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Manual do Empreendedor - Empresa JR. ADM UFBA

Manual do Empreendedor - Empresa JR. ADM UFBA

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No ano de 2010, a Empresa JR. ADM UFBA teve o prazer de escrever um livro contando um pouco das suas experiências de consultoria empresarial desde o ano de 1989. O livro nasceu de uma oportunidade encontrada através do edital da FAPESB – Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado da Bahia – “Educação para o Empreendedorismo” e foi batizado como o “Manual do Empreendedor”. Com o intuito de propagar o conhecimento empreendedor gerado pelos projetos de Consultoria, uma equipe foi selecionada para, junto com o professor da UFBA, Adriano Leal Bruni, transformar alguns projetos de sucesso em casos didáticos.
No ano de 2010, a Empresa JR. ADM UFBA teve o prazer de escrever um livro contando um pouco das suas experiências de consultoria empresarial desde o ano de 1989. O livro nasceu de uma oportunidade encontrada através do edital da FAPESB – Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado da Bahia – “Educação para o Empreendedorismo” e foi batizado como o “Manual do Empreendedor”. Com o intuito de propagar o conhecimento empreendedor gerado pelos projetos de Consultoria, uma equipe foi selecionada para, junto com o professor da UFBA, Adriano Leal Bruni, transformar alguns projetos de sucesso em casos didáticos.

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02/11/2014

Manual do Empreendedor

A todos aqueles que acreditam e convertem sonhos em realidade. Adriano Leal Bruni

Aos mais de 450 administradores que conosco começaram sua história. Aos mais de 400 empreendedores que confiaram seus sonhos em nossas mãos. Aos mestres que participaram da construção de todas essas realizações. Empresa JR. ADM. UFBA

Adriano Leal Bruni Empresa JR. ADM. UFBA

Manual do Empreendedor

Infinita Editora Salvador / 2010

©2010, By Adriano Leal Bruni e Empresa JR. ADM. UFBA. Direitos de edição cedidos à Empresa JR. ADM. UFBA. Feito o depósito legal. Projeto Gráfico e Editoração Eletrônica Rodrigo Oyarzábal Schlabitz Capa Gibson Júnior Revisão Fernanda Machado Normalização Adriano Leal Bruni

Biblioteca da Escola de Administração da UFBA
B896 Bruni, Adriano Leal Manual do empreendedor : conceitos, casos e desafios / Adriano Leal Bruni, Universidade Federal da Bahia, Escola de Administração, Empresa Júnior. - Salvador : Infinita Editora, 2010. 274 p. : il. ISBN: 978-85-89205-02-3 1. Empreendedorismo. 2. Administração – Estudo e ensino. 3. Administração – Estudo de casos. 4. Pequenas e médias empresas. 5. Gestão de negócios. I. Universidade Federal da Bahia. Escola de Administração. Empresa Júnior. II. Título. CDD 658.022

Infinita Editora Ltda. www.infinitaweb.com.br Av. Santos Dumont, 2615, Shopping Litoral Norte, sala 130 Lauro Freitas - Bahia - CEP 42.700-000

SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO DO MANUAL DO EMPREENDEDOR / 9 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA JÚNIOR / 13 1 ENTENDENDO OS EMPREENDEDORES, AS IDEIAS E OS NEGÓCIOS / 15 Objetivos do capítulo / 15 Comunicar é importante, mas gerenciar é preciso! / 16 O que são os empreendedores? / 18 A ideia de um negócio / 21 A importância da gestão / 22 Negócios criados, desafios de gestão dobrados! / 24 Quais as mais importantes ferramentas de gestão para o empreendedor? / 27 2 GERENCIANDO O NEGÓCIO COM PESSOAS / 29 Objetivos do capítulo / 29 Os desafios de gerir com pessoas / 30 É preciso ser talentoso para captar novos talentos / 34 Júnior no nome, Sênior no perfil / 35 As vagas são poucas, mas os candidatos precisam ser muitos / 38 Escolhendo o candidato certo para a vaga certa / 43 As pessoas e o desempenho / 46 Avaliação de desempenho e performance empresarial / 49 O que é avaliação de desempenho? / 51 Deixando a distribuidora de medicamentos ainda mais saudável / 53 Desempenho individual, sucesso coletivo / 55 3 CONTROLANDO AS OPERAÇÕES DO NEGÓCIO / 57 Objetivos do capítulo / 57 Gerenciando os processos do negócio / 58 Disseminando uma visão processual / 62 Mapeando os processos finalísticos e de apoio / 64

A importância de identificar os processos-chave / 66 Representando os processos / 68 Aprimorando os processos através do benchmarking / 73 Diagnosticando os processos da organização / 75 Modelando os processos / 80 Controlando os processos através da Qualidade / 86 Adquirindo uma visão sistêmica / 92 Entendendo os desafios de ser um empreendedor social / 95 Conhecendo os aspectos informais de uma organização / 99 Entendendo os desafios de um negócio em saúde / 104 A importância da formalização da estrutura da organização / 108 Estrutura organizacional e eficiência / 109 O plano de carreira e a estrutura / 117 Definição de responsabilidades e funcionamento / 123 4 ADMINISTRANDO O MARKETING DO NEGÓCIO / 127 Objetivos do capítulo / 127 O empreendedor, o negócio e o marketing / 128 A Dental Móvel e os desafios de compreender o mercado / 131 A importância da elaboração da Pesquisa / 135 A importância do estudo do macroambiente / 136 A importância do estudo do microambiente / 139 Estabelecendo planos para o negócio / 143 A importância do planejamento de marketing para a Feijão Dubão / 145 Planejamento de Marketing / 147 5 PLANEJANDO E CONTROLANDO AS FINANÇAS DO NEGÓCIO / 163 Objetivos do capítulo / 163 Os empreendedores e os muitos desafios de controle e gestão / 164 Os controles de patrimônio, lucro e caixa / 168 Entendendo a visão do lucro / 172 Separando os gastos em custos, despesas e investimentos / 174 Entendendo a visão do caixa / 179

Integrando o patrimônio e fluxo de caixa na gestão do capital de giro / 181 Analisando as finanças da Naturalight / 195 Entendendo o patrimônio, o lucro, o caixa e viabilidade do negócio / 197 O negócio e seu estudo de viabilidade / 203 6 DEFININDO A ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO / 209 Objetivos do capítulo / 209 Um empreendedor, um negócio e um futuro / 210 Compreendendo a estratégia / 214 Realizando o planejamento / 218 Compreendendo a visão de futuro / 219 Traçando os objetivos estratégicos / 224 Definindo indicadores e metas / 225 Estabelecendo medidas e iniciativas estratégicas / 228 Envolvendo as pessoas com a estratégia do negócio / 232 Implementando a estratégia / 235 Colocando a estratégia em ação por meio de um Balanced Scorecard / 239 O desdobramento da estratégia no negócio / 243 7 CONSTRUINDO O PLANO DO NEGÓCIO / 247 Objetivos do capítulo / 247 Planejando o futuro do negócio / 248 Organizando as ideias em um plano único / 248 Uma ideia, um negócio e muitos planos / 249 REFERÊNCIAS / 271

APRESENTAÇÃO DO MANUAL DO EMPREENDEDOR O mundo acadêmico é repleto de verbos, atitudes e desafios. Existe o verbo aprender, associado à necessidade de acumulação dos mais diversos e variados conhecimentos. Existe a atitude de sempre procurar sistematizar as informações adquiridas, procurando interfaces e complementos para as diversas disciplinas ensinadas. E, nos cursos de Administração, existem os desafios relativos à aplicação dos conteúdos de sala de aula no vivo e dinâmico mundo das organizações. Os sete capítulos deste livro discutem o aprendizado da Administração, sistematizado por algumas das suas áreas e tarefas, contextualizado no desafiador mundo dos empreendedores e das suas ideias. Buscam apresentar alguns dos muitos casos vividos pela Empresa Júnior da Escola de Administração da Universidade Federal da Bahia ao longo da sua história de parceria e cumplicidade empreendedora. Propõem unir diferentes saberes, conciliando o conhecimento acadêmico sobre temas variados da Administração com a sua aplicação prática no mundo dos pequenos negócios. O Capítulo 1, Entendendo os empreendedores, as ideias e os negócios, conceitua o empreendedor e destaca os desafios por ele usualmente enfrentados. Igualmente, procura explicar o que são ideias empreendedoras e o que faz um bom negócio. O capítulo explora o caso da Buzina Comunicação, um empreendimento marcado por muitos desafios. Os desafios das tarefas desempenhadas pelas equipes do negócio são discutidos no Capítulo 2, Gerenciando o negócio com pessoas. Empreendimentos são primordialmente alavancados, formados e melhorados por meio de pessoas, que precisam ser selecionadas, motivadas e gerenciadas para atingirem resultados cada vez mais satisfatórios. Dois casos são discutidos ao longo do capítulo. O primeiro conceitua e analisa o processo seletivo da Empresa Júnior da Escola de Administração da Universidade Federal da Bahia, tentando entender as atividades voltadas para captação e seleção de colaboradores condizentes com a necessidade da empresa. O segundo caso discute a avaliação das pessoas de uma distribuidora de medicamentos e a busca pelo alinhamento do desempenho individual com a estratégia do negócio. O Capítulo 3, Controlando as operações do negócio, destaca a compreensão do negócio a partir das suas operações e dos seus processos e mostra a importância dos processos, sua relação com a estratégia e como uma estrutura capaz de

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comportar necessidades e operações interfere no desempenho. Três casos são explorados ao longo do capítulo. O primeiro discute a necessidade de sistematização e representação das atividades de um negócio. O segundo analisa a importância da compreensão de aspectos culturais na busca de soluções para os problemas vividos. O terceiro estabelece diretrizes para a criação de uma estrutura formal capaz de garantir a execução das atividades e condizente com os hábitos do negócio. O mercado e as atividades relacionadas ao seu atendimento estão apresentados no Capítulo 4, Administrando o marketing do negócio. O texto discute a gestão e o planejamento das ações relativas ao mercado atendido pelo empreendimento. Dois casos são explorados ao longo do capítulo. O primeiro discute os planos da Dental Móvel, um pequeno negócio de serviços de saúde. O segundo apresenta a Feijão Dubão, uma pequena empresa de empacotamento de cereais. As relações entre dinheiro e tempo estão apresentadas no Capítulo 5, Planejando e controlando as finanças do negócio. O capítulo discute os principais aspectos relativos à gestão financeira de um empreendimento, sendo que os conceitos são apresentados e ilustrados por meio de três pequenos negócios: a Construtora Limoeiro – uma empresa de construção civil que apresenta diversos desafios associados aos seus controles; a Naturalight – uma pequena indústria de sanduíches com problemas na compreensão das suas finanças, e; a Repara e Restaura Centro Automotivo – que representa os planos sobre a abertura de um negócio no segmento de serviços automotivos. O Capítulo 6, Definindo a estratégia do negócio, fala da importância do planejamento a longo prazo. O texto conceitua e discute a estratégia de um negócio, sua importância, como formulá-la e implementá-la em uma organização. Dois casos são apresentados ao longo do capítulo. O primeiro caso aborda a Sanduba Sanduicheria, um pequeno negócio que precisa planejar seu futuro e definir a rota para alcançá-lo. O segundo caso analisa o contexto da Piso Forte, uma empresa que encontrava dificuldade para tirar a estratégia do papel e colocála em prática. Por fim, o Capítulo 7, Construindo o plano do negócio, sistematiza os conceitos discutidos em capítulos anteriores na forma de um planejamento estruturado e apresentado sob a forma de um plano de negócios, documento que sintetiza as ideias associadas ao empreendimento. Apresenta o caso da Carlos Gardel Cafeteria, uma pequena empresa, em fase de planejamento.

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A construção das muitas partes deste texto foi possível graças ao envolvimento de alunos e professores da Escola de Administração da Universidade Federal da Bahia, que aqui apresentam o resultado dos seus empenhos e o compartilhamento dos seus brilhos, e ao apoio recebido por meio da Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado da Bahia no seu Edital 13/2009 de Educação Para o Empreendedorismo. Esperamos que os temas, ideias e conceitos trazidos por este livro ajudem a ampliar horizontes e desejos empreendedores, fomentando a sua discussão no âmbito da nossa Universidade. Com diz certo ditado, se seus sonhos estiverem nas nuvens, não se preocupe. Eles estão no lugar certo! Agora, construa os alicerces! Mãos à obra e boa leitura!

Universidade Federal da Bahia, novembro de 2010. Adriano Leal Bruni

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APRESENTAÇÃO DA EMPRESA JÚNIOR A Empresa JR. ADM UFBA é uma associação civil sem fins lucrativos, formada e gerida exclusivamente por alunos de graduação do curso de Administração da Universidade Federal da Bahia. A sua atuação se fundamenta em dois grandes objetivos: um deles consiste em promover o desenvolvimento pessoal e profissional de jovens universitários – por meio de uma intensa interface entre a Universidade e o mercado de trabalho – o outro busca viabilizar o acesso dos micro e pequenos empresários de organizações privadas, públicas ou do terceiro setor, a serviços de consultoria empresarial com preços acessíveis. Seu portfólio é dividido entre as áreas de Marketing, Recursos Humanos, Organizacional, Finanças e Estratégia, englobando serviços específicos, customizados à realidade e às necessidades de cada cliente. As atividades de consultoria são realizadas por seus membros e orientadas por professores da escola de Administração da UFBA e profissionais do mercado que acreditam e investem nos ideais da empresa. Dentre os seus elementos diferenciais, destacam-se o fato de estar instalada em uma unidade de ensino de grande prestígio e de ser composta integralmente por estudantes que exercem suas tarefas de forma voluntária. Muitos dos seus parceiros e clientes visualizam como algo positivo a sua inserção na universidade, o que permite que seus membros demonstrem uma dedicação maior e sempre proponham novas ideias e metodologias. A busca pelo constante aprimoramento da sua gestão faz com a que a empresa tenha um extenso histórico de participação em prêmios de qualidade no âmbito estadual, baseados na metodologia da Fundação Nacional de Qualidade. Em 2005, a Empresa JR. ADM UFBA foi premiada com o Realce Empresarial, atual MPE Brasil. No ano de 2008, foi contemplada com o Prêmio Gestão Qualidade Bahia Nível 1. Sua missão é pautada no desenvolvimento da sociedade e na construção dos meios para a sua aproximação com a universidade. Neste contexto, foi iniciada uma discussão dentro da empresa, sobre como esta poderia se inserir em iniciativas para a educação voltada ao empreendedorismo, tema muito alinhado com a essência da organização. O resultado foi a decisão de escrever um livro sobre empreendedorismo, construído a partir do banco de dados da empresa, que registra projetos de consultoria para pequenos negócios e empreendedores.

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Este livro busca trazer para empreendedores de micro e pequenos negócios e para interessados no tema, conhecimentos, ferramentas de gestão e experiências vividas pela Empresa JR. ADM UFBA por meio de alguns relatos de atividades passadas, apresentados por meio de casos decorrentes de projetos de consultoria, promovendo discussões dos aspectos teóricos estudados e das soluções práticas que foram propostas ou executadas. Com isso, os sete capítulos do livro buscam aproximar, cada vez mais, a comunidade acadêmica do tema empreendedorismo, ajudando a disseminar o conhecimento e as experiências reais da Empresa JR. ADM UFBA no mundo empreendedor. O projeto Manual do Empreendedor, que deu origem a este livro, foi uma oportunidade, que a empresa vislumbrou por meio do edital Educação Para o Empreendedorismo da Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado da Bahia, para tornar possível o desejo de sistematizar o conhecimento adquirido através de suas muitas atividades de consultoria prestadas a micro e pequenas empresas em mais de 400 projetos realizados e dos desafios da sua própria gestão ao longo dos mais de vinte anos de existência. Aos leitores que agora iniciam o seu contato com este livro, desafios, conhecimento e sucesso!

Escola de Administração da Universidade Federal da Bahia, novembro de 2010. Empresa JR. ADM UFBA

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ENTENDENDO OS EMPREENDEDORES, AS IDEIAS E OS NEGÓCIOS
Capítulo elaborado por Fernando Arcoverde Cavalcanti Filho e Adriano Leal Bruni.

“É hora de todos nós ficarmos de pé e aplaudirmos as pessoas empreendedoras, o realizador – aquele que reconhece o desafio e faz alguma coisa em relação a ele.” Vince Lombardi

Objetivos do capítulo O empreendedor é aquele que faz, que move montanhas e que consegue converter sonhos em realidade. Sua importância social pode ser vista sob inúmeros aspectos, como a criação de novas ideias e negócios, a renovação das atividades e rotinas que existem e a criação de emprego e renda. Muitas são as atividades desafiadoras. É preciso pensar no mercado que será atendido. É importante planejar as estratégias que permitirão atender a esse mercado. É fundamental cuidar das operações do negócio. É prioridade analisar a viabilidade financeira das ideias antes de serem colocadas em prática. Sobram desafios para o pequeno candidato a empreendedor. O primeiro capítulo busca tentar conceituar quem é o empreendedor e quais são os principais desafios que enfrenta. Também procura explicar o que

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são ideias empreendedoras e o que faz um bom negócio. Ao longo do texto, o capítulo explora o caso da Buzina Comunicação, um pequeno negócio marcado por muitos desafios. Comunicar é importante, mas gerenciar é preciso! A ideia de criar a Buzina Comunicação surgiu da vontade que duas pequenas empreendedoras manifestavam para conciliar o desejo de ter um negócio próprio no segmento de comunicação. Como muitos outros pequenos empreendimentos, o principal combustível do negócio sempre seria a garra empreendedora das fundadoras. Os desafios da criação eram variados. Será que teriam sucesso? Será que o mercado escolhido era promissor? O negócio planejado era pequeno, mas grandes eram as dúvidas. PEQUENOS EMPREENDIMENTOS, GRANDES DESAFIOS QUEM BEM EMPREENDE, NÃO SE TRUMBICA Ana Silva e Júlia Martins se conheciam há muitos anos. Compartilhavam muitos amigos e afinidades, o que incluía o gosto pela Comunicação. No momento do vestibular, Ana optou pelo curso de Comunicação e Júlia pelo curso de Jornalismo. As escolhas profissionais reforçaram ainda mais a amizade. Após a graduação, a dupla acumulava muitas experiências profissionais na área de Comunicação. Já haviam trabalhado em importantes e reconhecidos veículos. Ana era colunista de uma revista de abrangência nacional e Júlia trabalhava na redação de um importante jornal da cidade. Apesar de estarem satisfeitas com os seus respectivos empregos e tarefas, a dupla pensava em buscar desafios mais dinâmicos e que, ao mesmo tempo, trouxessem melhores recompensas financeiras. A ideia de empreender se tornou fato durante um bate-papo. Júlia propôs a ideia de atuarem juntas em um negócio próprio. Ana se animou e sugeriu que trabalhassem com assessoria de imprensa. Ela tinha lido uma notícia positiva sobre o potencial desse mercado. Júlia prontamente acatou a sugestão. Estava eufórica!

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“Atuar com assessoria de imprensa seria ótimo! Continuaremos desempenhando as mesmas atividades que fazemos desde a graduação! Além disso, teremos um grande ponto positivo a nosso favor que é a credibilidade dos nossos nomes. Poderemos colher os frutos do nosso bom trabalho junto aos veículos de comunicação escrita. Teremos um negócio de grande sucesso!” Uma singela pesquisa baseada em conversas com profissionais da área de comunicação possibilitou constatar a importância dada à construção da imagem de personalidades e empresas. A dupla percebeu que os investimentos associados à construção de imagens eram crescentes e surgiria o caminho dos bons lucros para o negócio planejado. Ana comentou: “A preocupação crescente com a imagem eleva as perspectivas de profissionalização das atividades. O mercado constata elevados investimentos feitos por políticos e partidos, com verbas publicitárias cada vez maiores. Existe uma crescente demanda por parte de empresas públicas e privadas por serviços profissionais de comunicação, como assessoria de imprensa. Assim, constatamos que a comunicação corporativa se consolida, cada vez mais, como uma ferramenta fundamental e estratégica.” Uma pesquisa mais cuidadosa permitiu ver que as organizações estavam se inserindo em um contexto de comunicação integrada, pautada em um conjunto articulado de esforços, ações, estratégias e produtos de comunicação, planejados e desenvolvidos com o objetivo de agregar valor à marca ou de consolidar a imagem, tornando a necessidade de comunicação ainda maior e assim, aumentando o potencial do mercado. Os fatos eram óbvios e o desejo de empreender era concreto. Não havia mais nada a pensar. Ana e Júlia decidiram empreender, fundando uma agência de comunicação: a Buzina Comunicação. A ideia consistia em atuar no mercado de comunicação corporativa, buscando atender organizações de todos os setores, bem como associações e entidades através de serviços como assessoria de imprensa, clipping, releases, redação, dentre outros. O caso destaca o papel exercido pelas empreendedoras Ana Silva e Júlia Martins e a importância dos seus sonhos e desejos. Entender quem é o empreendedor e quais as suas principais características é um ponto muito importante.
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O que são os empreendedores1? O empreendedorismo é tema de interesse recorrente no âmbito dos estudos sobre as empresas e as organizações. Só nos Estados Unidos, há quarenta e oito jornais acadêmicos sobre o tema. Contudo, a expansão dos estudos levou a uma frouxidão do conceito2. O termo empreendedorismo passou a ser recorrente em outras áreas. Empreender deixou de ser uma atividade restrita à iniciativa privada e passou a englobar o setor público e suas políticas, o terceiro setor, com o termo empreendedorismo social, além da dimensão interna das empresas – com a figura do intraempreendedor, representado pelo empregado que também empreende durante as suas atividades funcionais. A expressão passou a envolver também o autoemprego e o trabalhador autônomo. O empreendedor seria o ser que toma a posição entre um fornecedor e cliente, considerando o risco inerente a essa mediação. Mesmo que o termo esteja sendo utilizado há mais de 200 anos, não existe claramente uma definição universalmente aceita para o que constitui um empreendedor. Geralmente, duas visões do fenômeno costumam se destacar, representada por meio da posição de economistas e a visão dos estudiosos do comportamento. A visão dos economistas 3 considera que os empreendedores são detectores de oportunidades de negócios e criadores de empreendimentos. Correm riscos e são responsáveis por informar o mercado sobre novos elementos. A visão se encontra atenta ao impacto do empreendedorismo no desenvolvimento econômico e social, fruto da sua sabida influência na geração de empregos e na inovação. O empreendedor poderia ser diferenciado do empresário4 pela paixão, pelo desejo e pela conquista, sendo necessariamente um líder.

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Esta seção recebeu importantes contribuições do Prof. Raimundo Leal para quem os autores registram os mais sinceros agradecimentos. Como aponta Aldrich (2005). Conforme Filion (1999), essa visão seria representada principalmente por Cantillon (1755), Say (1803) e mesmo Schumpeter (1954). Destacando o pensamento de Schumpeter (1985).

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PEQUENOS NEGÓCIOS, GRANDE GERAÇÃO DE EMPREGOS As pequenas empresas dos EUA5 são responsáveis por cerca de 99% do total de empregadores e 50% do total de empregados das empresas privadas. Durante um período de cinco anos, os pequenos negócios criaram 34 milhões de novos empregos, enquanto que as grandes empresas dispensaram cerca de 600 mil empregados, durante o mesmo período de tempo. No Brasil, a participação das pequenas empresas na geração de emprego e renda é superior a 50% do volume de empregos e as estatísticas indicam que este percentual tem sido crescente ao longo dos anos6. A visão dos estudiosos do comportamento considera elementos e aspectos de difícil mensuração, destacando que ações empreendedoras decorrem da extrapolação da subjetividade dos agentes empreendedores, fruto da interpretação do contexto social em que estão inseridos. Três diferentes pontos de vista podem ser apresentados7: a) Teoria dos traços e da personalidade: os empreendedores seriam o reflexo de uma personalidade com características específicas; b) Abordagens psicodinâmicas: derivadas da teoria psicanalítica de Freud que procurariam explicar o comportamento empreendedor pelos processos inconscientes, oriundos das primeiras experiências de socialização; c) Abordagens sociopsicológicas: consideram que o contexto em que os indivíduos empreendedores atuam, move-se em direção às ações empreendedoras, sem desconsiderar os traços de sua personalidade. O empreendedorismo configura-se como fruto de escolhas que refletem a experiência pessoal, profissional, social, familiar, sendo o empreendedor alguém que assume risco considerável e introduz ideias inovadoras, buscando adquirir e manter um alto grau de independência.
De acordo com Takahashi e Graeff (2005), baseados em dados do Small Business Answer Card (2000). Sebrae (2006). Segundo Lezana e Tonelli (1998).

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No contexto nacional, o empreendedor é caracterizado como o indivíduo que abre uma empresa, qualquer que seja; que compra uma empresa e coloca nela suas inovações e implementações; que assume os riscos, com sua forma de vender, administrar, fabricar, distribuir e comprar determinados produtos; que inova na forma de fazer a divulgação, adotando estratégias de marketing que permitem agregar novos valores; o empregado que introduz inovações gerando ganhos adicionais, com melhor desempenho organizacional. Seis grandes fatores motivacionais para a criação de um novo negócio podem ser apresentados8: busca de reconhecimento social, valorização do enriquecimento, busca de contribuição com a comunidade; busca de um desenvolvimento pessoal e profissional; busca de independência; insatisfação com o trabalho anterior. Características comuns aos empreendedores seriam9 a tenacidade; a capacidade de tolerar ambiguidade e incerteza; o bom uso dos recursos à disposição; o desejo de correr riscos moderados; o privilégio dos processos intuitivos; o estabelecimento de metas e objetivos claros. Características de empreendedores de sucesso estariam10 associadas às experiências profissionais anteriores, ao nível educacional, à presença de intuição, à busca pela diferenciação, ao elevado grau de comprometimento com a atividade, ao trabalho de modo incansável, à presença de características do sonhador realista (visionário), à capacidade de liderança e comunicação, à autoaprendizagem, ao conhecimento gerencial diversificado, à autoconfiança, à presença de independência e cautela em níveis mais elevados e aos valores e cultura de empreendedorismo adquiridos no meio social. Os empreendedores e os gestores de negócios podem ser diferenciados, considerando-se aspectos11 como: o trato com a questão da mudança, que para os empreendedores realizar mudanças é a chave de todo processo, enquanto os gestores procuram adaptar-se às mudanças; quanto ao processo de trabalho, os primeiros primam pela criatividade e imaginação, estabelecendo uma visão do que pretendem, para em seguida identificar os recursos para tornar concreto o objetivo definido, criando a estrutura necessária para viabilidade do propósito estabelecido; quanto aos gestores, esses primam pelo aspecto racional, visando sempre à eficiência e o bom uso dos recursos para alcançar as metas estabelecidas, fazendo uso da estrutura organizacional já existente, previamente definida por outra pessoa.
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Conforme Scheinberg e Laurence (1988), após pesquisa feita em onze países. Filion (2000). Filion (2000) e Duchesneau (1988). Sutilmente pontuados por Filion (2000).

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A ideia de um negócio O processo de identificação de oportunidade não é um mero fruto da imaginação, mas reflexo do conhecimento adquirido e desenvolvido de um mercado específico, do desenvolvimento de um produto ou serviço que tem a sua identificação sob uma perspectiva diferente, ou seja, imaginam e projetam o que querem alcançar e como alcançar. Percebe-se que a curiosidade, a busca do aprendizado constante, inclusive decorrente dos próprios erros, é uma característica básica nos empreendedores. Em muitos, as características já se mostravam presentes desde quando eram crianças e adoravam desmontar coisas para ver como funcionavam. Diferenças entre executivos e empreendedores existem. Algumas pesqui12 sas identificaram seis padrões de comportamento entre empreendedores que não eram comuns entre executivos: propensão a fazer perguntas, sobretudo aquelas que questionam o status quo e exploram possibilidades sobre o futuro; observam o mundo à sua volta, prestam atenção ao que acontece no dia-a-dia para descobrir novas ideias; experimentam e exploram o mundo com a visão de teste de hipóteses, conhecendo novos lugares, tentando coisas diferentes, buscando novas informações e aprendendo coisas novas; buscam e testam ideias junto à sua rede de relacionamento, sobretudo com pessoas com background distinto do dele; estabelecem conexões entre experiências e conhecimentos distintos. Empreendedores reconhecem padrões com mais facilidade e procuram desenvolver um pensamento interdisciplinar; demonstram forte desejo de mudar o mundo ou fazer algo que ninguém fez antes, algo inovador. Tais características que delineiam o perfil do empreendedor de sucesso não são suficientes para assegurar que o empreendimento tenha sucesso; advém, pois, a necessidade de conhecimento gerencial, essencial para a viabilidade econômica e social de um negócio ou da implementação de inovações ou mudanças em um negócio existente. Da ausência de conhecimentos gerenciais advêm as principais causas do insucesso de empreendimentos de enorme potencial; poucos autores que tratam do tema empreendedorismo enfatizam com a devida importância o fator gerencial como elemento crucial para a sobrevivência do empreendimento. Ou seja, para
Pesquisa publicada no Strategic Management Journal por Jeffrey Dyer, Hal Gregersen e Clayton Christensen que estudou empreendedores e executivos bem sucedidos com a intenção de identificar diferenças de perfil e comportamento entre eles.
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que um empreendedor possa ter êxito no negócio que implementa, é fundamental saber gerir o seu negócio de modo a ter um ciclo de vida prolongado e obter os resultados esperados. No Brasil, é possível constatar13 que as principais causas do insucesso dos empreendimentos são a restrição de crédito e de capital humano. E a última limitação pode ser ainda mais relevante, já que as limitações de financiamento podem ser consequência da falta de capital humano, leia-se, pessoal qualificado no âmbito gerencial, o que compromete a criação e a operacionalização do negócio. A importância da gestão O termo gestão é habitualmente tomado como sinônimo de administração, mas há uma sutil diferença. Enquanto o administrador ou o executivo é um profissional contratado para realizar um conjunto de práticas e atividades fundamentadas sobre certo número de princípios que viabilize o alcance dos objetivos organizacionais de modo eficiente, o termo gestor historicamente é utilizado para referir-se ao empreendedor, ou seja, o fundador e detentor do capital social do negócio e, também, o responsável pela condução da organização. Ocorre que, historicamente, a complexidade das organizações passa a requerer a presença de um profissional qualificado e habilitado para o exercício de um conjunto de atividades administrativas conhecido classicamente como o ciclo da administração – planejar, organizar, dirigir e controlar. Habitualmente, em razão do porte inicial do empreendimento, não é comum a contratação de um profissional para administrar o negócio, cabendo ao empreendedor deter ou adquirir conhecimentos básicos e essenciais para condução até a contratação de um profissional, ou ainda, a utilização de consultorias ou entidades de apoio ao empreendedorismo. Comumente, a inobservância de princípios administrativos básicos e clássicos leva o empreendimento a sucumbir por falta de suporte gerencial, sempre considerado de modo secundário, reflexo da educação ou, se preferir, reflexo da ausência de educação. Ocorre que, boas ideias, criatividade, identificação de oportunidades são notoriamente insuficientes para assegurar êxito a um novo empreendimento;
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Tomando por referência o estudo do IBGE (2001) e estudos do Sebrae (2006).

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afinal, ter uma boa ideia, identificar uma oportunidade, constatar a existência de um nicho de mercado é um ponto de partida, mas a viabilização, a concretude da oportunidade só acontecerá com estudos e pesquisas que, preliminarmente, apontarão os riscos e oportunidades subjacentes. Saliente-se que o conhecimento gerencial necessário para a implementação, viabilidade e continuidade de um empreendimento vai além de conhecimentos administrativos, circunscritos, muitas vezes, aos procedimentos burocráticos ou formalísticos de ordem controladora, recorrentemente frutos das exigências legais das diferentes instâncias governamentais. Ora, o papel gerencial ou o uso de conhecimentos de natureza gerencial vai muito além das atividades de ordem rotineiro-legal presentes nos empreendimentos. Os conhecimentos gerenciais inerentes à construção e manutenção de um negócio pressupõem considerar aspectos não apenas de natureza formal, mas também de ordem estratégica, ou seja, envolvem em um determinado patamar as características marcantes de um empreendedor. Aliar a capacidade de antever o novo, o diferente, ver o que outros não identificaram (as atividades de natureza gerencial) permitirá que o sonho possa tornar-se uma realidade e ter continuidade, não se tornando um pesadelo. Basta verificar o que é apontado nos parágrafos iniciais, que demonstram a importância acadêmica que possuem os empreendedores, não apenas como de um mero interesse acadêmico, mas como processo de auxílio capaz de favorecer o aprimoramento dos empreendedores, dos empreendimentos e da sociedade. O caminho necessário e inevitável, para não incorrer em tal risco, é buscar capacitação gerencial, aliada ao exercício de leituras que propiciem conhecimentos específicos no âmbito administrativo. O processo gerencial é normalmente relegado a um segundo plano, o que é um engano, inclusive de ordem cultural, dada a falta de hábito e educação para o empreendedorismo, ou ainda, para a inovação, ou no mínimo, para mudanças incrementais. O traço da sociedade brasileira, ou ainda, da cultura brasileira, é a responsabilização do setor público, do governo, do Estado, ignorando que são os indivíduos que diligenciam, norteiam a ação pública, em consonância com os ditames legais e constitucionais. Tal traço cultural pouco valorizou, ao longo dos séculos, o papel empreendedor, do indivíduo para o desenvolvimento social e econômico da sociedade; por consequência, tudo é papel ou responsabilidade do Estado.

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Vale salientar que as atividades desenvolvidas pelo administrador ou gestor envolvem diferentes dimensões, seja de natureza pessoal (autogerenciar o seu trabalho e o tempo, sua carreira, afazeres pessoais), de natureza técnica (exercer atividades que exigem conhecimentos específicos) ou de natureza burocrática (orçamento, documentação, normas e procedimentos, acompanhamento). Numa outra perspectiva pontuada na literatura por Mintzberg (1975), o trabalho gerencial envolve papéis interpessoais (chefe, líder, contato, articulação, coordenação); papéis informacionais (monitor, disseminador, comunicador); ou papéis decisórios (empreendedor, administrador de conflitos, negociador, planejador, alocador de recursos). O empreendedor, no momento inicial do negócio, é o administrador, ou melhor, usando o termo mais adequado, o gestor do negócio, que à medida que o empreendimento se consolida, pode decidir profissionalizar o processo administrativo, contratando um profissional para exercer o papel de administrador do negócio. Até lá, será ele o responsável, cabendo-lhe ter consciência ou conhecimento dos atributos essenciais para êxito nas tarefas gerenciais. As competências necessárias podem ser nominadas de CHA, representadas pelas iniciais de um conjunto de Conhecimentos (saber, informações); Habilidades (saber fazer, articular o conhecimento à realidade) e Atitudes (querer fazer, executar, implementar). Para isso, as competências podem ser classificadas em: intelectuais (formas de raciocinar, elaboração de conceitos, capacidade de análise, planejamento e tomada de decisão); interpessoais (necessárias para articular e liderar os colaboradores, valendo-se de elementos que envolvem a comunicação e a motivação, envolvendo ainda o autocontrole, o autoconhecimento a automotivação); e técnicas (os conhecimentos sobre a atividade específica do administrador e de sua organização). Tais competências podem ser aprendidas, desenvolvidas e aperfeiçoadas ao longo do tempo, podendo o empreendedor fazer uso de diferentes estratégias, a exemplo de cursos, treinamentos, leituras e mesmo através da análise das experiências cotidianas. Negócios criados, desafios de gestão dobrados! As ideias de Ana Silva e Júlia Martins evoluíram e o negócio Buzina Comunicação foi criado. Poderiam, enfim, ter o próprio negócio, juntando o desejo de empreender com o desempenho de atividades profissionais relacionadas à comunicação.
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Novos desafios surgiram. Além de saber conjugar o verbo comunicar muito bem, as pequenas empreendedoras descobriram a fundamental conjugação do verbo gerenciar. Para que a Buzina tenha sucesso, é preciso que tenha, também, uma boa gestão. PEQUENOS EMPREENDIMENTOS, GRANDES DESAFIOS BUZINANDO A GESTÃO! A Buzina Comunicação nasceu! Agora as sócias empreendedoras, Ana e Júlia, pretendiam começar um negócio pequeno e simples, focando em serviços de alta qualidade, com o objetivo de gerar uma divulgação espontânea boca-a-boca positiva. A estratégia de crescimento estava traçada. O planejamento estava dando certo, a quantidade de serviços aumentava gradativamente e os clientes estavam satisfeitos com os serviços prestados. No entanto, as expectativas das sócias não haviam sido atingidas. Após oito meses de funcionamento, Ana e Júlia esperavam uma maior demanda dos serviços. As sócias não haviam feito um estudo de viabilidade financeira antes da abertura do negócio, portanto não tinham um parâmetro no que tange ao tempo de retorno. Porém, acreditavam que tinham capacidade produtiva para realizar mais trabalhos e, assim, o retorno financeiro poderia ser maior. As sócias perceberam que os motivos dos atuais clientes procurarem a empresa eram sempre a indicação, de modo que passaram a se sentir vulneráveis pelo fato de a demanda de serviços depender, quase que exclusivamente, da divulgação boca-a-boca. Ana e Júlia não realizavam nenhum tipo de propaganda e divulgação formal da empresa. Apenas divulgavam de modo informal entre conhecidos do meio de comunicação. Acreditavam que o mercado era muito amplo e não sabiam como atingir os diversos públicos. Nesse sentido, concluíram que muitas empresas deixavam de procurar a Buzina Comunicação não só por não conhecerem os serviços, mas também não terem em mente a marca da empresa. As sócias notaram ainda que a periodicidade com que os clientes utilizavam os serviços de assessoria era baixa. Muitos deles que haviam utilizado algum serviço, apesar de se mostrarem satisfeitos, não voltaram a utilizar mais. Não existia a prática na empresa de realizar contratos com clientes, nem políticas de relacionamento, a fim de manter um vínculo constante com a clientela. A Buzina Comunicação ficava à mercê da
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sazonalidade do mercado, fazendo com que o faturamento da organização oscilasse muito, prejudicando a sua saúde financeira. Nem Ana nem Júlia possuíam formação na área da administração e acabavam menosprezando a gestão financeira da empresa. As sócias não acompanhavam os faturamentos e gastos mensais, nem tinham um controle de tudo que pagavam ou recebiam, o que ajudava a ocasionar consequências financeiras indesejáveis nos meses de baixa procura. Apesar de planejarem o crescimento da empresa, não destinavam parte do lucro para uma reserva de investimento, inviabilizando projetos e, muitas vezes, atrapalhando as próprias atividades operacionais por falta de recursos. Ana e Júlia comentavam entre si também que outro fator limitante para o crescimento da empresa era o tempo que despendiam na realização dos serviços. A Buzina Comunicação possuía sete funcionários e não existia uma divisão de atividades, os serviços eram feitos por quem tivesse disponibilidade, o que tornava a produção pouco especializada. Além disso, as sócias não institucionalizaram procedimentos padrões dos serviços oferecidos no portfólio, de modo que as produções acabavam muito personificadas, exigindo grande quantidade de revisões e, consequentemente, retrabalho, o que engessava a produção como um todo. O entendimento das sócias de que estariam aptas para realizar todas as atividades da empresa proporcionou um crescimento desestruturado da organização, sem divisão em departamentos e cargos. Por conta disso, as sócias tinham dificuldades de delegar responsabilidades e traçar metas específicas. Os colaboradores, por sua vez, muitas vezes se viam perdidos e nunca sabiam se estavam realizando as atividades necessárias por mais que trabalhassem, de modo que os eventuais problemas abalavam a motivação da empresa como um todo. Em uma reunião que faziam periodicamente, as sócias chegaram à conclusão de que apesar da ideia do empreendimento ser boa e estar respaldada pelo conhecimento delas do mercado, a Buzina Comunicação não estava conseguindo atingir os resultados esperados. Segundo Ana, apesar de compartilharem um plano claro de crescimento, pautado em serviços de qualidade, não estavam conseguindo estruturar a organização para alcançá-lo. Júlia concordava e, após refletir alguns minutos, concluiu que os objetivos da Buzina Comunicação e sua própria sobrevivência dependiam, acima de tudo, de melhorias na gestão.

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Quais as mais importantes ferramentas de gestão para o empreendedor? Diante de todos os problemas enfrentados pela Buzina Comunicação, mesmo que tenham sido feito estudos com base apenas na visão das empreendedoras, iniciaram as atividades internas com a prestação de serviços e, no decorrer do tempo, Ana e Júlia se perderam diante da falta de conhecimento técnico e especializado para gerir o negócio, o que foi encarado por elas como uma grande necessidade a ser suprida, a fim de terem domínio de práticas de gestão e ajudar no sucesso da empresa. É à medida que as empresas crescem, que surge, paralelamente, a necessidade de estarem se aprimorando em quesitos como qualidade de seus produtos ou serviços, estudos de procedimentos para agilidade e padronização, corte de custos, marketing e outros que ajudam a empresa a entrar num patamar de profissionalização diante do que vinha desenvolvendo. A partir disso, nota-se a necessidade de agregar às organizações como esta o profissional da administração de empresas para que, com uma visão externa e especializada, e a adoção de procedimentos adequados, possa alavancar o negócio e, consequentemente, fazer com que a empresa liberte-se, aos poucos da falta de conhecimento de gestão que interfere no seu processo de crescimento. A administração é, sem contestação14, uma prática, uma ação concreta contínua, e o gestor é um ente de ação, fundamentalmente. Para auxiliar empreendedoras como Ana e Júlia, este livro trará, nos próximos capítulos, importantes ferramentas de gestão necessárias para a gestão de pequenos negócios.

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Segundo Mintzberg (1984).

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GERENCIANDO O NEGÓCIO COM PESSOAS
Capítulo elaborado por Mariana Moraes Martins, Inhigo Santiago Batista Jorrin, Pollyanna Queiroz Moscozo e Adriano Leal Bruni.

“O ingrediente crítico é arregaçar as mangas e fazer algo. É tão simples quanto isso. Um monte de pessoas tem ideias, mas existem poucas que decidem fazer algo em relação a elas agora. Não amanhã. Não na semana que vem. Mas hoje. O verdadeiro empreendedor é um realizador.” Nolan Bushnell

Objetivos do capítulo Um negócio pode ser visto a partir de múltiplas abordagens e olhares. É preciso entender o mercado no qual se está inserido; compreender a estrutura e os processos de sua organização, bem como a gestão de pessoas. Um recurso fundamental a ser entendido são as pessoas. Negócios são primordialmente alavancados, formados e melhorados por meio de pessoas, que precisam ser selecionadas, motivadas e gerenciadas para atingirem resultados cada vez mais satisfatórios. Este capítulo discute a gestão de empreendimentos com pessoas, apresentando dois casos. O primeiro caso apresenta os desafios associados ao processo seletivo da Empresa Júnior da Escola de Administração da Universidade Federal da Bahia, tentando entender as atividades voltadas para captação e
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seleção de colaboradores condizentes com a necessidade da empresa. O segundo caso discute a avaliação sistêmica das pessoas de uma distribuidora de medicamentos, direcionando-as para bons desempenhos alinhados com a estratégia do negócio. Os desafios de gerir com pessoas O mercado de trabalho se encontra, no momento atual, em uma situação geral de procura, indicando a existência de poucas vagas de emprego disponíveis. Este fato se agrava com a situação do mercado de recursos humanos, representado por candidatos em busca de emprego, que se encontra habitualmente em situação de oferta, ou seja, muitos candidatos à procura de trabalho. Porém, o fato de existir uma mão-de-obra excedente não significa que todos aqueles profissionais são qualificados. Por isso, as organizações devem buscar a maneira mais efetiva de recrutar e selecionar colaboradores. A existência de muitos candidatos faz com que as empresas se tornem cada vez mais exigentes. Procuram os candidatos mais preparados para as vagas oferecidas, buscando aproveitar da melhor maneira possível o potencial disponível no mercado. Com isso, serão necessários, posteriormente, menores investimentos com treinamentos e capacitação dos seus futuros colaboradores. O reflexo desse aumento da exigência das empresas é o aumento do rigor do processo de recrutamento e seleção, mecanismo formal de captação de profissionais do mercado para a organização. Possuir um setor de recrutamento e seleção eficiente é indispensável para que se consiga selecionar, dentre muitos candidatos pouco qualificados, os recursos humanos mais adequados. Dessa forma, faz-se necessário uma profissionalização e desenvolvimento do processo de recrutamento e seleção, através da utilização de técnicas apropriadas, do estudo das necessidades atuais e futuras da organização, além do entendimento mais aprofundado do cargo vacante, por meio da análise de competências exigidas para ele, além do tradicional estudo de atividades desenvolvidas. A realidade vivida pelo mercado de trabalho e de recursos humanos, além das tendências contemporâneas que movem práticas mais efetivas para o recrutamento e seleção de profissionais, ajudam a moldar os desafios de uma Empresa Júnior, que precisa convocar e escolher os seus talentos.

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PEQUENOS EMPREENDIMENTOS, GRANDES DESAFIOS SELECIONANDO OS JUNIORES DA JÚNIOR A Empresa JR. ADM UFBA surgiu em 1989 nas dependências da Escola de Administração da Universidade Federal da Bahia, resultante da vontade de um grupo de estudantes em aumentar o seu conhecimento e enriquecer a sua formação acadêmica. A empresa foi criada com o objetivo de realizar projetos de consultoria em diferentes áreas da administração, aliando a teoria amplamente visualizada no curso com a visão prática adquirida nos projetos realizados, principalmente para micro e pequenas empresas. Na constituição inicial da empresa, não existia nenhum processo formal para seleção de membros. Para participar da empresa, bastava ser aluno da Escola de Administração da UFBA e demonstrar interesse em ser membro da Empresa Júnior. Esse fato fazia com que os alunos da faculdade não valorizassem a participação na empresa, já que não havia desafios para ingressar na organização. A informalidade trazia dificuldades. Como não existia um momento específico para a entrada de pessoas na organização, havia épocas em que o número de membros era suficiente para a realização das atividades e projetos e outros em que a quantidade era pequena, o que impedia uma gestão efetiva das pessoas e inviabilizava o planejamento de atividades e de carreiras. Outro problema acarretado pela inexistência de um Recrutamento e Seleção estruturado era a falta de mapeamento das necessidades presentes e futuras, o que levava à indefinição de quais requisitos os novos membros deveriam ter para suprir as necessidades estratégicas. Até o ano de 1994, a Empresa JR. ADM UFBA não possuía uma estrutura formal bem delimitada, o que era perceptível, entre outros fatores, pela não segregação da empresa em áreas funcionais. A necessidade e melhorias no processo de gestão levaram ao desenvolvimento de um organograma com melhor divisão das atividades desempenhadas por cada departamento. Dentre as áreas criadas estava a Diretoria de Recursos Humanos, o que demonstrou uma preocupação com os seus membros, com a sua captação, capacitação e desenvolvimento.

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A rotatividade faz-se presente em qualquer empresa júnior, pois todos os seus integrantes são estudantes de graduação, estando a sua permanência na empresa condicionada ao período de estadia no curso; além disso, a carga horária de trabalho é limitada ao quadro de horários das disciplinas da Universidade a que está vinculada. Os estudantes também sentem necessidade de adquirir outras vivências, além da atuação na empresa Júnior, como experiências de estágio, trabalhos em outras entidades e intercâmbios. Esse fato faz com que a saída de membros ocorra de forma não planejada, proporcionando momentos com um número suficiente de membros e outros não. Como não havia uma formalização na captação, a entrada de membros ocorria a todo instante sem uma verificação da necessidade da empresa de mais pessoas ou sequer das competências desejadas para a continuidade e atendimento de demandas latentes ou futuras. Diante de tal situação, a Diretoria de Recursos Humanos percebeu que era o momento de estruturar o Programa de Captação de Trainees (PCT) para suprir a necessidade de pessoas quantitativa e qualitativamente condizente com a organização. Dessa forma, a melhor maneira pensada para a concepção do projeto foi a utilização da rede de contatos do Movimento Empresa Júnior e, assim, foi realizada uma parceria com estudantes de psicologia da Universidade Federal da Bahia no ano de 1996. Em conjunto com os estudantes de psicologia foi formulado um programa de informação, orientação e seleção de novos membros. Entretanto, a seleção de membros não transcorreu como deveria. O programa ocorreu empiricamente, já que não foram utilizadas técnicas preestabelecidas tanto para o recrutamento quanto para a seleção. Os alunos foram selecionados de acordo com a percepção pessoal dos avaliadores, o que comprometeu a imagem perante o restante dos alunos da Escola de Administração, já que não existiam justificativas plausíveis (baseadas em técnicas) para a seleção ou não de determinados candidatos. A realização do processo seletivo embrionário revelou para a empresa que uma seleção mal estruturada capta para a organização novos membros que não estão de acordo com as suas necessidades. Naquele momento, os novos integrantes não possuíam funções nem tarefas definidas, e as ferramentas para execução do trabalho não eram suficientes, o que causava desinteresse. Isso gerava consequências nos resultados da empresa, pois a saída contínua de membros, devido a sua desmotivação e a desorganiza-

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ção interna não permitia a continuidade do fluxo de atividades, o que acarretava barreiras para a evolução da empresa. Apesar das falhas com o PCT, ele se tornou um pouco mais direcionado do que antes. Com isso, os novos membros passaram a valorizar mais a oportunidade de participar da empresa e, consequentemente, tornaram-se mais comprometidos com a organização da qual agora faziam parte. A entrada de membros mais engajados com a empresa fomentou um maior desejo de fazer a diferença e contribuir através de trabalho e muito estudo para o refinamento da gestão. Com isso, eles passaram a conceber uma melhor maneira de administração da organização e, em 1998, eis que surge um novo modelo de gestão. O modelo criado se baseia na gestão orbital composta por cinco diretorias, sendo elas: Administrativa Financeira, Marketing, Presidência, Projetos e Recursos Humanos. Além disso, foi reavaliado o método utilizado, para que a capacitação após a entrada de novos integrantes fosse ainda mais eficaz. Antes, eles eram alocados em áreas específicas, adquirindo um conhecimento restrito à área funcional da qual faziam parte, inviabilizando uma visão holística. A partir dessa mudança, todos os membros, ao entrarem na empresa, deveriam passar por todas as áreas existentes na organização, adquirindo, assim, um conhecimento amplo da relação desta e como esta se relaciona com as demais diretorias. A necessidade de criar diretrizes para a gestão da empresa levou à iniciativa de realizar o primeiro Planejamento Estratégico no ano de 2000. Os resultados gerados pela implementação do Planejamento Estratégico foram positivos, entretanto este era realizado apenas pelos diretores da empresa, sendo as suas informações posteriormente repassadas para o restante da empresa. Um ano após o primeiro planejamento, foi definido que ele poderia se tornar participativo, ou seja, seria elaborado em conjunto por toda a empresa, durante reuniões, o que permitiria uma maior conscientização dos membros sobre o que a empresa buscava alcançar e como iria caminhar para o seu objetivo. A Empresa JR. ADM UFBA foi a primeira empresa júnior a realizar um Planejamento Estratégico participativo. Até o ano de 2002, o Planejamento Estratégico era anual, porém a necessidade de estabelecer objetivos a longo prazo fez com que esse planejamento passasse, a partir de então, a ser trienal. Esse fato proporcionou continuidade e foco nas gestões dos diretores, permitindo a canalização dos esforços dos membros para o alcance dos ideais traçados.

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Apesar das diversas mudanças na empresa e do seu processo de gestão, até o ano de 1996 o recrutamento de membros continuava sendo feito de maneira informal, não estando baseado em técnicas, metodologias e estudo, gerando consequências negativas para a empresa. O número de inscritos era cada vez menor, o que diminuía o poder de escolha no momento da seleção. Além disso, a imagem diante da faculdade continuava prejudicada, já que os membros continuavam a ser escolhidos sem parâmetros formais. Essa má imagem acabava por prejudicar o processo de recrutamento, já que os alunos são os candidatos. É preciso ser talentoso para captar novos talentos A “guerra por talentos” se tornou expressão contemporânea nas áreas de gestão de recursos humanos das empresas. Organizações investem grandes somas de dinheiro e esforços para captar funcionários promissores. A causa basicamente se deve a uma maior demanda sobre o desempenho do profissional contratado, motivada por clientes mais exigentes e mercados cada vez mais competitivos. O fim do emprego em massa, eliminação de postos de trabalho, encolhimento do mercado formal, precarização do trabalho e o desemprego estrutural marcam este novo período. O mercado de trabalho passou a ser seletivo: os requisitos de contratação ficaram mais rigorosos, juntamente com competências exigidas para o comportamento dos candidatos. Em quase todas as áreas há mais mão-de-obra do que empregos, e são poucos os candidatos que conseguem ser compatíveis com os pré-requisitos dos cargos. Além disso, as organizações despertaram para a importância estratégica do capital humano. Dessa forma, as atividades de recrutamento e seleção estão tornando - se cada vez mais valorizadas como fator crítico para o sucesso das organizações. O projeto de recrutamento e seleção é bastante desafiador para qualquer organização, visto que o seu êxito está atrelado ao entendimento da organização, do cargo que precisa ser preenchido e das condições do mercado de trabalho, além da utilização de técnicas eficientes de recrutamento, que dependem do público a ser atingido e dos métodos adequados de seleção que precisam ser empregados. Na Empresa JR ADM UFBA, o processo seletivo se configura como o maior projeto interno. Por meio dessa atividade, a empresa capta o seu maior patrimônio: os seus membros, talentos que irão levar a organização adiante.
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Porém, assim como em outras empresas, realizar uma efetiva atividade de recrutamento e seleção se configura num grande desafio, enfrentado desde o seu surgimento em 1989 e, gradualmente, superado ao longo dos anos. O modelo atual pode ser entendido como muito mais profissional, baseado em técnicas reconhecidas pelo mercado. O caso apresentado no início do capítulo destacou a necessidade de melhorar o processo seletivo da empresa, fato que preocupava seus integrantes. Um bom processo de recrutamento e seleção permitiria melhorias na gestão de pessoas, fato fundamental para a empresa. Seus membros representam o recurso mais importante para sua continuidade. Diante dessa realidade, o então diretor de Recursos Humanos utilizou-se da rede de contatos do Movimento Empresa Júnior para melhorar o processo seletivo, recorrendo novamente à empresa júnior do curso de Psicologia da UFBA, que prestou um valioso auxílio, não se restringindo a dizer como fazer, mas, também, acompanhando todo o processo seletivo. Posteriormente, melhorias se tornaram constantes no processo, driblando pontos fracos mencionados no caso. A caracterização do processo está apresentada a seguir, com a identificação das etapas, que vão da elaboração do perfil até a aprovação dos novos membros. Júnior no nome, Sênior no perfil Por onde começa um processo seletivo? Cada organização possui uma filosofia e uma história construída por aqueles que ali trabalharam. As empresas buscam entre os diferentes profissionais existentes no mercado de recursos humanos aqueles que mais se adequam aos seus padrões. Além disso, a depender do momento que a empresa estiver vivendo, serão necessárias em seus novos funcionários características distintas dos que foram selecionados anteriormente. É necessário saber quais as qualidades e características que serão determinantes na escolha de novos colaboradores. O primeiro passo para um recrutamento e seleção efetivos deve ser a definição do perfil que os futuros colaboradores devem ter para atender os objetivos da organização. Sua elaboração é fundamental, pois norteia todo o Recrutamento e Seleção, permitindo que as etapas do processo estejam voltadas para captação do profissional mais adequado para o cargo e para as necessidades da organização. O perfil é composto por um conjunto específico de características comportamentais necessárias para ocupar o cargo. O levantamento do perfil é
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feito primeiramente pela análise do cargo vacante. São analisadas todas as atividades e responsabilidades inerentes ao cargo e a partir de então, são definidas as características essenciais para a realização dessas atividades. Por exemplo, se um cargo tem como atividade a realização de apresentações em público, será exigida, do seu ocupante, uma boa comunicação. Além da análise do cargo, faz-se necessária também a análise das perspectivas futuras para o ocupante do cargo vacante, já que se existir um plano de carreira possível para ele, dentro da organização, é um fato que deve ser levado em conta na definição do perfil. Por exemplo, a vaga ofertada é de Assistente de Finanças, mas existe perspectiva de plano de carreira para ocupar o cargo de Gerente de Finanças, a competência “liderança” que poderia não fazer parte do perfil do Assistente de Finanças caso fosse levado em conta apenas o retrato atual, passaria a fazer parte dele ao se analisarem as perspectivas futuras. Para finalizar a elaboração do perfil, deve-se analisar além do cargo, a organização, identificando as necessidades atuais e futuras da empresa. Os novos colaborados precisam estar alinhados com essas necessidades para que possam ajudar a supri-las. Por exemplo, se a organização deseja inserir novos serviços, pode fazer parte do perfil a competência e inovação. A análise da realidade da organização permite também a captação de colaboradores que estejam alinhados com seus valores. Outro fator que delimita o processo seletivo são os requisitos; assim como o perfil, os requisitos são definidos a partir do entendimento das atividades e responsabilidades do cargo vacante, porém a diferença é que são representados por características técnicas imprescindíveis para o cargo. Esses requisitos são representados por formação profissional, curso de idiomas, curso de informática, experiência, dentre outros. A divulgação desses requisitos poupa tempo e custo, já que os profissionais que não apresentam esses requisitos tendem a não participar do processo seletivo, funcionando como um filtro. A Empresa JR. ADM UFBA tem como seus potenciais membros os estudantes da Escola de Administração da UFBA, do primeiro ao terceiro semestre, o que representa um universo relativamente grande. Como saber diante de todos esses estudantes, quais poderiam corresponder às necessidades atuais e futuras da empresa e quais se adequariam mais aos valores dela? A Empresa JR. ADM UFBA denomina o seu processo seletivo de Programa de Captação de Trainees (PCT). De forma similar ao que ocorre no mercado de trabalho, fora do ambiente universitário, a seleção é norteada pelo perfil, que permitirá que a escolha dos alunos esteja bem associada aos objetivos da organi36

zação. A definição do perfil é feita pela diretoria executiva, analisando as pretensões da empresa no futuro; dessa forma, são determinadas as características comportamentais que devem estar presentes em seus membros para atingir tais metas. Além disso, também são levados em consideração a realidade atual da organização e seus valores. Não é feita uma análise detalhada do cargo, já que o único cargo disponível para ser preenchido é o de trainee e uma vez escolhido o candidato, o mesmo passará por um processo de capacitação intensa e o desenvolvimento de diversas competências. O perfil varia conforme o processo seletivo, já que as situações vividas pela empresa são diferentes a cada semestre, por conta da alta rotatividade dos membros e da dinâmica de uma empresa júnior, onde as mudanças ocorrem mais rapidamente do que em empresas de mercado. Dentre os potenciais candidatos do PCT, estão estudantes que acabaram de ingressar na faculdade, por isso, não são levadas em consideração habilidades específicas do Curso de Administração, inexistindo requisitos como experiência. Conforme foi citado no parágrafo anterior, o intuito da organização é desenvolver as pessoas que ingressaram na empresa através do processo seletivo para adquirir conhecimentos ainda não explorados pela Faculdade, por isso o seu processo seletivo é baseado apenas na análise do perfil e em conhecimentos básicos. Na Empresa JR. ADM UFBA é feita uma classificação das características do perfil, de acordo com o grau de importância de cada uma delas. É definida uma característica imprescindível para que um candidato seja aprovado no PCT, chamada de característica norteadora. Além disso, para compor o perfil, são definidas duas ou três características secundárias, importantes para a realidade atual e futura da empresa, embora não eliminatórias. Por fim, é definida uma característica diferencial também não eliminatória mas favorável ao candidato; por outro lado, candidatos que não a apresentem não são eliminados. Essa classificação das características é importante para diminuir a subjetividade do processo seletivo, pois, dessa forma, é possível saber qual candidato deve ser aprovado ou não, de acordo com a sua adequação, sobretudo, às características mais relevantes do perfil. O desenvolvimento posterior das competências faz com que a sua presença não se faça necessária no perfil. Portanto, diante da peculiaridade da Empresa JR. ADM UFBA, é feita apenas a análise das necessidades atuais e futuras da organização para a composição do perfil.

