Gesto da Qualidade

Deming e o Controlo da Qualidade

Trabalho realizado por: Ruben Rmulo n. 30495

Deming e o Controlo da Qualidade ndice

Introduo ..................................................................................................................................... 3 Biografia .................................................................................................................................... 3 Trabalho .................................................................................................................................... 3 Trabalho no Japo ................................................................................................................. 3 Nos Estados Unidos ............................................................................................................... 4 Os 14 princpios de Deming........................................................................................................... 4 As 7 Doenas Mortais ................................................................................................................ 5 Processo de Melhoria Contnua .................................................................................................... 6 O Ciclo PDCA.................................................................................................................................. 6 Concluso ........................................................................................Error! Bookmark not defined.

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Deming e o Controlo da Qualidade Introduo

Biografia
William Edwards Deming, nascido em 14 de Outubro de 1900 numa cidade do estado de Iowa, foi professor universitrio e consultor na rea da estatstica aplicada qualidade. Em 1921, licenciou-se em Fsica, na Universidade do Wyoming e, em 1928, doutorou-se em Matemtica em Yale. Durante a Segunda Guerra Mundial trabalhou no Census Bureau dos Estados Unidados e, em 1950 foi convidado para dirigir aces de formao em controlo de qualidade no Japo. Pelos servios prestados Deming foi condecorado pelo imperador com o mais elevado galardo alguma vez atribudo a um estrangeiro: a Medalha de 2. Ordem do Sagrado Tesouro. Em 1986, Reagan atribuiu-lhe a National Medal of Technology e nesse ano foi lanado o livro Out of Crisis, a obra que consolidou de vez a sua fama como o grande mestre da qualidade. Em sua homenagem foi criado o Edwards Demings Institute. Morreu em 1993, com 93 anos.

Trabalho
Entre 1921 e 1927 Deming foi instrutor de engenharia na Universidade onde se licenciou, em Wyoming, professor assistente na Universidade do Colorado e instrutor de fsica em Yale. Entre 27 e 39 Deming trabalhou como fsico-matemtico num laboratrio de pesquisas nos Estados Unidos. Nesse perodo lanou 38 publicaes. De 39 a 45 trabalhou no Census Bureau e de 46 at sua morte, em 1993, foi professor de estatstica na Universidade de Nova Iorque. Durante o mesmo perodo exerceu cargos de consultoria em pesquisa e indstria. Durante o seu primeiro trabalho no laboratrio de pesquisas do Ministrio da Agricultura, conheceu Walter A. Shewhart, considerado o pai do Controle Estatstico do Processo. Este acontecimento teve uma enorme influncia nas teorias de Deming. Trabalho no Japo Em 1947 os Aliados ocuparam o Japo, e Deming foi chamado pelo governo Norteamericano para ajudar no Census japons de 1951. As suas tcnicas de controlo da qualidade no passaram despercebidas e foi convidado pela Unio Japonesa de Cientistas e Engenheiros, que precisavam de um professor de controlo estatstico para ajudar na reconstruo do Japo. A mensagem de Deming para os seus alunos, engenheiros, gerentes e executivos, era melhorar a qualidade diminui as despesas e aumenta a produtividade. Muitas empresas obtiveram rpido sucesso utilizando os seus mtodos de controlo de qualidade. Deming recusou receber quaisquer royalties pelos seus artigos, por isso a JUSE em 1950 criou um prmio em sua homenagem, o Prmio Deming que premeia os melhores desenvolvimentos na rea do controlo de qualidade no Japo. Deming considerado o
estrangeiro que gerou o maior impacto sobre a indstria e a economia japonesa no sculo XX.

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Nos Estados Unidos De regresso aos Estados Unidos Deming continuou o seu negcio de consultoria. Era desconhecido no seu pas at que apareceu num programa da NBC sobre a competio industrial entre EUA e o Japo. Quem melhor do que Deming para debater este assunto? A partir deste momento, teve vrios pedidos de consultorias por parte de grandes empresas Norte-americanas. A Ford foi uma das primeiras. As vendas da Ford estavam em queda e Deming foi recrutado para ajudar a aumentar a qualidade da empresa. Ele ps em causa a cultura e gerenciamento da empresa, disse que as decises dos gerentes eram responsveis por 85% dos problemas de produo. A Ford passou a ser a empresa produtora de automveis mais lucrativa dos EUA, ultrapassando a sua grande concorrente, a General Motors. Em 1982 lanou um livro pelo MIT, Out of Crisis.

