A importncia da administrao do capital de giro

Prof. Dr. Edgard J. C. Menezes RESUMO Sem a pretenso de aprofundar os temas estratgia e crescimento isoladamente, este trabalho objetiva ressaltar a importncia da administrao do capital de giro em situaes onde a empresa busca o crescimento pelo autofinanciamento, investigando de que modo a estratgia, o crescimento e a administrao do capital de giro se relacionam. Divulga-se o resultado de uma pesquisa qualitativa em empresa varejista com crescimento previsto para futuro prximo e so apresentadas recomendaes para que isto possa ser bem sucedido, tendo como ponto de partida diagnstico realizado sobre seu atual processo de administrao do capital de giro e suas estratgias financeiras. INTRODUO A administrao financeira apresenta recursos que permitem dar vazo a presso por rotinas mais eficientes. O planejamento financeiro uma grande fonte de solues para o administrador contribuir para uma maior eficcia organizacional. O planejamento financeiro facilita o administrador encontrar respostas para trs importantes questes: como aproveitar oportunidades, quanto assumir de endividamento e qual o montante de dividendos. Para tanto, existe o planejamento de longo prazo que levar a decises importantes: oramento de capital, poltica de dividendos e estrutura de capital. Na atividade de planejamento de curto prazo - horizonte de um ano - as decises envolvem questes relativas aos ativos e passivos circulantes. Tem-se o conceito de capital de giro lquido como referncia neste aspecto. O conceito de capital de giro levanos ao conceito de caixa. na administrao do caixa que encontra-se uma fonte importante para o aumento da produtividade. Atualmente, deve-se procurar ganhos, mesmo que pequenos, em todos os setores da empresa e funes administrativas. As estratgias formuladas pelas lideranas de uma empresa so o guia referencial para todas as decises em todos os nveis da empresa. A opo pelo crescimento das vendas, por exemplo, deve fazer parte do conjunto de estratgias definidas na empresa para conseguir algum intento organizacional relevante. Uma vez definida esta questo as decises em todos os escales da estrutura devem estar coerentes com com as

estratgias da empresa. Neste exemplo, uma opo pelo crescimento ser fonte de inspirao para as decises relativas a administrao do capital de giro. METODOLOGIA Como parmetro para realizao da pesquisa qualitativa na empresa empregou-se um questionrio que foi utilizado pelo entrevistador como roteiro para as perguntas. Foram entrevistados o gerente financeiro da empresa e o responsvel pelo setor de planejamento. Estratgias: Quais as estratgias genricas vigentes? E as financeiras? Poltica De Crescimento: A empresa tem como objetivo a expanso ? Quais indicadores utilizar para acompanhar a evoluo deste crescimento? Quais fontes pretende utilizar para financiar este crescimento? A empresa tem boa capacidade creditcia? Qual seu grau de endividamento? Planejamento De Longo Prazo: Realiza PLP? Quais suas caractersticas: periodicidade, participantes, abrangncia? Definem-se aspectos como objetivos de crescimento ou lucro? E as decises sobre AEO (acionistas, endividamento e oportunidades)? feito Oramento de Capital, Estrutura de Capital e Poltica de Dividendos ? Planejamento De Curto-Prazo: A empresa faz Oramento de Caixa (necessidade de financiamento a curto - prazo)? Em que condies? Caixa: Quanto a empresa mantm em saldo mdio? Em quantas contas? Quais bancos? Em quais faz movimento? Por qu? Ele tem um mapa retroativo de movimentos e saldos dirios? Aplicaes: A empresa mantm algum sistema de aplicaes de excedente de caixa? Utiliza algum dos modelos tericos (Baumol, Beramek, Miller-Orr, Stone) ? Qual? De que modo? Quais aplicaes utiliza: CDB, letras do tesouro, commercial papers, ou...? REFERNCIAL TERICO ESTRATGIA FINANCEIRA Fazer estratgia significa: 1. Dar uma direo aos esforos da organizao. 2. Definir prioridades. 3. Posicionar-se em relao aos concorrentes. 4. Apresentar um plano que, se executado de modo eficaz, levar a uma vantagem competitiva. 5. definir o ONDE se quer ir e o COMO chegar ate l.