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Além da classificação das características, é elaborada uma descrição detalhada de cada uma delas, permitindo a diminuição da arbitrariedade no momento de avaliação. Por exemplo, a característica liderança, pode ser entendida de diversas formas, por pessoas diferentes. Para uns, a liderança está atrelada a convergir equipes, para outros assumir responsabilidade, e para outros, um pouco de ambas. A descrição da característica tem o objetivo de eliminar essa subjetividade e fazer com que todos os avaliadores busquem a mesma essência da característica. As vagas são poucas, mas os candidatos precisam ser muitos O recrutamento, primeira fase do projeto, consiste na divulgação da existência de vaga, com o intuito de atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro de uma organização. A eficiência da etapa de recrutamento está relacionada à atração de um número suficiente de candidatos para o processo, além do fato de que entre os candidatos ter que haver pessoas aptas que atendam o perfil e aos requisitos definidos. Esses dois pré-requisitos são fundamentais para que ocorra o sucesso na etapa posterior: a seleção. O recrutamento deve ser voltado para a atração do público certo para o cargo ofertado, norteando-se pelo perfil definido. Dessa forma, a escolha do meio de divulgação, como classificados de jornais, sites, revistas específicas, agências especializadas, cartazes em faculdades, dentre outros, vai depender do tipo de público que se deseja alcançar. A qualidade dos candidatos submetidos ao processo está diretamente relacionada à assertividade da divulgação perante o público-alvo; caso a divulgação não atenda essa premissa, provavelmente o cargo não será preenchido da forma mais adequada. Algumas organizações optam por realizar estudos e pesquisas de mercado antes de iniciar o recrutamento, visando conhecer melhor o mercado para saber onde os candidatos potenciais se localizam e como as pessoas procuram empregos. Além de obter informações acerca de como as empresas concorrentes realizam o recrutamento e seleção. Com os dados do mercado é possível focalizar a ação. Outra recomendação é que as empresas divulguem a imagem da organização para que o candidato que escolha participar de um processo seletivo, sintase atraído pela organização. Por isso, ela deve buscar maneiras de tornar-se mais atrativa, propagando a sua cultura organizacional, as políticas de RH, sua histó-

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ria. Quanto mais informações disponibilizadas melhor para o candidato saber se ele possui características compatíveis com a vaga. Como o público que se deseja atingir na Empresa JR. ADM UFBA é bastante específico, a definição do local de divulgação torna-se simples: a própria faculdade onde a Empresa encontra-se inserida. O público-alvo do PCT é formado por estudantes do primeiro ao terceiro semestre e se justifica pelo fato de que, no estágio inicial do curso, a capacitação oferecida pela Empresa JR. ADM UFBA representa um diferencial perante as oportunidades do mercado de trabalho fora da universidade, pois as oportunidades consideradas vantajosas estão geralmente disponíveis para os alunos em fase final de curso. A periodicidade do PCT é semestral, ocorrendo de forma síncrona com a entrada de novos estudantes na Universidade e permitindo alcançar, a cada abertura de vagas, os calouros. Com o intuito de atrair os candidatos, a empresa divulga o PCT de diversas formas. Dentre elas, está a divulgação no dia da matrícula dos calouros, quando é entregue a cada calouro um KIT personalizado, chamado de Kit Calouro, que contém informativos sobre a Empresa e o PCT. O fato de ser personalizado causa um impacto positivo nos potenciais candidatos, despertando neles o desejo de tornarem-se membros. A presença na matrícula tem o intuito de que os calouros, desde o primeiro contato com a faculdade, conheçam a Empresa JR. ADM UFBA. Durante a Semana Calourosa, primeira semana dos calouros na faculdade, a Empresa JR. ADM UFBA realiza uma apresentação institucional e aproveita o momento para divulgar também o seu processo seletivo. Outro momento em que ocorre a divulgação mais efetiva do processo é no Dia Conheça a Empresa JR. Nessa ocasião é realizada uma apresentação institucional da Empresa, além do esclarecimento sobre a atividade-fim, a consultoria. Esse momento tem como objetivo fazer com que os potenciais candidatos conheçam mais detalhadamente a realidade da organização da qual desejam fazer parte. Também é feita divulgação nas salas de aula das turmas dos alunos ingressantes. Além disso, são utilizados como meios complementares de divulgação o site da Empresa, cartazes espalhados pela faculdade e folderes com informações das etapas. O recrutamento do PCT também é focado no perfil. Dessa forma, todo material de divulgação de cada semestre representa o perfil definido pela Diretoria Executiva. Sempre está presente nesses materiais o slogan, frase com o objetivo de retratar o que está sendo procurado nos candidatos. Além do slogan, o processo como um todo faz alusão ao perfil.

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CONVERSANDO COM QUEM ENSINA E APRENDE O professor Altamiro Castilho de Almeida Filho possui graduação em Administração pela Universidade Federal da Bahia (1974), especialização em Administração e Desenvolvimento de Recursos Humanos pela Universidade Federal da Bahia (1984) e mestrado em Administração pela Universidade Federal da Bahia (1992). Atualmente é Professor da Escola de Administração da Universidade Federal da Bahia e Conselheiro do Conselho Regional de Administração da Bahia. O que é Administração de Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas? Gestão com recursos humanos e gestão de pessoas, na verdade, são nomenclaturas que acontecem em diferentes épocas. Essa área começou como área da administração de pessoal e, a medida que você vai acrescentando novos conhecimentos das áreas humanas e da administração como um todo, você vai aprimorando. A Administração de Recursos Humanos é uma administração que não é só a parte cartorial, como se fazia antigamente, de registro de pessoal, de acompanhamento da folha de pagamento isso ficou mais delegado à área contábil, financeira. É a parte referente a pessoal, é estudar o melhor recurso humano para entrar na empresa, a melhor forma de atrair esse recurso entendendo o ser humano como recurso empresarial e buscando a melhor forma de desenvolvêlo para que ele cresça dentro da organização e a organização cresça junto com ele. A filosofia, dessa maneira, é promover o crescimento das organizações junto com o das pessoas. Por isso que essa gestão atual de pessoas pensa duas vezes antes de fazer a administração do século passado quando demitia facilmente e colocava outro no lugar sem a preocupação com a reposição de seres humanos. Muito pelo contrário, o treinamento tem uma força muito grande na gestão de pessoas,em sua avaliação e na avaliação de desempenho, visando sempre corrigir os objetivos da empresa. Qual a importância da Gestão de Pessoas em um negócio? Um negócio, na verdade, não existe por meio de prédios, relatórios, procedimentos. Existe por meio de pessoas, as pessoas que executam o dia-a-dia da empresa, cada uma cuidando e valorizando a sua área de afinidade e trabalho, seja na área financeira ou de produção. Todos os que têm uma visão da necessidade de crescimento das organizações paralelamente ao

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aumento das organizações e ao crescimento das pessoas, desenvolvendo uma política de evolução das organizações baseada na valorização das pessoas, voltada para as pessoas interna e externamente. Estas empresas, alguns anos depois, estarão, certamente, em melhor posição do que as outras que ficaram presas a relatórios, produtos e objetos, sem se preocuparem em crescer com as pessoas. As empresas se renovam através de pessoas e não de relatórios. Aqui na Bahia, uma empresa que pensou dessa maneira foi a Odebrecth. Minha família, por exemplo, tinha uma empresa de engenharia, a Bahia Construtora, que não soube se renovar e a Odebrecth que era uma empresa inferior a nós neste tempo, hoje é uma empresa de nível internacional. Você ouve o depoimento de Noberto Odebrecth, ele dizia muito claro: “eu apenas procurava trabalho para manter minha estrutura humana ocupada. Então o que é que ele fazia: pegava os projetos, pegava o trabalho e entregava como um desafio da equipe dele pensar, planejar e executar. O que um pequeno empreendedor precisa conhecer sobre Gestão de Pessoas? Ele precisa conhecer um pouco sobre gestão de pessoas, porque normalmente essa área é muito delegada. O empreendedor se preocupa muito com o produto, o marketing, mas não se preocupa em treinar, preparar e manter próximo dele os vendedores, os empregados fiéis porque essa ocupação com frequência é delegada a contadores, quando o próprio dono deveria incumbir-se desta tarefa, pois o crescimento da empresa vai depender basicamente do estado de confiança que o dono estabelece com seus empregados, o que determina a tranquilidade para delegar as atividades e saber que o serviço será executado; os empregados, por sua vez sabem que tem um gestor que se preocupa com o crescimento deles e certamente corresponderão a esse tratamento, de forma positiva para a empresa. Quais técnicas de recrutamento e seleção são interessantes para a realidade de um pequeno empreendedor? O pequeno empreendedor, quando está trabalhando, não pode perder o foco dele e, nesse foco, tem-se também os concorrentes, quem são os concorrentes, ver o que eles fazendo, identificando quem são os recursos humanos que estão nos concorrentes, como é que eles desenvolveram aqueles recursos humanos. Muitas vezes você tem pessoas-chave trabalhando numa pequena e média empresa e se você tirar essa pessoa naquele momento isso causaria um

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baque terrível. Ninguém é insubstituível, mas na pequena e média empresa, o baque da substituição é maior que na grande empresa, então ele tem que identificar isso e ver o que precisa fazer frente às necessidades destas pessoas. Em primeiro lugar tem esse aspecto e em segundo lugar tem-se o seguinte: é necessário ver quem está comprometido, quem está fiel a ele no sentido de crescimento com ele, o empreendedor, tem que ir correspondendo porque essa correspondência leva em consideração o salário, o treinamento, o cuidado com essa pessoa, leva em consideração a possibilidade de essa pessoa crescer do ponto de planejar, de trazer resultado, de participar do desenvolvimento , de ganhar junto e perder junto. Quando se tem esse tipo de coisa, tem-se um casamento ideal de crescimento dos empregados, não se precisa ter muita gente, precisa se ter gente confiável e de qualidade. O que levou o empreendedor a partir para esse negócio? Existem muitas pessoas que começam um negócio já falido. Nós temos muitos profissionais altamente competentes no pólo em grandes empresas, e que, quando partiram para abrir seu próprio negócio, não tiveram a capacidade de reduzir seu escopo que o pequeno e médio empresário tem que começar com um escopo menor. O que ele mais precisa é de ideias, não de gastos, não é ter secretaria, carros ou ter um escritório rico. O que ele mais precisa é de ideia, pois é ela que vai trazer tudo, que vai fazer germinar as vendas, vai fazer trazer todo o negócio. Dessa maneira, ele precisa ter um ideal seu. Se ele não tem esse ideal ou se o ideal for de outro, ele não vai sobreviver por muito tempo. Segundo lugar, o pequeno e médio empreendedor tem que partilhar esse ideal com alguém. Tem que achar alguém que confie nele, ele sozinho não cresce, ele vai precisar de gente que sonhe junto com ele. Todos os grandes que cresceram pegaram dois ou três para sonhar com ele e investiram. Um ambiente melhor para isso é na Universidade, pode-se encontrar duas ou três pessoas que tem um sonho e ir investindo e crescendo. Vê-se hoje a morte de Armando Nogueira, ele dizendo que foi para a Universidade para criar o jornalismo da Globo, e que ele pegou na Universidade pessoas e partilhou o sonho com os universitários e eles ajudaram ele a crescer enquanto ninguém acreditava. Então se você partir com um sonho e as pessoas comprarem essa ideia de sonho, começarem a fazer algum sacrifício para alcançar isso, dá para se fazer “misérias” em qualquer tipo de organização, “misérias positivas” é lógico.

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Escolhendo o candidato certo para a vaga certa A seleção é o processo pelo qual a organização escolhe, de uma lista de candidatos, a pessoa que mais se aproxima dos os critérios de seleção para a posição disponível. Ou seja, depois de ter atraído os candidatos para o processo por meio do recrutamento, a organização irá estabelecer técnicas de seleção que funcionarão como filtros, objetivando obter, ao final, o melhor ou os melhores colaboradores. A seleção pode ser entendida como um processo de comparação, pois o candidato é comparado com o que se espera para o cargo a ser ocupado. Sendo assim, compara-se o perfil (cargo) com as características comportamentais apresentadas pelo candidato durante as etapas de seleção e compara-se os requisitos (cargo) com as habilidades técnicas, conhecimento e experiência do candidato, comprovadas por meio de certificados de conclusão de curso, carteira de trabalho e curriculum vitae. Diversas técnicas de seleção podem ser utilizadas pelas empresas com o intuito de observar perfil ou requisitos, dentre elas estão análise de curriculum vitae, testes de aptidão física, psicotestes, dinâmicas em grupo e entrevistas individuais. Como cada processo de seleção tem a sua própria característica em função das modalidades de contratação, exigências e características da empresa, cabe a cada organização selecionar, dentre as opções de técnicas existentes, aquelas que irão permitir identificar melhor o perfil traçado ou requisitos. A definição dessas estratégias de seleção exige da equipe de técnicos conhecimentos do negócio, da organização, do cargo. Geralmente, antes de começar o processo seletivo efetivamente, é feita a etapa de análise de curriculum, em que os candidatos passam por uma triagem para verificar se estão aptos a se candidatar à determinada vaga. Ou seja, se eles têm os requisitos necessários para o cargo. Por exemplo, em uma vaga para estagiário de administração, tem-se como requisito que o candidato deve ser estudante do mencionado curso; caso algum candidato não atenda a essa exigência, estará automaticamente eliminado do processo. Essa etapa poupa tempo e custo com candidatos que estão fora dos padrões mínimos de exigência. Entre os meios citados, a entrevista vem ganhando um espaço muito grande nos últimos tempos. Anteriormente criticada, devido ao subjetivismo, ela deve ser estruturada de maneira a obter as melhores informações que permitam a avaliação do perfil do candidato. Antes de começar uma entrevista, é indispensável que haja um momento para deixar o candidato mais à vontade, deno43

minado de “quebra gelo”, além de serem esclarecidos os objetivos e procedimentos da mesma. Deve ser realizado um roteiro para ser seguido durante a entrevista, sendo que o entrevistador não deve ficar exclusivamente preso a ele, devendo explorar o potencial do candidato. Há dois tipos básicos de entrevistas: a entrevista tradicional, em que o candidato fornece respostas próprias e gerais sobre o trabalho futuro, trajetória profissional, seus objetivos e crenças; e a entrevista comportamental, que busca identificar um padrão de comportamento do candidato em situações vividas no passado. O segundo tipo vem sendo cada vez mais utilizado, por trazer maior credibilidade na análise das características do candidato, já que o método se baseia em relato de situações reais e vivenciadas pelo candidato e não em uma projeção de ações futuras, que se configuram como probabilidades e não como fatos. Após a realização da entrevista, essa deve ser avaliada para saber se os resultados desejados com ela foram obtidos. Pois, caso as respostas do candidato não sejam compatíveis com o esperado, deve-se fazer uma reavaliação do roteiro da entrevista, com o intuito de adequá-la ainda mais ao perfil buscado. Outro método bastante utilizado é a dinâmica de grupo, que consiste na vivência realizada com grupo de pessoas em que exercícios orientados visam atingir objetivos específicos. Este permite obter informações ricas dos candidatos, principalmente as atitudes comportamentais. Para realizar uma dinâmica deve-se planejá-la, de acordo com as características do público-alvo, as competências a serem avaliadas, tamanho do grupo, estagio e clima do grupo, tempo, espaço físico disponível, material e experiência do facilitador. Com o objetivo de tornar o processo seletivo da Empresa JR. ADM UFBA mais estruturado, demonstrando seriedade e profissionalismo, foram definidas as etapas de seleção, compostas por três fases: Fase 1. Avaliação escrita, formada por uma prova de raciocínio lógico e conhecimentos gerais, na qual são avaliados conhecimentos básicos e não específicos de Administração, por conta do público-alvo, como esclarecido anteriormente, e uma redação, cujo tema é voltado para analisar o perfil traçado. A avaliação do perfil contido na redação é feita pela equipe PCT e pelo Diretor de RH, já a correção dos aspectos gramaticais é feita por uma professora de Português contratada pela empresa. Como a redação envolve o perfil, tem uma ponderação 6 na formação da nota final da etapa e a prova de raciocínio lógico e conhecimentos gerais tem ponderação 4. A etapa inicial do PCT é eliminatória, ou seja, os candidatos que não atingirem a nota de corte estão eliminados do
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processo. O objetivo dessa etapa é fazer um filtro mais geral, para que passem para a próxima etapa candidatos que já estejam mais adequados ao perfil. Fase 2. Dinâmica de grupo, na qual os candidatos passam por simulações de situações e desafios, individualmente e em equipes. A avaliação é feita pela equipe PCT e pela Diretoria Executiva, consistindo em uma etapa classificatória, ou seja, será aprovado para próxima etapa o candidato que atender ao perfil, independente da quantidade. Essa fase permite avaliar mais concretamente características comportamentais dos candidatos para serem comparadas com o perfil. Fase 3. Entrevista individual, na qual cada candidato responde perguntas, advindas de um roteiro semiestruturado, que visam detectar o perfil, aspectos gerais da vida do candidato, além de esclarecer pontos observados na etapa de dinâmica. A avaliação também é feita pela equipe PCT e pela Diretoria Executiva. O tipo de entrevista adotado pela Empresa JR. ADM UFBA é o comportamental. Para buscar uma constante melhora no seu processo seletivo, no final de cada etapa, é aplicada uma pesquisa de satisfação com os candidatos. A partir dos resultados dessa pesquisa são traçados planos de ação corretivos para os processos seletivos seguintes. Todas as etapas do PCT e seus respectivos critérios de avaliação são esclarecidos desde a divulgação do processo, ou seja, durante o recrutamento, fazendo com que os candidatos saibam pelo que vão passar da inscrição, até a seleção, permitindo transparência. Outro ponto que contribuiu para a transparência foi o fato, de que a Empresa JR. ADM UFBA passou a oferecer feedbacks aos não aprovados, permitindo que o candidato passasse a ter conhecimento do motivo da reprovação, evitando que houvesse especulações por parte do candidato não selecionado. Como resultado dessas mudanças, o relacionamento com a universidade foi melhorado, já que o processo seletivo da Empresa JR. ADM UFBA passou a ser respaldado pela clareza e profissionalismo. Recrutar e selecionar colaboradores é uma função muito importante da Administração de Recursos Humanos de qualquer empresa. Captar talentos é o
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primeiro passo para o sucesso da organização. Porém, os desafios da Administração de Recursos Humanos não param por aí, será necessário que, posteriormente, sejam criados mecanismos para reter esses talentos, já que as pessoas formam o diferencial competitivo das organizações. As pessoas e o desempenho Um bom processo de recrutamento e seleção é fundamental em qualquer negócio. Contudo, o acompanhamento posterior do desempenho do profissional contratado também é atividade muito importante. As organizações buscam, com cada vez mais intensidade colaboradores que façam a diferença, contribuindo para o seu sucesso. Torna-se necessário que estes talentos, tão desejados nos processos de recrutamento e seleção, revertam suas capacidades individuais em ganho de produtividade e qualidade para as atividades estratégicas desenvolvidas pelas organizações. A avaliação de desempenho se configura como um importante mecanismo para o reconhecimento de boas performances, através de promoções para cargos mais elevados e aumento de salários. Além disso, ela permite identificar as necessidades de treinamentos alinhados com as necessidades de desenvolvimento das pessoas e com o intuito de melhor atingir os objetivos organizacionais. Por meio dos resultados da avaliação de desempenho é possível obter uma resposta do quão benéfico e coerente com o desejado foram os selecionados na última captação de colaboradores, entre outras muitas finalidades. Um desafio associado à gestão de pessoas e mensuração de desempenhos pode ser visto no caso a seguir. A Saudável Distribuidora de Medicamentos precisava de um santo remédio que a ajudasse a atingir resultados ainda mais robustos na gestão das suas equipes. PEQUENOS EMPREENDIMENTOS, GRANDES DESAFIOS PROCURANDO REMÉDIO PARA A SAUDÁVEL DISTRIBUIDORA DE MEDICAMENTOS A Saudável Distribuidora de Medicamentos foi criada por João Sento Sé no ano de 1979. Ela comercializa artigos farmacêuticos, material médico-cirúrgico, descartáveis hospitalares e produtos de higiene.

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O início foi duro, com muito trabalho e pouco dinheiro. Mas João persistiu. Sempre buscou criar uma relação de amizade com seus funcionários e com seus clientes. A confiança era e continua sendo o seu mais importante lema! O tempo passou e a empresa cresceu. Seu catálogo de vendas apresentava mais de 3.500 itens, entregues por mais de 200 fornecedores. A Saudável tornou-se líder no seu segmento na Bahia e expandiu sua área de atuação para outras fronteiras, comercializando produtos para os estados de São Paulo, Piauí, Sergipe, Pernambuco e para o Distrito Federal. Lucas, um dos filhos de João, cresceu junto com a empresa, acompanhando de perto o seu desenvolvimento. O filho sempre demonstrou um grande interesse pelo negócio e, por isso, ajudava o pai nas mais diversas atividades da empresa. Buscando profissionalizar os processos e a gestão da Saudável, Lucas decidiu unir o útil (trabalhar no próprio negócio) ao agradável (o gosto pela gestão) e resolveu estudar Administração. O seu objetivo era tornar-se o gestor da Saudável. Embora o crescimento da empresa fosse notório e sua equipe demonstrasse grande empenho, muitos eram os pontos fracos da sua gestão. Lucas sabia que era necessário estruturar a empresa e melhorar as suas operações, de acordo com os novos conhecimentos adquiridos na faculdade. A fim de suprir os pontos de melhoria detectados acima, o filho tomou o lugar do pai e abriu os olhos da empresa para a necessidade de planejar e nortear os passos da expansão. Contudo, devido a sua visão viciada e falta de tempo para a operacionalização da metodologia para o crescimento, ele contratou, então, uma empresa de consultoria para indicar o caminho mais adequado para o sucesso. A consultoria propôs soluções para os principais males que atacavam a empresa, buscando remediar problemas como necessidade de dinamização na realização das atividades para melhor atender o cliente, consolidação e delineamento de setores condizentes com a demanda da empresa e sinergia interna, controle administrativo informal, indefinição das responsabilidades de cada cargo. Com a finalização do projeto, uma nova estrutura de funcionamento estava no papel, contudo, Lucas queria ainda mais. Ele desejava que todos os colaboradores soubessem e compartilhassem a sua ambição de ver a

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empresa crescer e que todos conhecessem o seu papel para o alcance das metas. A maneira encontrada de tornar isso claro para todos foi o desenvolvimento de um Planejamento Estratégico. Entretanto, apesar de todo o engajamento de Lucas para profissionalizar as práticas da empresa, ambos os projetos ficaram engavetados. Apesar da vontade de alavancar a Distribuidora, ele não conseguiu “colocar o avião para decolar”. O aumento do número de clientes e a rotina agitada do dia-a-dia da empresa, apesar de não estarem relacionados com o Planejamento Estratégico realizado, impossibilitaram a efetivação dos planos de ação traçados na consultoria. Um dos principais focos era tirar o gestor das atividades mais operacionais e rotineiras, elevando-o a um papel estratégico na organização; o não cumprimento do planejado pela equipe de consultores realimentou as dificuldades apontadas como ponto fraco no início do trabalho. João estava vendo a vontade do filho de mudar, e sua experiência sinalizou que era momento de intervir em prol da melhoria da gestão. Para tanto, uma solução proposta por este para dar mais fôlego para a Saudável foi a criação de um programa de estágio, no qual o estagiário iria auxiliar os gerentes nas operações do setor, diminuindo a carga de trabalho de todos eles, inclusive Lucas. Além disso, outra função do estagiário seria a de implantar o Planejamento Estratégico, o que era essencial para que a empresa chegasse aos seus objetivos de forma estruturada e assertiva. Complementando a ideia do pai, o objetivo de Lucas com a implementação do programa de estágio era que a organização fosse vista pelos estudantes como um bom local para se trabalhar e obter conhecimento, tornando-a reconhecida no meio acadêmico e universitário, através de participação em prêmios voltados para essa finalidade. O programa representava a filosofia de excelência em gestão semeada desde a fundação da Saudável Distribuidora de Medicamentos transmitida de geração para geração. Os gestores perceberam que a estrutura estava mais adequada às necessidades, contudo os resultados obtidos por meio dos indicadores estratégicos não refletiam as mudanças efetuadas. Na verdade, faltava aos colaboradores da empresa garra e vontade para trazerem resultados além

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de suas obrigações costumeiras, já que a empresa não conseguia reconhecer e premiar os desempenhos superiores aos padrões estipulados com transparência e critérios predefinidos e aceitos por todos. Resumindo, o comodismo da maioria dos funcionários acabava sobrepondo o desejo de agregar. Para piorar a insatisfação dos funcionários, havia uma dificuldade por parte destes em conectar a estratégia da empresa com as atividades, o que gerava distorções, porque nem todas as funções de um setor contribuíam igualmente para o crescimento da empresa. Apesar do trabalho em equipe sempre ser valorizado, havia funcionários negligentes que se beneficiavam de bons resultados coletivos para estagnar na performance atual. Ou seja, por mais bem feito e construtivo que o trabalho de um colaborador fosse, este não recebia nenhum abono salarial ou fonte de reconhecimento, mais uma vez incentivando a estagnação. Então, Lucas passou a se questionar: de que maneira seria possível obter um maior desenvolvimento dos seus funcionários, acarretando assim o aumento do lucro da empresa sem esquecer, de reconhecer os bons funcionários? Ele acreditava que deveria sim recompensar financeiramente os funcionários que agregam a organização, por meio de um programa de remuneração variável, contudo sabia também que técnicas como esta exigem regras estruturadas e aceitas por todos, para que não acabe se revertendo em ferramenta de desmotivação. Era preciso identificar o caminho mais adequado para o alcance dos desejos dos sócios e para a motivação das equipes. Avaliação de desempenho e performance empresarial Mercados cada vez mais competitivos forçam as empresas a apresentarem condições severas de desempenho sob pena de não sobreviverem. A busca por uma melhor performance exigiu, além de reestruturação profunda das empresas, novos conceitos voltados para a flexibilidade, qualidade, produtividade e superação constante da satisfação dos clientes15. Nesse contexto, o fator humano vem se caracterizando como meio principal, para diversas organizações, de
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De acordo com Pontes (1996).

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manutenção no mercado, tornando-se peça chave para o alcance de objetivos e estratégias. Para isso, é preciso saber como mensurar o desempenho individual na organização. O processo de avaliação de desempenho pressupõe que a performance de uma organização depende do desempenho de cada pessoa e da atuação dessa pessoa na equipe ou no grupo de trabalho, através de um processo participativo, dinâmico, contínuo e sistematizado de planejamento, acompanhamento, avaliação e melhoria do desempenho. As políticas de Administração de Gestão de Pessoas estão tornando-se menos operacionais e mais estratégicas, amplas e voltadas para resultados, ao mesmo tempo em que facilitam a confiabilidade, a criatividade, a autonomia e a visão, a longo prazo, dos colaboradores. A avaliação do desempenho busca contribuir com o desenvolvimento das pessoas na organização e com o sucesso da organização. Os seus principais objetivos podem ser vistos na Figura 2.1. a) Melhorar os resultados das pessoas e da organização; b) Conhecer o potencial de cada pessoa em relação a novos desafios; c) Identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento; d) Proporcionar oportunidades de crescimento profissional e de participação na organização; e) Identificar problemas e oportunidades de melhoria relacionados à gestão de pessoas; f) Suportar decisões sobre remunerações, promoções, transferências e desligamentos; g) Estimular e incentivar o crescimento profissional e o desenvolvimento de novas competências; h) Proporcionar maior adequação ao trabalho e maior produtividade; i) Melhorar a comunicação e as relações interpessoais.
Figura 2.1. Objetivos da Avaliação de Desempenho.

É muito importante mensurar e acompanhar o desempenho dos colaboradores e dos setores para conhecê-los e agir sobre eles, pois existem vários fatos associados ao desempenho nas organizações, tais como: o comprometimento dos colaboradores com as metas organizacionais está diretamente relacionado
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ao sucesso da empresa, e este comprometimento resulta em desempenho; o sucesso da empresa depende, também, do esforço sincronizado dos colaboradores, individualmente ou em grupo, e em qualquer organização há pessoas que produzem mais e melhor e aquelas que são menos produtivos e por isso têm mais dificuldades para atender aos padrões de qualidade. A organização que deseja mensurar o desempenho dos seus colaboradores deve possuir um planejamento de curto, médio ou longo prazo. Isso porque o planejamento empresarial, e a administração do desempenho estão estreitamente ligados. Por um lado, a administração do desempenho é uma metodologia que permite expressar o planejamento empresarial ao nível de competência de cada colaborador, dirigindo seus esforços para alcançar as metas estabelecidas. Por outro, para que se obtenha o máximo de rendimento associado à administração de desempenho é necessário que se tenha um planejamento empresarial que consiga ultrapassar os limites das metas de continuidade e de melhoria, e impulsionar a organização com metas de inovação. O gestor da Distribuidora queria engajar os seus funcionários na atividadefim e estabelecer uma remuneração variável para recompensar os bons resultados, não obstante, era indispensável criar uma ferramenta que explicasse o porquê dos ganhos e que balizasse a sua variação. Já que os ganhos variáveis dos funcionários estariam atrelados ao seu desempenho e ao desempenho da sua equipe, esperava-se que fossem retiradas a subjetividade e a possível insatisfação dos funcionários, caso a remuneração variável não fosse baseada em critérios claros e amplamente aceitos por todos. Além disso, a avaliação de desempenho é um mecanismo que permite aos colaboradores a compreensão do que deve ser feito no seu trabalho para que a organização evolua e alcance as suas metas, aproximando-os da estratégia corporativa. Para a área de gestão de recursos humanos, a avaliação de desempenho permite um acompanhamento mais próximo do desempenho dos funcionários, conhecendo melhor os seus pontos fortes e fracos, o que permite um melhor mapeamento de quais treinamentos podem ser promovidos pela organização, além de criar um acompanhamento mais próximo e individual de cada funcionário. O que é avaliação de desempenho? A avaliação ou administração de desempenho é um método que visa, continuamente, estabelecer um contrato com os funcionários referente aos resultados desejados pela organização, acompanhar os desafios propostos, corrigindo
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os rumos, quando necessário, e avaliar os resultados conseguidos. Representa uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento futuro16. O modelo de avaliação de desempenho utilizado por diferentes organizações varia, mas sua construção deve ser baseada em alguns critérios. Devem ser definidos os fatores da organização, ou seja, quais pontos ela quer desenvolver. Com isso, devem ser levados em consideração o seu Planejamento Estratégico, caso esse exista, ou os objetivos que a empresa deseja alcançar. Além disso, a cultura organizacional e as necessidades da organização também devem influenciar em sua formação. Dentre os diversos modelos existentes, esse capítulo aborda um modelo que considera uma avaliação objetiva (representada por metas), que está relacionada diretamente aos objetivos definidos no planejamento estratégico e uma avaliação subjetiva composta pelas competências de cada cargo. As metas são entendidas como aspectos aparentes, ou seja, de fácil detecção. Elas são os resultados a serem atingidos pela organização e que contribuem para o seu sucesso. Ou seja, elas abarcam um contexto de grupo já que o funcionário não deve zelar apenas pelo seu desempenho, mas pelo de toda organização. Após a sua definição, devem ser estabelecidos períodos para o seu monitoramento, já que sem ele não há como saber quando se chegou ao resultado ou como traçar as ações para melhorar o seu resultado. Cada meta deve conter um modelo de mensuração, pois só dessa maneira é possível saber se o seu resultado foi atingido ou não. Além de uma mensuração geral, devem ser criados parâmetros para mensurar o desempenho individual de cada colaborador. Por isso, definem-se as competências necessárias para que cada cargo possa contribuir para o crescimento da organização e potencializar o desempenho dos setores. Para saber quais são essas competências é necessário um estudo prévio da organização, como exemplo, temos as entrevistas com funcionários, o entendimento da natureza de cada cargo e os valores da organização. Também deve ser definida a periodicidade com que o desempenho do funcionário será mensurado e de que maneira será feita à mensuração. Além disso, em uma avaliação de desempenho deve ser determinado quem avaliará quem e qual o cargo responsável pelo monitoramento e acompanhamento do bom desempenho. O resultado da avaliação de desempenho deve combinar os resultados gerais vindos das metas com os individuais, devendo ser estabelecida uma ponderação
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Segundo Pontes (1996).

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entre os dois para que se chegue ao resultado final do colaborador. A sua estruturação pode ocorrer por meio de um software, por exemplo, para facilitar a sistematização e tratamento dos dados. Existem várias maneiras de se avaliar o desempenho de um funcionário. A avaliação poderá ser feita por observação, através de uma lista de verificação, por relatórios, pela comparação entre indivíduos e avaliação 360º. Na avaliação 360º, todos os funcionários se avaliam e são avaliados, o que cria uma cultura de se estabelecer uma análise crítica das competências, como elas estão desenvolvidas e o que deve ser ainda mais aprimorado. Deixando a distribuidora de medicamentos ainda mais saudável No caso da Saudável Distribuidora de Medicamentos, a elaboração da Avaliação de Desempenho iniciou com o estabelecimento dos fatores, de avaliação. Como a empresa já possuía um Planejamento Estratégico, este balizou juntamente com outros fatores como a cultura organizacional e o contexto vivenciado pela empresa, a definição dos critérios de avaliação. Como o principal objetivo estratégico da empresa era o de “Aumentar a lucratividade”, o desempenho dos funcionários seria canalizado para a obtenção deste resultado. Com isso, foi definido que as metas seriam setoriais e elas deveriam buscar o aumento da lucratividade para toda a organização. O acompanhamento das metas corporativas seria mensal, já que os resultados trazidos pelo grupo devem ser mais importantes do que o resultado individual. Dentre todas as metas de cada setor foi estipulado o quanto cada uma influenciaria em seu resultado final e para isso foi-lhe atribuído um peso a depender de sua contribuição. Além disso, para a graduação do quão satisfatório ou insatisfatório foi o resultado atingido em cada meta, foi desenvolvida uma escala de 1 a 4. Caso a meta não seja alcançada e fique muito abaixo do esperado, o setor ganhará 1, caso fique um pouco abaixo da meta, o setor ganha 2, se conseguir alcançar a meta ganha 3 e se superar muito a meta, ganha 4. Para cada nota (variando de 1 a 4) foi estipulado também um índice correspondente, para que, mesmo não atingindo a meta, o setor receba um percentual proporcional ao seu desempenho. Por exemplo, se em determinada meta o resultado ficar muito abaixo do esperado, será marcado 1 e a nota nesta meta será 20% do seu peso. Para ficar mais fácil a visualização, um exemplo do conjunto de metas para a Diretoria Administrativa Financeira está apresentado na Figura 2.2.

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Peso 2 3 0,5 3 1 0,5

Item Índice de inadimplência até 60 dias Índice de inadimplência igual ou maior que 61 dias Recebimento de juros Cumprimento de prazo Juros de títulos pagos Qualidade (Respeito ao 5S)

Meta 1,5% 11% 40 clientes 100% 0% 7

Figura 2.2. Metas para a Diretoria Administrativo-Financeira.

Para a avaliação do desempenho individual foram levadas em consideração as competências necessárias a cada cargo. Essas competências foram mapeadas através de entrevistas com os colaboradores, para entender o que era feito em cada função, além dos valores da organização e das metas setoriais. O desenvolvimento dos colaboradores seria mensurado trimestralmente, isto porque o trabalho despendido no preenchimento do formulário de avaliação prejudicaria as atividades rotineiras da empresa, se preenchido mensalmente, e porque se tratando de desenvolvimento de pessoas, foi definido que três meses seria o tempo indicado para que o colaborador trabalhasse em cima da performance passada ou, através de treinamento, melhorasse o seu trabalho. Cada característica desejada foi dividida em quatro graduações. A primeira significa que o funcionário apresenta resultados muito abaixo do desejado na característica avaliada; a segunda, o funcionário ainda não possui o desenvolvimento necessário para a característica avaliada; a terceira, o funcionário apresenta um desempenho bom, mas pode utilizar melhor a característica avaliada, e a quarta graduação, o funcionário apresenta um resultado excelente na característica avaliada. A avaliação de desempenho de cada funcionário será o resultado das metas setoriais e das competências individuais, sendo que as metas serão preenchidas mensalmente pelo responsável do setor e as competências individuais receberão avaliação trimestral, na qual os colaboradores farão uma autoavaliação e avaliarão seus colegas de trabalho. Deve ficar muito claro quem avaliará quem para que, posteriormente, as análises não sejam prejudicadas. No final o colaborador terá uma nota final, baseada na nota de equipe e no trabalho individual, conforme ilustra a Figura 2.3.
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Nota Final = (Nota da equipe x 0,7) + (Nota individual x 0,3)
Figura 2.3. Notas e ponderação.

A nota apresentada na Figura 2.3 poderá variar de mês a mês, já que a nota de equipe sofre essa periodicidade de avaliação. A partir desse resultado poderá ser balizada a remuneração variável do funcionário. O fato da nota da equipe ter um peso maior (70%) do que a nota individual (30%) remete ao estímulo ao trabalho em equipe. Além disso, como a avaliação de desempenho será insumo para a remuneração variável era preciso que houvesse um maior estímulo para o alcance das metas do setor, e consequentemente da empresa. Desempenho individual, sucesso coletivo A avaliação é o resultado da análise comparativa entre o desempenho esperado e o desempenho realizado. Porém, não se pode esquecer que o objetivo principal da avaliação é educar e fazer crescer o empregado e a empresa através do trabalho. Por isso, não basta avaliar o desempenho sem que exista a orientação, o treinamento, a reciclagem e a reavaliação, enfim, o processo vital de educação empresarial. Devido a isso, os resultados sejam eles insatisfatórios ou satisfatórios, devem ser analisados, os planos de ação, corretivos ou preventivos traçados. O ideal é que os resultados sejam discutidos com os colaboradores e que eles pensem nas ações decorrentes juntamente com seus superiores, assim, a chance de melhora do desempenho aumenta. No caso da Saudável Distribuidora de Medicamentos, era necessário fazer com que todos conhecessem a nova ferramenta a ser utilizada pela empresa e entendessem o porquê da sua implementação. Por isso foram feitos treinamentos com todos os colaboradores que utilizariam a ferramenta, já que assim seria possível a sua compreensão. Além disso, foi desenvolvido um manual para a aplicação da avaliação de desempenho, com o objetivo de orientar todos sobre o preenchimento do formulário, contendo um passo a passo de como realizá-lo. Outro fator muito importante diz respeito à formação dos avaliadores. Como todos os colaboradores serão responsáveis por avaliar, faz-se necessário desen-

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volver a cultura de opinar de forma construtiva sobre o trabalho do colega para que todos sejam capazes de auxiliar no desenvolvimento do outro, bem como aprender a ouvir criticas ou sugestões ao seu trabalho, sem se deixar levar por assuntos pessoais, já que assim o funcionário mantém-se mais motivado a continuar se aprimorando.

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CONTROLANDO AS OPERAÇÕES DO NEGÓCIO
Capítulo elaborado por Fernando Arcoverde Cavalcanti Filho, Thais Costa Campos de Abreu, Fernanda Galvão Boaventura, Maurício Cerqueira Lima e Adriano Leal Bruni.

“Odeio essas almas pusilânimes que, por muito preverem consequências, nada ousam empreender.” Moliere

Objetivos do capítulo Um negócio pode ser entendido a partir das suas operações e dos seus processos. É preciso entender como a organização se utiliza de seus recursos para, através de atividades e técnicas próprias, entregar um produto ou serviço para seus clientes. Este capítulo discute a importância dos processos para as empresas, a relação dos processos com a estratégia e com a definição de uma estrutura capaz de comportar todas as operações que impactam no desempenho organizacional. Três casos são explorados ao longo do texto. O primeiro explora a necessidade de sistematização e representação das atividades da empresa Couro Belo, sendo que seus processos são analisados e descritos com o objetivo de permitir uma gestão mais eficiente. O segundo caso discute como a Associação da Boa Visão deve entender os impactos dos problemas no funcionamento da instituição e
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como levar em consideração os aspectos informais da cultura da organização para a proposição de soluções. O último caso mostra como propor uma estrutura formal capaz de garantir a execução das atividades, condizente com a cultura da organização, com base na realidade da Sorriso Clínica Odontológica. Gerenciando os processos do negócio Um processo diz respeito ao modo como determinada atividade é realizada. Uma organização é composta por uma diversidade de processos, de modo que se os processos não são bem realizados, jamais a empresa conseguirá atingir os melhores resultados. Portanto, a gestão de processos busca torná-los mais efetivos, a fim de aumentar a produtividade da organização. O caso a seguir conta a história da Couro Belo, uma pequena empresa de produção de artefatos de couro, localizada no interior, que apesar do potencial para produzir peças com qualidade a partir dos recursos da região, estava encontrando dificuldade nas operações do negócio por falta de uma visão processual. PEQUENOS EMPREENDIMENTOS, GRANDES DESAFIOS CURTINDO OS PROBLEMAS DA COURO BELO Luzia nasceu e se criou na pequena e chuvosa cidade de Pelicano, cidade do sertão da Bahia. Na adolescência, mudou-se para Salvador para cursar o pré-vestibular. Continuou os estudos de graduação, colando grau em Ciências Contábeis. Após a formatura, trabalhou durante seis longos anos em um escritório de Contabilidade da capital baiana. Passava os dias processando e registrando números dos outros, o que a deixava insatisfeita. “Eu quero mesmo é criar meus números! Belos números!” Luzia queria empreender. Em 2005, fez o sonho tornar-se realidade. Decidiu voltar a morar em Pelicano, o que permitiria juntar o útil ao agradável. Uniria os recursos existentes na cidade com a sua vontade de empreender. A pacata Pelicano tinha vocação e potencial para manufaturas de couro bovino; os muitos curtumes existentes na região colocavam uma grande quantidade de matéria-prima no mercado. Parte desse couro era trazida para Pelicano, onde era tratado e utilizado para produção artesanal de
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uma variedade de itens como bolsas, cintos e carteiras. Além disso, Luzia sempre gostou do ambiente relacionado à produção de moda, de folhear revistas sobre roupas, acessórios e coleções e já havia desenhado muitas das roupas que vestiu. A Couro Belo, sua pequena empresa, atuaria na manufatura e comercialização de acessórios de couro. Os planos iniciais consistiam em conseguir fornecedores locais, realizar a produção em Pelicano e comercializar os produtos em cidades maiores, sejam próximas de Pelicano ou em Salvador, onde Luzia já havia formado uma rede de contatos. O investimento inicial foi representado, basicamente, pelo maquinário usado, que comprou de uma fábrica maior em uma cidade vizinha, e pela aquisição de um modesto espaço físico. Foram contratados cinco funcionários da região, sendo um para as atividades administrativas e outros quatro para produção. Estes últimos já sabiam trabalhar muito bem o couro, pois já haviam trabalhado em outros pequenos fabricos. Nas palavras de Luzia: “A Couro Belo nasceu pequena. Muito pequena, diga-se de passagem. Mas tem sonhos, grandes sonhos. Pensamos em começar com um volume baixo de produção, de forma bastante artesanal. Expandiremos o negócio gradativamente a partir da captação de novos clientes”. A Couro Belo possuía dois fornecedores locais que entregavam o couro especialmente tratado para confecção de acessórios. A matéria-prima era adquirida no local, a um custo relativamente baixo. A produção era artesanal, o que não demandava um alto investimento em instalações mais robustas ou equipamentos mais caros, e permitia agregar o valor da diferenciação. Os produtos eram únicos e especiais. O know-how dos funcionários, adquiridos em experiências anteriores, garantia a qualidade do produto final. Os recursos encontrados na região de Pelicano concediam à empresa de Luzia vantagens competitivas frente aos concorrentes, muitos dos quais situados em outras cidades. A combinação da conveniência da matéria-prima e da mão-de-obra locais com o gosto de Luzia por moda resultou em uma alquimia de sucesso. O produto foi bem aceito no mercado, o que permitiu que o negócio gerasse os seus primeiros lucros. Nos três primeiros anos, as vendas não paravam de crescer. A empresa demandava mais produção e maior produtividade.

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Luzia precisava se desdobrar em muitas funções. Realizava os pedidos junto aos fornecedores, comercializava os produtos, captava novos clientes, e supervisionava a gestão e a produção da empresa. Assumia atividades de todos os setores, chegando a se envolver, muitas vezes, com a produção e ainda fazia entrega dos pedidos. O acúmulo de funções sobrecarregava e alertava para as dificuldades da produção em conseguir acompanhar a demanda existente. Os funcionários alegavam que o número de quatro pessoas na produção não era suficiente para atender aos pedidos. A quantidade de trabalho havia aumentando. Eram comuns as jornadas com horas extras para evitar atrasos na entrega de mercadorias. Também eram corriqueiras as reclamações da equipe em relação ao pequeno espaço físico que, segundo os funcionários, limitava a produção. Outras reclamações faziam referência à dificuldade de manuseio de algumas máquinas defasadas e defeituosas, o que acabava exigindo muito mais trabalho manual, e deixava a produção mais lenta. Ariane era a funcionária administrativa. Realizava, além das atividades administrativas propriamente ditas, atribuições do setor comercial e da área financeira. Controlava o estoque e apoiava a produção, quando necessário. Também assumia o controle do negócio quando Luzia precisava viajar para fazer entregas ou para captar novos clientes. Nestas situações, falhas eram comuns. Ariane não tinha nem a autoridade e nem capacitação necessárias para coordenar os demais funcionários. A produção assumia, assim, uma demasiada autonomia, provocando falhas de planejamento e, consequentemente, atrasos nas entregas dos pedidos. As principais atividades desempenhadas por Luiza e por cada um dos funcionários não eram claramente definidas. Não se sabia exatamente o que devia ser feito, qual o passo-a-passo de cada atividade nem quais seriam os responsáveis por cada uma das etapas das muitas atividades. A falta de definições claras impossibilitava que as atividades fossem realizadas de maneira contínua e padronizada, ocasionando erros e impedindo que a organização funcionasse de forma eficiente. Na produção, os próprios funcionários definiam entre si e de forma empírica a etapa de montagem que cada um assumiria. Para isso, perdiam muito tempo analisando a peça a ser fabricada. Cada modelo exigia uma metodologia de preparo diferente e a Couro Belo já apresentava em seu portfólio uma variedade de mais de 50 peças.
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Ao final da montagem, muitas peças não atingiam um nível satisfatório de qualidade e acabavam sendo reprocessadas ou descartadas, gerando retrabalhos e onerando a produção. O monitoramento da qualidade acontecia somente ao final da produção. Apenas o produto final era inspecionado e nem sempre era feito da mesma forma. Como não existia nenhum responsável pelo controle de qualidade, quem analisava o produto era o último funcionário que havia trabalhado na peça. Como os funcionários alternavam por conta própria suas posições na produção, cada um fazia do seu jeito e cada um inspecionava como achava que devia. Muitas entregas eram feitas com peças defeituosas, o que prejudicava a imagem da empresa e onerava os seus custos. A gestão dos estoques, formados por produtos acabados, produtos em processo e matérias-prima representava um grande desafio, em boa parte enfrentado por Ariane, que toda semana entregava a Luzia uma relação com a quantidade de cada matéria-prima necessária para atender a produção dos pedidos coletados. Não existia um controle ao final do processo produtivo, de modo que os pedidos muitas vezes eram feitos com base em informações defasadas e de modo empírico, dependendo do feeling da gestora. Ariane nunca soube definir a quantidade de matéria-prima necessária para a fabricação de cada peça. Assim, uma vez definido o planejamento de produção do dia, os funcionários passavam para ela a quantidade de matéria-prima aproximada que iriam precisar e ela os fornecia. Ao final do dia, os próprios funcionários devolviam para os estoques as eventuais sobras de matéria-prima, sem nenhum controle de desperdício. Apesar de Ariane ser a responsável pelo controle dos estoques, todos os funcionários tinham acesso ao local de armazenagem. Luzia pouco monitorava o seu processo produtivo e não tinha a menor ideia da capacidade produtiva que os quatro funcionários poderiam alcançar. Ariane contava o que havia sido produzido todos os dias. Porém, tais números jamais eram analisados pela patroa, que nunca havia se preocupado em estabelecer ou controlar indicadores de desempenho, como o número de peças diárias produzidas por funcionário ou o consumo efetivo de matéria-prima. As falhas de planejamento, atreladas às deficiências da produção e a falta de controle estavam repercutindo, negativamente na produtividadee impedindo o crescimento da organização tão desejado por Luzia. As operações do negócio estavam tirando o trem a vapor dos trilhos.

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Disseminando uma visão processual Um processo pode ser definido como uma série de tarefas que recebem insumos de um fornecedor interno ou externo e geram produtos com valor agregado para um determinado cliente interno ou externo à organização. Entende-se por insumos, materiais, informações, pessoas, máquinas, métodos etc. Já os produtos podem ser físicos, informações, serviços, resultados etc. Agregar valor, por sua vez, significa que as saídas tenham mais valor em relação às entradas, do ponto de vista do cliente que as recebe. A tabulação de uma DRE, por exemplo, consiste em uma atividade que tem como entrada dados financeiros fornecidos por setores internos, os quais são tratados e processados por um Auxiliar administrativo-financeiro e, em seguida, fornecidos para análise ao Diretor administrativo-financeiro, cliente interno do processo, embasando tomadas de decisão. Toda organização opera como um sistema, ou seja, um conjunto de processos interligados que interagem para o alcance de determinados fins. Os processos são executados continuamente pelas pessoas integrantes da força de trabalho, podendo ser inteiramente realizado dentro de um único setor da organização ou atravessar fronteiras, sendo classificados nesse caso como interfuncionais ou interdepartamentais. Os resultados de um processo sempre servirão de insumos para processos seguintes até chegar ao cliente final. A gestão de processos supõe um gerenciamento da organização por meio do fluxo de processos, compreendendo toda a cadeia produtiva da empresa com foco no cliente. Todas as atividades que são realizadas representam parcialmente ou integralmente os processos organizacionais. Nesse sentido, a gestão de processos deve buscar constantemente uma maior efetividade das atividades realizadas na organização, a fim de sempre garantir agregação de valor para as partes interessadas. Entende-se por efetividade o somatório de eficiência e eficácia. Enquanto eficácia diz respeito a fazer as coisas certas, ou seja, aptidão para atingir os resultados desejados, eficiência significa não só fazer as coisas de maneira correta, mas agir de forma pautada numa relação entre resultados atingidos versus recursos utilizados. Dessa forma, a gestão de processos fomenta o desenvolvimento de uma visão processual, a partir da identificação e estruturação dos processos, a qual permite ao gestor entender que o alcance dos interesses da organização irá ocorrer de modo estruturado por meio de processos, garantindo um entendimento mais integrado e abrangente do comportamento gerencial, o que irá facilitar a criação de sinergia entre os setores da organização e a modelagem do seu funcionamento de acordo com os objetivos traçados. Daí a importância da gestão de processos para a organização.
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A implantação da gestão de processos na Couro Belo levaria a gestora Luzia a um gerenciamento da empresa pautado no fluxo de processos, fazendo-a compreender toda a ligação e impacto entre as atividades produtivas e administrativas auxiliares até o cliente final. Para tanto, Luiza precisaria identificar as atividades realizadas na empresa, tentando enxergá-las de modo processual como uma sequência de tarefas ordenadas para um determinado fim. Luiza também precisaria identificar os insumos necessários para que as atividades fossem realizadas, bem como identificar quem os fornece, os produtos gerados ao longo do processo e quem os recebe. Dessa maneira, seria possível avaliar a eficácia e eficiência das atividades, ou seja, se estão sendo realizadas corretamente e se estão sendo executadas da melhor forma possível, respectivamente. A partir dessa avaliação, Luzia identificaria os processos problemáticos e as prováveis causas, direcionando a estruturação de modificações na execução, visando o aumento da efetividade desses processos. Por fim, a gestora padronizaria a forma de execução dos processos, identificando os responsáveis pelas tarefas de cada processo, definindo o procedimento operacional ideal para realização das atividades e passaria a monitorá-las, avaliando o desempenho da execução a fim de identificar necessidades de melhoria, de forma contínua, para o crescimento desejado da empresa. A gestão de processos levaria Luzia a repensar o seu negócio, reavaliando as exigências dos seus clientes, e visualizar a sua empresa através de processos, buscando identificar a capacidade da organização em atender os interesses das partes envolvidas. A pergunta de Luzia deixaria de ser: “os meus produtos satisfazem os meus clientes?” e passaria a ser: “os meus processos cumprem com os requisitos dos meus clientes?”, o que proporcionaria uma visão muito mais abrangente e integrada do gerenciamento da Couro Belo. Além disso, a necessidade de reestruturação dos processos da Couro Belo faria com que Luzia repensasse, também, tanto a estrutura orgânica da organização, no que tange à necessidade de aumento do quadro de pessoal, de setores e hierarquia, a fim de reduzir a sua sobrecarga, quanto a estrutura física, como necessidade de novos maquinários, layout da produção, em relação à disposição dos mesmos, a fim de tornar a produção mais eficiente. Por fim, a visão processual desenvolvida por parte da gestora seria disseminada por toda a organização, levando as pessoas a sempre enxergarem os clientes dos processos que estão envolvidos, fazendo-as entender a contribuição das tarefas que estão executando para o atendimento dos seus requisitos, o que em termos de efetividade, faz toda a diferença.

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Mapeando os processos finalísticos e de apoio Mapear processos consiste em identificar todos os processos finalísticos e de apoio da organização, realizados pelas pessoas, o que dará insumos para o diagnóstico e a sua modelagem de acordo com os objetivos desejados. Os processos finalísticos ou produtivos estão diretamente relacionados à atividadefim, ou seja, à geração dos produtos, sejam bens ou serviços voltados para o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes, agregando valor. Já os processos de apoio são aqueles que dão suporte aos processos finalísticos. Os processos finalísticos e de apoio variam de negócio para negócio, de modo que o processo de estocagem de material pode ser um processo de apoio para uma companhia aérea e um processo finalístico para uma empresa de logística, por exemplo. Para mapear os processos é possível se utilizar de algumas técnicas de coleta de dados, como questionários, entrevistas, análise observativa e da documentação. Os questionários são roteiros de perguntas abertas ou fechadas voltadas para sondar o modo pelo qual os colaboradores executam suas atividades. Podem ser respondidos de forma autônoma e por isso são recomendados quando se tem um número considerável de pessoas a serem sondadas. Já as entrevistas são mais indicadas quando se quer obter informações que requeiram reflexões em conjunto com os entrevistados, como pontos de melhorias para a execução das atividades. Assim como os questionários, as entrevistas buscam um detalhamento das atividades realizadas pelos colaboradores, permitindo identificar os agentes envolvidos, início e fim do processo, etapas, recursos necessários e produtos. De forma complementar, pode ser feita a coleta e análise de toda documentação disponível referente à empresa, como estatutos, regimentos internos, manuais, relatórios, legislação, formulários e outros documentos que tramitam nas atividades da organização; estes materiais darão insumos para o entendimento da empresa, bem como permitirão fazer análises críticas do que realmente é realizado na empresa e o que permanece no papel e vice-versa. A fim de validar as informações coletadas é possível realizar análises observativas, que consistem em acompanhar as atividades no ato da execução dos colaboradores, sendo que estas podem vir a ser sistemáticas ou assistemáticas, a primeira é planejada, realizada em ambiente controlado para responder aos propósitos estabelecidos. Deve-se definir, anteriormente, o que deve ser observado, como e quando ocorrerá a observação, como as observações serão registradas (anotações, gravações, fotos, filmagem), e como a relação do observador com os

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observados. As observações assistemáticas, por sua vez, são aquelas em que o observador procura recolher e registrar os fatos da realidade sem, contudo, haver planejamento e controle previamente elaborados. Esse tipo de observação pode ocorrer a qualquer momento, desde que o observador esteja na organização em questão – não sendo assim um método tão oneroso, uma vez que pode ocorrer de forma simultânea a outras atividades. Alguns dos processos finalísticos e de apoio mapeados para a Couro Belo podem ser vistos na Figura 3.1. Processos Análise Financeira Planejamento Pagamentos e Recebimentos Precificação Recrutamento e Seleção Planejamento de Produção Projeto de Novos Produtos Controle de Qualidade Controle de Estoque Compra Cobrança Pagamento Fornecedores Tabulação Fluxo de Caixa Tabulação DRE Tabulação de Contas a Pagar e a Receber Venda CRM Captação de Clientes Produção Correção Entrega
Figura 3.1. Processos da Couro Belo.

Classificação Apoio Apoio Apoio Apoio Finalístco Apoio Finalístico Apoio Finalístico Apoio Apoio Apoio Apoio Apoio Finalístico Apoio Apoio Finalístico Apoio Finalístico

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Os processos de compra, produção e venda compõem a atividade-fim da Couro Belo. Os processos de planejamento de produção, controle da qualidade e entrega estão diretamente envolvidos no atendimento às necessidades dos clientes. A importância de identificar os processos-chave Os processos-chave ou processos estratégicos são os processos mais importantes da organização por atenderem, pelo menos, a um dos requisitos a seguir: possuir alto grau de contribuição para satisfação das necessidades dos clientes; afetar significativamente os resultados da organização; estar diretamente ligado aos objetivos estratégicos da organização17. Portanto, para identificação dos processos-chave é necessário entender a estratégia da empresa, os clientes e suas respectivas necessidades, bem como sua atividade-fim. Nesse sentido, os processos-chave podem ser tanto processos finalísticos quanto de apoio. O processo de orçamento normalmente configurado como um processo de apoio poderia ser um processo-chave de uma organização que tivesse como vantagem competitiva o custo para realização do serviço, por exemplo. A importância da identificação dos processos-chave deve-se à necessidade de priorizá-los, tendo em vista a grande quantidade de processos que compõe uma organização. A ideia é buscar o maior grau de efetividade possível dos processoschave, de modo que, através de um efeito em cadeia, os demais processos venham a se adequar em função disso. Nesse sentido, os processos-chave precisam ser representados, analisados, modelados e monitorados, prioritariamente e de modo diferenciado, como condição necessária à sobrevivência da organização. Os processos-chave identificados na Couro Belo podem ser vistos na Figura 3.2. Processos-chave Planejamento Pagamentos e Recebimentos Planejamento da Produção Produção Controle de Qualidade Compra Venda Captação de Clientes
Figura 3.2. Processos-chave da Couro Belo.
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Segundo Tachizawa e Scaico (2006).

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O processo de Planejamento da Produção possui alto grau de contribuição para a satisfação das necessidades dos clientes, além de afetar diretamente o resultado da organização, tendo em vista a necessidade de garantir o prazo de entrega combinado na venda, um dos principais requisitos dos clientes. O processo finalístico de Compra de Matéria-Prima também contribui para a satisfação das necessidades do cliente, nesse caso, por influenciar na definição do preço do produto final, outro requisito importante dos clientes, além de afetar o resultado da organização, devido ao peso do custo da matéria-prima na estrutura de custos da Couro Belo, impactando na lucratividade da empresa. O processo de venda é um processo finalístico extremamente importante para os resultados da organização por envolver a apresentação do produto ao cliente, de modo que o fechamento das vendas determinará o faturamento da Couro Belo. Envolve, também, aspectos da negociação, como especificações dos produtos e prazo para entrega, importantes para alocação de recursos e planejamento de compra e produção, bem como forma e prazo de pagamento, que impactam na solvência do fluxo de caixa da empresa, no que tange ao prazo de recebimento dos clientes. O fato de a Couro Belo ser uma pequena empresa, exige que o Planejamento dos pagamentos e recebimentos seja feito considerando um processo-chave, devido a sua importância para o resultado da organização, levando em conta que eventuais problemas, como capital de giro podem ser fatais para o negócio, de modo que a gestão do fluxo de caixa passa a ser um aspecto vital. Nesse sentido, o fato de a Couro Belo trabalhar com pequeno giro, devido à produção ainda muito artesanal, exige muito cuidado na definição dos prazos de pagamento e recebimento, a fim de garantir o autofinanciamento do negócio. Os processos de Produção e Controle da Qualidade estão relacionados e possuem alto grau de importância para atender as exigências dos clientes, por serem determinantes para a qualidade do produto final e cumprimento do prazo de entrega, de modo que ambos são processos finalísticos e centrais nas operações da empresa. Além disso, são importantes para o resultado da organização, devido ao custo da produção, determinante para a margem de lucro de cada peça comercializada. Por fim, o processo de Captação de Novos Clientes está diretamente ligado à estratégia de expansão da organização, envolvendo aspectos como aumento da demanda e maior participação de mercado, podendo ser considerado também como um processo-chave. A priorização através da qualificação desses processos em chave permite um maior direcionamento no momento de modelagem da empresa, já que a empresa estará focando no que de fato trará um diferencial para o alcance da estratégia.
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Representando os processos A representação de processos tem como objetivo melhorar a sua visualização, facilitando o entendimento, a análise, e auxiliando possíveis modelagens e, mais tarde o monitoramento além de contribuir para disseminação e controle dos processos. Para tanto, algumas ferramentas podem ser utilizadas, como fluxogramas, rotinas e metodologias, aqui sugeridas por se complementarem, garantido a representação dos processos mais simples aos mais complexos. As rotinas são instrumentos que visam padronizar de forma detalhada e objetiva atividades mais simples, rígidas e que possuam um fluxo de trabalho bem definido, ou seja, processos minuciosos e que concedam a mínima autonomia possível às pessoas que os realizam, além disso são bastante usadas como ferramenta de gestão do conhecimento. Desligar o computador, fechar a loja, preencher uma planilha, são exemplos de atividades normalmente adequadas para representação através de rotinas. As rotinas devem especificar cada passo necessário na execução de uma atividade e também devem ser atribuidos os seus respectivos responsáveis. Nenhum passo pode ser esquecido e todos precisam ser claros de modo que a rotina seja autoexplicativa. Um modelo de rotina pode ser visto na Figura 3.3. Título da Rotina 1. Aplicação Objetivo da rotina 2. Processo Processo ao qual a rotina está relacionada 3. Agentes Envolvidos Cargos que participam da rotina 4. Material Necessário Material necessário para realização da rotina 5. Última Atualização Última data que a rotina foi realizada 6. Periodicidade Periodicidade que a rotina deve ser realizada

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7. Descrição das Etapas Agente Passo Cargo Responsável 1 2 Cargo Responsável 3

Descrição Passo 1 Passo 2 Passo 3 Fim

Figura 3.3. Modelo de rotina.

