TCC Tiago

Universidade do Estado do Par Centro de Cincias Naturais e Tecnologia Curso de Graduao em Engenharia de Produo
Tiago Borges Pedroso do Amaral
Identificao dos requisitos necessrios para a implementao do Balanced Scorecard em micro e pequenas empresas do setor serralheiro: um estudo de caso
Belm 2010
Trabalho de Concluso de Curso apresentado como requisito parcial para obteno do grau de Graduao em Engenharia de Produo pela Universidade do Estado do Par, sob orientao do Prof M.Eng. Jos Alberto Silva de S.
Belm 2010
Trabalho de Concluso de Curso apresentado como requisito parcial para obteno do grau de Graduao em Engenharia de Produo, Universidade do Estado do Par.
Data de aprovao: 15/12/2010
Banca examinadora
____________________________________- Orientador Prof M. Eng.Jos Alberto Silva de S

M.Sc. em Engenharia Civil Universidade Federal do Par
__________________________________ Prof Vernica de Menezes Nascimento Nagata, M.Eng. __________________________________ Prof Andr Cristiano Silva Melo, Dr.
AGRADECIMENTOS
A Deus, provedor de todas as fontes de auxlio. A minha me, companheira profissional que proporcionou a oportunidade de realizao deste trabalho e que por toda a vida sempre buscou transmitir valores corretos. A meu pai, que auxiliou pontualmente na execuo deste trabalho e sempre garantiu condies dignas de vida. A minha namorada, que tambm contribuiu pontualmente para a concretizao deste trabalho, sempre sendo compreensiva e apoiadora. Ao Professor Jos Alberto S, pela pacincia e percia demonstradas nas orientaes deste projeto. Aos professores Andr Melo e Vernica Nagata, por aceitarem fazer parte da avaliao deste trabalho. A meus padrinhos e familiares, que aumentam a motivao ao torcer por meu sucesso. A todos os professores do Curso de Engenharia de Produo, por transmitirem seus conhecimentos e contriburem para a formao profissional de seus alunos. Aos amigos de turma, por todas as experincias, fatos, factides, causos, contos e lendas em que estiveram presentes e que contriburam para melhoras intelectuais e/ou humorsticas em minha vida. Aos colaboradores da N.M.BORGES-ME, que forneceram respostas valiosas em diversas questes que permearam este trabalho. Ao Prof. Alexandre Arajo, por sua contribuio valiosa para o trabalho, sem mesmo conhecer-me pessoalmente. Ao Professor Rubens Cardoso, pelo material disponibilizado ainda no incio deste projeto, e que serviu de base para sua finalizao. E a todas as pessoas que contriburam indiretamente para a concretizao deste trabalho.
Amaral, T. B. P. do. Identificao dos requisitos necessrios para...
RESUMO
AMARAL, Tiago Borges Pedroso do. Identificao dos requisitos necessrios para a implementao do Balanced Scorecard em micro e pequenas empresas do setor serralheiro: um estudo de caso, 2010. 121 f. Trabalho de Concluso de Curso (Graduao em Engenharia de Produo) Universidade do Estado do Par, Belm, 2010.
A pesquisa teve por objetivo identificar os requisitos necessrios para implementar o Balanced Scorecard em micro e pequenas empresas do setor serralheiro. Para tanto, se realizou um Estudo de Caso em uma serralheria de Belm-PA. Fez-se uma comparao entre modelos acadmicos de implementao do Balanced Scorecard em micro e pequenas empresas, no intuito de elencar seus passos e tarefas essenciais. Em seguida, por meio de entrevistas do tipo no-estruturada com a proprietria da empresa estudada, colheram-se dados quantitativos e qualitativos para a descrio da conjuntura atual da empresa. Estes dados primrios, em conjunto com os passos e tarefas elencados nas metodologias estudadas, funcionaram como balizadores para definir um modelo de implementao especfico para a serralheria estudada. Como resultados, aps a criao de um plano estratgico completo para a empresa pesquisada, foi possvel a identificao dos fatores necessrios para a implementao do Balanced Scorecard nesta empresa, a fim de aperfeioar seu controle estratgico.
Palavras-chave: Gesto estratgica. Setor serralheiro. Balanced Scorecard.
ABSTRACT
AMARAL, Tiago Borges Pedroso do. Identificao dos requisitos necessrios para a implementao do Balanced Scorecard em micro e pequenas empresas do setor serralheiro: um estudo de caso, 2010. 121 f. Trabalho de Concluso de Curso (Graduao em Engenharia de Produo) Universidade do Estado do Par, Belm, 2010.
The research aimed to identify the necessary requirements to implement the Balanced Scorecard in micro and small companies of the metalwork shop industry. In order to do it, an instrumental Case Study was performed in a metalwork shop from Belm-PA. A comparison among academic implementation models of the Balanced Scorecard in micro and small companies was done, to list its essential steps and tasks. Next, through unstructured interviews with the owner of the studied company, quantitative and qualitative data were picked, in order to describe the current juncture of the firm. These primary data, added to the steps and tasks listed from the studied methodologies, behaved as guides to define a specific implementation model to the studied metalwork shop. As results, after the creation of a complete strategic plan to the searched company, the identification of the necessary factors to implement the Balanced Scorecard in this company was possible, in order to improve its strategic control.
Key-words: Strategic management. Metalwork shop industry. Balanced Scorecard.
LISTA DE ILUSTRAES Quadro 01 Questes comuns para os aspectos da anlise interna Quadro 02 Matriz SWOT e aes equivalentes aos diagnsticos Quadro 03 Roteiro de elaborao do planejamento estratgico para MPEs Quadro 04 Estratgias globais x Temas estratgicos Quadro 05 Comparativo entre os modelos de BSC para MPEs Quadro 06 Modelo de implementao do BSC na serralheria estudada Quadro 07 Matriz SWOT da serralheria estudada Grfico 01 Segmentao da carteira de pedidos Grfico 02 Segmentao da receita total Grfico 03 Margens de lucro operacional Quadro 08 Indicadores de ocorrncia da serralheria Quadro 09 Indicadores de tendncia da serralheria Quadro 10 5W2H para a serralheria 33 38 50 54 84 85 95 96 96 97 102 102 109
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 O processo de administrao estratgica Figura 02 Ambientes da organizao Figura 03 As cinco foras competitivas da indstria Figura 04 A cadeia de valores genrica Figura 06 Mapa estratgico genrico Figura 08 Metodologia de implementao do BSC Figura 09 Metodologia de implementao do BSC Figura 10 Metodologia de implementao do BSC Figura 11 Mapa estratgico da serralheria Figura 12 Coleta de dados no BSC Designer Figura 13 Modelos grficos de controle dos indicadores
28 29 31 34 60 71 74 77 104 105 110
Figura 05 Cadeia de valores genrica da perspectiva dos processos internos 56 Figura 07 Alinhamento entre diretrizes organizacionais e aes estratgicas 63
LISTA DE TABELAS
Tabela 01 Taxa de participao de MPEs no setor serralheiro
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LISTA DE SIGLAS
BSC CNAE FCS IPI MPEs PIB PNQ P&D RH SEBRAE SWOT TI
Balanced Scorecard Classificao Nacional de Atividades Econmicas Fatores-Chave de Sucesso Imposto sobre Produtos Industrializados Micro e Pequenas Empresas Produto Interno Bruto Prmio Nacional de Qualidade Pesquisa e Desenvolvimento Recursos Humanos Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats Tecnologia de Informao
SUMRIO 1. INTRODUO .................................................................................................... 13 1.1 TEMA E PROBLEMA ........................................................................................ 13 1.2 OBJETIVOS ...................................................................................................... 17 1.2.1 Objetivo Geral ............................................................................................... 17 1.2.2 Objetivos Especficos................................................................................... 17 1.3 LIMITAES DA PESQUISA ........................................................................... 18 1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO ......................................................................... 18 2. REVISO DE LITERATURA .............................................................................. 20 2.1 SETOR SERRALHEIRO ................................................................................... 20 2.1.1 Particularidades inerentes ao setor serralheiro ......................................... 20 2.1.2 A realidade das MPEs no setor serralheiro ............................................... 24 2.2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO .................................................................. 25 2.2.1 Anlise do ambiente ..................................................................................... 28 2.2.1.1 Ambiente geral ............................................................................................. 29 2.2.1.2 Ambiente operacional ................................................................................... 30 2.2.1.3 Ambiente interno........................................................................................... 33 2.2.1.4 Fatores-Chave de Sucesso (FCS) ................................................................ 35 2.2.1.5 Anlise SWOT .............................................................................................. 36 2.2.2 Diretrizes organizacionais ........................................................................... 39 2.2.2.1 Misso e viso .............................................................................................. 39 2.2.2.2 Objetivos organizacionais ............................................................................. 40 2.2.3 Estratgia ...................................................................................................... 42 2.2.3.1 Estratgias gerais ......................................................................................... 43 2.2.3.2 Estratgias de negcio ................................................................................. 45 2.2.3.3 Estratgias funcionais................................................................................... 46 2.2.3.4 Critrios e limitaes de escolha da estratgia ............................................ 47 2.2.4 Planejamento estratgico em MPEs .......................................................... 48 2.3 BALANCED SCORECARD ............................................................................... 50 2.3.1 As perspectivas do Balanced Scorecard.................................................... 52 2.3.1.1 Perspectiva financeira .................................................................................. 52 2.3.1.2 Perspectiva do cliente................................................................................... 54 2.3.1.3 Perspectiva dos processos internos ............................................................. 55
2.3.1.4 Perspectiva de aprendizado e crescimento .................................................. 57 2.3.2 O processo de traduo estratgica ........................................................... 59 2.3.2.1 Relaes de causa-efeito ............................................................................. 59 2.3.2.2 Medidas de resultado e vetores de desempenho ......................................... 60 2.3.2.3 Relao com indicadores financeiros ........................................................... 61 2.3.3 O Balanced Scorecard como sistema de gesto estratgica ................... 62 2.3.3.1 Esclarecendo e traduzindo a viso e a estratgia ........................................ 63 2.3.3.2 Comunicando e estabelecendo vinculaes ................................................. 64 2.3.3.3 Planejando e estabelecendo metas e recursos ............................................ 65 2.3.3.4 Feedback e aprendizado estratgico ............................................................ 65 2.3.4 Modelos de implementao do Balanced Scorecard em MPES .............. 66 2.3.4.1 Modelo de Soares......................................................................................... 67 2.3.4.2 Modelo de Ottoboni ...................................................................................... 71 2.3.4.3 Modelo de Cimino ......................................................................................... 74 3. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS ........................................................... 78 3.1 TIPO E DELINEAMENTO DA PESQUISA ........................................................ 78 3.2 EXECUO DA PESQUISA............................................................................. 79 3.3 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS E INFORMAES .................. 79 3.4 ORGANIZAO E ANLISE DOS DADOS...................................................... 80 4. ESTUDO DE CASO ............................................................................................ 82 4.1 CARACTERIZAO DA EMPRESA ................................................................ 82 4.2 DEFINIO DA METODOLOGIA DE IMPLEMENTAO ............................... 83 4.2.1 Pr- requisitos ............................................................................................... 85 4.2.2 Plano estratgico da empresa ..................................................................... 86 4.2.2.1 Anlise ambiental ......................................................................................... 87 4.2.2.2 Diretrizes organizacionais ............................................................................. 95 4.2.2.3 Estratgias .................................................................................................... 99 4.2.3 BSC .............................................................................................................. 101 4.2.3.1 Definio dos indicadores ........................................................................... 101 4.2.3.2 Mapa estratgico ........................................................................................ 103 4.2.4 Plano de implementao ............................................................................ 107 4.2.4.1 Comunicao e estabelecimento de vinculaes ....................................... 107 4.2.4.2 Planejamento e estabelecimento de metas e recursos .............................. 108
4.2.4.3 Feedback e aprendizado ............................................................................ 110 5. DISCUSSO DOS RESULTADOS .................................................................. 112 6. CONCLUSES E RECOMENDAES ........................................................... 116 REFERNCIAS ....................................................................................................... 119
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1. INTRODUO
1.1 TEMA E PROBLEMA Pensar estrategicamente importante para que se reconheam e aproveitem da melhor forma possvel as oportunidades de negcio em uma organizao, tirando proveito dos trunfos existentes nesta. Assim se prolonga uma existncia ainda mais exitosa em mercados cada vez mais competitivos como os atuais. Apesar disso, observa-se que o pensamento estratgico ainda bastante ausente na busca pelo sucesso no disputado ambiente das Micro e Pequenas Empresas (MPEs) brasileiras. Tais empresas respondem por 98% do total de empresas no pas, 67% dos empregos formais e 20% do Produto Interno Bruto (PIB) nacional (SERVIO BRASILEIRO DE APOIO S MICRO E PEQUENAS EMPRESAS DE SO PAULO, 2009a). Neste tipo de empresa, existe uma significativa taxa de mortalidade, motivada por diversos fatores. Os principais so ponto/local inadequado, falta de conhecimentos gerenciais e desconhecimento do mercado (SERVIO BRASILEIRO DE APOIO S MICRO E PEQUENAS EMPRESAS, 2007, p. 38). Por outro lado, como fatores importantes para o sucesso empresarial, se destacam:
ter bom conhecimento do mercado em que atua, o que pode ser traduzido como, por exemplo, conhecer sua clientela potencial, seus hbitos e costumes, a fim de identificar os produtos que ela deseja adquirir, bem como as melhores fontes para a aquisio de produtos e/ou insumos para a manuteno de seu estoque, dentre outros (SERVIO BRASILEIRO DE APOIO S MICRO E PEQUENAS EMPRESAS, 2007, p.33).
A caracterstica comum o fato de se tratarem de questes estratgicas de gesto. Tais questes so responsveis por cerca de 80% dos problemas observados em MPEs, cabendo os outros 20% insuficincia de recursos (BERTOLI NETO apud TERENCE, 2002). Um exemplo desta conjuntura visualizado no setor serralheiro. Vrios problemas de natureza estratgica so observados neste setor, conforme as concluses obtidas na pesquisa intitulada Diagnstico Empresarial SEBRAETEC no
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contexto do Arranjo Produtivo Local do Setor de Serralheria de Belo Horizonte e Regio. (SERVIO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL, s/d): a) No foi evidenciado durante a pesquisa, na grande maioria das serralherias estudadas, um sistema definido de gesto. As prticas de gesto utilizadas no so avaliadas criticamente quanto a sua eficcia; b) Foi observada na grande maioria das empresas, uma ausncia de planejamento estratgico de forma a envolver todos os setores da empresa e tambm os colaboradores. No foi evidenciado o estabelecimento de metas e respectivas freqncias de medio. Foi comum a inexistncia de misso e viso nas empresas; c) Acerca dos processos, em algumas empresas foi observada a existncia de padres de trabalho, entretanto, de maneira geral no se tem um histrico de avaliao da sua eficcia. Apesar de existir um acesso livre dos colaboradores junto aos gerentes, no foi evidenciado um mecanismo que possibilitasse a participao dos mesmos com sugestes, visando a melhoria dos processos; d) Em geral, no existem resultados que representem a satisfao, insatisfao e fidelidade dos clientes. Alguns resultados so obtidos
esporadicamente, porm, sem uma sistemtica definida. No foram apresentados histricos ou resultados que representassem o desempenho dos principais produtos e servios; e) Constatou-se que a grande maioria das serralherias de Belo Horizonte composta de microempresas. Apesar de ter sido realizada em mbito local, a pesquisa reflete deficincias apresentadas no setor como um todo. Esta afirmao respaldada por trs evidncias: a forte relao destas deficincias com a atual situao do pensamento estratgico nas MPEs brasileiras; a carncia de informaes gerais disponveis sobre o setor e; a alta proporo de MPEs no setor serralheiro. A Tabela 01, baseada em nmeros provenientes da pesquisa Estatsticas do Cadastro Central de Empresas 2006, demonstra que 98,92% das empresas que se enquadram como serralherias so de micro ou pequeno porte (INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATSTICA, 2008):
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Tabela 01: Taxa de participao de MPEs no setor serralheiro

