmente usados. p. Fey e Beamish (1999. Para Kemp (2001. Essas diferenças na complexidade das unidades diretamente envolvidas na aliança podem causar resistência quanto às formas de controle e supervisão. essa assimetria de poder leva a um maior nível de conflito. Alinhamento excedente ocorreria quando os parceiros contribuem com recursos similares. (DAS. p. de acordo com a literatura. portanto.1998.20). Segundo a teoria de bilateral deterrence (teoria de dissuasão bilateral). as causas mais comuns de conflitos interorganizacionais são (1) competição por recursos escassos. STEENKAMP. por meio do poder e a despeito das necessidades desta. relações de poder assimétricas são inerentemente instáveis e uma relação simétrica será estável porque ambos os parceiros tem grande motivação para evitar perdas. o poder entre as partes podem ser assimétricos. Segundo o levantamento de Esteve (2001). De maneira similar. ou seja. o poder seria originário da relação de interdependência entre os parceiros e também de capacidades punitivas. a existência de complementaridade ou suplementariedade entre os recursos dos parceiros aumenta a interdependência entre estes. Bacharach e Lawler (apud KUMAR. menor flexibilidade do que uma unidade generalista. mas que não são totalmente utilizados pois excedem a quantidade necessária. enquanto suplementariedade é visto como o grau de contribuição de recursos similares.

foi descritiva ao procurar expor as características do fenômeno conflito interorganizacionais em determinadas alianças estratégicas. Tendo em vista o estado da arte sobre o tema da pesquisa. foi realizada pesquisa de campo. e permitiu o acesso necessário. Conforme sustentam Miles e Huberman (1994. Esses autores (2003. p.20) formulam a hipótese de que os conflitos se relacionam negativamente com o alinhamento dos recursos excedentes e positivamente com o alinhamento esbanjador. Foram selecionadas para estudo alianças em que os parceiros já tivessem desempenhado atividades em conjunto. foram estudadas as alianças existentes na Empresa Concessionária. 2001. estes autores postulam que quando há mais interdependência os parceiros tendem a cooperar mais (2003. p. principalmente às referências aos procedimentos. Os conceitos foram operacionalizados. Ao mesmo tempo. a pesquisa foi exploratória devido ao estado incipiente da arte sobre o tema e a intenção de desenvolver bases para futura pesquisa sobre o assunto (RICHARDSON. onde são conhecidos os aspectos mais relevantes. foi delineada uma série de questões orientadoras que focalizaram: a caracterização das alianças. Quanto à relação entre as condições da aliança. Devido à natureza do tema. envolvendo a Empresa Concessionária e uma parceira específica de cada vez. seguindo a definição de Pfeffer e Nowak (1976) de que existem dois tipos de interdependência.17). Para direcionar a pesquisa. Desta forma. no presente trabalho optou-se por uma abordagem exploratória. dificultando o acesso às informações de interesse. a qual vem participando em outras pesquisas com o mesmo grupo de pesquisadores do presente estudo. p. embora talvez fosse possível replicar um desses estudos. Metodologia São poucos os estudos que focalizam a relação entre a interdependência e os conflitos em alianças estratégicas. p. A partir dessa lista. Entretanto. p. passa pela revisão da teoria. as escolhas feitas ao longo da pesquisa. 3.16) propõem a hipótese de que o grau de conflito é positivamente relacionado com o grau em que o mercado é comum aos parceiros. na .69). a delimitação da pesquisa é um processo que começa com a pergunta de pesquisa. por meio de entrevistas nas áreas da empresa responsáveis pelas relações externas. análise dos dados e conclusão. mas é desejável obter informações sobre aspectos específicos. Das e Teng (2003. elaboração de perguntas específicas. que envolve não somente estratégias empresariais.15). A pesquisa documental foi complementada ao longo da pesquisa devido a citações dos entrevistados. Foram focalizadas relações diádicas. mas as tabelas resultantes foram suprimidas deste artigo devido às limitações de espaço. onde as alianças acessadas permitiram investigar as relações inferidas a partir da literatura (YIN. Foi utilizada neste trabalho a estratégia de estudo de múltiplos casos. simbiótica e competitiva. a fim de que o leitor possa entender a lógica que embasa as conclusões.22). Tal levantamento preliminar permitiu realizar uma caracterização do ambiente do setor elétrico e produzir uma lista de possíveis alianças estratégicas existentes na Empresa Concessionária. p. Das e Teng (2003) geram uma série de hipóteses relacionando a análise dos parceiros com a análise das condições da aliança. mas também conflitos nas relações. ou seja. da interdependência. seleção dos casos apropriados.7 Com base em revisão da literatura. operacionalização dos conceitos. aqui. sendo possível identificar e obter acesso a dois casos neste estágio. 1999. Assim. tendo em vista limitações nos conceitos utilizados nesses poucos estudos e que os mesmos foram desenvolvidos em contextos específicos e diferentes do brasileiro. Procura-se deixar claro. a qual indicou novas possibilidades de alianças. quando há interdependência competitiva. O primeiro passo da coleta de dados foi análise documental. dos conflitos. e da relação entre interdependência e conflitos.

