Traduo

DISCIPLINA DE Organizao de Empresas

CADERNO TERICO

2004/2005

EQUIPA DOCENTE:

Vtor Hugo Ferreira

NDICE: 1. A EMPRESA 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. Conceito Razes Existncia Evoluo O Ambiente das Empresas 1.4.1 1.4.2 O Ambiente Ambiente Interno 1.4.2.1. 1.4.2.2. 1.4.2.3. 1.4.2.4. 1.4.3. Nveis de Gesto Aptides dos Gestores Papeis dos Gestores A Evoluo do pensamento em Gesto

Ambiente Externo Transaccional Contextual

1.4.3.1. 1.4.3.2. 1.5. 1.6. Objectivos

Critrios de classificao das empresas

1.6.2. 1.6.3. 1.6.4.

Propriedade Jurdico Dimenso

1.7. 1.8. 1.9. 1.10.

Etapas para a criao de uma empresa Aspectos legais relacionados com a constituio de uma empresa Localizao A informao e o processo de deciso 1.9.1. A importncia da informao 1.9.2 1.9.3 1.9.3 1.9.4 A multiplicidade de decises A complexidade das decises As etapas da deciso Os mtodos de apoio deciso

1.11.

Estrutura 1.11.2. Conceito 1.11.3. Tipos de estrutura 1.11.4. Doenas da estrutura

2 FUNES DA EMPRESA

2.1. Direco 2.1.1. 2.1.2. Delimitao e mbito Tarefas 2.1.2.1. 2.1.2.2. 2.1.2.3. 2.1.3. O Planeamento Estratgico Marcao de objectivos Organizao dos meios Controlo da aco desenvolvida

2.2. Pessoal 2.2.1. 2.2.2. Contedo da funo Plano de RH 2.2.2.1. 2.2.2.2. 2.2.2.3. 2.2.2.4. 2.2.2.5. 2.2.2.6. Procura de RH Oferta de RH Seleco Recrutamento Motivao nas Empresas Liderana

2.3. Comercial 2.3.1. Aprovisionamento 2.3.1.1. 2.3.1.2. 2.3.1.3. 2.3.1.4. Contedo Operaes de compra Operao de recepo Gesto de stocks Custos de aprovisionamento Mtodos de minimizao de custos de

2.3.1.4.1. 2.3.1.4.2.

aprovisionamento 2.3.2 Marketing 2.3.2.1 2.3.2.2 2.3.2.3 2.3.2.4 2.3.2.5 2.3.2.6 2.3.2.7 Nascimento do Marketing Conceito de Marketing Estudos de mercado Segmentao do mercado Variveis controlveis e incontrolveis Poltica Produto Poltica Preo
4

2.3.2.8 2.3.2.9

Poltica Comunicao Poltica Distribuio

2.4. Financeira 2.4.1. 2.4.2. 2.4.3. Contedo da funo Objectivos Anlise financeira

3.

Inovao

4.

BIBLIOGRAFIA

1. A Empresa 1.1 Conceito

Durante a maior parte das nossas vidas somos membros de alguma organizao equipa de desporto, grupo de msica, escola. Na realidade estamos rodeados de organizaes, grandes ou pequenas, com ou sem fins lucrativos. o caso de hospitais, igrejas, empresas e governos. De entre essas organizaes, a empresa uma das mais importantes e com maiores repercusses na nossa vida. ela que nos fornece os bens e servios de que necessitamos no nosso dia a dia. Para Oskar Lange a empresa um conjunto de homens que se dedica de maneira sistemtica a uma actividade de ganho. A empresa aparece como resultado de uma actividade econmica de criao de excedentes, servindo-se de meios materiais. Jacques Lobsteim define empresa como um grupo estvel de homens cuja actividade tem por objectivo fornecer colectividade contra liquidao directa, produtos ou servios atravs da utilizao de meios tcnicos e financeiros. Para E. Carvalho pode ser considerada um sistema aberto, comprometido em trocas permanentes com o seu meio ambiente e visualizado como um sistema de sistemas. A. K. Rice afirma que a empresa importa coisas do meio ambiente (informao, matrias-primas, equipamento e mo-de-obra), utiliza essas importaes nos seus processos de transformao e depois exorta produtos ou servios. Duma forma relativamente simples podemos enumerar os elementos que a compem:

-> Elemento humano (pessoas: proprietrio, gestor e operativo) -> Elemento material (equipamentos, utenslios, instalaes) -> Elemento organizao (coordenao dos meios humanos e materiais para atingir um fim) -> Elemento finalidades (objectivo ou objectivos inerentes)

Um conceito possvel o de unidade de meios humanos, materiais e monetrios que, actuando na lgica das leis do mercado e segundo condicionalismos ambientais procura, atravs da produo de bens e servios, criar um excedente para os seus proprietrios e satisfazer necessidades quer da comunidade, quer dos que com ela trabalham e se relacionam (empregados, gestores, clientes, bancos, etc.) A Empresa uma unidade social que agrega duas ou mais pessoas (elemento humano) que trabalham juntas e de modo estruturado para alcanar um ou mais objectivos. Nesse sentido dispe de um mtodo e de recursos necessrios (recursos humanos, materiais e monetrios). Podemos ento afirmar que a empresa : Organismo colectivo: conjunto de pessoas que trabalham para uma finalidade; Organismo de produo: produz bens e/ou servios;

 Organismo orientado para o mercado: uma actividade com concorrncia, com risco e para a qual necessria flexibilidade, ajustando a empresa s necessidades dos clientes; Individualidade jurdica: tem direitos e deveres prprios; Individualidade contabilstica: tem informao econmico-financeira prpria; Individualidade patrimonial: tem um patrimnio prprio (bens, direitos e obrigaes); um centro de deciso com estratgia: tem autonomia para marcar objectivos, tem recursos organizados para esse fim e todos os dias so tomadas decises diversas. As organizaes so elementos indispensveis vida civilizada, uma vez que:

Servem sociedade na medida em que reflectem alguns valores e necessidades culturalmente

aceites, permitindo assim que se viva de modo civilizado.

Realizam objectivos, coordenando os esforos de diferentes indivduos. Mesmo que o indivduo

sozinho tivesse a capacidade para fazer todas as tarefas, jamais o poderia fazer de forma to perfeita e de to rapidamente. As organizaes permitem alcanar metas, coordenando os esforos dos diferentes indivduos.

Preservam o conhecimento, criando uma ponte entre os conhecimentos da gerao passada,

presente e futura. Todos ns dependemos de registos de realizaes passadas, uma vez que esses registos so uma base de conhecimento sobre a qual se pode construir ou adquirir mais conhecimento.

Proporcionam
realizao pessoal.

carreiras e, logo, a sobrevivncia dos indivduos, a sua satisfao e auto-

1.2 Razes da Existncia da Empresa

Criam-se empresas de forma a tirar vantagens dos benefcios que proporciona, enquanto conjugadora de esforos individuais e criadora de um efeito colectivo.

Razes Sociais As razes sociais prendem-se com questes culturais e sociolgicas. Ou seja, as pessoas so seres gregrios que necessitam do relacionamento estabelecido com os outros para viver e sobreviver. O indivduo, por ser um ser social tem necessidade de se associar.

Razes Materiais Questes que se prendem com aspectos que, isoladamente, o indivduo jamais conseguiria obter: Aumento da Especializao: com a existncia da diviso de tarefas permite-se o aumento da especializao. O indivduo ficar especializado na tarefa respectiva; Compresso de Tempo: uma vez que as tarefas se encontram divididas por vrias pessoas, tendem a concretizar-se mais rapidamente. A realizao das tarefas, no global, tende a ser mais rpida do que se estas estivessem concentradas numa nica pessoa. Hoje
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em dia o tempo necessrio ao cumprimento de uma tarefa (aliado ao desenrolar da tecnologia) cada vez menor e os conhecimentos requeridos cada vez maiores. Acumulao de Conhecimentos: os indivduos tm personalidades e experincias

diferentes, que podero permitir um enriquecimento da tarefa e a troca de conhecimentos com os seus companheiros.

Efeito Sinergtico Existe sinergia quando a soma de 2 mais 2 se torna superior a 4, ou seja, quando a actuao conjunta dos indivduos produz efeito maior que a soma dos efeitos dos indivduos isolados. Da reunio de um conjunto de pessoas com objectivos iguais pode resultar mais do que o resultado de cada uma em separado.

SINERGIA: 1 + 1> 2

Uma empresa, em princpio, juntando competncias e integrando esforos pode ir mais alm do que o somatrio dos esforos separados.

1.3 Evoluo da empresa

Desde sempre os indivduos se juntaram de forma a conjugarem esforos e se defenderem dos inimigos. Apenas num estdio muito primrio do desenvolvimento econmico que se pode afirmar que a produo de bens e servios era uma actividade individual.

Paleoltico e Neoltico medida que as populaes se organizam em grupos sociais (famlias, tribos) as necessidades passam de individuais a colectivas. As novas necessidades surgidas s so passveis de ser satisfeitas com o incremento da produo e com uma maior diviso do trabalho. Os agregados produzem o suficiente para si prprios ou seja, realizam uma produo AUTOSUFICIENTE contudo, a existncia de alguns excedentes leva-os a realizar trocas com outros agregados. Podemos, ento, afirmar que nesta altura surge a empresa comercial, na sua forma embrionria. At Idade Mdia vo-se desenvolvendo formas de empresas que, embora difiram consoante a poca e a civilizao onde se encontram inseridas, possuem caractersticas comuns:
F

As empresas so pequenas, em geral, familiares. Apresentam, por vezes, carcter hereditrio,

no passando a sua actividade para fora do local de trabalho;

F F

Os escritos tericos sobre administrao empresarial so praticamente inexistentes; Os registos das operaes praticadas ou no existem ou revelam-se inadequados;
8

No so possveis progressos na administrao e gesto empresarial, por haver uma

comunicao precria entre comunidades. No se verifica a troca de experincias e conhecimentos, logo no se constata o aproveitamento de experincias anteriores;
F

Como nas civilizaes esclavagistas os escravos so a principal fora de trabalho e estes no

tm qualquer interesse no resultado do seu trabalho, no actuam de forma a possibilitar o progresso tecnolgico;
F

O pensamento e gesto administrativos so algo de nebuloso e rudimentar.

Idade Mdia Verifica-se o desenvolvimento das sociedades orientadas para a explorao do comrcio nacional e internacional. Como exemplo disso surgem as feiras de Champagne em Frana e desenvolvem-se as Cidades-estado na Itlia. A vida econmica comea a organizar-se em torno das Corporaes, que consistem em organismos de produo relativamente fechados que se caracterizavam por uma estrutura hierrquica composta de mestres, companheiros e aprendizes. Estas corporaes obedecem a regras imperativas: h a proibio de publicidade, para evitar que os mestres ultrapassem os seus confrades; obrigatrio participar em associaes de socorros mtuos e de assistncia social; obrigatrio impor a qualidade dos produtos atravs da fixao de sinetes e marcas

Estamos perante uma situao de trocas reduzidas e uma economia no concorrencial, baseada na individualidade do produto. Por consequncia dos inmeros assaltos nas estradas, os indivduos evitavam transportar meios monetrios consigo, pelo que surge e generaliza-se o uso do cheque. Nasce a letra de cmbio e a actividade bancria. nesta altura que surge a contabilidade de partidas dobradas diagrafia os primeiros balanos e balancetes. Abrem-se as portas para a organizao cientfica da administrao.

Descobrimentos e Renascimento Com a descoberta de novos caminhos martimos e terrestres e o aparecimento de novos produtos, provenientes do Oriente, origina-se um desenvolvimento acentuado das trocas nacionais e internacionais. A actividade da Banca intensifica-se e desenvolvem-se as Companhias Comerciais. O crescimento das trocas exerce presso nas corporaes para o aumento da produo.

Revoluo Industrial Com o desenvolvimento de inventos tcnicos, aposta-se na sua aplicao indstria, proporcionando a ruptura com o artesanato clssico. O aparecimento da mquina leva produo de forma mais intensa e rpida e passagem a uma fase de produo em massa.
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Surge um novo organismo produtivo a Indstria e o conceito de Empresrio capitalista, pelo que situamos aqui o nascimento da empresa moderna. Este empresrio o indivduo que rene os factores necessrios produo pretendida, entre os quais o capital, que utiliza para comprar equipamentos, matrias e pagar aos seus empregados. Surge a diviso entre assalariados e empresrios, sendo estes ltimos os responsveis pela organizao e direco da empresa. Apesar de se ter acentuado a clivagem entre as classes sociais, alguns trabalhadores beneficiam do progresso social e vem acelerar o seu nvel de vida. Nesta fase a empresa uma clula de uma trama complexa em que os factores polticos, econmicos, tcnicos e sociolgicos se combinam. Podemos considerar que a Revoluo Industrial constitui um marco importante na medida que os modos de produo se transformaram completamente: passou a verificar-se uma diviso clara entre o proprietrio/gestor e o operrio, a produo passou a efectuar-se com base na diviso do trabalho e na especializao, as mquinas passaram a ser introduzidas no processo de fabrico substituindo o trabalho manual, a produo massificou-se, sendo que a gesto passou a pouco e pouco a pautar-se por critrios de racionalidade econmica: produtividade, rentabilidade, etc.

Nos Nossos Dias A procura de fenmenos de economias de escala originam a concentrao de empresas, quer ao nvel horizontal (vrias empresas semelhantes) como ao nvel vertical (empresas a montante e a jusante). Surgem os trusts, os cartis, as holdings e os grupos. De forma a criar meios de defesa do poder dspota dos superiores, os trabalhadores comeam a organizar-se em Sindicatos e a lutar por melhores condies de trabalho. O Estado, que at ento apenas intervinha na via econmica atravs da funo fiscal, comea a alargar a sua interveno. Hoje so partilhados por vrios grupos sociais preocupaes e aspiraes de mbito social como a conservao do meio ambiente, a proteco do consumidor, a igualdade de oportunidades, a redistribuio de rendimentos, a participao, a descentralizao da tomada de decises e a melhoria das condies de vida.

Empresa do Sculo XXI Com as mudanas constantes e contnuas do ambiente em que a empresa se encontra e de forma a corresponder presso do tempo de adaptao, a empresa tem que estar atenta s mudanas que se processam e ter ateno a determinados factos que hoje em dia se consideram preponderantes. Constata-se uma tendncia crescente para uma maior ligao entre a investigao cientfica e a empresa, quer a nvel da produo ou melhoramento de bens e servios, quer a nvel da racionalizao das tarefas de gesto. Verifica-se, inclusive, a cooperao de algumas empresas no que respeita investigao pr-competitiva, de forma a rentabilizar as despesas em investigao e tecnologia. A Gesto de Informao e a Gesto do Conhecimento tomam um papel cada vez mais importante hoje em dia, pela conscincia de que so essenciais para o desenvolvimento da empresa. As pessoas
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so valorizadas dentro da organizao, na sua vertente de conhecimentos e de criatividade, uma vez que a empresa se apercebe que apenas poder vencer no mercado se mantiver os seus conhecimentos e os seus empregados actualizados. A empresa deixa de ser nacional, de estar dentro de fronteiras. Expandem-se as multinacionais e existe uma transnacionalizao das empresas - uma integrao global das diferentes actividades das empresas combinada com a adequao local das suas estratgias. As questes ecolgicas passam a ser o assunto que est na ordem do dia, com a consciencializao de que o Mundo tem recursos finitos e que o Homem no est a ser racional no seu uso nem est a proporcionar a sua renovao. A importncia destas questes leva, inclusive, a que surjam grupos de proteco da natureza e o surgimento e aplicao de leis que probem os indivduos e as empresas de adoptarem comportamentos poluidores e penalizam os que o fazem. Com a crescente tendncia para a terciarizao da economia e a passagem para segundo e terceiro plano dos sectores II e I, h a percepo que a produo deixou de ser a principal criadora de valor acrescentado e que compete agora com actividades como o Marketing e a Investigao Tecnolgica. A realidade econmica mudou e a empresa deixa de ser vista como um empreendimento humano que se limita a adquirir, transformar e combinar factores produtivos com o intuito de os vender para obter lucro! A empresa deve ser vista como uma organizao vocacionada para a satisfao de necessidades atravs de um conjunto de meios disponveis e da sua racional coordenao. um fenmeno social, pelo que deve ser colocada numa sociedade como condio necessria diviso do trabalho e especializao. Existem objectivos a atingir, em funo dos quais ser estabelecida a colaborao e relao com os restantes agentes econmicos. A sua actuao num determinado mercado gera um certo grau de riscos, que provm da empresa com todos os elementos da sua envolvente.

1.4. O ambiente da empresa

A empresa, face ao seu ambiente, um sistema aberto, condio que se relaciona com a sua dependncia e adaptabilidade ao meio. O que um sistema?

Conjunto de elementos, de rgos componentes Dinamicamente inter-relacionados, isto , os elementos formam uma rede de comunicao e

relaes; so interdependentes, ou seja, tm uma dependncia recproca

Desenvolve uma actividade ou uma funo Por forma a atingir os objectivos a que se props

O sistema funciona como um todo organizado logicamente que, para poder funcionar, apresenta parmetros:
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Inputs: matrias-primas, recursos financeiros e recursos humanos Operao: transformao dos inputs tendo em vista a obteno dos outputs desejados. No caso

das empresas industriais traduz-se no processo produtivo.

Sadas ou outputs: resultados Retroaco: feedback, para controlar o funcionamento do prprio sistema, informando se os

objectivos esto ou no a ser cumpridos. Hoje em dia o ambiente externo passa por mudanas contnuas e rpidas, com efeitos visveis sobre as organizaes. A mudana tecnolgica verificada, os estilos de vida dos consumidores, a demografia e os regulamentos existentes tm influncia na empresa em si e no seu meio envolvente. Constata-se cada vez mais uma presso crescente para a previso e resposta a essas foras externas e para o pensamento global.

1.4.1. O Ambiente
Os gestores tm de saber lidar tanto com o ambiente externo como com o ambiente interno. No Ambiente Interno podemos incluir todas as foras do dia-a-dia, dentro da organizao, onde os gestores desempenham as suas funes. Por exemplo, o nvel de organizao em que a gesto praticada tem implicaes no desempenho da gesto. Os gestores de topo fazem as coisas diferentes dos gestores intermdios, estes, por sua vez, fazem as coisas diferentes dos gestores de primeiro nvel. O Ambiente Externo inclui todas as foras vindas de fora que actuam, quer directa ou indirectamente, sobre a organizao, e sobre as quais ela tambm pode exercer a sua influncia. Hoje em dia o Ambiente Externo passa por mudanas contnuas e rpidas, com efeitos visveis sobre as organizaes. A mudana tecnolgica verificada, os estilos de vida dos consumidores, a demografia e os regulamentos existentes tm influncia na empresa em si e no seu meio envolvente. Constata-se cada vez mais uma presso crescente para a previso e resposta a essas foras externas e para o pensamento global.

1.4.2. Ambiente Interno

Podemos identificar alguns elementos do Ambiente Interno da empresa: Orientaes Escritas Existncia ou no de normas e regulamentos escritos. No caso de existirem, tero que ser respeitados, tero que se cumprir as normas. Estrutura Organizacional O trabalho de um gestor numa organizao flexvel e achatada (em que se d primazia s relaes horizontais) ser distinto do trabalho do mesmo gestor numa organizao mais vertical, com muitos nveis hierrquicos.

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Organizao Informal Para alm da relao formal, expressa pela estrutura, pelo organigrama, existe uma organizao informal, que se prende com as relaes que se estabelecem entre as pessoas. No tem a ver com a posio hierrquica que os funcionrios ocupam, mas com a convivncia exterior. Relaes com os outros Departamentos Existncia de comunicao e relaes entre os vrios departamentos (por forma a contriburem para um trabalho em conjunto). Qual o tipo de relaes que se estabelecem entre as seces por exemplo entre a Produo e o Aprovisionamento ou entre a Produo e as Vendas. Funcionrios Que formao possuem, qual o seu nvel de educao, a sua idade, a sua personalidade, etc. Accionistas A sua considerao importante uma vez que no s contribuem para a criao da empresa (e tm interesses nesta) como podem influenci-la por exercerem direito de voto. Sindicatos Se os sindicatos esto ou no presentes na empresa e qual a sua rea de influncia, de poder.

Mas para alm destes elementos listados, existem alguns aspectos importantes que exercem influncia sobre o Ambiente Interno e que devem ser realados. So eles: Nveis de Gesto Aptides dos Gestores Papeis da Gesto

Ou seja, consideramos aqui a influncia do nvel onde a gesto exercida, das capacidades dos gestores (e seus papeis) sobre o funcionamento da organizao.

1.4.2.1 Nveis de Gesto Podemos identificar, na maioria das organizaes, trs nveis distintos de funcionamento: Nvel Operacional Nvel Tcnico Nvel Estratgico

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O Nvel Operacional foca o desempenho eficaz do que quer que seja que a organizao produza ou faa (qualquer organizao que produza um bem fsico ou um servio, tem uma funo operacional). Por exemplo, uma Universidade deve assegurar-se que os seus alunos esto correctamente matriculados, inscritos, distribudos por horrios e ensinados. A tarefa da gesto desenvolver a melhor afectao de recursos que produza os resultados desejados. No Nvel Tcnico a tarefa de gesto , realmente, dupla. Por um lado deve garantir a funo operacional, por outro deve servir de ligao entre os que produzem o bem ou servio e os que o utilizam. Ou seja, para que o nvel operacional faa o seu trabalho, os gestores de nvel tcnico devem garantir que tm os materiais adequados e ver se os bens so vendidos ou os servios so utilizados. Alguns problemas do foro tcnico sero coordenar as actividades operacionais e decidir que bens ou servios produzir. O Nvel Estratgico determina os objectivos e a direco a longo prazo da organizao por outras palavras, como a organizao interage com o seu Ambiente (a organizao tambm pode influenciar o seu ambiente, esforando-se por mover influncias, fazendo publicidade ou programas dirigidos aos membros da sociedade). Compreender os 3 Nveis de Gesto pode ser til para determinar o foco primrio das actividades dos gestores nos diferentes nveis de uma organizao. Normalmente utilizamos expresses diferentes para identificar diferentes estdios de gesto dentro de organizao. uma

Gesto de Topo

Nvel Estratgico

Gesto Intermdia Gesto de Primeiro Nvel

Nvel Tcnico

Nvel Operacional

Empregados Operacionais

Note-se, no entanto, que cada organizao tem um carcter nico, bem como o ambiente onde ela se insere, logo nem sempre vamos encontrar esta estratificao simples e uma ligao clara entre Nveis de Gesto e tipos de gesto.

1.4.2.2 Aptides dos Gestores

Algumas aptides gerais so necessrias para um desempenho eficaz da gesto, independentemente do nvel do gestor na hierarquia da organizao. No entanto, a combinao de aptides varia dependendo do nvel do gestor na hierarquia da organizao:

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Gestores de 1 Nvel

Gestores Intermdios Gestores de Topo Aptides Conceptuais

Aptides Conceptuais

Aptides Tcnicas

A Aptido Tcnica a capacidade para utilizar conhecimentos, tcnicas e recursos especficos no desempenho do trabalho (tcnicos contabilsticos, directores de engenharia, etc.). Existem empresas onde as competncias tcnicas so de importncia vital empresas de Tecnologia (informtica, engenharia, etc.), farmacuticas, biotecnologia, etc. Nas Aptides Humanas podemos incluir a capacidade para trabalhar, comunicar e compreender as outras pessoas. Os gestores tm de assegurar a maior parte (ou uma grande parte) do trabalho atravs das outras pessoas, para isso necessrio esta aptido. Devem ser capazes de Motivar, Liderar, Formar, Informar, Resolver problemas interpessoais, etc. A Aptido conceptual a capacidade para captar a imagem global, as complexidades do todo organizacional e visualizar como as vrias se encaixam. Gestores com aptides conceptuais compreendem todas as actividades e interesses da organizao e como se inter-relacionam. Um exemplo clssico de excelentes capacidades conceptuais ex CEO (administrador-delegado) da General Electric Jack Welch. Ele pegou na empresa durante os anos 80 e levou a cabo um processo de reengenharia fechou fbricas, reduziu ordenados, eliminou produtos, reduziu stocks, eliminou burocracia e trabalhos que no acrescentavam valor e orientou a empresa para os servios (sade, transportes, financiamentos, etc.). Welch previu o futuro e utilizou as suas aptides conceptuais para colocar a empresa em bom plano, num mundo globalizado em constante mudana. De um gigante pesado a GE tornou-se um gigante flexvel, inovador e mais preparado. Mas as aptides, como se pode ver pela figura acima, vo ter uma importncia especfica para um gestor especfico, dependendo do seu nvel na organizao. As Aptides tcnicas sero importantes em todos os nveis, mas so mais crticas para a eficcia dos gestores inferiores e intermdios. No nvel Tcnico as decises dependem da percia em funes especficas. Por exemplo, o nvel tcnico de uma organizao fabril inclui departamentos especializados (produo, marketing, pessoal, engenharia, I&D, jurdico, etc.), os gestores de cada um destes departamentos especializados devem ser capazes de falar com autoridade sobre pormenores tcnicos das unidades que gerem. A Aptido Humana tambm crucial em todos os nveis, mas ter uma maior importncia no nvel intermdio e superior.
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A importncia da aptido conceptual aumenta medida que se avana na gesto. Quanto mais alto se est numa hierarquia, maior o envolvimento nas decises de longo prazo, que podem influenciar toda a empresa.

1.4.2.3 Papeis dos Gestores

Henry Mintzberg categorizou num estudo dez papis diferentes que um gestor pode assumir. Podemos separar esses papis em trs grupos diferentes: Papeis Interpessoais Papeis Informacionais Papeis Decisionais Papeis Interpessoais (focam as relaes entre pessoas): Representao (natureza simblica- receber um prmio em nome da empresa); Liderana (dirigir, coordenar, motivar subordinados); Ligao (fazer a ligao entre os diversos elementos da organizao e exteriores a estarede de contactos). Papeis Informacionais (recepo e envio de informao que no de rotina): Acompanhamento (examinar o ambiente oportunidades e ameaas); Divulgao (fornecer informao a outros elementos da empresa que de outra forma no a conseguiriam obter); Porta-voz (representar o departamento ou a empresa junto de outras pessoas). Papeis Decisionais (levam tomada de decises): Iniciativa (provocar mudanas para melhor); Soluo de problemas; Afectao de recursos (como afectar recursos escassos a usos alternativos); Negociao (negociar com outros elementos da empresa ou com elementos exteriores).

1.4.2.4. Evoluo do Pensamento Em Gesto

Tanto o crescimento organizacional como a sua crescente influncia na nossa economia e padres de vida so relativamente recentes na Histria. Os primeiros indivduos que escreveram sobre Gesto limitavam-se a descrever as suas experincias enquanto gestores na vida prtica. S mais recentemente que reconhecemos existirem outro tipo de pessoas que tratam a gesto numa perspectiva cientfica o seu objectivo no o de emitir juzos de valor mas sim compreender e explicar a gesto. Temos ento diferentes abordagens de Gesto. No existe uma abordagem universalmente aceite. Vamos ento analisar trs abordagens diferentes, que embora se tenham desenvolvido cronologicamente isso no quer dizer que as ideias mais recentes tenham substitudo as antigas. So elas:
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A Abordagem Clssica A Abordagem Comportamental A Abordagem Cientfica

Note-se que podemos associar a cada uma delas um diferente foco de Gesto. Na Abordagem Clssica tratamos essencialmente da Gesto do Trabalho, na Abordagem Comportamental centramonos na Gesto de Pessoas e na Abordagem Cientfica na Gesto dos Sistemas de Produo. Vamos estudar ainda duas abordagens que tentam fundir as anteriores. A Abordagem Sistmica e a Abordagem Contingencial.

1.4.2.4.1 A Abordagem Clssica

No incio do sculo XX os gestores estavam preocupados com duas questes principais: aumentar a produtividade dos executantes do trabalho; aumentar a produtividade das organizaes nas quais o trabalho executado. Tambm era importante saber como formar uma mo-de-obra rural em fluxo constante para as cidades. A nfase na anlise racional e na aplicao do rigor cientfico aos factos e informaes sobre a produtividade levou a que se utilizasse a expresso Gesto Cientfica para descrever estas primeiras tentativas de gerir o trabalho. Os primeiros apoiantes da Gesto Cientfica eram gestores e engenheiros que acreditavam que o trabalho pode ser feito de forma mais eficiente. Os impulsionadores da Teoria Clssica de Gesto (que deriva das primeiras experincias de Gesto Cientfica) consideravam que as organizaes deveriam ser concebidas e geridas de acordo com princpios e prticas que acentuassem a eficincia e a produtividade. Para compreender a importncia da Gesto Cientfica como filosofia e como prtica, temos de compreender as suas principais contribuies nas reas de gesto, simplificao e calendarizao do trabalho, bem como da procura pela eficincia.

I - Taylor
Supervisor n Philadelphia Medvale Steel Company, nos finais do sc. XIX, Frederick W. Taylor a preocupou-se em encontrar formas de melhorar o trabalho do torno mecnico. Para tal estudou o trabalho individual dos torneiros mecnicos e tentou medir e calendarizar as diferentes tarefas quer constituam esse trabalho. Taylor orienta-se ento para o estudo do sistema de produo fabril. Os esforos de Taylor culminaram em quatro ideias bsicas sobre gesto do trabalho: Desenvolvimento cientfico, que substitui o velho mtodo da improvisao, para cada

elemento do trabalho de uma pessoa;

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Seleco, treino, ensino e desenvolvimento cientfico do trabalhador (no passado os

trabalhadores escolhiam o seu prprio trabalho e treinavam-se a si prprios, da maneira possvel); Cooperao com os trabalhadores (para garantir que o trabalho realizado de acordo com o

que foi estudado); Reconhecimento de uma diviso do trabalho e responsabilidade entre a gesto e os

trabalhadores. administrao cabe o planeamento e superviso, ao empregado cabe a execuo de tarefas especializadas (o supervisor deve-se especializar numa funo de superviso um especialista e existe descentralizao de autoridade; ao operrio exige-se automizao, reproduo instintiva de movimentos mecnicos). Uma das consequncias do estudo de Taylor foi a descoberta de formas de simplificar o trabalho. Surgiram ento os princpios de simplificao do trabalho (as experincias de Frank e Lillian Gilbreth so exemplos disso). Surgiram tambm princpios de calendarizao do trabalho. Em associao com Taylor, Henry L. Gantt, um jovem engenheiro procurou representar graficamente as relaes entre trabalho executado/planeado e o tempo. Gantt difere de Taylor e de Gilbreth porque se centrava mais no trabalho dos gestores (e no dos operrios) e considerava que se poderia alterar a maneira de trabalhar dos gestores de modo a tornarem-se mais produtivos(segundo ele, s o domnio de conhecimento seria critrio para o exerccio de autoridade). Surgiram ainda princpios de eficincia. Neste domnio de salientar o trabalho de Emerson, um perito que em 1910 declarou Comisso Interestatal de Comrcio dos EUA, que os caminhos de ferro poderiam poupar 1 milho de dlares por dia utilizando os mtodos e a filosofia da gesto cientfica. Estes princpios estabelecem que um gestor deve: fazer anlises cientficas e objectivas; definir os alvos a atingir; relacionar cada parte com o todo; estabelecer mtodos e procedimentos padronizados; recompensar as pessoas pela boa execuo das suas tarefas. Na verdade o trabalho de Emerson foi mais longe. Ele tirou ilaes oportunas da organizao militar aplicando-as s empresas e props a criao de uma organizao cujas actividades fossem claramente definidas quanto aos seus objectivos e finalidades (pode-se dizer que Emerson foi um percursor da actividade que hoje chamamos de consultoria). Mas a contribuio mais significativa e perene da gesto cientfica foi a identificao das responsabilidades dos gestores na gesto do trabalho. Segundo a abordagem clssica a gesto tem as seguintes responsabilidades: Planeamento do trabalho, predeterminando a quantidade e qualidade dos resultados de cada

actividade. Organizao do trabalho, especificando as formas e os meios adequados ao bom

desempenho de cada tarefa.. Liderana e influncia sobre os outros, no sentido de se envolverem em comportamentos de

trabalho que possam conduzir aos resultados desejados.

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Controlo do trabalho seleccionando e treinando as pessoas qualificadas; supervisionando o

desempenho real do trabalho; verificando que a quantidade e qualidade dos resultados em cada momento correspondem s expectativas. Definem-se ento as 4 funes bsicas da gesto: 1. 2. 3. 4. Planear Organizar Liderar/Dirigir Controlar

Crticas ao Taylorismo Como condensao da gnese da Gesto Cientfica, o Taylorismo teve muitos mritos e constitui mesmo o ponto de partida da administrao contempornea. Todavia uma teoria baseada na

simplificao mxima de tarefas, na ideia do Homem Econmico a pessoa funciona apenas como resposta a incentivos econmicos (omite-se a dimenso social), tem necessariamente algumas crticas importantes a serem apontadas: Mecanicismo - Pouca ateno ao elemento humano; - Organizao rgida e esttica. Super especializao do operrio - Priva-se o empregado da satisfao; - Viola-se a dignidade humana; - Torna-se suprflua a qualificao. Viso errada do ser humano - Ignorou-se a dimenso social e humana; - Ignorou-se a fadiga nervosa (causada pela execuo de tarefas muito repetitivas). Abordagem incompleta da Organizao - Omite a organizao informal e aspectos humanos. Limitao do campo de actuao - Baseia-se na funo de produo, omite a dimenso financeira, comercial, etc. Ausncia de comprovao cientfica - Falta de pesquisa e experimentao.

Mas a Teoria Clssica tem tambm outro expoente, mas agora j no falamos propriamente em gesto do trabalho mas sim em gesto das organizaes.

II. Fayol

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Henry Fayol (Francs, gestor de uma grande empresa carbonfera) procurou descobrir os princpios de Gesto que determinavam o trabalho slido e bem feito na empresa. A abordagem de Fayol ficou conhecida como a Escola Anatmico Descritiva. Ele comeou por identificar as Funes bsicas em todas as Organizaes (Administrao Industrial e Geral 1916): A Funo Tcnica (ligada produo); A Funo Comercial (comprar e vender); A Funo Financeira (uso ptimo do capital); A Funo de Segurana (proteco de propriedade e pessoas); A Funo Administrativa: Segundo Fayol o acto administrativo poder-se-ia decompor em: - Prever: visualizar o futuro e traar o programa de aco - Organizar: munir a empresa de todos os recursos necessrios para o seu funcionamento normal; - Coordenar: harmonizar todas as actividades; - Comandar: dirigir e orientar o pessoal e, - Controlar: verificar se tudo se passa de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas. Preocupou-se com a anlise das Estruturas e hierarquias dentro da empresa: Coloca a nfase na linha de comando; Define que cada subordinado tem apenas um chefe inequvoco; E a dependncia total e pessoal.

Definiu ainda algumas qualidades/caractersticas que seriam essenciais para um gestor: Fsicas (vigor/sade); Mentais (capacidade de aprender, julgamento, adaptabilidade); Educacionais (cultura geral); Moral; Capacidade tcnica; Experincia.

Fayol resumiu grande parte dos seus estudos em 14 princpios de gesto das organizaes (embora no desse indicaes de como cada um deveria ser utilizado): 1. Diviso do trabalho: princpio da especializao de pessoas e tarefas em ordem ao

aumento de eficincia; 2. 3. 4. 5. Equilbrio de autoridade e responsabilidade: princpio de equilbrio entre ambas; Disciplina: dependente da obedincia, aplicao e respeito dos acordos; Unidade de Comando: cada operrio dever receber ordens de um s superior; Unidade de Direco: as actividades que visem o mesmo objectivo devem ser

orientadas pela mesma pessoa e pelo mesmo plano; 6. Subordinao dos interesses individuais aos interesses gerais;
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7. 8. 9. 10. o seu lugar; 11. 12. 13. 14.

Remunerao do pessoal: remunerao justa e satisfatria; Centralizao: autoridade centrada no topo da hierarquia; Princpio Hierrquico (cadeia escalar): linha de autoridade do topo at base; Ordem material e Humana: deve haver lugar para cada coisa e cada coisa deve ocupar

Equidade: justia para haver lealdade; Estabilidade de emprego; Iniciativa: capacidade de visualizar o plano e assegurar o seu sucesso; Esprito de equipa: as organizaes tornam-se mais fortes havendo harmonia e unio

entre as pessoas. Note-se que, enquanto em Taylor havia uma nfase nas tarefas, Fayol centra-se na estrutura da empresa. Para Taylor a eficncia da empresa aumentaria atravs do aumento da eficincia ao nvel operacional, mas para Fayol a eficincia da empresa aumentaria atravs da forma e disposio dos rgos componentes da organizao e das suas inter-relaes estruturais. Crticas a Fayol Trata-se de uma abordagem simplificada da organizao formal; Ausncia de trabalhos experimentais capazes de dar base cientfica s suas afirmaes e princpios; Extremo racionalismo na concepo da administrao; Abordagem mecanicista; Abordagem da organizao como se esta fosse um sistema fechado. III. Modelo burocrtico da organizao Max Weber Assistindo ao crescimento de organizaes em grande escala, Weber previu, correctamente, que as mesmas necessitariam de um conjunto de procedimentos formalizados para poderem ser administrados. Assim, concebeu uma organizao ideal que denominou de burocracia. Caractersticas: Uma bem definida hierarquia de comando; Uma clara diviso do trabalho; Um sistema de regras definindo os direitos e os deveres de cada posio; Um sistema de procedimentos para se utilizar em cada posto de trabalho Relaes impessoais; Seleco no emprego e na promoo baseada na competncia tcnica; Orientaes para a carreira os gestores so profissionais e no donos das suas

unidades. Trabalham por um salrio e por uma carreira no seio da organizao. Apesar de hoje em dia, as organizaes burocrticas serem lentas e rgidas, o objectivo inicial era ser mais rpido e flexvel.
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IV. Henry Ford Talvez o mais conhecido de todos os precursores da moderna administrao, Henry Ford (1863 1947), iniciou a sua vida como engenheiro mecnico, chegando posteriormente a engenheiro chefe numa fbrica. Idealizou, nessa poca, um modelo de carro, e em 1899 fundou com alguns dos seus colaboradores a sua primeira fbrica de automveis, que logo depois foi fechada. Continuou os seus projectos e fundou a sua fbrica, a Ford Motor Co., no qual fabricou um modelo de carro a preos populares o clebre modelo T Todos podiam Ter um carro preto. Idealizou um sistema de concentrao vertical e horizontal produzindo desde a matria-prima at ao produto acabado Linha de montagem desenvolvimento da produo em srie. Aspectos que suportam o sistema de produo em massa: 1. 2. 3. A progresso do processo produtivo planeada, ordenada e contnua; O trabalho entregue ao trabalhador; As operaes so analisadas e divididas nos seus elementos constituintes.