N de ocupaes 0a4 5a9 10 a 19 20 a 29 30 a 49 50 a 99 100 a 249 250 a 499 a partir de 500
Fonte: Adaptado de IBGE (2008, p. 66).
N de empresas 35452 7568 4982 1685 1319 878 393 113 59
%/total 67,59% 14,43% 9,50% 3,21% 2,51% 1,67% 0,75% 0,22% 0,11%
% acum. 67,59% 82,02% 91,52% 94,73% 97,25% 98,92% 99,67% 99,89% 100,00%
Lembra-se que h diversos critrios existentes para a classificao do porte das empresas. Entretanto, considerou-se, neste caso, o critrio da quantidade de funcionrios1, proposto pelo Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE). Segundo tal critrio, empresas industriais com at 19 funcionrios so classificadas como microempresas. Empresas industriais com at 99 funcionrios, so classificadas como pequenas empresas. Assim, dada a necessidade de melhora em nvel estratgico dentro do setor serralheiro, torna-se conveniente a aplicao adequada de duas ferramentas gerenciais complementares: o planejamento estratgico e o Balanced Scorecard. O planejamento estratgico, de acordo com Megginson et al. (apud TERENCE; ESCRIVO FILHO, 2003), contribui para o aumento da competitividade da organizao ao fazer a administrao se adaptar e ajustar melhor s mudanas no ambiente. Isto se d pelo fato de o mesmo proporcionar a viso do quadro operativo com maior clareza, ajudando a estabelecer responsabilidades mais precisamente. Citam-se ainda como contribuies para o aumento de competitividade: a maior facilidade obtida ao realizar a coordenao entre as vrias partes da
O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE) considera que os donos das empresas tambm pertencem ao grupo de ocupaes. Porm, ao se constatar em uma empresa a quantidade bastante reduzida de donos em comparao com a de funcionrios, entendeu-se que no haveria distores significativas ao se comparar o nmero de ocupaes e o nmero de funcionrios nas empresas.
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organizao, atravs de um sentido de ordem nas operaes e; a especificao aliada ao esclarecimento dos objetivos da organizao, minimizando as incertezas no processo decisrio. Tiffany e Peterson (apud TERENCE; ESCRIVO FILHO, 2003, p. 04), acrescentam que a pequena empresa o segmento que mais precisa de planejamento estratgico, tendo em vista a limitao de seus recursos e a grande possibilidade de fracasso na ocorrncia de erros no uso de tais recursos. Ao utilizar o planejamento estratgico, a pequena empresa pode se concentrar melhor em seus fatores-chave de sucesso e em suas prioridades e oportunidades de longo prazo. Com isto, os autores afirmam se tornar possvel o alcance de nveis de receita e taxas de crescimento at 50% superiores, em mdia, aos nveis de empresas que no realizam nenhum tipo de planejamento. Apesar da contribuio significativa para o sucesso de uma organizao, importante que um bom planejamento estratgico seja seguido de uma eficiente execuo da estratgia concebida. Conforme revelaram Charan e Colvin (1999), 70% dos insucessos das estratgias se encontram na etapa de execuo. Isto pode ser explicado pela dificuldade na traduo da estratgia elaborada em aes concretas e mensurveis, a serem incorporadas por todos os envolvidos na organizao. Constata-se, ento, a necessidade de aplicao do Balanced Scorecard (BSC) como importante ferramenta do processo estratgico. Idealizado por Robert S. Kaplan e David P. Norton, o Balanced Scorecard basicamente um mecanismo para a implementao da estratgia, no para sua formulao, tendo em vista se tratar de uma ferramenta eficiente para a traduo dessa estratgia em objetivos, medidas e metas especficas. (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 39). O BSC proporciona a integrao da organizao como um todo, baseando-se em quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos, e de aprendizado e crescimento, as quais interagem em relaes de causa-efeito (SYMNETICS - BUSINESS TRANSFORMATION, 2003). O BSC torna possvel o alinhamento dos objetivos estratgicos ao quantific-los em metas e materializ-los em planos de ao. Permite ainda a mensurao dos resultados das aes para o alcance das metas atravs de indicadores de desempenho estabelecidos.
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Tal metodologia se mostrou bastante exitosa, tendo em vista as consideraes expostas pela revista Harvard Business Review, na qual o BSC considerado uma das mais relevantes e revolucionrias prticas de gesto em 75 anos, sendo tambm considerado pelo Prmio Nacional de Qualidade (PNQ) como uma das ferramentas de gesto necessrias para a excelncia empresarial, a partir do ano de 2001 (SYMNETICS - BUSINESS TRANSFORMATION, 2003). A gesto estratgica por meio do BSC tambm uma forma segura de se aproveitar oportunidades de crescimento. Estas oportunidades esto presentes na realidade do setor serralheiro, uma vez que a indstria da construo civil cuja cadeia produtiva engloba as atividades relativas serralheria - tem previses de expanso 8,8% em suas atividades para o ano de 2010 (RESENDE, 2010). Alm disso, Versiani (2010) destaca que esta indstria responsvel por cerca de 20% do PIB nacional. Portanto, este trabalho se torna relevante por apresentar um passo inicial para que o Balanced Scorecard possa, futuramente, ser elaborado e implantado em empresas do setor serralheiro. Entende-se como passo inicial o levantamento, a discusso e a apresentao dos fatores essenciais para que uma organizao, deste setor, possa avanar no processo de implementao do BSC. Com isto, se espera contribuir para a criao de vantagens competitivas sustentveis para as empresas do ramo, auxiliando na evoluo do setor como um todo. 1.2 OBJETIVOS 1.2.1 Objetivo Geral Identificar os requisitos necessrios para a implementao do Balanced Scorecard em micro e pequenas empresas do setor serralheiro, buscando transformar o uso desta ferramenta em um diferencial competitivo. 1.2.2 Objetivos Especficos Para que o objetivo geral deste projeto seja alcanado, necessita-se: Caracterizar a empresa pesquisada;
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Identificar e comparar metodologias de implementao do BSC em MPEs, a fim de compor uma metodologia especfica para a empresa pesquisada, considerando suas necessidades particulares; Criar o plano estratgico da empresa pesquisada; Estruturar o Balanced Scorecard para implementao e controle do plano estratgico. 1.3 LIMITAES DA PESQUISA Por se tratar de um estudo de caso, as caracterizaes, anlises e concluses obtidas neste trabalho so vlidas somente para o seu objeto de estudo, isto , a serralheria escolhida. Soma-se a isto o fato desta pesquisa representar um estudo preliminar sobre a implementao do BSC no setor serralheiro. Desta forma, conclui-se que no possvel generalizar os resultados obtidos nesta pesquisa de forma isolada, sendo necessria a realizao de pesquisas semelhantes para tal fim. Lembra-se, porm, que os resultados, aqui alcanados, podem funcionar como hipteses a serem testadas e sujeitadas validao, a fim de confirmar ou refutar futuras generalizaes propostas. 1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO O trabalho, composto por 6 (seis) captulos, tem incio com a abordagem do problema de pesquisa, definio dos objetivos (geral e especficos) e exposio de suas limitaes (captulo 1). O captulo 2 envolve a reviso de literatura. Tal reviso aborda temas como a conjuntura atual do setor serralheiro e a forte relao do setor com o universo das MPEs. Alm disso, abordam-se tpicos sobre planejamento estratgico e Balanced Scorecard, destacando tambm a possibilidade de uso destas ferramentas em MPEs. O captulo 3 mostra o tipo e delineamento da pesquisa, envolvendo: sua classificao; breve descrio de suas etapas de execuo; tipos de ferramenta de coleta de dados e; forma de organizao e anlise dos dados.
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O captulo 4 apresenta o estudo de caso, sendo realizada a caracterizao da empresa escolhida e mostrando-se os resultados das etapas de realizao do estudo. O captulo 5 reservado para a anlise e discusso dos resultados, com base nas consideraes obtidas na reviso de literatura. O captulo 6 consiste nas concluses e recomendaes geradas a partir da anlise dos resultados da pesquisa. Aps o captulo 6, so apresentadas as referncias bibliogrficas consultadas.
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2. REVISO DE LITERATURA
Esta seo abordar uma exposio sobre a conjuntura do setor serralheiro, seguida de uma reviso bibliogrfica sobre planejamento estratgico e Balanced Scorecard, buscando validar os objetivos deste trabalho e melhorar sua compreenso. 2.1 SETOR SERRALHEIRO De acordo com a Classificao Nacional de Atividades Econmicas (CNAE), a fabricao de artigos de serralheria se encontra inclusa na atividade de Fabricao de artigos de metal exceto mquinas e equipamentos. Porm, ao se observarem os outros componentes desta atividade, conclui-se que o setor serralheiro contempla boa parte destes. Isto se afirma pelo fato de que uma serralheria pode ser capaz de produzir esquadrias (grades, portes, janelas), estruturas metlicas, mveis, escadas, artigos em forja e obras de metalurgia pesada, como tanques, reservatrios e caldeiras. Estes produtos so constitudos basicamente por ferro, havendo tambm o uso do alumnio como matria-prima bsica. 2.1.1 Particularidades inerentes ao setor serralheiro A grande maioria das serralherias trabalha no sistema de encomenda, havendo intensa participao dos clientes no processo produtivo. vlido lembrar que atividades relativas distribuio e comercializao dos produtos, por meio de canais indiretos, no se aplicam em geral (SERVIO BRASILEIRO DE APOIO S MICRO E PEQUENAS EMPRESAS, 2008). Isto se explica em virtude da maioria dos clientes deste ramo ser composta por pessoas fsicas - as quais contatam diretamente a serralheria para realizar os pedidos. Entretanto, pelo fato de pertencerem cadeia produtiva da construo civil, as serralherias tambm fornecem seus produtos a empresas construtoras e incorporadoras.
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Infere-se, portanto, que esta atividade demonstra alto grau de customizao e de exigncias dos clientes. Ao mesmo tempo, pelo reduzido porte financeiro da maioria destes clientes (pessoas fsicas, em comparao com o porte de pessoas jurdicas), os custos dos produtos devem ser especialmente monitorados, de forma a otimizar a relao lucratividade x preos baixos. Assim, h consenso sobre alguns fatores importantes para o sucesso neste negcio (SERVIO BRASILEIRO DE APOIO S MICRO E PEQUENAS EMPRESAS, 2008): a) Alta diversificao de produo, objetivando o atendimento do maior nmero possvel de necessidades dos clientes, e assim, ampliando o escopo do mercado-alvo. Isto pode ser alcanado atravs da opo por trabalhos detentores de projetos exclusivos e inovadores, o que constri uma boa imagem da serralheria frente os seus clientes. A importncia deste fator se amplifica no caso de pessoas fsicas, uma vez que nesta situao, a forma mais comum de divulgao (positiva ou negativa) da serralheria a partir de seus prprios clientes; b) Mudana no sistema de produo, uma vez que a conjuntura atual da serralheria mostra que o processo produtivo , em grande parte, artesanal. H poucas padronizaes nas atividades e pouca diviso formal do trabalho. Isto implica em aumento de custos produtivos, como perdas por movimentao, desembolsos desnecessrios por desperdcio de materiais, atrasos de entrega, entre outros; c) A prestao de servios com qualidade e cumprimento de prazos acordados com os clientes de fundamental importncia para o sucesso do negcio. Porm, atualmente a imagem do setor serralheiro perante seus clientes marcada por falhas, como o no cumprimento de prazos, entrega de pedidos freqentemente diferentes da solicitao original do cliente e defeitos de acabamento; d) Inovao, por meio da ateno expectativa dos consumidores ou mesmo da gerao de necessidades de consumo. Para tanto, so exigidas dos projetistas da empresa geralmente prprios donos do negcio habilidades bsicas com desenhos, projetos e croquis, acrescidas de conhecimento variado sobre a funcionalidade e esttica dos diversos tipos de produtos derivados de ferro e/ou alumnio. Exige-se ainda alto conhecimento tcnico por parte da mo-de-obra,
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o que se traduz em boa destreza manual, agilidade e confiabilidade na execuo dos processos de confeco e acabamento dos produtos. O processo produtivo detm uma participao relativamente alta da mode-obra, em virtude de fatores como: o processo predominantemente artesanal de confeco; o alto conhecimento tcnico necessrio tanto no projeto quanto na execuo dos pedidos e; a pouca utilizao de tecnologia de ponta. Em contrapartida, as serralherias em geral possuem um quadro de funcionrios sem carteira assinada, no fazem os exames mdicos admissionais, peridicos e demissionais e no possuem o Programa de Controle Mdico e Sade Ocupacional. (SERVIO BRASILEIRO DE APOIO S MICRO E PEQUENAS EMPRESAS DE SO PAULO, 2009b, p. 07). Tal fato pode influir negativamente na produtividade da mo-de-obra, uma vez que a serralheria, por suas caractersticas de produo, expe os seus trabalhadores a considerveis riscos fsicos (rudos), qumicos (agentes de algumas substncias), ergonmicos e de acidentes. Tal exposio traz srios danos para a sade do trabalhador longo prazo, como: perda auditiva, queimaduras, distrbios respiratrios, leses
pulmonares, leso por esforo repetitivo e reduo da destreza manual (SERVIO BRASILEIRO DE APOIO S MICRO E PEQUENAS EMPRESAS DE SO PAULO, 2009b). O carter artesanal da atividade reforado devido o fato de que o conhecimento tcnico neste ramo de negcio freqentemente transmitido de forma tcita, dentro do mbito familiar, como forma de incrementar a renda. Com isto, pode-se concluir que: no h significativas preocupaes de cunho gerencial; as tcnicas de trabalho em geral no se baseiam em conceitos como produtividade e ergonomia do trabalho e; a atuao de instituies de apoio e treinamento, apesar de existir, ainda insuficiente. No mbito financeiro, destaca-se uma lucratividade esperada de at 10% no negcio e uma rentabilidade mensal de at 4% sobre o investimento. Tais nmeros so referentes micro e pequenas empresas em geral (SERVIO BRASILEIRO DE APOIO S MICRO E PEQUENAS EMPRESAS DE SO PAULO, 2010). Desta maneira, so tambm nmeros fortemente relacionados ao setor serralheiro.
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Percebe-se tambm a necessidade de capital de giro em nvel mdio para alto, considerando-se que a maioria dos pedidos realizada a partir de uma parcela de entrada, a qual dever ser suficiente para a aquisio de matrias-primas para o produto e para a cobertura dos custos imediatos envolvidos na encomenda. No ato da entrega do pedido, recebe-se a parcela restante. Todavia, por serem freqentes os atrasos de entrega em virtude das deficincias apresentadas pelo processo produtivo, tambm so freqentes os atrasos nos recebimentos das parcelas finais dos pedidos, fato que compromete a liquidez das empresas em curto prazo. Soma-se a isto a grande taxa de inadimplncia existente entre os consumidores deste mercado, em parte motivada pela alta variabilidade dos prazos de entrega (a qual gera insatisfaes nos mesmos). Agravando este quadro, tem-se a pouca formalizao existente nos contratos firmados para cada pedido. Sendo assim, o nvel de capital de giro ir variar na ordem de 40% a 75% do investimento total. Tal investimento oscila entre R$ 27.200,00 e R$ 32.200,00 (SERVIO BRASILEIRO DE APOIO S MICRO E PEQUENAS EMPRESAS, 2008). Outra importante questo de cunho financeiro deriva do pouco valor percebido, principalmente por pessoas fsicas, em relao aos produtos deste mercado. Este cenrio composto pela mescla de dois fatores j citados: a capacidade financeira relativamente baixa destes clientes e a forte imagem negativa tida pelos mesmos sobre o setor. Como conseqncia, observa-se que apesar de a inovao e
diversificao se constiturem em fontes valiosas para o sucesso do negcio, a concorrncia atual no mercado se mostra baseada em preos baixos. A partir das condies apresentadas, pode-se concluir que o setor serralheiro baseado em uma estrutura de concorrncia monopolstica, a qual foi idealizada por Edward Chamberlin, nos anos 1930. Esta estrutura apresenta, conforme Vasconcelos e Garcia (2005), um grande nmero de firmas e compradores, de forma que ambos tm porte pequeno ao se comparar com o tamanho do mercado. Acrescentam-se ainda como caractersticas desta estrutura: a alta facilidade de entrada e sada de firmas do mercado; produtos ligeiramente diferenciados entre as firmas, o que os torna substitutos prximos entre si e; o
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reduzido controle tido pelas firmas sobre a fixao de preos, em virtude da existncia de muitos produtos substitutos prximos. Com estas caractersticas, as margens de lucro tendem normalidade em longo prazo, sem a possibilidade de lucro extraordinrio neste perodo. 2.1.2 A realidade das MPEs no setor serralheiro Pode-se inferir que a estrutura de mercado observada no setor serralheiro , em grande parte, moldada pela relevante participao de micro e pequenas empresas. Isto se baseia no exposto por Lezana (apud CIMINO, 2004), onde tais empresas no possuem o domnio do setor onde operam. Esta viso concorda com Gibb (apud OTTOBONI, 2002), quando se apontam como caractersticas das MPEs a pouca influncia sobre seus ambientes competitivos, a limitao de recursos para explor-los e as reduzidas fatias de mercado pelas quais competem. Alm disso, boa parte das dificuldades gerenciais apresentadas neste setor comum maioria das MPEs. Tais dificuldades, como mostram Batalha e Demori (apud TERENCE, 2002, p. 74), so de ordem: a) Mercadolgica, como ausncia de qualidade e aspectos inovadores do produto (...), concentrao da carteira de clientes (...), no formulao de uma poltica de vendas eficiente.. Conforme observado anteriormente, a resoluo destas questes pode se traduzir em uma fonte valiosa de sucesso no ramo serralheiro. b) Administrativa, como desconhecimento de tcnicas administrativas e dificuldade de acesso a processos de treinamento gerencial. Tais problemas, segundo os autores, ocasionam um encadeamento de problemas e vcios (...) que acabam resultando em m administrao e perda de competitividade.. c) Produtiva, tais como exagero na gerao de estoque de matriaprima, produtos em processo e acabados, ausncia de uma programao eficiente de produtos. Alm destes, acrescentam-se problemas produtivos de cunho intelectual, como despreparo do corpo tcnico da empresa e dificuldades de contratao de mo-de-obra qualificada.. d) Financeira, traduzidos em dificuldades na elaborao de oramentos, na administrao do capital de giro e no levantamento e controle de custos. Estas dificuldades, somadas, contribuem para a incapacidade das empresas de gerar
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capital excedente para realizar investimentos que permitam melhorias quantitativas e qualitativas na produo.. Outra caracterstica marcante no universo das MPEs a alta taxa de informalidade. Sabe-se que, enquanto existem no Brasil em torno de 4,5 milhes de MPEs formais, coexistem cerca de 11 milhes de empresas do mesmo porte atuando na informalidade (SERVIO BRASILEIRO DE APOIO S MICRO E PEQUENAS EMPRESAS DE SANTA CATARINA, 2010b). Esta realidade sentida de forma bastante destacada no setor serralheiro, uma vez que, na opinio de especialistas e empreendedores desta rea, a competitividade das serralherias formalizadas bastante afetada pela atuao de serralheiros autnomos, porm, no formalizados (SERVIO BRASILEIRO DE APOIO S MICRO E PEQUENAS EMPRESAS DE SANTA CATARINA, 2010a). Tais concorrentes conseguem oferecer preos mais baixos pelos produtos, em razo de no possurem despesas ligadas formalizao de uma MPE, tais como impostos sobre fabricao, servios e encargos sociais. Uma ltima dificuldade apresentada pelas MPEs, reside no fato de as mesmas no apresentarem uma cultura voltada para o planejamento, fato que aliado competitividade do mercado, reduz a vida til das empresas. (SOARES, 2001, p. 74). Porm, ante a acirrada competio existente no setor serralheiro e a notvel oportunidade de crescimento deste setor no mbito nacional, motivada pelo aumento projetado das atividades de um de seus setores correlatos (construo civil), faz-se oportuno o uso de ferramentas gerenciais como o planejamento estratgico e o Balanced Scorecard, considerando algumas adaptaes em virtude da realidade limitada da maioria das serralherias e das MPEs como um todo. Com isto, possvel uma correta definio sobre o posicionamento a ser ocupado no mercado, bem como o direcionamento das aes para o aumento de competitividade frente os numerosos concorrentes. A seguir, aprofunda-se a discusso sobre estas ferramentas. 2.2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO Inserido no conjunto das diversas atividades de planejamento existentes em uma organizao, o planejamento estratgico pode ser compreendido como um
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processo onde se busca a construo de uma viso acerca do futuro do ambiente onde esta organizao se insere. Tal viso cria condies para que a organizao reconhea e aproveite as oportunidades existentes no ambiente em questo, se utilizando de suas foras. Descobrem-se ainda possveis ameaas a serem neutralizadas, e quais as fraquezas internas a serem gerenciadas. Para Tiffany e Peterson (apud TERENCE, 2002), atravs do alcance desta viso, a organizao pode analisar e se posicionar perante o seu setor de atuao, mercado-alvo, e concorrentes. Pode ainda efetuar escolhas sobre propostas de valor a serem oferecidas aos clientes, quais os produtos/servios a priorizar, alm de anlises sobre lucratividade e resultados em longo prazo. Esta interpretao concorda com Certo e Peter (1993, p.06), uma vez que estes salientam que administrao estratgica definida como um processo (...) que visa manter uma organizao como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente. Lembra-se, no entanto, que a administrao estratgica abrange outros processos alm do planejamento estratgico. Conforme j exposto, Kaplan e Norton (1997) atentam que o Balanced Scorecard uma ferramenta de traduo e implementao da estratgia, no de sua formulao. Esta caracterstica se mostra aplicvel para a organizao estudada neste trabalho, tendo em vista que tanto a aplicao do BSC como de quaisquer outras ferramentas de gesto estratgica na mesma indita. Portanto, surge a necessidade de aliar a anlise ambiental, formulao e escolha de uma estratgia - proporcionadas pelo planejamento estratgico - ao poder de traduo, envolvimento e gesto desta estratgia, possibilitados pelo Balanced Scorecard. Salienta-se, porm, que a partir da aplicao do BSC como um sistema de gesto, esperado que o mesmo fornea subsdios para novas anlises ambientais e escolhas de estratgias, realizando assim, o processo de planejamento como parte de seu funcionamento. Existe uma vasta literatura respeito de metodologias sobre
administrao estratgica. Apesar de existirem sutis diferenas entre os autores, possvel, conforme Terence (2002), dividir a administrao estratgica em seis grandes etapas:
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1) Conjuntura levantamento das
atual
da
organizao: da
Este
item para
compreende realizao
o da
condies
iniciais
organizao
administrao estratgica, bem como a reviso de misso, viso e valores; 2) Anlise ambiental: esclarecimento e classificao de fatores internos (foras/fraquezas), fatores externos (oportunidades/ameaas) e fatores-chave para o sucesso no negcio; 3) Definio de objetivos e metas: Identificam-se, de forma mais detalhada os destinos almejados pela organizao, com base em suas condies ambientais e seus fatores de conjuntura; 4) Escolha da estratgia: De forma semelhante ao primeiro passo, faz-se uma reviso da estratgia atual da organizao, e posteriormente, a escolha ou adaptao da estratgia vigente, com influncia de todos os itens anteriores. Nesta fase, tambm elaborado o plano de ao, ou seja, so definidas as atividades a serem realizadas para o correto caminhar da estratgia; 5) Implementao: Listagem de todos os requisitos necessrios dentro da organizao para realizao eficiente das atividades do plano de ao; 6) Controle e avaliao: Comparam-se os resultados obtidos com os esperados para as metas estabelecidas, e busca-se confirmar se a estratgia formulada de fato a mais adequada para os acontecimentos reais. Isto se d pelo fato de que certos fatores ambientais podem no ter sido levados em considerao nas fases iniciais do processo, por diversos motivos, como deficincias nesta fase, ou mesmo inexistncia destes fatores durante a realizao da mesma. So constantes as comparaes, avaliaes e medidas corretivas. Certo e Peter (1993) descrevem o processo de administrao estratgica em cinco etapas: anlise do da ambiente, estratgia, estabelecimento implementao das da diretrizes estratgia
organizacionais,
formulao
organizacional e controle estratgico. Alm disso, os autores agrupam as trs primeiras tarefas, indicando este conjunto como a fase de Planejamento Estratgico, conforme a Figura 01:
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Figura 01: O processo de administrao estratgica. Fonte: Certo e Peter (1993, p. 14).
Como no objetivo fundamental deste trabalho a ampliao das discusses sobre as metodologias de administrao estratgica, e pelo fato de se estar discorrendo exclusivamente sobre planejamento estratgico nesta seo, torna-se conveniente um aprofundamento na abordagem de Certo e Peter (1993) no que tange s atividades realizadas no planejamento estratgico, conforme as subsees a seguir. 2.2.1 Anlise do ambiente Pode-se entender a anlise ambiental como sendo a parte da administrao estratgica onde so observados fatores internos e externos organizao que impactem atualmente sobre esta, ou que tendam a faz-lo em um futuro breve. Tais fatores tm importncia direta na elaborao e escolha de estratgias para esta organizao, e conseqentemente, na capacidade desta em alcanar suas metas de longo prazo. Assim, conforme Certo e Peter (1993), a organizao poder responder de forma satisfatria s condies de seu meio, conseguindo aumentar suas chances de sucesso. A figura a seguir mostra quais os ambientes considerados, seus fatores de influncia e suas inter-relaes:
