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Miopia no marketing
Theodore Levitt (1960)
TODO GRANDE SETOR foi um dia um setor em crescimento. Mas alguns dos que hoje ainda sentem um certo entusiasmo de crescimento esto sombra do declnio. Outros, tidos como setores de crescimento comprovado, na verdade j pararam de crescer. Em todo caso, a razo pela qual o crescimento ameaado, desacelerado ou interrompido no que o mercado ficou saturado. que houve falha na administrao. Propsitos fatdicos A falha est na cpula. Os executivos responsveis, em ltima anlise, so aqueles que lidam com metas e polticas amplas. Portanto: . As ferrovias no pararam de crescer porque a necessidade de transporte de passageiros e carga tenha cado. Pelo contrrio, subiu. As ferrovias no esto em apuros hoje porque essa necessidade foi satisfeita por outros meios (carros, caminhes, avies e at telefones), mas porque no foi satisfeita por elas. As ferrovias permitiram que outras tomassem seus clientes porque supunham que seu negcio era o ferrovirio, e no o de transportes. E por que definiram o setor incorretamente? Porque sua orientao era a ferrovia, no o transporte. Eram voltadas ao produto, no ao cliente. . Hollywood escapou por pouco de ser totalmente arrasada pela televiso. Com efeito, todos os grandes estdios cinematogrficos sofreram uma drstica reorganizao. Alguns simplesmente desapareceram. Todos tiveram problemas no devido ao avano da TV, mas devido prpria miopia. Tal como as ferrovias, HolIywood definiu incorretamente seu negcio. Achou que estava no negcio cinematogrfico, quando na verdade estava no de entretenimento. "Cinema" sugeria um produto especfico, limitado. Isso produziu uma tola acomodao que desde o princpio levou produtores a encarar a TV como uma ameaa. Hollywood desdenhou e rejeitou a TV quando deveria ter saudado sua chegada como uma oportunidade - uma oportunidade de expandir o negcio de entretenimento. Hoje, a televiso um negcio maior do que o velho negcio cinematogrfico j foi em sua definio estreita. Tivesse sido voltada ao cliente (oferecendo entretenimento) em vez de voltada ao produto (fazendo filmes), HolIywood teria passado pelo purgatrio fiscal que passou? Duvido. O que no fim salvou HolIywood e promoveu seu renascimento foi a chegada de jovens roteiristas, produtores e diretores cujo sucesso anterior na televiso havia dizimado os antigos estdios cinematogrficos e derrubado os grandes magnatas do cinema. H outros exemplos, menos bvios, de setores que vm pondo em risco seu futuro ao definir equivocadamente seus propsitos. Discutirei alguns deles em mais detalhes adiante e analisarei o tipo de poltica que causa problemas. Por ora, talvez seja til conferir o que uma gesto amplamente voltada ao cliente pode fazer para manter um setor em crescimento crescendo mesmo depois que as oportunidades bvias tenham sido exauridas. Esses dois exemplos esto a hbastante tempo: nilon e vidro. Especificamente, E.I. du Pont de Nemours and Company e Corning Glass Works. Ambas so empresas de grande competncia tcnica. Sua orientao ao produto inquestionvel. Mas isso por si s no explica seu sucesso. Afinal, houve empresas com mais orgulho da orientao ao produto e da ateno ao produto do que as velhas indstrias txteis da Nova Inglaterra, que foram totalmente dizimadas? O principal motivo do triunfo de empresas como a DuPont e a Corning no foi sua orientao ao produto ou pesquisa, mas a ampla orientao tambm ao cliente. O que explica sua prdiga produo de produtos novos de sucesso a constante ateno a oportunidades de aplicao do know-how tcnico para a criao de usos que satisfaam o cliente.

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Sem um olho bastante sofisticado sobre o cliente, a maior parte de seus novos produtos poderia ser equivocada, e seus mtodos de vendas, inteis. O alumnio tambm continuou a ser um setor em crescimento, graas aos esforos de duas empresas criadas na poca da guerra e que deliberadamente trataram de inventar novos usos que satisfizessem o cliente. Sem a Kaiser Aluminum & Chemical Corporation e a Reynolds Metais Company, a demanda total de alumnio hoje seria imensamente menor. Erro de anlise. Para alguns, seria tolice comparar ferrovias com alumnio ou filmes com vidro. Afinal, no seriam o alumnio e o vidro naturalmente to versteis que seus setores estejam fadados a ter mais oportunidades de crescimento do que o ferrovirio e o cinematogrfico? Essa tese cai exatamente no erro do qual venho falando. Tamanha a estreiteza com que define um setor, um produto ou um agrupamento de know-how que sua senilidade prematura fica garantida. Quando falamos "ferrovias", deveramos deixar bem claro que queremos dizer "transporte". Como transportadoras, as ferrovias ainda tm boa chance de obter um crescimento considervel. No esto restritas ao negcio ferrovirio em si (embora, em minha opinio, o transporte ferrovirio seja um meio de transporte potencialmente muito mais forte do que se costuma pensar). O que falta s ferrovias no oportunidade, mas um pouco da criatividade e da audcia administrativas que fizeram sua grandeza. Mesmo um amador como ]acques Barzun consegue enxergar o que falta quando diz: " uma pena ver a mais avanada organizao fsica e social do ltimo sculo afundar em tamanha desgraa por falta da mesma imaginao abrangente que a ergueu. [O que falta ] a vontade das empresas de sobreviver e de satisfazer o pblico com inventividade e competncia:'l Sombra da obsolescncia impossvel apontar uma grande indstria que em algum momento no tenha se enquadrado na mgica designao de "setor em crescimento". Em cada caso, a suposta fora do setor estava na superioridade aparentemente inquestionvel de seu produto. Tudo indicava que no haveria um substituto satisfatrio para ele, que por sua vez era o substituto do produto que havia conseguido depor. Apesar disso, todos esses celebrados setores entraram em declnio. Vejamos brevemente alguns deles, desta vez tomando exemplos que