XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO

A integrao de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentvel.

Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008

ABRANGENCIA DE APLICAO DO GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES

NIVALDO LUIZ PALMERI (UNIP) nivaldoluiz@uol.com.br Oduvaldo Vendrametto (UNIP) oduvaldov@uol.com.br Rosangela Kronig (UNIP) rkronig@uol.com.br

As tcnicas de Gerenciamento pelas Diretrizes so utilizadas por empresas que buscam aumentar a sua eficincia e lucratividade. Elas podem ser aplicadas em diferentes ramos de atividades e negcios. Estas tcnicas tm sido empregadas como uum meio pr-ativo de internalizao dos objetivos estratgicos e das diretrizes deles derivadas para a consecuo dos grandes objetivos das organizaes. Este trabalho procura evidenciar a utilizao do Gerenciamento pelas Diretrizes e demonstrar a abrangncia de sua aplicao, traando um paralelo entre a implementao em uma Montadora de Veculos e uma Instituio de Ensino Superior. Procura demonstrar tambm, como as duas instituies utilizaram o Gerenciamento pelas Diretrizes para superarem momentos de crise e estarem preparadas para as nuances do mercado.

Palavras-chaves: Gerenciamento pelas Diretrizes, mtodo PDCA, indicadores de desempenho, GQT-Gesto da Qualidade Total.

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1. Introduo A evoluo dos conceitos e mtodos usados para organizar empresas vem promovendo mudanas no modo de gesto das organizaes, proporcionando os meios e as condies necessrias para torn-las lucrativas e competitivas. Alcanar a produo mxima com o menor uso dos recursos tem sido base dessas tcnicas com o propsito de melhorar o desempenho empresarial para atingir os resultados desejados. O objetivo deste trabalho apresentar os conceitos e tcnicas de gesto pelas diretrizes e a abrangncia de sua utilizao, demonstrando a aplicao da ferramenta em duas instituies distintas. O estudo de caso foi baseado no histrico de uma empresa multinacional montadora de veculos com onze anos de aplicao e uma instituio de ensino superior iniciando o processo de implantao. 2. Indicadores de desempenho Os indicadores so usados pelas empresas para permitir um controle eficaz de seus processos e atividades, representando o que se quer medir, e mostram os resultados obtidos comparando-os com os resultados esperados (MOURA, 2003). Segundo Martins & Costa Neto (1998), os indicadores de desempenho tradicional tm como principal preocupao medio em termos do uso eficiente dos recursos. Os indicadores de desempenho mais comuns so a produtividade, o retorno sobre os investimentos, o custo padro entre outros. No incio dos anos 1990, como forma de superar as limitaes da gesto baseada apenas em indicadores financeiros, foi proposta por Robert S. Kaplan e David P. Norton um modelo denominado de Balanced Scorecard (BSC). O BSC, traduzido como Indicadores Balanceados de Desempenho, um instrumento de medidas derivadas da estratgia (KAPLAN & NORTON, 1997). O modelo composto de quatro perspectivas diferentes: a perspectiva dos clientes (tempo, qualidade, desempenho e custo), a perspectiva interna (os processos crticos para atingir satisfao dos clientes e produtividade), a perspectiva da inovao (dos produtos e processos) e a perspectiva financeira (lucratividade, crescimento e valor para os acionistas). No BSC, a formulao dos objetivos estratgicos extremamente precisa e, sempre que possvel, suportada por indicadores. Para cada objetivo estratgico, devem-se estabelecer planos de ao para atingir as metas associadas ao mesmo. 3. Metas e Diretrizes Segundo Akao (1997), metas so definidas como resultados esperados. Meios so direes para atingir a meta. Portanto, os meios mostram como atingir as metas. Ainda, segundo o autor, diretriz utilizada em um sentido mais amplo, sendo que as metas e os meios combinados podem ser denominados como uma diretriz. Para Campos (1997) uma meta um ponto a ser atingido no futuro e constituda de trs elementos: objetivo gerencial, valor e prazo. Uma diretriz consiste de uma meta e de medidas prioritrias para atingir esta meta. Seu estabelecimento um processo de planejamento e um suporte para a resoluo de problemas.

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Uma diretriz composta de um conjunto de componentes (BAUER, 2005): a) b) c) d) Direo: o que conquistar e para onde caminhar; Objetivo: quantitativo e ao longo do tempo; Condies de contorno; Linhas mestras: estratgias de ao.