p. em associação com textos explicativos que incluam as regras utilizadas para aproveitamento ou descarte de dados.158). relações e contrastes e para criar explicações alternativas. Portanto. para evitar interpretações derivadas de diferenças de cultura (RÍO. 2001. assim. Uma vez que as diferenças de interesses e poder são variáveis importantes no presente estudo. informações não disponíveis ou ambíguas eram destacadas no texto. matrizes e redes. foram utilizadas matrizes orientadas às variáveis advindas da teoria (MILES. por meio das matrizes. Nestes displays foram utilizadas frases ou temas que sumarizam os dados acrescidos. A fim de reforçar a confiabilidade dos displays. roteiro este que foi validado semanticamente junto a um dos funcionários da Empresa Concessionária..67). p. as matrizes foram uma forma de consolidar os dados e ter certeza de sua validade. No caso da aliança Empresa Concessionária / ONS. foram utilizadas ambas as estratégias sugeridas por Miles e Huberman (1994): a orientada a variáveis. p. a percepção sobre interdependência e conflito dos dois lados do relacionamento. levantando. Tais matrizes foram utilizadas para subsidiar a elaboração das redes de conceitos. semi-estruturada (RÍO.241) e redes mostrando as conexões entre conceitos. Desta forma. foram utilizadas técnicas sugeridas por Miles e Huberman (1994. desenvolvidas para entender as conexões em cada caso e em seguida entre os casos. uma vez que o ser humano tem limitações cognitivas naturais. p. 1994..8 pesquisa de campo foi utilizado o método de entrevista focalizada. Miles e Huberman (1994) propõem a utilização de formas visuais de apresentação de dados. p. por meio das redes de conceitos. 11). Nos displays de tipo matricial procurou-se tabular as informações dos casos. a codificação dos trechos de acordo com as tabelas de conceitos para lidar com grande quantidade de informações (ibid. o grau de concordância dos entrevistados sobre um tema e a confiabilidade da informação que dá suporte a uma conclusão. e organização dos mesmos de forma a simplificar seu entendimento. quando possível. Desta forma. levando a novas pesquisas documentais ou mesmo a uma nova consulta a um entrevistado. Os resultados das entrevistas foram validados junto aos informantes como forma de garantir sua confiabilidade (VAALAND. pois levou a uma unidade de critérios para montar as matrizes. as quais apresentaram um panorama dos casos. para facilitar a compreensão de questões complexas. As entrevistas semi-estruturadas seguiram um roteiro montado a partir da fundamentação teórica. a análise das matrizes cruzou dados das colunas e das linhas das entrevistas de um mesmo caso a fim de identificar temas. p. São exemplos de regras utilizadas na análise. Para análise dos dados. Assim. sem perda de informação. que registraram perspectivas e sugestões para próximas entrevistas. de trechos de documentos e entrevistas que corroboram tal conclusão. 1997. . Para chegar à rede de conceitos. p. foram utilizadas as principais formas de displays descritas por estes autores (1994).12). A operacionalização dos conceitos foi um passo especialmente importante para que os resultados fossem comparáveis e confiáveis. padrões.55) e anotações marginais sobre o conteúdo da entrevista (ibid. os resultados encontrados para cada parceiro foram cruzados. agrupamentos. ou seja. O processo de análise das entrevistas iniciou com o resumo para em seguida proceder a transcrição dos dados. Além de entrevistas realizadas na Empresa Concessionária. e a orientada a casos. 1997.91). Em seguida o mesmo procedimento foi adotado no cruzamento dos resultados das duas alianças abordadas. HUBERMAN. os mecanismos de análise utilizados privilegiaram a exposição de relações entre os conceitos e variáveis. foram realizadas entrevistas com funcionários das empresas parceiras. Como foi de fundamental importância entender a relação entre conflitos e interdependência. os displays agrupam os dados de acordo com a perspectiva de cada parceiro. os displays. procurando a redução dos dados.

