NDICE GRUPO INDITEX (ZARA). BREVE HISTORIA. ESTUDIO DEL SECTOR. PARCIAL ANLISIS DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR.

OR. ESTRATEGIAS GENRICAS DE PORTER. LDER EN COSTES. RIESGOS. DIFERENCIACIN. RIESGOS. ENFOQUE. RIESGOS. OTROS REQUISITOS DE LAS ESTRATEGIAS GENRICAS. OTRA INFORMACIN DEL GRUPO INDITEX. COMPARACIN DE ESTRATEGIAS GENRICAS DEL MISMO SECTOR. ZARA ADOLFO DOMINGUEZ. ZARA BENETTON. CONCLUSIN. 1. GRUPO INDITEX (ZARA); BREVE HISTORIA. En 1974 naci la primera tienda Zara, propiedad del grupo Inditex, fundado por el empresario gallego Amancio Ortega Gaona. Se trata de un nombre espaol conocido internacionalmente y que ha movido a algunos a hablar del fenmeno de la zaramana. Los principios de Amancio Ortega fueron modestos: empez confeccionando sacos que venda en los mercados gallegos. Ms tarde adquiri una pequea compaa confeccionista de ropa para el hogar y sacos. Hoy el grupo Zara incluye el holding espaol Inditex con cuatro ramas. Grupo de 19 fabricantes, 6 distribuidores, 1 oficina de representacin en China (Inditex Beijing), Zara Holding que posee 11 filiales en otros tantos pases. La filial Goasam es propietaria de Zara con 329 puntos de ventas, de ellos 176 en Espaa. New Year posee la cadena Pull & Bear (cadena especializada en hombres) con 216 establecimientos, de ellos 170 en Espaa. Grupo Massimo Dutti explota la cadena del mismo nombre con 131 tiendas, de ellas 24 en Espaa. Kiddy's Class (moda infantil) posee 42 tiendas y Brettos (orientada al mercado femenino) 10, todas ellas en Espaa. Con cifras consolidadas. Adems est diversificndose hacia sectores como el bancario, constructoras o concesionarios de vehculos. En todas ellas se ejerce una direccin centralizada y se aplica una poltica y estrategia en el mbito de grupo. El socio ms importante de Inditex es la firma Gartler, S.L., titular del 60 por ciento del capital. Presidente Amancio Ortega Gaona. Consejero delegado, Jos M Castellano Ros. Director general, Carlos Dexus. Director financiero, Borja de la Cierva. Directo RRHH, Jos M Gonzlez. Director de informtica, Fernando Aguiar. 2. Estructura del sector textil. El sector de la distribucin y produccin de productos textiles se refiere a todas las empresas que comercializan y producen prendas de vestir, cualquiera que sea su forma. Las principales caractersticas de cada una de las cinco fuerzas seran las siguientes: A/ Intensidad de la competencia.

 El nmero de competidores existente es muy elevado. El ritmo de crecimiento del sector es reducido, ya que est en fase de madurez. Las barreras de salida son escasas en la distribucin y altas en la produccin. Los costes de almacenamiento son bajos al ser los productos no perecederos. No existe grado de diversificacin en cuanto a la calidad de los productos, por lo que la eleccin de los consumidores se basa en el precio y en la marca. Pueden aparecer deseconomas de escala por la posibilidad de cambios rpidos en los hbitos de los consumidores. Altos costes de fabricacin y materias primas en el mercado nacional. B/ Competidores potenciales. el mercado espaol no se encuentra saturado. En la distribucin no existen barreras de entrada porque los costes de instalacin de una tienda son bajos, el capital mnimo necesario para funcionar es reducido y no hay restricciones administrativas. En la produccin si existen barreras por la existencia de economas de escala y el capital mnimo necesario es alto. Las posibilidades de reaccin de las empresas ya establecidas ante los nuevos entrantes son reducidas. C/ Productos sustitutivos. No existen productos sustitutivos para los artculos textiles, si se considera como nica funcin la de vestir. D/ Poder negociador de los clientes. los clientes del sector son muy numerosos y estn escasamente organizados para defender sus intereses. El volumen de compra del cliente es pequeo. En distribucin el cliente es el consumidor final, por lo que no aparece riesgo de integracin hacia atrs; el caso contrario ocurre en produccin. En distribucin no existe prcticamente riesgo de cobro porque la mayora de las ventas son al contado, caso contrario al de produccin. Cambios significativos en los hbitos de compra del consumidor por cambios demogrficos, de estilo de vida, culturales o tecnolgicos, que implican cambios en la demanda del producto. E/ Poder negociador de los proveedores. Multitud de proveedores, lo que origina que el cliente presione e imponga condiciones favorables a sus intereses. Para los proveedores los grandes almacenes e hipermercados son clientes importantes por el volumen de pedidos que les puedan demandar. Los productos que venden son almacenables y no perecederos, salvo las condiciones de la moda. 3. Parcial anlisis de las empresas del sector. MANGO (Punto Fa, S.L. Sociedad Filiales y Afiliadas). En 1997 ha vendido en su red de establecimiento veinte millones de prendas y dos millones y medio de complementos. Apertura de cien tiendas en todo el mundo durante el ao 1998. A fines de 1997 la red contaba con 317 tiendas, de ellas 144 en le extranjero.