Entre os objetivos mais comuns da rea financeira que exigem definio de estratgias para o seu alcance esto a taxa de dividendos das aes da empresa, o percentual do retorno sobre o capital investido, a estabilidade dos ganhos anteriores e os ndices de eficincia financeira. Em outros termos esto alguns dos aspectos funcionais estratgicos da empresa, conforme apresenta Quadro 1. Quadro 1 - Aspectos Funcionais Estratgicos Das Empresas REAS ASPECTOS FUNCIONAIS ESTRATGICOS Finanas Levantar capital a mdio e longo prazos Levantar capital a curto prazo Propiciar retorno competitivo ao acionistas Os responsveis das pequenas e mdias empresas tem como problemas comuns na rea financeira a inexistncia de controles financeiros, a falta de previso e controle de vendas (o que permitiria a realizao do planejamento financeiro), ausncia de uma sistemtica de compras (o que dificulta a administrao do capital de giro) e a falta de mo de obra especializada. O Quadro 2 apresenta exemplos de problemas funcionais incluindo exemplos da rea financeira. Quadro 2 - Exemplos De Problemas Funcionais Das Empresas REAS EXEMPLOS DE PROBLEMAS Finanas Excessiva tributao / Juros Elevados Falta de Capital de Giro, Baixa margem de lucro Inadimplncia Definir estratgias na rea financeira, portanto, seria definir quais os objetivos e aspectos funcionais pretende-se alcanar e quais problemas prioritariamente resolver. Adicionalmente, alm destas definies as estratgias devem definir como pretende-se conseguir estes resultados. Na rea financeira, o planejamento e as finanas de curto prazo constituem elemento importante para a definio destas estratgias. Ross, Westerfield e Jaffe (1995) caracterizam as decises financeiras de longo prazo como aquelas relativas ao oramento de capital, poltica de dividendos e estrutura de capital.. J as decises de curto prazo envolveriam as questes relativas aos ativos e passivos circulantes, exercendo, na maioria das vezes, impacto sobre a empresa no prazo de um ano. Para facilitar o entendimento da diferena entre o longo e o curto prazos estes autores exemplificam algumas das questes bsicas relativas ao curto prazo: a) Qual o nvel razovel de caixa a ser mantido num banco para pagar contas? b) Quanto deve ser encomendado de matria-prima?

c) Quanto crdito deve ser concedido ao cliente? Em termos de poltica financeira de curto prazo seria composta por dois elementos: a magnitude do investimento em ativo circulante e o financiamento do ativo circulante. A primeira questo envolve o tipo de poltica adotada, se flexvel ou restritiva e suas caractersticas podem ser observadas no Quadro 3. Quadro 3 - Caractersticas Das Polticas Financeiras POLTICA FLEXVEL POLTICA RESTRITIVA Manuteno de saldos elevados de Manuteno de saldos reduzidos de caixa e ttulos negociveis caixa e nenhum investimento em ttulos negociveis. Investimentos elevados em estoques Pequenos investimentos em estoque Concesso de crdito em condies A no realizao de vendas a prazo e, liberais, resultando em nvel elevado de portanto, nenhum investimento em contas a receber contas a receber. A segunda questo envolve as polticas alternativas de financiamento do ativo circulante, o que permite estratgias diferentes tais como reservas de caixa, casamento de prazos ou estrutura de caixa. No Quadro 4 pode-se observar que, dentro dos objetivos econmicos existem os objetivos de longo prazo - competitividade e eficincia interna - estando o crescimento classificado como um objetivo ligado competitividade da empresa, conforme sugere Ansoff (1990). Quadro 4-O Crescimento dentro Hierarquia dos Objetivos de Longo Prazo TIPOS DE OBJETIVOS CATEGORIAS CARACTERSTICAS LONGO PRAZO COMPETITIVIDADE Crescimento Vendas, Lucro, Participao no Mercado, Expanso da Linha e Amplitude dos Mercados COMPETITIVIDADE Estabilidade Flutuao das Vendas,do Lucro e Utilizao da Capacidade EFICINCIA INTERNA Giro Retorno Sobre o Ativo, Giro do Patrimnio Lquido, Estoque, Endividamento EFICINCIA INTERNA Profundidade P&D, Administrao e Mo-deObra KWASNICKA (1986) ressalta que o crescimento importante porque:

