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Programa Melhores Práticas para Excelência Industrial 1
Programa Melhores Práticas para Excelência Industrial 1
Programa Melhores Práticas para Excelência Industrial 1
Programa Melhores Práticas para Excelência Industrial 1

Programa Melhores Práticas para Excelência Industrial

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Programa Melhores Práticas para Excelência Industrial Objetivos Estruturar e consolidar uma rede de instituições e
Programa Melhores Práticas para Excelência Industrial Objetivos Estruturar e consolidar uma rede de instituições e
Programa Melhores Práticas para Excelência Industrial Objetivos Estruturar e consolidar uma rede de instituições e
Programa Melhores Práticas para Excelência Industrial Objetivos Estruturar e consolidar uma rede de instituições e

Programa Melhores Práticas para Excelência Industrial

Objetivos

Estruturar e consolidar uma rede de instituições e técnicos aptos para divulgar e aplicar o Benchmarking Industrial no Brasil. Dispor de tecnologias de análise da gestão empresarial para médias e grandes empresas industriais, de forma a se medir e comparar práticas e níveis de performance dessas empresas no Brasil e identificar seus pontos fortes e suas oportunidades de melhoria.

Duração

36 meses

Metas Globais

 

Credenciar 10 instituições multiplicadoras no Brasil

Capacitar 20 técnicos para aplicar o Benchmarking Industrial em todo o Brasil

Aplicar metodologia em 800 empresas industriais de médio e grande porte

Desenvolver e disponibilizar o Portal Rede Benchmarking

Parceiros

 

FINEP-MCT (Financiador)

IEL/SC (Execução e Coordenação da Rede)

UFSC (Coordenação Científica)

IEL Nacional (Membro do Conselho Superior)

Movimento Brasil Competitivo (Membro do Conselho Superior)

Instituições Multiplicadoras (Membro do Conselho Superior)

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Motivação O crescimento de um país possui como grande propulsor o aumento da produtividade de
Motivação O crescimento de um país possui como grande propulsor o aumento da produtividade de

Motivação

Motivação O crescimento de um país possui como grande propulsor o aumento da produtividade de suas
Motivação O crescimento de um país possui como grande propulsor o aumento da produtividade de suas

O crescimento de um país possui como grande propulsor o aumento da produtividade de suas empresas. Este aumento

gera bens e serviços a baixos custos, o que resulta na elevação da competitividade nacional e internacional e melhor posiciona os países no cenário mundial. Muitos dos diferenciais existentes na indústria do Brasil são prejudicados por processos de planejamento, produção e gerenciamento pouco eficientes e por inexistir uma boa orientação dos

investimentos empresariais. Com estes entraves, o desempenho da indústria brasileira é contido e o crescimento almejado não é alcançado.

O McKinsey Globo Institute afirma que o primeiro passo para buscar as mudanças, atingir excelência e enfrentar a

globalização com confiança é reconhecer a posição competitiva da empresa em relação à melhor prática mundial. O Instituto defende que um atraso no início deste processo pode levar a ajustes tão mais dolorosos quanto maior for a distância da melhor prática. Portanto, é necessário que haja, também no Brasil, estudos específicos a cada setor que indiquem, comparativamente às práticas de empresas líderes, a posição competitiva das indústrias brasileiras, respeitadas suas peculiaridades. Com a disponibilidade de tecnologias para análise da gestão empresarial, o Programa visa otimizar os esforços empresariais rumo à busca de competitividade e, assim, favorecer sua promoção no mercado internacional, por meio da priorização dos investimentos de recursos pelas empresas e sua melhor estruturação para o ambiente competitivo no qual se inserem.

O benchmarking, sob um conceito geral, é uma metodologia utilizada por organizações para aperfeiçoar sua gestão

