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Modelo Gestao De Ideias 6 Chapeus Do Pensamento Edward De Bono - Presentation Transcript 1.

USANDO OS 6 CHAPUS NA PRTICA A melhor maneira de entender como se usam os seis chapus criando uma reunio imaginria e vendo como funcionaria na prtica. Vamos dar um exemplo: imagine que, depois de ler um artigo sobre o tema, voc ficou curioso(a) para saber se essa tcnica funciona mesmo ou no. Ento voc chama sua equipe para discutir se devem ou no usar os seis chapus do De Bono nas suas reunies. Passo 1: Chapu azul Incio na reunio. Ol. Obrigado por terem vindo. Chamei-os aqui porque quero discutir com vocs a utilizao nas nossas reunies de uma tcnica chamada seis chapus do De Bono. A reunio vai durar meia hora e, ao final desses 30 minutos, quero decidir com vocs se continuamos a usar a tcnica ou no. O.k.? Passo 2: Chapu branco Nessa fase explica-se a tcnica, o que significa cada chapu, que todos devem estar sempre usando o mesmo chapu (mentalmente) ou seja, todo mundo sempre na mesma fase, que isso beneficia a discusso em grupo, a participao de todos, a criao de novas idias etc. 2. Passo 3: Chapu verde Essa a fase da criatividade, o famoso brainstorming. Vamos colocar nosso chapu verde e imaginar em que tipo de reunio essa tcnica seria melhor aplicada? Reviso de metas, criao de novos produtos e servios, enfim quais das nossas reunies poderiam ter melhor produtividade? Onde e como poderamos aumentar a eficincia das nossas reunies se as estruturssemos de maneira diferente por exemplo, usando os seis chapus?. Deixe o pessoal falar, criticar, sugerir, etc. Lembre-se de que o lder/facilitador est sempre usando mentalmente o chapu azul sua funo guiar o grupo sempre com o objetivo final em mente (nesse caso, relembrando, se vale a pena ou no usar a tcnica dos seis chapus). Ento guie o grupo para dar idias de como e onde colocar a tcnica dos seis chapus em prtica. Passo 4: Chapu amarelo Agora chegou a hora de examinar os aspectos positivos das idias. Bom gente, agora vamos tirar o chapu verde e colocar o amarelo. Quais seriam as vantagens de adotarmos essa tcnica nas situaes X, Y e Z que vocs acabaram de sugerir? Respostas tpicas: economia de tempo, menos problemas de comunicao interna, maior produtividade etc. Se algum quiser tambm criticar, relembre que vocs esto ainda com o chapu amarelo. Logo, s podem ser feitos elogios e comentrios positivos em relao s idias. Em breve teremos a chance de colocar o chapu preto e fazer crticas, mas agora s comentrios positivos (como lder, note como algumas pessoas tero grandes dificuldades nessa fase, porque s sabem criticar). 3. Passo 5: Chapu preto Essa a parte das crticas. Vamos ento tirar o chapu amarelo e colocar o preto. Quais so as crticas que podemos fazer a este sistema? Qual o lado negativo? O que podemos perder?. Deixe o pessoal falar o que acha e lembre-se que no para ficar discutindo pros e contras. J tivemos a fase do pr agora do contra mesmo. Fase 6: Chapu vermelho Esta uma parte mais emocional, menos racional. Gostaram, no gostaram? O que sentiram? No precisa de grandes explicaes para ser bem rpido mesmo. As pessoas podem votar e decidir, nesta fase, o que fariam. Fase 7: Volta todo mundo ao chapu azul Resumo e fechamento da reunio. O.k. gente, fim da reunio. Podem tirar o chapu preto da crtica e colocar novamente o azul de processos. Vamos recapitular o que fizemos hoje aqui? Apresentamos o conceito dos seis chapus do Debono, discutimos seus prs e contras e decidimos que ele facilita muito as nossas reunies. Sugiro que faamos todas as nossas reunies assim por mais trs meses. Depois podemos nos juntar de novo para ver o que pode ser aprimorado. De acordo? Obs: voc pode ainda definir um tempo para o uso de cada chapu, a fim de organizar ainda mais a reunio. Por exemplo, pode definir usar o chapu azul por 5 minutos, depois o branco por 10, o verde por 6 minutos e assim por diante. Fonte: www.edwarddebono.com 4. Agenda / Cronograma / Objetivos / Formula os problemas que sero resolvidos / Facilita o processo / Respeita as regras dos chapus / Faz resumos / Vises gerais / Concluses 5. Analisa os fatos e informaes / neutro/ Sem opinio/ Usa computador/ Dados de 1a. classe (checados) e de 2a. classe (acreditados)