O fluxograma é uma representação gráfica universal de fluxos de trabalho, construído a partir de setas e figuras geométricas como um desenho do processo. Através de fluxogramas é possível entender de forma rápida os processos, permitindo a racionalização das atividades, bem como a identificação dos pontos mais críticos e importantes dos processos. O fluxograma é adequado para a maioria dos processos, dos mais simples aos mais complexos, desde que exista uma sequência lógica a ser seguida. Todos os fluxogramas são constituídos por um início, etapas e um fim. Existe uma diversidade de formatações de um fluxograma, de modo que a mais básica e difundida possui formas geométricas para representar o início do processo, as etapas, decisões, o fim do processo e o cargo responsável por executar a tarefa. Segue abaixo um modelo de fluxograma com a formatação gráfica básica. No entanto, é um fato também que a inter-relação entre os processos é uma evidência e torna-se difícil estudar um processo como um sistema isolado dos demais processos ou de outros aspectos organizacionais, por isso, muitas vezes, vai ser difícil definir o fim de um processo e início do outro. Além disso, observam-se os clientes do processo, não necessariamente os clientes finais da empresa, e sim o grupo de interesse, para quem o processo tem de buscar satisfazer os anseios. Um processo que apresenta falha pode acarretar muitas consequências para a empresa como custos desnecessários, sobrecarga ou ociosidade de funcionários, produto do processo falho, ou seja, o produto não atenderá aos anseios do cliente final do processo, o que mostra a importância de visualizar processos de forma clara.

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Figura 3.4. Exemplo de fluxograma.

A metodologia de trabalho é uma ferramenta de representação de processos indicada para atividades que não tenham uma sequência lógica de acontecimentos ou atividades que não sejam engessadas na sua consecução, demostrando certo grau de subjetividade. É também muito utilizada para a gestão do conhecimento dentro da empresa, fazendo com que esta não perca informações a respeito do modo de execução de determinada atividade e evitando despadronização e, consequentemente, perdas financeiras e insatisfação do cliente, como era no caso da Couro Belo. A elaboração dessa ferramenta é simples e consiste em um texto explicativo sobre a atividade ou processo em questão. Definição de estratégias, priorização dos pagamentos, análise de desempenho dos funcionários são exemplos de atividades normalmente adequadas para representação através de metodologias. Um modelo de metodologia pode ser visto na Figura 3.5. Título da Metodologia de Trabalho Essa metodologia tem como objetivo explicar como uma metodologia deve ser feita. A construção da metodologia envolve a elaboração de um texto dissertativo que explique o que deve ser considerado ao executar determinada atividade buscando contextualizá-la, tratando sobre a sua finalidade e informando a necessidade de realização de alguns procedimentos necessários a serem desempenhados durante a realização da atividade, mesmo que não sigam uma ordem lógica.
Figura 3.5. Exemplo de metodologia de trabalho.

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Por fim, o fluxo de trabalho é uma ferramenta gráfica visual construída por meio de desenhos que facilitam uma mais fácil internalização do processo, conforme apresenta a Figura 3.6. Geralmente, é utilizada considerando o público que se deseja atingir. Também tem como utilidade permitir uma melhor gestão do conhecimento.

Figura 3.6. Exemplo de fluxo de trabalho.

Exemplos de ferramentas de representação utilizadas para cada processo mapeado da Couro Belo podem ser vistos na Figura 3.7. Processos Representação Análise Financeira Planejamento Pagamentos e Recebimentos Precificação Recrutamento e Seleção Planejamento de Produção Planejamento de Compra Projeto de Novos Produtos Controle de Qualidade Controle de Estoque
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Metodologia Metodologia Fluxograma Fluxograma Metodologia Fluxograma Fluxograma Fluxograma Fluxograma

Compra Cobrança Pagamento Fornecedores Tabulação Fluxo de Caixa Tabulação DRE Tabulação de Contas a Pagar e a Receber Venda CRM Captação de Clientes Produção Correção

Fluxograma Fluxograma Rotina Rotina Rotina Rotina Fluxograma Fluxograma Fluxograma Fluxograma Fluxograma

Figura 3.7. Ferramentas de representação para a Couro Belo.

Figura 3.8. Macrofluxo da Couro Belo.

A ferramenta macrofluxo facilita o entendimento do funcionamento macro dos processos, incluindo a interação entre os diferentes processos. Ela se baseia na identificação e interligação dos processos relacionados à atividade finalística
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da organização, permitindo identificar também os atores externos que influenciam nesta dinâmica. A partir do macrofluxo é possível perceber que o processo de venda irá nortear o planejamento de produção, o qual por sua vez norteará a compra de matéria-prima, que fornecerá insumos para o processo de produção, seguido do controle da qualidade e entrega do pedido ao cliente. O macrofluxo da Couro Belo pode ser visto na Figura 3.8. Aprimorando os processos através do benchmarking Após o mapeamento e representação dos processos, recomenda-se a prática do benchmarking, termo técnico que pode ser traduzido literalmente como padrões de referência. É possível compreender o benchmarking como um processo empresarial, cuja intenção é comparar-se com os melhores referenciais, em outras palavras, consiste em pesquisar boas práticas em outras empresas para que sirvam como um referencial, auxiliando possíveis alterações nos processos com o intuito de aprimorá-los. A lógica é que quando se possui uma referência, torna-se muito mais fácil identificar os pontos críticos que podem ser otimizados ao diagnosticar um determinado processo. O benchmarking não se trata de uma cópia a partir do uso indiscriminado das mesmas práticas, mas sim, de uma adaptação de novos conceitos à organização, considerando a sua realidade, relevando pontos como a cultura, os pontos fortes, fracos e os objetivos da organização. A grande vantagem da utilização do benchmarking é a possibilidade de acelerar o processo de aprendizado dentro da empresa, atingindo níveis elevados de efetividade das atividades desempenhadas na organização, os quais poderiam tardar a serem alcançados sem o apoio dessa pesquisa externa. Existem vários tipos diferentes de benchmarking. Os mais usuais são o benchmarking funcional, o competitivo e o interno. O benchmarking competitivo focaliza métodos e características básicas de produção capazes de fornecer uma vantagem competitiva a partir da pesquisa de concorrentes diretos. A prática dessa modalidade de benchmarking permite focar em diversas funções pelo fato de a empresa pesquisada realizar as mesmas atividades, no entanto, normalmente encontra-se dificuldade pela resistência dos concorrentes para cederem informações. Já o benchmarking funcional compara funções específicas, tais como distribuição, logística, serviço etc., através de pesquisas em empresas que realizem atividades semelhantes e possuam melhores níveis de excelência nos seus processos. No caso do benchmarking funcional, as informações se encontram mais acessíveis pelo fato de as empresas pesquisadas não concorrem no
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mesmo mercado, no entanto, limita-se à pesquisa em funções específicas. E por fim, o interno, que pode ser considerado tanto um exercício para se melhorar o desempenho existente como para iniciar um projeto de análise externa. A definição de benchmarking interno18 é: “A comparação de operações ou funções similares através de uma empresa, ou com empresas associadas, de modo a se identificar o nível de serviço que constitui a melhor prática dentro desse cenário comum”. Portanto, para muitas organizações, uma pesquisa interna é o início para o estudo de benchmarking. Com isso, a empresa se esforça para estabelecer a prática que melhor lhe convém em várias operações de seu próprio negócio. O benchmarking19 interno pode ser empreendido para detalhar processos e atividades existentes, identificar diferenças de desempenho em processos internos similares, estabelecer práticas e procedimentos comuns, criar um compromisso organizacional e priorizar as oportunidades de benchmarking. Para se beneficiar ao máximo do processo de benchmarking, uma empresa deve, primeiramente, compreender e documentar as suas práticas e os seus procedimentos existentes. Esse exercício permite identificar os aspectos-chave do desempenho da empresa e estabelecer oportunidades de melhoria. A Couro Belo poderia se beneficiar de diversas formas da prática de benchmarking. Por se encontrar situada em uma região-pólo de artefatos de couro, a gestora Luzia poderia realizar pesquisas nas manufaturas locais, a fim de identificar novas técnicas no trabalho com o couro, como cortes e montagens, as quais poderiam ser adaptadas à cadeia de produção da Couro Belo, aperfeiçoando seu processo produtivo. Por se tratar de uma empresa no setor industrial, Luzia poderia realizar benchmarkings funcionais voltados para as funções de estocagem, almoxarifado e logística em organizações industriais mais desenvolvidas, para aperfeiçoar o seu controle das matérias primas, produtos acabados e em processo, bem como pensar na terceirização da entrega dos pedidos. Outra opção seria um benchmarking competitivo, voltado para o processo de captação de novos clientes em empresas concorrentes vizinhas, a fim de tornar eficiente sua captação apenas realizada presencialmente, o qual permitiria o conhecimento e a exploração de ferramentas de internet, por exemplo, desenvolvendo uma vantagem competitiva na promoção do seu produto, amenizando o ponto fraco da distância entre a Couro Belo e o seus clientes e reduzindo a necessidade de viagens pouco produtivas de Luzia até a capital.
18 19

Segundo Watson (1994). Conforme Leibfried e McNair (1994).

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Diagnosticando os processos da organização O diagnóstico organizacional é um procedimento de verificação e análise do funcionamento da organização como um todo, podendo ser aplicado também a uma determinada área funcional ou a um processo específico da empresa. Sua finalidade é diagnosticar sintomas não adequados ou que poderiam estar mais delineados com as necessidades da organização. Através do diagnóstico organizacional será possível detectar e analisar com mais cuidado os problemas e respectivas causas que impedem que os objetivos traçados pelos gestores sejam alcançados, o que irá apoiar possíveis ações com o intuito de eliminar as falhas identificadas nas diversas áreas da organização através de alterações na estrutura e no modo como as atividades são realizadas. Antes de mudar é necessário realizar um diagnóstico organizacional, a fim de conhecer a situação presente. Não existe um único diagnóstico. Cada um deles é resultado do conjunto de variáveis que se estuda, da profundidade com que cada variável é estudada, do momento histórico em que se faz o estudo e da experiência de quem o executa. É possível considerar que o diagnóstico é constituído por quatro etapas básicas. Inicia-se pela identificação e formulação do problema, seguida da coleta do máximo de informações possíveis acerca do problema, depois pela análise das informações coletadas para identificação das possíveis causas e, por fim, priorização das principais causas e sugestões, a fim de eliminá-las e solucionar o problema. Um problema é um resultado indesejável e sua causa é o seu fato gerador, que deve ser eliminada para que o problema seja solucionado. Exemplo pode ser visto na Figura 3.9.

Figura 3.9. Solução de problema.

No que tange a processos, os problemas podem ser conceituados como não conformidades e representam o não cumprimento da suas finalidades. A finalidade é o propósito maior que o processo se predispõe a realizar e deve estar
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alinhada com as necessidades dos clientes e da organização. Por isso, para diagnosticar um processo é necessário entender a sua finalidade e conhecer todos os seus componentes, ou seja, os fornecedores, insumos, tarefas, produtos e os seus clientes, o que permitirá analisar se o processo está sendo executado com eficiência e eficácia. Para tanto, recomenda-se que o modo atual de execução do processo seja representado, facilitando o seu diagnóstico. Portanto, o diagnóstico consiste no resumo de todas as etapas anteriores: coleta de dados, mapeamento, priorização da representação dos processos e análises destes e benchmarkings. De acordo com os resultados do diagnóstico, serão feitos ajustes ou mudanças na estrutura da empresa com o objetivo de adaptá-la à realidade atual do mercado. Através do trabalho de diagnóstico teremos melhores condições de encontrar não só as falhas e a identificação das soluções possíveis para a organização, mas também visualizar possíveis oportunidades de crescimento e expansão. O Diagrama de Pareto é uma ferramenta da Qualidade indicada para apoiar o processo de diagnóstico. A ferramenta consiste em um gráfico utilizado para priorização do tratamento das causas a partir das respectivas frequências, partindo do princípio de que poucas causas são vitais e muitas triviais, ou seja, a maioria dos problemas tem como fato gerador uma minoria de causas. A lógica é focar o tratamento nas causas vitais, tornando-o mais efetivo. Para construir o Diagrama de Pareto, é necessário estratificar o problema em possíveis causas e verificar durante um determinado período as ocorrências do problema, buscando identificar as respectivas causas atreladas cada vez que o problema for verificado, construindo uma base histórica, para em seguida analisar a evolução ao longo do tempo. A ideia é identificar as causas mais incidentes para que sejam priorizadas. É evidente a necessidade de se utilizar do bom sendo, tendo em vista que nem sempre as causas com maior frequência são as que apresentam a maior gravidade. No momento em que os processos apresentam muitas falhas e é observada a impossibilidade de suprir todos os problemas, surge a necessidade da priorização de alguns pontos a serem supridos, e este foco pode ser dado através de algumas ferramentas, como o Diagrama de Causa e Efeito ou de Ishikawa que é uma ferramenta da Qualidade indicada para estratificação do problema em possíveis causas, podendo apoiar a construção do gráfico de Pareto. A ferramenta busca relacionar graficamente os efeitos e as causas e sub-causas de um processo a fim de direcionar o tratamento de possíveis não conformidades. O Diagrama de Causa e Efeito parte de seis grupos de fatores, dentro dos quais encontram-se alocadas todas as causas possíveis, são eles: matéria-prima, máquina, medida, meio ambiente, mão-de-obra e métodos, os quais podem ser alterados de acordo com a realidade de cada organização. O Diagrama de Ishikawa deve ser construído através de um processo de
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brainstorming, a partir de um levantamento aleatório das possíveis causas do problema em pauta. Lembrando que o diagnóstico organizacional das operações de um negócio irá depender do setor no qual sua atividade-fim se enquadra. Considerando as operações de uma organização do setor industrial, o diagnóstico organizacional deverá estar voltado para a determinação e eliminação dos pontos de estrangulamento ou gargalos do fluxo de produção, racionalização das movimentações, melhoria do layout, eliminação dos desperdícios, redução dos refugos, aprimoramento do planejamento e controle da produção, redução de acidentes, etc. Em uma organização de serviços, o viés do diagnóstico das operações do negócio passa a ser mais o atendimento ao cliente, comunicação, prazos para realização do serviço, customização às necessidades do cliente, dentre outros. Já em uma organização de comércio, o foco do diagnóstico das operações leva mais em consideração o balanceamento e nível do estoque, planejamento de pedidos, filas, entrega ao cliente etc. Diante disso e diagnosticando o processo de produção da Couro Belo, processo central das operações do negócio, entende-se que o resultado esperado do processo ou sua finalidade consiste no cumprimento do planejamento de produção, atendendo à quantidade de peças dentro das especificações dentro prazo estabelecidos. Portanto, como primeiro passo do diagnóstico, é possível identificar e formular o seguinte problema: não cumprimento do planejamento de produção, tendo em vista a verificação de atrasos na entrega aos clientes. Em seguida, a partir da coleta e análise de informações do processo, a respeito de insumos utilizados como o maquinário e o pessoal de produção; fornecedores; tarefas que compõem o processo como a montagem das peças; produtos gerados; e sobre os clientes do processo, elencam-se as possíveis causas da nãoconformidade, o que pode ser auxiliado pelo Diagrama de Causa e Efeito ou Ishikawa, conforme ilustrado na Figura 3.10.

Figura 3.10. Exemplo de diagrama de causa e efeito.

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A partir da análise das informações, foram identificadas frequentes paradas na produção por falta de matéria-prima devido ao atraso de fornecedores, bem como pedidos empíricos sem levar em consideração a quantidade de matériaprima necessária por peça e a quantidade atual de peças acabadas, em processo e matéria-prima no estoque. Percebeu-se também que o maquinário defasado exigia eventualmente paradas para manutenção, além disso, devido à perda de precisão por desgaste, algumas máquinas exigiam atenção redobrada, travando algumas etapas da produção. Como nunca havia sido feito o cálculo da capacidade produtiva da produção por peça do portfólio, foi visto que o planejamento da produção era feito sem parâmetros, com base no feeling da gestora, impossibilitando muitas vezes o seu cumprimento. Vale mencionar também que por conta das frequentes chuvas na cidade de Pelicano, o pessoal de produçãoencontrava dificuldades para chegar à fábrica. Outro ponto é que Luzia confiava no knowhow da mão-de-obra da cidade e não investia em treinamentos. No que tange à supervisão da produção, quando a gestora viajava, essa ficava a cargo de Ariane que não possuía autoridade para cobrar dos demais funcionarios nem conhecimento suficiente para orientá-los. Além disso, identificou-se também que não existia nenhum manual de padronização da montagem das peças, de modo que os funcionários tinham autonomia para definir como iriam proceder, tornando o processo mais lento e aumentando o risco de erros na montagem. Por fim, constatou-se a inexistência de controles efetivos padronizados de desperdício, produtos acabados, em processo, sobra de matéria-prima, qualidade, tempo de produção, dentre outros, dificultando o gerenciamento do processo. Após um levantamento das possíveis causas, foi feito um acompanhamento para verificação das ocorrências de atraso na produção e respectivas causas relacionadas, a fim de identificar as mais prováveis através da construção do Diagrama de Pareto, as quais deverão ser priorizadas no momento de traçar as ações corretivas. Exemplificando, constatou-se em um determinado período de tempo, que de uma certa quantidade de nãoconformidades verificadas, ou seja, atrasos da produção, a causa por inexistência de parâmetros de capacidade produtiva estava presente em 15, a falta de matéria-prima esteve relacionada em 10, a falta de padronização da produção estava envolvida em 08, a falta de supervisão em 05, as interrupções para manutenção das máquinas em 04 e as demais em 01, levando em consideração a possibilidade de mais de uma causa estar relacionada em uma mesma ocorrência de uma não conformidade verificada. A Figura 3.11 apresenta gráfico de Pareto construído para o exemplo dado. As barras representam as frequências de cada causa, e a linha, a porcentagem acumulativa delas.
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Figura 3.11. Gráfico de Pareto.

O Diagrama de Pareto apresentado na Figura 3.11 permite concluir que as causas de falta de parâmetro da capacidade produtiva, falta de matéria-prima e falta padronização são responsáveis por aproximadamente 80% do total de causas identificadas quando foram verificadas não conformidades, de modo que podem ser priorizadas ao traçar as sugestões de ações para eliminação do problema. Essa ferramenta consiste em um diagrama que apresenta os itens e a classe na ordem dos números de ocorrências, apresentando a soma total acumulada. Permite-nos visualizar diversos elementos de um problema auxiliando na determinação da sua prioridade. É representado por barras dispostas em ordem decrescente, com a causa principal vista do lado esquerdo do diagrama, e as causas menores são mostradas em ordem decrescente ao lado direito. Cada barra representa uma causa exibindo a relevante causa com a contribuição de cada uma em relação à total. É uma das ferramentas mais eficientes para encontrar problemas, pois descreve as causas que ocorrem na natureza e no comportamento humano, podendo, dessa forma ser uma poderosa ferramenta para focalizar esforços pessoais em problemas e ter maior potencial de retorno. Parte dos defeitos, falhas, reclamações e seus custos provém de um número pequeno de causas, e se essas causas forem identificadas e corrigidas, torna-se possível a eliminação de quase
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todas as perdas, sendo uma questão de prioridade. O princípio de Pareto é conhecido pela proporção 80/20. É comum que 80% dos problemas resultem de cerca de apenas 20% das causas potenciais. Dito de outra forma, 20% dos nossos problemas causam 80% das dores de cabeça. Nesse sentido, a partir do exemplo, como última etapa do diagnóstico, algumas ações podem ser sugeridas para resolução do problema, como: cálculo da capacidade produtiva para cada peça de couro, a fim de se obterem parâmetros, apoiando o planejamento de produção; revisão do modo pelo qual os pedidos estão sendo feitos, com o intuito de garantir o estoque necessário de matériaprima; padronização da montagem de cada peça, tornando o trabalho do pessoal de produçãomais efetivo; mapeamento de treinamento de capacitação para o contínuo aprimoramento dos colaboradores. Estas ações de melhoria devem ser traçadas de forma priorizada devido à urgência para resolver os problemas, e alinhadas com o caixa financeiro da empresa para não haver desembolsos inesperados na implementação dessas ações. Modelando os processos Após realizar o diagnóstico interno da organização, torna-se necessário modelar os processos, a fim de adequá-los aos objetivos do negócio e interesses dos seus clientes, através de melhorias nos seus resultados de eficiência e eficácia. Modelar os processos significa repensá-los e reestruturá-los tendo em vista a sua finalidade e os seus pontos críticos identificados durante o diagnóstico, bem como as sugestões de ações de melhoria levantadas. Para tanto, o processo precisa ser representado, estabelecendo o seu novo modo de operacionalização. É fundamental compreender que ao modelar um processo deve-se buscar torná-lo o mais ideal possível, no que tange à otimização dos seus resultados, o que provavelmente exigirá mudanças estruturais na organização que garantam a sua execução. Entretanto, é necessário ponderar a capacidade da empresa, em relação aos recursos financeiros, pessoal, tecnológico, estrutura física para que seja possível colocar o novo processo em prática. Após essa modelagem, treinamentos para internalização e implementação dos novos processos serão necessários para que, de fato, a empresa alcance o objetivo esperado. Uma sugestão de modelagem do processo de produção da Couro Belo pode ser vista na Figura 3.12.

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Figura 3.12. Modelagem do processo de produção da Couro Belo.

Uma nova metodologia de trabalho desenvolvida para a etapa de análise do manual de montagem das peças pode ser vista na Figura 3.13. Metodologia de Análise do Manual de Montagem de Peças Ao analisar o Manual de Montagem das Peças da Couro Belo o pessoal da produção deve buscar entender qual deve ser a disposição da produção para cada peça, envolvendo a alocação dos operadores nas etapas de montagem, máquinas necessárias a serem utilizadas e organização da matériaprima. O procedimento que consta no manual precisa ser seguido à risca a fim de tornar a produção mais eficiente. Além disso, é preciso observar a especificação final da peça e as especificações após cada etapa de montagem para garantir uma verificação da qualidade durante todo o processo produtivo.
Figura 3.13. Metodologia proposta.

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Analisando o processo de produção modelado é possível constatar algumas melhorias. Observa-se, por exemplo, que apenas o responsável do setor administrativo-financeiro terá acesso ao estoque para coletar e estocar matéria-prima, bem como peças em processo, aumentando o controle. Identificase também uma tarefa para análise de manual de montagem das peças. Conforme a metodologia apresentada de trabalho acima, a tarefa de análise do manual busca estipular uma padronização na montagem de cada peça tanto no que diz respeito ao passo a passo da montagem, quanto em relação à disposição do pessoal da produção nas etapas, para torná-la mais eficiente, facilitando também a supervisão. Nesse sentido, entende-se que esse novo processo modelado exige uma nova estrutura, tendo em vista a necessidade desse manual, antes inexistente. Incluindo essa tarefa no processo, pretende-se eliminar a falta de padronização, uma das causas priorizadas para solucionar o problema de atraso na entrega aos clientes, conforme exemplificado no diagnóstico. Ainda sobre o manual, essa ferramenta também irá proporcionar ao pessoal da produção a identificação da especificação final da peça, durante as etapas da linha de montagem. Dessa forma, poderá ser estimulada uma avaliação da qualidade da peça após cada uma das etapas, de modo que o responsável pela etapa seguinte irá analisar se a peça que ele está recebendo da etapa anterior segue as especificações, tendo a autonomia para interromper a produção e devolver a peça ao responsável pela etapa anterior que fará os ajustes necessários, caso necessário, evitando a identificação de peças defeituosas somente ao final da produção. No entanto, a fim de garantir a qualidade, um novo processo de controle de qualidade pode ser realizado ao final da produção, para onde serão levadas as peças acabadas, conforme visto na penúltima tarefa do processo. Definido o novo processo, pode ser construído um fluxo básico do processo20, que consiste na identificação dos clientes, insumos, tarefas, produtos e fornecedores no novo processo modelado, estabelecendo-o de forma completa, com o objetivo de averiguar se de fato as necessidades dos clientes estão sendo atendidas, se os insumos fornecidos são suficientes, se não há hiatos entre as tarefas, se estão sendo gerados produtos desnecessários, etc. O fluxo básico do processo de produção da Couro Belo após a modelagem pode ser visto na Figura 3.14.

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Tachizawa e Scaico (2006).

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Figura 3.14. Fluxo básico do processo de produção da Couro Belo após a modelagem.

A partir da definição da finalidade do processo, é possível compreender que o seu propósito maior é, auxiliado pelo processo de Controle da Qualidade, atender aos requisitos de qualidade e prazo dos clientes externos e das empresas revendedoras das peças produzidas na Couro Belo. No entanto, o processo de produção também gera o formulário de controle de produção, o qual servirá de insumo para os processos de controle de estoque e planejamento da produção, clientes internos. Através do estabelecimento completo do processo é possível compreender também que o processo de produção depende de insumos e fornecedores externos, e internos, de modo que será impossível ter um bom desempenho na sua execução, caso os processos de compra de matéria-prima e planejamento da produção não sejam executados também com efetividade, fortalecendo a ideia de que a gestão de processos exige o entendimento da organização como um fluxo de processos até o cliente final. Nesse sentido, a falta de matéria-prima, uma das causas priorizadas no exemplo do diagnóstico, deverá ser solucionada no processo de compra de matéria-prima, a fim de garantir a quantidade de matéria-prima necessária. Já o
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processo de planejamento de produção precisará ter como um dos seus insumos algum documento que contenha o tempo necessário para produção de cada uma das peças, para que sirva de parâmetro de capacidade produtiva, permitindo que os planejamentos diários de produção sejam fidedignos. Após a modelagem do processo, é importante que o gestor faça também uma gestão dos riscos existentes no processo. Os riscos são probabilidades de ocorrer eventos negativos ou positivos, no decorrer do processo, que prejudiquem ou melhorem o resultado final. A capacidade da organização de agir sobre o risco e revertê-lo a seu favor é uma grande vantagem, pois os riscos são a essência de todo negócio. Para tanto, a gestão dos riscos envolve a identificação, descrição, priorização e resposta aos riscos, buscando minimizar os eventos negativos e maximizar os positivos. Gerir riscos requer uma mudança de cultura, tendo em vista que exige um comportamento preventivo, partindo do princípio que um risco identificado pode ser tratado de forma proativa e não reativa. Na prática, trata-se de não esperar o problema acontecer. A identificação dos riscos também poder vir a ocorrer no momento da representação dos processos para que estes sejam levados em conta no momento da modelagem e, desta forma decida-se de que forma minimizá-los, terceirizá-los, ignorá-los. Para auxiliar a gestão dos riscos, recomenda-se a utilização da Matriz GUT, uma ferramenta que busca priorizar os riscos a partir de três fatores: gravidade, urgência e tendência. A gravidade é o impacto do risco sobre operações e pessoas da empresa; a urgência é o tempo disponível para tratá-lo; enquanto a tendência observa o potencial de agravamento do risco. A ideia da ferramenta consiste em classificar os riscos ou problemas em cada fator a partir de notas de um a cinco, de modo que a soma das notas nos três fatores determinem a ordem de prioridade para o tratamento. Legendas para classificação dos riscos nos três fatores podem ser vistas na Figura 3.15.
Nota 5 4 3 2 1 Gravidade Urgência Tendência

Extremamente grave Extremamente urgente Se não resolvido, piora imediatamente Muito grave muito urgente Vai piorar a curto prazo Grave Pouco grave sem gravidade urgente pouco urgente sem urgência Vai piorar a médio prazo Vai piorar a longo prazo Sem tendência de piorar

Figura 3.15. Legendas para classificação dos riscos.

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Analisando o processo de produção da Couro Belo, é possível identificar os riscos de atraso de entrega da matéria-prima pelos fornecedores, erros na montagem das peças, acidentes na produção, quebra do maquinário, dentre outros. Após a identificação e descrição dos riscos, foi feita a priorização, conforme ilustra a Figura 3.16.
Riscos Erros de montagem Atraso fornecedores Quebra maquinário Acidentes na produção Gravidade 5 4 4 4 Urgência 4 4 3 3 Tendência 3 3 2 1 Total 12 11 9 8

Figura 3.16. Priorização para a Couro Belo.

Observa-se que o risco de erros na montagem apresenta maior gravidade por ser dificilmente reversível, podendo comprometer toda uma linha de produção, causando desperdício, retrabalho e consequentemente, onerando o processo e repercutindo em atrasos. Os demais são muito graves por terem também a capacidade de interromper a produção. No que tange ao fator de risco urgência, existe um tempo maior para tratar os riscos de quebra de máquina e acidentes na produção por serem mais esporádicos do que erros de montagem e atraso dos fornecedores. Por fim, em relação ao fator tendência, o risco de acidentes na produção é mais estável, o risco de quebra do maquinário agrava-se com o tempo de funcionamento das máquinas, enquanto os riscos de erros de montagem e atraso dos fornecedores se agravam mais rápido devido a uma maior probabilidade natural. O risco que apresentou maior prioridade, portanto foi o de erros na montagem. Após a priorização dos riscos, medidas deveriam ser tomadas, a fim de amenizá-los. Para amenizar o risco de erros de montagem, poderiam ser feitos treinamentos e uma análise das primeiras peças montadas, validando as especificações para que sirvam como referência. Em relação ao risco de atraso de fornecedores, poderia ser feita a intensificação da comunicação com os fornecedores, captação de mais fornecedores para criar alternativas e confirmação prévia da entrega. No que tange à quebra do maquinário, deveriam ser realizadas manutenções preventivas. Por fim, o risco de acidentes na produção poderia ser tratado com treinamentos e melhores condições da estrutura física.
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Controlando os processos através da Qualidade A produtividade pode ser entendida como a relação entre o que foi produzido e os insumos utilizados em um determinado período de tempo. A produtividade pode ser parcial, considerando apenas um insumo como mão-de-obra, matériaprima ou energia, por exemplo, ou total, considerando todos os insumos. Todas as organizações possuem processos produtivos, de bens ou serviços. Para que o processo se estabeleça, o valor dos produtos gerados precisam ser maiores que o dos insumos utilizados, ou seja, é necessário que exista uma agregação de valor para o cliente do processo. Dessa forma, a produtividade também pode ser representada pela taxa de valor agregado, que significa razão entre o valor produzido e o valor consumido. Sendo assim, entendendo que o preço sempre será em função do valor, a produtividade pode ser medida também através da razão entre o faturamento e o custo da produção. Portanto, aumentar a produtividade significa produzir mais por menos ou aumentar o valor produzido e reduzir o valor consumido ou, consequentemente, aumentar o faturamento e reduzir os custos. A ideia de qualidade, por sua vez, está vinculada ao conceito que foi construído nos EUA e difundido no Japão, após a Segunda Guerra Mundial, durante a reestruturação do país. Qualidade pode ser conceituada como adequação ao uso, ou seja, um produto (bens ou serviços) com Qualidade é um produto que se compatibiliza com as necessidades do cliente, atendendo aos seus requisitos. Isso significa dizer que, apesar da qualidade intrínseca de um serviço hoteleiro cinco estrelas ser maior do que de um serviço três estrelas, o hotel três estrelas pode ter maior Qualidade pelo fato de o cliente estar interessado em hospedar-se apenas uma noite pelo menor preço possível, por exemplo. Logo, através da Qualidade é possível aumentar a produtividade da organização, tendo em vista que quanto maior for a Qualidade do bem ou serviço, maior será a adequação ao uso do seu consumidor e, consequentemente, o valor agregado ao cliente. Gerenciar o processo significa controlá-lo através do estabelecimento de indicadores que mensurem o seu desempenho, ou seja, a eficiência e eficácia no que tange à capacidade do processo em atender as necessidades do cliente, a fim de monitorar e analisar os resultados que indiquem necessidades de melhoria do processo, mediante a sua modelagem. Para tanto, o Controle da Qualidade Total, TQC, modelo administrativo pautado21 na Qualidade, sugere um método de controle de processo denominado PDCA. Trata-se de um processo cíclico direcionado tanto à manutenção quanto à melhoria contínua dos níveis de controle ou indicadores dos processos, garantindo sempre a adequação dos resulta86

dos do processo ao que se exige. O método parte do princípio de que produtos com Qualidade são obtidos a partir de processos com Qualidade. Para garantir a Qualidade, sempre, o método PDCA segue a ordem lógica contínua apresentada na Figura 3.17. Planejar (P). Estabelecer metas para indicadores do processo e métodos para atingi-las. Executar (D). Execução das tarefas do processo exatamente conforme o planejado. Verificação (C). Após execução, coletar dados e comparar resultado alcançado com a meta. Ação corretiva (A). A partir de nãoconformidades identificadas, traçar ações corretivas para que o problema nunca mais volte a ocorrer.
Figura 3.17. Método PDCA.

Os indicadores são fundamentais para o monitoramento dos processos, representando a razão entre a quantidade de resultados desejáveis ou indesejáveis sobre a quantidade total de resultados. Os indicadores de processo devem mensurar tanto o desempenho do atendimento aos requisitos do produto exigidos pelo cliente quanto o desempenho de variáveis críticas do processo. Os requisitos do produto são condições a serem atendidas para cumprir as exigências do cliente, seja ele interno ou externo, e consequentemente, cumprir a finalidade do processo. Os indicadores que mensuram o desempenho do atendimento aos requisitos são denominados itens de controle e estão voltados para monitorar a adequação do resultado do processo às necessidades das partes interessadas, estando diretamente relacionados com a Qualidade. As variáveis críticas, por sua vez, estão diretamente ligadas às causas de nãoconformidades, representando fatores intrínsecos ao processo que podem afetar direta e significativamente o resultado dos itens de controle e por isso devem ser mensurados por indicadores denominados itens de verificação, a fim de que seus desempenhos também sejam monitorados. Um item de verificação de um processo pode ter servido como item de controle para um processo anterior mais operacional. Cada indicador de desempenho estabelecido, sejam itens de controle ou itens de verificação, deve ser detalhado para facilitar a sua implantação, a partir da definição dos aspectos apresentados na Figura 3.18.
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(a) Forma de apresentação do indicador. (b) Função na organização responsável pela atualização do indicador. (c) Fonte de dados para o indicador. (d) Função na organização responsável pela análise do indicador. (e) Frequência de análise do indicador.
Figura 3.18. Características de indicador de desempenho.

A implantação do conceito da Qualidade na Couro Belo contribuiria para o aumento da sua produtividade, pois levaria ao fortalecimento da cultura de gestão de processos, através da utilização de métodos e ferramentas qualitativas e quantitativas de controle dos processos produtivos e de apoio. Nesse sentido, a gestão da empresa pautada na Qualidade levaria a gestora Luzia a repensar o alinhamento entre as necessidades dos clientes internos e externos e o atual fluxo de processos da Couro Belo. O método PDCA de controle de processos seria aplicado para galgar a manutenção ou melhoria nos níveis de controle dos processos, garantindo o atendimento às necessidades dos respectivos clientes internos ou externos. Tratando-se do processo de produção da Couro Belo, a Qualidade seria garantida com produtos dentro do padrão de qualidade e dentro do prazo estabelecido. Aplicando o método PDCA ao processo de produção, após sua modelagem, poderia ser estabelecido um item de controle ao final do processo de controle da qualidade, a fim de mensurar o percentual de peças fora do padrão de qualidade sobre o total de peças produzidas, levadas para o controle de qualidade. O indicador seria checado periodicamente, respaldando a necessidade de mudanças no método, ou seja, no processo de produção. O objetivo seria obter um percentual de não conformidades cada vez menor, através do estabelecimento de metas decrescentes, 5%, 4% e 3% até um nível ótimo. Aqui vale esclarecer que o processo de controle da qualidade avalia a qualidade intrínseca do produto (q) e não a Qualidade (Q) enquanto conceito de adequação ao uso, ou seja, avalia apenas se as peças produzidas atendem às respectivas especificações, que é apenas um dos requisitos de Qualidade do processo produtivo da Couro Belo. No que tange ao prazo, outro requisito da Qualidade do processo, um item de controle seria definido mensurando o cumprimento dos prazos de produção estabelecidos no planejamento da produção. Para ambos os itens de controle, poderiam ser criados itens de verificação a partir de variáveis críticas, conforme apresenta a Figura 3.19.
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Requisitos Qualidade (q)

Itens de Controle

Variáveis críticas

Itens de verificação

Peças dentro do pa- Procedimento de Procedimentos errados drão de qualidade montagem em relação ao total de em relação ao total procedimentos realizados de peças produzidas Prazos cumpridos Manutenção má- Horas paradas para maem relação aos pra- quinas nutenção em relação ao total horas de produção zos definidos
Figura 3.19. Itens de verificação para a Couro Belo.

Prazo

Observa-se que o procedimento de montagem é uma variável crítica do processo de produção, de modo que erros na montagem representam uma possível causa de produtos fora da qualidade com atrasos, conforme visto no diagnóstico. Por isso, foi criado um item de verificação para a tarefa de montagem das peças, a fim de monitorar a causa. Em relação ao cumprimento dos prazos, foi definido um item de verificação para mensurar a quantidade de horas paradas para manutenção, outra possível causa de atrasos. Entende-se que o monitoramento dos itens de verificação irá permitir a identificação das causas mais prováveis. Portanto, o procedimento de controle do processo através do PDCA, na sua etapa de checagem, iniciará analisando o item de controle e em seguida serão identificados os respectivos itens de verificação, a fim de detectar a causa que está contribuindo para o resultado do item de controle, direcionando possíveis ações corretivas. Detalhamento dos indicadores de qualidade pode ser visto na Figura 3.20.
Apresentação Qualidade (q) Prazo Responsável atualização Fonte ResponsáFrequência vel análise Gestora Gestora Semanalmente Diariamente

Auxiliar Peças defeituoFormulário sas/total de Administrati- de controle vo-Financeiro da qualidade peças Auxiliar Prazos cumpriFormulário dos/total de Administrati- de controle prazos estabe- vo-Financeiro da produção lecidos

Figura 3.20. Detalhamento dos indicadores de qualidade.

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As ferramentas e métodos de controle de processos sempre precisam ser apoiados por informações. Nesse sentido, o formulário é outra ferramenta de controle e um importante meio de comunicação, transmissão e registro de informações, servindo muitas vezes de fonte de dados para mensuração e monitoramento de indicadores, auxiliando, dessa forma, o controle dos processos. A estruturação de um formulário exige o levantamento e análise das necessidades de determinado processo ou conjunto de processos, para que a confecção dessa nova ferramenta seja, de fato, útil e esteja de acordo com o funcionamento da organização. O formulário de controle da produção que tem o seu preenchimento como uma das tarefas do processo de produção modelado está ilustrado na Figura 3.21.

Figura 3.21. Formulário de controle de produção.

O objetivo do formulário de controle da produção é apoiar o controle da produção, verificando a quantidade de peças acabadas, em processo e matériaprima, o que permitirá a verificação do planejamento, do seu cumprimento no prazo estabelecido. O formulário também irá apoiar o controle do estoque e consequentemente a compra de matéria-prima. Através do formulário é possí90

vel controlar também a perda de matéria-prima, alimentando indicadores de eficiência, como peças produzidas por metro de couro. Por fim, o planejamento de produção do dia seguinte sempre precisará levar em consideração o formulário de produção do dia anterior, a fim de verificar a necessidade de produção para fechar um determinado pedido. A rotina para preenchimento do formulário de controle de produção está apresentada na Figura 3.22.
Rotina Preenchimento Formulário de Controle da Produção 1. Aplicação Descreve as etapas necessárias para preenchimento do comprovante de produção 2. Processo Processo de Produção 3. Agentes Envolvidos Auxiliar Administrativo-Financeiro, Responsável de Produção 4. Definições Não se aplica 5. Documentos de Referência Não se aplica 6. Material Necessário Caneta, Formulário de Produção 7. Última Atualização Não se aplica 8. Periodicidade Diário 9. Descrição das Etapas Agente Passo Descrição 1 Preenche a data no local indicado Auxiliar 2 Conta peças acabadas Administra3 Anota referência e quantidade das peças acabadas tivo4 Conta peças em processo Financeiro 5 Anota referência e quantidade das peças em processo 6 Conta sobra de matéria-prima 7 Anota itens e quantidades da sobra de matéria-prima

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Conta perda de matéria-prima
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Responsável pela Produção Auxiliar AdministrativoFinanceiro

9 10 11 12 13 14

Anota itens e quantidades da perda de matéria-prima Assina formulário Solicita assinatura do Responsável pela Produção Confere formulário de Controle da Produção Assina formulário Arquiva formulário FIM

Figura 3.22. Rotina para preenchimento de formulário de controle de produção.

Adquirindo uma visão sistêmica O gerenciamento dos processos requer do gestor o desenvolvimento de uma visão sistêmica, que consistem entender o funcionamento da organização como um todo, compreendendo como os processos são realizados e como se interrelacionam para atender os interesses da organização e dos seus clientes, através da cooperação das partes envolvidas nos processos. Somente com o desenvolvimento de uma visão sistêmica, o gestor conseguirá gerir a sua empresa de forma embasada. Para tanto, algumas ferramentas podem ajudar o gestor a adquirir uma visão sistêmica, como o macrofluxo, citado anteriormente e o guia de processos. O guia de processos busca elencar os processos finalísticos e de apoio, mapeados de acordo com os setores da organização que se destinam. O guia de processos da Couro Belo pode ser visto na Figura 3.23. Apesar dos processos serem alocados nos setores da Couro Belo, não significa que são executados totalmente pelos mesmos, vide o processo de produção que é realizado a partir da cooperação entre o setor administrativo-financeiro e o setor de produção.
Guia de Processos Couro Belo Setor AdministrativoFinanceiro Processo Controle de Qualidade Setor Comercial Processo de Venda Setor Produção Processo de Produção

Diretoria

Processo de análise Financeira

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Processo de Planejamento, pagamentos e recebimentos Processo de Precificação Processo de Recrutamento e seleção Processo de Planejamento da produção Processo de Projeto de novos produtos

Processo de Controle de estoque Processo de Compra e recebimento Processo de Cobrança Processo Pagamento fornecedores Processo de Tabulação de fluxo de caixa Processo de Tabulação DRE Processo de Tabulação Contas a pagar e a receber

Processo de CRM Processo de Captação de clientes Processo de Entrega

Processo de Correção

Figura 3.23. Guia de processos da Couro Belo.

CONVERSANDO COM QUEM ENSINA E APRENDE O professor Francisco Lima Cruz Teixeira é formado em Administração Pública pela Fundação Getúlio Vargas, Rio de Janeiro (1976), mestrado em History and Social Studies of Science pela University of Sussex (1980) e doutorado em Política de Ciência e Tecnologia também pela University of Sussex (1985). Atualmente é Professor Titular da Escola de Administração da Universidade Federal da Bahia e membro do Comitê Assessor da área de Administração do Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico. Tem experiência na área de Gestão e Política de Ciência e Tecnologia, trabalhando, principalmente, com os temas tecnologia, inovação, competitividade, indústria, planejamento e desenvolvimento tecnológico.
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Qual a importância da Administração de Operações para um pequeno negócio? Se não tiver operações não há negócio. O pequeno empreendedor tem que dedicar muita da sua atenção às suas operações para que ele consiga não só produtividade, no sentido de eficiência, mas também eficácia, ou seja, atender aos requisitos do mercado. Quais conselhos poderiam ser dados para pequenos empreendedores? O pequeno empreendedor carece muito de recursos para investir em máquinas, equipamentos para poder modernizar suas operações. O conselho que eu dou, dessa maneira, é que o pequeno empreendedor não veja essa falta de recursos apenas como uma ameaça, mas também como uma oportunidade para fazer mudanças organizacionais na gestão das suas operações, na organização da produção com o que ele já possui, porque, às vezes essas mudanças organizacionais podem trazer resultados tão bons como a compra de novos equipamentos, por exemplo. O ideal, dessa maneira, para o pequeno empreendedor, é utilizar melhor os recursos que já possui ao invés de focar sempre na expansão, comprando novas coisas, já que o recurso financeiro é muito escasso para o pequeno empresário. Quais são as ferramentas da Administração de Operações mais úteis para o pequeno empreendedor? A Gestão pela qualidade total significa buscar fazer certo na primeira vez, ou seja, controlar todos os processos de maneira que cumpram suas finalidades dentro dos requisitos qualidade, garantindo, ao final a qualidade de toda a produção. Não esperar que tudo seja produzido para ver, no final, se tem qualidade ou não. O pequeno empreendedor pode ter acesso a o que é ter um processo de qualidade junto ao Sebrae, que promove cursos, eventos e etc. Quais são os desafios associados à Administração de Operações? Ter o alinhamento entre aquilo que o empreendedor deseja e a sua estrutura. Para o pequeno empreendedor, isso significa planejar as suas operações a partir do mercado e não vice-versa. Orientar a sua visão do mercado para dentro e não de dentro para o mercado. Parece uma coisa muito simples, porém é difícil porque a mentalidade prevalecente não é essa. Dessa forma, o primeiro passo para o pequeno empreendedor é identificar o que o mercado quer, para depois ver se ele tem capacidade de atender essa demanda. Se a resposta for positiva, é a partir daí que o pequeno empreendedor deve passar a planejar as suas operações. T udo começa no mercado, já que sem cliente não há quem sobreviva. É importante, dessa maneira, que o pequeno empreendedor não apenas faça uma pesquisa de mercado, mas que o monitore.

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Entendendo os desafios de ser um empreendedor social Os desafios de ser empreendedor são muitos e variados. No caso de um empreendedor social, os desafios são ainda maiores. O empreendedorismo social22 pode ser considerado como uma derivação do empreendedorismo empresarial, mas com diferenças significativas: a busca por resultados não é individual, mas sim coletiva, o retorno é social e não só financeiro. O empreendedorismo social também é uma arte e uma ciência. É arte ao permitir que cada empreendedor aplique as suas habilidades e aptidões, seus dons e talentos, sua intuição e sensibilidade na elaboração do processo do empreendedorismo social. É ciência, pois utiliza meios técnicos e científicos para ler, elaborar, planejar e agir sobrea realidade humana e social. Nesta perspectiva é considerada também como uma nova tecnologia social, pois sua capacidade de inovação e de empreender novas estratégias de ação fazem com que sua dinâmica gere outras ações que afetam profundamente o processo de gestão social, já não mais assistencialista e mantenedora, mas empreendedora e emancipadora. Um empreendedor social, assim como a Associação da Boa Visão, precisa estar atento para que os problemas internos sejam visualizados e soluções sejam conectadas com os jogos de interesse e poder e com a cultura organizacional, para que seja possível dinamizar o funcionamento da organização. PEQUENOS EMPREENDIMENTOS, GRANDES DESAFIOS EMPREENDENDO PARA ENXERGAR MAIS LONGE Era uma vez... A deficiência visual impede o seu portador de enxergar com clareza, porém, nada impede a elaboração de planos empreendedores, com visões de longo alcance. E foi justamente isso que ocorreu com um grupo de oito amigos de Salvador no ano de 1983. Procurando ajudar outros deficientes visuais a enxergar melhores oportunidades de inserção no mercado de trabalho, sete portadores de deficiência visual – cegos, e um portador de boa visão criaram a Associação da Boa Visão, ABV– organização sem fins lucrativos, que buscava dar apoio a todos os portadores de problemas na visão.

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Demo (2002).

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O objetivo primordial do empreendimento era constituir um espaço que, por meio de cursos, favorecesse uma maior inserção dos deficientes visuais no mercado de trabalho. Também buscava criar um ambiente de integração para os frequentadores. O nome ABV foi proposto pelo seu fundador e atual Diretor Presidente, Júlio Peçanha. Da equipe de oito sócios originais, o único que não era deficiente visual, Almério Peixoto, assumiu desde o início a função de diretor financeiro. Juntamente com Júlio, Almério sempre foi um dos membros mais atuantes e batalhadores do grupo. Ao longo dos seus vinte anos de existência, a ABV havia conseguido criar uma boa imagem perante a população de Salvador, tornando-se uma instituição de referência na atuação com deficientes visuais na cidade. Ascensão... O ápice da entidade ocorreu quando, após dez anos de existência, ela conseguiu ter a sua sede própria depois de firmada uma parceria com a administração municipal. Apesar de a nova sede estar situada em um ambiente de difícil acesso para os deficientes – a casa localizava-se no meio de uma ladeira bem íngreme, o espaço era bem mais amplo que o anterior e permitia, assim, a estadia de um maior número de associados. Neste período, a organização conseguiu marcar um novo recorde do número de associados, que contribuíam com $15,00 mensais e podiam usufruir de palestras e cursos focados na inclusão profissional dos deficientes visuais. Também contavam com um espaço de convívio onde ocorriam algumas atividades de lazer. Embora a contribuição mensal dos deficientes ajudasse, a maior parte da receita da ABV era oriunda das doações feitas por pessoas físicas abordadas por meio de ações de telemarketing promovidas pela organização. As doações chegavam a representar 90% das receitas. Problemas percebidos... Aparentemente, tudo corria bem na organização. O número de associados crescia, de forma nunca vista, e os frutos do seu trabalho estavam sendo reconhecidos por um número cada vez maior de pessoas, incluindo aquelas que não possuíam uma relação direta com o apoio à causa.

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Porém, apesar do sucesso, alguns fatos incomodavam Júlio. Um destaque era o descaso que os outros diretores vinham tendo com a organização. Apenas Almério e Borges, diretor de esportes, costumavam frequentar diariamente a ABV. Os outros diretores raramente a frequentavam, exceção feita para os encontros nas assembleias mensais. A ausência gerava uma enorme sobrecarga para os três diretores, já que passavam a responder, com frequência, por outras áreas que, a priori, não seriam de suas responsabilidades. Passou a ser comum, por exemplo, encontrar Almério, Diretor Financeiro, planejando e realizando cursos dentro da ABV ou Júlio ocupado com o atendimento a novos associados – função originariamente pertencente ao Diretor Social. Júlio não sabia o que fazer. Suas preocupações cresciam por acreditar que o comportamento pouco dedicado de alguns dos diretores transmitiase para o corpo de voluntários. Cada vez mais notavam-se descasos no cumprimento das obrigações por parte dos colaboradores. Os três diretores mais presentes na organização ficavam intrigados com o fato e acreditavam não ter meios nem de coibir esse comportamento nem dos diretores nem dos colaboradores. Para Júlio: “Já que os nossos colaboradores são voluntários, o nosso poder de cobrança e o respeito à hierarquia na organização sempre ficam, de alguma maneira, enfraquecidos”. A má distribuição de tarefas oriunda da ausência dos representantes gerava uma série de problemas, já que os diretores mais presentes não conseguiam encontrar uma forma adequada de realizar as atividades que a organização se propunha a fazer de maneira organizada, eficiente e sem conflitos internos. Na realidade, a irregular distribuição de atividades fazia com que as pessoas dentro da ABV desconhecessem quem eram os responsáveis por cada tarefa. Borges costumava questionar seus dois colegas mais presentes, argumentando: “A partir do momento em que todos passam a ser responsáveis por tudo, ninguém é responsável por nada. Algumas atividades básicas que realizamos como o recrutamento dos novos voluntários ou a realização dos cursos estão sempre sendo feitas pelo primeiro que tenha disponibili-

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dade e isso é péssimo para nós porque prejudica bastante a comunicação entre nós”. Júlio concordava com o seu colega, mas achava o depoimento um tanto quanto utópico já que ele visualizava de que forma a situação atual poderia ser revertida. Apesar de formado em Administração, era o único dos diretores com formação em gestão; Júlio não possuía uma base sólida de conhecimentos funcionais. Estava conduzindo a organização de maneira bastante intuitiva. No setor financeiro, por exemplo, não se usava nenhum aplicativo para agilizar o processamento das informações ou mesmo o cálculo das operações rotineiras e necessárias para a continuidade da ABV. Tudo era feito no papel com o uso de uma calculadora simples. Quando a entidade foi criada, apesar de todos os desafios inerentes ao começar algo novo, do zero, Júlio acreditava que tudo seria mais fácil, já que ele conseguia fiscalizar tudo. Agora que a organização tornara-se maior e mais complexa, Júlio sentia que os rumos da organização fugiam do seu controle. Isso contribuía para a desordem sentida em toda a ABV. Os próprios associados já se queixavam desse quadro. O índice de inadimplência havia começado a crescer significativamente. Argumentavam que a frequência dos cursos estava cada vez mais baixa. Além disso, a própria ABV não dispunha de meios eficazes para fiscalizar os inadimplentes que continuavam usufruindo dos benefícios da organização. Todas os dados e controles dos associados existiam apenas em papel e já havia algum tempo que não eram gerenciados ou acompanhados. A ABV se manifestava de forma passiva em relação a aqueles que não contribuíam com as suas mensalidades, não impondo restrições ou cobranças. Todos esses problemas eram constantemente discutidos nas assembleias mensais, em que compareciam e participavam todos os diretores. Contudo, resultados práticos ou definições nunca eram tomados em tais assembleias. As discussões atingiam um grau tão alto de divergência que não se conseguia chegar a uma solução que agradasse a todos. O fato de ser uma associação fazia com que as decisões tivessem que ser aprovadas por todos os diretores e isso dificilmente ocorria. Um dos motivos para a divergência era o clima tenso que se verificava entre os Diretores, principalmente em torno da figura do Diretor Presidente Júlio. Alguns viam
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nele uma figura autoritária e nervosa que não media com precisão as suas palavras. Alguns até acreditavam que muito da falta de motivação presente na ABV era fruto da pretensão de Júlio de conduzir o projeto ao seu modo sem dar muito espaço a outras opiniões. Apesar de o cargo de diretor ter um mandato com duração de dois anos, já havia seis anos que o Júlio exercia seu mandato. Almério, pessoa mais próxima de Júlio na ABV, não expunha os seus sentimentos e percepções, mas implicitamente compartilhava das mesmas ideias que os outros diretores tinham acerca do Diretor Presidente. A diferença entre os demais diretores e Almério consiste no empenho dele trabalhar ativamente dentro da organização, naqueles últimos anos. Os outros diretores, até como uma forma de protesto, haviam se distanciado do seu cotidiano. O único fato que se tornava evidente até então para todos era a necessidade de serem realizadas mudanças radicais. Negócios costumam ser ricos em desafios variados. No caso de empreendimentos sociais, os desafios podem se tornar ainda mais sérios, como no caso da ABV. É preciso “descavar” os problemas emoldurados em uma espessa camada de interesses pessoais, relações de poder na direção e personalidades individuais que refletem na estrutura de funcionamento da organização. Conhecendo os aspectos informais de uma organização No mundo empresarial, onde os fatores como a globalização, as novas necessidades dos consumidores, a competição agressiva, o grande número de informações e as novas tecnologias são presenças constantes, os gestores precisam realizar, periodicamente, ações que visam a sustentabilidade e a longevidade das organizações no mercado. Uma das ferramentas que auxiliam a empresa é o diagnóstico organizacional, que possibilita prover informações estratégicas para os administradores decidirem que atitudes tomarem a favor da empresa. No momento de elaboração do diagnóstico organizacional, é importante o gestor estar atento para não contemplar apenas as operações da organização, como o diagnóstico citado no caso Couro Belo. Para ter informações completas, que realmente embasem uma tomada de decisão, é importante que o diagnóstico contemple relações ainda mais submersas e obscuras, que nem sempre são tratadas como centrais para o levantamento de pontos de melhoria: os aspectos informais da cultura.
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Os aspectos informais podem ser classificados em cultura manifestada, valores expressos e premissas básicas. A cultura manifestada é a que contém os elementos mais facilmente observáveis, como comportamentos, linguagem, música, alimentos e tecnologia. Esta representa o primeiro contato com a nova cultura, como por exemplo, através de conversas das pessoas, roupas, interações com os outros e bens. Embora a cultura manifestada seja facilmente acessível, ela somente proporciona um entendimento parcial de uma cultura particular. Ao se observar somente este nível, não se consegue entender claramente a organização. CONVERSANDO COM QUEM ENSINA E APRENDE O professor Sandro Cabral é graduado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de São Carlos, possui mestrado e doutorado em Administração pela Universidade Federal da Bahia. Suas áreas de interesse envolvem o ensino de administração de operações e pesquisas sobre formas de provisão de serviços de utilidade pública, gestão de segurança pública e do sistema prisional, infraestrutura logística e fronteiras das organizações públicas e privadas. De que forma a Administração de Operações pode contribuir para o sucesso de um pequeno empreendedor? A contribuição que a Administração de Operações pode fornecer para um pequeno empreendedor é muito extensa, na medida em que esta área assume um papel central para as empresas. Há, hoje em dia, uma preocupação cada vez maior com a redução de custos e a administração de operações é um lugar muito importante no qual o empreendedor pode angariar esforços para reduzir estes custos; é na administração da produção também que pode haver práticas que intensificam o aumento da qualidade da sua produção, seja ela uma produção de bens ou de serviços. Esse aspecto é, inclusive, algo que as pessoas confundem bastante ao pensar que a produção se vincula apenas à fábrica, quando, na realidade, há o conceito de produção de serviços também. O pequeno empreendedor precisa ter a consciência do potencial de vantagens competitivas que a área de operações pode dar para o negócio dele (seja este um negócio de caráter fabril ou de serviços), afinal é na área de produção que normalmente está a maior parte dos recursos da organização, ou seja, acaba sendo a guardiã da estratégia da organização, porque é onde está a maior parte das pessoas, na área-fim da empresa. Em minha opinião, os empreen100

dedores precisam tomar a consciência de que os detalhes da parte operacional não são mais ou menos importantes do que, por exemplo, outros fatores ligados à parte financeira, recursos humanos. Quais são as principais interfaces da Administração de Operações com as outras áreas funcionais da Administração e de que forma esses intercâmbios ocorrem? A Administração de Operações possui uma ligação visceral com a parte de recursos humanos, com a parte logística, com a parte financeira, na medida em que nestas áreas ocorre o impacto da produção nos custos; há uma ligação bastante forte também com a parte de compras e com a parte de vendas. Enfim, a administração de operações, como se pode perceber, assume um caráter pivotal na organização a partir do momento em que reúne uma série de outras áreas no seu entorno. Como as demais áreas da organização se envolvem e se misturam com a Administração de Operações? A administração de operações não é necessariamente um local onde todas as outras áreas funcionais estejam misturadas, mas sim o espaço da organização que mais tangencia as demais áreas. É na área de operações que as interfaces mais intensas com as outras áreas funcionais ocorrem. Há, no entanto, um problema muito comum em pequenos negócios que se origina a partir dessa situação. Nas pequenas empresas, as funções se confundem porque na figura do empreendedor estão todos esses papéis. Torna-se mais difícil, dessa forma, realizar uma delimitação clara dos espaços. Na pequena empresa há vários papéis sendo acumulados por poucas pessoas e apesar de haver uma tendência para que essa delimitação não fique muito clara, é importante que o empreendedor consiga separar as áreas, não no sentido de criar caixinhas, mas no sentido de promover a integração. É imprescindível, portanto, que ele tenha claro o papel de cada uma dessas áreas, ainda que ele mesmo exerça a gestão de todas elas simultaneamente. Qual a importância do alinhamento estratégico com as operações das organizações? Esse alinhamento é imprescindível! Vamos imaginar, por exemplo, o caso de uma organização que toma a atitude de um planejamento estratégico nos moldes canônicos, planejamento hierárquico, vindo de cima para baixo. Se a estratégia da organização, por exemplo, for de liderança por custos e as práticas de operações não primarem por produção a baixo custo, você vai ter uma esquizofrenia organizacional:

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parte da organização quer uma coisa e a outra está pensando outra. É necessário, portanto, que haja esse alinhamento, e é por isso que a operação precisa ser o reflexo das estratégias e as estratégias da organização precisam refletir as capacidades produtivas, assim como os recursos da empresa precisam estar refletidos nas estratégias. Nesse sentido, não adianta que uma empresa tenha uma estratégia de diferenciação se sua mãode-obra não é qualificada ou se o seu equipamento não lhe permite ter um produto diferenciado. Há, portanto, a necessidade de se ter uma coerência entre as estratégias e a parte operacional. Algumas organizações fazem isto com primazia, a exemplo das empresas aéreas que voam com baixo custo. A estratégia é voar com baixo custo, e essa estratégia é refletida nas operações: os aviões ficam pouco tempo em solo, há padronização, cobrase pela alimentação, são oferecidos poucos serviços ao cliente. Algumas organizações conseguem fazer esse alinhamento de forma muito bem feita, conseguem manter uma coerência entre a sua estratégia e as operações. A palavra correta para essa relação é essa: coerência. Como as mudanças ambientais afetam as operações das organizações? As organizações são seres vivos que sofrem influência do ambiente, então se há uma mudança no macroambiente como, por exemplo, uma dinâmica competitiva mais acirrada dada pela entrada de um novo player no mercado, a operação precisa reagir a isto, e na realidade, será a operação a impulsionadora para essa taxa competitiva da organização. Dessa maneira, se eu estou agora no mercado e chega um competidor que é mais eficiente em custos, é na área de operação que eu vou ter que, de alguma maneira, conseguir uma performance que faça frente a esse novo cenário. Isto, no entanto, tem gerado um problema bastante comum ao estimular a área operacional a ficar isolada do mercado, das forças do mercado, do ambiente externo, não só do ambiente competitivo, mas também do ambiente, regulatório agora no setor de construção civil, por exemplo, está havendo um endurecimento nas normas de construção, buscando uma maior padronização e uma maior preocupação com a qualidade das obras. A ABNT foi reformulada e as empresas de construção civil têm que fazer esta marcação. Se o pessoal na obra, por exemplo, não souber disso, essa organização vai estar em descompasso com uma determinação externa, e numa comparação com outras organizações que se adequaram, ela vai ter certa desvantagem. Por isso, é total a preocupação

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em relação às mudanças ambientais já que elas interferirão na estratégia operacional. Quais os desafios da gestão de operações de pequenos negócios? As empresas pequenas possuem os mesmos problemas que empresas grandes, o que muda é a magnitude destes problemas. A alta taxa de falência de pequenos negócios está muito ligada à falta de compreensão de quais são esses problemas. O pequeno empreendedor precisa, na maioria das vezes, ter a noção de que ao abrir um negócio ele talvez não possa ter o mesmo nível de retirada que tinha no emprego anterior, já que ele precisa reinvestir no próprio negócio. Então a atenção para pontos básicos da administração, seja no setor de operações, administração financeira, administração mercadológica, faz-se necessária para que essa organização consiga sobreviver e escapar do risco de falência que acomete muitas vezes as pequenas empresas no Brasil. O nível dos valores expressos representa o como as pessoas daquela cultura explicam a cultura manifestada. Em outras palavras, é a explicação da cultura por ela mesma. Já as premissas básicas são os fundamentos da cultura: ideias compartilhadas e crenças sobre o mundo e a sociedade como um todo, que guiam os pensamentos e ações das pessoas. Os aspectos informais devem ser levados em consideração juntamente com os processos da empresa para que seja elaborada a partir daí uma estrutura condizente com a organização, que comporte os processos, e auxilie no momento de melhorar a cultura da empresa, cuidando para evitar o efeito contrário, que irá impactar negativamente nela. Na Associação da Boa Visão, diversos problemas resultaram dos aspectos informais da organização. Trabalhar é fundamental para alavancar a associação. A coleta de dados realizada na organização permitiu a elaboração de um diagnóstico, no qual o problema central tratado foi a perda da identidade da organização. Foi visto que os colaboradores deixaram de trabalhar em prol de um mesmo objetivo, até mesmo os diretores. Essa foi a causa de diversos sintomas apresentados pela associação e entre elas está falta de comprometimento dos colaboradores com suas atividades. A liderança de algumas pessoas dentro da organização assume um papel fundamental nesse momento. Elas devem possuir um poder agregador, com autoridade legal e carismática para definir responsáveis, cobrar e convergir inte103

resses em prol do objetivo único. A dificuldade para a resolução desse problema é a ausência de liderança natural dentro da ABV. Verificou-se que as pessoas não tinham interesse em gerir a organização, em levar adiante a associação, fato que comprova essa afirmação é a falta de candidatos para o processo eletivo. Para solucionar esse problema é preciso fortalecer a cultura organizacional, pautada na valorização da causa e sensibilidade, sendo que o grande motivador para o processo sucessório deva ser a vontade de perpetuar uma organização que possui um papel social atuante e importante enquanto agente modificador. Outro problema existente é que alguns gestores tornaram-se maiores que a organização. A dependência de alguns líderes é um ponto que demonstra a perda de representatividade da organização. O Diretor-Presidente assumiu tamanha autoridade e personificação que a organização tornou-se dependente de suas atitudes, decisões e contatos. O clima organizacional da Associação é permeado por intrigas entre Diretores, funcionários e voluntários, o que acaba prejudicando não só o ambiente de trabalho que se torna desagradável, mas também o desempenho e motivação de todos os colaboradores. A criação de um setor ou cargo responsável pela área de recursos humanos viria a atenuar estes problemas, pois seria sua responsabilidade buscar estes focos de discórdia, entender os seus motivos, bem como o porquê da desmotivação coletiva, e propor soluções que visem sanar os já citados problemas. Faz-se necessário, neste momento, a elaboração de planos de ação com o objetivo de disseminar entre os colaboradores a importância de se trabalhar em prol da causa da Associação, uma vez que esta deveria conter em si o motivo maior para motivar os colaboradores, e não a ajuda financeira, como é observado na maioria dos casos. Entendendo os desafios de um negócio em saúde O caso trata de uma jovem chamada Ana Cristina que, logo após a graduação. atrelou o desejo de aplicar os conhecimentos adquiridos na Faculdade de Odontologia aos planos de ter o próprio negócio, e criando assim a Sorriso Clínica Odontológica. Este caso mostra os desafios a serem superados na consolidação de um empreendimento, como a aplicação de uma política inovadora de baixos custos, baixos preços e baixas margens. E como Ana, mesmo diante dos desafios não poupou esforços, com muito suor e dedicação fez o seu empreendimento seguir em frente.