1-Cria condies facilitadoras sob o aspecto financeiro, pois leva demonstrao externa de vitalidade, que repercute favoravelmente no valor das aes, o que facilita a obteno de crditos e a gesto da empresa, dando condies para que ela cresa ainda mais; 2-Cria condies facilitadoras sob o aspecto humano, pois uma fonte de motivaes pelo desafio a enfrentar devido confiana que os empregados depositam nos administradores. (p.220) FINANAS COMO FATOR CONDICIONANTE AO CRESCIMENTO EMPRESARIAL Menezes (1996) apresenta uma relao de fatores condicionantes ao crescimento empresarial entre eles a administrao do capital necessrio para a expanso. Segundo GITMANN (1987) os conceitos financeiros relacionados ao crescimento seriam os de alavancagem, de custo e de estrutura de capital, e de arrendamento mercantil. A alavancagem a capacidade que a empresa possui de utilizar ativos ou recursos a um custo fixo com o objetivo de aumentar o retorno aos seus proprietrios, atravs das variaes no nvel dos riscos associados. O custo de capital, por outro lado, um conceito usado nas avaliaes de alternativas de investimento, tendo como componentes os custos dos emprstimos a longo prazo, da ao preferencial, da ao ordinria e dos lucros retidos. O conceito de estrutura de capital determinado pelo composto de endividamento a longo prazo e capital prprio que uma empresa utiliza para financiar suas operaes. Outro conceito importante relacionado a alternativas de financiamento do crescimento est no arrendamento mercantil que envolve a utilizao de ativos permanentes especficos, tais como terrenos e equipamentos, sem efetivamente ter sobre eles direito de posse. Segundo LUND (1970) Finanas faz parte do jogo e usada para planejar e controlar o jogo(...).Finanas trata da estratgia de aquisio de capital e da manuteno do valor da firma, antes mesmo de pensar a aplicao do capital. (p.291) Tratar da estratgia financeira para o crescimento de uma empresa implica em dedicar ateno aos aspectos de risco e de retorno. Para isto ocorrer preciso considerar a estratgia geral de aplicao de capital. Que tipo de companhia se trata? Quanto pretende crescer? O seu crescimento exigir medidas de impacto na rea financeira? Ser necessrio alterar a estrutura de capital? preciso considerar o tipo de empresa em questo porque cada setor tem um risco operacional e estratgico especficos. O segmento de informtica e o de telecomunicaes esto em expanso. Setores que sofrem a concorrncia das importaes, todavia, podem ter risco elevado. O quanto crescer tambm muito importante. Muitos consideram como base o crescimento do setor da indstria a qual a firma pertence, outros definem o crescimento como sendo "o mximo que pudermos".

