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Ce n t r a l d e Ca se s ESPM / EX AM E

CASE N 016
Case-Study

PERDIGO

Redesenhando a Operao Logstica de sua cadeia de suprimentos


Este case descreve o processo de adaptao de uma grande indstria de alimentos s novas necessidades de distribuio, com dois objetivos principais: reduzir os custos e servir melhor os clientes. O tema no novo, mas est ganhando cada vez mais importncia, com a globalizao e o aumento das presses competitivas no mercado nacional

Nota Importante

ESTE

CASE SE DESTINA EXCLUSIVAMENTE AO ESTUDO E

DISCUSSO EM CLASSE, SENDO PROIBIDA A SUA UTILIZAO OU REPRODUO EM QUALQUER OUTRA FORMA. DIREITOS RESERVADOS ESPM/EXAME.

Este Case foi elaborado pelos Professores Francisco Gracioso e Andr Lus de C. M. Duarte

Central de Cases ESPM/EXAME


Fone (11)5085-4647 / Fax (11)5085-4646

Introduo

Este caso apresenta uma empresa do setor de alimentos que busca, em razo do seu crescimento, redesenhar suas operaes logsticas na tentativa reduzir seus custos logsticos e, acima de tudo, fornecer aos seus clientes um servio de melhor qualidade. Em geral, a cadeia de suprimentos definida como o conjunto de atividades e o fluxo de mercadorias desde a fonte de matria-prima at o consumidor final na ponta da cadeia. H a necessidade de se considerar nesta definio o fluxo contrrio das informaes e das prprias mercadorias s suas origens em certas condies especiais, tais como, produtos avariados ou rejeitados. Esta ampla viso permite enxergar as sinergias existentes entre os vrios elos da cadeia. Com o movimento de globalizao e conseqente aumento da concorrncia, as empresas se viram obrigadas a buscar sadas para se tornarem cada vez mais competitivas. Diferente do estabelecido por Porter (1980), que afirmava que a competio ocorria entre unidades de negcio de maneira isolada, outras teorias mais recentes afirmam que uma empresa no sobrevive de maneira isolada, e que a grande fora de sua competitividade est tambm na sua cadeia de suprimentos de maneira conjunta. Assim, atualmente a competio est ocorrendo no nvel das cadeias produtivas, ou seja, entre diferentes cadeias produtivas. Segundo Lavalle (1999), a cadeia de suprimentos de alimentos tem experimentado mudanas substanciais na dcada de 90 em razo do aumento da competio imposta pela abertura do mercado interno e da estabilidade econmica vivida pelo pas. Os ganhos financeiros acabavam encobrindo os custos logsticos de uma operao, muitas vezes pouco eficiente. Com a eliminao dos ganhos inflacionrios, a cadeia de suprimentos passou a ser encarada como estratgica para as organizaes, podendo ser decisiva para sua competitividade. As empresas tm dado maior importncia para o relacionamento mais prximo entre todos os elos da cadeia de suprimentos. A integrao da rede passou a ser vista como objetivo capital para a obteno de ganhos de produtividade no mbito das empresas. Neste sentido as questes logsticas aparecem na agenda da alta administrao como parte integrante das estratgias competitivas para fazer frente concorrncia. Cada vez mais a busca por eficincia de uma cadeia produtiva tem como pr-requisito a alta qualidade dos servios prestados ao cliente final. No entanto, para atingir plenamente estes objetivos, fundamental que exista um alto nvel de integrao e coordenao entre os processos logsticos de empresas de uma mesma cadeia de suprimento. As empresas esto se conscientizando de que no possvel atender s exigncias de servio dos clientes e, simultaneamente, cumprir com os objetivos de custo da empresa, sem trabalhar de forma coordenada e integrada com outros participantes da cadeia de suprimento. Aes de uma

empresa afetam de forma positiva ou negativa os custos de outras empresas da cadeia de suprimento. Neste sentido, a logstica representa um fator chave para a sobrevivncia das empresas no mercado. Determinar o nvel de servio que ser oferecido, localizar instalaes, estoques e transportes so elementos primordiais para operao eficiente de qualquer sistema logstico. As decises tomadas referentes a estes elementos impactam a rentabilidade, o fluxo de caixa e o retorno sobre o investimento da empresa.