6. Criatividade / Novas ideias / Resposta aos problemas / No ao julgamento / Sim ao movimento / Novos conceitos / Provocamentos / Pensamento lateral 7. Ensolarado / Positivo / Viso / Sonho / Oportunidade / Especulao / Construtivo / Explorar por valor e benefcios/ 8. Cuidadoso / Cauteloso / Advogado do Diabo / Riscos / Fraquezas 9. Emotivo / Intuitivo / No justifica a emoo

7 HATS Os Chapus (Papis) de um Gestor Mrio Lus Tavares Ferreira ndice Introduo________________________________________________ 3 7 Hats e o Enfoque de um Profissional de T.I.___________________ 4 Primeiro Chapu Compreender e Interpretar as Tecnologias e as Aplicaes______ 4 Segundo Chapu Mobilizador e Educador de Usurios e Gestores_______________ 4 Terceiro Chapu Achar, Avaliar e Adquirir a Soluo__________________________ 4 Quarto Chapu Planejar, Implementar e Analisar os Impactos da Soluo________ 4 Quinto Chapu Gerenciador dos Recursos de T.I._____________________________ 4 Sexto Chapu Desenvolvedor de Sistemas, Gestor de Desenvolvimento (quando no utilizado o COTS)________________________________________________________ 5 Stimo Chapu S para algumas organizaes: Informtico Terico para a criao de novas idias e teorias_____________________________________________________ 5 Algumas Diferenas entre focos de atuao de um Gestor de Projetos de T.I.(PM- Project Manager) e um Gestor da rea de T.I. (CIO-Chief Information Officer)________________________________________ 5 7 Hats e mais alguns, na Gesto Empresarial - Executivos__________ 6 Papis Interpessoais______________________________________________________ 6

Papis de Informao____________________________________________________ 6 Papis de Deciso________________________________________________________ 6 7 Hats na Gesto Moderna, Dinmica e Agressiva________________ 7 Concluses Finais__________________________________________ 8 Apndice - Aplicao dos Hats no Brainstorming The Six Thinking Hats____________________________________________________ 9 Modo de Utilizao dos Chapus__________________________________________ 10 Bibliografia Recomendada___________________________________ 11

Introduo 7 Hats ou Sete Chapus, representam, simbolicamente, os papis ou funes, que um profissional de T.I deve estar preparado para exercer no momento apropriado. Alm dos papis que o profissional ter de assumir, de acordo com a conjuntura do momento, este, tambm, dever que ter o discernimento para escolher qual o mais apropriado para a situao. Assim como, tambm, dever ter a habilidade de identificar a hora certa de mudar de um papel para outro, isto , trocar de chapu. Aps tantos tambm podemos deduzir, que no s saber quais os papis que o profissional dever assumir, mas como os utilizar e quando e qual a intensidade da ao. Estas so as chaves do xito do profissional! Ao decorrer deste trabalho iremos, inicialmente, focar sobre o profissional de T.I. e suas atribuies. Focaremos alguns aspectos interessantes sobre a diferena de um profissional de T.I. atuando como Gestor de Projetos e atuando como Gestor de Recursos de T.I., ou seja, atuando como um executivo que gerencia a rea de T.I. de uma organizao. Exemplificaremos, em seguida, a aplicao dos 7 Hats no Gerenciamento Empresarial dentro do contexto organizacional. Ao final, faremos algumas colocaes sobre outras utilizaes interessantes atribudas aos chapus.