LUND (1970) considera a estrutura de capital em primeiro lugar em uma estratgia financeira para o crescimento. preciso decidir como a companhia ser financiada, isto a estrutura mais apropriada para financiar seu crescimento. PAYNE (1969) ressalta que "quando se est em um perodo de expanso, h pocas em que a situao financeira de uma empresa parece ser mais slida que em outras (p.217). Os custos de financiamento de um amplo programa de expanso podem ter como conseqncia que ocorra perodos de escassez de dinheiro em efetivo. Se estas circunstncias forem previstas e houver condies de entrar no mercado quando o balano da empresa apresentar o melhor aspecto, provvel que os custos de financiamento venham a ser menores. Por outro lado, o que vai determinar a capacidade de assumir dvidas sero os riscos do prprio negcio, o risco dos investidores incertos e o risco financeiro decorrente do nvel de alavancagem praticado. Pesquisa exploratria realizada por Menezes (1996) envolvendo 23 empresas que tiveram um crescimento superior mediana do mercado revela uma tipologia de causas relacionadas a rea financeira: Abertura de Capital, Pagamento Vista aos Fornecedores em Troca de Descontos, Financiamento, Alavancagem Financeira Atravs de Unificao das Empresas, Manter Distncia dos Bancos, Aproveitamento de Incentivos Fiscais, Programa de Reduo de Custos, Reduo do Quadro-de-Lotao. Concluindo, h que se considerar duas espcies de crescimento: o crescimento interno que funo da poupana praticada, e o crescimento do valor de mercado. O crescimento funo do investimento realizado. O administrador financeiro deve ser capaz de conciliar o atendimento das expectativas de crescimento do capital da empresa, operando com uma taxa de risco determinada e gerando retorno para seus investidores. ADMINISTRAO DO CAPITAL DE GIRO E DE CAIXA Os recursos so aplicados na empresa de duas maneiras diferentes: em ativos fixos e em ativos circulantes. A administrao do capital de giro caracteriza-se pela gesto dos ativos e passivos circulantes. Os ativos circulantes seriam Caixa e Bancos, Estoques, Contas a Receber e Outros Ativos Circulantes. A gesto dos passivos circulantes caracteriza-se pela gesto dos contas a pagar em especial. O ativo circulante nada mais do que o conjunto de recursos de capital que se transformam em recursos monetrios no decorrer de um ciclo operacional. As necessidades ou aplicao de capital de giro seriam os valores necessrios para a empresa girar seus negcios que seriam compostos pelas contas: Caixa, Bancos, Estoques, Duplicatas a Receber, Outros Valores realizveis a curto-prazo.

As necessidades so satisfeitas por recursos prprios da empresa e recursos de terceiros, chamados comumente de cobertura do capital de giro, isto , de onde se originam os recursos que a empresa aplica no seu capital de giro. Existem as coberturas operacionais que no necessariamente tm custo financeiro, tais como: Fornecedores, Impostos e Encargos, Outros como adiantamento a clientes. Existem as coberturas bancrias que sempre tero um custo financeiro adicional: Desconto de duplicata, Emprstimo. CAPITAL DE GIRO PRPRIO = NECESSIDADES OU APLICAES DE CAPITAL DE GIRO (-) COBERTURAS OPERACIONAIS E (-) COBERTURAS BANCRIAS O Oramento de Caixa (OC) pode ser apresentado de diversas formas: mensal dividido por semanas; trimestral dividido por ms, e at semestral dividido por trimestre. um instrumento de planejamento envolvendo um grande nmero de informaes cuja qualidade depende da empresa, visto que enquanto para algumas um determinado item importante, para outra este item pode estar somado dentro de uma conta mais abrangente. O OC permite a adoo de uma srie de medidas prticas tanto nas ocasies de supervit quanto nas de dficit de caixa, conforme expe Quadro 5. Quadro 5 - Decises Alternativas Decorrentes da Existncia Do Oramento De Caixa SUPERVIT DE CAIXA DFICIT DE CAIXA Aplicao em Mercado de Capital Diminuir Estoques Aumentar nveis de estoques Dinamizar contas a receber Desenvolver novas imobilizaes Reescalonar pagamentos Aumentar prazos e condies de Procurar financiamentos vendas Manter a posio Diminuir prazo de vendas Investir em novos empreendimentos Novos scios Aumentar prazo de compras Aumentar limite de descontos bancrios Desfazer-se de imveis Cortar despesas significativas Cortar gastos dispensveis Segundo Ross, Westerfield e Jaffe (1995), o objetivo bsico, na administrao de caixa, fazer com que o investimento nesse ativo seja to pequeno quanto possvel, sem prejudicar a eficincia e a eficcia das atividades da empresa. Uma empresa mantm saldos de caixa para realizar transaes e remunerar os bancos pelos vrios servios que prestam.

