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RAC, Curitiba, v. 13, n. 1, p. 154-166, Jan./Mar. 2009

Casos de Ensino em Administrao:

Restaurante Sabor de Casa


Sabor de Casa Restaurant

Patrcia Whebber Souza de Oliveira * Doutora em Educao pela UFRGS. Professora do Mestrado Profissional em Administrao da UnP, Natal/RN, Brasil. Nilda Maria de Clodoaldo Pinto Guerra Leone Doutora em Cincias da Administrao pela Universit de Grenoble II, Frana. Professora do Mestrado Profissional em Administrao da UnP, Natal/RN, Brasil. Tereza de Souza Doutora em Administrao de Empresas pela FGV-SP. Coordenadora do Mestrado Profissional em Administrao da UnP, Natal/RN, Brasil.

* Endereo: Patrcia Whebber Souza de Oliveira Av. Rodrigues Alves, 557, Petrpolis, patriciawh@bol.com.br

Natal/RN,

59020-200.

E-mail:

patriciawh@unp.br;

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INTRODUO

No incio de mais um dia de trabalho, aguardando o telefone tocar para mais uma srie de pedidos dirios, Ronnald, na solido de seu posto de trabalho, perguntava-se: como ser o dia de hoje? Ser que tudo vai funcionar adequadamente? Sua maior preocupao, como nos demais dias, era no atrasar a entrega dos produtos ao cliente, fato que nem sempre ocorria. Afinal tornou-se proprietrio de forma legtima, adquirindo parte da empresa, fundada por sua me e, conseqentemente, destacando-se na condio de sucessor. Apesar de reconhecer o sucesso de Lourdes, sua me, como empreendedora, Ronnald sabe que o mercado est mais competitivo, os clientes mais exigentes e os recursos mais escassos, no podendo mais a empresa ser gerenciada de forma intuitiva e pelo bom senso, tal como na poca de sua fundao. H alguns meses, Ronnald havia autorizado uma pesquisa que foi realizada tanto junto aos empregados quanto com entre os dirigentes (ele e sua me) sobre diversos aspectos relacionados com o funcionamento do Restaurante. Os resultados da pesquisa foram bastante reveladores da realidade do Sabor de Casa. Enquanto o telefone no comeava a tocar, com os pedidos daquele novo dia de trabalho, Ronnald refletia sobre como conversar com sua me sobre as mudanas que precisaria colocar em prtica como resposta aos resultados contidos no relatrio que tinha em mos.

A HISTRIA DA EMPRESA

O restaurante Sabor de Casa teve incio na dcada de 80, atravs da iniciativa de Lourdes, dona de casa, que sempre teve o dom da culinria, mas que nunca havia trabalhado na rea. Aps o casamento, havia deixado de trabalhar por imposio do marido, j que, na poca, tinha crianas pequenas. Diante das dificuldades financeiras, estimulada por uma amiga e mdica da famlia, resolveu abrir o seu prprio negcio. Aps um ano, o negcio comeou a crescer, passando a no ser mais conveniente permanecer no ponto-casa no qual estava instalado. Assim foi alugado um imvel para ponto comercial, separando-se do ambiente familiar. Aps vrias mudanas de imvel, no mesmo bairro, apenas com produo e servios de entrega de marmitas e quentinhas, Lourdes resolveu mudar a empresa para um imvel prprio, em bairro distante. Esse foi o segundo desafio, aps a abertura do negcio caracterizado como primeiro desafio. Toda a famlia era contra, considerando que basicamente 90% de seus clientes eram de outro bairro. Mas dona de um temperamento forte e com a cara e a coragem, palavras da prpria fundadora, no s fez a mudana do local como passou a fornecer, alm do servio de quentinhas e marmitas, refeies no prprio local, tornado-se um Restaurante. Em meados dos anos 2000, Ronnald, j apresentando experincia e potencial na rea comercial, adquiriu a posio de scio-proprietrio, quando injetou capital na empresa, passando, assim, a gerenciar a empresa na rea comercial, administrativa e financeira, ficando sua me na rea de produo. Atuando h mais de 20 anos no mercado, Ronnald e Lourdes reconhecem que h predominncia de oportunidades, caracterizada especialmente pelo aumento da demanda por service food.

