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APLICAÇÃO DA FERRAMENTA PDCA NA REDUÇÃO DE RECLAMAÇÃO DE CON

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MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO CENTRO FEDERAL DE EDUCAÇÃO TECNOLOGICA DE PELOTAS UNIDADE DE ENSINO DESCENTRALIZADA DE SAPUCAIA DO SUL CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA

EM POLÍMEROS COM ÊNFASE EM GESTÃO DA QUALIDADE

APLICAÇÃO DA FERRAMENTA PDCA NA REDUÇÃO DE RECLAMAÇÕES DE CONSUMIDORES

LEANDRO IVANIR SCHMIDT

Orientador: César Pedrini Neto.

Sapucaia do Sul 2004

2

Dedico este trabalho como forma de agradecimento ao meu pai, poderoso modelo de vida, em quem me espelho e guio nas horas de dúvida e minha mãe, fonte de amor e carinho, a quem admiro pela coragem e força de vencer todos os obstáculos que a vida lhe colocou.

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AGRADECIMENTOS

A todos que direta ou indiretamente contribuíram para que se alcançasse de maneira positiva o final deste Projeto de Graduação, dedico o meu reconhecimento. Ao professor César Pedrini Neto, pelo estímulo, dedicação e esforço pessoal proporcionado, nas longas conversas e considerações sobre os melhores cominhos para execução deste trabalho, bem como pela luz no caminho apontada, no inicio deste trabalho, quando não passava de uma vaga idéia. Ao professor Pedro Hernandez pelas dicas a cerca do processo de confecção do Trabalho, maneiras de melhor apresentação e pelo apoio pessoal que foi de fundamental importância. Ao professor Janur Mendonça, pelos ensinamentos de qualidade, norteando de maneira exemplar o trabalho, com dicas que deram um diferencial no resultado deste estudo. Aos colegas de graduação, pelas sugestões e observações valiosas, e meus sinceros parabéns, pela forma excepcional com que estão encerrando esta longa trajetória do Curso, que é só o inicio de uma fase de realizações e projetos de vida. Ao Professor Ênio Fagundes que, com seus conselhos e observações, contribuiu muito para a realização deste trabalho, e pelos muitos conhecimentos passados e que estarão comigo em minha vida. Ao professor Diego Gil de Los Santos que, com sua maneira exigente de dar aula, mesmo que muitas vezes deixando a turma bastante apavorada, serão de muita valia os conhecimentos adquiridos, que será sempre uma boa lembrança e fonte de pesquisa para as dificuldades, bem como para a realização de qualquer projeto, mesmo não sendo “industrial”. À professora Berenice Santini que, com muita sabedoria e clareza, passou diversos conhecimentos que serão muito necessários em nossa vida tanto profissional, quanto de empreendedores. Ao professor Rafael Zortea que, com muita amizade, nos colocou na rota da sustentabilidade ambiental, com crescimento responsável, sendo um conhecimento de fácil assimilação, tanto pela simplicidade do assunto quanto pela maneira ágil com que foi passada. A minha família, que me apoiou nas horas difíceis, sem a qual nada disso seria possível, em especial aos meus irmãos Rogério e Alexandre. E de maneira muito especial, a minha namorada Elisandra, a pessoa mais importante da minha vida, que de modo suave entrou em meu caminho, numa hora que precisei de muito apoio e que, muito conhece deste trabalho, de tantas vezes que na empolgação não conseguia pensar em outra coisa a não ser em terminar este estudo e vivia falando sobre ele. Por último, agradeço a Deus por ter me colocado entre pessoas tão especiais e que ele abençoe a todos nós.

........................................ 11 1.................................................................................................... Ferramentas da Qualidade ..............................................2........................................................................................... 22 Gráfico............................................ Conceitos Básicos................................. 20 Diagrama de Causa Efeito .................4 2................................... 7 LISTA DE ABREVIATURAS E SÍMBOLOS....................2...........................................................4 SUMÁRIO AGRADECIMENTOS ......... 16 2......................................................................................................................................................................................................................................2..........1.....................................................................................................2.......2 2......................... 22 Análise de Pareto................................................................5 2........................3.................................................... 11 1..... 19 Brainstorming .....................2..................................................................... 25 Metodologia PDCA................................................9 2.....3 2............1 2................ 17 Consumidor ..................................................... 28 2..........7 2....................2... 28 Observação ................................................... 21 Coleta de Dados..............................2.......................... 14 1.....................................................2............. 24 Ferramenta 5W2H ...................................... 18 Fluxograma.................................................................1................................................................................................................................ 6 LISTA DE TABELAS............................1 2..................... 15 2 REVISÃO DE LITERATURA ........... 19 ........................................................ 18 Serviço de Atendimento ao Consumidor – SAC..........................................................................4 2.....................................1................................................. 8 RESUMO....................................8 2.................................................. 16 Custos da Qualidade ....................2......................................... 23 Sistema de Análise GUT ......................................................................................................................................................................................................................... 26 Identificação do Problema.................................................. 9 ABSTRACT ...........................................1..........................................2 Qualidade............................................2.......................2.............................................3 2......................................1 2............3.3 2................................... JUSTIFICATIVA ..........................................................1........................................................ ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO........................................................................................6 2......................... 16 2..................................... 25 Diagrama de Matriz............................................................ 3 SUMÁRIO................................... 10 1 INTRODUÇÃO ................................. OBJETIVO .2 2.....................1.......................... 4 LISTA DE FIGURAS......3............................................

....1.............................................................................. 45 Executar ...............................................................................5 2................................................................. 32 3. 55 5............................................................................................ Metodologia..............................................................................................................................1....................... 51 Agir ............3.............................................................................................................................1 4... 33 4 RESULTADOS E DISCUSSÃO .........................1 4........ 29 Plano de Ação................3........... 51 Verificação ............ 32 3.........................................................................8 Análise.............................................................................................3 4.2 Planejar ......... 30 Conclusão .................................1 Serviço de Atendimento ao Consumidor......................2.............................................................................................................3...1 Conclusão do Trabalho.................................4 4..............................................1............................................. Materiais............4 4...................3............. 54 5 CONCLUSÕES .................................................6 2....................................................................................................................3....................... 31 3 MATERIAIS E MÉTODOS...........................................................2 4............................................................................. 55 6 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS..... 40 Análise.................1.. 46 Controlar ......................................................................... 60 ..............3..........................................................................................4...........................4 2........................................................................................... 36 Observação ................................................................................ 42 Plano de Ação................................ 36 Identificação do Problema.................................3 2. 36 4......................................................................................1.................................7 2............................................................................. 30 Padronização .........................................................................................................................1 4..... 29 Ação..................................................... 32 3................................5 2......................................4.......................3 4...... 54 Padronização ....................................... 46 Ação....... 30 Verificação .................................1 4.3............................................... 59 REFERÊNCIAS ......................................................................................................................................................................1 4.............................................1...................................................................................2................................. 54 Conclusão ......................................................2 4...........

.............. 3: Fig........ 37 Gráfico de estratificação da linha Gole Gut........... ... 50 Fig........... 1999)............................ 40 Fig.................. por problema..................... .......... 6: Fig................. 17: Dispositivo de Montagem da Tampa............................ 52 Fig................................................................. 53 Fig....... 38 Estratificação da linha Citrus.................. 9: Etapas do PDCA (NORTON. 16: Pino de teste do Corpo da tampa na Montagem... ...... ............. 11: Fluxograma do processo de produção da T751............................................ 23: Estratificação por tipo de problema da linha Gole Gut.... 13: Corpo da tampa com melhoria no alojamento................................... 15: Dispositivo de teste do bico com o bico colocado......... 33 Gráfico de Pareto demonstrando a estratificação por linhas. 12: Diagrama de Ishikawa das Causas Influentes.............................. ......... ................................................................................................ 40 Pareto com as duas linhas que apresentaram o problema T751 sem sucção... 20: Posição de montagem 1........ 7: Fig................................ 4: Fig. 2: Fig.............. ............. ........................................... 39 Estratificação da linha Zik Zuk.................. 40 Fig.............................. 49 Fig. ........ 41 Fig. 14 Principais símbolos utilizados no Fluxograma......................................... 47 Fig.................... 49 Fig.. 5: Fig................ 14: Dispositivo de Teste do Bico............... 10: Foto do produto que foi identificado como principal problema... 24: Comparação dos custos com SAC (média mensal).. 27 Modelo de gráfico de controle de reclamações por linha de produto............... 1: Fig................................ ............................ .................................. 19: Corpo da tampa com o Anel na posição de montagem............ 20 Ciclo PDCA (NORTON........... ............................ 47 Fig....................................... 22: Gráfico com a nova situação da estratificação das reclamações por linhas.................................... 51 Fig........................................................... 51 Fig....... ..........6 LISTA DE FIGURAS Fig.. 8: Fig.................................... 42 Fig.................. .................... 48 Fig................ 21: Posição de teste de Sucção 2............. 54 ............. 1999).............................. 18: Anel que faz a vedação da Tampa....... por problema......... 48 Fig.........

...................................... 52 ..................... 36 Tabela 5: Tabela do histórico das reclamações............................................................................. 25 Tabela 2: Tabela do 5W2H (REYES)............... .................. 32 Tabela 4: Matriz de impacto do problema das Reclamações de Consumidores............... 25 Tabela 3: Modelo da Planilha de Controle do Serviço de Atendimento ao Consumidor..............................7 LISTA DE TABELAS Tabela 1: Modelo de construção do GUT (REYES)................... 44 Tabela 7: Plano de Ação para eliminar problema T751 sem Sucção........................................................................................................................................................................................ 46 Tabela 8: Tabela histórico de reclamações de janeiro à setembro de 2004.................... .... 37 Tabela 6: Sistema GUT de análise das causas........