são mudanças programadas e conhecidas por todos os atores deste mercado. No presente estudo.1).10). a entrada de novos atores no ambiente da Empresa Concessionária tem se dado de maneira lenta e de acordo com o proposto na Lei 9. Portanto. Na análise dos dados recorreu-se à técnica de adequação ao padrão (YIN. Tal cenário leva a um ambiente de pouco dinamismo.1994. CORREIA. é perfeitamente factível uma generalização teórica. já que nem todas as alianças estratégicas têm esta característica. Resultados e Discussão O setor de energia é caracterizado por uma forte regulamentação.9 Os dados das entrevistas levaram a novas pesquisas documentais. com a privatização das empresas estatais e introdução da competição em todo o País (FILHO.138). Portanto.53). com a triangulação dos dados. 1997. ainda. Importante observar.31). e que com certeza não seria representativo a todos os ambientes empresariais. o fato de que o presente trabalho se limitou a alianças do setor elétrico e. Limitações do Estudo. Observa-se. Percebeu-se. p. sendo as conclusões uma mescla de ambas as fontes. especificamente. houve uma perspectiva longitudinal já que os dados incluíram o depoimento dos entrevistados sobre o desenrolar dos eventos. p. Como toda pesquisa. HUBERMAN. traz uma riqueza de informação pela proximidade com o contexto e o viés do setor (MILES. HUBERMAN. finalmente. 1994. que uma pesquisa qualitativa não permite generalizações para uma população maior (RÍO. Observe-se que os dados sobre as alianças pesquisadas apresentaram várias características que sugerem uma influência das peculiaridades do setor. 1999.243). que investigar toda a variedade de combinações dos conceitos de interdependência demandaria estudar um grande número de alianças. já que este é visto como uma seqüência de eventos (PONDY. embora não se preste para generalização estatística. foi possível obter um espelho de acontecimentos passados. p.648/98. a fim de permitir observar todos estes conceitos. Conclui-se que este ambiente apresenta pouco dinamismo. As conclusões finais possuem exemplos representativos a fim de dar substância e força as mesmas. Um exemplo é o modelo de concessões geográficas utilizado no setor. uma vez que as mudanças ocorrem em ritmo lento e de maneira previsível. operação e manutenção das usinas geradoras e de linhas de transmissão de energia.54). Em seguida. o qual distancia as respectivas concessionárias dos movimentos do mercado. p. Entretanto. p. Como já apontado. e de apresentar grande interesse para a pesquisa. p. como aponta Yin (2001. com sua regulação.137). às de uma só empresa. por exemplo. apesar do setor elétrico estar passando por profundas reestruturações. Também estão relacionadas com teorias (MILES. Uma vez que estas . p. A escolha de alianças diádicas para estudo também acarreta limitação. permitindo que os atores se adaptem sem sobressaltos. 2001. conforme sugere Yin (1994). também. por meio de leis e da ação da Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL). mais especificamente. utilizou-se o caso 1 (Empresa Concessionária e ONS) como padrão para criar uma explanação. 2001. Foi utilizada a técnica de explanações concorrentes como padrão (ibid. Uma pesquisa seccional não é a mais indicada para o estudo do conflito. esta também possui limitações. foi criada uma explanação concorrente e foi verificado a qual das explanações o caso 2 (Empresa Concessionária e Empresa Estadual) se adequava. De outro lado. ou seja. No entanto. sendo os casos selecionados vistos não como unidades de uma amostra mas sim oportunidades de testar uma teoria (YIN. que as mudanças propostas para o setor são implementadas de maneira gradual. Desta forma. 1967). apesar da interdependência de atividades ser uma dimensão pouco abordada pela literatura. os casos acessíveis ao estudo não apresentaram todos os três tipos de interdependência. 4. As atividades desempenhadas para atuar na indústria incluem a construção.. uma abordagem quantitativa poderia ser a mais apropriada. p. nos termos de Dess e Beard (1984).

