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Gesto de Compras e Estoques

SENAC - SERVIO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL

Conselho Regional Jos Evaristo dos Santos Presidente

Departamento Regional de Gois Felicidade Maria de Faria Melo Diretora Regional Maria de Lourdes Martins Narciso Diretora de Educao Profissional Maria Cndida Rodrigues Diretora Financeira Girsei Severino de Paula Diretor Administrativo

Coordenao de Apoio Tcnico Amlia Cardoso da Silva Aguiar Anglica Cristina Pereira Carla Baylo de Carvalho Cludia Mrcia Alencar Costa Pereira Dlcio Marques da Costa Ktia de Arajo Jaime Mrcia Neves Rocha de Oliveira Rmulo Criston Gomes Nascimento Veronzia Theodoro Luz

Elaborao Luz Magdalena Lscar Alarcn

Diagramao Tatiane Aquino de Sousa

NDICE

GESTO DE COMPRAS E ESTOQUES ............................................................................... 5 CONCEITO DE ESTOQUES ............................................................................................... 6 TIPOS DE ESTOQUES ....................................................................................................... 7 CUSTOS DE ESTOQUE ..................................................................................................... 9 TIPOS DE DEMANDA ....................................................................................................... 11 SISTEMA DE COMPRAS .................................................................................................. 16 SINAL DE DEMANDA........................................................................................................ 17 ORGANIZAO DE COMPRAS ......................................................................................... 18 CARACTERSTICAS DE UM BOM NEGOCIADOR............................................................ 19 CUIDADOS E ESTRATGIAS BSICAS PARA O XITO DE UMA NEGOCIAO ........ 20 MODALIDADES DE COMPRAS.......................................................................................... 22 CONDIES DE COMPRA ................................................................................................. 23 CONDIES DE PAGAMENTO E DESCONTOS............................................................... 23 GRFICO DENTE DE SERRA............................................................................................. 24 TEMPO DE REPOSIO OU DE RESSUPRIMENTO (TR)................................................ 26 PONTO DE PEDIDO (PP) OU REPOSIO (PR) OU ENCOMENDA (PE)........................ 26 CLASSIFICAO ABC ....................................................................................................... 28 ANLISE DOS ESTOQUES ................................................................................................ 29 TIPOS DE INVENTRIO:..................................................................................................... 30 ACURCIA DOS CONTROLES .......................................................................................... 31 NVEL DE SERVIO OU NVEL DE ATENDIMENTO......................................................... 32 GIRO DE ESTOQUES.......................................................................................................... 32 SISTEMA JUST IN TIME...................................................................................................... 34 FILOSOFIA DO JIT .......................................................................................................... 34

LOGSTICA .......................................................................................................................... 39 FASES DA EVOLUO LOGSTICA.................................................................................. 40 MRP MATERIALS REQUIREMENT PLANNING ou PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS....................................................................................... 41 OBJETIVOS DO MRP ....................................................................................................... 42 POSTPONEMENT............................................................................................................. 43 ESTOCAGEM: SELETIVIDADE + OCUPAO ................................................................. 45 PEPS/UEPs .......................................................................................................................... 46 BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................... 47

GESTO DE COMPRAS E ESTOQUES A Administrao de materiais parte fundamental de qualquer organizao que produza itens ou servios de valor econmico, sendo essencial no s ao setor industrial como ao comercial, existindo tanto em empresas dos setores pblicos e privados. Regular estoques, transport-los e guard-los est arraizado na humanidade h muito tempo. Conta a bblia que Jos do Egito por motivos prprios iniciou, naquela poca, uma grande movimentao de bens (alimentos) para estocagem. Registrando quantidades e regulando, de forma muito sabia, conseguiu graas a suas previses que o povo do Egito conseguisse passar ileso por uma grande crise de alimentos e em conseqncia disso o pas teve um forte diferencial entre os demais. Com o decorrer dos sculos, a gesto dos recursos materiais no chamou a ateno dos administradores. Tais recursos eram apenas observados nas questes de almoxarifado. Por vrios anos, a grande preocupao estava voltada apenas para: Venda Produo e Servios. Porm, com os problemas que o mundo atravessou a partir da dcada de 80, inflao, mo-de-obra especializada, custos de transporte etc. as empresas tiveram que focar seus esforos nas redues de seus recursos. E como grande parte do ativo das empresas est depositada na conta de estoque, almoxarifado e patrimnio, a ateno se volta para a reduo destes recursos. As organizaes trabalham num ambiente complexo, afetado por muitos fatores, entre os mais importantes temos: Governo: regulamentao de negcio pelos vrios nveis de governo constitui algo extensivo. A regulamentao aplica-se a reas como ambiente, segurana, confiabilidade de produtos e tributao. Economia: as condies econmicas gerais influenciam a demanda por produtos ou servios de empresas, bem como a disponibilidade de insumos.

Durante uma recesso econmica, a demanda por diversos produtos diminui, enquanto a de outros pode crescer. Concorrncia: hoje a concorrncia intensa, empresar fabricantes enfrentam competio do mundo todo. Clientes: os clientes esto cada vez mais exigentes e os fornecedores tem respondido melhorando a gama de caractersticas que oferecem. Algumas das caractersticas que os clientes esperam encontrar nos produtos e servios que comparam so: Preo justo; Maior qualidade de produtos e servios; Lead time de entrega; Servios de pr e ps-venda melhores; Flexibilidade em tipos e volumes de produtos.

CONCEITO DE ESTOQUES So materiais e suprimentos que uma empresa ou instituio mantm, seja para vender ou para fornecer insumos ou suprimentos para o processo de produo. Quaisquer quantidades de bens fsicos mantidos de forma improdutiva, por algum intervalo de tempo. Outras definies: Estoque fsico: o estoque existente fisicamente na empresa, utilizado para a venda ou para a industrializao. Estoque contbil: o estoque utilizado para contabilidade, como referncia, para o fechamento do balano. Este estoque pode apresentar resultados diferentes ao estoque fsico, devido a erros de movimentao de estoque. O estoque pode existir em determinados lugares, e esses lugares possuem uma definio especfica. Armazm: lugar usado para receber e conservar mercadorias, provises, geralmente usadas para armazenar produtos de secos e molhados.

Almoxarifado: depsito de materiais e objetos necessrios a todos os demais setores de um estabelecimento. Normalmente este setor armazena pequenas quantidades de produtos e esses produtos so de grande rotatividade. Depsito: lugar que utilizado para armazenar mercadorias/produtos de grande quantidade de produtos acabados ou matrias-primas. As principais funes do estoque so: Garantir o abastecimento de materiais a empresa, neutralizando os efeitos de: a) Demora ou atraso no fornecimento de materiais; b) Sazonalidade no suprimento; c) Riscos de dificuldades de fornecimento. Proporcionar economias de escala: a) atravs da compra ou produo de lotes econmicos; b) pela flexibilidade do processo produtivo; c) pela rapidez e eficincia no atendimento s necessidades. A Administrao de estoques responsvel pelo planejamento e controle do estoque, desde o estgio de matria-prima at o produto acabado entregue aos clientes. Como o estoque resulta da produo ou a apia, os dois no podem ser administrados separadamente.

TIPOS DE ESTOQUES Hoje todas as empresas procuram de uma forma ou de outra, a obteno de uma vantagem competitiva em relao a seus concorrentes, e a oportunidade de atend-los prontamente, no momento e na quantidade desejada, grandemente facilitada com a administrao eficaz dos estoques. Como os estoques constituem uma parcela considervel dos ativos das empresas, eles recebem um tratamento contbil minucioso. So classificados em cinco grandes categorias: Estoques de matrias-primas: so todos os itens utilizados nos processos de transformao em produtos acabados. Todos os materiais armazenados que a

empresa compra para usar no processo produtivo fazem parte do estoque matrias-primas, independentemente de serem materiais diretos, que se incorporam ao produto final, ou indiretos, que no se incorporam ao produto final. Estoques de produtos em processo: correspondem a todos os itens que j entraram no processo produtivo, mas que ainda no so produtos acabados. So os materiais que comeam a sofrer alteraes, sem, contudo, estar finalizados. Estoques de produtos acabados: so todos os itens que j esto prontos para serem entregues aos consumidores finais. So os produtos finais da empresa. Os produtos acabados so bem conhecidos por ns em nosso dia-adia, e itens como os de revenda enquadram-se nesta categoria. Estoques em trnsito: correspondem a todos os itens que j foram despachados de uma unidade fabril para outra, normalmente da mesma empresa, e que ainda no chegaram a seu destino final. Estoques em consignao: so os materiais que continuam sendo propriedade do fornecedor at que sejam vendidos. Em caso contrrio so devolvidos sem nus.