A Perdigo: o histrico

A origem da Perdigo data de 1934, quando duas famlias de imigrantes italianos - os Ponzoni e os Brandalise - inauguraram um pequeno armazm de secos e molhados em Vila das Perdizes, s margens do Rio do Peixe, meio oeste de Santa Catarina. O armazm foi chamado de Ponzoni, Brandalize & Cia. Este pequeno comrcio foi crescendo e se diversificando. Em 1939 iniciou suas atividades industriais com um abatedouro e uma fbrica de produtos sunos. Em 1954 entrou no mercado de aves com a construo da Granja Santa Gema. Em 1955, j preocupada com o transporte e distribuio de sua produo, a empresa cria o Expresso Perdigo. Porm, a precariedade das estradas exigiu a utilizao do transporte areo, fazendo com que a empresa adquirisse em 1957 dois avies Douglas DC-3 para possibilitar a colocao dos seus produtos no mercado de So Paulo. Em 1958 a empresa passa a se chamar Perdigo S. A. Comrcio e Indstria. A escolha deste nome se deve a abundncia desta ave (macho da Perdiz) na regio. Com investimentos constantes em distribuio, tecnologia e produo, a Perdigo foi se transformando num dos maiores complexos agroindustriais do mundo. Suas principais atividades passaram a ser focadas na criao, produo e abate de aves e sunos e industrializao e venda de produtos de origem animal e de soja e seus derivados. Apesar deste crescimento, os anos 90 comearam difceis para a Perdigo. Em 1991 morre Saul Brandalise um dos fundadores da Perdigo. ngelo Ponzoni, outro fundador, morreria um ano depois. A presso por melhores resultados levou a empresa, em 1994, a passar seu controle acionrio para um grupo de fundo de penses, encerrando a fase de administrao familiar.

A Profissionalizao

A partir de 1994, aps sua profissionalizao, a Perdigo passou por uma profunda reestruturao interna, concentrou seu negcio na produo de alimentos de protena animal, iniciou o Projeto de Otimizao (que viria a aumentar a capacidade produtiva da empresa em 50% nos trs anos seguintes), lanou o programa de Qualidade Total e o programa TIP (tecnologia da informao Perdigo) contemplando a instalao do software de gesto empresarial SAP R/3. No primeiro semestre de 2000 a Perdigo adquiriu Frigorfico Batvia, 6a empresa brasileira no ranking de processadoras de carne. Ainda em 2000 iniciou a operao do complexo industrial de Rio Verde (GO) - Projeto Buriti - composto por uma fbrica de rao, um parque de produo de aves e sunos, por dois abatedouros com capacidades dirias de 280 mil aves e 3,5 mil sunos e por uma unidade de industrializao de carnes. Neste mesmo ano a Perdigo foi a primeira empresa brasileira de alimentos a ter suas aes listadas na bolsa de Nova York. No perodo 1994-2000, o investimento mdio foi de R$130 milhes de reais, com gerao anual de 1200 novos empregos. No ano de 2000 a companhia investiu R$216 milhes, montante 14% superior ao realizado no ano anterior (figura 1). Desse total, 71% foram destinados ao projeto Buriti em Rio Verde (GO). Para 2001 esto previstos novos investimentos da ordem de R$100 milhes.

250 216 200 R$ em milhes 150 100 50 8 0 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 55 124 81 133 190

Figura 1: Evoluo dos investimentos. Fonte: Relatrio Anual Perdigo 2000

Todos estes investimentos esto dando resultado. A Perdigo alcanou a liderana no mercado de produtos industrializados, encerrando o ano de 2000 com 22,5% do market share. A figura 2 mostra esta evoluo. A linha de pratos prontos,

lanada em 1998, alcanou 31,9% de market share e as carnes congeladas saltaram de 31,3%, em 1999, para 32,5%, em 2000. Os ganhos de mercado, aliados evoluo de outros segmentos, como o mercado institucional, proporcionaram um aumento de 21% no faturamento bruto.
35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 1994 1995 Industrializados de Carne 1996 1997 0% 1998 16% 16% 26% 20% 22% 23% 22% 31% 31% 32% 31%

18% 15%

16%

9%

9%

1999

2000

Congelados de Carne

Pratos Prontos - Massas

Figura 2: Evoluo do Market Share. Fonte: Relatrio Anual Perdigo 2000

Hoje, a Perdigo emprega mais de 19 mil funcionrios e constituda por 13 unidades industriais de carnes, 2 de soja, 7 fbricas de rao e 14 incubatrios. A grande maioria destas unidades industriais esto localizadas no sul do pas, nos estados de Santa Catarina e Rio Grande do Sul. Possui ainda, 3659 produtores integrados de aves e 2633 produtores integrados de sunos.