Presidente, Isak Andic Ermay. Vicepresidente ejecutivo, Nahman Andic Ermay. Director general, Isak Andic Ermay. Director general adjunto, Enric Casi Brunso. Director financiero, M Jess Garca Lecumberri. Directora de compras, Alegra Sicsu. Director de informtica, Eduardo Risso. Directora de mercadotecnia, Estela Gmez. Director de auditoria, Miquel de la Capilla. Director de expansin internacional, Isak Halfon. Director de expansin nacional, Francesc Coch. SEZ MERINO, S.A. Posee seis fbricas de confeccin y dos de hilatura, con empleo de las marcas Lois, Cimarrn y Caroche. Capacidad de produccin de 20 millones de metros de telas, entre ellas Denim que es el tejido clsico de la ropa vaquera. Alcanza una cuota del mercado espaol del 7% y exporta el 44% de sus ventas. En 1997 ha absorbido las filiales Confecciones Textiles Usera, Confecciones Ayora, Cenabi, Moncada Textil, Confecciones Textiles Aragonesas y Confecciones Textiles San Clemente. Director general, Vicente Sez Merino. Director financiero Rafael Ramos Serrano. Director tcnico, Francisco Sifre. Director de mercadotecnia, Jos M Gisbert Fernndez. Director de exportacin, Miguel Aleixandre Marco. VIVES VIDAL VIVESA, S.A. Filial del grupo estadounidense Vanity Fair (VF), confecciona artculos de corsetera y bao. Forma grupo empresarial con Astridencor, Intercor, Mapijorbi, Proposici 92, Rostel Plus, Vives Vidal Confeccoes y Europe Confection (Tnez). Sus marcas de cortesa y bao ms populares son Gemma, Intima Cherry, Belcor, Bolero, Vanity Fair y Majestic. Cuota de mercado del 17% en corsetera. Presidente, Pere Prat Gonzlez. Vicepresidente, Timothy A. Lambeth. Secretario, Jos M Segovia Caadas. Gerente, Pere Prat Gonzlez. Director financiero, Pius Camprub Jamila. Director comercial Valentin Camps Fons. Director tcnico Vctor Martnez. Director de RRHH Arseni Mndez Caln. Director de logstica Josep Llopart. BENETTON ESPAA S.A. Durante 1997 ha comercializado 4 millones y medio de prendas de vestir exterior en el mercado nacional por importe de 9839 millones de pesetas y ha exportado 8 millones setecientas mil prendas a pases de la Unin Europea por 9774 millones. Pertenece al grupo italiano Benetton. Presidente, Francisco Caudeli Escrib. Consejero delegado, el mismo. Secretario, Giovanni Zoppas. Director general, Hernann Camps Custodio. Director financiero, Pedro Muoz Snchez. Adolfo Domnguez Venta al mayo y detal de 950.000 unidades de ropa de seora y caballero, a travs de 120 tiendas exclusivas entre propias y franquicias, de ellas 40 situadas fuera de Espaa bajo la marca comercial Adolfo Domnguez. Forma grupo con la confeccionista Adolfo Domnguez e Hijos S.L.. un 30% del capital pertenece a A. Domnguez y el 70% restante cotiza en bolsa; proyecta la apertura de nuevos mercados a Portugal, Amrica Latina y Luxemburgo, ampliacin a Francia, Blgica e Inglaterra. Presidente Adolfo Domnguez Fernndez. Consejero delegado el mismo. Secretario Luis de Carlos Bertand. Director financiero Juan Mara Fernndez Novo. Director comercial Steve Maher. Director de informtica Jos Mara Martnez. Cortefiel S.A. 3