O saldo timo de caixa a ser mantido por uma empresa depende do custo de oportunidade da manuteno de caixa e da incerteza de entradas e sadas futuras de caixa. O modelo Baumol e o modelo Miller-Orr so dois modelos de transao que oferecem diretrizes gerais para a determinao do saldo timo de caixa. A empresa pode utilizar uma variedade de procedimentos para administrar o processo de recebimento e pagamento de modo a acelerar os recebimentos e retardar os pagamentos. Gitman (1987) escreve que Caixa e ttulos negociveis compem os ativos lquidos da empresa. Do a empresa a liquidez de que ela necessita para financiar obrigaes financeiras, assim que vencem. A caixa mantida sob a forma de uma conta corrente num banco comercial que rende pouco ou nenhum juro. H muitas formas de ttulos negociveis, cada uma delas possuindo diferentes caractersticas, apesar de todas renderem algum tipo de retorno. Para tomar tais decises, existem vrias regras prticas, bem como sofisticados modelos quantitativos. Uma regra prtica relacionar o giro de caixa com os desembolsos anuais. Refinamentos adicionais como concentraes bancrias, sistema de caixa postal, utilizao do float no sistema bancrio e administrao eficiente das despesas provisionadas a pagar podem aumentar ainda mais a eficincia da administrao de caixa. conveniente manter investimentos de curto prazo no caso onde o investimento das sobras de caixa so superiores a um ms. Deve-se levar em conta tambm o ponto de equilbrio (prazo) entre os custos de investimento e desinvestimento e as receitas decorrentes destes investimentos. Sempre sero considerados trs critrios: prazos de investimento, valores envolvidos e os custos de transao. Sanvicente (1977) sobre administrao de caixa e bancos escreve que os recursos contidos nestas contas so aqueles que permitem empresa efetuar pagamentos imediatos. O item Caixa representa o dinheiro vivo, em notas de papel-moeda e moedas metlicas enquanto o item Bancos refere-se aos saldos mantidos em contas bancrias movimentveis a vista contra a emisso de cheque. As necessidades de capital de giro sob o ttulo de disponvel so: Caixa mnimo - dinheiro necessrio para cobertura das despesas dirias Saldo Bancrio mnimo - de uso imediato depositado nos bancos por segurana da empresa Contas vinculadas - os valores de cobrana dos ttulos dados em garantia que permanecem em conta vinculada para posterior liberao contra-partidas bancrias que dependem do grau de endividamento da empresa. As contrapartidas em dinheiro so basicamente o saldo mdio e as contas bloqueadas.

A administrao eficiente de caixa baseia-se em trs estratgias bsicas: (1) retardar, ao mximo possvel, o pagamento de suas contas a pagar; (2) administrar eficientemente o ciclo de estoque-produo, com o propsito de maximizar a taxa de giro do estoque; (3) cobrar rapidamente as duplicatas a receber. Certas restries so colocadas sob cada uma dessas estratgias; contudo, maximizar o giro de caixa da empresa dentro dessas restries minimizar o nvel de caixa operacional (ativos lquidos que incluem tanto caixa como ttulos negociveis) exigido e aumentar o lucro da empresa. DESCRIO DA EMPRESA PESQUISADA A empresa em anlise uma grande empresa com cerca de 1.500 empregados, atuando no comrcio varejista de So Paulo h mais de cinqenta anos. Conta com cerca de 120 lojas no Interior e na Capital de So Paulo. Para todos os efeitos passar a ser denominada Empresa Varejista Paulista (EVP). Seus faturamentos recentes e seu lucro atingem os valores contantes da Tabela 1 e outros dados bsicos podem ser observados nas Tabelas 2 e 3. Tabela 1 - EMPRESA EVP - FATURAMENTO E LUCRO - 1996-97 ANOS 1996 1997 (prev.) FATURAMENTO (R$) 211 milhes 242,9 milhes LUCRO 2 milhes zero
ORGANOGRAMA FINANAS