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O SABOR DE CASA EM 2006

Ronnald reconhece que atua numa rea limtrofe de mercado, cuja principal caracterstica, servios personalizados de qualidade e baixo custo, por um lado, se torna um diferencial competitivo; entretanto, se no for bem gerenciada, pode rapidamente tornar-se um ponto fraco da empresa. Atualmente a empresa vem apresentando receitas satisfatrias; entretanto reconhece que no tem controle de estoque e custos operacionais. Conta com 10 colaboradores diretos, distribudos nas reas de produo e embalagem, de atendimento e administrativa. Em termos de investimentos de capital, a empresa no investiu em inovaes tecnolgicas e organizacionais, exceto na ampliao de suas instalaes fsicas. Os clientes consideram boa a qualidade dos produtos ofertados pela empresa; entretanto reclamam da falta de padronizao dos produtos: variao de quantidade e troca de itens solicitados. Neste contexto, permanece a questo de como implementar melhorias na empresa. Como? Ronnald reconhece que deve ser atravs das pessoas. Assim, comeou a pensar sobre a rea.

A GESTO DE PESSOAS NA EMPRESA

Ronnald e Lourdes reconhecem a necessidade de maior investimento na rea de recursos humanos, em especial na capacitao e valorizao dos empregados, mas no tinham noo de como sistematizar as aes neste sentido. Assim, Ronnald, quando procurado por uma equipe de universitrios, solicitando autorizao para uma pesquisa sobre gesto de pessoas na empresa familiar, no teve dvidas de que esta poderia contribuir para melhor compreenso da empresa. A idia da realizao da pesquisa lhe pareceu oportuna, abriu as portas da empresa, permitindo prontamente todos os procedimentos tericos e metodolgicos sugeridos pelos universitrios. De imediato, comunicou os objetivos da pesquisa e apresentou os universitrios para sua me e seus funcionrios, solicitando prontido e disponibilidade para eles. Como resultado, obteve informaes importantes que o fizeram repensar a gesto de pessoas e os processos organizacionais. A cultura organizacional da empresa identifica-se pela flexibilidade e carter pessoal das relaes interpessoais, no havendo separao das atividades funcionais da empresa. O carter informal da empresa tem implicaes no modo como so distribudas as atribuies e responsabilidades de cada rea. A estrutura de cargos e salrios atende relativamente s necessidades dos empregados, mesmo considerando-se baixos os salrios da categoria, em relao a outras reas. Os empregados dificilmente tm como ascender a funes mais complexas, pela prpria estrutura da empresa, com poucos nveis hierrquicos. O recrutamento e seleo so realizados por Ronnald ou por Lourdes. A principal fonte de recrutamento a indicao de candidatos pelos prprios empregados e os critrios considerados tm como base a experincia profissional no cargo. A seleo feita mediante uma rpida entrevista, alm de testes prticos na rea de atuao.

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Os programas de treinamento e desenvolvimento tm nfase no treinamento em servio, cuja principal caracterstica se encontra no fato de um empregado antigo transmitir conhecimentos para os novos funcionrios. A avaliao de desempenho tem carter eminentemente informal. Os funcionrios so avaliados pelo seu desempenho na funo e os principais critrios tm base nos aspectos tcnico-operacionais.

Processo Decisrio e Estilo de Liderana


O poder de deciso encontra-se centralizado na rea gerencial, limitando a participao dos empregados, principalmente no que diz respeito s definies de metas e mudanas nos processos de trabalho. Os gestores tm estilos de liderana democrticos, apesar de, em certas circunstncias, tornlos eminentemente autocrticos, principalmente nas situaes crticas emergenciais, gerando clima de insatisfao e instabilidade no ambiente. Ento comea a leitura do relatrio da pesquisa dos universitrios, pensativo, procura refletir o que melhorou at a situao presente.