5W2H = Modelo de tabela que auxilia na organização e estabelecimento de ações. Bico 751. T751 = Referência do produto alvo deste trabalho. MASP = Metodologia de Análise e Solução de Problemas. . Do (Fazer). SOL = Sanremo On Line. Tampa 751. Urgência e Tendência. Check (Verificar) e Action (Agir). P&D = Planejamento e Desenvolvimento. B751 = Referência de um componente do produto alvo deste trabalho. PDCA = Plan (Planejar). TQC = Total Quality Control (Controle da Qualidade Total). L = Referência ao formato em L da letra e da tabela. GUT = Gravidade. CP = Curva Principal.8 LISTA DE ABREVIATURAS E SÍMBOLOS SAC = Serviço de Atendimento ao Consumidor. equivale a soma dos demais valores da tabela.

. a priorização da principal fonte. no setor da transformação de polímeros. que possibilitou a identificação das possíveis causas principais das reclamações dos consumidores. o planejamento da ação de bloqueio destas causas e a verificação da eficiência do bloqueio. e seu potencial de aplicação na redução de Reclamação dos Consumidores. Esse problema se caracteriza por ter diversas possibilidades e combinações.9 RESUMO Este projeto apresenta o Método de Melhorias conhecido como PDCA. Depois é apresentada uma análise crítica das dificuldades e das vantagens da implementação. Na realização deste trabalho de conclusão. foi aplicado o método de gerenciamento. Buscando a redução das reclamações foi aplicado a Metodologia do PDCA de Melhoria. visto que a gama de produtos e problemas é enorme. conhecido como PDCA na identificação dos principais problemas relacionados com as reclamações dos consumidores. propondo estratégias de aplicação do método de melhorias PDCA na Redução de Reclamação de Consumidores.

was applied the Method of Management. because the diversity of products and problems is enormous. the planning of the action of the block of this causes and the verification of the efficiency of the block. This problem is characteristic for to have many possibility and combinations. For the accomplishment of that concluding work. and its potential application in the reduction of client reclamation.10 ABSTRACT This project presents the well-known method of improvements PDCA. and with it was identify that principals possible causes of this problem. in the polymer transformation sector. . the priority of the principal font. in the identification of the principal problems connected with the clients reclamations. After is the presentation of a critical analysis about the difficulties and the advantages become from the implementation of the method is presented. proposing implementation strategies for to apply the method of improvements PDCA in the reduction of client reclamations. With the objective of the reduction of the reclamations was apply the Method of Improvement PDCA. known how PDCA.

Kaoru Ishikawa (1968). Diagrama de Causa-Efeito. Como cita Clovis Hedegus (2003). Histograma e Diagrama de Dispersão. “Os fatores tradicionais de produção – terra. os problemas que ocorrem”. Para que se possa ter certeza da correta aplicação das ferramentas. Gráficos. JUSTIFICATIVA Administrar e gerenciar de forma eficaz.11 1 INTRODUÇÃO 1. dentre as quais. Este método gerencial é conhecido também como Método de Melhoria PDCA ou Ciclo PDCA. o que significa. mãode-obra e até dinheiro. usa-se o método gerencial. considera-se fundamental que o profissional da qualidade tenha o domínio sobre as aplicações destas ferramentas. o qual se apresenta por meio das seguintes letras: PDCA. Brainstorming. ACT. Como cita Peter Drucker (1992). com a utilização de um método que o torne possível e assim garantir o real domínio das atividades gerenciais. Assim. Analisando a citação. Coleta de Dados. organizou um conjunto de "ferramentas". . as mais importantes são: Fluxograma. Nos últimos anos. em seu idioma de origem. PLAN. já amplamente utilizadas nas mais diversas áreas do conhecimento. nos dias de hoje. vem demonstrando ser o principal fator competitivo entre as empresas do mundo inteiro. Ao invés disto. CHECK. e que se mostraram eficientes quando aplicadas às questões relacionadas à qualidade. de natureza estatística e gráfica. “a operação de uma empresa ou atividade qualquer implica em administrar seus processos e conseqüentemente resolver os pequenos e grandes desvios. a elas foram incorporadas outras. DO. Algumas das "ferramentas" consistem apenas em artifícios que facilitam o direcionamento de uma tarefa de análise ou planejamento (exemplo: 5W2H). vê-se a necessidade de um gerenciamento eficaz. objetivando facilitar o estudo dos profissionais da qualidade. denominando-as "7 Ferramentas do Controle da Qualidade". independente do setor de produção. Análise de Pareto.1. pela sua mobilidade – não mais garantem vantagem competitiva a uma nação em particular. o gerenciamento tornou-se o fator decisivo de produção”.

”. Chiavenato (1999) afirma que “administrar” é o processo de planejar. A idéia de seqüência de atividades está contida na estrutura do método de melhoria PDCA. entre a cabeça e os membros do corpo social” (Fayol. amplamente divulgados e estudados. XX no panorama administrativo das organizações (Chiavenato. a Trilogia de Juran (Juran. cujos postulados dominaram aproximadamente as quatro primeiras décadas do séc. cujos conceitos devem ser implementados. Prever é perscrutar o futuro e traçar o programa de ação. descritos por autores como Taylor e Fayol1. 1 . coordenar e controlar. 1995). porém não menos importante. tornando-o mensurável e repetitivo. empresa. 1990) cita que “administrar” está baseado nos três processos gerenciais: Planejamento. Moura (1997) descreve o ciclo PDCA como “uma ferramenta que orienta a seqüência de atividades para se gerenciar uma tarefa. 1981). 1999). como as outras funções essenciais. datada de 1903 (Taylor. Todas as definições apresentadas para o termo “administrar” regem uma seqüência de atividades a serem realizadas para que a empresa atinja seus objetivos. unir e harmonizar todos os atos e todos os reforços. Da mesma forma. dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar objetivos. tenham partido de pontos de vista diferentes e mesmo opostos. Controle e Melhoramento. segundo Juran (1988) e Deming (1986). “É uma função que se reparte. Controlar é velar para que tudo corra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas”. com a “Administração Científica de Taylor”. de forma seqüencial – no caso por meio de módulos – iniciando-se pela estruturação do processo. etc. comandar. Coordenar é ligar. organizar.12 O método em questão fundamenta-se em conceitos da administração clássica. material e social da empresa. suas idéias constituem as bases da chamada “Abordagem Clássica ou Tradicional da Administração”. processo. tornando-o fácil de ser compreendido. organizar. Comandar é dirigir o pessoal. Segundo Fayol (1981). O mesmo autor complementa que a administração não é privilégio exclusivo nem encargo pessoal do chefe ou dos dirigentes da empresa. administrar “é prever. Organizar é constituir o duplo organismo. Os conceitos de administração começaram com o que se denominou “ênfase nas tarefas” (atividades executadas pelos operários de uma fabrica). De uma maneira mais simplificada. O autor ratifica que o ciclo PDCA está fundamentado nos conceitos de administração. Embora ambos não tenham se comunicado entre si.

na interface de aplicação que ele possui em relação a outros sistemas de gestão. esse trabalho procura contribuir para a evolução dos atuais sistemas de gestão da qualidade. para a aplicação específica neste tema. procurando analisar a prática da metodologia. com destaque no tratamento dado às reclamações de consumidores. A proposta é utilizar para tal a aplicação do PDCA na diminuição de reclamações de consumidores. o método de melhorias PDCA reúne os conceitos básicos da administração. além da facilidade de sua compreensão. Dessa forma. dificuldades e oportunidades de melhoria no método. .13 Em suma. em empresas do setor de transformação de polímeros. A escolha específica do método em questão como objeto deste projeto fundamentase. apresentando-os em uma estrutura simples e clara – através de um ciclo – capaz de ser compreendido e gerenciado por qualquer organização.

evitando o surgimento de novas causas de novos problemas. Após aplicação do método. através da divulgação interna na empresa. A idéia central é explicitar a aplicação das etapas do PDCA conforme a Figura a seguir. C o nceb er plan o pa ra bloq ue ar essas c ausa s . 1999).2. analisar as dificuldades. nos dias de hoje. R ecap itular tod o o pro cesso de soluç ão do p rob lem a p ara tr ab alho fu turo . Fig. utilizando a metodologia de análise e solução de problemas. procura-se eliminar as causas de no mínimo 10% das reclamações atuais dos consumidores. B loq uea r a s ca usas fu nd am e ntais. Sua definição mais usual é como um método de gerenciamento de processos ou de sistemas. largamente difundido em escala mundial. P D C A N 2 3 4 5 6 ? S 7 8 (B loq ue io fo i efetivo ? ) Pa dro nizaçã o C on clusão P reve nir con tra o reap arecim ento d o pro b lem a . Dessa forma. disseminando a mesma na organização. V erifica r se o b lo qu e io fo i efetivo . In vestiga r a s ca racterísticas espec íficas d o pro blem a . num período de 12 meses. nas atividades do grupo. OBJETIVO O conceito de método de melhorias PDCA encontra-se. PDCA ETA PA 1 FA SE Id entificaçã o O bserv ação A nálise Plan o d e a ção A ção V erificação O B JE T IV O D efinir claram en te o pro blem a . com uma metodologia de trabalho PDCA. . 1: Etapas do PDCA (NORTON. Além de. além de disseminar o seu uso. os resultados obtidos e assim despertar o interesse pela ferramenta. identificar falhas em etapas de planejamento que não previram as atuais causas dos problemas. pontos fundamentais para o seu sucesso e melhores caminhos a seguir na sua utilização. a fim de propor a revisão dos procedimentos aplicáveis. utilizado pela maioria com o objetivo de Gerenciamento da Rotina e Melhoria Contínua dos Processos. D e sc obr ir as cau sas fun dam en tais.14 1.

e os futuros trabalhos a serem desenvolvidos no setor da 3ª Geração de Transformação de Polímeros. bem como a metodologia de aplicação do método na gestão empresarial. Após a apresentação do método. E. Para tanto será utilizada o capítulo Revisão de Literatura. com foco na resolução de problemas relativos aos consumidores. . na sessão “Materiais e Métodos”. ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO Inicialmente será apresentado o conceito do método de melhorias PDCA. bem como a apresentação das ferramentas da qualidade e principais conceitos utilizados nesse trabalho. serão descritos a metodologia e materiais utilizados para este trabalho. finalizando o trabalho.3. será descrito todo o processo de utilização do PDCA na diminuição das reclamações de consumidores. contendo o parecer final com a análise dos resultados obtidos com o estudo desse método. “Resultados e Discussão”. as eventuais melhorias/adaptações que podem estar sendo desenvolvidas na implementação do método.15 1. a sessão “Conclusões”. detalhando cada etapa pertencente a este método. Na sessão seguinte.