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Será mostrado como esse esforço auxiliou a Sorriso Clínica Odontológica a progredir e completar seus quinze anos de existência, oferecendo provas de um belo crescimento, através de um bom volume de atendimentos mensais acompanhado por um faturamento desejável. Mas como todos os empreendedores, Ana Cristina não estava satisfeita. Vivia chateada com o negócio e achava que muitos poderiam ser os motivos para a sua insatisfação. PEQUENOS EMPREENDIMENTOS, GRANDES DESAFIOS CLINICANDO AS OPERAÇÕES DA SORRISO CLÍNICA ODONTOLÓGICA Era uma vez... Em meados da década de 80, Ana Cristina, uma jovem de vinte oito anos, recém-graduada em Odontologia pela Universidade Federal da Bahia, resolveu, após algumas experiências de trabalho na área, abrir a sua própria clínica em um bairro bastante populoso de Salvador. A Sorriso Clínica Odontológica apresentava uma estratégia de atuação inovadora para a época, já que buscava atingir um segmento da população que se mantinha, de uma maneira geral, alheio aos serviços odontológicos. Na época, a dinâmica de atendimento das clínicas consistia em manter um preço e uma margem de lucro elevados por consulta – fato que inviabilizava o acesso a este serviço pelas pessoas que detinham um menor poder aquisitivo. O alto preço reduzia o leque de pacientes por dentista, o que, por outro lado, permitia que as consultas durassem mais. Ana Cristina pensava em inverter essa lógica, passando a atuar em um mercado pouco explorado até então. A ideia era reduzir o preço da consulta, por meio da redução da sua margem de ganho, para que as pessoas com menor poder aquisitivo pudessem ter acesso ao serviço. Para compensar a redução dos preços, planejava aumentar a frequência das consultas por meio de uma política de atendimentos rápidos. A consulta teria um preço menor, mas duraria menos. Sucesso inicial... A ideia do negócio foi um sucesso. O pequeno consultório que era originalmente formado por Ana Cristina e Dorothy, auxiliar de consultório dentário, transformou-se em uma clínica. Com o

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avançar do tempo, suas instalações se expandiram. Um prédio novo foi construído, dotado de três consultórios, treze dentistas prestadores de serviço e cinco funcionários. O processo de expansão não fizera com que Ana Cristina abandonasse os atendimentos. A sobrecarga de trabalho era grande, com a dupla jornada de dentista e gestora. Apesar dos conselhos de muitos amigos para se dedicar apenas à gestão da clínica, Ana tinha desconfianças em relação ao atendimento prestado pelos outros dentistas. Ela achava que suas consultas eram diferenciadas e isso contribuía significativamente para o fortalecimento da imagem da sua clínica. A sobrecarga, segundo ela, compensava. Na verdade, muitas eram as desconfianças de Ana Cristina, que alcançavam, também, as atividades de gestão da clínica. “Não tenho ninguém me ajudando na gestão. É preciso ter muito cuidado na execução de uma série de atividades, como o controle de pagamentos e recebimentos. Um erro pode comprometer uma boa parcela dos lucros. Assim, prefiro fazer eu mesma! Além disso, não me custa nada! Eu não preciso pagar a ninguém para fazer o que eu faço!” Assim, nenhum dos cinco funcionários trabalhava na gestão da empresa. O quadro de trabalho era formado por três auxiliares de consultório dentário, um auxiliar de serviços gerais e uma recepcionista. Essa realidade com duas personagens contribuía para o constante quadro de estresse de Ana. A dentista precisava atender o máximo número de pacientes possível. A gestora tinha que administrar sozinha uma clínica com dimensões e problemas consideráveis. O sucesso da clínica dependia, naturalmente, da gestão de Ana Cristina, que sempre conduziu a empresa de maneira bastante autônoma, a partir dos conhecimentos que os anos de prática lhe deram. Contudo, a sobrecarga de atribuições a deixava nervosa. Diariamente, uma nova bateria de pendências surgia. Mas Ana insistia em não cogitar a divisão de algumas dessas atividades com outro profissional. Na realidade, quando qualquer um dos funcionários passava a lidar com alguma atividade de importância maior do que as que comumente eram realizadas por eles, Ana Cristina costumava tomar de imediato para si tal encargo. Os funcionários, apesar de gostarem do trabalho na clínica, viam Ana Cristina como uma pessoa a ser temida, o que dificultava o relacionamen-

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to entre eles e, consequentemente, a comunicação na clínica. Para agravar as dificuldades, o crescimento da empresa fez aumentar a complexidade das tarefas a serem desempenhadas. Era preciso prestar contas para uma quantidade muito maior de convênios. As rotinas operacionais precisaram ser ampliadas, já que agora muitos outros dentistas atuavam no mesmo espaço. As atividades precisaram ser segregadas e um nível maior de qualificação da mão-de-obra era demandado. Em muitas ocasiões, a falta de qualificação dos funcionários comprometia os serviços prestados. Ana era enfática: “É por isso que eu prefiro fazer eu mesma. Apenas assim posso ter a certeza da qualidade e da confiança!” Deficiências podiam ser vistas em muitas partes. Um exemplo envolvia os processos administrativos da clínica. As atividades relativas ao recebimento dos convênios e a solicitação e compra de materiais odontológicos eram realizados com o uso exclusivo de papéis e fichários, já que nenhum funcionário sabia usar a informática. Situações corriqueiras evidenciavam aspectos de desorganização e de falta de controles. As falhas de controles tornavam fraudes possíveis. Dentistas ou atendentes poderiam fraudar a clínica, requerendo recursos de serviços que não haviam realizado. No passado, uma dentista já havia sido demitida por esse motivo. Apesar dos fatos, a clínica não possuía métodos eficazes de evitar tal situação. A desorganização se refletia, também, na personalidade de Ana Cristina. Apesar dos tantos anos de existência da empresa, Ana ainda não havia se costumado a diferenciar suas contas das contas da clínica. Era comum pagar gastos pessoais com o talão de cheques da empresa, bem como comprar materiais para a empresa com o dinheiro do seu pro labore. Estando na organização desde o momento da sua abertura, Dorothy exercia um papel de fundamental importância nos momentos de tensão na clínica. Os anos de convivência e o fato de trabalhar diretamente com Ana, dentro do mesmo espaço em que funcionava o seu consultório, fez de Dorothy a pessoa mais próxima da gestora. Em determinados momentos de crise, marcados por muitos ruídos na comunicação na clínica, era Dorothy, auxiliar de consultório dentário, quem passava as instruções para os funcionários de como as coisas deveriam ser feitas.

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Dorothy conhecia bem o temperamento peculiar (para não chamar de difícil) de Ana Cristina e aprendera a conviver de uma maneira saudável com ela. Apesar da franca relação existente entre ambas, Dorothy não conseguia expor para Ana Cristina a sua opinião sobre a causa da maior parte dos problemas da clínica. Em suas palavras: “Adoro Ana. Convivemos no mesmo espaço há muito tempo e vejo nela uma grande amiga. Mas às vezes é difícil trabalhar com ela. Sei do seu gênio forte e procuro não criar confusões ou atritos. Só que tem dias que a paciência quase acaba. Ana, nervosa em função das tantas atividades que assume, perde as estribeiras. Torna-se ofensiva e agride os funcionários. E ela não consegue perceber de quem é a culpa por isso! É obvio...” Dorothy tinha medo. Sabia que a exposição de críticas mais severas poderia ameaçar a relação. Além disso, Ana Cristina, com toda a certeza, revidaria. A discussão poderia ser alongada e Dorothy acreditava não ter argumentos suficientes para fundamentar melhor suas opiniões... A importância da formalização da estrutura da organização A estrutura das organizações é um reflexo da forma como estas se dispõem nos seus aspectos formais e informais. No âmbito formal, a estrutura da organização é entendida23 a partir da divisão, do agrupamento e da coordenação dos seus processos. No âmbito informal, a estrutura da organização é composta pelas interações sociais que espontaneamente surgem e interferem inevitavelmente na sua eficiência. Essa interferência ocorre, pois as interações sociais guardam uma relação bastante tênue com questões fundamentais da estrutura organizacional como a forma como a autoridade é aceita e instituída, a maneira como o fluxo de comunicação se processa, entre outras questões já abordadas no caso da Instituição Boa Visão. O que se deseja ao formular uma estrutura organizacional é constituir um arranjo que comporte os processos da organização de maneira sustentável, ou seja, de forma que a distribuição das suas atividades favoreça uma maximização dos recursos disponíveis, uma ampliação do controle, da coordenação, da integração com ambiente, uma atenuação dos conflitos, e principalmente que os processos e sua estrutura estejam compatíveis com as estratégias da organização.
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Segundo Robbins (2006).

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A Sorriso Clínica Odontológica jamais havia pensado ao longo da sua trajetória em uma formalização da sua estrutura. No início, a simplicidade do negócio permitia que a gestora tivesse uma atuação próxima a todas as áreas sem que isso gerasse grandes encargos. À medida que o negócio foi crescendo e consequentemente tornando-se mais complexo, o aumento do número de funcionários e pacientes passou a não se tornar sustentável e diversos problemas passaram a surtir efeito. Estes se tornaram fruto da ausência de uma estrutura organizacional que permitisse à gestora a delegação de parte das suas atividades, identificação das tarefas necessárias, organização das funções, responsabilidades e condições motivadoras, compondo, assim, uma das principais causas do fracasso das empresas na consolidação de seu desenvolvimento24. Elaborar uma estrutura organizacional seria, portanto, um antídoto no combate à ineficiência das atividades gerenciais, já que tal elaboração permitiria um alívio da sobrecarga visualizada no papel da gestora a partir de uma distribuição equilibrada do trabalho entre os recursos humanos da Sorriso Clínica Odontológica, além de fornecer insumos para a captação de um capital humano alinhado com as competências exigidas pelos cargos, o que propiciaria a diminuição de pessoas incapacitadas para o desenvolvimento das tarefas a diminuição da ausência de controles administrativos e cobranças não sistematizadas. Tais soluções permitiriam o direcionamento da gestora da empresa para questões que esta julgasse serem de maior importância estratégica para as condições atuais e futuras da organização. A sua estruturação também melhoraria as relações de trabalho na clínica, que eram o reflexo da desorganização, interna, ou seja, o fato de não existir uma estrutura propícia ao bom andamento das atividades promovia um desgaste na convivência dos funcionários, ocasionando um clima organizacional desmotivador, já que na clínica, apesar de não haver hierarquias definidas, alguns funcionários realizavam cobranças sem a devida autoridade para tal, fazendo com que prevalecesse um ambiente de exigência e de pequenos atritos. Os funcionários, apesar de se conhecerem desde a infância, não encaravam com naturalidade o fato de serem cobrados uns dos outros (requisitavam ou exigiam entre eles), proporcionando um relacionamento desgastante. Estrutura organizacional e eficiência A elaboração de uma estrutura organizacional deve ser sempre moldada a partir dos processos organizacionais que, por sua vez, devem ser moldados a
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Conforme Cury (2000).

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partir da estratégia definida pela organização (como foi visto no capítulo referente à temática estratégia). No seu processo de desenvolvimento o que deve ser levado em conta, primeiramente, são os seus condicionantes que constituem: os objetivos e que estratégias (quando os objetivos e estratégias estão bem definidos e claros é mais fácil organizar por saber o que se espera de cada um); ambiente (avaliação das mudanças e suas influências – um exemplo seria um ambiente mais estável, com pequena variação, que ao ocorrer é previsível e controlável como seria o caso da Sorisso Clínica Odontológica); tecnologia e recursos humanos. Este último traz a ideia de que empresa funciona por meio de pessoas, a eficiência depende da qualidade intrínseca e do valor da integração dos homens que ela organiza. Portanto, ao desenvolver uma estrutura organizacional deve-se levar em consideração o comportamento, suas motivações e o conhecimento das pessoas que irão desempenhar funções. Além disso, deve-se levar em conta seus componentes, que no caso são os sistemas de: a) responsabilidade (que está relacionado à prestação de contas a quem atribuiu responsabilidade e seus aspectos básicos, que são: departamentalização, linha e assessoria e atribuições das unidades); b) de comunicação, o qual é responsável por verificar até que ponto a forma estrutural atende às necessidades de comunicação da empresa, sendo, portanto, a rede por meio da qual as informações permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz; c) de autoridade, que consiste no direito de fazer, tomar decisões, dar ordens e dirigir (existem dois tipos: hierárquica, que segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura hierárquica da empresa, e; e) funcional, que corresponde à autoridade estabelecida pela função exercida pelas unidades organizacionais). Por fim, seus níveis de influência (nível estratégico, que elabora a estratégia e a decisão, o tático que cuida da articulação interna sendo o mediador ou gerencial, e o operacional, que é o executor das tarefas e operações cotidianas da empresa) e de abrangência (nível da corporação e da empresa, por exemplo). A construção de toda estrutura organizacional deve ser balizada25 pela realização de três análises, conforme apresenta a Figura 3.24. a) Análise de atividades: identifica quais trabalhos devem ser feitos na organização, quais deles podem ser reunidos e a importância de cada um deles. A análise das atividades é o primeiro passo para que o arranjo de
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Conforme Drucker (1998).

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uma estrutura organizacional esteja intimamente ligado à consecução dos objetivos da organização; b) Análise de decisões: reconhece de que maneira a autoridade e a responsabilidade devem ser distribuídas ao longo dos níveis hierárquicos. É muito comum, em empresas que não pensam na forma como as decisões devem ser distribuídas, que estas (as decisões) acabem sendo tomadas em níveis hierárquicos mais elevados do que o necessário; c) Análise das relações: entende de que maneira as relações entre as diferentes divisões da organização contribuem de maneira positiva para esta. É interessante salientar que a análise das relações objetiva não apenas estudar os possíveis benefícios oriundos das relações verticais na empresa, mas também aqueles benefícios possíveis das relações horizontais (relação entre gerências distintas ou funcionários de setores distintos, por exemplo) que nem sempre recebem a devida atenção. Em se tratando de pequenos negócios, nem sempre esta análise pode trazer muitos frutos em decorrência da existência de poucos departamentos nesses tipos de empreendimentos.
Figura 3.24. Análises para a construção da estrutura organizacional.

O propósito da realização dessas análises é a identificação de onde estão os maiores problemas da empresa. Posteriormente, na realização da estrutura, deve ser levado em conta também os aspectos informais da organização já que toda mudança na estrutura interfere inevitavelmente no clima organizacional. Nem sempre as mudanças favorecem uma aceitação por parte dos seus integrantes já que elas implicam em uma interferência nos graus de poder estabelecido entre eles. É por isso que é desejável que ao se construir uma estrutura formal, levemse em conta as redes sociais que existem na organização. Será a realização dessas análises que fornecerá insumos para a escolha da forma como a organização será departamentalizada, ou seja, para a forma como as suas unidades serão dispostas com o objetivo de compor uma estrutura organizacional que, nada mais é, do que o agrupamento de certas funções com certo grau de autoridade26. Alguns dos inúmeros formatos que as estruturas organizacionais podem assumir estão apresentadas na Figura 3.25. É preciso
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Segundo Cury (2000).

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destacar que não existe uma estrutura organizacional acabada e nem perfeita, existe uma estrutura organizacional que se adapte adequadamente às mudanças: a) Departamentalização por área geográfica: é típica de organizações em que há desconcentração das suas atividades, a exemplo dos bancos, que possuem unidades de administração local – as agências – que atuam filtrando as atividades que devem ser passadas para à administração central; b) Departamentalização por funções: é a mais comum e a mais simples das estruturas organizacionais. Resume-se basicamente ao agrupamento em setores das atividades semelhantes; c) Departamentalização por processos: Frequentemente utilizada em indústrias, a departamentalização nada mais é do que a quebra do produto em partes sequenciais, de que se vão ocupar as pessoas encarregadas da sua manipulação e montagem; d) Departamentalização por clientes: Muito comum em lojas de departamentos, onde as seções indicam claramente a clientela que desejam atingir: assim são as seções de meninos, meninas, jovens, etc. Também existem exemplos dentro de instituições governamentais onde existem áreas focadas em índios, imigrantes e ex-combatentes.
Figura 3.25. Modelos de departamentalização.

Para a Sorriso Clínica Odontológica, o passo inicial para a elaboração do formato da sua estrutura partirá, como citado anteriormente, da elaboração da sua estratégia. Esta será, portanto, um componente modelador da estrutura. Após a realização dessa etapa, o próximo passo deverá ser a realização das três análises de Peter Drucker, ou seja, começar mapeando todas as atividades realizadas pela clínica27. A criação de uma ferramenta de sistematização dessas atividades criará condições para que possam ser identificados nas unidades da organização problemas no fluxo de informação entre as suas unidades, problemas no comando das atividades advindas de uma ausência de hierarquia bem definida, problemas nas vinculações entre os órgãos, entre outras. Como é no caso da clínica, onde a
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A título ilustrativo, o software Microsoft Visio possibilita que se realize uma sistematização de todas as atividades da organização de maneira integrada.

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deficiência na delegação de atividades encontrava barreiras através da comunicação, fazendo com que algumas atividades deixassem de acontecer desencadeando em uma série de problemas. A segunda análise, a das decisões, deverá ser um dos focos da construção de uma estrutura organizacional para a Clínica Sorriso Odontológica já que o principal problema da organização é a centralização das atividades no papel da gestora. Não há, hoje na clínica, níveis intermediários entre a gestora e os dezoito funcionários que nela trabalham, incluindo treze dentistas, três auxiliares de consultório dentário, um auxiliar de serviços gerais e uma recepcionista. Há de se pensar, portanto, na possível criação de um departamento que pudesse absorver parte das responsabilidades pelas decisões hoje centradas na figura da gestora Ana Cristina. Tal departamento poderia ficar responsável pela função de criar e formalizar junto à proprietária a forma como as atividades deveriam ser realizadas por todos os departamentos e, além disso, gerenciar os funcionários no cumprimento dessas atividades. A partir disso é que se pensou em uma estrutura organizacional para a Sorriso Clínica Odontológica que pode ser visualizada a partir do organograma28 apresentado na Figura 3.26.

Diretoria

Departamento Odontológico

Departamento AdministrativoFinanceiro

Figura 3.26. Organograma para a Sorriso.

A criação de um departamento atenderia ao propósito de aliviar a carga hoje sentida pela proprietária, porém, para tanto é preciso que esta não permita que
O organograma é uma representação gráfica da estrutura organizacional. Tal ferramenta demonstra os órgãos componentes das empresas e as relações hierárquicas entre eles. A criação de um organograma atende ao propósito de se divulgar para os integrantes da empresa a sua estrutura a fim de que estes possam internalizá-las. O link www.empresajr.com/manualdoempreendedor possibilita acesso a formas de se construir um organograma utilizando o Microsoft Visio.
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as suas preferências pessoais pesem mais no arranjo de uma estrutura do que as necessidades da organização. Para a elaboração desta estrutura, tomou-se como base as atividades desempenhadas na organização, o nível de correlação existente entre elas e o desejo de comportar de forma eficiente a demanda da Sorriso Clínica Odontológica, bem como tornar a empresa mais dinâmica de forma que possa aproveitar as diversas oportunidades que este mercado oferece. A clínica não possuía setores e cargos bem definidos, isto acarretava uma maior dificuldade de distribuição de atividades, e de estruturação de novos processos. Ao longo do tempo, foi evidente o objetivo da empresa em melhorar o seu desempenho nas atividades cotidianas, fornecendo uma maior atenção e busca do relacionamento com o cliente. Além disso, a má distribuição das atividades gerava confusão entre os clientes, visto que estes associavam as auxiliares de consultório dentário (ACDs) como recepcionistas. Portanto, foi visualizada a importância de maior organização de forma que os processos estejam bem estruturados e atrelados aos setores e cargos responsáveis – além da evidente atuação com foco estratégico. Portanto, como mostra a Figura 3.27, a unidade administrativa situada no nível mais alto do organograma é a Diretoria, responsável pela tomada das decisões estratégicas do empreendimento e composta pelo Gestor e pelo Gerente Geral. Sendo assim, por configurar-se como o órgão máximo, cabe a ele planejar, acompanhar e supervisionar as atividades dos Departamentos Odontológico e Administrativo-Financeiro. Além disso, cabe aos membros da Diretoria negociar com fornecedores, instituições financeiras, órgãos de fiscalização e possíveis parceiros, tendo em vista a importância estratégica desses para o bom funcionamento do empreendimento. O Departamento Odontológico é o órgão que lida diretamente com os pacientes; nesse sentido, deve atuar dentro de um alto padrão de qualidade que proporcione a sua satisfação. O Departamento Administrativo-Financeiro, como sua própria denominação pressupõe, deve realizar as atividades administrativas, além de lidar com as finanças da empresa. Esse órgão encontra-se no mesmo nível hierárquico que o Departamento Odontológico, estando subordinado à Diretoria Estratégica. As suas atividades apoiam os outros órgãos, dando sustento ao bom funcionamento do empreendimento. Outra ferramenta que expõe de maneira mais detalhada a estrutura organizacional de uma empresa é o funcionograma, que tem como propósito detalhar as principais atividades pertencentes a cada órgão, permitindo, desta
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forma, uma equitativa distribuição das atividades, evitando assim sobrecarga ou ociosidade de um órgão, e dispersão, ou seja, órgãos com atividades muito diferentes no que tange à essência, permitem a análise de funções que não estão sendo desempenhadas na prática, entre outros fatores:

- responsável pelas tomadas de decisão ligadas aos rumos da empresa - supervisiona os outros setores - garante um bom relacionamento com os grupos de interesse

Diretoria

Departamento Odontológico - executa os procedimentos odontológicos - busca inovações para a atividadefim da empresa

Departamento Administrativo-Financeiro - recepciona os clientes - zela pelo funcionamento adequado da empresa - gerencia as finanças da Sorriso

Figura 3.27. Funcionograma para a Sorriso.

Como pode ser visto na Figura 3.27, a Diretoria tem a função de representar a empresa institucionalmente em eventos da área de saúde tanto para firmar possíveis parcerias como para vislumbrar as melhores práticas e novidades do mercado. Ela é responsável por admitir, demitir e supervisionar os funcionários e suas atividades e desempenho. É o órgão legalmente responsável pela clínica e que elabora e toma suas decisões mais estratégicas. É responsável também pelo direcionamento dos demais departamentos para a execução da estratégia da empresa, além de demais atividades que lhe forem necessárias para o alcance da estratégia da empresa. O Departamento Odontológico é o que lida diretamente com a atividadefim da empresa que é a prestação de serviço odontológico aos clientes com excelência e profissionalismo. Ele realiza as consultas iniciais e os procedimentos odontológicos. Tem a função estratégica de estar sempre atualizado a respeito de boas práticas realizadas no mercado de odontologia, para trazer constante inovação para o cotidiano da clínica.
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O Departamento Administrativo-Financeiro foi criado devido à importância da execução da área administrativa da organização, que fica comprometida devido à indefinição atual dos cargos e responsabilidades, dando um maior enfoque nesse segmento, além da necessidade de observar atentamente o desempenho financeiro da empresa de forma mais sistematizada e eficiente. Este departamento é o responsável por lidar diretamente com as finanças da clínica, seja pelo seu controle, mantendo sempre os dados atualizados e organizados, ou efetuando pagamentos dos envolvidos na organização. Lida com os pacientes, ao passo que agenda as consultas, recebe e efetua ligações, por exemplo. Sempre mantém os arquivos físicos e virtuais da empresa devidamente organizados e atualizados. Zela pelo asseio da Sorriso Clínica Odontológica, mantendo-a de acordo com o Manual de Biossegurança, assegurando a boa imagem em relação à limpeza, por ser uma organização que lida com a saúde das pessoas. Como se pode ver na Sorriso Clínica Odontológica, preferiu-se departamentalizar por funções. Outros tipos de departamentalização poderiam ser realizados, no entanto a escolha por este formato ocorreu em função do contexto da empresa, na qual necessitava-se de especialização através da segregação de atividades por funções, sendo que por ser uma técnica de departamentalização amplamente aceita, aplica-se com facilidade à organização. A escolha da estrutura que a organização irá assumir ocorre, portanto, após a identificação dos problemas da empresa, já que a nova estrutura visa sobretudo amenizá-los. Por fim, um modelo adaptado de Mahler com os passos que devem ser seguidos para a construção de uma estrutura organizacional para uma empresa estão apresentados na Figura 3.28. Passo 1. Definir a estratégia da empresa; Passo 2. Identificar os maiores problemas das empresas; Passo 3. Pensar em formas possíveis de estruturas; Passo 4. Teste das alternativas quanto às vantagens; Passo 5. Opção pela melhor alternativa para otimizar a consecução dos objetivos da empresa; Passo 6. Implementar a estrutura definida levando-se em conta a mudança na estrutura organizacional, processo de implantação e as resistências que podem ocorrer.
Figura 3.28. Passos para a definição de uma estrutura organizacional.

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O plano de carreira e a estrutura Os preceitos de qualidade e produtividade presentes nas organizações mostram a necessidade de aumentar o número de profissionais cada vez mais qualificados e motivados, tornando-os cada vez mais comprometidos com os resultados do seu trabalho. Um plano de carreira bem definido incentiva os colaboradores e cria condições para que pensem suas carreiras e seu desenvolvimento pessoal e profissional. Por outro lado, permite às empresas integrarem políticas e práticas de administração de pessoas, bem como conciliarem as expectativas individuais às necessidades e estratégias empresariais. A carreira envolve uma série de estágios e a ocorrência de transições que refletem necessidades, motivos, aspirações individuais, expectativas e imposições da organização e da sociedade. No caso da Sorriso Clínica Odontológica, existiam funcionários desmotivados por inúmeros motivos, como inexistência de possibilidades de ascensão, sobrecarga de trabalho, constante clima de pressão, inexistência de sistema de valorização do funcionário; alguns dos motivos que levavam os funcionários ao desgaste paulatinamente. Os funcionários não tinham perspectivas a longo prazo de continuar trabalhando na clínica, fato que comprova a insatisfação com as condições atuais. Diante das dificuldades enfrentadas pela Sorriso Clínica Odontológica, foi vista a necessidade de elaborar uma ferramenta que demonstrasse um plano de carreira; esta definiria as trajetórias de carreiras existentes na empresa, assim os colaboradores contribuiriam mais, fazendo com que a organização atingisse níveis mais elevados de qualidade e produtividade, além disso, motivaria e encorajaria os colaboradores na busca de competências técnicas e na exploração de suas capacidades, bem como proporcionaria ascensão dos colaboradores. Para estabelecer um plano de carreiras, pelo menos duas maneiras são possíveis. Uma, através de cargos, compondo trajetórias de carreiras e outra, através de cargos amplos que se constituirão em segmentos de carreira. Pelos segmentos de carreiras, o foco principal é o desenvolvimento de pessoas, uma vez que os cargos são descritos por competências. Esta estrutura de carreira é a que mais combina com as necessidades atuais das organizações que perseguem melhorias na qualidade, produtividade e flexibilidade e que combinam com os preceitos modernos empresariais.

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Figura 3.29. Tipo de Carreira por Linha Hierárquica.

Em relação a essas estruturas, é possível desenvolver vários tipos: A primeira e mais simples é linha hierárquica, que é a carreira por linha; esta ordena diversas posições em uma única direção, sem alternativas, e as estruturas podem ser mais ou menos flexíveis, dependendo de como são definidos os critérios de acesso. Portanto, este tipo apresenta algumas limitações, como: não há opções para outras trajetórias de carreiras; o topo desse tipo de carreira corresponde a posições gerenciais, não existindo alternativas para profissionais que preferem a carreira técnica, o que pode acabar em um castigo para um profissional bem-sucedido tecnicamente. Se o desempenho não corresponder, ao de um cargo gerencial, perde-se um bom técnico e nem sempre se ganha um bom gerente. Por estarem atreladas a áreas funcionais, as estruturas em linha são pouco adequadas para empresas que precisam de maior liberdade para realocação de pessoas ou para redefinição de suas estruturas organizacionais, já que gera problemas na alocação dos ocupantes de cargos gerenciais, por não haver possibilidade de retorno a cargos técnicos, pois consistiria em rebaixamento.

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Figura 3.30. Tipo de carreira por linha de especialização.

A segunda opção é a estrutura por linha de especialização, que fornece ao colaborador um plano de desenvolvimento em sua área especifica de atuação. É uma forma amplamente empregada. O colaborador inicia o trabalho em certa área e nela vai se especializando até chegar ao topo da área.

Figura 3.31. Tipo de carreira por linha de polivalência.

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A estrutura por linha de polivalência propicia o crescimento do profissional pelo conhecimento profundo em áreas diferentes. Nesse caso, as promoções verticais são mais lentas e a integração entre as diversas áreas é maior. Algumas organizações adotam, parcialmente, a carreira polivalente para profissionais de nível superior, no início de suas carreiras, normalmente nos primeiros dois anos de trabalho após a formatura. Posteriormente, passam a ocupar definitivamente um cargo em área específica. Outra forma de adoção parcial de carreira polivalente é o rodízio dos ocupantes de cargos gerenciais em períodos preestabelecidos.

Figura 3.32. Tipo de carreira por linha generalista.

A carreira por linha generalista propicia ao profissional crescimento através do conhecimento profundo de uma área específica agregado ao conhecimento geral e menos profundo de outras áreas da organização. Por exemplo, o profissional galga cargos superiores na carreira à medida que aprofunda seus conhecimentos e experiências em áreas específicas da empresa e, ao mesmo tempo, adquire conhecimentos de outras áreas correlatas.

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Figura 3.33. Tipo de carreira em Y.

A carreira em Y tem como pressuposto a mobilidade e a ascensão profissional do colaborador pelo exercício de funções gerenciais ou de ocupações na sua área de especialidade. Os níveis iniciais são básicos e, a partir de certo patamar da estrutura de carreira, o profissional pode optar pelo prosseguimento através de cargos gerenciais ou tipicamente técnicos. Esse enquadramento pode dar-se, também, pela necessidade da empresa.

Figura 3.34. Tipo de carreira mista.

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E por fim, a carreira por linha mista, que é a adoção de vários tipos de carreira, simultaneamente, que melhor se adaptem à necessidade da organização, por exemplo: tipo em Y com tipo em linha generalista, tipo Y com tipo em linha por especialização, entre outras formas. Diante da realidade da Sorriso Clínica Odontológica, foi escolhido o plano de carreira por linha de especialização, visando propiciar o desenvolvimento do colaborador, como seu próprio nome indica, em uma área de especialidade da empresa para que o desenvolvimento do profissional seja mais rápido; tem apenas como ponto negativo o fato de não permitir a ele maior conhecimento e entrosamento com outras áreas de especialidade da empresa. A sua representação pode ser vista na Figura 3.35.

Diretor

Gerente Geral

Gerente Administrativo-Financeiro

Dentista

Recepcionista

Auxuliar de Serviços Gerais

Auxuliar de Consultório Odontológico

Figura 3.35. Plano de carreira para a Sorriso.

Essa ferramenta além de proporcionar tudo o que já foi ilustrado, permite também a visualização da disposição dos cargos e a relação entre estes, indicando em um determinado cargo seu superior imediato, seus subordinados, relação
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de staff (órgão voltado para assessoria de outro), caminho do fluxo de comunicação e hierarquia da empresa. Muitas vezes, a depender do tamanho da organização, é mais interessante que esta tenha apenas esta ferramenta de ilustração ao invés do organograma, já que seus órgãos e cargos podem vir a coincidir e não mostrar diferentes análises. A ferramenta permite que se correlacione a distribuição de mão-de-obra e atribuições de tarefas entre os setores e se avalie a contribuição de cada um para o alcance dos objetivos. No caso da clínica, o dentista é responsável pelo procedimento odontológico. Este é colocado no mapa de cargos com linhas pontilhadas, pois esta sinalização significa que ele não é um funcionário da clínica, sendo um prestador de serviços, ou seja, um staff. Além disso, pode-se notar pela figura que no Departamento AdministrativoFinanceiro percebeu-se a necessidade da criação do cargo de Gerente Administrativo-Financeiro, devido à atual sobrecarga de atividades da maioria dos membros da organização com atividades desse gênero, e que poderia ser sanada com a criação desse cargo, denominando uma pessoa experiente para executar tais atividades, a fim de otimizar tempo e melhorar a qualidade do serviço prestado. O Mapa de Cargos da clínica foi elaborado, assim como toda a estrutura organizacional proposta, com o intuito de aliar a eficiência operacional ao enfoque de controle e crescimento dado para a empresa. Desta forma, alguns cargos foram formalizados para que existisse uma melhor divisão de atividades e com isso focar os resultados das produções. Definição de responsabilidades e funcionamento A ausência de atividades claras por cargo era um fato que influenciava todo o funcionamento da clínica. As funcionárias não sabiam exatamente qual era o objetivo do seu cargo dentro da empresa, quais eram as atividades que lhes competiam, o que gerava uma série de falhas quanto à execução das atividades. As funções ficavam diluídas entre todos, e desta forma não havia um responsável pelas atividades desempenhadas. É indispensável que os funcionários saibam quais são as atividades relacionadas ao seu cargo para que fiquem explícitas suas responsabilidades pelas consequências ou benefícios que a execução da atividade possa lhes trazer. A definição dos cargos facilita também na gestão, pois torna mais fácil a visualização e cobrança das atividades.

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A descrição de cargos é uma das ferramentas que permite trazer as soluções para esses problemas encontrados, já que distribuem as atividades a serem executadas na clínica, de acordo com os cargos definidos a partir de todo o estudo do funcionamento da empresa. Estas descrições de cargos permitem que cada segmento da organização tenha definidas as suas atribuições, quais insumos serão gerados para outras atividades ou se estas estão ocorrendo da melhor forma. Portanto, serve como instrumento da organização para alocar e utilizar os seus recursos humanos de forma a alcançar seus objetivos organizacionais.

Figura 3.36. Descrição proposta para o cargo de dentista.

A descrição de cargos ainda pode permitir um maior gerenciamento das atividades executadas pelos funcionários, já que define o grau de responsabilidade ou liberdade concedido ao ocupante. Vale ressaltar que a padronização de atividades e fixação de responsabilidades não exclui a possibilidade de cooperação entre os funcionários na realização de suas tarefas, evitando, assim, uma
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disfunção burocrática. Esta ferramenta consiste no detalhamento das atribuições ou tarefas do cargo (o que faz), periodicidade (quando faz), métodos empregados para execução (como faz) e os objetivos do cargo (porque faz). Além disso, auxilia na gestão do conhecimento dos próximos ocupantes do cargo e nos momentos de contratação para avaliação do que é necessário para o cargo e o que o candidato possui.

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ADMINISTRANDO O MARKETING DO NEGÓCIO
Capítulo elaborado por Mariana Moraes Martins, Maurício Cerqueira Lima, Tácio Éden Azevedo Lobo, Juliana Lima de Andrade e Adriano Leal Bruni.

“Duas coisas que aprendi são que você é tão poderoso e forte quanto você se permite ser, e que a parte mais difícil de qualquer empreendimento é dar o primeiro passo, tomar a primeira decisão.” Robyn Davidson

Objetivos do capítulo Os desafios associados à gestão do marketing de um negócio estão conectados a diversas e importantes atividades. Independente do setor de atuação, as organizações hoje sentem, cada vez mais, necessidade do estudo e da busca de informação no momento da tomada de decisões para a empresa. É preciso entender o mercado e seus desejos. É preciso planejar como atender, da melhor forma possível, ao que o mercado quer. Este capítulo discute a gestão e o planejamento de marketing do negócio. Dois casos são explorados ao longo do capítulo. O primeiro caso discute os planos da Dental Móvel, um pequeno negócio de serviços de saúde. O segundo caso apresenta a Feijão Dubão, uma pequena empresa de empacotamento de cereais.
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O empreendedor, o negócio e o marketing Em ambientes instáveis e caracterizados por intensa concorrência, a pesquisa de marketing ou de mercado assume papel muito importante para suprir a falta de conhecimento do meio em que os micro e pequenos empresários atuam, aumentando a eficácia das decisões. O caso da Odontologia Móvel apresenta a história de duas pessoas que tiveram uma ideia inovadora para o serviço de odontologia em Salvador e como a pesquisa de marketing foi fundamental para a decisão de empreender. PEQUENOS EMPREENDIMENTOS, GRANDES DESAFIOS ABRA OS OLHOS ANTES DE ABRIR A BOCA! O aniversário de 23 anos de Larissa Oliveira foi acompanhado de um presente mais que especial: o diploma de Odontologia, resultado de muito esforço e dedicação. Ao sair da faculdade, o seu caminho foi o mesmo seguido pela maioria dos jovens dentistas. Ela trabalhava em clínicas de odontologia atendendo os mais diversos pacientes ao longo do dia. As rotinas profissionais pagavam as contas, mas não a motivavam. Insatisfeita, Larissa buscava um novo caminho para a sua vida. Naturalmente, a primeira ideia seria montar a sua própria clínica, desejo presente em muitos profissionais de Odontologia. O verbo se fez carne. Com o sócio Caio, Larissa alugou uma sala em um centro comercial de Salvador e começou as atividades do seu próprio negócio. Os pacientes estavam satisfeitos com o serviço e o número de clientes era cada vez maior. O seu consultório era bem estruturado. Ela continuava a se desenvolver, estudando e aprendendo novas técnicas. Em um de suas pesquisas na internet conheceu um novo modelo possível para clínicas odontológicas: a clínica móvel. A ideia era, a princípio, simples. Como dizia o ditado popular, se Maomé não vai até a montanha, a montanha poderia ir até Maomé. No lugar do paciente se deslocar para o consultório em busca do atendimento odontológico, o dentista poderia ir até a sua casa, atende o paciente em seu próprio ambiente, para isso levando todos os aparelhos necessários. Não haveria, para o paciente, o inconveniente da locomoção. A praticidade seria uma grande vantagem.

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O novo modelo de atendimento chamou a atenção da dentista, que passou a pesquisar sobre o assunto. Encantada, Larissa continuou as pesquisas, buscando obter mais informações sobre o novo negócio. Descobriu que o valor cobrado pelo atendimento era mais caro e que geralmente havia um público alvo potencialmente grande, formado por pessoas idosas e portadores de necessidades especiais. A ideia poderia melhorar o desempenho do negócio. Ela achava que era tudo o que precisava para inovar o seu atendimento no consultório. Como o valor do investimento era consideravelmente alto e o seu relacionamento com o seu sócio era muito bom, ela optou por dividir seus planos com ele. Caio achou a ideia inovadora. Contudo, desconfiado, passou a temer o risco associado ao investimento relativamenta alto no negócio. Não sabia se iria dar certo e tinha medo do prejuízo que poderia ser causado. As pessoas estavam acostumadas a se deslocarem para o consultório odontológico e uma proposta como essa, apesar de trazer benefícios, demandava mudanças de hábito – o que nem sempre é fácil de ver. Após alguns dias de reflexão, Caio acabou se contagiando com o entusiasmo de Larissa, que cada dia buscava mais informações sobre o negócio, e aceitou participar dessa nova iniciativa dando continuidade à sociedade entre os dois, que até então havia trazido muitos lucros. Ao contar a sua resposta para a dentista, após um período de exaltação e de comemoração do novo empreendimento, os dois passaram a se preocupar com um único pensamento: o de como começariam a montar seu novo negócio. De início, Larissa havia realizado algumas pesquisas na internet e tinha noções dos serviços que eles poderiam oferecer. Então o primeiro passo seria o de definir quais daqueles serviços realmente iriam prestar. Em uma rápida reunião com Caio ficou decidiu que os serviços prestados em domicílio seriam os básicos de odontologia. O seu diferencial seria claro, o fato de serem móveis. Em seguida, baseado no que iria ser feito foram pensados os equipamentos necessários, já que não se poderia aproveitar nada do consultório devido a necessidade de uma estrutura móvel. Após orçar e buscar o melhor custo-benefício nos produtos, os dentistas compraram todos os equipamentos que iriam precisar. O dinheiro necessário para a compra foi retirado do capital próprio. Além dos equipamentos necessários para a execução da atividade, seria indispensável a compra
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de um carro adaptado para o transporte de tudo. Assim, após uma pesquisa de preços, ambos financiaram uma pequena van – essa que seria o instrumento mais importante para o funcionamento de todo o negócio. Com a compra de todos os equipamentos, aquilo que antes era apenas uma ideia na cabeça começava a se tornar realidade. E agora, só faltava colocar a “mão na massa” e lançá-la. Como os dois dentistas trabalhavam no consultório, a Odontologia Móvel seria uma extensão dele. Nenhum dos dois pretendia abandonar o consultório. De início, eles divulgavam o seu novo negócio para aqueles que já eram seus pacientes, principalmente os mais idosos e com dificuldade de locomoção, já que acreditavam que esse poderia ser o seu público principal. Além disso, repassaram suas ideias para seus amigos que eram profissionais da área, já que assim a divulgação também poderia ser feito por meio deles. A Odontologia Móvel foi o primeiro consultório neste modelo na cidade de Salvador, então era de se esperar que as pessoas não conhecessem esse tipo de serviço. Como a divulgação feita também não era nem intensa ou estruturada, nos primeiros anos o número de clientes foi baixo, entretanto aqueles que utilizavam o serviço gostavam. Outra característica peculiar desse tipo de consultório era que como o custo de uma consulta é mais caro do que o atendimento em um consultório normal, devido a toda a estrutura que deve ser transferida de um local para outro, além dos valores da comodidade e conforto que são adicionados ao serviço. Além da baixa divulgação e do pequeno número de pacientes, outro fator que dificultava as atividades da clínica móvel era que ambos os dentistas continuavam atendendo no consultório, então, a falta de tempo impedia que mais esforços fossem feitos para que o público conhecesse o novo negócio, a nova ideia. O único meio de divulgação utilizado pelos sócios foi a distribuição de panfletos na rua, mas a entrega não era constante e não tinha um ponto fixo nem um público alvo para a entrega. Durante cinco anos, a Clínica Móvel existiu dessa maneira, os dentistas atendiam os pacientes que solicitavam o serviço, mas não tinham tempo de trabalhar exclusivamente para esse empreendimento. Os aparelhos comprados no início não foram aprimorados, portanto o atendimento prestado em domicílio englobava apenas o atendimento básico de odon-

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tologia não tendo nenhuma inovação. Além disso, como não tinham tempo para atender mais clientes, não eram feitos esforços para divulgar o novo tipo de atendimento. Apesar do negócio não ter se desenvolvido da maneira acelerada como se esperava no início, Larissa ainda acreditava que ele poderia dar certo e o seu maior desejo era o de abandonar o consultório e trabalhar apenas com o atendimento em domicílio. Contudo, Caio não achava que a ideia era tão boa assim. Na verdade, ele já estava desacreditado que o negócio poderia dar certo, para ele, o melhor era continuar no consultório, como eles tinham alguns equipamentos para atender em domicilio, isso seria feito quando os pacientes solicitassem ou necessitassem. Portanto, na concepção do dentista o consultório móvel seria um diferencial do seu consultório e não algo independente. Mas Larissa persistia em seu intento e queria que o consultório móvel fosse o seu único trabalho. Para desenvolver isso, seria necessário que ela se dedicasse quase que exclusivamente ao novo tipo de atendimento. Entretanto, abandonar a clínica sem saber se o seu novo consultório teria clientes e se dele ela conseguiria tirar o seu sustento parecia assustador. Durante algumas semanas, Larissa começou a pensar que deveria existir alguma maneira de saber se o seu consultório teria pacientes, além disso, deveria haver uma maneira de descobrir quem seriam os seus pacientes e qual os serviços eles desejariam receber em sua residência e como fazer com que eles mudassem de opinião sobre ir ao dentista e desejassem, ao invés disso, receber a visita em sua casa. Para ela, as respostas a essas perguntas dariam a coragem que faltava para lançar o consultório móvel como sua prioridade, entretanto, ela não sabia o que deveria fazer para obter essas respostas. A Dental Móvel e os desafios de compreender o mercado A falta de conhecimento do mercado em que se atua é um problema muito comum entre micro e pequenos empresários. Na maioria das vezes, os negócios começam sem esse conhecimento e o seu processo de gestão continua sem essas informações, o que faz com que muitas empresas não consigam a melhor divulgação, não atinjam seu público alvo, não identifiquem as tendências do mercado e tenham dificuldade de inserção neste, o que gera o fechamento da organização em
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pouco tempo. Pode-se afirmar29 que boas decisões não se baseiam em instinto, intuição ou mesmo em puro critério. Decisões baseadas somente em intuição não leva em consideração dados que poderiam ser relevantes para o desenvolvimento do negócio, assim como possíveis ações que poderiam alavancá-lo. Através da interligação de variáveis de marketing, como preço, produto e demanda, com os fatores ambientais e com os grupos de clientes da empresa, a pesquisa pode ajudar na identificação de problemas e na formulação de estratégias, além de gerar dados críticos sobre os clientes, concorrentes ou outro grupo de influência. É função também da pesquisa identificar necessidades e manter a empresa em contato com o mercado; aferir satisfação; estimar demanda; testar conceitos e preços, além de revelar a imagem da empresa perante o mercado. Como se pode perceber, a pesquisa de mercado pode ter inúmeras funções a depender da necessidade de cada empreendimento. Ligar o cliente e o público alvo à organização por meio dessas informações que serão usadas para identificar e definir oportunidades e problemas do mercado é independente do tipo de pesquisa, o maior objetivo da maioria das pesquisas de marketing. É importante também refinar e avaliar ações de marketing da empresa; monitorar o desempenho destas ações e melhorar a compreensão do marketing como processo. Portanto, a pesquisa de mercado deve ser entendida como um meio de identificação, coleta, análise e disseminação de informações relevantes que possam dar base a decisões melhores no âmbito do marketing da empresa ou futura empresa30. Não se faz pesquisa apenas por fazer. É necessário pensar como a pesquisa será feita, como ela será estruturada e qual o mecanismo será utilizado para a coleta de dados. Antes de qualquer coisa, precisa haver uma dúvida, situação-problema ou a percepção de que algo ocorre no mercado. O mais importante na sua realização são as informações obtidas e, por isso, todas, além de estarem coerentes com o problema vivido pela organização, devem ser analisadas para que não só a decisão seja tomada da melhor maneira, mas também para que tudo o que foi coletado seja utilizado para potencializar o desenvolvimento da empresa. Inicialmente, antes da definição do tipo de pesquisa que será utilizada e seus métodos, a pesquisa de mercado pode ser classificada em pesquisa de identificação de problema e pesquisa de solução de problema. A pesquisa de identificação de problema é utilizada para identificar problemas que possam não ser
29 30

Conforme Malhotra (2001). Segundo Malhotra (2001).

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tão aparentes, mas existem, ou para identificar problemas que podem aparecer no futuro. Exemplos desse tipo de pesquisa são: pesquisas de potencial de mercado, imagem da marca ou da empresa, análise de vendas e pesquisas de tendências do negócio. Já as pesquisas de solução de problema podem ser feitas após a pesquisa de identificação de problema ou são usadas isoladamente para a tomada de decisões que irão resolver problemas específicos de marketing. Alguns exemplos desse tipo de pesquisa são: pesquisa de segmentação, pesquisa de produto, preço, promoção e distribuição. No caso exposto, a dúvida vivida pelos empreendedores era a de continuidade ou não de um negócio inovador. Diante da situação, é necessário que primeiramente, fosse feita uma análise do mercado em que a clínica está inserida. O estudo desse mercado permitiu que novas informações fossem agregadas ao conhecimento dos dentistas. Portanto, já se tinha definido o problema que a organização vivia e era preciso explorar mais a fundo este problema para embasar a decisão dos gestores. Foram coletadas informações importantes, como o que faz a concorrência ou o que seus clientes pensam sobre o negócio, além da definição de quem seriam os clientes ideais para tal tipo de serviço e análise da aceitação deste. Para isso, faz-se necessário um planejamento da pesquisa para a coleta e análises das informações necessárias. CONVERSANDO COM QUEM ENSINA E APRENDE O professor Gilberto Wildberger de Almeida possui graduação em Administração pela Universidade Federal da Bahia (1966), Master in Business Administration pela Michigan State University (1968) e doutorado pela Faculdade de Comunicação pela Universidade Federal da Bahia (2000). Atualmente é Professor Adjunto da Universidade Federal da Bahia. Tem experiência na área de Administração, com ênfase em Mercadologia, atuando principalmente com os temas marketing de relacionamento, cadastro interativo, uso estratégico de tecnologia de informação, marketing em organizações de serviços, interpretação da prática do consumo e uso estratégico de mídia. O que é Marketing e Administração de Marketing? Marketing é basicamente uma prestação de serviço para você fazer com que a oferta se adeque a demanda, esses serviços que fazem com que a oferta, a produção, fique ajustada, ajeitada conforme a demanda. Administração de marketing
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é você fazer com que essas condições aconteçam de uma forma aceitável de uma forma fácil. É fazer com que essa gestão do ajuste ocorra de uma forma menos agressiva possível. Qual a importância do Marketing e da Administração de Marketing em um negócio? Hoje em dia, com a concorrência, você não pode abrir mão das estratégias de marketing, porque você tem que primeiro ver o que os consumidores querem. Você não vai dobrar o consumidor para aquilo que você faz, porque isso é caríssimo, não existe. Você deve primeiro ver o que os consumidores querem e isso é influenciado pela sociedade de consumo, através da moda, em uma perspectiva macro. Já que a moda forma determinadas correntes de consumo, o agente isolado deve interpretar e então a moda vai orientar o comportamento dele também. Como o micro e pequeno empresário não faz a moda, ele deve acompanhar para conhecer as tendências e ajustá-las à sua realidade e isso é onde o marketing pode ajudar, com a interpretação, a identificação das tendências de moda. O que um empreendedor precisa conhecer sobre Administração de Marketing? O empreendedor precisa saber primeiro como agregar serviço ao produto. Como se torna competitivo por meio de um bom atendimento e boa prestação de serviço, como respeitar o consumidor fazer com que o consumidor se sinta como o centro do consumo. Além disso, deve sempre buscas agregar valor ao serviço dele. Por exemplo, um dentista que cria um site e oferece um serviço novo através dele como marcar as suas consultas. Ele está trazendo um diferencial para o seu serviço e agregando valor a ele. Quais os desafios associados ao uso das ferramentas da Administração de Marketing? Como superá-los? O marketing não pode ser trabalhado isolado, ele deve ser integrado. As pessoas não podem estar desamparadas na estratégia de marketing, é preciso que as pessoas que trabalham na empresa estejam conscientes sobre elas. Além disso, as pessoas devem conhecer a empresa e o marketing não pode ser visto sozinho, deve se ter conhecimento da parte administrativa e financeira, por exemplo. Os trabalhadores da organização também devem ser ouvidos, é preciso saber o que eles acham da empresa e o que pode ser melhorado nela. Também deve ser incorporado o bom atendimento, os consumidores devem ser ouvidos já que são eles que compram os produtos ou serviços.

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A importância da elaboração da Pesquisa O primeiro passo para a elaboração de uma pesquisa de mercado envolve o correto entendimento do problema que a organização passa. Um erro na definição do problema pode vir a comprometer a pesquisa, acarretando em análises errôneas sobre o problema e, consequentemente, não resolvendo as necessidades do cliente31. Após feito isso, pode-se iniciar a pesquisa com a definição de um objetivo para esta. A definição do objetivo talvez seja a etapa mais importante para uma pesquisa de marketing, pois somente após esta etapa é que a pesquisa pode ocorrer de forma adequada. A definição do objetivo é um processo no qual se estabelece o que se pretende alcançar com a realização da pesquisa (objetivo primário) e os aspectos e particularidades que contribuem para o alcance desse objetivo (objetivo secundário). Após a exata definição do objetivo, deve-se determinar as exatas informações a serem coletadas. Para isso, é necessário realizar o planejamento do que será feito. Um bom planejamento irá impactar na qualidade dos dados coletados e consequentemente nas informações para solucionar o problema. Após a definição dos objetivos, é necessário identificar qual o tipo de coleta de dados que será feita. Existem dois tipos de fontes de coleta de dados: os dados secundários e os dados primários. Os dados secundários são dados já existentes, originados para outra finalidade e por outro pesquisador, mas que podem ser aproveitados para a utilização na pesquisa. Esses dados podem ser coletados em diversas fontes externas como sites, associações, revistas entre outros, e através fontes disponíveis internamente na empresa, os bancos de dados, por exemplo. A vantagem da utilização de dados secundários é que estes podem fornecer as informações necessárias que a organização precisa sem despender muitos gastos financeiros com a coleta deste. Porém, muitas vezes, esses dados não são completos, sendo necessário recorrer a coleta de dados primários. É aconselhável que se inicie a pesquisa de mercado pela consulta a dados secundários, pois estes podem ser suficientes para a resolução do problema definido32. Os dados primários são dados que não estão disponíveis. Para obtê-los é necessária a coleta dessas informações no mercado através da aplicação de questionários com os grupos de interesse da pesquisa, por exemplo. A vantagem de utilização desses dados é a precisão de informações que estes podem oferecer, além da possibilidade de aprofundar em questões específicas da pesquisa. Finalizado a coleta de dados da pesquisa, é neces31 32

Segundo Malhotra (2001). Segundo Chaoubah (2007).

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sária a interpretação e análise dos resultados que irão impactar na decisão que será tomada pelo empreendedor. Os passos estão apresentados na Figura 4.1.

Figura 4.1. Passos de uma pesquisa de mercado.

No caso da Odonto Móvel, o problema definido foi a dúvida quanto à demanda para o serviço de odontologia móvel em Salvador. Ou seja, os gestores precisavam entender o funcionamento do mercado para tomar a decisão de expandir ou não o seu serviço. Para isso, primeiro houve uma pesquisa dos dados secundários, buscando uma maior análise do mercado e embasamento sobre o tema. A partir das informações obtidas, foram definidos os públicos com que seriam feitos a coleta de dados primários. Foram estruturados questionários de acordo com a necessidade de se encontrar mais dados sobre determinado assunto e, a partir disso, aplicou-se questionários com concorrentes, parceiros, atuais e potenciais clientes. A importância do estudo do macroambiente O conhecimento mais abrangente do mercado em estudo demanda uma etapa de análise macroambiental que permite conhecer o ambiente no que tange aos diversos cenários. O macroambiente é modelador da realidade da organização, pois a organização não tem como influenciar as suas variáveis, devendo adaptar-se às constantes mudanças neste ambiente. Como fonte de informações para esse estudo, utiliza-se os dados secundários. Através destes, será possível conhecer o principal objetivo desta etapa: a identificação de oportunidades e ameaças. Por oportunidade, entende-se uma situação externa que, se propriamente explorada, irá melhorar o desempenho da organização. Ameaça é uma situação externa que afetará negativamente o desempenho, se ações apropriadas não forem implementadas.
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Muitas destas oportunidades são encontradas pela identificação de tendências do mercado. A tendência é um direcionamento ou uma sequência de eventos com certa força e durabilidade. Mais previsíveis e duradouras, as tendências revelam como será o futuro, indicando ao empreendedor possíveis ameaças aos seus negócios e as oportunidades que o cenário externo pode oferecer. A divisão em cenários é feita, pois nesse momento buscam-se fatores do ambiente que influenciam a organização, mas que esta não tem poder de influenciar. É através do estudo desses cenários que se pode relatar tendências de mercado, identificar oportunidades e fazer com que a organização se prepare para possíveis ameaças ditadas pelo ambiente, já que este pode impactar de forma decisiva. Os cenários que podem ser estudados variam de acordo com o objeto de estudo de cada pesquisa, podendo ser estes: Econômico, Sociocultural, Demográfico, Tecnológico, Político-Legal e Natural33. As informações obtidas nesses cenários devem ser analisadas de acordo com o impacto que podem oferecer ao empreendimento, seja ele positivo ou negativo. Exemplos de cenários estão apresentados na Figura 4.2. O cenário econômico consiste em fatores que afetam o poder de compra e o padrão de gastos de pessoas. As variáveis pesquisadas se referem à distribuição de renda, poder de compra, tendências da economia no setor estudado, taxas de juros, facilidade de crédito, padrões de gastos, e os diversos fatores ligados ao crescimento econômico. O cenário sociocultural é composto de forças que afetam os valores, as percepções, preferências e os comportamentos básicos da sociedade. Deve-se ter em mente o quanto os hábitos, costumes e cultura da sociedade podem influenciar na organização. Pode-se dizer que este cenário é o mais subjetivo entre todos, devendo-se levar em consideração a confirmação das informações encontradas nas etapas posteriores da pesquisa. O cenário demográfico estuda os dados referentes ao crescimento econômico, taxas de natalidade, distribuição etária, níveis educacionais, padrões de moradia, características e movimentações regionais, características das diversas classes econômicas da sociedade etc.
33

Conforme Kotler (2006).

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O cenário tecnológico permite que as inovações tecnológicas de determinado setor sejam acompanhadas buscando com que a organização não esteja atrasada em relação às demais, e tenha noção da velocidade de criação de novas tecnologias no setor que irá atuar. Por isso, neste cenário, estuda-se a aceleração da mudança tecnológica, as oportunidades que estão na iminência de surgir, as variações de orçamento para pesquisa de desenvolvimento, e as mudanças na legislação sobre as novas tecnologias (apropriação das máquinas, segurança dos novos equipamentos, entre outras). O cenário político legal é composto de leis, órgãos governamentais que permitam que a empresa tenha conhecimento sobre o regimento de leis e burocracias do seu setor. O cenário natural envolve os recursos naturais que são utilizados como insumos pela organização. Assim, as variáveis para esse cenário remetem a escassez de matérias-primas, custo de energia crescente, políticas ambientais, níveis de poluição, e possíveis formas de melhoramento dos resultados da organização através da gestão ambiental.