Percepo da Empresa pelos Funcionrios


Os funcionrios, de modo geral, mencionaram estar satisfeito com o seu trabalho, considerando o relacionamento com as pessoas, bom ambiente de trabalho, a liberdade para trabalhar, existncia de pessoal divertido e especialmente gostar do que faz. Dentre as principais dificuldades para trabalhar na empresa, os funcionrios destacaram: a falta de produtos e mercadorias, a falta de organizao, o tratamento por parte de algumas pessoas e as condies precrias na rotina de trabalho. A maioria dos funcionrios considerou que o fato de trabalhar com pessoas da mesma famlia tm interferncia no seu trabalho, principalmente pela diferena de opinio entre os gestores, destacando que existiam diferentes pessoas a darem ordem. Os funcionrios relataram ter dificuldades ao lidar com as diferenas de opinio entre os membros da famlia, em especial da fundadora e do sucessor, conforme relatos a seguir: [...] ao fazer a comida uma pessoa dar opinio e a outra dar outra opinio (F1)(1); um dar uma ordem e o outro dar outra, deixando o funcionrio confuso (F2); [...] um manda fazer pouca comida e acaba ocasionando problemas (F4). Quanto aos benefcios para os funcionrios e para a famlia empresria, os mesmos alegaram no existir diferenas, sendo todos tratados de acordo com sua funo. Os funcionrios, de modo geral, mencionaram no ter medo de dar opinio a qualquer pessoa da famlia, considerando que melhor emitir sua opinio e dizer o que est ocorrendo de errado, desejando desta forma, o melhor para a empresa. Outros, apesar de no ter medo, destacam que sua opinio no levada a efeito. Dentre os pontos positivos da empresa, destacaram-se prioritariamente: o bom relacionamento com o proprietrio e com os colegas, a sinceridade e disponibilidade do patro, administrao do proprietrio, amizade e unio com as colegas de trabalho e o crescimento e desenvolvimento da empresa em curto prazo. Alm de frias e salrio em dia, pagamento correto e adiantamento dos salrios, quando necessrio. Como pontos negativos, consideraram: forma de tratamento com os empregados, falta de colaborao dos colegas, falta de organizao, falta de comunicao, condies precrias na rotina de trabalho, pouco salrio, e em alguns setores, que precisaria ter profissionais treinados, o treinamento da equipe pouco realizado.
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Quanto s medidas que tomariam para melhorar o ambiente de trabalho, os empregados investiriam na redefinio de funes, na sua capacitao, na melhoria nos relacionamentos entre os colegas e na aquisio adequada de produtos. Os funcionrios alegam sua permanncia na empresa pelos seguintes motivos: necessidade de trabalhar; bom relacionamento e sinceridade do patro; amizade e relacionamento com colegas; gostar do que faz; pontualidade no pagamento, ambiente de trabalho e uma maneira de participar da famlia. Para os funcionrios, a empresa poderia melhorar o tratamento entre o patro e empregado, principalmente em situaes de estresse; a organizao, comunicao e ambiente organizacional. Quanto aos erros atuais da empresa, os funcionrios no deixariam acontecer na sua prpria empresa que alguns trabalhassem com falta de ateno, no atendendo s solicitaes do patro, fizessem coisas erradas e no assumissem, trabalhassem sem compromisso e conversassem na hora do trabalho; trabalhariam melhor o estoque e controle das carnes, at mesmo chegando um dia antes; no teriam tratamento inadequado com os funcionrios e no deixariam ter falta de organizao e de higiene. Ronnald pensa no que afinal permanece ocorrendo hoje na empresa, fazendo um resumo mental, reconhecendo quanto os funcionrios tm contribuio a dar para melhoria dos processos; mas as atividades do dia-a-dia no permitem que essas melhorias sejam efetivadas.