mediante a realização sistemática de levantamentos, comparações e análises de práticas, processos, produtos e serviços prestados por outras organizações. O processo de benchmarking gera informações importantes para que as organizações conheçam diferentes formas de lidar com situações e problemas semelhantes e, desta forma, contribui para que as mesmas possam aperfeiçoar seus próprios processos de trabalho. Atualmente diversas empresas do setor privado contratam consultorias especializadas na condução de processos de benchmarking, que se tornam responsáveis pela coleta, armazenagem e análise de informações sobre as organizações participantes. Ao realizar um processo de benchmarking uma organização volta sua atenção à forma de atuação de outras organizações, visando identificar práticas e formas de atuação que possam ser úteis para o aperfeiçoamento de suas próprias atividades. As informações geradas nos processos de benchmarking favorecem a transferência de conhecimento previamente acumulado por outras organizações e se constituem em insumos importantes para as organizações melhorarem sua gestão. Assim, o benchmarking vem se consolidando como eficiente ferramenta na garantia da excelência competitiva. É visionária, participativa, foca a qualidade e, sobretudo, se dirige a todos os envolvidos. Sua prática periódica se configura como um grande processo de aprendizado. Processo, este, capaz de promover o crescimento da produção industrial nacional, o crescimento econômico, e, se bem orientado, o desenvolvimento sustentável das regiões.

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A experiência bem sucedida de aplicação da ferramenta Benc hmarking Industrial na Região Sul, sob
A experiência bem sucedida de aplicação da ferramenta Benc hmarking Industrial na Região Sul, sob
A experiência bem sucedida de aplicação da ferramenta Benc hmarking Industrial na Região Sul, sob
A experiência bem sucedida de aplicação da ferramenta Benc hmarking Industrial na Região Sul, sob

A experiência bem sucedida de aplicação da ferramenta Benchmarking Industrial na Região Sul, sob a coordenação do

IEL/SC, tem possibilitado significativas vantagens competitivas às empresas, a partir da identificação de suas forças e fraquezas e conseqüente re-direcionamento dos investimentos. Permitiu, também, pela confiabilidade dos indicadores,

sua incorporação aos sistemas de gerenciamento formal destas empresas. Ressalta-se, ainda, que a metodologia tem subsidiado a Federação das Indústrias do Estado de Santa Catarina – FIESC na identificação de gargalos de competitividade regionais e setoriais, provendo informações estratégicas para a elaboração de novos estudos e programas de melhoria da competitividade setorial no Estado de Santa Catarina. Diante do comprovado sucesso da aplicação do Benchmarking Industrial, a Finep, em parceria com o IEL/SC e a UFSC, têm uma excelente oportunidade de disseminação deste conhecimento e estruturação de um programa nacionalmente. Tal programa visa ampliar o número de empresas atendidas, de Estados brasileiros beneficiados e de setores da economia analisados, construindo uma rede institucional competente, articulada e atuante, bem como gerando uma base de dados satisfatória para fornecer informações mais consistentes e diversificadas sobre o desempenho das empresas brasileiras. Neste sentido, o programa tem um papel estratégico tanto para as empresas como para as instituições parceiras, formuladoras e gestoras de políticas públicas voltadas à promoção do aumento da competitividade empresarial brasileira, e figura como mais um facilitador para a consolidação de um crescimento econômico nacional sustentado.

Estratégia do Programa

Para atender seus objetivos, o Programa foi estruturado em duas grandes fases: de estruturação e de consolidação da rede. A primeira compreende o credenciamento dos técnicos e das unidades regionais para comercialização e aplicação do Benchmarking Industrial nas suas regiões, além da elaboração das regras de funcionamento da rede e desenvolvimento das ferramentas e práticas de gestão. A segunda fase prevê a aplicação do Benchmarking Industrial pelas unidades regionais credenciadas, com custos subsidiados pelo apoio da FINEP (cerca de 50%). Para desenvolver a estratégia, foram definidas quatro ações, a saber:

Ação 1

Capacitar multiplicadores para aplicação da metodologia de Benchmarking Industrial.

Ação 2

Aplicar a metodologia de Benchmarking Industrial com apoio da FINEP.

Ação 3

Desenvolver sistema de informações para o programa (Portal Nacional de Benchmarking).

Ação 4

Realizar o gerenciamento, avaliação e monitoramento do Programa.

Capacitar multiplicadores para aplicação da metodologia de Benchmarking Industrial.

Esta ação compreende as etapas de seleção e convite (sensibilização) de instituições para a participação no Programa

e seu processo de credenciamento como unidades regionais. Como resultado desta ação, têm-se as unidades

regionais credenciadas e facilitadores (consultores) certificados para a aplicação do Benchmarking Industrial.