Explota una red de 388 tiendas en Europa, de ellas 298 en Espaa. La cadena Cortefiel posee 148 establecimientos, Springfield 178, Women Secret 36, Milamo 12, Douglas 3, Don Algodn 3. Posee el 20% de Marks & Spencer Espaa. Adicionalmente cuenta con franquicias de Don Algodn. Los principales accionistas son Gonzalo Hinojosa (2'5%), Daro Hinojosa (3%), Eduardo Hinojosa (2'6%), P. Echevarra Altozano (5'8%), I. Hinojosa Garca Puente (4'2%). Cifras consolidadas. Presidente Felipe Hinojosa Garca. Consejero delegado Gonzalo Hinojosa Fernndez de Angulo. Secretario Juan Hinojosa Vacas. Director financiero Jos Aljaro. Director de ventas Luis Gmez. Director de mercadotecnia Jos Mara Ruiz Jarabo. 4. Estrategias genricas de Porter (1985). Exclusividad percibida Posicin de bajo costo por el cliente Sector Diferenciacin Lder en costes Segmento Enfoque o alta en particular segmentacin 4.1. LDER EN COSTES: consiste en lograr el liderazgo en costes mediante un conjunto de polticas orientadas a este objetivo bsico. El liderazgo en costes requiere la construccin agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volmenes de forma eficiente (pero en los casos que tratamos, muchas de las tareas del proceso productivo son contratadas a agentes externos), de vigoroso empeo en la reduccin de costos basados en la experiencia, de rgidos controles de costes y de los gastos indirectos, evitar las cuentas marginales, y la minimizacin de los costes en reas como I+D, servicio, fuerza de ventas, publicidad. Con esta posicin de bajo coste se pueden obtener unos rendimientos mayores a los promedios en un sector industrial, a pesar de la competencia El bajo coste proporciona defensas contra los proveedores poderosos dando ms flexibilidad para enfrentarse a los aumentos de costos de los insumos. Los factores que conducen a una posicin de bajo costo por lo general tambin ponen sustanciales barreras de ingreso en trminos de economas de escala o ventaja de costes. Una posicin de bajos costes protege a la empresa contra las cinco fuerzas competitivas porque la negociacin slo puede continuar para erosionar las utilidades hasta que las del competidor que siga en eficiencia sean eliminadas, y debido a que los competidores menos eficientes sern los primeros en sufrir ante las presiones competitivas. Alcanzar una posicin general de bajos costes suele requerir una elevada participacin en el mercado u otras ventajas, como el acceso favorable a las materias primas (Inditex Beijing). El bajo coste puede requerir la inversin de un fuerte capital inicial en equipo de primera categora, precios agresivos y prdidas iniciales (Zara en Nueva York) para lograr la participacin en el mercado. Una vez lograda, la posicin de bajo coste proporciona elevadas utilidades que pueden reinvertirse en nuevos equipos e instalaciones ms modernas para mantener tal liderazgo. INDITEX (ZARA) aplica esta estrategia de la siguiente forma: Ha conseguido controlar todo el proceso de fabricacin, desde la creacin hasta la venta; evitando as quedar sometido a la imaginacin de los diseadores, los intereses de los distribuidores o la habilidad 4

