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18 de abril de 2011, s 12h23min

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A importncia do planejamento estratgico para o sucesso empresarial

O planejamento estratgico pode ser definido como um processo de gesto que apresenta, de maneira integrada, o aspecto futuro das decises institucionais, a partir da formulao da filosofia da instituio, sua misso, seus objetivos e metas, em busca de resultados de longo prazo para a organizao.
Por Daniela Cartoni Tamanho do texto: AA+

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"As organizaes prestam muita ateno ao custo de fazer alguma coisa. Deviam preocupar-se mais com o custo de no fazer nada". (Philip Kotler) O planejamento estratgico poderia ser definido como um processo de gesto que apresenta, de maneira integrada, o aspecto futuro das decises institucionais, a partir da formulao da filosofia da instituio, sua misso, sua orientao, seus objetivos, suas metas, seus programas e as estratgias a serem utilizadas para assegurar sua implementao. Para sua efetividade, o planejamento estratgico deve

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ser concebido da forma adequada, ouvindo-se os provveis atores envolvidos no processo de execuo e sintonizando-se com os objetivos da empresa, de maneira que sejam exploradas as "condies favorveis com o fim de alcanar objetivos especficos" e aplicados "os meios disponveis com vista consecuo de

objetivos especficos" (Hitt; Ireland; Hoskisson, 2007). Alea jacta est. Uma vez que a sorte esteja