Os materiais como recursos que so, recebem as seguintes denominaes: Materiais diretos: tambm denominados materiais produtivos ou matriasprimas, so aqueles que se agregam ao produto final, isto , saem como produto final. Exemplo: pneus de automvel e o copo de um liquidificador. Materiais indiretos: tambm denominados materiais no produtivos ou materiais auxiliares, so aqueles que no se agregam, isto no saem com o produto final. Exemplos: leos de corte das mquinas ferramentas que so utilizados na usinagem de um material direto.

Outra classificao de Estoques de acordo com a funo: Estoque de Antecipao: so criados antecipando-se uma demanda futura. Estoque de flutuao (de segurana): cobre flutuaes aleatrias e imprevisveis de suprimentos, da demanda ou do lead time. Estoque do tamanho do lote: itens comprados ou fabricados em quantidades maiores que o necessrio, para tirar vantagem dos descontos sobre a quantidade, reduzir despesa de transporte e custos de pedido. Estoque hedge: devido s altas oscilaes de mercado, muitos

compradores tem uma expectativa de que os preos iro subir, adquirem o estoque hedge, quando os preos esto baixos, na expectativa de uma futura valorizao.

CUSTOS DE ESTOQUE Todos podem ser agrupados em diversas modalidades: 1. Custos de capital: juros e depreciao 2. Custos com pessoal: salrios e encargos sociais 3. Custos com edificao: aluguel, impostos, energia, gua, conservao etc 4. Custos de manuteno: deteriorizao, obsolescncia e equipamento. Existem duas variveis que aumentam estes custos, que so a quantidade em estoque e o tempo de permanncia em estoque.

Terminologia empregada no sistema Tornam-se bastante interessantes s definies e emprego de termos empregados na rea da organizao, pois obteremos uma melhor forma de entendimento entre os planejadores de material. As colocaes abaixo apresentadas so as mais usuais nas organizaes, porm existem variaes por regionalismo ou adaptaes a programas informatizados. Como define a Norma ISO 9001, os termos devem ser definidos em Manuais e Procedimentos da Qualidade.

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Estoque quando se est falando dos materiais em geral, armazenados pela empresa. Material quando se est falando sobre determinado item ou pequeno grupo (famlia) de item. Demanda (D) em alguns casos utilizada a letra C. - a quantidade consumida ou requisitada de estoque para uso em um determinado perodo. Demanda Mdia Mensal (D) a quantidade mdia de material consumida em um determinado perodo. Demanda Reprimida quando se est falando do no atendimento a solicitaes de material. Na realidade est relacionada a falta de estoque ( materiais zerados em quantidades) Tempo de Ressuprimento/Reposio (TR) o espao de tempo decorrido entre a data da emisso da requisio para compra e aquela em que o material recebido pelo almoxarifado, podendo ser considerados: tempo de processo de compra e entrega pelo fornecedor. Lote de Compra (LC) a quantidade de material solicitada em cada

ressuprimento de estoque. Ressuprimento processo de suprir as quantidades faltantes, quer dizer, reabastecer o estoque com quantidades, comprar mais material. Ponto de Ressuprimento (PR) ou Ponto de Encomenda (PE) ou Ponto de Pedido (PP) corresponde ao nvel de estoque que ao ser atingido indica a necessidade de ressuprimento. Estoque Mximo (EM) a quantidade mxima de material a ser mantida em estoque. Estoque Mnimo (Em) a quantidade mnima a ser estabelecida ao atendimento da organizao. Lista de Material ou Relatrios de Estoque a relao de todos os itens de materiais controlados pela empresa. Devido a expanso dos processos, as Listas de Material esto sendo classificadas por famlias de material ou por classificao

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ABC ou por tipo de equipamento aplicado, como forma de reduo de custo na impresso das mesmas. Lead Time o tempo de ressuprimento ou o nmero de fraes de tempo entre a liberao do pedido at o recebimento de determinado item de material. O Lead Time pode ser encontrado com a terminologia Tempo de atendimento. Inventrio a contagem fsica a ser confrontada com os controles definidos pela empresa, podendo ser estes controles manuais ou informatizados.

TIPOS DE DEMANDA Segundo a cincia das economias, demanda : Disposio de comprar determinada mercadoria ou servio, por parte dos consumidores. Porm, na Administrao de Recursos Materiais, demanda a sada mdia estimada de uma determinada mercadoria em certo espao de tempo. A demanda visa formatar graficamente uma tendncia caracterstica do objeto em estudo que, por muitas vezes pode at aparentemente se comportar de forma inconstante, contudo sempre haver uma caracterstica (perfil) da movimentao deste produto. Se os dados histricos referentes demanda so contrapostos a uma escala de tempo, o grfico mostrar formatos ou padres consistentes. Padro o formato geral de uma srie temporal. A variao do padro de demanda pode variar por quatro motivos bem distintos: Sazonalidade: Caracteriza-se por uma repetio constante e

proporcionalmente com a mesma intensidade de uma flutuao da demanda. Isso ocorre como conseqncia de fatores externos a empresa tais como: clima, perodo de frias, eventos particulares e etc. A sazonalidade geralmente considerada em bases anuais, mas tambm podem acontecer em uma base semanal, ou at diria. Tendncia: Mostra um crescimento ou decrscimo do padro de demanda de forma constante. Esta tendncia pode se mostrar no formato linear, geomtrico ou exponencial. Exemplo: Um produto que saiu de moda.

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Variao Aleatria: Muitos fatores podem afetar a demanda durante perodos especficos, sendo que ocorrem em uma base aleatria. Essa demanda pode ser pequena, com a demanda real chegando perto do padro, ou pode ser grande, com os pontos espalhados pelo grfico.

Cclica: Em vrios anos ou at mesmo em dcadas, aumentos e diminuies ondulatrias na economia influenciam a demanda. O estudo e previso dos ciclos ficam a nvel macro economistas.

Um estoque pode assumir varias caractersticas ao longo do tempo. O seu comportamento sofre influencia internas e externas. necessrio identificar as caractersticas mais claras que os itens assumem, para poder desenvolver uma poltica de reposio que no prejudique as vendas, nem sobrecarregue financeiramente a empresa. A quantidade por si s, no a caracterstica dominante para se definir em que estagio se encontra um item, mas sim a dinmica de suas demandas e os fatores internos e esternos que o influenciaram. Para uma melhor visualizao dos tipos de demandas que um estoque pode apresentar, demonstraremos em grfico de tendncias, ainda que sem demonstrar suas influncias, as possveis caractersticas bsicas, fazendo comentrios de suas peculiaridades e possveis influncias internas e externas. DEMANDA NORMAL:

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A caracterstica bsica que predefine um item de demanda normal, que sua movimentao e uma mediam de si mesmo, dentro de qualquer quantidade considerada. Ou seja, um item que considerada sua demanda media em 55 unidades, como de um ano entre 10 a 20% sobre a sua media, tanto para mais como para menos. Outra caracterstica a da no sazonalidade. Tanto sobe como desce em qualquer dos meses do ano.

DEMANDA SAZONAL

A caracterstica bsica de um item sazonal em primeiro lugar, que no existe uma media confivel durante o perodo de um ano. Nota-se que em determinados perodos, ele tem uma demanda que chega a 50 e 60% maior ou menor que a media sempre no mesmo perodo do ano. Tem quase sempre um fator externo a influenci-lo. Pode no acontecer a sazonalidade positiva quando no nos preparamos para ele.

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DEMANDA CRESCENTE

A caracterstica bsica do item de demanda crescente a de estar sempre acima da media anterior. No ms a ms, mostra um aumento sempre que o estoque disponvel permite. Cai ou mantm sua media somente por falta de produto. Tendo mais, vende mais. Sua tendncia sempre crescente. Aps um perodo varivel, tem tendncia a estabilizar-se como demanda normal ou assumir queda livre. Requer muita ateno e conhecimento dos principais fatores a influencia-lo. um grande causador dos excessos de estoque.