DIRETOR FINANCEIRO DIRETOR ADJUNTO GERENTE FINANCEIRO CONTROLADORIA PLANEJAMENTO

Tabela 2 - Estrutura Patrimonial Da Empresa EVP ATIVO PASSIVO Ativo Circulante 40.119 Passivo Circulante 22.893 Realizvel a Longo Prazo 2.398 Exigvel a Longo Prazo 6.895 Ativo Permanente 71.330 Patrimnio Lquido 84.060 Total do Ativo 113.847 Total do Passivo 113.847 Em termos de valores poderia ser calculado o CGL do seguinte modo: CGL = AC - PC = ELP + PTLQ - RLP - AP = R$40.119 - R$22.893 = R$17.226 Tabela 3 - Participao % Dos tens Do Ativo E Passivo Da EVP ATIVO = APLICAES PASSIVO = FONTES

ATIVO CIRCULANTE = Necessidades PASSIVO CIRCULANTE = Coberturas de Capital de Giro = 35,24% de Capital de Giro = 20,11% RLP = 2,1% ELP = 6,06% ATIVO PERMANENTE = 62,65% PATRIMONIO LQUIDO = 73,84% 100% 100% O Capital de Giro Lquido seria = AC - PC = 35,24 % - 20,11% = 15,13%. ESTRATGIA, CRESCIMENTO E ADMINISTRAO DO CAPITAL DE GIRO NA EMPRESA EVP O capital de giro prprio de uma empresa determina sua capacidade, maior ou menor, de autofinanciamento de seu ciclo operacional. A mdio e longo prazo, o Capital de Giro Prprio demonstrar as possibilidades de expanso da empresa com garantia de recursos prprios. A interrelao entre estratgia, crescimento e administrao do capital de giro existe na medida que a estratgia define se o crescimento objetivo a ser perseguido e define como ele poder ser conseguido; por sua vez a definio do crescimento como objetivo empresarial trs conseqncias diretas na administrao do capital de giro sob todos os aspectos, particularmente quando for financiado pelo sistema de autofinanciamento. No Quadro 6 apresenta-se alguns aspectos relativos a conflitos quando esta interrelao no observada. Quadro 6 - Conflitos Decorrentes Da No Observncia Da Interrelao Estratgia, Crescimento E Capital De Giro SITUAES CONSEQUNCIAS A empresa cobra aumento de vendas Endividamento progressivo pela falta de modo oportunstico de recursos para financiamento da expanso caso atenda-se a estas presses por aumento de vendas. A empresa define estratgias O administrador do capital de giro no conflitantes como crescer, pagar sabe como conciliar objetivos dividendos e manter as contas em dia potencialmente conflitantes A empresa opta por uma das As diversas reas funcionais estratgias de crescimento mas no pressionam por recursos, atrasam a confere autoridade ao gestor da entrega das informaes gerando um float informacional que dificulta a administrao do caixa previso eficiente de caixa. Por sua vez, BRADFORD e COHEN (1985) ressaltam a importncia de ter uma meta abrangente:

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A falta de uma meta abrangente representa uma grande perda de poder potencial por parte do gerente; na ausncia de uma meta desafiante, que provoque altas aspiraes, o gerente tende a cair num papel de manuteno que, na melhor hiptese, produz uma verso mais eficiente de uma situao existente. (p.110) OLIVEIRA (1985) alerta que normalmente o aumento de vendas conduz a efeito parecido na produo, alterando os volumes de valores a receber e fornecedores. Segundo o autor O aumento desmesurado, ou no controlado do ciclo financeiro das empresas poder conduzir a um desequilbrio, caso ultrapasse certos limites, os quais sero determinados mais tarde, podendo ser uma fonte geradora de graves problemas financeiros. (...) Duas possibilidades encontram-se disposio: atravs de aumentos de emprstimos obtidos junto a instituies financeiras ou atravs do aumento do capital de giro da empresa.(p.72) Entre todas as opes existentes para aumentar o capital de giro - realizao de investimentos ou desinvestimentos, aumentos de capital, aumento do endividamento a longo ou mdio prazo, e gerao de autofinanciamento- OLIVEIRA afirma que uma regra comprovada em empresas de todo o mundo a de que o autofinanciamento gerado pela empresa dever ser, no mnimo, suficiente para financiar suas necessidades de recursos ligadas ao ciclo operacional. (p.72) Algumas so as estratgias funcionais financeiras vigentes: Manter rentabilidade acima de qualquer outro aspecto. Sempre que possvel distribuir dividendos aos acionistas. No inovar fazendo prevalecer o conservadorismo sobre a agressividade. Gesto financeira centralizada. Equipe profissional de gesto financeira. Desenvolvimento e utilizao dos sistemas informatizados de gesto financeira. Poltica de contas a pagar em dia e bom relacionamento com fornecedores. Gesto de estoques pela curva ABC evitando excessos mas procurando no deixar faltar. A empresa pretendia crescer em 1997 atravs da ampliao de inmeras lojas, mas, por diversos fatores, no cresceu em termos reais porque fechou mais lojas do que abriu. De qualquer modo o crescimento um objetivo para a Diretoria e pretende-se para 1998 crescer 18%. O ramo de comrcio varejista desta empresa tem algumas particularidades expostas na tabela 4. Tabela 4 - Caractersticas Operacionais Da Empresa EVP CARACTERSTICAS DESCRIO