Princpios bsicos de Ford: 1. Princpio da intensificao diminuio do tempo de produo com o emprego

imediato da matria-prima e dos equipamentos, e a rpida colocao do produto no mercado; 2. Princpio da economicidade reduo ao mnimo do volume de stock da matria-prima

o carro saa da fbrica sem se ter expirado o prazo de pagamento da matria prima; 3. Princpio da produtividade aumentar a capacidade de produo atravs da

especializao e da linha de montagem.

1.4.2.4.2 A Abordagem Comportamental

A Abordagem Clssica da gesto desenvolveu-se com a noo de que se podia, de forma correcta, planear, organizar, liderar e controlar trabalho e organizao, a produtividade deveria aumentar. Mas falase aqui de trabalho e organizaes, mas no de pessoas. Assim, e dadas algumas das principais crticas que vimos s formas de Gesto Cientfica, no admira que tenham surgido novas teorias que desafiaram os fundamentos iniciais da Abordagem Clssica. Estas novas teorias esto ligadas aos fundamentos da gesto de pessoas nas organizaes. Estas teorias evoluram de dois ramos com fortes orientaes comportamentais e humansticas. Um ramo, que pode ser identificado como o de Relaes Humanas, teve grande divulgao nos anos 40 e princpios da dcada de 50. O segundo ramo, conhecido como Cincia Comportamental, difundiuse na dcada de 50 e tem hoje uma grande relevncia na literatura de gesto.

Esquematicamente:
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Fundamentos da Gesto de Pessoas

Abordagem das Relaes Humanas - Estimulada pela Experincia de Hawthorne; - Preocupada com a dignidade individual; - Preocupada com o desenvolvimento potencial humano; - Preocupada com o ambiente social

Abordagem da Cincia Comportamental - Envolvida na pesquisa cientfica da compreenso do comportamento; - Utilizao da psicologia, Sociologia e Antropologia para compreender o comportamento; - Utilizao da investigao como forma de adquirir conhecimentos; - Aceitao da pessoa total.

I. Abordagem das Relaes Humanas

Os autores das Relaes Humanas chamam ateno dos gestores para o importante papel desempenhado pelas pessoas na determinao do sucesso ou fracasso de uma organizao. As teorias das Relaes Humanas concentram-se no ambiente social que envolve o trabalho, enquanto os autores clssicos se interessavam principalmente pelo ambiente fsico. Muito desta abordagem nasceu da Experincia de Hawthorne. Em 1924 o NRC (Conselho Nacional de Investigao dos EUA) decidiu determinar o impacto de determinadas variveis fsicas na produtividade de trabalhadores numa linha de montagem (fbrica de Hawthorne da Western Electric, em Ccero, Illinois). Elton Mayo conduziu uma pesquisa de modo a solucionar problemas de produo e rotatividade do pessoal. A experincia dividiu-se em quatro fases:

A EXPERINCIA DE HAWTHORNE
PRIMEIRA FASE: Objectivo: conhecer o efeito da iluminao sobre o rendimento. Metodologia: So escolhidos para a experincia, dois grupos de operrios que fariam o mesmo trabalho, em condies idnticas. O grupo experimental trabalhou sob luz varivel em intensidade, e o grupo de controlo trabalhou sob luz de intensidade constante. Concluso: um dos factores descoberto foi o psicolgico, pois os operrios julgavam que deviam de produzir mais quando a intensidade da luz aumentava e vice-versa Predominncia do factor psicolgico sobre o factor fisiolgico.

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SEGUNDA FASE: Grupo experimental: foram seleccionadas e convidadas 6 raparigas de nvel mdio (5 montavam rels e 1 fornecia as peas necessrias). Tinha um supervisor comum e um observador que ordenava o trabalho e assegurava o esprito de colaborao das raparigas. Grupo de controlo: constitudo pelo restante departamento. Tinha apenas um supervisor. Concluso: as variaes introduzidas na sala de provas no chegaram a afectar o ritmo de trabalho, e alguns aspectos foram levantados: As raparigas gostavam de trabalhar na sala de provas; O ambiente era amistoso e sem presses; No havia temor ao supervisor; Houve desenvolvimento social do grupo experimental; O grupo desenvolveu liderana e objectivos comuns.

TERCEIRA FASE (1928): Incio ao programa de entrevistas. Objectivos: Adoptou-se o sistema de entrevista no directiva, no qual surge a necessidade de uma organizao informal. A organizao informal, manifestou-se atravs de: normal; imediatos. Punies aplicadas pelo grupo a quem ultrapassa-se aqueles padres; Uso de expresses que traduziam as suas insatisfaes; Liderana informal mantinha o grupo unido e assegurava o respeito s normas Produo controlada por padres que os operrios estabeleciam e consideravam Conhecer atitudes e sentimentos dos trabalhadores; Ouvir opinies quanto ao trabalho e tratamento recebido; Ouvir sugestes.

de conduta; Preocupaes fteis em relao a promoes; Contentamentos e descontentamentos exagerados em relaes aos superiores

QUARTA FASE (Nov. 1931 Maio 1932): Objectivo: analisar a organizao informal Grupo experimental: 9 operadores, 9 soldadores, 2 inspectores todos montadores de terminais telefnicos. O sistema de pagamento era baseado na produo.
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Concluses: Os operrios sempre que julgavam que a produo havia atingido o normal, diminua o

ritmo de trabalho; Faziam de modo a que o excesso da produo de um dia fosse lanado num dia de baixo

rendimento; Solicitavam pagamento pelos excessos de produo; Aquele que prejudicasse um companheiro era punido; Puniam simbolicamente os mais rpidos de modo a estabilizarem a sua produo. O nvel de produo depende da integrao social; O comportamento dos indivduos apoia-se no grupo; Existem recompensas e sanes no materiais; A organizao informal determinante; Cada indivduo influenciado pelas relaes com os outros; O contedo e natureza de um cargo tm influncia sobre a moral; nfase nos aspectos emocionais. Em resumo, o trabalho visto como uma actividade grupal/social, onde as necessidades de segurana, reconhecimento e pertena acabam por ser mais importantes do que as condies fsicas. Como consequncia reconhece-se uma maior importncia da Liderana, da Comunicao, da Dinmica de Grupo e da Motivao no funcionamento da Organizao. Criticava-se ento os aspectos desumanizantes da Abordagem Clssica e as formas burocrticas de Organizao. Comeamo-nos a afastar da viso despersonalizada da Abordagem Clssica de Gesto em direco a uma viso mais personalizada, onde se tenta compreender as pessoas e os grupos de trabalho.

Concluses Finais da Experincia Hawthorne:

Surgem, no final dos anos 50 algumas crticas Teoria das Relaes Humanas: Tratava-se, no fundo, de uma oposio exagerada Teoria Clssica; Havia uma concepo ingnua e romntica do operrio; Apesar da Experincia de Hawthorne, havia limitaes no campo experimental e alguma parcialidade nas concluses tiradas dessa experincia; Uma nfase demasiado forte no informal; Possibilidade de levar manipulao das relaes humanas Inadequada modelizao das relaes industriais. II. Confronto entre Abordagem Clssica e a Teoria das Relaes Humanas
ABORDAGENS ASPECTOS PRINCIPAIS ABORDAGEM CLSSICA TEORIA DAS RELAES HUMANAS

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bordagem da Organizao

Organizao formal exclusivamente

Organizao informal exclusivamente

Conceito de Organizao

Estrutura formal como conjunto de rgos, cargos e tarefas

Sistema social como conjunto de papeis sociais

Principais Representantes

Taylor, fayol, Gilbert, Gantt, Gulick, Urwick, Mooney, Emerson

Mayo, Follet, Roethisberger, Lewin

Caracterstica administrao

bsica

da

Engenharia produo

Humana

Engenharia

de

Cincia Social Aplicada

Concepo do Homem Homo Economicus Comportamento organizacional do indivduo Ser isolado que reage como indivduo (atomismo Tayloriano) Cincia mais relacionada Engenharia Tipos de incentivos Relao entre objectivos organizacionais e objectivos individuais Identidade de interesses No h conflito perceptvel Resultados Almejados Mxima eficincia Incentivos materiais e salariais

Homem social

Ser social que reage como membro do grupo

Psicologia Social

Incentivos sociais e simblicos

Identidade de interesses Todo o conflito indesejvel e deve ser evitado

Mxima eficincia

III. Abordagem Cientfica do Comportamento

Surgiu nos anos 50 e pode ser definida como os estudo do comportamento humano observvel e verificvel nas organizaes, utilizando procedimentos cientficos. uma abordagem altamente indutiva e focalizada na questo do comportamento humano, indo buscar muitos dos seus componentes s reas da psicologia (tanto social como organizacional), da sociologia (comportamento humano em grupo), antropologia, economia, etc. Estes autores discutirem alguns aspectos da Abordagem Clssica e da Teoria Relaes Humanas. Eles reconhecem que os gestores de facto planeiam, organizam, lideram e controlam, mas consideram que encarar a gesto desta maneira leva mais descrio daquilo que os gestores fazem do que respectiva anlise e compreenso. Eles consideram ainda que tanto o modelo do Homem Econmico defendido pelos autores clssicos, como o modelo do Homem Social, desenvolvido pela Teoria das Relaes Humanas eram excessivamente simplificados.

1.4.2.4.3 A Abordagem Cientfica

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A tese central da Cincia d Gesto proporcionar aos gestores bases quantitativas para as e decises relativas s operaes sob o seu controlo. a cincia que se dedica a descrever, compreender e prever o comportamento de sistemas de pessoas e mquinas operando em ambientes naturais. Alguns dos problemas sobre os quais se debrua a Cincia de Gesto so, por exemplo,

dimensionamento de lotes e gesto de stocks, escalonamentos de produo, gesto de carteiras de investimentos, modelos de gesto de tesouraria, planeamento de produo, optimizao da distribuio, etc. Algumas caractersticas essenciais desta abordagem: Foco principal na tomada de deciso (o resultado de anlises tem influncia na deciso); Confiana nos critrios de eficincia econmica (a comparao de diferentes a ces deve-se basear em variveis econmicas mensurveis custos, proveitos, taxas de rentabilidade, etc.); Confiana nos modelos matemticos formais (se partirmos dos mesmos dados devemos chegar sempre ao mesmo resultado); Dependncia informtica (como se opera com modelos muito complexos existe uma crescente dependncia dos suportes informticos). Os modelos matemticos so teis para auxiliar os gestores a desempenhar funes de planeamento e controlo da produo e das operaes. Enquanto os cientistas de gesto constrem modelos e teorias quantitativas sofisticadas, os gestores nas organizaes lutam para gerir a produo e as operaes do seu dia-a-dia com maior eficincia. O que emerge desta parceria entre gestores e cientistas uma rea distinta de inquritos, anlises e aplicaes que se debrua sobre a Gesto da Produo e das Operaes nas empresas industriais e de Servios. Esta rea conhecida como Gesto da Produo e das Operaes. Podemos dar o exemplo de alguns dos modelos teis na Gesto da Produo e das Operaes: Modelos de Afectao como afectar recursos escassos por forma a maximizar os resultados (tempo, trabalho); Modelos de Programao Linear Como minimizar custos ou maximizar lucros; Modelos de Rede- So teis no planeamento e controlo de projectos simples ou complexos, Modelos de Gesto de Stocks Modelos que permitem minimizar custos de aprovisionamento, ao mesmo tempo em que se evita a ruptura de Stocks.

1.4.2.4.4. Integrao das diferentes Abordagens

Vimos at agora trs abordagens distintas que embora se centrem em questes diferentes (Clssica Gesto do Trabalho; Comportamental Gesto das Pessoas; e Cincia de Gesto Gesto da
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Produo e das Operaes) acabam por tratar do mesmo assunto a Gesto. Seria portanto til que se pudesse combinar aspectos de todas as abordagens. nesse sentido que surgem duas tentativas de o fazer: a Abordagem Sistmica e a Abordagem Contingencial.

Abordagem Sistmica
A Abordagem Sistmica enuncia que a organizao deve ser vista como um sistema total, em que cada uma das partes est ligada a todas as outras. Esta abordagem , na realidade, uma forma de pensar os problemas da gesto. Encara a organizao como um grupo de elementos inter-relacionados e com um fim comum. Como a aco de um elemento afecta todos os outros, os gestores no podem lidar com os elementos separadamente. A organizao deve ser vista como um todo dinmico, um conjunto de elementos inter-relacionados. Um exemplo clssico o conflito entre os objectivos de atingir baixos custos do departamento de produo e o objectivo do Marketing de ampliar a linha de produtos. Para obter mais baixos custos s se deveria produzir um produto, mas para atingir os objectivos do Marketing deveramos produzir mais modelos, oferecer maior escolha. Deste modo, deve existir um compromisso, os objectivos dos elementos individuais devem ser compatibilizados para viabilizar os objectivo global da empresa.
Prespectiva sistmica da gesto
Entradas (fsicas, intelectuais, de energia, de tempo) Transformao (transporte, ensino, armazenagem) Sadas (automveis, confeces, cuidados de sade)

Controlo

Abordagem Contingencial Esta abordagem afirma que a prtica de gesto depende da forma como se adapta s situaes
especficas em que aplicada. Leva o gestor a reconhecer que as organizaes so sistemas formados por elementos independentes e que a mudana num elemento afecta outros elementos. A ideia base a de que no h uma melhor maneira (maneira ptima) de planear, organizar, controlar e liderar. em vez disso os gestores devem encontrar diferentes maneiras, adaptveis a diferentes situaes. Cada estratgia contingente por todo o meio que a rodeia. A abordagem Contingencial aumentou de popularidade nas ltimas dcadas porque as investigaes indicaram que, dadas determinadas caractersticas de um trabalho e determinadas caractersticas das pessoas que o executam, determinadas prticas de gesto tendem a funcionar melhor que outras. No existem, portanto, solues ptimas e estanques.
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Assim a viso contingencial tornou-se mais relevante e proeminente devido aos seguintes factores: 1. Globalizao crescente da empresa e necessidade de mais alianas entre

empresas para competir internacionalmente. 2. 3. 4. Exigncia de liderana tica e socialmente responsvel. Alteraes demogrficas e das aptides requeridas fora de trabalho. Emergncia de novas estruturas organizacionais que do mais importncia

rapidez de resposta s mudanas ambientais; 5. Alterao das necessidades, preferncias e desejos dos empregados em relao

segurana no trabalho, participao, titularidade do capital e realizao profissional.

1.4.3. Ambiente Externo

Constitudo por elementos que, actuando fora da organizao, so relevantes para as suas operaes. Esses elementos podem exercer uma aco directa, e ento falamos da envolvente transaccional ou uma aco indirecta, ou seja, no afectam directamente a empresa, mas sim o clima em que ocorrem as actividades desta, que o caso da envolvente contextual.

1.4.3.1 Componente Transaccional (ou Ambiente de Tarefa)

Clientes: so um elemento importante para a empresa, pois so o grupo que lhe permite a continuidade. Os clientes trocam recursos (dinheiro) pelos produtos ou servios fornecidos pela empresa. As organizaes respondem habitualmente s foras dos clientes do ambiente externo atravs da aco: fazem pesquisas de clientes, que se focam nos clientes actuais e simultaneamente nos potenciais. As organizaes tentam identificar o grau de satisfao dos seus actuais clientes para com os seus produtos e servios e tentam descobrir possveis alteraes nas preferncias. Muitas
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organizaes privilegiam a pesquisa de clientes actuais por ser comumente reconhecido que, feita eficazmente, a manuteno de um cliente significa cerca de um quinto das despesas necessrias para encontrar um novo.

Fornecedores: influenciam atravs dos recursos que proporcionam. Dentro destes recursos podemos encontrar fundos, energia, equipamentos, servios e materiais. As sadas das organizaes fornecedoras so entradas da organizao compradora, logo esses recursos vo ser utilizados pela organizao e iro determinar a qualidade e o preo do produto final. As organizaes podem tornar-se vulnerveis aos problemas das organizaes fornecedoras por isso tendem a diminuir a sua dependncia de uma s fonte, dividindo as suas compras de recursos necessrios por vrios fornecedores. Algumas organizaes chegam mais longe e tornam-se fornecedoras de si prprias, por integrao vertical (embora esta estratgia possa ter custos elevados de implementao, tem vantagens a nvel de controlo de custos e qualidade). Existem outras empresas que tm uma fonte nica, estas esto dispostas a arriscar uma grande dependncia em troca de uma qualidade superior.

Concorrentes: Os concorrentes so os opositores da organizao, ela concorre com eles por clientes e recursos necessrios (empregados, matrias primas, etc.). Para ter sucesso uma organizao deve tentar melhorar permanentemente a sua posio no mercado e tentar no ser facilmente anulada pelas respostas dos concorrentes. Para tal a organizao deve analisar a competio e estabelecer uma estratgia para proporcionar uma maior satisfao dos consumidores e a sua reteno. Uma organizao s conhece os seus concorrentes quando faz continuamente uma anlise da concorrncia, rev e avalia informao de vrias fontes, para obter uma compreenso clara dos objectivos, estratgias e vantagens competitivas dos concorrentes.

Grupos Reguladores: Autoridades Locais Grupos de Interesses: este tipo de grupos utiliza a poltica para reforar a sua posio numa questo. o caso de grupos como Os Verdes.

1.4.3.2. Componente Contextual (ou Ambiente Geral)

Variveis Sociais, Culturais e Demogrficas: abrangem variveis como a demografia, os estilos de vida e os valores sociais. Em relao Demografia visvel o envelhecimento de Portugal; a populao cresce devagar, o que afecta a dimenso da mo-de-obra e o tipo d consumidores que existem. e Outros aspectos relevantes so, por exemplo, o aumento crescente da fora de trabalho feminina ou a distribuio populacional dentro do pas.

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Os estilos de vida relacionam-se com as manifestaes externas das atitudes e valores. Por sua vez, os valores sociais vo mudando e os estilos de vida so cada vez mais diversificados, o que afecta as atitudes em relao organizao e ao trabalho (por exemplo, hoje em dia existe uma preocupao ambiental/ ecolgica muito superior ao que acontecia h vinte anos atrs, isso afecta o funcionamento e posicionamento das organizaes).

Variveis Econmicas: a inflao, o nvel mdio de salrio, o salrio/hora, os preos e custos e indicadores econmicos como a Poupana, o Investimento ou a produtividade. So variveis importantes a ter em conta para proceder realizao de previses. Alm disso constituem tanto oportunidades como problemas para os gestores. As organizaes devem acompanhar continuamente as alteraes dos principais indicadores, por forma a minimizar os riscos e capitalizar as oportunidades Exemplos de variveis a ter em conta so a taxa de crescimento econmica, ndices de confiana, taxa de inflao, taxa de juro, etc.

Variveis Polticas, Legais e Reguladoras: podem influenciar a organizao, tudo dependendo da natureza do processo e clima poltico. Envolvem as atitudes em relao administrao e ao facto de as leis serem aplicadas rigidamente ou, pelo contrrio, ignoradas. Como exemplos de variveis deste tipo podemos indicar o quadro legal do pas(e especfico do sector onde a organizao se insere), as polticas e medidas levadas a cabo pelo Governo, etc.

Variveis Tecnolgicas: os novos desenvolvimentos em produtos ou processos. Torna-se hoje em dia impretervel acompanhar os desenvolvimentos tecnolgicos e introduzir inovao nos processos e nos produtos, para assim no ser ultrapassado, mantendo a competitividade da organizao. Este desafio hoje dificultado pelo ritmo acelerado da mudana tecnolgica. Podemos identificar diferentes tipos de impacte na organizao. Por um lado podem influenciar a utilizao que uma organizao faz dos conhecimentos e das tcnicas na produo de bens e servios e no desempenho de outros trabalhos. Por outro lado, os desenvolvimentos tecnolgicos tambm afectam as caractersticas dos produtos e servios de uma organizao Neste domnio assiste-se a uma crescente importncia da ligao entre as Universidades e Empresas (dois tipos de organizaes distintos) isto traduz-se no aumento da pesquisa de base, bem como um aumento da pesquisa aplicada nos departamentos de I&D das empresas (note-se que os ltimos avanos na rea da biotecnologia tem sado dos laboratrios de empresas privadas) e ainda, de um aumento da cooperao entre empresas a nvel da pesquisa e criao de noivos produtos e processos (privilegia-se a partilha de conhecimento, tentando fazer com que este aumente de valor!).

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1.5. Objectivos da empresa

Os objectivos so finalidades que uma organizao se empenha em atingir. Cada organizao tem os seus objectivos, que indicam a orientao a seguir, estabelecendo as linhas mestras para a actividade dos participantes.

As unidades organizacionais, bem como os indivduos beneficiam da identificao das suas metas e sofrem pela sua indefinio. Peter Drucker Os objectivos so o resultado desejado de qualquer actividade. Devem ser explicitados de forma concreta.

Importncia dos Objectivos Revela-se preponderante o estabelecimento de objectivos. Cada vez mais as empresas se dedicam definio a curto, mdio ou longo prazo das suas linhas de orientao, por forma a obter proveito das vantagens que essa mesma definio proporciona. Fazem com que as coisas aconteam Permite antecipar e construir o futuro. So a base do planeamento; permitem saber para onde se caminha. Ajudam a definir a empresa face ao ambiente Os objectivos da empresa levam a que a sociedade a defina de determinada maneira. Os indivduos pertencentes sociedade tendem a associar as empresas aos seus objectivos. Ajudam a orientar as decises e a coordenar as equipas Os membros passam a saber o resultado que pretendem atingir, pelo que se a coordenao dos indivduos se torna facilitada (h uma maior focalizao e uma sensao de orientao superior), bem como a gesto de conflitos (todos esto conscientes do que se pretende deles e encontram-se clarificados em relao ao caminho a seguir, logo a disperso de interesses ser minimizada e os conflitos reduzidos). Por outro lado, melhoram as comunicaes pois os objectivos e a sua definio evidenciam a necessidade de pessoas de diferentes departamentos e nveis comunicarem entre si, fornecerem e receberem informao. Permitem avaliar o desempenho da empresa So um ponto de referncia e servem para comparar o que se obteve com o que se pretendia obter. Sem objectivos muito difcil a realizao do controlo e a avaliao.

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Os pontos de referncia so essenciais para medir o desempenho da empresa. A partir de um ponto de referncia verifica-se se, no final do perodo, se conseguiu atingir o resultado esperado. Desta forma possvel contabilizar o desempenho da empresa, se foi atingido por completo ou apenas em uma percentagem. So a base do Planeamento No pode existir gesto eficiente sem um plano que guie as aces da empresa. A definio das linhas mestras ser essencial para a construo do Planeamento. Apelam colaborao e ao envolvimento das pessoas. Isso cria motivao. J Confcio dizia: Aquilo que oio... Esqueo Aquilo que vejo... Lembro Aquilo que fao...Sei Se a pessoa colabora, se existir envolvimento na definio dos objectivos, ela adopta-os como seus, ocasionando assim uma maior responsabilizao e motivao. Encorajam os membros a trabalhar na mesma direco Uma vez que os indivduos conhecem o resultado desejado, ento ser mais fcil focalizar os seus esforos no sentido do objectivo.

Caractersticas dos Objectivos Os objectivos devem possuir determinadas caractersticas para ser admissvel a reunio de vantagens que apontamos at ao momento.

1.

Dinmicos

Devem estar em constante evoluo, e no permanecer estagnados. O que um objectivo da empresa este ano pode no o ser no prximo ano. Para alm de dinmicos, devem ser flexveis, de maneira a permitir a adaptao s modificaes operadas entretanto. Este aspecto torna-se ainda mais necessrio se considerarmos o mundo em constante e rpida mutao em que habitamos. A ttulo de exemplo apresentamos diversos tipos de objectivos, numa base temporal: -> Imediatos (a muito curto prazo): produo de bens ou prestao de servios. -> Intermdios (a curto prazo): Rentabilidade, Crescimento das Vendas, Competitividade, Qualidade dos Produtos, Reduo de Custos. -> Finais (a mdio e longo prazo): Estabilidade Econmica e Financeira, Boa Imagem Pblica, Execuo da Funo Social, Lucro e Satisfao das Necessidades dos Scios.

2.

Especficos
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Cada empresa define os seus objectivos e estes apenas se reportam a ela. Para alm de especficos de cada empresa, devem ser claros, no criar dvidas por forma a todos estarem clarificados sobre qual o caminho a seguir. Se os objectivos forem dbios e conduzirem a dvidas, podero ocasionar conflitos e desorientao dos empregados.

3.

Realistas

Os objectivos devem ser adequados realidade da empresa, visto no mundo nos depararmos com diferentes realidades (comparemos empresas dos Estados Unidos da Amrica com empresas presentes na Etipia ou na Arbia Saudita). Mais do que adequados realidade, devem ser atingveis, ou seja, deve existir a real possibilidade de poderem vir a ser alcanados. Isto no significa que a fasquia deve ser estabelecida por baixo, pelo contrrio, os objectivos definidos devem obrigar a um esforo, criar um desafio para que, quando se atingirem, proporcionarem satisfao e estmulo para novas lutas. Se no puderem efectivamente ser alcanados, ou ningum os levar a srio, ou produziro o desnimo e a desmoralizao. Para verificar se os objectivos so atingveis devem-se analisar os meios disponveis o pessoal (existe o pessoal necessrio?), o e quipamento (existe o equipamento necessrio? estar utilizado a 100% ou, pelo contrrio, ficar equipamento subutilizado?), o material (existem os materiais necessrios? Se a no os possui, ser que ser fcil adquiri-los cumprindo os prazos estabelecidos?), os conhecimentos tcnicos e os recursos financeiros (existe disponibilidade? Justifica-se a realizao deste trabalho?).

4.

Compatveis

Os objectivos, em regra, so mltiplos e devem harmonizar-se entre si. Quer os objectivos a nvel horizontal, como os objectivos a nvel vertical devem ser compatveis entre si, por forma a no se atropelarem. No ser lgico que duas seces da mesma empresa tenham objectivos que restrinjam a outra seco ou levem desorientao global. Quer os indivduos, quer as seces devem estar harmonizados quanto aos objectivos.

5.

Mensurveis

Os objectivos devem ser grandezas quantificadas, expressas em valor ou percentagem, para verificar at que ponto foram ou no atingidos. Apenas poderemos analisar se o desempenho foi um xito, isto , se atingimos os nossos objectivos a 100% se os definirmos em valor.

6.

Hierarquizveis

Nem todos os objectivos tm a mesma prioridade. Alis, tal como existe uma hierarquia na empresa, se constata uma estrutura piramidal em relao aos objectivos. Existem objectivos mais importantes que outros e existem objectivos globais e objectivos especficos.
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7.

Coerentes

Os objectivos operacionais prosseguidos por um rgo ou servio de base da empresa devem estar coordenados com os objectivos gerais. Numa organizao os objectivos podem escalonar-se por nveis: a um objectivo emanado do topo da organizao, isto , a um objectivo geral, relativo poltica geral da empresa, devem corresponder objectivos intermdios ou estratgicos, referentes a cada um dos sectores e cuja concretizao necessria ao cumprimento dos primeiros. A coerncia obtida verticalmente.

8.

Calendarizados

Deve definir-se o perodo de tempo a que se reporta o objectivo, seja esse perodo um perodo especfico ou fases. H que ter a conscincia que um objectivo pode no ser vivel a curto prazo, mas s-lo a mdio ou longo prazo.

Classificao dos Objectivos A empresa uma realidade social, que precisa de corresponder a responsabilidades como a qualidade dos produtos, a preservao do meio ambiente ou aos efeitos da sua actividade sobre o bem estar da comunidade. Os objectivos no se extinguem no lucro, podem abranger outras reas ou estabelecer outras prioridades que no somente as econmicas. Objectivos Econmicos: Sobrevivncia O objectivo d sobrevivncia consiste na tentativa de assegurar o emprego ou a viabilidade da a empresa. As pessoas envolvidas na empresa no querem ver os seus empregos desaparecer, logo procuram assegurar a sua subsistncia. Ex: pequenas empresas ou empresas familiares

Lucro, Criao de Riqueza A maior parte das empresas incluem este objectivo na sua afirmao dos objectivos uma vez que, se no conseguirem alcanar esse propsito, a sua sobrevivncia a prazo ficar ameaada. As medidas de lucro devem ser definidas antecipadamente porque no se podem comparar os lucros. Em diferentes momentos do tempo o valor do dinheiro (neste caso do lucro) ficar distorcido pela aco da inflao.

Crescimento
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O objectivo do crescimento, sendo este crescimento em dimenso ou em quota de mercado (a quantidade de clientes atrados), tem pouco mrito a menos que haja uma ideia clara do que tem que crescer. Umas empresas vem o crescimento como um objectivo importante, outros como um meio para atingir um fim o crescimento dos lucros ou o tamanho da organizao. Muitas vezes a melhor forma de uma empresa competir no mercado atingir determinada dimenso para obter economias de escala. Ento, seria possvel comprar mais barato (em muita quantidade, beneficiando de descontos) ou produzir em grande quantidade e vender a um preo inferior ao das empresas mais pequenas.

Desenvolvimento Econmico Consegue-se o desenvolvimento econmico reinvestindo parte dos lucros. Desta forma torna-se possvel aumentar a produtividade, a produo ou criar melhorias econmicas. Ex: investir em computadores ou mquinas mais avanadas

Objectivos de Servio Visam a criao de benefcios para a sociedade. Fornecer um servio Consiste num objectivo importante em organizaes no comerciais, que so criadas com um objectivo social, como o caso dos Hospitais (pblicos). Neste caso no importante para a empresa atingir o lucro ou uma determinada dimenso, mas sim proporcionar um servio sociedade, aos indivduos. O dinheiro considerado como um meio para atingir o fim.

Fornecer bens teis para a sociedade A empresa deve preocupar-se com o que o cliente quer, uma vez que s assim conseguir escoar o seu produto outra hiptese apostar na funo de marketing e em campanhas que levem o cliente a comprar o bem produzido pela empresa, pensando que necessita dele.

H empresas que faliram por deixarem de produzir bens desejados pela sociedade. Esta situao representativa das modas e da existncia de um consumidor camaleo, cujos hbitos e gostos esto em constante mutao.

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1.6. Classificao das Empresas

1.6.1. Segundo a Propriedade
Centra-se no conceito de propriedade, ou seja, quem o dono da empresa. Convm diferenciar a propriedade da gesto, isto , quem detm o poder na empresa e quem a administra (o responsvel pela sua gesto).

1.6.1.1 Empresas Pblicas Empresas em que os poderes pblicos (Estado ou colectividades pblicas) asseguram total ou parcialmente as funes do empresrio. So empresas criadas pelo Estado com capitais prprios ou fornecidos por outras entidades pblicas, para explorao de actividades de natureza econmica ou social. As empresas pblicas gozam de personalidade jurdica e so dotadas de autonomia administrativa, financeira e patrimonial. A gesto e a propriedade atribui-se, no todo ou em parte, ao Estado (possui o capital da empresa e exerce integralmente os poderes de disposio e deciso). So empresas que visam a satisfao do interesse global e no a obteno de lucro.

Estabelecimentos Pblicos

Empresas de Capitalismo de Estado

Tm um objectivo extra-econmico. No visam alcanar o lucro, mas a satisfao do interesse global. Hospitais, escolas, servios pblicos

So pblicas devido ao seu patrimnio. Produzem algo para obter um lucro. Entram em concorrncia com as empresas do mesmo ramo.

TIPOS DE EMPRESAS PBLICAS

F Semi-Pblicas: com participao parcial do Estado. Existe uma colaborao do Estado com os particulares na realizao da obra de produo.

1.

Concesses: o Estado concede a particulares, por um dado perodo, o estabelecimento e a

explorao de um servio pblico. O Estado d a explorao de um servio pblico aos particulares e d-lhes meios de aco e ajudas financeiras (garantia de juros, garantia de riscos anormais em casos de impreviso). Tipos de concesses: Rgie Interessada: o Estado participa nos lucros Arrendamento: o Estado recebe uma soma anual fixa, uma renda peridica

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 Concesso Pura: as instalaes so da empresa concessionria. Tudo da empresa privada os capitais e a administrao, dando em troca ao Estado uma soma anual fixa, uma percentagem dos lucros ou a entrega do capital existente ao cabo da concesso.

2.

Sociedades de Economia Mista: o Estado detm parte do capital social, em percentagem

adequada para justificar o controlo e a orientao que devem ser dados explorao e gesto com vista realizao de interesses pblicos desejados. A participao no capital no tem que ser, necessariamente, maioritria ou porque 30 ou 40% chega para o controlo ou porque na constituio da sociedade se estipula que a representao do Estado no Conselho de Administrao no seja proporcional ao capital social que detm. F Pblicas Strito-Sensu: com o capital e o controlo nas mos do Estado. Criadas pelo Estado com capitais prprios para explorao de actividades de natureza econmica e social, de acordo com o planeamento econmico do pas. F Nacionalizadas: foram sujeitas a uma posterior apropriao. Eram empresas primitivamente semi-pblicas ou privadas, cuja propriedade foi transferida para o Estado. A Nacionalizao no deve ser confundida com a Expropriao, o Confisco ou a Espoliao. A primeira consiste numa transferncia formal da propriedade para o Estado; a sua actividade no se confunde com a actividade administrativa do Estado. Houve uma negociao e a chegada a um acordo. A Expropriao o processo pelo qual o Estado, para a realizao de um fim de utilidade pblica extingue os direitos relativos a um bem imvel e determina a transferncia desse bem para o seu prprio patrimnio, mediante justa indemnizao. O Confisco tem como fim punir factos ilcitos, aplicar uma sano econmica motivada por um delito econmico. aplicado pelos Tribunais. A Espoliao consiste na apropriao com a negao de uma compensao adequada.

1.6.1.2 Empresas Privadas Conjunto de meios humanos e materiais no pertencentes ao Estado afecto a uma gesto particular e subordinado a um fim (rentabilidade, lucro). Caracteriza-se por:

Existncia de um patrimnio Combinao econmica dos factores de produo Distino entre os agentes que fornecem os factores de produo e o empresrio O destino consiste na venda de um bem ou prestao de um servio Tem o objectivo de ser rentvel

1.6.1.3 Empresas Cooperativas So associaes, permanentemente abertas entrada de novos associados, os quais contribuem com bens e/ou servios para a realizao de uma actividade econmica de escopo mutualstico. A sua
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finalidade econmica reside em conseguir a satisfao do interesse dos seus associados em obter determinados bens a preos inferiores aos do mercado, ou vender os seus produtos eliminando os intermedirios do mercado Pessoas colectivas de livre constituio, com capital varivel que visam satisfazer, sem fins lucrativos, as necessidades econmica, culturais e sociais dos membros.

So propriedade dos prprios trabalhadores ou da clientela.

Em relao empresa capitalista, a cooperativa diverge mximo Na estrutura: caracteriza-se pela livre reunio pessoal de sujeitos econmicos que No objectivo: procura a maximizao das vantagens entre os membros e no o lucro

pretendem abolir a separao dos factores de produo e a gesto pelo capital interesse comum Nas funes: no so meramente econmica, mas tambm de educao social e de

Princpios de Cooperao de Rochdale (revistos pela Aliana Cooperativa Internacional):

1. 2. 3. 4.

Gesto Democrtica (um homem, um voto) Adeso Livre (porta aberta) e Demisso Livre Interesse limitado sobre o capital investido (juro circunscrito ao capital) Justa Distribuio dos Excedentes repartio dos excedentes proporcional s operaes de

cada cooperador: os scios no recebem todo o excedente; a cooperativa desconta parte para o reinvestimento, parte para o seu fundo de reserva e parte para o seu sector social; o que sobra distribudo pelos cooperadores 5. 6. 7. 8. 9. Pagamento a pronto Venda de artigos de boa qualidade Fomento da educao cooperativa Neutralidade poltica e religiosa Colaborao entre cooperativas

A cooperativa pode constituir-se por instrumento particular (cooperativas agrcolas, cooperativas de artesanato, cooperativas de consumo, cooperativas de cultura, cooperativas de pescas, cooperativas de produo operria e cooperativas de servios), podendo a legislao aplicvel aos diversos ramos do sector cooperativo exigir a forma de escritura pblica (como o caso das cooperativas de comercializao, as cooperativas de crdito, as cooperativas de ensino e as cooperativas de habitao e construo). A constituio por instrumento particular segue os seguintes trmites:
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A Assembleia de fundadores elege um presidente, um secretrio e um vogal; depois de a Assembleia deliberar a constituio da cooperativa e a aprovao dos estatutos, a mesa elabora uma acta, na qual deve constar a identificao e assinatura, reconhecida notarialmente, dos fundadores; a cooperativa considera-se constituda por aqueles que votaram favoravelmente a sua criao e os seus estatutos, mediante a regra de um homem, um voto e desde que perfaam um mnimo de 10 (sendo irrelevante o nmero dos que tenham votado contra). A cooperativa s adquire personalidade jurdica com o registo da sua constituio (art. 16 do Cd. Coop.), na Conservatria do Registo Comercial da rea de sede da Cooperativa (art. 87 do Cd. Coop. E art. 36 do Cd. Registo Comercial).

1.6.2 Segundo a Natureza Jurdica

Na opo por qualquer dos tipos referidos, deve-se ter em conta o seguinte:

O patrimnio que pretende afectar sociedade. A responsabilidade por dvidas sociais: patrimnio pessoal ou patrimnio da sociedade. Se pretende exercer a sua actividade sozinho ou com outros scios.

Empresrio em Nome Individual: Consiste numa empresa de pequena dimenso em que s existe uma pessoa a liderar e no h uma separao ntida de patrimnios. A personalidade jurdica da empresa confunde-se com a do empresrio, que um nico ente, o proprietrio da empresa. Tem responsabilidade ilimitada, ou seja, em caso de falncia, os bens prprios esto afectos e respondem pelas obrigaes contradas. A sua constituio tem vantagens em relao aos pequenos proprietrios, visto a Banca conceder crdito com mais facilidade a estes casos.