Figura 4.2. Exemplos de cenários.

No caso em questão, foram feitas análises acerca dos seguintes cenários: demográfico, econômico, político-legal e sociocultural. Entre a gama de cenários possíveis estes foram os que seriam mais interessantes para a organização em questão sendo estes aqueles em que as mudanças impactam de alguma forma na organização. No caso da Clínica Odontológica Móvel, por exemplo, foi constatado o aumento da expectativa de vida da população em Salvador. Atrelado a esse fator, há uma grande parcela da população relativa a idosos que, no caso em questão, configura-se como uma oportunidade, visto que este é o potencial cliente do serviço móvel. Isso gerou uma análise positiva para a Clínica Odontológica Móvel, já que a preocupação e os problemas com saúde aumentam com a chegada da terceira idade. Uma ameaça detectada no projeto foi o alto crescimento de profissionais da área de odontologia que, consequentemente, aumenta a oferta do mercado e não neces138

sariamente o crescimento da demanda deste. No cenário sociocultural, foi identificado o aumento da preocupação com a estética bucal, atrelado a preocupação de manter a saúde bucal em perfeitas condições. Outro dado relevante desse cenário, foi o crescimento 34 da odontofobia no Brasil que atinge entre 15% a 20% da população brasileira. Como se pode perceber, esses dados são grandes o suficiente para que a Odonto Móvel interfira nos acontecimentos, porém são dados que impactaram diretamente na organização, sendo importantes para as análises do empreendimento. Outro ponto é que a atividade odontológica é norteada por uma série de leis provenientes dos mais diversos órgãos como a ANVISA, o Ministério da Saúde, do Trabalho e as Secretarias Municipais e Estaduais. Em geral, as regras visam promover a saúde da população e a execução das atividades em condições propícias. O cumprimento de todas as regras é de responsabilidade do dentista, que, caso não as cumpra, sofrerá as consequências. Diante dessa postura dos dentistas, essas normas podem ser enquadradas como uma ameaça proveniente de análise do cenário político-legal. A importância do estudo do microambiente O estudo do contexto que circunda a organização e dos cenários que por ela não podem ser afetados, mas podem ser estudados, visando reduzir as ameaças e potencializar as oportunidades, representam a primeiram etapa. Posteriormente, deve ser feito o estudo do cenário mais próximo a organização. O estudo do microambiente trata-se de uma análise a respeito de tudo o que afeta, diretamente, a organização e o meio no qual a organização está inserida, a fim de diagnosticar o mercado e identificar as fortalezas (pontos fortes) e fraquezas (pontos fracos) da organização. Por ponto forte, pode-se entender como os recursos (sejam eles humanos, financeiros, tecnológicos, materiais ou quaisquer outros existentes), assim como competências organizacionais existentes que atraiam o cliente e ajudem na consecução do negócio. Ponto fraco é exatamente o oposto do ponto forte, já que a inexistência de determinados recursos e competências dificultam a captação e satisfação do cliente, bem como a consecução do negócio.

34

De acordo com estudos apresentados por Carrasco (2002).

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Busca-se compreender a interação da organização com o ambiente externo próximo a ela, obtendo informações sobre os personagens-chave com quem a organização interage. Nessa etapa, são estudados a própria empresa, os concorrentes, os fornecedores, os atuais clientes, os potenciais clientes e qualquer outro grupo de influência a organização, como por exemplo, os parceiros. O principal objetivo dessa etapa é entender o mercado, com isso, todas as questões e pesquisas realizadas têm essa função. Para isso, são buscadas as melhores práticas, as necessidades do mercado, pontos que podem ser destacados como diferencial e pontos que são inerentes ao mercado. Nesse estudo, o empreendimento que está sendo analisado possui força para modificar esse contexto e deve aproveitar os seus pontos fortes e diminuir os fracos. A análise do comportamento da concorrência é fator crucial a ser investigado. Para entregar satisfação aos seus clientes, a empresa deve fazer mais do que simplesmente se adaptar as necessidades dos consumidores-alvos. Deve-se também obter vantagens posicionando agressivamente suas ofertas em relação às de seus concorrentes na mente dos consumidores.35 As informações a serem buscadas devem ser referentes ao preço; qualidade, tipos e diferenciais do produto; atendimento ao cliente, estrutura física e qualquer outro ponto considerado relevante para a situação. Para a sondagem ser feita, pode-se visitar os concorrentes de forma indireta, procurando contatar pessoas que possam esclarecer os pontos acima citados. Na etapa de clientes e potenciais clientes, busca-se entender quem são os clientes ou grupos de clientes que a empresa pretende atender, quais são as necessidades desses clientes potenciais e como o produto ou serviço poderá atendêlos. É fundamental procurar conhecer o que influencia os futuros clientes na decisão de comprar produtos ou serviços: qualidade, preço, facilidade de acesso, garantia, forma de pagamento, acabamento, forma de atendimento, aparência, praticidade etc. Porém, deve-se lembrar que os clientes não compram apenas produtos e sim soluções para o que precisam e desejam e por isso é interessante entender o seu comportamento perante o produto e serviço. As compras do consumidor são extremamente influenciadas pelas características culturais, sociais, pessoais e psicológicas. Por isso, esses fatores também deverão ser sondados nesse momento.

35

Conforme Kotler (1999).

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O QUE PODE SER FEITO CASO EXISTAM DIFICULDADES PARA A COLETA DE INFORMAÇÕES? As informações sobre os grupos de influência da organização nem sempre são fáceis de ser coletadas. A priori, deve-se tentar coletar essas informações diretamente na organização. Caso tenha dificuldade, o que é normal, pode-se recorrer a alguns outros métodos. Para complementar, alguns dados podem ser pesquisados através de telefonemas, nos sites dos concorrentes e do setor, em secretarias estaduais, associações, revistas/jornais especializadas, etc. Porém, se ainda faltar informações a respeito do concorrente pesquisado, a equipe pode realizar um cliente oculto a fim de preencher as lacunas existentes. O cliente oculto é feito escolhendo uma ou mais pessoas para “visitar” a organização como um consumidor normal, adquirindo os serviços ou produtos da empresa visando avaliar questões como: preços, atendimento, ambiente, pontos fracos da empresa, entre outros. Vale ressaltar que esse não é único objetivo de uma etapa de cliente oculto, no entanto, pode ser uma maneira de obter os dados de um mercado muito fechado e quando todas as outras possibilidades já foram esgotadas.
Figura 4.3. Superando os desafios da coleta.

O conhecimento acerca dos serviços prestados pelos fornecedores também é fundamental, pois eles oferecem os recursos necessários para a empresa produzir seus bens e serviços. Deve-se fazer um levantamento dos atuais e possíveis fornecedores buscando identificar seus preços, prazos de pagamento, forma de entrega e relacionamento com o cliente. No caso apresentado, como em Salvador não foi encontrado nenhum empreendimento similar ao da Odonto Móvel, as análises foram baseadas em empresas de mesmo molde situadas em outros estados como São Paulo, Pernambuco, Rio Grande do Sul e o Distrito Federal. Para realizar uma análise com a clínica já existente, foram solicitadas informações referentes ao tempo de mercado, o seu futuro, as dificuldades encontradas no início do empreendimento, o diferencial da empresa, o público-alvo, como ocorre à atração e fidelização dos clientes, a média de atendimentos, parcerias, sazonalidade, entre outras questões. Ao serem questionados sobre qual seria o diferencial de cada empresa em relação aos concorren141

tes, foi percebido que algumas empresas prezam pela qualidade dos materiais e as especialidades dos profissionais dentistas. A partir disso, foi visto a importância do zelo pela qualidade por parte da Odonto Móvel também. Quando a organização já existe, é fundamental que se conheça a opinião dos clientes, já que são eles que utilizam o serviço, com isso é interessante a aplicação de um questionário para saber o que eles têm a dizer. Como a Clínica Móvel já existia, foi realizado um questionário com alguns de seus atuais clientes para conhecer o que eles achavam do serviço e o que poderia ser melhorado. Os atuais pacientes foram questionados sobre como conheceram a clínica, quais as suas melhores qualidades, o que os levou a optar pela odontologia móvel em detrimento do convencional, o custo do serviço entre outros. Isso permitiu uma avaliação por meio dos dentistas do que poderia ser melhorado em seu serviço e quais pontos poderiam ser potencializados em seu favor. Com a aplicação dos questionários, foi possível inferir observações como: a utilização do serviço pelos pacientes ocorria mais por necessidade do que por comodidade e que eles não viam a prestação do serviço à domicilio como um diferencial. Além disso, no caso da Odonto Móvel, foi mapeado um grupo que tenderia a ser cliente dessa organização baseado no perfil dos seus atuais pacientes. Dessa maneira, foram aplicados questionários com pessoas na terceira idade ou que tenham alguma dificuldade de locomoção. A partir da análise dos dois grupos principais, foi percebido que deveriam ser feitos questionários distintos para pessoas da terceira idade e deficientes físicos. Com a aplicação de questionários com o público da terceira idade, foi possível confirmar que os mesmos se enquadravam como um dos principais focos para o negócio em questão. Com isso, foram buscadas informações como a periodicidade que iam a um dentista, os serviços mais demandos por eles, o que eles procuram em um serviço de odontologia e se a ideia desse novo negócio seria utilizada por eles. Quanto aos deficientes físicos, as perguntas feitas foram basicamente as mesmas e as respostas em muitos pontos coincidiram. Assim, foi possível perceber que quesitos eram sempre determinantes na hora de se utilizar um serviço odontológico. A depender do ramo da organização, a realização de parcerias pode favorecer muito o negócio. Assim, devem ser mapeadas organizações que tenham interesse e que a troca possa ser feita. Com isso, foi realizada uma sondagem com potenciais parceiros já que novos negócios exigem gastos em sua implantação, bem como para atrair novos clientes para o empreendimento. Firmar parcerias mostra-se uma ferramenta eficaz para reduzir estes custos e colher benefícios para ambas as partes. Para saber quais organizações tinham interesses e como essa parceria po142

deria ser feita foram pensados, como parceiros, hospitais, médicos e entidades filantrópicas. No caso das entidades, por exemplo, foi pensado que o atendimento dos pacientes poderia ser feito no local. Já para hospitais e médicos o objetivo era a indicação e consequente divulgação do negócio. O mais importante na execução de todas essas etapas, como se pode perceber, é analisar as informações obtidas e pensar de que maneira elas poderiam agregar ao negócio. A análise de viabilidade de um empreendimento deve ser levar em consideração tanto o estudo mercadológico quando o financeiro. Diante das informações expostas, é possível chegar a uma conclusão sistemática acerca das informações que cercam o negócio e assim embasar a tomada de decisão dos gestores. Como não há nenhum empreendimento similar ao Odonto Móvel em Salvador, é necessária a quebra de um hábito e para isso é indispensável que sejam informados os benefícios do serviço. Além disso, deve ser mostrado o porquê do preço mais elevado e os seus benefícios. O empreendimento também deve focar esforços de marketing para conquistar o seu público-alvo, pessoas com dificuldade de locomoção e idoso, já que assim há uma maior probabilidade de aceitação do serviço. E para isso, é indispensável que sejam criadas estratégias de marketing que visem alcançar esse objetivo. Portanto, as ações de marketing que serão feitas para o negócio são embasadas pela pesquisa de mercado realizada, mas para que ele seja concretizado com sucesso é preciso criar esforços. Estabelecendo planos para o negócio Cícero e Jurandir criaram a feijão Dubão a partir do nada. Ao longo dos anos, a empresa cresceu tal qual o pé de feijão contado na fábula infantil. Quando subiu acima das nuvens que limitavam o conhecimento dos seus fundadores, a empresa precisou buscar auxílio. Precisava planejar o marketing dos seus negócios. PEQUENOS EMPREENDIMENTOS, GRANDES DESAFIOS TEM MUITO CALDO NESTE FEIJÃO A Feijão Dubão tornou-se uma organização de trajetória ímpar em Salvador. Em apenas quatro anos de existência, a pequena distribuidora de feijão que iniciou as suas atividades com um investimento relativamente pequeno se transformou em negócio com grandes números.

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Os seus sócios, Cícero e Jurandir, nunca estudaram práticas de gestão nos bancos escolares. Tudo o que sabiam foi aprendido na grande escola da vida. Possuíam muitos conhecimentos práticos sobre o mercado de feijão, acumulados em longos anos de trabalho em fazendas do interior da Bahia, especificamente na região de Irecê, grande polo produtor. A Dubão comprava o feijão de produtores, ensacava e revendia o produto para os mercados da cidade. Cícero era um ótimo avaliador da qualidade do feijão, o que muito ajudava nos negócios da empresa. Dois tipos de feijão eram distribuídos pela empresa em Salvador e região metropolitana. Um grão com melhor qualidade recebeu a denominação de Qualijão. O de qualidade inferior recebeu a denominação Sobradinho e era produzido a partir das sobras do primeiro. O Sobradinho tinha uma importância menor dentro da distribuidora e apenas 5% das vendas da empresa eram oriundas dele. No início do empreendimento, era o próprio Cícero quem realizava todas as vendas e entregava o feijão ensacado em todos os mercados. Com o crescimento da organização, Cícero passou a ter dificuldades de realizar a atividade, acompanhada de muitas outras demandas dos processos de comprar, armazenar e ensacar o produto. Para ajudá-lo, Cícero contratou Gideon, um jovem administrador de empresas que, apesar da pouca experiência, tinha motivação de sobra para o começo de um novo trabalho. Apesar da pouca idade, a sua boa formação acadêmica contribuía para afirmar o fato de Gideon ser, sem dúvidas, no negócio, o indivíduo com o conhecimento mais sólido em gestão. Apesar dessa contratação, alguns problemas graves relacionados ao setor comercial continuavam a ser sentidos na organização. A parcela de mercado atingida pelos produtos ainda era muito pequena. Gideon sentia que poderia melhorar as suas vendas através do aumento da gama de mercados que fornecia. Ele sabia que o feijão que vendia era de alta qualidade e por isso poderia ter uma parcela de mercado muito maior que a atual. Além disso, Cícero e Gideon sabiam que a informalidade nas suas vendas era ainda um fator crítico comparado ao seu principal concorrente. Muitos clientes só queriam comprar através do contato direto com eles e não aceitavam que a equipe de vendas entrasse em contato, tendo em vista o despreparo desta. Mas, devido a demanda de atividades nem sempre esse contato pessoal era possível e por isso a empresa perdia muitos clientes.
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Apesar de Cícero ter lidado durante toda a sua vida com vendas no interior da Bahia, ele sentia que em Salvador o seu potencial de negociação não era tão aproveitado como nos tempos em que ele morava no interior. Gideon, apesar de não expor a sua opinião, achava Cícero uma pessoa bastante rude e julgava que isso atrapalhava a relação com os gerentes dos mercados durante os processos de vendas. Uma constante preocupação dos sócios era como entender as necessidades de cada um dos seus clientes: os mercados e os consumidores de feijão. Não havia, para Cícero, um plano definido do que fazer para melhor atender os interesses diferentes de cada um deles. Por isso, Cícero costumava realizar ações promocionais instintivas como a distribuição gratuita de caldos de feijão nos mercados e o patrocínio de um programa de uma emissora municipal. O fato é que a Feijão Dubão estava passando por um processo intenso de expansão com uma participação de mercado cada vez maior. Localizado entre as marcas de feijão mais vendidas, a Qualijão possuía concorrentes que chegavam a atuar até em âmbito nacional, o que tornava desafiadora a competição. Era necessário se preparar para o crescimento, entendendo o mercado de atuação da Feijão Dubão e buscando traçar as melhores formas de se conduzir o negócio de forma a atingir os objetivos do ambiente interno e externo à organização. A importância do planejamento de marketing para a Feijão Dubão Um Plano de Marketing é um guia que orienta a forma como a empresa pretende alcançar seus objetivos36. O insumo básico para a sua elaboração é o estudo do ambiente que circunda a organização, sobre o qual são coletados dados do mercado, e estes, ao serem sistematizados, serão a chave para a definição de objetivos futuros ou diretrizes táticas da organização. As etapas desenvolvidas em um Plano de Marketing são totalmente interdependentes, sendo assim, deve-se ter atenção desde a coleta de dados até a definição do orçamento necessário para colocar em prática as ações pensadas, portanto, uma falha em algum momento pode impactar diretamente no resultado final esperado.
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De acordo com Kotler (1999).

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Os principais objetivos deste guia são a eficiência e direcionamento das ações da empresa, sendo assim, qualquer iniciativa realizada a partir da elaboração de Plano de Marketing terá um foco direcionado ao objetivo mercadológico principal da organização. Organizações que realizam iniciativas de marketing, sem um planejamento e estudo prévio, acabam por não obterem os maiores ganhos ou não conseguem mensurar os resultados atingidos, não sendo, na maioria das vezes, assertivos em suas ações, se limitando apenas ao empirismo, intuição e decisão por repetição e base histórica. Este é um dos grandes erros cometidos por muitos empreendedores. No caso da Feijão Dubão, os gestores estavam buscando uma expansão sem um foco mercadológico, com ações totalmente aleatórias e pouco embasadas, o que poderia acabar ocasionando em um crescimento inadequado ou em um não aproveitamento das oportunidades advindas do mercado. Além disso, como consequência do empirismo, a organização poderia não atingir suas necessidades por causa de ações de marketing relacionadas a vendas e propagandas não direcionadas ao público alvo correto ou com mensagens que não são atrativas a este público. Visualiza-se então um momento oportuno para a elaboração de um Plano de Marketing. CONVERSANDO COM QUEM ENSINA E APRENDE O professor Rodrigo Ladeira é Bacharel em Ciências Econômicas pela Universidade Federal de Minas Gerais (1985), e também em Administração- Habilitação em Comércio Exterior pela Faculdade de Ciências Gerenciais- União de Negócios e Administração (1983), Mestre em Administração pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (1994) e Doutor em Administração pela Universidade de São Paulo (2000). Atualmente é professor Adjunto da Universidade Federal da Bahia, UFBA, em Salvador. Tem experiência na área de Administração, com ênfase em Administração de Marketing, atuando com os temas comportamento do consumidor, planejamento estratégico, branding, marketing de relacionamento, varejo, serviços, marketing internacional e marketing social. Como o Marketing poderia ajudar um empreendedor? Marketing é imprescindível para o empreendedor, pois ele é o conhecimento do mercado em questão. Se ele não conhecer o mercado ele não vai conhecer seu público-alvo, ele não criará valor nem para a marca, nem para produto ou segmento que ele atua.
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O que o empreendedor precisa conhecer sobre Gestão de Marketing? Ele precisa conhecer bem o público alvo em termos de características psicográficas, demográficas entre outras para que ele possa formatar o produto para o público alvo e pensar em formas de atingi-lo. Quais as ferramentas de Marketing mais importantes para o gestor de um pequeno negócio? O composto mercadológico, não tem como entender de forma isolada aqui. Tem de se entender de logística de distribuição, para garantir a distribuição nos canais, precificação é uma ferramenta que muito importante. Saber precificar é essencial. A concepção do produto e a comunicação, distribuição, precificação são essenciais para que o marketing seja efetivo em uma empresa. Quais os cuidados que o empreendedor deve de tomar para começar a pensar em marketing para a empresa? Deixar de ver o Marketing como venda, não o considerando apenas como comunicação, ou propaganda enganosa. O empreendedor tem de vê-lo como ferramenta de relacionamento de longo prazo, pois só assim eles geram satisfação e a consequente fidelização. Como o empreendedor pode conhecer o seu mercado? Primeiro ele tem de ser atento ao que o cliente diz e também procurar saber se ele está satisfeito. Cliente insatisfeito geralmente não reclama, simplesmente não volta mais ao empreendimento. O empreendedor deve estar atento às reações implícitas e explicitas que o cliente está tendo einstruir a pessoa que terá contato com ele a perceber esses elementos e saber tratar com essas situações, devido à falta de recursos que a empresa tem para ferramentas como pesquisas de mercado. O que ele tem de observar é a concorrência, os seus clientes e os potenciais clientes. Planejamento de Marketing As atividades associadas ao planejamento de marketing costumam envolver diferentes tarefas, a exemplo da análise do ambiente, da segmentação do mercado, do posicionamento, da definição de objetivos mercadológicos, da construção de uma análise SWOT, do estabelecimento de estratégias mercadológicas e planos de ação e da construção de indicadores, metas e orçamento.
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Analisando o ambiente. O primeiro passo para elaboração de um Plano de Marketing consiste no estudo do ambiente externo que circunda a organização. Apesar de já ter sido explicado alguns pontos sobre essa etapa no caso da Odontologia Móvel, é importante reforçá-los para o pleno entendimento do Plano de Marketing. Dessa forma, para um conhecimento mais abrangente do mercado, é realizada a etapa de análise macroambiental, que permite conhecer o ambiente no que tange a diversos cenários. É através deste, que será possível a identificação de Oportunidades e Ameaças. As oportunidades e ameaças são caracterizadas como situações que venham a surgir nos cenários, não podendo, então, serem causadas ou modificadas pela empresa. Apenas poderão ser exploradas de modo a obter benefícios ou evitar a ocorrência de situações negativas para organização. Após o estudo do macroambiente, torna-se necessário estudar as forças que mais se aproximam da organização e impactam diretamente nesta, assim como por ela é impactada. No estudo do microambiente, tem-se o objetivo de diagnosticar o mercado e identificar os pontos fortes e pontos fracos da organização. Além disso, procura-se entender a dinâmica do mercado, as melhores práticas, necessidades, fatores essenciais para ter competitividade no mercado e fatores que podem se tornar diferenciais do empreendimento. Busca-se compreender a interação da organização com o ambiente externo próximo a ela, obtendo informações sobre os personagens-chave com quem a organização interage. Compreende a análise da concorrência, dos clientes, dos fornecedores, potenciais clientes e concorrentes, como exibido na Figura 4.4.

Figura 4.4. Grupos de influência no negócio.

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Para a Feijão Dubão, a partir da análise do ambiente, foram encontrados as oportunidades, ameaças, pontos fortes e pontos fracos mostrados na Figura 4.5.
Oportunidades Pontos de venda não explorados. Produto consumido por todas as classes. As classes C e D são as que mais consomem no segmento, que apresentou elevado crescimento nos últimos anos. Pontos fortes Grande potencial de crescimento. Modernização da produção com a consequência de maior capacidade produtiva. Ameaças Concorrente consolidado no mercado. Alta competitividade do setor. Alto poder de barganha dos grandes mercados.

Pontos fracos Poucas ações de marketing e não utilização de meios de comunicação. Equipe de vendas não exclusiva e não treinada. Banco de dados com informações de clientes subutilizado.

Figura 4.5. Oportunidades, ameaças, pontos fortes e fracos da Feijão Dubão.

Na análise do ambiente, também pode ser estudado uma das ferramentas mais utilizadas no marketing, que é o chamado composto de marketing. Este composto é o conjunto de ferramentas de marketing que a empresa combina para produzir a resposta que deseja do mercado alvo.37 As diversas combinações podem ser agrupadas em “4 P’s de Marketing”: Produto, Preço, Praça e Promoção. Com estes, pode ser decidido questões sobre os produtos e suas características, a partir do qual, pontos essenciais para o sucesso deste serão fixados. Um plano de marketing eficaz combina os quatro “P’s” para alcançar os objetivos de marketing da empresa por meio da entrega de valor ao cliente e ao estabelecer um forte posicionamento perante o mercado. Sendo assim, antes de qualquer planejamento ou estratégia mercadológica é necessário estudarmos e conhecermos o produto. As informações sobre preço, distribuição e comunicação são conseguidas por meio do estudo do produto e da capacidade de identificar e localizar o público que se pretende atingir. Estas
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Para Kotler (2007).

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informações podem ser coletadas através de uma pesquisa de marketing em coleta de dados com consumidores e concorrentes, por exemplo. O consumidor, ao tomar sua decisão de compra, o faz levando em conta dois aspectos: aspectos palpáveis como o tamanho, a cor, o modelo, o estilo, a embalagem, rotulagem; ou aspectos que não podemos tocar como a marca, a garantia, a imagem, o status que decorre do seu consumo, os serviços agregados, entre outros. A qualidade, embalagem e marca de um produto são características que devem ser levadas em consideração na hora de se fazer uma análise sobre este. Para estabelecer o preço de um produto, algumas empresas são forçadas a adotar como critério o preço estabelecido pelo mercado, diante da impossibilidade de competir, mesmo que isso comprometa suas margens e diminua seus resultados. Outras, entretanto, mesmo podendo ofertar preços menores, observam a conveniência de utilizar os mesmos preços praticados pela concorrência ao perceber que estes são aceitos pelos consumidores. Existe também aquelas empresas que, apresentando preços superiores aos utilizados e aceitos, conseguem passar uma imagem de maior valor ao cliente e influenciá-lo no momento de compra. Dessa forma, no estudo do ambiente, faz-se necessário observar qual é a faixa de preço existente no mercado, se a empresa deve seguir a mesma e se o mercado é flexível a diferenças substanciais entre concorrentes. Para decidir que tipo de distribuição irá utilizar, é necessário levar em consideração alguns fatores, como custos, características dos produtos, área geográfica almejada, a promoção que alguns canais podem oferecer para os produtos, a concorrência e a tradição. O canal de distribuição deve ser eficiente o bastante para movimentar fisicamente os produtos e promovê-los, retornar informações sobre o mercado, ensejar custos de marketing reduzidos e maximizar resultados e lucros. A promoção é que vai levar ao conhecimento do consumidor todo o trabalho feito nos três “P’s” anteriores e ajudará também a convencer o cliente no momento da compra. Há muitos meios de divulgar este produto, através da televisão, rádio, outdoor, revista, mala direta, internet, panfletos, cartazes, etc. Mas, há sempre um que será mais eficiente e conveniente para sua divulgação e para isso é necessário uma delicada análise do público. No caso da Feijão Dubão os quatro “P’s” de marketing foram utilizados para coleta de dados. Através disso, foi identificado que o feijão precisava estar sempre presente nos mercados, de modo que não fosse necessário um cliente procurar o feijão em outro mercado próximo. Além disso, era necessário que este mantivesse um preço competitivo com o de mercado, ou seja, não poderia apresentar um valor muito baixo para não ser comparado com feijões de qualidade inferior e nem ter valor maior do que o principal concorrente. Relacionado ao produto, foi ressal150

tado a importância da qualidade deste. Além disso, foi percebida a necessidade de uma maior comunicação dos atributos do produto para que se pudesse aumentar a demanda de mercado. Como se pode ver, os quatros “P’s”, respectivamente, praça, preço, produto e promoção foram identificados e tratados pela empresa. Atrelado ao composto de marketing, outros pontos foram identificados na análise do ambiente. Os mercados da cidade, que eram clientes, queixavam-se constantemente da falta de regularidade nas entregas do produto. Não havia um dia certo na semana para que o feijão fosse colocado nas prateleiras do mercado. Como resultado, era comum ocorrerem faltas dos produtos Dubão, apesar dos estoques existentes na distribuidora e da capacidade de entregá-los. Outra queixa bastante comum oriunda dos funcionários dos mercados era o alto grau de informalidade no dia-a-dia de trabalho da Feijão Dubão. Estes se queixavam da falta de profissionalismo dos encarregados pela entrega dos produtos, além da ausência de fardamento ou qualquer identificação. Com base na análise ambiental e em função do crescimento da competitividade do mercado, é necessário que as empresas saibam diferenciar grupos de clientes que apresentem diferentes expectativas, necessidades, comportamentos e níveis de exigência, realizando uma segmentação de seu mercado, o que permitirá o desenvolvimento de ações de marketing mais adequadas para cada grupo de compradores, aumentando a eficiência e suas chances de sucesso. Segmentando o mercado. Segundo Kotler (2006), “um segmento de mercado é formado por um grande número de compradores identificável em um mercado. A empresa que pratica um marketing de segmento reconhece que os compradores diferem em seus desejos, poder de compra, atitudes e hábitos de compra”. Para realizar a segmentação de um mercado, torna-se necessário diferenciar a organização quanto a sua comercialização, ou seja, se esta comercializa diretamente para os clientes finais ou para os intermediários. A segmentação B2C, de Business to Consumer ou da empresa para o consumidor, é realizada para aquelas empresas na qual o comércio é efetuado diretamente entre a empresa produtora, vendedora ou prestadora de serviços e o consumidor final. Existem importantes variáveis que deverão ser estudas para uma segmentação efetiva desse tipo de mercado. São elas: variáveis demográficas, geográficas, comportamentais, psicográficas e segmentação por tipo de consumidor. A segmentação B2B, de Business to Business ou de empresa para empresa, é realizada para aquelas empresas na qual o comércio é efetuado entre empresas. As variáveis estudadas para a segmentação efetiva desse tipo de mercado são: variáveis demográficas, operacionais, por abordagem de compras, fatores situacionais e características pessoais.
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Para deixar mais claro os conceitos, podemos exemplificar como empresa B2C os mercados varejistas que revendem os produtos aos consumidores finais, já uma empresa B2B seriam os fornecedores desse mercado, pois comercializam um produto que futuramente será revendido ao consumidor final. A descrição de cada variável estudada nos dois tipos de segmentação pode ser vista na Figura 4.6.
B2C
Geográfica: Divisão do mercado em diferentes unidades geográficas, como nações, estados, regiões, cidades ou bairros. Demográfica: Divisão do mercado por idade, tamanho da família, ciclo de vida da família, sexo, renda, ocupação, grau de instrução, religião, raça, geração, nacionalidade e classe social.

B2B
Demográficas: Divisão do mercado por setor, porte da empresa ou localização. Operacionais: Divisão do mercado a partir da tecnologia, status de usuários e não usuários (devemos servir os heavy-users, os medium-users, os lightusers ou os não-usuários?), ou recursos dos clientes (devemos atender a clientes que necessitam de muitos ou de poucos serviços?). Abordagens de Compras: Divisão do mercado com base na organização em relação a compras, estrutura de poder, natureza de relacionamentos existentes, políticas gerais de compras, e critérios de compras. Fatores Situacionais: Divisão do mercado entre empresas que possuem urgência, aplicação específica, e tamanho do pedido. Características Pessoais: Divisão do mercado com base na similaridade comprador/vendedor, atitudes em relação do risco, e fidelidade.

Comportamental: Divisão do mercado segundo conhecimentos, atitude, uso e resposta a um produto.

Psicográfica: Divisão do mercado com base no estilo de vida, na personalidade e nos valores.

Por tipo de consumidor: Divisão do mercado segundo seu tipo, como: fabricante, órgão governamental, órgão militar, atacadista, varejista e cliente final.

Figura 4.6. Variáveis da segmentação B2C e B2B.

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Com o objetivo de melhor embasar a segmentação da Feijão Dubão, houve aplicação de questionários nos diversos mercados em que trabalham. A aplicação foi feita apenas com consumidores finais que selecionaram o feijão Qualijão. Dessa forma, com base nas preferências dos consumidores finais, a segmentação para consumidores finais da Feijão Dubão ficou assim definida: “Mulheres de 25 a 55 anos, que buscam adquirir feijão de qualidade, a um preço condizente com o de mercado.” Vale ressaltar que essa frase procura dar ênfase nas principais características do produto, pois ela retrata a priorização por um feijão de qualidade de modo que atenda as exigências dos compradores; assim como aborda o preço praticado, que deverá ser condizente com o de mercado e compatível com a qualidade do produto. A junção dessas duas características fará do Qualijão um feijão “mais pelo mesmo38”, ou seja, o consumidor terá um produto de qualidade superior, mas pelo preço médio do mercado. Já com relação aos clientes intermediários da Feijão Dubão, os mercados, a segmentação ficou assim definida: “Mercados que ofereçam bom atendimento e produtos de qualidade, interessados em manter relações estreitas e duradouras com os fabricantes dos produtos comercializados.” Vale frisar que no caso estudado foram desenvolvidas segmentações para os mercados e para os clientes finais, pois era importante que o Dubão direcionasse as estratégias mercadológicas tanto para um quanto para o outro. Estabelecendo o posicionamento. Segundo Al Ries e Jack Trout (2002), o posicionamento não é o que a empresa faz com um produto, e sim o que faz com a mente de seu potencial cliente. Ou seja, a empresa deve posicionar o produto na mente do potencial consumidor. O posicionamento é uma etapa extremamente importante, pois direciona como a organização quer ser vista no mercado. Diferentemente do segmento alvo, que é definido pela organização, no posicionamento o empreendedor, no papel do emissor da mensagem, pode apenas definir como quer que sua empresa seja vista. Porém, os receptores dessa comunicação, público-alvo, é quem irão dizer qual o real posicionamento da organização, no papel de decodificadores da mensagem. Para a definição do posicionamento ideal, deve-se levar em consideração algumas variáveis, como a concorrência; a imagem da empresa e dos seus pro“Mais pelo mesmo” é uma das cinco posições de valor (preço) para o produto, trazidas por Kotler (2006).
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dutos no mercado; as necessidades e desejos do público-alvo e os pontos fortes e fracos do empreendimento. O posicionamento deve ressaltar as qualidades ou benefícios que os consumidores associam fortemente com uma marca, avaliam positivamente e acreditam que não poderiam ser comparáveis com os de uma marca da concorrência39. Deve-se buscar ao máximo simplificar o posicionamento definido, tornálo o mais simples possível de ser entendido e memorizado pelo público alvo. Para determinação do posicionamento vale responder perguntas como as apresentadas na Figura 4.7. a) Quais as necessidades do público-alvo definido? b) Quais os desejos do público-alvo? c) Existe alguma lacuna no mercado que pode ser atingida com esse posicionamento? d) Quais os maiores benefícios da empresa ou produto?
Figura 4.7. Perguntas para a definição do posicionamento.

Alguns autores utilizam como método para elaboração do posicionamento os Pontos de Paridade e de Diferença, onde a partir destes define-se qual o foco da mensagem que será transmitida ou quais os pontos que ainda precisam ser transmitidos para alcançar os concorrentes. Pontos de diferença são qualidades ou benefícios que os consumidores associam fortemente com uma marca, avaliam positivamente e acreditam que não poderiam ser comparáveis com os de uma marca da concorrência.40 Já pontos de paridade são associações, não necessariamente exclusivas à marca, mas que são inerentes para a participação no mercado e são compartilhadas com outras marcas. Estes são vistos pelos consumidores como essenciais para que um produto seja digno e confiável o bastante para pertencer a determinada categoria de produto ou serviço. Colocar em prática uma imagem no mercado é uma ação de longo prazo e exige paciência. Muitas empresas não conseguem posicionar sua imagem, pois constantemente realizam iniciativas que visam apenas o curto prazo e que não focam em outras ações realizadas no passado. Esta etapa do plano de marketing
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Conforme Kotler (2006). Para Kotler (2006).

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visa nortear e “solidificar” a visão que o mercado possui da empresa e, por isso, deve se prezar pela manutenção de uma identidade construída passo-a-passo. O posicionamento é peça-chave para a agregação de valor à marca, fazendo com que esta ganhe um significado exclusivo e positivo. Para realizar o posicionamento da Feijão Dubão, os principais pontos de paridade e de diferença foram relacionados na Figura 4.8. Pontos de Diferença Equipe de promoção de vendas próxima aos clientes finais Maior qualidade no produto pelo preço médio do mercado Pontos de Paridade Limpeza Cozimento rápido Novo Mole

Figura 4.8. Pontos de paridade e de diferença.

Uma vez em que estes foram listados, o posicionamento da Feijão Dubão, para os clientes finais, ficou definido como: “Ser vista como uma empresa que comercializa feijão de qualidade superior, facilmente encontrado por seus consumidores a um preço compatível com o de mercado.” Já o posicionamento definido para supermercados foi: “Ser vista como uma empresa que comercializa, através de eficientes equipes de vendas e promoção, um feijão de qualidade superior, a um preço compatível com o de mercado.” Definindo objetivos mercadológicos. Os objetivos estabelecem o foco da gestão e atuação mercadológica da empresa. Um objetivo muito bem elaborado dará maior visão das ações necessárias, e com isso o esforço da organização seguirá um único caminho, com um foco determinado garantindo um planejamento de marketing efetivo. Os objetivos devem responder à seguinte pergunta: “Quais resultados de mercado queremos alcançar em um tempo futuro determinado?”. Além disso, pode-se pensar em um objetivo como um conjunto imaginado de eventos que se pretende alcançar em alguma época futura. É válido ressaltar que não se devem elaborar muitos objetivos mercadológicos, pois sendo este um foco da empresa, não se devem estabelecer muitos resultados diferentes a serem alcançados para não perder a direção. Quando muitos objetivos são traçados, corre-se o risco da organização não seguir em uma direção comum, perdendo-se em suas ações.
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O objetivo estratégico pensado para a Feijão Dubão foi: “Aumentar a participação no mercado, através da excelência na venda do feijão, juntamente com um atendimento próximo ao cliente, para assim, obter um maior faturamento e fortalecimento da marca”. Construindo uma avaliação SWOT. A avaliação dos pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças é denominada análise SWOT, sigla em inglês para strengths, weaknesses, opportunities, threats ou forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. A análise SWOT é caracterizada pela análise do ambiente externo à empresa (macroambiente), na qual identificam-se oportunidades e ameaças, acrescida da análise do ambiente interno (microambiente) da empresa, na qual definem-se suas potencialidades e fraquezas. Tal análise dará embasamento para a construção das estratégias de marketing da organização em estudo. O objetivo da análise SWOT é fazer com que essa comparação entre os itens supracitados possam responder a determinadas questões, a exemplo de: (a) De que maneira o pequeno empreendedor pode tirar vantagens de novas oportunidades utilizando os pontos fortes do seu negócio? (b) Quais fraquezas podem ser melhoradas nas organizações? (c) De que maneiras determinados pontos fortes da organização podem neutralizar ameaças? (d) Quais fraquezas aliadas às ameaças precisam receber uma atenção especial por parte da organização? Os cruzamentos que podem ser feitos a partir da matriz SWOT estão representados na Figura 4.9. Forças e Oportunidades. Estratégias mercadológicas que utilizem os pontos fortes para aproveitar as oportunidades detectadas. Forças e Ameaças. Estratégias mercadológicas que utilizem os pontos fortes para minimizar os efeitos das ameaças detectadas. Fraquezas e Oportunidades. Estratégias mercadológicas que eliminem ou minimizem os pontos fracos para aproveitar as oportunidades detectadas. Fraquezas e Ameaças. Estratégias mercadológicas que eliminem ou minimizem os pontos fracos para fazer face às ameaças.
Figura 4.9. Cruzamentos a partir da matriz SWOT.

No caso no Feijão Dubão, a matriz SWOT foi elaborada conforme apresenta a Figura 4.10.
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Oportunidades Todas as classes focam em qualidade e analisam o feijão ao comprar Potencial de fidelização de clientes não fidelizados ou consumidores que não tem marcas definidas Consumo de todas as classes Novos pontos de venda não explorados Famílias com rendimentos menores adquirem mais feijão e esta classe vem crescendo Pontos fracos Poucas ações de marketing/não utilização de meios de divulgação Equipe de vendas Banco de dados de clientes subutilizado Pequena inserção em mercados grandes

Ameaças Concorrente consolidado no mercado Competitividade do setor Redução de tempo do trabalho e dedicação doméstica/ pessoas comendo fora do lar/inserção das mulheres no mercado de trabalho Alto poder de barganha dos grandes mercados

Pontos fortes Clientes são fiéis à marca Custo-benefício (qualidade e preço) Presença das promotoras Grande potencial de crescimento

Figura 4.10. Matriz SWOT da Feijão Dubão.

Estabelecendo estratégias mercadológicas e planos de ação. Existe um amplo debate sobre o conceito de estratégia e como ela é formulada. A estratégia mercadológica será aqui definida como uma forma específica e particular de uma organização potencializar a sua atuação no mercado. As estratégias mercadológicas constituem o “caminho” utilizado para alcançar os objetivos estratégicos, ou seja, o objetivo visado pela organização em estudo. Esta é resultante da história do negócio, de um processo analítico, mas também conta com uma alta dose de intuição e criatividade. Assim, não existe fórmula preconcebida para ser aplicada na formulação de estratégias mercadológicas. Para defini-las, faz-se necessário considerar a segmentação e o posicionamento adotados; as ameaças e oportunidades dos cenários e os pontos fortes e fracos da organização. Após serem traçados os objetivos e estratégias mercadológicas, é necessário definir a maneira como cada estratégia de mercado será realizada, sendo essa a

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função dos planos de ação. O Plano de Ação pode ser pautado pela ferramenta 5W2H, designação das iniciais das perguntas apresentadas na Figura 4.11. What? O que é essa ação? Who? Quem deve executá-la? When? Quando deve ser executada? Where? Onde deve ser executada? Why? Por que deve ser executada? How? Como deve ser executada? How Much? Quanto custará essa ação?
Figura 4.11. Questionamentos 5W2H.

A Feijão Dubão enfrenta a ameaça de um mercado competitivo no setor e tem uma equipe de vendas deficiente, apontada pelos atuais clientes como uma equipe despreparada, que não realiza visitas com frequência. Cruzandose essas informações, através da análise SWOT, é possível perceber que uma estratégia mercadológica necessária para o empreendimento é a estruturação dessa equipe, através do acompanhamento, treinamento e atualização da mesma. Outro fator identificado anteriormente é a existência de pontos de vendas que podem ser mais bem explorados pela organização. Atrelado ao potencial de crescimento inerente a Feijão Dubão e ao desejo de expansão do negócio, é necessário que a empresa procure aumentar sua parcela de clientes através da prospecção destes e maior acompanhamento das vendas e não vendas para os mercados. Exemplos destas estratégias mercadológicas pensadas para a Feijão Dubão e seus respectivos Planos de Ação podem ser vistos na Figura 4.12.
Estratégia

Estruturar equipe de vendas. Estabelecer o número e a frequência de visitas aos clientes atuais.

Planos de ação

Monitorar e acompanhar as atividades de cada vendedor. Treinar a equipe de vendas. Oferecer treinamento básico para novos vendedores. 158

Estratégia

Aumentar a parcela de clientes intermediários. Sondar e buscar novos clientes intermediários. Aplicar questionários posteriormente a uma não venda. Entrevistar clientes inativos. Retomar ações promocionais junto a clientes inativos.

Planos de ação

Figura 4.12. Estratégias da Feijão Dubão e respectivos planos de ação.

Um detalhamento do plano “estruturar a equipe de vendas pode ser visto na Figura 4.13.

Estratégia O quê? Por que?

Estruturar equipe de vendas Estabelecer o número e a frequência de visitas aos clientes atuais As visitas devem ser feitas frequentemente com a intenção de fidelizar os clientes atuais. Equipe de vendas Sempre, a partir do mês de fevereiro. Mediante planejamento e controle das visitas. Mercados atendidos pela empresa. Muito pouco. Monitorar e acompanhar as atividades de cada vendedor Mensurar a efetividade dos esforços de cada vendendor da empresa. Gerente comercial. Mensalmente a partir do mês de fevereiro. Mediante as atividades executadas junto aos diferentes clientes. Locais de trabalho dos vendedores. Muito pouco.

Quem? Quando? Como? Onde? Quanto custa?

Figura 4.13. Planos de ação elaborados segundo metologia 5W2H.

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É importante ressaltar que, para a efetiva implementação das ações planejadas, faz-se necessário que todos os passos sejam bem destrinchados ao longo da elaboração. As escrita deve estar claras e falar por si só, a medida que, a pessoa responsável pela implementação possa entendê-la automaticamente. Construindo indicadores, metas e orçamento. Os indicadores no Plano de Marketing são utilizados para acompanhar e monitorar o desempenho da estratégia mercadológica em relação aos objetivos estratégicos traçados. Todo indicador deve ter um comparativo (meta, benchmarking com outras empresas similares etc.), possibilitar a sua representação visual (gráfica), medir o resultado de esforços para alcançar resultados, ser simples, mensurável, disponível, temporal, com capacidade de comunicar um objetivo, e deve ter um processo de gestão definido e ser efetivamente utilizado na tomada de decisão. Na prática, os indicadores serão instrumentos para monitorar a efetividade das estratégias de mercado, porque permitem acompanhar a busca de metas e identificar se há avanço ou retrocesso nos processos, nos planos de ação traçados. A definição de meta é a quantificação do objetivo que se deseja alcançar. Essa seria a última etapa para determinar e iniciar as ações de mercado. Através dessa etapa, é estabelecido e comunicado o nível esperado de desempenho da organização, nesse caso, das ações relacionadas ao Plano de Marketing. A meta permite também a medição direta do alcance do Objetivo; esta medida, quando comunicada, deve possibilitar que as pessoas avaliem e compreendam qual é a sua contribuição à estratégia, ou seja, se estão na direção correta para o alcance dela. A definição das metas deve levar em consideração alguns fatores: a) Metas devem ser atingíveis; b) Metas devem ser compreensíveis; c) Metas devem estar associadas a fatores estáveis e ter uma vida suficientemente longa para prover um grau de previsibilidade; d) Metas devem ser mensuráveis; e) Metas devem ser legítimas; f) Por último, metas devem ser equitativas, aceitas pelas pessoas como base para comparação. Para a Feijão Dubão, foram elaborados os indicadores e metas apresentados na Figura 4.14. O orçamento do Plano de Marketing será feito através da soma e avaliação de quanto custará a implementação dos Planos de Ação definidos. Nesse momento é importante compreender as capacidades financeiras da organização

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(ver capítulo 5), para que sejam feitos ajustes e priorização caso necessário, pensando sempre no retorno sobre o investimento das ações estratégicas planejadas.

Figura 4.14. Metas e indicadores para a Feijão Dubão.

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PLANEJANDO E CONTROLANDO AS FINANÇAS DO NEGÓCIO
Capítulo elaborado por Felipe da Paixão Estrela e Adriano Leal Bruni.

“Não basta ensinar ao homem uma especialidade, porque se tornará assim uma máquina utilizável e não uma personalidade. É necessário que adquira um sentimento, um senso prático daquilo que vale a pena ser empreendido, daquilo que é belo, do que é moralmente correto.” Albert Einstein

Objetivos do capítulo Uma parte importante da gestão de um negócio diz respeito à gestão de receitas, gastos, lucros, entradas e saídas de recursos, atividades inerentes à gestão financeira do negócio. Este capítulo discute os principais aspectos relativos à gestão financeira de um empreendimento. Os conceitos são apresentados e ilustrados no contexto de três negócios: a Construtora Limoeiro – uma empresa de construção civil que apresenta diversos desafios associados aos seus

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controles, a Naturalight – uma pequena indústria de sanduíches com problemas na compreensão das suas finanças, e a Repara e Restaura Centro Automotivo – que representa os planos sobre a abertura de um negócio no segmento de serviços automotivos. Os empreendedores e os muitos desafios de controle e gestão A abertura de um negócio envolve muitos desafios. É preciso conhecer o mercado, planejar as operações e controlar as finanças. Muitos desses desafios encontram-se presentes nas atividades rotineiras da Construtora Limoeiro. PEQUENOS EMPREENDIMENTOS, GRANDES DESAFIOS CONSTRUINDO BONS CONTROLES Era uma vez... Jacobina é um município brasileiro do estado da Bahia, fundado em 1722. Rodeada por serras, morros, lagos, rios, fontes e cachoeiras, a cidade se apresenta como um excelente destino para os apreciadores do turismo ecológico. Situada na região noroeste da Bahia, no extremo norte da Chapada Diamantina, Jacobina fica a 330 quilômetros de Salvador e é também conhecida como Cidade do Ouro, uma herança das minas de ouro que atraíram os bandeirantes paulistas no início do século XVII. Além das belezas naturais e de suas minas, Jacobina foi um berço de uma pequena empresa de construção civil, nascida da ideia de Felisberto e Augusto, dois recém-formados em engenharia civil pela Universidade Federal da Bahia. Após terem viajado pelos EUA, os dois amigos voltaram com cerca de 500 dólares cada. O que parecia ser pouco, foi o bastante para que a semente do empreendimento germinasse e o negócio desse os seus primeiros passos. Nascia a Construtora Limoeiro Ltda. O calor de Jacobina aqueceu os planos dos empreendedores e possibilitou um gradual crescimento do negócio. Após alguns anos, a Limoeiro se tornou uma eficiente prestadora de serviços, tendo executado obras em diferentes cidades do estado da Bahia. Como muitas pequenas empresas, sua estrutura de gestão era familiar. Funcionava sem muitos controles ou regras predefinidas. Poucos cargos e funções existiam, ocupados pelos filhos dos donos, esposas e, também, pelos próprios donos.
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Negócios e serviços... O portfólio da empresa destacava uma atuação em três segmentos diferentes do setor de construção civil, apresentados como obras públicas, obras particulares e aluguéis de equipamentos. Para dar suporte administrativo aos diferentes contratos, os sócios criaram um escritório central que cuidava das atividades de suporte, como pagamentos, recebimentos e gestão do fluxo de caixa. O escritório respondia pela parte administrativa dos diferentes negócios fechados pela empresa. Também existia a república, o local mantido para que funcionários de obras pudessem ser alojados quando mobilizados em obras em execução. Outra unidade era oficina, que executava toda a manutenção dos equipamentos e máquinas de propriedade da empresa. Sobre os segmentos de atuação da empresa, alguns destaques poderiam ser feitos: (a) As obras públicas costumavam durar um tempo maior que as obras particulares – o que era compensado com um faturamento mais elevado. Porém, poucos eram clientes do segmento de obras públicas; (b) As obras particulares costumavam ter orçamentos mais magros do que as obras públicas. Porém, eram executadas em prazos muito mais reduzidos, o que permitia uma melhoria das margens de lucro; (c) Os aluguéis de equipamentos costumavam atender demandas internas – representadas por obras da própria empresa, e obras de terceiros ou clientes externos. A formação dos preços dos aluguéis não era sistematizada nem para clientes internos nem externos. Felisberto expôs seu pensamento: “Nunca paramos para pensar sobre um preço justo para as locações – que sempre vimos como algo muito secundário. Acho que nunca tivemos informações confiáveis sobre os gastos reais da oficina. Também nunca paramos para discutir se cobraríamos valores diferentes para nossas obras e para as obras dos outros. Sempre estivemos tão envolvidos com o comercial (buscando novas obras), e as operações (executando as obras já existentes), que nunca paramos para discutir ‘detalhes’ administrativos”. O crescimento... A medida que o tempo passava, a empresa continuava a crescer. Obras novas e de maior porte eram conquistadas. A Limoeiro contratou mais funcionários para o seu escritório, ainda que procu-

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rasse manter uma estrutura enxuta. Um número maior de funcionários operacionais foi contratado para as obras em curso. Augusto, honrando a sua formação em engenharia, era bastante metódico e via no controle rígido das obras o principal fator de sucesso de um negócio. Suas habilidades técnicas na parte de engenharia contribuíram para que se tornasse o engenheiro geral da empresa. Felisberto, também engenheiro, gostava da construção civil e dos seus desafios. Era uma máquina de trabalhar. Não existiam obstáculos ou desafios que o detivessem. Sobre as práticas de gestão do negócio, apresentava um perfil mais conservador. Achava que o foco eram as obras e a sua execução. O crescimento da carteira de obras promoveu um substancial crescimento do faturamento da empresa que, em 2009, alcançou a marca de $5 milhões anuais, muito festejada pelos sócios. O pequeno negócio de Jacobina ganhava o mundo. Os problemas... As novas obras aumentaram receitas e lucros. Mas junto, tal qual tijolo e cimento, surgiram problemas. O mais grave consistia no fato de a empresa, rotineiramente, não ter recursos financeiros para pagar suas dívidas, por mais que o faturamento aumentasse. Augusto protestava: “É difícil entender. Apesar de toda a nossa boa evolução das vendas, não conseguimos ter dinheiro suficiente para pagar as nossas contas. Além disso, estamos sempre pagando juros altíssimos em função de vivermos pendurados com um monte de empréstimos de curto prazo”. É importante destacar que, com o crescimento, a Limoeiro passou a assumir obras de grande porte. Tais serviços eram marcados por muitos recebimentos ocorrendo apenas após a finalização do projeto e em prazos que poderiam ser longos, o que deixava a construtora sem dinheiro para poder pagar suas obrigações, recorrendo, então, aos bancos. Outro grande problema envolvia a constante falta de controle, apesar da presença, do empenho e da dedicação dos sócios. As contas eram pagas sem muito rigor ou protocolos. A empresa não sabia como estava a situação financeira de cada obra. Os sócios não sabiam como ganhavam tanto dinheiro e nem como esse dinheiro era gasto. Faltava, também, controles do patrimoniais ou relativos à viabilidade dos equipamentos com-

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prados. A empresa nunca sabia se um determinado investimento feito em equipamentos era rentável ou não. Inexistiam controle dos gastos reais com cada uma das obras. O método que a Limoeiro empregava para a formação dos preços das diferentes obras e serviços era o mais usualmente empregado por construtoras. O preço se baseava no orçamento de gastos da obra mais um percentual chamado de BDI – iniciais de bonificação por despesas indiretas. O percentual serve para cobrir gastos que não são diretamente ligados às obras, como despesas do escritório, além de impostos e lucros. O orçamento inicialmente construído para a formação dos preços era feito em planilhas diversas. Durante a execução das obras, nenhuma comparação entre o orçado e o realizado era feita – o que impedia um gerenciamento efetivo dos gastos das obras. Assim, o controle da rentabilidade da obra também era falho. Augusto e Felisberto não sabiam qual era o segmento de atuação mais atrativo sob o ponto de vista financeiro. Suas opiniões se dividiam. Para Augusto, a empresa tinha no setor privado a sua maior fonte de lucros. Felisberto discordava, achava que o setor mais rentável da empresa era o de locação: “Sim! Para mim é óbvio. Na locação nossos únicos desembolsos são com manutenções, o que representam gastos muito pequenos. É claro que o lucro é enorme!” As dúvidas sobre os números do negócio poderiam ser explicadas por meio das palavras de Augusto: “Quando a empresa foi criada, nossa prioridade era a boa gestão técnica das obras. Nossa estrutura administrativa e de apoio era minúscula. Não tínhamos equipamentos. Os funcionários eram todos, praticamente, das obras. A questão é que crescemos muito com os anos. Nossa estrutura cresceu e nós esquecemos de gerenciar a empresa. Somos engenheiros. Nosso foco sempre foi a obra. Hoje estamos pagando o preço por essa falta de visão”. A empresa sentia a necessidade de organizar suas contas. Nunca sabia qual seria a melhor data para agendar o pagamento dos gastos – o que muito prejudicava a gestão do caixa. Frequentemente, valores significativos de pagamentos eram agendados em períodos em que a empresa não tinha o caixa necessário para quitar a obrigação. Em relação às obras e serviços comercializados, sentia-se completamente cega. Trabalhava um bocado. Mas nunca sabia o que dava e o que não dava lucros.
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Conforme apresentado no caso da Construtora Limoeiro, para que um negócio prospere é preciso cuidar dos muitos aspectos relativos aos seus controles. E muitos desses controles devem fazer parte da realidade da gestão financeira do negócio. É preciso saber gerenciar o patrimônio, representado pelo que temos e por quanto devemos; controlar os lucros, o quanto estamos ganhando com o negócio; e administrar o fluxo de caixa, o controle dos pagamentos e recebimentos. Os controles de patrimônio, lucro e caixa A gestão financeira do negócio envolve estudo de duas variáveis fundamentais, apresentadas como dinheiro e tempo. A boa prática da gestão financeira requer o domínio de conceitos técnicos associados a dinheiro e tempo e apresentados por meio de palavras importantes como lucro, fluxo de caixa e custo. Ao analisar a gestão de um negócio, três grandes visões moldam a forma de processar os números, conforme apresenta a Figura 7.1. A visão do patrimônio busca entender o registros de bens, direitos e obrigações. A visão do resultado apresenta a evolução da riqueza e do patrimônio dos donos no negócio. Por fim, a visão do caixa apresenta os recursos mais importantes para a liquidez e solvência do negócio, representada pelo dinheiro disponível na empresa.
Visão P atrimônio Descrição A riqueza da entidade precisa ser devidamente mensurada e acompanhada. Seus bens, direitos e obrigações devem ser devidamente apurados e controlados. A entidade deve ser capaz de efetuar o pagamento das diversas obrigações por ela contraídas. Assim, o correto acompanhamento dos recursos em posse da empresa, representados no caixa, precisa ser devidamente executada e acompanhada. Sob o ponto de vista dos acionistas, a entidade precisa dar lucro e este lucro precisa ser monitorado e devidamente calculado.
Figura 5.1. As três visões contábeis e financeiras.

Caixa

Resultado

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A visão do patrimônio faz referência ao fato de que qualquer movimentação relativa a bens, direitos ou obrigações feitas durante as nossas operações deve ser registrada e controlada e costuma ser sintetizada sob a forma de um importante relatório ou demonstrativo, denominado Balanço Patrimonial. O Balanço apresenta todos os bens investidos no negócio (dinheiro em caixa, dinheiro no banco, estoques, equipamentos, utensílios), todos os direitos (aplicações financeiras, valores a receber de clientes ou administradoras de cartões de crédito), bem como as obrigações junto a terceiros (empréstimos, financiamentos, salários, encargos ou benefícios devidos a funcionários). Quando subtraímos dos nossos bens e direitos as nossas obrigações, encontramos a nossa riqueza, a parte que de fato nos cabe da entidade ou da operação. Para poder apresentar os componentes patrimoniais da nossa operação, podemos usar um relatório muito simples, denominado Balanço Patrimonial ou Balanço, simplesmente. O Balanço representa uma “fotografia” em um dado instante do patrimônio da entidade. É estático e reflete um instante da situação patrimonial, apresentando tudo o que temos sob a forma de bens e direitos e tudo a quem devemos, sob a forma de dívidas ou obrigações. A diferença entre os bens e direitos e as obrigações resulta na nossa riqueza, o que de fato nos pertence no negócio. Veja uma representação do Balanço Patrimonial na Figura 5.2.

Figura 5.2. Balanço Patrimonial.

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O Balanço Patrimonial reflete estaticamente a posição do patrimônio em um dado momento, sendo constituído de três elementos distintos, apresentados como ativos, passivos e patrimônio líquido. a) Ativo: consiste no conjunto de bens e direitos da entidade. São sempre apresentados no lado esquerdo do balanço e representam, de um modo geral, os destinos dos recursos da entidade; b) Passivo: forma o conjunto de obrigações assumidas pela empresa. Representa uma fonte de origens de recursos para as atividades da empresa, oriundos de terceiros e para os quais a empresa possui a obrigação de devolver o principal, eventualmente acrescido de juros; c) Patrimônio Líquido: representa o volume de recursos pertencentes aos sócios. Formalmente, não representam obrigações, já que a empresa não é obrigada a restituir os investimentos feitos pelos sócios, o que somente ocorre na hipótese de retirada de um dos sócios. A construção do Balanço permite entender alguns aspectos importantes da nossa operação. Na coluna dos ativos, por exemplo, podemos exibir nossos bens e direitos. Para facilitar o nosso processo de gestão do negócio, os bens e direitos podem ser divididos em dois grandes grupos: ativos de giro, que movimentamos constantemente no nosso negócio, como o dinheiro ou os estoques; e ativos estruturais, que usamos para ganhar dinheiro com o negócio, mas que não são necessariamente transformados, como os nossos móveis, utensílios ou equipamentos. Por outro lado, na coluna do passivo podemos apresentar a relação das nossas dívidas ou obrigações e a nossa riqueza. Os ativos de giro apresentam recursos em constante movimentação, que podem ser bens de giro, como o dinheiro que temos em caixa ou no banco e os estoques, ou direitos de giro, como os valores que temos a receber das administradoras de cartões de crédito. Os ativos estruturais apresentam os recursos que empregamos na estrutura da operação como imóveis, móveis, veículos e utensílios. Como os ativos de giro apresentam uma movimentação mais intensa, eles devem ser priorizados na gestão do nosso negócio. É de fundamental importância para o sucesso de um negócio saber controlar os seus estoques e saber prever a movimentação do caixa.

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Ativo Ativos de Giro Representam valores em constante transformação e movimento na nossa operação, como o dinheiro em caixa ou no banco, os valores a receber de administradoras de cartões de crédito ou os estoques Ativos Estruturais São os bens que utilizamos na estrutura do empreendimento, como o imóvel, os móveis, equipamentos ou utensílios.

Passivo Obrigações de giro Representam as nossas dívidas de curto prazo, tudo o que devemos e que precisará ser quitado. Obrigações estruturaisRepresentam financiamentos e dívidas de longo prazo. Patrimônio Líquido Corresponde à nossa riqueza existente no negócio. É igual ao total dos ativos (bens + direitos) subtraído do total das obrigações.

Figura 5.3. Visão resumida do Balanço Patrimonial.