são aprovados pelos próprios agentes e homologados pela ANEEL (ONS. 7. 2. 3. O parceiro da primeira aliança estudada. 6. Eventos de conflito Parada de máquina para manutenção Programação diária de operação Comunicação falha Tipos de conflito (Fonte) Barganha (Luta por recursos) Burocrático (Autonomia) Sistêmico (Relação de interdependência) Nível de conflito Alto Alto Baixo Quadro 1 Conflitos relacionados pelos entrevistados No presente trabalho. a seguir. o nível de conflito foi calculado com base na fórmula: (intensidade + freqüência)/2. A interdependência operativa no setor é causada pelo aproveitamento conjunto dos recursos hidrelétricos. os quais estabelecem ainda as responsabilidades do ONS e dos Agentes. sendo exemplos à construção e operação de usinas e reservatórios localizados em seqüência em várias bacias hidrográficas. Como mencionado.648/98 e tem como finalidade operar o Sistema Interligado Nacional (SIN) e administrar a rede básica de transmissão de energia no Brasil. O Quadro 2. conforme demonstrado no quadro a seguir. O ONS opera o SIN por delegação dos agentes (empresas de geração. uma com o Operador Nacional do Sistema Elétrico (ONS) e a outra com uma Empresa Estadual de distribuição de energia. tem como atribuição distribuir energia elétrica para a maior parte do estado brasileiro em que atua. Embora elaborados pelo ONS. o ambiente pode ser caracterizado como de grande complexidade. documentos elaborados pelo NOS. metodologias e critérios codificados nos Procedimentos de Rede. sendo as alianças pesquisadas decorrentes do modelo de concessões do setor. transmissão e distribuição de energia). apresenta a comparação da análise dos dados dos dois casos. Conceito 1. 4. 5. 8. demonstrando que as determinações do ONS são amplamente discutidas e resultam de um consenso. 2 ou 3. Esta interdependência é sujeita a regulação. seguindo regras. foi possível identificar e ter acesso aos dados de duas alianças da Empresa Concessionária. chamada neste trabalho de Empresa Estadual. Os eventos de conflitos relacionados pelos parceiros foram ligados basicamente aos interesses das partes.10 atividades envolvem tecnologia complexa e grande quantidade de sub-atividades. uma Empresa Estadual de energia. 2004). onde freqüência e intensidade podiam assumir os valores 1. o Operador Nacional do Sistema Elétrico (ONS) foi instituído pela lei 9. Interdependência de atividades Interdependência de integração Mobilidade dos recursos Imitabilidade dos recursos Substituibilidade dos recursos Alinhamento dos recursos Nível da dependência Fontes de conflitos Funcionalidade do Aliança com a ONS (caso 1) Aliança com a Empresa Estadual (caso 2) INTERDEPENDÊNCIA Recíproca Seqüencial Relação pró-competitiva Não podem ser movidos Não podem ser imitados Não podem ser substituídos Complementar Alta CONFLITOS Interesses Conflitos são considerados Problema de comunicação Conflitos são considerados disfuncionais na Relação pró-competitiva Comprador Não podem ser movidos Não podem ser imitados Não podem ser substituídos Complementar Alta Fornecedor - . 9. O parceiro do segundo caso.