EIRL: Estabelecimento Individual de Responsabilidade Limitada Esta figura criada pelo D.L. n 248/86, de 25 de Agosto, tem subjacente a constituio de um patrimnio autnomo ou de afectao especial ao estabelecimento atravs do qual uma pessoa singular explora a sua empresa ou actividade, mas ao qual no reconhecida personalidade jurdica. Empresa individual em que s os bens afectos ao negcio respondem pelas dvidas da empresa. Restringe a responsabilidade, por forma a defender o patrimnio do proprietrio. Surgem mecanismos de controlo por forma a garantir que esse patrimnio se encontre totalmente afecto ao fim respectivo. No entanto, em caso de falncia do titular por causa relacionada com a actividade exercida naquele estabelecimento, o falido responde com todo o seu patrimnio pelas dvidas contradas nesse exerccio, contanto que se prove que o princpio da separao patrimonial no foi devidamente observado na gesto do estabelecimento. Constitui-se mediante escritura pblica;
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Uma pessoa s pode ser titular de um nico EIRL O capital inicial mnimo de 5 000 Euros e pode ser realizado em numerrio, coisas

ou direitos susceptveis de penhora, no podendo a parte em dinheiro ser inferior a 2/3 do capital mnimo (3333,33 Euros), (n 1 e n 3 do art. 3 do D.L. n 248/86). O acto constitutivo do EIRL publicado no Dirio da Repblica, bem como as contas

anuais e o destino do excedente A firma composta pelo nome civil, por extenso ou abreviado, do titular do E.I.R.L.,

acrescido, ou no, da referncia ao ramo de actividade, mais o aditamento obrigatrio "Estabelecimento Individual de Responsabilidade Limitada" ou "E.I.R.L." (n 3 do art. 2 do D.L. n 248/86 e n 1 e 2 do art. 40 do D.L. n 129/98, de 13 de Maio) Em relao s empresas privadas compostas duas ou mais pessoas (sociedades), podemos referir:

Sociedade em Nome Colectivo Sociedade por Quotas Sociedade Annima Sociedade em Comandita simples ou por aces

Sociedades em Nome Colectivo: uma sociedade de responsabilidade ilimitada em que os scios respondem ilimitada e subsidiariamente em relao sociedade e solidariamente entre si, perante os credores sociais. ILIMITADA porque perante as dvidas da empresa respondem no s os bens afectos por cada scio actividade comercial mas tambm os seus bens particulares. Alm de responderem individualmente pelas suas entradas, respondem ainda com os bens que integram o seu patrimnio pessoal. SUBSIDIRIA uma vez que respondem com estes bens em segundo plano, ou seja, s na falta ou na insuficincia do patrimnio da sociedade, uma vez executado o capital social. SOLIDRIA porque, no caso dos bens da sociedade no chegarem para a cobertura das dvidas, a parte restante pode ser exigida a qualquer dos scios, embora, por regra, seja exigida proporcionalmente parte de cada um nas perdas. SE um dos scios no tiver qualquer bem privado e a empresa tiver dvidas para as quais o patrimnio da empresa insuficiente, os outros tm que responder por ele. Cada um dos scios responde pelo cumprimento integral das obrigaes sociais, podendo ser demandado, individualmente pelos credores sociais (art. 175 do C.S.C. e arts. 512 e 518 do Cd. Civil).

Trata-se de uma sociedade de pessoas que reproduz, em maiores dimenses, a empresa individual: permite a reunio de capitais mais abundantes e, desse modo, um maior desenvolvimento da actividade da empresa.

- A personalidade jurdica adquire-se com o registo comercial

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- O contrato de sociedade deve ser celebrado por escritura pblica, por 2 pessoas no mnimo. - So admitidos scios de indstria, devendo, no pacto social, atribuir-se contribuio em indstria um valor, para efeitos de repartio dos lucros e perdas (n 1 do art. 176 C.S.C.) - A lei no estabelece um montante mnimo obrigatrio de capital, j que os scios respondem ilimitadamente pelas obrigaes sociais A firma consiste na obrigao do comerciante, sendo o nome pelo qual conhecido no mundo empresarial e com o qual desenvolve a sua actividade. Procede-se ao seu registo no Registo Nacional de Pessoas Colectivas. Deve figurar o nome de todos os scios ou apenas alguns. Exemplos: Moreira & Soares; Santos & Companhia; Antunes & C.

Segundo o site do Centro de Formalidades de Empresas, caracteriza-se por: Os scios respondem individualmente pela sua entrada. Pelas obrigaes sociais respondem

subsidiariamente em relao sociedade e solidariamente com os outros scios. So admitidas contribuies de indstria, contudo, o seu valor no computado no capital social. Deve adoptar uma firma-nome composta pelo nome, completo ou abreviado, o apelido ou a firma

de todos, alguns ou, pelo menos, de um dos scios, seguido do aditamento obrigatrio por extenso "e Companhia", ou abreviado e "Cia", ou qualquer outro que indicie a existncia de mais scios, v.g. "e Irmos", por extenso ou abreviado (art. 177 do C.S.C.).

Sociedades por Quotas: So sociedades caracterizadas pela responsabilidade limitada ao valor da quota subscrita pelo scio e solidria, enquanto o capital no estiver totalmente realizado (uns scios respondem pelos outros). So sociedades de capitais, nas quais no so admitidos scios de indstria. A quota pode ser subscrita em dinheiro ou em bens (espcie). - A personalidade jurdica adquire-se com o registo comercial - O contrato de sociedade deve ser celebrado por escritura pblica, por 2 pessoas no mnimo. - O capital social deve ser de, pelo menos, 5000 Euros, sendo a quota mnima de 100 Euros. - S pode ser diferida a efectivao de metade das entradas em dinheiro, mas o quantitativo global dos pagamentos feitos por conta destas, juntamente com a soma dos valores nominais das quotas correspondentes s entradas, em espcie, deve perfazer o capital mnimo fixado na lei A denominao pode revestir 3 formas: - Firma-Nome: formada pelo nome de um ou mais scios. Ex: Lebre&Raposo, Lda Irmos Faria, Lda - Firma-Denominao: formada por uma ou mais palavras que indicam o objecto do comrcio da sociedade.
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Ex: Sociedade Nacional de Vinhos, Lda

- Firma-Mista: formada pelo nome de um ou mais scios e a indicao do ramo de actividade. Ex: Jos Ribeiro_Alumnios, Lda De acordo com o site citado, as caractersticas a reter so: O capital social - mnimo 5.000 Euros = 1.002.410$00. O capital social est dividido em quotas e a cada scio fica a pertencer uma quota

correspondente entrada. Os scios respondem solidariamente pelas entradas convencionadas no contrato social. No so admitidas contribuies de indstria. Nenhuma quota pode ser inferior a 100 Euros = 20.048$00, ou seja 2% do C.S.M. S o patrimnio social responde pelas dvidas da sociedade. A firma deve ser formada pelo nome ou firma de todos ou alguns dos scios, por denominao

particular ou por ambos, acrescido de "Limitada" ou "Lda". Tendo em conta o capital social exigido e o regime da responsabilidade perante os credores sociais, este tipo de sociedade o mais vantajoso para os pequenos e mdios empresrios, razo pela qual tm sido alvo das suas preferncias.

Sociedades Unipessoais por Quotas: Esta nova figura de sociedade, criada pelo D.L. n 257/96, de 31 de Dezembro, reveste a forma de sociedade unipessoal, que pode ser uma pessoa singular ou colectiva, que o titular da totalidade do capital social. A estas sociedades aplicam-se as normas relativas s sociedades por quotas, salvo as que pressupem a pluralidade de scios. Estas sociedades caracterizam-se por: capital O capital social no pode ser inferior a 5 000 euros. S pode ser diferida a efectivao de metade constituda por um nico scio, pessoa singular ou colectiva, que o titular da totalidade do

das entradas em dinheiro Tambm pode resultar da concentrao das quotas da sociedade num nico scio,

independentemente da causa da concentrao A firma da sociedade deve ser formada pela expresso "Sociedade Unipessoal" ou "Unipessoal"

antes da palavra "Limitada" ou "Lda". Responsabilidade limitada.

Sociedades Annimas: uma sociedade de responsabilidade limitada, em que os scios limitam a sua responsabilidade ao valor das aces por si subscritas. O elemento preponderante neste tipo de sociedade o capital, que titulado por um vasto nmero de pequenos investidores ou por um reduzido nmero de investidores com
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grande poder financeiro, sendo por esta razo vocacionada para a realizao de avultados investimentos. Os ttulos representativos deste tipo de sociedade (aces) caracterizam-se pela facilidade da sua transmisso. - O contrato de sociedade deve ser celebrado por escritura pblica, por 5 pessoas no mnimo. - possvel constituir uma sociedade annima com um nico scio desde que este scio seja uma sociedade - O Capital mnimo de 50 000 Euros, sendo o valor mnimo da aco 5 Euros. Tem como rgos o Conselho de Administrao, a Assembleia Geral de accionistas e o Conselho Fiscal. Tem a vantagem de permitir a obteno de avultadas quantias de capital.

A caracterizao deste tipo de sociedades, presente no site do IAPMEI consiste em: O capital social dividido em aces e cada scio limita a sua responsabilidade ao valor das

aces que subscreveu. Todas as aces tm o mesmo valor nominal, que no pode ser inferior a 5. O valor nominal mnimo do capital de 50.000 Euros = 10.024.100$00. No so admitidas contribuies de indstria. A firma deve ser formada pelo nome ou firma de um ou alguns scios ou por denominao

particular ou ainda pela reunio de ambos, ao que acresce a expresso "Sociedade Annima" ou "SA". A sociedade annima no pode ser constituda por um nmero de scios inferior a 5, salvo

quando a lei o dispense.

Sociedades em Comandita: uma sociedade de responsabilidade mista porque rene scios de responsabilidade limitada (comanditrios), que contribuem com o capital, e scios de responsabilidade ilimitada (comanditados), que contribuem com bens ou servios, assumindo a gesto e a direco efectiva da sociedade. Podem ser simples ou por aces. Nas primeiras no h representao do capital por aces e os scios comanditrios entram com a totalidade do dinheiro. Nas segundas s as participaes dos scios comanditrios so representadas por aces o capital dos scios comanditrios encontra-se dividido em parcelas iguais. - A personalidade jurdica adquire-se com o registo comercial - O contrato de sociedade deve ser celebrado por escritura pblica - Na sociedade em comandita simples o nmero mnimo de scios 2. A sociedade em comandita por aces deve constituir-se com o nmero mnimo de 5 scios comanditrios e 1 comanditado - Deve adoptar uma firma-nome composta pelo nome, completo ou abreviado, ou a firma de pelo menos um dos scios de responsabilidade ilimitada, sendo obrigatrio o aditamento "em Comandita" ou "& Comandita", para as sociedades em comandita simples e o aditamento obrigatrio "em Comandita por Aces" ou "& Comandita por Aces", para as sociedades em comandita por aces.
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A caracterizao apresentada pelo site que temos vindo a citar aponta para: Cada um dos scios comanditrios responde apenas pela sua entrada. Os scios comanditados

respondem pelas dvidas da sociedade nos mesmos termos da sociedade em nome colectivo. A entrada do scio comanditrio no pode consistir em indstria. O nome dos scios comanditrios no pode figurar na firma da sociedade, salvo se o

consentirem expressamente. Sociedade em Comandita Simples No h representao do capital por aces. Subsidiariamente, aplica-se o regime das sociedades em nome Colectivo.

Sociedade em Comandita por Aces S as participaes dos scios comanditrios so representadas por aces. Os scios comanditrios devem ser pelo menos 5. Subsidiariamente, aplica-se o regime das sociedades annimas a este tipo de sociedade.

1.6.3 Segundo a Dimenso

Tendo em conta a dimenso do volume de vendas (negcios), do nmero de trabalhadores, do capital investido ou do valor acrescentado (diferena entre o total dos custos de produo e o total do valor das aquisies ao exterior para realizar essa produo). Pequenas

Em termos de rcio de pessoal, empregam menos de 250 trabalhadores. Mdias

So as empresas que empregam entre 250 e 500 trabalhadores. Grandes

Proporcionam emprego a mais de 500 trabalhadores. O Instituto Nacional de Estatstica classifica como Grande Empresa aquela que associa os seguintes critrios: volume de negcios superior a 2 500 000 Euros activo lquido superior a 5000 Euros Nmero de trabalhadores maior que 400 Valor acrescentado bruto superior a 100 000 Euros

Multinacionais

So empresas que operam em diversos pases, empregando um elevado n de trabalhadores e com volumes de facturao elevadssimos e com uma lgica de gesto muito racional.

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1.7. Etapas para a Criao de uma Empresa

Antes de mais, deve haver a vontade de duas ou mais pessoas de construir uma sociedade, de criar um negcio. Porm, por melhores que sejam as qualidades e competncias do empresrio, uma ideia s conduzir a uma empresa bem sucedida se corresponder a uma necessidade no satisfeita, ou se for capaz de satisfazer melhor necessidades para as quais j existe oferta de produtos ou de servios. Para comear, a preparao, em termos de formao acadmica, constitui, em muitos pases, um dos principais obstculos. A falta de conhecimentos nas reas de gesto constitui uma dificuldade de base. Raros so os potenciais empresrios sem experincia que sabem como avaliar a viabilidade das suas ideias, construir um projecto e gerir, com eficcia, o seu negcio. A inteno de criar uma empresa est, de um modo geral, ligada existncia de uma ideia de projecto a desenvolver. A construo de uma ideia o ponto de partida para a arquitectura do projecto. Assim, essencial trabalhar e desenvolver a ideia de modo a aproxim-la de um anteprojecto de criao de empresa. Envolve a determinao do objecto social, isto , a definio concreta de qual a actividade a desenvolver. Antes de passar aco, os potenciais empresrios tm muito a ganhar se conhecerem e envolvente legal e socio-econmica. A informao, seja de carcter econmico, tcnico-jurdico ou estatstico um instrumento indispensvel na economia moderna e reveste um particular interesse para aqueles que se propem desenvolver um novo empreendimento. Entretanto deve elaborar-se um diagnstico, que tem como objectivo principal conhecer os pontos fortes e os pontos fracos do projecto. As informaes recolhidas sobre a envolvente econmica e social permitiro fazer um primeiro diagnstico no mbito do projecto. Este diagnstico ter ainda a vantagem de detectar as informaes que faltam e de corrigir algumas premissas. necessrio actuar com mtodo, colocando um conjunto de questes relativas s dificuldades e oportunidades que se apresentam no momento. Devemos analisar: 1. Dificuldades e oportunidades ligadas ao produto

Caso se trate de um produto j existente no mercado h uma vantagem comparativa? Para responder a esta questo necessrio ter em conta a situao da concorrncia, da distribuio e os hbitos de compra dos potenciais clientes. 2. Dificuldades e oportunidades ligadas aos meios

Tendo em conta a natureza do produto e o mercado ou segmento de mercado escolhido, ter que verificar os meios humanos, tcnicos, logsticos e financeiros necessrios ao arranque do seu projecto. 3. Dificuldades e oportunidades ligadas legislao

Verificar se existe legislao especial relativamente ao sector de actividade onde se pretende entrar. Em Portugal, determinadas actividades (como o caso da panificao, bebidas espirituosas, materiais destinados a estar em contacto com gneros alimentcios, entre outros) esto sujeitas ao cumprimento

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de requisitos tcnicos especiais de segurana e proteco da sade humana e do ambiente, bem como de garantias para o consumidor. 4. O diagnstico da nova empresa

A avaliao da futura empresa dever ser feita em duas perspectivas: - a do interesse/oportunidade do projecto e a das funes da empresa 5. Interesse e oportunidade do projecto

O maior ou menor interesse do projecto, ou seja, com as oportunidades que se abrem atravs da combinao dos factores produto,mercado,meios,legislao.

A envolvente externa, isto , o conjunto de elementos que o futuro empresrio no pode controlar deve ser tida em conta aquando surgir a ideia de criar uma empresa. o caso dos futuros clientes, factor com grande importncia para a empresa e dos fornecedores e, ainda das empresas concorrentes cujo nmero, agressividade e comportamento saem, por completo, da esfera de controlo do potencial empresrio. Reunindo todas as informaes disponveis sobre a envolvente externa, o futuro empresrio estar em condies de avaliar a viabilidade do seu projecto e tomar conscincia dos inmeros factores que podem condicionar o sucesso do seu projecto. A poltica comercial a seguir deve ser considerada, no s os aspectos relacionados com as vendas (estratgia de marketing e bases de aco comercial), mas tambm a estratgia de compras. Por fim, deve-se pensar nos meios financeiros, materiais e humanos visto a

concretizao de um projecto de criao de empresa tendo por base as opes estratgicas feitas, em termos de produto, de mercado e tambm de dimenso do empreendimento, implica a reunio de um importante conjunto de meios. Todas as sociedades comerciais ou civis sob a forma comercial. Cooperativas, empresas pblicas e demais entidades que exeram a ttulo principal uma actividade comercial, industrial ou agrcola constituem entidades que legalmente devem dispor de contabilidade organizada e que, como tal, tm de ter obrigatoriamente os seguintes livros de contabilidade: - Livro de inventrio e balano - Dirio - Razo - Copiador - Livro de actas

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1.8 Aspectos legais relacionados com a constituio da empresa1

Trmites Legais 1 - Pedido do Certificado de Admissibilidade de firma ou denominao de pessoa colectiva e do Carto Provisrio de Identificao de Pessoa Colectiva. A entidade competente a que se deve dirigir o Gabinete do RNPC - Registo Nacional de Pessoas Colectivas, sendo necessrios os seguintes documentos:

Impresso Modelo 11 em duplicado; Impresso Modelo 10; Guia de depsito dos respectivos emolumentos - 39,90 euros (8.000$00): 29,93 euros

(6.000$00) para certificado e 9,98 euros (2.000$00) para carto provisrio. O certificado tem um prazo de validade limitado a 180 dias para efeitos de registo, sendo vlido por 1 ano aps a celebrao da escritura. Nota: O certificado e o carto devem ser requeridos por um dos futuros scios.

2 - Marcao da Escritura Pblica O responsvel pela criao da empresa deve dirigir-se ao Cartrio Notarial por forma a proceder marcao da Escritura Pblica, tendo para isso que reunir alguns documentos:

Certificado de Admissibilidade da firma; Carto Provisrio de Identificao de Pessoa Colectiva; Fotocpia dos documentos de identificao dos outorgantes (pessoas singulares: B.I. e N.I.F.-

pessoas colectivas: Certido da Conservatria do Registo Comercial, Carto Pessoa Colectiva, Escritura Pblica inicial, B.I. e carto de contribuinte de quem obriga ou representa a sociedade);

Relatrio do Revisor Oficial de Contas para as entradas em bens diferentes de dinheiro; Documento comprovativo do pagamento da sisa, quando h entradas em bens imveis para a

realizao do capital social, salvo se estiver isento

3 - Celebrao da Escritura Pblica Ou seja, deslocao ao Cartrio Notarial por forma a efectuar a escritura, no podendo olvidar os documentos de identificao dos outorgantes (B.I. e N.I.F, no caso de nos referirmos a pessoas singulares)

Este captulo no alvo de avaliao pelos docentes. 48

4 - Declarao de Incio de Actividade O responsvel pela criao da empresa deve dirigir-se ao Gabinete da DGCI (Direco Geral dos Impostos) com o intuito de declarar o incio da sua actividade. Deve conter consigo determinados documentos:

Modelo 1698 - INCM - em triplicado, com os dados relativos ao tcnico oficial de contas,

devidamente certificado.

Carto Provisrio de Identificao de Pessoa Colectiva. Fotocpia da escritura pblica. Fotocpia do B.I. e dos N.I.F. dos scios e dos tcnicos de contas.

H que respeitar um prazo especfico o pedido de incio de actividade deve ser requisitado antes do incio da actividade, ou no prazo de 90 dias a contar da inscrio no RNPC (data da emisso do carto provisrio).

5 - Requisio do Registo Comercial, Publicao no DR e Inscrio no RNPC Ser necessrio encaminhar-se ao Gabinete de Apoio ao Registo Comercial, gabinete este que se encarregar de enviar toda a documentao Conservatria do Registo Comercial competente (da rea da sede da sociedade). Os documentos necessrios para esta fase so:

Escritura Pblica da constituio da sociedade; Certificado de Admissibilidade da Firma; Declarao de Incio de Actividade;

A publicao dever ser efectuada no Dirio da Repblica, no caso de estarmos perante sociedades por quotas, annimas ou comandita por aces ou, num acto opcional para as sociedades por quotas ou annimas, no Jornal da localidade da sede ou da respectiva regio. No Gabinete de Apoio ao Registo Comercial sero cobradas as quantias destinadas s publicaes obrigatrias, que posteriormente sero remetidas, com o preparo, Conservatria competente, que promover a publicao. Como prazo a ter em ateno apontamos 90 dias aps a celebrao da escritura pblica. Nota: A requisio do registo deve ser efectuada por um scio, por um gerente da sociedade ou por representante legal. Vai efectuar trs pagamentos distintos (Conservatria Registo Comercial, RNPC e INCM), que devem ser realizados atravs de 3 cheques diferentes.

6 - Inscrio na Segurana Social Para tal deve dirigir-se ao CRSS (Centro Regional da Segurana Social), levando consigo documentos como:

Boletim de Identificao do Contribuinte Escritura Pblica de constituio da sociedade Carto de identificao de Pessoa Colectiva
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Acta da nomeao dos membros dos rgos estatutrios e sua situao quanto forma de

remunerao

Fotocpia do carto de contribuinte dos membros dos rgos estatutrios da sociedade. Documento fiscal de incio de actividade

A inscrio na Segurana Social dever ser efectuada no prazo de 30 dias, a contar da data do incio da actividade.

7 - Pedido de inscrio no Cadastro Comercial ou Industrial Dever dirigir-se Direco Geral do Comrcio e Concorrncia, ou Delegao Regional do Ministrio da Economia da rea do estabelecimento, levando consigo os seguintes documentos:

Impresso da Direco Geral do Comrcio e Concorrncia, em duplicado ou Impresso da

Delegao Regional do Ministrio da Economia, em duplicado - Modelo n 387 INCM. A inscrio no Cadastro Comercial ou Industrial dever ser efectuada no prazo de 30 dias a contar da abertura do estabelecimento comercial ou do incio da laborao. Entretanto, dever-se- proceder Legalizao dos livros obrigatrios: Dirio-Razo, Balano e Inventrio-Existncia. No caso particular da Sociedade Unipessoal por Quotas possvel a criao por um documento particular, tendo para tal que seguir os passos que passamos a descrever. Para a constituio de uma sociedade unipessoal por documento particular necessrio que para a realizao do capital social no haja entradas em bens diferentes de dinheiro, para cuja transmisso ser necessria a escritura. Trata-se de um processo em tudo semelhante constituio de qualquer dos tipos de sociedade, sendo a escritura substituda pelo documento particular.

1.9. Localizao
A localizao das instalaes mais ou menos importante conforme a natureza da actividade a desenvolver pela empresa, mas qualquer que seja o caso no pode ser negligenciada. Evidentemente que se o empreendimento tiver uma forte componente comercial a escolha da localizao essencial uma vez que ter influncia directa nas vendas e nos custos de explorao. Neste caso a escolha do local deve ter em conta: - os fluxos de clientes - a dinmica comercial da rua ou da zona - - as facilidades de acesso e de estacionamento - - os aspectos interior e exterior - o estudo de mercado - - os custos
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Local com Relao Afectiva Existem empresrios que, na escolha da localizao das suas empresas, tomam em considerao questes afectivas o local onde nasceram ou viveram parte da sua vida, por exemplo.

Proximidade dos Mercados Alguns tipos de empresas devem localizar-se perto do mercado para que possam obter informaes sobre as necessidades dos consumidores e flutuaes e para permitir um rpido escoamento dos produtos. Em geral, as empresas que preferem, para sua localizao, a proximidade do mercado so aquelas cuja composio de custos de produo resulta na maior incidncia de mo-de-obra especializada, ocupando a matria-prima um aspecto secundrio. Quase sempre os seus produtos possuem pequeno peso e volume, em contraposio a um custo elevado (e, consequentemente, um elevado preo de venda).

Proximidade dos Recursos Energticos Varia muito, d acordo com o tipo de indstria, a importncia da gua e da energia. As indstrias e modernas consomem muita gua e usam torres de refrigerao para o seu reaproveitamento. Geralmente, os pases produtores de alumnio, no so ao grandes produtores do minrio bauxita, de onde extrado o alumnio, mas possuem grande disponibilidade de energia hidroelctrica, que produzida e vendida por preo compensador, o que possibilita produzir e exportar o alumnio. Este factor pode determinar uma grande vantagem ou perda das possibilidades industrias de concorrer no mercado internacional.

Proximidade de mo-de-obra Especializada A indstria moderna tende cada vez mais a necessitas de mo-de-obra especializada, que deve ser recrutada nas faculdades, escolas tcnicas e cursos profissionalizantes. Neste caso, a tendncia o aumento da incidncia do factor trabalho na composio dos custos. Quanto maior o nvel tcnico utilizado e a complexidade do produto, maior a tendncia para diminuir a participao da matria-prima na formao dos custos e a aumentar a incidncia da mo-de-obra.

Bons Acessos, Boa Rede de Transportes Existe, em todo o produto industrializado, uma grande incidncia do custo de transporte na formao do seu preo. Quando o produto simples, o transporte incide sobre a matria-prima, face ao volume e peso elevados; quando o produto complexo, passa a incidir sobre a locomoo de mo-de-obra (sistema de incentivos).

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No estudo do transporte aconselhvel analisar a sua racionalidade, sendo imprescindvel eliminar as esperas e simplificar os movimentos necessrios, por forma a evitar a demora, a depreciao da mercadoria, a incidncia de roubos e o acentuado aumento de custos.

Proximidade das Matrias-Primas As indstrias devem ficar localizadas na proximidade das fontes de matrias-primas, uma vez que conveniente diminuir os custos de produo atravs da menos incidncia de transporte de peso e volume.

Factores Culturais Os factores culturais so um dos motivos que levam determinadas empresas a localizar a sua sede em certos locais, principalmente se estamos perante empresas relacionadas ou produtoras de produtos polmicos. Ter que se respeitar a mentalidade das pessoas (em especfico as de mais idade) quando lidamos com produtos ou servios que as podero escandalizar. Os especialistas em questes sociolgicas afirmam que a mudana de mentalidade uma tarefa algo demorada, chegando a atravessar uma ou mais geraes.

Factores Climatricos Determinadas organizaes, por estarem dependentes dos factores climatricos, utilizam-nos como factor de escolha da localizao. Isto ocorre mais frequentemente com empresas relacionadas com o turismo.

Vantagens Tributrias Algumas empresas possuem margem de lucro reduzida, embora produzam utilidades de grande importncia para a comunidade. As empresas que esto nessa situao procuram sempre pases, regies, reas ou municpios onde hajam vantagens tributrias incentivos fiscais, iseno de impostos ou proteco alfandegria.

Facilidades na Legislao Vigente e Incentivos Algumas vezes, os governos de pases que pretendem acelerar o desenvolvimento, visando atrair empresas para os seus territrios, oferecem atractivos e vantagens. o que acontece quando o Governo procura atrair mdicos para as regies do interior proporcionando habitao, transporte e um salrio avultado. Outra situao ocorre com os empregos em Angola, em que se garante uma habitao com uma certa dimenso, um automvel de classe, equipas de segurana pessoal e um ordenado elevado para atrair os gestores para esse pas.

1.10 A informao e o Processo de Deciso

1.10.1 A importncia da informao
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Numa empresa tomam-se decises todos os dias. A informao tem de estar na base deste processo, a matria-prima da deciso. Mas nem toda a informao adequada deciso. Para o ser a informao tem de ser: til: o o o o o o o Pertinente: relacionada com o assunto em anlise Fivel: verdadeira Precisa: objectiva Atempada: chegar no momento exacto Disponvel: ser possvel obt-la Ajustada em termos de quantidade Com custo de obteno inferior ao benefcio a retirar da mesma

Eficaz: que ajude a chegar ao pretendido; Motivante: que suscite empenho no que h a fazer Poder: d vantagem a quem a tem sobre quem a no tem.

1.10.2 A multiplicidade de decises

As decises so contnuas e mltiplas embora de carcter diferente: Decises estratgicas : so as fundamentais empresa, traam as grandes linhas de orientao e o rumo geral da empresa. Ex: definir a actividade, seleccionar os produtos, escolher os canais de distribuio, etc. Decises organizacionais: relacionadas com a organizao dos meios materiais e com a estrutura. Ex: distribuio dos recursos, a definio de funes, a ergonomia, etc Decises de coordenao: relacionadas com a organizao dos meios humanos e com a actividade. Ex: marcao de objectivos, a avaliao das pessoas, a elaborao de planos de aco, etc. Decises operativas: relacionadas com o funcionamento corrente. Ex: o horrio dos turnos, a reparao de avarias, etc. Se considerarmos que toda a estrutura da empresa se pode simplificadamente sintetizar em 4 tipos: Administrao (rgo mximo, constitudo pela presidente e conselheiros), Gesto Intermdia (directores), Superviso (chefia directa) e Execuo (operrio), rapidamente chegaremos concluso de que as decises estratgicas so fundamentalmente tomadas ao nvel da Administrao as organizacionais e de coordenao ao nvel dos gestores intermdios e as decises operativas ao nvel da superviso e execuo.

1.10.3 A complexidade das decises

A complexidade das decises diferente consoante sejam ou no de rotina. Existem diferentes tipos de decises no quotidiano da empresa, e pessoas competentes distintas para cada um.

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Decises de Rotina Compem este conjunto o tipo de decises repetitivas, programadas e estruturadas, que tm que ver com a rotina das operaes de uma seco. So o gnero de decises da responsabilidade dos nveis baixos (operacional, de execuo) e intermdios de gesto.

Decises de No Rotina Consistem em decises no programadas, novas. Esto relacionadas com as mudanas contnuas e rpidas que operam no meio em que a empresa est inserida e que a afectam. A empresa tem problemas e tem que tomar decises que se referem a situaes novas e originais, grande parte delas relativas s presses que sofre e s reaces que tem que dar. So respostas que se tm que fornecer a problemas que surgem pontualmente e que so da responsabilidade dos nveis intermdios e elevados de gesto. Referimo-nos a solues difceis e importantes que requerem um esforo sistemtico na anlise do problema onde comum a presena de incerteza nas consequncias da execuo de uma determinada aco, porque no podemos prever com certeza ou controlar os eventos que podero ocorrer ao longo do processo de deciso.

Certeza, Incerteza e Risco Existe um ambiente de certeza quando possvel, para uma deciso a tomar, recolher toda a informao relevante para o problema em questo, sendo essa informao precisa, confivel e fcil de medir. Como temos conscincia, esta hiptese dificilmente se realiza. Parte das decises que se tm que tomar, quer estejamos a falar da empresa ou da vida de cada um, tm um grau de incerteza, ou seja, envolvem acontecimentos futuros difceis de prever. Isto significa que o gestor no possui todas as informaes precisas, confiveis e possveis de medir, pois est perante situaes fora do seu controle ou situaes para as quais no tem ou no consegue reunir informao com aquelas caractersticas. Existe risco quando estamos perante uma situao incerta, mas para a qual se dispe de informao para prever a probabilidade do resultado ser ou no atingido. As decises da empresa envolvem algum grau de incerteza e, portanto, de risco.

1.10.4 As etapas da deciso

O processo de deciso por mais rpido que seja sempre composto por diversas etapas:

Reconhecimento e identificao do Problema

Diagnstico do problema que requer soluo e descrio sistemtica do mesmo.

Recolha de informao

Implica a recolha de informao de modo a caracterizar o problema e determinar qual a situao adequada, respondendo a perguntas como O QUE ocorre de errado, ONDE, com que equipamento,
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com que pessoal, QUANDO, em que momentos regista maior frequncia e QUANTO, quantas pessoas, equipamento e dinheiro envolve. Devem-se identificar as causas, as razes que determinam a ocorrncia dos fenmenos.

Desenvolvimento de Alternativas

Listagem das formas possveis de resolver um problema. Trata-se de propor as diversas solues possveis. Rara a vez em que o p roblema tem uma s soluo, embora haja solues melhores do que outras. O interesse consiste em analisar as vantagens e inconvenientes de cada soluo apresentada para assim encontrar a melhor. necessrio analisar todas as hipteses, tendo em conta o tempo disponvel e a informao relevante que foi possvel obter. A anlise pode ser feita segundo critrios diversos, como o custo (comparao do custo da aplicao da soluo com o benefcio inerente), a disponibilidade (em termos das condies existentes) e a aceitabilidade (reaco e adaptao das pessoas da organizao s solues e a adaptao das mesmas s normas da empresa)

Escolha da Melhor Alternativa

Existem gestores que optam por uma ou outra alternativa atravs do seu feeling, obtido atravs da longa experincia que tm no cargo desempenhado, contudo, existem outras formas de o fazer. Uma dessas formas e ser talvez uma das mais aconselhveis, consiste na listagem dos efeitos potenciais de cada hiptese seguida do clculo da probabilidade da ocorrncia de cada efeito, para ento comparar os efeitos e as suas probabilidades de acordo com os objectivos da empresa. Cada responsvel pode tomar sozinho decises do seu mbito, uma vez que possui autonomia ou capacidade de utilizao de meios para tal. Contudo, tambm evidente que a participao dos subordinados na tomada de decises aumenta o seu empenho, a sua motivao e o seu nvel de autoresponsabilizao. Por outro lado, quanto mais participadas e discutidas forem as solues, mais qualidade normalmente tem a deciso.

Implementao da Alternativa Escolhida

Consiste na passagem aco, no conjunto de tarefas como dar ordens, estabelecer oramentos e cronogramas. necessrio planear cuidadosamente a implantao das solues, tendo em especial cuidado as reaces dos envolvidos. Deve definir-se um plano ao qual se devem ligar as pessoas envolvidas, de modo a que se interessem no processo. importante estabelecer mecanismos de controle por forma a ter conscincia de eventuais desvios, para verificar, no decorrer do processo, se est a correr conforme o previsto.

Acompanhamento e controlo de resultados

Ser pura ingenuidade pensar que tudo decorrer como planeado. Iro ocorrer desvios entre o pretendido e o realizado. Importa determinar os porqus, e implementar medidas que corrijam as situaes deficitrias e que difundam os bons exemplos.

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1.10.5 Mtodos de apoio deciso

Existem gestores que decidem com base no feeling, resultante da intuio, conhecimento, experincia e viso do negcio. Por outro lado, aplicam-se cada vez mais mtodos mais racionais. Vejamos alguns exemplos:

Matriz de Resultados Esperados Perante as alternativas possveis e o resultado esperado e conhecendo a probabilidade desses acontecimentos ocorrerem, calcula-se o Valor Esperado que no ser mais do que o produto do Resultado esperado com a Probabilidade dessa alternativa acontecer. Somatrio dos montantes das consequncias, ponderados pelas probabilidades.

Alternativas

Resultados

Probabilidades

Valor Esperado

rvore de Deciso Baseia-se na mesma metodologia anterior, apenas o suporte grfico do problema em vez de ser uma matriz uma rvore tipo grafo, formado por um conjunto de ns ligados por arestas em que a partir de um n inicial e usando o mtodo do roll-back se calcula o valor esperado de cada alternativa. Os cenrios so mutuamente exclusivos.

Mtodos em grupo Por vezes opta-se por resolver a tomada de decises utilizando vrias pessoas, conjugando diversos esforos individuais. VANTAGENS:

Efeito sinergtico Partilha de informao Enriquecimento da deciso Diviso de tarefas Coordenao e controlo das aces Segurana proporcionada aos membros Motivao ocasionada pelo envolvimento Tomada de decises de maior risco

DESVANTAGENS:

Ocupao de muito tempo Diluio da responsabilidade individual Opo por solues de compromisso para conduzir ao consenso

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a) Brainstorming A ideia-base consiste na gerao de ideias. Pretende-se que o grupo lance ideias e apresente alternativas espontaneamente, no se podendo criticar qualquer uma delas. Nenhuma crtica permitida enquanto se registam as ideias. Aps a fase de gerao de ideias, passa-se anlise de cada uma, procurando encontrar uma ou duas que aparentem ser viveis.

b) Grupo Nominal Cada membro escreve a sua ideia sobre o problema num papel; depois apresenta-a, sem qualquer discusso e esta registada. Aps a apresentao de todas as ideias, discutem-se por forma a tornlas claras e avali-las. No final cada um classifica e ordena as decises. Aquela que tiver uma maior pontuao global a escolhida. c) Mtodo Delphi o mtodo mais adequado quando os membros no esto presentes fisicamente. No existe o encontro face a face, logo no existe influncia dos outros membros. Cada membro responde a um questionrio sobre o problema, anonimamente. As respostas dadas so compiladas e distribudas pelos membros, acompanhada de um questionrio revisto. Aps a resposta a este questionrio, concentram-se as respostas e rev-se uma vez mais o questionrio (por forma a clarificar todos os intervenientes relativamente a todos os parmetros do mesmo). Segue-se o consenso e a deciso final. No se torna aplicvel quando se pretende tomar uma deciso rpida. Hoje em dia torna-se possvel o uso da teleconferncia ou o uso de terminais (por forma a manter o anonimato das respostas).

1.11 A estrutura
1.11.1 Conceito
Uma organizao preocupa-se em encontrar o doseamento ptimo de meios humanos e materiais. A Estrutura representa, muito concretamente, as relaes de interdependncia e cooperao que se estabelecem entre as pessoas dentro de uma empresa. A estrutura ser ento a forma, a disposio assumida pelo conjunto de rgos e respectivas clulas, resultante do tipo de relaes que entre eles se estabelece, com vista ao melhor cumprimento o dos objectivos da empresa. Note-se que a dimenso e a actividade influenciam a estrutura, mas no existir uma estrutura ideal mesmo para empresas que tenham a mesma dimenso e actividade! A melhor estrutura refere-se sempre a um dado momento da vida da empresa, ela resulta sempre da melhor combinao (a mais eficiente) de todos os factores (materiais e humanos) tendo em vista a consecuo de objectivos que sejam aceites, explicita ou implicitamente, pelo grupo humano que a
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constitui ( por exemplo: a alterao de mtodos de fabrico ir alterar a diviso de trabalho e relaes entre clulas intervenientes, alterando assim a estrutura). A estrutura representada graficamente pelo Organograma, o qual se completa atravs da definio de Funes, onde se estabelece para cada um dos elementos ali figurados: - Posio na empresa; - Atribuies; - Poderes; - Ligaes.

O que um rgo de uma estrutura? Um rgo, numa empresa, um grupo coerente de pessoas reunidas sob uma autoridade nica, a fim de desempenharem, de uma forma permanente, uma funo determinada.

Tipos de Autoridade dentro de uma Estrutura A Autoridade o direito de comandar, isto , a decidir, de ordenar e controlar a execuo de ordens. Desta definio ressalta que a Administrao detm a Autoridade na sua plenitude. Todavia, a complexidade das empresas leva o detentor da autoridade plena a delegar parte dela nos seus colaboradores( que, por sua vez, faro o mesmo). Tipos de Autoridade: - Hierrquica. Exerce-se sobre as pessoas, no domnio da actuao ou domnio operacional. Expressa-se por ordens ou directivas gerais respeitantes execuo de aces. - Funcional. Exerce-se sobre actividades, no domnio das modalidades de aco. Expressa-se por normas ou regras gerais. Consiste ento na jurisdio confiada a uma pessoa para regulamentar um certo nmero de actividades, em princpio homogneas, cujo agrupamento chamado funo. O detentor da autoridade funcional define regras e processos segundo os quais se deve desenrolar a aco comandada pela autoridade hierrquica.