Os passivos de giro representam os financiamentos de curto prazo assumidos pelo negócio e que podem ser de dois tipos: operacionais – associados, como o nome diz, às operações do empreendimento e geralmente associados a fornecedores, impostos, salários e demais contas decorrentes da operação, ou financeiros – decorrentes de empréstimos ou quaisquer outros financiamentos não associados aos aspectos de produção e vendas do negócio. A diferença entre os ativos de giro e os passivos de giro resultam no capital de giro, os investimentos operacionais bancados pelo negócio e que viabilizam os seus diferentes ciclos. O capital de giro corresponde a um importante aspecto do patrimônio do negócio e precisa ser gerenciado com muito cuidado41. No caso da Construtora Limoeiro, apresentada na abertura deste capítulo, o primeiro passo para o controle da gestão financeira do negócio envolve o registro daquilo que a empresa tem (seus ativos) e daquilo que a empresa deve (seus passivos). Caso desejasse aumentar o nível do controle da sua gestão, ativos e passivos poderiam ser controlados para cada uma das suas operações, como o escritório, a oficina, a república e, principalmente, cada uma das obras ou contratos feitos pela empresa. O controle do patrimônio é sempre o primeiro passo. A ele, seguem os passos relativos ao controle dos lucros e dos fluxos de caixa.
A importância dos aspectos relativos à gestão do capital de giro está destacada em seção posterior deste capítulo.
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Entendendo a visão do lucro O planejamento financeiro dos ganhos de uma operação empresarial costuma envolver aspectos distintos associados aos lucros ou ao fluxo de caixa da operação. Quando pensamos em analisar os lucros ou prejuízos, também chamados de resultados da operação, buscamos fazer um confronto entre nossas receitas de vendas e os recursos que foram consumidos para poder obtê-las. O resultado é expresso como o lucro ou prejuízo verificado para a nossa operação no período analisado. Sob o ponto de vista do empresário, o negócio precisa dar lucro e este lucro precisa ser monitorado e devidamente calculado. A Demonstração de Resultado de Exercício ou, simplesmente, DRE, é um dos mais importantes indicadores de performance da nossa operação e é resultante da confrontação das receitas de vendas com os impostos, custos e despesas verificados no período analisado. De forma sintética, pode ser construída de acordo com o resumo apresentado na Figura 5.4.
Conta Receita operacional bruta (-) Deduções Descrição Vendas de produtos, mercadorias ou serviços. Correspondem a subtrações da receita bruta e podem ser de três tipos: devoluções de produtos, abatimentos e impostos sobre vendas. Corresponde à receita bruta, subtraída das deduções. Custos incluem todos os bens ou serviços consumidos com a produção dos bens ou serviços comercializados. Lucro ou prejuízo operacional bruto. Gastos com outras atividades não relativas à produção. Gastos com supervisão, gestão e controle da empresa. Gastos com comercialização, comissões. Gastos com juros.

(=) Receita operacional líquida (-) Custo dos produtos, serviços ou mercadorias vendidos (CPV, CSV ou CMV) (=) Lucro bruto (-) Despesas operacionais (-) Despesas administrativas (-) Despesas com vendas (-) Despesas financeiras

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(=) Lucro operacional líquido

O lucro operacional líquido no Brasil deve ser obtido após despesas ditas operacionais e que envolvem as despesas administrativas, comerciais e financeiras. Outras receitas (ou despesas) não operacionais como participações societárias ou eventuais. Resultado da entidade antes do cálculo do IR e da Contribuição Social. Valor provisionado, reconhecido, mas ainda não quitado, a título de Imposto de Renda e Contribuição Social. Resultado da entidade, após o Imposto de Renda e Contribuição Social.

(+/-) Receitas ou despesas não operacionais (=) Lucro antes do Imposto de Renda (IR) e Contribuição Social (CS) (-) Provisão para IR e CS

= Lucro Líquido depois do IR e CS

Figura 5.4. Aparência da Demonstração de Resultado do Exercício.

A DRE de uma entidade registra a geração do lucro ou prejuízo, conforme apresentado anteriormente. Subtraindo das Receitas, as Deduções, Custos, Despesas e Imposto de Renda2 da entidade, a DRE apresenta o resultado encontrado sob a forma de lucro ou prejuízo. Quando apenas valores operacionais são considerados, pode-se construir uma visão ainda mais simplificada do DRE e da apuração do resultado do exercício, conforme a Figura 5.5. No caso da Construtora Limoeiro, o segundo passo para uma gestão financeira envolveria um controle apurado das suas receitas e gastos, permitindo o cálculo e o acompanhamento dos lucros. Um controle mais efetivo seria alcançado mediante o controle individualizado de cada uma das obras administradas pela empresa.

Embora a legislação brasileira sempre exija o pagamento do Imposto de Renda e da Contribuição Social, costuma-se apresentar a incidência de ambos os tributos pela expressão Imposto de Renda, unicamente. Assim, quando este texto apresentar gastos reconhecidos com o Imposto de Renda, entendase que estes se referem ao IR propriamente dito mais a Contribuição Social.
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Receita operacional bruta (-) Deduções (=) Receita operacional líquida (-) Custos (=) Lucro bruto (-) Despesas (=) Lucro operacional (-) Imposto de Renda = Lucro Líquido

Figura 5.5. Resumo da Demonstração de Resultado do Exercício.

Separando os gastos em custos, despesas e investimentos Alguns termos técnicos são empregados no processo de formação dos custos e preços. Muitos destes termos mais comuns são empregados na contabilidade geral e desta última são trazidos para a contabilidade de custos. A Figura 5.6 ilustra outras classificações comumente empregadas na contabilidade financeira.

Figura 5.6. Terminologia dos gastos.

Os gastos consistem no sacrifício financeiro que a entidade arca para a obtenção de um produto ou serviço qualquer. Segundo a contabilidade, serão em última instância classificados como custos ou despesas, a depender de sua
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participação na elaboração do produto ou serviço. Alguns gastos podem ser temporariamente classificados como investimentos e a medida que forem consumidos, receberão a classificação de custos ou despesas. CONVERSANDO COM QUEM ENSINA E APRENDE O professor Carlos Yorghi Khoury formou-se em Engenharia Civil pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (1974), especializou-se em Administração de Empresas pela Fundação Getúlio Vargas, São Paulo (1981), tornou-se Mestre em Administração de Empresas pela Fundação Getúlio Vargas, São Paulo (1991) e Doutor em Administração de Empresas pela Fundação Getúlio Vargas, São Paulo (1997). Atualmente é Professor da Escola de Administração da Universidade Federal da Bahia, dedicando-se ao estudo das finanças empresariais. Qual a importância da gestão dos custos e da formação dos preços em um pequeno negócio? Depende do setor em que a empresa atua, se ela é comercial ou uma empresa indústria. Numa empresa comercial, a gestão dos custos é relativamente simples porque é o custo da mercadoria que o empresário irá comercializar. Já numa empresa Industrial ele vai precisar gerenciar esses custos dos fornecedores, dos produtos. Com relação aos outros custos, fica mais difícil do empresário reduzi-los. Por isso saber escolher corretamente o mercado e produto para onde o empresário vai atuar é fundamental para que a empresa possa atuar. Em se tratando de Finanças, qual o maior problema encontrado pelos micro e pequenos empresários?Primeiramente é importante saber a ferramenta básica do empresário, que é o Fluxo de Caixa. Os pequenos empresários tem uma dificuldade em administrar o Fluxo de Caixa e é necessário saber, pelo menos de forma básica, a necessidade de caixa para sair dos empréstimos bancários. Os empréstimos de curto prazo são muito prejudiciais para os pequenos empresários. Qual a importância de se ter uma gestão eficiente do capital de giro da empresa? Para o pequeno empresário, o grande problema da administração é exatamente o capital de giro, ao qual ele vai ter de dedicar a maior parte de seu tempo. Administrar os estoques de forma eficiente, a administração do caixa que seria justamente a gestão do Fluxo de Caixa e as contas a receber seriam algumas das atividades na qual o gestor terá de
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despender o seu tempo. O Ideal, como se aprende na teoria de finanças é postergar o máximo possível as contas a pagar, porém o pequeno empresário tem certa dificuldade com relação a gerir essas contas a pagar, devido ao baixo poder de barganha com os fornecedores. Qual o peso dos tributos em geral para as micro e pequenas empresas e qual a importância de se saber quanto cada tributo está contribuindo para a sua estrutura de gastos? Precisa se conhecer bem a tributação a que se está sendo submetida, apesar de a legislação estar favorecendo os micro empresários pela simplificação dos impostos. O problema é que os empresários não têm conhecimento sobre seus impostos, relegando essas atividades para os contadores e deixando de analisar que impactos que os tributos exercem sobre a rentabilidade da empresa e dando insumos para que atue de forma competitiva no mercado em questão. Os investimentos representam gastos ativados em função de sua vida útil ou de benefícios atribuíveis a futuros períodos. Ficam temporariamente “congelados” no ativo da entidade e, posteriormente e de forma gradual, são “descongelados” e incorporados aos custos e despesas por meio da sua depreciação.

Receitas ( - ) Consumos Custos: associados à produção Despesas: não associados à produção (=) Resultado

Figura 5.7. Separando custos de despesas.

Os custos correspondem aos gastos produtivos, relativos a bens ou serviços utilizados na produção de outros bens ou serviços, conforme a Figura 5.7. Portanto, estão associados aos produtos ou serviços produzidos pela entidade. Como exemplos de custos podem ser citados os gastos com matérias-primas, embalagens, mão-de-obra produtiva e outros.

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As despesas correspondem aos bens ou serviços consumidos direta ou indiretamente para a obtenção de receitas. São consumos temporais e não estão associadas à produção de um produto ou serviço. Como exemplos de despesas podem ser citados gastos com salários de administradores ou funcionários administrativos ou quaisquer outros não envolvidos na produção. Em operações de serviços, a visão dos custos e sua separação das despesas pode se tornar um pouco mais difícil em função da inexistência de estoques de serviços. Neste caso, custos correspondem a todos os esforços consumidos no serviço propriamente dito. Por outro lado, em operações mercantis, a visão dos custos é mais simplificada. Correspondem aos valores adquiridos e acumulados nos estoques. Estes valores incluem o valor pago ao fornecedor e os gastos com seguros ou fretes. Quando trazemos os conceitos para a gestão de um empreendimento, é importante entender que alguns negócios podem apresentar características de indústria, comércio e serviços, como restaurantes ou lanchonetes. Nestes casos, ao preparar o prato, temos características de indústrias, convertendo os ingredientes no prato pronto. A entregar o prato, servido à mesa, temos características inerentes aos serviços. E, por fim, quando realizamos a venda, temos características de comércio sendo, inclusive, tributados mediante incidência de ICMS, um tributo específico da comercialização. É importante observar que a saída de determinado item do estoque de produtos acabados ou de mercadorias (em operações industriais ou comerciais e com o objetivo de entrega a cliente) costuma receber uma denominação específica na contabilidade. Quando a operação é mercantil, como no caso de bares e restaurantes, a saída do estoque para entrega ao cliente é representada pela denominação Custo da Mercadoria Vendida ou CMV. Quando a operação é industrial, atribui-se o nome Custo dos Produtos Vendidos, CPV. Quando serviços, Custo dos Serviços Vendidos, CSV, ou Custo dos Serviços Prestados, CSP. Para uma operação mercantil, veja a ilustração da Figura 5.8. Dentro da loja, a mercadoria é representada pelo estoque. Sua saída ocorre sob a forma de Custo da Mercadoria Vendida, ou CMV. As compensações das relações de troca com o mundo externo são apresentadas nas setas superiores. A compensação para o custo das mercadorias vendidas e entregues é a receita de vendas. Se suposta à vista, a receita é armazenada no caixa da empresa. Convém destacar que as contas Caixa e Estoque são internas ao empreendimento e correspondem à valores registrados no patrimônio da empresa, no grupo dos ativos que, de modo geral, representam os investimentos ou destinos nos
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recursos. Por outro lado, as contas Receita e CMV correspondem a valores no Demonstrativo de Resultado do Exercício. Conforme apresentado na figura, o CMV corresponde a um “custo de saída”. Ou seja, representa um consumo temporal para a obtenção de receitas. Sendo assim, sob a óptica da classificação dos gastos, apresentada na Figura 5.6, é, na verdade, uma despesa. Sua denominação mais apropriada seria despesa com mercadorias vendidas.

Figura 5.8. Estoques, CMV, Balanço e DRE.

Uma classificação adicional dos custos ou despesas diz respeito às perdas, genericamente representadas por bens ou serviços consumidos de forma anormal. Conceitualmente, consiste em um gasto não intencional decorrente de fatores externos extraordinários ou da atividade produtiva normal da empresa. Na primeira situação, devem ser considerados como despesas e lançadas diretamente contra o resultado do período. Na segunda situação, devem ser classificadas como custo de produção do período. Outro conjunto de definições que, a princípio, podem confundir um leitor leigo, refere-se à definição de desembolsos e recebimentos. Segundo o princípio contábil da competência, receitas, despesas e custos são registrados no momento em que são realizados ou incorridos. Por exemplo, se uma fábrica contrata um novo funcionário, os gastos relativos a sua remuneração são provisionados e apropriados aos custos industriais a partir do momento de sua contratação, independentemente da quitação destes gastos. Da mesma forma, se uma empresa comercial efetua uma venda com prazo longo, o registro e contabilização da receita ocorre no momento da venda – independentemente de quando ocorrerá o efetivo recebimento. Recebimen178

tos e desembolsos devem ser contabilizados segundo o regime de caixa – ou seja, quando, de fato, ingressarem ou saírem do Caixa da empresa. Os recebimentos correspondem aos ingressos de recursos no Caixa da empresa. Por outro lado, os desembolsos consistem no pagamento do bem ou serviço, independentemente de quando o produto ou serviço foi ou será consumido. É importante ressaltar que a contabilidade registra os fatos de acordo com o princípio da competência. Por competência, entende-se que o registro de receitas e despesas deve ser feito de acordo com a real ocorrência, independentemente de sua realização ou quitação. Por exemplo, se foram empregadas 40 horas de mão-de-obra no mês de março que somente foram quitadas em abril, o lançamento contábil do gasto deve ser feito em março. Já o registro financeiro da quitação ou do desembolso será registrado no mês de abril. Logo, não se deve confundir despesa com desembolso. Entendendo a visão do caixa A visão do caixa estabelece que a entidade deve ser capaz de efetuar o pagamento das diversas obrigações por ela contraídas. Para isso, é preciso monitorar de forma continuada os recursos que temos em caixa. A compreensão mais simples do caixa envolve todos os recursos financeiros que temos disponíveis de forma imediata na nossa operação, envolvendo o dinheiro em caixa e no banco. Para controlá-lo, precisamos entender as suas entradas e saídas. A boa gestão do caixa é fundamental no nosso negócio. Porém, ela não deve ser confundida com a visão do lucro, também chamada de visão da competência. Um negócio pode gerar caixa e não gerar lucro ou gerar lucro sem necessariamente gerar caixa. As duas visões são complementares e importantes. Outro ponto de fundamental relevância na gestão de um empreendimento faz referência à projeção e à análise do fluxo de caixa que, em linhas gerais, representa a movimentação de entrada e saída de dinheiro na empresa. Em linhas gerais, pode-se representar o controle de fluxo de caixa como na Figura 5.9. (+) Entradas de caixa (– ) Saídas de caixa (=) Movimento de caixa do período
Figura 5.9. Controlando o movimento de caixa.

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Como é importante controlar também os nossos saldos de caixa, além dos movimentos, é preciso ajustar o controle da Figura 5.9, incorporando os saldos iniciais e finais de caixa, conforme apresenta a Figura 5.10. (+) Entradas de caixa (– ) Saídas de caixa (=) Movimento de caixa do período (+) Saldo inicial de caixa (=) Saldo final de caixa
Figura 5.10. Controlando o movimento e os saldos de caixa.

Na prática, o que de fato nos interessa na análise do fluxo de caixa faz referência ao comportamento futuro das nossas entradas e saídas de dinheiro, refletido no saldo que conseguimos acumular no caixa. Assim, podemos projetar movimentos e saldos de caixa para muitos períodos seguintes, como mostra a Figura 7.10. Descrição \ Período (+) Entradas de caixa (-) Saídas de caixa (=) Movimento de caixa do período (+) Saldo inicial de caixa (=) Saldo final de caixa Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4

Figura 5.11. Controlando o caixa futuro.

Na gestão de um pequeno negócio, a maior importância da boa gestão do caixa encontra-se associada à sazonalidade de pagamentos regulares obrigatórios, como aluguéis, salários, impostos e outros. Em função de regularidade, outros desembolsos mais maleáveis, como as retiradas dos sócios e alguns pagamentos a fornecedores podem ser programados para períodos com maiores folgas de caixa. A inexistência de um bom controle dos recebimentos e pagamentos pode ocasionar falhas na gestão do negócio, que seriam facilmente

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contornáveis em decorrência da existência de uma boa programação de fluxo de caixa. O bom controle do fluxo de caixa ajuda a atenuar um dos mais importantes riscos que o negócio restaurante oferece: o risco de capital de giro. É comum que alguns empreendimentos apresentem expressivo percentual de vendas feitas por meio de cartões de crédito, chegando a alcançar 80% do faturamento em alguns casos. As operadoras fazem o pagamento após 30 dias e, ainda assim, descontando 3,5% das vendas. Por outro lado, fornecedores, costumam conceder prazos curtos para o pagamento das compras feitas. Assim, o investimento feito pelo empresário e necessário para o negócio demanda a manutenção de um bom nível de capital de giro, com uma gestão. No caso da Construtora Limoeiro, o terceiro passo para a implementação de controles financeiros melhorados, envolve o controle e o planejamento mais efetivo das suas entradas saídas e saldos de caixa. Um melhor controle do fluxo de caixa poderia atenuar os gastos incorridos com juros e despesas financeiras. Integrando o patrimônio e fluxo de caixa na gestão do capital de giro Uma importante associação entre a visão do patrimônio e do fluxo de caixa ocorrem por meio da gestão do capital de giro do negócio. Conceitualmente, o capital de giro ou o capital circulante líquido – CCL, de uma empresa pode ser expresso através da diferença entre o ativo circulante e o passivo circulante, conforme apresentado na figura anterior. De um modo geral, o capital circulante líquido ou capital de giro corresponde ao investimento feito na entidade de forma a suprir a defasagem temporal entre pagamentos e recebimento, conhecida como gap de caixa e expressa através do ciclo financeiro. O ciclo operacional e, de forma mais significativa, o ciclo financeiro exprimem, em última instância, as necessidades de capital de giro de uma empresa. O ciclo operacional consiste no tempo decorrido entre as compras de matériasprimas e o recebimento das vendas de produtos ou pagamentos das compras de matérias-primas aos fornecedores. Expressando algebricamente, seria representado pela soma do prazo médio de estocagem com o prazo médio de recebimento. O ciclo financeiro corresponde ao tempo decorrido entre o pagamento ao fornecedor e o recebimento das vendas dos clientes, independente da ordem que ocorra. É representado pela diferença entre o ciclo operacional e prazo médio de pagamento. Todos os ciclos podem ser vistos novamente na Figura 5.12.

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Figura 5.12. Ciclos da empresa.

Quanto maior o ciclo financeiro, maior a necessidade de investimentos em capital de giro da empresa. Embora uma forma simples de obter o ciclo financeiro seja através da subtração do prazo médio de pagamento do ciclo operacional, uma solução mais completa deveria ponderar as diferentes fontes de investimentos e financiamentos da empresa. O ciclo financeiro é diretamente proporcional aos investimentos realizados em clientes (expresso no PMRV) e em estoques (expresso no PME). É inversamente proporcional aos financiamentos obtidos de fornecedores (representado pelo PMP) e através da quitação postecipada de impostos (representado pelo PMROF). Logo, os principais indicadores para a determinação das necessidades de capital de giro de uma empresa correspondem aos índices de atividade, basicamente representados por: Prazo Médio de Recebimento de Vendas; Prazo Médio de Estocagem; Prazo Médio de Pagamento e Prazo Médio de Recolhimento de Obrigações Fiscais. O financiamento das necessidades de capital de giro é função direta da gestão dos ativos e passivos circulantes – itens fundamentais para a sobrevivência da empresa no curto prazo. A forma como o Capital de Giro é gerido consiste no indicador de fundamental importância para julgar a situação de equilíbrio ou desequilíbrio financeiro de uma empresa. Convém ressaltar que equilíbrio financeiro – comumente associado à solvência e liquidez, difere de equilíbrio econômico, comumente associado à lucratividade.
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Existe uma relação de compensação entre volume investido em capital de giro – o que reduz riscos, aumentando liquidez e solvência; e perda de rentabilidade – já que os investimentos em capital de giro costumam ser menos rentáveis. De acordo com os pressupostos da análise financeira dinâmica é preciso entender, de uma forma diferenciada, as contas operacionais do Balanço Patrimonial. Por exemplo, para a visão contábil tradicional, as contas a receber de clientes são classificadas de curto prazo ou circulante em decorrência do fato de cada uma das contas ser convertida em dinheiro em horizonte inferior a doze meses. Em uma análise dinâmica e diferenciada, supondo a continuidade da empresa e da constante renovação dos valores devidos por clientes, a natureza dinâmica da conta clientes não é de curto prazo, já que ela é constantemente renovada e os seus valores não serão realizados de fato ou convertidos em dinheiro. Isso apenas ocorreria caso a empresa fosse fechada. Analisando a dinâmica dos negócios e a continuidade das operações, contas a receber de clientes serão recebidas da mesma forma que novos financiamentos ou vendas a prazo serão feitos. Assim, o valor devido por clientes permanecerá por muito tempo. Gerencialmente, para a análise financeira dinâmica, contas operacionais como a conta clientes (e outras, como estoques, fornecedores e impostos a pagar) são de longo prazo e a sua forma de financiamento também deveria ser de longo prazo – o que contradiz a visão contábil tradicional. Para a análise financeira dinâmica, ativos e passivos circulantes precisam ser classificados em grupos distintos. São financeiros quando apresentam a característica de curto prazo, de fato, como aplicações financeiras de liquidez imediata ou empréstimos de curto prazo. São operacionais quando apresentam a característica da manutenção dos valores no longo prazo em função da constante renovação, o que faz com que contas individualmente de curto prazo, porém continuadamente renovadas, tornem o grupo coletivo de contas com características de longo prazo. É preciso reclassificar ativos e passivos circulantes conforme apresenta a Figura 5.13.
Balanço tradicional AC = Ativo Circulante PC = Passivo Circulante Balanço reclassificado ACF = Ativo Circulante Financeiro ACO = Ativo Circulante Operacional PCF = Passivo Circulante Financeiro PCO = Passivo Circulante Operacional
Figura 5.13. Contas reclassificadas.

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Segundo as proposições da análise financeira dinâmica, para melhor analisar a gestão do capital de giro da empresa seria preciso analisar a classificação funcional das diferentes contas, elaborando um Balanço Patrimonial reclassificado, ilustrado na Figura 5.14.

Figura 5.14. Balanço tradicional e reclassificado.

Segundo o balanço reclassificado da Figura 5.14, o ativo circulante deveria se reagrupado em dois grupos, denominados: ativo circulante financeiro – não associado às atividades operacionais da empresa, formado pelos saldos das contas Caixa, Bancos e Aplicações Financeiras e ativo circulante operacional ou cíclico – relacionado às contas operacionais do ativo, como estoques ou contas a receber. De forma similar, o passivo circulante poderia ser reclassificado nos grupos passivo circulante financeiro – formado pelas obrigações não funcionais, como empréstimos e passivo circulante operacional ou cíclico – com os financiamentos operacionais recebidos, a exemplo dos valores devidos a fornecedores e impostos a pagar. Com base na reclassificação funcional, o capital de giro da empresa poderia ser decomposto segundo a Figura 5.15.

Figura 5.15. Grupos do capital de giro.

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Alguns aspectos podem ser comentados em relação à Figura 5.15: a) O Capital Circulante Líquido (CCL) ou Capital de Giro corresponde ao Ativo Circulante menos o Passivo Circulante. De outra forma, poderia ser obtido pela diferença entre Patrimônio Líquido e a soma do Ativo Permanente com o Ativo Realizável a Longo Prazo . b) O Investimento Operacional em Giro (IOG) corresponde aos investimentos operacionais (Estoques + Clientes) menos os financiamentos operacionais (Passivos Circulante – Empréstimos a Curto Prazo). Seria a parcela permanente do Capital de Giro. c) O Capital de Giro Não Permanente ou Sazonal é também denominado Saldo de Tesouraria (ST ou T), que corresponde a diferença existente entre o Ativo Circulante Financeiro e o Passivo Circulante Financeiro. O Investimento Operacional em Giro, dada a sua natureza de longo prazo, deveria ser financiado por recursos também de longo prazo. Já o Capital de Giro sazonal ou não permanente, também denominado Saldo de Tesouraria, poderia ser financiado com recursos temporários. A evolução das necessidades de capital de giro permanentes e sazonais pode ser vista na Figura 5.15.

Figura 5.16. Evolução do capital de giro.

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A análise da composição do Capital de Giro e de suas formas de financiamento permitem entender o equilíbrio ou o desequilíbrio financeiro da empresa. O equilíbrio é alcançado através do investimento na parcela operacional do capital de giro com base em recursos financiados de forma permanente e que deveriam vir dos sócios. Se uma empresa estiver financiando seu investimento operacional em giro com base em recursos de terceiros de curto prazo, provavelmente estará caminhando para um situação financeira insustentável – o desequilíbrio financeiro poderá ser constatado. O desequilíbrio financeiro resultante da aplicação de recursos com caráter permanente no Investimento Operacional em Giro com caros e arriscados recursos de terceiros é muitas vezes denominado efeito tesoura. Para ilustrá-lo considere o exemplo da Figura 5.17. Ano IOG CCL ST 1 250 200 -50 2 600 300 -300 3 1200 400 -800 4 2400 400 -2000 5 4800 500 -4300

Figura 5.17. Valores anuais associados a IOG, CCL e ST.

Os números da Figura 5.17 apresentam a situação de uma empresa com uma necessidade crescente de investimentos operacionais em giro, IOG, que aumenta de $250 no ano 1 para $4.800 no ano 5. O problema é o capital circulante líquido, CCL, da operação cresce em um ritmo bem mais lento, aumentando de $200 no ano 1 para apenas $500 no ano 5. A consequência é a busca de passivos onerosos crescentes, representados no saldo de tesouraria, ST, que avança de -$50 no ano 1 para -$4.300 no ano 5. OVERTRADING E O EFEITO TESOURA O overtrading costuma representar a realização de um nível de atividade operacional e volume de vendas acima da capacidade disponível de recursos. Neste caso, a administração expande os níveis de atividade e vendas do negócio sem a adequação do suporte de recursos para o financiamento do Capital de Giro adicional requerido. O crescimento das operações demanda

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maiores investimentos nos diversos segmentos de estoque e em valores a receber. Adicionalmente, o acréscimo do volume de vendas pode pressupor o afrouxamento da política de crédito, aumento prazos de recebimento e elevando o montante de duplicatas a receber. O aumento líquido da NCG em grau superior ao do CCL força a empresa a procurar outras origens de recursos que não o PCO, conduzindo-a a situação de overtrading. O efeito tesoura ocorre quando a empresa financia a maior parte da NCG através de créditos de curto prazo não renováveis. Neste caso, o saldo de tesouraria se apresenta negativo e crescente, em valor absoluto, proporcionalmente maior do que a NCG. Para eliminar o efeito tesoura a empresa precisa equilibrar a variação da NCG com a variação do autofinanciamento obtido por meio de recursos de suas próprias operações ou mediante aportes de recursos próprios que elevem o CCL. A evolução dos números da Figura 5.17 pode ser vista na Figura 5.18.

Figura 5.18. Evolução da necessidade da NCG.

Os Investimentos Operacionais em Giro (IOG) da empresa aumentaram substanciamente. Porém, os recursos colocados pelos sócios no Capital de Giro (CDG) não aumentaram na mesma proporção. Assim, para poder sustentar suas operações e o Investimento Operacional em Giro necessário, a empresa precisou recorrer a empréstimos bancários, a aumentos dos saldos negativos de Tesouraria (ST). O Efeito Tesoura pode ser percebido na Figura 5.18.
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A denominação efeito tesoura é dada através do formato do gráfico que reflete o descasamento das aplicações em capital circulante líquido e dos investimentos operacionais em giro, que lembra as lâminas abertas de uma tesoura. Veja a representação da Figura 5.19.

Figura 5.19. A tesoura no gráfico.

Obviamente, os bancos não continuariam financiando indeterminadamente as necessidades da empresa. Caso cortassem os empréstimos, a empresa poderia quebrar. O desequilíbrio financeiro seria evidente. Algumas das principais causas do efeito tesoura podem ser apresentadas como: a) crescimento real das vendas a prazo, em percentuais muito elevados, sem correspondente obtenção de prazos de fornecedores; b) imobilização com recursos onerosos de curto prazo; c) prejuízos; d) distribuição excessiva de lucros; e) dependência sistemática a empréstimos de curto prazo, com pagamento de altas taxas de juros; f) ciclo financeiro crescente. A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO CONJUNTA DO TRINÔMIO PATRIMÔNIO, LUCRO E CAIXA O uso das três importantes visões relativas ao patrimônio, ao lucro e ao caixa é fundamental na gestão de um negócio. Muitos são os desafios associados a sua implementação. Estes desafios podem ser ainda maiores, quando o negócio é tocado por um jovem empreendedor, conforme apresenta o caso da Naturalight.

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“Você já sabe me conhece muito bem, eu sou capaz de ir, vou muito mais além / Do que você imagina / Eu não desisto assim tão fácil meu amor, das coisas que eu quero fazer / e ainda não fiz / Na vida tudo tem seu preço seu valor e eu só quero dessa vida é ser feliz / Eu não abro mão / Nem por você, nem por ninguém, eu me desfaço dos meus planos / Quero saber bem mais que os meus vinte e poucos anos / Nem por você nem por ninguém, eu me desfaço dos meus planos / Quero saber bem mais que os meus vinte e poucos anos / Tem gente ainda me esperando pra contar, as novidades que eu já canso de saber / Eu sei também que tem gente me enganando, mas que bobagem já é tempo de crescer / Eu não abro mão” – Letra da música “Vinte e Poucos Anos”, de Fábio Júnior. Tal qual diz a letra da música, aos vinte e poucos anos Marcelo não abria mão dos seus planos e dos seus sonhos. Queria saber bem mais que os seus vinte e poucos anos quando resolveu empreender. E no que quis fazer foi acompanhado por Joana, sua incentivadora mãe, que se tornou sócia do Naturalight – um empreendimento voltado à produção e comercialização de sanduíches naturais. Com o apoio de Joana, sua mãe, Marcelo empreendeu a Naturaligh. Obtiveram um relativo sucesso inicial, com aumento do número de clientes, do volume de vendas e lucros. Porém, há alguns meses, a empresa passou a enfrentar problemas. Quais as ferramentas que Marcelo precisaria saber usar para solucionar os problemas do seu negócio? PEQUENOS EMPREENDIMENTOS, GRANDES DESAFIOS SANDUÍCHES COM RECHEIO EMPREENDEDOR Era uma vez... Em meados dos anos 2000, a dupla Marcelo e Joana decidiu investir em um negócio próprio. Aliavam os sonhos e a busca de desafios sempre existentes em Marcelo e a maturidade e experiência de sua mãe. Gostavam da possibilidade trabalhar para si, sem chefes ou superiores. Seriam independentes e tinham muitos planos a realizar. Marcelo estava disposto a investir suas economias em um negócio que lhe trouxesse bons retornos a um custo relativamente baixo. Buscando incentivar o filho, Joana acabou concordando com a ideia. Em 2006, surgiu a oportunidade da compra da sanduicheria Naturalight. Com a compra, tornando-se sócios de fato de um pequeno negócio.

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A Naturalight havia sido foi fundada na metade dos anos 1990. No momento da compra pela dupla, a empresa já existia há cerca de onze anos. Se configurava como uma fábrica de pequeno porte, voltada à produção de sanduíches naturais. Situada em um bairro conhecido da cidade de Salvador, a Naturalight já tinha sido gerida por duas sociedades diferentes. A dupla Marcelo e Joana representavam a terceira tentativa de fazer a empresa crescer e prosperar. Nas duas últimas gestões, a Naturalight apresentava números muito modestos, tanto em termos de faturamento como em termos de produtividade. Os resultados financeiros eram pífios. Sua carteira de clientes era muito pequena e não crescia há tempos. Os dados mostravam as deficiências de estrutura da empresa e as falhas da sua gestão. Contudo, Marcelo e Joana viam na Naturalight e no seu mercado de sanduíches um potencial muito grande. Acreditavam que o negócio poderia obter sucesso em prazo relativamente curto. A viabilização do sucesso viria por meio de muito trabalho e empenho. Nas palavras de Marcelo: “Nunca tive medo de trabalho. Sempre ajudei nas tarefas de casa e trabalho desde os catorze anos. O que a Naturalight precisa é de empenho. É um bom negócio, com futuro promissor. Vamos dedicar todo o nosso suor para colocar a empresa nos trilhos”. Conduzindo o negócio... Após a compra da Naturalight, Joana e Marcelo contrataram cinco funcionários. Três produziam os sanduíches e dois eram responsáveis pelas vendas e pelas entregas. A gestão da empresa era feita por Marcelo. Dispondo de um grande talento na comunicação e nos relacionamentos interpessoais, assumiu a gestão das vendas da empresa. Ia até os clientes tradicionais realizar as vendas. Sempre estava prospectando novos clientes. Acompanhava diariamente o que foi vendido e analisava a sua evolução mensal. Joana cuidava dos controles administrativos e financeiros da empresa. Gerenciava o caixa diariamente. Registrava as entradas e saídas de todo o dinheiro do negócio. Também era responsável pela produção e pelo controle de qualidade dos sanduíches. Conferia a aparência, a quantidade de ingredientes, o que também era verificado por uma nutricionista terceirizada. Igualmente cuidava da compra da compra dos ingredientes, já que era quem mais conhecia o processo de produção.

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O planejamento da empresa ficava a critério do sonhador Marcelo. Ambos estavam sempre conversando sobre os planos futuros. Mas era Marcelo que parecia sempre saber de forma fácil qual destino era o mais interessante para a Naturalight. Apesar da dedicação e do esforço da dupla, a administração do negócio era feita de forma empírica. Os dois empreendedores não tinham nem conhecimento efetivo sobre gestão e nem experiência. O planejamento não era o mais efetivo que poderia ser. Chegaram até a comprar um software de gestão, o que auxiliaria na geração de informações e relatórios. Porém, o aplicativo era pouco utilizado. Faltava disciplina. Papel e rabiscos diversos costumavam ser empregados na gestão da empresa. Produtos e mercado... A empresa elaborava dois tamanhos de sanduíches, denominados Grande e Júnior, em oito sabores diferentes, que iam dos mais tradicionais como o de frango, até os mais diferentes, como o de tomate seco. Seus clientes eram representados por outras empresas, como postos de gasolina, lojas de conveniência e escolas, que revendiam os sanduíches para os consumidores finais. O mercado estava se tornando cada vez mais competitivo. A Small Nipon era a principal concorrente e líder do mercado, o que dava uma escala de vendas considerável e muitas vantagens em custos e sinergias. Fazia parte de uma rede nacional de franquias o que aumentava as suas forças. Por comprar mais dos fornecedores, tinha melhores condições de pagamento, o que permitia custos menores de produção. Por entregar volumes maiores nos pontos de vendas, tinha menores gastos com a logística. Além disso, a marca Small Nipon era reconhecida pela boa qualidade de seus produtos. Os sanduíches vendidos pela Naturalight tinham valores variados. As tabelas de preços variavam de cliente para cliente. O preço do sanduíche tamanho Júnior oscilava entre $1,70 e $1,90. O sanduíche tamanho Grande era tinha preço entre $2,00 e $2,20. O tamanho Grande era o mais vendido e de maior margem, já que seus custos relativos aos preços de vendas eram menores. Os preços eram limitados pelos valores cobrados pela concorrente Small Nipon. Para manter seus produtos competitivos, Marcelo acreditava na necessidade de manter preços no mínimo dez

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centavos mais baratos que os cobrados pela empresa concorrente. Em suas palavras: “A Small Nipon tem um marca mais forte. Caso nossos preços sejam equiparados, podemos perder vendas, reduzindo nossa presença no mercado”. O abastecimento dos pontos de venda da empresa oferecia desafios. O mercado de sanduíches naturais era caracterizado pelo chamado sistema de vendas por consignação. Os alimentos comercializados são perecíveis. Seu prazo de validade é relativamente curto. Se o cliente não conseguir vender os sanduíches no prazo de uma semana, será obrigado a descartálos. Assim, tornou-se uma pratica do mercado, o sistema de consignação de mercadorias. A indústria fornece o sanduíche para a o ponto de venda intermediário que possui uma semana de prazo para a venda. O que não for vendido nesse prazo acaba sendo devolvido para o fornecedor, não sendo faturado ou cobrado. O ponto de venda, cliente da Naturalight, só paga pelo que de fato vendeu. As perdas são assumidas pela empresa. O sistema de recebimento das vendas da Naturalight poderia ser apresentado em quatro etapas: (a) O cliente efetuava o pedido ou Marcelo realizava a venda de forma proativa, oferecendo o sanduíche ao cliente; (b) A Naturalight fazia a entrega do sanduíche; (c) Uma semana depois as sobras eram recolhidas e a venda efetiva era calculada; (d) Após o cálculo das vendas reais, o boleto era emitido com prazo de vencimento de uma semana. Em relação aos dados apresentados anteriormente, Marcelo destacou: “O sistema de vendas consignadas aliado ao prazo de sete dias para pagamento dificultam o nosso caixa. Temos que aguardar um bocado entre o momento da compra dos ingredientes para a fabricação dos sanduíches e o recebimento das vendas”. O sucesso inicial... Apesar da inexperiência de Marcelo e sua mãe, os primeiros meses à frente do negócio foram marcados por um relativo sucesso. A dupla conseguir romper o marasmo em que a Naturalight vivia. Com muito trabalho e empenho, Marcelo, Joana e os colaboradores conseguiriam melhorar, muito, os números da empresa.

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O sabor caseiro dos produtos se destacava no mercado. A aceitação junto aos consumidores fez com que a marca passasse a ser mais conhecida, a estar mais presente em diferentes pontos de venda. O reflexo nos volumes de vendas sintetizava os méritos da nova gestão e um recheio especial até então nunca experimentado pelos sócios surgiu: o lucro, que começou a se fazer presente. A sensação saborosa dos ganhos motivou os sócios a pensarem em executar retiradas da empresa, o que nunca haviam feito. Uma política de pró-labores foi implantada. A empresa conseguia manter dinheiro em caixa e os sonhos da Marcelo e Joana continuavam em marcha. A aceitação do público era crescente. Com a determinação de fazer a empresa crescer, Marcelo comprou um domínio (endereço) na internet e investiu em um site que passou a divulgar a marca. Comprou, também, novos freezers para o armazenamento dos sanduíches. Continuou trabalhando duro e prospectando novos clientes. Conseguiu colocar seus produtos em novos postos, lojas, escolas. Os esforços resultaram na obtenção de contrato com uma grande empresa do ramo de construção civil de Salvador. A Naturalight passaria a fornecer com exclusividade seu sanduíche tamanho Júnior para os muitos lanches dos funcionários da construtora. Para captar novos clientes, a Naturalight passou concedeu prazos maiores para clientes maiores. O prazo de pagamento foi elevado de uma semana para quinze dias. Em alguns casos, para não perder a venda, Marcelo aceitava conceder um prazo de 30 dias. As vendas aumentaram substancialmente refletindo em lucros altos e a empresa chegou a ter 160 clientes em sua carteira, o que era, para a dupla Marcelo e Joana, um sinônimo de sucesso. Os desafios... Embora a carteira de clientes tivesse sido sensivelmente ampliada, bem como os volumes de vendas, a Naturalight vivia um paradoxo. Vendas e lucros cresciam, mas o dinheiro em caixa escasseava. A falta tornou-se preocupante. Marcelo não entendia: “Poxa, estamos vendendo como nunca. Temos os lucros que nunca tivemos. Nossas vendas não param de crescer. Mas vivemos no maior aperto! Não estamos mais conseguindo pagar as obrigações em dia”.

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Dificuldades surgiram para pagar as compras junto aos fornecedores nos prazos previamente acordados. A situação tornou-se pior quando passou a atrasar os salários dos funcionários, alegando não ter dinheiro em caixa para quitar essas obrigações. Para Marcelo e Joana, as vendas então não estavam sendo suficientes face aos gastos. A solução era prospectar novos clientes. Achavam que, assim, poderiam ver algum dinheiro sobrando no caixa. Começaram a desconfiar que a falta de conhecimento técnico ou a ausência de planejamento não os ajudasse a visualizar uma solução. Joana, preocupada com a evolução dos problemas comentou: “Marcelo anda muito preocupado e sobrecarregado de atividades. Os funcionários executam apenas suas atribuições e, mesmo assim, precisando ser monitorados o tempo todo. Nunca nos preocupamos em selecionar ninguém que pudesse pensar um pouco mais adiante, dando uma ajuda para Marcelo – que vive sufocado com vendas e entregas e nunca para planejar o que estamos fazendo”. Para Marcelo, as perdas preocupavam: “- A captação de novos clientes desajustou os nossos controles e a nossa operação. Passamos a ter perdas percentualmente maiores, o que corrói nossa margem de lucro. Além disso, a constante falta de dinheiro me faz perder o foco na operação. Alguns clientes estão reclamando que as qualidades do nosso serviço e do nosso atendimento foram reduzidas”. De fato, era claro que a situação da Naturalight mesmo após o esforço de elevação das vendas havia se agravado. As perdas relativas aos sanduíches produzidos e que, por algum motivo, não haviam sido entregues e associadas aos sanduíches entregues, mas não vendidos durante o período de consignação aumentaram muito. A empresa tinha despendido dinheiro para produzir seus produtos, mas não obtinha retorno algum. Além das perdas, a empresa começou a não ter dinheiro para pagar as parcelas referentes aos investimentos feitos. Sobre a compra dos freezers, sequer a primeira parcela foi paga. Além disso, o endividamento junto a bancos havia aumentado. Empréstimos onerosos foram sendo gradualmente adquiridos para cobrir as deficiências de caixa. A falta de caixa provocou atrasos nos pagamentos a fornecedores que, percebendo as dívidas crescentes da Naturalight, passaram a não lhe fornecer prazo para pagar as compras, que tiveram que ser pagas a vista.

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O caos se tornou completo quando a empresa passou a dever, também, à companhia telefônica, de luz, de água, além de todos profissionais de apoio, como a nutricionista e o contador. Já que não tinha crédito junto aos principais fornecedores, viu-se obrigada a comprar de fornecedores intermediários, como supermercados. Podia, assim, obter algum prazo para o pagamento das compras, mas incorrendo em maiores juros e custos. As compras se tornaram diárias e em pequenas quantidades. Pouco tempo depois, a situação se agravou de tal forma que a empresa passou a não ter mais dinheiro para comprar matéria-prima, o que comprometeu a produção e as vendas. Prejuízos se tornaram constantes. Marcelo e Joana estavam desesperados. Era preciso encontrar uma solução imediata para os problemas da empresa. As ferramentas necessárias envolvem o uso dos conceitos relativos às três visões, representando o patrimônio, o caixa e o lucro. A ausência de análises envolvendo as três visões acarretava uma falta de entendimento da situação financeira por parte dos gestores Marcelo e Joana. Analisando as finanças da Naturalight As seções apresentadas a seguir discorrem sobre os desafios associados à análise das diferentes visões aplicadas ao caso da Naturalight. As visões do patrimônio, de resultado e do caixa estão apresentadas a seguir. A visão do patrimônio. O patrimônio da Naturalight era formado por todos os seus bens e direitos. Sob o ponto de vista do registro contábil, era preciso incluir também suas obrigações. Ao considerar os haveres e os deveres da empresa, nota-se uma situação difícil. A empresa apresentava um grande volume de dívidas, com muitos compromissos vencidos. Era preciso intervir de forma acentuada para reverter a desagradável situação patrimonial em que a empresa se encontrava. Marcelo vendeu seu veículo, investindo o dinheiro obtido na capitalização da Naturalight. A visão do resultado. Existia uma necessidade da organização dos gastos da empresa. A construção e o acompanhamento dos lucros da empresa, por
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meio de Demonstrações de Resultado, permitiu observar a relevância crescente das perdas, que apresentavam elevada percentagem em relação ao faturamento. Ao crescer, a empresa perdeu parte do controle da operação, fazendo com que as perdas crescessem. A empresa precisou estabelecer com brevidade medidas relativas ao controle de produção de forma a tentar diminuir suas perdas mensais. A visão do caixa. Os controles de caixa existentes eram muito deficientes. A Naturalight precisou administrá-los com maiores níveis de organização, coordenação, controle e, principalmente, planejamento. Passou a antecipar fatos futuros por meio de projeções de caixa, promovendo economias, sem comprometer a liquidez e os recursos internos disponíveis. Com o planejamento do seu fluxo de caixa, a empresa começou a controlar de forma mais intensa suas entradas e saídas. Suas necessidades de caixa se tornaram mais visíveis, o que melhorou sua capacidade de se planejar e criar ações e medidas financeiras corretivas de curto prazo. O capital de giro e os efeitos sobre o fluxo de caixa da Naturalight. As deficiências da gestão do capital de giro da empresa muito contribuíram para o agravamento da situação percebida. Muitos dos principais problemas poderiam ser atribuídos a falhas de planejamento associadas à projeção e ao controle do capital de giro. Os impactos dos diferentes ciclos da Naturalight e os seus efeitos sobre o capital de giro precisavam ser mais bem compreendidos por Marcelo e Joana. A empresa incorria no clássico problema de efeito tesoura, rotineiramente presente na vida de muitas micro e pequenas empresas brasileiras. O efeito tesoura caracteriza-se pela ampliação dos investimentos operacionais em giro de um empresa, sem o correspondente crescimento do investimento em capital de giro feito pelos sócios. Para poder bancar o crescimento, a empresa se vê obrigada a tomar empréstimos cada vez maiores, tornando impossível a sua sustentação financeira. O ciclo financeiro da Naturalight era positivo. Os prazos de pagamento junto a fornecedores eram muito pequenos. Os prazos de recebimentos das suas vendas eram muito maiores. Essa diferença de prazos implicava a necessidade de investimentos significativos em capital de giro. Qualquer crescimento de vendas apenas agrava a situação.

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As insuficiências do capital de giro investido pelos sócios fizeram com que a Naturalight intensificasse o uso do seu crédito obtido pelos sócios por meio do uso de caros cheques especiais, elevando despesas financeiras com os juros. Ainda assim, alguns pagamentos a fornecedores precisaram ser protelados, fazendo com que o negócio perdesse credibilidade. Muitos fornecedores passaram a negar a concessão de prazos para a Naturalight, exigindo pagamento à vista para suas compras de insumos, o que ampliava seu ciclo financeiro e contribuía para o agravamento da situação. Logo após a injeção de recursos, promovida pela venda do automóvel de Marcelo, os sócios precisaram intervir, gerenciando melhor os ciclos da empresa, tentando reduzir o ciclo financeiro. A empresa buscou ampliar o prazo de pagamento junto a fornecedores, o que encurtaria o ciclo financeiro da empresa, reduzindo a necessidade de capital de giro. Esse fato ampliaria os financiamentos das operações, liberando recursos que poderiam ser usados para poder quitar outras dívidas. Um círculo virtuoso poderia ser iniciado. Sem algumas dívidas, a empresa poderia aumentar o dinheiro disponível para capital de giro, permitindo aumentar seu volume de vendas. Entendendo o patrimônio, o lucro, o caixa e viabilidade do negócio A gestão financeira de um negócio envolve considerações variadas sobre diferentes aspectos. É preciso compreender a visão do patrimônio, com a análise sobre para onde vai o nosso dinheiro e de onde ele vem. É preciso entender o processo de formação dos lucros ou resultados. É preciso dominar os aspectos relativos ao caixa, aos ingressos e desembolsos de recursos. Quando um novo empreendimento é planejado, todos os aspectos precisam ser considerados de forma conjunta na análise de viabilidade da operação. É preciso saber de antemão se o negócio pretendido por nós gerará ganhos, compensando com folga os esforços colocados na sua criação. E era justamente com a análise de viabilidade de um novo negócio que se preocupavam os amigos Rodrigo Bach e Diego Tavares. A dupla pensava em empreender. Nada de romantismos ou amores por um determinado negócio. O que queriam, de fato, era ganhar dinheiro. Pragmáticos, estudaram diversas possibilidades e acharam ter encontrado um futuro promissor no segmento de funilaria e pintura automotivas. Depois de muitas indagações e pesquisas, ti-

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nham uma grande quantidade de informações e desejavam entender e sistematizar os dados que dispunham. PEQUENOS EMPREENDIMENTOS, GRANDES DESAFIOS FAZENDO A FUNILARIA DAS FINANÇAS DO NEGÓCIO Era uma vez... Rodrigo e Diego eram amigos há muitos anos. Cresceram compartilhando muitas ideias. Uma delas era a de empreender. Queriam ganhar dinheiro com um negócio próprio, não importando qual. Estavam dispostos a investir recursos e muito suor em uma empreitada que se mostrasse rentável. Nas palavras do pragmático Rodrigo:”É claro que é importante também gostar do que faz. Mas é fundamental gostar ganhando para isso!” Diego fazia coro: “Sim! Já lemos muitas históricas românticas sobre casos de amor entre empresários e negócios. Nós queremos é ganhar dinheiro. Se puder ganhar com algo que gostemos, melhor ainda”. A dupla tinha perfis muito parecidos. Eram inteligentes e sagazes. Os planos para a abertura do negócio próprio haviam ajudado a evoluir o faro deles para os lucros. Pragmáticos e racionais, sabiam da importância do planejamento e de muitos estudos prévios para a abertura de um negócio. O planejamento e as análises ajudariam a prever o sucesso do negócio, identificando oportunidades, pontos fortes e fracos. Os planos... Em 2007, a dupla resolveu começar a analisar um segmento que possibilitasse a criação de um negócio lucrativo. O segundo passo envolvia a busca de um maior conhecimento do mercado escolhido. Após longas e variadas conversas, acharam que o mercado de funilaria e pintura de automóveis aparentava ser atrativo, com perspectivas de bons retornos em um prazo relativamente curto. O mercado pretendido envolvia a prestação de serviço de reparo na chaparia de automóveis, podendo variar desde simples retoques de pintura a desamassamento e consertos mais robustos. Começaram a planejar a Repara e Restaura Centro Automotivo. Nas palavras de Diego: “Sabemos da importância de termos ideias muito bem estruturadas. Boa parte dos negócios morre nos primeiros anos em função de falhas de planejamento. Não podemos perder nem tempo e nem dinheiro. Estudamos o mercado de serviços automotivos de
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Salvador e acreditamos no seu potencial. Analisamos muitas informações. Desde aspectos gerais da economia soteropolitana até informações operacionais do empreendimento, como sua projeção de custos e despesas. Estamos muito confiantes no futuro da nossa operação”. Os dados coletados pelos dois empreendedores revelavam aspectos muito importantes, conforme as anotações organizadas por Rodrigo: (a) a decisão da compra de serviços automotivos era influenciada, primordialmente, por experiências anteriores e, em um grau menor de intensidade, pela opinião da família e de amigos; (b) o marketing boca-a-boca seria a melhor forma de divulgação da empresa, seguido pela internet e pelos jornais; (c) a agilidade na execução do trabalho é vital para a fidelização do cliente, já que muitos dependem do carro como meio de sobrevivência. Diego reforçava as percepções registradas no caderno de Rodrigo: “O cliente não busca preço baixo como indicador único para levar o seu veículo nesta ou naquela oficina. A qualidade do atendimento, dos serviços e a transparência nas conversas dos funcionários ou do proprietário da reparadora definem a escolha”. O mercado... O estudo da economia da cidade de Salvador indicou um aumento gradual da renda da população nos últimos anos. Os números também revelaram o expressivo crescimento do setor de serviços – cada vez mais relevante. A análise do mercado também indicou que a disputa travada entre as outras empresas de reparação em veículos, possíveis concorrentes poderia ser considerada tolerável. Rodrigo e Diego verificaram que elas procuram se adequar às novas e mutáveis exigências do mercado, o que diretamente representava uma busca continuada pelo atendimento da necessidade dos clientes. A busca pela qualidade crescente dos concorrentes está implícita nas certificações exibidas nos diplomas e certificados das muitas reparadoras visitadas por Diego e Rodrigo. Institutos, entidades técnicas e fornecedores preocupados com a qualidade dos serviços automotivos executados forneciam diplomas para empresas e funcionários capacitados. Estes selos de qualidade eram percebidos pelo mercado e ajudavam muito a aumentar as receitas e ganhos das oficinas chanceladas.

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“A certificação busca qualificar e padronizar a prestação de serviços e é percebida de forma muito positiva pelos clientes. Vimos que o investimento em qualificações e certificações alavancou negócios que antes sobreviviam com poucos clientes em sua carteira” – disse Diego. Os clientes, cada vez mais exigentes e com menos tempo disponível passam a demandar serviços com níveis crescentes de qualidade e precisão e feitos em prazos cada vez mais curtos. Ferramentas e técnicas inovadoras permitem diminuir o tempo de permanência do veículo na oficina. Além disso, as novas tecnologias ajudam a preservar a originalidade do veículo – fator importantíssimo na realização de muitos serviços. Técnicas como o desamasso sem pintura (DSP) permitem consertar a chaparia de um automóvel sem retoques de pintura e a prazos minúsculos. O trabalho ‘simples’ que era feito há poucos anos mudou muito. O nível de exigência do consumidor brasileiro em relação à reparação de um veículo, principalmente na pintura, faz com que somente empresas muito bem preparadas tenham sucesso. Falhas nos serviços de reparo implicam perdas de materiais e de produtividade. Tempo e dinheiro não podem escoar pelos ralos. Nas palavras de Diego: “Pudemos perceber que as principais reclamações dos clientes referem-se à má qualidade dos serviços prestados – como um acabamento pouco cuidadoso ou o uso de tecnologias consideras obsoletas – ou ao não cumprimento do prazo acordado na momento da negociação. É comum que as oficinas, quando apresentam o orçamento para os clientes, digam que realizarão o serviço em um tempo demasiadamente curto, o que acaba não correspondendo à realidade e provoca muitos atritos e recomendações”. O preço precisa ser justo, adequado às realidades dos diferentes perfis dos clientes. Além disso, outro importante ponto para a captura de clientes diz respeito às facilidade ofertadas para o pagamento. Muitas opções para quitação do serviço prestado agradam e ampliam a clientela. A depender do valor orçado, é preciso uma maior flexibilização das formas de pagamento. Analisando as estatísticas do mercado, foi possível perceber que o aumento da frota de carros no Brasil também era um aspecto positivo para negócios de funilaria. Quase 30 milhões de veículos circulam por ruas e estradas brasileiras. Os percentuais de crescimento são cada vez mais ex200

pressivos. Acrescente as estatísticas relativas ao aumento do número de veículos importados e verá bons ventos soprando a favor de empresas do segmento automotivo. As muitas visitas feitas pela dupla confirmam o quadro de expansão do mercado. Nas palavras de Diego: “É possível perceber um aumento substancial no número de serviços executados. E esse é um sólido aumento, não estando relacionado a fatores sazonais ou tendências efêmeras. É um ótimo mercado para quem deseja empreender”. Clientes e intermediários... Em relação à busca de potenciais clientes, foi notável a percepção da importância de um bom relacionamento com seguradoras. Muitos dos serviços demandados requerem a autorização de seguradoras. O bom relacionamento entre a prestadora de serviço e as seguradoras de automóveis é de suma importância para o sucesso do negócio. No passado, as seguradoras credenciavam apenas poucas oficinas que estavam aptas a oferecer o serviço de reparo nos veículos segurado. O número reduzido de empresas provocava reclamações constantes por parte dos clientes sobre o monopólio de prestação de serviços em um número tão reduzido de oficinas. Para atenuar conflitos com clientes e órgão de defesa do consumidor, as seguradoras abriram o leque de prestadores serviços credenciados – o que poderia ser uma grande vantagem para uma nova funilaria. A chancela de uma seguradora ajuda, muito, a conquistar novos clientes e melhorar receitas e lucros. A negociação necessária para obtê-la, contudo, está longe de ser harmoniosa. O relacionamento entre seguradoras e oficinas prestadoras de serviços automotivos é muito conflituoso e, muitas vezes, pouco saudável para as oficinas. As seguradoras possuem um alto poder de barganha, em função das grandes carteiras de clientes e serviços que possuem. Naturalmente, de posse de um número grande de possíveis serviços, sempre procuram reduzir ao máximo o preço a ser pago para as recuperadoras de veículos. Além disso, efetuam seus pagamentos com prazos relativos novos. Serviços prestados para seguradoras precisam esperar, no mínimo, 30 dias após a sua completa execução para serem recebidos. Isso demanda um volume muito grande do capital de giro das oficinas, necessário para poder aguardar um prazo tão longo. Muitas empresas reclamam que as condições de negociação impostas pelas seguradoras chegam a comprometer sua saúde financeira.

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As pessoas... O processo de gestão de pessoas também demanda muitos cuidados. Existem funções que são fundamentais no processo de execução do serviço. Algumas das principais são executadas por orçamentistas, chapistas ou funileiros, preparadores, capoteiros ou montadores, pintores, polidores e lavadores. Outro profissional importantíssimo é o colorista, responsável por preparar os pigmentos corretos para a pintura dos automóveis. O nível de especialização deste profissional o possibilita exigir uma remuneração mais alta, o que encarece as planilhas de custos de oficinas. Além disso, para a calibração dos pigmentos estar sempre o mais correta possível, boas oficinas demandam, inevitavelmente, a presença de um laboratório de pintura na sua estrutura – agravando a situação dos custos. A percepção de Rodrigo era clara: “A mão-de-obra é fator crítico para o sucesso. Geralmente, a que está disponível no mercado apresenta um nível de qualificação muito baixo. É preciso investir muito bem na preparação das pessoas que trabalham no negócio. É preciso aprimorar o desempenho das funções e o relacionamento constante que terão com os clientes”. Os valores... As informações coletadas sobre os investimentos necessários para a abertura de uma empresa no ramo de funilaria e pintura indicaram estimativas bastantes variadas. Os valores coletados por Rodrigo e Diego apontaram para um número entre $60 mil e $1 milhão, a depender da estrutura criada para a oficina. Um dos fatores que muito contribuíram para a dispersão foi a consideração da compra ou não do imóvel para a instalação do negócio. Algumas das empresas visitadas funcionam em imóveis alugados, o que provoca uma elevação dos gastos mensais com aluguéis mas reduz, muito, o investimento necessário. Embora possível de ser alugado, o ponto de venda onde a oficina é instalada também é muito importante. A estrutura pode ser enxuta, sem ociosidades. Mas o local escolhido precisa proporcionar agilidade na consecução do serviço, melhorando a rotatividade dos veículos atendidos e reduzindo os prazos de entrega. Também é importante que a oficina esteja em um ponto com boa visibilidade, bem localizado, e que de, preferência, possua estacionamento.

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Muitos são os desafios vividos por Rodrigo e Diego. É preciso definir a estratégia do negócio, planejar sua estrutura e compreender o mercado e os concorrentes. Todos os aspectos implicam a análise dos investimentos necessários para a criação do empreendimento e, em uma etapa posterior, as receitas, gastos e fluxos de caixa decorrentes da sua operação. Os desafios associados à gestão dos diversos dinheiros que circulam pelo negócio fazem parte do contexto da gestão financeira, um importante conjunto de atividades que precisa ser dominado pelo empreendedor. O negócio e seu estudo de viabilidade43 O estudo de viabilidade de um negócio busca estimar se os ganhos futuros projetados compensarão os gastos sacrificados. Bons negócios são aqueles que apresentam ganhos maiores que sacrifícios, trazendo retornos positivos para o empreendedor. O primeiro passo de uma análise de viabilidade passa pelo estudo do mercado e pela projeção de vendas. É preciso construir uma visualização antecipada do número previsto de clientes que deverão ser atendidos e de que forma o faturamento da empresa irá se comportar ao longo do tempo. O empreendedor deve ter a clara consciência de que cada mercado possui peculiaridades, com consumidores apresentando diferentes comportamentos a depender do negócio planejado. Os pontos mais valorizados pelos clientes podem mudar de acordo com o tipo de negócio. Por exemplo, enquanto que no ramo de serviços os clientes podem atribuir um peso maior ao atendimento, no ramo comercial, o prazo de entrega pode ser mais relevante. Os métodos empregados para as projeções de demanda podem ser variados, usando técnicas estatísticas como a regressão simples, a regressão múltipla ou outras. Estudos de viabilidade de novos negócios, sem muitas informações históricas, podem necessitar de um uso mais intenso das informações coletadas durante o planejamento de marketing do negócio, que serão convertidas em números de demanda por meio de ponderações variadas.

Para saber mais consulte: BRUNI, A. L.; FAMÁ, R. As decisões de investimentos. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2008.
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Figura 5.20. Etapas do estudo de viabilidade.

Duas projeções são fundamentais na análise de viabilidade de um negócio: a projeção de fluxo de caixa e o cálculo do custo de capital ou taxa mínima de atratividade. Tendo em mãos o fluxo de caixa projetado e o custo de capital, pode-se aplicar diferentes técnicas ou métricas de análise financeira, conforme apresenta a Figura 5.20. Projeção do fluxo de caixa. Envolve considerações sobre as entradas e saídas efetivas de caixa do negócio. É preciso projetar o movimento de caixa associado ao empreendimento, o que envolve o investimento inicial, os fluxos incrementais e o valor residual projetado para o final da operação. Geralmente, usamos projeções mensais ou anuais de caixa. O investimento inicial foi projetado mediante o dimensionamento de instalações, equipamentos e capital de giro necessários para a operação. O cálculo da projeção da demanda da Oficina de Funilaria e Pintura envolveu critérios com possíveis influências. Foram considerados os aspectos relativos à visibilidade ou localização, estrutura, divulgação, qualidade do serviço, tempo de mercado e qualidade do atendimento. Após a análise dos critérios, foram atribuídos pesos para que se pudesse ponderar a influência de cada um destes na projeção da demanda. Nesta etapa, foi necessário entender a concorrência. Os números obtidos junto a três oficinas recentemente abertas foram utilizados no estudo de projeção de demanda. A projeção do faturamento se deu mediante o produto entre os números estimados para a demanda e o ticket (ou conta) médio projetado para a operação, que representou uma estimativa do valor médio gasto por cliente em serviços feitos em oficinas de funilaria e pintura.