at agora receberam um pouco menos de ateno. Lavagem a seco. Este j foi um setor em crescimento de belas perspectivas. Numa era de roupas de l, imagine poder lavar tais peas de forma fcil e segura. Era o incio de um boom. Mas aqui estamos, 30 anos depois, e o setor est em apuros. De onde veio a concorrncia? De um jeito melhor de lavar? No. Veio de fibras sintticas e aditivos qumicos que eliminam a necessidade da lavagem a seco. E s o comeo. Pairando no horizonte, pronto para tornar a lavagem qumica a seco totalmente obsoleta, est um mgico poderoso: o ultra-som. Concessionrias eltricas. Este outro daqueles artigos supostamente "insubstituveis" que foi entronado num pedestal de invencvel crescimento. Quando a lmpada incandescente apareceu, a de querosene foi extinta. Mais tarde, a roda d'gua e o motor a vapor foram destronados pela flexibilidade, confiabilidade, simplicidade e pronta disponibilidade dos motores eltricos. A prosperidade de concessionrias eltricas continua a soar exuberante medida que o lar se converte num museu da parafernlia eltrica. Como perder dinheiro investindo nas eltricas se no h concorrncia, s crescimento pela frente? Um segundo exame, porm, no to reconfortante. Uma srie de empresas de fora do setor caminha a passos largos no desenvolvimento de uma possante clula de combustvel que, instalada num canto qualquer da casa, geraria silenciosamente energia eltrica. Seria o fim dos fios eltricos, que enfeiam tantas ruas, assim como do incessante quebra-quebra de caladas e do corte da energia durante tempestades. No horizonte h ainda a energia solar - e as pioneiras tambm so de fora do setor eltrico. Quem disse que as eltricas no tm concorrncia? Podem ter um monoplio natural hoje, mas amanh talvez tenham uma morte natural. Para evitar tal destino, tambm tero de desenvolver

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clulas de combustvel, energia solar e outras fontes de energia. Para sobreviver, tero, elas mesmas, de traar a obsolescncia daquilo que hoje seu ganha-po. Mercadinho. Para muita gente, difcil imaginar que j houve um prspero empreendimento conhecido como "mercadinho de esquina". O supermercado assumiu o controle com incrvel eficcia. As grandes redes de armazns da dcada de 1930 por pouco no foram exterminadas pela agressiva expanso dos supermercados independentes. O primeiro verdadeiro supermercado foi aberto em 1930, em Jamaica, Long Island. Em 1933, o conceito j se expandia pela Califrnia, Ohio e Pensilvnia, entre outros. Mas as redes estabelecidas ignoravam pomposamente sua presena. Quando decidiram abrir os olhos, foi para menosprezar a ameaa com descries como "ordinrio", "ultrapassado", "gerncia tosca" e "oportunistas antiticos". O executivo de uma grande rede declarou poca que achava "difcil acreditar que algum ir dirigir quilmetros para comprar alimentos e abrir mo do atendimento personalizado que as redes aprimoraram e ao qual [o consumidor] est habituado".2 Em 1936, a conveno da National Wholesale Grocers e a New Jersey Retail Grocers Association declararam que no havia nada a temer. Segundo elas, o estrito apelo do supermercado ao consumidor s preocupado com o preo limitava o porte de seu mercado. Ele teria de atrair gente a quilmetros de distncia. Quando surgissem imitadores e o volume casse, haveria liquidao em massa. As altas vendas dos supermercados seriam fruto, em parte, de sua novidade. O que o pblico queria era a convenincia do mercadinho. Se "cooperasse com fornecedores, prestasse ateno nos custos e melhorasse o atendimento", o mercadinho suportaria a concorrncia at que ela se fosse. Ela nunca se foi. As redes descobriram que para sobreviver era preciso entrar no negcio supermercadista. Isso significava a destruio em massa de seu enorme investimento em mercadinhos de esquina e em mtodos estabelecidos de distribuio e promoo de vendas. Empresas com "a coragem de sua convico" seguiram fiis filosofia do mercadinho. Mantiveram o orgulho intactp, mas perderam todo o resto. Um ciclo de auto-engano. Mas a memria curta. Para quem hoje sada com f a dupla messinica de eletrnicos e qumicos, por exemplo, difcil imaginar de que forma algo poderia dar errado para esses dois galopantes setores. Provavelmente tambm no entende como um empresrio razoavelmente sensato pde ter sido to mope quanto o famoso milionrio de Boston que, no comeo do sculo 20, involuntariamente sentenciou os herdeiros misria ao estipular que todo seu patrimnio fosse investido para sempre somente em aes de empresas de bondes eltricos. Sua declarao pstuma de que "Sempre haver grande demanda pelo transporte urbano eficiente" no consolo para os herdeiros, que ganham a vida enchendo o tanque de atomveis em postos de gasolina. Todavia, numa sondagem informal que fiz com um grupo de executivos, todos inteligentes, quase metade afirmou que seria difcil prejudicar seus herdeiros se atrelassem seu patrimnio para sempre indstria eletrnica. Quando dei o exemplo do bonde de Boston, sua resposta, unnime, foi: "Era diferente!" Ser mesmo? No seria a situao basicamente a mesma? O fato que no existe setor em crescimento, creio eu. O que existe so empresas organizadas e operadas para criar e capitalizar oportunidades de crescimento. Setores que se presumem subindo uma escada rolante de crescimento automtico invariavelmente caem em estagnao. A histria de todo setor em "crescimento" morto ou beira da morte mostra um ciclo de auto-engano de expanso abundante e decadncia despercebida. Em geral, quatro condies produzem tal ciclo: 1. A crena de que o crescimento garantido por uma populao em expanso e com maior poder aquisitivo; 2. A crena de que no h substituto competitivo para o principal produto do setor; 3. A f exagerada na produo em massa e nas vantagens da rpida queda de custos unitrios com a alta no volume produzido; 4. A preocupao com um produto que se presta experimentao cientfica cuidadosamente controlada, ao aprimoramento e reduo de custos de manufatura.