4. Desdobramento de Diretrizes Desdobrar uma diretriz significa divid-la em vrias outras diretrizes sob responsabilidade de outras pessoas. Neste desdobramento so importantes os fatores (CAMPOS, 1997): a) Ligao entre as diretrizes em um relacionamento meio-fim; b) Somente desdobrar o que prioritrio. Implementar o desdobramento das diretrizes significa estabelecer um planejamento estratgico alinhado com a gesto diria. Desta forma, a alta gerncia assegura o controle eficaz da empresa para que suas estratgias de mdio e longo prazos se concretizem em modificaes na rotina diria e na melhoria dos processos e produtos (AKAO, 1997). 5. GQT Gesto da Qualidade Total Qualidade por ser definida como o modo de organizao e gesto de empresa que visa garantir aos produtos e servios caractersticas que os clientes percebam e estejam adequadas s suas necessidades e expectativas (MOURA, 2003). Ainda, segundo Moura (2003), os termos Qualidade Total, Gesto pela Qualidade Total (GQT) e os seus correlatos em lngua estrangeira Total Quality Control (TQC) e Total Quality Management (TQM) indicam um modo de organizao de empresas para oferecer servios ou produtos que atendam as necessidades dos clientes, buscando o satisfao dos diferentes pblicos envolvidos com a empresa, sejam acionistas, empregados , fornecedores, clientes e comunidade. Qualidade Total um modo de gesto que tem por objetivo apoiar a empresa na gerao de produtos e servios que atendam aos requisitos e a completa satisfao dos clientes (MOURA, 2003; AKAO, 1988). Para uma adoo efetiva de um modelo de gesto pela qualidade total, segundo Martins & Costa Neto (1998), necessrio incorpor-lo ao sistema de gesto da empresa. Os elementos bsicos do modelo esto ilustrados na Figura 1. Os trs subsistemas centrais so especficos para a gesto pela qualidade total e os dois laterais para o contexto corporativo. No subsistema sistema de gesto h trs processos interagindo com sinergia, a saber: gesto por processos ou gesto interfuncional, gesto da rotina do trabalho do dia-a-dia, e a gesto pelas diretrizes.

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Fonte: Martins & Costa Neto (1998) Figura 1 - Modelo de gesto pela qualidade total

A gesto por processos ou interfuncional e a gesto da rotina do trabalho do dia-a-dia integram horizontalmente as atividades e as funes da organizao em torno dos processos de negcio, que agregam valor para a satisfao dos stakeholders. A gesto por processos compreende uma metodologia para avaliao contnua, anlise e melhoria do desempenho dos processos que exercem mais impacto na satisfao dos clientes e dos acionistas (ROTONDARO, 2005). A gesto da rotina do trabalho dia-a dia (Daily Work Routine Management) definida como as aes e verificaes dirias conduzidas para que cada pessoa possa assumir as responsabilidades no cumprimento das obrigaes conferidas a cada indivduo e a cada organizao (CAMPOS, 2002). A gesto pelas diretrizes proporciona a integrao vertical da empresa em torno dos esforos necessrios para implementar as diretrizes, em que os principais processos e atividades da empresa so envolvidos no desdobramento e implementao das diretrizes (CONTI, 1993 apud MARTINS & COSTA NETO, 1998). A implementao do desdobramento das diretrizes gera um conjunto de indicadores de desempenho para acompanhar a implementao das diretrizes. 6. O Mtodo PDCA O mtodo PDCA utilizado pelas organizaes para gerenciar os seus processos internos de forma a garantir o alcance de metas estabelecidas, tomando as informaes como fator de direcionamento das decises (CAMPOS, 1992). Ainda, segundo Campos (1992), mtodo uma palavra de origem Grega composta pela palavra meta (que significa alm de) e pela palavra hodos (que significa "caminho). Mtodo significa caminho para se chegar a um ponto alm do caminho. Logo, mtodo o caminho para a meta. De acordo com Werkema (1995), o ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Action) um mtodo gerencial de tomada de decises para garantir o alcance das metas para a sobrevivncia de uma organizao. O mtodo PDCA representado na Figura 2.