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CONVERSANDO COM QUEM ENSINA E APRENDE O professor Roberto Brazileiro Paixão é graduado em Administração, especialista em Finanças, mestre e doutorando em Administração. Atualmente é Professor Assistente da Escola de Administração da Universidade Federal da Bahia , onde trabalha com os temas finanças e controladoria, avaliação institucional e educacional e jogos de empresas. O que são as Finanças Empresariais? As Finanças Empresariais poderiam ser descritas como a gestão dos recursos financeiros de uma organização em termos de aplicações, captações e distribuição de dividendos. Como conhecimentos de Finanças e Contabilidade ajudam na gestão de um pequeno negócio? Existem muitas informações advindas dos relatórios contábeis e que a primeira vista parecem um emaranhado de dados soltos. Daí surge o primeiro desafio de transformar os dados contábeis em insumos para a tomada de decisão. A exemplo, a análise de balanço, DRE e seus indicadores, que são válidos para as micro empresas também. O problema é a fragilidade do setor contábil nas micro e pequenas empresas, pois os números não refletem a realidade em muitos casos, por erros de lançamento e classificação das contas, dificultando o acesso da empresa a créditos mais baratos. Outro ponto importante é que muitas micro empresas possuem compras e vendas que não ficam evidenciadas nas demonstrações contábeis da empresa e isso é outro fator que prejudica análises de crédito e importantes análises gerenciais também. Um pequeno empreendedor deveria sempre evitar dívidas e financiamentos? Não. O endividamento não é ruim, o problema é a qualidade do endividamento. Dívidas baratas são muito interessantes para a empresa, como os créditos fornecidos por instituições oficiais, como os bancos ou agências de desenvolvimento. Porém, dívidas caras, com taxas elevadas como o cheque especial, são danosas para a estrutura de custos da empresa. Em especial, micro empresas sofrem com o desencaixe de caixa de curto prazo, que elas têm devido à má gestão do capital de giro, que é contornado com recursos de terceiros, de curto prazo, um valor alto e que poderia ser evitado caso houvesse um planejamento de caixa efetivo. Com isso as empresas menores sofrem com o alto juro brasileiro e não têm acesso facilitado nas linhas de crédito mais privilegiadas.

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Com o faturamento anual em mãos, procurou-se saber se existia algum tipo de sazonalidade no mercado. Constatou-se que nos meses de fevereiro, junho e julho, há uma queda de, em média, 10% no número de serviços prestados, entretanto, de novembro a janeiro há um aumento médio de 10% no número de serviços prestados no mês tendo os demais meses um comportamento normal na demanda por serviços. Considerou-se, também, que nos primeiros meses do primeiro ano, a empresa ainda não possuiria uma carteira de clientes considerável, portanto nesse período inicial ela ainda estaria fazendo a prospecção ativa e fazendo com que sua demanda crescesse. Após a projeção de faturamento, todos os gastos foram estimados e o fluxo de caixa projetado foi construído. Os gastos podem ser apresentados em deduções, custos e despesas. Para facilitar a tarefa de projeção, costumam ser subdivididos em gastos fixos (que não oscilam conforme a evolução do faturamento) e variáveis (que oscilam conforme o faturamento). Cálculo do custo de capital. A segunda etapa envolve o cálculo do custo dos financiamentos. É preciso considerar a ponderação dos custos individuais de cada uma das fontes de financiamento usadas para viabilizar o empreendimento, sejam capitais próprios ou de terceiros. Quando o custo do capital de terceiros é projetado, é necessário considerar a taxa de juros cobrada pela instituição financeira, deduzida de eventuais benefícios fiscais. Quando o custo de capital próprio é projetado, é necessário lembrar que se trata de um custo de oportunidade, igual à taxa de uma aplicação financeira conservadora (como a poupança) mais um prêmio pelo risco adicionalmente incorrido pelo negócio. Os sócios Rodrigo e Diego pensavam em bancar todo o investimento com recursos próprios. Assim, o estudo de viabilidade considerou como custo de capital a taxa de rentabilidade da caderneta de poupança mais um prêmio adicional pelo risco, considerado como sendo igual a 4% a. a. Técnicas de análise financeira. A terceira etapa de um estudo de viabilidade envolve o cálculo das medidas empregadas na determinação da viabilidade. Três índices de viabilidade podem ser empregados: payback, valor presente líquido e taxa interna de retorno, apresentados a seguir.

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a)Payback. O payback ou prazo de recuperação do capital investido corresponde ao tempo necessário para o futuro empreendedor recuperar o dinheiro aplicado em um novo negócio, a partir dos movimentos de caixa. Por ser visto como uma medida de risco, já que quanto menor o prazo para a recuperação, menor o risco, muitas empresas usam o payback como critério de decisão. Quanto maior for o tempo que a empresa precisar esperar para recuperar seu investimento, maior a será sua possibilidade de perda. Portanto, quanto menor for o payback de um empreendimento, menor será a exposição da empresa aos riscos. Calcula-se o payback por meio do cálculo do saldo acumulado dos fluxos de caixa de um projeto. A partir do saldo negativo decorrente do investimento inicial, são somados os valores dos fluxos de caixa incrementais, período a período, até ser possível recuperar o investimento inicial; b)VPL. Iniciais de Valor Presente Líquido. A técnica desconta e soma todos fluxos de caixa futuros a valor presente mediante o uso do custo de capital. Se o VPL obtido for maior que zero, se aceita o investimento projetado. Se o VPL for menor que zero, rejeita-se o investimento projetado; c) TIR. Iniciais de Taxa Interna de Retorno. Representa a rentabilidade do investimento projetado. Quando a TIR é maior que o custo de capital, aceita-se realizar o investimento planejado. Quando menor, rejeita-se o investimento. O investimento planejado por Rodrigo e Diego para a oficina revelou-se atrativo, com um payback relativamente curto, um VPL maior que zero e uma TIR superior ao custo de capital. O resultado da análise de viabilidade indicava que a dupla conseguiria ganhar dinheiro com o negócio.

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DEFININDO A ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO
Capítulo elaborado por Fernando Arcoverde Cavalcanti Filho, Felipe Tuler Sobral e Adriano Leal Bruni.

“Nenhum empreendimento é mais apto a ser bem sucedido que aquele que é escondido do inimigo até que esteja maduro para ser executado.” Niccolo Machiavelli

Objetivos do capítulo A gestão estratégica de um negócio pode ser conceituada como disciplina da administração que se ocupa em manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado ao seu ambiente44. Um dos pontos mais vitais para a perpetuação e o sucesso de um empreendimento diz respeito ao planejamento e construção do seu futuro, atividades inerentes à definição da estratégia do negócio. O objetivo deste capítulo consiste em discutir sobre o que vem a e ser estratégia, sua importância, como formulá-la e implementá-la em uma organização. Dois casos são apresentados ao longo do capítulo. O primeiro caso aborda a Sanduba Sanduicheria, um pequeno negócio que precisa planejar seu futuro e definir a rota para alcançá-lo. O segundo caso analisa o contexto da Piso Forte, uma empresa que encontrava dificuldade para tirar a estratégia do papel e colocá-la em prática.
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Segundo Certo e Porter (1993).

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Um empreendedor, um negócio e um futuro A definição de uma estratégia diz respeito a construção de um caminho para se atingir o melhor futuro possível para a organização. Assim, conforme ilustrado na passagem da história de Alice no País das Maravilhas, se não se sabe aonde quer chegar, tanto faz para que lado ir. O grande perigo é que quanto mais se caminha na direção errada, mais distante fica o caminho correto. E em um mercado cada vez mais competitivo, isso pode fazer toda a diferença. Por tanto, é fundamental que o empreendedor e gestor sempre tenham uma estratégia a vista. O caso a seguir conta a história da Sanduba Sanduicheria, uma empresa familiar que, apesar do ótimo know-how desenvolvido nas suas operações, passava por sérios problemas de gestão por não possuir uma estratégia clara, pondo em risco a sobrevivência da organização. PEQUENOS EMPREENDIMENTOS, GRANDES DESAFIOS UM SANDUÍCHE RECHEADO DE ESTRATÉGIA Era uma vez... A primeira loja da Sanduba Sanduicheria foi inaugurada em 1997 por Mário Oliveira. Embora, na época, fosse empregado de uma grande empresa e dispusesse de pouco tempo livre, a Sanduba era uma oportunidade de realizar seus sonhos. O fato de ter trabalhado e se dedicado muito para os negócios dos outros em nada inibiu a sua vontade de abrir seu próprio negócio. E seria no segmento de alimentação, como indicava o seu tino e os seus planos. No ano de 1997, desmotivado com as burocracias e rotinas do trabalho, resolveu pedir demissão e iniciar a transformação do sonho em realidade. Ao seu lado, sua mulher Teresa o apoiou na decisão. Seria sua copilota na empreitada, sendo sua sócia e participando ativamente na gestão desde o início. Inicialmente, a dupla chegou até a pensar em investir em uma franquia com presença em todo o país. A franquia funcionaria como uma espécie de proteção inicial, um suporte. Mário e Teresa reconheciam suas deficiências em relação ao conhecimento técnico necessário para gerir uma empresa. Nunca haviam administrado um negócio. Não tinham experiência no ramo de alimentos e bebidas. Teresa havia feito Magistério e

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Mário era formado em Agronomia. A franquia seria a solução para estes desafios. A franqueadora forneceria a marca e o know-how necessários para a condução do negócio. Além disso, ela passava por um momento de expansão muito grande, com a abertura de diversas lojas em algumas cidades. Desafios que surgem antes do negócio... Planejando a abertura da loja, antes mesmo de fechar o contrato de franquia, Mário começou a procurar aquele que seria o ponto comercial dos seus sonhos. Encontrou um que julgava ser o ideal. Bom tamanho, com fácil acesso e em uma rua movimentada de bairro de classe média. Como a rua não se situava entre as mais prestigiadas e valorizadas da cidade, o valor pedido pelo ponto estava dentro do orçamento e o aluguel era relativamente barato. Mário achou que era uma excelente oportunidade. Não titubeou. Fechou aquele que julgava ser um ótimo negócio. Mas foi justamente o ponto escolhido que fez as negociações com o franqueador sofrer um tropeço. O franqueador não gostou. Achou que o local estava incompatível com a visibilidade que buscava para a sua marca. Queria um ponto mais nobre, com maior visibilidade e em um dos mais nobres e chiques bairros da cidade. O ponto comprado por Mário era singelo demais – para não usar uma expressão mais depreciativa. O tropeço fez doer o pé. A recusa do franqueador caiu como um balde de água fria. Mário já havia gastado uma boa quantia no ponto. Já fazia planos imaginando como ficaria o letreiro e a loja funcionando. A decisão do franqueador chateou, mas não o deixou esmorecer. Reuniu Teresa e os filhos Eduardo e Jorge, na época ainda adolescentes, e, juntos, tomaram a decisão corajosa de abrir, por conta própria, uma grande lanchonete. O principal combustível para esse voo solo seria o desejo, as ideias e os planos de Mário. A ideia consistia em buscar uma diferenciação por meio dos seus produtos. Planejavam se estabelecer no mercado de forma gradativa. Apostavam no promissor mercado de varejo alimentício e, em especial, no mercado de refeições fast-food. Mário, apesar de inexperiente no mundo dos negócios, tinha afinidade com gastronomia. Gostava de cozinhar para a família e amigos nos finais de semana e pretendia usar tais habilidades no desenvolvimento e comercialização de um lanche que fosse rápido, mas que não perdesse o gosto caseiro. Estava começando a Sanduba.

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Preparamos rápido para você degustar devagar... As atividades de gestão tomaram conta da vida de Mário e Teresa. Ambos não sabiam exatamente aonde queriam chegar e nem paravam muito para discutir sobre isso. Tudo que importava no momento era a elaboração dos novos lanches, a organização do ponto, a divulgação entre os conhecidos. Estavam totalmente envolvidos com o negócio, foi uma mudança radical na vida do casal. O sabor dos lanches da Sanduba foi o seu principal e mais marcante fator para o início do sucesso. Filhos criados, desafios dobrados... A empresa crescia e o negócio prosperava. Quatro anos depois da fundação da empresa e da abertura da primeira loja, Eduardo e Jorge, então alunos de graduação de cursos de Informática e Publicidade, respectivamente, ingressaram na sociedade e assumiram funções na gestão. A divisão de trabalho entre os quatro gestores ocorria de acordo com a afinidade e aptidões de cada um. Mário se responsabilizava pela parte de ampliação, expansão, equipamentos e manutenção, Teresa pela parte burocrática administrativo-financeira e de pessoal, Eduardo era responsável pelo controle de estoque, logística, produção e a parte de informatização. Jorge se responsabilizava pelo marketing. Apesar da atribuição original de funções, não havia uma hierarquia organizacional claramente definida pelos gestores. Era difícil saber quem mandava no que. A família e a empresa se misturavam. Se, por um lado, a informalidade da definição de atribuições proporcionava um processo de tomada de decisão bastante participativo, por outro, trazia falhas de comando, de comunicação e falta de alinhamento em muitas das decisões tomadas. Desajustes eventuais aconteciam. Contudo, os sócios tinham um objetivo em comum: todos buscavam o crescimento da empresa. A Sanduba presenciou a abertura de novas lojas e viu sua crescente participação em eventos, o que fortalecia a sua marca no mercado. No entanto, os gestores não partilhavam um pensamento claro sobre a expansão. As decisões que afetavam substancialmente o longo prazo da empresa eram, muitas vezes, tomadas no dia a dia, de forma aleatória, desvinculadas de um eventual plano consensual traçado no que diz respeito ao modo pelo qual se daria esse crescimento. Os sócios também não conseguiam chegar a uma decisão uniforme sobre qual seria o propósito da organização, dificultando o processo de

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afirmação da imagem da Sanduba na mente dos seus clientes. Pensaram, inicialmente, em servir lanches grandes e saborosos. O plano inicial deu origem a receitas de gosto caseiro único, reconhecidas no mercado pela qualidade e capacidade de saciar a fome juntamente com o paladar. O diferencial seria a qualidade dos produtos. Contudo, buscando aumentar o volume de vendas e a presença do mercado, retrocederam em relação aos primeiros objetivos. Querendo servir lanches com preços menores, mais próximos dos valores cobrados pela concorrência, reduziram o tamanho dos sanduíches e promoveram mudanças nas promoções de venda – que passaram a enfatizar o preço. As indecisões sobre o que era a empresa e o que ela devia fazer estavam atreladas à dificuldade por parte dos sócios em definir seu principal público e analisar suas necessidades, o que os impossibilitava de traçar ações direcionadas e que adequassem melhor o produto e o serviço às demandas dos clientes. Não sabiam se optavam pelos frequentadores mais jovens, focando a rapidez no serviço, ou pelo público com maior presença de adultos e famílias, investindo em ambientes mais confortáveis para uma refeição mais completa e tranquila. Também tinham dúvida se dariam preferência a um público pertencente a classes econômicas mais baixas, atuando com lanches mais econômicos ou a um público de maior poder aquisitivo, fornecendo lanches mais elaborados com maior valor agregado. O fato dos sócios não compartilharem uma visão clara em relação ao futuro da Sanduba dificultava a formação de uma cultura organizacional pautada em crenças e valores que poderia alinhar o modo de agir dos colaboradores, possibilitando um trabalho uniforme em equipe. Era possível verificar funcionários atuando de forma dispersa, apresentando muitas vezes comportamentos oportunistas, em detrimento dos interesses da empresa. O departamento de marketing, vital para o futuro da empresa, já que lidava com a marca e exposição dos produtos, não possuía um planejamento de campanhas de comunicação. Os gastos publicitários se mostravam ineficientes. Os departamentos de logística e operações não possuíam padronização nas suas atividades, repercutindo em falhas de pedidos, estocagem e comprometendo a qualidade dos lanches e do atendimento. O setor de recursos humanos ressentia a falta de ações voltadas à seleção, treinamento e avaliação de desempenho, alinhadas com os valores e objetivos da organização. Apenas fazia as rotinas burocráticas do setor de

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pessoal. Já o setor administrativo-financeiro desconhecia o uso do orçamento ou do planejamento necessário para financiar as atividades da empresa em prol do alcance dos seus objetivos. Era evidente que o desalinhamento dos gestores se disseminava por todas as áreas da organização, de modo que os departamentos acabavam não atuando em prol de um objetivo comum. Não pensavam de modo sinérgico. Os respectivos responsáveis desenvolviam ações desarticuladas, resultando em retrabalho, falta de recursos e deficiências em diversos setores, operacionais e administrativos, comprometendo a gestão da empresa e, consequentemente, a perpetuação da organização. A Sanduba Sanduicheria precisava definitivamente de um mapa, bússola, um norte, uma direção, caso contrário, o voo não tardaria em ser abortado. Compreendendo a estratégia Estratégia é uma daquelas palavras que todos pensam saber o que significa, mas é difícil de ser explicada, devido à amplitude e subjetividade do seu conceito. Se assim não fosse, não existiria uma diversidade de abordagens, escolas e analogias tratando sobre o assunto. Encontra-se na vasta literatura sobre estratégia e divergências acerca do seu conceito, do modo pelo qual deve ser elaborada e como são de fato concebidas. Uma discussão conceitual relevante consiste em se a estratégia, em um contexto mais genérico, condiz como um plano, enquanto curso de ação, intencional e planejado, que levará do ponto A ao ponto B ou se seria um padrão, enquanto uma repetição do comportamento ao longo do tempo. No primeiro caso, seria a estratégia pretendida e, no segundo, a estratégia realizada, as quais muitas vezes não são iguais devido a necessidade de estratégias emergentes, que diz respeito justamente a um padrão realizado, mas que não era pretendido45. CONVERSANDO COM QUEM ENSINA E APRENDE A professora Elizabeth Regina Loiola da Cruz Souza concluiu o doutorado em Administração pela Universidade Federal da Bahia em 1998. Atualmente, é Professora Associada da Escola de Administração da Uni45

Segundo Mintzbertg, Ahlstrand e Lampel (1998).

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versidade Federal da Bahia e pesquisadora do Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico. Tem experiência na área de Administração, com ênfase em Administração de setores específicos, discutindo temas como competitividade, agroindústria, inovação e empreendedorismo, capacitação, desenvolvimento regional, estratégia, aprendizagem organizacional, desenvolvimento local, economia baiana, franchising e reestruturação. Como a Estratégia pode ajudar um empreendedor? Entendendo a estratégia como antecipação de futuro, a estratégia pode ajudar o empreendedor a traçar os caminhos que ele precisa trilhar para atingir o futuro que ele deseja alcançar. É quase impossível dissociar o conceito de empreendedorismo do conceito de estratégia, considerando que a estratégia consiste em um objetivo e um caminho para atingi-lo. Todo o empreendedor deve ter um objetivo claro definido, bem como os meios para alcançá-lo. Qual a importância da Administração Estratégica para uma pequena empresa? Assim como é importante para a grande empresa, a administração estratégica é fundamental para a pequena empresa, tendo em vista que não existem empresas que consigam sobreviver só do dia-adia. É necessário planejar, construir uma visão de futuro, saber aonde quer chegar e definir os meios, recursos necessários, onde serão captados, como a mão-de-obra será capacitada para atingir o objetivo etc. Tudo isso está envolvido na gestão de qualquer empresa. Acredito inclusive que pensar estrategicamente e trabalhar fortemente o planejamento seja até mais imperativo para a pequena empresa do que para a grande empresa, pois a grande empresa tem um poder maior de comandar mercado, enquanto a pequena empresa se defronta em um mercado altamente competitivo, no qual a incerteza é maior em relação ao futuro e em vista disso, torna-se vital para a pequena empresa dominar essa ferramenta de adequação ao ambiente e antecipação de futuro. O que é fundamental ser considerado na hora de traçar estratégias para o negócio? Existe uma receita muito clássica para isso. Primeiro, é necessário definir uma perspectiva ou cenário que você imagina que poderá acontecer no futuro. Em seguida, realizar um diagnóstico estratégico, pautado em uma análise interna da organização com o intui-

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to de verificar quais recursos a empresa possui. A partir de uma confrontação entre o cenário desejado e o diagnóstico estratégico, deve-se identificar as lacunas de competências necessárias a serem desenvolvidas pela organização, as quais, por fim, deverão servir de referência para a elaboração de todo um plano de investimentos, de formação de recursos humanos e até de novas pesquisas para que a organização possa incorporar as competências pendentes, permitindo a formação do cenário pensado. Muitas vezes, o empresário se faz por si e termina acreditando que a sua experiência será sempre suficiente para que ele possa resolver os problemas, dar o rumo ao seu negócio, relevando a necessidade de estudos ambientas mais embasados, diagnósticos internos mais precisos e uma definição clara de onde pretende-se chegar. O que precisa ser feito para tirar as estratégias do papel? Inicialmente, ter um detalhamento desses planos, identificar o volume de recursos necessário, principalmente os financeiros. Se a organização não possui, como e onde captar esses recursos. É necessário existir também um envolvimento das pessoas que fazem a vida da organização com aquilo que foi planejado e definido. Por isso que o planejamento estratégico, como concebido classicamente, entrou em crise, por ser utilizado durante muito tempo como uma função do topo da administração. Daí começa-se a se pensar em metodologias mais inclusivas, tendo como um dos objetivos alcançar o comprometimento dos funcionários com o resultado do planejamento, viabilizando os seus desdobramento por toda a organização. Quanto maior a diversidade de pessoas da organização participando da elaboração do diagnóstico e de todas as outras etapas do Planejamento Estratégico, mais fidedigno com a realidade ficará o planejamento final. Portanto, as reuniões inter e intra departamentos e áreas da organização devem ser cada vez mais estimuladas. É fundamental para a implementação das estratégias também a definição de metas, pois o que se planeja deve ser com o intuito de realizar e a meta permite acompanhar se o que foi planejado está sendo realizado ou se está havendo um descompasso entre o planejado e realizado, o que pode indicar metas subestimadas ou superestimadas, cabendo análises. É necessário também garantir na estipulação das metas que elas sejam desafiadoras, mas, ao mesmo tempo atingíveis, caso contrário, passará a ser um elemento desmotivante.

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Outra discussão conceitual, agora já em um contexto mais específico de organização e mercado, diz respeito a se a estratégia seria uma posição, enquanto posicionamento valioso de um produto em determinado mercado, ou se seria uma perspectiva, enquanto maneira padrão e fundamental de uma organização fazer as coisas, independente do produto e do mercado. A primeira olha para um ponto externo, no qual o produto encontrará o seu consumidor, já a segunda se volta para o interior da organização, priorizando sua identidade46. É importante entender também que a estratégia pode existir em diferentes níveis. Identificam-se estratégias no nível corporativo, no que tange a definição dos objetivos globais da organização como crescimento, estabilização etc.; estratégia no nível de negócio, que diz respeito a como a organização irá competir em seu negócio, seja se diferenciando, reduzindo os custos ou focando em determinados nichos de mercado, por exemplo; bem como estratégia no nível das áreas funcionais, que representa as estratégias por área da organização, como nas finanças, operações, marketing, recursos humanos, etc. É fundamental que as estratégias dos três níveis estejam coordenadas e sincronizadas para que sejam efetivas47. O fato e, portanto, irrefutável, é que a estratégia sempre tratará tanto da organização, quanto do ambiente no qual a organização está inserida. Nesse sentido, a administração estratégica, entendida como aplicação da estratégia no dia-a-dia, pode ser conceituada como disciplina da administração que se ocupa em manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado ao seu ambiente, garantindo, dessa forma, a sua sobrevivência. Ficando evidente a sua importância para as organizações. Sendo assim, o que o gestor precisará entender e internalizar é que o fundamental consiste na prática de pensar o melhor futuro para o seu negócio, considerando tanto a estrutura interna atual da organização, quanto o ambiente em sua volta a fim de se planejar e agir de forma antecipada para alcançá-lo. O modelo de elaboração da estratégia, a forma de concepção da estratégia e o conceito a essa empregado irão variar de acordo com cada contexto e situação, e, por isto, fazer estratégia se trata de algo sunjetivo que para sua elaboração demanda reflexão e feeling do gestor. No caso da empresa Sanduba Sanduicheria, o entendimento da estratégia apoiaria uma melhor gestão, pois iria proporcionar aos seus sócios entender a urgência de reservar um tempo da gestão para pensar no futuro do negócio e dirigir esforços para analisar o ambiente no qual está inserido, bem como para
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Segundo Mintzbertg, Ahlstrand e Lampel (1998). Conforme Certo e Peter (1993).

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diagnosticar a organização internamente, a fim de traçar ações de forma embasada e alinhada para garantir a sobrevivência da empresa. A definição de estratégias permitiria que a Sanduba Famoso identificasse os fatores-chave de sucesso, programas e trabalhos a serem iniciadas, habilidades a serem desenvolvidas, recursos a serem mobilizados, dando forma às expectativas de retorno da organização. DEPENDE MUITO PARA ONDE VOCÊ QUER IR Em uma passagem da famosa história de Alice no País das Maravilhas, a protagonista Alice se defronta com o Gato de Cheshire e pergunta a ele qual seria o melhor caminho para que ela saia dos domínios da Duquesa. Prontamente o gato responde : “Isso depende muito de onde você quer ir”. Em seguida Alice diz que para ela não importava muito para onde ir e o Gato de Cheshire prontamente responde novamente “Então, não importa muito o caminho que você escolher” e finaliza “Você pode ter certeza que chegará em algum lugar se caminhar bastante”. Ou seja, a definição de qualquer planejamento ou atividade depende da definição de um destino para o qual pensamos em nos digirir. Realizando o planejamento O planejamento estratégico consiste em uma ferramenta para a elaboração e gestão das estratégias e, portanto, apoia a administração estratégica de uma organização. Compreende-se como um processo através do qual se pode dar maior eficiência e eficácia à atividade humana visando o alcance dos objetivos desejados. Trata-se também de uma tomada de decisão antecipada que se fundamenta na ideia de que o futuro pode ser melhorado a partir de intervenções ativas no presente. Enquanto o processo de planejamento é racional e controlado, a formulação de estratégias consiste em uma combinação de exercícios conceituais e analíticos, a partir de processos de aprendizagem, reflexão, pensamento, envolvendo também vivência, criatividade e intuição. Portanto, o planejamento não é suficiente, e nem é o seu propósito, para a concepção de estratégias. O que a ferramenta faz é prover condições favoráveis para o pensamento estratégico, via estabelecimento de diretrizes que concedam uma lógica e embasamento à elaboração de estratégias.
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Trata-se de um processo contínuo e sistemático, pautado no maior conhecimento possível do futuro, tomada de decisões atuais, organização de atividades necessárias à execução dessas decisões, medição dos resultados dessas ações e confrontação com o que se era esperado. Ou seja, o planejamento estratégico não contribui apenas para a concepção da estratégia, mas confere também a sua planificação, funcionando como uma espécie de mapa ou guia que auxiliaria no percurso até o ponto desejado. Daí a sua importância para as organizações. A construção do planejamento estratégico sugere algumas etapas básicas, as quais serão melhores abordadas a seguir. São elas: Visão de Futuro, Objetivos Estratégicos, Indicadores e Metas, Medidas e Iniciativas Estratégicas e Planos de Ação. É preciso deixar claro que não existe uma etapa exclusiva para criação de estratégias, de modo que a estratégia é concebida em seus diversos níveis a partir da construção de todo o planejamento estratégico. Existe uma diversidade de boas práticas para construção do planejamento estratégico, de modo que a metodologia aqui sugerida não tem a pretensão de ser a única maneira de conduzir esse tipo de processo. Para a empresa Sanduba, a construção de um planejamento estratégico faria com que os sócios-gestores reservassem um tempo para se reunirem e discutirem sobre a empresa. Esse momento serviria para que todos os pontos de divergências fossem discutidos e para que os sócios chegassem a uma conclusão comum no que diz respeito à razão de existir da Sanduba Famoso, que valores ela preza, onde a organização pretende chegar e ações necessárias para tal, partindo de uma análise interna e do estudo do mercado. Essas ações proporcionariam um envolvimento das pessoas e setores da empresa, fazendo-os atuar de forma alinhada para atingir objetivos comuns. Cada setor da organização precisaria ser diagnosticado e fazia-se necessário determinar objetivos a serem atingidos para que a organização como um todo alcançasse o futuro planejado. Os sócios passariam a trabalhar compartilhando interesses comuns para a Sanduba Famoso, o que evitaria disseminar pela organização desalinhamento e falta de direção. O resultado seria uma empresa atuando de forma mais eficaz e eficiente, gerando melhores resultados para os seus sócios, funcionários e clientes. Compreendendo a visão de futuro A definição da Visão de Futuro é importante para as empresas porque ela é base do Planejamento Estratégico, orientando as atividades cotidianas de seus sócios e funcionários. Através de exercícios de imaginação do futuro, as chances
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de se identificar oportunidades de negócios, de desenvolver produtos e de antecipar as barreiras e tendências são maiores, e a Visão de Futuro nada mais é do que a definição de um conjunto de variáveis que irá guiar as ações da empresa nos próximos anos. A Visão de Futuro representa a identidade da organização e é composta pela sua Missão, Visão e pelos seus Valores.

Figura 6.1. Componentes da visão de futuro.

A Missão é razão de ser da organização, aquilo que justifica sua existência. É através da formulação da Missão que a empresa cria e institucionaliza uma identidade própria, definindo a si mesma e ao seu negócio. Dentro de um processo de planejamento estratégico, a formulação da Missão é o ponto de partida para que a organização se conheça e defina seus limites, servindo de alicerce para que não perca seu foco de atuação. A definição da Missão de uma empresa parte do conhecimento da razão de existir, ou seja, qual o motivo de existência dela para a sociedade, o que ela se propõe a agregar para as pessoas, sendo, portanto algo mais perene. A definição da Missão requer que a empresa pense sobre qual é o seu negócio, definindo-o da melhor forma possível. Assim, três importantes perguntas podem ser feitas, conforme apresenta a Figura 6.2. a) Quem é o nosso cliente? b) Quais são as necessidades do nosso cliente? c) De que forma iremos atender a essas necessidades?
Figura 6.2. Perguntas para a definição da missão.

Para responder às perguntas da Figura 6.2 é importante entender que a agregação de algum tipo de valor para a sociedade é o que garante a pertinência da organização, portanto, é uma condição básica, mesmo que não suficiente,
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para sua sobrevivência. Sendo assim, deve-se definir a Missão levando em consideração que o consumidor é o ponto de partida e o aspecto mais importante para a definição da missão de uma organização. Uma sugestão de Missão para a Sanduba Sanduicheria pode ser apresentada como: “Servir alimentos rápidos e saborosos com excelência, proporcionando crescimento contínuo e credibilidade à marca”. Iniciar a missão com a palavra “Servir” revela que, mais do que comercializar produtos, a empresa presta serviços ao cliente, buscando adequar-se às necessidades do consumidor, tanto com relação a produtos quanto a serviços (delivery, atendimento em mesa). O negócio da empresa é evidenciado através da expressão “alimentos rápidos”, apresentando a importância da agilidade para o mercado no qual está inserido e, portanto,a importância da empresa possuí-la para atender a este. A palavra “saborosos”, que vem logo em seguida, mostra que, muito mais do que alimentos com rapidez, a empresa busca servir alimentos com sabor adequado ao gosto e paladar de seus clientes, sendo o conjunto “servir alimentos rápidos e saborosos” a razão de ser da empresa. No exemplo, omite-se a identidade do cliente da empresa, essa flexibilidade da teoria está correta, e poderia ser realizada também em como a organização atende às necessidades de seus clientes, isso traz maior amplitude e liberdade ao trabalho, ou seja, não especificando seus clientes, a Sanduba Sanduicheria pode tanto servir as famílias da região, como também participar de eventos e shows voltados para adolescentes. Além disso, a empresa se propõe a realizar seus serviços com excelência, ou seja, prezando pela qualidade e a satisfação dos clientes. Ao se comprometer com a excelência, a empresa deve estar ciente da necessidade de buscar esse valor em todos os seus processos e produtos gerados, estando preocupada em analisar como os clientes, tanto internos quanto externos avaliam a empresa. A Visão representa uma situação futura, ambiciosa e desejável. É a descrição de um “sonho” possível de ser realizado, almejado pela alta administração, podendo ser concebida também como a estratégia mestra da organização. Tratase de um instrumento poderoso de divulgação dos objetivos perseguidos pela organização e, portanto, constitui-se em uma ferramenta mobilizadora dos seus colaboradores. O papel da Visão consiste em alinhar os esforços de todos da organização para o mesmo sentido. Para que esses esforços alinhados ocorram, todos na empresa precisam conhecer esse direcionamento e almejá-lo. Dessa forma, o enunciado ideal deve ser claro, envolvente, fácil de memorizar, compatível com
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os valores da companhia, ligado às necessidades dos clientes e visto como um desafio, ou seja, difícil, mas não impossível. Algumas importantes perguntas podem auxiliar o processo de definição da visão, conforme apresenta a Figura 6.3.
a) Como você visualiza a empresa no futuro? b) Qual o objetivo maior a ser alcançado? c) Que tipo de empresa a organização busca se tornar? d) O que os Gestores querem que as pessoas falem da empresa como resultado de seu trabalho? e) De que modo essa visão representa os interesses dos clientes da empresa?
Figura 6.3. Perguntas para a definição da visão.

Será a Visão que irá ditar a validade do planejamento estratégico, ou seja, durante quanto tempo ele irá nortear as ações da empresa. A sua validade automaticamente servirá como um prazo para que os gestores conduzam a organização até o patamar projetado no planejamento estratégico. A pergunta por tanto é: quanto tempo preciso para alcançar a minha visão? No caso da Sanduba Sanduicheria, um exemplo de Visão construída pela empresa poderia ser: “Crescer de forma sustentável através de processos bem estruturados”. Um dos principais aspectos levantados sobre o futuro da Sanduba foi o de crescimento da empresa, tendo em vista que esta deve ampliar sua participação no mercado, expandindo seu número de lojas e de clientes. Sendo assim, a palavra “crescer” na Visão apresenta esse foco na expansão dos negócios e pressupõe que a empresa atue de forma mais ativa no mercado, fidelizando seus clientes para que eles mantenham uma frequência de consumo crescente. No entanto, foi discutido também que a organização precisa preocupar-se com a forma com que irá crescer, ou seja, com as condições necessárias para uma expansão sólida. Essas condições incluem um planejamento efetivo e detalhado das ações e estrutura interna adequada, que viabilize o alcance dos resultados projetados pela empresa com o investimento a ser realizado. Apenas quando a empresa preencher esses requisitos e o retorno do investimento para aumentar os negócios for compensatório é que este deverá ocorrer, tornando assim o crescimento sustentável, através de uma boa estrutura organizacional e financeira. Para tanto, a expressão “processos bem estruturados” presente na Visão
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corresponde à necessidade de aperfeiçoar todas as atividades que agregam valor e geram resultados para as partes interessadas da organização a fim de alcançar, conforme foi dito, um crescimento sólido e sustentável. Os Valores, também apresentados como crenças ou princípios, constituem a base de sustentação de todas as ações de administradores e empregados da empresa. Representam o que se acredita como correto e leal. É a conduta ética, isto é, um conjunto autêntico de crenças e valores comuns, de modo que agir em coerência com eles é fundamental para se estabelecer um clima de confiança nas organizações. Os Valores contribuem para reduzir comportamentos oportunistas e desvirtuados do que a empresa prega. A criação de uma declaração de crenças e valores do negócio pode ser feita com o auxílio das perguntas apresentadas na Figura 6.4. (a) Por quais valores lutaríamos para seguir por cem anos, independente das mudanças no ambiente externo? (b) Quais valores estaríamos dispostos a mudar ou descartar se o ambiente não mais nos favorecesse?
Figura 6.4. Perguntas para a definição de valores.

As crenças e valores corporativos devem ser simples, claros, diretos e poderosos. A definição da quantidade de valores não deve ser muito extensa por haver o risco da não assimilação destes pelo corpo da organização. É importante também que os mesmos sejam devidamente descritos, para que não existam interpretações diferentes acerca dos mesmos. No caso da Sanduba, pode-se apresentar o conjunto de valores da Figura 6.5. Espírito de Equipe Profissionalismo Qualidade Organização Responsabilidade Social
Figura 6.5. Conjunto de valores da Sanduba.

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O valor “espírito de equipe” busca uma colaboração para o trabalho em equipe. O “profissionalismo” prega as necessidades da motivação, da proatividade e do companheirismo. “Qualidade” diz respeito a satisfazer as necessidades explícitas e implícitas dos clientes, a partir de produtos e serviços que atendam ou excedam as expectativas do consumidor. A “organização” preza por uma melhor alocação de recursos, além da manutenção de um ambiente limpo e bem estruturado, de modo a tornar os processos mais eficientes. Por fim, a “responsabilidade social” busca contribuir para o desenvolvimento e a inclusão social, cumprindo com suas obrigações e preocupando-se com a preservação do meio ambiente. Traçando os objetivos estratégicos Os objetivos estratégicos devem ser entendidos como resultados a serem atingidos para que a empresa seja conduzida ao alcance da sua visão e, portanto, devem ser obtidos através de um desdobramento dela, ou seja, da estratégia mestra da organização. Os objetivos desmembram a Visão da organização em resultados, tornando-a mais tangível, facilitando o seu alcance. Dessa forma, os objetivos estratégicos funcionarão como macrocoordenadas que conduzirão a empresa ao futuro esperado. Os objetivos estratégicos precisam ser escritos de forma que possam ser mensurados, quantificados e monitorados através de indicadores e metas, a fim de que constantemente seja verificado o estágio que a organização se encontra diante os resultados esperados para alcance da visão. Além disso, os objetivos estratégicos devem ser claros e estar alinhados como o tempo de validade do planejamento estratégico definido, bem como com os valores e missão da organização. Alguns objetivos estratégicos poderiam ser apresentados para a Sanduba, seguidos das suas respectivas explicações. a) Aumentar participação no mercado. Esse objetivo se faz presente na Visão, já que uma das palavras que a compõe é “crescer” e o aumento de participação no mercado foi a forma escolhida para chegar a esse crescimento no atual momento da empresa. b) Tornar os processos internos mais eficientes. Esse objetivo tem ligação direta com o alcance da Visão da empresa, tendo em vista que o que se deseja é “Crescer através de processos bem estruturados”. Sendo assim, o obje224

tivo “Tornar os processos internos mais eficientes” pressupõe que estes estejam estruturados e sendo realizados com qualidade e competência. O objetivo, portanto, é fazer com que os processos internos tragam maiores e melhores resultados com o menor volume de recursos possíveis, ou seja, evitando perdas e aproveitando melhor as capacidades da empresa. c) Ter funcionários qualificados e motivados. A escolha desse objetivo tem como fundamento o fato de que para se ter processos bem estruturados e alcançar um crescimento sustentável, a organização necessita de pessoas qualificadas e motivadas para realizarem suas atividades de forma eficiente e de acordo com os Valores definidos por esse Planejamento Estratégico. Sendo assim, esse é um objetivo importante na consecução da Estratégia da Sanduba Famoso, além de condizer com sua Missão de “proporcionar crescimento contínuo”, o que pressupõe uma busca constante por qualificação e capacitação dos colaboradores e administradores da empresa. d) Aumentar a rentabilidade e o retorno sobre o investimento. Tratase de um objetivo financeiro inerente a toda organização privada que busca o retorno e rentabilidade de um negócio com prêmio pelo investimento e retorno pela prestação do serviço. Dessa forma, o aumento de rentabilidade e de retorno será uma consequência do alcance dos demais objetivos, na medida em que é resultado do desempenho de cada colaborador, dos processos internos e do relacionamento com clientes e demais grupos de interesse. Definindo indicadores e metas Os indicadores são índices numéricos que têm por finalidade mensurar os objetivos estratégicos, apoiando seu processo de monitoramento, de modo que um objetivo pode ter mais de um indicador. Os indicadores normalmente representam uma razão entre a quantidade de resultados desejáveis ou indesejáveis de um processo, sobre a quantidade total de resultados. No entanto, podem ser representados também através de notas e taxas, como por exemplo, nota de atendimento e taxa de quantidade de horas trabalhadas por dia, respectivamente. Para que um indicador esteja completamente definido, é necessário detalhálo, estabelecendo e descrevendo uma definição para ele, a forma de calcular esse indicador, unidade de medida, o processo de coleta e acompanhamento, responsáveis e a periodicidade de determinação. Um exemplo de detalhamento de indicador pode ser visto no quadro abaixo.
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Os indicadores irão mensurar o resultado dos esforços feitos pela empresa para alcance dos objetivos, portanto, é preciso avaliar para sua definição a capacidade que determinado indicador tem de comunicar o objetivo ao qual está relacionado. Outro ponto que deve ser considerado é a relação de custo-benefício de monitoramento dos indicadores, tendo em vista que, às vezes, é preciso abrir mão de indicadores mais precisos devido ao tempo e trabalho exigido para sua mensuração, para tanto, torna-se necessário avaliar previamente como se dará o processo de gestão e controle do indicador. Por fim, toda mensuração possui certo grau de subjetividade, de modo que a metodologia de utilização do indicador deve ser amplamente discutida, inclusive simulando situações para mensuração, evitando futuros imprevistos que inviabilizem ou prejudiquem a credibilidade do indicador. Definidos os indicadores, é necessário traçar as metas. A meta é a quantificação do objetivo e consiste em um valor esperado para o respectivo indicador. Nesse sentido, se o objetivo é mensurado por mais de um indicador, cada indicador deverá possuir sua meta. Ao traçar uma meta para um indicador de determinado objetivo, subtende-se que aquela meta representa um resultado esperado para o alcance do objetivo. Através das metas, é possível monitorar o estágio do desempenho da organização a partir de correlações entre o nível alcançado e o esperado, servindo de insumo para tomadas de decisão. Daí a relevância do processo de definição da meta, pois se mal estipulada, poderá passar falsa impressão de desempenho, prejudicando a gestão. As metas precisam ser compreensíveis para que facilite o entendimento do objetivo, devem ser legítimas, ou seja, compreendidas e aprovadas pelos que estarão direta ou indiretamente envolvidos na busca do resultado, para que não perca credibilidade. Por fim, as metas também precisam ser desafiadoras para que sirvam também como elemento motivacional para a equipe ou colaborador a que ela se dirige e ao mesmo tempo atingíveis, para que não haja desmotivação dos funcionários por não poder atingi-las, mesmo dando o seu máximo. Para tanto, torna-se interessante que a meta sempre esteja vinculada a políticas de remuneração ou programas de bonificação, individuais ou coletivos, baseado na meritocracia. É importante salientar que as metas deverão estar condizentes com a estrutura do negócio, portanto é necessário ter noção do que é o empreendimento, suas deficiências, seu potencial, seu histórico e conhecimento sobre estruturas semelhantes no mercado para que as metas sejam as mais fidedignas possíveis. Indicadores sugeridos para a Sanduba podem ser vistos na Figura 6.6.
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Objetivo Aumentar participação no mercado Tornar os processos internos mais eficientes

Indicador Percentual de reincidência de clientes sobre vendas Percentual de participação no mercado Percentual de devoluções de produtos por parte de clientes Percentual de pedidos registrados no Sistema Percentual de pedidos de transferências internas formalizados Percentual de planilhas de controle de estoque preenchidas corretamente Percentual de produtos perdidos por conta de trocas Nota dos clientes para aspectos das lojas Nota dos clientes para a entrega em domicílio Nota de atuação dos colaboradores nas lojas

Ter funcionários qualificados e motivados

Horas de treinamento por mês Percentual de funcionários admitidos que realizaram a prova de admissão Rotatividade de pessoal Percentual satisfatório do resultado da Pesquisa de Clima Percentual de resultados das provas dos treinamentos acima da média

Aumentar a rentabilidade e o retorno sobre o investimento

Movimento de Caixa Retorno sobre o Investimento com novos produtos Percentual de diferença de estoque Valor consumido por cliente

Figura 6.6. Indicadores sugeridos para a Sanduba.

O indicador “Percentual de devoluções de produtos por parte de clientes” pode ser detalhado conforme apresenta a Figura 6.7.
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Indicador: Devoluções de produtos por parte de clientes. Definição: Esse indicador irá mensurar o resultado final do processo de atendimento, produção e entrega, tendo em vista que controlará o percentual de devolução de produtos dos clientes por conta de erros cometidos, como por exemplo, entrega de produtos errados ou entrega de produtos que não correspondem às especificidades dos pedidos dos clientes. Forma de cálculo: Razão entre o número de produtos devolvidos por clientes e o número de produtos vendidos no período. Unidade de medida: percentual de produtos devolvidos por parte dos clientes. Processo de coleta e acompanhamento do indicador: o Coordenador deve ser o responsável por registrar o número de devoluções de produtos que ocorreram diariamente em seu turno. Considera-se como devolução nesse caso, todo o produto que for devolvido ou que o cliente requisitar trocar, ou até mesmo aquele que o cliente não peça para ser trocado, mas seja rejeitado por ele. Ao final de cada quinzena, o Coordenador deve encaminhar ao escritório essas informações para que sejam tabulados e analisados pelo responsável da operação. Responsáveis: Coordenador e responsável da operação. Periodicidade de determinação: Esse indicador deve ser mensurado mensalmente e seus resultados devem ser disponibilizados para a empresa trimestralmente.

Figura 6.7. Detalhamento de indicador da Sanduba.

Estabelecendo medidas e iniciativas estratégicas As medidas e iniciativas estratégicas correspondem a ações que irão apoiar a gestão da empresa para o alcance dos objetivos estratégicos e, consequentemente, da visão. Em outras palavras, são ações que contribuirão para levar a organização do patamar atual ao patamar desejado. Para tanto, as iniciativas estratégicas são pensadas diretamente a partir dos objetivos, respondendo ao questionamento:
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o que é necessário ser feito para apoiar a realização desse objetivo? Já as medidas estratégicas também visam o alcance dos objetivos, mas surgem de uma análise conjunta dos pontos fortes e fracos da empresa a partir de um estudo das Forças Competitivas da organização, bem como das oportunidades e ameaças do mercado, através de um estudo dos Cenários Macroambientais que atuam sobre a organização, de modo que aconselha-se para essa análise, a utilização de uma Matriz SWOT. Os Cenários Macroambientais correspondem a ambientes externos à organização, os quais exercem uma influência direta sobre esta, ao passo que as ações da organização normalmente não conseguem influenciar significativamente o contexto do cenário. São exemplos de alguns cenários: econômico, sociocultural, tecnológico, institucional, ambiental, político-legal, dentre outros. Os cenários devem ser explorados, de modo a diminuir as incertezas do futuro, e mapear oportunidades e ameaças aos objetivos traçados e consequentemente à visão e ao negócio como um todo. Entende-se por oportunidade, uma variável externa incontrolável que, se propriamente explorada, irá melhorar o desempenho da organização. Já a ameaça é uma variável externa incontrolável que afetará negativamente o desempenho da organização, se ações apropriadas não forem implementadas. As Forças Competitivas são componentes próximos à organização que competem cada uma pelos respectivos interesses em um determinado mercado de atuação, pressionando de diversas formas a margem de lucro da organização. Nesse caso, as forças competitivas influenciam e sofrem influência direta da organização. O estudo das Forças Competitivas deve ser realizado com o intuito de entender o posicionamento competitivo da empresa, a fim de identificar seus pontos fortes e fracos. Os pontos fortes podem ser entendidos como variáveis internas controláveis que propiciam uma condição favorável à organização frente ao ambiente. Pontos fracos por sua vez são variáveis internas controláveis que provocam uma situação desfavorável à organização frente ao seu ambiente. Nesse sentido, é evidente a necessidade de um diagnóstico interno da organização para que só em seguida, seja feita a análise do seu posicionamento competitivo e posteriormente, a identificação dos seus pontos fortes e fracos. As cinco Forças Competitivas usualmente consideradas estão apresentadas na Figura 6.8.

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Potenciais Entrantes: Novos negócios que podem vir a disputar espaço nos mercados da organização. A análise deve ser conduzida para verificar a possibilidade do surgimento de novos competidores, respectivas vantagens competitivas e as barreiras à entrada. Fornecedores: Fornecem recursos para a organização, competindo através do preço. Nesse caso a análise deve estar pautada no poder de barganha da organização frente aos fornecedores. Clientes: Compram produtos e serviços fornecidos pela organização, exigindo qualidade, rapidez, atendimento por menor preço. A análise também deve estar pautada no poder de barganha da organização frente aos seus clientes. Substitutos: São produtos ou serviços que venham não somente a concorrer, mas também a substituir os produtos e serviços oferecidos pela organização. Dessa forma a análise deve estar voltada para o potencial de substituição. Concorrentes: Organizações que atuam no mesmo negócio concorrendo pelos clientes, por recursos e menores preços. A análise deve estar pautada na identificação das forças e fraquezas dos concorrentes.
Figura 6.8. Cinco forças competitivas.

A matriz SWOT já foi apresentada em capítulo anterior deste livro. Tratase de ferramenta da administração estratégica que busca atingir uma adequação entre as capacidades internas e possibilidades externas de uma organização. O termo é uma sigla oriunda do inglês, e significa Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats). A ferramenta auxilia a elaboração de estratégias a partir o cruzamento entre variáveis incontroláveis externas – oportunidades e ameaças – e variáveis controláveis internas – pontos fortes e pontos fracos. Sugestões de medidas e iniciativas estratégicas que poderiam ser estabelecidas para a Sanduba Sanduicheria podem ser vistas na Figura 6.9.

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Objetivo Aumentar participação no mercado

Medidas e Iniciativas Estratégicas Aumentar número de clientes frequentes Proporcionar um ambiente agradável aos clientesProspectar novos clientesTornar mais efetiva a divulgação das ações sociais Melhorar o processo de comprasTornar o processo de estoque mais eficienteMelhorar o processo de atendimento ao clienteMelhorar o fluxo das informações internamente Desenvolver práticas de Recursos HumanosDiminuir a insatisfação e desmotivação dos funcionários Reduzir gastos que não tragam retorno para a empresaOrganizar melhor as finanças da empresa

Tornar os processos internos mais eficientes Ter funcionários qualificados e motivados Aumentar a rentabilidade e o retorno sobre o investimento

Figura 6.9. Sugestões de medidas e iniciativas estratégicas.

A fim de garantir a operacionalização das iniciativas e medidas estratégicas, devem ser estruturados Planos de Ação para cada estratégia elaborada. Para tanto, o 5W2H é uma ferramenta de plano de ação que considera todas as variáveis necessárias para que seja realizada a estratégia. Cada medida ou iniciativa estratégica deve ser especificada levando-se em consideração alguns questionamentos. Caso a medida ou iniciativa estratégica seja desmembrada em ações menores, cada ação deverá ter seu plano de ação. Por fim, a empresa deve fazer o Orçamento relativo ao Planejamento Estratégico. Nele deverão constar todos os gastos e investimentos previstos para o período relativo ao Planejamento Estratégico. Garantir recursos para a execução de tudo o que foi planejado é fundamental para o sucesso do Planejamento Estratégico, e é esta a importância do orçamento. É de vital importância que o controle orçamentário seja seguido à risca. Este é constituído, basicamente, pelo How Much? dos Planos de Ação de cada medida ou iniciativa estratégica, além de outros gastos pertinentes e corriqueiros sabidos pela organização.

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JÁ COMBINOU COM OS RUSSOS? A história do futebol brasileiro é marcada por muitos personagens ilustres. Um deles é Mané Garrincha, um gênio de pernas tornas e muitas ideias certas. Contam que Garrincha detestava educação física e as preleções dos técnicos. Esquemas táticos soavam-lhe como palavrões. Preferia suas jogadas criativas e dribles sempre para a direita. Embora seus marcadores soubessem disso, acabavam levando a pior. Na Copa de 1958, véspera do jogo contra a então URSS, a preocupação era Tsarev, temível lateral incumbido de uma missão impossível: segurar Mané. O técnico Feola se esmerava no planejamento das jogadas de Mané Garrincha: “quando o Tsarev vier em disparada, passe a bola. Quando o outro beque vier pela direita, drible pela esquerda...”. Feola fazia mil recomendações, cabendo as iniciativas aos russos. Na sua simplicidade, Mané Garrincha lançou uma demolidora pergunta, tornada pérola do futebol nacional: – O senhor já combinou tudo isso com os russos? Envolvendo as pessoas com a estratégia do negócio A definição da estratégia do negócio ajuda a construir o melhor futuro planejado possível. Contudo, colocar a estratégia em ação não é fácil. O mercado pode mudar constantemente e, principalmente, as pessoas que formam o negócio podem não se sentirem envolvidas pelos planos. Assim, conforme ilustrado no causo futebolístico do nosso Mané Garrincha, com suas pernas tortas e ideias certas, entre o planejamento e execução existe uma boa diferença. O empresário deve estar atento a isso. Para que a estratégia seja implementada, é necessário que os objetivos traçados estejam amarrados com as atividades do dia-a-dia, envolvendo todos na organização. Para tanto é necessário atentar a aspectos como disseminação, controle, comunicação a acima de tudo conscientização e disposição da alta gestão para garantir que a organização seja de fato guiada por sua estratégia. O caso a seguir conta a história da Piso Forte e do seu gestor João que apesar de ter em mente uma ideia clara da Missão e Visão da sua empresa, encontrava sérias dificuldades em compartilhá-la com os demais colaboradores, o que estava repercutindo em sérios problemas de gestão.
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PEQUENOS EMPREENDIMENTOS, GRANDES DESAFIOS DANDO UM BRILHO NA ESTRATÉGIA DA PISO FORTE O menino que calculava... João sempre gostou de números e de matemática. A afinidade com os cálculos o motivou a prestar vestibular para Engenharia Civil. Durante o curso e os estágios em diferentes empresas, além de muitas contas e plantas de obras variadas, João começou a traçar as retas de um projeto pessoal importante. Havia percebido que tinha um grande espírito empreendedor. Desejava se tornar dono do próprio nariz, abrindo sua própria empresa. Após o término da graduação trabalhou durante quatro anos em algumas empresas do ramo da construção civil. Nestas atividades, percebeu boas oportunidades de negócio na instalação de pisos industriais. Gostava deste tipo de obra e achava que o mercado potencial era imenso. Vislumbrava muitos clientes, contratos e lucros. Aproveitando a sua experiência e conhecimento adquiridos em campo, fundou no ano de 1998 a Piso Forte. O crescimento... As expectativas de mercado se confirmaram. A Piso Forte apresentava em seu portfólio soluções em pisos e revestimentos industriais utilizados em diversos seguimentos, como instalações fabris, automobilísticos, supermercados e shoppings centers. Seus clientes eram, basicamente, construtoras que entregavam serviços terceirizados para a Piso Forte. A demanda de contratos tornou-se crescente. A empresa ganhava credibilidade no mercado, o que exigiu uma rápida expansão da estrutura e o desenvolvimento de processos. João buscava este crescimento. Estava ciente da situação de expansão do mercado e da possibilidade de novas oportunidades para seu negócio. Para alcançá-lo, a Piso Forte buscou primar pela busca da perfeição, com a necessidade do aprimoramento constante. Era preciso investir na utilização de novas tecnologias, novas técnicas e novos materiais. A inovação assegurava a conquista de novos mercados. A expansão trouxe novos desafios. A empresa departamentalizou suas atividades e funções. Surgiram os setores de obras, marketing, pessoal, financeiro, atendimento e suprimento. O quadro de funcionários da empresa chegou a ser composto por 35 colaboradores.
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Os ruídos do crescimento... As vendas crescentes justificaram a ampliação do organograma da empresa. Porém, desajustes podiam ser verificados. Os setores não possuíam um planejamento próprio e necessitavam constantemente recorrer a João, que precisava intervir a todo momento nas atividades rotineiras da empresa. Cabia diretamente a ele tomar a maior parte das decisões da empresa. A centralização em torno da figura do fundador era notória. João não tinha confiança para delegar a ninguém o acompanhamento das obras. Ele próprio realizava a supervisão de toda a produção. Com a expansão da empresa, as demandas sobre João aumentaram substancialmente, já que o mesmo passou a centralizar uma grande quantidade de decisões. Estava sobrecarregado, cansado e estressado. O baixo nível de instrução dos funcionários, notadamente daqueles pertencentes ao setor de produção, era um fato agravante para a falta de autonomia. Apesar da experiência em lidar com a mão-de-obra pouco escolarizada da construção civil, João tinha dificuldade em envolver seus colaboradores com os interesses da empresa. Fazia-se necessária uma constante assistência e cobrança para que eles atuassem dentro dos padrões desejados. Os funcionários internalizavam a praxe de que tudo precisava passar pelo aval de João. A figura do sócio gestor era cada vez mais percebida como autoritária e centralizadora, limitando a autonomia dos setores da empresa e o crescimento sustentável da organização. Nas palavras de Antônio José, um dos mais antigos funcionários da empresa: “A Piso Forte depende da presença de João para funcionar. Ele é o responsável por desenvolver a integração entre os departamentos, convergindo as ações de todos em direção aos objetivos traçados por ele para a empresa”. Por conta da centralização exagerada, as atividades da gestão acabavam consumindo muito o tempo de João, prejudicando suas atividades de captação de novos negócios e pesquisa e implantação de novas tecnologias. O empreendedor se desatualizava em relação ao mercado e nutria a sensação de que estava perdendo grandes oportunidades. Segundo suas palavras: “O setor da construção civil é dinâmico! A engenharia de pisos é mais dinâmica ainda! A cada dia surgem novos materiais e tecnologias. Eu
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preciso me atualizar! A busca pela inovação constante é fundamental para o sucesso da empresa. Foi a inovação que nos fez crescer. Mas, nos últimos meses, eu mais pareço um bombeiro. Vivo as voltas apagando incêndios e resolvendo atividades burocráticas!” O setor de construção civil estava em plena expansão, incluindo o setor de pisos e revestimentos industriais. A indústria atingia altas taxas de produção. Bancos reduziam os juros, favorecendo os investimentos imobiliários. O setor contava com uma série de oportunidades jamais imaginadas. Naturalmente, muitas empresas concorrentes acompanhavam esse crescimento com uma série de investimentos e inovações. João tinha consciência da importância de planejar o futuro da organização e das estratégias necessárias para atingi-lo. Se não crescesse seria engolido ou atropelado. Para ele, a razão de existir da Piso Forte era para prestar um serviço personalizado com durabilidade, bom acabamento e com tecnologia. A longo prazo, visava um crescimento sustentável, com maior alcance dos serviços prestados. No entanto, sentia dificuldade em envolver a organização e fazê-la funcionar de forma autônoma, buscando os mesmos interesses e concebendo a empresa da mesma forma. Não sabia o que fazer para que os funcionários se comprometessem com os planos da empresa e trabalhassem sem depender tanto da sua figura. Cedo ou tarde, essa situação não seria mais suportada. Implementando a estratégia O sucesso de uma estratégia depende tanto da elaboração de boas ideias, quanto de um ambiente e dinâmicas favoráveis à sua realização. A construção de um planejamento estratégico formal, por melhor que seja o seu conteúdo, se não estiver vinculado a processos de implementação, jamais será suficiente para que a organização alcance os resultados esperados. Nesse sentido, o processo de planejamento estratégico não passará de um elemento burocrático e representativo, caso não esteja de fato entremeado por toda a gestão, traçando as diretrizes da organização. Para tanto, a primeira condição fundamental é o real interesse da alta gestão para que a organização seja realmente guiada pela estratégia; enquanto a segunda condição fundamental é garantir que todos se envolvam na administração estratégica da empresa a partir da disseminação, controle e comunicação da estratégia.
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Disseminar a estratégia significa fazer com que ela alcance todos os níveis administrativos da organização, do mais estratégico ao mais operacional. Para que isso ocorra é preciso inicialmente, fazer com que todas as pessoas participem de alguma forma da construção do planejamento estratégico, contribuindo para construção da visão de futuro, objetivos e medidas e iniciativas estratégicas. É óbvio que quanto maior o número de colaboradores e a dispersão dos níveis administrativos, ou seja, a distância entre os cargos mais estratégicos e os mais operacionais, mais difícil será a didática de uma construção participativa. Nesses casos, a sugestão é realizar reuniões menores por setores e grupos, elegendo responsáveis para representá-los na reunião principal de construção. O que se recomenda é que o planejamento seja o máximo possível fruto de uma construção em conjunto para que não surja como uma ideia pronta, o que poderá impactar negativamente sobre a sua credibilidade. As pessoas se comprometerão mais para fazer sua parte caso tenham ciência que ajudaram a construí-lo. Em seguida, para garantir a disseminação, é preciso interligar a estratégia às atividades realizadas, através do seu desdobramento, a fim de que todos enxerguem a colaboração do que estão fazendo para consecução da estratégia. O controle da estratégia através dos indicadores permite que a organização monitore constantemente o estágio que encontra em relação à meta que propõe chegar. Nesse sentido, o controle deve acompanhar o desdobramento da estratégia, definindo metas e indicadores para todos os níveis administrativos. Dessa forma, todos saberão o que precisa ser feito e terão constantemente um feedback do indicador em relação a como estão caminhando, respaldando necessidade de mudanças na velocidade e direção. Por fim, a comunicação da estratégia deve ser amplamente explorada, a fim de tonar a sua sinalização efetiva. A ideia é fazer com que as pessoas sempre se recordem da existência da estratégia e de que precisam atuar em função dela. Para tanto, os resultados do planejamento estratégico, bem como do monitoramento dos indicadores devem ser colocados no papel e expostos através de ferramentas de linguagem visual, como painéis e monitores, com o intuito de lembrar a todos constantemente o que deve nortear suas ações. Para que um planejamento estratégico possa ser implementado na Piso Forte, é necessário inicialmente que o seu gestor João se conscientize da importância da Piso Forte ser guiada pela estratégia, como condição para a sobrevivência da empresa a longo prazo, entremeando a estratégia por toda a gestão da organiza-

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ção. Para tanto, seu João precisará reeducar o seu modelo de gestão com o intuito de reduzir a centralização das tomadas de decisão na sua figura, compreendendo a necessidade do desenvolvimento de processos que garantam maior autonomia dos setores da empresa, através de uma delegação de atividades efetiva, e consequentemente uma gestão mais descentralizada. Seu João precisará entender que para que a Piso Forte sempre preste um serviço personalizado, com durabilidade, bom acabamento e tecnologia e cresça de forma sustentável, com maior alcance dos serviços prestados, todas as pessoas da organização precisarão acreditar nisso. Somente após a conscientização do gestor, será possível trabalhar aspectos como disseminação, controle e comunicação da estratégia, conferindo a sua implementação. A fim de atualizar e perpetuar a estratégia por toda a organização, é necessário estruturar um processo formal de construção e revisão participativa do planejamento estratégico na Piso Forte. Devido a dispersão dos níveis administrativos, bem como do baixo nível de instrução de mão-de-obra alocada no nível operacional, principalmente na operação das obras, poderiam participar da elaboração do planejamento estratégico somente o gestor João, os responsáveis das áreas Comercial, Financeira, Pessoal, Suprimento, bem como Engenheiros auxiliares e Técnicos de obra, os quais ficariam responsáveis por sondar respectivos subordinados sempre que necessário para coleta de informações que apoiasse a elaboração do planejamento. Definida a Visão de Futuro da Piso Forte, é necessário traçar os objetivos estratégicos e interligá-los com atividades de cada setor. No que tange ao controle, é necessário que sejam definidos indicadores estratégicos para os objetivos, e respectivas metas, as quais também precisam estar conectadas com metas setoriais, de modo que ambas precisam ser constantemente monitoradas. Por fim, a comunicação precisa ser amplamente explorada, fortalecendo a cultura de gestão estratégica da Piso Forte. Nesse sentido, pode ser preparada uma apresentação periódica dos resultados do planejamento estratégico para todos os funcionários. Além disso, pode ser montado um mural em um lugar de boa visibilidade, comunicando através de linguagem visual as metas e desempenhos dos indicadores estratégicos e setoriais, permitindo atualização constante. Para tanto, os responsáveis de área devem se comprometer em monitorar e gerar os resultados dos indicadores periodicamente através de processos definidos de coletas.