de los vendedores finales. La informacin se procesa en las oficinas centrales del polgono de Sabn (La Corua) y las decisiones comerciales son tomadas en todo caso por el mismsimo presidente de la firma. Se fijan los precios de las prendas para cada mercado, pero no establecindose los precios en funcin de los costes, sino al revs, ajustando el proceso de produccin al precio de venta y al beneficio que se pretende conseguir. Adquisicin de las materias primas en el exterior para poner en marcha el proceso de produccin. El 90% son importadas desde Alemania, Corea, China, Italia, India, Marruecos y Turqua. Hay delegaciones de compra en el Reino Unido, China y Holanda. Todas las compras realizadas en Asia son coordinadas desde Pekn. Las fbricas (las 19 espaolas) funcionan con tres turnos diarios de ocho horas, con ciclos de produccin quincenales. Se ha implantado el sistema justo a tiempo, en colaboracin con la empresa japonesa Toyota (Ohno y Shingo). Por lo que el nivel de inventarios es casi cero. La empresa mantienen planes de produccin quincenales para poder dar respuesta inmediata a las tendencias de la moda. El sistema de justo a tiempo exije un compromiso personal y emocional de todos los empleados que intervienen a lo largo del proceso productivo. Los desplazamientos en el interior de las gigantescas naves de Sabn se hacen utilizando bicicletas. Utilizacin de sistemas tecnolgicos punteros como la robtica. Las fbricas utilizan sistemas robotizados, no completan la terminacin de las prendas (no las cosen) sino que, en estado de terminacin las envan a ms de 15.000 colaboradores independientes que trabajan para Zara. Utilizacin de colaboradores que tienen como cometido el coser las piezas; agrupndose en pequeas empresas entorno a los 40/50 empleados de promedio. Inditex les facilita no slo la tecnologa necesaria para llevar a cabo su cometido, sino incluso apoyo financiero. Se vigila con todo rigor que las personas implicadas estn dadas de alta en la Seguridad Social y paguen sus correspondientes impuestos. Como contrapartida, Inditex se reserva el derecho a romper unilateralmente el contrato en el caso de que se infrinjan estos requisitos. En Inditex se ve con buenos ojos que las personas implicadas en los procesos productivos mantengan entre s vnculos familiares. Esto puede aumentar la productividad y disminuir los costes. RIESGO DE LIDERAZGO EN COSTES: este liderazgo impone cargas severas sobre la empresa para mantener su posicin, lo que quiere decir reinvertir en equipo moderno, desechar implacablemente los activos obsoletos, evitar la proliferacin de la lnea de productos y estar alerta ante las mejoras tecnolgicas. Cambio tecnolgico que nulifique la experiencia o el aprendizaje pasado. Aprendizaje relativamente fcil y rpido de los recin llegados al sector industrial o de algunos de los seguidores, que tienen capacidad para invertir en instalaciones adecuadas al estado del arte. Incapacidad para ver el cambio requerido en el producto o en la comercializacin por tener la atencin fija en el coste y descuidar la comercializacin. La inflacin en el coste que estrecha la capacidad de la empresa para mantener un diferencial de precios que sea suficiente para compensar la imagen de marca de los competidores u otros mtodos para la diferenciacin. 4.2. DIFERENCIACIN: consiste en diferenciar el producto o servicio que ofrece la empresa, creando algo que sea percibido en el mercado como nico. Entre los mtodos de diferenciacin se pueden destacar: diseo o imagen de marca (Benetton), tecnologa, caractersticas particulares (Adolfo Domnguez), servicio al cliente, cadena de distribucin, etc. La estrategia de diferenciacin no permite a la empresa ignorar los costes, sino ms bien estos no son el objetivo estratgico principal. Con la diferenciacin se crea una posicin mas que defendible para enfrentarnos a las cinco fuerzas 5