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Fonte: Falconi (1992) Figura 2 - Ciclo de Gerenciamento (mtodo)

Campos (1997; 2002) descreve as etapas do PDCA: Planejamento (P): estabelecimento das diretrizes para todos os nveis gerenciais; Execuo (D): execuo de medidas prioritrias e suficientes; Verificao (C): comparao dos resultados e do grau de avano das medidas; Atuao Corretiva ou Reflexo (A): anlise da diferena entre as metas e os resultados alcanados, determinao das causas deste desvio e recomendaes de medidas corretivas (contramedidas).

Ainda, segundo Campos (1997; 2002) qualquer organizao tem suas diretrizes, caso contrrio teria sua sobrevivncia ameaada. O PDCA operacionaliza estas diretrizes. 7. Exemplos de aplicao Gerenciamento pelas Diretrizes significa desdobrar at chegar ao ponto de entender, passando do geral para o particular, com a finalidade de articular aes para o alcance de objetivos e pode ser aplicado a qualquer tipo de objetivo. Todavia, so necessrias certas condies para sua aplicao (BAUER, 2005): a) comprometimento por parte dos responsveis pelo gerenciamento da funo ou rea envolvida com o cumprimento da diretriz; b) completo entendimento da dinmica e dos objetivos do ciclo PDCA; c) conhecimento dos processos de gesto relacionados s atividades de melhoria; d) conhecimento e prtica na utilizao de ferramentas para diagnstico e soluo de problemas; e) comprovao de recursos para revisar e/ou mudar o processo; f) clara disposio e determinao para definir objetivos. 7.1 Empresa Montadora de Veculos Este exemplo de aplicao relata a implantao de Gerenciamento pelas Diretrizes em uma empresa montadora de veculos, iniciado em 1997.

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Durante muito tempo o processo de produo no era eficiente se comparado as outras plantas do mundo. Os estoques eram elevados, existiam dificuldades de visualizar a linha de montagem completa e havia uma constante movimentao das peas dentro do processo fabril. Os executivos estavam acomodados e os operrios desmotivados, apesar dos resultados financeiros serem muito positivos. A produo e a participao no mercado davam uma posio slida empresa. Entretanto, este desempenho slido escondia problemas operacionais e organizacionais em que os custos eram extremamente elevados. Mas, os custos elevados da empresa no eram vistos como um srio problema. O que produzia, vendia era o lema predominante na empresa e em toda a indstria brasileira (WOMACK & JONES, 1998). Neste perodo, a empresa estava resistente aos conceitos e tcnicas produtivas como Just-inTime, produo enxuta, 5S , kaizen e gesto da qualidade total, apesar de existirem inmeros programas de melhorias na produo, treinamentos em lideranas e gesto participativa. O desafio era transformar radicalmente esta planta antiga e, adaptar as necessidades de mudanas que o mercado e o mundo exigiam do comportamento das empresas de forma global. Em 1997, para garantir a competitividade e a evoluo exigida no mercado mundial, foi estabelecido o modelo de referncia GQT - Gesto da Qualidade Total, inicialmente com a implantao do gerenciamento pelas diretrizes na empresa, comeando por uma rea da manufatura. Segundo Womack & Jones (1998), a viso de construir e desenvolver as diretrizes, com o gerenciamento e desenvolvimento pela qualidade total, possibilitaram a empresa a se ajustar ao cenrio mundial da mudana. 7.1.1 Definio dos Objetivos e Metas A partir do planejamento estratgico, das diretrizes da Matriz, das tendncias de mercado, dos aspectos da sociedade, dos concorrentes e de outros parmetros, foram definidos e desdobrados em indicadores os objetivos e metas, conforme demonstrado na Figura 3.
Atores Acionistas Presidente Vice-Presidentes Evento Diretrizes da Matriz Resultado Estratgia Cartaz de Diretrizes

Metas e Objetivos Desdobramento das Metas Workshops das Diretorias

Vice-Presidentes Diretores

Metas das Diretorias Metas das Gerencias

CATCH BALL
Estabelecimento de Metas Desdobramento das Metas

Gerentes Supervisores Mestres

Desdobramento das Metas at poder agir

Gerenciamento da Rotina
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Figura 3 - Processo de definio de objetivos e metas