pois a Empresa X não pode deixar de fornecer o serviço a Empresa Estadual Baixo (1) Quadro 2 Comparação da interdependência e dos conflitos nas alianças pesquisadas A Figura 1 resume a rede de relações entre os conceitos nas alianças pesquisadas e permite entender a dinâmica de tais relações. a seguir. Assimetria de poder 15. . Capacidade punitiva 13. Características do setor Aliança existe devido a regulamentação Característica dos atores: Não concorrentes Ajustes na aliança Avaliações periódicas Alta Interdependência Evitação do oportunismo: Realização de contratos e procedim . levando a diferentes níveis de conflito em cada aliança. apesar de considerado um custo capacidade Ambos os parceiros possuem A Empresa tem recursos raros importantes para a Empresa Estadual e Há equilíbrio no poder. as alianças existem devido a regulamentação e seus atores não são concorrentes. Estes conflitos são administrados segundo tais contratos.11 conflito 10. Por exemplo. as características do setor influenciam o desenvolvimento da aliança. Conflitos são efetivos 12. Poder 14. As avaliações periódicas contribuem a para realização de ajustes nas relações. Por fim. As atividades desempenhadas envolvem recursos raros e demandam contratos a fim de evitar o oportunismo. Equilíbrio da relação 11. resume as relações observadas entre as variáveis principais do estudo e o nível de conflito. de rede Resolvidos de acordo com os contratos Demandam contratos para normatização Mercado totalmente regulado Informações sobre a aliança Definem os fluxos dos recursos Ambiente não dinâmico mas complexo. O Quadro 3. Nível de conflito funcionais Em equilíbrio Não é efetivo O ONS possui punitiva O ONS possui poder sobre a Empresa Concessionária devido à capacidade punitiva O ONS possui mais poder do que a Empresa Concessionária Médio (2) perspectiva da Empresa Estadual Em equilíbrio Não é efetivo. com muitas atividades de diferentes atores Recursos raros e alinhamento complementar Nível médio / baixo de conflitos Interdependência de atividades recíproca / seqüencial geram Figura 1 Relações encontradas nas alianças pesquisadas O nível de conflito mencionado na figura 1 refere-se à perspectiva dos entrevistados sobre a relação como um todo e não somente sobre determinados eventos de conflito.

52). acrescidos destas atividades de administração do conflito. Apesar de Thompson (1976) ter definido a interdependência de atividades em termos intraorganizacionais e da teoria sobre conflitos interorganizacionais abordar apenas a interdependência de recursos. parece que o equilíbrio de dependência não é determinante para o nível de conflito O nível de conflito foi maior no caso que apresentou assimetria do poder Nos casos estudados. Já os custos da relação. parece não haver associação entre percepção da funcionalidade do conflito. BEARD. 1978 apud DESS. . e deste com o equilíbrio. 2000. a literatura acadêmica não aborda a questão. o presente trabalho estende esta definição para considerar que as atividades desempenhadas pelos parceiros da aliança também podem ser relevantes para um parceiro e gerar dependência. a questão das atividades desempenhadas deve ser observada por ser esta associada ao tipo de conflito sistêmico. HAKASSON. pois um alto nível de conflito pode influenciar a funcionalidade do mesmo. p. influenciando negativamente a eficiência e o equilíbrio da relação. conforme proposto por Pondy (1967). Nestes casos. Além destas conclusões. Embora a literatura prática tenha apontado a relação entre tipo de interdependência de atividades e conflito (LEWIS. visto que foram estudados apenas dois casos. não é possível concluir que de maneira geral tais relações não existam. parece importante que a relação entre funcionalidade de conflito e nível de conflito seja estudada. sendo esta uma contribuição do presente estudo. pondera-se o seguinte. uma vez que a importância de um recurso para a organização é uma das variáveis da dependência (PFEFFER. o nível de competição não parece ser determinante para o nível de conflito. o nível de competição foi baixo. TENG. A relação entre assimetria de poder e o conflito já foi apontada na literatura. Além do mais. uma vez que muito tempo poderá estar sendo gasto na sua administração. Os dados coletados corroboram a presença da interdependência de atividade no nível interorganizacional e que este tipo de interdependência esta é relacionada com a ocorrência de conflitos. (VAALAND. Apesar dos dados coletados não permitirem inferir uma relação entre funcionalidade do conflito e o nível de conflito.e o nível de conflito. Desta forma. as características e o alinhamento dos recursos não parecem ser determinantes para o nível de conflito Nos dois casos estudados. 1992).12 Interdependência de atividades Características e alinhamento dos recursos Nível de competição Equilíbrio de dependência Assimetria do poder Percepção do funcionalidade do conflito O nível de conflito foi maior no caso de interdependência recíproca do que no caso de interdependência seqüencial de atividades Nos casos estudados. 1984. Nos casos estudados. SALANCIK. poderão ser maiores que os seus benefícios. Quadro 3 Relações com Nível de Conflito Os resultados apresentados no Quadro 3 permitem concluir que o tipo de interdependência de atividades e a assimetria do poder estão relacionados com o nível de conflito observado nas alianças estudadas. DAS. 2002b). levando o conflito a ser entendido como disfuncional.