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Gostaria agora de examinar cada uma dessas condies em mais detalhe. Para montar minha tese com a maior fora possvel, ilustrarei as idias com referncias a trs setores: petrolfero, automotivo e eletrnico. Darei especial ateno ao petrolfero porque ele abarca mais anos e tem mais altos e baixos. Alm de ter excelente reputao para o pblico e contar com a confiana de investidores, esses trs setores tm uma administrao conhecida por suas idias progressistas em reas como controle financeiro, pesquisa de produtos e treinamento gerencial. Se at esses setores podem ser debilitados pela obsolescncia, qualquer outro pode ser. O mito da populao A noo de que o lucro est garantido por uma populao cada vez mais numerosa e afluente cala fundo no corao de todo setor. Ela aplaca o temor que todo mundo compreensivelmente sente em relao ao futuro. Se os consumidores esto se multiplicando e tambm comprando mais de seus produtos ou servios, voc pode encarar o futuro com muito mais tranqilidade do que se o mercado estivesse encolhendo. Um mercado em expanso dispensa um fabricante de ter de pensar muito ou usar a imaginao. Se pensar uma resposta intelectual a um problema, a ausncia de um problema leva ausncia do pensar. Se seu produto tem um mercado em expanso automtica, voc no pensar muito em como expandi-lo. Um dos exemplos mais interessantes disso o do setor petrolfero. Provavelmente nosso mais antigo setor em crescimento, ele tem um histrico invejvel. Embora atualmente haja uma certa preocupao sobre sua taxa de crescimento, o setor em si tende a ser otimista. Acredito, porm, que possvel demonstrar que o setor passa por uma mudana fundamental, embora tpica. No s est deixando de ser um setor em crescimento como talvez j esteja em declnio, se comparado a outros negcios. Embora poucos tenham conscincia disso, razovel supor que, no devido tempo, a indstria petrolfera v se encontrar na mesma posio de glria fenecida das ferrovias hoje em dia. Apesar de trabalho pioneiro no desenvolvimento e aplicao do mtodo do valor presente avaliao de investimento, nas relaes trabalhistas e na cooperao com pases em desenvolvimento, o negcio petrolfero um exemplo alarmante de como a complacncia e o desatino podem transformar oportunidades em quase desastres. Uma das caractersticas deste e de outros setores que depositaram enorme f nas conseqncias benficas de uma populao em expanso, e que contavam ao mesmo tempo com um produto genrico para o qual parecia no haver substituto competitivo, que cada empresa tentou superar as concorrentes com o aprimoramento daquilo que j vinha fazendo. Naturalmente, isso faz sentido se supusermos que a venda esteja atrelada a variaes populacionais do pas, pois o cliente s pode comparar produtos com base em suas caractersticas. Acho significativo, por exemplo, que, desde que ]ohn D. Rockefeller enviou lampies a querosene de graa para a China, a indstria petrolfera no tenha feito nada de realmente excepcional para criar uma demanda para seu produto. Nem mesmo no aprimoramento do produto ela se destacou. A maior melhoria isolada o desenvolvimento de chumbo tetraetil - veio de fora do setor, especificamente da General Motors e da DuPont. As grandes contribuies feitas pelo setor em si esto confinadas tecnologia da explorao, da produo e do refino do petrleo. Pedir para apanhar. Dito de outra forma, o foco dos esforos do setor petrolfero foi melhorar a eficincia em obter e transformar o artigo, e no em aprimorar o produto genrico em si ou seu marketing. Alm disso, seu principal produto continuamente definido nos termos mais estreitos possveis ou seja, gasolina, no energia, combustvel ou transporte. Essa atitude ajudou a garantir que: . Grandes melhorias na qualidade da gasolina em geral no se originam na indstria petrolfera. O desenvolvimento de combustveis alternativos superiores tambm vem de fora do setor, como mostraremos mais adiante. . Grandes inovaes no marketing de combustveis para automveis vm de novas petrolferas, empresas pequenas cuja principal preocupao no a produo ou o refino. So essas empresas as

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responsveis pelo rpido alastramento de postos com vrias bombas, com sua vitoriosa nfase em espaos amplos e limpos, servio rpido e eficiente e gasolina de qualidade a preos baixos. Com isso, a indstria petrolfera est pedindo para apanhar de gente de fora. Mais cedo ou mais tarde, nessa terra de investidores e empreendedores famintos, uma ameaa est fadada a surgir. Tal possibilidade se tornar mais concreta quando avanarmos para a prxima noo perigosa de muitas administraes. A ttulo de continuidade, e porque essa segunda noo intimamente ligada primeira, seguirei com o mesmo exemplo. A idia da indispensabilidade. O setor petrolfero est bastante convencido de que no h substituto competitivo para seu principal produto, a gasolina - ou, se h, que ele continuarsendo um derivado do petrleo bruto, como o diesel ou o querosene de aviao. H uma boa dose de pensamento ilusrio automtico nessa suposio. O problema que a maioria das refinarias possui imensas reservas de petrleo bruto que s tm valor se houver um mercado para produtos derivados do petrleo. Da a tenaz crena na continuada superioridade competitiva dos combustveis de automveis feitos com base no leo cru. Essa idia persiste apesar de toda a evidncia histrica em contrrio. Tal evidncia demonstra no s que o petrleo jamais foi um produto superior para finalidade alguma por muito tempo, mas tambm que a indstria petrolfera nunca foi de fato um setor em crescimento. , antes, uma sucesso de diferentes negcios que passaram pelo ciclo histrico tpico de crescimento, maturidade e decadncia. A sobrevivncia do setor se deve a uma srie de escapadas milagrosas da obsolescncia total, da salvao inesperada do desastre no ltimo instante, algo no estilo dos perigos de Pauline. Os perigos do petrleo. Para ilustrar, esboarei apenas os principais episdios. Primeiro, o petrleo bruto foi patenteado como medicamento. Mas mesmo antes de essa moda se esgotar, a demanda foi grandemente expandida com o uso do petrleo em lampies a querosene. A perspectiva de iluminar o mundo deu vazo a uma extravagante promessa de crescimento. Eram vises similares s que o setor hoje nutre pela gasolina em outras partes do mundo. O setor mal pode esperar para que haja um carro em cada garagem das naes subdesenvolvidas. Nos dias do lampio a querosene, as petrolferas competiam entre si e com a iluminao a gs tentando melhorar o poder de iluminao do querosene. At que, de um dia para o outro, o impossvel aconteceu. Edison inventou uma iluminao totalmente independente do leo cru. No fosse pelo crescente uso do querosene em aquecedores, a lmpada incandescente teria dizimado o petrleo como setor em crescimento quela poca. O petrleo teria servido para pouco mais do que graxa de eixo. Ento, desastre e alvio voltaram cena. Houve duas grandes inovaes, nenhuma delas originada na indstria petrolfera. Primeiro, o surgimento de sistemas de aquecimento central domstico a carvo tornaram o antigo aquecedor obsoleto. Enquanto cambaleava, o setor recebeu seu maior empurro de todos os tempos: o motor de combusto interna, tambm inventado por gente de fora. Quando a prdiga expanso da gasolina finalmente comeou a arrefecer, na dcada de 1920, surgiu a milagrosa salvao do aquecedor central a leo. De novo, a salvao veio da inveno e do desenvolvimento de fora do setor. Quando esse mercado enfraqueceu, a demanda dos tempos de guerra por combustvel de aviao veio salvar a ptria. Finda a guerra, a expanso da aviao civil, a converso de locomotivas para o diesel e a explosiva demanda de carros e caminhes manteve o crescimento do setor em ritmo acelerado. Enquanto isso, o aquecimento central a leo - cujo potencial de expanso fora proclamado havia pouco tempo - passou a sofrer acirrada competio do gs natural. Embora as petrolferas fossem as donas do gs que passou a competir com seu petrleo, a revoluo do gs natural no teve origem no setor, que at agora tampouco tirou grande lucro da posse do gs. A revoluo do gs foi feita por empresas de transmisso que estreavam e que comercializavam o produto com um fervor agressivo. Foram elas que inauguraram um magnfico negcio, primeiro contra o conselho e depois contra a resistncia das petrolferas.