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PRAZO MDIO DE PAGAMENTO AOS FORNECEDORES PRAZO MDIO DE RECEBIMENTO

GIRO MDIO DO ESTOQUE CICLO OPERACIONAL PRAZO MDIO A FINANCIAR

na mdia dos diferentes produtos de 30 dias 2/3 pagam a vista, 1/3 pagam com cheque pr-datado para 30 dias. P.M.R. = 10 dias 45 dias 55 dias 25 dias

Consequentemente , o ciclo operacional reduzido em relao a outros setores. Entende-se aqui ciclo operacional como o tempo que decorre entre o recebimento da mercadoria e a cobrana dos cheques pr - datados dos clientes. Este ciclo, portanto, teria 55 dias (45 para o giro da mercadoria + 10 dias para recebimento) A empresa h trs anos vem realizando planejamento financeiro, mais especificamente na forma de oramento anual. elaborado a partir de outubro indo sua elaborao at meados de dezembro. O fluxo-de-caixa da empresa feito de modo convencional utilizando mapa cruzado que considera a previso de vendas loja-a-loja. Utiliza um sistema de coleta terceirizado operado por empresa de coleta. Esta coleta tem freqncia que varia conforme exposto na tabela 5. Tabela 5- Freqncia De Coleta x Porte Da Loja PORTE DA LOJA ( Faturamento ) FREQUENCIA DE COLETA Menor que R$150 mil Duas vezes por semana Entre R$150 e 700 mil Trs vezes por semana Maior que 700 mil Diria A gerncia financeira trabalha com controle de cheques pr-datados e de vendas atravs de carto de crdito. Controla tambm o nvel da compras comprometidas e j entregues. Para realizar seu fluxo de caixa a empresa calcula, no incio do ms a previso de mercadorias j comprometida, utiliza uma margem que fornece um valor para ser rateado no ms. So consideradas as previses da rea de recursos humanos (frias, rescises, entre outras), da rea de marketing, de engenharia. O perfil do movimento o seguinte: a partir do dia primeiro o movimento mdio semanal cresce atingindo o pico na semana do dia 10 a 15. Em termos de volume de faturamento seria na seguinte ordem : 10 a 15, 15 a 20, 20 a 25 e 5 a 10, 25 a 30 e 1 a 5. Pela anlise da Tabela 6 pode-se observar que os montantes administrados pela empresa so significativos. Por esta razo, uma presso exercida sobre a rea de compras pelo gestor do capital de giro da empresa, por menor que seja, com certeza