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Para obter a certificação, o facilitador precisa passar por um extenso programa de capacitação, incluindo
Para obter a certificação, o facilitador precisa passar por um extenso programa de capacitação, incluindo
Para obter a certificação, o facilitador precisa passar por um extenso programa de capacitação, incluindo
Para obter a certificação, o facilitador precisa passar por um extenso programa de capacitação, incluindo

Para obter a certificação, o facilitador precisa passar por um extenso programa de capacitação, incluindo módulos teóricos e práticos. O módulo prático consiste em acompanhamento de aplicações realizadas por um instrutor e é finalizado por uma avaliação, onde o facilitador realiza uma aplicação sob a observação do instrutor.

A capacitação e aprovação dos técnicos no Benchmarking Industrial são pré-requisitos do credenciamento das

unidades regionais, o segundo critério é a aprovação do projeto da unidade regional, onde as instituições envolvidas descrevem como estão organizadas para estruturar o trabalho na região e quais as estratégias e orçamento para atingir

a meta proposta (número de empresas).

Aplicar a metodologia de Benchmarking Industrial com apoio da FINEP.

O apoio da FINEP às unidades regionais nos seus dois primeiros anos foi a estratégia adotada pelo Programa para a

consolidação do Benchmarking Industrial nas regiões. O apoio visa subsidiar 50% dos custos relacionados com a comercialização e aplicação do serviço nas empresas, permitindo que o mesmo seja oferecido pela metade do valor às

empresas.

A aplicação do Benchmarking Industrial segue um método originário da Inglaterra, desenvolvido pela London Business School e por um grupo de consultores da IBM. Uma organização chamada Comparison International detém e comercializa hoje os direitos do uso do método e o acesso ao banco de dados internacional para a comparação. Um material descritivo sobre o Benchmarking Industrial está em anexo para mais detalhes.

Desenvolver sistema de informações para o programa (Portal Nacional de Benchmarking).

A “nacionalização” do Benchmarking Industrial exigiu a modernização nos sistemas de informação para

armazenamento e troca de dados e informações. Em relação aos bancos de dados, reforçou-se a capacidade, consistência e segurança do sistema, além de prever uma

interface web eficiente e segura. Para troca de dados e informações entre os parceiros do Programa e clientes do Benchmarking Industrial, foi previsto o desenvolvimento do Portal Rede Benchmarking.

O Portal Rede Benchmarking terá por objetivo compartilhar na internet, recursos avançados para promoção de uma

comunidade virtual de benchmarking. Esta comunidade terá ao seu dispor os seguintes recursos:

Notícias, links e artigos sobre benchmarking e diversas publicações relacionadas à gestão de empresas.

Chat e fórum de discussões, por meio dos quais as instituições integrantes da rede e empresas clientes poderão estar em contato direto entre si, promovendo uma constante troca de informações e experiências, contribuindo para melhoria e reciclagem contínua.

Relatórios Industriais, que serão publicados periodicamente com resultados consolidados de diversos setores industriais e do Programa como um todo. Download de documentos atualizados do Benchmarking Industrial tais como: manuais para líder e time de benchmarking, questionários da avaliação, apresentações padrão, etc.

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Indicadores de acompanhamento do Programa, com os quais os interessados poderão acompanhar o número e
Indicadores de acompanhamento do Programa, com os quais os interessados poderão acompanhar o número e
Indicadores de acompanhamento do Programa, com os quais os interessados poderão acompanhar o número e
Indicadores de acompanhamento do Programa, com os quais os interessados poderão acompanhar o número e

Indicadores de acompanhamento do Programa, com os quais os interessados poderão acompanhar o número e perfil de empresas atendidas, o nível de satisfação dos clientes, o número e perfil das instituições multiplicadoras, etc. Acesso restrito ao banco de dados do Programa, respeitando-se todas as condições de confidencialidade.

Realizar o gerenciamento, avaliação e monitoramento do Programa.

Além das atividades ligadas à gestão dos recursos previstos nos convênios FINEP, incluindo os relatórios de prestação

de contas comuns a estes convênios, uma característica muito forte deste tipo de Programa é a necessidade de realizar

a

gestão da rede de instituições.