DEMANDA DECRESCENTE

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A caracterstica bsica do item de demanda decrescente a de estar sempre abaixo da media anterior. No ms a ms, mostra uma diminuio da demanda independente do estoque disponvel. Cai e no mantm sua media. Tendo ou no, vende sempre menos. Sua tendncia sempre decrescente. Geralmente essa tendncia esta relacionada, por exemplo, com substituio por outro produto, competitividade, custo-benefcio de seu emprego, etc. tambm um grande causador dos excessos de estoque. Merecem muita ateno e agilidade de deciso.

DEMANDA COMPULSRIA
QUANT. 100
90 80 70 60 50

A caracterstica de demanda compulsria ocorre em itens que, pelo fato principal de representar uma marca ou fabricante, a empresa ter de mant-lo em estoque para garantir o nvel de atendimento ao produto principal. Sua sada espordica, se que ocorre. No entanto, deve se levar em conta que o mesmo pode assumir outras caractersticas quando o produto principal j existe em maior quantidade no territrio de venda da empresa, ou ainda, torna-se um item sem giro ou obsoleto com grande facilidade. O perodo de um ano a um ano e meio praticamente dir suas possibilidades futuras. um grande candidato a item obsoleto ou Sem Giro.

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SEM DEMANDA
QUANT.
50 40 30 20

Sua caracterstica j a descrita pelo prprio nome. No h movimentao para o item. No pode afirmar, sem maiores anlises, trata-se de um item obsoleto. Tem que ser verificado se o item e parte de um produto ou e de venda casada (s e vendido juntamente com outro item), e se seu par esta faltando no estoque, no perodo verificado.

SISTEMA DE COMPRAS Notar a real importncia da funo Compras como potencial fonte de competitividade fundamental para a empresa que deseja estar participando eficazmente de seu mercado no presente e no futuro. Considerando a totalidade do valor econmico de seu produto, as Compras devem ser devidamente focadas dentro de sua estratgia de competitividade, considerando o real peso do que est a montante dela. Na estrutura de custos de uma empresa, segundo Rafael Herrera da Prodix, economizar 5% na funo Compras pode representar um acrscimo de at 30% do resultado lquido, de acordo com o segmento (e de acordo com a margem de contribuio do produto). Ainda hoje se foca a produtividade interna da empresa como principal fonte de ganhos econmicos. Mesmo organizaes que levaram exausto seus processos produtivos e administrativos ainda permanecem com grande ateno nessas reas. No entanto, existem srias razes para integrar a funo de Compras na concepo da competitividade.

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Na Nova Economia, ser competitivo no , predominantemente, somente uma questo de preo dos produtos no ponto de venda. So fatores to importantes quanto preo e servios agregados ao produto: a capacidade de diferenciao dos produtos e a velocidade em que ocorre a inovao. Avanos decisivos em qualidade e novos meios de comercializao tambm so fatores mais percebidos hoje do que no passado. Uma empresa que busca melhorar sua performance de mercado tem na sua cadeia de fornecimento, um importante aliado que pode favorecer, acelerar ou, ao contrrio, vir a representar obstculos ao sucesso de sua estratgia. Nos setores de consumo (alimentos, bebidas e cosmticos, por exemplo), criatividade e inovao tecnolgica tm sido bastante usados para trazer maior competitividade s empresas. A funo compras, segundo DIAS (1993) tem por finalidade suprir as necessidades de materiais ou servios, planej-las quantitativamente e satisfaz-las no momento certo com as quantidades corretas, verificar se recebeu efetivamente o que foi comprado e providenciar armazenamento.

SINAL DE DEMANDA O sinal de demanda a forma sob a qual a informao chega rea de compras para desencadear o processo de aquisio de bem material ou patrimonial. No caso de bens patrimoniais, o sinal pode vir, por exemplo, de um estudo de viabilidade ou de uma necessidade de expanso. J no caso de obras pblicas, ele pode ser resultado, entre outros, de um estudo de mercado ou de necessidades sociais. Os objetivos bsicos de uma seo de compras so: Obter um fluxo contnuo de suprimentos a fim de atender aos programas de

produo; Coordenar esse fluxo de maneira que seja aplicado um mnimo de

investimento que afete a operacionalidade da empresa; Comprar materiais e insumos aos menores preos, obedecendo a padres

de quantidade e qualidade definidos;

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Procurar sempre dentro de uma negociao justa e honesta as melhores

condies para a empresa, principalmente condies de pagamento.

ORGANIZAO DE COMPRAS As atividades tpicas da seo de compras so: 1. Pesquisa dos fornecedores Estudo do mercado Estudo dos materiais Anlise dos custos Investigao das fontes de fornecimento Inspeo das fbricas dos fornecedores Desenvolvimento de fontes de fornecimento Desenvolvimento de fontes de materiais alternativos. 2. Aquisio Conferncia de requisies Anlise das cotaes Decidir comprar por meios de contratos ou no mercado aberto Entrevistar vendedores Negociar contratos Efetuar as encomendas de compras Acompanhar o recebimento de materiais. 3. Administrao Manuteno de estoques mnimos Transferncias de materiais Evitar excessos e obsolescncia de estoque Padronizar o que for possvel.

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4. Diversos Fazer estimativa de custo Dispor de materiais desnecessrios, obsoletos ou excedentes. Cuidar das relaes comerciais recprocas.

CARACTERSTICAS DE UM BOM NEGOCIADOR a) Ver a negociao como um processo contnuo, no qual nenhum item imutvel, mesmo fechado o acordo e assinado o contrato; b) Ter mente aberta; c) Estar alerta para suas necessidades pessoais e de seu negcio, sem se descuidar das necessidades de seu oponente; d) Ser flexvel e capaz de, rapidamente, definir metas e interesses mtuos; e) No tentar convencer o oponente de que o ponto de vista dele est errado e deve ser mudado; f) Desenvolver alternativas criativas que vo ao encontro das necessidades de seu oponente; g) Ser cooperativo porque a cooperao possibilita clima propcio soluo de problemas, em harmonia; h) Ser competitivo, o que estimula as duas partes a serem mais eficientes na procura de benefcios mtuos desejados; i) Compreender que a manipulao de pessoas incompatvel com as metas de harmonia resultantes da cooperao e competio; j) Atingir os prprios objetivos e, ao mesmo tempo, fazer contribuies significativas para alcanar as metas da organizao.

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CUIDADOS E ESTRATGIAS BSICAS PARA O XITO DE UMA NEGOCIAO a) Comece sempre a negociao, fornecendo e solicitando informaes, fatos, deixando opinies, julgamentos e valores para depois. b) Procure vestir a pele do outro negociador, o que o ajudar a compreender melhor a argumentao e as idias dele; c) Nunca esquea que um bom negcio s bom quando bom para ambas as partes; logo, as idias s sero aceitas, se forem boas para ambas as partes; d) Procure sempre fazer perguntas que demandem respostas alm do simples sim ou no; e) A dimenso confiana importantssima no processo de negociao; procure ter atitudes geradoras de confiana em relao ao outro negociador; f) Evite fazer colocaes definitivas ou radicais; g) Nunca encurrale ou pressione o outro negociador, deixando sempre uma sada honrosa. h) Toda pessoa tem seu estilo de negociao e determinado tipo de necessidade e motivao; ao negociar lembre-se dessas diferenas; i) Saiba ouvir e procure no atropelar verbalmente o outro negociador; j) Procure sempre olhar os aspectos positivos do outro negociador; observe suas foras, evite concentrar-se em suas caractersticas negativas de comportamento e em suas fraquezas, porque ele pode perceber. Um dos instrumentos mais eficazes no relacionamento do comprador e seus fornecedores a confiana mtua. Quanto mais aberta e clara a negociao, maiores so as chances de uma boa compra. As informaes de ambas as partes devem circular abertamente, a fim de que distores eventualmente detectadas sejam corrigidas por meio de um dilogo construtivo. Da mesma forma que o comprador quer estar seguro de receber seus produtos pelo melhor preo e da melhor qualidade no prazo determinado, o fornecedor quer ter garantia de clientes fiis e satisfeitos.