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Pela lgica da situao, as prprias petrolferas deveriam ter feito a revoluo do gs. No s eram donas do gs, mas eram as nicas com experincia no seu manuseio, purificao e uso, e tambm na tecnologia de dutos e na transmisso. Tambm entendiam a questo do aquecimento. Mas, em parte porque sabiam que o gs natural competiria com a venda de leo para aquecimento, as petrolferas fizeram pouco caso do potencial do gs. A revoluo foi finalmente deflagrada por executivos de oleodutos que, incapazes de convencer suas empresas a aderir ao gs, saram e montaram as empresas de transmisso de gs que tiveram um sucesso espetacular. Mesmo depois que esse sucesso se tornou dolorosamente evidente para as petrolferas, estas continuaram desdenhando a transmisso de gs. Um negcio multibilionrio que deveria ter sido delas foi parar nas mos de outros. Como no passado, o setor foi cegado por sua preocupao estreita com um produto especfico e o valor de suas reservas. Deu pouca ou nenhuma ateno s necessidades bsicas e s preferncias do consumidor. No perodo do ps-guerra no houve mudana alguma. Imediatamente aps a 2J\ Guerra Mundial, a indstria petrolfera ficou ainda mais otimista quanto a seu futuro devido ao rpido aumento da demanda de sua tradicional linha de produtos. Em 1950, a maioria das empresas projetava taxas anuais de expanso interna de cerca de 6% pelo menos at 1975. Embora a relao entre reservas de leo cru e demanda no mundo livre fosse de aproximadamente 20 para 1, com 10 para 1 em geral considerada uma relao operacional razovel nos Estados Unidos, a exploso na demanda fez as empresas sarem em busca de cada vez mais jazidas sem suficiente reflexo sobre o que o futuro de fato prometia. Em 1952, "atingiram" o Oriente Mdio; a relao disparou para 42 para 1. Se o acrscimo bruto s reservas continuar taxa mdia dos ltimos cinco anos (37 bilhes de barris ao ano), em 1970 a relao entre reserva e demanda chegar a 45 para 1. Essa abundncia enfraqueceu os preos do petrleo e de seus derivados no mundo todo. Um futuro incerto. Para o administrador, no h muito consolo num setor de rpida expanso atualmente: o petroqumico, outra idia de uso do petrleo que no se originou nas lderes do setor. A produo total de petroqumicos nos EUA equivale a cerca de 2% (em volume) da demanda de todos os produtos do petrleo. Embora se espere hoje que o setor petroqumico vcrescer cerca de 10% ao ano, isso no vai compensar outros drenos no crescimento do consumo de leo cru. Alm disso, embora os produtos petroqumicos sejam numerosos e cada vez mais diversos, importante lembrar que h fontes alternativas da matriaprima bsica, tais como o carvo mineral. Ademais, possvel produzir um grande volume de plsticos com relativamente pouco petrleo. Uma refinaria que consome 50 mil barris por dia tem um porte considerado hoje o mnimo absoluto para a eficincia. Mas uma usina qumica que consome 5 mil barris por dia uma operao gigante. O petrleo nunca foi um setorem crescimento continuamente forte. Cresceu aos trancos e barrancos, sempre milagrosamente salvo por inovaes e desenvolvimentos da autoria de outros. O setor no cresceu numa progresso regular pelo fato de que a cada vez que julgou ter um produto superior a salvo da possibilidade de substitutos competitivos, esse produto era na verdade inferior e notadamente sujeito obsolescncia. Por ora, a gasolina (para motores, em todo ocaso) escapou desse destino. Mas, como veremos mais frente, ela tambm pode estar com os dias contados. A tese por trs de tudo isso que no h garantia contra a obsolescncia de um produto. Se a pesquisa da prpria empresa no torna um produto obsoleto, a de outra o far. A menos que um setor seja especialmente afortunado, como o petrolfero tem sido at agora, ele pode facilmente mergulhar num mar de cifras vermelhas - como ocorreu com as ferrovias, com os fabricantes de chicotes para charretes, com as redes de mercadinhos, com a maioria dos grandes estdios de cinema e, de fato, com muitos outros setores. Para uma empresa, a melhor saida para ser afortunada fazer a prpria sorte. Para tanto, preciso saber o que faz o sucesso da empresa. Um dos maiores entraves a esse conhecimento a produo em massa. Presses de produo Setores de produo em massa so movidos por um grande impulso a produzir tudo o que podem. A perspectiva de queda acentuada dos custos unitrios com a elevao da produo irresistivel para

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a maioria das empresas. As possibilidades de lucro soam espetaculares. Todo o esforo se concentra na produo. O resultado que o marketing acaba negligenciado. John Kenneth Galbraith sustenta que ocorre justamente o opostO.4 A produo to prodigiosa que todo esforo se concentra em tentar livrar-se dela. Segundo ele, isso responde pelos comerciais cantados, pela profanao da paisagem rural com painis de publicidade e por outras prticas inteis e vulgares. Galbraith tocou num ponto real, mas no percebeu a questo estratgica. A produo em massa de fato gera grande presso para a "disperso" do produto. Mas o que em geral enfatizado a venda, no o marketing. O marketing, um processo mais sofisticado e complexo, ignorado. A diferena entre marketing e venda mais do que semntica. A venda tem como foco as necessidades do vendedor, o marketing as necessidades do comprador. A preocupao da venda a necessidade do vendedor de converter o produto em dinheiro. A preocupao do marketing a idia de satisfazer as necessidades do cliente por meio do produto e de todo o aglomerado de coisas associadas criao, distribuio e, por fim, ao consumo dele. Em certos setores, os encantos da produo em massa fizeram tanto efeito que a alta direo na prtica disse ao departamento de vendas: "Cuidem de se livrar da produo e deixem o lucro por nossa conta". J uma empresa realmente atenta ao marketing busca criar produtos e servios de valor, satisfatrios, que o consumidor v querer comprar. O que ela coloca venda no s o produto ou o servio genricos, mas tambm de que maneira ele disponibilizado ao cliente, de que forma, quando, sob quais condies e em que termos comerciais. Mais importante, o que ela coloca venda determinado no pelo vendedor, mas pelo comprador. O vendedor coleta pistas do comprador de modo que o produto se torna conseqncia do esforo de marketing, e no o contrrio. Defasagem em Detroit. Pode soar como uma regra elementar dos negcios, mas isso no impede que seja violada a torto e a direito. certamentemais violada do que seguida. Vejamos a indstria automobilstica. Aqui a produo em massa mais famosa e mais honrada, e tem o maior impacto sobre toda a sociedade. O setor atrelou sua sorte s implacveis exigncias da mudana anual de modelo, poltica que torna a orientao ao consumidor uma necessidade especialmente premente. Diante disso, as montadoras gastam anualmente milhes de dlares em pesquisas de mercado. Mas o fato de que os novos carros compactos estejam vendendo to bem em seu primeiro ano indica que as vastas pesquisas de Detroit por muito tempo no puderam revelar o que o consumidor de fato queria. Detroit no se convenceu de que o pblico