Reflexes Reflexes de Ronnald


Ronnald no mais tem tempo de continuar a ler o relatrio; afinal j eram 11h, e comeavam a chegar os clientes de balco e os telefones a tocar insistentemente. O movimento enorme, no h tempo nem para olhar em volta, como se estivessem entrando num palco, o planejado foi alm e o que ocorre se torna improviso. Aps o movimento do dia, por volta das 15 horas, Ronnald volta ao relatrio de pesquisa, agora na parte da percepo dos gestores. Parecia que naquele dia ele estava inspirado. Assim, procurou analisar as principais divergncias entre suas opinies e as de sua me, fazendo uma espcie de lista mental, refletiu. Apesar das divergncias, Ronnald considera que ambos esto satisfeitos com o trabalho e desempenho satisfatrio dos familiares; concordam em que os pontos positivos da empresa esto relacionados qualidade do produto, atendimento ao cliente, preo baixo, tima localizao e pagamento dos funcionrios em dia. Ao terminar sua lista mental, Ronnald continua pensativo, procurando lembrar-se das observaes dos universitrios, no feedback, no trmino da pesquisa: 1) Ainda h na empresa uma caracterstica cultural predominante da informalidade e familiaridade nas relaes de trabalho. 2) Os empregados so valorizados e reconhecidos; mas isto no se reflete exatamente nas prticas dirias. 3) H necessidade de profissionalizar a empresa; esta j apresenta amplo potencial para desenvolvimento; entretanto h um uso inadequado das ferramentas de gesto. 4) As decises e relaes profissionais relativas s pessoas ainda esto permeadas pelo carter paternalista e subjetivo. 5) O impasse entre fundador e sucessor reflete-se na ambivalncia dos sentimentos e percepes dos empregados, que tentam agradar a ambos e ao mesmo tempo realizar o trabalho da forma que consideram corretas. 6) De modo geral, os empregados consideram a empresa um excelente local para trabalhar; entretanto acham que a empresa pode melhorar em termos de qualidade dos servios prestados.

O Problema
Ronnald pensa, agora, o que fazer para compartilhar sua percepo com a me, sem ofend-la, e pensa: como posso comear o processo de mudana na empresa, sem afetar minhas relaes familiares. Gostaria de comear pelos funcionrios, mas como? J perdi muito tempo. Eis que comea um turbilho de idias, conflitos e sentimentos deste jovem sucessor, que permanece com os seus pensamentos solitrios e difusos. Resolve, ento, ir surfar para que as idias possam fluir
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suavemente, desejando que a sensao do deslizar sobre as ondas consiga inspir-lo a encontrar alternativas viveis para a situao em que sua empresa se encontra.

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NOTAS DE ENSINO

Resumo
As empresas familiares de pequeno porte apresentam uma srie de peculiaridades e desafios, em especial na administrao de recursos humanos. Este caso descreve uma situao real de uma empresa, Restaurante Sabor de Casa, que retrata as relaes entre fundador e sucessor e suas conseqncias nas polticas e prticas de recursos humanos. O relato narrado sob o ponto de vista do sucessor, que pensa sobre a situao da empresa e vivencia a dinmica e complexa etapa de atuar com sua me, fundadora da empresa, cuja atuao tem carter empreendedor, embora tradicional. Mostra as suas reflexes sobre os rumos da empresa, a opinio dos funcionrios, com base numa pesquisa realizada em 2006 por estudantes universitrios e seus questionamentos sobre a forma de gerenciar a contribuio de seus funcionrios, principalmente por reconhecer sua importncia para o presente e futuro da empresa. Este caso trata da complexidade da administrao de recursos humanos em ambiente organizacional familiar. Palavras-chave: empresa familiar; administrao de recursos humanos; ambiente organizacional.

Abstract
Small family businesses present a series of peculiarities and challenges, especially when it comes to the management of human resources. This case describes the true situation of an enterprise, Restaurante Sabor de Casa, and portrays the relationship between the founder and successor and its consequences on the practice and policy of human resources. The story is told from the point of view of the successor, who thinks about the situation of the company and his deep involvement in the dynamic and complex stage of working with his mother, the founder of the company, whose performance is that of an entrepreneur, albeit a traditional one. It shows his reflections on the directions the company has taken, the opinions of employees, based on research conducted in 2006 by university students and their questions about the way the contributions of the employees are managed, mainly by recognizing their importance for both the present and the future of the company. This case deals with the complexity of the management of human resources in a family organizational environment. Key words: family business; management of human resources; organizational environment.

Objetivos de Aprendizagem
O caso enfatiza as principais dificuldades do gerenciamento de uma empresa familiar, justamente pela justaposio dos papis: empresa, famlia e gesto. Estas dificuldades refletem-se nas polticas e procedimentos de administrao de recursos humanos. Seus objetivos so desenvolver nos participantes: 1) conhecimentos sobre as peculiaridades da empresa familiar; 2) reconhecimento da possibilidade de aplicao dos conceitos de administrao de recursos humanos nas PMEs; 3) capacidade diagnstica na rea numa concepo estratgica e sistmica; 4) anlise crtica da literatura; 5) busca de alternativas de ao para equilibrar os fatores impulsores e restritivos; 6) capacidade de estabelecer claramente o link entre teoria e prtica.