- Hierrquica-funcional. Existe quando coincidem os domnios funcional e operacional naquele em que foi delegada a autoridade. Note-se que, dentro do domnio funcional pode existir uma situao em que o responsvel funcional no recebe a delegao de autoridade sobre um a funo, mas est habilitado, nesse domnio, a proceder a estudos e pesquisas, podendo dar conselhos da sua especialidade aos rgos que lho solicitam no tendo, porm, autoridade para os obrig-los a aplicar. Este tipo de competncia q que caracteriza os chamados rgos de staff.

Como escolher uma estrutura? Esta escolha implicar um estudo profundo das diversas funes a cumprir, por forma a: - Definir exactamente o seu contedo (delimitao de responsabilidades);
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- Hierarquiz-las segundo a importncia das tarefas a cumprir em relao aos objectivos assinalados (delimitao de autoridade); - Destacar claramente as funes de Stafff (definio do tipo de autoridade).

1.11.2 Tipos de Estrutura

Vamos realizar uma breve anlise dos principais tipos de estrutura. Vamos estudar estruturas tipo, que no so mais do que isso. A partir destas estrutura tipo possvel construir uma infinidade de outras estruturas.

1.

Estrutura linear - Unidade de Comando

Este princpio baseia-se no seguinte: a eficcia da gesto melhora ficando cada membro da empresa a receber directivas de um s e um s rgo hierrquico superior. Este princpio esteve presente na empresa desde a sua forma embrionria at aos dias de hoje. O tipo de estrutura correspondente quele princpio o hierrquico, decalcado da hierarquia militar. O modelo mais simples corresponde poca artesanal em que o patro est rodeado de operrios/aprendizes. medida que se verifica o crescimento da empresa o patro delega a sua autoridade em alguns dos seus melhores operrios, responsabilizando-os por equipas de outros operrios. No entanto tudo se mantm, os chefes de equipa actuam nos mesmos domnios funcionais do patro e vm apenas verificar a boa execuo.

Patro

Chefe de equipa

Chefe de equipa

Operrios

Operrios

Posteriormente, o modelo torna-se mais complexo pela juno de postos de estado-maior, que mais no so que desmultiplicaes das actividades do patro por este no ter tempo para fazer tudo. Porm a estrutura permanece fiel ao princpio da Unidade de Comando. Principais Caractersticas: - Autoridade linear ou nica (cada superior tem autoridade e direito de exigir aos inferiores e estes tm a obrigao de responder a s esse superior); - Linhas formais de comunicao (existem linhas de comunicao entre os diferentes rgos que esto perfeitamente estabelecidas); - Centralizao na tomada de decises;
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- Aspecto piramidal.

Vantagens e Inconvenientes As principais vantagens deste tipo de estrutura, e do princpio subjacente, so: - Estrutura simples e de fcil compreenso. Estabelecem-se claramente as linhas de responsabilidade e de autoridade; - Clara delimitao de responsabilidades. Nenhum dos rgos intervm em rea alheia. A sua autoridade est perfeitamente definida; - Fcil implementao; - bastante estvel devido centralizao de decises. Como principais desvantagens, temos: - Estabilidade e constncia das relaes formais. Leva rigidez e inflexibilidade. - Autoridade baseada no comando de um s superior. Enfatiza e exagera a funo de chefia e comando. - O chefe torna-se um generalista. Comanda todas as funes, dispersa a sua actuao sobre vrias actividades. - Conduz ao congestionamento das linhas formais de comunicao com o crescimento das organizaes. Comunicaes de moradas e sujeitas a distores. Este tipo de estrutura no se adequa a grandes empresas. Indicada para pequenas empresas que no queiram especialistas nas reas (ou que recorram a especialistas externos) ou para um estado inicial em que as operaes sejam simples e rotineiras. No permite a especializao de cargos.

2.

Estrutura Funcional especializao do trabalho

Este princpio baseia-se no seguinte: a eficcia da gesto melhorada quando os trabalhadores esto agrupados segundo certas semelhanas da sua actividade, concentrando os seus esforos individuais em domnios limitados no tempo, no espao e na aco. Este princpio enunciado por Taylor, marca o incio da grande indstria da organizao racional do trabalho. Este tipo estrutura reparte o comando por diferentes reas de especializao. Os responsveis por cada rea dependem do patro mas orientam os executantes sob a sua alada.
Director-geral

Director Adm.

Director Finan.

Director Com.

Director Tecn.

Fbrica 1

Fbrica 2

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Nota: Estrutura Funcional pura. Relao Hierrquica Relao Funcional Este tipo de estrutura aparece com maior frequncia nas empresas em fase de arranque. Com efeito, facilita a especializao da empresa num pequeno nmero de tcnicas e mercados, evitando o engordamento do organograma. Principais Caractersticas - Autoridade funcional ( a autoridade baseia-se na superviso da funo); - Linhas directas de comunicao( sem intermediao); - Descentralizao das decises (so permitidas aos rgos especializados); - Forte nfase na especializao. Vantagens e Inconvenientes As principais vantagens so: - Proporciona o mximo de especializao nos orgos/cargos; - Torna possvel uma melhor superviso tcnica ( devido maior especializao); - Permite comunicaes directas e sem intermediao; - Separa funes de planeamento e execuo; - Facilidade de recrutamento de quadros (apenas se exige competncia tcnica numa funo); - Facilidade no aperfeioamento dos mtodos utilizados com vista melhoria dos resultados de explorao. Os principais inconvenientes so : - Dificuldade na resoluo de problemas Os directores funcionais no esto preparados para resolverem problemas que transcendam o mbito da sua especializao; - Diluio e perda de autoridade. Cada cargo responde perante vrios orgos. Existe subordinao mltipla, pode levar a ordens contraditrias). - Tendncia para a criao de tenso e conflito entre os especialistas, - Confuso quanto aos objectivos.

3.

Estrutura Staff princpio das duas linhas

Procurando manter a especializao, mas fazendo coincidir a autoridade com a responsabilidade e, portanto, reforando a autoridade de comando, pensou-se criar na empresa duas linhas: uma de comando, outra de conselho. Temos assim: uma linha de deciso, possuindo o poder de tudo decidir. So os operacionais ou hierrquicos; uma linha de conselho que prope, sugere, mas no decide.
Este tipo de estrutura procura sintetizar as estruturas anteriores, avana no sentido de tentar atenuar as desvantagens.

Coexistem dois tipos de rgos: os de linha (da deciso) e os de staff (conselho, de acessoria).
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Director
Direce

Staff

Direces

Direces

Nota: Estrutura Staff and Line Relao Hierrquica Relao de Staff Principais Caractersticas - Fuso da estrutura linear com a estrutura funcional (com predomnio da linear, baseada no princpio da unidade de comando). - Coexistncia das linhas formais de comunicao com as linhas directas de comunicao (proporcionadas pelos rgos de staff); - Separao entre rgos operacionais (executivos, de linha) e orgos de apoio (acessores, de staff); - Hierarquia versus especializao. Vantagens e Inconvenientes As principais vantagens so: - Assegura assessoria especializada e inovadora, mantendo o princpio da autoridade nica; - Actividade conjunta e coordenada de orgos de linha e staff. Coexiste autoridade hierrquica com a especializao.

As desvantagens so: - Possibilidade de conflito entre a assessoria e os demais rgos. Sentimentos de perda de poder rgo de linha pode sentir que o de staff est a roubar poder. - Estrutura lenta e dispendiosa em virtude da proliferao de ligaes e de rgos funcionais que se tende a verificar.

4. Princpio da Direco por Objectivos Estrutura Descentralizada Princpio da Direco por Objectivos O melhor meio de preservar a unidade de comendo impedir que algum na empresa tenha de escolher entre duas ordens contraditrias. Assim sendo, em contraponto com o meio simples e mecnico decorrente do princpio atrs enunciando (um s homem d ordens), Peter Drucker veio propor um meio intelectual, que tenta impedir pensar em directivas contraditrias. Ao longo da hierarquia da empresa tenta-se fixar um certo nmero de objectivos, coordenados entre si, que assegurem a impossibilidade de contradio.
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Estrutura Descentralizada As em direces so divididas em reas estratgicas. Para cada rea define-se uma estrutura (rea estratgica de negcio), pertencente a uma estrutura global. Cada uma destas divises deve ser dotada da maior autonomia no que respeita ao seu funcionamento e podemos caracteriz-las por: Atribuio de meios necessrios explorao; Fixao de objectivos gerais mnimos (da mesma natureza que os da empresa); Grande independncia na escolha da poltica a seguir para atingir os objectivos; Relaes do tipo fornecedor-cliente que estabelecem entre si.

A direco-geral ter como tarefas essenciais: Orientar a poltica a longo prazo; Assegurar o controlo da gesto do conjunto das divises; Gerir a poltica financeira de conjunto; Arbitrar e resolver conflitos de concorrncia ou de duplo emprego que possam surgir entre as

vrias divises. Note-se que, a direco-geral , geralmente, assistida por um nico rgo funcional centralizado, que tem por misso estudar projectos, apresentar direco-geral e a cada um dos directores das divises os resultados destas e do conjunto da empresa e, entre outras funes, aperfeioar os processos e mtodos de medida dos resultados de explorao das divises. Exemplo de um organograma deste tipo ser:

Director Geral
Estudos e Controlo de Gesto

Divises

Este tipo de estrutura obriga a empresa a investir em directores, criando todo um complexo servio de recrutamento, formao e aperfeioamento de directores.

Vantagens e Inconvenientes As principais vantagens so: Diminuio do nmero de escales hierrquicos (para uma dada dimenso); Reduo das comunicaes necessrias ao seu funcionamento e consequente economia de

tempo e dinheiro; Mxima motivao dos quadros superiores para a realizao de um gesto cada vez mais

eficiente, j que isso constitui o principal ndice da sua apreciao;

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Resposta mais rpida as evolues das tcnicas e dos mercados, dada as atribuies e

interesses dos directores das divises. Desvantagens: Risco de concorrncia entre divises; Possibilidade de algumas divises seguirem uma poltica divergente da poltica geral definida pela

empresa.

5. Departamentalizao A departamentalizao pode ser feita por produtos/servios, projectos, clientela, por processo, regies. Alguns exemplos de departamentalizao: Departamentalizao por funes Agrupamento das actividades da empresa de acordo com as grandes funes que nela se desenvolvem, isto de acordo coma finalidade comum ou contribuio comum organizao. Vantagens: Agrupa os especialistas de modo a trabalharem em grupo; Funes esto representadas ao mais alto nvel; Situaes estveis, de pouca mudana, tarefas rotineiras e onde a eficincia tcnica e a qualidade so importantes. Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou servios e que permaneam inalterados ao longo do tempo. Desvantagens: Perda de viso do conjunto da empresa; No reage em situaes de rpida adaptao falta de flexibilidade; Tentativa de servir primeiro o cargo e no os objectivos globais da empresa; S o chefe para cada uma das seces pode coordenar as actividades

Direco

Dep. Produo

Dep. Comercial

Dep. Financeiro

Departamentalizao por produtos ou servios Agrupamento de pessoas de acordo com o produto ou servio prestado. S haver interesse na departamentalizao por produtos, quando a produo de dado artigo volumosa e permanente para utilizar as instalaes especializadas e o pessoal. Geralmente apresenta

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um ciclo de vida longo, como no caso das indstrias automobilsticas. Quando envolve ciclos mais rpidos, surge a departamentalizao por projecto, que veremos mais adiante. Vantagens: Maior coordenao dos diferentes esforos ganhos de especializao; Facilita a coordenao inter-departamental; Facilita a inovao; Facilita o emprego de tecnologia, das mquinas e equipamentos, do conhecimento, da mode-obra, permitindo uma concentrao de esforos aumentando a eficincia da organizao; Fixa a responsabilidade dos departamentos por produtos ou servios; Permite flexibilidade.

Desvantagens: Podem surgir dificuldades de coordenao e aparecimento de conflitos.

Direco

Produto A

Produto B

Produto C

Departamentalizao por cliente Agrupa as pessoas de acordo com o tipo de cliente (grupos homogneos). Reflecte um interesse fundamental pelo consumidor do produto ou servio prestado pela organizao. Vantagens: Permite oferecer aos clientes um melhor conjunto de servios; Maior facilidade de ir ao encontro das necessidades e preferncias de vrios tipos de clientes; Maior qualidade, quer nos produtos, quer nos servios; Melhor adaptao das polticas empresariais a cada tipo de cliente. Desvantagens: As actividades da organizao como produo, finanas, etc. podem tornar-se secundrias face preocupao excessiva dada ao cliente; Os objectivos da organizao, como lucratividade, produtividade, etc., podem ser deixados de lado ou sacrificados em detrimento da satisfao do cliente.

Direco Direco de Vendas

Dep. Feminino

Dep. Masculino

Dep. Infantil

Departamentalizao geogrfica
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As funes e os produtos so agrupados de acordo com consideraes geogrficas. mais indicada para a rea de produo e de vendas, sendo pouco utilizada na rea financeira, que nem sempre permite descentralizao. Vantagens: Reduo de custos de transporte e comunicao; Melhor adaptao s caractersticas de cada regio; Permite fixar as responsabilidades de lucro e de desempenho a nvel da regio; Permite encorajar os executivos a pensar em termos de sucesso do territrio.

Desvantagens: Possibilidade de descoordenao entre as diferentes regies, devido ao grau de liberdade e autonomia colocado nas regies ou filiais; Dificuldade na elaborao de uma poltica coerente e global da organizao.

Direco
Direco de Operaes

Regio Centro

Regio Norte

Regio Sul

Departamentalizao por processo Consiste em estruturar uma empresa segundo os processos utilizados na produo ou tipos de equipamentos. Frequentemente utilizada nas empresas industriais aos nveis mais baixos da estrutura organizacional das reas produtivas. o prprio processo de produo dos bens ou servios que determina a departamentalizao Vantagens: Proporciona um fluxo de trabalho racional; Permite a obteno de um maior nvel de utilizao da capacidade de produo; Permite a utilizao de economias de escala e especializao.

Desvantagens: Existe uma grande estandardizao; Dificuldade de implementao da ptica do marketing.

Dep. De Fiao
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Seco de Prep. de matria-prima

Seco de

...

Departamentalizao por projecto Agrupamento de pessoas ou rgos de acordo com o projecto a ser elaborado. Ocorre em grandes projectos que demoram muito tempo a ser elaborados. utilizado em empresas de grande porte como estaleiros navais, obras de construo civil ou de construo industrial, as quais, alm do pessoal especializado, exigem longo perodo de tempo no planeamento e realizao dos seus projectos. Os grupos de empregados so aplicados a vrios projectos especficos. Terminado esse projecto, a equipa passa, total ou parcialmente, a ser aplicada em outros projectos. A departamentalizao por projecto apresenta uma estrutura flexvel e mutvel, adaptando-se s diversas actividades e tarefas que a empresa deve executar.

No fundo, a departamentalizao por projecto no passa de uma departamentalizao temporria por produtos ou servios.

Vantagens: Coordenao de esforos diferentes que convergem num determinado projecto; Facilidade em avaliar os custos da sua produo.

Desvantagens: Se essa coordenao no for feita convenientemente aumentam os custos.

Gestor do projecto A
Eng. do Projecto Encarregado de Compras Chefe de Execuo do Projecto

Nota

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A diviso da empresa em departamentos com uma certa autonomia leva a que estes tenham a sua prpria estrutura. Ento, tanto a estrutura da empresa, como a dos departamentos (e a prpria diviso em departamentos) resultaro de cruzamentos das diversas formas estudadas. Hoje em dia, a estrutura no vista de forma separada. As reas esto delimitadas, mas j no so estanques, h fluidez, a informao mais cruzada. As formas estruturais no so estticas, so dinmicas. A empresa adapta-se s circunstncias do ambiente externo.

6. Outros tipos de Estruturas Estrutura Holding Aconselhvel quando a carteira de negcios da organizao no tem aspectos significativos em comum - Gesto de uma carteira de negcios diversificada. Vantagens Custos administrativos reduzidos reduzido pessoal administrativo na sede Facilita a descentralizao Disperso dos riscos dos negcios Facilidade de desinvestimento quando necessrio

Desvantagens Dificuldades de controlo centralizado em relao aos diferentes negcios Falta de capacidades a nvel de grupo para acompanhar devidamente todos os negcios de carteira Dificuldade em conseguir sinergias.

Estrutura Matricial

Teixeira, Gesto das Organizaes. Copyright 1998 McGraw-Hill de Portugal, Lda.

Forma de organizao que combina as vantagens da estrutura funcional e da estrutura divisionria. Existe uma autoridade linear, mas a autoridade acaba por se dividir. Aconselhvel em organizaes complexas e/ou orientadas para projectos.
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Vantagens Elevado grau de flexibilidade, coordenao e comunicao Permite elevar a motivao e desenvolvimento dos gestores atravs da maior participao e conjugao das responsabilidades Substituio da burocracia pelo contacto pessoal

Desvantagens Definio pouco clara das tarefas e da responsabilidade Maior lentido na tomada de decises (devido ao trabalho em equipa) Maior possibilidade de conflitos.

Estrutura em rede (interna)

Teixeira, Gesto das Organizaes. Copyright 1998 McGraw-Hill de Portugal, Lda.

Estrutura em rede (externa).

Teixeira, Gesto das Organizaes. Copyright 1998 McGraw-Hill de Portugal, Lda.

Na sua forma externa: A organizao em rede constituda por uma srie de empresas independentes ligadas umas s outras por computador, do que resulta o desenho, a produo ou a comercializao de um produto ou servio.

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Permite a reduo das actividades secundrias, a substituio do fazer pelo comprar, manuteno de polticas de contratos de longa durao com os fornecedores ou outras alianas estratgicas. Proporciona uma maior flexibilidade e capacidade de adaptao s mudanas rpidas (sobretudo no domnio tecnolgico).

1.11.3 Doenas das Estruturas

Todas as estruturas esto sujeitas a um processo de degenerescncia e devem ser reformuladas com certa periodicidade, pois no existe a estabilidade universal, mas sim um equilbrio instvel que regula a vida de todos os processos e organismos, inclusive o das instituies. As estruturas sofrem influncias do meio, adquirem distores ou no possuem a necessria flexibilidade para acompanhar a dinmica conjuntural. O estudo das doenas das estruturas procura dar a conhecer alguns dos males identificados, suas causas e consequncias, para que, atravs de providncias acauteladoras, se possam evitar esses problemas.

1. Macrocefalia Administrativa (excesso de orgos - nveis ou de departamentos) medida que as empresas crescem, cresce tambm em progresso geomtrica o nmero de chefias e directores quer na horizontal quer na vertical, o que leva a aumentar cada vez mais os custos indirectos sobre produtos e servios, para criar numerosos departamentos ou nveis hierrquicos, onde possvel situar muitos companheiros, valorizar a posio dos chefes amigos e filtrar muitas das comunicaes administrativas, distorcendo as instrues da direco de topo em proveito da estrutura informal, comprometendo a estrutura formal. Tende a criar obstculos ao trnsito da informao. Este fenmeno descrito pela Lei de Parkison (enunciada por Northeote Parkinson). Esta lei diz-nos que existem duas foras-motivo para as quais devemos estar atentos. A primeira ser resultante dos chefes tenderem a aumentar os seus subordinados , porque deste modo aumentam a sua rea de influncia e o seu status ( e no porque havia real necessidade). A segunda resulta do aumento da rede de contactos e intercomunicaes entre chefes do mesmo nvel. Isto acontece no por razes de controlo efectivo, mas porque os chefes tendem a inventar trabalho uns para os outros, com o intuito de aumentar a importncia do cargo a que pertencem e as atribuies de cada seco. Esta lei aponta para o limite do crescimento, porque os custos de deciso e os custos administrativos passam a ser superiores ao benefcio do investimento no aumento da organizao.

2. Microcefalia Administrativa (escassez de orgos)

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Acontece quando existe uma estrutura centralizada, quando um s rgo chama a si um conjunto muito vasto de funes e tem a seu cargo um outro rgo de colaboradores (restrito), tambm ele sobrecarregado. Estes ltimos demonstram fidelidade pelo primeiro e so escolhidos por isso( e no porque demonstraram capacidade). caracterstica das organizaes familiares. Existe uma dificuldade de partilha de poder e atribuies. No se tenta dosear a capacidade de controlo com o nmero de subordinados.

3. Excesso de Contactos Funcionais Quando se cria mais um rgo deve-se ter conscincia que far aumentar o nmero de contactos por via de relaes directas simples e grupais, e de relaes cruzadas. S se deve criar um cargo quando no for possvel melhorar a eficincia atravs dos cargos j existentes. A criao faz crescer exponencialmente o nmero de contactos estabelecidos. Este problema foi estudado por V. A. Graicunas, que lhe deu um tratamento matemtico: f = n ( 2n /n +n 1)

Onde f o nmero total de relaes ou contactos entre rgos e n o nmero de subordinados. medida que aumenta o nmero de subordinados, a rede de contactos aumenta exponencialmente. Assim, quanto maior o nvel ocupado na hierarquia menor deveria ser o nmero de contactos entre chefe e subordinados (devido complexidade de atribuies do cargo) e vice-versa.

4. Dupla Incidncia de Autoridade Este problema pode derivar de duas causas. A primeira resulta do facto das que estruturas so criadas para disciplinar relaes j estabelecidas anteriormente pelos costumes e tradies, encontram, normalmente, o problema da acomodao de pessoas aos cargos que actuavam em diversos sectores sem que houvesse uma perfeita delimitao de atribuies, reas de influncia e, no raras vezes, existindo subordinados com mais do que um chefe. A segunda causa de origem tcnica. Ocorre normalmente na estrutura funcional, onde por princpio, um subordinado pode estar vinculado a vrios chefes. Isto vai exigir uma precisa delimitao de reas, procedimentos e atribuies, bem como um elevado grau de controlo e comunicao horizontal , para que seja possvel resolver problemas e evitar conflitos entre os departamentos.

5. Constituio Ilgica dos Diversos rgos que Compem Uma Estrutura A integrao entre rgos deve ser lgica. Deve ser baseada na compatibilizao de componentes que tenham afinidade e possam resultar numa estrutura com a melhor sinergia, sendo um erro grave agrupar elementos heterogneos unicamente para proporcionar simetria no organograma

representativo, que ganharia aspecto esttico mas seria o retracto de um organismo em desintegrao, sem condies de estabilidade.
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2 FUNES DA EMPRESA
2.1 Funo Direco
2.1.1 Delimitao e mbito
A funo Direco engloba as actuaes relacionadas com a gesto global, procurando coordenar e fazer convergir todos os meios de que a empresa dispe para o objectivo ltimo da criao da actividade empresarial. Neste sentido e no fundamental, so atribuies da funo Direco: enquadrar todas as outras funes da empresa, procurando a sua compatibilizao; provocar no elemento humano da empresa um determinado comportamento, procurando que

todos e cada um dos seus membros se integrem nos objectivos empresariais e desenvolvam, nesse sentido, as suas melhores aptides. Competir, ento, funo Direco, por um lado, controlar, orientar e compatibilizar as diversas reas funcionais da actividade empresarial, exercendo uma aco moderadora nos conflitos que possam surgir, e por outro lado, incumbe-lhe traar o rumo da empresa, o que exigir um esprito e uma
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viso conceptual, isto , um conjunto de actuaes orientadas para a preparao do futuro baseadas na anlise do meio envolvente dinmico. O objectivo fundamental desta funo traduz-se sempre na obteno de elevados nveis de eficcia e eficincia de toda a unidade econmica, procurando que os objectivos de cada uma das outras funes sejam tais, que, compatibilizados entre si, permitam a obteno do objectivo desejado para a empresa como um todo. O termo direco correntemente entendido como a arte de obter um resultado com base no trabalho de outrm, e ser responsvel pelo trabalho efectuado. Imediatamente constatamos que, por um lado, existe uma separao ntida entre as tarefas de direco e as de execuo, e por outro lado, existe a atribuio da categoria de dirigentes aos grupos de pessoas habilitadas a fornecer directrizes a outras, que so legalmente obrigadas a segui-las. Neste sentido, os responsveis pelas principais funes da empresa produo, comercial,

aprovisionamento, financeira, pessoal seriam, eles tambm, parte integrante da funo direco. No entanto, e apesar da legitimidade desta ltima considerao, usual reservar p ara a funo Direco o conjunto das decises que respeitem empresa no seu conjunto e que, por isso, so determinantes da orientao global que se deseja imprimir. Assim, as decises de direco (que determinam as grandes linhas da poltica da empresa) apenas podero ter origem no rgo de Direco, que representa a autoridade suprema na empresa. Existem ento, funes susceptveis de serem delegadas a responsveis especficos, mas ao mesmo tempo existem decises que podem apenas ser tomadas pela Direco o rgo directivo mximo. Estas decises sero todas as que apresentem uma importncia relevante e directiva sobre o futuro da empresa e que tenham de ser tomadas tendo em conta os interesses globais desta. A constituio do grupo directivo reveste-se de diferentes formas consoante a dimenso da empresa: - numa empresa de pequena dimenso normalmente o seu proprietrio ou so as diversas pessoas que detm as partes socais da empresa, quem exerce o poder directivo. Em qualquer dos casos, porm, a propriedade e a direco da empresa so claramente identificadas.

- numa empresa de mdia dimenso a direco , normalmente, da competncia de um grupo de pessoas que exercem, na empresa, a sua actividade a tempo inteiro. Todos estes elementos pertencem Direco, mas por norma um desses elementos, a quem atribudo o cargo de Director-geral, possui um estatuto particular, que lhe confere um conjunto de poderes a que os outros no se podem opor. - numa grande sociedade annima, muito vulgar que a Direco seja constituda por pessoas que no exercem na empresa a sua actividade principal. A experincia que possuem permite-lhes representar os interesses dos accionistas ou de terceiros, razo de ser da sua participao na Direco. Todavia, so os elementos directivos presentes no conselho de Administrao, sendo accionistas ou representantes destes, que vo nomear os Directores executivos da empresa, entre eles o Director-geral. Em qualquer dos casos, as decises fundamentais so tomadas, em regra, por acordo de todos os dirigentes (acordo resultante do livre debate de argumentos).
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Alm disso, embora a Direco possa atribuir a si mesma o direito de dirigir a empresa sem consultar os elementos que nela trabalham, nem sua colaborao, pode-se afirmar que esse estilo directivo no corresponde realidade das empresas hoje em dia. A necessidade de coordenar as vrias iniciativas e de harmonizar objectivos das diferentes funes em torno de um outro objectivo comum, impe que a direco crie condies que possibilitem um estudo conjunto dos variados problemas, estimulando a pesquisa em equipa, bem como a responsabilidade individual, favorecendo assim as iniciativas individuais dos membros da empresa que possam contribuir para o aumento da eficincia global.

2.1.2

Tarefas da Direco

Como vimos, cabe Direco harmonizar e disciplinar todas as actividades que a empresa deve desenvolver, fazendo convergir os seus objectivos para uma finalidade nica e comum a todas elas, de modo a permitir a prossecuo dinmica d uma linha de actuao bem definida e considerada e desejvel. Neste sentido, a direco ter de sistematicamente, operar uma escolha racional entre vrias linhas de aco possveis. E, tal escolha, dever pressupor: - uma constante adaptao aos diversos factores ambientais que afectam a empresa; - a passagem, sempre que possvel, duma atitude passiva de adaptao para uma linha de aco mais agressiva, que permita introduzir modificaes no ambiente externo; - a dinamizao dos recursos (materiais e humanos) da empresa, por oposio a um mero agrupamento burocrtico; - a ateno s suas repercusses, tanto a curto como a mdio e longo prazo. Transformando estas ideias um pouco vagas em tarefas concretas da Direco, temos:

1. 2. 3. -

Estabelecimento dos objectivos como guias da aco a desenvolver. Diagnstico da situao interna; Previso da evoluo externa. Organizao e dinamizao dos meios que suportam a aco a desenvolver. Elaborao de programas e oramentos; Definio e coordenao das responsabilidades de execuo; Escolha, aperfeioamento e motivao do elemento humano. Controlo da aco desenvolvida. Avaliao da execuo pr-estabelecida; Aces correctivas.

Embora esta seja apenas uma das hipteses de classificao, podemos dizer que, na generalidade, esto aqui expressas as tarefas que devero ser cumpridas para que uma empresa seja dirigida com eficincia. Passemos, agora anlise mais detalhada de cada uma das tarefas.
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2.1.2.1 Estabelecimento dos objectivos como guias da aco a desenvolver Compete Direco a eleio do objectivo supremo, to quantificado quanto possvel e vlido para um determinado perodo de tempo determinado, para o qual devem convergir todos os objectivos sectoriais. Deve tambm, estabelecer uma hierarquia de objectivos capaz de reflectir a sua importncia relativa no quadro geral da empresa, integrando-os por forma a evitar qualquer incompatibilidade. A Direco dever preocupar-se em definir uma orientao precisa para cada funo, capaz de lhe fornecer uma base slida para avaliar a validade das suas aces e decises. Na definio de objectivos dever-se-o respeitar alguns pressupostos: sendo fixados para todas as funes, os objectivos devem ser compatveis e coordenados entre

si e, para alm disso, devero possuir um perodo de validade bem determinado; devero, no que concerne a cada uma das funes, ser pouco numerosos e fixados de forma

precisa e quantificada; o processo de elaborao dos objectivos dever pressupor a participao de todos aqueles que

forem encarregues de os atingir; devem ser fixados de forma a possibilitarem a medida das suas realizaes. Deste modo, a

Direco apenas ter de intervir e tomar as medidas necessrias quando (e se) as realizaes se afastarem dos objectivos. Mas os objectivos no se atingem imediatamente, esto definidos para um horizonte temporal mais alargado. Para isso, a direco ter de conhecer as possibilidades futuras da empresa, a partir de valores histricos corrigidos pela conjuntura e por outras informaes de ndole subjectiva. Ento, outro dos vectores fundamentais da aco directiva ser a actividade previsional, que permita empresa perspectivar o futuro. Esta actividade dever assentar sobre uma correcta anlise do meio envolvente, da empresa, e das relaes entre ambos, levando identificao de pontos fortes e fracos da empresa face s possveis oportunidades e riscos do ambiente. Nestes termos compete Direco: possuir uma ideia clara e precisa da situao actual da empresa, da sua evoluo previsvel e da

eficcia dos meios de que dispe para ultrapassar as naturais resistncias evoluo desejada; conhecer e definir os planos em que a empresa apresenta vantagens relativamente

concorrncia, o que poder originar uma modificao da afectao de recursos para melhor aproveitar as ocasies susceptveis de serem exploradas.

O diagnstico da situao actual assume-se, pois, como o suporte e o ponto de partida para a imprescindvel actividade previsional. Este diagnstico assenta num conjunto de informaes clima social, mercado de trabalho, conjuntura, meios financeiros susceptveis de serem obtidos, etc. - que a direco ter de obter para conseguir elaborar uma correcta previso. Estas informaes (recolhidas em estatsticas, estudos de mercado, resultantes da experincia quotidiana da empresa), depois de interpretadas, avaliadas e
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ordenadas, devero permitir anlises das provveis influncias desses elementos sobre a marcha da empresa. Para tal deveremos ter alguns cuidados: as informaes no devero incidir apenas sobre factores que influenciaram o desenvolvimento

da empresa no passado; a pesquisa efectuada dever ultrapassar o mero recenseamento das foras e fraquezas da

empresa, preocupando-se com as aces que permitam potenciar as foras e minimizar as fraquezas, para que a empresa esteja melhor preparada para os desafios actuais e futuros. a definio das metas a atingir e das aces a desenvolver dever atender aos valores e

aspiraes dos dirigentes e aos objectivos dos colaboradores da empresa. ento neste contexto que a Direco definir as directrizes que iro balizar a futura actividade empresarial.

2.1.2.2 Organizao e dinamizao dos meios que suportam a aco a desenvolver A Direco dever tambm ser responsvel pela adopo de polticas bem determinadas e por proceder afectao dos recursos indispensveis para que tais objectivos sejam atingidos. Ao proceder assim, diz-se que a direco est a programar a aco que pretende desenvolver. Tal programao consiste, no fundamental, em dois aspectos distintos, embora complementares: a disposio no tempo dos diferentes recursos que se torna necessrio utilizar; a previso e organizao da sequncia de aces que iro conduzir aos objectivos.

A programao constitui, ento, o reflexo - quantitativo e qualitativo das escolhas e do futuro que a direco antev para a empresa. Os programas no devero existir apenas na mente das pessoas, mas tambm de um documento explcito, claro e preciso, que sirva de guia s actividades individuais. O estabelecimento deste programas dever respeitar alguns requisitos: adoptar uma certa decomposio por fases, cada uma das quais sendo possuidora de um

objectivo; dividir cada fase em operaes elementares especificando, para cada uma destas, os tipos e

quantidade de meios necessrios, a sua afectao s diferentes operaes e o tempo de execuo de cada uma, estabelecer o grau de detalhe para cada programa, sendo certo que esse grau deve ser maior

quando as actividades se aproximam das meramente executivas. Os programas consubstanciam a poltica geral da empresa conferindo, ao rgo directivo, um plano de aco global e, simultaneamente, um plano desagregado para todas e cada uma das funes da empresa. A realizao de um plano encontra-se dependente de um conjunto de condies internas e externas, cujas possibilidades de realizao constituem um factor essencial da sua validade.

Expressando em termos monetrios os objectivos e os programas, entramos no domnio da elaborao dos Oramentos, que no so mais do que a expresso financeira dos planos de aco para o futuro.
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Os Oramentos permitem Direco avaliar se as operaes foram correctamente desenvolvidas e, em consequncia, determinar eventuais responsveis pela deficiente execuo. Permitem, ento, um controlo metdico, permanente e completo da actividade desenvolvida. Quem dever elaborar os oramentos? Neste campo temos duas hipteses usuais (ainda que em certa medida antagnicas): a fixao dos oramentos da competncia do rgo directivo que, utilizando a sua prerrogativa

de autoridade suprema, define os objectivos e traa as linhas de aco que se devero submeter todos os principais sectores da empresa. a elaborao dos oramentos assume carcter de um trabalho conjunto, no qual os directores

dos principais servios participam, quer definindo os objectivos globais, quer negociando a fixao dos seus objectivos particulares. Este ltimo aspecto, implica a colaborao dos responsveis pelas principais funes, e assenta no princpio da aceitao dos oramentos por todos aqueles que sero encarregues de os implementar. Tal princpio permitir uma maior motivao dos trabalhadores da empresa, incitando-os a desenvolver todos os esforos no sentido da consecuo de objectivos que eles prprios ajudaram a fixar. luz da experincia dos resultados obtidos os oramentos so reexaminados e posteriormente adaptados para uma possvel utilizao futura, com uma menor margem de erro. Note-se que, dado o intenso ritmo de mudana do nossos dias os oramentos e os planos tm vindo a ser reduzidos temporalmente (em princpio eram elaborados por um ano, mas hoje podem ser desde anuais a trimestrais ou mensais). Estabelecidos os programas e tendo sido efectuada a sua avaliao em termos monetrios, compete Direco definir e coordenar responsabilidades inerentes sua execuo, uma vez que, como evidente, tais programas e oramentos vo ser desenvolvidos por pessoas, no quadro da autoridade e responsabilidade que lhes so atribudas. A preparao das pessoas para a consecuo do plano dever, naturalmente, respeitar alguns princpios bsicos: uma certa diviso do trabalho, com base nas tarefas actividades e funes; a designao de pessoas concretas, habilitadas para a execuo das tarefas que lhes forem

adstritas; a delegao da necessria autoridade correspondente responsabilidade nos rgos

encarregados de implementar tais tarefas e actividades. Uma vez definidos os rgos encarregados do desenvolvimento das diversas funes, incumbe Direco proceder coordenao da actividade desses rgos, j que o crescimento equilibrado da empresa pressupe, a forma necessria, a harmonizao dos seus diversos sectores. Organizados os meios que suportam a aco a desenvolver, ainda da competncia da Direco constituindo, talvez mesmo, o fulcro de toda a sua actividade a dinamizao desses meios. E, fundamentalmente, tal aco dinamizadora dever incidir sobre o elemento humano, pelas potenciais qualidades que lhe so inerentes.
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Se a importncia da motivao dos trabalhadores se assume com total evidncia, os meios e os processos de a conseguir, em maior ou menor grau, continuam a ser um dos temas mais debatidos pelos autores que se dedicam ao estudo das questes relacionadas com a gesto de empresas. Contudo, e em termos genricos, consideram-se como factores susceptveis de induzir uma maior motivao: a segurana de emprego e de remunerao; a atribuio de autoridade, no campo especfico das tarefas a executar, para definir os processos

que conduzam a uma melhor execuo; atingir. a participao dos trabalhadores na definio e fixao dos objectivos que, eles prprios devero

2.1.2.3 Controlo da aco desenvolvida A Direco da empresa dever controlar a actuao de todos os que executam os programas que elabora. Todavia, tal controlo reveste, usualmente, dois tipos absolutamente distintos: para as decises que assumem uma notria relevncia, o controlo deve ser automtico, isto ,

dever ser sempre efectivado; para as decises que respeitam actividade corrente da empresa, nomeadamente aquelas que

se integram no quadro da autoridade delegada aos responsveis pelas diferentes funes, o controlo da Direco dever ser exercido a ttulo meramente excepcional, o que significa que a sua interveno apenas ocorrer quando os responsveis se afastarem significativamente dos objectivos ou se mostrarem incapazes de os atingir. Ento, e independentemente do tipo de controlo, o processo a seguir consiste numa comparao entre os valores que forma previstos e os valores realmente conseguidos atravs da actividade da empresa, com o objectivo de determinar as diferenas desvios entre uma situao desejada e uma situao real. Tais desvios devero ser analisados e interpretados a fim de, por um lado, se aferir da responsabilidade da entidade julgada e, por outro, desenvolver as aces correctivas que tais desvios eventualmente justifiquem e que sejam julgadas convenientes. Note-se que, se aconselhvel o processamento de controlo em perodos curtos de tempo, no sentido de impedir a manuteno de dados errneos, apenas se considera necessrio proceder anlise dos desvio quando estes se mostrem relevantes. Deste modo, para alm de uma diminuio do trabalho administrativo de controlo (e dos inerentes custos monetrios) a Direco liberta-se da ateno ao quotidiano no tocante s situaes de pura rotina, actividade prospectiva, isto , pensar a empresa em termos de futuro podendo dedicar mais ateno

2.1.3 O Planeamento Estratgico2

2

Condensado e adapatado de Donnely, Gibson e Ivancecevich, (2000), Administrao: Princpios de Gesto Empresarial, McGraw Hill, 10 ed. e Feire, Adriano (1999), Estratgia Sucesso em Portugal, Editorial Verbo, Lisboa, 4 ed.