Juran: "adaptação ao uso" e "desempenho do produto. segundo Mattos (1998). livre de defeitos".16 2 REVISÃO DE LITERATURA 2. referente às características específicas dos produtos. por um custo que represente valor para ele". na qual o produto e o serviço utilizados encontram as expectativas do consumidor". o seguinte significado para os componentes da Qualidade Total: Qualidade: é a qualidade intrínseca. de sugestões. . . as quais definem a capacidade destes de promoverem a satisfação do cliente. na data e no local certos. Conceitos Básicos 2. . e pode ser medido por índices de absenteísmo. entre outros. de reclamações trabalhistas. A entrega deve acontecer na quantidade. de produção. manufatura e manutenção. Werkema (1995). é aquela que prioriza o consumidor". de demissões. Custo: diz respeito ao custo operacional para a fabricação do bem e envolve . Entrega: está relacionado à entrega dos produtos finais e intermediários da empresa. fornece.Deming: "a produção eficiente da qualidade na expectativa do mercado". de insumos utilizados. engenharia. os custos de compras.1 Qualidade Alguns dos mais conhecidos gurus da qualidade. corretamente definida. nos trazem conceitos básicos para a palavra “Qualidade”: .Paladini: "a qualidade.Crosby: "conformidade com as especificações".Harrington: "satisfazer ou exceder as expectativas do consumidor. Segurança: esta dimensão da Qualidade Total se refere à segurança das pessoas que trabalham na empresa e dos usuários do produto. por exemplo. segundo Lachnit (2004). Moral: é o componente que mede o nível médio de satisfação das pessoas que trabalham na empresa.Feigebaum: "a composição total das características de produto e serviço de marketing. .1. de recrutamento e de treinamento. .1. .

da marca. adotar uma proposta para qualidade como o conjunto de atividades que permitem obter um produto ou serviço dentro de requisitos que atendam às necessidades e expectativas dos clientes. segundo Hegedus (05/2004). minimizando as perdas e melhor do que os nossos concorrentes”. Há ainda o custo da imagem. ou então. é de cálculo muito difícil. que pode ser afetada quando da ocorrência de problemas junto ao consumidor e/ou sociedade. com custo ótimo. obtendo-se a melhor resposta. dentro do prazo desejado. Entretanto não se inclui esse custo. segundo Hedegus (02/2004). Custos de falhas são os custos necessários para avaliar. não conformidades. isto é. os custos de todas as atividades dedicadas a prevenir desvios nos produtos ou serviços fornecidos. para assegurar a conformidade com os padrões da qualidade especificados de produtos e serviços. corrigir ou substituir os produtos ou serviços que apresentem desvios em relação à especificação.1. os custos necessários para medir a qualidade atingida. . os custos necessários para reduzir ao mínimo os custos de avaliação e de falhas. 2. ou então. que apesar de poder alcançar valores muito expressivos. É possível então. Já os custos de avaliação são os custos associados à medição. lucro e satisfação da empresa e do cliente.2 Custos da Qualidade Os custos de prevenção são. quanto durante a utilização. ou seja. avaliação ou auditoria de produtos e processos. tanto na hora da compra. Falhas Externas são os custos de falhas ocorridos após a entrega do produto ou durante ou após o fornecimento do serviço.17 Teboul (1991) define como qualidade “a capacidade de satisfazer as necessidades. Está subdividido em duas categorias: Falhas Internas são os custos de falhas que ocorrem antes da entrega do produto ou do fornecimento do serviço. ao melhor custo possível.

1. nem sempre esse entendimento semântico é desejável porque uma cadeia de fornecimento terá uma certa quantidade de clientes (todos aqueles que recebem o produto de algum fornecedor situado em uma etapa anterior a sua) que variará de alguns até muitos. também não é considerado. 2. mas em geral. O consumidor. é toda a pessoa física ou jurídica que adquire ou utiliza produto ou serviço como destinatário final. conhecido como SAC. apenas pelo benefício que este produto lhe dará.4 Serviço de Atendimento ao Consumidor – SAC O Serviço de Atendimento ao Consumidor. é hoje utilizado por muitas empresas como um ágil canal de contato com seus consumidores e clientes.18 Ainda pode-se citar o custo das implicações subseqüentes devidas à má qualidade. Apesar das palavras cliente e consumidor serem constantemente utilizadas como sinônimas. seja através de contrato o um pedido entre empresas. segundo a Legislação Brasileira de Defesa do Consumidor. Consumidor. como por exemplo o custo de interrupção de uma linha de produção qualquer pela falta de um simples parafuso (rejeitado quando de seu recebimento). 2. Isso significa que o consumidor troca a quantidade de dinheiro em seu poder por menos dinheiro. de uma maneira geral. no caso da compra de um produto. sendo assim seu “lucro” não é facilmente mensurável.3 Consumidor Sem dúvida o personagem mais importante para qualquer organização e para sua cadeia de fornecimento é o consumidor. seja pela distorção que poderiam causar aos valores de custo da qualidade anteriormente mencionados. muitas vezes é impossível de ser medido. pretende trocar seu ganho financeiro pela satisfação de suas necessidades ou desejos. seja pelas dificuldades em seu cálculo. segundo Hegedus (08/2004). entretanto em qualquer cadeia de fornecimento somente haverá um único grupo que poderá ser chamado consumidor e sobre o qual toda a cadeia está sustentada. Mas . é aquele que adquire um item (produto ou serviço) qualquer e não é facilmente identificável.1. sendo ainda aquele que adquire um item qualquer baseado num compromisso formal de compra. Consumidor.

entre outros.1 Fluxograma O fluxograma é uma representação gráfica destinada ao registro das diversas etapas que constituem um determinado processo. um SAC tem como objetivo oferecer aos consumidores um canal de comunicação rápida e fácil para: fornecer informações sobre os produtos. "É . Quando se precisar fazer aprimoramento. de tal maneira que possam ser facilmente compreendidos e comunicados a todos. claras e concisas.2.19 segundo Hegedus (08/2004). facilitando sua visualização e análise. providenciar troca de produtos e que os serviços sejam refeitos. então. Portanto. é necessário registrar as seqüências de eventos e atividades. em primeiro lugar. deve-se ter o cuidado de. que as descrições dos processos sejam precisas. Isto quer dizer que para que a área de atendimento aos consumidores funcione a contento. 1994). e obviamente o apoio da alta direção para que realmente se busque solucionar os problemas apontados pelos consumidores. participar de grupos internos de pesquisa e desenvolvimento (P&D) e de grupos de melhorias de produtos e serviços. somente o atendimento a consumidores como um instrumento de marketing. minimizar as reclamações.2. As descrições que definem o processo devem possibilitar a sua compreensão e fornecer a base de qualquer exame crítico necessário para o desenvolvimento de melhorias. Ferramentas da Qualidade 2. No planejamento sistemático ou exame de qualquer processo. estágios e decisões. é necessária a existência de um programa da qualidade. É essencial. se possível o TQC. 2. registrar os fatos relativos aos métodos existentes. dentro de uma visão geral. pode vir a trazer muitos dissabores caso não haja um real programa suportando tal área. ressalta Hegedus (08/2004). Entretanto. Tem a finalidade de ordenar a seqüência de etapas (Oakland. não basta ao SAC ser uma porta aberta para fora da organização se estes dados ou informações não forem amplamente divulgados e discutidos internamente.

Espera-se liberar os membros da equipe de formalismos limitantes. que inibem a criatividade.2 Brainstorming O brainstorming é uma rodada de idéias. 1996). 1991). surge o impasse. os profissionais se colocam frente à problemas que muitas vezes conduzem a situações inusitadas de difícil saída. do que em recursos gráficos ou matemáticos. . É uma técnica usada para gerar idéias rapidamente e em quantidade que pode ser empregada em várias situações (Oakland.20 importante que numa empresa já em operação os fluxogramas sejam estabelecidos de forma participativa" (Campos. Isso se deve muitas vezes à própria base de conhecimento recebida em treinamentos. destinada à busca de sugestões através do trabalho de grupo. 2: Principais símbolos utilizados no Fluxograma. 1992). Por mais bem treinados que estejam. para inferências sobre causas e efeitos de problemas e sobre tomada de decisão (Costa. e. No dia-a-dia das empresas. O brainstorming busca romper com este paradigma na abordagem das questões. Os fluxogramas podem ser utilizados em todo ciclo de aprimoramento da qualidade e solução de problema. Busca-se encontrar a diversidade de opiniões e idéias. reduzem as opções de soluções e meios. 2. talvez esta seja a técnica mais difícil de ser utilizada. 1994). Por estes motivos. pois está mais centrada na habilidade e vontade das pessoas. ou mesmo durante a formação acadêmica. que privilegia um enfoque rígido de pensamento (Oliveira.2. portanto. Os símbolos principais utilizados na confecção de um fluxograma são: IN ÍC IO AÇÃO D E C IS Ã O ? FF M I IM Fig.