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Fontes dos Dados


Este caso relata uma situao real, iniciada em meados de 2006, numa empresa da rea de alimentao. As situaes apresentadas so fieis realidade pesquisada. As informaes coletadas so de carter primrio, sendo utilizadas tcnicas de observao, questionrios e entrevistas com os funcionrios e gestores. Para garantir a fidelidade das informaes, os proprietrios da empresa foram consultados, autorizando a sua publicao.

Sugestes para Discusso do Caso


Este caso pode ser lido em 30 minutos em sala de aula. Sugere-se sua aplicao em cursos de graduao e/ou especializao em administrao de recursos humanos e gesto de empresas familiares. Nota-se a importncia da seqncia dos passos: 1) Explicao sobre a empresa familiar e uso dos conceitos da rea; 2) leitura individual; 3) discusso em pequenos grupos; 4) discusso em plenria; 5) apresentao pelo professor da temtica e da situao.

Questes para Discusso


1) Com base no ambiente onde a empresa est inserta, identifique os pontos impulsores e restritivos da organizao no seu atual estgio, em especial da gesto de pessoas. 2) Que estratgias de gesto de pessoas devem ser adotadas pela empresa? 3) Relacione as alternativas de ao na gesto de pessoas, podendo associ-las s aes de outras reas organizacionais, necessrias em curto, mdio e longo prazo. 4) Como a literatura de gesto de pessoas e comportamento organizacional contempla os problemas apresentados no caso?

Anlise do Caso
Pode-se comear a discusso do caso, abordando a gesto de pessoas no contexto organizacional, considerando o ambiente em que a empresa se insere, o porte e tipo de empresa, em especial o fato de ser empresa familiar. Deve-se destacar que o sistema da empresa familiar composto por trs subsistemas: interdependentes, mas superpostos: gesto/empresa, propriedade e famlia (Gersick, Davis, Hampton, & Lansberg, 1997). Neste contexto, as polticas e gesto de pessoas devem ser definidas de acordo com as demandas organizacionais, considerando que a empresa de pequeno porte, devendo-se evitar a sofisticao e burocratizao da rea. Assim, no se devem neutralizar os pontos fortes da Empresa. Deve-se reconhecer os paradoxos e contradies organizacionais, entendendo que a empresa no funciona como mquina, de forma linear e previsvel, mas com elementos que se influenciam mutuamente (Morgan, 1996). Como premissa bsica, deve-se considerar o equilbrio entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais, incluindo a existncia de um acordo implcito que permeia as relaes entre empresa e funcionrios (Milkovich & Boudreau, 2000)

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A partir da, ganha fora a necessidade de discutir a elaborao das polticas e prticas da gesto de pessoas, sempre na justa medida das demandas e recursos organizacionais. De nada adianta estabeleclas sem que a empresa possa implement-las e mant-las.

Prticas de Gesto de Pessoas


Quanto s prticas de gesto de pessoas, deve-se considerar a concepo estratgica e sistmica (Jamrong & Overholt, 2004). O Recrutamento por indicao de funcionrios deve ser visto como positivo, visto que h pessoas potencialmente bem avaliadas e aceitas pelos funcionrios; entretanto o processo de seleo deve ser profissionalizado. Realizando-o sem critrios, a empresa corre o risco de contratar profissionais com perfil inadequado para o cargo. Em face disso, sugere-se que seja discutido com o grupo a importncia de aes de treinamento e desenvolvimento, considerando a necessidade da empresa de ter seus processos padronizados e voltados para o cliente. Nesta etapa, chega-se a uma das questes fundamentais da gesto de pessoas, o sistema de salrios, benefcios e incentivos. Pode-se, assim, ressaltar que as polticas salariais de uma empresa devem levar em conta as caractersticas do ambiente externo, as condies organizacionais e caractersticas individuais (Milkovich & Boudreau, 2000). Neste sentido, deve-se, ainda, considerar a importncia da anlise e descrio dos cargos (Milkovich & Boudreau, 2000), gesto de desempenho (Lucena, 1995) e reconhecimento dos funcionrios (Robbins, 2002). O que se deve mostrar que as polticas e prticas de gesto de pessoas devem estar interligadas, desencadeadas a partir das necessidades organizacionais, que no so pontuais nem factuais.