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Figura 02: Ambientes da organizao. Fonte: Adaptado de Certo e Peter (1993, p. 43).
A seguir, detalhar-se-o estes ambientes: 2.2.1.1 Ambiente geral O ambiente geral engloba fatores sobre os quais as organizaes, individualmente, no tm influncia direta. Compreendem questes externas, de amplo escopo e pouca aplicao imediata para administrar uma organizao. (CERTO; PETER, 1993, p. 43). Portanto, se encaixam neste caso questes respeito de uso e distribuio de recursos no ambiente (fatores econmicos); de posicionamento do governo frente a indstria (fatores polticos); de legislaes vigentes para toda a indstria onde se insere a organizao (fatores legais). Esto tambm inclusos os fatores sociais, cuja competncia se relaciona s caractersticas culturais, educacionais, e demogrficas da sociedade onde se insere esta organizao. O ltimo fator incluso no ambiente geral o tecnolgico, onde so analisadas questes sobre a plataforma tecnolgica atual e tendente para a indstria onde compete a organizao. Castor (2009) ainda acrescenta a esta coleo de fatores os chamados Fatores fsicos, relativos s condies geogrficas do mercado de atuao da
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organizao, como por exemplo: extenso do territrio de abrangncia, infraestrutura deste territrio (transportes, comunicaes, instalaes gerais de apoio), fatores climticos relevantes para o negcio, entre outros. 2.2.1.2 Ambiente operacional No ambiente operacional tambm se inserem fatores externos organizao, entretanto, suas aplicaes so mais imediatas na administrao da mesma. Neste ambiente, se inserem assuntos referentes aos hbitos, necessidades e caractersticas dos clientes; identificao e posicionamento de concorrentes; crdito, qualidade e custos de fornecedores; custos, grau de conhecimento e idade da mo-de-obra; e questes internacionais, aplicadas a organizaes cujo escopo de negcios ultrapasse seu pas. Neste componente, observam-se os mesmos fatores do ambiente geral, entretanto, com um enfoque de influncia imediata ocorrente sobre as atividades da organizao. Entretanto, salienta-se que a forma mais comum de anlise para este ambiente o modelo das cinco foras competitivas, criado por Porter (1986), conforme a figura 03:
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Figura 03 As cinco foras competitivas da indstria. Fonte: Adaptado de Porter (1986, p. 23).
Neste modelo, a concorrncia na indstria onde a organizao se insere analisada pela tica de cinco fatores. So eles: a) Ameaa de novos entrantes: Observa-se neste fator o grau de dificuldade existente na Indstria analisada para a entrada de novos players. Porter (1986, p. 25) afirma que a ameaa de entrada (...) depende das barreiras de entrada existentes, em conjunto com a reao que o novo concorrente pode esperar dos concorrentes j existentes. Tais barreiras so descritas como: economias de escala; diferenciao do produto; necessidades de capital; custos de mudana; acesso aos canais de distribuio e; desvantagens de custo independentes de escala. As reaes dos concorrentes sero influenciadas por fatores como: histrico de retaliaes a novos entrantes; diferena de recursos entre os concorrentes existentes e o novo entrante; grau de comprometimento dos concorrentes existentes com a indstria; taxa de ativos no lquidos e; velocidade de crescimento da Indstria analisada. b) Grau de rivalidade entre os concorrentes: Esta fora analisa o quanto estvel (ou no) a disputa por fatias de mercado na indstria. A intensidade da
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rivalidade se mede com base na quantidade de concorrentes existentes e no equilbrio percebido entre eles; na velocidade de crescimento da Indstria analisada; na parcela representada pelos custos fixos no negcio; na existncia (ou no) de diferenciao e custos de mudana; no incremento possvel de capacidade produtiva; no grau de divergncia sobre os objetivos estratgicos dos concorrentes existentes; na grandeza dos interesses de um ou mais concorrentes na Indstria analisada e; na intensidade das barreiras de sada existentes. c) Presso de produtos substitutos: Esta fora assume um escopo mais amplo na anlise, por relacionar a Indstria analisada s que ofeream produtos que desempenhem as mesmas funes do produto desta indstria (substitutos). Estes, segundo Porter (1986, p. 39), reduzem os retornos potenciais de uma indstria, colocando um teto nos preos que a empresas podem fixar com lucro. Desta forma, a presso dos produtos substitutos sobre os lucros da indstria analisada se intensifica de forma diretamente proporcional relao preo x qualidade dos produtos desta indstria. Influenciam ainda a intensidade desta fora, as tendncias de consumo dos compradores, o grau de obsolescncia tecnolgica do produto analisado (em comparao com seu substituto) e a rentabilidade da indstria substituta (BICHO; BAPTISTA, 2006, p. 12). d) Poder de negociao dos compradores: Fora cujo sentido de conduzir os preos da indstria para baixo, ao mesmo tempo em que induz os concorrentes dessa indstria a fornecer mais qualidade e quantidade de produto para obteno de uma maior parcela do mercado. Influenciam o poder de negociao dos compradores: a quantidade de compradores existentes; o volume de compras de determinados compradores em relao s vendas totais do vendedor; parcela dos custos do comprador representada pelas compras realizadas por ele, em relao ao seu custo total; grau diferenciao do produto comprado; custos de mudana de fornecedor; parcela de lucro obtida pelo comprador; ameaa de integrao montante pelo comprador, tornando-se um concorrente; grau de relevncia do produto da indstria para o comprador e; quantidade de informao tida pelo comprador sobre demanda, mercado e custos dos seus fornecedores. e) Poder de negociao dos fornecedores: Esta ltima fora tem efeito oposto ao poder de negociao dos compradores, uma vez que tende a aumentar os preos dos produtos para a indstria e pressionar pela diminuio de qualidade e
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quantidade do produto fornecido. Podem ser considerados os mesmos fatores de influncia da fora anterior sobre esta. Entretanto, deve-se posicionar a indstria como um comprador, e assim, analisar o comportamento de cada um dos fatores de influncia sob esta tica. 2.2.1.3 Ambiente interno Aps anlise do ambiente operacional sob a luz dos aspectos expostos, deve-se partir para o ambiente interno da organizao. Este ambiente o de aplicao mais imediata de todos, por se compor de fatores os quais podem ser diretamente influenciados pela organizao. Tratam-se basicamente de aspectos principais e de apoio para o funcionamento desta organizao, como produo, marketing/vendas, finanas, Recursos Humanos (RH), estrutura organizacional, entre outros. O quadro a seguir exibe alguns exemplos de questionamentos para cada uma das funes da organizao, como forma a direcionar o diagnstico do ambiente interno:
Quadro 01: Questes comuns para os aspectos da anlise interna. Fonte: Certo e Peter (1993, p. 55-56).
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Para Castor (2009), devem ser levadas em considerao a quantidade e qualidade atual dos recursos da organizao - os quais o autor divide em financeiros, humanos, materiais, tecnolgicos e organizacionais. Em seguida, devese analisar como so combinados estes recursos na criao de valor para os stakeholders2. estrategicamente relevante que a organizao saiba identificar as discrepncias entre suas condies internas atuais e as condies que permitam a criao de vantagem competitiva sustentvel. Para tanto, um pertinente
complemento para a anlise interna a anlise cadeia de valores, a qual visa explicitar e segmentar as atividades de valor realizadas pela organizao. Podem ser compreendidas como atividades de valor as atividades pelas quais a organizao vise projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto (PORTER, 1989, p. 33). A figura a seguir mostra o modelo genrico da cadeia:
Figura 04: A cadeia de valores genrica. Fonte: Porter (1989, p. 35).
Termo usado para referncia a todos os grupos, pessoas e organizaes afetados de forma direta ou indireta pela ao da organizao estudada e que, portanto, criam expectativas positivas sobre esta.
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As atividades primrias so aquelas envolvidas na criao fsica do produto, na sua venda e transferncia para o comprador, bem como na assistncia aps a venda (PORTER, 1989, p. 34). J as atividades de apoio so aquelas responsveis pelo sustento das atividades primrias e de outras atividades de apoio, devendo ainda ter auto-sustento. Na figura, observam-se linhas tracejadas que indicam o funcionamento da relao de sustento entre tais atividades e a cadeia como um todo. Cada uma das atividades listadas contribui, individualmente, para construo de vantagem competitiva sustentvel para a organizao. Esta construo se d, em parte, quando a organizao identifica quais destas atividades mais aumentam o valor do produto sob a tica dos clientes, ou seja, as atividades que mais contribuem para o aumento da margem3. Para concluir o processo de construo de vantagem competitiva, a organizao, segundo Porter (1989, p. 31), deve executar tais atividades de forma mais barata ou melhor do que a concorrncia. A deciso sobre a forma de execuo depender da anlise dos outros dois ambientes da organizao, aliada aos seus valores e objetivos. Salienta-se que, apesar de o modelo da cadeia de valores refletir uma anlise interna, em razo de cada organizao ter posicionamentos, valores, objetivos e anseios diferentes dentro de uma mesma indstria, pode-se utiliz-lo no estudo do ambiente operacional, tendo em vista a existncia de diversos elos individuais entre as atividades de valor de uma organizao e as atividades de organizaes montante e jusante da mesma. Uma consistente anlise destes elos, em especial dos impactos gerados (e recebidos) pela organizao ao longo de toda a cadeia produtiva em que a mesma se insere salutar para a construo e manuteno de vantagem competitiva longo prazo. 2.2.1.4 Fatores-Chave de Sucesso (FCS) Apesar de se relacionar diretamente com o estudo das necessidades e exigncias dos clientes, e, portanto, de parte do ambiente operacional, a anlise dos
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Diferena entre o valor global atribudo ao produto e a somatria dos custos coletivos necessrios para a execuo das atividades de valor.
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FCS merece destaque dentro da anlise do ambiente, uma vez que, segundo Castor (2009), envolve uma reflexo sobre propriedades e caractersticas de um produto que influenciem com maior fora o mercado consumidor a optar pelo consumo ou utilizao deste produto em detrimento dos produtos dos concorrentes. So estabelecidas duas questes fundamentais nesta anlise: o que realmente esperado pelo cliente do produto oferecido, e que motivos tem este cliente para optar exclusivamente pelo produto da organizao. Isto auxilia a organizao a combinar seus valores com a escolha do mercado-alvo, uma vez que, como frisa Castor (2009, p. 56), os FCS raramente so genricos, isto , quase nunca se aplicam a todos os tipos e escalas de empresas de um mesmo mercado. Disto pode-se concluir que os FCS abrangem tambm questes internas organizao, de forma a se construir uma anlise mista no que diz respeito ao escopo ambiental desta. Tal concluso se confirma em razo de que a organizao pode se focar em mercados cujos FCS estejam mais alinhados s condies de seus recursos e objetivos, de forma a serem alcanados por intermdio do processo de criao de valor existente. Esta premissa explicitada pelo autor na forma de trs regras estabelecidas pelo mesmo para a identificao dos FCS. So elas: a) Ser especfico em relao aos produtos e consumidores que interessem organizao; b) Procurar descobrir o que atualmente no se oferece ao consumidor almejado, levando em considerao o nvel de preos que este consumidor esteja disposto a pagar e; c) Analisar os FCS na atualidade, porm, sempre considerar quais as tendncias dos mesmos em provveis conjunturas futuras. Aps a execuo de todas as anlises apresentadas, oportuno um melhor agrupamento e visualizao das relaes entre estes resultados. Isto se d por intermdio da anlise SWOT. 2.2.1.5 Anlise SWOT SWOT uma sigla cujo significado nada mais que a juno das letras iniciais de cada um dos grupos de relaes, em ingls; Foras (Strengths), fraquezas (Weaknesses), oportunidades (Opportunities) e ameaas (Threats). Sua
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origem no tem definio precisa, entretanto, acredita-se que seu conceito utilizado a pelo menos trs mil anos, com base em citaes da famosa obra A Arte da Guerra, de Sun Tzu (ALBUQUERQUE; PINHEIRO, 2007, p. 36). Sabe-se, porm, que o formato atual desta anlise teve origem durante os anos 1960-70, a partir de pesquisas realizadas em conceituadas universidades americanas, com objetivos relacionados estratgia empresarial. A anlise SWOT sintetiza a anlise das relaes entre as particularidades existentes em cada organizao e o contexto geral no qual esta organizao se insere. Ao conjunto das particularidades, d-se o nome de Anlise interna, e nela se incluem as variveis de fora e fraqueza; quanto ao contexto, denomina-se Anlise externa, contendo as variveis de oportunidade e ameaa. O processo de anlise se inicia, segundo Bicho e Baptista (2006), pela parte externa. Nesta fase, consideram-se os resultados das anlises do ambiente geral e operacional, uma vez que ambos respondem por fatores sobre os quais a organizao no tem poder isolado de influncia. Entre estes fatores, encontram-se alguns comuns a todas as
organizaes pertencentes a uma mesma rea geogrfica e outros comuns a organizaes inseridas em uma mesma Indstria. Os dois tipos, porm, apresentam capacidade de favorecer ou obstruir o crescimento e o desenvolvimento destas organizaes. Em seguida, realiza-se a anlise interna, a qual particularmente importante para os aspectos mais diretamente relacionados com os fatores crticos de sucesso da organizao. (BICHO; BAPTISTA, 2006, p. 13). O propsito identificar, a partir do diagnstico obtido no ambiente interno, as condies de resposta conjuntura atual e prevista, conforme verificado na anlise externa. Desta maneira, subsidia-se a tomada de deciso sobre aes e posicionamentos mais adequados para o progresso da organizao dentro do horizonte de anlise. Aps o reconhecimento e anlise de cada varivel interna e externa, as decises da organizao devem se alinhar no sentido de aproveitar ao mximo as oportunidades atreladas diretamente a seus pontos fortes. Deve haver tambm um constante monitoramento das ameaas, especialmente no caso de seus impactos amplificarem em razo dos pontos fracos detectados.
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O quadro seguir mostra o formato clssico da matriz SWOT, incluindo as decises gerais seguidas em funo de cada diagnstico obtido nas anlises interna e externa:
ANLISE INTERNA FORAS ANLISE EXTERNA Aplicar as foras no aproveitamento de oportunidades. Aplicar as foras na reduo dos efeitos das ameaas. FRAQUEZAS Reduzir as fraquezas como forma de ampliar a capacidade de aproveitamento de oportunidades. Reduzir as fraquezas para melhorar a eficincia no combate s ameaas.
OPORTUNIDADES
AMEAAS
Quadro 02: Matriz SWOT e aes equivalentes aos diagnsticos. Fonte: Adaptado de Bicho e Baptista (2006, p. 15).
Os cruzamentos entre as diversas variveis 4 da anlise interna e as da anlise externa existentes na matriz podem ser medidos, buscando reconhecer quais dessas relaes tm maior relevncia sobre as outras, e assim, refinar o processo decisrio da organizao. Albuquerque e Pinheiro (2007, p. 51) detalham este procedimento de quantificao:
De posse dessa matriz, determinou-se para cada cruzamento, um valor que explicitasse a relevncia da relao entre os direcionadores. Posteriormente, realizou-se a somatria dos valores horizontais e verticais da matriz, observando os cruzamentos mais relevantes, ou seja, aqueles 6 que apresentaram maiores valores acumulados na ultima linha e coluna da referida matriz. Tais cruzamentos apontaram para quais locais a organizao deve investir para obter melhor utilizao das oportunidades atreladas aos seus pontos fortes, desenvolver seus pontos fracos para aproveitar maiores oportunidades, monitorar as ameaas que influenciem negativamente seus pontos fortes e eliminar ou diminuir ao extremo, as ameaas nas quais se relacionam com os pontos fracos observados, direcionando estrategicamente a organizao.
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Incluso no processo de alinhamento decisrio da organizao, o monitoramento de ameaas tem especial importncia, se considerado como uma
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Albuquerque e Pinheiro (2007) nomeiam o conjunto dessas variveis como direcionadores. Segundo os autores, este valor deve estar inserido em uma escala que contenha valores positivos e negativos, na mesma quantidade. Tal quantidade definida arbitrariamente, de acordo com a necessidade da anlise. 6 Existem cruzamentos de impacto negativo, fato que gera valores numricos negativos. Assim, so referidos nesta anlise o maior valor acumulado positivo e o maior valor acumulado negativo (em mdulo).
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forma de reconhecimento de novas oportunidades. Bicho e Baptista (2006, p. 16) estabelecem trs condies sob as quais isto possvel: a) Viso estratgica apurada que prepare a organizao para concluir que novas oportunidades podem surgir de ameaas existentes; b) Recursos (financeiros, humanos e materiais) suficientes para realizar as mudanas necessrias para o aproveitamento da nova oportunidade e; c) Agilidade na combinao dos dois primeiros fatores, objetivando antecipar-se concorrncia, tanto sobre as vises estratgicas como para a execuo das aes de mudana. Realizada a aplicao dos passos descritos para a anlise do ambiente consegue-se respaldo para a definio do meio onde a organizao est inserida, como esto suas condies de resposta ao mesmo e quais as caractersticas tanto deste meio quanto desta organizao devero receber maior ateno em sua busca pelo melhor posicionamento possvel frente suas concorrentes. De posse destas informaes, se viabiliza a formulao das diretrizes organizacionais, das quais trata a seo seguinte. 2.2.2 Diretrizes organizacionais Nesta seo se discorrer a respeito de definies e funes das diretrizes organizacionais dentro da metodologia de planejamento estratgico proposta por Certo e Peter (1993). 2.2.2.1 Misso e viso A misso comumente expressa em um texto sucinto documentado pela organizao. Isto til pelo fato de concentrar os esforos das pessoas em uma mesma direo, alinhando os alvos a serem perseguidos. Alm disso, a misso fornece subsdios para a construo dos objetivos organizacionais, os quais detalham e especificam maneiras de se alcanar os propsitos. A misso tambm determina os critrios gerais de alocao dos recursos disponveis na organizao (tais como bens, capital e pessoas). A maioria das organizaes se utiliza de temas comuns na construo de suas declaraes de misso. Certo e Peter (1993) explicitam sete destes temas. So eles:
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a) Produto: O que oferecido aos clientes; b) Mercado: Quem so os clientes e onde esto localizados; c) Tecnologia: Envolve a definio de quais os instrumentos, tcnicas, materiais, mquinas e processos produtivos utilizados pela organizao para originar seu produto; d) Objetivos: No intuito de esclarecer melhor os propsitos da organizao, a declarao de misso comumente mostra alguns de seus objetivos. Em geral, isto se observa na forma de objetivos financeiros, como lucratividade; e) Valores: So as filosofias e crenas que devem nortear as pessoas pertencentes organizao na realizao de suas atividades; f) Conceito interno: Viso tida pela organizao sobre si, baseada em sua anlise interna, no comportamento da concorrncia e nas perspectivas de sobrevivncia no mercado em que atua; g) Imagem pblica: Como a organizao deseja ser vista por seus stakeholders. A viso pode ser abrange os temas de Conceito interno e Imagem pblica, apresentados por Certo e Peter (1993). Assim, a viso geralmente embutida no conceito de misso, podendo ser considerada parte integrante da declarao formal. Isto concorda com Terence (2002, p. 43), ao afirmar que A maneira de descrever a viso estratgica redigi-la na forma de declarao de misso.. Complementando esta abordagem, Kaplan e Norton (2004, p. 37) afirmam que A viso deve representar a percepo externa da organizao, ou seja, como a organizao quer ser vista pelo mundo.. Entretanto, misso e viso no so suficientes para o alcance do sucesso em uma organizao. necessrio um maior detalhamento, de forma a refletir metas especficas no que diz respeito s funes existentes na organizao. Tais metas so denominadas por Certo e Peter (1993) como objetivos organizacionais. 2.2.2.2 Objetivos organizacionais Estabelecer objetivos organizacionais possibilita organizao maior respaldo no processo decisrio, uma vez que uma deciso deve ser tomada tendo por base a sua conseqncia para o alcance de um determinado objetivo
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estabelecido. Alm disso, pelo fato de serem mais especficos a determinadas reas da organizao, os objetivos se traduzem em uma maneira de distribuir adequadamente os recursos disponveis, aumentando a eficincia da organizao. So tambm formas de se controlar e avaliar o desempenho da organizao no cumprimento de sua misso. Certo e Peter (1993) classificam os objetivos como sendo de curto prazo (horizonte de alcance de at dois anos) e longo prazo (horizonte de alcance entre trs e cinco anos). Afirmam ainda que o carter de especificidade se acentua nos objetivos de curto prazo no que tange a definio mais precisa de prazos, alocao de recursos (quem executar, quanto ser gasto na execuo, quais os equipamentos necessrios) e tipo de tarefa (o que ser feito, em que rea organizacional). consenso a existncia de pelo menos oito reas dentro da organizao as quais devem ter objetivos relacionados. So elas: a) Posio no mercado: Onde a organizao almeja estar, em comparao com a concorrncia; b) Inovao: Metas de mudanas desejadas pela organizao para uma melhor conduo dos negcios; c) Produtividade: Metas relativas maximizao da relao produto final x quantidade de recursos consumidos no processo produtivo; d) Nveis de recursos: Decises sobre a quantidade de recursos como estoques, equipamentos e caixa a serem mantidos na organizao. Relacionadas diretamente s decises de produtividade. e) Lucratividade: Nveis esperados de lucratividade; f) Desempenho e desenvolvimento do administrador: Objetivo de longo prazo, que visa o melhoramento da contribuio do pessoal administrativo na rotina da organizao; g) Desempenho e atitude do empregado: Objetivo tambm de longo prazo, que visa principalmente manter o pessoal no-administrativo motivado e satisfeito com o trabalho; h) Responsabilidade Social: rea mais recente a ser abrangida pelos objetivos organizacionais. Entretanto, as crescentes presses pela adoo de vises sustentveis nos negcios - as quais incluem ainda a viabilidade econmica e o uso
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racional do meio-ambiente - tornam cada vez mais relevante o alcance de objetivos relativos ao melhoramento do impacto da organizao sobre o meio-ambiente e a sociedade ao seu redor. Para que os objetivos organizacionais sejam de fato marcos que reflitam o cumprimento da misso da organizao preciso, alm de apresentarem as caractersticas de especificidade anteriormente citadas, que exijam certo nvel de esforo por parte de todos os empregados da organizao, mas que ao mesmo tempo sejam objetivos realistas e alcanveis. Desta maneira, assegura-se a motivao da equipe no cumprimento das tarefas relativas a tais objetivos. necessrio tambm que sejam mensurveis, visto que esta a maneira mais clara de se comparar os resultados dos esforos da equipe em cumprir dado objetivo, com o resultado esperado ao estabelecer o mesmo. Esta mensurao se d a partir da fixao de metas organizacionais para indicadores relacionados a cada objetivo. Entretanto, ressalta-se que mesmo com o cumprimento esperado dos objetivos, a organizao pode no atingir plenamente sua misso. Isto se explica pelo fato de os objetivos organizacionais necessitarem de certo grau de flexibilidade no que diz respeito ao seu contedo. Como so construdos indiretamente com base na anlise dos ambientes organizacionais, e estes esto em constante mudana, revises contnuas nos objetivos so fundamentais no intuito de mant-los alinhados s condies ambientais da organizao. Tal alinhamento deve ser construdo tambm na relao curto x longo prazo existente entre os objetivos, em uma relao de causa-efeito onde os objetivos de longo prazo somente se cumprem com o cumprimento conjunto de vrios objetivos de curto prazo, elaborados a partir destes. 2.2.3 Estratgia Sendo definido o destino almejado, inicia-se a prxima etapa do processo estratgico: A definio dos meios pelos quais se chegar a tal destino. Tais meios nada mais so do que as estratgias a serem formuladas e implementadas. Nas palavras de Oliveira (2005, p. 181):
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um caminho, ou maneira, ou ao formulada e adequada para alcanar, preferencialmente de maneira diferenciada, as metas, os desafios e os objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente.