O

IEL/SC definiu algumas práticas para a gestão da rede de instituições (unidades regionais credenciadas):

Manual de Relacionamento – Foi desenvolvido um documento no qual são descritas todas as regras de relacionamento entre os parceiros da rede. O Manual está na sua segunda versão e entende-se que deve ser um documento “vivo”, que

terá mudanças no decorrer do Programa. Indicadores de Desempenho – O acompanhamento do Programa será realizado mensalmente a partir da avaliação de indicadores de processo e de desempenho. Relatórios de atividades mensais das unidades regionais alimentarão o cálculo dos indicadores, além de informações advindas da unidade central. Acompanhamento das Unidades Regionais – A unidade central acompanha mensalmente as atividades das unidades regionais, por meio de relatórios. O objetivo é analisar o andamento do Programa como um todo, com foco no potencial de atingimento das metas globais e na garantia da qualidade do serviço.

Visitas de Auditoria - A partir da assinatura dos convênios-filho, com periodicidade semestral, a coordenação do Programa ou outro representante da unidade central realiza uma visita às unidades regionais, com os seguintes

objetivos:

Verificar que as unidades regionais utilizem na prática as regras definidas no Manual de Relacionamento. Contribuir com a experiência do IEL/SC na prospecção e aplicação do Benchmarking Industrial nas empresas. Levantar e disseminar melhores práticas entre as unidades regionais. Reuniões Periódicas da Rede – Está prevista a realização de reuniões periódicas entre os parceiros regionais do Programa, utilizando ferramentas de reunião virtual. O objetivo destas reuniões é trocar experiências e discutir questões importantes para o grupo.

Reuniões de Análise Crítica - Estão previstas reuniões de análise crítica, envolvendo o Conselho Superior do Programa.

A freqüência prevista é anual, porém outras reuniões podem acontecer se houver demanda para tal.

Repasse dos Recursos – A maior parte dos recursos destinadas ao apoio à consolidação das unidades regionais serão repassadas por meio de convênios específicos, assinados entre o IEL/SC e os parceiros regionais. O repasse das parcelas fica condicionado à entrega e aprovação dos relatórios técnicos e financeiros de cada unidade regional. Por sua vez, o IEL/SC presta contas de toda a rede para a FINEP.

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Parceiros Regionais FUCAPI IEL/CE UFAM IEL/BA IEL/GO CenPRA IEL/MG Unicamp FCO FACTI CETEC Fundação Vanzolini
Parceiros Regionais FUCAPI IEL/CE UFAM IEL/BA IEL/GO CenPRA IEL/MG Unicamp FCO FACTI CETEC Fundação Vanzolini
Parceiros Regionais FUCAPI IEL/CE UFAM IEL/BA IEL/GO CenPRA IEL/MG Unicamp FCO FACTI CETEC Fundação Vanzolini

Parceiros Regionais

FUCAPI IEL/CE UFAM IEL/BA IEL/GO CenPRA IEL/MG Unicamp FCO FACTI CETEC Fundação Vanzolini IPT TECPAR
FUCAPI
IEL/CE
UFAM
IEL/BA
IEL/GO
CenPRA
IEL/MG
Unicamp
FCO
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CETEC
Fundação Vanzolini
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IEL/PR
IEL/RS
CETA
IGEA
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PGQP

IEL/RN

IEL/PE

IEL/PB

INT, Coppe Fundação Coppetec

IBQP Fund. Fritz IEL/PR IEL/RS CETA IGEA SENAI/RS PGQP IEL/RN IEL/PE IEL/PB INT , Coppe Fundação

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Benchmarking Industrial Informações Data

Benchmarking Industrial

Informações

Data

Benchmarking Industrial Informações Data
Benchmarking Industrial Informações Data
Benchmarking Industrial Informações Data
Benchmarking Industrial Informações 2

Benchmarking Industrial

Informações

Benchmarking Industrial Informações 2
Benchmarking Industrial Informações 2
Benchmarking Industrial Informações 2
INFORMAÇÕES SOBRE O BENCHMARKING INDUSTRIAL INTRODUÇÃO Este documento foi elaborado para fornecer informaç ões

INFORMAÇÕES SOBRE O BENCHMARKING INDUSTRIAL

INTRODUÇÃO

Este documento foi elaborado para fornecer informações adicionais sobre o Benchmarking Industrial, incluindo o processo de aplicação e os gráficos de resultado e comparação. Na última seção encontra- se um exemplo das questões utilizadas para levantamento dos dados da empresa.