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Negociao no uma disputa em que uma das partes ganha e a outra tem prejuzo. Embora elementos de competio estejam obviamente ligados ao processo, ela bem mais do que isso. Uma boa negociao ocorre quando ambas as partes saem ganhando. Da porque saber negociar um importante requisito para um bom comprador. Basicamente qualquer processo de negociao obedece a cinco etapas que precisam ser cumpridas com igual cuidado, para que se tenha um resultado final positivo. Preparao: onde se estabelecem os objetivos que devem ser alcanados de forma ideal e os que a realidade permitir atingir. Aqui, reflete-se sobre o comportamento presumvel do outro negociador. Abertura: serve para reduzir a tenso, consolidar o objetivo, destacar um objetivo mtuo e criar um clima de aceitao. Apresentao: como feito o relacionamento dos objetivos e expectativas iniciais com as necessidades da outra parte. Clarificao: consiste em ouvir atentamente as objees; aceitar no a objeo em si, mas o sentimento ou a lgica existente por detrs dela e mostrar ao outro que a entendemos. Ao Final: a procura de um acordo ou deciso. Vale lembrar que as pessoas compram um produto ou uma idia com ajuda e no com um empurro, mas isso no quer dizer que ela tome a deciso sozinha. O negociador que faz isso geralmente fracassa. Operao do Sistema de Compras (Planejamento de Compras):Um sistema adequado de compras tem variaes em funo da estrutura da empresa e em funo da sua poltica adotada. Periodicamente esse sistema vem sendo aperfeioado, acompanhado a evoluo das relaes comerciais, mas os elementos bsicos permanecem os mesmos. Entre essas caractersticas destacam-se em: Sistemas de compras a trs cotaes: Tem por finalidade partir de um nmero mnimo de cotaes para encorajar novos competidores. A prseleo dos concorrentes qualificados evita o dispndio de tempo com um

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grande nmero de fornecedores, dos quais boa parte no teria condio para fazer um bom negcio. Sistema de preo objetivo: O conhecimento prvio do preo justo, alm de ajudar nas decises do comprador, proporciona uma verificao dupla no sistema de cotaes. Pode ainda ajudar os fornecedores a serem competitivos, mostrando-lhes que suas bases comerciais no so reais e que seus preos esto fora de concorrncia. Duas ou mais aprovaes: No mnimo duas pessoas devem estar envolvidas em cada deciso de escolha do fornecedor. Isso estabelece uma defesa dos interesses da empresa pela garantia de um melhor julgamento, protegendo o comprador ao possibilitar reviso de uma deciso individual. Alm do que o sistema de duas aprovaes permite que os compradores estejam envolvidos pelo processamento da compra, uma vez que a sua deciso est sujeita a um assessoramento ou superviso. Documentao escrita: A presena de muito papel pode parecer desnecessria, porm fica evidente que a documentao escrita anexa ao pedido, alm de possibilitar o exame de cada fase da negociao, permite a reviso e estar sempre disponvel, junto ao processo de compra para esclarecer qualquer dvida posterior.

MODALIDADES DE COMPRAS De Emergncia: aquela que se realiza s pressas. Acontece quando a empresa no faz planejamento das compras. Especulativa: realizada, antes de se apresentar a necessidade. Destinase a especular com uma possvel alta de preos. Antecipada: realizada, a fim de atender s reais necessidades da loja para determinado perodo. Exige rigorosa previso das vendas. Contratada: aquela que prev a entrega dos pedidos em pocas prdeterminadas.

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Reposio: aquela para adquirir mercadorias com comportamento estvel das vendas.

Exemplo: produtos de higiene, limpeza e outros que registram comportamento de vendas equilibrado.

CONDIES DE COMPRA Preos: Prever as necessidades de uma empresa consiste em calcular o

que lhe vir a ser necessrio durante determinado perodo, que seja para assegurar o funcionamento da linha de produo quer seja para o funcionamento de toda a empresa. A definio dos prazos necessrios para que os materiais estejam na empresa e a previso de possveis atrasos, fundamental, exigindo esforo mximo no sentido de seu alcance. Frete: Representando em alguns casos parcela significativa no preo do produto, as condies mais freqentes para o frete so para preos FOB, no qual o transporte do fornecedor at a empresa no est incluso, ou CIF, em que no preo est includa a entrega. importante avaliar entre as duas situaes. interessante ainda verificar as modalidades de transporte disponveis para a escolha da alternativa mais vivel. Embalagem: O tipo de embalagem em que vem acondicionada a mercadoria constitui fator preponderante no seu preo de aquisio. Torna-se necessrio verificar se no existe elevao no preo da mercadoria em funo da embalagem utilizada. A embalagem com que o Setor de Compra deve preocupar-se com a de transporte, que trar a mercadoria at empresa, dando a ela total proteo, sem excessos ou sofisticao.

CONDIES DE PAGAMENTO E DESCONTOS Um dos objetivos de uma boa compra conseguir as melhores condies de pagamento. Em funo da padronizao de condies de pagamento pelos fornecedores, a ao do comprador neste sentido fica dificultada, exigindo maior habilidade na tentativa de obter maiores e melhores prazos.

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de grande importncia para a empresa considerar ainda o custo financeiro em vigor e que havendo atraso das entregas nos prazos determinados, todos os benefcios das condies obtidas podem ser perdidos. J os descontos para pagamentos vista j esto includos normalmente em qualquer negociao, por todos os fornecedores. O que deve ser considerado o diferencial em percentual do preo vista e do preo faturado em nmero determinado de dias. Podem ocorrer situaes em que o pagamento vista seja mais vantajoso do que o parcelado e vice-versa. Quando o oferecimento de desconto est simplesmente vinculado alterao das condies de pagamento, como regra simples de anlise, deve-se verificar se o percentual oferecido de desconto maior que as taxas de juros, em aplicaes no mercado financeiro para remunerao de capital. Os descontos para quantidades constituem as redues de preos em funo de um aumento da quantidade comprada. So de difcil anlise por envolver todo o dimensionamento dos estoques da empresa. Corre-se o risco neste caso da elevao demasiada dos estoques em alguns perodos.

GRFICO DENTE DE SERRA A representao da movimentao (entrada e sada) de uma pea dentro de um sistema de estoque pode ser feita por um grfico, em que a abscissa o tempo decorrido (t) para o consumo, normalmente em meses, e a ordenada a quantidade em unidades desta pea em estoque num intervalo de tempo. Este grfico chamado dente de serra devido a sua caracterstica visual geralmente se assemelhar a tal objeto.

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O ciclo acima representado ser sempre repetitivo e constante se: a) no existir alterao de consumo durante o tempo T; b) no existirem falhas administrativas que provoquem um esquecimento ao solicitar compra; c) o fornecedor nunca atrasar; d) nenhuma entrega do fornecedor for rejeitada pelo controle de qualidade. Como sabemos essa condio realmente no ocorre para isso devemos prever essas possveis falhas na operao como representado abaixo:

No grfico acima podemos notar, que durante os meses de junho, julho e agosto e setembro, o estoque esteve a zero e deixou de atender a uma quantidade de 80 peas. A partir dessa anlise conclumos que deveramos ento estabelecer um estoque de segurana.

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TEMPO DE REPOSIO OU DE RESSUPRIMENTO (TR) O tempo de reposio um dos clculos simples e importantssimo a ser analisado, pois a no observncia desse fator poder acarretar a falta do item, pois entre vrios fatores envolve: Emisso da Requisio de Compra/ pedido/ verificao de oramento tempo previsto at a definio para chegar o pedido ao fornecedor selecionado. Preparao do pedido tempo que leva do fornecedor fabricar/ embalar/ faturar e deix-lo em condies de ser transportado. Transporte tempo que leva para sair do fornecedor at o recebimento do solicitante.

Ento o ponto de pedido de reposio, ser definido quando o saldo de estoque estiver abaixo ou igual determinada quantidade chamada ponto de pedido.