O processo de formulao da estratgia consiste, inicialmente, na anlise da conjuntura atual da organizao. Certo e Peter (1993) estabelecem que devam ser respondidas nesta etapa questes como a comparao entre o destino almejado pela organizao e o destino a que a mesma se encaminha atualmente; quais os fatores cruciais enfrentados pela mesma (fornecidos pela anlise ambiental) e; quais as aes necessrias para o alcance mais efetivo dos objetivos no futuro. Esta ltima questo, conforme os autores, deve ser uma conseqncia das respostas das primeiras questes, visto que a resposta real a essa questo resulta na formulao de uma estratgia para a organizao (CERTO; PETER, 1993, p. 113). As organizaes trabalham com vrias estratgias, dada a variedade de objetivos a serem alcanados e a complexidade do ambiente em que atuam. A seguir, abordar-se-o algumas classificaes, variedades e condies de escolha destas estratgias. 2.2.3.1 Estratgias gerais No que tange abrangncia, existem trs tipos de estratgia a serem trabalhados: gerais, de negcios e funcionais. As estratgias gerais so formuladas com vistas ao atendimento dos objetivos globais da organizao. Classificam-se em: concentrao, estabilidade, crescimento e reduo de despesas. A estratgia de concentrao consiste em direcionar o foco para apenas um ramo de negcio, buscando adquirir vantagem competitiva em razo da especializao e experincia neste ramo, aliados diminuio de custos administrativos referentes atuao em vrios ramos de negcio. No recomendada para indstrias em processo de encolhimento, ou de competio agressiva. A estratgia de estabilidade consiste na manuteno da(s) linha(s) de negcio atuais da organizao, em virtude de fatores como: evitar penalidades oriundas de monopolizao da indstria, perda de lucratividade acarretada pela deciso de se atuar em uma nova linha de negcio ou ser a nica opo vivel em indstrias com baixo crescimento.
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A estratgia de crescimento motivada pela busca no aumento na participao de mercado, aumento de vendas ou aumento de lucros por parte da organizao. Existem diversas maneiras de concretizar o crescimento, como: a) Integrao vertical, onde uma organizao adquire organizaes jusante ou montante de sua cadeia produtiva, com vistas a melhorar seus esforos de venda ou eficincia na aquisio de insumos; b) Integrao horizontal, onde a organizao adquire organizaes concorrentes. muito utilizada por empresas menores que buscam aumentar sua participao no mercado frente a concorrentes maiores; c) Diversificao, onde se busca a atuao em outras linhas de negcio, similares ou no, (s) linha(s) da organizao compradora. As principais razes para a adoo deste tipo de estratgia so a busca por maior eficincia, possibilidades de atuao em ramos de negcio mais lucrativos e diluio de riscos. d) Fuses e joint-ventures, onde no ocorre a aquisio por parte de uma organizao, mas sim a unio de duas organizaes no intuito de forma uma terceira (fuso) ou no intuito de trabalharem cooperativamente em projetos grandes e complexos. Assim como a estratgia de crescimento, a estratgia de reduo de despesas tambm ocorre de diversas maneiras: rotatividade, desinvestimento e liquidao. A estratgia de rotatividade consiste em finalizar produtos no lucrativos, ou reduzir a fora de trabalho, em busca de eficincia. utilizada quando a organizao, apesar de deficiente, ainda no se encontra em um estado crtico. A estratgia de desinvestimento utilizada para casos onde
determinado(s) ramos(s) de negcio da organizao se encontra(m) deficiente(s), devendo ser vendidos. Funciona tambm como forma de melhoramento financeiro da organizao. Finalmente, na estratgia de liquidao, ocorrem as maiores perdas no que tange reduo de despesas, tendo em vista que neste caso so encerrados os negcios deficientes, e os ativos dos mesmos so vendidos. Tal fato gera perdas para todos os pertencentes organizao, desde acionistas at funcionrios. Existe a possibilidade de combinao de diversos tipos de estratgia, fato muito comum nas grandes organizaes. Esta combinao realizada com o auxlio dos modelos de carteira de negcios, como as matrizes BCG e GE. Entretanto, no
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se aprofundar a discusso sobre os mesmos, uma vez que, segundo Certo e Peter (1993), tais modelos no fornecem respostas definitivas e precisas para a tomada de deciso, exigindo considervel grau de experincia e bom senso por parte dos gestores. 2.2.3.2 Estratgias de negcio Ao se decidir qual a conduta global da organizao no que tange ao gerenciamento de seus ramos de negcio, o prximo passo trata do caminho a ser trilhado para o alcance dos objetivos definidos para cada um deles. As estratgias de negcio devem ser alinhadas s estratgias gerais da organizao, buscando refleti-las em aes intrnsecas a cada indstria em que se atua. Em geral, para a tomada de deciso neste nvel, tambm utilizado o modelo das cinco foras competitivas. O modelo se aplica em razo em da existncia de ambientes operacionais diferentes para cada indstria onde se insere a organizao. Existem quatro alternativas estratgicas genricas e excludentes a serem consideradas com base neste modelo: liderana no custo total, diferenciao, enfoque em custo e enfoque em diferenciao. Segundo Porter (1986), a estratgia de liderana no custo total consiste em aes como investimento agressivo em instalaes, buscando economias de escala, rgido controle de custos, busca constante por reduo de custos atravs da experincia e reduo de despesas em reas de apoio da empresa. Com isto, a organizao cria barreiras importantes contra os concorrentes, alm de conseguir vantagens entre os compradores (por ter o menor preo) e fornecedores (por comprar em larga escala, e se tornar seu principal cliente). Em relao alternativa de diferenciao, exigido que a organizao possua boa coordenao entre funes de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e marketing, alm de uma slida engenharia de produto aliada a um constante tino criativo. uma alternativa til para que a organizao se isole da rivalidade dos concorrentes, uma vez que fideliza seus clientes por meio de sua marca, se tornando melhor posicionada contra produtos substitutos. Alm disso, esta fidelizao pode se traduzir em um aumento da margem, visto que os compradores no dispem de muitas opes de mudana.
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No caso das estratgias de enfoque, utilizam-se as premissas dos tipos anteriores, mas levando em considerao um escopo reduzido de mercado, na forma de um determinado grupo de consumidores, uma determinada linha de produtos ou certa regio geogrfica. Isto se d com base na crena de que a organizao pode ser mais eficiente no atendimento de um reduzido alvo estratgico em comparao com a concorrncia, em alvos mais amplos. 2.2.3.3 Estratgias funcionais Aps a definio da estratgia de cada ramo de negcio, formula-se a estratgia de cada rea da organizao na atuao neste negcio. Certo e Peter (1993), consideram cinco tipos de estratgia: P&D, operaes, financeira, marketing e RH. Na estratgia de P&D so definidas aes para a criao de novos produtos para que a organizao se sustente no mercado, desde a gerao e o refinamento do conceito de tal produto, at a sua concretizao. Sendo criado e aprovado, qualquer novo produto se sujeitar s aes oriundas das estratgias de operaes, onde so estudados os processos a serem utilizados, qual a capacidade produtiva, disposio fsica do ambiente e necessidades de estoques. Esta estratgia tem muitas caractersticas relativas reduo de custos, enquanto que a estratgia de P&D valoriza aspectos importantes de inovao e criatividade. A estratgia financeira consiste em atividades como previso e planejamento financeiro, alm da busca por financiamentos e avaliao de propostas de investimentos. Estudam-se tambm a condio atual e almejada pela organizao no mbito financeiro, juntamente com a avaliao dos lucros esperados com novas alternativas estratgicas. A estratgia de marketing tem relao forte com a de P&D, uma vez que oriunda dos estudos da organizao para descobrir novos mercados ou atender novas necessidades de um mercado consumidor que j possui. Alm disso, inclui a definio do mix de marketing (produto, preo, praa, promoo e canais de distribuio). Finalmente, a estratgia de RH busca atrair, avaliar, motivar e manter o nmero e tipos de funcionrios requeridos para conduzir o negcio efetivamente. (CERTO; PETER, 1993, p. 142). Estudam-se tambm questes ambientais diversas,
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tais como leis governamentais e sindicais em vigncia, alm da investigao interna acerca de problemas de produtividade e rotatividade. 2.2.3.4 Critrios e limitaes de escolha da estratgia O processo de formulao e escolha da estratgia adequada deve, conforme exposto, obedecer ao alinhamento e hierarquia existentes entre misso objetivos classificaes de estratgias. Entretanto, no so somente estes os fatores condicionantes na tomada de deciso na organizao. Certo e Peter (1993) expem algumas restries comuns a serem consideradas. A primeira delas se relaciona com a disponibilidade de recursos financeiros para o financiamento das estratgias. Os autores argumentam que possvel a necessidade de grandes somas em dinheiro cuja viabilidade pode ser baixa, em virtude de fatores como m condio financeira da organizao ou inconformidade com as polticas financeiras da mesma. Outra restrio diz respeito atitude frente a riscos assumida pela organizao. Isto visto em organizaes onde a orientao de assumir prioritariamente o mnimo possvel de riscos, em detrimento dos retornos esperados na implementao de determinadas estratgias. Devem tambm ser levadas em considerao as capacidades
organizacionais de no que diz respeito experincia em lidar com determinadas atividades pertencentes (s) nova(s) estratgia(s) ou velocidade de mudana exigida para a implementao das mesmas. H a necessidade de estudo da disponibilidade de outras organizaes ( montante ou jusante) em trabalhar em conjunto com a organizao em questo, visto que algumas estratgias exigem tal cooperao. Entretanto, por no haver interesse por parte destas organizaes ou mesmo no existirem tais organizaes no mercado, tais opes estratgicas se tornam falhas. A concorrncia tambm deve ser monitorada pela organizao, no intuito de ser evitada a escolha de uma estratgia que provoque reaes agressivas no mercado.
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2.2.4 Planejamento estratgico em MPEs Apesar de a metodologia de Certo e Peter (1993) se mostrar bastante completa, percebe-se claramente que seu foco est nas grandes organizaes. Este carter se refora pelo fato de tal metodologia no se aprofundar em trs caractersticas bsicas de gesto encontradas nas MPEs: pessoalidade, administrao no-profissional e a informalidade. (NAKAMURA, 2000, p. 67). Terence (2002) destaca outras trs particularidades comuns das MPEs no que diz respeito gesto, as quais podem se tornar fontes de vantagem competitiva sustentvel para este tipo de empresa, se devidamente administradas. So as particularidades comportamentais, estruturais e contextuais. As particularidades comportamentais dizem respeito figura do pequeno empresrio, isto , demonstram como so diretamente refletidos na empresa os valores, vises e ambies de seu proprietrio. Observam-se caractersticas como centralizao de poder e funes, deficiente gesto de tempo, tendncias de imediatismo de resultados e freqente utilizao de aes improvisadas em detrimento de aes planejadas. Tais caractersticas se mostram um entrave para a aplicao do planejamento estratgico, tendo em vista que esta ferramenta vai de encontro pratica das improvisaes, e gera resultados em longo prazo. Alm disso, a centralizao de poder e funes, aliada deficiente gesto de tempo tende a prejudicar as anlises do proprietrio sobre os ambientes da empresa, o que tambm distorce o planejamento estratgico desde o seu incio. Sobre as particularidades estruturais, so destaques: a informalidade das relaes, estrutura organizacional reduzida, administrao no-profissional,
deficincias de recursos, incapacidade e falta de comprometimento do pessoal e raro uso de tcnicas gerenciais. A informalidade acarreta em imprecises e ambigidades acerca das diretrizes organizacionais da empresa, fazendo com que o entendimento destas diretrizes e posteriormente, da estratgia seja dificultado, prejudicando as aes a serem tomadas. Como conseqncia disto, tem-se a falta de comprometimento por parte do pessoal com o cumprimento da misso e dos objetivos propostos. Tal fato se agrava com um problema motivacional oriundo da administrao no-profissional,
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uma vez que as MPEs so, em sua maioria, empresas familiares. Drucker (apud TERENCE, 2002) afirma que os cargos-chave neste tipo de empresa so delegados entre os parentes do proprietrio muito mais pelo prprio lao familiar do que pela competncia gerencial necessria para o cargo. Outro entrave relativo administrao no-profissional a forte pessoalidade existente, isto , as decises so tomadas muito mais por influncias emocionais e anseios do proprietrio do que por influncias racionais que reflitam a real conjuntura em que a empresa est no momento. As influncias racionais so prejudicadas pelo fato do raro uso de tcnicas gerenciais, uma vez que estas tcnicas so as provedoras do racionalismo decisrio das empresas. A escassez de recursos tende a distanciar a qualidade das aes atuais na empresa de qualidade necessria para um bom cumprimento de seus objetivos. Alm disso, conduz escassez de informaes sobre a conjuntura atual. Tais informaes so, por vezes, essenciais para que se conhea a posio real da empresa, o destino para o qual se dirige, qual caminho trilha e quo longe est de seu destino almejado. Assim, percebem-se grandes dificuldades para se realizarem as aes corretas esperadas dentro de uma estratgia vigente, bem como de se descobrirem as respostas das questes crticas que levam formulao e escolha de estratgias adequadas. Sobre as particularidades contextuais, as quais se relacionam com o ambiente externo da empresa, destacam-se: a escassez de informaes sobre o mercado em geral, dificuldade de acesso a treinamentos gerenciais e dificuldades de acesso a crdito para a execuo de seus projetos. Observa-se uma forte influncia deste ltimo conjunto de particularidades sobre os demais, uma vez que a dificuldade de crdito influencia diretamente na escassez de recursos, que por sua vez influencia na qualidade e quantidade de informaes. A dificuldade de acesso a treinamentos influencia diretamente a forma de gesto, no que tange questo da informalidade e do no-profissionalismo. Considerando as limitaes de ordem acadmica e as particularidades comportamentais, estruturais e contextuais nas MPEs, foi construdo um roteiro prtico de elaborao do planejamento estratgico em empresas deste porte, conforme o quadro a seguir (TERENCE, 2002):
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Quadro 03: Roteiro de elaborao do planejamento estratgico para MPEs Fonte: Terence (2002, p. 101)
2.3 BALANCED SCORECARD Ao se atentar para a seqncia do processo de administrao estratgica proposto por Certo e Peter (1993), a etapa seguinte ao planejamento estratgico consiste em implementar as estratgias escolhidas. Entretanto, esta a etapa que
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mais costuma fracassar durante o processo estratgico. Alday (2002, p. 18) aborda esta afirmao ao argumentar que a estratgia um conceito fugaz e um tanto abstrato e que sua formulao tipicamente no produz qualquer ao produtiva concreta imediata na empresa. Alm disso, destaca outras possveis causas do insucesso da implementao:
(...) freqentemente as estratgias no so explicitadas. Ou so um conceito privado, compartilhado somente pelos mais altos administradores, ou apresentam um sentido difuso, compreendido em termos genricos, mas raramente verbalizado, de um fim comum a toda a empresa.
Kaplan e Norton (2001) justificam este cenrio ao lembrar que houve evoluo na maneira das organizaes conceberem suas estratgias, entretanto o mesmo no ocorreu com as ferramentas utilizadas para medir o progresso de aplicao e o sucesso das mesmas. Salientam assim a necessidade de novos tipos de sistemas gerenciais concebidos explicitamente para gerenciar estratgias, no tticas. (KAPLAN; NORTON, 2001, p. 13). Para tanto foi idealizado, em 1992, o Balanced Scorecard, como fruto de um estudo conduzido por Robert S. Kaplan e David P. Norton em conjunto com grandes empresas. Os autores partiram de duas premissas, as quais nortearam todo o processo de construo e funcionalidade desta ferramenta. Uma delas a de que O que no medido no gerenciado. (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 21). Isto significa dizer que, ao se observar a alta competitividade existente no atual mundo dos negcios, uma organizao que deseje obter vantagem competitiva sustentvel dever trabalhar com sistemas de gesto embasados em medidas de desempenho diretamente derivadas das estratgias e vises desta organizao. Tal afirmao convergente com a relao entre medio e gerenciamento exposta pelos autores, bem como por destacarem que as estratgias so a nica maneira sustentvel pela qual as organizaes criam valor (KAPLAN; NORTON, 2001, p. 12). A outra premissa a de que o tradicional sistema de medidas de desempenho utilizado - baseado exclusivamente em medidas de desempenho financeiro - no garante a obteno de vantagem competitiva em longo prazo para a organizao. Isto se d, em primeiro lugar, pelo fato de que tais medidas, quando utilizadas de forma isolada, expem somente os resultados de um desempenho passado da organizao.
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Em segundo lugar, este formato de anlise de desempenho no contempla os reais causadores dos resultados financeiros de uma organizao: seus ativos intangveis, os quais, nas consideraes de Kaplan e Norton (1997), so a chave para a obteno de sucesso no cenrio competitivo atual e futuro. Desta forma, o BSC tem por objetivo traduzir a estratgia formulada pela organizao em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que englobe tanto as condies dos ativos tangveis quanto dos intangveis. Busca ainda conectar estes ativos mediante relaes de causa-efeito que de fato criem valor para clientes e acionistas. A ferramenta, conforme Kaplan e Norton (1997) se divide em quatro perspectivas: financeira, do cliente, processos internos e aprendizado e crescimento. seguir detalham-se estas perspectivas. 2.3.1 As perspectivas do Balanced Scorecard 2.3.1.1 Perspectiva financeira A perspectiva financeira busca expor como a estratgia adotada pela organizao contribui para o alcance de seus objetivos financeiros, quase sempre pautados em lucratividade (CIMINO, 2004). Tal perspectiva se baseia em qual das estratgias globais (crescimento, sustentao ou colheita) se insere a organizao. De acordo com Kaplan e Norton (1997), os indicadores mais utilizados nessa perspectiva se relacionam com: crescimento/variedade de receitas; reduo de custos/aumento de produtividade e; utilizao de ativos/ estratgias de investimento. Estratgias de crescimento se caracterizam freqentemente pela operao com fluxos de caixa negativo, em virtude do alto comprometimento dos recursos da organizao nos esforos de evoluo para produtos7 cujo potencial de crescimento seja elevado. Nestes tipos de estratgia, os objetivos comuns so o de aumento de receita e vendas em certos mercados. Nas estratgias de sustentao, h maior preocupao em relao ao tempo e retorno do capital investido. Buscam-se maneiras de manter ou mesmo incrementar a participao de mercado, atravs de investimentos em aplicao de
Para efeitos de nomenclatura, o autor considera produtos quaisquer bens ou servios oferecidos aos clientes por uma organizao.
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capacidade e melhoria contnua. Os objetivos deste tipo de estratgia giram em torno da lucratividade, sendo observados indicadores como a receita operacional e a margem bruta. Com relao s estratgias de colheita, preocupa-se com a formao de caixa. No ocorrem investimentos significativos em capacidade e equipamentos, apenas o suficiente para a manuteno dos nveis alcanados durante a fase de sustentao. Neste caso, so objetivos fundamentais da organizao maximizar o fluxo de caixa e minimizar a necessidade de capital de giro. Para a construo dos indicadores referentes a cada tipo de estratgia, existem trs temas-base (KAPLAN; NORTON, 1997): a) Crescimento e mix de receita: Tema referente ampliao de oferta, conquista de novos clientes, mudana do mix de produtos para itens com maior valor agregado e alteraes nos preos; b) Reduo de custos e melhoria de produtividade: Relaciona assuntos como reduo de custos diretos dos produtos e compartilhamento de recursos com outras unidades de negcio; c) Utilizao dos ativos: Trata de problemticas respeito da reduo dos nveis de capital de giro, maximizao da utilizao de ativos fixos e descarte de ativos cujo retorno esteja aqum do seu valor de mercado. O quadro que segue mostra uma relao entre as estratgias globais e os temas estratgicos expostos, tendo em seu interior alguns indicadores utilizados em cada relao especfica:
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Quadro 04: Estratgias globais x Temas estratgicos. Fonte: Kaplan e Norton (1997, p. 55).
2.3.1.2 Perspectiva do cliente A perspectiva dos clientes responde pela identificao de mercados-alvo para os quais a organizao direcionar seus esforos. Como citam Kaplan e Norton (1997, p. 67), tais mercados representam as fontes que iro produzir o componente de receita dos objetivos financeiros da empresa.. Como conseqncia, esta perspectiva tambm buscar a identificao e validao de propostas de valor a serem oferecidas para estes segmentos. Tais propostas objetivam a fidelizao e satisfao dos segmentos-alvo da organizao. Conforme Kaplan e Norton (1997, p. 77), estas propostas se baseiam em trs temas: atributos do produto, relacionamento com os clientes e imagem/reputao da organizao. Os atributos do produto dizem respeito segmentao de mercados consumidores em razo de funcionalidade, qualidade e preos dos produtos. O relacionamento com os clientes estudado por meio do processo de entrega do produto ao cliente, isto , tempo de entrega e resposta e o conforto do cliente na relao de compra.
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Finalmente, com relao ao tema de imagem/reputao da organizao, abordam-se os fatores intangveis de atrao e fidelizao do cliente, os quais se ligam diretamente esforos de publicidade e qualidade do produto. Todas estas propostas possuem grupos de medidas associados ao que Kaplan e Norton (1997, p. 90) definem como Vetores de desempenho para a satisfao do cliente: tempo de entrega, qualidade e preo do produto. As condies destes vetores dentro das propostas de valor influenciaro diretamente nos resultados finais da perspectiva dos clientes. As medidas mais comuns para estes resultados finais so: a) Participao de mercado e conta: Quanto do mercado como um todo a produto detm, e quanto mede sua parcela dentro do volume total de compras de seus clientes-alvo; b) Taxas de reteno, captao e satisfao de clientes: Medidas que mostram, respectivamente, a taxa de permanncia, aquisio e realizao eficiente das necessidades de clientes e; c) Lucratividade dos clientes: Medidas que auxiliam a organizao a segmentar nichos e focalizar seu mercado-alvo, com base nos lucros gerados pelas transaes com os diversos tipos de clientes existentes. 2.3.1.3 Perspectiva dos processos internos Com relao perspectiva dos processos internos, observa-se uma preocupao na identificao dos processos crticos necessrios para concretizao das propostas de valor oferecidas para o segmento-alvo. O processo de identificao parte do modelo da cadeia interna de valor da organizao, inicialmente proposto por Porter (1989). Entretanto, Kaplan e Norton (1997, p. 101) realizam uma adaptao deste modelo, segmentando-o em trs processos-chave, conforme mostra a figura que segue:
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Figura 05: Cadeia de valores genrica da perspectiva dos processos internos. Fonte: Kaplan e Norton (1997, p. 102).
No processo de Inovao ocorrem duas etapas. Na primeira delas a organizao estuda novas possibilidades de mercados a serem explorados, bem como as necessidades explcitas ou latentes dos clientes que j possui. Tal estudo se d por meio de pesquisas de mercado. A segunda etapa consiste na fase de projeto e desenvolvimento dos produtos que devem atender aos novos mercados e s novas necessidades dos mercados atuais. O cumprimento desta etapa ocorre por meio de pesquisas bsicas e aplicadas, que alm de trazerem respostas acerca de como ser o produto - no sentido de inovao e agregao de valor tambm visam criar uma prxima gerao de tais produtos de acordo com a tecnologia existente. So tambm tomadas as iniciativas de lanamento do novo produto no mercado. So consideradas medidas de desempenho deste processo: a margem bruta gerada por produtos recm-lanados, lucro operacional em razo do custo de desenvolvimento e ciclo de vida do produto (no qual se considera um produto realmente inovador quando suas vendas apresentam alta nos anos subseqentes ao seu desenvolvimento). O processo de operaes (situado entre o recebimento de um pedido do cliente e concludo com a entrega de seu produto) se caracteriza, segundo Kaplan e Norton (1997), pela repetitividade. Esta caracterstica facilita a aplicao das diversas tcnicas de administrao cientfica existentes para controlar e melhorar atividades como o processamento de pedidos; suprimentos; produo e; entrega. Com isto, as medidas de tempo, qualidade e custo oriundas de tais tcnicas podem explicar satisfatoriamente o comportamento deste processo. Acrescenta-se ainda como um importante indicador as margens de lucro obtidas em