Liderana e Participao dos Funcionrios


Uma questo importante a ser abordada a importncia da liderana e seus impactos no comportamento dos liderados. A liderana tem papel crucial no comportamento do grupo, visto que o lder oferece a direo para o alcance dos objetivos (Robbins, 2002). Quando se discute a questo da liderana, importante destacar as variveis situacionais, tais como se defendem nas teorias contigenciais. Pode-se subsidiar a discusso, abordando a teoria da liderana situacional de Hersey e Blanchard (1986), destacando que no existe um nico modo de influenciar pessoas e que o estilo do lder depende da maturidade dos liderados (Hersey & Blanchard, 1986). Deve-se concluir a discusso do caso, tratando a temtica de participao e reconhecimento dos funcionrios (Robbins, 2002).

Estratgias de Gesto de Pessoas


Ronnald, neste sentido, deve priorizar a definio de estratgias de gesto de pessoas, antes de mobilizar os recursos organizacionais para outras reas, sem perder o foco na viso sistmica da organizao. A empresa tem pontos impulsores que devem ser reconhecidos e que contribuem para seu desenvolvimento; entretanto apresenta alguns problemas que precisam ser resolvidos. Como estratgias de gesto de pessoas, Ronnald deve priorizar: 1) Definio de atribuies, objetivos e metas dos funcionrios. 2) Investimento em treinamento e desenvolvimento, at mesmo para os gestores. 3) Participao e envolvimento dos funcionrios. 4) Valorizao e reconhecimento dos funcionrios.
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Alternativas de Ao Divergncia de Opinio entre os Gestores


De acordo com os funcionrios, as dificuldades de trabalhar na empresa decorrem, em grande parte, das divergncias de opinio entre os gestores. Ambos, Ronnald e Lourdes, tiveram sucesso no negcio baseado nas suas caractersticas empreendedoras; entretanto, no atual estgio da empresa, h necessidade de conhecimentos tcnicos que podem ser adquiridos com a participao em cursos, tais como: Liderana; Gerncia e Gesto de negcios. Assim, podero definir adequadamente suas responsabilidades, alm da viso e estratgias do negcio, priorizando a empresa em detrimento das divergncias familiares.

Cultura Organizacional Baseada na Informalidade


A informalidade e pessoalidade nas relaes interpessoais contribuem para um bom ambiente de trabalho, percebido pelos prprios funcionrios; entretanto em excesso podem levar falta de clareza na definio de objetivos, metas e processos organizacionais. Desse modo, h necessidade de a empresa comear a padronizao dos processos organizacionais, incluindo a produo, e definir polticas e prticas de gesto de pessoas.

Processo Decisrio Centralizado


Os gestores demonstram ter atuao empreendedora. Com isso, h uma tendncia centralizao das decises. Tal fato limita a autonomia e responsabilidade dos funcionrios. Desta forma, Ronnald e Lourdes vo ter uma atuao poltica que estimula a participao dos funcionrios, com reunies informais, caf da manha (gestores) e visitas aos setores.

Deficincia no Processo de Comunicao


Como o processo de comunicao na empresa se encontra deficitrio, entre os prprios gestores, Ronnald deveria realizar reunies mensais de planejamento, acompanhamento e avaliao do trabalho.

Falta de Definio das Atribuies e Responsabilidades


No h definio de responsabilidades das reas/funcionrios; estes no conhecem claramente as expectativas dos gestores. As atribuies no esto bem definidas. Nota-se que h necessidade da descrio e anlise dos cargos para o conhecimento das competncias: conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias ao ocupante dos cargos.

Seleo de Pessoal Deficitria


O recrutamento e seleo podem ser aperfeioados, em termos dos critrios e tcnicas utilizadas. Por exemplo, uso de testes de simulao, baseados na anlise e descrio de cargos.

Falta de Capacitao dos Funcionrios e Reconhecimento dos Funcionrios


As aes na rea de treinamento e desenvolvimento da empresa esto calcadas no treinamento em servio. Nota-se que h necessidade de investimento em treinamentos na rea comportamental, em especial: Qualidade no atendimento ao cliente; Relacionamento interpessoal e Trabalho em equipe.
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Quanto ao reconhecimento dos funcionrios, Ronnald deveria implantar um plano de benefcios e incentivos: plano de sade, cesta bsica, premiao e incentivos. Estes devem levar em conta os recursos financeiros da Empresa. Alm disso, como os funcionrios demonstraram valorizar o ambiente de trabalho e os relacionamentos interpessoais, Ronnald e Lourdes poderiam promover maior integrao social na empresa, com participao da famlia: comemorao de datas especiais. Estas atividades, em geral, apresentam baixo custo e permitem maior envolvimento do funcionrio e da famlia com a Empresa.