7.1.2 Desdobramento das Metas A explicitao da diretriz, conforme Figura 4, busca indicar as reas de melhoria operacional e o desdobramento das metas at o ponto de articular aes para o alcance de objetivos, ou seja, o caminho encontrado para partir das diretrizes da empresa chegar fase operacional.
Ano anterior DIRETRIZES Avaliao das metas Vice-Presidncia Metas Empresarias Diretorias Departamentais Ano corrente Divulgao das metas Gerencias Individuais Supervises

OBJETIVOS E METAS

Figura 4 - Desdobramento das metas

7.1.3 Acompanhamento do processo de metas Um dos fatores de sucesso na implantao da Gesto da Qualidade Total o acompanhamento contnuo e sistemtico para obteno dos resultados planejados. As metas so acompanhadas atravs de grficos de fcil compreenso, distribudos em painis por toda a rea de manufatura e atravs de reunies mensais envolvendo todos os nveis hierrquicos da empresa, desde o Presidente at o funcionrio mais humilde, conforme se observa no Quadro 1. Mensalmente, tambm so realizadas visitas aos quadros de Gesto Vista pelos executivos e escolhidos alguns funcionrios para avaliar o grau de entendimento e participao nas metas empresariais.
Nvel Metas Acompanhamento Quadro de metas Follow-up em reunio de diretoria Comunicao em reunio de gestores Acompanhamento das metas empresariais e informao para o quadro de metas Levantamento das aes corretivas Acompanhamento individual Feedback individual Responsvel Presidente e Vice-Presidente

Empresarias

Diretorias Gerencias

Diretor e Gerente Supervisor Funcionrios

Individuais

Quadro 1 Distribuio das atividades e responsabilidades

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7.1.4 Gesto Vista A Gesto Vista pode ser definida como um conjunto de quadros de indicadores com cartazes de metas, grficos, planos de ao e relatrios de correo, desdobrados por diretoria, gerncia e superviso e distribudos nas correspondes reas da empresa. A funo do quadro de indicadores, exemplificado na Figura 5, alinhar todas as reas e funcionrios com os mesmos objetivos, dar maior transparncia para as metas empresarias, mostrar a evoluo dos resultados efetivos alcanados no perodo, as aes que esto sendo tomadas e a parcela de contribuio de cada rea para atingir as metas e objetivos empresariais.

Figura 5 Gesto Vista Quadro de indicadores

7.1.5 Acordo de Metas Executivo As metas individuais dos executivos so acompanhadas por ferramenta especfica de avaliao de desempenho, integradas aos resultados obtidos com o cumprimento das metas empresariais e utilizados para calcular a parcela de remunerao varivel desses executivos. A Figura 6 apresenta as etapas relacionadas com o acordo de metas.

Acordo de Metas Executivo

Preparao
Objetivos Estratgicos Apresentao das Metas
Objetivos Objetivos Estratgicos Estratgicos Metas Metas

Incio

Acordo de Metas (desdobramento) Digitao dos valores

Dados

Acompanhamento

Reunies Intermedirias Follow-up

Fechamento

Fechamento das Metas Remunerao Varivel

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Figura 6 Acordo de metas executivo

7.1.6 Resultados Aps onze anos de implantao do GQT, o sistema de gerenciamento pelas diretrizes est enraizado em toda rea de manufatura. Como resultado, nos anos de 2005, 2006 e 2007, esta unidade foi reconhecida e premiada pela Matriz pelo melhor sistema de produo do grupo e tornou-se benchmarking para as demais plantas da organizao. Em 2007, a empresa adotou o sistema de metas Scorecard, para verificar de forma sistemtica o progresso e a evoluo das dimenses propostas e seus desdobramentos em todos os nveis da organizao. Entre as principais metas e objetivos do Scorecard, destacam-se: a) Crescimento rentvel que visa administrao adequada dos recursos, ou seja, as atividades desenvolvidas pela empresa e seus produtos devem proporcionar o lucro esperado; b) Produtos superiores e satisfao dos clientes para conquistar ou ainda superar a satisfao dos clientes; c) Marcas lderes para alcanar a liderana em todos os segmentos em que atua; d) Liderana em inovao tecnolgica disponvel para os clientes; e) Liderana e integrao globais com o desempenho esperado da empresa nos mercados interno e externo e contribuir para que a empresa tenha uma atuao global, exportando para mais de 50 paises; f) Excelncia operacional com processos mais rpidos, baratos e com qualidade superior; g) Pessoas motivadas e com alto desempenho. 7.2 Instituio de Ensino Superior Em 2007, uma renomada Instituio de Ensino Superior, no satisfeita com os resultados obtidos pela avaliao dos rgos pblicos de superviso de um de seus Programas de PsGraduao, resolveu aplicar o mtodo de Gerenciamento pelas Diretrizes com a finalidade de mudar o resultado da avaliao em curto tempo, e para atingir este objetivo, vem adaptando os conceitos e tcnicas adotados pela empresa montadora de veculos apresentados neste artigo. 7.2.1 Estratgia de implementao Na fase inicial de implementao, as principais medidas foram adotadas: Conscientizao de todo o corpo docente e dos discentes da implementao do Gerenciamento pelas Diretrizes; Definio dos objetivos e metas para o prximo ano, para o trinio e quinqunio, coincidentes com as avaliaes dos rgos pblicos de superviso, com a anuncia e comprometimento do corpo docente e autoridades da Instituio; Divulgao dos novos procedimentos e obrigaes para todos os alunos; Instalao de um painel para gerenciamento visual das metas e objetivos para acompanhar os resultados de forma simples e transparente;