7 Hats e o Enfoque de um Profissional de T.I. Primeiro Chapu Compreender e Interpretar as Tecnologias e as Aplicaes O profissional deve compreender e saber interpretar as tecnologias e solues disponveis, no mercado, de forma a permitir que possa ser, pela organizao, definida a melhor soluo, que atenda, colabore e incremente os resultados e objetivos empresariais. Assim como, saber analisar como essas tecnologias podero permitir novos servios, melhores processos e/ou melhorar a eficincia e eficcia da organizao. Segundo Chapu Mobilizador e Educador de Usurios e Gestores Divulgar (conscientizar) T.I. como uma ferramenta estratgica e ttica para os gestores e usurios dos sistemas de T.I. Entender, perfeitamente, as necessidades dos interessados e traduzir essas necessidades em requerimentos que possam ser equacionados pelos sistemas de T.I.. Trabalhar com os usurios e gestores para gerar projetos exeqveis, que possam ser apresentados para a aprovao do oramento. Terceiro Chapu Achar, Avaliar e Adquirir a Soluo Achar solues para as necessidades empresariais, avaliar sua congruncia com os requerimentos e suas limitaes, determinar a melhor soluo e assegurar sua compra da melhor maneira e nas melhores condies. Quarto Chapu Planejar, Implementar e Analisar os Impactos da Soluo Planejar, incluindo custos e benefcios, preparar para implementao e viabilizar a aceitabilidade e sucesso dos sistemas. Cooperar e facilitar a reengenharia dos processos e produtos para tirar vantagens dos sistemas de T.I. Quinto Chapu Gerenciador dos Recursos de T.I. Assegurar que a informao, a tecnologia e os recursos humanos sejam aplicados da melhor forma e atendam, dentro das limitaes, determinadas pela organizao, de oramento, prazos, qualidade, normas, regulamentos, etc.. Sexto Chapu Desenvolvedor de Sistemas, Gestor de Desenvolvimento (quando no utilizado o COTS Commercial 0ff-The-Shelf) Executar e gerenciar, dentro do ciclo de vida pr-determinado, o desenvolvimento de sistemas, de acordo com as melhores prticas do mercado, isto, quando na opo de desenvolvimento interno ou quando na readaptao ou adio de mdulos. Stimo Chapu S para algumas organizaes: Informtico Terico para a criao de novas idias e teorias Criar novas idias, teorias ou novas formulas de resoluo de problemas da organizao e/ou de produtos com a utilizao dos sistemas de T.I.. Algumas Diferenas entre focos de atuao de um Gestor de Projetos de T.I.(PM- Project Manager) e um Gestor da rea de T.I. (CIO-Chief Information Officer) OCI O mais orientado ao ambiente externo que oPM (poltico-viso global / ambiental). OCI O enfatiza mais o papel de orador e comunicador do que oPM (postura pblica - exposio). OCI O enfatiza mais a monitorao do que oPM (superviso operacional custos). OCI OPM O enfatiza enfatiza mais mais ao o papel papel das de alianas lder do do que oPM (estratgico). (lder).

que

oCIO

OPM enfatiza mais o papel de alocador de recursos do que oCI O (planejador). As responsabilidades de um PM so mais prementes, ele precisa mostrar os resultados, geralmente, num tempo curto, com recursos escassos, em situaes novas (novos ambientes, novos sistemas, novos processos) e com recursos humanos nem sempre colaborativos.

O CIO tem que gerenciar, normalmente, uma situao estvel, de longa durao, em relao a um projeto. Conhece o ambiente onde trabalha. Os resultados e os valores agregados, gerados pelo seu departamento, esto dentro do contexto global da organizao. 7 Hats( e mais alguns) na Gesto Empresarial - Executivos Utilizando a estrutura de papis definida por Mintzberg, em 1990, no seu artigo The Managers Job definimos como funes de um Gestor Empresarial as seguintes atribuies : Papis Interpessoais Figura Principal representa sua organizao publicamente. o espelho da organizao. Lder Contrata, treina e motiva os empregados. Ligaes Mantm contato com colegas e stakeholders externos. Papis de Informao Monitoramento Utiliza sua rede de contatos pessoal para o levantamento de informaes sobre a conjuntura e ambiente do seu negcio. Disseminador Propaga informao para seus subordinados, que no tm acesso a informaes importantes do negcio. Orador Prov informao relativa sua funo e sua unidade de atuao para o corpo interno diretivo e para o mercado. Papis de Deciso Empreendedor inicia projetos que melhorem o desempenho da sua unidade ou organizao. Neutralizador de Distrbios Gerencia crises provocadas por empregados, clientes, fornecedores, mercado, sistemas, acidentes, etc. Alocador de Recursos Decide quem, como quando e onde e controla os impactos relacionados deciso na alocao de recursos. Negociador Usa informao estratgica para resolver reclamaes, queixas, crises, etc., estabelece contratos e viabiliza decises unnimes. 7 Hats na Gesto Moderna, Dinmica e Agressiva Outra viso dos 7 Hats, mais agressiva, divulgada pelo curso Management Training Skills Succeeding as First-Time Manager , isto , Treinamento das Qualidades de Gerenciamento Suceder como Gerente pela Primeira Vez. O Objetivo do curso aprender a utilizar os 7 Hats de acordo com as diretrizes abaixo: Quebrador Expedito. Desenvolvedor. Faci Esmagador Co li de de ordenad ta Burocracia. or. dor. Barreiras.

Comunicador. Algumas perguntas a serem respondidas por algum que se prope a ser um Gestor de Projetos ou Empresarial: Que tipo de lder voc ? Seus funcionrios esto preparados? Voc consegue minimizar as fraquezas deles e potencializar as qualidades deles?

Voc Na sua

consegue equipe, Voc voc

ser

um consegue

lder adotar o

eficaz estilo de e bom

motivador? ideal? reagir? comunicador?

liderana

sabe significa ser

interagir um

que

Voc sabe planejar, delegar e controlar?