POR QUE APLICAR O BENCHMARKING INDUSTRIAL?

Em um ambiente empresarial competitivo é essencial para as empresas melhorarem seus resultados (ou performance) para que possam sobreviver e continuar crescendo. Mas quais são os resultados obtidos pelas empresas? Como esses resultados são comparados com a concorrência? Muitas empresas acreditam conhecer as respostas, mas o único caminho para realmente saber se uma empresa é considerada Classe Mundial ou encontra-se acima ou abaixo da média do seu setor é através da comparação ou benchmarking.

O Benchmarking Industrial auxilia a definir o nível de performance atual de uma empresa. Através dele

é possível entender como as práticas implementadas e a cultura da empresa influenciam na satisfação dos seus clientes e nos seus resultados como um todo.

A aplicação do Benchmarking Industrial torna-se uma importante ferramenta estratégica, a partir do

momento em que possibilita a comparação da empresa com seus concorrentes identificando tanto as áreas com oportunidades de melhoria, quanto as áreas nas quais a empresa se destaca.

O QUE O BENCHMARKING INDUSTRIAL PODE FAZER POR UMA EMPRESA? O Benchmarking Industrial analisa o

O QUE O BENCHMARKING INDUSTRIAL PODE FAZER POR UMA EMPRESA?

O Benchmarking Industrial analisa o desempenho de uma empresa através da análise das seguintes

áreas:

de uma empresa através da análise das seguintes áreas: Figura 1 Caso a empresa não desenvolva

Figura 1

Caso a empresa não desenvolva seus produtos, as seções Desenvolvimento de Novos Produtos e Gestão da Inovação não são analisadas.

COMO F UNCIONA A APLICAÇÃO DO BENCHMARKING INDUSTRIAL?

Etapa 1

A empresa recebe dois manuais contendo explicações do processo de aplicação do Benchmark ing

Industrial e um questionário para ser respondido por um time, composto por até 8 pessoas de diferentes níveis e funções, chamado time de benchmarking da empresa. Cada membro do time responderá o questionário individualmente e consensará as notas em uma reunião. Esta etapa dura de 3 a 4 hora s.

Etapa 2

Esta etapa tem a duração de 2 dias. No primeiro dia, o facilitador credenciado para aplicar o Benchmarking Industrial visita a empresa e realiza uma reu nião de consenso da pontuação do questionário junto com o time de benchmarking. No segundo dia, o facilitador processa os dados e apresenta os resultados para a empresa.

Etapa 3

Etapa 3 Esta é uma etapa na qual a empresa tem o auxílio de um facilitador

Esta é uma etapa na qual a empresa tem o auxílio de um facilitador na elaboração de um plano de

ação nas áreas onde houve oportunidades de melhoria.

RESULTADOS DO BENCHMARKING INDUSTRIAL

O resultado final do Benchmarking Industrial é apresentado e discutido na empresa com o time

g erencial. São apresentados os pontos fortes da empresa e as principais oportunidades de melhoria,

além da distância a ser p

ercorrida pela empre

sa para at

ingi

r o padrão dos líd

ere

s mundia

is do setor.

Os re ultados finais, me

s

diante relatório e explanações, são apresentados à empresa de forma clara e

conci a, utilizando gráficos e tabela

s

s, permitindo

uma

melhor visualização e compreensão dos

mesmos. Seguem abaixo as informaçõe

s contida

s no

relatório, en

treg

ue à empres

a.

A

Figura 2 mostra um exemplo da área d

e Qualid

ade

Total e seus respectivos indicadores, permitindo

uma visualização dos pontos da empresa em relação às líderes mundiais.

Prática da Qualidade Total

Empresa X

Líderes Mundiais do setor

Diferença

OC9

Orientação para o cliente

4,0

4,5

-0,5

Q1

Visão da qualidade

4,0

4,4

-0,4

OC7

Uso sistemático de Benchmarking

4,0

4,1

-0,1

Q2

Modelos e Procedimentos da Qualidade

4,0

3,6

0,4

OC10

Ferramentas p/ resolução de problemas

5,0

4,3

0,7

OC5

Envolvimento dos empregados

5,0

3,4

1,6

Média (%)

86,7

81,0

5,7

Figura 2

O gráfico de dispersão Prática (ferramentas implantadas) versus Performance (resultados obtidos)

posiciona a empresa em estudo frente às empresas mundiais de seu setor. A posição de uma empresa

é definida pelas respostas às questões dos indicadores do questionário, a partir das quais são

calculados os índices gerais de prática e performance. A Figura 3 apresenta o posicionamento da

empresa frente à amostra de empresas do seu setor industrial que estão no banco de dados mundial.