A Estrutura Logstica

A Perdigo atende cerca de 60000 clientes no mercado interno atravs de 30 centros de distribuio (sendo 9 distribuidores terceirizados) estrategicamente espalhados pelo pas. Estes centros de distribuio so responsveis pelas entregas nos canais de venda dos produtos. As lojas de auto-servio (supermercados) representam a maior parcela dos clientes da Perdigo com 63,5%. A figura 3 mostra a composio dos principais canais de distribuio dos produtos Perdigo.

Canais de Distribuio
Institucional 8%

Atacado 10% Pequeno Varejo 18%

Auto-servio 64%

Figura 3: Canais de Distribuio - Perdigo (3o Trimestre 2000)

A Perdigo tem no sistema logstico um de seus principais apoios para avanar no mercado. A estrutura logstica disponvel permite a entrega de qualquer produto, do Rio Grande do Sul ao Amazonas, em apenas 24 horas. Sua frota de veculos totalmente terceirizada, porm, trabalha em regime de exclusividade. A figura abaixo mostra a complexidade da cadeia de suprimentos da Perdigo:

Cadeia de Suprimentos

Perdigo

Fluxo de Informaes

Fbricas de Rao e Incubatrios

6200 Produtores Integrados

13 Unidades Industriais

60000 30 Centros de Lojas de Auto -Servio Pequenos Varejos Distribuio Atacado Instituies

Consumidor Final

Fluxo de Materiais
Figura 4: Cadeia de Suprimentos da Perdigo

Deve-se destacar o trabalho de integrao da Perdigo com seus produtores. Estes produtores, que tambm trabalham em regime de exclusividade, recebem apoio total da Perdigo, que oferece garantia de compra de toda a produo de seus parceiros, colocando a disposio a mais avanada tecnologia e toda assistncia tcnica necessria para assegurar ganhos de produtividade e qualidade na criao de aves e sunos de milhares de pequenas propriedades rurais. Esta proximidade, com fornecedores, permite uma maior padronizao e controle de sua matria prima. Alm disto, consegue controlar melhor o nvel de estoque em toda cadeia produtiva.

O Problema Logstico

A rede logstica da Perdigo bastante complexa. So mais de 6000 produtores integrados que abastecem 13 unidades industriais, mais de 400 itens em seu mix de produto e 2400 toneladas produzidas diariamente e transportadas para 30 centros de distribuio e, na seqncia, distribudas para cerca de 60000 clientes de todos os pontos do pas. So 640 cargas distribudas para todo o Brasil diariamente. A complexidade da distribuio aumenta ainda mais pois a Perdigo precisa balancear a equao de densidade e peso especfico, ou seja, para aproveitar ao mximo o espao de um caminho necessrio pensar no volume e no peso de toda carga. Alm disto, deve-se levar em conta o tipo do produto (se congelado viaja a -20o C e se resfriado viaja a 0o C) e a sua validade (um produto resfriado pode ter validade de apenas 1 ms). Alm destas caractersticas, outros fatores levaram a Perdigo a repensar sua estratgia de operaes logsticas conforme explica seu gerente de logstica: "Todas as unidades industriais da Perdigo estavam localizadas no sul do pas, principalmente nos estados de Santa Catarina e Rio Grande do Sul (ver mapa no anexo 1). A construo do complexo agroindustrial de Rio Verde, em Gois, que aumentar em 30% a capacidade produtiva atual da empresa, justifica por si s a reformulao da nossa operao logstica." Ele continua: "Alm disto, outros fatores nos levam a reformular nossas operaes logsticas: a compra do frigorfico Batvia, que somou rede uma nova unidade industrial no Paran e novos centros de distribuio; o crescimento das vendas da Perdigo nos ltimos 5 anos; e a estratgia de lanamento de novos produtos (aumentando o mix de produtos), bastante agressiva nos ltimos anos (figura 5)." Algo precisava ser feito visando no s a reduo dos custos logsticos, mas principalmente um melhor atendimento ao consumidor. A diretoria da empresa

percebeu que investimentos na rea de logstica eram fundamentais para que a Perdigo continuasse seu crescimento no mercado. "A qualidade do servio fundamental para a estratgia da Perdigo", confirma novamente seu gerente de logstica.

Lanamento de Novos Produtos


50 41 40 30 20 10 0 24 35 24 39 48

1995

1996

1997

1998

1999

2000

Figura 5: Lanamento de novos produtos.

Dentro deste contexto, a Perdigo procurou uma empresa de consultoria de renome internacional para ajud-la no redesenho de suas operaes logsticas.