Os 14 princpios de Deming
Os denominados 14 princpios, estabelecidos por Deming, eram a base do sucesso das suas aces de formao e, consequentemente, o sucesso do Japo. Estes princpios so a essncia da sua filosofia e aplicam-se tanto na industria de transformao como na de servios, e a qualquer empresa, diviso, ou unidade, sejam estas grandes ou pequenas. Os princpios so:

1 Princpio: Estabelea uma viso consistente para a melhoria de um

produto ou servio tendo como objectivo tornar-se competitivo e manter-se em actividade; 2 Princpio: Adopte a nova filosofia. Estamos numa nova era econmica. A administrao ocidental deve acordar para o desafio e assumir a liderana; 3 Princpio: Deixe de depender da inspeco para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeco em massa, introduzindo a qualidade desde a primeira fase; 4 Princpio: Cesse a prtica de aprovar oramentos com base no preo. Em vez disso, minimize o custo total. Desenvolva um nico fornecedor para cada item, num relacionamento de confiana e longo prazo; 5 Princpio: Melhore constantemente o sistema de produo e de prestao de servios, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, consequentemente, reduzir de forma sistemtica os custos; 6 Princpio: Crie aces de formao no local de trabalho; 7 Princpio: Institua liderana. O objectivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as mquinas a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa necessita de uma reviso geral, assim como a chefia dos trabalhadores e produo; 8 Princpio: Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz na empresa; 9 Princpio: Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas com tarefas de pesquisa, projectos, vendas e produo devem trabalhar em equipa, de modo a preverem problemas de produo e de utilizao do produto ou servio; Pgina 4

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10 Princpio: Elimine lemas, exortaes e metas que exijam zero falhas e

estabeleam novos nveis de produtividade. Tais metas apenas geram inimizades, visto que a causa principal da baixa de qualidade encontra-se no sistema e, por isso, fora do alcance dos trabalhadores; 11 Princpio: Elimine padres de trabalho na linha de produo. Substituaos pela liderana. Elimine o processo de administrao por objectivos numricos. Substitua-os pela administrao por processos atravs do exemplo de lderes; 12 Princpio: Remova as barreiras que privam o operrio de se orgulhar do seu desempenho, a responsabilidade dos chefes deve ser mudada de nmeros absolutos para a qualidade. Remova as barreiras que privam as pessoas da administrao e da engenharia de se orgulharem de seu desempenho, isto significa a abolio da avaliao anual ou de mrito, bem como da administrao por objectivos; 13 Princpio: Institua um forte programa de educao e de pro-actividade; 14 Princpio: Envolva todos na empresa no processo de realizar a transformao. A transformao competncia de todos.

As 7 Doenas Mortais
Para alm dos 14 princpios que a empresa deve seguir, Deming desenvolveu ainda um conjunto de medidas a evitar a todo o custo pela empresa, pois estas podem levar ao fim da empresa por vrias razes. As sete principais doenas mortais, como lhe chamou Deming, so: Falta de um objectivo consistente; Valorizar demasiado os lucros a curto prazo; Avaliao de desempenho dos trabalhadores; Custos mdicos excessivos; Custos burocrticos excessivos; Constante troca de gerncia Objectivos meramente palpveis e visveis.

Para alm destas 7, Deming desenvolveu ainda um conjunto de outros obstculos a evitar pelas empresas, tais como: Negligenciar o planeamento a longo prazo; Resolver problemas com base em exemplos anteriores no procurar novas solues; Confiar na tecnologia para resolver os problemas; Colocar as culpas nos trabalhadores; Confiar que a inspeco de qualidade cai correr bem, em vez de melhorar a qualidade do produto ou servio.