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O Planeamento estratgico o processo de decidir e analisar a misso organizacional, os objectivos finais, as estratgias gerais e a afectao de recursos globais. O Planeamento estratgico implica duas actividades Decidir que aces uma organizao deve empreender para passar de onde se encontra

actualmente para onde deve e quer estar no futuro; Garantir que todas as aces desenvolvidas com vista a ir para esse ponto so

desempenhadas sem problemas e com sucesso. No fundo, trata-se de saber lidar eficientemente com oportunidades e ameaas ambientais relacionando-as com os pontos fortes e fracos da organizao. 2.1.3.4 O Crescimento do Planeamento Estratgico Muito do sucesso que algumas empresas usufruem hoje fruto de h muitos anos atrs terem oferecido o produto certo, no momento certo, a um mercado em crescimento. Mais de das 100 maiores empresas dos EUA de h 50/60 anos deixaram hoje de o ser (algumas crescem to rapidamente como desaparecem veja-se a Enron e a Worldcom). Muitas dessas empresas dominaram o mercado e controlaram vastos recursos, mas no fim muitas acabaram por cometer o mesmo erro crasso. Os seus gestores no se aperceberam que as estratgias de negcio deveriam reflectir as alteraes dos ambientes de negcios. Numa poca de mercados globais, de desenvolvimentos tecnolgicos acelerados, de novas formas de distribuio, as empresas vo adoptando novas formas organizacionais de forma a adaptarem-se s mudanas constantes no ambiente (que incluem, por exemplo alteraes das preferncias dos consumidores). por causa destas e outras razes que os gestores se viro para o planeamento estratgico como um meio de assegurar a viabilidade competitiva. O Planeamento Estratgico desempenha um papel essencial na obteno de equilbrio entre o curto prazo e o longo prazo. No se deve gerir apenas tendo em ateno as necessidades de tesouraria, a quota de mercado e os lucros, porque isto tende a hipotecar o futuro da empresa. Um forte empenhamento na ptica de curto prazo pode conduzir a uma averso ao risco e condenar um negcio estagnao, tal como pode conduzir a preferncia pelos lucros imediatos, satisfazendo alguns grupos de interesse, mas prejudicando a empresa no futuro. Um exemplo desta excessiva valorizao do curto prazo vista hoje em dia pelo facto de muitas empresas cotadas, principalmente nos EUA, privilegiaram a apresentao de resultados imediatos muitos lucros se estamos em crescimento, ou muitos cortes de custos de estamos em recesso. No entanto, como vimos, em alguns casos os lucros eram largamente (e fraudulentamente) exagerados e quanto aos custo, bem um estudo recente da consultora Mckinsey provou que na recesso dos EUA de 1989/1990 as empresas que mais sucesso tiveram no perodo de crescimento seguinte foram aquelas que mais se fortaleceram na crise, com aquisies e com diversos investimentos as empresas em recesso tentam cortar a gordura que as prende, mas acabam por cortar at ao osso, ficando depois com falta de msculo para a fase seguinte.
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Mas, valorizar excessivamente o longo prazo tambm pode ser perigoso, porque podemos comprometer a rendibilidade de curto prazo e outros resultados operacionais ao ponto da empresa ficar vulnervel a aquisies ou a falncias. A ttulo complementar podemos observar como tem evoludo o pensamento estratgico ao longo dos anos e quais os conceitos e temas dominantes durante essa evoluo:

Fonte: Adaptado de Grant, Robert M. (1995) Contemporary Strategy Analysis:Concepts, Techniques, Applications, 2 edio, Cambridge, Massachussetts: Blackwell publishers, p. 17

2.1.3.5 Processo de Planeamento Estratgico

O planeamento estratgico um processo que implica: reviso de condies de mercado; necessidades dos consumidores; desenvolvimentos tecnolgico; disponibilidade de recursos que permitam organizao enfrentar oportunidades e ameaas especficas. Na prtica o desenvolvimento de planos estratgicos implica a recepo de informaes do ambiente e a deciso sobre: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Misso Objectivos Diagnstico de Ameaas e Oportunidades Diagnstico de Fraquezas e Foras Formulao de Estratgias Alternativas Desenvolvimento do Plano Estratgico Controlo de Resultados

1. Misso Organizacional
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A misso da organizao a sua razo de existir. A formulao da misso deveria ento ser a definio daquilo em que a organizao est a tentar tornar-se no longo prazo. Na sua essncia a declarao de misso define a direco em que a organizao conduzida e a caracterstica especial que poder diferenci-la relativamente a outras organizaes similares. A misso no serve para os accionistas ou gestores se sentirem bem (por exemplo, uma misso do tipo: produzir os melhores produtos ao menor preo), mas serve sim para dar uma orientao e um significado a todos os membros da organizao. A formulao de uma misso deve ter em conta alguns elementos chave. Histria acontecimentos crticos do passado que tero influncia no futuro. Competncias distintivas uma organizao deve procurar fazer aquilo que sabe

fazer melhor. Estas competncias sero as coisas que a organizao faz bem, to bem que as distingue das outras). Ambiente o ambiente de uma organizao determina as oportunidades, os

constrangimentos e as ameaas que tm de ser identificadas antes de se formular uma declarao de misso.

Caractersticas da declarao de misso: Uma misso til e eficaz deve: Incidir mais nos mercados do que nos produtos Os negcios no devem ser

definidos pelo que se faz, mas sim por aqueles para quem se faz. A misso deve-se centrar no amplo leque de necessidades que a organizao procura satisfazer e no nos produtos ou servios fsicos que a organizao oferece. Como afirmou Peter Drucker:Um negcio no definido pelo nome da empresa, pelos estatutos ou pelo pacto social. definido pela necessidade que o consumidor satisfaz quando compra um produto ou servio. Satisfazer o consumidor a misso e a finalidade de cada negcio. Assim, a questo qual o nosso negcio? pode ser respondida olhando para o negcio apenas a partir do exterior, do ponto de vista do consumidor e do mercado Ser concretizvel Uma misso deve ser realista e concretizvel, ou seja, deve

abrir novas oportunidades e horizontes mas no irrealistas (uma fbrica de calado no deve escrever que a sua misso produzir avies). Ser motivadora Proporciona orientao aos trabalhadores por forma a trabalhar

para um fim comum, independentemente do cargo que ocupam, ou da sua distncia geogrfica. Ser especfica Deve fornecer uma direco concreta.

Alguns exemplos de misses organizacionais:

Grupo Salvador Caetano: Viso: O Grupo Salvador Caetano ser uma referncia em todos os mercados em que actua pela sua capacidade de inovar, de responder a desafios e pela sua diversificao nos servios que oferece, na certeza da orientao para o cliente.

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Misso: O Grupo Salvador Caetano ter sempre posicionamento de lder de mercado em todas as reas em que opera. um Grupo estratega, que assentando na preocupao com colaboradores e clientes, ser reconhecido como entidade ntegra na relao com o ambiente e comunidade, empenhado na melhoria constante, e na permanente satisfao das necessidades do cliente HP The new HP is a leading technology solutions provider for consumers and businesses with market leadership in faulttolerant servers, UNIX servers, Linux servers, Windows servers, storage solutions, management software, imaging and printing and PCs. Furthermore, 65,000 professionals worldwide lead our IT services team. Our $4 billion annual R&D investment fuels the invention of products, solutions and new technologies, so that we can better serve customers and enter new markets. We invent, engineer and deliver technology solutions that drive business value, create social value and improve the lives of our customers. Portugal Telecom: Propomo-nos ser o maior grupo empresarial Portugus e estar entre os maiores grupos internacionais de infocomunicao. Para o conseguir pretendemos continuar o forte crescimento e criar valor accionista atravs de: negcios nacionais Crescimento e liderana internacional Aposta em negcios de elevado crescimento Reforo das alianas e parcerias Manter o grau de excelncia e inovao DELL: Dell's mission is to be the most successful computer company in the world at delivering the best customer experience in markets we serve. In doing so, Dell will meet customer expectations of: Liderana em todos os

Highest quality Leading technology Competitive pricing Individual and company accountability Best-in-class service and support Flexible customization capability Superior corporate citizenship Financial stability

Galp Energia:
A nossa Misso "Criar valor para o Accionista, satisfazer o Cliente e contribuir para o bem estar da Sociedade, com uma Equipa que aposta na conquista de liderana no mercado ibrico de energia."

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2. Objectivo Organizacionais Estes objectivos derivam da misso da organizao e podem ser considerados como o seu fim ltimo. So balizas para avaliar o grau de deslocao na concretizao da misso. So as bases para estabelecer objectivos dos subordinados e dos diferentes departamentos ou reas funcionais da organizao.

3. Diagnstico de Ameaas e Oportunidades Como vimos anteriormente, quando falamos dos do Planeamento, os objectivos no se atingem imediatamente, esto definidos para um horizonte temporal mais alargado. Vimos tambm que sendo assim teremos de conhecer as possibilidades futuras da organizao. Esta actividade implica a anlise do meio envolvente da empresa e das relaes entre ambos. Um primeiro passo para analisar esse meio envolvente ser conhecer a estrutura competitivas do sector onde a organizao est inserida. Uma das mais conhecidas abordagens deste tipo(embora produzido para ser aplicado a indstrias), o Modelo das Cinco Foras de Michael Porter Modelo das 5 Foras Segundo este modelo, a competio numa determinada indstria reflecte a estrutura econmica dessa indstria, sendo assim possvel determinar a rentabilidade estrutural de um negcio. No fundo este modelo analisa o meio envolvente transaccional, com a particularidade de dividir o factor concorrncia em trs subcomponentes . As Cinco Foras so:
Potencial de Novas Entradas

e foras

Poder Negocial dos Fornecedores

Rivalidade entre Concorrentes Actuais

Poder Negocial dos Clientes

Presso de Produtos Substitutos

Vamos descrever sucintamente cada uma destas foras (j que o desenvolvimento deste, e outros, modelos ser realizado em outras disciplinas). Rivalidade entre Concorrentes Actuais ser a intensidade competitiva entre as empresas a operar na indstria; quanto maior esta rivalidade menor a rentabilidade estrutural do negcio. Esta rivalidade pode tomar dois caminhos, por um lado se induzir uma guerra de preos e publicidade comparada a atractividade do negcio tende a deteriorar-se. Por outro lado, se for baseada na

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introduo de produtos inovadores e servios complementares e em diferenciao de comunicao, o mercado cresce e a rentabilidade do negcio pode aumentar. Esta rivalidade mais intensa quando: Existe um nmero elevado de concorrentes ou todos tm dimenses semelhantes; Crescimento do mercado reduzido; Custos fixos ou de armazenagem so elevados Os produtos da indstria so indiferenciados e no existem custos de mudana; O comportamento dos concorrentes bastante variado; O sucesso na indstria muito importante; As barreiras sada so elevadas. Potencial de Novas Entradas possibilidade de novas empresas passarem a competir na indstria . Quanto maior for este potencial menor a rentabilidade estrutural do negcio. Este potencial tanto menor, quanto maiores forem as barreiras entrada e a expectativa de reataliao por parte dos concorrentes j estabelecidos. Como exemplos de barreiras entrada temos: Economias de escala; Diferenciao do produto; Requisitos de capital; Custos de Mudana; Acesso a canais de distribuio; Diferenas de custos extra-escala; Polticas Governamentais.

Presso de Produtos Substitutos estes produtos podem afectar a rentabilidade de uma indstria impondo um limite mximo ao preo de venda cobrado ou um limite mnimo remunerao oferecida pelas empresas no mercado. A presso de produtos substitutos geralmente maior quando o diferencial no rcio preo-qualidade reduzido partida ou quando a indstria de onde os produtos substitutos originam tem rentabilidades elevadas e pode, por isso, baixar rapidamente os preos, sem afectar a qualidade. Poder Negocial dos Fornecedores os fornecedores influenciam a rentabilidade estrutural da indstria atravs das suas polticas de preos de venda, de cobrana, de entrega e de qualidade dos produtos. Este poder tende a ser maior quando: A indstria fornecedora dominada por poucas empresas e o seu grau de concentrao superior ao da indstria cliente; A indstria fornecedora no enfrenta a presso de produtos substitutos; A indstria cliente no muito importante para o negcio dos fornecedores; Os produtos fornecidos so diferenciados ou existem custos de mudana; Os produtos fornecidos so relevantes para o negcio dos clientes; Os fornecedores esto em condies de integrar verticalmente a jusante.

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Poder Negocial dos Clientes os clientes podem afectar a atractividade de uma indstria atravs das suas polticas de preo de compra e de pagamento e das suas exigncias de qualidade de servio. Este poder tende a ser maior quando: A indstria cliente dominada por poucas empresas e as suas compras representam uma percentagem elevada das vendas da indstria fornecedora; Os produtos adquiridos tm um peso elevado nas compras totais da indstria cliente; Os produtos adquiridos so indiferenciados e no existem custos de mudana; Os clientes esto em condies de integrar verticalmente a montante; Os produtos da indstria fornecedora no so relevantes para a qualidade dos produtos ou servios da indstria cliente; A indstria cliente dispe de informao total sobre a indstria fornecedora. 4. Pontos Fortes e Fracos Uma vez identificadas as ameaas e oportunidades do meio envolvente da organizao, a etapa seguinte consiste em identificar os seus Pontos Fortes e Fracos. Isto vai permitir aos gestores descobrir quais as competncias centrais da organizao. Esta anlise passa pela competitividade relativa da empresa, pelas capacidades da gesto e valores culturais dos empregados e da organizao, pelas capacidades dos recursos humanos, pelas capacidades tecnolgicas, pelos recursos financeiros, etc. A clara identificao das reas em que a empresa detm mais ou melhores recursos que a concorrncia permite concluir onde residem essas fraquezas e foras. A maior parte das pessoas acha mais fcil descobrir foras do que fraquezas. As fraquezas so interpretadas muitas vezes como defeitos dos empregados ou da gesto e, deste modo, a constatao da sua existncia faz com que os gestores e empregados sintam as suas posies ameaadas, bem como a sua auto-estima e influncia. Mas as fraquezas no desaparecem por si, e tendem a piorar quando no identificadas e possivelmente corrigidas. Logo, torna-se de vital importncia para o planeamento estratgico essa identificao. Para sabermos qual a competncia central da organizao (ou competncias) devemos ter em conta alguns pressupostos: As competncias centrais so pontos fortes que diferenciam a empresa da concorrncia. Uma competncia central deve fornecer acesso a uma variedade de mercados as competncias centrais devem proporcionar o acesso potencial a novos mercados. Por exemplo, o facto de dominar uma dada tecnologia pode abrir a empresa acesso a mercados onde essa tecnologia seja igualmente relevante. Uma competncia central deve contribuir significativamente para a criao de valor para os clientes (e para a sua percepo desse valor). As competncias centrais devem, na medida do possvel, ser difceis de copiar pela concorrncia.
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Descobertos os pontos fracos e fortes, bem como as competncias centrais, ento necessrio alinhar as reas de maior capacidade da empresa com as tendncias detectadas no meio envolvente, para assegurar um bom nvel de adequao estratgica. conveniente sintetizar as principais concluses do estudo do meio envolvente e da anlise da empresa numa anlise SWOT, de que resultam sugestes alternativas para a formulao da estratgia da organizao. SWOT so as iniciais em ingls das palavras Foras e Fraquezas, Oportunidades e Ameaas. Atravs desta anlise podemos relacionar as tendncias do meio envolvente organizacional com os principais pontos fortes e fracos da empresa, conseguindo deste modo gerar medidas potenciais para lidar com as oportunidades e ameaas identificadas:

Deste modo a organizao, analisando as suas capacidades e a possvel evoluo do meio envolvente (bem como das relaes potenciais e existentes que se geram entre esta e o ambiente) vai tentar potenciar os seus pontos fortes e minimizar os pontos fracos de modo a aproveitar as oportunidades que se lhe apresentam e, quem sabe, transformar as ameaas, tambm, em oportunidades.

5. Escolha de Estratgias Alternativas ESTRATGIA A determinao dos objectivos bsicos de longo prazo de uma empresa e a adopo de medidas de aco e de afectao dos recursos necessrios para atingir esses objectivos Chandler, 1962 As estratgias organizacionais so iniciativas genricas tomadas pela organizao para atingir os seus objectivos. O desenvolvimento de estratgias implica pensar como a empresa deve posicionar-se, quer para criar exclusividade nos mercados actuais, quer para conquistar novos mercados. Aps identificarmos as oportunidades e ameaas, os pontos fortes e fracos da organizao o passo seguinte do planeamento estratgico consiste na elaborao de estratgias alternativas (que esto dependentes das anlises j realizadas). Podemos, como exemplo, considerar algumas estratgias de crescimento mais comuns para organizaes que estejam envolvidas em apenas um negcio:

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Estratgia de penetrao de mercado envolve o crescimento no mercado actual atravs dos bens e servios que a organizao j dispe. Uma organizao pode aumentar a penetrao no mercado aumentando a taxa de compra do produto, atraindo clientes dos seus concorrentes ou comprando um concorrente. Tambm pode ser conseguida atravs do aumento da dimenso do mercado, atravs da converso de no utilizadores em utilizadores. Estratgia de desenvolvimento de mercado envolve a procura de novos mercados para os produtos e servios j existentes. Isto pode ser conseguido atravs da expanso da empresa para novas reas geogrficas (internacionalizao), pesquisa de novos mercados alvo e descoberta de novos usos para os produtos/servios existentes. Estratgia de desenvolvimento de produto envolve a criao de novos produtos ou servios para mercados existentes. Ou o desenvolvimento de novas potencialidades (tcnicas, design, etc.) nos produtos j existentes.

6. Desenvolvimento do Plano Estratgico Depois de elaboradas as estratgias alternativas necessrio desenvolver um plano estratgico que permita a implementao dessas estratgias. Este plano especifica, como vimos, as aces que tero de ser implementadas que permitiro atingir os objectivos. Este plano contempla como se iro obter e utilizar os recursos tecnolgicos, financeiros, de marketing e humanos, como a produo e a I&D ser levada a cabo, e como as capacidades da organizao e gesto iro ser utilizadas.

7. Controlo de Resultados O planeamento estratgico deve ser acompanhado de um controlo efectivo para assegurar a implementao dos planos e a avaliao dos resultados.

2.1.3.6 Modelo das Estratgias Genricas de Porter. Podemos, para concluir a anlise do planeamento estratgico e a ttulo indicativo, estudar um modelo de estratgia de negcio, modelo esse que fornece indicaes para criar e avaliar estratgias alternativas. Trata-se do modelo das Estratgias Genricas de Porter. Este modelo considera trs estratgias de negcio bsicas que podem ser aplicadas em diversas organizaes e indstrias. Este modelo chamado de genrico porque todos os tipos de organizaes o podem usar. Este modelo considera uma dimenso de alvos estratgicos que se relaciona com as vantagens estratgicas da empresa. Assim temos:

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O eixo vertical indica se o produto ou servio se destina a competir na totalidade do mercado ou apenas num determinado segmento desse mercado (ou mesmo num nicho de mercado um nicho um segmento der mercado reduzido, que tem caractersticas muito especficas, que pode estar mal servido ou ignorado pela concorrncia). O eixo horizontal indica a vantagem estratgica, ou seja a base em que assenta a vantagem competitiva do produto ou servio: singularidade do produto ou custo baixo para o consumidor. As combinaes destas duas variveis indicadas nos eixos sugerem trs estratgias genricas diferentes: Estratgia de Diferenciao Esta estratgia reala a competio, com todos os outros concorrentes, pela diferena. A organizao deve oferecer um produto ou servio que os consumidores identifiquem como nico. As organizaes tentam criar valor distintivo influenciando as percepes do consumidor (atravs do Marketing criao de marcas, publicidade, forma de distribuio, etc.) e/ou criando diferenas reais. Um dos problemas deste tipo de estratgia relaciona-se com a facilidade com que essas caractersticas distintivas podem ou no ser imitadas. Quando os concorrentes conseguem imitar uma caracterstica, esta deixa de ser um meio de diferenciao. Estratgia de Liderana pelos Custos Esta estratgia enfatiza a competio, com todos os outros concorrentes, pelo preo mais baixo. O objectivo maximizar a eficincia e minimizar os custos. Estratgia de Foco Esta estratgia reala a competio num determinado segmento ou nicho de mercado atravs da oferta de produtos/servios nicos ou ento de produtos/servios de custo baixo. As organizaes tentam criar uma imagem de produto nica atendendo a aspectos especficos exigidos pelo segmento ou nicho que esto a tentar satisfazer, mesmo que isso implique ignorar potenciais consumidores. No fundo as aces associadas a este tipo de estratgia so adaptaes das aces implicadas nas estratgias anteriores, mas aplicadas a um segmento especfico do mercado.

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2.2. Funo Pessoal

2.2.1 mbito da Funo
Uma empresa apresenta-se como uma forma de organizao social bem especfica, na qual pessoas com estatuto e formao diferentes operrios, empregados, chefes de equipa, quadros tcnicos, directores, etc. executam um conjunto de tarefas ou desempenham actividades que se caracterizam por uma acentuada diversidade. Porque assim , as empresas tm necessidade de, no seu dia-a-dia, reunir esforos de todos os elementos humanos que a integram e orient-los para a realizao de uma finalidade comum, a qual dever ser capaz de aglutinar os seus interesses e mobilizar o seu esforo. Todavia tal tarefa mais delicada, j que, quando falamos deste factor produtivo, estamos a falar de pessoas e no de meros equipamentos. Assim h que ter em ateno duas condicionantes especficas: - por um lado, o elemento humano da empresa no se constitui como um factor de produo inanimado, antes possuidor de uma natureza altamente complexa, com desejos, necessidades e comportamentos que lhe so incutidos por determinantes externas famlia, amigos, educao, etc. das quais no se pode dissociar. - por outro lado, dentro da empresa, o trabalhador no vive isolado, entregue a si mesmo, ele integrase em grupos formais ou informais que condicionam o processo de formao da sua personalidade e, em certa medida, o seu comportamento. A Funo Pessoal tem como objectivo conceber, coordenar, dirigir e controlar todas as actividades que visam dotar a empresa de pessoas motivadas e estveis, aproveitando as qualidades profissionais e humanas de cada um, criando um clima de trabalho que favorea a colaborao. Incumbe-lhe em particular: - procurar um correcto desenvolvimento das ligaes entre todos os trabalhadores da empresa, seja qual for o seu nvel hierrquico; - estabelecer um esquema de remunerao susceptvel de interessar, material e psicologicamente, o pessoal na vida da empresa e de favorecer um esprito de franca colaborao entre a Direco e os restantes trabalhadores; - elevar as capacidades profissionais dos trabalhadores, estabelecendo um adequado esquema de aces formativas, quer internas, quer externas; - analisar cuidadosamente a evoluo das relaes entre a Direco e os executantes, procurando que tais relaes se desenvolvam de forma harmoniosa. Em termos genricos, compete funo Pessoal promover a existncia, dentro da empresa, de uma verdadeira poltica de pessoal, entendida como um conjunto de princpios expressamente definidos, capaz de orientar as relaes entre todos os trabalhadores, bem como estabelecer um clima de trabalho que suscite a adeso e motivao de todos.
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2.2.2 O Plano de Recursos Humanos (RH)

Sendo reconhecida a relevncia do elemento humano em qualquer processo produtivo, compreendese que a poltica a ser prosseguida no domnio da gesto de recursos humanos seja a de procurar que a empresa disponha de trabalhadores em nmero e com as qualificaes adequadas ao exerccio da actividade da empresa. Por outro lado, no existindo limites conhecidos para o esforo a desenvolver por cada trabalhador, a poltica de pessoal dever preocupar-se com a anlise dos requisitos susceptveis de elevar o rendimento e a produtividade do trabalho. Finalmente, dever atender satisfao das necessidades de cada trabalhador, tendo em conta as suas caractersticas e as da funo que desempenha. Assim, aspectos como a obteno regular e crescente de poder de compra, a segurana de emprego, a apreciao do trabalho executado, o respeito pessoal, o poder de participar em certas decises, devero tanto quanto possvel ser respeitados. No fundo a empresa necessita de ter um plano referente aos seus recursos humanos. O plano de recursos humanos vai partir de uma anlise da situao inicial da estrutura interna da empresa, bem como das necessidades futuras de pessoal, projectando assim todas as modificaes que devero acontecer, por forma a que a empresa consiga responder eficientemente s necessidades decorrentes da sua actividade. O plano de Recursos Humanos deve permitir antecipar os pontos crticos, onde mais provvel a ocorrncia de faltas, de excessos ou de uso ineficiente de pessoal, ao mesmo tempo que se preocupa em colocar as pessoas certas nos lugares certos, permitindo assim, empresa, o cumprimento dos seus objectivos. O Plano deve permitir: determinar quais as necessidades de recrutamento e fazer uma programao no tempo. identificar potenciais redundncias ou possibilidades de reconverses, evitando assim

despedimentos desnecessrios. estabelecer com maior rigor possvel as necessidades de formao. determinar o impacto que as novas tecnologias e as novas formas de organizao do trabalho

podero vir a ter sobre a actividade da empresa. ajudar a analisar a existncia ou no de vantagens de recurso a out-sourcing (subcontratao). determinar os custos para o conjunto das actividades programadas. a elaborao de planos de carreiras.

O plano resulta ento, do confronto entre a procura e oferta de recursos humanos, no s a nvel quantitativo, mas tambm a nvel qualitativo (analisamos e procuramos na oferta, as competncias de que necessitamos).

2.2.2.1 A procura de Recursos Humanos

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A procura est estritamente relacionada com os objectivos globais da empresa, ou seja, com o Plano de Negcios. O Plano de Negcios ter uma traduo directa ao nvel do Plano de Recursos Humanos, como o tem ao nvel do Plano Financeiro (oramentos e outros documentos) e de outros planos funcionais. Quando identificamos os objectivos a atingir e decidimos potenciar as nossas vantagens competitivas, podemos estar a requerer um esforo ao nvel das reas de Marketing ou de Investigao e Desenvolvimento (I&D). Todavia, a empresa s vai atingir esses objectivos se possuir pessoas qualificadas, e em nmero suficiente, nas reas referidas. Tal como, se estabelecemos um objectivo de aumento de quota de mercado, este s poder ser atingido com um aumento das vendas, que exige um aumento da produo, que por sua vez poder exigir um aumento de pessoal. Estes dois exemplos traduzem situaes do Plano de Negcios que tm que ser previstas e resolvidas pelo Plano de Recursos Humanos. A procura de recursos humanos traduz-se, ento, nas necessidades de pessoas (em competncias e nmero) que resultam dos objectivos estabelecidos pelo Plano de Negcios, tendo em conta os possveis ganhos de produtividade e/ou os novos mtodos de trabalho. Mas como podemos prever as necessidades de pessoal? Existem quatro mtodos, mais consensuais, que podemos utilizar isoladamente ou em conjunto: 1Projeces sobre necessidades de pessoal, elaboradas pelos responsveis funcionais,

referentes a cada um dos perodos do ciclo considerado no Plano de Negcios. 2Previso com base na anlise das necessidades de pessoal verificadas no passado

(extrapolao para o futuro). 3Previso com base no estudo da evoluo da globalidade do sector em que se encontra a

empresa, bem como de concorrentes desta. 4Projeco baseada nos aumentos de produtividade dos recursos existentes.

2.2.2.2 A oferta de Recursos Humanos Ao considerarmos a oferta temos de avaliar em primeiro lugar os Recursos Humanos disponveis. Essa anlise dever passar por: Identificar o perfil de aptides (tcnicas e/ou comportamentais). Avaliar o perfil etrio, ou seja, a distribuio do pessoal por escales etrios. Analisar o grau de antiguidade na empresa, bem como a experincia na funo actual. Distribuio por departamentos ou funes e por nveis hierrquicos.

Ou seja, temos que ter em conta o nmero de pessoas e as suas aptides, assim como a sua afectao e distribuio na empresa. Existem dois factores, que influenciam a oferta de RH e que deveremos ter em conta: A Rotao de Pessoal - esta rotao poder ser interna, quando existem sadas de

determinadas funes para outras, ou poder ser externa. Pode derivar de: causas naturais (morte, reforma, invalidez); iniciativa da empresa (processos disciplinares, despedimentos, promoes); iniciativa do prprio empregado (procura de melhores condies).
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Alterao do Meio Envolvente - existem factores que influenciam o modo como a empresa

desenvolve a sua actividade ao nvel dos recursos humanos (tanto a nvel de disponibilidade, como de preos e outros aspectos). Podemos identificar alguns desses factores: modificao da legislao laboral e normas de segurana; perspectivas de evoluo da conjuntura econmica taxa de crescimento, taxa de desemprego, inflao, etc; evoluo demogrfica do pas.

2.2.2.3 Seleco e Recrutamento

Definio da funo a desempenhar Anlise de Funes Para se conseguir uma correcta adaptao do homem ao trabalho importa conhecer as exigncias e caractersticas que particularizam o conjunto de tarefas a realizar dentro de uma funo. Devem-se ento definir os objectivos que se pretendem atingir atravs da funo a preencher. Tal conhecimento pressupe uma investigao e estudo pormenorizado das vrias funes. Devem-se escolher as pessoas porque elas tm aptides para o cargo que iro desempenhar, e no porque desempenhavam bem a funo anterior. Em caso contrrio corremos o risco de cair no Princpio de Peter : As pessoas so promovidas at ao nvel de incompetncia, ou seja, medida que vo escalando a hierarquia as suas funes esto cada vez menos relacionadas com as suas aptides. A anlise de funes trata essencialmente do estudo e levantamento das tarefas, exigncias e condies de trabalho das diversas funes, ou seja, vai implicar que tenham de ser decompostas todas as actividades que fazem parte de uma funo, de modo a poderem ser registadas de forma prtica e facilmente utilizvel. O seu objectivo ser, essencialmente, saber o contedo de uma funo e as condies necessrias para que ela possa ser desenvolvida. Note-se que: Funo um conjunto de postos de trabalho, onde as principais tarefas sero semelhantes. Posto de trabalho o conjunto das tarefas que constituem o trabalho de uma pessoa no seio da

organizao. Tarefa um grupo delimitado de operaes.

Porque se faz anlise de funes? A sua aplicao permite: - Adequao dos trabalhadores s funes; - Elaborao de padres realistas de desempenho, o que implica promoes mais justas; - Construo de planos de carreira; - Seleco de pessoal mais eficaz;
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- encontrar responsabilidade por determinadas falhas; - Resolver conflitos entre funes; - Elaborar grelhas de remunerao. Genericamente, a anlise de uma funo consistir nos seguintes pontos: 1- Identificao da funo - nome. 2- Descrio resumida da funo - objectivo. 3- Descrio detalhada da funo descrio pormenorizada de todas as tarefas desenvolvidas no mbito dessa funo. 4- Meios utilizados mquinas, ferramentas, etc. 5- Exigncias - habilitaes necessrias, experincia profissional, relaes interpessoais. 6Responsabilidade fsica e material.

7- Natureza e grau de autonomia - capacidade de deciso. 8- Responsabilidade de chefia e coordenao. 9- Caractersticas fsicas e psquicas. 10- Esforo mental. 11- Condies de higiene e segurana. 12- Padres de desempenho. 13- Comentrios.

Como fazer uma anlise de funes? Podemos identificar quatro mtodos: A) A Observao Directa Implica observar determinadas tarefas dentro de uma funo, todos os requisitos atrs referidos. Vantagens: - Mais homogeneidade dos critrios de observao dado que executada pela mesma pessoa. Desvantagens: - Implica muito tempo; - Pode suscitar resistncias por parte de quem observado, o que pode levar a um enviesamento da anlise. - Insuficiente. S possvel tirar concluses sobre as tarefas repetitivas. - Falta de elementos que s o trabalhador pode dar, dado que ele no participa activamente no processo.

B) A Entrevista Consiste na recolha de informao sobre as tarefas, sobre as actividades que suposto serem desempenhadas, identificando quais os requisitos necessrios funo entrevistando a pessoa que desempenha a funo. Vantagens:
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- Mtodo mais rpido; - Grau de objectividade satisfatrio. Desvantagens: - No se est a analisar uma funo, mas um posto de trabalho. Qualquer pessoa tem caractersticas prprias e no se pode generalizar.

C) O Questionrio pedido s pessoas que respondam a um formulrio. Vantagens: - Pouco dispendioso; - No existe a tenso de estar perante um superior hierrquico. Desvantagens: - Prevalece, ainda, o facto de estarmos perante um indivduo com caractersticas prprias. - Nem toda a informao fivel, tem de se confirmar os dados obtidos atravs da observao ou de uma entrevista.

D) Mtodo dos Incidentes Crticos Implica a determinao de todas as anomalias, erros e insuficincias, bem com da identificao das tarefas a realizar na funo. Deste modo,, partindo destas informaes conseguimos obter um quadro com as caractersticas essenciais da funo, identificando os comportamentos eficientes, e os no eficazes. A principal vantagem que, apesar de insuficiente, consegue superar algumas lacunas dos mtodos anteriores. O ideal seria utilizar os quatro mtodos combinados, embora isso acarrete custos acrescidos.

2.2.2.4 Recrutamento Se for impossvel encontrar, dentro da empresa, a pessoa que, atravs de um normal esquema de promoo, se afigure capaz de desempenhar correctamente uma determinada funo, competir funo de Pessoal escolher os candidatos ideais a uma determinada funo, atravs de um processos de Seleco. O processo de seleco consiste numa srie de etapas especficas usadas para decidir quais os candidatos que devem ser contratados. O processo inicia-se com as candidaturas e termina com a deciso de contratao. Um exemplo desses passos poder ser (tendo em conta que se alteram de empresa para empresa): 1- Recepo de candidaturas 2- Testes de Emprego 3- Entrevista de Seleco 4- Referncias e informaes passadas
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5- Avaliao mdica 6- Entrevista com supervisor 7- Previso realista 8- Deciso de contratao

A empresa pode seguir dois caminhos. Ou escolhe pessoas com os melhores conhecimentos para a funo ou pessoas com mais alto nvel de conhecimentos e com uma competncia acima do que necessrio para a funo. Normalmente a segunda opo escolhida, uma vez que as empresas procuram pessoas que evoluam e no que estagnem. Existem duas vertentes analisveis nos candidatos: -> um visvel saber fazer, conhecimentos adquiridos; -> uma escondida caractersticas pessoais, estmulo e motivao.

Uma seleco no pode s ser feita com base na vertente visvel, pois a parte mais importante a que est escondida. Por vezes prefervel um trabalhador com boas caractersticas de personalidade a outro com melhores conhecimentos, porque estes podem ser adquiridos, mas as personalidades dificilmente se alteram. Para alm do conhecimento adquirido usual testar: - A aptido numrica dos candidatos. - A capacidade e rapidez de percepo. - A compreenso verbal. - O raciocnio indutivo. - O raciocnio dedutivo. - A visualizao espacial - A memria - A destreza - A personalidade.

Mtodos de Seleco - Formulrio / Questionrios: recolhe-se informao objectiva e estandardizada. Utilizada em cerca de 87% dos casos em Portugal. - Entrevista: um mtodo utilizado em quase todos os processos de seleco (97%). - Referncias: Note-se que devem conter avaliaes de desempenho e no apreciaes subjectivas. - Cartas de recomendao: Informaes de entidades de referncia. - Work Samples: O candidato executa as tarefas do posto de trabalho para o qual est a ser recrutado. Trata-se de uma simulao da realidade.
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- Testes psicotcnicos: So testes que pretendem medir um conjunto de dimenses (psquicas e tcnicas) consideradas importantes para o desempenho da funo. Estes testes podem ser feitos em grupo (testam a liderana, capacidade de trabalhar em grupo, etc.) ou individualmente. - Centros de avaliao: Trata-se de um conjunto diversificado de provas, que combina todos os outros mtodos, e que podem ir desde testes de confiana a simulaes de realidade em grupo.

Note-se que todos estes testes no constituem uma medida suficiente para seleccionar os candidatos. Os analistas e psiclogos apenas detectam tendncias, todavia, quando estas se mostram convergentes a j possvel retirar algumas concluses. Os testes realizados pelos candidatos sero fiveis quando existe consistncia de resultados. Normalmente consideramos duas medidas de fiabilidade: Pre Test Estimate - as notas obtidas em testes iguais, em diferentes momentos do tempo

devem ser iguais. Equivalent Test Estimate quando as notas obtidas por um mesmo candidato, num teste

considerado equivalente, forem iguais.

2.2.2.5 Motivao

O que a Motivao? No fcil definir Motivao. A motivao antes de mais um estado. Podemos definir motivao como: Todo o nimo interior descrito como sonho, desejo, ambio, etc. um estado de esprito que acciona ou impele.3 O estudo da Motivao preocupa-se com o porqu do comportamento humano. Por que razes as pessoas fazem as coisas. Na perspectiva da Gesto uma pessoa motivada: Trabalha arduamente; Mantm esse ritmo de trabalho rduo; Tem um comportamento auto dirigido para as metas importantes;

BERNARD BERELSON E GARY STEINER, Human Behaviour: na Inventory of scientific Findings (Nova Iorque: Harcourt Brace Jovanovich, 1964), p 239.

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Motivao envolve esforo pessoal, persistncia, metas, o desejo de obter resultados. Processo de Motivao
Necessidade insatisfeita (cria um desejo de preenchimento alimentao, segurana, realizao, etc.)

Satisfao da necessidade (recompensa para satisfazer as necessidades) Comportamento orientado para os objectivos (aces para preencher as necessidades)

Os objectivos descritos aqui so aquilo para que apontamos todos os dias, na vida pessoal, no trabalho, na sociedade em que vivemos.

Teorias da Motivao Existem diversas teorias sobre mas, como seres complexos que somos no conseguimos, muitas vezes, encontrar as causas concretas da prpria motivao, aquilo que nos faz ir mais alm. Assim, tambm difcil para as diversas cincias que abordam esta questo encontrar explicaes universais para o que provoca a Motivao, tanto mais que as causas podem variar de cultura para cultura e de indivduo para indivduo. O que estas teorias nos permitem ter um fio condutor atravs do qual os gestores podem desenvolver as suas prprias abordagens da motivao. Podemos dividir estas teorias em dois grupos: 2.2.2.5.1- Teorias de Contedo Estas preocupam-se em identificar o que se passa dentro de uma pessoa ou no seu ambiente de trabalho, o que lhe d energia e sustenta o seu comportamento. Ou seja, quais so especificamente as coisas que motivam as pessoas. 2Teorias de Processo

Tentam explicar e descrever como o comportamento gerado, como orientado e detido.