queria algo diferente do que vinha obtendo at perder milhes de clientes para outras fabricantes de carros compactos. Como foi que essa inacreditvel defasagem em relao ao desejo do consumidor se perpetuou por tanto tempo? Por que a pesquisa no revelou as preferncias do consumidor antes que suas decises de compra expusessem os fatos? No para isso que serve a pesquisa de mercado - para descobrir o que ir ocorrer antes dos fatos? A resposta que Detroit nunca sondou de fato os desejos do consumidor. O que sondou foram as preferncias dele entre o tipo de coisa que j havia decidido oferecer. que Detroit orientada sobretudo ao produto, no ao cliente. medida que se reconhece que o cliente possui necessidades que o fabricante deveria tentar satisfazer, Detroit costuma agir como se isso pudesse ser feito inteiramente por mudanas no produto. s vezes, d-se ateno tambm ao financiamento, mas isso feito mais com o intuito de vender do que com o de capacitar o cliente a comprar. Quanto a satisfazer outras necessidades do consumidor, no se faz o suficiente para que se escreva a respeito. As reas de maiores necessidades insatisfeitas so ignoradas ou, na melhor das hipteses, recebem ateno marginal. Elas esto no ponto-de-venda e na questo do conserto e da manuteno de veculos. Para Detroit, so problemas de importncia secundria. algo enfatizado pelo fato de que as pontas de varejo e de servios do setor no pertencem aos fabricantes, nem so operadas ou controladas por eles. Uma vez que o carro produzido, fica tudo praticamente nas mos inadequadas da concessionria. Um exemplo da atitude distante de Detroit o fato de que, embora a

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ponta de servios traga enormes oportunidades de estmulo a vendas e gerao de lucro, apenas 57 das 7 mil concessionrias Chevrolet contam com servio noturno de manuteno. O motorista no cansa de expressar sua insatisfao com os servios e sua apreenso ao comprar um carro no atual esquema de vendas. A ansiedade e os problemas a que sujeito durante os processos de compra e manuteno do veculo so provavelmente mais intensos e disseminados hoje do que anos atrs. Apesar disso, as montadoras no parecem ouvir esse consumidor angustiado ou se orientar por ele. Se ouvem, deve ser atravs do filtro da prpria preocupao com a produo. O esforo de marketing ainda visto como uma necessria conseqncia do produto - e no o contrrio, como deveria ser. Esse o legado da produo em massa, com sua viso paroquial de que o lucro reside basicamente na produo plena a baixo custo. O que veio primeiro para Ford. O apelo do lucro da produo em massa obviamente tem espao nos planos e estratgias da administrao dos negcios, mas deve sempre seguir uma reflexo aprofundada a respeito do cliente. Essa uma das lies mais importantes que podemos tirar do contraditrio comportamento de Henry Ford. De certa forma, Ford foi o mais brilhante e o mais insensato empresrio da histria americana. Insensato porque se recusou a dar ao consumidor outra coisa que no um carro preto. Brilhante porque criou um sistema de produo que se ajustava s necessidades do mercado. Em geral, celebramos Ford pelo motivo errado: por sua genialidade na produo. Sua verdadeira genialidade foi o marketing. Achamos que ele foi capaz de cortar seu preo de venda e assim vender milhes de carros de US$ 500 porque sua inveno da linha de montagem havia reduzido os custos. Na verdade, ele inventou a linha de montagem porque havia concludo que, por US$ 500, ele poderia vender milhes de carros. A produo em massa foi o resultado, no a causa, de seus preos baixos. Ford frisava repetidamente essa questo, mas uma nao de administradores de negcios orientados produo se recusa a ouvir a grande lio que ele ensinou. Eis a filosofia operacional de Ford, por ele sucintamente expressa: Nossa poltica reduzir o preo, ampliar as operaes e aprimorar o artigo. Vocs notaro que a reduo do preo vem primeiro. Nunca consideramos nenhum custo como fixo. Portanto, primeiro reduzimos o preo ao ponto em que, a nosso ver, gerar mais vendas. Em seguida tentamos chegar a esse preo. No nos preocupamos com os custos. O novo preo derruba os custos. A maneira mais comum tomar os custos e ento determinar o preo; e embora esse mtodo possa ser cientfico no sentido estrito, no cientfico no sentido amplo, pois qual o valor prtico de saber o custo se ele lhe diz que voc no pode produzir a um preo pelo qual o artigo possa ser vendido? Porm, mais pertinente o fato de que, embora possamos calcular qual o custo, e todos os nossos custos so cuidadosamente calculados, ningum sabe quanto o custo deveria ser. Uma das maneiras de descobrir (...) estabelecer um preo to baixo que todos so empurrados ao ponto da mais alta eficincia. O preo baixo leva todos a lutar por lucros. Fazemos mais descobertas ligadas manufatura e venda com esse mtodo forado do que com qualquer outro mtodo de investigao livre. Provincialismo do produto. A hipnotizante possibilidade de lucro da produo com baixos custos unitrios talvez seja a atitude mais seriamente auto-ilusria capaz de acometer uma empresa, sobretudo uma empresa em "crescimento" na qual uma aparentemente garantida expanso da demanda j tende a minar a devida considerao importncia do marketing e do cliente. O resultado tpico dessa estreita preocupao com as chamadas questes concretas que, em vez de crescer, o setor declina. Em geral, significa que o produto deixa de se adaptar aos padres em constante mutao de necessidades e gostos do consumidor, a novas e modificadas instituies e prticas de marketing, ou ao desenvolvimento de produtos em setores concorrentes ou complementares. O setor tem o olhar to fixo no prprio produto que no v como ele vem se tomando obsoleto. Aqui, um exemplo clssico o do setor de chicotes para charretes. No havia aprimoramento de produto capaz de afastar a sentena de morte. Mas, tivesse o setor se definido como parte do negcio de transportes em vez do de aoites, talvez tivesse sobrevivido. Teria feito o que a

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sobrevivncia sempre requer - mudana. Ainda que tivesse definido seu negcio meramente como provedor de um estimulante ou catalisador para uma fonte de energia, poderia ter sobrevivido migrando para a produo de, digamos, correias de ventoinha ou filtros de ar. O que um dia talvez seja um exemplo ainda mais clssico , de novo, o da indstria petrolfera. Tendo deixado que outros roubassem de si espetaculares oportunidades (incluindo o gs natural, j mencionado, combustveis balsticos e lubrificantes de turbinas a jato), seria de supor que tal setor tivesse tomado medidas para que o fato nunca mais se repetisse. Mas no. Vemos hoje extraordinrios desenvolvimentos em sistemas combustveis especificamente projetados para automveis. Esses desdobramentos no s esto concentrados em empresas de fora da indstria petrolfera como vm sendo quase que sistematicamente ignorados pelo setor, contente que est em sua feliz unio com o petrleo. a reencenao da histria do lampio a querosene versus lmpada incandescente. O setor petrolfero vem tentando aprimorar combustveis base de