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CONVERSANDO COM QUEM ENSINA E APRENDE O professor Rogerio Hermida Quintella é graduado em Engenharia Química pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (1982), Mestre em Físico-Química pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (1987) e P.H.D em Gerenciamento Estratégico de Tecnologia - University of Brighton, UK (1993). Atualmente é Professor Titular da Escola de Administração da Universidade Federal da Bahia e Coordenador de Pesquisa de sua Pró-Reitoria de Pesquisa e Pós-graduação. Ensina e pesquisa na área de Administração, com ênfase em Administração Estratégica, Inovação e Desenvolvimento de Negócios, tendo atuado como gestor dessas atividades em Indústrias de Médio e Grande Porte , assim como em um Instituto de Pesquisas. É autor de The Strategic Management of Technology in the Chemical and Petrochemical Industries, publicado na Inglaterra, EUA e Canadá e Inventor de Patente depositada no INPI. Quais ferramentas da Administração Estratégica devem ser usadas pelo empreendedor? Existem ferramentas de Planejamento Estratégico que apoiam o processo de concepção e, outras, essas sim, de Administração Estratégica, que são voltadas à implementação das mesmas no dia-a-dia do empreendedor. É nessa segunda parte que as pessoas e organizações encontram problemas na maioria das vezes! Para a fase de elaboração, há ferramentas clássicas como o Planejamento de Cenários, a Matriz SWOT e a Análise Estrutural. Por outro lado, uma ferramenta bastante conhecida e indicada para implementação de estratégias pelo empreendedor, aplicável, inclusive, para pequenos negócios, é o Balanced Scorecard –BSC. Essa ferramenta permite que a organização seja gerida de acordo com o desdobramento da estratégia principal do negócio em perspectivas importantes para a empresa como: a percepção dos clientes, dos acionistas, dos processos internos e do aprendizado. Deve-se considerar que, algumas vezes, são necessárias adaptações da ferramenta para tornar os conceitos mais simples e funcionais para as micro e pequenas empresas. Quais os desafios associados ao uso das ferramentas da Administração Estratégica? Para a cultura do brasileiro, o maior desafio é, sem dúvidas, o da disciplina. Usar a ferramenta do BSC, por exemplo, requer criar indicadores, metas e iniciativas além, principalmente, de
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monitorá-las a fim de verificar o alcance dos objetivos traçados. Tudo isso requerendo, também, monitoramento e análise contínuos de mudanças de cursos no ambiente e no interior da empresa. Essa necessidade de disciplina vai contra a cultura do empresário brasileiro, habituado a atuar muitas vezes de acordo com as urgências de cada dia. Se você começa a semana, por exemplo, sem parar para pensar e priorizar os resultados que espera daquele período, estará fadado a trabalhar “apagando incêndios” de segunda a sábado, prejudicando, portanto, seu rendimento final. Colocando a estratégia em ação por meio de um Balanced Scorecard Existe uma diversidade de sistemas de medição de desempenho organizacionais. Aqui vamos sugerir a utilização do Balanced Scorecard, BSC48, devido a sua capacidade de adaptação de acordo com as necessidades da organização e proposta mais abrangente, por considerar tanto aspectos tangíveis financeiros, quanto intangíveis, como clientes, processos e pessoas. O BSC não é apenas um sistema de medição, mas também, um sistema de gerenciamento do desempenho organizacional que apoia a construção do planejamento estratégico e a administração estratégica como um todo, atuando na disseminação, controle e comunicação da estratégia. O principal objetivo da ferramenta é proporcionar o alinhamento entre o planejamento estratégico e as atividades operacionais através de esclarecimento da visão estratégica; comunicação e alinhamentos entre objetivos estratégicos e indicadores; alinhamentos das metas com iniciativas estratégicas; e feedback e aprendizado estratégico a partir do monitoramento constante dos indicadores. O BSC busca traduzir a Visão estratégica em objetivos estratégicos a partir de uma sequência de relações de causa e efeito, dando origem ao Mapa Estratégico, no qual o objetivo A leva ao objetivo B, que leva ao objetivo C, que leva à Visão ou estratégia mestra da organização. O Mapa Estratégico é instrumento pelo qual a estratégia será esclarecida, pois mostrará aonde e como a organização quer chegar. Para tanto, o BSC supõe que os objetivos devem se encontrar alocados em quatro perspectivas vitais para o sucesso da estratégia da unidade de negócio, o que não impede a utilização de novas perspectivas ou exclusão, de acordo com as peculiaridades de cada empresa. As perspectivas sugeridas no BSC podem ser vistas na Figura 6.10.
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Segundo Kaplan e Norton (1997).

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Financeira. O que precisa ser feito para garantir a sustentabilidade financeira e o retorno esperado aos acionistas? Clientes. O que precisa ser feito em relação aos clientes para garantir o alcance da visão? Processos Internos. O que precisa ser feito em relação aos processos internos para garantir satisfação dos clientes e demais grupos de interesse? Aprendizado e crescimento. O que precisa ser feito em relação à capacidade de aprendizado e crescimento para garantir a qualificação das pessoas para execução dos processos?
Figura 6.10. Perspectivas do BSC.

Em seguida, assim como a metodologia de Planejamento Estratégico sugerida, o BSC sugere um alinhamento do estratégico com os indicadores de mensuração e respectivas metas, tendo em vista que a ferramenta parte do pressuposto de que o que não é medido não pode ser gerenciado, ou seja, se não há a possibilidade de medir o resultado de determinada ação, não há como gerenciá-la, por não se saber da sua efetividade. A próxima etapa é eleger as iniciativas estratégicas necessárias para facilitar o alcance das metas estipuladas para cada indicador e detalhar respectivos planos de ação. Por fim, o BSC sugere o feedback estratégico através do monitoramento constante dos indicadores, o que irá fornecer insumos para o gerenciamento do desempenho da organização, possibilitando que os gestores priorizem os indicadores críticos, permitindo-lhes alinhar investimentos, iniciativas e ações à realização das metas estratégicas traçadas, bem como revisões dessas, tornando a implementação da estratégia muito mais efetiva. Entende-se como Visão da Piso Forte o aumento do alcance de novos serviços atrelado a um crescimento sustentável. A partir dessa Visão poderia ser montado o Mapa Estratégico da Piso Forte conforme apresenta a Figura 6. A perspectiva financeira envolveu ações para aumentar a lucratividade e aumentar a capacidade de investimento. Tendo em vista a intenção do gestor em adquirir equipamentos próprios para otimizar a prestação do serviço e a necessidade de reformar a estrutura física da empresa, destaca-se a importância de traçar um objetivo estratégico voltado para o aumento dos investimentos na própria empresa. Já o aumento da lucratividade torna-se uma consequência do alcance dos objetivos das perspectivas de clientes, processos internos e inovação
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e pessoas, afinal, com colaboradores que contribuam de forma satisfatória para a empresa, capazes de realizar processos internos de qualidade e eficientes e a captação de novos clientes, o retorno do negócio tende a aumentar. Além disso, por se tratar de uma empresa privada, o lucro e o crescimento estruturado são objetivos inerentes à organização.

Figura 6.11. Mapa Estratégico da Piso Forte.

A perspectiva de clientes envolveu o alcance de novos mercados e a busca pela garantia da satisfação do cliente. Devido a expansão do mercado de construção civil na região, foi detectada a oportunidade de conquistar clientes em outras cidades, onde a empresa teria maior possibilidade de crescimento. Dessa forma, o objetivo estratégico “alcançar novos mercados” remete a esta ideia e resulta numa maior captação de recursos para a empresa. Será importante focar esforços na promoção e divulgação da empresa para que este objetivo seja alcançado. Já a satisfação do cliente está diretamente ligada com a qualidade do serviço prestado. O alcance desse objetivo irá favorecer a criação de uma rede de clientes fiéis à empresa, com suas necessidades atendidas e que representariam grandes possibilidades de indicação da Piso Forte.
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Na perspectiva de processos internos foi criado o objetivo de “garantir processos internos eficientes e de qualidade”. Como um dos objetivos do gestor é o crescimento da empresa com foco na excelência, é necessário que os processos internos que dão suporte a esta estrutura sejam realizados de forma eficiente e com qualidade. Assim, atingindo este objetivo, a empresa caminha para um desenvolvimento ordenado que possibilitará a captação de novos clientes, além da redução de custos e prazos dos serviços prestados. Por fim, a perspectiva de “inovação e pessoas” está voltada para a obtenção de colaboradores motivados e qualificados. Para que todos os outros objetivos sejam alcançados e a empresa obtenha êxito no seu funcionamento, é necessário que seus colaboradores estejam motivados com o trabalho que realizam, recebam treinamentos, estando devidamente capacitados, regularizados e consequentemente, tragam resultados de qualidade que agregam valor para o cliente e para a Piso Forte. No que tange às relações de causa e efeito, identifica-se que o objetivo “Ter colaboradores motivados e qualificados” implica diretamente em “Garantir processos internos eficientes e de qualidade”, afinal com trabalhadores satisfeitos, empenhados e tecnicamente preparados para realizar suas atividades, a empresa terá os processos internos realizados de forma eficiente e com qualidade. Este último, por sua vez, resulta no objetivo “Garantir a satisfação do cliente” e “Alcançar novos mercados”. O primeiro porque com a correta realização dos processos que compõe a prestação dos serviços e os que dão apoio a essa estrutura, o cliente terá suas necessidades atendidas e ficará satisfeito, enquanto em relação ao segundo objetivo, se deve ao fato de que se potenciais clientes tomam conhecimento da qualidade dos serviços da Piso Forte, principalmente em lugares que não têm concorrência, a conquista de mercados acontecerá de forma mais rápida. Tendo em vista que a maior divulgação da empresa se dá pela indicação “boca-a-boca”, e sabendo que os clientes satisfeitos tendem a indicar os serviços, destacamos a relação entre os objetivos “Garantir a satisfação do cliente” e “Alcançar novos mercados”, estando este último diretamente ligado ao alcance da Visão. Com mais clientes conquistados e prestação de serviços mais qualificados, consequentemente o faturamento e lucratividade da empresa aumentarão e isso transparece que o objetivo “Alcançar novos mercados” e “Garantir a satisfação do cliente” levarão a “Aumentar a lucratividade”. Elevando o lucro da empresa, esta terá maiores possibilidades de “Aumentar a capacidade de investimento”, destinando recursos para melhorar sua estrutura, treinamentos e adquirir equipamentos.
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O desdobramento da estratégia no negócio O desdobramento da estratégia aqui sugerido é uma metodologia adaptada que tem como objetivo melhorar a disseminação e controle do planejamento estratégico, contribuindo para sua implementação. A ideia da ferramenta é, através de uma visão processual, identificar conexões entre os objetivos estratégicos e processos aos quais estão diretamente ligados, a fim de tratá-los e auditálos de forma diferenciada, alavancando o desempenho da organização para alcance das metas definidas no planejamento estratégico. A metodologia se fundamenta no Gerenciamento pelas Diretrizes, um sistema administrativo de Qualidade do Controle de Qualidade Total6, pautado na conexão direta entre o plano estratégico e as atividades setoriais, que busca o alcance das metas estratégicas a partir de uma colaboração entre processos. Apesar de a metodologia de Planejamento Estratégico sugerida já realizar um destrinchamento vertical da estratégia, partindo da Visão de Futuro até os Planos de Ação, o desdobramento da estratégia de forma complementar, sugere um desdobramento horizontal do nível estratégico para o tático e do tático ao operacional, interligando os objetivos estratégicos aos processos da organização, a fim de garantir coerência entre as práticas de gestão e a estratégia da organização, bem como alinhamento das áreas da empresa para alcance dos objetivos traçados. Os objetivos táticos representam planos para alcance dos objetivos estratégicos. A partir dos objetivos táticos, são identificados os processos da organização que devem ser acionados para o seu cumprimento, bem com os setores e cargos da organização envolvidos na sua execução. Os indicadores táticos por sua vez, devem mensurar a efetividade dos processos identificados. Finalmente, os objetivos operacionais são resultados necessários de determinadas etapas críticas dos processos identificados para alcance dos objetivos táticos e devem estar acompanhados dos respectivos indicadores operacionais. Veja a representação da Figura 6..

Figura 6.12. Desdobramento de objetivos.
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Conforme Campos (1992).

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Na Piso Forte, o desdobramento da estratégia tornaria possível desdobrar os objetivos estratégicos da Piso Forte para os níveis táticos e operacionais, contribuindo para a disseminação da estratégia e consequentemente, para o envolvimento dos setores e das pessoas, tendo em vista que todos entenderiam de forma clara como estariam contribuindo para a consecução da estratégia. O desdobramento das metas para os níveis táticos também contribuiria para uma maior autonomia e amadurecimento dos setores tendo em vista que passariam a ter objetivos claros, reduzindo a dependência do seu João passando ordens diariamente durante a realização das atividades desempenhadas. Já o desdobramento das metas para o nível operacional poderiam ser vinculadas a políticas de remuneração a fim de envolver principalmente o pessoal de obra. No caso do objetivo estratégico “Garantir processos internos eficientes de qualidade”, por exemplo, para atingir a meta do seu indicador “Serviços realizados no prazo”, seria traçado um objetivo tático: “Evitar atrasos nos serviços”. Em seguida, seriam identificados os processos relacionados para garantir o objetivo tático e respectivos setores envolvidos, como o processo de planejamento do serviço, no qual participa o setor de obras, financeiro e de pessoal e o processo de operacionalização do serviço, no qual participa apenas o setor de obras. Os responsáveis de cada setor definiram, em equipe com o gestor, os indicadores táticos e os operacionais para os processos que estão envolvidos, a fim de monitorar sua execução para garantir o cumprimento do objetivo tático e consequentemente do objetivo estratégico. O detalhamento pode ser visto na Figura 6.13.
Objetivo estratégico Garantir processos internos eficientes de qualidade Objetivo tático Evitar atrasos nos serviços Processos relacionados Planejamento do serviço Operacionalização do serviço Indicadores táticos Assertividade do planejamento Cumprimento dos prazos Indicador estratégico Serviços realizados no prazo

Figura 6.13. Desdobramento dos objetivos da Piso Forte.

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Observa-se que para que os serviços sejam realizados dentro do prazo, é necessário que exista uma combinação de efetividade tanto na assertividade no planejamento do serviço, quando no cumprimento do prazo estabelecido a partir do planejamento, de modo que o erro pode estar tanto no planejamento quando na operacionalização, por isso o envolvimento de ambos os processos para alcance do objetivo tático. Constata-se também que os indicadores táticos buscam mensurar a efetividade dos processos relacionados, tento em vista que estão diretamente relacionados com as finalidades dos respectivos processos, entendendo a finalidade como o objetivo do processo. Ou seja, a finalidade do processo de planejamento é realizar planejamentos assertivos que possam ser de fato seguidos, orçando corretamente os dias. Já a finalidade da operacionalização do serviço é cumprir com os prazos estabelecidos, bem como com a qualidade. Objetivos e indicadores operacionais, os quais nem sempre são necessários, poderiam ser criados para o processo de operacionalização do serviço, como por exemplo, determinando prazos para algumas etapas do processo de operacionalização do serviço, como preparação da argamassa, revestimento etc. Tais objetivos operacionais poderiam ser utilizados para políticas de remuneração ou bonificação, premiando o grupo de operários que cumprirem com as metas estabelecidas dos indicadores operacionais, o que provavelmente os envolveria na realização da estratégia. Compreende-se dessa forma, o alcance que a estratégia pode atingir a partir do seu desdobramento, transitando do nível estratégico ao operacional, envolvendo a todos na organização.

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CONSTRUINDO O PLANO DO NEGÓCIO
Capítulo elaborado por Felipe da Paixão Estrela, Fernando Arcoverde Cavalcanti Filho, Mariana Moraes Martins, Maurício Cerqueira Lima e Adriano Leal Bruni.

“Campeões não são feitos em academias. Campeões são feitos de algo que eles têm profundamente dentro de si – um desejo, um sonho, uma visão.” Muhammad Ali

Objetivos do capítulo Os capítulos anteriores deste livro discutiram diferentes aspectos relativos à gestão de um negócio. Foram apresentados diferentes desafios, contextualizados na gestão com pessoas, na formatação e controle das operações, na administração do marketing, no planejamento e controle das finanças e na definição da estratégia do negócio. O estudo associado à abertura de um empreendimento envolve um planejamento conjunto de todas essas atividades administrativas por meio da construção de um plano de negócio, que será apresentado e discutido ao longo deste capítulo e ilustrado por meio da Cafeteria Carlos Gardel.

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Planejando o futuro do negócio O plano de negócio consiste em um processo de validação de uma ideia, que o empreendedor realiza através de um planejamento detalhado do negócio. Ao prepará-lo, aquele que planeja empreender terá elementos para decidir se deve ou não abrir o negócio na forma que imaginou, lançar um novo produto que concebeu, proceder a uma expansão, etc. A rigor, novos negócios, por mais simples que sejam, deveriam formalizar seu planejamento em um plano de negócio. A existência de um plano de negócio possibilita a diminuição da probabilidade da morte precoce das empresas, uma vez que parte dos riscos e situações operacionais adversas serão previstas no seu processo de elaboração. Os planejamentos de marketing e operacional de crescimento precisarão estar refletidos no plano financeiro da empresa, permitindo a visualização dos recursos necessários à sua execução e possibilitando o planejamento da sua captação. Estruturar um negócio é uma atividade complexa, devido ao fato de ela envolver quesitos de várias áreas que se inter-relacionam a todo o tempo. Isso porque decisões em uma área, inevitavelmente afetam outras. O plano de negócio ajuda a compreender estas interfaces, contribuindo para o aumento da probabilidade de sucesso do novo negócio. Organizando as ideias em um plano único Para desenvolver um plano de negócio é preciso considerar inicialmente a definição da estratégia do empreendimento, que por sua vez irá direcionar a segmentação, o posicionamento e as ações mercadológicas necessárias para atingi-la. Em seguida, as operações devem ser estruturadas para garantir o cumprimento do propósito do negócio, determinando a macroestrutura necessária e o perfil das pessoas que irão compô-la. Por fim, a análise financeira deverá traduzir em números o que foi estabelecido com a finalidade de calcular a viabilidade do empreendimento, bem como planejar as finanças do negócio. Em linhas gerais, podemos seguir os cinco passos apresentados na Figura 7.1.

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Passo 1. Definindo a estratégia. Passo 2. Planejando o marketing. Passo 3. Projetando as operações. Passo 4. Selecionando as pessoas. Passo 5. Analisando as finanças.
Figura 7.1. Etapas de um plano de negócios.

Uma ideia, um negócio e muitos planos No início do ano de 2009, Diogo, Lucas e Tércio resolveram empreender. Complementariam as experiências adquiridas em atividades de estágios e empregos, dando início ao que seria o sonho coletivo: a abertura de um próprio negócio. A ideia de serem donos do próprio destino soava muito atrativa e desafiadora. Eles almejavam o sucesso que um negócio bem elaborado poderia lhes dar e não abriam mão de que o negócio fosse criado na terra natal do trio: a cidade de Salvador. Os três tinham perfis distintos. Diogo era o mais experiente dos três e o principal planejador do negócio. Tinha muitas ideias e queria colocá-las em prática. Lucas era o mais abastado e seria o principal financiador do negócio, o que lhe causava maiores preocupações sobre a viabilidade das ideias planejadas para o empreendimento. Tércio era o sócio mais jovem e que teria o maior envolvimento com as operações do negócio. Todos eram estudantes de Administração e queriam aplicar o conhecimento adquirido nos bancos da faculdade e nas experiências profissionais como catalisador dos negócios que planejavam. Muitos foram os desafios e o primeiro envolvia a escolha do negócio. Todos desejam escolher um empreendimento que lhes dessem a certeza de um bom retorno financeiro e assim, pensaram em várias alternativas. As dúvidas e os desafios provocam em Lucas, Diogo e Tércio a existência de muitos receios. Durante as muitas conversas sobre a escolha do negócio, Tércio lembrou da viagem de final de ano que os três fizeram à Argentina. Passou a pensar em um empreendimento que lembrasse pátria de los hermanos, o que podia se encaixar muito bem ao gosto de muitos clientes. Depois de muitas conversas sobre ideias variadas, das mais simples as mais mirabolantes, os três decidiram investir no ramo considerado sucesso na Argentina. A ideia seria simples, contudo seus
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aspectos diferenciais poderiam ser promissores. Pensaram em abrir uma loja voltada para a venda de alfajor, doce que é sucesso na Argentina, fazendo parte dos costumes e símbolos portenhos. No Brasil, o consumo de alfajor seria crescente, concentrado nas classes mais altas. O diferencial do negócio planejado pelo trio estaria no fato de que o alfajor comercializado seria importado da Argentina. Teria um sabor muito melhor do que os fabricados no Brasil. Adicionalmente, o ponto escolhido estaria localizado em um lugar bastante agradável e seria decorado com tudo que lembrasse a terra de los hermanos. A ideia, em um primeiro momento, seria atrativa. Contudo, uma análise mais cuidadosa revelaria outros aspectos importantes a serem analisados. O produto era diferenciado e, aparentemente, teria um custo elevado. Será que o consumidor pretendido aceitaria pagar pelos alfajores do trio? Para sanar a dúvida, revolveram fazer uma pesquisa de mercado. Será que uma loja especializada em vendas de alfajores importados teria espaço no mercado de Salvador? Realizaram pesquisas junto a indivíduos que seriam o público alvo do negócio. Os resultados foram preocupantes. A venda exclusiva de alfajores não atrairia um público suficiente de consumidores a ponto de fazer com que o empreendimento tivesse sucesso. Os alfajores poderiam ser elementos de diferenciação do seu negócio. Contudo, não apresentavam a atratividade necessária para ser o carro-chefe. Surgiu a ideia de uma cafeteria. Cafeterias são elementos marcantes da alma de Buenos Aires. E os do empreendimento. Mas os sócios não enfraqueceram na busca pela ideia de um negócio. E eles desejavam colocar aspectos da cultura argentina nesta ideia. Passaram a buscar algo comum aos desejos de consumidores argentinos e brasileiros, que adoram cafés. Seria viável juntar o “espírito” dos cafés argentinos com as demandas e gostos dos consumidores brasileiros? Os três sócios decidiram abrir uma cafeteria. Seria diferenciada, ofertando bons cafés e um espírito ímpar, que lembrasse todos os aspectos mais interessantes da cultura argentina. Atenderiam a um bom número de consumidores, registrando uma boa rentabilidade e assegurando a recuperação do tempo e do capital investidos. O nome dado ao empreendimento foi Carlos Gardel Cafeteria. A Carlos Gardel Cafeteria teria todas as suas características inspiradas na Argentina. Produtos, cores, nomes, atributos e ambiente fariam com que o consumidor se sentisse às margens do rio da Prata. Cafés simples e mais elaborados fariam parte dos cardápios, bem como salgados argentinos típicos, além

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de bebidas alcoólicas como vinhos e cervejas argentinas, e, claro, doces, com destaque para os alfajores, que seriam ponto marcante da Carlos Gardel Cafeteria. PASSO 1. DEFININDO A ESTRATÉGIA DA CARLOS GARDEL CAFETERIA Apesar de os sócios terem definido alguns pontos citados no caso, eles ainda se perguntavam como definir os outros fatores do empreendimento e como este deveria ser estruturado. Dúvidas em relação a como abrir o negócio, quem seriam os concorrentes e quais os desejos dos clientes começaram a surgir durante esse ínterim entre a ideia inicial e a abertura do empreendimento. Foi acordada então pelos sócios, a necessidade de se estudar toda a região que a empresa iria atuar, além do comportamento geral do mercado de cafeterias para saber se realmente aquele negócio seria viável mercadologicamente e se traria bons frutos. Um estudo de mercado em um Plano de Negócios demonstra que o empreendedor está atento às variáveis do mercado. Este estudo pode dar uma visão sobre as condições que a empresa tem para ingressar no mercado e sobre a conveniência de se investir nela. Além disso, irá orientar a definição da estratégia do empreendimento, e em seguida balizar a segmentação e o posicionamento do negócio. Por fim, o estudo mercadológico também irá determinar as premissas básicas para as projeções de demanda, que tem influência direta nos índices financeiros de viabilidade. O estudo do mercado deve ser composto por uma análise do Macroambiente e do Microambiente. No estudo do Macroambiente da Carlos Gardel Cafeteria, foi necessário estudar algumas variáveis interessantes e relacionadas ao mercado de cafeterias. A seguir discorreremos sobre alguns desses dados estudados de modo a exemplificar o que deve ser buscado ao realizar esse estudo. No que tange ao estudo demográfico, foi constatado que Salvador vem diminuindo seu ritmo de crescimento e simultaneamente a sua população vai vivendo cada vez mais. O crescimento demográfico de Salvador ainda é um pouco elevado, apresentando um aumento de 1,8% na última década. Foi visto que a cidade apresenta uma estrutura econômica terciária. Aproximadamente 76,6% do Produto Interno Bruto – PIB municipal é gerado pelas atividades comerciais e de prestação de serviços, tendo a atividade industrial uma participação de 23,2%. Salvador registrou crescimento de 4,1% na atividade econômica no mês de julho de 2008, comparando com o mesmo mês do ano anterior, acumulando
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um crescimento de 6,2% no ano, comparando com o mês de julho de 2007. Foi visto também que a renda do soteropolitano aumentou e o desemprego diminuiu na cidade. Depois de ter pesquisado sobre a região onde eles pretendiam atuar, verificou-se a necessidade de estudar mais sobre o café, e seu consumo no Brasil, para ter um maior conhecimento sobre o produto a ser comercializado. Foi visto que existem cerca de 2,5 mil casas de café no Brasil, movimentando um mercado superior aos R$ 70 milhões por mês, ou R$ 840 milhões por ano, e empregando 30 mil funcionários. O faturamento mensal de uma cafeteria varia de R$ 25 mil a R$ 100 mil. Especialistas no setor dizem que o mercado de cafeterias continuará crescendo nos próximos anos, e que o consumo dos cafés especiais aumenta numa ordem de 10% ao ano, contra 3,5% de crescimento de café commodity. O número de cafeterias está crescendo por todo o país, na tentativa de oferecer um produto de qualidade elevada para um consumidor cada vez mais sofisticado. O hábito de consumir cafés gourmets em lojas especializadas, incomum há tempos atrás, tem feito parte de um novo estilo de vida, e o consumo da bebida está cada vez mais requintado, cercado de glamour. O consumidor está mais atento à qualidade do produto que consome, e está disposto a pagar um pouco mais por um produto e serviço melhor. O brasileiro, tradicionalmente, consome bastante café, e esses números vêm demonstrando aumentos significativos nos últimos anos. Muito embora faça parte de sua cultura, principalmente no Nordeste, consumi-lo em casa, o brasileiro tem feito isso cada vez mais fora de sua moradia. Através das pesquisas, os sócios verificaram um aumento de 42% dos consumidores que estão tomando café também fora de casa. Só na classe C esse aumento foi de 100% considerando os últimos cinco anos. Os sócios viram que considerando o mesmo período, o consumo de café expresso fora de casa aumentou cerca de 30%, enquanto o consumo de cappuccino cresceu 127%. Observou-se também que com o aumento do poder aquisitivo da população, surgiu também um mercado maior para o café expresso, e o mercado começa a oferecer ao consumidor os cafés especiais. Lendo a pesquisa “Tendências do Consumo de Café no Brasil”, realizada pela InterScience, foi visto que 97% dos pesquisados declararam-se consumidores habituais de café. O consumo entre os jovens de 15 a 19 anos, que costumava ser um desafio para a indústria de café, apresentou em 2008 crescimento
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de 12%. Eles viram que entre o grupo de 20 a 26 anos, o consumo cresceu 8%, e entre o grupo de 27 a 35 anos, o consumo cresceu 9%. Observou-se que o mercado de acima de 36 anos está em franca ascensão, aumentando sua participação no mercado em pouco menos que 37%, entre 2003 e 2007, chegando a 2008 com 99% de consumidores de café dentro desta faixa etária. Com as pesquisas, foi constatado que o público jovem, na faixa dos 25 a 35 anos, tomou gosto pelos cafés de qualidade e se transformou no principal adepto dos gourmets. Ainda segundo a pesquisa realizada, 32% do consumidor nordestino está disposto a pagar mais por um café de melhor qualidade. Houve uma queda na parcela dos consumidores do café expresso, ao tempo que aumentou a parcela de consumidores de expresso com leite. No entanto, para aqueles que declaram consumir expresso, estão fazendo-o com maior frequência. Cresceu também o consumo de cappuccino. Observou-se em um estudo da socióloga Ivani Rossi, em uma conferência em Campinas, que o brasileiro já mudou o hábito de tomar café, e essa é a razão do aumento do consumo. Começaram a ser oferecidos cafés de melhor qualidade, e o consumidor reage favoravelmente. Após realização da análise do Macroambiente, deu-se início a análise do Microambiente. Esta análise compreende o estudo do que motiva o consumidor a ir a uma cafeteria e tomar café, o que ele acha que um empreendimento tem de ter para atraí-lo, como fazer bons negócios com os fornecedores, conhecer mais quem são seus principais concorrentes e além de saber quais outros negócios podem fazer com que os clientes deixem de frequentar a cafeteria. Para isso, buscaram-se informações de forma mais aprofundada, e tiveram a ideia de pesquisar junto aos Potenciais Clientes, Concorrentes e Substitutos, e Fornecedores, através de questionários e conversas em caráter de sondagem. Primeiro foi realizada uma pesquisa com os colaboradores das cafeterias concorrentes. Eles afirmaram que o consumo do café vem em expansão e relacionado a isso há um aumento das variações desse produto, como o Carlos Gardel Cafeteria, Cappuccino, Café com Chocolate, Mocaccino, enfim, uma gama de sabores e tipos de produtos relacionados ao café que vêm conquistando o mercado e que há 20 anos não tinha expressividade em Salvador. Os concorrentes afirmaram que o tempo de mercado não é uma variável determinante para o sucesso do empreendimento, que as cafeterias mais tradicionais da cidade possuem muitos clientes fiéis, às vezes por comodidade em
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relação à proximidade da cafeteria, porém esses clientes sempre estão abertos a novas cafeterias. Percebeu-se que, ao contrário das cafeterias mais antigas, as mais recentes demonstram uma preocupação não somente em servir produtos de qualidade, mas possuir atrativos que estimulem a diversificação do público e o aumento do consumo. Observando e questionando os colaboradores, pôde-se ver que alguns empreendimentos visitados fornecem alguns benefícios como rede wireless, energia elétrica para carregar notebook, espaço reservado para fumantes etc. Foi visto que a estrutura das cafeterias soteropolitanas apresenta três setores bem definidos: Cozinha, Atendimento e Administrativo-Financeiro. Podese perceber também que esta estrutura mais definida está presente principalmente nas grandes cafeterias, sendo que a cozinha só está presente em cafeterias maiores. A parte administrativo-financeira geralmente é realizada em escritórios especializados, não constando no espaço físico da empresa. Os colaboradores afirmaram que não há serviços terceirizados, apenas os produtos que são comprados junto a fornecedores, além da contabilidade. Durante as visitas, percebeu-se que as cafeterias buscam usar o seu produto como diferencial, estando a todo o momento evidenciando suas qualidades. Isso se reflete no atendimento, onde os funcionários têm o conhecimento de assuntos sobre os cafés, como por exemplo, tipo de grão ou características das bebidas. Outro ponto observado foi que a comida vendida no empreendimento tem um peso muito grande na decisão de frequentar ou não a cafeteria. Além disso, outro fator que os sócios perceberam foi que ter a cafeteria em uma localização privilegiada, é algo que conta para o sucesso do empreendimento, por isso, ter um ponto de bastante circulação é fundamental para que se tenha rotatividade de clientes e consequentemente atingir um nível elevado de vendas. Foi comprovado que esse mercado possui uma rotatividade de clientes elevada, são feitos, em média, 400 a 800 atendimentos por dia, considerando as cafeterias de alto nível. Verifica-se que há uma regularidade nesses atendimentos, sendo que nos finais de semana aumenta a demanda de forma considerável já que, além do público normal, aumenta o fluxo de pessoas no shopping que vão a passeio. No entanto, ao longo do ano, pode-se perceber uma variação do consumo entre os meses do ano, com elevação no final e início de ano e queda nos meses intermediários, principalmente agosto. Outro fato que contribui para a lucratividade do negócio é a alta taxa de lucro dos produtos. Os entrevistados afirmaram que o café expresso é o que possui maior margem (chegando a 500% em alguns casos) e o que mais tem saída, tornando-se
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então o mais rentável. Embora os cafés especiais configurem o setor que mais cresce entre as variedades da bebida, ainda representa pouco no volume de vendas. O consumo em média é de cinco a dez reais por pessoa. Os clientes dificilmente consomem apenas um produto, geralmente pedem uma bebida e um lanche. A atratividade dos produtos é fundamental para estimular o consumo, com isso, torna-se fundamental possuir instalações confortáveis. Como o segmento dispõe de consumidores dispostos a passar longos períodos no ambiente da cafeteria, esta questão se torna fundamental. Outro ponto que estimula o consumo é agregar serviços ao espaço físico do empreendimento. Algumas Cafeterias visitadas oferecem o serviço de internet wireless, possibilitando que executivos exerçam suas atividades no local. Isso permite que, mesmo em horários de pouco movimento, haja clientes no estabelecimento. O principal meio de pagamento é dinheiro. Cerca de 80% dos recebimentos são dessa maneira, entretanto, é importante se atentar ao aumento de outras formas de pagamento como cartão de crédito e débito. Esse grande volume de dinheiro é devido, principalmente, ao valor consumido por pessoa. É possível perceber que, à medida que aumenta o consumo, maior é o pagamento via cartões. Finalmente, o faturamento médio diário das cafeterias varia entre 2000 a 4000 reais. Verifica-se que quanto maior o valor agregado dos produtos e tamanho da cafeteria maior o volume financeiro. Entretanto, maior a necessidade de infraestrutura e, consequentemente, maior os custos inerentes ao negócio. Após uma análise aprofundada do macroambiente e do microambiente, é possível estruturar com mais embasamento uma estratégia para o empreendimento. De modo geral, para um plano de negócio, a estratégia deve ser formulada com a finalidade de inserir e garantir a sustentabilidade do empreendimento no mercado, seja de uma nova empresa, ou apenas de um novo negócio pertencente a uma empresa já existente. Uma estratégia clara estabelecida irá direcionar toda a concepção do empreendimento, bem como colaborar para que a organização e o negócio funcionem de modo mais eficaz e eficiente. Conforme foi visto, a elaboração da estratégia consiste em uma combinação de exercícios conceituais e analíticos, a partir de processos de aprendizagem, reflexão, pensamento, envolvendo também vivência, criatividade e intuição. Nesse sentido, para construção da estratégia da Carlos Gardel Cafeteria é necessário considerar as ideias dos sócios empreendedores, relevando as respectivas experiências, bem como as informações coletadas no mercado, o que irá contribuir para que a nova organização ou novo negócio se torne um conjunto apropriadamente integrado ao seu ambiente, favorecendo a sustentabilidade do empreendimento.
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Identifica-se que a ideia dos sócios consistia em empreender em um negócio no mercado do varejo de alimentos e bebidas, atuando com produtos originais de qualidade, tradicionais da cultura argentina, até então não comercializados no mercado soteropolitano. A partir dos ambientes, foi possível coletar informações importantes que se somaram às ideias dos empresários, como o hábito do brasileiro de tomar café, expectativa de crescimento do mercado de cafeteria e o maior do poder aquisitivo da população brasileira contribuindo para o aumento do consumo de cafés mais finos e de melhor qualidade, com maior valor agregado. Portanto, considerando as ideias dos sócios do empreendimento e os dados coletados no mercado, a estratégia traçada para a Carlos Gardel Cafeteria foi comercializar produtos exclusivos, típicos e originais da culinária argentina, os quais serviriam de diferencial e vantagem competitiva da empresa, ao passo que seria estabelecido como carro-chefe a comercialização de cafés de qualidade de diferentes tipos, também com o toque portenho, tendo em vista a crescente demanda pelo produto. PASSO 2. PLANEJANDO
O MARKETING DA

CARLOS GARDEL CAFETERIA

O mercado é constituído por clientes, sendo que estes diferem uns dos outros de diversas maneiras. Eles podem diferir em suas necessidades, desejos, recursos, localizações, atitudes e práticas de compra. Após estudar o mercado, deve-se saber onde a empresa quer se inserir. Essa decisão implica em fatores como quem será a concorrência, quem serão seus clientes e qual a melhor imagem a ser transmitida. Para um plano de negócio, esta etapa é muito importante, pois ela define exatamente quem serão os potenciais clientes e, consequentemente, a estrutura de mercado do setor, além de como a demanda se comportará no caso específico do empreendimento. No caso da Carlos Gardel Cafeteria, o público alvo foi separado em dois grupos, que tem características diferentes, porém não possuindo caráter oposto e, além disso, foi visto que este é o mix de público que compõe as grandes cafeterias analisadas. Os consumidores foram divididos em Consumidores Tradicionais que pertencem a uma faixa etária mais elevada, sendo formado pelos adultos e idosos. Os componentes deste grupo pertencem a níveis de renda elevados, integrando as classes A e B, tem um estilo de vida orientado para as atividades do cotidiano. São conservadores, pessoas maduras, que primam pelo conhecimento e pela responsabilidade. Buscam valor nos produtos que consomem. Dentre os benefícios que buscam, destaca-se a comodidade promovida
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pela cafeteria, algum aspecto que valorize e que encontre com facilidade neste ambiente. São consumidores habituais de café, e por frequentarem diariamente o shopping center, tornam-se consumidores habituais das cafeterias. Possuem um nível razoável de fidelidade, dividindo, em alguns casos, sua atenção entre duas ou três lojas. O outro público foi definido como o da Geração de Experimentadores. Este é formada por adolescentes e adultos jovens, e assim como os Consumidores Tradicionais, este segmento também pertence às classes A e B. Possuem um estilo de vida mais despojado, se interessando por atividades diversas, novas experiências. São experimentadores por excelência, entusiastas e impulsivos, que buscam variedade e excitação. Importam-se com status, gastam grande parte de sua renda em roupas, entretenimento e socialização. São consumidores esporádicos, frequentando as cafeterias apenas aos fins de semanas. O shopping center não faz parte de seu dia-a-dia. São consumidores inconstantes, que seguem as tendências e modas de seu meio social. Após ser definido o público-alvo da Carlos Gardel Cafeteria, era necessário definir a forma como a cafeteria queria ser vista no mercado, qual imagem transmitir ao seu público-alvo. Esta etapa se chama Posicionamento e define a melhor forma para criar valor diferenciado para segmentos-alvo e quais as posições se quer ocupar na mente dos consumidores deste segmento. Portanto, ela é fundamental para que a empresa consiga criar uma identidade para o seu público e que norteará as estratégias da empresa a partir de uma gama de informações adquiridas no mercado. O posicionamento, desta forma, engloba duas diretrizes: a percepção do mercado em relação à empresa e apresentação da empresa ao mercado. No caso da Carlos Gardel Cafeteria, foi necessário posicionar a cafeteria de maneira que conciliasse os dois públicos-alvos já segmentados, visto que utilizar dois posicionamentos não é aconselhável na maioria dos casos, pois gera ruídos nas mensagens enviadas ao mercado. Um dos fatores comum aos dois públicos seria a sofisticação do local, que é um quesito de grande importância na opinião dos dois públicos. A Carlos Gardel Cafeteria adotou o posicionamento de ser vista pelos clientes como um ambiente sofisticado e agradável, dever prover conforto, um atendimento de qualidade e produtos também sofisticados. A cafeteria deveria ser compreendida como um espaço em contato com o melhor de outra cultura, onde os benefícios ali adquiridos fossem únicos.

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Após definido o público-alvo e a forma de como a empresa quer ser vista, a Carlos Gardel Cafeteria precisou definir suas estratégias mercadológicas. A estratégia será aqui definida como uma forma específica e particular de uma organização se inserir no mercado. Ela é resultante da história do negócio, de um processo analítico, mas também conta com uma alta dose de intuição e criatividade e é importante tanto para empresas de grande porte, como empresas pequenas. As estratégias de marketing são as pontes que permitem que o objetivo principal do negócio seja atingido com mais eficiência e eficácia possível. Para que as estratégias propostas para o empreendimento fiquem de acordo com os anseios e necessidades do negócio, tem de ser criado um objetivo estratégico, que tem como função a criação de uma meta a ser atingida pelas ações de marketing a longo e médio prazo. Ou seja, é necessário que o objetivo criado seja alinhado com as propostas e anseios da empresa. Algumas ferramentas, como a matriz Ansof, podem auxiliar na criação de objetivos estratégicos, principalmente porque eles podem sair de estratégias genéricas, porém o que é fundamental é a análise e o conhecimento do gestor para a criação do objetivo estratégico. Para a Carlos Gardel Cafeteria foi criado o objetivo estratégico: “Penetrar em um mercado já existente criando uma ampla e diversificada carteira de clientes, abrangendo seu público-alvo”. O próximo passo envolve criar medidas estratégicas específicas para a organização, as quais irão delinear como a empresa deve agir para tornar efetivas suas ações de marketing. Quando realizadas, estas ações irão contribuir para satisfazer a necessidade do público alvo, garantindo o cumprimento desse objetivo. A forma mais utilizada para a criação de medidas estratégicas é a matriz SWOT50. “Valorizar os produtos e serviços” e “monitorar concorrentes” são exemplos de algumas das estratégias criadas pela Carlos Gardel Cafeteria. Após serem traçados os objetivos e estratégias, é necessário definir a maneira como cada estratégia será realizada, sendo essa a função dos planos de ação. Existem algumas metodologias para se criar e monitorar os planos de ação criados. Uma das ferramentas mais utilizadas para o auxílio na criação de Planos de Ação é o 5W2H51. A importância de criar os planos de ação se dá porque as estratégias pensadas devem ser implementadas, e destrinchá-las em vários que-

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Iniciais de Strenghts ou forças, Weaknesses ou fraquezas, Opportunities ou oportunidades e Threats ou ameaças, conforme explicado no capítulo sobre Marketing. Iniciais de What ou o quê, Who ou quem, When ou quando, Where ou onde, Why ou por que, How ou como e How much ou quanto custa, conforme explicado no capítulo sobre Marketing.

51

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sitos, como propõe a ferramenta 5W2H, torna-se fundamental. Dois planos de ação para a Carlos Gardel Cafeteria estão apresentados na Figura 7.2. Ambos encontram-se relacionados a estratégias mercadológicas.
Divulgação inicial do negócio Promover a cafeteria no período inicial. Funcionários. No início da operação. Por meio de ações que chamem a atenção dos clientes do shopping, como ofertas de degustações gratuitas e envio de correspondências na modalidade mala direta. No próprio shopping (degustações) e em bairros próximos (mala direta). Estabelecer um primeiro contato com potenciais clientes. R$500,00 Usar redes de contatos dos sócios para promover o marketing boca-a-boca Realizar ações informais que promovam o negócio. Gestores. Constantemente. Por meio de redes sociais com divulgação sem ônus, a exemplo do Facebook ou do Orkut. Internet. Gestores e contatos fazem parte do público alvo da operação e o marketing boca-a-boca é uma eficiente forma de divulgação do negócio. Nada.

Plano O quê? Quem? Quando? Como?

Onde? Por quê? Quanto custa? Plano O quê? Quem? Quando? Como? Onde? Por quê?

Quanto custa?

Figura 7.2. Planos de ação para a Carlos Gardel Cafeteria.

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PASSO 3. PROJETANDO

AS OPERAÇÕES DA

CARLOS GARDEL CAFETERIA

A partir de uma análise geral da atividade do negócio, envolvendo tanto a gestão, quanto a produção, é possível mapear e projetar os processos principais e finalísticos, bem como a estrutura necessária para desempenhá-los, o que pode ser auxiliado por benchmarks, a fim de garantir que o funcionamento das operações da Carlos Gardel Cafeteria esteja de acordo com os objetivos mercadológicos traçados, a partir da segmentação e posicionamento definidos para a organização. Em outras palavras, a estratégia do negócio e a segmentação, posicionamento e objetivos mercadológicos traçados, não sairão do papel, caso não sejam representados pelos processos que ditarão o funcionamento da empresa, e apoiados por uma estrutura orgânica e física compatível. A análise da atividade do negócio pode ser apoiada por um macro-fluxo que contribuirá com uma visão holística acerca dos processos finalísticos e como estes se relacionam. No caso da cafeteria, para os produtos que não envolvem manipulação, ou seja, que são vendidos da mesma forma que são comprados, o macrofluxo pode ser representado pela compra, estocagem e venda do produto. Já os produtos que precisam ser manipulados, como o café, o macrofluxo é composto por compra da matéria-prima, estocagem, produção e venda. Analisando o macrofluxo, também é possível identificar a necessidade de outros processos importantes, como o recrutamento e o treinamento do pessoal da produção. A partir do mapeamento dos processos, é possível projetar uma estrutura orgânica ideal para executá-los. Quanto a isso, no que tange aos órgãos da empresa, identifica-se a necessidade de uma gerência geral, que responderá diretamente a sociedade e coordenará as atividades do setor administrativo e financeiro, além do setor de produção, que dividem a organização. O organograma sugerido está apresentado na Figura 7.3. A definição dos cargos também é fundamental, pois irá direcionar o recrutamento e seleção, além de ser considerado na estrutura de custos da empresa. Para tanto, deve ser construído um mapa de cargos a partir do organograma proposto. Nesse sentido, a Gerência Geral será ocupada por um Gerente Geral, o Setor Administrativo-Financeiro pelo Caixa e o Setor Produtivo pelo Balconista, Barista e Garçom. O mapa de cargos proposto para a Carlos Gardel Cafeteria pode ser visto na Figura 7.4.

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Figura 7.3. Organograma sugerido para a Carlos Gardel Cafeteria.

Figura 7.4. Mapa de cargos proposto para a Carlos Gardel Cafeteria.

No que tange a estrutura física necessária, o aspecto mais importante diz respeito ao local do empreendimento, tento em vista a importância do ponto para o sucesso na cafeteria, conforme visto no estudo de mercado. Nesse sentido, foi definido que a Carlos Gardel Cafeteria se instalaria em um shopping center, que ofereceria a perspectiva de apresentar públicos segmentados. Além disso, foi detectado a alta demanda por cafeterias em shoppings, as quais apresentavam vendas constantes. Apesar da concorrência acirrada das cafeterias na
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área dos shoppings, os sócios acreditavam que a empresa teria vantagem pelo fato de a Carlos Gardel Cafeteria atuar com produtos diferenciados e sem igual no mercado de Salvador. Além disso, é preciso considerar os demais investimentos de estrutura física necessários, como o mobiliário, máquinas e aparelhos, hardware e software, escritório etc. PASSO 4. SELECIONANDO
AS PESSOAS DA

CARLOS GARDEL CAFETERIA

Diante da estrutura organizacional que foi pensada para a Carlos Gardel Cafeteria, as pessoas são um fator fundamental para colocar o negócio em ação. Por isso, fez necessário que se chegasse a um número de funcionários ideal para que a partir daí fosse desenvolvido um processo de recrutamento e seleção mais eficiente para cada cargo. O início do recrutamento demandou a definição do perfil, que viria a partir da análise da descrição do cargo. No caso do cargo de barista foi utilizada a descrição apresentada na Figura 3.36. As informações serviram de base para a criação do perfil do cargo.
Descrição de Cargo Cargo Departamento Superior imediato Subordinados Descrição sumária Atribuições Barista Produtivo Gerente Geral Não possui Responsável pelo preparo das bebidas a serem servidas e pelas relações públicas da Cafeteria Preparar as bebidas a serem servidas com rapidez e qualidade;Conferir a qualidade e a validade dos insumos usados no preparo das bebidas;Dispor as bebidas em local apropriado para facilitar o processo de atendimento;Auxiliar na limpeza da cozinha, buscando manter sempre a máxima higiene possível;Realizar a função de relações públicas com os clientes de forma descontraída e agradável.

Figura 7.5. Descrição proposta para o cargo de barista da Carlos Gardel Cafeteria.

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Com isso, a partir da análise das atividades que serão realizadas pelo profissional, foram adicionadas as características necessárias para trabalhar na Carlos Gardel Cafeteria. O candidato deve saber lidar com o cliente, ser cordial, ter espírito de equipe. Diante dessas características os sócios pensaram onde seria o melhor local para conseguir essa mão-de-obra. Uma possibilidade para a indicação dos candidatos seria os cursos de formação de profissionais dessa área. Então deveriam ser feitas entrevistas com eles, além de um teste para saber como eles lidam com o preparo das bebidas. Para os outros cargos, deve ser feita a mesma análise e a execução das práticas mais adequadas a cada um. PASSO 5. ANALISANDO AS FINANÇAS DA CARLOS GARDEL CAFETERIA Após definido o foco da empresa, faz-se necessário ver realmente se o negócio é viável ou não. Isso porque todo e qualquer empresário ao abrir um negócio vai querer superar o retorno sobre o seu investimento. No caso da Carlos Gardel Cafeteria, não foi diferente. Essa decisão sobre a viabilidade deve ser feita através de índices financeiros. Para isso, algumas coisas devem ser projetadas anteriormente, como o orçamento inicial (tudo que será gasto para abertura do empreendimento), a projeção de demanda, fluxo de caixa, DRE e outros. Após isso, poderemos calcular os índices de viabilidade. a) Projetando lucros e fluxos de caixa futuros. O primeiro passo associado à análise financeira do negócio envolve a definição da estrutura de investimentos, receitas e gastos previstos para o empreendimento. É preciso projetar os investimentos necessários para a operação. A atividade é importante, já que permite conhecer o quanto será preciso investir, o que traz impactos diretos para os parâmetros de viabilidade da operação. O dimensionamento do investimento inicial requer a construção de estimativas sobre tudo o que se faz necessário para um empreendimento desse tipo, envolvendo desde a reforma do local até a compra de xícaras e outros utensílios. A tarefa pode envolver a aplicação de questionários e o estudo dos concorrentes. Uma estimativa importante diz respeito ao dimensionamento do capital de giro, fundamental para a manutenção das operações do negócio.

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Tipo Investimentos fixos Capital de giro

Característica Correspondem aos equipamentos, imóveis e reformas que serão necessários. Correspondem aos investimentos necessários para o giro da operação, como os recursos mantidos em caixa, os estoques e as contas a receber de clientes, deduzidos por financiamentos operacionais como as contas a pagar a fornecedores, impostos ou salários.

Figura 7.6. Tipos de investimentos necessários.

Uma vez projetados os investimentos iniciais, é preciso estimar o faturamento da operação, o que envolve estimativas sobre volumes de vendas e preços praticados. Quando as estimativas de volumes de vendas são feitas para negócios que já existem, é possível usar métodos estatísticos diversos que, com base nas informações históricas disponíveis, são capazes de fornecer estimativas em relação ao futuro. Contudo, quando as projeções envolvem um novo negócio, os desafios são maiores, já que inexistem bases históricas. Uma solução alternativa para esta situação envolve uma projeção a partir dos números obtidos junto ao setor. Pode-se analisar se o negócio apresenta vantagens ou desvantagens em relação a outros do setor. A partir das ponderações relativas aos concorrentes, pode-se construir a projeção de vendas. Um exemplo de ponderações realizadas para as vendas projetadas para a Carlos Gardel Cafeteria está apresentado na Figura 7.7. Informações coletadas na construção dos planos de marketing são importantes para a ponderação dos fatores avaliados pelo mercado, o que possibilita construir bases melhoradas para a estimação da demanda do setor.

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Critério Atendimento Público Localização Agilidade Preço Produto Ambiente Tempo Variedade

Ano 1 1 1 1 1 1 1 1 0,8 1

Ano 2 1 1 1 1 1 1 1 0,9 1

Figura 7.7. Critérios para definição da demanda estimados para a Carlos Gardel Cafeteria.

Em relação aos números da Figura 7.7, o valor 1 indica atributo similar à média dos concorrentes. Valores maiores que 1 indicam um melhor atributo. Valores menores que 1 indicam a presença de um atributo menor do que a concorrência. A partir dos atributos e notas identificados, pode-se ajustar os números obtidos para o setor e para os concorrentes. É importante destacar o papel fundamental de informações coletadas nas etapas de análise da concorrência (como o ticket médio e estimativa de público e vendas da loja) e nas análises dos clientes (como os fatores que acham importantes no negócio). Outro componente importante faz referência à estimativa de preços a praticar. Como a Carlos Gardel Cafeteria estima trabalhar com um mix de produtos, a tarefa pode ser facilitada pelo uso de um ticket médio, uma média das vendas que serão feitas pelo negócio. O produto entre o ticket médio do empreendimento e a quantidade média de vendas corresponde ao faturamento projetado. Outras variáveis como a sazonalidade das vendas pode ser igualmente considerada. Também não se pode esquecer que algumas características também podem evoluir com o tempo, podendo apresentar impactos sobre a demanda, como o nível de serviço, a consolidação da marca, a evolução do atendimento.

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Após projetar a demanda, é necessário projetar os gastos. De um modo geral, os gastos previstos precisam ser organizados em dois grandes grupos: gastos fixos, que não oscilam conforme produção e vendas, e gastos variáveis, que oscilam conforme produção e vendas. Foram identificados diferentes grupos de gastos, conforme apresenta a Figura 7.8.
Tipo Gastos fixos Exemplos Envolvem o pagamento de aluguel, condomínio, salário de funcionários, encargos trabalhistas, taxas da prefeitura ou órgãos de fiscalização (TFF e alvará), manutenção, contas de energia elétrica e telefone, 13° salário dos funcionários, honorários do escritório de contabilidade, material de limpeza, gastos promocionais, fardamentos, depreciação de máquinas e equipamentos, retirada dos sócios sob a forma de pró-labore. Neste grupo despesas com juros e taxas bancárias precisam ser estimados. Decorrentes de impostos sobre vendas, pagamento de insumos comprados junto a fornecedores, fretes e tarifas de administradoras de cartões de crédito.

Gastos variáveis

Figura 7.8. Gastos projetados para a Carlos Gardel Cafeteria.

O investimento inicial já foi dimensionado, o faturamento já foi estimado, bem como os gastos projetados. Agora se torna preciso unificar os números, construindo uma projeção dos lucros da operação. Para isso, pode-se usar a estrutura da Demonstração de Resultado do Exercício, apresentada no capítulo sobre Finanças. O modelo usado para a projeção está apresentado na Figura 7.9. Conforme apresenta a Figura 7.9, projeções mensais foram feitas, sendo posteriormente apresentadas ao ano. Sob o ponto de vista contábil, cada um dos gastos fixos ou variáveis projetados para a operação pode ser apresentado como deduções, custos, despesas ou imposto de renda, sendo considerados nas projeções da Demonstração de Resultado, que apresenta os lucros ou prejuízos da operação. No estudo da viabilidade financeira do negócio, projeções futuras de resultados ou prejuízos são de fundamental importância.

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Mês 1 Mês 2 Receita operacional bruta (-) Deduções (=) Receita operacional líquida (-) Custos (=) Lucro bruto (-) Despesas (=) Lucro operacional (-) Imposto de Renda = Lucro Líquido

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Mês 12 Ano 1 Ano 2

Figura 7.9. Resultados projetados para a Carlos Gardel Cafeteria.

A projeção das demonstrações de resultado facilita a construção das estimativas de fluxos de caixa futuros, considerando todas as entradas e saídas de dinheiro do negócio. O modelo empregado pela Carlos Gardel Cafeteria está apresentado na Figura 7.10.

Descrição (+) Entradas de caixa (-) Saídas de caixa (=) Movimento de caixa (+) Saldo inicial de caixa (=) Saldo final de caixa

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Figura 7.10. Controlando o caixa futuro da Carlos Gardel Cafeteria.

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A projeção de lucros e caixa da Carlos Gardel Cafeteria uma estabilização da demanda após três anos. As projeções foram feitas para um horizonte de cinco anos. b) Estimando o custo do dinheiro. O segundo passo da análise financeira do negócio envolve a definição de quanto os financiamentos assumidos para o negócio irão custar. Conforme explicado no capítulo sobre Finanças, é preciso considerar a ponderação dos custos individuais de cada uma das fontes de financiamento usadas para viabilizar o empreendimento, sejam capitais próprios ou de terceiros. Quando o custo do capital de terceiros é projetado, é necessário considerar a taxa de juros cobrada pela instituição financeira, deduzida de eventuais benefícios fiscais. Quando o custo de capital próprio é projetado, é necessário lembrar que se trata de um custo de oportunidade, igual à taxa de uma aplicação financeira conservadora (como a poupança) mais um prêmio pelo risco adicionalmente incorrido pelo negócio. Os sócios da Carlos Gardel Cafeteria imaginavam financiar a operação com uma proporção de 70% de capital de terceiros e 30% de capital próprio. O custo médio ponderado de capital foi estimado como sendo igual a 28% a. a. c) Aplicando técnicas de análise financeira. O terceiro e último passo de um estudo de viabilidade envolve a aplicação de técnicas de análise financeira, como o payback, o valor presente líquido e a taxa interna de retorno, conforme apresentou o capítulo sobre Finanças. Técnica Payback
Resultados e comentários Indicou que o capital investido na operação seria recuperado em menos de três anos, horizonte máximo tolerável pelos sócios. Foi positivo, o que indica que seria possível recuperar todo o capital investido na operação além de uma sobra representada pelo VPL. Foi superior ao custo médio ponderado de capital da operação, indicando que os ganhos financeiros associados ao negócio seriam maiores que os custos associados aos seus financiamentos.
Figura 7.11. Resultados das técnicas de avaliação de investimentos para o projeto da Carlos Gardel Cafeteria.

VPL

TIR

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As três técnicas de avaliação de investimento mostram-se coerentes no que se refere à viabilidade financeira do negócio. A Carlos Gardel Cafeteria se apresenta como um bom empreendimento levando em consideração os seus números financeiros.

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COLOFÃO

Formato Tipologia Papel Impressão Tiragem

17 x 24 cm Bernhard Modern Alta alvura 75 g/m2 (miolo) Cartão Supremo 250 g/m 2 (capa) Presscolor Gráficos Especializados Ltda. 1500

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