Figura 3 A apresentação conta ainda com outros gráficos e tabelas, que buscam na teoria,
Figura 3 A apresentação conta ainda com outros gráficos e tabelas, que buscam na teoria,

Figura 3

A apresentação conta ainda com outros gráficos e tabelas, que buscam na teoria, respostas práticas junto ao resultado obtido, analisando cada área separadamente para que a empresa possa otimizar seus esforços de melhoria.

BENEFÍCIOS

BENEFÍCIOS O objetivo do Benchmarking Industrial é realçar os pont os fortes e fracos da empresa,

O objetivo do Benchmarking Industrial é realçar os pontos fortes e fracos da empresa, identificando os fatores cruciais para a competitividade e priorizando as áreas que deverão ser melhoradas. Já que os recursos são limitados, recomenda-se centrar os esforços em tirar proveito dos pontos fortes, ou seja, onde a empresa já atingiu um padrão de excelência. A real oportunidade de melhoria está nos pontos fracos, ou seja, onde a empresa se encontra mais distante dos líderes do seu setor e onde é necessário concentrar os investimentos.

Quando utilizado nas várias unidades operacionais de uma mesma empresa, o Benchmarking torna-se uma poderosa ferramenta para disseminação de melhores práticas e comparação de desempenho. Isto permite o compartilhamento de informações, experiências de sucesso e competências internas entre diversas unidades.

Os principais benefícios do Benchmarking Industrial são:

Identificação de oportunidades de melhoria na empresa. Avaliação da relação prática-performance. Estímulo à integração entre áreas da empresa. Motivação da equipe pelo uso do enfoque participativo. Fornecimento de subsídios para o estabelecimento de metas factíveis. Auxílio na elaboração de um plano de ação.

EMPRESAS QUE JÁ APLICARAM NO BRASIL

EMPRESAS QUE JÁ APLICARAM NO BRASIL Altenburg Indústria Têxtil Ltda. Amanco (antiga Akros Indústria de Plásticos

Altenburg Indústria Têxtil Ltda.

Amanco (antiga Akros Indústria de Plásticos Ltda.)

Artecola Indústrias Químicas Ltda.

Baumgarten Gráfica Ltda - Divisão Carton

Bematech Ind. e Com. de Equipamentos Elet. Ltda.

Botica Comercial Farmacêutica Ltda. - O Boticário

Bovenau - Metal Técnica Ltda.

Büettner S/A

Bunge Alimentos S/A

Carone - Cadeiras de Roda do Nordeste

Cemec - Construções Eletromecânicas S/A

Ciquine Companhia Petroquímica S/A

Círculo - Indústria de Linhas Leopoldo Schmalz S/A

Ciser – Cia. Industrial H. Carlos Schneider

Colcci - Menegotti Industrial Ltda.

Colorminas Colorífico e Mineração S/A

Copene Petroquímica do Nordeste S/A

Cremer S/A

De Lucca Revestimentos Cerâmicos Ltda.

Delphi Automotive Systems do Brasil Ltda.

DHB Componentes Automotivos S/A

Docol Metais Sanitários Ltda.

Douat Cia. Têxtil

Dudalina S/A

Durametal S/A

Electro Aço Altona S/A

Embraco - Empresa Brasileira de Compressores S/A

Hering S/A Intelbras S/A Irmãos Fischer S/A Itagres Revestimentos Cerâmicos S/A Jofund - Indústria de

Hering S/A

Intelbras S/A

Irmãos Fischer S/A

Itagres Revestimentos Cerâmicos S/A

Jofund - Indústria de Fundição Ltda.

Heffting - Grupo Moldurarte

Karsten S/A

Kyly Indústria Têxtil Ltda.

Lancaster Beneficiamentos Têxteis Ltda.

Mannesmann S/A

Marisol S/A

Metalúrgica Riosulense S/A

Minusa Tratorpeças Ltda.