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razo de certos atributos crticos e inovadores do produto, ao se observarem suas vendas em alguns nichos de mercado. Finalmente, tem-se o servio de ps-venda, o qual se caracteriza por garantia e conserto, correo de defeitos e evolues, e processamento dos pagamentos (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 111). Para a avaliao do desempenho deste processo, utilizam-se medidas so anlogas s do processo de operaes. Uma importante colocao sobre a perspectiva dos processos internos a de que, como explicam Kaplan e Norton (1997), deve-se objetivar uma reviso completa da cadeia, considerando tambm a possvel adio de processos inexistentes na organizao. Estes devero de fato aumentar valor percebido do produto para o segmento-alvo. Isto confronta a viso geralmente adotada pelas organizaes sobre os processos internos, onde unicamente so procuradas solues para a excelncia nos processos j existentes, sem a preocupao de avaliar a real contribuio para o valor do produto oferecido. 2.3.1.4 Perspectiva de aprendizado e crescimento A ltima perspectiva - de aprendizado e crescimento objetiva o fornecimento de infra-estrutura para a eficiente realizao das aes relativas a todas as perspectivas anteriores. Todavia, apesar de Kaplan e Norton (1997, p.131) argumentarem que os resultados desta perspectiva representam os vetores de resultados excelentes nas trs primeiras perspectivas, as questes de
aprendizagem e crescimento so por vezes negligenciadas nas organizaes. Isto se explica pelo fato de os investimentos em aes deste tipo no gerarem retornos financeiros satisfatrios curto prazo, devido o alto grau de intangibilidade dos ativos relacionados a esta perspectiva. Entretanto, tal negligncia pode afetar notavelmente a competitividade das organizaes longo prazo, tendo em vista que uma infra-estrutura enfraquecida resultar no no-cumprimento dos objetivos finais: as metas financeiras de longo prazo. Os objetivos desta perspectiva tm relao com trs temas principais: capacidades dos funcionrios, monitoradas por indicadores como satisfao, reteno e produtividade dos mesmos; capacidades dos sistemas de informao, onde se mede a disponibilidade de informaes estratgicas em tempo real e;
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motivao, empowerment e alinhamento dos funcionrios, levando em considerao medidas sobre alcance de metas de individuais e de equipes, taxa de funcionrios cujas metas individuais se alinham ao BSC da organizao, e nmero de sugestes implementadas com sucesso e as taxas de melhoria efetivas nos processos crticos (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 144). O tema das capacidades dos funcionrios relevante no que toca s mudanas na mentalidade gerencial, uma vez que para a atual forma de competio os funcionrios devem ter como trunfo suas mentalidades e capacidades criativas direcionadas e alinhadas aos objetivos da organizao. Este fato importante levando em considerao a crescente
automatizao das tarefas rotineiras feitas de forma manual, juntamente com o aumento da participao dos clientes nos diversos processos produtivos. Com isso, as sugestes e idias vindas dos funcionrios de linha de frente e ligados diretamente aos processos internos se tornam essenciais, em detrimento da antiga estipulao (por parte da alta gerncia) de padres rigorosos na execuo processos e no contato com os clientes. Entretanto, para que este dinamismo possa ser acompanhado pelos funcionrios, necessrio que tenham informaes estratgicas de qualidade, e em tempo real. Desta problemtica trata o tema de capacidades dos sistemas de informao, onde medidas como o tempo de feedback apresentado pelos processos e a taxa de funcionrios detentores de informaes online sobre os clientes so formas de avaliar o desempenho. Funcionrios capacitados e com alta disponibilidade de informaes anda no so suficientes para o sucesso organizacional. necessrio que estejam motivados para a ao alinhada aos objetivos da organizao e com autonomia no processo decisrio. Para tanto, as medidas de sugesto por funcionrio e sugestes implementadas so fundamentais, se levados em considerao aspectos como: divulgao de benefcios conseguidos com a implementao de sugestes; estrutura de recompensa pelas sugestes e; feedback respeito das sugestes oferecidas. Com relao ao alinhamento, a grande preocupao a de se estabelecerem e se fazerem cumprir as metas individuais de forma convergente e proporcional aos objetivos gerais da unidade de negcio existentes no scorecard. Soma-se a isto a preocupao pela convergncia acerca dos planos de ao e
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iniciativas estratgicas em relao aos objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento. Desta forma, pode-se alcanar a real contribuio desta perspectiva com a estratgia da organizao, evitando assim o seu negligenciamento e os prejuzos decorrentes do mesmo. importante que alm de uma slida definio dos objetivos de cada perspectiva, seja realizado tambm um encadeamento claro entre os mesmos, no intuito de garantir que o cumprimento das metas esteja efetivamente contribuindo para o cumprimento dos objetivos, e estes, para a execuo efetiva da estratgia formulada. Para construir e avaliar este encadeamento, a organizao dever se embasar no processo de traduo estratgica, descrito no item seguinte. 2.3.2 O processo de traduo estratgica Para tornar a estratgia o mais clara e objetiva possvel, o BSC se pauta nos seguintes princpios: relaes de causa-efeito; indicadores de resultado e vetores de desempenho e; relao com os fatores financeiros. 2.3.2.1 Relaes de causa-efeito Kaplan e Norton (2001, p. 88) explicam que a estratgia representa o movimento da organizao da posio atual para uma posio futura desejvel, mas incerta. Tal incerteza implica dizer que a estratgia uma hiptese, construda por meio de relaes de causa e efeito explcitos, e sujeitos a testes. Este conceito ampliado por Kaplan e Norton (1997, p. 156), ao afirmarem que Toda medida selecionada para um Balanced Scorecard deve ser um elemento de uma cadeia de relaes de causa e efeito que comunique o significado da estratgia. Com isto, compreende-se que as relaes de causa-efeito devem englobar todas as medidas do scorecard, ligando medidas de uma mesma perspectiva entre si e tambm interligando medidas de perspectivas distintas. Tais relaes devero se construir de forma que determinado resultado de uma medida influencie o desempenho de outra(s) medida(s). necessrio ainda que as medidas estejam devidamente alinhadas estratgia. Uma vez satisfeitas estas condies, garante-se que o alcance das metas de cada medida representar o alcance dos objetivos estratgicos globais.
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Para que se compreendam mais claramente as relaes de causa-efeito, lana-se mo de uma ferramenta grfica, tambm desenvolvida pelos mesmos criadores do BSC: os mapas estratgicos, os quais explicitam as hipteses que constituem as estratgias e representam o elo perdido entre a formulao e a execuo destas estratgias (KAPLAN; NORTON, 2004, p. 10). A organizao pode, atravs de seu mapa estratgico, descrever o processo de transformao de seus ativos intangveis em ativos tangveis. Assim, tal ferramenta permite que a organizao enxergue suas estratgias de maneira coesiva, integrada e sistemtica. (KAPLAN; NORTON, 2001, p. 83). representao genrica de um mapa estratgico mostrada na figura seguinte: A
Figura 06: Mapa estratgico genrico. Fonte: Kaplan e Norton (2001, p. 109).
2.3.2.2 Medidas de resultado e vetores de desempenho Kaplan e Norton (2001, p. 88) explicam que a construo da hiptese da estratgia exige, entre outros requisitos, a identificao das atividades que se constituem nos vetores (...) dos resultados almejados. Assim, a classificao das
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medidas do scorecard como indicadores de resultado e vetores de desempenho se torna o segundo princpio da traduo. As medidas de resultado tm um carter mais genrico e abrangente, refletindo objetivos estratgicos comuns a diferentes unidades de negcio. Ao se considerar o processo de traduo top-down8, percebe-se que os indicadores e objetivos relativos perspectiva financeira e do cliente representam as medidas de resultado do scorecard. J os vetores de desempenho representados pelos indicadores e objetivos das outras duas perspectivas se constituem em mensuraes de curto prazo especficas atividade exercida por cada unidade de negcio. Estas aes so relativas aos processos de negcio internos necessrios para a criao da proposio de valor aos clientes e s condies para que estes processos sejam executados de forma inovadora e diferenciada. Kaplan e Norton (1997, p. 173), explicam que as medidas de resultado indicam os objetivos maiores da estratgia e se as iniciativas de curto prazo geraram os resultados desejveis.. Os vetores de desempenho, por sua vez, alertam toda a empresa para o que deve ser feito hoje a fim de criar valor no futuro.. Desta maneira, a situao dos vetores de desempenho pode ser tomada como um diagnstico antecipado do sucesso ou da estratgia. No entanto, tal afirmao s vlida a partir de um consistente encadeamento de causa-efeito entre as medidas e do alinhamento destas medidas com a estratgia. Assim, o sucesso de curto prazo (vetores de desempenho) representa o sucesso de longo prazo (medidas de resultado) e conseqentemente, o sucesso da estratgia formulada. 2.3.2.3 Relao com indicadores financeiros O sucesso de longo prazo entendido como o sucesso dos fatores financeiros, o ltimo princpio de traduo. Busca-se garantir que todas as aes a serem realizadas para o alcance dos resultados de curto e longo prazo dentro das outras perspectivas sejam to somente aes que gerem, de forma direta ou indireta, sucessos tangveis, isto , lucratividade e/ou adio de valor aos produtos da unidade de negcios.
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Termo que indica que a estratgia desmembrada do mbito mais geral para o mbito particular (KAPLAN; NORTON, 2001).
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Este princpio freqentemente deficiente na maioria das organizaes, tendo em vista o grande nmero de iniciativas como programas de motivao de funcionrios e benefcios a clientes, cujo propsito desalinhado de um sucesso financeiro futuro e sustentvel. Isto, somado atual conjuntura de valorizao principal do sucesso financeiro de curto prazo nas organizaes (viso de resultados), reduz a continuidade destes programas nas empresas, transformando potenciais
ferramentas de sucesso estratgico em barreiras a serem eliminadas para o alcance deste mesmo fim. Com a viso proporcionada por estes princpios, o BSC se mostra uma ferramenta cujo escopo ultrapassa as barreiras de uma ferramenta comum de controle estratgico, assumindo contornos de um sistema de gesto estratgica. O aprofundamento desta viso ser feito na seo a seguir. 2.3.3 O Balanced Scorecard como sistema de gesto estratgica A evoluo do BSC de uma ferramenta de controle estratgico para um sistema de gesto possvel, segundo Kaplan e Norton (apud Ottoboni et al., 2002), em razo da integrao e alinhamento proporcionados entre as medidas de resultado e vetores de desempenho desta ferramenta com a viso e estratgia adotadas pela organizao. Este alinhamento mostrado na figura que segue:
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Figura 07: Alinhamento entre diretrizes organizacionais e aes estratgicas. Fonte: Kaplan e Norton (2001, p. 85).
Algo interessante a ser notado na figura a clara segmentao existente entre o planejamento estratgico e a implementao efetiva da estratgia. Pode-se observar que o BSC surge logo aps o fim das atividades envolvidas no planejamento estratgico, guiando a execuo da estratgia concebida. A execuo da estratgia por meio do BSC envolve esclarecer a estratgia a todos os funcionrios, alinh-la aos recursos humanos, financeiros e fsicos da organizao e gerar retorno e aprendizado sobre questes estratgicas a todos os envolvidos. Assim, Kaplan e Norton (1997) designam quatro passos para o alinhamento da organizao estratgia: a traduo da viso e da estratgia; a comunicao e o estabelecimento de vinculaes; o estabelecimento de metas e recursos e; a possibilidade de retorno e aprendizado estratgico. 2.3.3.1 Esclarecendo e traduzindo a viso e a estratgia No primeiro passo, de responsabilidade da alta administrao da organizao, so definidos e encadeados os objetivos e metas estratgicos para
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cada uma das quatro perspectivas do BSC, a partir das consideraes feitas no processo de traduo estratgica. Desta forma, busca-se garantir que os objetivos listados so de fato vlidos, levando em considerao as estratgias formuladas a partir do planejamento estratgico. de suma importncia a conscincia de que as estratgias globais da organizao so o ponto de referncia de todo o processo gerencial. Torna-se ento fundamental que as diretrizes organizacionais e estratgias sejam facilmente compreensveis e compartilhadas pela alta administrao com o restante dos funcionrios, no intuito de colher sugestes de todos sobre as maneiras pelas quais as diretrizes organizacionais e as estratgias formuladas sero cumpridas. 2.3.3.2 Comunicando e estabelecendo vinculaes O processo de compartilhamento realizado no segundo passo do sistema, onde se comunicam e estabelecem vinculaes. Difundem-se os objetivos estratgicos para todos na organizao, geralmente por meio de trs tipos de mecanismos seqenciais (KAPLAN; NORTON, 1997): a) Programas de comunicao e educao: Programas que visam esclarecer os componentes das estratgias e as atitudes necessrias aos funcionrios para alcanar os objetivos estabelecidos; b) Programas de estabelecimento de metas: Visam desmembrar os objetivos de longo prazo da organizao em objetivos de curto prazo (tanto para os grupos9 de trabalho, como individualmente), com reforada ateno no alinhamento entre estes objetivos; c) Vinculao dos sistemas de compensao: Visam garantir a motivao dos funcionrios em alinhar seus objetivos ao scorecard global, ao gerar incentivos e compensaes pelo esforo neste sentido. O intuito desta etapa tambm proporcionar discusses e troca de idias entre os funcionrios dos vrios grupos da organizao acerca dos objetivos estabelecidos. Com funcionrios esclarecidos e motivados, percebem-se melhores condies dentro da perspectiva de aprendizado e crescimento - no que tange a
Para melhor fluidez de redao, as divises, setores e departamentos sero tratados como grupos em relao organizao.
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capacidade dos funcionrios e motivao, empowerment e alinhamento - para uma execuo eficaz da estratgia por meio do BSC. 2.3.3.3 Planejando e estabelecendo metas e recursos Estando alinhados os recursos humanos estratgia, parte-se para a etapa de alinhamento dos recursos fsicos e financeiros. Tal qual a etapa anterior, existem mecanismos que guiam este processo. So eles: a) Estabelecimento de metas de superao: Consiste na definio de metas ambiciosas de longo prazo, por parte da alta administrao, para todas as perspectivas do scorecard, com base nas relaes de causa-efeito entre os vetores de desempenho e indicadores de resultado; b) Identificao e racionalizao das iniciativas estratgicas:
Direcionamento de investimentos de capital e programas de ao, almejando eliminar a diferena existente entre o desempenho atual da organizao e o desempenho esperado para o cumprimento das metas de superao; c) Identificao de iniciativas crticas que englobem mais de uma unidade de negcio: O grupo compreende como suas aes impactaro nos resultados de outros grupos, bem como qual o impacto das aes dos outros grupos em seus resultados. Devem ocorrer constantes trocas de conhecimentos e tecnologias entre estes grupos, para se criarem sinergias e se alcanarem as metas globais (SOARES, 2001); d) Vinculao da estratgia alocao de recursos e aos oramentos anuais: Mecanismo pelo qual a alta administrao controla e avalia o desempenho estratgico da organizao. O plano estratgico se liga diretamente aos oramentos anuais, os quais devem incluir as metas para as medidas financeiras e nofinanceiras do scorecard. Com isso, geram-se marcos de referncia para o alcance das metas de curto prazo, pelos quais a organizao guia a trajetria para o alcance de suas metas de longo prazo (KAPLAN; NORTON, 1997). 2.3.3.4 Feedback e aprendizado estratgico O ltimo passo considerado pelos autores o mais inovador, e o grande diferencial do BSC sobre outros sistemas de gesto: a possibilidade de retorno e aprendizado estratgico. Isto importante ao se observar que o grau de
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competitividade atual no permite que sejam considerados modelos lineares e estticos de estratgia, cujas definies podem permanecer imutveis nos intervalos cronolgicos entre os planos estratgicos. Esta dinmica fora as organizaes a rever continuamente suas estratgias, de modo a acompanhar o cumprimento atravs do grau de alcance das metas. Ao mesmo tempo, possibilita o teste novas hipteses de resposta s mudanas do ambiente bem como a reviso de certas premissas levadas em considerao de forma equivocada na concepo da estratgia. O aprendizado se d em uma seqncia que inicia com o
compartilhamento da viso e das estratgias entre os funcionrios. Em seguida, testam-se as hipteses e as relaes de causa-efeito admitidas na estratgia global, por meio da coleta de dados sobre desempenho dos indicadores do scorecard. Por fim, h Um processo de soluo de problemas em equipe que analisa e aprende com os dados de desempenho coletados e depois adapta a estratgia s condies e situaes que venham a surgir. (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 264). O aprendizado estratgico por meio do feedback proporciona cada vez maior velocidade de resposta s mudanas ambientais e a descoberta de novos caminhos pelos quais a organizao pode passar para obter xito em suas estratgias. Tal aprendizado dever ser uma constante desde a alta administrao at os colaboradores da linha de frente. Feita uma breve passagem sobre a essncia, os conceitos, objetivos e benefcios gerados pelo BSC, far-se- uma passagem por vrias metodologias de implementao, do BSC em MPEs, em virtude do porte da organizao abrangida no estudo de caso em questo. 2.3.4 Modelos de implementao do Balanced Scorecard em MPES Conforme destacam Pongeluppe e Batalha (apud OTTOBONI, 2002) existem significativas limitaes para que as MPEs atendam aos requisitos bsicos de implantao de sistemas de indicadores de desempenho estratgico, tais como: a) Ausncia de dados: Devido o armazenamento no informatizado e bancos de dados inconsistentes e descentralizados;
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b) Ausncia de sistema de informaes: Problema derivado do pouco capital para investimento nos mesmos; c) Ausncia de pessoas: A limitao de capital dificulta a alocao de pessoas para a realizao de tarefas inerentes ao sistema de indicadores, uma vez que os empregados esto integralmente envolvidos em tarefas rotineiras; d) Viso de resultados em detrimento da viso de processo: Os indicadores financeiros so avaliados de forma isolada, no havendo a considerao de que so conseqncias da conjuntura de outros indicadores, por vezes negligenciados; e) Ausncia de planejamento estratgico: Por no conseguir definir sistematicamente suas estratgias, as MPEs encontram clara dificuldade em gerenciar estas estratgias. Alm disso, conforme j exposto, o BSC surgiu aps uma srie de estudos voltados para grandes empresas. Conseqentemente, o modelo de implementao da ferramenta exposto por Kaplan e Norton (1997) leva em considerao as caractersticas e realidades de empresas deste porte, sendo significativamente diferentes da conjuntura das MPEs Com base nestas limitaes, fazem-se necessrias adaptaes na metodologia original de implementao do BSC, de forma a contemplar a realidade das MPEs. A seguir, sero expostos alguns modelos de implementao com este fim. 2.3.4.1 Modelo de Soares O modelo proposto por Soares (2001) sofreu influncias diretas de limitaes prticas e dividido em quatro etapas: definio do projeto; elaborao da estratgia; desenho do Balanced Scorecard e; plano de implementao. A etapa de definio do projeto realizada por meio de reunies com os proprietrios da empresa. Nesta fase so apresentados os conceitos do BSC, englobando tambm um pouco do histrico da ferramenta. Em seguida, so definidas as reais justificativas para a implementao do BSC na empresa estudada. Estas justificativas, de acordo com a autora, giram em torno da formulao de uma estratgia ou da definio de assuntos relativos misso da empresa, como o negcio em que se insere, campo de atuao ou mercado que
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pretende atingir. Um importante fator neste segundo passo obteno de comprometimento e credibilidade da alta gerncia da empresa. O terceiro passo da primeira etapa consiste na definio da equipe de trabalho. Esta equipe deve ser preferencialmente composta pelos prprios donos da empresa, em conjunto com funcionrios-chave. Deve ainda existir um facilitador pessoa que possui um domnio sobre os conceitos e a sistemtica de implantao do BSC. Pelo problema comum da ausncia de pessoas com esta capacitao nas MPEs, o facilitador quase sempre externo empresa. A segunda etapa da metodologia envolve a elaborao da estratgia. Seu primeiro passo consiste em um planejamento estratgico simplificado, uma vez que se definem (ou se reforam) a misso, os valores e a viso da empresa, juntamente com a realizao da anlise ambiental e a definio de uma estratgia que pondere todos estes fatores. Segundo a autora, a estratgia uma deciso sobre como a empresa atingir sua viso de longo prazo, levando em considerao suas diretrizes e seu ambiente competitivo. A definio de objetivos considerada o segundo passo desta etapa algo diferente do planejamento estratgico convencional, no qual os objetivos fazem parte das diretrizes organizacionais. Definem-se aqui os objetivos financeiros de longo prazo da empresa, a lacuna financeira (diferena entre o objetivo financeiro de longo prazo e a situao atual da empresa neste campo) e finalmente os objetivos da perspectiva financeira do scorecard. Algumas consideraes so feitas a respeito destas definies, como a necessidade dos objetivos financeiros de longo prazo estarem alinhados viso de longo prazo da empresa; serem objetivos desafiadores e arrojados, porm, factveis e; a realizao de uma anlise prvia sobre o tipo de estratgia financeira adotado pela empresa, de modo a definir os objetivos e medidas relativos aos temas bsicos desta perspectiva, de acordo com o exposto por Kaplan e Norton (1997). O prximo passo da etapa de elaborao da estratgia a definio do segmento de mercado a ser atingido, dos segmentos de clientes com os quais a empresa deseja trabalhar, da proposta de valor para os mesmos e dos objetivos da perspectiva do cliente. Neste passo comum a realizao de vrias reunies, e a necessidade de pesquisas sobre necessidades e expectativas dos clientes.
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O penltimo passo envolve a definio da cadeia de valor da empresa, abrangendo os processos crticos de agregao de valor sustentvel para os clientes. tomada por base a cadeia genrica proposta por Kaplan e Norton (1997), levando em considerao todos os seus processos-chave. Definem-se em seguida os objetivos da perspectiva, atentando para a real possibilidade de surgimento de processos inteiramente novos para o sucesso. Recomenda-se o mapeamento de processos neste passo, no intuito de se enxergar o processo da empresa de forma integrada, desde a inovao at o ps-venda. Finalmente, a etapa de definio da estratgia se encerra com a definio dos objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento. As necessidades comuns nas MPEs sobre investimentos em reciclagem de pessoal, aperfeioamento dos sistemas de informao e alinhamento dos procedimentos e rotinas com a viso de longo prazo tambm so contempladas. Os trs temas bsicos da perspectiva, juntamente com os conceitos envolvidos na comunicao e estabelecimento de vinculaes funcionam como norte para a definio destes objetivos. A terceira etapa da metodologia envolve o desenho do scorecard. Primeiramente, faz-se a reviso do esboo criado na etapa anterior. A reviso consiste em garantir que os objetivos de todas as perspectivas faam parte da cadeia de relaes de causa-efeito, tendo incio na perspectiva de aprendizado e crescimento, e culminando com o alcance dos objetivos de longo prazo estabelecidos na perspectiva financeira. O segundo passo desta etapa a definio das medidas de resultado e vetores de desempenho das perspectivas. Tais medidas no diferem muito das medidas bsicas apresentadas por Kaplan e Norton (1997), porm, podem variar em virtude de aspectos como a viabilidade da coleta dos dados referentes medida (em geral, as MPEs possuem sistemas de coleta deficientes) e particularidades do negcio em que a empresa se insere (fato que pode influenciar diretamente na definio dos vetores de desempenho e dos objetivos de curto prazo). Em seguida, parte-se para a definio das metas. A autora afirma que, para cada medida de cada perspectiva, deve haver uma meta associada. Assim como no caso dos objetivos financeiros, as metas das outras perspectivas devem ser arrojadas e desafiadoras. Indica-se a anlise de cenrios para uma definio segura destas metas.