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Criao de uma oficina de apoio com encontros periodicos para incentivar o desenvolvimento cientfico e a sua divulgao; Alinhamento das linhas de pesquisa; Reunies semanais de acompanhamento da evoluo das atividades cientficas. 7.2.2 Resultados Apesar do processo de implantao do Gerenciamento pelas Diretrizes estar apenas comeando, j so notadas mudanas em relao ao clima que se instalou na Instituio de Ensino e no comportamento do corpo docente e alunos. Atualmente, os temas, os conceitos e as metodologias de pesquisa tambm so discutidos no apenas nas salas de aulas, mas de forma empolgada pelos corredores e reas de caf. O andamento das pesquisas cientficas compartilhado entre professores e alunos atravs de reunies divididas em duas etapas. Na primeira, discute-se coletivamente as linhas de pesquisa de cada professor orientador e a posio destas em relao as metas. Na segunda, os projetos desdobrados de uma linha de pesquisa so discutidos individualmente entre o professor orientador e o aluno mestrando ou doutorando para verificar o estgio de desenvolvimento e seu posicionamento em relao as metas. Essas reunies vem promovendo a melhoria na qualidade e nos prazos dos trabalhos. 7.3 Comparativo entre Empresa Montadora de Veculos e Instituio de Ensino Apesar das organizaes atuarem em mercados e atividades distintas possvel traar um comparativo entre as fases de implantao do Gerenciamen to pelas Diretrizes, conforme demonstrado no Quadro 2.

Fases Desafio

Montadora de Veculos Transformar radicalmente a planta e sair de um perodo de estagnao para transformar-se em uma empresa global e estar preparada para no ser supreendida pelas nuances do mercado.

Instituio de Ensino Reformular o Programa de Psgraduao revisando os procedimentos, controle, uniformizao e responsabildades para obter uma avaliao melhor do rgo pblico responsvel.

Procedimento

Implementao do Gerenciamento por Diretrizes e adoo do modelo de referencia GQT Gesto da Qualidade Total com o apoio da consultoria Fundao Cristiano Otoni.

Implementao do Gerenciamento por Diretrizes integrado a Gesto Vista e apoiado no alto nvel intelectual, experincia, vivncia e prticas do corpo docente da instituio.

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Estratgia

Realizao de treinamentos em liderana e gerncia participativa aos executivos, mudanas no chode-fbrica atravs de kaizen, 5S, reduo de estoques, trabalho em grupo, murais com as melhorias conseguidas e diversas tcnicas de produo at gerar condies propcias para implementao do GQT.

Ao de choque para conscientizao do corpo docente e transferncia de novas responsabilidades aos alunos. Estabelecimento gradual de atividades e seus respectivos indicadores e prazos, com atribuio de crditos referentes ao cumprimento de metas.

Definio de Objetivos e Metas

A partir do planejamento estratgico, diretrizes da matriz, tendncia de mercado, aspectos da sociedade, concorrentes e outros parmetros. O caminho encontrado para partir das diretrizes e chegar fase operacional. Atravs de grficos distribudos em quadros de gesto vista, reunies mensais, visitas aos quadros de gesto vista e entrevistas com funcionrios do setor. Os resultados das metas so parte integrante da avaliao do desempenho dos executivos e utilizados para calcular a parcela de remunerao varivel de todos os funcionrios da empresa.