Originalidade. Sua vantagem é dar chance de participação para todos. . O ideal é que tenham em torno de 10 a 12 pessoas.3 Diagrama de Causa Efeito Este diagrama. ou propriedade. resultado ou efeito final de todas (interação) e cada uma (reflexos isolados) dessas causas. 1992). segundo REYES : Brainstorming estruturado: são feitas rodadas seqüenciais. 1996): Fluência. através de gráficos.2. O diagrama permite a visualização da relação entre as causas e os efeitos delas decorrentes. Trata-se de um instrumento voltado para a análise de processos produtivos. por exemplo. foi criado para que todas as pessoas da empresas pudessem exercitar a separação dos fins de seus meios (Campos. Percepção e Impulsividade. como os seguintes "fatores-chave" (Oliveira. É uma ferramenta destinada a relacionar causas de desvios (Costa. O brainstorming pode ser conduzido de duas maneiras. Brainstorming não estruturado: os membros do grupo podem dar idéias livremente. que para ele se dirigem. onde o eixo principal mostra um fluxo de informações e as espinhas. Flexibilidade. O diagrama ilustra as causas principais de uma ação. Sua vantagem é criar uma atmosfera descontraída e facilitar o desencadeamento de idéias. também chamado de "diagrama espinha de peixe" ou "diagrama de Ishikawa". 2.21 Não existe um número fixo de pessoas para participar de uma sessão de brainstorming. Sua forma é similar à “espinha de peixe”. cuja representação evidencie aspectos relevantes. para as quais convergem subcausas (causas menos importantes). levando ao sintoma. mas há o risco da participação ser monopolizada pelas pessoas mais desinibidas. O sucesso do brainstorming deve ser medido constantemente para que seja aprimorada sua aplicação. O desempenho da equipe poderá ser monitorado. representam contribuições secundárias ao processo sob análise. a fim de evitar muita dispersão do grupo. 1991). nas quais cada pessoa deve contribuir com uma idéia ou "passar" até a próxima rodada.

o uso de traços e cores que podem por em evidência aspectos pouco relevantes ou que provoquem dúvidas. conseqüentemente.22 2. é importante que se observe as seguintes características nos gráficos: Mostrar os dados sem distorção: A escolha inadequada de escalas a serem utilizadas no gráfico. permitindo que sejam mais facilmente interpretados (Oliveira. pois se não for realizada corretamente comprometerá toda a análise que possa vir a seguí-la e.4 Coleta de Dados Uma das etapas mais críticas do processo de solução de um problema ou de pesquisa. consiste na coleta de dados . Com o objetivo de obter o máximo de utilização.5 Gráfico Das mais variadas formas. Após a coleta de dados são aplicadas várias técnicas para a obtenção de informações úteis. permite a obtenção dos dados necessários a um tratamento estatístico específico (Oliveira.2. com o emprego de uma "folha de verificação" apropriada. 1996).conjunto de técnicas que. 1989) . que se constitui em uma ferramenta para reunir dados e também um ponto lógico para iniciar a maioria dos controles de processo ou dos esforços para a solução de problemas (Oakland. Como a qualidade é intensiva em informações. Utilizando-se técnicas estatísticas adequadas é possível comparar os dados. São destinados à síntese e apresentação dos dados. Como nem tudo que vemos é realidade. Para facilitar o trabalho do coletor e do analista. devem ser dadas atenção especial. 2. há a necessidade de organização rigorosa para que não ocorra desperdício de tempo e recursos numa atividade frustrada. identificar valores suspeitos e fazer inferências úteis ao processo de tomada de decisão. os gráficos são ferramentas poderosas na veiculação de informações.2. 1996). Além disto. de uma forma geral. pode levar a conclusões equivocadas sobre o assunto apresentado. devemos evitar nos gráficos as chamadas ilusões ótico-geométricas (Upinsky. as informações. 1994). é utilizada a folha de verificação. Diz-se crítica.

por exemplo. é possível determinar que porcentagem pode ser atribuída a cada uma das causas (Oakland. um modelo gráfico que os classifica em ordem decrescente de importância. para representar dados de uma pesquisa. sob a forma “alguns elementos são vitais. 2. O modelo econômico de Pareto foi traduzido para a área da Qualidade por Juran. por exemplo. 1994). ou entre características de desempenho de vários equipamentos de mesma natureza. Os elementos sob estudo (apresentados na linha horizontal) são associados a uma escala de valor (que aparece na vertical). O que o diagrama de Pareto sugere é que existem elementos críticos e a eles deve-se prestar total atenção. Revelar a substância dos fatos: É importante que o gráfico escolhido seja capaz de mostrar dados coletados e analisado com suficiente clareza. devemos ter em conta o objetivo da comunicação que pretendemos fazer. Permitir a comparação entre dados diferentes: Desde que se tenha cuidado na escolha das escalas. assim. as unidades dos eixos não forem coerentes com a natureza dos dados.6 Análise de Pareto O Diagrama de Pareto é uma figura simples que visa dar uma representação gráfica à estratificação (Campos.23 - Ter objetivos bem definidos: Ao escolher um determinado tipo de gráfico. muitos. o que é pior. poderá suscitar dúvidas quanto à intenção de manipulação. Os gráficos permitem que sejam feitas comparações. Usa-se. 1992). apenas triviais” (Paladini. entre resultados de vendas de duas unidades regionais da empresa. permitindo que a análise tenha seu foco voltado para os aspectos essenciais dos fatos. ou. 1994). ou com a metodologia estatística de análise. haverá "ruído" na comunicação. e outras características dos gráficos. a partir da esquerda. constituída de .2. Se os sistemas ou causas de produtos defeituosos ou de algum outro efeito são identificados e registrados. A informação não será transmitida e colocará em dúvida a competência da equipe. a comparação pode ser fácil e ágil. Revelar os dados com vários níveis de detalhes: Se.

no campo da Gestão da Qualidade. partindo-se daqueles considerados mais críticos. dentre as muitas e triviais. tem-se mostrado uma ferramenta importante na priorização de ações. Cada participante atribuirá às idéias apresentadas um peso que corresponde às prioridades por ele sentidas. 2.2. Isto não impede que sejam desenvolvidas ações para eliminar causas consideradas simples. provém das iniciais das palavras gravidade.24 medidas em unidades financeiras. minimizando custos operacionais e evitando fracassos. freqüências de ocorrência. Portanto. tendência e é um sistema usado quando desejamos priorizar os itens obtidos através do brainstorming. Outorgam-se escores em função da média aritmética simples ou ponderada dos itens considerados. o processo de melhoria deve desenvolver-se "passo-a-passo". (Paladini. Dessa forma. 1994). priorizando as causas que se mostram responsáveis pela maior parte das perdas. . é possível atacar os problemas. urgência. O Principio de Pareto se aplica a várias áreas do conhecimento. percentuais. em particular. segundo REYES. número de itens etc. de forma eficiente.7 Sistema de Análise GUT O nome GUT. desde que com baixo dispêndio de recursos e tempo. e cujos resultados positivos trarão um retorno maior para o sistema.

levando em conta os seguintes passos: What? When? Where? Why? Who? How? How Much? O que será feito? Quando será feito? Onde será feito? Por que será feito? Quem o fará? Como será feito? Quanto custará? Tabela 2: Tabela do 5W2H (REYES). sua implementação de forma organizada.2.8 Ferramenta 5W2H Uma vez que a situação foi analisada utilizando-se as ferramentas brainstorming. segundo REYES. propriedades ou atributos inter-relacionados.9 Diagrama de Matriz Consiste numa estrutura que organiza logicamente informações que representam ações. A estrutura tende a . assegurando.25 Tabela 1: Modelo de construção do GUT (REYES).2. responsabilidades. 2. sistema GUT e Diagrama de Ishikawa deve-se montar um plano de ação para corrigir os problemas e/ou possibilidades de melhoria levantadas. O plano de ação 5W2H permite considerar todas as tarefas a serem executadas ou selecionadas de forma cuidadosa e objetiva. 2.

em função de riscos. 2. de manufatura. O domínio deste método é o que há de mais importante no TQC (Campos. A metodologia baseia-se na obtenção de dados que justifiquem ou comprovem teorias ou hipóteses previamente levantadas. inclusive nas áreas de administração. Através da utilização de algumas das ferramentas tratadas anteriormente. serviços e ferramentas para análise e solução de problemas. 1992). Este destaque utiliza simbologia própria.. Este método de solução de problemas deve ser dominado por todos. etc. Este diagrama é uma simples representação bidimensional que mostra a interseção de pares relacionados de itens. de pessoal.26 enfatizar a relação entre elementos. A identificação do problema pode ocorrer em qualquer departamento da empresa e. conhecida como tábua da qualidade. O controle da qualidade via PDCA é o modelo gerencial para todas as pessoas da empresa. Para cada problema identificado e priorizado. já é possível iniciar um estudo mais elaborado da metodologia que envolve todos esses conceitos. que permite rápida visualização da estrutura. não necessariamente por uma pessoa especializada no assunto qualidade. custos e benefícios para o negócio. . de P & D. porém o mais largamente usado é uma matriz simples em forma de "L". Mas. a auditoria da qualidade tem a função de evidenciar essas oportunidades. Existem muitas versões do diagrama de matriz. para identificar todas as tarefas da organização que precisam ser realizadas e como elas devem ser atribuídas às pessoas.3 Metodologia PDCA A partir do momento em que se tem as definições de qualidade. Pode ser usado para mostrar relacionamento entre itens em todas as áreas operacionais. pode ser estabelecido um projeto de análise e solução. mostrando como se opera esta relação por destaque conferido às conexões relevantes do diagrama. Pode ser utilizada também para demonstrar o impacto de um problema nas várias áreas de uma organização e para priorizar determinados problemas. Todos nós precisamos ser exímios solucionadores de problemas. busca-se identificar as causas que possam estar relacionadas ao problema em estudo.