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poderia trazer resultados no esforo por recursos para autofinanciamento do crescimento da empresa atravs da obteno de melhores condies de vendas. Por outro lado, se esta presso tambm for exercida sobre a rea de vendas no sentido de que sejam minimizados os descontos promocionais e outras aes no sentido de facilitar a venda tambm podero gerar substanciais recursos caso estas interfaces sejam bem administradas. Tabela 6 - Relao de Compras e Vendas da Empresa EVP - Jan97 / Jun97 MESES COMPRAS (R$ x 1000) VENDAS (R$ x 1000) JANEIRO 13.757 20.454 FEVEREIRO 12.794 18.726 MARO 13.627 19.611 ABRIL 13.506 19.723 MAIO 13.582 19.909 JUNHO 13.858 19.871 TOTAL 81.124 118.294 CONCLUSES E RECOMENDAES FINAIS Inmeros problemas puderam ser observados: Planejamento de longo prazo no realizado Crescimento objetivo mas a administrao geral no o trata como prioridade. No se aproveita os recursos existentes para uma conduo mais agressiva da poltica de administrao do capital de giro. Oscilaes excessivas no fluxo de caixa revelando falta de planejamento e controle (oramento de caixa) preciso dar importncia gesto financeira do capital de giro da empresa, atravs da adoo de alguma poltica financeira especial para sustentar o processo de crescimento, e que considere a manuteno do caixa. WEITZEN (1993) e HARPER (1995) recomendam que a empresa para crescer nunca deve ficar sem caixa. OLIVEIRA (1985) destaca a importncia do auto-financiamento. Segundo ressalta STEMP (1970) o empresrio precisa conciliar os interesses de curto-prazo com as perspectivas de longo prazo, configurando uma hierarquia de objetivos de negcios. Segundo o autor um desafio encontrar solues para objetivos conflitantes, pois Os acionistas ou scios desejam dividendos, os executivos desejam salrios, bnus e outras formas de compensao, os trabalhadores desejam salrio e benefcios, os fornecedores querem pronto pagamento, e os clientes querem qualidade com baixo preo e muitas vantagens.(p. 17)

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Assim, a busca do crescimento, segundo o autor, seria uma finalidade maior onde convergiriam todos os interesses. A empresa conseguir agilizar o processo decisrio e garantir maior visibilidade ao processo de planejamento se reforar o papel da sua gerncia financeira concentrando a orquestrao em suas mos. A gesto do capital de giro envolve posicionamento com relao ao processo de compras, contratao e remunerao de mo-de-obra. Segundo GUIMARES(1987), Na medida em que a firma definida como um locus de acumulao de capital, crescimento e lucros aparecem como objetivos complementares; pode-se afirmar que os lucros so necessrios para o crescimento da firma e que o crescimento necessrio para a manuteno e o aumento dos lucros. (p.25). Este autor destaca que a acumulao interna da firma, mais o montante de capitais de terceiros que ela pode absorver definem o seu potencial de crescimento durante um perodo(p.29). Recomenda-se, portanto, uma maior ao e integrao que poderia ser refletida nas seguintes medidas: Viso mais sistmica para o gerente financeiro da administrao do capital de giro Formar poupana prvia para expanso Administrar contas a pagar aumentando o prazo de pagamento do contas a pagar afim de financiar a expanso tambm atravs dos fornecedores (a empresa tem excelente capacidade creditria). Trabalhar com horizonte de planejamento bianual. Finalizando, confirmando a importncia do gestor do capital de giro ter respaldo da administrao geral da empresa, vale ressaltar que para HINRICHS (1970) o processo de crescimento implica que O crescimento no vai simplesmente acontecer; ele vai exigir planejamento, esforo, interesse e educao da parte das organizaes voltadas para o crescimento [...] O crescimento ocorrer parcialmente por projeto - pelo planejamento das finanas, produtos, estratgias de marketing e estrutura da organizao. Mas, mais significativamente, o crescimento ocorrer atravs das pessoas. (p.133). REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ANSOFF, Igor - A Nova Estratgia Empresarial, Atlas, So Paulo, 1990 CHIAVENATTO, Idalberto - Teoria Geral da Administrao, Makron Books, So Paulo, 1995. DEGEN, Ronald Jean - Administrao Estratgica e Cultura da Empresa, Trabalho Sobre a ABC Abril Listas Telefnicas S.A , So Paulo, setembro,1988.

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