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Finalizando a terceira etapa da metodologia, realiza-se o alinhamento das iniciativas estratgicas. Neste caso devem-se avaliar as metas, no intuito de definir aes para o alcance das mesmas. Constitui tambm este passo o processo de reviso destas aes, para o caso das mesmas no apontarem em curto prazo o alcance das metas em longo prazo. Recomendam-se planos de ao especficos para a estruturao da coleta de dados para algumas medidas necessrias, levando em considerao que muitas destas medidas ainda no possuem dados para anlise. Dentre as aes levadas em considerao para o alcance das metas, esto programas de melhoria contnua e de reengenharia. A ltima etapa consiste no plano de implementao da ferramenta. A autora tomou por base os quatro passos de viabilizao do BSC como ferramenta de gesto estratgica, fazendo, porm, as seguintes consideraes: a) Para o esclarecimento da traduo da viso e da estratgia, recomendam-se reunies e palestras em detrimento de outros mtodos de divulgao (como folders e panfletos), dadas as limitaes de capital e de funcionrios na empresa; b) Tambm recomendada, como forma de dar continuidade ao processo de instruo dos funcionrios, a divulgao dos resultados alcanados com estas iniciativas; c) No que tange comunicao e estabelecimento de vinculaes, d-se destaque para o mecanismo de atrelamento de incentivos e recompensas ao alinhamento das metas individuais e de grupos s metas globais do scorecard; d) Para que os funcionrios realmente entendam o que se espera deles dentro da estratgia, as metas globais devem ser desmembradas por meio das relaes de causa-efeito, chegando ao nvel individual. Assim, garante-se que estes funcionrios estejam motivados e cientes de seu papel dentro do scorecard; e) Acerca do risco envolvido na vinculao das recompensas ao alinhamento das metas por conta da utilizao de premissas equivocadas recomenda-se que a empresa ganhe primeiramente experincia com a utilizao da ferramenta, para depois realizar de fato esta vinculao; f) Com relao alocao de recursos, frisa-se a ausncia da filosofia oramentria nas MPEs, o que gera a necessidade de planos de ao orientados
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para a criao do oramento de despesas e investimentos, alm do plano de vinculao deste oramento s metas do BSC; g) Para o passo de feedback e aprendizado estratgico, sugere-se a criao de uma cultura de reunies peridicas nas MPEs, objetivando avaliar os resultados alcanados. Tal avaliao buscar confirmar ou refutar as premissas assumidas na elaborao do scorecard, bem como avaliar se as aes para o cumprimento das metas estabelecidas esto de fato guiando a empresa para o cumprimento dos objetivos de longo prazo na velocidade desejada; h) Destaca-se a importncia da estruturao de bancos de dados e sistemas de informao compatveis com o BSC na empresa, visando obteno dos dados necessrios para a avaliao dos resultados. Indicam-se tambm relatrios simples, acessveis e de execuo fcil, rpida e pouco dispendiosa para exibir estes resultados (SOARES, 2001, p. 81). A relao entre as etapas desta metodologia pode ser vista a seguir:
Figura 08: Metodologia de implementao do BSC. Fonte: Soares (2001, p. 66)
2.3.4.2 Modelo de Ottoboni O modelo de Ottoboni (2002) se assemelha bastante ao de Soares (2001) no que compete ao escopo de estudo, uma vez que no visa demonstrar a aplicao efetiva do BSC em MPEs (abrange somente a estruturao da ferramenta).
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dividido
em
cinco
etapas:
preparao;
operacionalizao;
infra-estrutura;
implementao e; manuteno e reviso. Na etapa de preparao o primeiro passo consiste no reconhecimento da necessidade e dos benefcios de se medir o desempenho, buscando, alm credibilidade dos proprietrios da empresa, a conscientizao e instruo os funcionrios respeito o tema. O segundo passo engloba o planejamento estratgico, levando em considerao a definio ou reviso das diretrizes organizacionais (incluindo os objetivos estratgicos) e da estratgia da empresa. Nota-se, porm, que a anlise ambiental no consta explicitamente como parte deste passo, sendo abordada pela autora de maneira informal (com base no conhecimento dos proprietrios acerca da conjuntura da empresa). Ratifica-se que a definio dos objetivos j se faz com base nas quatro perspectivas do BSC. O ltimo passo desta etapa envolve a definio dos FCS (por perspectiva); indicadores de resultado, vetores de desempenho e metas
(considerando cada objetivo existente); planos de ao (envolvendo a elaborao de oramento, cronograma e delegao de tarefas); prioridades e; mecanismos de recompensa e comprometimento. A etapa seguinte, de operacionalizao, tem como primeiro passo a construo do diagrama de causa-efeito entre as medidas de resultado e vetores de desempenho definidos. Neste passo tambm se situa a construo do painel de bordo10 da empresa, para seus trs nveis hierrquicos (estratgico, ttico e operacional). O segundo passo consiste no estabelecimento dos critrios de anlise das medidas, juntamente com a seleo de pessoas(s) para realizar esta anlise e as para definir eventuais aes corretivas para os casos onde o desempenho real no corresponda ao esperado. Escolhem-se tambm as pessoas responsveis pela divulgao dos resultados na empresa, bem como o meio mais apropriado para tal (quadros, boletins informativos, etc.). Nesta etapa se observam caractersticas anlogas aos mecanismos de utilizao do BSC como sistema de gesto estratgica, tais como o processo de traduo definido nos diagramas de causa-efeito; o desdobramento dos objetivos e
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Quadro no qual se relacionam os objetivos, FCS, indicadores, metas de superao e planos de ao, de acordo com as quatro perspectivas do BSC.
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metas entre os nveis hierrquicos da empresa; a vinculao de aes com o oramento e; diretrizes para o processo de feedback e aprendizado estratgico em toda a empresa, por meio da anlise e divulgao peridica dos resultados. A etapa de infra-estrutura composta somente por um passo, no qual se estabelecem: a) A tecnologia de informao (software) a ser utilizada no sistema; b) Os responsveis pela coleta dos dados referentes s medidas, juntamente com a definio das fontes de tais dados; c) As maneiras de se tratarem os dados (clculo e validao das medidas) e; d) O funcionamento dos mecanismos de recompensa e
comprometimento, baseando-se no alcance das metas estipuladas. A etapa de implementao, tambm composta por um nico passo, descreve o funcionamento bsico da ferramenta, indicando algumas tarefas rotineiras como a coleta de dados, o clculo das medidas, a execuo de uma anlise crtica sobre os resultados destas medidas, a divulgao destes resultados e o estmulo/gratificao aos funcionrios pelo alcance de suas metas. A ltima etapa consiste na manuteno e reviso do sistema. Tal qual as duas anteriores, tambm dispe de um nico passo, no qual se indicam revises peridicas para os objetivos, indicadores e metas estipulados. As revises podem tambm ser vistas como parte do processo de feedback e aprendizado, uma vez que se baseiam na anlise crtica efetuada sobre os resultados estratgicos reais da empresa. A interao entre as etapas desta metodologia vista na figura que segue:
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Figura 09: Metodologia de implementao do BSC. Fonte: Ottoboni (2002, p. 91)
A metodologia de Ottoboni (2002) se mostra um pouco mais simplificada em relao de Soares (2001), entretanto, algumas peculiaridades das MPEs foram especialmente contempladas pela autora ao elaborar esta sistemtica: a) A mnima burocracia possvel, tendo em vista a escassez de mo-deobra especializada e a sobrecarga de tarefas dos envolvidos na empresa; b) Um processo de implementao menos demorado e detalhado que o convencional, em virtude do alto grau de adaptabilidade das MPEs, aliado a sua estrutura organizacional simplificada; c) A predominncia de indicadores orientados para o resultado global, tendo em vista a estrutura deste tipo de empresa no ser baseada em processos e; d) O mnimo uso possvel de recursos de informtica, em razo da escassez de recursos para investir em aquisio de Tecnologia de Informao (TI) e treinamento da mo-de-obra. 2.3.4.3 Modelo de Cimino A metodologia de Cimino (2004) teve influncias do modelo de Ottoboni (2002), sendo composta por trs etapas: preparao, elaborao e implantao. A etapa de preparao consiste na tarefa de preparao do ambiente de aplicao. Um dos objetivos desta tarefa o comum aos passos iniciais das metodologias de Soares (2001) e Ottoboni (2002): conscientizar os proprietrios da
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empresa da importncia de dos benefcios da utilizao do BSC, buscando credibilidade e aceitao dos mesmos para a aplicao da ferramenta. Este objetivo se concretiza por meio da preparao de materiais bsicos respeito do tema, e de dilogo com os proprietrios. Assim como Soares (2001), o autor recorre necessidade de um mediador externo empresa, com slidos conhecimentos sobre a ferramenta e sobre a realidade conjuntural das MPEs. Esta necessidade se d - alm da problemtica da sobrecarga de tarefas entre os funcionrios das MPEs - pelo fato deste mediador reunir condies de maximizar os escassos recursos disponveis na empresa em questo. Esta tarefa tambm rene algumas atividades anlogas anlise ambiental convencional, uma vez que o mediador busca informaes acerca da posio atual da empresa no mercado, as atividades que pratica e suas disponibilidades de recursos, com base em entrevistas com os proprietrios. A segunda etapa da metodologia elaborao dividida em quatro tarefas. A primeira destas tarefas envolve tambm um planejamento estratgico simplificado, tendo em vista que o mediador angaria mais informaes a respeito do ambiente interno da empresa (busca conhecer e formalizar seu organograma, analisar sua capacidade produtiva, levantar a quantidade e qualidade de seus recursos) e, por meio de discusses com os proprietrios, busca conhecer mais profundamente seus ambientes externos. Alm disso, esta tarefa engloba novas discusses com os proprietrios para a conceituao e definio ou reviso das diretrizes (exceto os objetivos) e estratgia, buscando ligar estes assuntos s informaes obtidas na anlise dos ambientes da empresa. Em seguida, ocorre a tarefa de definio das perspectivas e objetivos estratgicos da empresa. Neste caso, o autor deixa implcito que esta definio j deve ocorrer derivada diretamente das diretrizes e da estratgia, uma vez que nesta etapa o mediador dever apresentar estes itens formalmente aos proprietrios da empresa. Os parmetros para as perspectivas e objetivos so os seguintes:
(...) financeira, de acordo com os objetivos financeiros da empresa; dos clientes, de acordo com o mercado externo; dos processos internos, de acordo com a melhoria dos processos operacionais existentes; e de aprendizado e crescimento, de acordo com a necessidade de infra-estrutura (CIMINO, 2004, p. 75).
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O autor frisa ainda que os objetivos devem ser poucos, simples, de compreenso instantnea por parte de todos na empresa e com grande abrangncia. Com isto, as aes para seu alcance podem ser mais facilmente definidas para resultados de curto prazo. Frisa tambm a necessidade de interligao destes objetivos entre si, e entre as perspectivas do scorecard, por meio das relaes de causa-efeito. A prxima tarefa consiste no estabelecimento conjunto das medidas de resultado, vetores de desempenho, metas de superao e planos de ao para a ferramenta. No h uma preocupao especial com os conceitos genricos do BSC nesta etapa, entretanto, o autor destaca a importncia do contato do mediador com os lderes departamentais da empresa para realizar tais definies. Indica-se a realizao de entrevistas individuais - e posteriormente um workshop11 com estes lderes, no intuito de reunir o mximo possvel de sugestes, crticas e comentrios acerca dos processos funcionais da empresa e dos itens a serem definidos. Desta forma, h maior certeza da adequao dos indicadores, metas e planos de ao para a realidade da empresa, levando em considerao que, diferentemente das grandes empresas, as pessoas que participaram destas definies so provavelmente as mesmas que iro executar os planos de ao, perseguir as metas e interpretar os indicadores. A ltima tarefa desta etapa busca preparar o ambiente para a implantao do BSC e alcanar o consenso em cada setor da empresa, acerca das definies feitas. Para tanto, o mediador realiza novo workshop, reunindo os proprietrios e lderes departamentais. Alm destes, rene mais alguns funcionrios de cada setor, objetivando aumentar a divulgao da ferramenta, e assim, melhorar o mecanismo de compartilhamento da viso e da estratgia. Assim como na proposta Ottoboni (2002), faz-se uso do painel de bordo para explicitar e desdobrar a estratgia at os nveis individuais. A tarefa tambm envolve a definio da tecnologia de informao utilizada para a divulgao dos
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Tipo de reunio envolvendo pessoas interessadas em um mesmo projeto, onde os participantes interagem intensamente com o ministrante, por meio da abertura ao dilogo, sugestes e confrontos de idias.
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resultados alcanados, bem como a escolha sobre os responsveis pela alimentao do sistema de gesto. Na etapa de implantao, ocorre somente um passo: o inicio do funcionamento do sistema. Neste passo recomendado o monitoramento constante das informaes, para que periodicamente sejam avaliados os resultados e benefcios conseguidos com o BSC em relao ao cumprimento da estratgia da empresa. Deve haver periodicidade tambm quanto divulgao destes resultados na empresa, para que todos tenham cincia de onde a empresa chegou, e como contriburam individualmente para isto. Assim possvel revisar ou ajustar os objetivos estratgicos, indicadores e metas de superao do painel de bordo, de forma a no perder o foco sobre a estratgia e as diretrizes da empresa. Somando-se isto divulgao constante dos resultados alcanados e do compartilhamento da estratgia entre todos os envolvidos na empresa, o BSC se incorpora na cultura da mesma, mantm a estratgia alinhada aos propsitos pessoais de todos e no deixa ambigidades sobre o que deve ser feito por cada um para se chegar ao sucesso.
Figura 10: Metodologia de implementao do BSC. Fonte: Cimino (2004, p. 72).
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3. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Nesta seo detalhada a metodologia da pesquisa. 3.1 TIPO E DELINEAMENTO DA PESQUISA A pesquisa em questo se enquadra como um Estudo de Caso, uma vez que tal delineamento se caracteriza pela investigao de fenmenos
contemporneos e fortemente particularizados dentro de seu contexto (YIN, 2005). Desta forma, entende-se a busca pelos requisitos para a implementao do Balanced Scorecard em MPEs do setor serralheiro como um assunto notadamente contemporneo, o qual, ao ser ambientado na realidade especfica da serralheria escolhida para o estudo, assume o carter de particularidade e unicidade para um estudo de caso. Outras caractersticas desta pesquisa so observadas em Burns (apud GIL; LITCH; OLIVA, 2005, p. 49). So elas:
1) elaborao de estudos preliminares que permitem a gerao de dados que podem sugerir temas para investigaes mais profundas; 2) anlise intensa e profunda dos fenmenos que envolvem o objeto de estudo, permitindo, ento, sua generalizao em relao populao mais ampla; 3) gerao de interessantes evidncias capazes de ilustrar descobertas 12 gerais; 4) refutao de generalizaes .
De acordo com a classificao de Stake (apud GIL; LITCH; OLIVA, 2005), este um estudo de caso instrumental, pois o mesmo pode sinalizar futuras generalizaes a respeito da implementao do Balanced Scorecard dentro do setor serralheiro. Entretanto ainda seria necessria a realizao de estudos de caso semelhantes para concretizar tais generalizaes. No que tange aos seus objetivos, este estudo de caso se enquadra como exploratrio, uma vez que sua questo de pesquisa se caracteriza como uma questo do tipo o qu, viabilizando o desenvolvimento de hipteses e proposies pertinentes a inquiries adicionais (YIN, 2005, p. 24).
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Esta pesquisa, assim como um estudo de caso qualquer, pode funcionar como evidncia no processo de generalizao de aplicao de teorias, seja validando, seja negando tal generalizao.
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Desta forma, tendo por pergunta principal Quais os requisitos para a implementao do BSC em MPEs do setor serralheiro?, esta pesquisa no assume uma hiptese inicial, visto que tambm no h trabalhos semelhantes realizados. Entretanto, vale ressaltar que seus resultados podero servir para a construo de proposies a serem testadas e validadas em trabalhos futuros do gnero. 3.2 EXECUO DA PESQUISA A partir da definio dos objetivos especficos realizou-se a seguinte seqncia de atividades: Definio da serralheria contemplada no estudo de caso; Levantamento bibliogrfico sobre os principais temas (setor serralheiro, planejamento estratgico e BSC); Comparao entre as metodologias de implementao do BSC em MPEs, inclusas no levantamento bibliogrfico; Elaborao de uma metodologia de implementao do BSC especfica para a serralheria estudada; Realizao de entrevistas do tipo no-estruturada com a proprietria da serralheria escolhida, para a coleta de dados quantitativos e qualitativos; Construo de planilhas eletrnicas para clculos relativos aos dados quantitativos colhidos; Elaborao de um plano estratgico para a empresa; Estruturao do Balanced Scorecard na serralheria estudada. 3.3 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS E INFORMAES Gil (2002) recomenda que para pesquisas exploratrias em geral (o que abrange os estudos de caso) sejam utilizadas como ferramentas de coleta: entrevistas com pessoas experientes acerca do objeto de estudo; levantamento bibliogrfico e; anlise de exemplos anlogos ao estudo. A pesquisa necessitou de dados primrios13 qualitativos e quantitativos, bem como de dados secundrios14 qualitativos. Para a coleta dos dados primrios,
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Dados colhidos diretamente em suas fontes, isto , observao e pessoas. Dados oriundos de materiais j publicados, tais como livros e artigos em meio eletrnico.
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fez-se uso de entrevistas no-estruturadas, realizadas em reunies entre o autor e a proprietria da empresa estudada. A opo por este tipo de entrevista se deu em virtude do carter exploratrio da pesquisa. Tal escolha corroborada em Ghiglione e Matalon (1997), ao recomendarem o uso de entrevistas no-estruturadas para pesquisas de cunho exploratrio. Entretanto, alguns destes dados foram tambm obtidos em fontes documentais existentes na empresa, como contratos de pedidos, comprovantes de pagamento de contas e notas fiscais emitidas. Os dados secundrios foram coletados por meio de levantamento bibliogrfico e da anlise de exemplos anlogos ao problema central deste trabalho. O levantamento bibliogrfico envolveu dados relativos conjuntura atual do setor serralheiro, s bases tericas do planejamento estratgico e do BSC, bem como algumas de suas metodologias de implementao voltadas para MPEs. As principais fontes destes dados foram livros acadmicos, teses de mestrado e peridicos obtidos em formato digital na internet. A comparao entre as teses de mestrado as quais envolvem as referidas metodologias de implementao do BSC em MPEs funcionou como a anlise de exemplos anlogos a este estudo de caso. Tal comparao se deu levando em considerao as caractersticas comuns e/ou complementares existentes nas metodologias, alm da aplicabilidade das mesmas na serralheria analisada. 3.4 ORGANIZAO E ANLISE DOS DADOS A organizao dos dados primrios quantitativos15 foi feita em planilhas eletrnicas e grficos, construdos no software Microsoft Excel, uma vez que o mesmo atende com sucesso s exigncias relativamente simples de clculo desta pesquisa. Os dados primrios qualitativos foram coletados com o auxlio de um gravador, e incorporados ao trabalho diretamente na redao final. A anlise conjunta dos dados primrios deu forma ao plano estratgico da empresa. A anlise SWOT foi decorrncia direta do plano estratgico elaborado para a empresa, enquanto a comparao das metodologias de implementao do
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Os dados foram convertidos em valores relativos, no intuito de manter o sigilo das informaes da empresa sem gerar nus significativo ao trabalho
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BSC levou elaborao da proposta de implementao da ferramenta na serralheria estudada. Tal proposta levou em considerao caractersticas comuns e/ou complementares entre as metodologias comparadas, bem como a viabilidade de aplicao de seus passos na realidade da empresa. Assim como a matriz SWOT, estas metodologias e a proposta para a empresa foram organizadas em quadros, tambm construdos no Microsoft Excel. Alm destes itens, a listagem dos indicadores de ocorrncia e tendncia para o scorecard foi realizada da mesma maneira. Finalmente, para a estruturao do Balanced Scorecard, foi utilizado o software Balanced Scorecard Designer, visto que o programa especfico para este fim e apresenta relativa facilidade de aquisio. As aes especficas de implementao do scorecard foram conseqncia direta da proposta de
implementao elaborada.
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4. ESTUDO DE CASO
Esta seo abordar a aplicao dos conceitos tericos em uma empresa do setor serralheiro. 4.1 CARACTERIZAO DA EMPRESA A empresa escolhida familiar, se situa em um terreno prprio na cidade de Belm-PA, e possui 28 anos de fundao. Juridicamente considerada uma empresa individual, estando enquadrada no sistema Simples Nacional de tributao. Trabalha com a produo sob encomenda de esquadrias, estruturas e artefatos metlicos (predominantemente de ferro), realizando tambm servios de manuteno e instalao nestes mesmos produtos. A empresa procurada por um grande nmero de pessoas fsicas, entretanto, o nmero de pessoas jurdicas atendidas pela serralheria se encontra em recente crescimento. Destacam-se as empresas construtoras e incorporadoras, cujos pedidos geram receitas significativamente maiores em relao aos pedidos de outros tipos de cliente. O empreendimento conta com um almoxarife, dois serralheiros, dois ajudantes de serralheiro e um pintor. Na parte administrativa, existem duas ocupaes, incluindo a proprietria. Esta, por sua vez, tem formao em engenharia civil e engenharia de produo. Isto, aliado experincia da mesma no setor ( a fundadora da empresa), lhe confere bom nvel de conhecimento tcnico sobre os produtos e bom poder de dilogo com os clientes. Desta forma, esta serralheria se classifica formalmente como uma microempresa (considerando-se a classificao do SEBRAE, sobre o nmero de funcionrios). De maneira geral, a empresa possui as mesmas vantagens de sua natureza, uma vez que apresenta uma comunicao pouco burocrtica entre proprietria e funcionrios e boa flexibilidade para cumprimento de pedidos. Ao mesmo tempo, so observadas dificuldades encontradas na maioria das serralherias e MPEs, como: processo de produo no sistematizado,
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predominantemente artesanal; baixa confiabilidade de prazos de entrega dos pedidos; gesto deficiente, baseada somente na experincia da proprietria no setor; maioria dos produtos, apesar de obedecer s especificaes de qualidade de material e segurana, no transmite valor de diferenciao, visto que boa parte dos clientes prioriza o preo baixo e; dificuldades financeiras referentes gesto do capital de giro, estimativa irregular de preos, controle de custos impreciso e dvidas atrasadas, referentes a investimentos na rea produtiva. O aprofundamento nas caractersticas gerenciais da empresa ser feito adiante, em sua anlise interna. Porm, se constata que esta serralheria corrobora o que fora exposto anteriormente sobre a conjuntura geral de serralherias e MPEs. Desta maneira, pode-se t-la como um caso, o que valida sua escolha como objeto de estudo deste trabalho. 4.2 DEFINIO DA METODOLOGIA DE IMPLEMENTAO A metodologia de implementao foi definida a partir de uma mescla de passos e tarefas existentes nas metodologias de implementao do BSC em MPEs, as quais foram abordadas na seo de reviso de literatura. Esta mescla foi norteada pelas necessidades gerenciais da empresa, de forma que a proposta escolhida seja vivel de ser utilizada na serralheria e gere resultados que contribuam com a melhoria de sua gesto estratgica. O Quadro 05 exibe uma sntese das trs metodologias abordadas:
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Quadro 05: Comparativo entre os modelos de BSC para MPEs. Fonte: Autor.
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Aps
uma
observao
dos
passos
tarefas
comuns
e/ou
complementares entre as metodologias e levando-se em considerao as peculiaridades inerentes empresa, obteve-se o modelo exibido no Quadro 06:
Quadro 06: Modelo de implementao do BSC na serralheria estudada. Fonte: Autor.
Fundamentalmente, a proposta se compe de quatro passos: prrequisitos, elaborao do plano estratgico da empresa, construo do BSC e elaborao do plano de implementao da ferramenta. Far-se- o detalhamento e exibio dos resultados desta proposta nos subitens seguir. 4.2.1 Pr- requisitos O passo de preparao dos pr-requisitos consiste em esclarecimento, ambientao e mobilizao da empresa para a implementao do BSC. Com isto, se originam trs tarefas: justificativa de aplicao e apresentao dos benefcios de
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adoo do BSC; obteno de credibilidade junto alta gerncia e; definio da equipe de coordenao do projeto. Na primeira tarefa, o autor (que tambm atua como facilitador da ferramenta) realizou uma reunio com proprietria, onde se obteve uma noo inicial das condies de gerenciamento empresa e das perspectivas para a mesma. Constatou-se que o gerenciamento totalmente concentrado na proprietria fato que reduz a eficcia do mesmo. Alm disto, a empresa nunca realizou qualquer tipo de planejamento estratgico e no possui uma cultura voltada para a medio e controle do desempenho de suas operaes. Se almeja formar e manter um capital de giro para a empresa, entretanto o endividamento atrasado existente na mesma e a ausncia de um planejamento para pag-lo no permitem acesso a crdito para financiamentos. A proprietria tambm pretende segmentar sua carteira de clientes, entretanto, admitiu no possuir critrios confiveis para esta segmentao. Assim, para justificar a aplicao do BSC, o autor buscou esclarecer o seu significado e de que maneira esta ferramenta pode melhorar a realidade da empresa. Tal melhora se traduz na sistematizao sua gesto estratgica, culminando com o alcance das aspiraes da empresa. Isto proporcionou o ganho de credibilidade da proprietria para a implementao do BSC (segunda tarefa). A terceira tarefa envolveu a definio da equipe de implementao. Alm da proprietria e do autor, optou-se por incluir o almoxarife na equipe. Isto se justifica pelo fato de o mesmo exercer considervel liderana sobre os outros cinco funcionrios e ter uma funo na qual ocorre constante troca de informaes entre a parte operacional e a parte administrativa. Satisfeitas estas condies iniciais, parte-se para a etapa de formulao das estratgias da serralheria. 4.2.2 Plano estratgico da empresa A existncia de um plano estratgico aprofunda a noo de