se não for efetivo. onde. o equilíbrio do relacionamento e que ambos os conceitos. são variáveis dependentes o nível de conflito (função da freqüência e intensidade) e a efetividade (função da funcionalidade e equilíbrio). e o estudo da sua simetria na relação. ele pode não ter maiores conseqüências sobre a relação. 1967 e em dados da pesquisa Apesar do nível de conflito e a funcionalidade do conflito no caso 1 serem diferentes do caso 2. É possível inferir que no estudo de conflitos. ou a sua funcionalidade. A forma como o conflito é encarado e como realmente afeta a organização. o conflito efetivo é o que afeta a relação. e representadas na figura que segue: Interdependência de atividades Assimetria de poder Funcionalidade do conflito Nível de conflito Equilíbrio da relação Como o conflito é encarado Conflito efetivo Figura 3 Proposição de relação entre os conceitos ligados aos conflitos Fonte: Baseado em Pondy. . como ocorre no caso 1. influenciam a percepção da relação custo . portanto. O poder (função das características e alinhamento dos recursos e das capacidades punitivas). segundo Pondy (1967). ou seja. permitem inferir possíveis relações entre os conceitos sobre conflitos. Como já se discutiu. eficiência e equilíbrio As evidências da pesquisa. sugerem que mesmo que o nível de conflito seja médio. funcionalidade e equilíbrio da relação determinam se o conflito é efetivo. Os dados encontrados na presente pesquisa. em ambos os casos as relações foram consideradas em equilíbrio pelos entrevistados e. surge como uma variável. conseqüentemente o conflito não se caracterizou como efetivo. no caso 1. a capacidade de impor interesses parece levar a um maior nível de conflito. derivadas das definições de Pondy (1967).benefício.13 Maior nível de conflito Mais atividades de administração do conflito Influi negativamente a funcionalidade Maior custo Influi negativamente a eficiência e o equilíbrio Figura 2 Possível influência do nível de conflito na funcionalidade. analisadas em conjunção com a teoria.

há várias maneiras de abordar a questão de interdependência nas alianças: interdependência de atividades. cuja importância foi ressaltada por todos os entrevistados do caso 1. interdependência de mercado e interdependência de recursos. Nos dois casos estudados. como importantes para o sucesso da aliança.14 Os dados da pesquisa apontam. nos dois casos. que quando há uma assimetria de poder. os programas de qualidade da Empresa Concessionária e do ONS funcionam como mecanismos de governança. p. a interdependência recíproca. Kemp (2001) aponta que o efeito do conflito. Mohr e Spekman (1994) apresentam a resolução conjunta de problemas e a qualidade na comunicação. e que mecanismos de governança podem amenizar os efeitos de interação mais intensa e de assimetria de poder.447). como no caso Empresa Concessionária e ONS. Jap (1999) indica que resultados positivos para a relação dependem da coordenação conjunta de problemas. O primeiro padrão relaciona o tipo de interdependência de atividades com nível de conflito e o segundo relaciona assimetria de poder com nível de conflito. também haverá maior nível de conflito. ajudando a manter o foco da parceria e os custos da mesma em equilíbrio. cujo o nível de interação é o mais intenso. ainda. TENG. 5. e a assimetria de poder foram associadas com um maior nível de conflito do que a interdependência seqüencial e o equilíbrio de poder. os resultados do estudo permitem propor como hipóteses para futuro estudo que relações com interação mais intensa (interdependência recíproca) são potencialmente mais conflituosas. como no caso Empresa Concessionária e Empresa Estadual. para a forte influência de uma variável interveniente entre a interdependência e o nível de conflito que contribui para a manutenção de equilíbrio na relação: os mecanismos de governança. se positivo ou negativo. . Outros autores já haviam chegado a constatação semelhante sobre a contribuição de tais mecanismos. Não foram encontradas evidências quanto à existência de relação entre a interdependência de recursos e o nível de conflito nem para a existência de relação entre alta interdependência simétrica e o nível de conflito. p. Esta relação entre a assimetria de poder e um maior nível de conflito já havia sido prevista por Vaaland e Hakasson (2000. e mesmo quando o nível de conflito era médio. Desta forma. Embora o estudo dos mecanismos de governança não estivesse entre os objetivos da presente pesquisa. depende de como ele é resolvido. a dos mecanismos de governança. mas que não faziam parte do escopo da presente pesquisa. Considerações finais Como discutido anteriormente. Nos casos estudados. foram observadas algumas relações sugeridas na literatura. como já mencionado. Ao mesmo tempo. foram encontrados dois padrões de relacionamento. de uma variável interveniente potencialmente importante entre a interdependência e os conflitos. 