Obter melhor avaliao do Programa de Ps-graduao, para que esteja entre os melhores no prazo de seis anos. Desenvolver projetos de pesquisa que possibilite uma produo altamente qualificada. Elaborao de projetos, subprojetos de pesquisa, de preferencia fomentados e produo de artigos qualificados. Os resultados so comparados com as metas em reunies mensais e expostos em quadros de gesto vista, devidamente definidas as posies em relao s metas. A cada ciclo de dois meses so realizados comparaes dos resultados efetivos com o planejado pelas metas. Aplica-se ento o PDCA para correo de falhas e retomada do novo ciclo. Os prazos das metas de curto prazo se encerram em dezembro prximo.

Desdobramento dos Objetivos e Metas Acompanhamento das Metas

Resultados

Quadro 2 Comparativo das fases de implementao do Gerenciamento pelas Diretrizes

8. Concluso Gerenciamento pelas Diretrizes um sistema administrativo que visa garantir a sobrevivncia da empresa com base na viso estratgica estabelecida, na anlise do ambiente que a empresa esta inserida, nas suas crenas e nos seus valores, direcionado para a prtica, por todas as pessoas da empresa (CAMPOS, 1992). As organizaes precisam de modelos de gesto sustentados pelo constante comprometimento. A busca pela melhoria contnua identificada na clara definio das responsabilidades, de rotinas padronizadas, de treinamentos para os envolvidos e pela medio e anlise constante dos resultados atingidos. O Gerenciamento pelas Diretrizes uma ferramenta de gesto que demonstra de forma transparente como as decises corporativas podem produzir efeitos, no s sobre seus prprios resultados, mas tambm em toda a estratgia corporativa, relacionando e traduzindo as aes imediatas com os objetivos e metas de longo prazo. Tem como objetivo principal

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comunicar a estratgia corporativa a todos os nveis da estrutura organizacional, alinhando objetivos e metas com indicadores e recompensas pessoais. Os resultados apresentados neste artigo, atravs de dois exemplos prticos, permitem visualizar a abrangncia de aplicao do Gerenciamento pelas Diretrizes. O primeiro em uma empresa Montadora de Veculos com onze anos de implementao e o segundo em uma Instituio de Ensino Superior iniciando o processo de implementao. Independentemente das diferenas entre as duas organizaes, o Gerenciamento pelas Diretrizes uma ferramenta eficaz para colocar em prtica aes que traduzam na realizao dos objetivos almejados pela estratgia estabelecida e para contribuir para o sucesso das organizaes. Referncias
AKAO, Y. Desdobramento das Diretrizes para O Sucesso do TQM. Porto Alegre: Artes Mdicas, 1997. BAUER, G. Gerenciamento por Diretrizes. In: CARVALHO, M.M. & PALADINI, E.P Gesto da Qualidade: teoria e caos. Rio de Janeiro: Elsevier.Campus, 2005. Cap. 6. CAMPOS, V.F. T.Q.C.-Controle da Qualidade Total (no estilo japons). Belo Horizonte: Fundao Christiano, 1992. CAMPOS, V. FALCONI. Gerenciamento pelas Diretrizes. Belo Horizonte: Fundacao Christiano Ottoni, 1997 CAMPOS, V. FALCONI. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 2002. KAPLAN, ROBERT S; NORTON, DAVID P. A estratgia em ao: balanced scorecard. 16ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. LEONARD, D. & McADAM, R. Os Seis Estgios do Ciclo de Vida da Qualidade. Revista Quality Progress p. 50-55, 2003. MARTINS, R. A. & COSTA NETO, P.L. O Indicadores de Desempenho para a Gesto pela Qualidade Total: Uma proposta de sistematizao. Revista Gesto da Produo. Vol.5, n.3, p. 298-311, 1998. ROTONDARO, R.G. Gerenciamento por Processos. In: CARVALHO, M.M. & PALADINI, E.P Gesto da Qualidade: teoria e caos. Rio de Janeiro: Elsevier.Campus, 2005.Cap. 7. WERKEMA, M.C.C. As ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Processos. Belo Horizonte, MG: Editroa de Desenvolvimento Gerencial, 1995. WOMACK, P. J. & JONES D.T. A mentalidade enxuta nas empresas. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

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