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lanada, ser necessrio acompanhar e, principalmente, ter indicadores de que as coisas esto fluindo segundo o que foi planejado, de acordo com as aspiraes da empresa. Neste sentido, uma estratgia um conjunto integrado de compromissos e aes para explorar as competncias essenciais (Prahalad; Hamel, 1995) e obter vantagem competitiva (PORTER, 1991) ao implementar planos que os concorrentes no conseguem copiar ou acham custosos demais para imitar. O planejamento estratgico no deve, entretanto, ser considerado somente como uma afirmao das aspiraes de uma empresa, pois inclui tambm o que deve ser feito para transformar tais aspiraes em realidade. Esse sentido ampliado engloba tanto a identificao de fatores competitivos de mercado e potencial interno para atingir metas, como o acompanhamento sistemtico de suas aes. sobre a importncia da elaborao e implantao do planejamento estratgico que vamos tratar.
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Estratgia conceitual Pense e responda: por que uma empresa existe? Se sua resposta imediata foi "para gerar lucro", saiba que sua viso est consideravelmente ultrapassada. O conceito da microeconomia neoclssica, o de que a empresa uma organizao que visa a "maximizao dos lucros" jaz diante dos grandes desafios do sculo XXI. Atualmente, diz-se que a empresa existe para gerar valor, e essa afirmativa traz consigo uma mudana conceitual enormemente distante da antiga e simplista viso de gerar lucro. A expresso "gerar valor" incorpora o conceito de custo de oportunidade de forma estratgica, considerando a seguinte idia: quais oportunidades os scios/acionistas de uma empresa deixaram de aproveitar? H, inclusive, instrumentos financeiros para avaliar o custo de oportunidade. O EVA (Economic
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Value Added / Valor Econmico Adicionado) uma ferramenta financeira patenteada pela Stern Stewart & Company Consulting, que mede o custo de oportunidade do capital. O lucro lquido apurado contabilmente, ou seja, aquele obtido aps considerar receitas, custos e despesas, no aborda o custo do capital prprio. O EVA aborda tanto o custo do capital prprio, como o custo de capital de terceiros, calculando-se, assim, a taxa de custo mdio ponderado de capital. A gerao de valor apenas uma das grandes transformaes que passaram a fazer parte das consideraes estratgicas das empresas, como parte da nova pauta para o atual cenrio competitivo. Nas ltimas duas dcadas, diversas transformaes polticas, econmicas, sociais e culturais imprimiram novas caractersticas sociedade, envolvendo a forma de as pessoas compreenderem e vivenciarem a realidade em suas comunidades, no trabalho e nas famlias. Muitos estudiosos desses processos entenderam que as rupturas implicadas conduziram emergncia de uma nova sociedade: a ps-industrial, baseada na inovao e conhecimento. Um dos aspectos de grande influncia para essas transformaes a tecnologia da informao e comunicao. De acordo com Castells (1999), a revoluo da tecnologia destaca-se pela velocidade de sua expanso e abrangncia, e ocorreu, entre os anos 70 e 90, em quase todos os pases. Diferencia-se da revoluo industrial, em que as inovaes eram lentas e dependiam da localizao geogrfica, medida que certas regies contavam com sistemas educacionais, normas e fontes de inovao que podiam ser mais favorveis sua configurao. A revoluo da tecnologia afeta diretamente a gesto empresarial e o processo de integrao das atividades e unidades de negcio por meio de sistemas de informaes gerenciais que facilitam a tomada de decises estratgicas e apoio em um sistema de business inteligence (BI), No tocante ao Planejamento Estratgico, como postulou Igor Ansoff, mais do que planejar estrategicamente, fundamental administrar estrategicamente. "O Planejamento Estratgico um processo sistemtico para a tomada de decises visando garantir o sucesso da empresa em seu ambiente futuro. Faz-se necessrio um conceito gerencial mais abrangente, que assegure a implantao eficaz e oportuna de Planos Estratgicos. A Administrao Estratgica justamente esse conceito" (ANSOFF, 1989, p. 98) importante salientar que os elementos bsicos apontam para a caracterstica dinmica do processo de planejamento estratgico. Estabelecido um plano, devem ser estruturadas as condies para sua implementao. Os resultados que vo sendo alcanados devem ser avaliados, de maneira a observar o alcance da estratgia estabelecida, bem como sua real aderncia ao contexto em que aplicada. A avaliao, portanto, traz elementos para a reviso do plano estabelecido, em um processo dinmico em que os resultados e as novas caractersticas do ambiente conduzem reviso das estratgias de forma contnua. Em uma organizao, temos trs tipos de planejamento: a) Planejamento estratgico: elaborado geralmente pela alta gerncia e abrange toda a estrutura organizacional de uma organizao. b) Planejamento ttico: desenvolvido pela mdia gerncia e aplica-se a departamentos especficos, cujo objetivo otimizar determinada rea de resultados e no a empresa como um todo. Trabalha com decomposies dos objetivos, estratgias e polticas estabelecidos no planejamento estratgico. c) Planejamento operacional: considerado como formalizao das metodologias de desenvolvimento e implantaes estabelecidas no planejamento estratgico e desenvolvido pelos baixos nveis de gerncia. Esses planejamentos so interligados e suas interaes influenciam de um planejamento para outro. No entanto, o objetivo deste trabalho abordar especificamente o planejamento ttico e operacional dentro de uma organizao. Objetivos estratgicos
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Objetivos estratgicos expressam as prioridades da organizao, tendo em vista as declaradas misso e viso de futuro. Englobam os objetivos finalsticos da instituio como um todo ou de suas unidades organizacionais, sejam nos seus nveis: organizacional: voltado organizao como um todo;finalsticos: relacionado com cada processo que agrega valor ao negcio, envolvendo definio do escopo, parceiros e clientes; administrativo: relaciona-se com o objetivo e forma de atuao das reas administrativas, seus inter-relacionamentos (finanas, operaes, materiais, sistemas de informao, comunicao e recursos humanos) e suas conexes com os processos finalsticos. Definidos os objetivos estratgicos da organizao, so especificados os resultados que ela dever alcanar e elaboradas as metas. A relao de interdependncia entre os setores associa-se s competncias das organizaes, ou seja, o conjunto de conhecimentos, tecnologias ou habilidades desenvolvidas historicamente, que lhes possibilitam atingir suas misses com alto padro de desempenho. Ao refletir sobre os possveis futuros, os objetivos estratgicos e os meios para alcan-los, uma definio essencial para as organizaes estabelecer o conjunto de conhecimentos, habilidades e tecnologias que: possui e necessita preservar;possui e deve reforar;possui e deve descartar, pois no mais se adaptam misso, viso de futuro e aos objetivos organizacionais; eno possui, mas deve desenvolver ou adquirir. Isso significa estabelecer as competncias essenciais que sustentam as estratgias definidas e, conseqentemente, os mecanismos de aprendizagem necessrios para que os processos organizacionais sejam estruturados com base nos requisitos estabelecidos. Os conhecimentos, as habilidades e as tecnologias requeridos para os processos constituem as competncias
Fonte: Bolsa de valores Bolsa Bovespa Dow Jones Nasdaq Variao +0.16 -0.21 +0.20 Fecham ento 66972.00 12479.88 2825.88 Cm bio Papel Dlar Comercial Dlar Paralelo SP Dlar Turismo SP Euro Com pra R$ 1,57 R$ 1,51 R$ 1,51 R$ 2,29 Venda R$ 1,57 R$ 1,68 R$ 1,68 R$ 2,29 Indicadores