Concluses Finais Vimos vrios enfoques sobre a utilizao dos 7 Hats, assim como, as definies dos papis a serem assumidos pelos gestores no decorrer do exerccio de suas funes. No entanto, sugerimos mais alguns atributos importantes, para que se possam exercer estes papis condizentemente. Os quais so: Bom senso preponderante a importncia do bom senso em qualquer liderana e, estando ao par com os modismos, saber discernir o til do intil. Saber, quando agir e quando esperar, saber analisar e concluir, desenvolver a percepo (feeling) e saber avali-la, etc. O conhecimento um arcabouo de conhecimento das diversas reas interligadas ao projeto (ou rea de gesto) fundamental para quem pretende assumir alguma posio de liderana. O domnio do idioma - sim a correta utilizao do seu idioma para expressar e transmitir suas idias e posies sem interpretaes dbias. Atualizao a constante atualizao do conhecimento e do ambiente externo e interno, concomitantemente com a difcil tarefa de saber filtrar o que informao relevante, de extrema importncia para o xito do projeto ou exerccio da funo. Simplicidade Ter a clara viso de que por mais que acha que sabe, sempre vai ter algum que sabe mais que voc e que nas coisas mais simples e bvias pode estar uma experincia ou um conhecimento que voc at ao momento no tinha valorizado ou se apercebido. Resumindo, ningum dono da verdade ou senhor absoluto de qualquer assunto. Apndice - Aplicao dos Hats no Brainstorming The Six Thinking Hats Edward de Bono, na dcada de 80, criou a metodologia dos Seis Chapus Pensantes. O objetivo foi criar um modo de pensar incorporando o pensamento lateral e outras formas de pensar. Com essa metodologia incentivou o pensamento em paralelo, o pensamento em todo o espectro de anlise e a separao entre o ego e a performance. Os seis chapus metafricos so :

Intuitivo VERMELHO Informativo BRANCO Construtivo AMARELO Reflexivo AZUL Criativo VERDE Cauteloso PRETO O Chapu Branco Utilizado para a informao conhecida ou de que se necessita, cobre tambm, fatos, figuras e diferenas constatadas. Quando em uso, este chapu, o participante lida com a informao, examina a informao, verifica se h a necessidade de mais contedo, etc. O Chapu Vermelho Utilizado para intuies, feelings e emoes. Este

chapu permite ao indivduo pensante, expor uma intuio, sem ter com que se preocupar em justific-la, permitindo, assim, sua introduo na discusso. Geralmente a intuio e/ou emoo fidedigna para sem embasamento lgico. O Chapu Preto o chapu do julgamento e da precauo. Utilizado para colocar o porqu de uma sugesto anterior, no se encaixar nos fatos. Tambm tem por objetivo evidenciar uma falha, uma ameaa, um problema ou uma inconsistncia. O chapu preto deve sempre ser lgico, no entanto, no deve ser considerado como lgica negativa e sim como a voz da racionalidade. O Chapu Amarelo Tem sempre lgica positiva. Ele explicita porque algo vai funcionar e vai trazer benefcios. Utilizado para perscrutar o futuro, antever os resultados de alguma ao proposta. Tambm pode ser utilizado para encontrar os resultados positivos de algo j feito. O Chapu Verde Quando o participante coloca este chapu, ele assume o papel de criativo, de gerar alternativas, de criar novas propostas e de provocar mudanas. Geralmente utilizado para iniciar: aes de crescimento, aes inovadoras, e idias frteis. O Chapu Azul Quem o utiliza tem uma viso geral do controle do processo. Ele atua com uma viso sistmica e v o todo. Pode sugerir a utilizao de algum outro chapu para cobrir uma rea que, na viso global, pode estar com falhas. Modo de Utilizao dos Chapus O mais comum a utilizao dos chapus em reunies, conversas e discusses envolvendo vrias pessoas (brainstorming). Deve ser determinado um tempo especfico para o uso de cada chapu. Com o desenvolvimento da prtica, o tempo de uso de cada chapu diminudo, aumentando a performance e os resultados. No existe uma seqncia pr-determinada para a utilizao dos chapus, mas pode-se definir uma para um uso sistemtico. Um dos segredos do sucesso da metodologia saber abstrair os pensamentos do outro chapu quando se est utilizando um especfico. Outra vantagem que quando definida a utilizao de um chapu, todo o grupo deve focar seus pensamentos para o tipo de chapu determinado. Se vier um pensamento de outro chapu, este deve ser descartado e todo o foco deve ser direcionado ao chapu em uso. No deve nem ser feita uma anotao desse pensamento tido. Isto requer disciplina no pensamento e no controle do tempo.