2003). não consta na literatura acadêmica de conflitos em alianças como objeto de pesquisa anterior. Os dados da pesquisa sugerem a existência. tais mecanismos são os programas de qualidade e a normatização por meio dos procedimentos de rede. Nas alianças estudadas. Em suma. A possível relação entre tipo de interdependência de atividades e nível de conflito. ambos fatores que podem ser associados aos programas de qualidade mencionados. vale ressaltar que uma das vantagens da pesquisa qualitativa é sua flexibilidade e a possibilidade de incorporação de achados não previstos. Os mecanismos de governança das respectivas alianças colaboraram para manter as relações pesquisadas em equilíbrio mesmo quando o conflito era considerado um custo.7) e por Das e Teng (2002b. as evidências não corroboram a teoria (DAS. Nos casos estudados.

. Lorange (Eds. 725-746. Cooperative Strategies and Alliances. Journal of Marketing Research. UK. TENG. p.. K. J. Charalambos L. Joint Venture Conflict: The case of russian international joint ventures.).and the reciprocation of punitive actions in channel relationships. e autoriza o Poder Executivo a promover a reestruturação da Centrais Elétricas Brasileiras . and joint ventures.1. F.. Scandinavian Journal of Management. K. KUMAR. de 7 de julho de 1995. 30. Administrative Science Quarterly v. 26. 35. KEMP. 1994. 2000a. Carl F. Fernando Antonio de Albuquerque Rêgo. MERCHANT.225–235.. GROOT. T. T. T. Bing-Sheng. Stockholm School of Economics in St. no. p. 1. ENANPAD. 2000. 1998.org. G. MEDCOF. Gregory G. Sandy.648 de 27 de Maio de 1998. Journal of Marketing Research.ELETROBRÁS e de suas subsidiárias e dá outras providências. punitive capability. John . Análisis de la influencia de las asimetrías organizativas. Strategies of co-operation: managing alliances.427.439-460. DESS. CHILD. L. JAP. v. 2002a. 1999. KENNETH. 579-607. Organization Science. CORREIA. A Resource-Based Theory of Strategic Alliances. David. Long Range Planning. ESTEVE. M.. DAS. Jounal of Management Studies. Alianças estratégicas: estruturando e administrando parcerias para o aumento da. A. 1999. N.ons. 25(6). 2002b. Bing-Sheng. 2000b. HABIB. networks.306–25. nº 8. E. 31-61. TENG. Organization Science. 2003. nº 9. Academy of Management Journal. vol. de 25 de abril de 1961. Ron. TENG.15 Referências ARIÑO.718–32. Dimensions of Organizational Task Environments. Bing-Sheng. p.. Lei n. Donald W. en la performance de las alianzas entre empresas. Jordan D. p.A. Ary Pinto Ribeiro. K.074. nº 8. 1997. Pie-expansion effords: collaboration processes in buyer-supplier relationships. DAS. A Social Exchange Theory of Strategic Alliances. 11. FAULKNER.C. 5.º 9.L. LEWIS.987. Bing-Sheng. IACOVOU. N.9. A. Instabilities of Strategic Alliances: An Internal Tensions Perspective. 22nd Annual Conference of Administrative Sciences Association of Canada. Journal of Management.99-102 FILHO. Paul W. 77-101. TENG. p. Learning from failure: towards an evolutionary model of collaborative ventures. Why too many alliances end in divorce.Pioneira. 1999. 1998. Disponível em: <htpp://www. BRASIL. de 13 de fevereiro de 1995. Contractor and P. vol. 1998. .5. Partner analysis and alliance performance. no. STEENKAMP. DAS...52-73. Petersburg. TENG. Elsevier Science.29: 1984. Cooperation and conflict in international joint venture relationships. DE LA TORRE. 808-816.. XI ACEDE. Universidad de Valencia. Alejandro Escribá. 39. de 21 de junho de 1993. vol. 16 a 18 set. Bing-Sheng.666.. Comparação estratégica das forças que dirigem a concorrência nas indústrias de energia elétrica e telecomunicações no Brasil. Lucratividade. p. DAS. Oxford University Press. . J. p. Accounting. Vol. 1987. p. Oxford.br>. Measures of manifest conflict in international joint ventures. 2001 FEY. K. 30(4). Acesso em: 7 de Maio de 2004. DAS. T. nº 9. T. T. Interorganizational systems as an uncertainty reduction strategy: a resource dependence perspective. Organizations and Society.. 1992. no. The Dinamics of Alliance Conditions in the Alliance Development Process. BEAMISH. Interdependence.M.890-A.. SCHEER. 1999. Altera dispositivos das Leis nº 3. J. W. ed. K. K. p. K. de 26 de dezembro de 1996. SOMtheme B Market and interations between firms. Control and Performance of international joint ventures. BEARD. São Paulo. J.