petrleo em vez de criar qualquer combustvel mais adequado s necessidades dos usurios, feitos ou no de forma diferente e com matrias-primas outras que no o petrleo. Vejamos alguns dos campos em que empresas de fora do setor vm trabalhando: . Mais de uma dezena dessas empresas conta hoje com avanados modelos de sistemas de energia que, quando aperfeioados, substituiro o motor de combusto interna e acabaro com a demanda de gasolina. O mrito superior de cada um desses sistemas a eliminao da freqente, demorada e irritante parada para reabastecimento. A maioria desses sistemas so clulas de combustvel feitas para gerar energia eltrica diretamente de substncias qumicas, sem combusto. A maioria usa qumicos que no derivam do petrleo - hidrognio e oxignio, em geral. . Vrias outras empresas possuem avanados modelos de baterias de armazenamento eltrico para alimentar automveis. Uma delas uma fabricante de aeronaves que trabalha em conjunto com diversas concessionrias eltricas, que esperam usar a capacidade de gerao em horas de menos consumo para recarregar baterias durante a noite. Outra empresa, tambm usando baterias, uma fabricante de eletrnicos de mdio porte com vasta experincia em baterias pequenas por ela projetadas para aparelhos auditivos. Essa empresa vem colaborando com uma montadora de carros. Recentes avanos surgidos da necessidade de unidades miniaturizadas de alta capacidade de armazenamento de energia em foguetes nos colocou a pequena distncia de uma bateria relativamente pequena e capaz de suportar grandes sobrecargas ou oscilaes bruscas de energia. Aplicaes de diodo de germnio e baterias que usam tcnicas de placas sinterizadas e nquel cdmio prometem revolucionar nossas fontes de energia. . Sistemas de converso de energia solar tambm vm recebendo crescente ateno. Um executivo da indstria automotiva em Detroit, em geral cauteloso, recentemente arriscou prever que carros movidos a energia solar podem ser comuns em 1980. Quanto s petrolferas, sua postura mais ou menos de "monitorar os desdobramentos", como ouvi de um diretor de pesquisa. Algumas vm fazendo uma certa pesquisa com clulas de combustvel, pesquisa quase sempre restrita a desenvolver clulas alimentadas por hidrocarbonetos. Nenhuma delas est pesquisando entusiasticamente clulas de combustvel, baterias ou usinas de energia solar. Nenhuma delas est gastando nessas reas profundamente importantes uma frao sequer do que gastam em pesquisa com coisas usuais, como reduzir depsitos em cmaras de combusto de motores a gasolina. Uma grande empresa integrada de petrleo h pouco sondou a rea da clula de combustvel e concluiu que embora "empresas que ativamente se ocupam dela mostrem convico no sucesso (...) o momento e a magnitude de seu impacto so demasiadamente remotos para justificar que figurem em nossas projees". Naturalmente, algum poderia indagar por que as petrolferas agiriam de outra forma? Afinal, clulas de combustvel, baterias ou energia solar no aniquilariam suas atuais linhas de produtos? A resposta sim - e justamente por isso as petrolferas teriam de desenvolver esses geradores de energia antes da concorrncia, para no serem empresas sem um setor. Talvez a administrao das empresas tivesse mais mpeto para fazer o que preciso para a prpria preservao se visse a si mesma como parte do negcio de energia. Mas mesmo isso no ser o

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bastante se persistir atrelada ao limitado alcance de sua forte orientao ao produto. A administrao tem de se ver como responsvel por satisfazer as necessidades do consumidor, no pela prospeco, refino ou mesmovenda de petrleo. Assim que de fato passar a encarar como seu negcio a satisfao das necessidades de transporte das pessoas, nada impedir que crie o prprio e altamente lucrativo crescimento. Destruio criativa. Uma vez que falar fcil e fazer difcil, talvez seja apropriado indicar o que esse tipo de raciocnio envolve e a que ele leva. Comecemos pelo comeo: o cliente. J ficou provado que os motoristas abominam a chateao, o atraso e a experincia de encher o tanque. As pessoas na verdade no compram gasolina. No algo que vejam, saboreiem, sintam ou de fato testem. O que compram o direito de continuar dirigindo o carro. O posto de gasolina como um coletor de impostos a quem as pessoas so obrigadas a pagar um tributo peridico como preo por usar o carro. Isso torna o posto de gasolina uma instituio antiptica. Ele nunca ser popular ou agradvel, apenas menos impopular, menos desagradvel. Reduzir sua impopularidade completamente significa erradic-Io. Ningum gosta de um coletor de impostos, nem mesmo se for simptico e divertido. Ningum gosta de interromper a viagem para comprar um produto fantasma, nem que seja de um belo Adnis ou de uma sedutora Vnus. Portanto, empresas que trabalham hoje em exticos substitutos do combustvel que eliminaro a necessidade de constante reabastecimento esto rum ando diretamente para os braos abertos do irritado motorista. Esto surfando uma onda de inevitabilidade - no porque estejam criando algo tecnologicamente superior ou mais sofisticado, mas porque esto satisfazendo uma forte necessidade do cliente. Tambm esto eliminando odores incmodos e a poluio do ar. Quando reconhecerem a lgica da satisfao do cliente de que outro sistema de energia pode se valer, as petrolferas vero que sua nica sada desenvolver um combustvel eficiente e de longa durao (ou algum jeito de fornecer os combustveis atuais sem incomodar o motorista), assim como a nica sada das redes de mercadinhos era entrar no negcio de supermercados, e a de empresas de vlvulas eletrnicas era passar a produzir semicondutores. Para seu prprio bem, as petrolferas tero de destruir seus ativos, altamente rentveis. Por mais que desejem, nada ser capaz de salv-Ias da necessidade de se envolver nessa forma de "destruio criativa". Coloco essa necessidade com tanta veemncia porque acho que a gesto da empresa deve fazer um esforo considervel para se libertar de sadas convencionais. No preciso muito, hoje em dia, para que uma empresa ou um setor deixe seu senso de propsito ser dominado pela lgica econmica da produo plena e adquira uma desvirtuada orientao ao produto. Em suma, se a empresa se deixa desviar, ela invariavelmente passa a pensar em si como produtora de bens e servios, no de satisfao do consumidor. Embora provavelmente no v partir para o absurdo de dizer a seus vendedores "Cuidem de se livrar da produo e deixem o lucro por nossa conta", ela pode, sem sab-Io, estar praticando exatamente essa frmula para a decadncia. O destino histrico de muitos setores em crescimento foi esse suicida provincialismo de produto. Perigos da P&D Outro grande perigo para o continuado crescimento de uma empresa surge quando a alta direo se deixa dominar pelas possibilidades de lucro da pesquisa e do desenvolvimento tcnicos. A ttulo de ilustrao, recorro primeiro a um novo setor - o de eletrnicos e ento retorno mais uma vez s petrolferas. Ao comparar um exemplo novo com outro j familiar, espero enfatizar o carter disseminado e insidioso desse perigoso modo de pensar. Marketing defraudado. No caso da indstria eletrnica, o maior perigo frente das badaladas empresas que estriam no setor no a ateno insuficiente que do pesquisa e ao desenvolvimento, mas o excesso de ateno que do a essa rea. O fato de que as fabricantes de eletrnicos de crescimento mais acelerado devem sua eminncia pesada nfase na pesquisa tcnica no quer dizer nada. Seu salto para a afluncia foi impulsionado por uma sbita onda de receptividade geral a novas idias tcnicas, uma onda de fora incomum. Alm disso, o sucesso foi moldado no mercado virtualmente garantido de subsdios militares e de contratos militares que, em