PONTO DE PEDIDO (PP) OU REPOSIO (PR) OU ENCOMENDA (PE) Ser calculado com a frmula: PP = Emi + (C x Tr) Sendo: PP = Ponto de Pedido Tr = Tempo de reposio C = Consumo Mdio Mensal (empresas usam D referente a demanda) Em = Estoque mnimo

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Estoque mnimo (Em). Usa-se o modelo para clculo de estoque mnimo: a frmula simples Em = C x K Onde: C = consumo mdio mensal K = fator de segurana No fator de segurana, caso queiramos ter uma falha de apenas 10 % em nossos estoques usaremos 0,90. Isso quer dizer que queremos uma garantia de que somente em 10% das vezes o estoque desta pea esteja zero. b frmula da raiz quadrada Usa-se quando ; O consumo durante o tempo de reposio for pequeno, menor que 20 unidades. O consumo for irregular. A quantidade requisitada ao almoxarifado for igual a 1. Em = C x Tr Exemplo: uma pea consumida a uma razo de 30 unidades por ms, e seu tempo de reposio de dois meses. Qual o ponto de pedido, uma vez que o estoque mnimo deve ser de um ms de consumo? PP = Em + (C x Tr) PP = (30 x 2) + 30 PP = 90 unidades. Quer dizer quando o Estoque virtual chegar a 90 unidades, dever ser emitido um novo pedido de compra. Estoque Mximo a quantidade mxima permitida em estoque. Ser o valor encontrado da soma do Estoque Mnimo (Em) com a Quantidade de pedido (PP). Emx = Em + Quantidade pedida. Estoque Mdio: O estoque mdio ir fazer uma previso de demanda para o prximo perodo, existem vrias formas de se calcular: Mtodo do ltimo perodo: consiste em utilizar como previso para o perodo seguinte o valor ocorrido no perodo anterior. Mtodo da mdia mvel: a previso para o prximo perodo obtida calculando-se a mdia dos valores de consumo no n perodos anteriores. CM = C1 + C2 + C3 + .... + Cn n

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CM= Consumo mdio C = Consumo nos perodos anteriores n = Nmero de perodos Desvantagens deste mtodo: - As mdias mveis so afetadas por valores extremos isso pode ser superado utilizando-se a mdia mvel ponderada com pesos apropriados; - As observaes mais antigas tem o mesmo peso que as atuais. Mtodo da mdia mvel ponderada: este mtodo uma variao do mtodo anterior em que os valores dos perodos mais prximos recebem peso maior que os valores correspondentes aos perodos mais antigos Xi = Ci . Xi
. Ci Xi = previso de consumo Ci = peso ou fator de importncia Xi = Consumo de estoque de cada perodo

CLASSIFICAO ABC A curva ABC um importante instrumento para o administrador; ela permite identificar aqueles itens que justificam ateno e tratamento adequados quanto sua administrao. Obtm-se a curva ABC atravs da ordenao dos itens conforme a sua importncia relativa. A curva ABC tem sido usada para a administrao de estoques, para definio de polticas de vendas, estabelecimento de prioridades para a programao da produo e uma srie de outros problemas usuais na empresa. Aps os itens terem sido ordenados pela importncia relativa, s classes da curva ABC podem ser definidas das seguintes maneiras:

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Classe A: Grupo de itens mais importante que devem ser trabalhados com uma ateno especial pela administrao. Classe B: Grupo intermedirio. Classe C: Grupo de itens menos importantes em termos de movimentao, No entanto, requerem ateno pelo fato de gerarem custo de manter estoque.

A classe A so os itens que nesse caso do sustentao de vendas, podemos perceber que apenas 5% a 20% dos itens correspondem a 80% do faturamento (alta rotatividade). A classe B responde por 25% a 40% dos itens em estoque e 15% do faturamento.(rotatividade mdia). A classe C compreende a sozinha 50% a 70% dos itens em estoque, respondendo por apenas 5% do faturamento.

ANLISE DOS ESTOQUES Os estoques representam uma parcela substancial dos ativos das empresas, por isso devem ser encarados como um fator potencial de gerao de negcios e de lucros. Assim, cabe ao gestor verificar se esto tendo a utilidade adequada ou sendo um peso morto, no apresentando o retorno sobre o capital neles investidos. A gesto de estoques constitui uma srie de aes que permitem ao

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administrador verificar se os estoques esto sendo bem utilizados, bem localizados em relao aos setores que deles se utilizam, bem manuseados e bem controlados. Existem vrios indicadores de produtividade na anlise e controle dos estoques, sendo os mais usuais: diferenas entre o inventrio fsico e contbil, acurcia dos controles, nvel de servio e giro de estoques.

TIPOS DE INVENTRIO: Inventrio Fsico O inventrio fsico a contagem fsica dos itens de estoque. Caso haja diferenas entre o inventrio fsico e os registros do controle de estoques, devem ser feitos os ajustes conforme recomendaes contbeis e tributrias.O grande controle pode ser feito em qualquer organizao para auxiliar o fluxo de caixa, o referente aos inventrios. Estoque em excesso significa gastar dinheiro toa, arcar com um custo que no traz benefcio nenhum. Qualquer custo, seja ele relacionado produo, administrao de materiais ou simplesmente ao estoque, pode ser reduzido se for bem gerenciado. Mudanas excessivas em ordens de produo, implicando parada das mquinas e aumento dos estoques em processo, acabam por gerar retrabalho, e uma forma clara de desperdcio, fazendo com que os gastos com produo subam e, conseqentemente, impactem no custo do produto. Mas como descobrir se uma fbrica est trabalhando com excesso de estoque? O inventrio fsico geralmente efetuado de dois modos: peridico ou rotativo. Inventrio peridico: realizado em determinados perodos,

normalmente no encerramento dos exerccios fiscais, ou duas vezes por ano, faz-se a contagem fsica de todos os itens em estoque. Nessas ocasies coloca-se um nmero bem maior de pessoas com a funo especfica de contar os itens. uma fora tarefa designada exclusivamente para esse fim, j tal contagem deve ser feita no menor espao de tempo possvel (geralmente de 1 a 3 dias).

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Inventrio rotativo: quando permanentemente se contam os itens em estoque. Nesse caso se faz um programa de trabalho de tal forma que todos os itens sejam contados dentro do perodo fiscal. Essa poltica exigir um certo nmero de pessoas exclusivamente dedicadas contagem, em perodo integral, o ano todo.

ACURCIA DOS CONTROLES Uma vez determinado o inventrio, pode-se calcular a acurcia dos controles, que mede a porcentagem de itens corretos, tanto em quantidade quanto em valor, ou seja: Acurcia = Nmero de itens com registros corretos Nmero total de itens Acurcia = Valor dos itens com registros corretos Valor total de itens Exemplo: Calcule a acurcia do controle, sabendo-se que aps os trs primeiros meses, foram encontradas as seguintes divergncias entre o nmero de unidades contadas por item e o nmero indicado pelo controle.
Classe N contados A itens N itens contados em %
N itens com divergncias

Acurcia

4.910 9.125 2.880 16.915

4.910/16.915=29,03% 9.125/16.915=53,95% 2.880/16.915=17,02%

268 438 55

(4.910-268) 4.910 = 0,9454 (9.125-438) 9.125 = 0,9520 (2.880-55) 2.880 = 0,9809

/ / /

Total

Soluo (0,2903) x (0,9454) + (0,5395) x (0,9520) + (0,1702) x (0,9809) Acurcia do controle = 95,50%

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NVEL DE SERVIO OU NVEL DE ATENDIMENTO Nvel de servio ou de atendimento o indicador de quo eficaz foi o estoque para atender s solicitaes dos usurios. Assim, quanto mais requisies forem atendidas, nas quantidades e especificaes solicitadas, tanto maior ser o nvel de servio. Nvel de servio = Nmero de requisies atendidas Nmero de requisies efetuadas Exemplo: No almoxarifado da empresa VendeTudo, durante um perodo de 6 meses, foram apresentadas 3.100 requisies de materiais, com um nmero mdio de 1,45 item por requisio. Foram entregues 4.400 dos itens solicitados. Qual o nvel de atendimento do almoxarifado? Nvel de servio = 4.400 = 97,88% 4.495

GIRO DE ESTOQUES O giro de estoques mede quantas vezes, por unidade de tempo, o estoque se renovou ou girou. Giro de estoques = Valor consumido no perodo___ Valor do estoque mdio do perodo LISTA DE EXERCCIOS 1. Um gerente decidiu trabalhar com uma margem de segurana de 0,7% para um produto que tinha venda de 328 unidades por ms. Calcule o estoque mnimo necessrio para que no falte estoque durante o ms e o estoque mximo que pode ser armazenado. 2. Calcule o estoque mnimo para uma empresa que vendeu 22, 35, 28 e 31 peas nos ltimos 4 meses a um fator de segurana de 0,5.