Multibrás S/A

Nansen S/A Instrumentos de Precisão Nutrimental

Olsen Indústria de Equipamentos Odontomédicos Ltda.

Oxford S/A

Petrobrás - Petróleo Brasileiro S/A

Petroflex Indústria e Comércio S/A

Pk Cables do Brasil Ltda.

Plasc Plásticos Santa Catarina Ltda.

Portobello S/A

Rhoden Artefatos de Madeira Ltda.

Rigesa Celulose, papel e Embalagens Ltda.

Rudolph Usinados de Precisão Ltda.

Sanny Confecções Femininas S/A

Seara Alimentos S/A

Sulfabril S/A

Termotécnica Ltda. Tigre S/A Tubos e Conexões Tuper S/A Tupy S/A Usiminas Mecânica S/A Volvo

Termotécnica Ltda.

Tigre S/A Tubos e Conexões

Tuper S/A

Tupy S/A

Usiminas Mecânica S/A

Volvo Trucks Ltda.

WEG Indústrias S/A

Wiest S/A

DEPOIMENTOS DE CLIENTES

DEPOIMENTOS DE CLIENTES “Participar de um Estudo de Benchmarking , adaptado para as condições da Industria

“Participar de um Estudo de Benchmarking, adaptado para as condições da Industria Brasileira e conduzido de forma tão profissional pelo pessoal do Instituto Euvaldo Lodi, além de grande satisfação para nós da Repar, foi uma forma de nos avaliarmos comparativamente com outras industrias objetivando a melhoria contínua de nossos processos.” James Hahnemann - Gerente REPAR - PETROBRAS

“O benchmarking mede a posição da empresa em relação aos líderes mundiais, deixando claros os pontos a ser melhorados. Depende então de cada empresa usar esta valiosa informação, obtida em somente dois dias de trabalho, para focar seus esforços na busca de competitividade. O próximo passo depende da vontade daqueles que gerenciam, e da capacidade de motivar os colaboradores para a mudança.” Vicente Donini - Presidente MARISOL S/A

“O Benchmarking Industrial é importante na busca da atualização e manutenção da competitividade da Bunge no mercado. Ele é mais uma ferramenta na estratégia do crescimento rápido e sustentável, que passou a orientar algumas de nossas ações de melhorias a partir de 2002.” Sergio Roberto Waldrich - Presidente da BUNGE BRASIL

“O Benchmarking Industrial proporciona uma excelente relação custo-benefício, comparando tanto as práticas implementadas na empresa quanto os resultados obtidos por essas práticas, fornecendo subsídio para tomada de decisões estratégicas na busca pela competitividade.” César Olsen - Presidente OLSEN Equipamentos Odontomédicos

“O Benchmarking Industrial realizado pelo IEL/SC é um procedimento simples que possibilita verificar de uma forma abrangente, como estão as práticas realizadas pela nossa empresa em relação aos padrões mundiais reconhecidos pela excelência na gestão e performance. Os resultados são obtidos de forma rápida e identificam facilmente os pontos prioritários de oportunidades de melhorias.” Israel Henrique S. Feferman - Diretor O BOTICÁRIO

EXEMPLOS DO QUESTIONÁRIO

Para cada questão há uma nota explicativa fornecendo mais detalhes. Cada questão pede um posicionamento da empresa numa escala entre 1 e 5, em relação aos indicadores medidos. As questões descrevem as situações típicas das pontuações 1, 3 e 5. Quando houver diferenças na empresa, ou seja, quando algumas áreas estiverem mais avançadas que outras, é melhor estabelecer uma posição média. Quando a empresa estiver numa situação intermediária entre duas situações descritas, pontue 2 ou 4. Abaixo estão apresentados indicadores de algumas áreas avaliadas pelo Benchmarking Industrial.

Organização e Cultura

Visão

 

Onde a companhia pretende posicionar-se no futuro? Delineie as forças motrizes desta visão. Ex.:

   

qualidade, custo, serviço ao cliente, etc. Quais são os parâmetros de medida do sucesso da empresa? Quais são os objetivos futuros estabelecidos pela empresa? Os parâmetros de medida selecionados demonstram a pontuação atingível? Há qualquer ligação clara entre as medidas atuais e futuras?