competitivas (distinta a la de lder en costes). La diferenciacin nos proporcionar un aislamiento contra la rivalidad competitiva, debido a la lealtad de los clientes hacia nuestra marca y a la menos sensibilidad al precio resultante; principales barreras de ingreso. Esto nos va a permitir utilidades que suplirn las carencias del bajo coste. La diferenciacin nos servir de ventaja a la hora de contratar con los proveedores, y claramente mitiga el poder del comprador, ya que los compradores carecern de menos alternativas comparables y por lo tanto sern menos sensibles al precio. La empresa que se ha diferenciado para alcanzar la lealtad del cliente, estar mejor posicionada frente a los posibles sustitutos que sus competidores. A veces, alcanzar la diferenciacin impide obtener una elevada participacin en el mercado, ya que no todos los consumidores estarn dispuestos a pagar precios elevados por los productos; encarecimiento debido a un proceso de investigacin, diseo novedoso, materiales de calidad, etc. En DIFERENCIACIN el grupo no se caracteriza por la aplicacin de este tipo de estrategia. Aunque una de las muchas cosas que Inditex quiere vender no es la calidad de la ropa, sino el prestigio internacional de Zara y que, a diferencia de las boutiques de elite, se da por hecho que el cliente desea ostentar el resultado de su compra, y no la marca que ha adquirido. El resultado, en definitiva, se llama xito. Zara tiene una gran sensibilidad hacia sus clientes. Sus tiendas se distinguen por su sobriedad decorativa, al igual que el discreto diseo de sus bolsas. Es como si Zara quisiera pasar inadvertida. Pero no se trata de un error. Muy al contrario, se trata de una estrategia premeditada. RIESGO DE LA DIFERENCIACIN: ceben destacar los siguientes: La diferencia de costes entre los competidores de coste bajo y la empresa diferenciada resulta demasiado grande para que la diferenciacin retenga la lealtad a la marca. En esta forma los compradores sacrifican algunas de las caractersticas, servicios o imagen prestadas por la empresa diferenciada para obtener grandes ahorros en coste. Decae la necesidad del comprador por el factor diferenciador. Esto puede ocurrir cuando los compradores se vuelven sofisticados. La imitacin limita la diferenciacin percibida, una ocurrencia comn a medida que el sector industrial madura. 4.3. ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIN: se trata de la ltima de las estrategias genricas consistente en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, un segmento de la lnea de producto, o en un mercado geogrfico; construida para servir muy bien a un objetivo en particular. La estrategia de enfoque se basa en la premisa de que la empresa puede as servir a su estrecho objetivo estratgico con ms efectividad o eficacia que los competidores que compiten de forma ms general. El enfoque puede significar tambin que, o bien, tiene una posicin de bajos costes con su objetivo estratgico, o la alta diferenciacin, o ambas. Este enfoque puede utilizarse para seleccionar objetivos menos vulnerables a los posibles sustitutos, o cuando los competidores son ms dbiles. RIESGOS DEL ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIN: adems de algunos riesgos de las dos estrategias, se deben incluir: El diferencial de costo entre los competidores que se dirigen al mercado en su totalidad y la empresa enfocada se amplan, eliminando as las ventajas en costes de servir a un segmento objetivo limitado o compensando la diferenciacin alcanzada a travs de la concentracin de un segmento. 6

 Las diferencias en los productos o servicios deseados entre el segmento objetivo estratgico. Los competidores encuentran submercados dentro del segmento objetivo estratgico y ponen fuera de foco a la empresa concentrada en dicho segmento. 4.4. OTROS REQUISITOS DE LAS ESTRATEGIAS GENRICAS: Estrategia genrica Habilidades y Recursos Inversin constante y acceso al capital. Habilidades en la ingeniera del proceso. Supervisin intensa de la mano de obra. Productos diseados para facilitar su fabricacin. Sistemas de distribucin de bajos costes. Fuerte habilidad en comercializacin. Ingeniera de producto. Instinto creativo. Fuerte capacidad en la investigacin bsica. diferenciacin Reputacin empresarial de liderazgo tecnolgico y de calidad. Fuerte coordinacin entre las funciones de I+D, desarrollo del producto y comercializacin. Rgido control de costes. Reportes de control frecuentes y detallados. Organizacin y responsabilidades estructuradas. Incentivos basados en alcanzar objetivos estrictamente cuantitativos. REQUISITOS ORGANICACIONALES

lder en costes

Mediciones de incentivos subjetivos en vez de medidas cuantitativas. Fuerte motivacin para allegarse trabajadores altamente capaces, Larga tradicin en el sector industrial cientficos y gente creativa. o una combinacin de habilidades nicas derivadas de otros negocios. Fuerte cooperacin de los canales de distribucin. Combinacin de las capacidades anteriores dirigidas al objetivo estratgico particular.

ENFOQUE

Combinacin de las polticas anteriores dirigidas al objetivo estratgico en particular.