Estas so apenas algumas das medidas a evitar pela empresa, tendo em vista o seu melhoramento e desenvolvimento da qualidade, lucro e crescimento. Todas elas, de uma forma ou de outra esto referenciadas nos 14 princpios de Deming. Estas listas, servem, maioritariamente, para a empresa verificar se est a cometer algum destes grandes erros, que segundo Deming, podrm levar ao fim da mesma.

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Deming e o Controlo da Qualidade Processo de Melhoria Contnua

O CIP (Continuous Improvement Process) uma filosofia, que consiste num esforo comum de melhoria de produtos, servios ou processos. A melhoria pode ser atingida em vrios patamares ao longo do tempo ou o esforo pode ser feito de modo a dar um grande salto na melhoria. Este mtodo tem de ser avaliado constantemente para saber se est a dar frutos, para isso so geralmente feitos questionrios aos clientes. Muitos vm o CIP como um processo de sistemas de gesto, mas Deming considera-o parte do sistema em si. Deming v-o no como um processo de gesto, mas sim como um esforo que deve ser feito por toda a gente na empresa, e posteriormente, analisado pela gerncia. Deve ser incutido, em todos os trabalhadores, um esprito de contribuio para a melhoria da empresa e da sua qualidade, o que de certa forma, trar tambm, melhorias nas condies dos prprios trabalhadores. Algumas implementaes bem sucedidas deste processo usam a abordagem Kaizen, que significa melhoramento. Os princpios em que assenta esta abordagem so: Feedback, o princpio geral a avaliao do processo; Eficincia, o propsito a identificao, reduo e eliminao de processos imperfeitos; Evoluo, o nfase o melhoramento continuo, em vez de paos gigantes.

O Ciclo PDCA
O Ciclo PDCA, que significa Plan,Do,Check,Act tambm conhecido como ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, um ciclo de desenvolvimento que baseado na melhoria contnua. O PDCA foi introduzido no Japo, idealizado por Shewhart e divulgado e melhorado por Deming. Tem como princpio tornar os processos de execuo da gesto da qualidade, dividindo-a em quatro passos principais. O PDCA pode ser utilizado em qualquer tipo de gesto, no necessariamente apenas na gesto da qualidade, e pode ser aplicado a qualquer tipo de empresa, seja ela grande, pequena, produtora ou fornecedora de servios. Os passos so os seguintes: 1. Plan Estabelecer objectivos, metas, procedimentos e metodologias necessrias para atingir os resultados; 2. Do Executar as actividades estabelecidas; 3. Check Avaliar periodicamente os resultados, confrontando-os com o plano; 4. Act Agir de acordo com os relatrios de avaliao, eventualmente, melhorando ou criando novos planos. Estes so os 4 grandes passos do PDCA. Mais pormenorizadamente temos: Passo 1: Planear (PLAN) Este passo estabelecido com base nas directrizes da empresa. Ao traar um plano, necessrio considerar pontos importantes: a) Estabelecer objectivos; b) Estabelecer o caminho para atingi-los; c) Decidir quais os mtodos a utilizar para consigui-lo. H dois tipos de meta: Metas para melhorar e Metas para manter.

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Passo 2: Executar (DO) Este passo pode ser abordado em trs pontos: a) Praticar no trabalho, o mtodo a ser implementado; b) Executar o mtodo; c) Recolher os dados para verificao. Passo 3: Verificar os resultados (CHECK) Os passos so: a) Verificar se o trabalho est a ser executado de acordo com o plano; b) Verificar se os valores medidos variam, e comprar com resultados padro; c) Verificar se os valores de controle correspondem aos dos objectivos. Passo 4: Fazer Correces (ACT) Os passos so: a) Se os valores obtidos no corresponderem com os previstos no plano, tomar aces para corrigir; b) Se um resultado estiver fora do padro, investifar as causas e tomar aces para corrigi-lo; c) Melhorar o sistema de trabalho e o mtodo.

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Deming e o Controlo da Qualidade Bibliografia

http://www.wikipedia.pt http://www.trabalhosfeitos.com/ensaios/Princ%C3%ADpios-De-Deming/8045.html http://marcosbere.dominiotemporario.com/doc/qualidadedeming.pdf

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