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organizacionais. Os processos pressupem o desenvolvimento das pessoas para que contem com os conhecimentos e habilidades requeridos pelas competncias organizacionais. Essa correlao derivada do fato de somente as pessoas serem capazes de aprender e de que os conhecimentos e habilidades so inerentes mente humana. Mesmo nas situaes em que os conhecimentos so transformados em normas para a execuo dos processos, eles decorrem das pessoas e so aplicados por elas. Consideraes Finais Embora seja possvel identificar nveis para as estratgias organizacionais, esse apenas um recurso analtico, tendo em vista que as definies referentes organizao devem ser sustentadas pelas estratgias em seus diferentes contextos, envolvendo inclusive as pessoas. Neste sentido, a perspectiva estratgica implica no apenas em uma anlise interna das competncias, mas na avaliao de resultados atingidos e sua aderncia s novas configuraes da realidade (mercado, consumidores e stakeholders). Requer a capacidade de articular horizontal e verticalmente as estratgias dos processos administrativos, dos finalsticos e de agregao de valor aos objetivos organizacionais. Obriga ao esforo de aprendizagem necessrio depurao das competncias essenciais em competncias dos processos organizacionais e, respectivamente, em competncias individuais. Essas consideraes levam a compreender o modelo de organizao e gesto como varivel dependente da estratgia organizacional. Referncias ANSOFF, H. I. Estratgia Empresarial. So Paulo: McGrawHill, 1989. CASTELLS, M. A Sociedade em Rede. A era da informao: economia, sociedade e cultura, v.1. 5 ed. So Paulo: Paz e Terra, 1999. CAVALCANTI, M. (org). Gesto Estratgica: evoluo, cenrios, diagnstico e ao. So Paulo: Pioneira Thomson, 2001. COSTA, Eliezer Arantes da. Gesto Estratgica: da empresa que temos para a empresa que queremos. So Paulo: Saraiva, 2007. DAVENPORT, T. H. Reengenharia de Processos. 2 ed. Harvard Business Press e Editora Campus, 1994. FERREIRA, A.A.; REIS, A.C.F.; PEREIRA, M.I. Gesto Empresarial: de Taylor aos nossos dias. Evoluo e tendncias da moderna administrao de empresas. So Paulo: Pioneira, 1997. FLEURY, M.T.L.; FLEURY, A. C. C. "Alinhando estratgia e competncias". Revista de Administrao de Empresas-RAE, vol. 44, n. 1, p. 44-57, 1996. GALBRAITH, Jay R.; LAWLER III, Edward E. & Associados. Organizando para competir no futuro. So Paulo: Makron Books, 1995. HARVARD Business Review. Medindo o desempenho empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 2000. HITT, M.; IRELAND, R.; HOSKISSON, R. Administrao Estratgica. So Paulo: Thomson, 2007. MINTZBERG, Henry. Ascenso e Queda do Planejamento Estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2004 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Planejamento Estratgico Conceitos de Metodologias Prticas. So Paulo: Atlas, 2004. PORTER, M. Estratgia Competitiva. So Paulo: Makron, 1991. PRAHALAD, C.K.; HAMEL, G. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Campus. 1995. THOMPSON A. Arthur; STRICKLAND, A. J. Planejamento Estratgico Elaborao, Implementao e Execuo. So Paulo, Pioneira, 2000. VASCONCELLOS, Eduardo; HEMSLEY, James R. Estrutura das organizaes. So Paulo: Pioneira, 1997. Siga os posts do Administradores no Twitter: @admnews.

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Autor

Daniela Cartoni
Daniela Cartoni professora universitria, pesquisadora e consultora organizacional em instituies pblicas e privadas. Formada em Cincias Sociais, Especialista em Gesto de Pessoas e Mestre em Poltica Cientfica e Tecnolgica (UNICAMP), atualmente scia-proprietria da ProOtimze Consultoria e docente em cursos de graduao e ps-graduao na Universidade Mackenzie, Veris Educacional (Grupo IBMEC) e Anhanguera Educacional.

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