com as funções básicas de planejar.27 O ciclo do PDCA é utilizado para controlar o processo. 3: Ciclo PDCA (NORTON. Para cada uma dessas funções. 1999). executar. existem uma série de atividades que devem ser realizadas. Cada letra do ciclo corresponde a um termo do vocabulário americano que se traduz da seguinte forma: Plan ou Planejar Do JN Executar Check ou Verificar/Controlar Act JN Agir Pode ser mais bem ilustrado pela figura a seguir: Fig. . verificar e atuar corretamente.

local. O problema deve ser observado sob vários pontos de vista: Tempo. existe uma série de tarefas que devem ser cumpridas. baseado no método utilizado por Falconi Campos (1992). bem como das ferramentas apropriadas a cada uma delas. quando da execução do PDCA. A causa faz parte da Etapa 2.3 Nomear a pessoa responsável ou nomear o grupo responsável e o líder.3. quando. vem uma identificação dessas atividades. porque. priorizando temas e estabelecendo metas numéricas viáveis .3. É a tarefa mais importante. Dessa forma. a seguir.28 Para cada uma das etapas apresentadas na Figura anterior. tipo.1 Identificação do Problema Tarefas: Escolher o problema. sintoma e indivíduo Coletar opiniões e utilizar o Gráfico de Pareto com as perguntas do "5W2H" (O que. como e quanto) para coletar os dados Descobrir as características do problema através da observação no local Estimar um cronograma para referência. quem. atualizado em cada processo . onde. propondo uma data limite para ter o problema solucionado.3. identificando a freqüência e como o mesmo ocorre Mostrar as perdas atuais e ganhos viáveis Fazer a análise de Pareto. Nessa tarefa. pois 50% do problema se resolve com a correta identificação do mesmo Levantar o histórico do problema. 2. 2.2 Observação Tarefas: Descobrir as características através da coleta de dados. deve-se buscar somente os resultados indesejáveis.

utilizando o brainstorming para colher o maior número possível de causas a fim de construir o diagrama de causa-efeito Escolher as causas mais prováveis.3. Se for impossível. baseada nas informações colhidas na Etapa 2. .3. Análise Tarefas: Definir as causas influentes.3.4 Plano de Ação Tarefas: Elaborar a estratégia de ação. deve-se transformar a causa num novo problema e perguntar outro porque voltando ao início do fluxo do processo. confrontando dados e opiniões utilizando Pareto para priorizar. o Histograma para avaliar a dispersão e Gráficos para verificar a evolução Fazer o teste de consistência da causa fundamental e verificar a possibilidade de bloqueio.3 Estimar um orçamento e definir uma meta a ser atingida.29 2. pode ser que a causa determinada ainda não seja a causa fundamental.2 (Observação) Fazer a verificação de hipóteses. mas um efeito dela Em decorrência da tarefa anterior. certificando-se de que as ações serão tomadas sobre as causas fundamentais e não sobre seus efeitos Elaborar o Plano de Ação para o bloqueio e revisar o cronograma e o orçamento final através do "5W2H" Determinar a meta a ser atingida e os itens de controle e verificação dos diversos níveis envolvidos. 2.

3.5 Ação Tarefas: Divulgar o plano a todos os envolvidos Apresentar claramente as tarefas e a razão delas Certificar-se de que todos entenderam e concordaram com as medidas propostas Executar a ação. 2. retornar a Etapa 2. Se a solução foi falha.3. utilizando os dados coletados antes e após a ação de bloqueio para verificar a efetividade da ação e o grau de redução dos resultados indesejáveis Fazer uma listagem dos efeitos secundários Verificar a continuidade ou não do problema. registrando todos os resultados bons ou ruins e a data em que foram tomados.30 2.6 Verificação Tarefas: Comparar os resultados.2 (Observação).3. significa que a solução apresentada foi falha Verificar se o bloqueio foi efetivo. Se os efeitos continuarem a ocorrer. 2.7 Padronização Tarefas: Estabelecer o novo procedimento operacional ou rever o antigo pelo “5W2H” .3.

quais as áreas que serão afetadas para que a aplicação do padrão ocorra em todos os locais necessários ao mesmo tempo e por todos os envolvidos - Efetuar a educação e o treinamento. Muitas vezes.8 Fazer um acompanhamento periódico da utilização do padrão. para evidenciar oportunidades de melhoria para as próximas aplicações Refletir cuidadosamente sobre as próprias atividades das várias etapas do método. não assegura a solução definitiva dos problemas. Conclusão Tarefas: Relacionar os problemas remanescentes e também os resultados acima do esperado (são indicadores importantes para aumentar a eficácia nos futuros trabalhos) Reavaliar os itens pendentes.3. os homens descobrem as causas para os efeitos indesejáveis e não são capazes de recomendar o remédio que seja totalmente eficaz. Em muitas ocasiões. certificando-se de que todos os funcionários estão aptos a executar o procedimento operacional padrão 2. o que se consegue é a minimização dos efeitos indesejáveis a níveis passíveis de serem suportados e/ou mantidos sob controle. organizando-os para uma futura aplicação do novo ciclo do PDCA Analisar as etapas executadas do PDCA.31 - Incorporar sempre que possível um mecanismo à prova de “bobeira” (“Poka Yoke”) - Fazer a comunicação de modo a evitar possíveis confusões: estabelecer data de início da nova sistemática. A aplicação do PDCA. para Cerqueira (1995). .

qual o defeito apresentado. qual o meio utilizado para o contato e local de residência. Materiais 3.32 3 MATERIAIS E MÉTODOS 3. e os consumidores utilizam para conhecer curiosidades sobre a utilização. referente ao consumidor.1.1 Serviço de Atendimento ao Consumidor A empresa utilizada para realizar o experimento relatado neste trabalho possui um sistema de coleta de dados. o nome do consumidor. Consiste em chamadas pelo telefone. reclamações sobre os problemas enfrentados. Essa coleta é armazenada e organizada em uma planilha. . não-conformidades apresentadas pelo produto. As chamadas têm o intuito de conhecer a opinião do consumidor final do produto. efetuando a troca se necessário. por carta e principalmente por e-mail. chamado SOL (Sanremo On Line). que identifica o número do contato.1. linha e referência do produto. Tabela 3: Modelo da Planilha de Controle do Serviço de Atendimento ao Consumidor.

d e m o n s tra d o p o r lin h a d e p ro d u to . são monitoradas em gráfico de indicadores. I C E ./S E T O R A C O M PA N H A M E N T O D E I T E M D E C O N T R O L E RESP. Metodologia Para a realização deste trabalho foi utilizado o ciclo PDCA em suas etapas. como metodologia na diminuição das reclamações de consumidores. 2 0 0 3 M é d ia 2 0 0 2 M é d ia 2 0 0 1 va c -fre e z e r h yd ru s fe rra fle x M é d ia 2 0 0 1 g o le -g u t g ra d u a l V is ta M é d ia 2 0 0 2 T h e rm o b o x casar CP O b j. As etapas do giro do PDCA que foram realizadas. sendo acompanhado o desenvolvimento e desempenho da organização no que se refere a questões ligadas ao consumidor. 120 . A T E N D . 100 80 60 40 20 0 JAN FEV MAR ABR MAI JU N JU L AGO SET OUT NOV DEZ M e ta b o u le va rd c a s a b la n c a O b j. 4: Modelo de gráfico de controle de reclamações por linha de produto.2.2 D E P .33 As informações recolhidas no SOL. podem ser descritas da seguinte forma: .5 200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 2002 Thermobox casablanca vac-freezer boulevard top-stock gole-gut ferraflex gradual zik-zuk hydrus casar Meta MÊS JA N FEV MAR ABR MAI JU N JU L AGO SET OUT 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Vista Flor CP 2001 Fig.É o n ú m e ro d e R e c la m a ç õ e s re c e b id a s n o m ê s .C O N S U M ID O R C R IS T IN A R e c la m a ç õ e s C rité rio : . como número de contatos mensais.0028. 2 0 0 3 z ik -z u k to p -s to c k 0 30 1 . motivo do contato e linha de produto que apresenta maior número de reclamações. 3. apresentados mensalmente.

bem como a do produto em específico e tipo de problema apresentado. Estas causas foram analisadas pelo grupo de MASP utilizando o Sistema GUT e assim foram identificadas as causas mais influentes.34 Identificação do problema: A identificação do problema foi realizada com auxílio do Diagrama de Pareto e gráficos para facilitar a visualização. servindo para organizar os dados relativos às reclamações de consumidores. que tratam das reclamações de consumidores. que apresentavam o problema identificado. Observação: A observação baseou-se em análise visual dos produtos recolhidos pelo SOL. A estratificação dos números de reclamações para definição dos problemas em específico será feita utilizando os últimos 6 meses até dezembro de 2003. Ação: Foram tomadas ações de correção do problema. para a identificação das causas mais prováveis. Análise: A análise foi organizada com a execução de um Brainstorming estruturado com os componentes do time de melhoria MASP. Plano de Ação: Foi utilizada a tabela do tipo 5W2H para planejar a ação a ser realizada para a execução da eliminação das causas influentes. estabelecidas no Plano de Ação. identificadas como melhor meio de sanar o problema. Como histórico serão utilizados os dados numéricos dos últimos doze meses até dezembro de 2003. que foram ordenadas em um Diagrama de Causa e Efeito. com a estratificação da principal linha de produto com maior índice de reclamações. . bem como acompanhamento do processo de fabricação do produto com maior incidência de problema e confecção de fluxograma de produção do mesmo.