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muitos casos, precediam a existncia de instalaes para a produo dos artigos. Em outras palavras, sua expanso foi quase totalmente desprovida de um esforo de marketing. Com isso, esto crescendo sob condies que se aproximam perigosamente da criao da iluso de que um produto superior vai se vender sozinho. No surpreende que, tendo criado uma empresa de sucesso com um produto superior, a administrao continue a se orientar ao produto, e no queles que o consomem. Ela adquire a filosofia de que a continuidade do crescimento uma questo de contnua inovao e aprimoramento do produto. Uma srie de outros fatores tende a fortalecer e sustentar essa crena: 1. Uma vez que artigos eletrnicos so altamente complexos e sofisticados, h alta concentrao de engenheiros e cientistas na administrao. Isso cria um vis seletivo em favor da pesquisa e da produo, custa do marketing. A organizao tende a ver seu papel como produzir coisas, e no satisfazer as necessidades do consumidor. O marketing tratado como uma atividade residual, uma "outra coisa" a ser feita quando a tarefa vital de criar e fabricar o produto estiver concluda. 2. A esse vis em favor da pesquisa, do desenvolvimento e da produo, vem se somar o vis em favor de lidar com variveis controlveis. Engenheiros e cientistas se sentem em casa no mundo das coisas concretas, como mquinas, tubos de ensaio, linhas de produo e at balanos financeiros. O tipo de abstrao que os atrai o que pode ser testado ou manipulado em laboratrio ou, se no pode ser testado, funcional como os axiomas de Euclides. Em suma, a administrao das novas - e badaladas - empresas em crescimento tende a favorecer atividades do negcio que se prestem a cuidadoso estudo, experimentao e controle - a dura e prtica realidade do laboratrio, da fbrica, dos livros. O que fica esquecido a realidade do mercado. O consumidor imprevisvel, diverso, volvel, burro, mope, teimoso e, no geral, inconveniente. No o que os engenheiros na gerncia dizem, mas, l no fundo da conscincia, isso o que acham. Isso justifica a concentrao naquilo que sabem e naquilo que podem controlar: pesquisa de produto, engenharia e produo. A nfase na produo se torna especialmente cativante quando o produto pode ser feito com custos unitrios declinantes. No h jeito mais atraente de ganhar dinheiro do que operar a fbrica a todo vapor. A pesada orientao cincia, engenharia e produo na cpula de tantas empresas do setor eletrnico funciona razoavelmente bem hoje porque elas esto avanando por novas fronteiras nas quais as Foras Armadas abriram mercados praticamente assegurados. Essas empresas esto na feliz posio de ter de suprir, no de encontrar, mercados, de no ter de descobrir o que o cliente necessita e quer, mas de ter o cliente informando voluntariamente o que exige de novos produtos. Se tivesse sido encarregada de projetar um cenrio de negcios calculado para impedir o surgimento e o desenvolvimento de uma perspectiva de marketing orientada ao cliente, uma equipe de consultores no poderia ter criado nada melhor do que as condies descritas acima. Tratamento marginal. A indstria petrolfera um impressionante exemplo de como a cincia, a tecnologia e a produo em massa podem desviar todo um grupo de empresas de sua principal tarefa. Se o consumidor chega a ser estudado (o que no muito), sempre com a inteno de obter informaes projetadas para auxiliar as petrolferas a melhorar o que j vm fazendo. Elas tentam descobrir motes publicitrios mais convincentes, mecanismos mais eficazes de promoo de vendas, a participao de mercado das concorrentes, do que as pessoas gostam ou no gostam a respeito de operadores de postos de gasolina e das petrolferas - e por a vai. Ningum parece interessado em sondar a fundo as necessidades humanas bsicas que o setor porventura esteja tentando satisfazer tanto quanto em sondar as propriedades bsicas da matria-prima com que as empresas trabalham ao tentar satisfazer o consumidor. Questes bsicas sobre mercados e consumidores raramente so feitas. Ambos tm um status marginal. So reconhecidos como existentes, como dignos de cuidados, mas no de muita reflexo ou de ateno dedicada. Nenhuma empresa petrolfera se interessa tanto pelos consumidores em seu prprio quintal quanto pelas jazidas do deserto do Sahara. Nada ilustra melhor o desprezo ao marketing do que o tratamento da imprensa especializada. A edio do centenrio do American Petroleum Institute Quarterly, publicada

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em 1959 para celebrar a descoberta de petrleo em Titusville, na Pensilvnia, trazia 21 artigos proclamando a grandeza do setor. Somente um versava sobre as conquistas no marketing e mesmo assim era um registro visual da evoluo da arquitetura dos postos de gasolina. A edio tambm continha uma seo especial sobre "Novos horizontes", dedicada a mostrar o magnfico papel que o petrleo desempenharia no futuro dos EUA. Toda referncia era de um otimismo efusivo. Em nenhum momento se aventou que o petrleo um dia pudesse sofrer uma concorrncia acirrada. Mesmo a referncia energia atmica era um animador catlogo de como o petrleo ajudaria a tomar esse tipo de energia um sucesso. No se manifestou um nico temor de que a afluncia da indstria petrolfera pudesse estar ameaada ou uma sugesto de que um "novo horizonte" pudesse incluir novos e melhores meios de servir os atuais consumidores de petrleo. Mas o exemplo mais revelador do tratamento marginal que o marketing recebe uma outra srie especial de breves artigos sobre "O revolucionrio potencial da eletrnica". Sob este ttulo, o ndice trazia a seguinte lista de artigos: "Na prospeco de petrleo" . "Nas operaes de produo" . "Nos processos de refino" "Na operao de oleodutos" Significativamente, todas as grandes reas funcionais do setor figuram ali, exceto o marketing. Por qu? Ou porque se acredita que a eletrnica no tenha um potencial revolucionrio para o marketing do petrleo (o que palpavelmente errado), ou porque os editores esqueceram de discutir o marketing (o que mais provvel e ilustra o status marginal da rea). A ordem na qual as quatro reas funcionais so listadas tambm revela a alienao da indstria petrolfera em relao ao consumidor. O setor implicitamente definido como comeando pela prospeco e terminando na distribuio do petrleo a partir das refinarias. Mas a verdade, ao menos na minha opinio, que o setor comea com as necessidades do consumidor por seus produtos. Dessa posio primria sua definio retrocede gradativamente para reas de menor