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estrAtgiA

Direto ao

negociAAo
GUhAN SUBRAMANIAN ABORDA O cONcEITO E A AMPLA APLIcAO DA BATNA EM NEGOcIAES
Se a negociao entra em um impasse, qual sua melhor alternativa? A maioria dos negociadores conhece a importncia de avaliar sua BATNA (sigla em ingls de melhor alternativa para um acordo negociado), conceito que Roger Fisher, William Ury e Bruce Patton estabeleceram em 1991. Saber que contamos com uma boa alternativa nos ajuda a recusar um acordo no conveniente. As quatro estratgias a seguir, baseadas no conceito de BATNA, podem proporcionar vantagem crucial em qualquer negociao. 1. BAtnA em termos compArAtivos Exemplo clssico: voc pechincha por um tapete em um bazar, sabendo que em um lugar prximo possvel comprar um idntico por US$ 100 ento, US$ 100 ser seu limite na negociao atual. Mas esse tipo de BATNA no costuma acontecer na realidade. Sua melhor alternativa ao acordo quase nunca outro tapete mais barato. Portanto, ao negociar, assegure-se de no estar mudando um bom acordo por uma BATNA duvidosa. Outro exemplo: antes de renovar o seguro de sua casa, Larry percorre o mercado e compara preos. Sua seguradora atual vamos cham-la de Acme vinha aumentando o custo entre 7% e 10% cada ano. Outra companhia oferecia uma aplice 30% mais barata. Porm, aps pesquisar (e receber orientao, tendenciosa, da Acme), descobriu algumas definies ocultas no jargo legal das duas aplices. Depois de um processo de traduo para poder comparar os preos,
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a melhor alternativa na

compreendeu que a Acme estava oferecendo um acordo melhor. 2. BAtnA proBABilsticA Muitas vezes os negociadores percebem que sua BATNA pouco segura e terminam focando a pior opo (WATNA, em ingls). No parece uma estratgia sbia. Imagine que voc gerente de compra e est renegociando um contrato com um fornecedor. O pior cenrio seria que voc no encontrasse um fornecedor alternativo e ficasse preso ao acordo com o fornecedor original. Se negociar sobre essa base, chegar a um mau acordo. Em vez disso, trate de calcular sua BATNA probabilstica: toda a gama de possibilidades, no caso de um fracasso na negociao, e a probabilidade associada a cada possibilidade. A anlise da rvore de deciso (veja quadro na pgina ao lado) traz trs benefcios: 1: evidencia que aspectos da BAtnA devem ser confirmados antes por

Saiba maiS Sobre suBrAmAniAn


Guhan Subramanian considerado uma personalidade da harvard University como um todo. Professor titular de direito empresarial da faculdade de direito da instituio de Massachusetts, tambm professor de legislao comercial da harvard Business School. Alm disso, preside o programa de negociao da universidade e editor acadmico da revista Negotiation. Ele estar em So Paulo no dia 23 de agosto, participando do Frum hSM Negociao 3.0.