Vamos comear por analisar duas Teorias de Contedo. Hierarquia das Necessidades de Maslow Esta uma das teorias de motivao mais conhecidas. Esta teoria foi formulada por Maslow e assenta em dois pontos: 1- Somos animais insatisfeitos, cujas necessidades dependem daquilo que j possumos. S as necessidades ainda no satisfeitas podem influenciar o comportamento. 2- As nossas necessidades esto estruturadas hierarquicamente, por ordem de importncia. Quando uma necessidade se encontra satisfeita, logo outra emerge que tambm exige ser satisfeita. Maslow props cinco nveis de necessidades:
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Maslow afirma que, se num dado momento nenhuma das necessidades de uma pessoa estiver satisfeita, a presso ir manifestar-se no sentido de satisfazer a que for mais premente.

Aplicao da Teoria de Maslow Gesto Esta teoria tem uma grande aceitao, ainda que no fornea uma total compreenso da motivao humana ou da forma de motivar as pessoas, oferece um excelente ponto de partida para a compreenso da motivao, no campo da gesto. A hierarquia assenta, em grande parte, no senso comum e identifica factores que motivam as pessoas, quer no mundo dos negcios, quer em outros tipos de organizaes. Atravs dos salrios os gestores podem ajudar os empregados a satisfazer as suas necessidades fisiolgicas, bem como as das suas famlias. As organizaes tambm ajudam a satisfazer as necessidades de segurana atravs dos salrios e regalias sociais e, contribuem para a satisfao das necessidades sociais viabilizando a interaco e associao inter-profissional. Como os gestores podem ajudar os empregados a satisfazer as necessidades:

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Categoria necessidade

da

rea de influncia da gesto

Auto-realizao

Desafios no trabalho Oportunidades de promoo Incentivos criatividade Motivao para atingir grandes resultados

Estima

Reconhecimento pblico pelo bom desempenho Bom fluxo de trabalho Respeitabilidade do cargo Responsabilidade

Sociais

Oportunidades de interaco social Estabilidade da equipa Encorajamento da cooperao

Segurana

Condies de trabalho seguras Segurana de emprego Regalias sociais

Fisiolgicas

Salrio justo Condies de trabalho com algum conforto Calor, luz, espao, ar condicionado

Crticas Teoria de Maslow Existe uma crtica que usualmente apontada a esta teoria que a de que pessoas em diferentes posies, organizaes, pases, culturas tm diferentes necessidades. No existe uma hierarquia universal para todos em todo o lado. Existem pessoas que preferem saltar por cima de necessidades para satisfazer outras. Por exemplo podemos ter um executivo dos EUA que prefere no dormir e no comer para trabalhar mais e ser promovido, conseguir reconhecimento e aumentar a sua auto-estima, mas tambm podemos ter um trabalhador em Portugal para quem a necessidade mais importante a segurana no emprego, mesmo que isso o impea de ser promovido ou obter mais reconhecimento pblico, ou que seja desafiante. Por outro lado, esta hierarquia esttica, isto apesar das necessidades no o serem. Elas evoluem com o tempo, com as situaes e com as comparaes que as pessoas fazem entre as suas necessidades e as dos outros.

Teoria dos dois factores de Herzberg Esta teoria foi desenvolvida por Frederick Herzberg em 1959 e foi baseada num estudo sobre a satisfao das necessidades e o seu impacto na motivao de 200 engenheiros e contabilistas. Herzberg concluiu que:

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1- Algumas condies de trabalho actuam no sentido do descontentamento dos empregados, quando no se verificam. No entanto a sua presena no contribui para uma forte motivao. Herzberg chamou-lhes factores de manuteno. Podemos identificar alguns: Poltica e administrao da empresa; Superviso Tcnica; Relaes interpessoais com o supervisor; Relaes interpessoais com os colegas, Relaes interpessoais com os subordinados; Salrio Segurana de emprego Condies de trabalho Estatuto

2- Outras condies de trabalho fomentam altos nveis de motivao, de satisfao no trabalho. Contudo, se estas condies no se encontrarem presentes no contribuem grandemente para a insatisfao. So os factores de motivao: Realizao; Reconhecimento; Progresso; O prprio trabalho Possibilidade de valorizao pessoal Responsabilidade

Nesta perspectiva o contrrio de satisfao no a insatisfao, mas sim a no satisfao. Os factores de motivao centram-se no prprio trabalho (no desempenho do indivduo, no seu progresso e reconhecimento), enquanto que os de manuteno se encontram na periferia do prprio trabalho e esto mais relacionados com o ambiente externo. Outra concluso deste estudo que empregados altamente motivados tm uma grande tolerncia para suportar o descontentamento causado pelos factores de manuteno.

Aplicao da Teoria dos dois factores de Herzberg Gesto Herzberg alargou as teorias de Maslow e tornou-as mais fceis de utilizar em situaes laborais. Ele chamou ateno para a motivao do trabalho e para a importncia crtica dos factores com ele relacionados. Este conhecimento resultou num maior interesse pelo enriquecimento do cargo, no sentido de aumentar o nvel de satisfao dos empregados. Tradicionalmente os gestores tentavam resolver os problemas de motivao oferecendo mais dinheiro, mais regalias sociais, melhores condies de trabalho, mas muitas vezes o resultado destas aces no se traduzia num maior esforo para trabalhar mais. Segundo Herzberg estava-se

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a agir sobre factores de manuteno e no sobre os factores de motivao, logo no havia mais motivao.

Crticas Teoria de Herzberg Uma das limitaes desta teoria o facto do estudo em que se baseia ter incidido apenas sobre contabilistas e engenheiros. Este tipo de pessoas teve motivao para estudar e espera ser recompensado por isso. Mas isto pode no ser verdade para outro tipo de trabalhadores. De facto, testes realizados a operrios demonstraram que alguns dos factores considerados por Herzberg como factores de manuteno (como o salrio e a segurana no emprego) so considerados por estes operrios como factores de motivao. Outros crticos apontam que o facto de as pessoas estarem mais aptas a atribuir as causas da satisfao ao seu prprio desempenho, mas parecem atribuir a sua insatisfao mais aos obstculos criados pela poltica interna da empresa ou aos seus superiores do que s suas prprias insuficincias. Este facto levaria ao enviesamento do estudo. Embora Herzberg tenha feito actualizaes do estudo original que confirmaram a sua posio (em diversas reas e diferentes ambientes culturais), outros autores utilizando os mesmos mtodos obtiveram resultados diferentes.

Comparao entre os modelos de Herzberg e Maslow

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2.2.2.5.2. Teorias do Processo de Motivao Teoria da Equidade4

A Teoria da Equidade uma abordagem da motivao, divulgada pelos trabalhos do professor J. Stacy Adams, da Universidade da Carolina do Norte. Esta teoria prope a percepo da iniquidade como uma fora motivacional. Quando uma pessoa pensa no ter sido tratada com a devida equidade, comparada com outros, tenta eliminar a iniquidade. As pessoas avaliam a equidade atravs de um rcio de input resultados. Como input para o trabalho inclui-se a experincia, o esforo e a capacidade. Os resultados do trabalho incluem salrio, reconhecimento, promoes e regalias. Alguns investigadores consideram que no ser devidamente recompensado uma situao de inequidade - muito mais frequente do que o excesso de recompensas(28). O facto de se acreditar que foi inequitativamente recompensado quase sempre resulta numa tentativa de alterar a situao ou a pessoa em causa. Os mtodos especficos para diminuir a inequidade podem ser designadamente os seguintes: Demisso. Alterao do input dada a esse cargo, tal como trabalhar menos ou ter um absentismo mais elevado. Alterao de resultados, pedindo e obtendo um aumento de salrio ou regalias adicionais. Alterao da percepo do resultado recebido desse cargo. A pessoa pode considerar que, nesse momento, as suas recompensas so mais substanciais do que quando foi feita a primeira comparao.

Aplicao da Teoria da Equidade Gesto Os gestores e sto conscientes das comparaes feitas pelos seus empregados. Mudanas de salrio, de calendrio, regalias ou qualquer outra forma de retribuio so quase sempre utilizadas pelos empregados como termo de comparao com o que recebido pelos outros. necessrio que os gestores compreendam a importncia do factor percepo. Os sentimentos de equidade e de inequidade baseiam-se na percepo. O que precisa agora de ser avaliado a forma como quem recebe as recompensas as compara com aquilo que os outros receberam. Se o sistema de recompensas no for cuidadosamente administrado, podem ocorrer problemas de percepo de inequidade. Uma questo a ter em conta pelos gestores a forma de transmitir cuidadosamente o valor intencional das recompensas, assim como as razes pelas quais as pessoas foram recompensadas. Crticas Teoria da Equidade A teoria da equidade no oferece mtodos especficos para repor a equidade. Esta omisso deixa os processos de correco a cargo dos gestores ou daqueles que devem encontrar a soluo. Existe tambm a questo da comparao ou da outra pessoa receptora. Quem a pessoa e o que podem fazer os gestores se se tratar de um amigo, de um familiar ou de uma figura imaginria? Relevante
4

Nota: Em relao a estas teorias motivacionais transcrevemos DONNELY, GIBSON e IVANCEVICH, Administrao: Princpios de Gesto Empresaria, 10 Edio, Macgraw-Hill, 2000. 102

tambm o facto de quase toda a investigao da teoria da equidade se basear nos salrios. E as restantes recompensas? Sero as comparaes feitas da mesma forma? Trata-se de questes muito srias, uma vez que o salrio apenas uma das recompensas de valor.

Teoria do Reforo As teorias de contedo e de processo explicam o comportamento em termos de decises tomadas pela pessoa. Por outro lado, a Teoria do Reforo baseia-se na ideia de que o comportamento resulta das consequncias. A teoria do reforo prev o uso de reforos positivos ou negativos para motivar ou criar um ambiente de motivao. Esta teoria da motivao, essencialmente baseada no trabalho de B. F. Skinner, no se preocupa com as necessidades nem com o motivo das escolhas das pessoas. Em vez disso, esta teoria incide no ambiente e nas suas consequncias para a pessoa. Isto , considera que as causas do comportamento esto no ambiente. Suponha-se, por exemplo, que atribudo a Joo Silva, um empregado esforado, um prmio de 100 por bom trabalho. De futuro, o Joo vai continuar a trabalhar muito, mas espera o pagamento de outro prmio. Por que razo continua o Joo a trabalhar arduamente? Da primeira vez que o Joo trabalhou assim, o seu comportamento foi reforado com um prmio de 100 dlares. Este reforo uma consequncia ambiental do bom desempenho. De acordo com a teoria do reforo, a explicao do motivo de Joo continuar a trabalhar arduamente baseia-se na lei do efeito de Thorndike, segundo a qual o comportamento que conduz a um resultado agradvel tem mais probabilidades de ser repetido, o comportamento que tem um resultado desagradvel no tem muita probabilidade de ser repetido. Em crianas, aprendemos que, se fizermos os trabalhos de casa, teremos melhores notas e que, se mexermos num forno quente, nos queimamos. Este tipo de experincias de aprendizagem confirma a lei de Thorndike. O condicionamento operante um poderoso instrumento utilizado para mudar o comportamento dos empregados. O termo condicionamento operante, em literatura de gesto, aplica-se ao controlo do comportamento de trabalho atravs da manipulao das consequncias. Baseia-se no trabalho de investigao do psiclogo B. F. Skinner e assenta em dois princpios: na lei do efeito de Thorndike e na ideia de que as recompensas atribudas no momento certo influenciam determinados comportamentos. Modificao do comportamento o termo actualmente utilizado na descrio das tcnicas de aplicao dos princpios do condicionamento operante para controlar determinado comportamento.

Aplicao da teoria de reforo gesto Imagine que um gestor e que uma das suas empregadas, a Maria, apresenta frequentemente com atraso os relatrios oramentais de que tanto precisa. Poderia utilizar quatro tipos de reforos: podia centrar-se no reforo do comportamento desejado (que, neste exemplo, seria preparar os relatrios atempadamente), utilizando o reforo positivo ou negativo. O reforo positivo podia incluir recompensas, como o louvor, o reconhecimento ou um prmio salarial. O reforo negativo incide tambm no reforo do comportamento desejado. Contudo, em vez de dar uma recompensa positiva, a recompensa consiste
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em levar o empregado a evitar uma consequncia negativa. Portanto, a Maria concluiria o relatrio a tempo para evitar a consequncia negativa de ser repreendida pelo seu superior. Em alternativa, o gestor poderia procurar reduzir o atraso na entrega do relatrio usando dois outros tipos de reforo: extino ou punio. Atravs do uso da extino (no dar reforo positivo), a Maria poderia desaprender o seu mau hbito de entregar os relatrios com atraso. Outro mtodo que reduz a frequncia do comportamento indesejado a punio. Neste caso, a punio podia implicar uma reprimenda pblica por parte do superior da Maria, por o relatrio no ter sido entregue atempadamente. Quer o reforo positivo, quer o negativo, tratam a forma como os empregados aprendem os comportamentos desejados. Por outro lado, desaprender os comportamentos indesejveis exige o recurso extino ou punio. Ao aplicar o reforo positivo para motivar os comportamentos desejados, os gestores podem utilizar calendrios diferentes. O calendrio de reforo contnuo implica a atribuio regular de uma recompensa, sempre que ocorra um comportamento desejado. Por exemplo, de cada vez que o relatrio oramental seja entregue a tempo, a Maria deve ser recompensada. Um calendrio de reforo intermitente implica recompensar periodicamente o comportamento desejado. De acordo com os resultados apurados: Os calendrios de reforo contnuo conduzem geralmente a uma aprendizagem rpida. Os calendrios de reforo intermitente conduzem assimilao mais lenta, mas mais slida, da aprendizagem.

Crticas teoria do reforo Alguns crticos afirmam que a ideia de recompensar ou reforar o desempenho um suborno e que usado para manipular a pessoa, por forma a corresponder ao conceito que o gestor tem do empregado ideal. Este facto levanta questes ticas sobre o controlo do comportamento alheio. Pode algum ser autorizado a controlar e manipular outra pessoa? A dificuldade est em saber o que se entende por controlo e por manipulao. O que para alguns considerado controlo, para outros uma orientao positiva. Outros crticos argumentam que motivar os empregados atravs da modificao do comportamento tem em conta apenas recompensas extrnsecas, como o salrio. E as recompensas intrnsecas, como seja sentir necessidade de executar bem as suas tarefas? Outras questes podem ser levantadas: quais os reforos que devem ser utilizados? Para com quem? Durante quanto tempo poder um reforo ser bem sucedido? possvel utilizar com eficcia os reforos em empregados independentes, criativos e auto motivados? Os gestores devem ter presentes estas crticas, quando decidem pela utilizao da teoria do reforo. Elas ajudam a ilustrar alguns dos problemas associados a esta abordagem. Ainda um aviso: a teoria do reforo (tal como qualquer das outras teorias da motivao) no constitui uma soluo para todos os problemas de motivao.

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2.2.2.8.3 Algumas estratgias para aumentar a Motivao

1. Enriquecimento do Cargo J se analisou a teoria dos dois factores de Herzberg. A contribuio prtica a teoria de Herzberg a tcnica motivacional conhecida como enriquecimento do cargo, apoiada por muitos gestores como sendo a soluo para o problema da qualidade de vida no trabalho. Tal como Herzberg explica, o enriquecimento do cargo: Procura melhorar a eficincia no trabalho e a satisfao humana, incorporando pormenorizadamente nas funes um espectro mais alargado de realizao pessoal, reconhecimento, trabalho responsvel e estimulante e melhores oportunidades de crescimento e realizao profissional. S acidentalmente que se preocupam com factores to importantes e absolutamente necessrios como salrios, condies de trabalho, estrutura da organizao, comunicao e formao, ainda que estes sejam de inteira justia5. Herzberg tambm acentua a importncia da diferenciao entre o enriquecimento do cargo e o alargamento do cargo. Considera enriquecimento do cargo aquilo que fornece ao empregado a oportunidade de crescer psicologicamente e de amadurecer no cargo, enquanto que o alargamento do cargo s aumenta o trabalho atravs de um maior nmero de tarefas a executar. A aplicao do enriquecimento do cargo uma tentativa de o tornar motivador. A investigao tem indicado que cargos muito enriquecidos geram mais satisfao e mais baixos nveis de tdio e de absentismo do que os obtidos com outras tcnicas de concepo do trabalho. Contudo, tambm se afirma que este tipo de cargos requer mais tempo de formao e resulta num nvel mais alto de presso e ansiedade. O que isto significa que o enriquecimento de cargos se verifica com o aumento da amplitude e da profundidade. A amplitude do cargo refere-se ao nmero de actividades executadas nesse cargo, enquanto a profundidade do cargo se refere autonomia, responsabilidade e ao discernimento ou controlo sobre o mesmo. Enriquecer o cargo significa maior aprofundamento e maior amplitude. Por outro lado, significa que se aumenta a amplitude do trabalho, mas no necessariamente a sua profundidade. As dimenses nucleares do trabalho Ao continuar o trabalho de Herzberg, Richard Hackman e outros identificaram cinco dimenses nucleares que, quando presentes, enriquecem o cargo. Depois de ter investigado muitas profisses diferentes, Hackman concluiu que estas cinco dimenses no se encontram frequentemente em muitos cargos, quer de gesto, quer operrios. Tambm detectou grandes diferenas na forma como cada empregado reage s dimenses nucleares. Nem todos os empregados querem ou podem tirar partido de cargos enriquecidos. 1. Variedade. A primeira dimenso nuclear a variedade no cargo. A variedade permite aos empregados executar diferentes operaes, utilizando vrios procedimentos e talvez mesmo

William J. Paul Jr., Keith B. Roberson e Frederick Herzberg, Job Enrichement Pays Off, Harvard Business Review, Maro-Abril de 1969, p.61.

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equipamento diferente. Os cargos com uma grande diferenciao so tidos como um desafio, porque utilizam todas as capacidades do empregado. 2. Identificao com a tarefa. A identificao com a tarefa permite aos empregados a execuo completa de uma tarefa. O trabalho muito especializado tem tendncia a criar obrigaes de rotina e, como resultado, o empregado s executa uma parte do total da tarefa. Existe um sentimento de no realizao e de no participao, quando se executa apenas uma parte do trabalho. Por isso, alarga-se a tarefa, para dar ao trabalhador um sentimento de realizao que aumente a identificao com ela. 3. Significado da tarefa. O impacte que o trabalho a ser executado tem nas outras pessoas o significado da tarefa. Pode verificar-se dentro da organizao ou at na prpria comunidade. O sentimento de fazer alguma coisa de valor importante para muita gente. Por exemplo, um prestigiado supervisor pode dizer a uma empregada que ela tem feito um excelente trabalho, o qual tem contribudo para o sucesso global do departamento. A tarefa tem significado, porque reconhecida como sendo parte, importante neste domnio. 4. Autonomia. Esta quarta dimenso apoia-se na ideia de que os empregados tm algum controlo sobre as suas tarefas e tambm sobre a sua rea de trabalho. Esta parece ser uma dimenso importante para o estmulo do sentido de responsabilidade. A prtica corrente de gesto por objectivos uma das formas de introduzir mais autonomia, porque oferece aos empregados a oportunidade de estabelecer objectivos pessoais e de trabalho. 5. Retroinfonnao. Retroinformao a quinta dimenso nuclear e refere-se informao que um empregado recebe sobre o seu desempenho. Em geral, todas as pessoas precisam de saber com alguma frequncia como esto a trabalhar, para que possam adoptar as necessrias melhorias.

2. Relao do Salrio com o Desempenho do Cargo O dinheiro que os empregados recebem por trabalhar de facto o conjunto do salrio e de vrias regalias, tais como seguro de sade, subsdio de frias, seguro de vida e proteco social. Cada teoria de motivao de contedo ou de processo sugere que o dinheiro pode exercer alguma influncia no esforo e na persistncia. Na hierarquia das necessidades de Maslow, o salrio tem o potencial de satisfazer cada uma das cinco necessidades. Contudo, de acordo com a teoria dos dois factores de Herzberg, o salrio um factor de manuteno, que no deveria contribuir significativamente para a motivao do trabalhador. Na teoria da equidade, o salrio um dos resultados primordiais que uma pessoa compara com os de outra pessoa. As relaes entre dar e receber so especialmente analisadas em matria de salrios. Percepes de inequidade nos salrios levam os empregados a tomarem medidas para a reposio da equidade. A teoria do reforo v o salrio como uma consequncia ambiental, que pode ser utilizada para estimular comportamentos de trabalho positivos.

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Pesquisas efectuadas sugerem aos gestores que, para ser motivador, um plano salarial deve fazer crer que um bom desempenho conduz a altos nveis salariais, minimizar as consequncias negativas de um bom desempenho e criar condies para que outras recompensas no salariais sejam relacionadas com o bom desempenho. Os resultados da pesquisa sugerem que, ainda que tentem, muitas organizaes no conseguem estabelecer eficazmente a relao entre salrio e desempenho, tanto nos trabalhos de gesto como nos restantes. A figura ilustra algumas das potenciais consequncias negativas da insatisfao com o salrio. Os gestores devem compreender que o salrio muito importante para algumas pessoas e uma recompensa de alto valor. Pode ser utilizada para satisfazer necessidades e para aumentar a intensidade da motivao do empregado. Se o desejo de um trabalhador por mais dinheiro.

Horrios Flexveis

Os gestores deparam-se com uma diversidade crescente de empregados, em que se incluem mes ou pais solteiros com filhos menores, empregados com idosos a cargo e empregados que estudam para melhorar o seu domnio da lngua inglesa. O conceito de horrio de trabalho flexvel tem um apelo motivador para muitos empregados. Horrio flexvel um termo usado para descrever um horrio de trabalho que d aos empregados alguma possibilidade de escolha das horas em que devem estar ao servio. Estudos sobre o horrio flexvel sugerem que pode ser motivador, dado que diminui o absentismo e os atrasos so reduzidos, e que melhora a satisfao profissional. Apesar da dificuldade de coordenao de horrios, o horrio flexvel d aos gestores um mtodo que reconhece a diversidade das necessidades dos empregados em gerir o seu tempo. A capacidade de contemplar as necessidades no profissionais dos empregados uma abordagem positiva da motivao, que deve continuar a atrair gestores e empregados

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2.2.2.6 Liderana
2.2.6.1 O que a Liderana? Embora muitas vezes se confunda Liderana com Gesto esta ideia no correcta. Podemos definir do seguinte modo a diferena entre Liderana e Gesto: A liderana uma componente da gesto, mas no a gesto. Liderana a capacidade de persuadir os outros a prosseguir com entusiasmo objectivos definidos. o factor humano de unio do grupo e que o motiva a atingir os seus objectivos. Actividades de gesto como planear, organizar e tomar decises so embries adormecidos at que o lder accione nas pessoas o poder da motivao as oriente no sentido da prossecuo de objectivos.6

Uma caracterstica importante desta definio de Liderana o facto de a definirmos como um processo atravs do qual um indivduo exerce influncia sobre os outros. Tm sido feitas vrias tentativas no sentido de clarificar e descrever as fontes que permitem a um supeior influenciar um subordinado ou um conjunto de subordinados. Uma das abordagens mais profundas foi desenvolvida por John French e Bertram Raven. Para alm de definirem a influncia em termos de poder o controlo que uma pessoa possui e pode exercer sobre os outros apresentam cinco fontes diferentes para esse poder: 1. Poder coercivo. O poder coercivo baseia-se no medo. O subordinado tem a percepo de que no cumprir a vontade de um superior d origem a uma punio. O poder coercivo baseia-se nas expectativas que as pessoas tm de que a punio seja a consequncia de se discordar das aces, atitudes ou directivas de um superior. 2. Poder de recompensa. O poder de recompensa o oposto do poder coercivo. O subordinado apercebe-se de que o cumprimento dos desejos de um superior conduz a recompensas positivas. Estas recompensas podem ser monetrias ou no monetrias. 3. Poder legtimo. O poder legtimo advm do cargo que o superior ocupa na hierarquia da organizao. Por exemplo, o presidente da empresa tem mais poder legtimo do que o vice-presidente, e o gestor de departamento tem mais poder legtimo do que qualquer dos supervisores de primeira linha. 4. Poder de perito. Um indivduo com poder de perito algum com percia, aptides ou conhecimentos especiais. A posse de um ou mais destes atributos confere-lhe o respeito e a aceitao dos seus colegas e subordinados. Por vezes, a indivduos com poder de perito so atribudos cargos de gesto e espera-se que sejam lderes. Este facto parece ser vlido para os desportos profissionais, em que se presume que os grandes atletas com aptides superiores so lderes potenciais. 5. Poder de referncia. O poder de referncia baseia-se na identificao do seguidor com o lder. Os indivduos querem identificar-se com a pessoa que detm o poder, pelo que conferem o poder a essa pessoa, pela atraco que exerce ou porque o lder tido como algum que possui atributos desejveis.

Atribuio de Poder

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Os gestores tm poderes, concedidos pela organizao, para influenciar os outros. Mas qualquer lder influenciado pelos seus seguidores, o que transforma a liderana num exerccio recproco. Esta viso de reciprocidade indica-nos que ao partilhar a influncia com os seus subordinados o lder beneficia, pois estabelece uma maior interaco e ganha mais respeito. Os seguidores beneficiam porque deste modo ficam a conhecer melhor o lder. A atribuio de poderes define-se como a atribuio de autoridade e responsabilidade aos empregados em todos os nveis, para tomarem as suas prprias decises. A atribuio de poder ocorre quando este dado aos empregados, o que lhes transmite um sentimento de pertena e de controlo em relao ao seu cargo. Pessoas q quem foram atribudos poderes acreditam ter algo a dizer relativamente forma como o seu trabalho deve ser desempenhado. A atribuio de poder aos subordinados cada vez mais adoptada baseando-se na lgica de que, quanto mais se partilhar o poder com os seguidores mais aumenta de facto a capacidade do lder.

Competncias de um Lder No se pode afirmar que existem estas ou aquelas caractersticas que identificam e fazem um lder. Os lderes nascem de diferentes experincias, de diferentes meios. No entanto, usual considerar algumas caractersticas que constituem, de algum modo, uma fundao para a liderana: Partilha de autoridade Ser capaz de partilhar influncia e controlo com os seguidores. Se o faz o lder envolve os outros membros na deciso de como atingir os objectivos da organizao. Intuio A capacidade para analisar a situao, antecipar mudanas, correr riscos e ganhar a confiana dos outros. Bons lderes conseguem aperceber-se da mudana, movendo-se rapidamente conseguem descobrir vantagens competitivas que vo permitir aproveitar a mudana. Capacidade de auto-anlise A capacidade para reconhecer os seus prprios pontos fracos e fortes e tentar compensar essas fraquezas. Viso A capacidade para imaginar uma situao nova e diferente, bem como o caminho para atingir essa situao. Valores e sua percepo A capacidade para compreender os princpios por que se guia a organizao e os valores dos membros dessa organizao. Deve dar-se ateno no apenas organizao mas tambm aos membros que a compem.

Keith Davis, Human Relations at Work (Nova Iorque: Macgraw-Hill, 1967), pp. 96-97.

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2.2.6.2 Quatro Abordagens do Estudo da Liderana

1 - Teoria dos Traos de Liderana A primeira tentativa para compreender a liderana consistiu na pesquisa para identificar as caractersticas especficas dos lderes (fsicas, intelectuais, psicolgicas). Todavia no se conseguiu identificar um conjunto comum de traos a todos os lderes. Um lder de sucesso, como vimos, uma pessoa capaz de atingir os resultados desejados, no existe um conjunto universal de caractersticas comum a todos os lderes.

2 - Modelos de Comportamento Pessoal Estes modelos so teorias de liderana que se centram nas diferentes aces levadas a cabo pelos lderes eficientes e no eficientes. As teorias de liderana de comportamento pessoal realam o que o lder faz na execuo do seu trabalho de gesto, no existindo um estilo especfico universalmente aceite

Teoria X Teoria Y Esta teoria foi formulada por Douglas Macgregor (Human Side of Enterprises) e baseia-se na ideia que os lderes formulam acerca dos seus subordinados/membros da equipa, bem como a maneira de os motivar, acaba por influenciar o comportamento do lder. O ponto de vista de Macgregor sobre a atitude dos gestores foi apresentado sob a forma d pressupostos. Ele estabeleceu uma distino entre o que chamou os gestores da teoria X e os da Teoria Y. Os gestores da Teoria X baseiam nos seguintes pressupostos: Os gestores da Teoria X que partem destes pressupostos praticam um estilo de liderana muito autocrtico e directivo eles dizem s pessoas o que fazer. Em geral e por natureza, o trabalhador mdio no gosta do trabalho e evita-o sempre que pode; A maioria dos trabalhadores tem de ser coagida, dirigida e controlada, de forma a aplicar o seu esforo no sentido da consecuo dos objectivos da organizao; A maioria dos trabalhadores tem poucas ambies e prefere um emprego estvel; A maioria dos trabalhadores evita assumir responsabilidades.

O comportamento dos gestores da Teoria Y baseia-se em outros pressupostos: As pessoas gostam de trabalhar; Quando encorajadas as pessoas aprendem a assumir e a procurar responsabilidades; As pessoas esto interessadas em demonstrar imaginao, engenho e criatividade na resoluo dos problemas da organizao.
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Estes gestores tendem a consultar os subordinados, pedindo as suas opinies, encorajando-os a participarem na tomada de decises. O que um gestor espera dos subordinados e a forma como os trata , em grande parte, determinante do seu desempenho e do seu progresso profissional. Uma caracterstica rara dos melhores gestores a sua capacidade de criar grandes expectativas de desempenho, que os seus subordinados satisfazem.

Teoria do Continum de Liderana Esta teoria desenvolvida por Robert Tannenbaum e Warren Schimdt considera que os gestores tm dificuldade em decidir qual o modo de aco mais indicado para lidar com um problema especfico. Para os autores, os actos de liderana esto relacionados com o grau de autoridade utilizado pelos gestores e com o grau de liberdade que cada subordinado possui para chegar deciso. Assim, os lderes eficazes so aqueles que se adaptam, isto , conseguem delegar eficazmente a autoridade, porque tomam em considerao as suas capacidades, as dos seus subordinados e os objectivos a atingir. Ento os lderes no devem escolher nem um estilo estritamente autocrtico, nem um estilo democrtico, eles devem sim ser suficientemente flexveis para lidar com diferentes situaes. Todavia, esta teoria baseia-se essencialmente em opinies pessoais. Ainda que estas opinies devam ser respeitadas, a teoria deveria ser apoiada por claras provas de investigao.

Estudos da Universidade de Michigan Lderes centrados nas tarefas e lderes centrados nas pessoas Estes estudos sugerem que o estilo de liderana mais bem sucedido se concentra nos empregados e defendem que no necessrio haver maior preocupao. Classificam os lderes em dois grupos:

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Centrados nas Tarefas concentram a sua ateno na estruturao das tarefas, estudos do tempo, etc. Centrados nas Pessoas concentram a sua ateno em aspectos humanos como a formao de grupos de trabalho, comunicao de objectivos a empregados, etc.

Os dados sobre a produtividade demonstraram que o estilo de liderana mais eficaz era o segundo. Todavia devemos ter em considerao que um dado estilo de liderana pode no resultar em todos os casos, em todas as empresas ou culturas. Alguns estudos comprovaram que nem sempre este estilo considerado pela teoria o mais eficaz.

Teoria Bidimensional Estudos da Universidade do Estado de Ohio Estes investigadores identificaram duas dimenses do comportamento de liderana. So elas a Considerao e a Estrutura de Iniciao. Eles avaliaram como que os supervisores pensam comportar nos papeis de liderana, averiguando tambm qual a percepo que os subordinados tm do comportamento do supervisor. Os lderes mais bem pontuados na dimenso de considerao reflectiam uma atmosfera de trabalho de confiana mtua, respeito pelas ideias dos subordinados e considerao pelos seus sentimentos. Estes lderes mantinham um bom relacionamento superior/subordinado e uma boa comunicao nos dois sentidos. Uma baixa pontuao indicava que os lidere eram mais impessoais. Uma alta pontuao na Estrutura de Iniciao indicava que os lderes estruturavam as suas tarefas e as dos seus subordinados, de forma a alcanar os objectivos. Estavam directamente envolvidos no planeamento das actividades de trabalho, comunicao aos subordinados de toda a informao pertinente e escalonamento das suas tarefas. Estes investigadores aperceberam-se que, do ponto de vista da produtividade, o lder com uma boa pontuao em Estrutura de Iniciao era o preferido dos executivos da empresa.

Teoria da Grelha de Liderana Originalmente publicada por Robert Blake e Jane Mouton sob a denominao de Grelha de Gesto, foi republicada em 1991 por Robert R. Blake e Anne Adams McCanse sob o nome de Grelha de Liderana. utilizada como uma ferramenta conceptual para ajudar os gestores a conhecer mais sobre o seu estilo de liderana e para guiar os seus movimentos em direco a um estilo ideal de liderana. So utilizados cinco estilo especficos de liderana para realar diferentes estilos de liderar os outros:

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(1,1) Gesto Empobrecida o lder exerce um esforo mnimo para realizar o trabalho; (9,1) Gesto de Tarefas o lder concentra-se na realizao de tarefas e demonstra muito pouca preocupao com o desenvolvimento e com o moral dos subordinados; (1,9) Gesto Permissiva o lder preocupa-se em demonstrar o seu apoio e ateno aos empregados. A realizao de tarefas no uma das principais preocupaes; (5,5) Gesto Intermdia os objectivos deste estilo so a execuo adequada de tarefas e a manuteno da moral num nvel satisfatrio. (9,9) Gesto de Equipa o lder procura alcanar produtividade e moral atravs da coordenao e integrao de actividades relacionadas com o trabalho. O lder deste tipo utiliza, segundo a teoria, o estilo mais eficaz. Contudo difcil definir um lder (9,9) para cada tipo de trabalho. A Grelha de Liderana uma abordagem da atitude, que mede os valores, as opinies e os sentimentos das pessoas. Relaciona a eficcia da execuo das tarefas e o grau de satisfao das pessoas com um programa formal para o desenvolvimento dos gestores. Este programa nico nesta orientao: levado a cabo por gestores, e no por professores acadmicos ou consultores. ento sugerido um programa de desenvolvimento de gesto que possa orientar o lder na direco do estilo (9,9). Recomenda-se seis fases de desenvolvimento (grupos experimentais de seminrios, elaborao constritiva de equipas, processos intergrupais, definio de objectivos, retroaco de objectivos e avaliao). Curiosamente pesquisas indicam que a maior parte dos gestores antes de iniciar este programa se considera um gestor do tipo (9,9), mas no fim de participarem num seminrio que clarifica o que um gestor desse tipo apenas um pequena parte dos gestores pensam corresponder descrio.
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3 - Teorias Situacionais de Liderana A maioria dos gestores pe em causa a premissa de que exista um estilo de liderana eficaz em todas as situaes. Assim, embora tal seja muito difcil, surgiram teorias que procuram identificar os pontos-chave de factores situacionais e estabelecer sua importncia relativa.

Teoria da Contingncia Fred Fiedler desenvolveu esta teoria. Ele considerou trs importantes dimenses situacionais que influenciam o grau de eficcia de um lder: Relao entre o lder e os seguidores o grau de confiana que os subordinados tm no seu lder. Inclui a lealdade demonstrada ao lder e os seus atractivos. Estrutura da tarefa o grau em que as tarefas dos seguidores so rotineiras em relao s no rotineiras. Poder do cargo o poder inerente ao cargo do lder. Inclui as recompensas e as punies tradicionalmente associadas ao cargo, autoridade formal do lder e o apoio que o lder recebe dos supervisores e da organizao em geral. Segundo esta teoria o estilo de liderana aferido pela avaliao das respostas dos lderes ao denominado questionrio do colega menos preferido. Os lderes que classificam o seu colega menos preferido de uma forma mais positiva presume-se serem pessoas apoiantes e que se preocupam com outros. Os que tm uma baixa pontuao so mais orientados para as tarefas. Segundo Fiedler, a relao entre o lder e os seguidores pode ser boa ou m, a estrutura da tarefa pode ser alta ou baixa e o poder do cargo pode ser fraco ou forte. As vrias combinaes destas trs dimenses podem ter um carcter favorvel, regular ou desfavorvel. Fieldler apresenta tambm algumas regras prticas no sentido de melhorar as relaes do lder, a estrutura das tarefas e o poder do cargo: A relao entre o lder e os seguidores pode ser melhorada pela reestruturao do grupo de subordinados, tornando-o mais homogneo em termos de vivncias, educao, percia tcnica ou outros. A estrutura da tarefa pode ser modificada em qualquer sentido. A tarefa pode tornar-se mais estruturada atravs de uma explicao muito detalhada do trabalho. Pode ser menos estruturada, fornecendo apenas instrues gerais para o trabalho ser realizado. O poder do cargo pode ser modificado de diversas maneiras. Pode ser dada ao lder uma posio hierrquica mais alta dentro da organizao ou mais autoridade para executar o trabalho. As sugestes desta teoria podem no ser aplicveis em todos os ambientes organizacionais, havendo que tomar em considerao factores como os sindicatos, a tecnologia, o tempo e o custo das alteraes. Alm disso, estas variveis situacionais consideradas so complexas, torna-se muito difcil medi-las. A teoria presta tambm pouca ateno s caractersticas dos membros da equipa.
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Teoria do Caminho Objectivo Esta teoria defende que o lder constitui a chave para melhorar a motivao, a satisfao e o desempenho dos subordinados e identifica quatro estilos de liderana que podem ser, e so de facto, utilizados: 1 Directivo O lder dirige e o subordinado no participa na tomada de deciso. 2 Apoiante O lder afvel e est interessado nos subordinados como pessoas. 3 Participativo O lder pede, recebe e utiliza as sugestes dos subordinados para tomar a suas decises. 4 Orientado para os resultados O lder estabelece objectivos estimulantes para os seus subordinados e demonstra-lhes confiar em que os podem alcanar. Esta teoria considera que estes quatro estilos podem ser utilizados pelo mesmo lder em situaes diferentes. O ponto mais importante desta teoria a forma como o lder define o caminho entre o comportamento do subordinado e os objectivos. De certa forma, o lder o treinador que traa o caminho mais realista para a equipa. O lder pode influenciar os outros da seguinte forma: Reconhecendo e estimulando as necessidades que os subordinados tm de se sentir recompensados, quando o lder tem controlo sobre essas recompensas; Recompensando a realizao de objectivos; Apoiando esforos dos subordinados para alcanar os objectivos; Ajudando a reduzir algumas barreiras difceis de superar; Aumentando as oportunidades de satisfao pessoal dos subordinados.

O lder tenta ajudar o subordinado a encontrar o melhor caminho, a estabelecer objectivos que sejam um desafio e a derrubar barreiras que possam surgir pelo caminho. Esta teoria teve um nmero reduzido de estudos a testar os seus pressupostos.