importncia at que, por fim, chegue ponta da prospeco do petrleo. O comeo e o fim. vital que toda pessoa envolvida em negcios entenda a viso de que um setor um processo de satisfao do cliente, no um processo de produo de mercadorias. Um setor comea no cliente e em suas necessidades, no numa patente, numa matria-prima ou numa habilidade de venda. Partindo das necessidades do consumidor, o setor se desenvolve em sentido inverso, primeiro se dedicando satisfao concreta das necessidades do consumidor. Em seguida, volta a retroceder, para a criao das coisas pelas quais tal satisfao em parte garantida. A forma como esses materiais so criados indiferente para o consumidor - da que a forma especfica de manufatura, processamento ou o que for no pode ser considerada um aspecto vital do setor. Por fim, o setor retrocede ainda mais, passando ento busca da matria-prima necessria fabricao dos produtos. A ironia de alguns setores orientados pesquisa e ao desenvolvimento tcnicos que os cientistas que ocupam as altas posies executivas so totalmente anticientficos quando a questo definir as necessidades e os propsitos gerais da empresa. Eles violam as primeiras duas regras do mtodo cientfico: identificar e definir os problemas da empresa e, ento, tecer hipteses testveis para sua soluo. Eles so cientficos somente a respeito do que lhes convm, como testes de laboratrio e de produtos. O consumidor (e a satisfao de suas necessidades mais profundas) no encarado como "o problema" no porque haja a convico de que tal problema no exista, mas porque toda uma vida organizacional condicionou a administrao a olhar para a direo oposta. O marketing marginalizado. No quero dizer que a venda seja ignorada. Longe disso. Mas venda, repito, no marketing. Como j observado, a venda est ligada aos truques e tcnicas que levam as pessoas a trocar seu dinheiro por um produto. Ela no trata dos valores que essa troca envolve. E no v, como o marketing invariavelmente faz, todo o processo de negcios como um esforo fortemente integrado de

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descobrir, criar, despertar e satisfazer necessidades do consumidor. a consumidor uma entidade externa que, com a devida lbia, pode ser induzido a abrir a carteira. Alis, nem mesmo a venda recebe muita ateno em certas empresas de orientao tecnolgica. Como h um mercado praticamente garantido para o abundante fluxo de novos produtos, elas no sabem de fato o que um verdadeiro mercado. como se vivessem numa economia planificada, transferindo rotineiramente seus produtos da fbrica para o ponto-de-venda. Sua triunfante concentrao em produtos tende a convenc-Ias da adequao do que vm fazendo. Com isso, no percebem as nuvens que se formam sobre o mercado. Menos de 75 anos atrs, as ferrovias americanas tinham a lealdade do investidor astuto de Wall Street. Monarcas europeus investiam pesado nelas. Uma riqueza eterna estaria ao alcance de qualquer um que pudesse investir alguns milhares de dlares em papis de empresas do setor. Nenhuma outra forma de transporte podia competir com o ferrovirio em velocidade, flexibilidade, durabilidade, economia e potencial de crescimento. Como escreveu Jacques Barzun: "Na virada do sculo, [o trem] era uma instituio, uma imagem do homem, uma tradio, um cdigo de honra, uma fonte de poesia, um celeiro de desejos da infncia, o mais sublime dos brinquedos e a mais solene das mquinasquase como o carro funerrio - a marcar as pocas na vida do homem. Mesmo com o advento do automvel, do caminho e do avio, os magnatas da ferrovia seguiram imperturbveis em sua confiana. Se algum tivesse dito 60 anos antes que dali a 30 anos eles estariam no cho, quebrados e implorando por subsdios pblicos, eles julgariam estar falando com um louco. Tal futuro simplesmente no era considerado possvel. No era sequer um ponto de debate, ou uma pergunta permitida, ou um assunto que qualquer pessoa de jUzo consideraria digno de especulao. Todavia, muitas noes "insanas" hoje tm aceitao generalizada - por exemplo, a idia de tubos de metal de 100 toneladas deslocando-se suavemente pelo ar 6 mil metros acima do solo, transportando 100 cidados em perfeito juzo bebericando um martni - e desferiram golpes terrveis no setor ferrovirio. O que, especificamente, outras empresas devem fazer para evitar esse destino? a que a orientao ao cliente envolve? Essas questes foram parcialmente respondidas pelos exemplos e anlises precedentes. Seria preciso outro artigo para mostrar em detalhe o que necessrio para cada setor especfico. De qualquer forma, deveria ser bvio que construir uma empresa orientada ao cliente envolve muito mais do que boas intenes ou truques promocionais; envolve profundas questes de organizao humana e liderana. Por ora, quero apenas sugerir o que seriam alguns requisitos genricos. O sentimento visceral da grandiosidade. Naturalmente, a empresa tem de fazer o que a sobrevivncia exige. Tem de se adaptar s exigncias do mercado, e sem muita demora. Mas a mera sobrevivncia uma aspirao banal. De um jeito ou de outro, qualquer um pode sobreviver, at um pedinte na rua. a segredo sobreviver com classe, sentir o crescente impulso da supremacia comercial. No s provar o doce sabor do sucesso, mas ter o sentimento visceral da grandiosidade empreendedora. Nenhuma organizao pode alcanar a grandeza sem um lder vigoroso que seja motivado a avanar por um pulsante desejo de sucesso. Um lder tem de ter uma viso de grandiosidade, uma viso capaz de produzir um grande nmero de vidos seguidores. Nos negcios, os seguidores so os clientes. Para produzir essa clientela, a corporao inteira deve ser vista como um organismo criador de clientes e de satisfao para esses clientes. A empresa deve pensar em si no como fabricante de produtos, mas como provedora de satisfaes de valor criadoras de consumidores. Deve promover essa idia (e tudo o que ela significa e exige) por todos os cantos da organizao. Deve fazer isso continuamente e com um toque que empolgue e estimule as pessoas envolvidas. De outra forma, a empresa ser meramente uma srie de partes estereotipadas, sem um sentido consolidador de propsito e direo.

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Em suma, a organizao precisa aprender a se enxergar no como produtora de mercadorias ou servios, mas como conquistadora de clientes, como realizadora de coisas que faro com que as pessoas queiram fazer negcios com ela. E o presidente tem a inevitvel responsabilidade de criar esse ambiente, esse ponto de vista, essa atitude, essa aspirao. a presidente deve definir o estilo da empresa, sua direo e suas metas. Deve saber precisamente aonde quer chegar e garantir que toda a organizao tambm o saiba com todas as suas foras. Esse um primeiro requisito da liderana, pois a menos que um lder saiba para onde vai, qualquer caminho o levar at l. Se qualquer caminho serve, o presidente pode simplesmente pegar a pastinha e ir pescar. Se uma organizao no sabe para onde vai, ou no liga para isso, no preciso chamar ateno para o fato com um fantoche cerimonial. Mais cedo ou mais tarde, todo mundo vai perceber.

-Harvard Business Review Julho 2004