ons. Simmel – Coleção grandes cientistas sociais. Qualitative Data Analysis. Ed. J. State University of New York. SCOTT. Gareth. J. 5ªed. SPEKMAN. Richard W. Noruega. e as responsabilidades do ONS e dos Agentes. Conflict in Business Relations The core of conflict in oil industrial development projects. Journal of Marketing. Título original: Organizations in action: social science bases of administrative theory. 1998. Terje I. Aguaclara. implantação. James D. 1997. São Paulo: Atlas. Bookman. NJ. 21. McGraw-Hill Book Company. Strategic Partnerships: States. Sage Publications. Maria. Administrative Science Quarterly. 1976. Hankan Exploring interorganizational conflict in complex projects. Organizational Conflict: Concepts and Models. ed. p. p. HUBERMAN. Organizations: rational. Conflict Resolution: Theory. . U.394–418. G.. Prentice-Hall do Brasil Ltda. Estabelecem os procedimentos e os requisitos técnicos necessários ao planejamento. THOMPSON. 4a ed. STERN. Metodología de la investigación social . Tradução: Dinah de Abreu Azevedo. v.. 1994. 1996. communication behavior. Srinivasa Alianças Estratégicas – uma abordagem empresarial à globalização. 1999.K. Disponíveis em <http://www.15. SCHELLENBERG.A. RÍO. Characteristics of partnership sucess: partnership attributes. p. MOHR. Atlas S. Administrative Science Quarterly v. Jakki. Makron Books. Research and Practice. Porto Alegre. Ática.técnicas de recoleccion de datos. 17º IMP-conference Oslo. Título original: Conflict & The web of group-affiliations. Lynn K. Conflict Measurement in the Distribution Channel. natural and open systems. Terje I. 2000. ed.. ONS. 1983. 1991.). YOSHINO. U. and conflict resolution techniques. 1971. 1994. 2001. MORGAN. James. Michel. Louis R. Evaristo (Org. PFEFFER. 1998. PONDY. Ed. Prentice-Hall.. Mary. Roberto Jarry et al. A. 16º IMP-conference Bath. Métodos e Técnicas. Pesquisa Social. P. Dinâmica organizacional: fundamentos sociológicos da teoria administrativa. Joint ventures and interorganizational dependence. Robert K.org. Stephen. 1996.437-442. São Paulo. Y. São Paulo. p.br> Acessos em: Maio de 2004. ROBBINS. Imagens da organização. São Paulo. Matthew B. 1976.12: 1967. 1995.135-152. Larry J.16 MILES. VAALAND. Upper Saddle River. uso e operação do sistema elétrico interligado nacional.296-320 RICHARDSON. Procedimentos de Rede. MYTELKA. RANGAN. VAALAND. 2001. ROSENBERG. Michael. HAKANSSON. Louis W. Administração. YIN. Strategic Management Journal. COULTER. NOWAK. Robert. Firms and International Competition. Rutherford Madison Teaneck Dickenson University Press. Estudo de caso Planejamento e métodos. MORAES FILHO. 8..

You're Reading a Free Preview

Descarregar
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->