Avaliao de Desempenho Informal e Calcada em Critrios Tcnicos


No foram identificadas aes sistemticas de avaliao de desempenho na Empresa. Na justa medida, sem burocratizar os processos organizacionais, poder-se-ia investir no sistema de negociao e avaliao do desempenho, incluindo critrios tcnicos e comportamentais e definio de objetivos e metas funcionais. Como todas as aes no podem ser desenvolvidas simultaneamente, as mudanas devem ser incrementais. Considerando os recursos organizacionais, sugere-se que estas sejam delimitadas em curto, mdio e longo prazo, conforme tabela a seguir. Tabela 1: Principais Problemas e Aes Sugeridas em Curto, Mdio e Longo Prazo
PRINCIPAIS PROBLEMAS Divergncia de opinio entre os gestores AES Treinamentos: 1) Liderana e gerncia e 2) Gesto de negcios Definio de responsabilidades de cada gestor Definio de viso e estratgias do negcio Definio de critrios e procedimentos para gesto de pessoas Padronizao dos processos organizacionais Ao poltica dos gestores Incentivos a participao e envolvimento dos funcionrios Realizao de reunies semanais Implantao de quadro de aviso Visitas dirias e informais aos setores de trabalho Definio das responsabilidades de cada rea Elaborao da anlise e descrio de cargos Definio de critrios e tcnicas baseados nos cargos Utilizao da anlise e descrio de cargos Uso de testes de simulao Negociao e avaliao do desempenho (incluindo critrios tcnicos e comportamentais e definio de objetivos e metas funcionais). CP(2) X X X X X X X X X X X X X X X X X MP LP

Cultura organizacional baseada na informalidade Processo decisrio centralizado Deficincia no processo de comunicao Falta de definio das atribuies e responsabilidades Seleo de pessoal deficitria

Avaliao de desempenho informal e calcada em critrios tcnicos

Naturalmente no existe uma nica maneira de tratar questes to complexas como aquelas relacionadas gesto de pessoas; entretanto deve-se ressaltar que no necessria a burocratizao, nem sistemas altamente sofisticados de gesto, se o porte da empresa no os justifica; mas necessria a profissionalizao da empresa, atravs de polticas consistentes e inovadoras de gesto de pessoas, com nova forma de organizao do trabalho produtivo.

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NOTAS
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(F1), (F2) ... refere-se s falas dos diferentes funcionrios da empresa. CP Curto prazo; ML Mdio prazo; LP Longo Prazo.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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LEITURAS RECOMENDADAS

Albuquerque, L. G. (2002). A gesto estratgica de pessoas. In M. T. L Fleury (Coord.). As pessoas nas organizaes. So Paulo: Editora Gente. Coda, R., Cesar, A. M. R. V. C., & Garcia, M. N. (2005, setembro). Um novo RH: avaliando a atuao e o papel da rea de RH em organizaes brasileiras. Anais do Encontro Nacional da Associao Nacional de Ps-Graduao e Pesquisa em Administrao, Braslia, DF, Brasil, 29. Gersick, K. E., Davis, J. A., Hampton, M. M., & Lansberg, J. (1997). De gerao para gerao: ciclos de vida das empresas familiares (N. Montingelli Jr., Trad.). So Paulo: Negcio, Editora. (Obra original publicada em 1997). Hersey, P., & Blanchard, K. (1986) Psicologia para administradores: a teoria e as tcnicas da liderana situacional (E. Royer, Trad.). So Paulo: EPU. (Obra original publicada em 1982). Jamrong, J. J., & Overholt, M. H. (2004). Building a strategic HR function: continuing the evolution. HR Human Resource Planning, 27(1), 51-62.

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www.anpad.org.br/rac

Patrcia Whebber Souza de Oliveira, Nilda Maria de Clodoaldo Pinto Guerra Leone, Tereza de Souza

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