Será feita uma análise do Método e seu potencial de aplicação na redução de reclamações de consumidores. com o aparecimento de um outro problema principal. . Foi feita uma nova análise com Diagrama de Pareto. para serem comparados com os dados iniciais. com os dados de janeiro a setembro de 2004. Conclusões: Na etapa de verificação identificou-se oportunidade de novo gira do PDCA.35 Verificação: A verificação baseou-se em acompanhar o indicador da empresa e monitorar a efetividade da ação realizada.

o consumidor passa a rejeitar a marca e comprar do concorrente.1 RESULTADOS E DISCUSSÃO Planejar Identificação do Problema A reclamação de consumidores na organização em questão é recebida pelo sistema 4. conforme Hegedus (2004). que chegam a R$ 30. O objeto deste trabalho se dá em estratificar as reclamações relativas aos seis meses anteriores à dezembro de 2003.. Porém em primeiro lugar há a necessidade de analisar o . As informações são organizadas numa planilha conforme citado no item Materiais. telefone com ligação gratuita (0800) e por correio.1 SOL. As perdas atuais são em função de vários tópicos referentes aos custos da má qualidade. Custos: Custos administrativos e de SOL. Pode-se visualizar também o impacto do problema por meio de uma matriz que segue: MATRIZ DE IMPACTO ACIONISTA 5 CLIENTE 1 COLABORADOR 5 CONSUMIDOR 25 FORNECEDOR 5 SOCIEDADE 1 IMPACTO/PRAZO FORTE MÉDIO FRACO OU NULO CURTO 25 15 5 MÉDIO 15 5 3 LONGO 5 3 1 Tabela 4: Matriz de impacto do problema das Reclamações de Consumidores. como: Vendas: Devido à sua insatisfação e às múltiplas ofertas.00/ano. Imagem: O consumidor insatisfeito comenta com diversas pessoas sobre o problema. que consta de e-mail.1.36 4 4.000.

ferraflex 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 gole-gut zik-zuk gradual hydrus Vista casar Flor CP gole-gut .37 histórico da situação e a seguir é apresentada a estratificação por linha dos últimos doze meses anteriores a dezembro de 2003. Tabela 5: Com o Gráfico de Pareto visualizamos melhor o resultado: Período de análise 12 meses 100% 93% 96% 99% 100%100%100% 84% 89% 74% 100% 80% 60% 40% 20% 0% 32% 63% 51% 19% 12% 11% 10% 5% vac-freezer zik-zuk gradual top-stock hydrus 4% boulevard 3% casablanca 3% Flor 1% Vista 1% casar 0% ferraflex 0% Thermobox Fig. estratificada por linha de produto: Thermobox 0 0 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 vac-freezer casablanca boulevard top-stock MÊS JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ MED 87 168 133 74 98 106 80 70 98 113 78 87 99 16 34 34 26 23 35 35 19 36 49 35 36 32 20 45 27 14 17 24 13 14 16 20 9 8 19 16 35 16 12 14 12 4 5 7 11 6 10 12 6 20 26 7 8 13 7 6 15 11 4 9 11 20 13 9 5 10 4 11 14 8 8 4 12 10 9 10 5 3 4 9 4 0 7 4 6 2 5 0 4 12 4 3 3 1 5 4 4 2 2 4 0 5 3 3 5 4 2 1 2 2 3 5 3 1 1 3 8 2 3 1 1 0 1 1 0 1 0 0 3 2 2 4 1 0 1 0 1 32% 19% 12% 11% 10% 5% 4% 3% 3% 1% 1% 0% 0% 32% 51% 63% 74% 84% 89% 93% 96% 99% 100% 100% 100% 100% Tabela do histórico das reclamações. Como histórico do problema vemos a seguir a tabela dos últimos doze meses de reclamações. 5: Gráfico de Pareto demonstrando a estratificação por linhas.

pois se nota uma repetição nas quantidades e a repetição nos problemas também deve ocorrer. o principal passo de todo o PDCA. é sabido que se necessita de mais dados para definir bem o problema. que aparece em destaque. possuindo desta forma uma boa amostra para análise. responde por 92% das reclamações. levou ao seguinte resultado: . A identificação dos problemas e divisão dos mesmos em grupos. 29. Com este resultado.38 A linha Gole Gut vem sendo responsável por 32% das reclamações nos últimos doze meses. A linha Gole Gut se compõe de duas outras linhas em separado. que são a linha Lar e Citrus. com posterior definição dos problemas encontrados nesta linha. Fazendo-se a análise com a estratificação dos dados referentes às reclamações chegase ao seguinte resultado: 8% Período de análise 6 meses LAR CITRUS 92% Fig. segundo Campos (1992). dentro da linha Gole Gut. Assim nota-se que a linha Citrus. pode-se partir para a estratificação dos problemas dentro da linha Citrus. Para isso utilizou-se os dados existentes referentes aos últimos seis meses anteriores a dezembro de 2003. Parte-se então para a decomposição da linha Gole Gut. Mas não basta apenas saber isso pois. ou seja. 6: Gráfico de estratificação da linha Gole Gut.44% do total de reclamações. buscando identificar o mais relevante e impactuante no total.

39

Período de análise 6 meses
6% 6% 8%
SEM SUCÇÃO

37%

B751 VAZAMENTOS CANUDOS QUEBRA GARRAFA OUTROS

21%

21%

Fig. 7: Estratificação da linha Citrus, por problema. Agora se vê que 37% dos problemas relativos à linha Citrus são devidos a um problema em específico, que é o de tampa 751 sem sucção, responsável por 11% do total de reclamações. Com esse dado pode-se verificar uma outra particularidade, pois esse problema aparece também em uma outra linha, A linha Zik Zuk, que utiliza essa mesma tampa. Faz-se a estratificação da linha Zik Zuk por problema e verifica-se o seguinte:

T751 SEM SUCÇÃO 21%

Período de análise 6 meses

40

Fig. 8: Estratificação da linha Zik Zuk, por problema. O resultado mostra que dentro da linha Zik Zuk o problema T751 sem sucção responde por 21% da linha, o que corresponde a 2% do total de reclamações, que somado aos 11% da linha Citrus, dão um total de 13% do total de reclamações.

100% 80% 60% 40% 20% 0%

32%

51% 19% 12% 11% 10% 5% vac-freezer zik-zuk gradual top-stock hydrus

Período de análise 12 meses 100% 93% 96% 99% 100%100%100% 84% 89% 74% 63% 4% boulevard 3% casablanca 3% Flor 1% casar

1% Vista

0% ferraflex

0% Thermobox

Fig. 9: Pareto com as duas linhas que apresentaram o problema T751 sem sucção. O problema definido então, após a análise dos dados, foi o referente às linhas Citrus e Zik Zuk identificado como T751 sem sucção, podendo ser ilustrada como segue:

Fig. 10: Foto do produto que foi identificado como principal problema.

gole-gut

4.1.2

Observação Parte-se daí para a fase de observação do problema, definindo as suas características. Vê-se que não há registros de verificação do defeito no período, seja por inspeções

ou auditorias. Estima-se que de nos seis meses anteriores a dezembro de 2003 foram produzidas 1.000.000 de T751.

41

Não há sazonalidade no período

em estudo, logo, o processo “ocorrência do

problema” está sob-controle, ou seja, incorporado ao macro-processo. A seguir está identificado o Fluxograma do Processo de produção da T751, como disse Oakland (1994), o melhor meio de visualização e análise de um determinado processo.

Fig. 11: Fluxograma do processo de produção da T751. A visualização da condição do problema pode ser mais bem vista com a análise da peça com problema, desta forma foram analisadas as peças que, recebidas pelo correio ou pessoalmente entregues pelos consumidores, problema, alvo desta pesquisa, T751 sem sucção. apresentaram em seu funcionamento o

usando para isso o Brainstorming estruturado que. Em primeiro lugar faz-se uma análise das causas mais influentes.42 O grupo de melhoria também observou o processo em campo. durante o processo de montagem e confecção dos componentes.3 Análise Terminada a fase de observação. Maquina. A seguir vem o Diagrama já montado com as idéias do Brainstorming separadas pelos principais grupos de causas: Medição. 12: Diagrama de Ishikawa das Causas Influentes. Depois de geradas as idéias elas devem ser organizadas num diagrama de Causa Efeito. segundo Oakland (1996). que é parte fundamental no processo de Injeção. 4. Molde. . Método. Os demais itens dos 6 Ms foram considerados não significativas para o problema. bem como foi considerado um M relativo a Molde. o qual é utilizado na confecção do corpo da Tampa e do Bico. é excelente para definição de causas e efeitos de problemas e para gerar idéias rapidamente. conhecido também como “Espinha de Peixe” de Ishikawa. O resultado do diagrama “Espinha de Peixe” é apresentado a seguir: Fig.1. parte-se para a análise. Matéria-Prima e Mão-de-obra. segundo Costa (1991).