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3. Calcule o Ponto de Pedido PP de uma lanchonete que possu um consumo mensal de 2.556 polpas de fruta com tempo de reposio para 3 meses e um fator de segurana de 0,9. 4. Uma empresa tem em seu estoque aproximadamente 25.000 itens diferentes. No inventrio do ano anterior verificou-se que havia em mdia 20 unidades de cada item. Supondo que uma pessoa possa contar, em mdia 90 itens por minuto, quantas pessoas sero necessrias para contar todos os itens em 3 dias de trabalho? 5. De janeiro a julho, o estoque de uma empresa apresentou a seguinte movimentao em reais. Obtenha o giro de estoque para os dados abaixo. Ms Jan Fev Mar Abr Maio Jun Total Estoque Inicial 224.437,38 Entradas 437.986,00 348.122,56 182.544,90 303.499,01 268.999,00 345.965,00 Sadas 182.756,35 262.675,33 274.655,88 395.903,55 302.945,12 248.205,56 Estoque final

6. O consumo dos itens de estoque da empresa Galvo Ltda, de janeiro a junho de 1998 foi de: Item P55 P22 P28 P06 R18 R49 T98 T12 Consumo 2.455 381 12.499 831 26.811 155 15.991 3.888 Faa uma classificao ABC da tabela. Valor 0,50 12,55 0,07 5,44 1,25 2,46 0,03 0,05

7. Calcule a acurcia do controle, sabendo-se que aps os trs primeiros meses, foram encontradas as seguintes divergncias entre o nmero de unidades contadas por item e o nmero indicado no controle. Classe N de Itens N de Itens N de itens

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contados em % A B C Total 4.910 9.125 2.880 16.915

com divergncias 268 438 55

8. Por que uma alta acurcia imprescindvel para o bom funcionamento de um sistema informatizado de controle de estoques? 9. Porque as empresas procuram ter um alto giro de seus estoques? Quais so as vantagens e desvantagens dessa poltica?

SISTEMA JUST IN TIME Na transio para o sculo XXI, o modelo japons, uma verso sensivelmente melhorada das tcnicas e proposies ocidentais sobre a administrao, tornou-se um modelo universal, e um dos principais pilares que sustentam a competitividade na economia global. O mtodo Just in Time, uma expresso em ingls que significa bem na hora, no momento certo ou na hora certa, procura reduzir ao mnimo o tempo de fabricao e o volume de estoques. O princpio estabelecer um fluxo contnuo de materiais, sincronizado com a programao do processo produtivo, para minimizar a necessidade de estoques. Para isso, o fornecedor deve comprometer-se a entregar os suprimentos no momento exato. Na linha de produo, o Just in Time funciona como um supermercado. O operador que precisa de peas entrega um carto especificando o que deseja e leva outro, que acompanha o material que recebeu. O carto chamado kanban, o sinalizador da movimentao de suprimentos.

FILOSOFIA DO JIT Operar um sistema de manufatura simples e eficiente, capaz de otimizar o uso dos recursos de capital, equipamento e mo-de-obra. Um sistema de produo capaz

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de atender s exigncias de qualidade e de entrega de um cliente ao menor custo, via eliminao de qualquer funo desnecessria no sistema de manufatura que traga custos indiretos, que no acrescente valor para a empresa, e que impea melhor produtividade ou agregue despesas desnecessrias no sistema operacional do cliente. Princpios bsicos do JIT 1. Cada funcionrio ou posto de trabalho tanto um cliente como um fornecedor; 2. Clientes e fornecedores constituem extenso do processo de manufatura; 3. Procurar continuamente simplificar; 4. mais importante prevenir problemas do que resolv-los; 5. Obter ou produzir algo somente quando for necessrio (Just-in-Time). Metas do JIT 1. Projetar para otimizao da qualidade/custo e facilidade de fabricao; 2. Minimizar a quantidade de recursos despendida no projeto e manufatura de um produto; 3. Entender e responder s necessidades do cliente; 4. Desenvolver a confiana e relaes abertas com fornecedores e clientes; 5. Desenvolver o comprometimento de melhorar todo o sistema de manufatura. Vantagens do JIT 1. Reduo do custo de materiais; 2. Diminuio dos custos de produo, via sua otimizao; 3. Reduo do custo das vendas (fim da inspeo e teste entre fabricante e cliente).

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A PRIMEIRA EMPRESA A ADOTAR O JIT A Toyota foi a empresa pioneira a adotar este sistema de gesto, o que a levou a trabalhar com poucos fornecedores, aumentando assim a relao de parceria e o fortalecimento da cadeia de suprimentos. Um dos grandes princpios adotados, segundos os manuais da Toyota, foi o da eliminao total de desperdcios, que foram classificados em sete tipos principais: Tempo perdido em conserto ou refugo. Produo alm do volume necessrio ou antes do momento necessrio. Operaes desnecessrias no processo de manufatura. Transporte. Estoque. Movimento humano. Espera.

ESTUDO DE CASO: OHNO-SAN VAI AO SUPERMERCADO Por volta de 1950, a economia japonesa estava debilitada. A Toyota tinha um programa de produo de menos de 1.000 carros por ms. Se fabricasse mais, no conseguiria vend-los. Bem diferente da situao no final dos anos 80, quando a Toyota fabricava 1.000 carros em poucos minutos. Em 1956, Taiichi Ohno, criador do sistema Toyota de produo, foi aos Estados Unidos visitar fbricas de automveis. Finalmente, ele escreveu, pude realizar o desejo de conhecer um supermercado de perto. Ohno conhecia o supermercado por referncia e j havia observado que a loja onde, em geral, se compra de acordo com a necessidade. Do supermercado, Ohno havia tirado as idias de enxergar cada processo de uma linha de produo como uma espcie de loja que fornece peas para o processo seguinte. No entanto, a linha como um todo administrada do fim ao comeo. O processo seguinte (cliente) vai ao processo anterior (supermercado) para obter as peas necessrias (mercadorias) na hora certa e na quantidade necessria. O

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processo anterior imediatamente produz a quantidade que acabou de sair (reposio de mercadoria nas prateleiras). Escreveu ele mais tarde: - Ns espervamos que essa idia nos ajudasse a realizar o objetivo do Just in time, de fabricar apenas o necessrio. Em 1953, ns de fato aplicamos o sistema em nossa oficina de mquina da fbrica principal. Para fazer funcionar o sistema do supermercado, usamos pedaos de papel em que escrevamos informaes sobre o trabalho a ser realizado. Ns chamvamos isso de kanban. - O kanban, um carto envelopado em plstico, tornou-se a ferramenta que faz funcionar o sistema Toyota. - Suponham que levssemos o kanban ao supermercado. Como funcionaria? As mercadorias compradas pelos clientes passam pelo caixa. Cartes contendo informaes sobre essas mercadorias seriam ento enviados ao departamento de compras. Com essa informao, as mercadorias que saam seriam imediatamente repostas. Esses cartes correspondem ao kanban de retirada do sistema Toyota. No supermercado, as mercadorias expostas correspondem ao estoque de fbrica. Se o supermercado tivesse sua fbrica de mercadorias, enviaria para ela um kanban de produtos. Com as informaes desta kanban, a fbrica produziria as mercadorias para repor as que tivessem sido vendidas. Nos anos 80, quando funcionrios da Daihatsu procuraram a Toyota para aprender seus mtodos de eficincia, Ohno recomendou-lhes que fabricassem apenas o necessrio. - Mas no melhor idia continuar produzindo, enquanto houver tempo e materiais? perguntou um dos visitantes. - Acho que no respondeu Ohno. Faam apenas o que for necessrio. Pode ser que vocs fiquem com materiais sobrando, mas a empresa no ganha nada se fizer 120 itens quando precisa apenas de 100. Se voc precisa de 100, faa apenas 100. Ohno tambm recomendou que o ritmo de trabalho fosse calibrado para que a produo dos 100 itens ocupasse o dia todo. - A frmula bsica da Toyota, de fazer o que for necessrio, apenas na quantidade necessria, no momento necessrio, tem outro elemento: to eficientemente quanto