Redesenhando a Rede Logstica

Com ajuda da empresa de consultoria a Perdigo est redesenhando sua rede de suprimentos. Sobre isto, o vice presidente da consultoria contratada afirma: "Empresas como a Perdigo tm custos associados logstica bastante expressivos, isto ocorre porque, o supply chain e logstica incluem muito mais do que o transporte, movimentao e armazenagem dos produtos. H dois outros importantes custos a serem relacionados: o de manter estoques (inventrio) e um outro ainda mais difcil de mensurar e que usualmente tem um peso grande no tipo de negcio da Perdigo, o da venda perdida pelo fato da empresa no ter o produto no local e na hora certa." O primeiro passo deste trabalho foi feito pela empresa de consultoria com o auxlio de um software de simulao da cadeia de suprimentos (Supply Chain Designer, da Synquest Software). Atravs de modelos matemticos, este software oferece milhares de combinaes e cenrios, simulando a melhor soluo para atender o cliente em at 24 horas com o menor custo.

Atravs deste software tomamos decises estratgicas sobre onde devemos investir com a ampliao ou construo de novos centros de distribuio, e quais devero ser desativados, comentou o gerente de logstica da Perdigo. Como resultado deste estudo a Perdigo passou a adotar o conceito de multifiliais, um rezoneamento das reas de atendimento das filiais de vendas e dos centros de distribuio. Anteriormente, todo centro de distribuio estava atrelado a uma filial de vendas, ou seja, o centro de distribuio s fazia entregas na sua regio de vendas. Agora, o programa de gerenciamento de logstica identifica a filial mais prxima ao cliente para que esta faa a entrega independente de qual filial tenha feito a venda. Assim, um cliente em Una (MG), que era atendido pelo centro de distribuio de Minas Gerais, ser atendido pelo centro de distribuio do Distrito Federal que fica em uma menor distncia, ainda que sua filial de vendas seja a de Minas Gerais. Com o novo sistema, alm de reduzir o tempo de entrega do produto ao cliente, o custo com o frete ser menor. Com o novo sistema, a empresa espera racionalizar a distribuio, reduzindo custos de frete e de estocagem de produtos. O prximo passo envolver a compra de um software de gerenciamento da cadeia de suprimentos mais adequado s necessidades da Perdigo. No momento a Perdigo est na fase de escolha deste software que proporcionar empresa mais um recurso para gerenciamento da rede logstica e para tomada de decises. Envolvido na escolha deste software o gerente de recursos de informaes da Perdigo explica: Hoje, o controle da frota de transportes feito por um roteirizador e uma ferramenta prpria de abastecimento. Com o software de Supply Chain, estaremos integrando nosso processo logstico ao sistema de gesto empresarial SAP R/3, o que deve agilizar os processos e facilitar as decises estratgicas. A Perdigo est apenas iniciando um longo trabalho com algumas definies estratgicas. O objetivo deste trabalho ter um sistema integrado de gesto da cadeia de suprimentos, um raio-x completo de toda a cadeia, do produtor ao cliente final. Tornar a cadeia de suprimentos ainda mais eficaz no que se refere reduo de custos e melhoria no nvel de servio nosso objetivo, comenta o gerente de logstica que espera em 2003, trmino do projeto, reduzir em 6% os custos anuais da empresa em logstica.

Bibliografia

LAVALLE, C. A Organizao Logstica Em Empresas Da Cadeia De Suprimento De Alimentos: Um Desafio Gerencial, Revista Tecnologstica, Agosto/1999. PORTER, M. E. Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors, Free Press, New York, NY, 1980.

Questes para Discusso

Suponha que voc um dos consultores contratados pela Perdigo para auxili-la neste projeto de redesenho de sua cadeia logstica. Comente e discuta com sua equipe as seguintes questes:

Quais as caractersticas mais importantes para um software de Gesto da Cadeia de Suprimentos? Como este software ir auxiliar as operaes logsticas da Perdigo? Quais dificuldades podero ser enfrentadas pela Perdigo na implantao da nova sistemtica de operao logstica? Comente sobre as vantagens e desvantagens em se ter uma central nica de distribuio para o caso da Perdigo. Por que o gerente de logstica da Perdigo est preocupado com o aumento do mix de produtos da Perdigo? O que isto afeta suas operaes logsticas? Quais as prximas aes a serem tomadas pela empresa? Finalmente, quais as implicaes deste novo conceito de Cadeia de Suprimento no futuro da Perdigo e de outras empresas similares? Como ser o marketing dessas cadeias integradas verticalmente? A esse respeito leia tambm o artigo O Marketing na Economia de Rede, de Philip Kotler, publicado na Revista da ESPM de Agosto de 2000.

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Anexo 1

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