Bico com pouca ponteira.Linhas excessivas de solda no bico 9.Espessura do anel incorreta 16.Falta convite 5.Encaixe do bico folgado 6.Instruções de uso erradas 15.Bico mais alto que o padrão 7.Anel sem lubrificação 14.43 Os problemas levantados foram: 1. .Anel de vedação fora de posição 3.Rechupe no bico 11.Resina inadequada 13.Encaixe do Bico desgastado.Orifício da Tampa e Bico obstruídos 10.Escape de ar entre bico e anel 2. não abre respiro 8.Pigmento inadequado 12.Sem anel de Vedação 17.Anel se movimenta 4.

pois provoca o problema e foi identificado nas peças retornadas de consumidores. da utilização do produto. segundo Reyes. 9. devido à quantidade grande de peças e repetição do processo. . As causas priorizadas foram as seguintes: 3 . obtendo-se assim o resultado seguinte: Causa Provável Gravidade Urgência Tendência 1 4 4 3 2 4 4 4 3 5 5 5 4 5 3 2 5 4 5 2 6 3 3 2 7 3 3 2 8 3 4 3 9 5 5 5 10 5 3 3 11 2 2 2 12 2 2 2 13 2 2 5 14 2 2 1 15 4 5 4 16 5 5 5 17 4 3 4 5 Tabela 6: Influi Mais 3 Influi Menos GUT 11 12 15 10 11 8 8 10 15 11 6 6 9 5 13 15 11 1 Sistema GUT de análise das causas. baseando-se nas hipóteses que o mesmo avaliou como sendo as mais prováveis. Esse fenômeno ocorre com pouca freqüência.44 A escolha das causas mais prováveis foi feita com o grupo. devido a algumas variações no processo e é de difícil identificação da operadora. possibilitando a movimentação do anel quando da troca de posição do bico na Tampa montada e sendo assim uma causa fatal para ocasionar o problema.Orifício do corpo da Tampa ou Bico obstruídos: a obstrução da tampa ou do bico ocorre em função do excesso de material nos orifícios. aconselhada como sendo a mais eficaz. Urgência e Tendência para as causas anteriores. Segue-se a priorização com a metodologia GUT.Anel se movimenta: existem três moldes do corpo da Tampa. mas é fatal. Foi levada em conta a experiência do grupo para que se estabelecesse valor de Gravidade. cada molde possui quatro cavidades e nestas cavidades foi identificado como possuindo um alojamento para o anel de vedação inadequado. fechando o canal de passagem do liquido quando.

utilizando a ferramenta 5W2H. ordenando as ações necessárias para a realização das ações a serem tomadas. 4.4 Plano de Ação Identificadas as principais causas do problema e analisadas pelo grupo. resultando na falta de sucção da Tampa e conseqüentemente causando o problema. foi confirmada a existência de relação entre o problema (efeito) e as causas mais prováveis. parte-se para a confecção de um Plano de Ação. Assim após uma análise.45 16 . pois sem o anel a peça possibilita o vazamento da tampa e a falta de sucção.Sem anel de vedação: a falta do anel de vedação é outra causa identificada como relevante. baseados nos resultados de testes de montagem simulando os problemas acima relacionados. sendo possível pela falta de preparo ou de atenção da montadora.1. A tabela a seguir mostra o plano de ação: . As demais causas relacionadas pelo grupo foram analisadas e de forma geral foram consideradas não influentes ou de alguma forma ligadas as anteriormente citadas como influentes.

na injetora Sala de treinamento e local de montagem - Treinamento das Instrutoras Sem anel de vedação Auditor de Qualidade Janeiro R$ 50. obstruído. Realizar montagem com dispositivo Evitar montagem de tampa com corpo obstruído. R$ 50. Testar se o bico está obstruído.00 Tabela 7: Plano de Ação para eliminar problema T751 sem Sucção.00 Operadora montadora Sempre No dispositivo.00 Custos R$ estimados 15. Porque Quem Quando Janeiro Onde Moldes do corpo da Tampa Custo R$ 500. Identificar peças com o canal do corpo obstruído. - Orifício do corpo da tampa obstruído Colocar pino no dispositivo de montagem.650.00 Verificar se o anel Evitar montagem da de vedação se Operadora encontra no tampa sem o anel montadora alojamento antes da de vedação colocação do bico Fazer dispositivo de Identificar tampas teste final das com problema de tampas (Poka-Ioke) sucção. R$ 15. Fazer dispositivo de teste do bico. Técnico Janeiro Manutenção R$ 50.2. Conscientizar instrutoras da gravidade do problema e cuidados a serem tomados. 4. Técnico Janeiro Injetora.00 Orifício do bico obstruído Fazer teste com Evitar montagem de Operadora dispositivo no bico tampa com bico montadora antes da montagem. Sempre Setor de amostragem - Tampa sem sucção Grupo MASP Janeiro Sala de Reuniões.2 4.000.00 Evitar a Ferramenta movimentação do ria anel. com o objetivo de evitar que o anel se movimentasse e saísse da posição .46 O quê Anel se movimenta Como Fazer alojamento adequado ao anel de vedação.1 Executar Ação As ações foram tomadas com base no Plano de ação estabelecido: 1 – Fazer alojamento adequado ao anel de Vedação: Foi feito alojamento com os cantos mais salientes. Sempre Na montagem da tampa.

13: Corpo da tampa com melhoria no alojamento. com o objetivo de identificar as peças com o canal obstruído. Fig. A seguir vem a foto do dispositivo de teste. o que é muito comum em trabalhos repetitivos.47 na qual o anel promove a vedação perfeita. 14: Dispositivo de Teste do Bico. pois antes isso era feito visualmente. . O seu mecanismo básico consta de uma base de metal com um pino do diâmetro do furo do bico. Conforme a foto a seguir vê-se o alojamento já modificado. 2 – Fazer dispositivo de teste do Bico: Foi projetado pelo grupo um dispositivo para a realização do teste do bico. Fig. que a montadora utilizará para verificar se o furo está conforme. dando margem a erros e falha humana.

4 – Colocar pino no dispositivo de montagem: Foi colocado um pino no dispositivo de montagem atual. que estando preenchido por material (obstruído) não encaixa de maneira perfeita. foi incorporado ao processo de montagem o teste do bico. identificando assim as peças com problema. 15: Dispositivo de teste do bico com o bico colocado. que quando colocado o corpo da tampa encaixa no pino e o mesmo preenche o canal de passagem da tampa. Fig.48 3 – Fazer teste no dispositivo de teste do bico: Após a confecção do dispositivo. . 16: Pino de teste do Corpo da tampa na Montagem. que substituiu o teste visual feito antes pela operadora. agora mais confiável por não depender da percepção da montadora. Fig.

aumentando assim a confiabilidade do processo. Fig. sobre a importância da presença do anel no alojamento antes da colocação do bico. 7 – Verificar se o anel de vedação se encontra no alojamento antes da colocação do bico: Depois do treinamento das instrutoras. 18: Anel que faz a vedação da Tampa. sem adicionar nenhuma operação ou movimento extra. o que não é viável para todas as peças. .49 5 – Realizar montagem com dispositivo: Depois de colocado o pino. foram feitas montagens. realçando a importância da atenção durante a montagem. responsáveis pelo treinamento operacional das operadoras. a não ser por teste funcional. Fig. não sendo mais possível verificar a presença do mesmo. todas as montadoras tiveram um treinamento/conscientização. 17: Dispositivo de Montagem da Tampa. 6 – Treinamento das Instrutoras: Foi feito treinamento com as Instrutoras. com destaque para o observação da presença do anel de vedação no alojamento do corpo da tampa. dando treinamento para que a montadora assim que seja identificada uma peça com problema a mesma seja descartada.

50 Fig. pois a tampa deve ser montada com o bico na posição de montagem 1 (fig. bem como a necessidade de giro do bico. Esse movimento tornou o dispositivo bem mais complexo que o grupo supunha e mais caro que a proposta inicial. 21). As principais dificuldades encontradas neste ponto foram a falta de empresas de automação para desenvolver o projeto. 8 – Fazer dispositivo de teste final de sucção das tampas: Elaborou-se uma série de características que o dispositivo deve possuir para que atenda às necessidades de projeto. As características tidas com essenciais são: testar todas as tampas produzidas e ser altamente confiável impossibilitar a montagem da tampa sem o teste de sucção estar incorporado ao processo ao de montagem da tampa e operar dentro do ciclo atual do processo (quatro tampas em trinta segundos) ser automatizado ser ergonomicamente adequado e apresentar viabilidade econômica. 19: Corpo da tampa com o Anel na posição de montagem. para a confecção de desenho e orçamento do dispositivo. impossibilitando a sua realização. para ser repassado para algumas empresas de automação industrial. 20) e o teste deve ser feito na posição 2 (fig. .

recolhidos durante o período de janeiro a setembro de 2004. Fig.3 4. 21: Posição de teste de Sucção 2.1 Controlar Verificação Os dados de reclamações de consumidores. Os dados referentes aos meses citados foram: . foram utilizados para que seja feita a verificação da eficácia das ações tomadas para a solução do problema alvo deste trabalho.3. 20: Posição de montagem 1. 4.51 Fig.

22: Gráfico com a nova situação da estratificação das reclamações por linhas. que segue: 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Período de análise 9 meses 84% 90% 100% 99% 100%100% 95% 98% 78% 70% 58% 46% 26% 20% 12% 12% 8% Flor 6% zik-zuk 6% casablanca 5% Vista 3% gradual 1% casar 1% boulevard 0% ferraflex 0% Thermobox Fig. Thermobox 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 casablanca vac-freezer boulevard top-stock ferraflex gole-gut gradual zik-zuk hydrus casar Vista Flor CP gole-gut vac-freezer top-stock hydrus . Tabela 8: Foram verificados os seguintes resultados através da verificação da estratificação por linhas dos dados.52 MÊS JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET % % AC 40 49 61 39 42 52 89 48 34 12 7 13 8 16 16 27 10 11 13 8 4 11 10 15 12 10 12 5 10 7 5 8 6 4 3 11 6 1 6 1 4 7 5 3 7 13 4 8 6 5 3 1 0 0 10 14 5 2 4 0 5 6 2 0 3 5 1 2 3 1 1 4 2 1 1 5 5 4 3 4 9 3 4 2 0 2 0 0 3 1 11 5 0 0 0 0 0 0 2 0 0 3 2 1 0 2 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 5 1 1 1% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0% MEDIA 50 26% 20% 12% 12% 8% 6% 6% 5% 3% 1% 0% 26% 46% 58% 70% 78% 84% 90% 95% 98% 99% 100% 100% 100% Tabela histórico de reclamações de janeiro a setembro de 2004.

vindo de R$2. mantendo um percentual de 26% do total de reclamações. estancando o mesmo como já havia previsto Cerqueira (1995). O problema em destaque nesta nova situação foi o Bico. principalmente porque a linha deixou de contar com os produtos que continham esta tampa em novembro de 2003.500. . Foi feita uma análise da linha Zik-Zuk e não foi encontrado nenhum problema referente a T751 sem sucção ou B751 com rachadura. Fazendo a estratificação por tipo de problema vemos o seguinte. da mesma T751. apresentando problema de rachadura e quebra total. embora não excluindo totalmente.470.00 por mês em média no período de análise dos dados.53 O gráfico anterior mostra que a principal linha causadora de reclamações de consumidores ainda continua sendo a linha Gole Gut. concluindo que as ações tomadas foram eficazes na solução do mesmo. se a eficácia das ações foi nula ou verificar o aparecimento de outro problema principal. com auxílio do diagrama: 3%3% 4% 4% 11% Período de análise 09 meses 75% SEM SUCÇÃO B751 VAZAMENTOS CANUDOS QUEBRA GARRAFA OUTROS Fig. 23: Estratificação por tipo de problema da linha Gole Gut. será necessário fazer uma análise dos problemas apresentados pela linha Gole-Gut. mas tirando-o do topo da lista.00 por mês para R$1. Para analisar melhor. Os gastos com o SOL também reduziram em torno de 42%. não sendo dessa forma apresentada a estratificação da mesma. Podemos ver que o problema não persistiu. passando a ter níveis aceitáveis. Esse valor.