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possvel. Ou seja, gastando o mnimo. H muitas formas de gastar o mnimo para produzir. Uma delas produzir apenas 100 se voc precisa apenas de 100, mesmo que voc possa produzir 110 antes do final do expediente. Continuou Ohno: - A parte mais difcil do Sistema Toyota de Produo aprender a fazer os 100 itens gastando o mnimo. Para isso, todos devem aprender o Just in time. Se a prioridade for dada apenas para a minimizao de gastos, podem-se obter diversos resultados indesejveis. Porm, se esse objetivo for negligenciado, o produto poder custar terrivelmente caro. Essa idia tem seus adversrios. Eles dizem que no se deve restringir a produo. melhor tentar reduzir preos por meio da produo em massa. Ou ento, se voc tiver cinco trabalhadores disponveis, melhor fazer 200 itens ao invs de 100. Bibliografia: MAXIMINIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administrao: da revoluo urbana revoluo digital. So Paulo: Atlas, 2008. LISTA DE EXERCCIOS 1. Qual a relao entre o funcionamento do supermercado e o Sistema Toyota de Produo? 2. Quais as diferenas entre o Sistema Toyota de Produo e o sistema tradicional? 3. Quais as vantagens de fabricar apenas o necessrio? H desvantagens? 4. Considere os argumentos dos adversrios do sistema Toyota. Voc concorda? Se tivesse que escolher entre o sistema Toyota e seus adversrios, qual escolheria? Por qu? 5. Voc j viu o ptio de uma fbrica de veculos em perodos de recesso? Se o diretor da fbrica lhe mostrasse o ptio cheio de veculos no vendidos e lhe pedisse uma soluo, o que voc recomendaria? 6. Quais os resultados indesejveis de se pensar apenas na minimizao dos gastos? 7. Quais os resultados indesejveis de no se pensar na minimizao de gastos?

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LOGSTICA A logstica uma rea que considerada antiga e moderna simultaneamente. Desde os primrdios, o homem realizava a caa para sobreviver naquele mundo considerado selvagem. Logo aps a vitria na empreitada, levava o alimento para seu local de habitao, guardando-o para assegurar-lhe condies mnimas para sua subsistncia. Certamente, a prxima caa ocorreria quando aquele alimento estivesse prximo de acabar. Nessa trajetria, percebemos, em termos comparativos, algumas atividades logsticas. Na caa, a aquisio de insumos compras; o ato de levar o alimento - o transporte; a guarda do alimento armazenagem; a deciso pela prxima caa - a gesto de estoques. Segundo Novaes 2003, Logstica o processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os servios e informaes associados, cobrindo desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor. Nesta definio, o termo produto compreende tambm os bens e servios. Portanto, a logstica empresarial vem agrupar diversas atribuies nas organizaes de modo que possa suprir as demandas internas a fim de satisfazer os consumidores. Nesse contexto, o processamento de pedido, que inicializa a movimentao de material, envolve a funo de transporte e a manuteno de estoques, cujo exemplo anterior do homem da antiguidade semelhante partida para nova caada, a fim de que no falte alimento para sua sobrevivncia. A importncia dessa ltima atividade ressaltada por Ballou (1993:24): Para se atingir um grau razovel de disponibilidade de produto, necessrio manter estoques, que agem como `amortecedores` entre a oferta e a demanda. As aes anteriormente citadas compreendem as atividades primrias da logstica nas empresas, pois sua importncia fundamental para a consecuo dos objetivos das organizaes, como afirma Pozo (2004:13): A logstica vital para o sucesso de uma organizao. Ela uma nova viso empresarial que direciona o desempenho das empresas.

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Vale ressaltar que a rea de logstica no compreende somente essas atividades, como ressalta Christopher (1997:02): a logstica o processo de gerenciar estrategicamente a aquisio de modo a poder maximizar a lucratividade presente e futura, atravs do atendimento dos pedidos a baixo custo. Com isto, o processo de compras nas organizaes de fundamental importncia para a conquista de efetivos resultados nas empresas. Pozo (2004: 147) apresenta uma viso moderna de compras como sendo uma atividade relacionada com o sistema logstico empresarial, como atividades-pares envolvidas em aes estreitamente homogneas, e essas atividades esto voltadas para a finalidade comum de operao lucrativa que manter uma posio competitiva no mercado. E apresenta os objetivos de compras, dentre os quais (2004:150) permitir empresa uma posio competitiva, mediante negociaes justas e credibilidade.

FASES DA EVOLUO LOGSTICA A logstica de hoje, praticada, estudada e aprimorada com o passar do tempo teve por sua vez quatro fases de amadurecimento. Na primeira fase, conhecida como Atuao Segmentada, o ponto X era o estoque. A matria prima era estocada, o produto acabado era estocado, distribuidores e grandes atacadistas estocavam para abastecer os varejistas e estes por sua vez estocavam para vender ao consumidor final. Na segunda fase, identificada como Integrao Rgida, comeou a se pensar mais em flexibilidade, embora muito timidamente, reduzindo os estoques que passaram a ser revistos periodicamente com mais freqncia alm do aumento ainda discreto no nmero de produtos e modelos aumentando e aguando a curiosidade do consumidor. Foi tambm nesta fase onde comeou a se pensar em multimodalidade, pois como aumentou o vai-vem de transferncias com a diminuio de estoque, aumentaram proporcionalmente os congestionamentos e os atrasos nas distribuies. Foi identificado nesta segunda fase uma maior racionalizao nos processos, otimizao das atividades de planejamento e operao, ainda distinta por causa dos poucos meio, porm, significativa para as demais fases.

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Na terceira fase, chamada Integrao Flexvel, houve um avano tecnolgico notvel onde a TI foi a pea chave para uma maior integrao dinmica e flexvel tanto dentro da empresa, quanto com fornecedores e clientes. Esta terceira fase foi marcante por tratar de um assunto que move o meio empresarial como o todo: A preocupao com a satisfao e os interesses do cliente, como uma maior integrao com o mesmo em uma relao de comprometimento. A quarta fase, denominada Integrao Estratgica, caracterizada pela integrao entre os vrios elos da cadeia de suprimentos de forma estratgica com o surgimento do Supply Chain Management, ou seja, a Logstica passou a ser utilizada como elemento diferenciador, de cunho estratgico, na busca de maiores fatias do mercado.Na quarta fase houve o surgimento de itens como Globalizao, produtos produzidos e distribudos em vrios pontos do mundo de forma estratgica; Just-in-time, diminuio significativa do estoque; Fixao da Internet e empresas virtuais e Logstica Reversa

MRP MATERIALS REQUIREMENT PLANNING ou PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS

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uma tcnica que permite determinar as necessidades de compras dos materiais que sero utilizados na fabricao de certo produto. Com base na lista de materiais, obtida por meio da estrutura analtica do produto, tambm conhecida por rvore do produto ou exploso do produto, e em funo de uma demanda dada, o computador calcula as necessidades materiais que sero utilizados e verifica se h estoques disponveis para o atendimento. Se no h material em estoque na quantidade necessria, ele emite uma solicitao de compra para os itens comprados ou uma ordem de fabricao para itens fabricados internamente. O sistema de planejamento de material permite que as empresas calculem quantos materiais de determinado tipo so necessrios e em que momento, objetivando o cumprimento de entregas de produtos sempre com o mnimo de estoque necessrio. O processo de planejamento do MRP evoluiu, como todo o processo, pela melhoria continua das organizaes, de modo a satisfazer as necessidades e atendimentos da evoluo tecnolgica. Ficando ento definido como sendo um plano global para o planejamento e monitoramento de todos os recursos de uma empresa de manufatura, marketing, finanas e engenharia, ou seja, a integrao de toda a empresa. O planejamento dar base de informaes ao MRP, quando levaro em considerao alm das previses de vendas (demandas), outros fatores como carteira de pedidos, disponibilidade de material, metas de forma a estabelecer com antecedncia a melhor estratgia de produo ou compras.