4.5. OTRA INFORMACIN DE INDITEX: Uno de los pilares bsicos del xito de Zara se encuentra en el manejo de la informacin. La compaa dispone de un equipo que opera internacionalmente y se dedica a visitar centros comerciales, discotecas, universidades, fiestas, escaparates de la competencia y pasarelas de moda. La funcin de este equipo consiste en recabar informacin tanto de lo que la competencia ofrece, como de aquello que los consumidores reclaman en cada mercado, ya que los hbitos culturales de cada pas exigen una oferta especfica. 7

 Los nombres de cada pas estn en ingls, excepto Espaa y Nueva York. Este caos lingstico, junto al camuflaje de las tiendas, explica la connivencia con los clientes. Estas estrategias tambin han tenido pequeos fracasos, como es el caso del ao 199, Zara abri su primera tienda en el centro comercial de Manhattan, Nueva York; pese a lo cual en 1995 se abrieron otras tres tiendas en la ciudad. La estrategia de Zara est muy clara, consiste en mantener su presencia en Estados Unidos dentro de una estrategia de penetracin en un mercado de alto potencial econmico. El caso de la tienda de la calle Carretas de Madrid; la ubicacin era la idnea para una nueva tienda, entendido que, por hallarse en las inmediaciones del centro de la capital la calle empieza en la Puerta del Sol aumentara la imagen de prestigio de la firma. Pero desgraciadamente, al otro lado de la calle se hallaba uno de los cines de ms dudosa reputacin de la ciudad. De ah que tardaran cuatro aos en obtener beneficios. La primera tienda de Pars tena cinco pisos. La planta de calle funcionaba bien, pero las otras no, porque los clientes no asuman que una boutique fuese como unos grandes almacenes. El interior de una de sus tiendas es clsico de las empresas que aplican el mtodo justo a tiempo; muy poco o casi sin espacio para el almacn; todos los productos estn a la vista del cliente. As se aprovecha al mximo el valor del metro cuadrado, ubicando las tiendas en las principales calles de las ciudades. Su interior se observa en la pgina siguiente: Distribucin de las tiendas. PROBADORES ESTANTES CENTRALES ESTANTES LATERALES ESCAPARATE ENTRADA ESCAPARATE 5. Comparacin de estrategias genricas del mismo sector. 5.1 ZARA ADOLFO DOMINGUEZ. En cuanto a la estrategia de liderazgo en costes, las dos marcas utilizan similitudes en su puesta en prctica; Adolfo Domnguez se caracteriza por: Todo lo que produce lo vende sin intermediarios, ahorrndose, las algunas veces, clusulas leoninas impuestas por los distribuidores a las marcas por la venta y distribucin de sus productos. No tiene existencias, utiliza parte del mtodo justo a tiempo en cuanto a las mismas, son cero existencias. La fabricacin propia en sus talleres es tan slo del 10%, el resto de la confeccin es ajustada a pequeos fabricantes que estn situados en los alrededores de las de la marca. Con estas actuaciones se reduce el coste del transporte y se disminuyen los riesgos. El ahorro en costes viene tambin por el lado de as ventas. En un principio se haca a tiendas multimarcas para posteriormente hacerlo va tiendas propias y franquiciadas. Estas actuaciones supusieron un ahorro del 30% de los costes. El uso de las franquicias supone que de las 119 tiendas que la marca tiene, 46 son franquicias. La estrategia de diferenciacin se distingue principalmente por: Su principal xito gira entorno al nombre de Adolfo Domnguez, nombre que les ayuda a comunicar, conectar con los clientes y en resumidas cuentas a vender. 8