1 Agir Padronização Com a verificação da eficiência das ações parte-se para a padronização. Custo Médio Mensal do SAC 3 R$*1000 2 1 0 2003 ANO 2004 Fig.4. Fica bem evidente a eficiência do método utilizado para balizar este trabalho. mas agora em relação ao Bico que é um dos seus componentes.00 no período de um ano. demonstrando o potencial da ferramenta PDCA no tratamento de questões relativas a consumidores. 4. seguindo os passos com um novo foco em questão que é B751 apresenta rachadura e rompimento total. 24: Comparação dos custos com SAC (média mensal). Surge o problema referente também a T751. Dessa forma há a oportunidade de um novo giro de PDCA.2 Conclusão Conclui-se que após o término do ciclo do PDCA.4.4 4. garantindo que as ações tomadas fiquem oficializadas e não sejam esquecidas. incorporando no procedimento das atividades as ações e mudanças feitas no processo de montagem da tampa. com surgimento e identificação de novas não conformidades. 4. sob pena de retornar a situação antiga com o aparecimento do problema novamente. . visualiza-se novas fontes de problemas.750.54 comparado com o gasto da implementação do projeto. dá um retorno estimado de R$11.

foi visto que a parte do PDCA referente ao P (Planejar) é de fundamental importância e foi onde os maiores esforços foram necessários. pois se apresentou de fácil compreensão e utilização. pude verificar a eficiência da ferramenta no auxílio a resolução de problemas. que é a parte fundamental. devendo ser analisado um histórico em torno da questão. O trabalho de análise do histórico é muito importante. podendo levar a conclusões errôneas sobre o mesmo.reclamações de consumidores. na observação. daí a necessidade de que as empresas mantenham os dados referentes aos períodos passados. O problema em questão . Quanto ao case. pois é apenas um termômetro do desempenho do produto no mercado. que se dividem em dezenas de referências.55 5 5. numa empresa Petroquímica de Terceira Geração. O planejamento na resolução de problemas relativos a reclamações de clientes é onde se busca o embasamento para definir de maneira clara e objetiva o foco para análise das causas. para que não se tomem ações sobre questões pontuais. haja visto a quantidade de Linhas de produtos. na parte relativa à análise do processo de produção e produtos que apresentaram o problema alvo. sendo muito importante que cada componente tenha uma . se dá depois de definido o principal problema com a estratificação. A participação do grupo na análise dos dados históricos. que podem não refletir a opinião do mercado consumidor do produto. para que seja possível dar crédito a um determinado resultado e o seu tratamento.1 CONCLUSÕES Conclusão do Trabalho Através do presente trabalho. bem como a melhor maneira de organizá-los. o que não seria nada eficiente. facilitando o trabalho com o grupo e o tratamento dos dados. o qual apresentou a utilização do PDCA na Redução das Reclamações de Consumidores. objeto deste Trabalho de Conclusão do Curso. facilitando o gerenciamento e visualização do problema como um todo. é de difícil trato. que correspondia à cerca de treze por cento de todos os apresentados. A ferramenta possibilitou identificar. após um logo trabalho de análise. o principal problema. Neste momento todos têm papel fundamental no trabalho. que por sua vez podem apresentar dezenas de defeitos possíveis quando em uso. visto que poderia ser a opinião de um consumidor e seus gostos.

como forma eliminação dos problemas referentes à sucção da T751. facilitando o gerenciamento sobre o Plano de Ação. e em particular no tratamento de questões não vistas com o grau de impacto pertinente. como foi mostrado no inicio. Nesse ponto pode-se deixar de lado algumas das classes tradicionais do Diagrama. em parte pelo grau de complexidade de construção do mesmo. com a matriz de impacto. para que sejam tomadas as ações prioritariamente sobre as mais influentes. ordenando as informações de forma clara e prática. O dispositivo de teste proposto pelo grupo. de acordo com requisitos estabelecidos pelo grupo. pois coloca em números o sentimento do grupo em relação às causas levantadas e as ordenam de forma clara. de maneira ordenada. visualizando o problema por ângulos diferentes. sob pena de não atingir um bom resultado caso não seja respeitado este pré-requisito. A seleção das causas apontadas vai depender muito do grupo e do problema em questão. de maneira mais completa. e em sendo assim a empresa dificilmente consegue perceber em curto prazo o retorno e assim é difícil estabelecer a viabilidade de projetos que visem sanar problema de baixo grau de incidência. No momento de realizar a ação. para não inibir uma causa que possa ser levantada e ter influência no problema. não atingiu valores pertinentes e viáveis. a partir de requisitos. com a separação das causas consideradas relevantes em classes. mas em grande parte pelo baixo valor agregado do . o grupo se deparou com uma questão que é muito comum nas indústrias. na seção identificação do problema. Neste ponto o conhecimento da equipe a cerca do problema é muito importante. O consumidor é que sofre o principal impacto. O Brainstorming é de fundamental importância no momento que dá oportunidade de todos opinarem. sem preconceitos e dando vazão à criatividade de todos. A tabela 5W2H auxilia de forma espetacular o estabelecimento das ações a serem tomadas para a resolução do problema. bem como do domínio da ferramenta Diagrama de Ishikawa. daí a importância do grupo ser multisetorial. quando não há ainda uma conscientização nesse sentido. O Sistema GUT neste ponto é a melhor maneira de priorizar quantitativamente algumas das causas influentes. tendo o cuidado de não retirar nenhuma das classes antes do Brainstorming.56 especialidade diferente.

obteve êxito total na proposta inicial. também em termos financeiros.5% do total de reclamações. dando continuidade ao ciclo de melhoria contínua. A ferramenta PDCA apresenta uma grande vantagem sobre os métodos de trabalho sem estruturação. o que demonstra a grande eficácia do trabalho. reduzindo o custo que era de em torno de R$30. não impactuando de maneira tão forte mais nos resultados. agora com 75% do total da linha.00 anuais para em R$17. com as mais diversas ferramentas de qualidade. o que Cerqueira (1995) chamou de “estancar” o problema. em função dos inúmeros consumidores que podem enfrentar problemas e não reclamarem. ao se fazer a verificação da continuidade do problema. a redução das reclamações de consumidores. podendo não ser tão confiável este parecer. com o auxílio do PDCA. o que corresponde a 19. bem como pelo baixo custo comparativo de SAC.600. não obtendo êxito na viabilização desta ação em especial. O gasto mensal com o sistema de reclamações baixou seu valor médio de custo em 42%. sendo observado que houve uma redução de 50% no número médio de reclamações. com seqüência entre as atividades. dando uma lógica no trabalho. mas em função do aparecimento de outro problema. sendo um produto barato e que é vendido em quantidades enormes.00 anuais.57 produto. foram outro dado que foi bem positivo. concluindo desta forma que o PDCA se mostrou apropriado ao tratamento de questões referentes a . conseguiu-se. trazendo para níveis aceitáveis. sendo uma oportunidade para que haja um novo giro do PDCA. que é a clareza de trabalho. que utilizadas de maneira isolada e sem propósito podem não dar os resultados desejados e podem apenas gastar tempo e energia sem uma eficiência comprovada. de forma geral. proposto pelo método.000. viu-se que com as ações de baixo custo promovidas pelo grupo. bem como uma diminuição de 6% na linha em específico. no caso o B751. Houve uma redução no percentual. alcançando uma redução de 50% na média mensal. o aparecimento de um outro problema principal. As quantidades de reclamações constatadas na verificação. O grande sucesso do trabalho com a ferramenta foi que. O presente trabalho. A continuidade da linha Gole-Gut como sendo a principal linha com problema pode ser explicada pela quantidade de produção. que era trabalhar de forma sistematizada.

pois se mostrou extremamente eficiente. . em especial utilizando a seqüência trabalhada neste case.58 Reclamações de Consumidores.

é um trabalho que pode ser realizado. através de seu sistema de melhoria contínua. A análise do nível de utilização das empresas em relação ao PDCA. bem como o tipo de tratamento que as empresas deste ramo estão dando as questões referentes aos consumidores. colocando de forma mais clara o custo de uma não-conformidade para um produto de valor baixo e venda em grande quantidade. de uma forma geral. que é o foco deste curso. . Neste trabalho surgiu de maneira nítida a necessidade de novo giro. com foco na resolução de problemas relativos ao B751. em específico no ramo de 3ª Geração Petroquímica. um trabalho com novos giros sobre os problemas identificados na verificação. sempre possibilita.59 6 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS O PDCA. Os trabalhos em torno do tratamento de questões de reclamações de consumidores. pode ser um foco muito proveitoso para trabalhos futuros.

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