OBJETIVOS DO MRP O desafio de planejar e controlar os estoques e acarretar a satisfao dos clientes, sejam internos ou externos, com o menor investimento possvel, o objetivo primordial deste sistema, onde sero constantemente calculadas as variaes atravs de:

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Rotatividade de estoque na anlise de Custo do capital; Custo de manuteno/ armazenagem, obsolescncia, Atendimento ao cliente nas faltas de material, onde reprogramaes para a eliminao de custos como horas extras e desgastes com os clientes, Produtividade em paralisaes de equipamentos e da produo da organizao ou desperdcios em geral. Utilizao da capacidade na utilizao econmica dos recursos das instalaes, Custo de material nas decises de O que?, Como?, Quando? E Onde? Devem ser avaliadas a fim de evitar custos adicionais. Custos do sistema na eliminao de retrabalhos, em que resultam no conhecido apagar incndios. POSTPONEMENT H um velho ditado que diz: "por que deixar para amanh o que se pode fazer hoje?" Os sistemas de postponement (postergao) mudam este ditado de cabea para baixo e perguntam: Qual segmento do meu armazm ou operao de manufatura posso adiar at amanh para obter hoje economia de inventrio? Pense nos sistemas de postponement, ou seja, como colocar os toques finais em um produto praticamente acabado. "Voc est mantendo o produto em seu denominador comum at seu cliente colocar um pedido".O denominador comum inclui todos os produtos que podem ser fabricados em uma forma genrica e estocado, aguardando um pedido. A variao dos produtos vem na forma de embalagem, acabamento, montagem de kit ou produto final (desde que a montagem final seja simples) atrasando este passo final no processo at o pedido do cliente estar disponvel. Assim, o compromisso com a forma final, no importando se isto significa aplicar um rtulo de marca da loja ou uma lata usando um tamanho diferente e na forma de garrafa para uma loo para as mos, pode ser adiado at o ltimo momento possvel. O postponement pode tambm ser referido como a customizao de massa.

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Tradicionalmente, o postponement uma salvao para os produtos de alimentos enlatados, porque a produo deve ser processada logo aps a colheita, mesmo se no houver mercado para o produto. Atualmente, os fabricantes de produtos que tem embalagem prpria esto diversificados quanto aos filtros de leo, material de escritrio e carpetes e esto experimentando as estratgias de postponement. Como se parece o postponement? Veja o exemplo de um fabricante de roupas que produz agasalhos. A demanda geral para este tipo de roupa pode ser prevista meses antes com base nos padres histricos de pedidos. As cores so outras questes, dependendo da moda. Assim, o fabricante produz o volume de vendas previsto de agasalhos antecipadamente, mas os cortes e montagens de todos eles em tecido branco que podero ser tingidos segundo os pedidos, posteriormente. Quais so os benefcios principais do postponement? "A reduo de inventrio". Isto porque o postponement permite a voc reduzir seu volume de inventrio de produtos acabados, enquanto que fornecendo um alto nvel de servio. Ao invs de manter um grande estoque de um produto especfico com diferentes rtulos e embalagem para uma grande variedade de clientes, o postponement permite a voc manter um inventrio menor em uma rea de estocagem de produto semi elaborado em uma forma genrica logo antes da expedio. Isto reduz a obsolescncia em um mercado em rpida transformao, e perda dos perecveis. Entretanto, ao retardar a montagem final, produzir a partir do pedido colocado, o lote normalmente menor vai provavelmente induzir a uma produtividade, unitria e localizada, maior. Mas a estratgia de postponement no deve ser vista somente como uma forma para reduzir inventrio, mas, tambm, adicionar flexibilidade operacional em sua operao. Os produtos de rpida movimentao so fceis de estocar e expedir rapidamente. Todavia, os itens de movimentao mais lenta no so to previsveis. Para servir a seus clientes, uma indstria farmacutica sempre manteve estoques de seus produtos de movimentao mais rpida, j embalados e prontos para expedio. Mas, ao invs de rastrear um nico SKU, a empresa controla centenas de SKUs do mesmo produto. A soluo: estocar o produto, como um SKU em uma forma genrica at a empresa receber um pedido. SKU (Stock

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Keeping Unit) que significa Unidade Mantida em Estoque. Referncia que designa cada item de um estoque de acordo com sua particularidade (apresentao, tamanho, cor ou outras caractersticas). Cada SKU identifica um cdigo ou uma referncia diferente que o catlogo da empresa possui.

ESTOCAGEM: SELETIVIDADE + OCUPAO O seu armazm tem problemas de falta de espao? Os itens que voc precisa separar esto em locais de fcil acesso? O mtodo PEPS (Primeiro que Entra, Primeiro que Sai) est comprometido em seu armazm? A expedio de seu Centro de Distribuio (CD) transforma-se no gargalo de seu processo por falta de espao e dificuldade de acesso aos itens no final do ms? Sua produtividade operacional est com um ndice baixo em relao outros processos de armazenagem de natureza semelhante? Se estas questes fazem sentido tambm para sua empresa, voc pode estar diante de um processo de adequao da seletividade e ocupao do processo de armazenagem. Seletividade: Indica a capacidade de acessar determinados itens de uma rea de estocagem sem ter a necessidade de remanejamento de cargas, ou seja, a proporo de itens que esto disponveis para serem acessados no primeiro movimento. Fica evidente que, quando as empresas investem em novas reas de armazenagem, o que predomina a grande quantidade de espao disponvel que pode ser utilizada, assegurando assim 100% de seletividade. Em uma estrutura porta-paletes convencional, por exemplo, que permite o acesso direto a qualquer palete com o auxlio de uma empilhadeira, o ndice de seletividade 100%. Ocupao: j a ocupao se caracteriza pelo percentual de aproveitamento de um espao (volume) de estocagem, pelos itens, considerando-se todo o volume disponvel. Analisando a mesma estrutura de estocagem (porta-paletes convencional) integrada a um sistema de movimentao, que se caracteriza pela utilizao de empilhadeiras e hidrulicos, pode-se identificar um ndice de ocupao inferior a 40%.

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Seletividade + Ocupao: assegurar uma adequada integrao da seletividade com a ocupao um dos desafios de um sistema de armazenagem de classe mundial. cmodo as pessoas avaliarem superficialmente as alternativas de sistemas de estocagem e movimentao e conclurem que nada podem fazer para melhorar os indicadores de seletividade e ocupao. A escolha dos recursos operacionais de um armazm afeta significativamente estes ndices e, portanto, uma adequada anlise dos mesmos se faz necessria. Esses sistemas devem ser continuamente avaliados, pois muitas empresas alteram, com o passar do tempo, algumas caractersticas de seus SKU (referncias distintas mantidas em estoque), tais como: quantidades estocadas por SKU; nmero de SKU; giro e popularidade por SKU, entre outros. Essas alteraes demandam sistemas de armazenagem com diferentes caractersticas de seletividade e ocupao. PEPS/UEPs
PEPS (FIFO): Siglas do Primeiro que Entra, Primeiro que Sai (First In, First Out). A avaliao dos estoques feita pela ordem cronolgica das entradas. Sai o material que entrou antes, isto , do lote mais antigo e cujo preo est baseado no custo em que ele entrou no estoque. Terminado o lote mais antigo, aplica-se o preo do segundo lote mais antigo. O saldo em estoque calculado pelo custo das entradas de material. A vantagem deste tipo de avaliao que o valor dos estoques fica sempre atualizado em relao ao valor da ltima entrada. Isto significa que o valor dos estoques se aproxima dos preos atuais do mercado. Por outro lado, o custo de produo calculado em funo dos valores dos primeiros lotes de entrada no almoxarifado. Este tipo de anlise de custo, aos olhos da legislao brasileira proibida, pois, coloca o valor dos estoques muito inferior s outras anlises, reduzindo assim, os ativos nos balanos e conseqentemente, a possibilidade da reduo dos mesmos nos impostos de renda de pessoa jurdica. UEPS (LIFO): Siglas do ltimo que Entra, Primeiro que Sai (Last In, First Out), A sada do estoque feita pelo preo do ltimo lote a entrar no almoxarifado. O valor dos estoques calculado ao custo do ltimo preo, o qual normalmente o mais elevado. Provoca com isso a supervalorizao do preo do material computado na produo do PA e, ao final do exerccio, produz um crdito positivo de materiais.

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BIBLIOGRAFIA ARNOLD, J. R. Tony. Administrao de Materiais: uma introduo. Ed. Atlas BOWERSOX, D. J; CLOSS, D. J. Logstica empresarial: o processo de integrao da cadeia de suprimento. Ed. Atlas DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de Materiais: uma abordagem logstica. Ed. Atlas MARTINS, Petrnio G. Administrao de Materiais e Recursos Patrimoniais. Ed.Saraiva