 Sus productos son caractersticos de diseo propio, rechazando cualquier clase de imitaciones. Recientemente ha llegado a un acuerdo con la firma Sez Merino para la fabricacin de la lnea U que abarcar vaqueros, tops y suteres. En cuanto a la estrategia de enfoque o alta segmentacin: La oferta va dirigida a un pblico de nivel medio/alto. La compra de una prenda de Adolfo Domnguez lleva impreso un estilo de confeccin propio, muy apreciado por el cliente que viste su ropa. 5.2 ZARA BENETTON. La estrategia de liderazgo en costes se caracteriza por: No adopta la forma tradicional de producir grandes lotes que permitan vender a un bajo precio sin que por ello se resienta el beneficio. La poltica se centra en la disminucin de los costes por la va de la reduccin del espacio de almacenamiento en los establecimientos minoristas para aumentar la rotacin de los productos. Este sistema ha sido bautizado como un sistema centrado en el impulso de la oferta, en contraposicin con el sistema tradicional basado en el impulso de la demanda. Con este sistema tambin se alcanzan economas de escala, adems apoyadas por las estrechas relaciones entre la compaa y su red de agentes (franquiciados). Utilizacin de procesos de produccin estandarizados. Uso de avances tecnolgicos punteros como la electrnica de telecomunicaciones aplicadas al proceso logstico. Igualmente externaliza tareas de fabricacin de sus prendas, siempre bajo un saber/hacer propio. La estrategia de diferenciacin tiene toques particulares como: Benetton utiliza colores para teir las prendas que resultan ms caros que la materia prima. De aqu que una minifalda cueste en Benetton 6.700 pts, un jersey 8.000 y una blusa 5.000 pts, el doble que en Zara. Dedican un 4% de su facturacin a publicidad, caso 10.000 millones de pesetas. Hecho que unido a lo polmico de sus campaas publicitarias y la amplia gama de colores den a Benetton un aire diferente. Se apoya en el nombre comercial, la propia marca aade valor a cualquiera de sus artculos que son percibidos como nicos. Las caractersticas como la calidad, diseo novedoso, color y combinacin con un precio adecuado, van muy unidas. El que quizs sea el punto clave en su poltica de diferenciacin es el color, normalmente son vivos y fuertes. Todas las temporadas se prueban 700 colores (7 tiene el arco iris) y se escogen 50 para cada una de las colecciones y para cada una de las lneas. La estrategia de enfoque se orienta principalmente a: Bebs, con la denominacin Coleccin 0tonto. Nios y nias con la Coleccin 012. Al pblico juvenil con edades entre 1925 aos.

Zara Benetton Propietaria y gestiona sus Sistema especial de franquicias 9

propias tiendas. Si se anuncia, lo hace en rebajas. Dedica casi 10.000 millones a publicidad (4% de facturacin). Tarda 15 das en disear el Tarda 8 meses en disear el producto producto y ponerlo en la tienda. y ponerlo en la tienda. Los productos pueden llegar Los productos pueden llegar a costar a costar dos veces menos que dos veces ms que en Zara. en Benetton. CONCLUSIN. De las estrategias genricas definidas por Porter (1985) el Grupo Inditex (Zara) aplica principalmente la estrategia de liderazgo en costes, logrando con ello el liderazgo en su sector utilizando polticas orientadas a reducir los costes, aunque ltimamente comienza a redefinir su estrategia orientndola hacia la diferenciacin, pero todo ello sin olvidar sus orgenes de lder en costes. Para lograr sus objetivos es de destacar: La utilizacin en el proceso productivo del sistema justo a tiempo, que hace que el nivel de inventario sea casi cero. Con el mismo fin utiliza colaboradores independientes que tienen vnculos familiares entre ellos, lo que hace aumentar la productividad y disminuir el coste. Adquiere las materias primas del exterior. Utiliza sistemas punteros como la robtica. El aplicar esta estrategia genrica de liderazgo en costes es lo que ha hecho que el Grupo Inditex (Zara) sea la empresa lder del sector. 4 curso de Direccin y Administracin de Empresas Universidad de Salamanca, 13 de enero de 1999. Bibliografa. Revista Fomento de la Produccin, aos 1990 a 1997. Barcelona. Anuario Fomento de la Produccin, aos 1990 / 1997. Barcelona. Revista Quo Emprendedores, N 1. Revista ICE Comercio Exterior, N ........ Porter, M.E. (1985): Estrategia competitiva, CECSA, Mxico. Porter, M.E. (1987): Ventaja competitiva, CECSA, Mxico. 130.000 m2 de almacn, 250.000 m2 del centro de distribucin y 300.000 m2 de otros edificios de usos diversos.

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Las prdidas en 1992 fueron de 173 millones, y en 1993, de 190 millones. Algunas: 1990, la imagen de un cementerio militar en el que, entre multitud de cruces cristianas, aparecan dos tumbas con la Estrella de David. 1994, imagen de la ropa de un soldado muerto. 1

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