posicionamento da empresa frente seu mercado, as condies atuais e as aes necessrias para o alcance de suas expectativas. Entretanto, na primeira reunio entre o autor e a proprietria da serralheria estudada constatou-se que a empresa no possua um plano estratgico.
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Desta maneira, com base no levantamento bibliogrfico realizado, levando em considerao a superficialidade das medies e controles e a ausncia de um plano estratgico para a empresa, foi necessria a elaborao de tal plano para o andamento do trabalho, de acordo com os seguintes subitens: 4.2.2.1 Anlise ambiental Para a formulao da anlise ambiental foram utilizadas informaes oriundas de duas reunies com a proprietria da empresa, alm de materiais disponveis na internet. No que compete ao ambiente geral da empresa, foram relevantes os fatores polticos, econmicos, legais e sociais, conforme a seguinte descrio: a) Fatores polticos: Destaque para o aumento dos programas governamentais de reduo de dficit habitacional, os quais aquecem os mercados imobilirio e de construo civil, com conseqente impacto positivo no ramo serralheiro. A esses programas, soma-se a possibilidade de atuao como empresa terceirizada em obras de urbanizao e de infra-estrutura do Programa de Acelerao Do Crescimento. Como ltimo fator poltico, entende-se o incio recente da instalao de uma siderrgica privada no Par. Tal fato teve influncia direta do governo do estado nas negociaes, e impacta a cadeia produtiva do ferro em mbito estadual. b) Fatores econmicos: Citam-se o aumento do crdito imobilirio, o qual impulsiona o crescimento da indstria da construo civil em 8,8% para 2010 e aumenta a demanda desta indstria pelos produtos das serralherias. Por outro lado, o aumento da demanda mundial por minrio de ferro tende a elevar o preo do produto a partir das mineradoras. Com isto, os preos dos produtos em toda a cadeia produtiva do ferro (incluindo-se as serralherias) tendem a aumentar. c) Fatores legais: Nesta categoria se enquadra o surgimento da Lei do Empreendedor Individual, vigorando desde 01/07/2009. Esta lei tende a diminuir o ndice de informalidade do setor, equiparando a concorrncia. Destaca-se tambm o fim da iseno do Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI) para materiais de construo (o que inclui o ferro), para dezembro de 2010. Tal fato gera tambm um impacto econmico, visto que induz ao aumento da matria-prima.
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d) Fatores sociais: Neste item salienta-se o fato de a esmagadora maioria dos potenciais concorrentes e funcionrios aprenderem o ofcio de maneira hereditria e informal, pensando o negcio como mais uma fonte de sustento familiar, em detrimento de uma viso gerencial e empresarial do mesmo. Aps a discusso sobre o ambiente geral, descreveu-se o ambiente operacional da serralheria. Esta descrio se realizou com base no modelo das Cinco Foras Competitivas de Porter (1986), conforme o que segue: a) Barreiras a novos entrantes: Existem poucas barreiras de entrada no setor serralheiro. Este fato comprovado ao se levar em considerao sua estrutura de mercado (concorrncia monopolstica), onde a presso por preos baixos grande, os custos de mudana dos clientes so poucos, h uma significativa atomizao de concorrentes e compradores e no h fontes que permitam o domnio de poucas empresas por meio de diferenciao. Entretanto, lembra-se que a diferenciao fonte de vantagem competitiva neste mercado, por conta da alta influncia dos clientes no processo. b) Poder de negociao dos compradores: Visto como alto, uma vez que os dois tipos de compradores (pessoas fsicas e pessoas jurdicas) obtm vantagens de compra. As vantagens das pessoas fsicas podem ser percebidas em um maior grau de especializao e de exigncias dos pedidos, pelo baixo custo de mudana de fornecedor e pela natureza predominantemente tcita dos contratos firmados (fato que favorece a inadimplncia). Em relao s pessoas jurdicas (geralmente, construtoras e incorporadoras), as vantagens podem ser traduzidas na governana da cadeia produtiva no que tange a preos, exigncias de qualidade e termos contratuais; na alta participao que as mesmas detm sobre os negcios das serralherias; no baixo custo de mudana de fornecedores e; no maior porte organizacional, se comparadas s serralherias. c) Poder de negociao dos fornecedores: Pode-se considerar esta fora no mbito mdio-alto, tendo em vista que boa parte dos fornecedores de ferro composta de grandes atacadistas, atravs dos quais vrias serralherias realizam diversas compras em baixos volumes (quando realizam pedidos para pessoas fsicas, maioria dos clientes). Isto confere bom poder de barganha a estes fornecedores. Entretanto, o fato de terem preos extremamente sensveis aos
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preos dos produtores de minrio de ferro e de possurem algumas serralherias para as quais vendem elevados volumes diminui seu poder frente os clientes. d) Risco de produtos substitutos: Considera-se baixo, ao se ter por substitutos as esquadrias fabricadas por grandes empresas, em srie e com medidas padronizadas. Esta padronizao, no entanto, ainda no abrange muitas exigncias dos clientes das serralherias, o que mantm seus produtos em boas condies de competio com estes substitutos. e) Rivalidades entre os concorrentes: Tomando por base as descries genricas de Porter (1986), conclui-se que a rivalidade existente alta, uma vez que grande a quantidade de concorrentes existentes (atomizao); existncia de pouca diferenciao e poucos custos de mudana; pouca grandeza dos interesses dos concorrentes (predominncia da informalidade); baixa intensidade das barreiras de sada existentes (devido s caractersticas de concorrncia monopolstica) e; fora para reduo de preo por parte da maioria dos clientes. O ltimo ambiente a ser analisado o ambiente interno, o qual apresentou boa parte das dificuldades atuais da empresa. Foi analisado nos seguintes aspectos: a) Aspectos organizacionais: A empresa apresenta uma notvel concentrao do poder decisrio em sua proprietria. Isto motivado, entre outros fatores, pelo fato de a mesma ser a fundadora da empresa, ter trabalhado em grande parte da histria da empresa sem pessoas para auxlio em gesto, por possuir bom conhecimento tcnico sobre os produtos e boa capacidade de dilogo com clientes; A alta concentrao do poder decisrio na proprietria sobrecarrega a mesma de atividades, o que induz realizao de tarefas de maneira emergencial e ineficiente. Em virtude desta realidade, a cultura de planejamento praticamente inexistente na empresa; O nvel de utilizao de TI baixo, entretanto j h a realizao de contatos via email, consulta saldos bancrios pela internet e se inicia o processo de digitalizao de oramentos. Alm disso, a
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empresa tem aumentado a utilizao de planilhas eletrnicas de controle (caixa, indicadores produtivos); Seu recente sistema de informao ainda apresenta
desorganizao e inconsistncia da pouca quantidade de dados acumulados; A comunicao entre a proprietria e os funcionrios aberta e pouco burocrtica. b) Aspectos de marketing: Em razo das condies atuais do sistema de informao e do foco excessivo em tarefas operacionais da empresa, nunca se buscou qualquer forma de estudar, entender e avaliar o mercado como um todo, na inteno de compreender e antecipar tendncias de clientes, concorrentes e fornecedores. No h uma segmentao de produtos e clientes que oriente a aceitao de pedidos, fato que representa nus tcnico e/ou financeiro na execuo de alguns destes pedidos; A propaganda consta de um perfil em uma rede social e de anncios em lista telefnica, por meio dos quais muitos clientes contatam a empresa. O perfil recente e ainda no apresentou resultados. Entretanto, a maior fonte de divulgao da serralheria estudada a propaganda informal, isto , clientes satisfeitos indicando a empresa a clientes potenciais; Ambiente fsico externo nulo no que tange a propaganda, no exibindo a logomarca ou o nome da empresa. Entretanto, a localizao do galpo estrategicamente vantajosa, uma vez que se encontra em uma regio de constante crescimento urbano. Desta maneira, a visibilidade da empresa cresce, aumentando a
possibilidade de maiores contatos com clientes atuais e potenciais; Preos so atribudos com base na experincia de mercado da proprietria e na estimativa de consumo de ferro no pedido. Entretanto os pedidos so freqentemente fechados com descontos exigidos pelos clientes em negociaes;
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No h esforos sistematizados de promoo. Quando ocorrem, estas tambm so frutos de negociaes com os clientes; Esforos de vendas no profissionalizados. O processo ocorre basicamente com a procura do cliente pelo produto. Entretanto, como a divulgao ainda insuficiente, conclui-se que poderia haver maior procura e contato de clientes potenciais com a empresa. c) Aspectos de pessoal: Recrutamento e seleo influenciados por necessidades
emergenciais. A maioria dos novos recrutados apresentada empresa por serem conhecidos de funcionrios atuais e exfuncionrios com os quais a proprietria mantm contato. No se buscam referncias de outras empresas, uma vez que alta a taxa de informalidade do emprego neste ramo; Predomina um cenrio de aprendizado tcito e familiar entre os serralheiros, fato que se constata na maioria das empresas do ramo. Suas tcnicas possuem diversas irregularidades e no so influenciadas por conceitos de produtividade e ergonomia; No h a realizao de treinamento e reciclagem de
funcionrios, em virtude da dificuldade dos mesmos em se desprender de mtodos de trabalho artesanais e ausncia de recursos financeiros. d) Aspectos de produo: Capacidade produtiva dos funcionrios e instalaes ainda desconhecida, tendo em vista a ausncia de sistematizao das tcnicas de trabalho e de uma segmentao-padro do processo. Aliando estes fatos baixa padronizao inerente ao tipo de negcio, a empresa no consegue realizar previses fidedignas e controles eficazes de processo; Funcionrios do setor produtivo necessitam ser polivalentes, devendo conhecer saber um pouco de cada etapa do processo (alm da etapa em que efetivamente atuam); O maquinrio antigo, entretanto tem alta durabilidade e nvel de servio satisfatrio. Contudo, h alguns tipos mquinas de solda,
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corte e moldagem que devem ser estudados pela empresa, por proporcionarem melhorias na qualidade do produto e no tempo de produo; As condies atuais do sistema de informao acarretam na impossibilidade de se realizar a previso de demanda.
Conseqentemente torna-se invivel a estruturao do planejamento e controle de produo, o que no permite estipulao e cumprimento de metas de forma segura; Estipulao de prazos ainda pouco confivel, entretanto, muitos pedidos so de clientes em carter de urgncia, oferecendo prazos muito curtos - os quais raramente so cumpridos pela empresa; Aceite e distribuio da execuo de pedidos no tem critrios financeiros e/ou operacionais claramente definidos. Com isto, ocorrem distores no processo, de maneira que h perodos de sobrecarga de trabalho e perodos de ociosidade total; Qualidade do produto e flexibilidade para o cumprimento dos pedidos so os pontos fortes da empresa. Porm, esta eficcia contrabalanceada com altos custos de produo. Tais custos so referentes a desperdcio de materiais, contratao emergencial de empreiteiros terceirizados (a fim de reduzir os constantes atrasos) e retrabalhos, oriundos da necessidade de acelerar a concluso dos pedidos (fato que induz os serralheiros ao erro, provocando inconformidades). Ambiente fsico no foi previamente planejado. Isto acarretou em dificuldades para o controle fsico de estoques, restrio energtica de capacidade para o maquinrio e espao mal distribudo para montagem e acabamento dos pedidos. Apesar disto, percebe-se que o espao total seria suficiente para as operaes, caso possusse uma diviso racional; Procedimento para armazenamento e registro sistemtico dos resduos foi recentemente iniciado. Desta maneira, pode-se
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aumentar a freqncia de reaproveitamento destes resduos, levando diminuio de gastos com fornecedores. e) Aspectos financeiros: A empresa necessita melhorar a apurao de suas despesas e custos de produo, uma vez que somente os gastos com materiais diretos so efetivamente analisados; A formao de preos fortemente influenciada pelo mercado (experincia da proprietria) e pela estimativa de gastos com materiais diretos em cada pedido. Somando isto apurao superficial de custos e despesas, se impede uma melhor anlise sobre a adequao de tais preos realidade da empresa; Apesar de o processo de formao de preos possuir deficincias, percebe-se que a maioria dos produtos apresenta satisfatria parcela de lucro operacional. Entretanto, a empresa possui um alto montante em dvidas atrasadas, oriundas de investimentos anteriores na ampliao do galpo. O pagamento destas dvidas consome boa parte do lucro operacional, fato que compromete consideravelmente o lucro lquido; O atraso destas dvidas prejudica a empresa na busca por emprstimos junto a instituies financeiras e por crdito com fornecedores. Com isto, alm de no existirem fontes para financiar seu capital de giro, suas compras de materiais diretos os quais respondem por 55% dos custos operacionais - so feitas em espcie. Estes fatores reduzem a liquidez imediata da serralheria; A liquidez imediata da empresa tambm comprometida pelos seguintes fatores: prazos irregulares de pagamento dos clientes, de forma que no se distribui a receita em parcelas de entrada e concluso, mas sim de acordo com condies impostas por estes clientes; inexistncia de mecanismos formais (como contratos e boletos) que estabeleam condies de cobrana ou de juros por atraso de pagamento; constantes atrasos de entrega dos pedidos, acarretando em atraso nos recebimentos e; no utilizao de oramentos de gastos como forma de controle dos mesmos.
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O prximo item da anlise ambiental abrange os fatores-chave de sucesso. Para o setor serralheiro, podem ser compreendidos como FCS: a) Qualidade do produto: A abrangncia do conceito de qualidade neste caso envolve o cumprimento das especificaes de projeto do cliente e a confiabilidade de prazos. Tais padres determinam a eficcia da serralheria; b) Uso racional dos recursos: O alcance dos padres de qualidade deve ser atrelado ao aproveitamento mximo da mo-de-obra e ao mnimo desperdcio de materiais. Este fator determina a eficincia da serralheria, uma vez que permite a reduo de custos de produo, e conseqentemente, permite maior margem de negociao para preos; c) Flexibilidade: Como as serralherias produzem sob projeto, isto exige que as mesmas estejam aptas para a execuo de diversos tipos de projetos possveis. Alm disso, as serralherias devem estar preparadas para possveis mudanas de especificaes dentro de um mesmo projeto, fato muito freqente neste modelo de produo; d) Polivalncia da mo-de-obra: Fator que se enquadra em todos os outros FCS deste setor. As variadas habilidades manuais dos serralheiros podem impactar no tempo de produo, no custo de mo-de-obra e permitir que a empresa seja flexvel no cumprimento de seus pedidos. Finalmente, a proprietria elencou as variveis ambientais mais crticas para a realidade da serralheria, tendo por parmetro sua experincia no setor. Para estas variveis, ocorreu a montagem da matriz SWOT, com base na metodologia de Albuquerque e Pinheiro (2007). A matriz16 visualizada no Quadro 07:
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Optou-se por variar a escala de valores entre -3 e 3.
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Quadro 07: Matriz SWOT da serralheria estudada. Fonte: Autor.
Pela matriz, pode-se perceber que a principal oportunidade para a empresa o crescimento da indstria da construo civil; sua principal ameaa o alto poder de barganha dos clientes; sua principal fora a boa flexibilidade para realizao dos pedidos e sua principal fraqueza reside nas dificuldades financeiras apresentadas (em especial, a falta de capital de giro). 4.2.2.2 Diretrizes organizacionais A definio das diretrizes organizacionais foi respaldada pelos resultados da anlise ambiental, pelo conhecimento da proprietria respeito do funcionamento do negcio e pelas informaes contidas nas planilhas eletrnicas construdas pelo autor. Estas informaes dizem respeito composio da carteira de pedidos, da receita total e das margens de lucro operacional apuradas durante o perodo de coleta. Alm disso, constam informaes de ordem no financeira, como tipos de
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pedidos e de clientes. Com isto, obtiveram-se os resultados expostos nos Grficos 01, 02 e 03:
Grfico 01: Segmentao da carteira de pedidos. Fonte: Autor.
Grfico 02: Segmentao da receita total. Fonte: Autor.
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Grfico 03: Margens de lucro operacional. Fonte: Autor.
Com base no exposto, considerando as condies ambientais e os fatores-chave de sucesso, foram firmados os valores a misso e a viso da empresa: a) Valores: Comunicao gil, senso colaborativo dentro do processo de produo, pensamento enxuto e viso sistmica do negcio. b) Misso: Fornecer bens e servios de serralheria, cumprindo seus requisitos de qualidade a preos factveis, mediante estratgias racionais de produo que agreguem responsabilidade scio-ambiental. c) Viso: Ser reconhecida como uma empresa do setor serralheiro que agrega valor aos seus produtos por meio de qualidade a preos factveis e responsabilidade scio-ambiental. Em seguida, foram listados os objetivos organizacionais. Como critrios para a definio destes objetivos utilizaram-se as quatro perspectivas do Balanced Scorecard, como forma de conectar o plano estratgico implementao e controle. Desta forma, foram formulados os seguintes objetivos: a) Perspectiva financeira: Aumentar a lucratividade; aumentar a liquidez imediata.
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b) Perspectiva dos clientes: Ampliar a participao dos clientes-alvo17 na carteira de pedidos; reduzir o tempo entre a concluso e o recebimento do pagamento dos pedidos. c) Perspectiva dos processos internos: Melhorar o cumprimento dos padres de qualidade; aproveitar de forma mais eficiente os recursos produtivos disponveis. d) Perspectiva de aprendizado e crescimento: Disseminar a cultura de melhoria contnua e a importncia de se conhecer e aplicar as normas de qualidade exigidas pelos clientes; aumentar a reteno de funcionrios. Finalmente foram estabelecidas as metas globais da empresa, as quais serviro de referncia para o a formulao dos indicadores de desempenho e para o controle estratgico. So elas: a) Aumentar em 2,5 vezes a receita bruta mensal da empresa at dezembro de 2015; b) Reduzir em 6% a razo mensal entre custos totais e receita bruta at dezembro de 2015; c) Aumentar em 10% o lucro lquido mensal at dezembro de 2015; d) Alcanar liquidez imediata de 30% at dezembro de 2015; e) Elevar em 100% o nmero de clientes-alvo com pedidos em carteira na empresa at dezembro de 2015; f) Compor 80% da carteira com pedidos de clientes-alvo at dezembro de 2015; g) Reduzir em 50% o tempo mdio de recebimento da ltima parcela dos pedidos at dezembro de 2015; h) Reduzir para 50% os ndices de atraso e retrabalho at dezembro de 2013; i) Aumentar para 15% a participao de resduos no consumo global de ferro at dezembro de 2012; j) Reduzir de 30% para 15%18 a ociosidade acumulada de mo-de-obra at dezembro de 2012;
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Construtoras e incorporadoras de Belm-PA e adjacncias. De acordo com Gimenez et al. (2010), a eficincia aceitvel para esta atividade de no mnimo 85% da jornada de trabalho.
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k) Alcanar uma mdia de 8h bimestrais de palestras e treinamentos oferecidos, at dezembro de 2012; l) Manter por um mnimo de 2 anos 50% dos funcionrios da empresa, at dezembro de 2015; 4.2.2.3 Estratgias A ltima parte do plano estratgico a elaborao das estratgias da serralheria, com base no levantamento bibliogrfico e nas atividades com melhor viabilidade de execuo no cenrio atual da empresa. Com isto, obtiveram-se as seguintes estratgias: a) Estratgia geral: Pode-se entender como uma estratgia de concentrao, uma vez que a empresa busca atuar em um nico ramo de negcio que, apesar da atual agressividade de competio, apresenta perspectivas de crescimento; b) Estratgia de negcio: Foco em diferenciao, tendo em vista a opo de se atuar um nicho de mercado limitado (construtoras e incorporadoras). A diferenciao se caracteriza pela proposta de priorizar o cumprimento das exigncias de qualidade do produto de uma maneira ainda no existente na concorrncia, oferecendo preos justos para tal o que no significa que tais preos devam necessariamente ser os mais baixos do mercado. c) Estratgias funcionais perspectiva financeira: Elaborar um plano financeiro, buscando fornecer garantias do ativo imobilizado para a aquisio de emprstimos junto a instituies financeiras. Com isto, almeja-se sanar as dvidas em atraso e conseguir crdito para financiamento de compras e de capital de giro; Mapear e classificar os desembolsos da empresa, de forma a prev-los e control-los por meio de oramentos de gastos; Aumentar as compras de ferro a crdito; Faturar pedidos com boleto, especificando clusulas de multa e juros ou realizar pedidos somente mediante contrato, no qual haja referncias s sanes por atraso de pagamento. Com isto, se almeja aumentar as garantias contra a inadimplncia de clientes.
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d) Estratgias funcionais perspectiva dos clientes: Desenvolver site para divulgao do mix de produtos,
funcionando como mais um canal de comunicao e de referncia para o contato com os clientes; Contratar pessoas para atuar no esforo de vendas, divulgao e elaborao de oramentos para clientes-alvo potenciais; Elaborar um plano de marketing, a fim de detalhar as exigncias do mercado-alvo, estabelecer parmetros para a estimativa de preos e enxergar tendncias de promoes ou novos produtos. e) Estratgias funcionais perspectiva dos processos internos: Utilizar resduos para fabricao e venda empurrada de lotes de mveis e/ou utenslios, durante os perodos de ociosidade da mode-obra. Isto contribui para um melhor aproveitamento dos recursos disponveis e abrange a questo scio-ambiental, no que tange diminuio da poluio; Destinar resduos no-aproveitveis para venda peridica, como maneira de aliar o aumento de receita reduo da poluio ambiental. Investir na compra de mquinas de soldagem do tipo MIG/MAG e TIG, no existentes na empresa. Tais mquinas proporcionam ganhos em qualidade e velocidade de acabamento, aumentando a produtividade. Deve-se ainda investir no aumento da quantidade de mquinas de solda por eletrodo revestido, lixadeiras, politrizes, furadeiras manuais, mquinas policortes e compressores portteis. Alm do aumento de capacidade produtiva e da melhora na qualidade dos produtos, estes investimentos melhoram a qualidade de vida dos funcionrios; Investir na melhoria das condies fsicas do galpo, buscando planejar e adequar seu layout para reduzir perdas por transporte e movimentao de barras, chapas, tubos de ferro e produtos acabados. Deve-se ainda reduzir o nvel de emisso de rudo do galpo, delimitar e enclausurar sua rea de pintura, reformar seu piso e redimensionar suas instalaes eltricas. Desta maneira,
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alm do aumento de produtividade proporcionado, atenuam-se os diversos tipos de riscos ambientais inerentes atividade de serralheria. f) Estratgias crescimento: Programar palestras e treinamentos curtos19 para os funcionais perspectiva de aprendizado e
funcionrios, de forma peridica e freqente; Incentivar os funcionrios a freqentemente oferecer sugestes de melhoria para o processo produtivo. 4.2.3 BSC Formuladas as estratgias, parte-se para a proposta de implementao e controle das mesmas na empresa, com o uso do Balanced Scorecard. 4.2.3.1 Definio dos indicadores A partir das consideraes do plano estratgico foram definidos os indicadores de ocorrncia e tendncia, bem como suas formas de clculo. Tais indicadores so exibidos nos Quadros 08 e 09:
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Temas envolvidos: Melhoria contnua, normas de qualidade e segurana, pensamento enxuto, pensamento sistmico, responsabilidade ambiental e tcnicas de produo.
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Quadro 08: Indicadores de ocorrncia da serralheria. Fonte: Autor.
Quadro 09: Indicadores de tendncia da serralheria. Fonte: Autor.
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4.2.3.2 Mapa estratgico A Figura 11 exibe as relaes de causa-efeito no mapa estratgico, ressaltando-se que os retngulos verdes representam os indicadores de ocorrncia, enquanto os amarelos representam os indicadores de tendncia:
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Figura 11: Mapa estratgico da serralheria. Fonte: Autor (Utilizando o BSC Designer).
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O BSC Designer oferece uma maneira objetiva de armazenar e analisar os dados de cada indicador. Em primeiro lugar, o responsvel pela alimentao de dados deve selecionar o indicador que deseja modificar. O segundo passo selecionar a data em que dever ser inserido o valor do indicador. O terceiro passo a digitao do referido valor no sistema. Na Figura 12, se encontram estes passos destacados em vermelho:
Figura 12: Coleta de dados no BSC Designer. Fonte: Autor (Utilizando o BSC Designer).
Em conjunto com a anlise, deve haver o constante monitoramento do ambiente externo por parte da proprietria, uma vez que mudanas neste ambiente impactam diretamente o plano estratgico da empresa. Conseqentemente, o scorecard tende a sofrer mudanas. Salienta-se que, mediante a estipulao dos pesos, o software exibe a porcentagem de cumprimento das perspectivas e do scorecard como um todo em funo do resultado alcanado em cada um dos indicadores. Entretanto, o BSC Designer no permite vincular numericamente o cumprimento de um indicador ao cumprimento dos indicadores com o qual o mesmo tem relaes diretas de causaefeito.
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Este problema, apesar de comprometer o entendimento da estratgia, pode ser solucionado atravs do mecanismo de importao e exportao de dados, oferecido pelo programa. Tal mecanismo permite que sejam realizados os clculos e vinculaes numricas em planilhas eletrnicas auxiliares, construdas no Microsoft Excel. Assim se consegue atualizar o desempenho da empresa de maneira mais consistente e realista, do ponto de vista da hierarquia dos indicadores. Considera-se pertinente realizar, atravs das ferramentas de anlise de dados disponveis no Microsoft Excel, a anlise de regresso20 entre os resultados apurados dos indicadores. Os indicadores-efeito devem ser equivalentes varivel dependente da anlise e os indicadores-causa devem corresponder s variveis independentes. A anlise deve ser parte do processo de reviso das relaes de causa-efeito, juntamente com o monitoramento freqente do ambiente externo, por parte da proprietria. Outra maneira de respaldar a validade das relaes de causa-efeito e da quantificao das metas a comparao entre o resultado previsto e o resultado real dos indicadores. Isto se realiza da seguinte maneira: a) Deve-se coletar o resultado de cada indicador de forma independente, de acordo com as frmulas descritas em suas definies (Quadros 08 e 09); b) Para cada indicador, deve-se multiplicar o peso dentro da perspectiva a que pertencem pelo peso da perspectiva em relao ao scorecard; c) Para cada indicador, deve-se multiplicar o resultado alcanado no item a) pelo resultado alcanado no item b); d) Para cada indicador, deve-se realizar o produto entre o resultado do item b) e a sua meta estipulada de superao; e) Considerando as relaes do mapa estratgico, o resultado de um indicador-efeito deve ser obtido somando-se21 os valores do item c) de todos os seus indicadores-causa e dividindo-se este resultado pela soma dos valores do item d) destes mesmos indicadores;
20
Tcnica estatstica que permite descrever o grau de relacionamento e explicao entre uma varivel de resposta (dependente) e uma ou mais variveis explicativas (independentes). 21 Considera-se aqui a soma algbrica, uma vez que h relaes positivas e negativas de causaefeito. Portanto, deve-se levar em considerao o sinal.
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f) Para cada indicador, comparam-se os resultados colhidos no item a) com os resultados colhidos no item e), de forma a validar ou no as relaes e quantificaes estabelecidas entre os indicadores. Para indicadores que funcionem unicamente como indicador-causa no haver clculo previsto, devendo ser utilizado unicamente o seu resultado alcanado no item a). Assim se constitui uma boa oportunidade para o aprendizado estratgico, considerando que as vinculaes podem ser revisadas sistematicamente, conforme a apurao dos resultados. Com isto, torna-se possvel de validar ou refutar as relaes de causa-efeito e traduzir cada vez mais fielmente a misso, viso e estratgia da empresa. 4.2.4 Plano de implementao Considerando a elaborao do mapa estratgico como a maneira de esclarecer e traduzir a viso e a estratgia da serralheria, sero definidos nesta seo mecanismos que permitam: a comunicao e estabelecimento de
vinculaes; o planejamento e estabelecimento de metas e recursos e; feedback e aprendizado estratgico. 4.2.4.1 Comunicao e estabelecimento de vinculaes Para incorporar o Balanced Scorecard realidade dos funcionrios, devese esclarecer aos mesmos, por meio de palestras, a importncia das medies no cotidiano da empresa. Deve-se ainda explicar de que forma o desempenho individual pode vir a contribuir com o desempenho global da mesma em longo prazo. Alm disso, salutar a realizao de uma reunio preliminar com estes funcionrios, tendo tambm a presena da proprietria da empresa. Esta reunio consiste em apresentar aos funcionrios as mesmas justificativas e conceitos explicados no passo de pr-requisitos. Desta maneira, busca-se trabalhar o mais cedo possvel a idia de alinhamento de objetivos, uma das bases do BSC. A empresa tambm necessita oferecer treinamentos sobre a manipulao das ferramentas de coleta dos dados dirios relativos ao desempenho individual e coletivo dos funcionrios. preciso que se instrua sobre como analisar e interpretar estes dados, de forma a elucidar o
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significado
dos
indicadores
analisados.
Estes
esclarecimentos
devem
ser
responsabilidade do facilitador da ferramenta na empresa, neste caso, o autor. Por outro lado, para o desdobramento e estipulao de metas em nvel individual, necessrio segmentar o processo produtivo em atividades-chave, estabelecendo padres unitrios de tempo e custo. Complementando este procedimento, deve-se corrigir os erros de arquitetura existentes no sistema de informao. Assim, a coleta dos dados se torna mais adequada e consistente, permitindo conhecer a capacidade produtiva da serralheria e a definio de critrios (operacionais e/ou financeiros) para aceitao e ordenao de pedidos.
Conseqentemente, a estipulao de metas se torna mais realista. Finalmente, no que tange ao alinhamento e incentivo dos funcionrios, sugere-se estabelecer remunerao extra ao funcionrio, mediante a entrega adiantada e correta dos pedidos ou por ministrar treinamentos curtos aos outros funcionrios sobre sua especialidade tcnica. Tal incentivo tambm poderia ser feito realizando o custeio total ou parcial de cursos externos sobre tcnicas de produo, alm da concesso de vagas em eventos especializados sobre serralheria. Isto se realizaria trimestralmente, como forma de premiao ao(s) funcionrio(s) com maior nmero de sugestes implementadas pela empresa. 4.2.4.2 Planejamento e estabelecimento de metas e recursos A alocao dos recursos fsicos e financeiros para a realizao de aes preliminares para o funcionamento geral do sistema realizada em um 5W2H22, conforme se observa no Quadro 10. Ressalta-se que as atividades planejadas com custo zero se justificam em razo de poderem se realizar sob a forma de conversas entre os seus realizadores. Com isto, tais atividades podem ser diludas ao longo de outras tarefas dirias destes realizadores, conduzindo seus custos para zero. No caso da ltima atividade, a justificativa reside no fato de que o BSC Designer oferece modelos satisfatrios de relatrios de desempenho. Portanto, a atividade de explanao do desempenho aos funcionrios e construo de planilhas auxiliares pode ter seus custos diludos e prximos de zero.
22
Ferramenta cujo objetivo detalhar todos os aspectos envolvidos nas aes a serem realizadas, aumentando a chance de cumprimento efetivo destas aes.
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Quadro 10: 5W2H para a serralheria. Fonte: Autor.
110
4.2.4.3 Feedback e aprendizado O processo de feedback e aprendizado estratgico da serralheria se iniciar por meio de reunies nas quais a proprietria deve apresentar aos funcionrios os relatrios comparativos entre as metas previstas para o perodo e as metas reais alcanadas. Juntamente com isto deve-se saber, por parte dos funcionrios, se o resultado de determinada semana foi influenciado por algum fator externo no previsto ou por um desempenho individual aqum ou alm do estabelecido nas metas individuais. Com isto, deve-se montar um histrico de fatores influenciadores de desempenho. De posse deste histrico, a proprietria dever identificar
generalizaes e excees entre estes fatores, como forma de validar ou refutar algumas das relaes de causa-efeito estabelecidas no mapa estratgico inicial. Alm disso, este histrico favorecer possveis redimensionamentos das metas globais e individuais. Existem alguns modelos grficos de controle presentes no BSC Designer, os quais podem auxiliar na apresentao dos relatrios comparativos. Estes modelos so apresentados na Figura 13:
Figura 13: Modelos grficos de controle dos indicadores. Fonte: Autor (Utilizando o BSC Designer).
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Para obter esta visualizao, deve-se selecionar a aba Dashboard (destacada no crculo vermelho) e em seguida, escolher o indicador ou a perspectiva a ser analisada (destaque no crculo roxo). Com isso, podem-se ver grficos de linha que exibem os resultados colhidos em cada dia para o indicador selecionado (segunda linha de grficos). Destaca-se tambm o grfico de Losango (Coluna 1 x Linha 3), no qual se mostra a evoluo da perspectiva em que se inclui o indicador analisado. Este comparativo inclui o resultado na data inicial de controle (linha de base), o resultado atual e a meta estipulada. Outro grfico bastante til o Indicador (Coluna 2 x Linha 1). Tal grfico mostra quanto da meta do indicador analisado j foi cumprido at a data atual e quanto ainda resta cumprir. Para melhor visualizao, devem-se realizar dois cliques no grfico desejado. A proprietria tambm deve monitorar constantemente o ambiente externo da empresa, buscando reconhecer mais rapidamente novas oportunidades e ameaas. Isto pode ser feito atravs da assinatura de peridicos relativos serralheria e construo civil, bem como por meio de visitao a sites especializados. Considera-se tambm a comunicao peridica e freqente com os clientes-alvo e fornecedores uma importante fonte de atualizao sobre o ambiente externo. Os mecanismos apresentados neste processo respaldaro as mudanas ou confirmaes a serem realizadas tanto no plano estratgico, como no Balanced Scorecard. Em consenso com a proprietria, chegou-se periodicidade de aplicao destas ferramentas: a) Reunio de apresentao de relatrios comparativos: Mensal; b) Reviso de aes, metas e relaes de causa-efeito: Trimestral; c) Reviso do plano estratgico: Anual. Lembra-se que as sugestes a serem oferecidas pelos funcionrios tambm so uma forma de feedback e aprendizado, com a qual a empresa pode incorporar elementos importantes para seu sucesso, porm despercebidos em uma anlise preliminar. A premiao ao(s) funcionrios(s) com mais sugestes implementadas funciona como um feedback e incentivo da empresa, de maneira a incentivar o processo de aprendizado estratgico mantendo as pessoas mobilizadas para tal.
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5. DISCUSSO DOS RESULTADOS
Inicialmente, a escolha da empresa a ser analisada justificada pelo fato de a mesma produzir e reparar esquadrias, estruturas e artefatos metlicos, sob encomenda. Alm disso, possui: grande nmero de pessoas fsicas como clientes; um processo de produo predominantemente artesanal; rotina informal de aquisio de habilidades por parte da mo-de-obra; alto ndice de atrasos de entrega e; pouco valor atribudo ao produto por parte dos clientes. Tais caractersticas refletem a conjuntura geral das empresas deste setor. A empresa tambm apresenta diversos problemas fortemente ligados ao universo das MPEs, como: a) No aplicao de tcnicas de gesto; b) Limitao de recursos humanos e financeiros para melhor interao dos ambientes da empresa; c) Alto ndice de informalidade da concorrncia; d) Concentrao do processo decisrio na proprietria; e) Deficiente administrao de tempo; f) Ausncia de uma cultura voltada ao planejamento. Levando em considerao a importncia do planejamento, implementao e controle estratgico nas empresas, foram estudadas as metodologias de implementao do Balanced Scorecard propostas por Soares (2001), Ottoboni (2002) e Cimino (2004). Isto se deu em virtude de tais metodologias serem voltadas realidade das MPEs. Assim, foi estruturada uma metodologia especfica para a realidade da empresa pesquisada, uma vez que no h estudos deste tipo no setor. A importncia do passo de pr-requisitos desta metodologia reside na conscientizao da proprietria da empresa para a importncia da gesto sistematizada das estratgias. Isto busca combater a ausncia de cultura de planejamento e a no aplicao de tcnicas de gesto, comentados por Soares (2001) e Batalha e Demori (apud TERENCE, 2002), respectivamente. Estas barreiras, presentes na maioria das MPEs, tambm fazem parte da serralheria estudada.
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Percebe-se que a existncia de um plano estratgico a condio fundamental para a estruturao do Balanced Scorecard. Isto se explica em razo do planejamento estratgico produzir estratgias de forma clara e sistematizada, enquanto compete ao BSC a traduo, implementao e controle destas estratgias. Isto constatado, claramente, ao se observarem as metodologias de implementao do Balanced Scorecard estudadas, uma vez que as mesmas incluem tarefas relativas ao planejamento estratgico, como a anlise ambiental23 e a definio/reviso de diretrizes organizacionais e estratgias. Entretanto, a empresa estudada no possua um plano estratgico. Isto exemplifica as consideraes de Pongeluppe e Batalha (apud OTTOBONI, 2002), nas quais a ausncia de planejamento estratgico citada como um problema comum em MPEs. Assim, para elaborar o referido plano, tomou-se por base a metodologia de Certo e Peter (1993), com a realizao da anlise ambiental, a definio das diretrizes organizacionais e a elaborao das estratgias. Aliou-se esta metodologia a algumas consideraes observadas nas trs metodologias de implementao do BSC analisadas, como por exemplo, definir objetivos e metas organizacionais de acordo com as perspectivas do BSC. Foi conveniente tambm a segmentao das estratgias funcionais com base em tais perspectivas. Isto se explica, em primeiro lugar, pelo fato de a empresa no possuir uma diviso clara e formal de suas funes. Outro motivo o fato da abordagem das perspectivas englobar a grande maioria dos temas estudados nas estratgias funcionais. Acrescenta-se que a incluso dos Fatores Crticos de Sucesso como parte da anlise ambiental e a montagem da matriz SWOT com a utilizao de pesos numricos foram respaldadas por Castor (2009) e Albuquerque e Pinheiro (2007), respectivamente. Como concluso do plano estratgico, definiu-se que a empresa dever priorizar a produo de esquadrias e estruturas para construtoras e incorporadoras, uma vez que esta combinao representa 85% das receitas da empresa, compondo apenas 28% de sua carteira de pedidos. Percebe-se ainda que tal combinao
23
Ottoboni (2002) no considera a anlise ambiental de forma sistematizada em sua metodologia, inferindo que tal anlise deve ser realizada de maneira informal na aplicao do modelo.
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apresenta as melhores margens de lucro operacional (entre 40 e 45%), enquanto a terceira colocada entre as margens equivale a pouco mais de 15%. Alm disso, a opo pelas construtoras e incorporadoras se justifica pelo crescimento projetado para este mercado consumidor. Justifica-se tambm pelo maior volume de produo exigido (em comparao aos outros tipos de clientes), fato que favorece possveis ganhos de escala. Considera-se ainda que, embora tenham maior poder de barganha sobre preos, prazos de concluso e condies de pagamento, estes clientes representam um menor risco de inadimplncia. Para a estruturao do BSC, foram primeiramente definidos os indicadores de desempenho. Os indicadores de ocorrncia incorporaram as metas organizacionais propostas no plano estratgico, enquanto os de tendncia apresentaram metas estabelecidas atravs da mescla entre os dados quantitativos colhidos pelo autor e a experincia da proprietria no setor. Aos indicadores e perspectivas foram atribudos pesos que
representassem sua relevncia para o cumprimento das metas do scorecard. Para melhor entendimento da relevncia de item sobre o total, definiu-se que a somatria dos pesos entre as perspectivas e a somatria dos pesos entre todos os indicadores de cada perspectiva deveria ser igual a 10. Somando estes critrios s consideraes da proprietria, definiu-se que as perspectivas Financeira e Do cliente devem ter peso 3, uma vez que seus resultados representam o grau de alcance do sucesso da empresa. Processos internos e Aprendizado e crescimento tm peso 2, considerando que refletem o status dos meios de alcance do sucesso. Isto se corrobora em Kaplan e Norton (1997), ao relacionarem as duas primeiras perspectivas como os verdadeiros expoentes de cumprimento das estratgias (indicadores de ocorrncia), enquanto as duas ltimas perspectivas fornecem o apoio necessrio para o alcance da viso (indicadores de tendncia). Em seguida foi realizada a conexo entre os indicadores, de forma que os indicadores de tendncia24 s tivessem ligaes com indicadores de ocorrncia pertencentes sua mesma perspectiva, funcionando sempre como elementos
24
Por no possurem metas explicitadas dentro do plano estratgico e representarem influncias pontuais dentro das relaes de causa-efeito da empresa, todos os indicadores de tendncia obtiveram o peso mnimo (1).
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causais da conexo. Cada conexo contm um sinal (positivo ou negativo) que representa como o indicador de origem afeta o indicador de destino desta conexo. Assim, garantido que a construo do mapa estratgico da serralheria seja fundamentada na teoria de Kaplan e Norton (1997), a respeito do processo de traduo da viso e das estratgias. Isto se afirma pelo fato de serem observadas relaes de causa-efeito, indicadores de ocorrncia e tendncia, e relao com fatores financeiros. No plano de implementao, buscaram-se maneiras de garantir o alinhamento dos recursos humanos, fsicos e financeiros da empresa ao BSC, bem como orientar o processo de feedback e aprendizado estratgico. Desta maneira, o formato do BSC estabelecido por Kaplan e Norton (1997) como sistema de gesto estratgica tambm previsto no trabalho. Alm disso, as tarefas, para tal plano, foram baseadas nos modelos de Soares (2001), Ottoboni (2002) e Cimino (2004). A maioria destas tarefas comum aos trs autores, entretanto, a tarefa de definio de recompensas aos funcionrios no est presente em Cimino (2004). Soares (2001), por sua vez, no prev diretamente em seu modelo a definio dos critrios de reviso do BSC. Sugere-se que a freqncia de coleta dos dados seja diria, a fim de detalhar ao mximo o desempenho da empresa. Entretanto, a anlise dos resultados deve ser feita somente a cada ms, de modo a utilizar uma base de dados confivel para este processo. Esta anlise buscar validar ou refutar as quantificaes para as metas e realizar possveis correes nas relaes de causa-efeito, viabilizando o aprendizado estratgico. Desta maneira, a metodologia proposta neste trabalho buscou agregar ao mximo os benefcios inerentes a cada modelo analisado, adequando cada tarefa realidade da serralheria estudada. Para tanto, levaram-se em considerao a complementaridade observada entre tais modelos e o detalhamento na elaborao do plano estratgico.
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6. CONCLUSES E RECOMENDAES
Aps a exposio e anlise dos resultados obtidos, conclui-se que a pesquisa alcanou seu objetivo geral, uma vez que identificou os requisitos necessrios para a implementao do Balanced Scorecard em uma microempresa do setor serralheiro, por meio de um estudo de caso. Tais requisitos podem ser descritos como o esclarecimento para a alta gerncia da empresa respeito do Balanced Scorecard, a adequao do plano estratgico da empresa, a definio de indicadores de desempenho, a montagem do mapa estratgico e a elaborao de um plano de implementao do BSC como sistema de gesto estratgica. Estes requisitos estiveram distribudos ao longo dos objetivos especficos desta pesquisa. O primeiro destes objetivos envolveu a caracterizao da empresa pesquisada. Procurou-se, primeiramente, identificar dados gerais, como o
enquadramento jurdico, o nmero de funcionrios, produtos e clientes principais, alm do regime de produo. Em seguida, foram listadas as principais caractersticas da gesto atual da empresa. Aps esta caracterizao, constatou-se que a empresa se tratava de um caso, uma vez que apresentou vrias das caractersticas observadas nas serralherias e MPEs como um todo. Tais caractersticas foram contempladas na reviso de literatura. O segundo objetivo especfico envolveu a identificao e comparao de metodologias de implementao do BSC em MPEs, a fim de compor uma metodologia especfica para a empresa pesquisada, considerando suas
necessidades particulares. Tal processo se iniciou ainda na reviso de literatura, quando foram citadas as metodologias de Soares (2001), Ottoboni (2002) e Cimino (2004). A comparao entre estas metodologias (exposta no Quadro 05) originou uma seqncia de passos e tarefas (expostos no Quadro 06) a serem realizados. O primeiro destes passos (pr-requisitos) visou esclarecer conceitos sobre o BSC e justificar a importncia de sua utilizao para a empresa. Foi tambm definida a equipe interna de conduo da ferramenta.
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O segundo passo equivaleu ao terceiro objetivo especfico: criar um plano estratgico para a empresa, uma vez que a mesma ainda no o possua. Tal item se mostra altamente necessrio para a concretizao do BSC, tendo em vista que os indicadores de desempenho so conseqncia direta da misso, viso e estratgia obtidas no plano estratgico. No intuito de elaborar o plano estratgico da forma mais completa possvel dada a sua importncia recorreu-se ao modelo de Certo e Peter (1993). Este modelo notadamente consolidado e contempla as principais tarefas das metodologias de Soares (2001), Ottoboni (2002) e Cimino (2004), no que tange elaborao/reviso deste tipo de plano. Os resultados do plano estratgico viabilizaram o quarto objetivo especfico: estruturar o Balanced Scorecard para a implementao e controle deste plano. Tal estruturao compreende tarefas como definio de indicadores de desempenho, montagem do mapa estratgico e um plano de implementao do sistema de gesto como um todo. Neste caso, alm das consideraes gerais de Kaplan e Norton (1997) sobre estas tarefas, buscou-se agregar, o mximo possvel, de tarefas presentes nas trs metodologias de implementao do BSC em MPEs analisadas. O uso do planejamento estratgico e do BSC relativamente novo dentro do setor serralheiro, dada a inexistncia de trabalhos semelhantes neste ramo de negcio. Desta maneira, recomenda-se tanto a realizao de novos trabalhos do tipo em outras serralherias (no intuito de generalizar ou refutar as proposies deste estudo de caso) como a continuao deste trabalho, a partir da implantao e comparao dos resultados reais com os previstos nesta pesquisa. Ressalta-se ainda que, este ineditismo, tambm pode representar um entrave na evoluo da gesto estratgica no setor serralheiro. Isto se afirma em virtude da natural resistncia a mudanas aliada a diversos problemas intrnsecos natureza das MPEs os quais so, portanto, freqentes no cotidiano do setor. Como exemplos destes problemas, tm-se a m distribuio de tarefas entre funcionrios e proprietrios, muitas restries de recursos financeiros e humanos, pouca aplicao de tcnicas de gesto/medio de desempenho e uma cultura imediatista de resultados.
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Apesar disto, h maneiras de se lidar com estas dificuldades. O esclarecimento prvio sobre o BSC alta gerncia das MPEs do setor serralheiro pode auxiliar na formao de uma cultura estratgica. O cruzamento entre os requisitos genricos exigidos nas metodologias de implementao do BSC e as necessidades particulares de cada serralheria indica uma seqncia de tarefas exeqveis, potencializando as chances de sucesso do sistema de gesto estratgica. Portanto, ao possibilitar a aplicao do Balanced Scorecard como sistema de gesto estratgica, espera-se que esta pesquisa desencadeie o processo de construo de vantagens competitivas sustentveis para a serralheria estudada. Aliando este estudo oportunidade de crescimento existente e utilizao da gesto estratgica como diferencial competitivo - em um setor ainda carente de profissionalizao neste campo se enxergam boas perspectivas para que a serralheria cresa e se desenvolva, respondendo, da melhor forma possvel, aos estmulos de seus ambientes.
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Centro de Cincias Naturais e Tecnologia Curso de Graduao em Engenharia de Produo Tv. Enas Pinheiro, n 2626 - Marco CEP: 66095-100 Belm - PA www.uepa.br

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Tiago Borges Pedroso do Amaral

Tiago Borges Pedroso do Amaral

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Data de aprovao: 15/12/2010

____________________________________- Orientador Prof M. Eng.Jos Alberto Silva de S

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Palavras-chave: Gesto estratgica. Setor serralheiro. Balanced Scorecard.

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Key-words: Strategic management. Metalwork shop industry. Balanced Scorecard.

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28 29 31 34 60 71 74 77 104 105 110

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Tabela 01 Taxa de participao de MPEs no setor serralheiro

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Tabela 01: Taxa de participao de MPEs no setor serralheiro

N de empresas 35452 7568 4982 1685 1319 878 393 113 59

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1) Conjuntura levantamento das

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Figura 04: A cadeia de valores genrica. Fonte: Porter (1989, p. 35).

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