Teoria da Eficcia do Lder Paul Hersey e Kenneth H. Blanchard identificaram dois tipos de comportamentos de liderana idnticos aos descobertos pelos investigadores do Estado de Ohio: Comportamento de Tarefa grau em que os lderes so capazes de se organizar e definir os papis dos seguidores, explicar o que preciso fazer e dirigir o fluxo de trabalho. Comportamento de Relacionamento definido como o grau em que os lderes so capazes de manter relacionamentos pessoais com os outros membros do grupo, atravs de um comportamento apoiante, sensvel e facilitador.
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Uma vez que a eficcia dos lderes depende da forma como o seu estilo de liderana se relaciona com a situao, h uma dimenso de eficcia que adicionada s dimenses de tarefas e relacionamento, que conduzir integrao do estilo de liderana com as exigncias da situao quando o estilo no o mais indicado para uma determinada situao, ento ineficaz. Os estilos eficazes e ineficazes so representados numa escala contnua, onde a eficcia uma questo de graus:

Para encontrar o estilo preferido pelos lderes, os autores utilizam questionrios descritivos da adaptabilidade e eficcia do lder. Os autores chamam ateno para os parmetros ou flexibilidade do lder. Todos os lderes diferem na sua capacidade de variar o seu estilo em situaes diferentes. Os lderes flexveis so potencialmente eficientes numa srie de situaes. Em situaes estruturadas, de rotina, simples e de fluxos de trabalho pr-estabelecidos a flexibilidade da liderana j no ser to importante.

4 - Liderana Transformacional Max Weber introduziu o conceito de carisma na anlise da liderana. Ele via o carisma como uma adaptao do conceito teolgico associado posse da graa divina. O ponto de vista de Weber dava nfase ao magnetismo que uma pessoa exerce numa dada ocasio para que se execute uma dada tarefa. Bernard Bass afirmou que um lder transformacional uma pessoa que demonstra ou desenvolve uma liderana carismtica e inspirada, um estilo intelectual e o sentimento de que todos os seus seguidores so importantes. Segundo esta perspectiva os lderes so capazes de estimular, mudar e utilizar os valores , as crenas e as necessidades dos seus seguidores, para conseguir realizar as tarefas. Os lderes que agem assim, em situaes que exigem mudanas rpidas ou em situaes de crise, so os lderes transformacionais.
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As outras explicaes sobre liderana, como as Teorias do Comportamento Pessoal ou as Teorias Situacionais, concentram-se geralmente numa liderana transaccional, que envolve um interrelacionamento entre os lderes e os seguidores. Os lderes descritos pelos seguidores como sendo transformacionais so tidos como mais carismticos e intelectualmente mais estimulantes do que os lderes descritos como transaccionais. Todavia como esta anlise da liderana se baseia em conceitos difusos como o carisma e inspirao, torna-se difcil uma abordagem cientfica que permita aos interessados aprender mais sobre liderana ou tentar a aplicao destes princpios numa abordagem organizacional.

2.3. Funo Comercial

De uma forma sinttica podemos dizer que a funo comercial abarca todas as operaes relativas negociao com fornecedores, compra, stockagem, definio do mercado, venda, polticas de produto, preo, comunicao e distribuio. Tem assim duas reas distintas: aprovisionamento e marketing.

2.3.1 Funo Aprovisionamento

2.3.1.1 Contedo

A delimitao desta funo impe que se estabelea uma distino clara entre aprovisionamento e compras, uma vez que embora constituindo realidades diferentes, so normalmente confundveis. Na verdade, a compra integra um conjunto de operaes que passam pela escolha de fornecedores e pela
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negociao do preo e outras condies de compra, enquanto o aprovisionamento, para alm de incluir as operaes relativas compra, integra ainda a recepo dos materiais e a sua gesto durante a stockagem em armazm, at sua entrega aos servios utilizadores. Assim, o aprovisionamento engloba a previso e o planeamento das necessidades, a sua satisfao atravs da compra, a confirmao dos materiais recebidos e as operaes relativas armazenagem dos materiais at sua utilizao no processo de fabrico. Daqui se conclu, que o aprovisionamento possui um mbito mais vasto que as compras, englobando trs tipos de operaes: operaes anteriores s compras: incluindo a previso das necessidades de abastecimento, a determinao das compras a efectuar e a modalidade do abastecimento; compra propriamente dita: engloba a prospeco de fornecedores e a negociao de condies

de compra; operaes posteriores compra: incluindo a recepo de materiais e a utilizao de armazns.

Todo o processo de aprovisionamento se materializa num conjunto de actividades distintas e sucessivas. Os custos decorrentes de tais actividades influenciam-se mutuamente e repercutem-se sobre a totalidade dos custos da empresa. O objectivo do aprovisionamento consiste, assim, em minimizar custos, atravs da aquisio e entrega, aos servios utilizadores, dos materiais que estes exigem, na quantidade e qualidade requeridas e num prazo considerado conveniente.

2.3.1.2. Operaes de compra As actividades que integram a compra propriamente dita conduzem sempre a um contrato entre a empresa e os fornecedores. Trata-se de um conjunto de operaes que se iniciam com o conhecimento das necessidades de materiais, necessidades que so originadas pela actividade prpria de cada um dos diversos sectores e da empresa na sua globalidade. Como so os servios utilizadores quem melhor conhece as caractersticas dos artigos que

consideram mais adequados, assim necessria uma colaborao estreita entre estes servios e o aprovisionamento, nomeadamente no que concerne definio das especificaes que os materiais a comprar devero revestir . O processo de deteco das necessidades surge no armazm de matrias, local onde se realiza a gesto dos stocks dos diversos materiais (por fichas de stock manuais ou informatizadas), existindo registos de todos os movimentos de entrada e sada, bem como do stock mnimo desejvel (a quantidade que a empresa deseja no mnimo manter sempre em armazm). Sempre que a sada de um determinado material reduz a quantidade armazenada a um valor inferior ao respectivo stock mnimo, iniciam-se as diligncias para comprar o material em falta. As diligncias pressupem numa primeira fase, a consulta aos fornecedores. Tal consulta dever ser feita por escrito, sendo vantajoso indicar a quantidade e qualidade dos artigos a adquirir, local de entrega e simultaneamente solicitar as condies de pagamento e prazos de entrega praticados.
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Esta consulta aos fornecedores implica, naturalmente, que o aprovisionamento conhea as empresas habilitadas a fornecer os bens e servios desejados, razo pela qual deve dispor de um ficheiro de fornecedores, devidamente actualizado, onde se encontrem sintetizadas as informaes relevantes respeitantes aos mesmos. Uma vez conhecidas as necessidades de material e tendo sido realizada a consulta aos fornecedores, aguardam-se as propostas ou oramentos que estes apresentem, aps o que se far uma anlise das condies para seleco da proposta mais vantajosa, que ir ponderar um conjunto de factores: preo: analisar se h condies distintas consoante o volume; qualidade: de acordo com as especificaes indicadas pelos servios utilizadores; prazos de entrega: muito importantes dado a possibilidade de rupturas na fabricao. Poder justificar-se a existncia de uma clusula adicionar no contrato estipulando o pagamento de uma indemnizao por atrasos que possam vir a ocorrer. condies de pagamento: os crditos concedidos pelos fornecedores no vencem juros e tm um elevado grau de permanncia, pelo que so muito importantes ao funcionamento normal da empresa; Aps a escolha do fornecedor, procede-se encomenda, atravs da nota de encomenda, na qual consta: a referncia proposta do fornecedor, a quantidade a encomendar, as caractersticas dos artigos, requisitos de acondicionamento, a via, local e prazo de entrega e as condies de pagamento.

2.3.1.3. Recepo dos materiais Aps a recepo do material necessrio conferir se est de acordo com os requisitos estipulados na nota de encomenda: quantidade estado do artigo acondicionamento qualidade O objectivo da recepo em ltima instncia a determinao de responsabilidades associada ao cumprimento dos requisitos acordados entre o fornecedor e a empresa compradora. Esta responsabilidade envolve, para alm dos evidentes aspectos materiais, outros aspectos de ndole jurdica, relacionados com possveis litgios que possam ser suscitados com as Companhias de Seguros, Transportadores, etc.

2.3.1.4.Gesto de stocks Nem a venda, nem a produo, nem a compra so contnuas. Se se tiver stocks baixos h o perigo de surgirem rupturas e caso sejam altos, h custos inerentes elevados. Por outro lado, uma rotao incorrecta pode trazer o perigo da obsolescncia dos artigos.
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Significa assim que uma correcta gesto de stocks deve garantir a cadncia do abastecimento produo, limitar o investimento da empresa em stocks e evitar o surgimento de monos.

Deste modo, encontramo-nos perante dois aspectos contraditrios, cada um dos quais apresentando vantagens e inconvenientes. Assim, se a manuteno de um volume elevado de stocks permite garantir a continuidade dos fornecimentos no sector fabril, impe em contrapartida empresa, custos elevados com a sua armazenagem, conservao e encargos financeiros inerentes ao capital neles imobilizado, isto o chamado custo de posse. Por outro lado, stocks reduzidos permitem minimizar o custo de posse mas elevam-se os riscos de ruptura, da resultando graves perturbaes no processo de fabrico e uma elevao dos custos associados. A soluo estar em encontrar um compromisso, dotado de razoabilidade econmica. Da que o objectivo da gesto de stocks seja a procura de uma racionalizao e sistematizao para o aprovisionamento, de tal forma que qualquer material seja entregue aos servios utilizadores pelo mnimo custo total e no momento em que se verifique a respectiva necessidade.

2.3.1.4.1. Custos de aprovisionamento Quando falamos em custo de aprovisionamento, significa o valor do material ou artigo sada do armazm de matrias, sendo possvel nesse custo, distinguir trs elementos: o custo de aquisio, o custo de efectivao de encomenda e o custo de posse. Custo de aquisio : formado pelo preo pago empresa fornecedora pela encomenda recebida, devendo, ainda adicionar-se os custos relativos ao transporte e seguros dos materiais, se estes no se encontrarem englobados na factura. Assim: U = n de unidades recebidas durante o ano P = preo unitrio pago ao fornecedor, temos que o custo de aquisio (C1): C1 = U x P

Custo de efectivao de encomenda: engloba os encargos relativos preparao e lanamento das encomendas, negociao com os fornecedores e recepo dos materiais. Exemplificando: telefonemas, fax, deslocaes dos compradores, despesas postais, encargos do funcionamento dos servio de compras, etc. . Assim: E = custo de efectivao de uma encomenda Q = quantidade encomendada de cada vez U = n de unidades recebidas durante o ano temos que o custo de efectivao das encomendas (C2): C2 = U/Q x E

Custo de posse: engloba os encargos com a manuteno e, armazm dos artigos e materiais adquiridos nele incluindo:

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 juro do capital imobilizado nos stocks, que em regra a parte mais significativa do custo de posse e resulta do facto do capital aplicado nos stocks detidos no poder ser objecto de um investimento mais rentvel; encargos inerentes ao aluguer, aquecimento, ventilao e iluminao dos locais de armazenagem; seguros do material armazenado e do pessoal de armazm.

Usualmente, o custo de posse expressa-se em termos de percentagem a incidir sobre o valor investido nos stocks mdios. Assim: Q = quantidade encomendada de cada vez e admitindo que o stock varia entre um valor nulo e Q, ento o stock mdio ser de Q/2 U = n de unidades recebidas durante o ano P = preo unitrio pago ao fornecedor, e considerando que o custo de posse uma percentagem T sobre o valor do stock mdio, teremos como custo de posse (C3): C2 = T x Q/2 x P. Da agregao de todos estes custos resulta o custo total de um artigo sada do armazm de matrias (C). Assim:

C = U x P + U/Q x E + T x Q/2 x P

2.3.1.4.2. Mtodos de minimizao dos custos de aprovisionamento A minimizao do custo total de aprovisionamento, no constitui o objectivo nico da gesto de stocks. Para alm disso, considera-se de toda a convenincia que as decises sobre os momentos e quantidades a encomendar, no sentido de manter os stocks em nveis adequados, devem ser tomadas com base em normas bem definidas, o que naturalmente conduz a um certo automatismo. Basicamente existem dois mtodos-limite para a realizao do aprovisionamento: mtodo do ponto de encomenda e o mtodo do reaprovisionamento em datas fixas. No mtodo do ponto de encomenda, o nvel de stock que serve de indicador para o lanamento de uma nova encomenda. Assim, dever-se- observar o stock de cada artigo sempre que um qualquer movimento de entrada ou sada se processe, realizando-se uma a nova encomenda quando o stock atinge um nvel determinado ponto de encomenda. Entretanto, quando o ponto de encomenda atingido, a consequente encomenda ser processada em quantidade fixa a quantidade econmica de encomenda (Qee). A Qee, representa o n fixo de unidades que deve ser comprado de cada vez de forma a obter-se um custo total mnimo. Como determinar a Qee? Partindo da expresso geral anteriormente determinada C = U x P + U/Q x E + T x Q/2 x P , possvel matematicamente encontrar a quantidade Q que minimiza o custo total que dada por:

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Qee = TxP

2xUxE

A determinao da Qee confere ao ponto de encomenda o automatismo desejado.

Entretanto, este mtodo apresenta algumas desvantagens que resultam da incerteza a que os stocks pretendem fazer face. Desde logo a incerteza que respeita aos prazos de entrega. Embora tal prazo seja acordado com o fornecedor, ele poder variar quer em consequncia de perturbaes na actividade do fornecedor ou de incidentes com o transporte. Por outro lado, o consumo de materiais durante o prazo de entrega incerto, bastando para isso uma actividade produtiva acrescida associada a um maior volume de vendas. Uma outra possibilidade para a realizao do processo de abastecimento de uma empresa consiste na adopo do chamado mtodo do reaprovisionamento em datas fixas. Basicamente este mtodo consiste em observar o nvel de stock de um artigo ou material com uma periodicidade fixa, isto , em intervalos regulares de tempo, e encomendar de cada vez, uma quantidade varivel, em funo do stock que se encontra disponvel e do consumo que se prev at nova entrada desse artigo em armazm. A questo central deste mtodo reside na determinao da chamada periodicidade econmica de encomenda (Pee), ou seja, o intervalo de t mpo que medeia duas encomendas sucessivas e que e naturalmente corresponder ao prazo mdio que necessrio decorrer para que a quantidade econmica de encomenda seja consumida. Ser ento, em dias:

Pee =

365

2 x E___ TxPxU

ou em meses

Pee =

12

2 x E___ TxPxU

Uma das vantagens deste mtodo a de permitir, de forma permanente, o ajustamento do aprovisionamento s condies reais de funcionamento da empresa, mediante a adequao das
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quantidades a encomendar com o consumo esperado. Por outro lado, este mtodo possibilita o agrupamento de artigos que se caracterizam por possurem a mesma natureza e caractersticas de utilizao, pelo que se susceptibiliza a agregao de artigos idnticos e provenientes do mesmo fornecedor numa nica encomenda. Como desvantagem, apresenta o perigo de ruptura de stocks caso se verifiquem flutuaes

imprevistas e importantes nos prazos de entrega e/ou nos consumos entre duas encomendas sucessivas. Quer um mtodo quer outro, pressupem uma actividade produtiva linear ao longo do tempo, o que de facto irrealista. Por outro lado, h dificuldade na determinao correcta do custo de efectivao de uma encomenda e do custo de posse dos materiais em armazm.

2.3.2 Funo Marketing

2.3.2.1. Nascimento do Marketing O aparecimento do Marketing recente, nasceu nos EUA na dcada de 50. Podemos considerar o Marketing como uma tendncia da gesto. Habitualmente distinguem-se 3 fases em termos de evoluo da gesto demarcadas pela importncia concedida a aspectos distintos:

1 - Fase da produo (at +1929) . As empresas orientavam-se primordialmente para as tcnicas de produo. Pretendia-se um produto tecnicamente bom, a um baixo custo. Acreditava-se que o produto se vendia por si. A oferta era limitada, a concorrncia no tinha grande expresso e o mercado absorvia os produtos. Uma frase que caracteriza esta fase : " Produzimos o melhor produto ao mais baixo preo. Basta que o cliente saiba disto para que o produto esteja vendido".

2 - Fase das vendas (dos anos 30 aos anos 50). Aps a grande depresso, concluiu-se que no bastava produzir bem com baixos custos para garantir a venda, era necessrio um grande esforo de promoo. A frase que caracterizar esta fase ser: " preciso empurrar o produto para o cliente".

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3 - Fase do marketing (a partir dos anos 50). J no basta produzir segundo as melhores tcnicas e mtodos aos mais baixos custos, vender e promover produtos. necessrio que o mercado os aceite e para tal necessrio que respondam s necessidades dos clientes Criam-se tcnicas e mtodos para analisar e avaliar os mercados. A nfase est em determinar as necessidades do mercado e adaptar a empresa a estas diferenciando-se positivamente face concorrncia.

1.

Conceito de Marketing

O que o Marketing? Enquanto conceito (Marketing Concept) uma filosofia de gesto que assenta no reconhecimento de que produzir no um fim em si mesmo, mas um meio de satisfazer as necessidades e desejos do cliente. A satisfao e a fidelizao do cliente ser a melhor forma de garantir facturao para a empresa. Como se aplica esta filosofia? Transmitindo a toda a empresa o conceito de marketing e actuando em conformidade - Marketing Integrado - difuso da Poltica da Qualidade Total". Como se difunde e interioriza esta ideia? Colocando na prtica programas, aces, que permitem ir ao encontro das necessidades do cliente - planificao/implementao - Marketing Management. Em termos de actuao a nvel do produto: Sabemos ento que praticar Marketing satisfazer o cliente. Mas uma empresa tem um conjunto de clientes... Contudo h produtos que interessam generalidade da populao, ento fala-se em Marketing de Massa, quando a empresa produz um produto para a globalidade dos seus clientes sabendo partida que est a garantir a sua satisfao. Fala-se em Marketing Direccionado quando as necessidades do conjunto dos clientes no so semelhantes, podendo-se identificar grupos de clientes com caractersticas especficas. Para estes, a empresa deve produzir um produto medida.

2.

Estudos de mercado

A - Conceito de estudos de mercado Pretende-se com o Marketing satisfazer o cliente, mas para satisfaz-lo preciso conhec-lo e para conhec-lo so precisas informaes. Estas informaes so recolhidas e tratadas com base em estudos de mercado. Porqu o estudo ? Para descobrir e conhecer: - Novas necessidades e gostos dos clientes, - Identificar segmentos com interesse,

- Avaliar o cliente quer o j existente quer o potencial (grau de fidelizao, grau de satisfao, sensibilidade ao preo, notoriedade do produto, intenes de compra, etc.)
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B - Como se realiza um estudo de mercado Na realizao de um estudo de mercado, h que seguir diversas etapas: 1 - Identificar o universo - conjunto de pessoas a estudar. Podem ser clientes da empresa ou potenciais clientes (pessoas que no sendo clientes o podero a vir a ser com probabilidade). 2 - Recolher dados j existentes - dados secundrios - publicados por Instituies como o INE, Banco de Portugal, IAPMEI, etc. 3 - Constituir uma amostra, no caso dos dados serem extensos. Constituir uma amostra seleccionar da totalidade das pessoas em estudo um pequeno nmero representativo da globalidade. As caractersticas desse pequeno n sero depois generalizadas a todo o conjunto. 4 - Recolher dados novos - dados primrios. Como? - Entrevista; - Questionrios. Quer os dados primrios quer os secundrios podem ser de natureza quantitativa ou qualitativa. Quando se recolhem periodicamente dados quantitativos sobre um determinado grupo, permitindo assim uma anlise evolutiva do seu consumo e caractersticas, designa-se esta tcnica de painis.

C - Tipos de estudo de me rcado H vrios estudos de mercado consoante a anlise pretendida, o tipo de clientela, os dados existentes, etc. Podem ser estudos quantitativos ou qualitativos, globais ou por segmento, regionais ou nacionais, etc.

3.

Segmentao do mercado

A - O mercado. Para satisfazer o cliente necessrio conhecer o mercado. E o que o mercado? Mercado o conjunto de pessoas ou instituies que tm ou podem ter influncia sobre o consumo. Como conhec-lo? "Conhecer o mercado saber identificar os clientes que tm necessidades dos nossos produtos ou os procuram e conhecer a concorrncia. saber responder s perguntas: - Quem compra; - O que compra; - Porque compra; - Quanto compra; - Onde e como compra; - Quanto paga ou est disposto a pagar". - Quem vende; - O que vende; - Quanto vende; - Como vende.

B - Tipos de mercado A definio de mercado muito ampla. Normalmente identificam-se os seguintes mercados:
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- Consumidores - todos os agentes que consomem; - Produtores - todos os agentes que produzem, ou seja, adquirem bens e servios que incorporam ou transformam na sua actividade; - Distribuidores - intermedirios; - Governo - todos os rgos pblicos que vo exercer as funes normais do estado; - Mercado internacional - engloba todas as actividades com o exterior.

C - A segmentao do mercado Todos os mercados esto em relao constante, e podero ser fragmentados em submercados. Consoante a anlise pretendida, podem-se constituir grupos de clientes relativamente homogneos quanto s suas caractersticas: - Necessidades; - Comportamentos de compra; - Capacidade econmica, etc., a estes grupos d-se o nome de segmento de mercado.

Qual o objectivo de uma segmentao? Visa-se maximizar esforos da empresa, explorando submercados inadequadamente satisfeitos pela concorrncia. Como se consegue segmentar? Utilizando vrios critrios: - Geogrficos - ex: densidade populacional, morada, cdigo postal; - Demogrficos - ex: sexo, idade, dimenso da famlia; - Scio econmico - ex: instruo, profisso, rendimento; - Psicogrfico: ex: personalidade, modo de estar na vida:

- face mudana:

Insensveis mudana; Conformistas; Inovadores.

- forma de compra:

Impulsivos; Entusiastas; Pensadores.

- Comportamento do cliente: Sensibilidade ao preo; Fidelidade marca; Sensibilidade promoo; Sensibilidade qualidade.

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- Over time - analisar as diferentes fases porque passa o consumidor at adoptar o produto: - Conhecimento; - Interesse; - Avaliao; - Teste; - Adopo. Consoante o tempo decorrido at adopo do produto, assim o cliente caracterizado: - Inovadores - aqueles que adoptam facilmente (arriscam mais),; - Adoptantes iniciais; - Maioria inicial; - Maioria retardia; - Retardatrios.

Numa segmentao devem utilizar-se sempre vrios critrios para que se atinja uma boa segmentao. As caractersticas de uma boa segmentao so: - Pertinente - deve existir uma relao entre o critrio adoptado e o comportamento do cliente; - Mensurvel - h que quantificar; - Operacionvel - aplicvel na prtica.

Aps a segmentao, ou seja, aps a repartio do mercado em grupos homogneos feita atravs dos critrios definidos anteriormente, h que escolher o segmento alvo (segmento onde a empresa vai actuar), com base da anlise de: - Dimenso do mercado; - Concorrncia; - Rentabilidade; - Capacidade de resposta da empresa.

4.

Variveis controlveis e incontrolveis

A - A ecologia da empresa Uma estratgica de marketing implica uma procura constante de um servio de qualidade para satisfao do cliente, objectivo em si dificultado, porque no s o mercado muda, como muda tambm o ambiente onde a empresa se insere. A empresa sofre a influncia de 2 tipos de factores: 1 - Variveis incontrolveis sobre as quais no pode exercer qualquer controlo, excepto o

diagnstico atempado, permitindo a sua anlise detectar ameaas ou oportunidades;

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2 - Variveis controlveis ou marketing-mix - factores que permitem aproveitar e desenvolver oportunidades diagnosticadas. Quais so as variveis incontrolveis? 1 - Varivel econmica - ex: crescimento do investimento, a variao do poder de compra, a evoluo dos rendimentos, a variao do consumo, etc. 2 - Varivel tecnolgica - novos equipamentos, novas tecnologias ou novos produtos. 3 - Varivel poltico-legal - normas e condicionamentos legais, por ex: tx de reserva obrigatrias. 4 - Varivel sociolgica - ex: estrutura da populao, a evoluo cultural e religiosa, alteraes sociais do consumo. 5 - Varivel psicolgica - ex: personalidade, estilo de vida, motivaes de compra, etc. 6 - Varivel Internacional - tudo o que anteriormente se referiu, mas relativo ao mercado externo.

B - As variveis do marketing- mix As variveis do marketing-mix so:

1 - O Produto; 2 - O Preo; 3 - A Distribuio; 4 - A Comunicao. Iremos analisar cada uma delas nos pontos seguintes.

5.

Poltica Produto

Tradicionalmente, o produto era um bem fsico e procurava-se que fosse tecnologicamente bom. Hoje, a apalavra produto est tambm associado a bens no tangveis (servios) e embora a tecnologia seja importante, o cliente est mais interessado no funcionamento do bem. Para alm desse aspecto, importante o que define qualidade na mente do consumidor, como por exemplo: - Aparncia; - Estilo; - Design; - Marca. Entende-se hoje, que produto pode ser uma designao para qualquer forma de satisfao das necessidades humanas trocvel no mercado. Podem indicar-se 3 nveis de observar um mesmo produto: - Produto tangvel - produto em si mesmo que se apresenta ao cliente; - Produto global - anterior adicionado de elementos exteriores: conjunto de servios.. - Produto genrico - benefcio principal que o cliente espera obter do produto - simbolismo.
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embalagem, marca

ou

Ex: produto tangvel = baton produto global = baton Mary Quant produto genrico = beleza

A - Elementos principais do produto Os elementos principais do produto so: - Produto em si ( associado da qualidade, modelo, dimenso, etc ); - Embalagem - para alm das funes de proteco e facilidade de transporte, desempenha o papel de "vendedor silencioso", pelo que . Atractiva; . Mostrar a marca; . Informar das caractersticas do produto; .Convidar compra. - Marca - elemento muito importante porque: . Identifica o produto; . Facilita a memorizao do produto; . Orienta o cliente na escolha pelo que deve: . Sugerir algo sobre a qualidade do produto; . Ser facilmente reconhecida; . Ser distinta. - Servios como acessrios da venda. Ex: . Demonstrao do produto; . Prazo de entrega; . Assistncia e apoio aps venda. deve ser:

B - O ciclo de vida dos produto Um produto tal como o ser humano, nasce, cresce, vive e morre. O estudo das fases da vida de um produto, tem por objectivo maximizar os lucros. H um grfico tpico: Volume de Vendas C

A
129

_____________________________________________________________ Tempo

Contudo: - difcil prever a curva de evoluo das vendas; - Por vezes esta irregular; - Nem sempre possvel separar as fases; - Nem todos os produtos passam por todas as fases, alguns morrem mais cedo.

As fases tpicas do ciclo de vida dos produtos e suas caractersticas. Existem as seguintes fases: 1 - Fase de lanamento (A) : Lento crescimento das vendas - devido quer a problemas de dificuldade de alterao dos hbitos de consumo Encargos promocionais elevados - preciso publicitar; Preos altos - se os custos so altos e as vendas crescem lentamente preos altos para ter margens de comercializao Pouca concorrncia. 2 - Fase de crescimento (B): Rpido crescimento das vendas - divulgao do produto e adopo do mesmo; Encargos promocionais elevados; Preos altos; Aparecimento ou aumento da concorrncia; Melhoramentos tcnicos do produto. 3 - Fase da maturidade (C): Estabilidade das vendas. O produto j conhecido e j existe uma boa implantao. A imagem da marca j reconhecida; Diminuio dos encargos promocionais; Diminuio dos preos; Aperfeioamento do produto; Descoberta de novas utilizaes (s vezes). 4 - Fase de declnio (D): Diminuio das vendas;
130

produo,

quer

(produto dirigido aos inovadores);

necessrio

razoveis;

 Diminuio da publicidade; Diminuio dos preos. C - Matriz B.C.G Outra anlise sobre produtos a Matriz de portoflio - d-nos informaes sobre a importncia dos produtos relacionando duas variveis: quota de mercado e crescimento das vendas. Segundo as relaes possveis podem existir os seguintes produtos: 1 - "Produtos estrela" - apresentam um elevado crescimento de vendas e a empresa que o produz tem uma larga quota de mercado - a designao advm da alta rendibilidade e do bom posicionamento da empresa no mercado. 2 - "Produtos vacas de dinheiro" - apresentam um crescimento lento das vendas mas a empresa tem uma quota de mercado elevada pelo que so importantes em termos de captao de fundos. 3 - "Produtos gatos bravos" - apresentam um elevado crescimento das vendas mas a empresa tem uma quota pequena. So potencialmente as estrelas de futuro. Produtos em que se deve apostar pela rendibilidade que proporcionam. 4 - "Produtos ces" - produtos que se encontram na fase final da sua vida, nem as vendas so elevadas nem a quota de mercado.

6.

Poltica Preo

O preo uma varivel muito importante, porque quando no se conhece as caractersticas intrnsecas ao produto o preo o elemento guia. Por outro lado, e sobretudo no caso dos servios, as outras caractersticas so facilmente i itveis, pelo o que o preo pode ser o elemento decisivo de m diferenciao. H que relacionar contudo, o preo ao produto em si e no v-lo isoladamente. O preo pode dizer muito ou pouco sobre um bem, mas a sua manipulao deve ser cuidadosa: a) a varivel do mix que mais directamente contribui para as receitas (receitas = P x Q , em que P = preo e Q = quantidade); b) Pode contribuir para o desenvolvimento da quota de mercado; c) Pode constituir uma barreira ao desenvolvimento da concorrncia; d) Pode ajudar a criar uma imagem do produto na mente do consumidor;

A - A fixao dos preos Como se fixam os preos? A1 - Factores internos - O preo deve ser sempre superior ao custo unitrio de cada bem, podendo fixar-se uma percentagem sobre este. Tal mtodo exige uma contabilidade muito desenvolvida. necessrio conhecer claramente os custos e distinguir entre custos fixos e variveis. Custos fixos - mantm-se inalterados com a variao da produo. Ex salrios, seguros e rendas.
131

Custos variveis - variam directamente com a produo. Ex matria prima, energia, horas extraordinrias. Graficamente:

Custo das Vendas

Vendas

CT

CV

CF

Unidades vendidas

A recta dos custos fixos horizontal porque no h variao dos custos fixos com o aumento da produo. A recta dos custos variveis evolui no sentido indicado, porque com o aumento da produo aumentam tambm os custos variveis. A recta dos custos totais obtm-se adicionando os CF e os CV (traando uma paralela). A recta das vendas totais tem a configurao descrita, porque quanto maior a quantidade de unidades vendidas maior o volume de vendas(= PxQ). Para o nvel de produo Q os custos totais so iguais ao volume de vendas pelo que o lucro nulo (ponto morto de vendas). Por outro lado, nesse ponto sabemos quantas unidades foram vendidas e quais os seus custos totais, pelo que dividindo Q por C obtm-se o custo unitrio de cada unidade vendida. O preo pode estabelecer-se ao fixar-se uma % sobre este montante.

A2 - Factores externos - o preo surge como o resultado de um "confronto" entre a oferta e a procura. A2-1) Conceito de elasticidade - sensibilidade da procura em relao variao do preo. Em frmula ( p= preo e q= quantidade procurada) :

?Q/Q
132

E=

--------- ou seja: ?P/P

. Se E<0 => ? p =>s q - bens vulgares

. Se E=0 => ? p => = q - bens de procura invarivel (ex tabaco, sal,

combustveis)

. Se E>0 => ? p =>? q - bens de luxo

Se o empresrio sabe partida que variaes dos preos arrastam consigam variaes das quantidades procuradas ( e vendidas), ento no varia os preos a seu belo prazer, mas s nos casos em que uma variao dos preos no provoque uma diminuio das receitas. O conceito de elasticidade serve assim no tanto para fixar preos, mas mais para determinar um intervalo da sua variao. Seno vejamos: Como as receitas so iguais a P x Q, ento s interessa aumentar os preos se: . E = 0, porque P x Q aps o aumento de preos maior, porque P maior e Q . E>0, porque P aumenta e Q tambm. . E<0, mas o aumento dos preos mais que compense a diminuio de Q ,de forma que no conjunto P x Q aumenta. igual.

A2-2) Concorrncia A concorrncia exerce uma influncia nos preos podendo a empresa optar por: . Ser lder nos preos - fixa os preos autonomamente, ser ter em ateno a concorrncia. . Ser seguidista - segue a concorrncia. . Ser neutralista - segue pontualmente a concorrncia.

A2 3) O preo psicolgico. um preo que apenas existe mentalmente e que define um preo aceitvel, justo para o cliente. Pode ser conhecido realizando-se investigaes sobre o mercado. Este preo estabelecido tendo por limites as seguintes ideias: - No pode ser to baixo que leva a duvidar da qualidade do produto e a criar uma imagem negativa. - Nem deve ser to alto que torne o produto inacessvel e logo inaceitvel.

133

7.

Poltica Distribuio

O que a distribuio? um conjunto de actividades que permitem que os produtos passem do produtor ao consumidor, de forma a chegar ao cliente no momento certo, no local certo e na quantidade certa.

A ligao entre o produtor e o consumidor feita pelo circuito de distribuio - conjunto de entidades intervenientes na distribuio (ex: grossista, retalhista), sendo o canal de distribuio o fim do circuito, ou seja, o ponto de venda. Um circuito pode ter mais do que um canal. Esta varivel (distribuio) actualmente assume um papel fundamental, porque: Tem uma certa longevidade, no modificada com frequncia; Envolve custos financeiros elevados; Pode ser um factor de diferenciao face concorrncia.

A Tipos de circuitos de distribuio Podemos analisar os circuitos segundo vrios critrios: Extenso: o circuito pode ser directo, ou seja, directamente do produtor ao consumidor (produtor->consumidor) ou indirecto, com intermedirios; Profundidade: o circuito indirecto pode ser curto, ou seja, produtor >consumidor, ou longo, ou seja, produtor-> grossista-> retalhista->consumidor; N de intermedirios: o circuito pode ser intensivo (quando o objectivo do produtor massificar a venda, logo pretende o maior n de intermedirios), selectivo (quando o produtor pretende uma venda j com algum cuidado quer na venda em si quer no local, seleccionando ento os intermedirios) ou exclusivo (quando a distino e o status muito importante quer na venda quer no local, logo a selectividade dos intermedirios essencial). Organizao: o circuito pode ser em sistema vertical (quando o circuito centralizado, logo a produo e a distribuio pertencem mesma empresa ou grupo), em sistema horizontal (circuito em que no h participaes de capital entre as empresas envolvidas, h independncia) e em sistema contratual (contrato escrito entre as partes estipulando direitos e deveres obrigatrios franchising) -> retalhista -

B Os principais canais de distribuio Quais os actuais canais de distribuio?

- Lojas com ou sem balco: continuam a ser o principal canal, sendo que a sua organizao e

apresentao devem estar orientadas para o cliente pretendido e para o tipo de artigo vendido. A existncia ou no de balco deve depender do tipo de actividade. Actividades como ourivesarias, farmcias, perfumarias, onde se privilegia o atendimento personalizado e onde a segurana importante, deve existir balco, caso contrrio deve prevalecer o livre servio. fundamental uma

134

montra bem cuidada e apelativa de forma a cativar a ateno dos clientes constituindo um verdadeiro carto de visita; 2 - Telefone: ganha peso como canal, embora sejam necessrios alguns cuidados: alvo

(baseando-se numa base de dados selectiva), tipo de produto (simples e sem grandes tecnicismos), horrio de funcionamento (deve respeitar o horrio de descanso e o sero familiar), exige uma abordagem elaborada de forma simples clara e apelativa (as palavras, a voz, a dico so muito importantes);

- Correspondncia: tambm ganha peso como canal e exige de igual modo alvo especfico

(baseando-se numa base de dados selectiva); 4 - Internet: canal muito recente e com um crescimento fenomenal, quer ao nvel de utilizadores,

quer ao nvel de vendas de compras de baixo valor (CDs, livros, assinaturas de revista, etc.). Discute-se se ser um canal alternativo ou complementar aos restantes canais, no entanto, presentemente privilegia o 1 aspecto; 5 Mquinas: canal muito especfico para certos tipos de produtos alimentares (bebidas, , etc.), tabaco e tambm na distribuio bancria (caixas multibanco).

bolachas, caf

8.

Poltica Comunicao

A - A comunicao com base na comunicao que se estabelece a relao entre a empresa e o meio exterior e mesmo dentro da empresa. O que a comunicao? A comunicao a relao que se estabelece entre 2 ou mais entidades a fim de se transmitir intencionalmente uma informao.

B - Elementos da comunicao Os elementos da comunicao so: - Emissor; - Mensagem; - Receptor; - Canal; - Resposta.

Quais os principais problemas numa comunicao? - Porqu comunicar; - Quem, o qu e para quem comunicar; - Como;
135

- Com que efeito.

A comunicao muito importante, contudo no salva uma m gesto, um mau produto ou uma m empresa. H que existir coerncia entre as variveis do marketing -mix e o planeamento da empresa. Por outro lado, a mensagem deve ser sempre dirigida, ou seja, adequada ao receptor pretendido.

C - Os vrios tipos de comunicao Consoante o receptor seja a empresa ou o mercado, assim se fala em comunicao interna ou externa.

C.1 - Comunicao interna Pode ter um carcter formal ou informal, mas fundamental: - Para que a informao circule quer de cima para baixo quer de baixo para cima; - Para a motivao do pessoal; - Para a rapidez de aco - para tal no deve ser insuficiente nem excessiva, pois o excesso de informao desinformao. Cada sector deve receber a comunicao mais relacionada com esse sector.

C.2 - Comunicao externa Porqu a sua existncia? 1 Para divulgao da empresa e dos seus produtos e servios; 2 - O prprio cliente torna-se agente divulgador do bom ou mau produto. Comunicar bem essencial; 3 - Existem muitos clientes e cada cliente tem a sua forma de estar. preciso comunicar da forma adequada sua personalidade; 4 - A forma de comunicar ajuda a definir uma imagem e um posicionamento. A imagem e o posicionamento esto relacionados com a forma como se distingue a empresa face concorrncia em relao aos clientes, e em consequncia disso, forma como que o mercado identifica a empresa. A imagem e o posicionamento devem: - Repousar nas vantagens reais das instituies; - Corresponder s necessidades do mercado alvo; - Oferecer uma vantagem face aos concorrentes. A escolha da imagem e posicionamento definem a forma de comunicar e a comunicao deve reforar essa imagem e posicionamento. Supor que uma empresa pretende ter uma imagem de dinamismo. Como proceder?

1 - Nvel interno - devem ser criados os circuitos e bases de apoio: produtos, a rede de distribuio, os meios materiais necessrios, o pessoal adequado, etc.
136

2 - Nvel externo - deve fazer-se uma comunicao audaciosa - informativa, agressiva e atraente. Mas se as empresas criarem imagem e posicionamento semelhantes como se podem distinguir entre si? Com base no conceito de "Identidade da instituio" conjunto de

singularidades/particularidades que tornam a empresa inconfundvel. Dentro da comunicao externa existe vrios tipos: Publicidade; Aco promocional Promoes; Marketing directo; Relaes pblicas.