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Foto: Robert Carlin

brasil, emseu segundo livro, novam sociedade com o fundad escreve a se dirigir ao pblico a primeira s para homens ( maisexemplares vendidos). eleita e melhor xxx pelo governo do estado de s de 2006 guHAn suBrAmAniAn
colunistA convidAdo
exemplo, localizar um fornecedor alternativo antes de conversar com o atual. 2: Ajuda a avaliar qual sua tolerncia ao risco. Voc prefere ficar na segurana do acordo conhecido ou buscar algo novo? comece por uma avaliao neutra ao risco (sem averso nem preferncia) de sua BATNA e no perca de vista o fato de que uma alternativa no uma coisa segura. Por exemplo, em uma negociao imobiliria, um assessor perguntou para o comprador o que achava de fechar o acordo imediatamente por US$ 240 milhes ou aproveitar 90% de probabilidade de, em seis meses, conseguir o contrato por US$ 200 milhes. O responsvel pela deciso no gostava do risco inerente a sua BATNA probabilstica e optou pelo pagamento de US$ 240 milhes. 3: Facilita o velho conselho de olhar para frente e raciocinar para trs. Em cada ramo da rvore, pergunte-se: O que acontece agora?. Embora no possa determinar probabilidades em toda a rvore, voc entender melhor os movimentos possveis e suas respostas. 3. BAtnA AlHeiA Muitos negociadores esquecem de examinar a BATNA da outra parte com o mesmo cuidado que despendem analisando sua BATNA. Um fazendeiro possua, ao lado do rio Mississippi, EUA, terras muito atraentes para o desenvolvimento de hotis, restaurantes e outros negcios. Quando a legislao do estado autorizou os cassinos flutuantes, um empreendedor se ofereceu para comprar esses terrenos. Antes da reunio para negociar um preo, o fazendeiro contratou um especialista em agricultura para estimar o valor da terra. Aps fazer a anlise do solo e estimar os fluxos de efetivo, o especialista concluiu que a terra valia uns US$ 3 milhes. No comeo da negociao, o fazendeiro deixou o empreendedor falar e este comeou oferecendo US$ 7 milhes. Dissimulando sua emoo, o fazendeiro fez uma contraproposta de US$ 9,5 milhes. Finalmente chegaram a um acordo por US$ 8,5 milhes. primeira vista, o fazendeiro levou a melhor, pois obteve US$ 8,5 milhes

A plulA de veneno
Vejamos como a rvore de deciso pode ajudar o ofertante em um caso de compra de empresa. Se o objeto da aquisio hostil defendido com a administrao de uma plula de veneno (jargo que significa tornar as aes, na bolsa, menos atrativas para o comprador indesejado), a disposio agressiva do ofertante tende a diminuir depois de algum tempo. Tanto que comum no mercado encarar a plula de veneno como sucesso certeiro ante uma oferta hostil. O que poucos sabem que, em geral, o conselho de administrao de uma empresa costuma ter dez dias teis para decidir sua aplicao e nesse perodo ele ainda enfrenta, muito provavelmente, a presso dos acionistas a favor da venda. Nesse contexto, o que o ofertante deve fazer? continuar a negociao normalmente com o board? Recorrer BATNA de provocar, ele mesmo, o emprego da plula de veneno? Na rvore de deciso a seguir, os crculos so ns de probabilidade (fatos que fogem de seu controle direto) e o quadrado, um n de deciso (que se deve tomar). Deduz-se que provocar o emprego da plula de veneno no necessariamente conduz diminuio de interesse e que seria mais proveitoso se o board discutir a eliminao da plula. rvore de deciso
Provocar a plula de veneno O board elimina a plula

resultAdo
Acordo conforme preo inicial O ofertante sofre diluio e continua com a aquisio conforme preo inicial Acordo com preo da oferta final A Justia manda o board retirar a plula Acordo com preo da oferta final O ofertante se retira

O board mantm a plula O board concorda

Negociar com o board

O board recusa

A Justia permite a plula

quando s esperava US$ 3 milhes. Mas o que acontece se consideramos a perspectiva do empreendedor? Provavelmente, um especialista no setor de jogos o informou sobre quo lucrativos os cassinos podem ser e estimou o benefcio da tima localizao para o empreendedor. 4. BAtnA em todos os nveis As negociaes comerciais costumam ter dois stakeholders, ou partes interessadas, do outro lado da mesa: o indivduo em si e a organizao que ele representa. Tal quadro supe duas BATNAs. Em um caso real, um complexo turstico queria contar com determinado equipamento. O fabricante dos acessrios enviou Frank, funcionrio experiente recm-contratado pelo cEO, para negociar esse contrato. O acordo resultou muito bom para

ambas as partes. Tempos depois, o fabricante realizou no complexo um encontro anual de gerentes, para mostrar a eles as instalaes e celebrar o acordo. As duas organizaes compartilharam um painel onde se analisou a dinmica da negociao. O moderador pediu a Frank que revelasse sua BATNA e ele disse, primeiro, que era conseguir outro contrato importante. Depois reconheceu: Minha BATNA pessoal era arrumar outro trabalho. Negociaes significativas se do entre organizaes e entre indivduos. No se esquea de descobrir o que estes querem. Hsm management
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