 

1

2

3

4

5

Nota

OC 1

Visão de Futuro

Obter o máximo volume de produção; empresa dirigida centralmente pela alta direção; redução de custos é a meta chave

São pontos chaves a ênfase no serviço ao cliente, participação dos empregados, qualidade e redução dos tempos processamento dos pedidos, produção e entrega dos produtos

Liderança na qualidade e serviços: produção adaptada às necessidades dos clientes; tempo de produção menor que o tempo de entrega. O foco é entregar para o cliente sem fazer estoque

Tempos de Ciclos de Produção

Tempo de ciclo total da empresa (do pedido à entrega)

Tempo decorrido desde a entrega do pedido do cliente ao representante da empresa, até todo o pedido

ser entregue ao cliente. Estoques de matérias-primas e produtos acabados podem ajudar numa entrega

rápida, que melhora sua pontuação, mas empresas de classe mundial têm um tempo de resposta rápido,

sem grandes volumes de capital concentrado nas matérias- primas em produção e estoques. Qual o

desempenho da empresa para este item comparado com seu setor industrial?

1 2

3

4

5

Nota

TC 1

Tempo de ciclo total da empresa (do pedido à entrega)

Difícil predizer datas de entrega

Redução do ciclo total; estoques de produtos acabados ainda são necessários

Entrega do produto mais rápido que a concorrência, sem manter estoque de produto acabado

Qualidade

Custos de garantia

Devem ser consideradas todas as formas de compensação, incluindo os custos de indenização,

descontos e multas (ex. entrega atrasada). Não focar somente nos artigos com defeitos ou fora da

especificação. Novamente realce os mecanismos e medidas usadas para registrar estes custos.

1 2

3

4

5

Nota

Q 5

Custos de

garantia

Mais de 3% do custo das mercadorias vendidas

Cerca de 1% do custo das mercadorias vendidas

Menos de 0,1% do custo das mercadorias vendidas

Fábrica e Equipamento

Layout do equipamento

   

Qual é a disposição física do equipamento? Quando não for possível uma disposição celular, foi utilizado tecnologia de grupo, para minimizar o transporte entre etapas de produção? Desafie a flexibilidade real da fábrica e disposição dos equipamentos instalados. O layout prejudica a capacidade de reação da empresa às exigências do cliente ou às flutuações do mercado? O mesmo equipamento pode ser usado para processar diferentes produtos ou famílias de produtos? Numa indústria de processo contínuo, foque na área de acabamento ou beneficiamento.

 

1

2

3

4

5

Nota

FE 1

Layout do

 

Layout inibe a capacidade

O layout não é nem ideal nem um inibidor maior

O layout é um facilitador de resposta rápida e agilidade. Se houvesse a possibilidade de reprojetar, o layout escolhido seria o mesmo, sem correções

 

equipamento

de responder a variações de demanda

 
   
   

Avaliação de Desempenho na Empresa

 

Medidas de desempenho

   

Cada vez mais, organizações estão desenvolvendo relatórios de performance que vão além de financeiro, vendas e de produção. Quão amplo é o conjunto de indicadores que a organização usa? São usadas abordagens como o Balanced Scorecard e/ou auto-avaliação por intermédio de modelos como o PNQ ou Baldrige?

 

1

2

3

4

5

Nota

AD 8

Medidas de

desempenho

Comparando custos e resultados com metas previamente estabelecidas

Comparando custos e medidas não financeiras de resultados do processo.

Usando conjunto de índices de medida (ex: Balanced Scorecard, satisfação de cliente, participação no mercado, moral dos empregados, além de medidas financeiras).

Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos

Simultaneidade no processo de engenharia

   

O processo de desenvolvendo de produtos acontece de forma paralela com a produção? Para uma pontuação alta, é necessário demonstrar o trabalho integrado de todas as funções dentro da empresa. Não somente entre projeto e/ou desenvolvimento e manufatura, mas envolvendo também marketing, projeto, produção, teste, etc.

 

1

2

3

4

5

Nota

OE 1

Simultaneidade no processo de engenharia

A maioria das atividades são seqüenciais, medição por departamento ao invés de projeto

Simultaneidade de

atividades dentro

engenharia

Total colaboração ao longo do ciclo de vida do produto, sistema de gerenciamento de projetos