C 2.1 - A publicidade A publicidade constitui uma forma de comunicar que visa estimular a compra atravs de determinados argumentos. Assenta em 2 aspectos: - Informao - que produto/caractersticas; - Propaganda - benefcios potenciais da compra.

A publicidade pode ser: -> Colectiva - diversas instituies divulgam o mesmo produto com vista: - Criar uma nova imagem; - Desenvolver o mercado; - Educar e informar a clientela.

-> Individual - promove os interesses da instituio. A publicidade individual pode ser ainda: - Institucional - Produto - Segmento de mercado. Os media Os media so o meios atravs dos quais circula a mensagem. A escolha de qual o meio a utilizar recai em 3 aspectos: - Comercial - tipo de produto, cliente alvo, zona a atingir, etc. - Publicitrio - objectivo, imagem, etc. - Financeiro - montante a despender.

Quais os que existem?

137

1 - Televiso - caractersticas: elevada audincia, muito dispendioso, popular, com mbito alargado. Muito importante a escolha dos dias e horrios e n de spots; 2 - Rdio - caractersticas: elevada audincia, dispendioso, clientela muito diversificada consoante o horrio; 3 - Imprensa - caracterstica essencial: selectividade; 4 - Cartazes - caractersticas: baixo custo, aco complemento de outros meios, eficaz; 5 - Cinema - caractersticas: alcance limitado, dependente do nvel de audincia e do tipo de classe a que se dirige, segmento restrito; Deve existir adequao entre o segmento alvo a atingir com a mensagem, o produto e o media utilizado.

C 2.2 - A aco promocional da fora de vendas A aco promocional a actividade exercida pelos promotores comerciais e que visa levar o produto ao cliente, ou seja, persuadir o cliente a comprar o produto. Relativamente publicidade, uma actividade mais selectiva e mais adaptada s necessidades do cliente. feita pela fora de vendas. Quais os pr-requisitos para a persuaso: - Existir a necessidade; - Conhecer a necessidade no momento certo; - Capacidade financeira da parte do cliente. A fora de vendas um conjunto de todos os agentes que efectuam a aco promocional. A sua dimenso ptima difcil de definir, depende do volume de vendas, dos custos, do n de clientes, do n de segmentos a atingir, da qualidade dos promotores, etc. A organizao da fora de vendas depende da implantao da empresa, da distribuio utilizada, da poltica comercial, etc. A organizao influencia a estrutura. A estrutura pode ser:

a) Clssica - assente no critrio geogrfico. As principais vantagens so: - Responsabilizao do vendedor por uma zona; - Avaliao fcil dos resultados; - Diminuio dos custos de deslocao; - Acompanhamento regular do cliente. b) Produto - cada promotor especializado num produto ou numa linha de produtos. A principal vantagem o conhecimento profundo dos produtos por parte do promotor. c) Clientela - cada promotor tem determinado tipo de clientes. A principal vantagem reside no conhecimento profundo do cliente.

138

d) Composta - assenta em diversas formas de promoo: venda externa, venda por telefone, exposies, etc. A principal vantagem reside na diminuio dos custos de deslocaes.

Fases da Venda A venda tem diversas fases:

1 - Prospeco: constituir uma base de dados para trabalhar. Quais os tipos de prospeco? - Prospeco em cadeia sem fim: os prprios clientes indicam outros clientes potenciais; - Prospeco nos centros de influncia: contactar grupos especficos como por ex. os clientes mais importantes; - Prospecto por observao pessoal: baseia-se em contactos pessoais em diferentes meios.

2 - Pr-contacto: constituir um ficheiro de informaes sobre os clientes a contactar. 3 - Contacto: conversar com o cliente, prendendo a sua ateno e criando um ambiente agradvel que proporcione a realizao do negcio.

4 - Entrevista: procurar conhecer interesses, motivaes e necessidades do cliente e apresentar solues. to importante falar como escutar. 5 - Objeces e contra-objeces: escutar as objeces com interesse e tentar contrapor pondo nfase na qualidade do produto. 6 - Fecho: deve fazer-se um sumrio de tudo o que foi dito e um remate cordial. 7 - Acompanhamento: sobretudo para as operaes mais avultadas ou para os clientes a captar. uma forma de demonstrar interesse pelo cliente.

C 2.3 As promoes As promoes baseiam-se em tcnicas de incentivo imediato compra, oferecendo uma contrapartida directa ou indirecta ao cliente : descontos, prmios, ofertas, concursos, etc. Quais as vantagens e desvantagens? Vantagens: - Estimula as vendas; - Induz o cliente a comprar mais depressa; - Promove o produto; - Traz mais argumentos de venda. Desvantagens: - Aumenta os custos; - Tem durao limitada no tempo.

139

C 2.4 - O marketing Directo O marketing directo designa 3 principais formas de venda: a venda por correspondncia, a venda por telefone e a venda por internet. A importncia destes canais tem vindo a aumentar dada a comodidade e rapidez inerentes. O contacto fsico no existe, pelo que para certos produtos no indicada esta forma de venda. indicada para produtos simples de grande consumo. As vantagens deste forma de venda so as seguintes: - Diminuio dos custos de deslocao; - Menos burocracia; - Menor tempo na venda, - Venda selectiva.

Para que uma aco de marketing directo tenha sucesso necessrio: - Ser conduzida por especialistas; - Recair sobre segmentos adequados; - Organizar as aces desenvolvidas; - Combinar vrios suportes promocionais; - Emitir mensagens claras; - etc.

O ficheiro dos contactos Quando se faz marketing directo faz-se uma seleco das pessoas a abordar, para tal necessrio um ficheiro to completo e actualizado quanto possvel. Os ficheiros so constitudos a partir de listas. Consoante a forma como estas so obtidas, as listas so de 3 tipos: a) Organizao - listas de clientes da empresa; b) Respostas - so fornecidas empresa por outras entidades; c) Compiladas - baseadas em listas j existentes para outros fins. Ex. Lista telefnica. Para avaliar do sucesso de uma campanha, utilizam-se normalmente 2 mtodos: -> Individual - procura determinar a rentabilidade do cliente com base em operaes efectuadas, despesas realizadas, etc. -> Global - procura avaliar o sucesso da campanha com base em 2 rcios: - Rcio de resposta - % de respostas obtidas a partir do total de telefonemas efectuados. Mede o sucesso da divulgao; mensagens enviadas ou

- Rcio de converso - % de negcios realizados atravs das respostas sucesso da venda.

obtidas.

Mede

140

C 2.5 - As relaes pblicas As relaes pblicas constituem a forma da empresa comunicar com o seu pblico. Quais so os objectivos. - Produzir um bom ambiente entre o pblico e a empresa; - Orientar a empresa para o pblico; - Aumentar a aceitao pblica pela empresa; - Criar uma imagem; - Manter um clima aberto dentro da empresa, etc.

Os diferentes pblicos de uma empresa As relaes pblicas so uma forma da empresa comunicar com o pblico, mas existe diferentes pblicos: a) Empregados - pretendem boas condies de trabalho, estabilidade, fazer carreira, boa reforma, etc. Uma fora de trabalho motivada produz mais e melhor e cria um bom ambiente humano; b) Accionistas - visam receber dividendos. A satisfao desse desejo facilita novos investimentos; c) Clientes - querem produtos e servios de qualidade e a preos favorveis. Um cliente satisfeito proporciona aumento do volume de vendas;

d) Fornecedores - desejam mais encomendas e o pagamento das mesmas. A empresa pode esperar entregas atempadas, fornecimentos em condies e a crdito; e) Autarquias - pretendem o pagamento de taxas e o cumprimento das regras existentes. Como contrapartidas podem ser indicadas um bom relacionamento, infra-estruturas e apoios diversos; f) Comunidade financeira - pretende da empresa informao adequada e oferecem maior facilidade de financiamento e taxas interessantes; g) Estado - pretende desenvolvimento econmico, cumprimento das leis e concertao social. A empresa pode esperar maior liberdade de aco e encomendas estatais; h) Meios de comunicao social - desejam maior abertura informativa da empresa e a venda de espaos publicitrios. A empresa pode esperar maior divulgao das suas aces;

O programa das relaes pblicas As R.P. so um componente do mix comunicacional, devendo realizar-se em sintonia com os outros elementos: publicidade, aco promocional, e o marketing directo. As R.P. assentam num programa que comporta 6 etapas: 1 - Realizao de uma auditoria - estudo das opinies sobre a empresa dos seus diversos pblicos; 2 - Correco das prticas desajustadas - rectificao de atitudes e servios inadequados; 3 - Formulao do programa das relaes pblicas - em sintonia com os outros elementos da comunicao.
141

4 - Determinao dos objectivos a alcanar; 5 - Acompanhamento do programa; 6 - Determinao do sucesso do programa: - Se os objectivos so quantitativos, utilizam-se indicadores quantitativos;

- Se os objectivos so qualitativos utiliza-se o critrio " Antes e Depois". Instrumentos das relaes pblicas A nvel interno: - Reunies; - Palestras; - Telefonemas; - Cartas; - Relatrios; - Filmes; - Festas, etc. A nvel externo: - Contactos pessoais; - Congressos; - Meios de comunicao social; - Mecenato, etc.

Terminado o estudo das variveis do marketing mix, e se considerarmos os aspectos que o consumidor considera relevante num produto, veremos que todos eles esto contidos no mix: funcionalidade durabilidade ecologia beleza distino transportabilidade simplicidade bem estar sade servios informao bom atendimento comodidade rapidez acessibilidade justia/troca

142

2.4. A Funo Financeira

2.4.1 Contedo da funo

A empresa um todo em que todas as suas funes se interpenetram condicionando-se mutuamente, e onde tudo, ou quase tudo, se pode encarar e tratar em termos financeiros.

A Funo Financeira integra todas as tarefas ligadas obteno, utilizao e controle dos recursos financeiros. Mais especificamente, os estudos e actuaes relacionados com:

a) a determinao das necessidades de recursos financeiros na empresa para a realizao dos seus programas operacionais, tarefa que compreende, designadamente: - o planeamento das necessidades - a inventariao dos recursos disponveis - a previso dos recursos que podero ser libertos pela prpria actividade normal - o clculo do montante de recursos a obter fora da empresa

b) a obteno desses recursos de forma mais vantajosa, tendo em conta, nomeadamente: - custos e prazos - condies fiscais - condies contratuais - melhor relao entre capitais prprios e capitais alheios

c) a sua aplicao criteriosa por forma a se obter: - uma estrutura financeira equilibrada - adequados nveis de eficincia e rentabilidade

d) o controle das aplicaes dos fundos obtidos: - anlise previso/realizao - estudo dos desvios

e) a rentabilidade dos investimentos efectuados, numa perspectiva global ou sectorial: - a empresa, no seu conjunto, como projecto de investimento - a rentabilidade dos diversos tipos de investimentos parcelares, dos diversos tipos de capitais utilizados, e da actividade em cada uma das fases que a compem.

Por outras palavras, atravs da funo financeira que se asseguram empresa, de forma racional, os meios financeiros que lhe garantem a subsistncia dos outros meios (tcnicos e humanos) necessrios consecuo dos seus objectivos.
143

2.4.2 Objectivos da funo

Pelo exposto, podemos afirmar que a funo financeira visa preparar a empresa para que esta possa, em cada momento, liquidar os compromissos que se vencem, da forma mais econmica possvel garantindo o equilbrio e a rentabilidade. Implica assim:

a anlise financeira: estudo do patrimnio e seus movimentos, o exame das origens e aplicaes de recursos, bem como a pesquisa da existncia ou no de condies de equilbrio financeiro e rentabilidade;

o financiamento da empresa: estimativa das necessidades de fundos e dos meios disponveis de cobertura e respectivos custos;

o planeamento financeiro: assegurar empresa o emprego ptimo dos fundos de que dispe ou utiliza, bem como a mxima rentabilidade do capital investido compatvel com as exigncias do desenvolvimento da empresa e com o equilbrio financeiro;

o controlo de resultados: a verificao e controlo dos resultados versus os objectivos traados, ou seja anlise de desvios, para os quais h que decidir e implementar medidas entendidas como adequadas para corrigir os mesmos.

Ou seja, num esquema simplista:

DIAGNSTICO FINANCEIRO

DEFINIO DE METAS E OBJECTIVOS

IMPLEMENTAO

CONTROLO

144

MEDIDAS CORRECTIVAS

Destes objectivos, vamos apenas analisar o ponto anlise financeira.

2.4.3 A Anlise Financeira

A vida dos agentes econmicos est repleta de actos que de forma directa ou indirecta tm associadas uma vertente financeira. Quem j no comprou aces na Bolsa ou, pelo menos, conhece pessoas que compraram? Quem no fez um depsito num banco? E, de forma mais pragmtica, quem nunca comprou um equipamento com uma qualquer garantia de funcionamento? Ora, em qualquer dos casos, necessitamos de conhecer a realidade de cada uma destas empresas por forma a termos uma garantia que iremos receber os nossos depsitos, ou que as nossas aces tm um bom desempenho em bolsa, ou que a garantia do nosso equipamento ser honrada, uma vez que qualquer uma destas empresas poder ir falncia. Bem, poderamos facilmente argumentar que a garantia que temos destas empresas no irem falncia a sua solidez financeira. Mas quantos de ns utilizamos a informao financeira quando tomamos decises? No fundo compete anlise financeira a colheita de informaes e o seu estudo por forma a se poder obter um julgamento seguro sobre a situao financeira de uma empresa. Cabe-lhe, por conseguinte, determinar em que medida so conseguidos os objectivos gerais e particulares que correspondem ao conjunto das tarefas que integram a funo financeira. As questes fundamentais a que uma anlise financeira deve dar resposta podem resumir-se nas seguintes:

a)

Em que medida dispe a empresa dos meios financeiros adequados s suas necessidades

operacionais, ou tem possibilidades de vir a deles dispor, por forma a poder funcionar com independncia perante terceiros;

b)

Qual a sua aptido para segregar valor ou rendimento, para dar satisfao adequada a todos

os que dela participam, e, ao mesmo tempo, assegurar a sua permanncia no mercado e a expanso da actividade.

145

3. Inovao nas Empresas7

3.1. Importncia da Inovao A inovao fundamental ao desenvolvimento de qualquer organizao. A inovao fundao. Atravs de novos produtos, servios e processos renovada no s a oferta no mercado, mas tambm as prticas de gesto internas. Nesse sentido, importa desenvolver tanto inovaes incrementais, como distintivas e revolucionrias, para promover de uma forma equilibrada o reforo da competitividade da empresa. Por exemplo, nos anos 30, o Sr. Fernando Lus Simes abastecia os mercados de Lisboa transportando hortalias e frutas na sua carroa. custa de muitos sacrifcios conseguiu poupar o suficiente para comprar em 1948 um camio, que logo o diferenciou da concorrncia, e nas dcadas seguintes adquiriu dois novos camies, destinados ao transporte de materiais de construo e de cereais a granel. J no final dos anos 70 foram introduzidos servios mais inovadores, como o transporte de mercadorias especiais e a descarga de grandes navios graneleiros, em simultneo com a dinamizao da expanso internacional e da informatizao interna. Graas a todas estas medidas, na dcada de 90, a Transportes Lus Simes era j reconhecida como a melhor operadora de servios de transporte nos mercados ibricos, sendo sobretudo valorizada a sua capacidade mpar de satisfazer integralmente as necessidades dos clientes. Em consequncia, a sua facturao atingia em 1998, meio sculo aps a aquisio do primeiro camio, um valor superior a 13 milhes de contos! Para levar a cabo iniciativas inovadoras, a organizao deve pois adoptar um modelo global de gesto da inovao que alinhe o ciclo de inovao com as suas competncias de gesto. S assim ser possvel potenciar os projectos de inovao e garantir o desenvolvimento sustentado da empresa. Atravs da inovao, a empresa constri no presente as bases do seu desenvolvimento futuro. De facto, so as actuais iniciativas inovadoras que do origem aos novos produtos, servios e processos da organizao, sus- tentando assim o seu crescimento a mdio e longo prazo. A criatividade promove assim o esprito inventivo, que por sua vez gera inovaes de sucesso para o mercado. Contudo, muitas empresas ainda se limitam a satisfazer as necessidades conhecidas dos clientes ou a seguir as iniciativas da concorrncia, sem investir na inovao. Desta forma conseguem mesmo poupar custos de pesquisa e oferecer produtos similares a preos mais baratos. Mas a ausncia de inovao acaba sempre por afectar o desenvolvimento sustentado da organizao porque, mais tarde
7

Nota: Condensado de Feire, Adriano (2000), Inovao Novos Produtos Servios e Negcios para Portugal, Editorial Verbo, Lisboa.

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ou mais cedo, a estagnao da oferta induz os clientes a preferir os novos produtos e servios da concorrncia. A principal funo da inovao pois acompanhar, e se possvel antecipar, a evoluo das necessidades dos clientes, para a empresa os poder servir com propostas de valor sempre renovadas. Por exemplo, a empresa nacional de revestimentos cermicos Revigrs enfrentava uma crescente concorrncia dos fabricantes espanhis e italianos, que introduziam regularmente novas referncias e designs no mercado portugus, conquistando as preferncias dos modernos consumidores urbanos. Para renovar a sua oferta, a Revigrs decidiu ento contratar a criao de novos designs a um gabinete especializado em Itlia e, em paralelo, desenvolver internamente novas coleces de padres. Os resultados no se fizeram esperar: em pouco tempo, a Revigrs recuperou a quota de mercado perdida e consolidou a sua liderana comercial. As empresas que no inovam correm pois o risco de: Perder clientes. Por exemplo, por no ter introduzido novos modelos durante cerca de 40 anos, a empresa automvel indiana Ambassador assistiu a um declnio inexorvel das suas vendas, mesmo num mercado protegido de importaes. Reduzir a rentabilidade. Por exemplo, insuficincias de inovao no construtor automvel de luxo Jaguar resultaram na diminuio das vendas e em avultados prejuzos, que conduziram sua alienao rival Ford. Abandonar o negcio. Por exemplo, perante a incapacidade de renovar a sua linha de veculos todo-o-terreno vocacionados para o segmento rural, por forma a satisfazer os requisitos especficos do segmento urbano, a empresa nacional UMM (Unio Metalo Mecnica) acabou por ter de abandonar o negcio. Sobretudo nos sectores tradicionais em que as prticas de gesto se tm mantido inalteradas h mais tempo, a relevncia da inovao ainda pouco reconhecida. Por isso, precisamente nestes sectores que as empresas inovadoras mais depressa se destacam da concorrncia e conquistam o mercado. Por exemplo, em sectores tradicionais como o vesturio ou o turismo, a introduo de novos produtos, servios ou processos possibilitou a competidores como a Zara ou os Hotis Meli assumirem rapidamente posies de destaque escala internacional. Nos sectores tradicionais verifica-se tipicamente um reduzido grau de incerteza do meio envolvente e uma viso dominante do negcio, favorecendo a introduo de tecnologias substitutas e de propostas de valor inovadoras. Nos restantes contextos, as condies do meio envolvente e da viso do negcio tendem a variar, mas a necessidade de inovao constante. Nos ltimos anos, a importncia da inovao tem vindo a acentuar-se na generalidade dos sectores devido s tendncias de: a) Reduo do ciclo de vida dos produtos. Por exemplo, a empresa de software informtico Microsoft introduz uma nova gerao do pacote de programas Office de dois em dois anos. b) Excesso de capacidade instalada. Por exemplo, para fazer face estagnao das vendas e ao resultante excesso de capacidade instalada no sector cermico em Portugal, a Fbrica de Porcelanas da Batalha desenvolveu um processo operacional inovador que lhe permite produzir lotes de menor
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dimenso e responder assim com flexibilidade e rapidez s oportunidades comerciais dos mercados internacionais. c) Individualizao da oferta. Por exemplo, com o apoio do seu avanado sistema de informao, o BCP (Banco Comercial Portugus) est em condies de caracterizar de uma forma muito precisa diferentes segmentos de clientes e de adequar a sua actuao s respectivas necessidades. d) Aumento da intensidade competitiva. Por exemplo, as empresas de calado desportivo Nike e Reebok seguem de perto as iniciativas uma da outra e procuram reagir depressa a cada novo produto introduzido, atravs da rpida assimilao das inovaes do rival. e) Acrscimo de sofisticao dos clientes. Por exemplo, para corresponder aos crescentes requisitos tcnicos dos utilizadores de computadores, o fabricante de equipamento de memria Iomega introduziu uma nova linha de suportes de gravao digital que pode armazenar at 1000 megabytes de informao numa pequena disquete bastante similar s de 1,44 megabytes. f) Acelerao da evoluo tecnolgica. Por exemplo, perante o advento da Internet, a empresa de telecomunicaes Portugal Telecom decidiu promover novas iniciativas de comrcio e negcio electrnico, em parceria com diversos grupos financeiros nacionais. g) Globalizao das economias. Por exemplo, para tirar partido da crescente integrao econmica escala global, a Administrao de Macau decidiu criar infra-estruturas locais de EDI (Electronic Data Interchange: transmisso electrnica de dados), com o intuito de proporcionar s instituies macaenses a possibilidade de estabelecerem ligaes electrnicas seguras com os seus fornecedores e clientes em todo o mundo. h) Escassez de recursos. Por exemplo, para fazer face ao previsvel esgota- mento das reservas petrolferas mundiais, o construtor automvel General Motors comeou j a desenvolver veculos experimentais movi- dos a energia elctrica ou solar, bem como motores com combustveis alternativos, como o gs natural ou o metanol. i) Expectativas dos mercados financeiros. Por exemplo, as significativas valorizaes bolsistas atribudas a organizaes relacionadas com as novas tecnologias tm induzido inmeros fundos de investimento a canalizar os seus capitais para empreendimentos inovadores em detrimento da compra de participaes em empresas mais conservadoras. j) Desregulamentao. Por exemplo, a desregulamentao do transporte areo de passageiros criou as condies para a emergncia de novas companhias com uma oferta mais reduzida e tarifas mais baixas, e para a introduo de novos servios nas companhias estabelecidas.

Assim, cada vez mais, as empresas tendem a dividir-se entre competidores fortes, com capacidade de inovao para tirar partido destas tendncias, e competidores fracos, dotados de recursos baratos e de baixa qualidade, que se limitam a reagir s presses dos mercados e da concorrncia. Naturalmente, nem todas as organizaes conseguem ser muito inovadoras logo nascena. De facto, a generalidade das empresas atravessa trs estdios crescentes de intensidade de inovao. No primeiro estdio privilegiada a cpia das iniciativas de competidores mais avanados, atravs do
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licenciamento das suas tecnologias ou da mera reproduo dos seus produtos, servios ou processos. No segundo estdio promove-se a melhoria das tecnologias adquiridas, dos processos adoptados e das caractersticas dos produtos e servios comercializados. Por fim, no estdio da inovao, so criadas novas tecnologias e concebidos novos produtos, servios e processos. Cpia Por norma, a prtica da inovao tem incio na assimilao das tecnologias mais avanadas no mercado. Para esse efeito, frequente comear-se por uma reviso exaustiva dos melhores jornais cientficos do mundo e pelo envio de tcnicos aos congressos internacionais das especialidades consideradas mais relevantes para a organizao. Uma vez identifica das as empresas ou institutos de pesquisa que lideram o know-how nos sectores seleccionados, so organizadas visitas de estudo para estabelecer um primeiro contacto directo. Se se confirmar o interesse da tecnologia para os projectos prprios, celebram-se contratos de licenciamento ou acordos de transferncia tecnolgica. Por exemplo, a Sony foi a primeira empresa a identificar o potencial dos transstores para a miniaturizao do equipamento audiovisual. Em 1954, Akio Morita deslocou-se pessoalmente aos laboratrios Reli, nos Estados Unidos da Amrica, para negociar o licenciamento da tecnologia que estaria na base do espectacular sucesso do inovador rdio transistorizado. Hoje em dia, os transstores so componentes centrais de inmeros outros produtos de electrnica de consumo, como televisores, vdeos e Walkman. Outra maneira de replicar as inovaes dos competidores consiste na realizao de uma anlise pormenorizada de todas as suas componentes e do processo de integrao do produto final. A tcnica de reverse engineering foi adoptada, por exemplo, pela Ford, quando decidiu analisar o sucesso do modelo Carocha da Volkswagen no segmento dos automveis sub- compactos nos Estados Unidos da Amrica. Desde ento, metodologias relacionadas como a anlise de valor! e engenharia de valor ganharam aceitao em todo o mundo. Em complemento, possvel estabelecer alianas com as entidades detentoras do know-how desejado ou at adquiri-las, enviar investigadores prprios para universidades e centros de pesquisa ou apenas financiar projectos de investigao alheios. Por exemplo, o MIT (Massachusetts lnstitute 0f Technology) uma instituio que tem beneficiado de donativos de empresas de todo o mundo, em troco do acesso aos resultados das suas pesquisas. Assim, a cpia constitui o primeiro passo no desenvolvimento de competncias de inovao. Da mesma maneira que os estudantes de arte comeam por copiar as obras de mestres seleccionados para desenvolver a tcnica que lhes possibilitar mais tarde criar um estilo prprio, as empresas tentam adquirir o know-how dos concorrentes mais desenvolvidos, para mais tarde criar novas tecnologias e produtos prprios que satisfaam as necessidades dos clientes. Melhoria No estdio seguinte privilegia-se o a perfeioamento das tecnologias adquiridas externamente ou desenvolvidas internamente. Reduo de custos, aumento da qualidade, expanso da funcionalidade ou
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minimizao do tempo de entrega constituem algumas das vias tpicas de aumento de competitividade dos produtos ou processos operacionais das empresas. Por exemplo, enquanto o supercomputador SX -1 da empresa nipnica NEC, lanado em 1983, apresentava uma velocidade de processamento de 570 megaflops, o modelo SX-3lanado em 1989 corria a 5000 megaflops e o SX-X, lanado poucos anos mais tarde, j atingia a velocidade de 22 mil megaflops. Por seu lado, na empresa de equipamento industrial do grupo Mitsubishi, o aperfeioamento do processo de mudana de moldes resultou na diminuio do tempo de paragem das mquinas de 24 horas para 3 minutos! Alis, um dos aspectos distintivos dos sistemas de desenvolvimento tecnolgico nas empresas japonesas a nfase na melhoria gradual dos atributos do processo de fabrico ou dos produtos finais, em detrimento da inovao drstica no curto prazo. Esta prtica conhecida no Japo como kaizen (literalmente, melhoria contnua). Por exemplo, na seco de carroaria da fbrica da Nissan em Tochigi, o primeiro robot de soldadura foi introduzido em 1973. Nos dez anos seguintes, a taxa de automatizao da seco atingiu 98%, permitindo reduzir o tempo de soldadura em 60% e aumentar a eficincia produtiva em 10-20% ao ano. A filosofia kaizen no meio empresarial japons significa pois fazer cada vez melhor, mais depressa e mais barato. Contudo, nem todas as tecnologias se propiciam ao padro de melhoria gradual. Indstrias emergentes ou em rpido crescimento sem um padro de desenvolvimento tecnolgico linear requerem em momentos crticos a adopo de solues radicalmente novas. ento que as empresas de sucesso revelam o seu verdadeiro potencial inovador. Inovao O ltimo estdio o mais capital intensivo, pois requer investimentos substanciais no desenvolvimento interno de novas tecnologias, produtos, servios e processos. O objectivo agora criar uma oferta distintiva, que permita empresa diferenciar-se da concorrncia no mercado. Por exemplo, ao mesmo tempo que a tecnologia microelectrnica baseada no silicone est a atingir os seus limites fsicos, a optoelectrnica comea a revelar grandes potencialidades de incorporao em inmeras :: reas da cincia e indstria. Sistemas de comunicao em fibra ptica no so afectados por radiao ou interferncia electromagntica e operam, com segurana em ambientes de elevada temperatura ou humidade, sendo por isso crescentemente usados na aviao comercial, explorao do espao, automao fabril ou electrnica de consumo. No admira pois que fabricantes de todo o mundo tenham investido na produo de semicondutores laser, memrias pticas, impressoras laser e circuitos integrados optoelectrnicos, utilizados na produo de discos compactos, cmaras de vdeo, discos pticos para computadores, sistemas de monitorizao fabril e impressoras laser. A mdio prazo, o objectivo desenvolver um computador ptico, que opere mais rapidamente e com menor consumo de energia que os actuais modelos. Uma vez ligados aos futuros sistemas de telecomunicaes em fibra ptica, os novos computadores passaro tambm a constituir o centro das redes multimdia que prometem revolucionar as nossas vidas no sculo XXI.

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Assim, quando as empresas assumem a liderana da inovao numa dada rea, passam a promover o avano tcnico e investem avultadas somas tanto em pesquisa bsica como em desenvolvimento aplicado, para satisfazer ainda melhor as necessidades do mercado e para se distanciarem dos seus concorrentes. Estes trs estdios evolutivos no precisam forosamente de respeitar a sequncia cpia-melhoriainovao. De facto, na maior parte dos casos, o estdio de inovao envolve o licenciamento paralelo de know-how externo. De igual modo, aps a introduo de um produto ou servio inovador, frequente o lanamento de sucessivos modelos melhorados, de maior qualidade e com preos mais baixos. Dada a crescente relevncia da inovao para o sucesso empresarial, pois essencial promover o reforo das competncias criativas que iro sustentar o desenvolvimento futuro da organizao. 3.2.2 Modalidades de Inovao Por definio, a inovao o processo de criao e introduo de algo novo na prpria organizao ou no mercado. Assim, no se trata de um acto nico ou pontual, constitui antes um processo global que se estende ao longo do tempo. A inovao tambm no se resume gerao de novas ideias, pois requer a inveno de algo novo e a sua posterior aplicao na prpria organizao ou no mercado. Esta alis a principal diferena entre a inveno e a inovao: enquanto a inveno independente do uso, a inovao pressupe a utilizao da inveno no contexto interno ou externo empresa. Portanto, se a inveno no tiver utilidade para ningum, no constitui uma inovao. Algumas definies bsicas no mbito da Inovao
Definio Cincia Pesquisa Bsica Tecnologia Desenvolvimento Aplicado Criatividade Inveno Inovao Inovao Tecnolgica Conjunto de conhecimentos sobre uma rea da natureza ou da sociedade Avano do conhecimento cientfico Conjunto de conhecimentos utilizados na criao de algo Avano do conhecimento tecnolgico a partir da mesma base cientfica Pensamento que gera nova s ideias Processo de criao de algo novo Processo de criao e introduo de algo novo numa organizao ou no mercado Processo de criao e introduo de novas tecnologias na prpria organizao ou no mercado Inovao de Processo Processo de criao e introduo na prpria organizao de processos para desenvolver e comercializar os actuais ou novos produtos ou servios Inovao Servio Difuso Processo de comunicao e uso que resulta na adopo da inovao pelos seus utilizadores potenciais Taxa de Difuso Velocidade relativa com que a inovao adoptada pelos seus utilizadores potenciais de Produto ou Processo de criao e introduo de novos produtos ou servios no mercado

A inovao pode se inserir em trs categorias distintas quanto sua natureza:

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Inovao Incremental: Pequena melhoria dos processos , produtos ou servios da empresa. Inovao distintiva: Melhoria significativa dos processos, produtos ou servios da empresa, com a actual base tecnolgica. Inovao Revolucionria: Melhoria significativa ou desenvolvimento de novos processos, produtos ou servios na empresa, com o recurso a tecnologias fundamentalmente diferentes.

Tipicamente, uma inovao revolucionria gera inmeras inovaes distintivas e incrementais. Por exemplo, a partir da criao original da luz incandescente (inovao revolucionria), foram desenvolvidos, entre outros, fila- mentos de metal e lmpadas com gs (inovaes distintivas), e, com o tempo, registaram-se vrios aperfeioamentos no fabrico das lmpadas, por forma a torn-las cada vez mais durveis e econmicas (inovaes incrementais). Em consequncia, a prpria evoluo dos sectores de actividade tende a seguir o padro de transio de inovaes revolucionrias para inovaes distintivas e incrementais. Por exemplo, no perodo entre 1820 e 1908, o sector automvel atravessou uma fase de inveno e experimentao, mar- cada pela introduo por diversos construtores de inovaes revolucionrias de triciclos ou veculos com quatro rodas dotados de motores de combusto interna. Em 1908, a Ford lanou o seu modelo distintivo T, assim denominado por ter sido precedido dos modelos A a S, que se viria a impor como a referncia no mercado. De 1908 a 1920, a Ford dedicou-se ao aperfeioamento do modelo T, no s introduzindo melhorias incrementais como o motor de quatro cilindros, mas tambm desenvolvendo um processo revolucionrio de montagem rolante dos veculos, em turnos de 8 horas e com uma remunerao acima da mdia. J na dcada de 20, a rival General Motors enveredou pela expanso da gama oferecida, lanando automveis distintivos de vrias cores e tamanhos, com o chassis aberto ou fechado e com opes adicionais escolha do cliente. Desta forma, conseguiu servir melhor os diferentes segmentos de mercado e conquistar a liderana mundial no sector. Esta orientao de expanso de gama tem sido desde ento adoptada pela generalidade dos competidores internacionais, tendo apenas os construtores japoneses e alemes conseguido voltar a introduzir algumas inovaes distintivas no sector, atravs do lanamento nos anos 70 de modelos mais compactos e econmicos, de melhor qualidade e com motores mais eficientes. Os fabricantes nipnicos, em particular, notabilizaram-se tambm pelo desenvolvi- mento de processos bastante inovadores de produo de veculos automveis, sustentados em tcnicas de qualidade total ou na prtica do Just-in-Time ao longo de toda a cadeia de fornecimento. A contextualizao das modalidades bsicas de inovao contribui tambm para explicitar o enfoque relativo de diferentes tipos de projectos. Por exemplo, a pesquisa bsica posiciona-se, regra geral, entre a inovao revolucionria e distintiva de produto ou servio, enquanto o desenvolvimento aplicado privilegia sobretudo a inovao distintiva e incremental, tanto de produto ou servio, como de processo. Por seu lado, os projectos de reengenharia caracterizam-se por fomentar a mudana distintiva dos processos, enquanto os projectos de gesto da qualidade total enfatizam a melhoria incremental dos produtos, servios e processos.

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5.2.3 Gesto da Inovao Qualquer projecto de inovao evolui ao longo de um ciclo com seis fases: a deteco de oportunidades, a gerao de ideias, o desenvolvimento de ideias seleccionadas, o teste de prottipos a introduo de novos produtos, servios ou processos e a sua difuso no mercado. Naturalmente, de projecto para projecto a extenso temporal e os requisitos de cada fase tendem a variar, mas a sequncia do ciclo de inovao mantm-se inalterada. Ciclo de Inovao:
Oportunidade Ideia

Difuso Desenvolvimento Introduo

Teste

Para sustentar o ciclo de inovao, a empresa deve dominar quatro competncias de gesto bsicas inovao: a gesto estratgica, a gesto de projectos, a gesto funcional e a gesto da mudana. Competncias de Gesto para a Inovao:

De facto, para assegurar uma implementao bem sucedida de todas as fases do ciclo de inovao necessrio que: a) A iniciativa esteja bem enquadrada com a orientao estratgica da empresa, contribuindo assim para o reforo da sua competitividade. Por exemplo, a reduzida relevncia estratgica atribuda ao modelo de computador pessoal PCj: pela IBM esteve na origem das dificuldades no seu desenvolvimento e introduo, que culminaram num embaraoso fracasso no mercado. b) Os dirigentes da empresa estejam familiarizados com a conduo de projectos, tanto ao nvel do planeamento, como da execuo e controlo. Por exemplo, os modelos 880 e 990 do fabricante de avies
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Convair ultrapassaram largamente os prazos e custos oramentados, com consequncias negativas ao nvel das vendas e dos resultados. c) As actividades da inovao sejam suportadas pelas polticas funcionais da organizao, potenciando o aproveitamento da sua experincia acumulada. Por exemplo, a incorrecta promoo comercial da refeio congelada Jantar Vinho e Comida, da multinacional de produtos alimentares Heublein, induziu os consumidores a beber o vinho includo no pacote, em vez de o utilizar na preparao da comida, como era pretendido. O sabor menos agradvel da bebida foi naturalmente responsvel pela m receptividade do produto no mercado. d) A cultura organizacional incentive a abertura mudana, num esprito proactivo de renovao das prticas de gesto e da oferta ao mercado. Por exemplo, no incio dos anos 60, a empresa discogrfica Decca recusou trabalhar com um novo grupo chamado The Beatles por achar que as bandas de guitarristas no seriam populares. Bem depressa ficou claro que esta deciso conservadora tinha sido pouco acertada.. As competncias de gesto constituem pois os eixos motrizes do ciclo de inovao. O seu impacte nas actividades relacionadas com os novos produtos, servios ou processos apenas indirecto, mas uma deficiente actuao nestas reas limita, em maior ou menor grau, a implementao das iniciativas inovadoras. Assim, o domnio das competncias de gesto uma condio necessria, mas no suficiente, para a prossecuo de projectos de inovao. Em ltima anlise, da permanente interaco entre o ciclo de inovao e as competncias de gesto que resulta o sucesso da inovao. Para enquadrar esta relao dinmica, importa ainda referir o papel das novas tecnologias, enquanto inputs dinamizadores da inovao, e o papel dos novos negcios, enquanto outputs complementares prpria criao de novos produtos, servios e processos na empresa.

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Anlise Financeira - Joo Carvalho Neves -Texto Editora Donnely, Gibson e Ivancecevich, (2000), Administrao: Princpios de Gesto Empresarial, McGraw Hill, 10 ed. Estrutura e organizao das empresas - J.Krier - Editorial Presena Faria, A., Organizao de Empresas: Estruturas e Sistemas Feire, Adriano (1999), Estratgia Sucesso em Portugal, Editorial Verbo, Lisboa, 4 ed. Feire, Adriano (2000), Inovao Novos Produtos Servios e Negcios para Portugal, Editorial Verbo, Lisboa. Gesto P. Baranger; J.P. helfer; H.Bruslerie; J. Orsoni; J.M. Peretti Ed. Slabo Gesto das Organizaes - Sebastio Teixeira -Editora McGraw-Hill Gesto Estratgica das Organizaes Lus Cardoso Ed. Verbo Hampton, David R., Administrao Contempornea, McGraw Hill Introduo Gesto Antnio Sousa Ed. Verbo Introduccion a la Economia de la Empresa - Santiago Garcia Echevarria - Srie Universitria Organizao da empresa A. R.Franois Rs Princpios de Finanas empresariais - Richard Brealey - Editora McGraw-Hill Sebastio Teixeira, Gesto das Organizaes, McGraw Hill, Lisboa, 1998.

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